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El procedimineto para la aplicación de una auditoría administrativa
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UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
AUDITORIA ADMINISTRATIVA APLICADA
A LA EMPRESA D’IGLU
TESINA
Para obtener el Título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
JESÚS IGNACIO MÁRQUEZ BARREDA
Asesor:
M.A. José Manuel Mávil Aguilera
Xalapa-Enríquez, Veracruz. Agosto 2009
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UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
AUDITORIA ADMINISTRATIVA APLICADA
A LA EMPRESA D’IGLU
TESINA
Para obtener el Título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
JESÚS IGNACIO MÁRQUEZ BARREDA
Asesor:
M.A. José Manuel Mávil Aguilera
Xalapa-Enríquez, Veracruz. Agosto 2009
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DEDICATORIAS
A Dios, porque me ha sostenido en todo momento, por su am or infinito que
me ha permitido llegar hasta aquí.
A ti Papá, porque eres un ejemplo de perseverancia y esfuerzo, gracias
por enseñarme que lo que siembras es lo que cosechas y que para alcanzar
los sueños hay que trabajar muy duro… pero sobre todo por tu apoyo y
amor incondicional.
A ti Mamá, porque tu ejemplo me dio fuerzas en los momentos difíciles, por
que me has enseñado que con amor se puede lograr todo en la vida. Eres
una bendición muy grande en mi vida.
A mis hermanos, Lucre, gracias por tu alegría y amistad eres la mejor
compañera que pude haber tenido. David, gracias por tu compañía y por
ser nuestro pequeño, eres una gran bendición para todos. Los amo.
A mis abuelitos, por su amor y apoyo en cada momento, por todo ese amor
que nos dan.
A todos mis tíos, tías y primos, son parte importante de este logro, gracias
por su cariño y apoyo cada uno de ustedes son muy importantes en mi vida.
A Patty, por tu amor, porque estuviste conmigo en cada etapa de este trabajo y
porque me diste la confianza para seguir adelante. Gracias por tu paciencia, te
amo.
5
ÍNDICE
Resumen……………………………………………………………………………… 1
Introducción…………………………………………………………………………… 3
CAPITULO 1. MARCO TEÓRICO
1.1 Concepto de administración………………………………………………… 7
1.2 Proceso Administrativo………………………………………………………. 8
1.2.1 Planeación…………………………………………………………….. 9
1.2.2 Organización………………………………………………………….. 10
1.2.3 Dirección………………………………………………………………. 11
1.2.4 Control…………………………………………………………………. 12
1.3 Control y auditoria……………………………………………………………. 13
1.4 Auditoria……………………………………………………………………….. 13
1.4.1 Importancia y objetivos de la auditoria……………………………… 14
1.4.2 Auditoria externa……………………………………………………… 15
1.4.3 Auditoria interna………………………………………………………. 15
CAPITULO 2. AUDITORIA ADMINISTRATIVA
2.1 Auditoria administrativa………………………………………………………. 19
2.1.1 Objetivos de la auditoria administrativa…………………………….. 20
2.1.2 El papel del auditor……………………………………………………. 21
2.2 Metodología de la auditoria administrativa…………………………………. 23
2.2.1 Planeación……………………………………………………………… 24
2.2.1.1 Etapas de la planeación……………………………………… 24
2.2.2 Ejecución……………………………………………………………….. 27
2.2.2.1 Etapas de la ejecución……………………………………… 27
2.2.3 Evaluación……………………………………………………………… 30
2.2.3.1 Etapas de la evaluación……………………………………. 30
2.2.4 Informe…………………………………………………………………. 33
2.2.4.1 Contenido del informe………………………………………. 34
2.2.4.2 Procedimiento para realizar el informe final……………… 35
III
46
CAPITULO 3. AUDITORIA ADMINISTRATIVA APLICADA A LA EMPRESA D´IGLU
3.1 Etapa de planeación………………………………………………………….. 37
3.1.1 Características de la empresa………………………………………. 37
3.1.2 Estructura orgánica…………………………………………………… 39
3.1.3 Objetivos y propósitos de la auditoria administrativa……………… 40
3.1.4 Tiempo estimado de duración……………………………………….. 43
3.1.5 Entrevistas previas……………………………………………………. 44
3.1.6 Investigación preliminar………………………………………………. 47
3.1.6.1 Investigación documental………………………………….. 47
3.1.6.2 Investigación de campo……………………………………. 49
3.1.7 Determinación del área a estudiar………………………………….. 49
3.1.8 Determinación de los detalles a estudiar…………………………… 49
3.2 Etapa de ejecución……………………………………………………………. 50
3.2.1 Aplicación de cuestionarios………………………………………….. 50
3.2.1.1 Muestra de personas encuestadas ……………………….. 50
3.2.2 Interpretación de los cuestionarios aplicados……………………… 51
3.2.2.1 Capacitación y selección del personal……………………. 51
3.2.2.2 Controles……………………………………………………... 51
3.2.2.3 Servicio al cliente……………………………………………. 52
3.2.2.4 Instalaciones y equipo de trabajo………………………… 52
3.2.2.5 Producción…………………………………………………… 53
3.2.3 Observación directa…………………………………………………… 53
3.2.3.1 Capacitación y selección del personal…………………… 53
3.2.3.2 Controles…………………………………………………….. 54
3.2.3.3 Servicio al cliente…………………………………………… 55
3.2.3.4 Instalaciones y equipo de trabajo………………………… 56
3.2.3.5 Producción…………………………………………………… 57
3.2.4 Investigación de las causas de las deficiencias y alternativas de
solución………………………………………………………………………… 58
3.2.4.1 Capacitación y selección del personal……………………. 58
3.2.4.2 Controles……………………………………………………... 59
3.2.4.3 Servicio al cliente……………………………………………. 59
3.2.4.4 Instalaciones y equipo de trabajo………………………….. 60
75
3.3 Etapa de evaluación…………………………………………………………… 60
3.3.1 Ponderación de funciones ……………………………………………. 60
3.3.2 Determinación de los factores a evaluar ……………………………. 61
3.3.3 Asignación de puntos a los factores a evaluar…………………….. 61
3.3.4 Determinación de grados…………………………………………….. 62
3.3.5 Calificación de las funciones por factores………………………….. 64
3.3.6 Comentario general del funcionamiento de la empresa………….. 68
3.4 Etapa de informe……………………………………………………………… 69
3.4.1 Planeación…………………………………………………………….. 69
3.4.2 Organización………………………………………………………….. 70
3.4.3 Dirección………………………………………………………………. 71
3.4.4 Control…………………………………………………………………. 73
3.4.5 Elementos complementarios ………………………………………… 74
3.4.5.1 Capacitación y selección del personal…………………… 74
3.4.5.2 Servicio al cliente…………………………………………… 74
3.4.5.3 Condiciones y equipo de trabajo………………………….. 75
3.4.5.4 Resumen de evaluación de las funciones por factores… 75
3.4.6 Conclusiones generales……………………………………………… 76
Conclusiones………………………………………………………………………….. 78
Fuentes de información……………………………………………………………… 81
Anexos................................................................................................................. 83
Índice de figuras................................................................................................... 96
Índice de tablas.................................................................................................... 97
1
RESUMEN
Este trabajo contiene la información que se obtuvo de la aplicación de una
auditoria administrativa dentro de la empresa D´IGLU, así como el sustento
teórico de los procedimientos bajo los cuales se llevo a cabo dicha auditoria.
Se realizo una revisión sistemática y evaluatoria dentro de la empresa con la
finalidad de determinar si se encuentra operando de manera eficiente, así
mismo, la realización de la auditoria permitió localizar problemáticas
y deficiencias dentro de la organización que limitaban el trabajo de la misma.
La auditoría administrativa abarca la revisión integral de la organización, con
el fin de localizar oportunidades de mejora que aumenten de manera directa
la eficiencia y eficacia de su administración, logrando así, proporcionar las
herramientas para alcanzar un mayor nivel competitivo.
1
INTRODUCCIÒN
3
En la actualidad los avances técnicos, económicos, tecnológicos y financieros
originan en las empresas u organizaciones la necesidad de ad aptación
e innovación constante, lo cual demanda reacciones rápidas y adecuadas
que permitan a las empresas no perder competitividad.
Desarrollar y adaptar los planes y las estrategias al macroambiente en que se
desenvuelve la organización debe formar parte del diario actuar de la misma,
pues este proceso facilita en la empresa una sensibilidad para anticiparse a las
necesidades futuras, favoreciendo su desarrollo y supervivencia.
Ante esta premisa surge en las organizaciones la necesidad de
implementar una filosofía basada en la autoevaluación constante, así como en
la implementación periódica de auditorías administrativas,
procedimiento mediante el cual se evalúan de manera objetiva, metódica y
completa todas las funciones de la organización, el tipo de planeación
(estratégica y operacional), programas, estructura orgánica, funciones,
sistemas, procedimientos y controles con los que opera entre otros aspectos,
con el objetivo de detectar las amenazas y debilidades, así como las
oportunidades y fortalezas con las que se cuentan.
La auditoria administrativa provee una evaluación imparcial y competente
de las actividades administrativas y es un medio para reorientar c
ontinuamente los esfuerzos de la empresa hacia planes y objetivos en
constante cambio. Así mismo es una importante herramienta que nos ayuda a
descubrir deficiencias o irregularidades en las distintas áreas de la empresa,
propiciando de esta forma, que la dirección logre llevar a cabo una dirección
más eficaz y eficiente.
De la misma forma, la auditoria administrativa nos ayuda a comprobar la
capacidad de la administración en todos los niveles dentro de una empresa u
3
organización y nos ayuda a determinar las áreas o aspectos en los que
hay puntos débiles sobre los que se debería poner especial atención.
4
La realización de una auditoria administrativa dentro de una empresa nos
permite además visualizar cuales son las oportunidades de mejora
que tenemos, pues tras localizar las áreas que tienen fallas, es posible
plantear posibles soluciones que nos ayuden a dar atención a estas.
El objetivo del presente trabajo es evaluar el desempeño, la eficacia y
la eficiencia con la que se realizan las actividades y operaciones dentro de
la empresa D’IGLU, la cual se dedica a la elaboración, distribución y venta
de paletas congeladas. La auditoria se realizó en todas las áreas de la
empresa, buscando identificar, estudiar y analizar las causas de las
deficiencias o problemáticas que esta presentaba.
Dentro de los capítulos uno y dos se encuentra el sustento teórico de este
trabajo, así como la metodología bajo la cual se llevo a cabo la auditoria
administrativa dentro de la empresa.
En el capitulo uno se abordan los conceptos básicos de administración y
etapas que conforman el proceso administrativo; planeación, organización,
dirección y control, los principios de cada etapa y su importancia dentro
de este. Es en la etapa de control en la que se ubica la auditoria
administrativa como una herramienta importante que apoya la el proceso de
mejora continua de las organizaciones.
Dentro del capitulo dos se habla de manera especifica sobre la auditoria
administrativa: objetivos, papel del auditor, metodología, entre otr os
aspectos; se hace mención de las diferentes etapas que deben tomarse
en cuenta durante su ejecución, todo esto como un marco teórico que el
auditor utiliza para sustentar sus acciones y que debe ser tomado en
cuenta como información referencial.
En el capitulo tres, se encuentra la información que se obtuvo y analizó
durante la realización de la auditoria administrativa a la empresa D’ IGLU
la cual se dedica a la elaboración de paletas congeladas. Es en este capitulo
5
en el que se registraron los resultados de la auditoria, así como los hallazgos,
conclusiones ,
6
recomendaciones y mejoras que se pueden llevar a cabo dentro de la
empresa. Para obtener la información necesaria y asegurarse de la
confiabilidad de esta, se realizaron entrevistas, encuestas y observaciones
directas dentro de la empresa, la inf ormación recolectada se registró y
analizó tomando como referencia la metodología de la auditoria
administrativa.
En los anexos se encuentran los formatos de las entrevistas que fueron
aplicadas. Finalmente se presentan las referencias bibliográficas
consultadas para elaborar el marco teórico de este trabajo.
Es así como, a lo largo de este trabajo se presenta información teórica y
practica sobre la forma en cómo la realización de una auditoria administrativa
apoya el desarrollo y crecimiento de una empresa, pues finalmente su
objetivo principal es lograr que las empresas u organizaciones trabajen de
manera eficaz en todas sus áreas.
6
CAPITULO I
MARCO TEÓRICO
7
1. 1 Concepto de administración.
De acuerdo con la definición de José Antonio Fernández Arena
“la administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de
objetivos institucionales por medio de una estructura formal y a través del
esfuerzo humano” (Fernández, 1991, p.111).
De acuerdo con Münch y García (2006) la administración como ciencia social
posee las siguientes características:
a. Universalidad
b. Valor instrumental
c. Unidad temporal
d. Amplitud de ejercicio
e. Especificidad
f. Interdisciplinariedad
g. Flexibilidad
Los objetivos institucionales que persigue satisfacer son:
a. Objetivo de servicios: Satisfacción de las necesidades de
los consumidores ofreciendo productos o servicios de calidad.
b. Objetivo social: Protección de los intereses económicos y personales
de los miembros de una empresa, institución de gobierno y
comunidad
8
c. consiguiendo la satisfacción a través de las relaciones humanas
y públicas.
d. Objetivo económico: Protección de los intereses económicos de
la empresa, acreedores y accionistas.
La administración posee una estructura formal, usando recursos
humanos, materiales, financieros y técnicos. La organización por
departamentos persigue el logro de metas y objetivos de la empresa,
a través de diversos procedimientos, sistemas y actividades.
En relación con el esfuerzo humano, se requiere planear un
programa adecuado en beneficio de la institución que permita realizar cambios
y mejoras, informar al personal, hacerlos participes de las tareas que se están
realizando conociendo sus ideas, capacidades y opiniones.
1.2 Proceso administrativo.
El proceso administrativo permite la corrección y el ajuste dentro de las
organizaciones, esta conformado, de acuerdo con la mayoría de los
autores, por cuatro etapas: planeación, organización, dirección y control.
Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya
aplicación es indispensable para lograr una administración adecuada. “Los
principios de la administración son verdades fundamentales de
aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la
acción administrativa” (Münch y García, 2006, p.66).
A continuación se hablará brevemente de cada una de las etapas del proceso
administrativo.
9
1.2.1 Planeación
Planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca
de lo que se habrá de realizar en el futuro, el grado de eficiencia de la ejecución
depende en gran parte de las decisiones que se tomen durante la etapa de
planeación.
Agustín Reyes Ponce señala que “la planeación consiste en fijar el curso
concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que
habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la
determinación de tiempo y números necesarios para su realización” (Münch
y García, 2006, p.63).
La importancia de la planeación radica en que permite conocer hacia donde se
dirige la acción, de la misma forma propicia el desarrollo de la organización
al establecer métodos de utilización de recursos, la prepara para atender
contingencias y permite aprovechar oportunidades y minimizar riesgos.
Para planear de manera eficiente es necesario tomar en cuenta los siguientes
principios:
Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable, aplicable a las
condiciones reales de la organización.
Objetividad y cuantificación: Se deben expresar datos exactos,
reales, precisos y no opiniones subjetivas o especulaciones. La
planeación es mas confiable cuanto es cuantificada (expresada en
tiempo, cantidad, porcentaje, etc.).
Flexibilidad: Es importante, al elaborar un plan, dar un margen
para poder enfrentar imprevistos.
Unidad: Los planes específicos de la organización deben integrarse
en un plan general, todos deben dirigirse hacia el logro de los
mismos propósitos y objetivos.
1
Del cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende (en tiempo)
se debe modificar para considerar el cambio de acciones o estrategias.
1.2.2 Organización.
Después de determinar qué es lo que se hará, llega la etapa de
organización en la que se determina cómo se hará, de que manera se
organizaran los recursos y personas para poder lograr los propósitos y
objetivos.
De acuerdo con Eugenio Sisto Velasco “organizar es agrupar y ordenar
las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando
unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas
unidades debe existir” (Münch y García, 2006, p.112).
Los principios para establecer una organización racional son:
Del objetivo: Todas las actividades deben relacionarse con los
objetivos que se desean alcanzar.
Especialización: Debe subdividirse el trabajo en tareas
especificas, claramente relacionadas y delimitadas.
Jerarquía: Es necesario que existan centros de autoridad que den
información y responsabilidades en una línea clara e ininterrumpida.
Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de
responsabilidad le corresponde la autoridad necesaria.
Unidad de mando: Determinar un centro de autoridad, los
subordinados solo se reportan con un superior.
Difusión: Poner por escrito y a disposición de todos las tareas,
responsabilidades y autoridad que tiene cada persona dentro de la
organización.
1
Amplitud o tramo de control: Existe un límite de subordinados por
cada gerente o ejecutivo, algunos autores mencionan que no deben
ser más de cinco o seis.
1
De la coordinación: Las unidades de una organización
deben mantenerse en comunicación y equilibrio.
1.2.3 Dirección.
“La dirección se refiere a la ejecución de los planes de acuerdo con la
estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social
a través de la motivación, la comunicación y la supervisión” (Münch y
García,
2006, p.160).
La etapa de dirección pone en marcha todo lo plasmado durante las etapas de
planeación y organización, es a través de ella como se ponen en práctica los
métodos de organización y se establece la comunicación necesaria para
que organización funcione.
Los principios de la etapa de dirección son:
De la armonía del objetivo o coordinación de intereses: La
dirección debe encaminarse hacia el logro de los objetivos de la
organización.
Impersonalidad de mando: La autoridad y su ejercicio surgen como una
necesidad, impersonalizar órdenes evita conflictos.
De la supervisión directa: Apoyo, comunicación, que debe brindar
el dirigente a los subordinados.
De la vía jerárquica: Respeto por los canales de
comunicación establecidos en la organización formal. Las órdenes serán
transmitidas a través de los niveles jerárquicos.
De la resolución del conflicto: Resolver los problemas en el momento en
que aparezcan.
Aprovechamiento del conflicto: Análisis de los conflictos y
establecimiento de opciones para que no puedan existir.
1
1.2.4 Control
El control es una etapa de gran importancia dentro del proceso administrativo,
pues aun cuando se contaran con buenos planes, organización y una dirección
eficiente, es necesario que los encargados de la organización verifiquen cual
es su situación real y que se cerciore de que los hechos van de acuerdo con
los objetivos.
Henry Fayol menciona que el control “consiste en verificar si todo ocurre
de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con
los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a
fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente” (Münch y García,
2006, p.184).
La aplicación racional del control se fundamenta en los siguientes principios:
Equilibrio: a cada delegación conferida debe darse el grado de control
correspondiente.
De los estándares: ningún control es valido si no se fundamenta en
un estándar a seguir.
De la oportunidad: el control debe ser oportuno para lograr ser eficaz.
De las desviaciones: las desviaciones o variaciones que se presenten en
relación con los planes deben ser analizadas para poder conocer
las causas que las generaron y así, evitarlas en un futuro.
Costeabilidad: un control solo deberá implantarse si su costo justifica los
resultados que se esperan de el.
De excepción: determinar que funciones requieren de control y aplicarlo
preferentemente solo a esas actividades.
De la función controlada: la persona que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar.
1
1.3 Control y auditoria.
La auditoria es la técnica que tiene por objeto la comprobación, verificación y
evaluación de actividades mediante la investigación y observación de hechos y
registros. Es un instrumento de control que nos ayuda a realizar mejoras en el
proceso administrativo.
La importancia del control recae en la necesidad de verificar los
objetivos, metas y planes que se especificaron desde el inicio del proceso
administrativo, de esta manera se podrán analizar las ventajas y
desventajas para poder realizar mejoras aumentando la eficiencia y
proporcionando un mejor control.
Establecer controles en la auditoria implica incertidumbre en cuanto a los
resultados finales, debido a lo cual la administración a llegado a la
conclusión de que es conveniente realizar revisiones periódicas de los diversos
controles, para poder identificar aquellos que funcionen correctamente o
que por el contrario, necesiten cambios totales o parciales.
Las auditorias se llevan a cabo cuando el organismo considera oportuno o
necesario hacer una revisión en alguna área, de esta manera
estamos empleando una herramienta de control fundamental en el progreso y
mantenimiento de una empresa, la cual nos proporciona información (de
factores internos o externos) que en muchas ocasiones no habíamos
descubierto, tales como: bajo desempeño, rotación constante, disminución
de la producción, competencia del mercado, procedimientos inconclusos, etc.
1.4 Auditoria.
La auditoria es un proceso sistemático que obtiene y evalúa objetivamente la
información de una organización. La finalidad de este procedimiento
es determinar el valor del contenido de dicha información.
1
De acuerdo con Enrique Benjamin Franklin la auditoria “es el examen integral o
parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de
desempeño y oportunidades de mejora” (Franklin, 2001, p.12).
Para los dueños, acreedores y terceras personas interesadas en una
empresa resulta de vital importancia el contar con información útil y confiable
para que la toma de decisiones sea adecuada; en virtud de que los estados
financieros constituyen un instrumento usado por la administración de la
empresa para dar información de carácter económico sobre la misma,
es necesaria la intervención de un profesional independiente que revise su
contenido a través de la auditoria, para determinar el grado de confiabilidad de
la entidad.
La realización de una auditoria esta vinculada con el logro de los objetivos que
cada organización se propone; a través del tiempo y debido a los
cambios tecnológicos, económicos y sociales se ha hecho necesario el contar
con información (no solo contable) para mejorar la eficiencia dentro de las
organizaciones, dicha información se examina al llevar a cabo la Auditoria y
permite la visualización de logros y obstáculos a superar.
1.4.1 Importancia y objetivos de la Auditoria.
Una tarea de suma importancia para el administrador es la toma de
decisiones, la cual se debe basar en la experiencia, los recursos disponibles,
la capacidad instalada, el mercado y los estados financieros, entre otros;
todo esto nos ayuda a conocer la situación actual de la organizac ión y
nos permite tomar decisiones adecuadas.
El objetivo de la auditoria es analizar la situación actual de la organización, sus
procedimientos, políticas, planes, funciones, etc. La auditoria consiste en
una revisión de la organización para encontrar fallas, irregularidades,
pérdidas, problemas en el ámbito de control, etc. Una auditoria brinda
orientación sobre como organizar los resultados de la información obtenida y
1
permite analizar los procedimientos que se consideren adecuados para cada
trabajo en particular, con la finalidad de tomar decisiones apropiadas.
1
Otro de los objetivos de la auditoria es que el auditor actúe como asesor de los
propietarios y demás involucrados en la gerencia; así como que la
información recaudada sirva como guía para la toma de futuras decisiones.
Las auditorias pueden clasificarse según la persona que la realiza en:
1. Auditoria Externa
2. Auditoria Interna
1.4.2 Auditoria Externa.
También es llamada auditoria independiente, la efectúan profesionales
independientes de la empresa, es decir, una persona que es contratada
para emitir un dictamen. Generalmente se hace este tipo de auditoria
cuando la organización lo solicita.
La realización de este tipo de auditoria posee algunas ventajas, tales
como: Brinda una visión más amplia y actualizada.
Permite que el compromiso con el personal de la organización sea
mínimo lo cual repercute en el grado de influencia que exista.
Brinda información con mayor grado de confiabilidad y
veracidad. Permite la aportación de ideas nuevas.
De la misma forma también posee algunas desventajas, como son:
Puede existir falta de familiaridad con el funcionamiento de la empresa.
La presentación de la información puede ser poco adecuada a
las necesidades de la organización.
Puede llevarse a cabo por personal poco profesional, con
escasa experiencia y/o ética.
1.4.3 Auditoria Interna.
1
Se le llama así a una función evaluadora que se da dentro de la organización y
que es realizada por el personal que labora en ella, esto se realiza con
la
1
finalidad de examinar y evaluar las actividades y funcionamiento de dicha
organización.
Al igual que la auditoria externa, este tipo de auditoria posee también algunas
ventajas y desventajas en cuanto a su realización:
Ventajas
Existe un conocimiento amplio del funcionamiento de la organización
por parte del auditor.
Hay mayor facilidad para detectar las deficiencias de la
organización, como miembro de la misma.
Se comprenden las políticas, planes y objetivos de la organización.
Hay familiaridad con el ambiente y los integrantes de la organización.
Desventajas
Existe un grado de influencia mayor sobre el auditor.
Puede haber falta de capacidad y/o experiencia en el
auditor. En la mayoría de los casos no se poseen ideas
innovadoras.
Existen diferentes clases de auditoria interna dependiendo de los objetivos que
persigue la organización:
1. Auditoria financiera.
2. Auditoria administrativa.
3. Auditoria operacional.
4. Auditoria integral.
5. Auditoria gubernamental.
A u d i t o r i a f i n an c i e r a : Es un examen sistemático que revisa y evalúa todas
las operaciones de carácter financiero tomando en cuenta el balance y los
saldos, que se reflejan en los estados financieros. La finalidad de esta
auditoria es determinar el cumplimiento o desviación en el cálculo y pago de
1
impuest os y obligaciones, así como el apego a las leyes fiscales, para
presentar el informe a accionistas, acreedores o dependencias de gobierno.
2
A u d i t o r i a a d m i n i s t r a t i v a : Este tipo de auditoria tiene como función el realizar un
examen objetivo, metódico y completo que brinde información sobre el
funcionamiento de una empresa u organización, con la finalidad de
realizar mejoras a partir de las fallas o problemáticas detectadas.
A u d i t o r i a o p e r a c i o n a l : Es una revisión sistemática de las actividades de la
organización la cual se realiza mediante el flujo de transacciones, realizando el
análisis de una o más operaciones desde su inicio hasta su terminación. S
u finalidad es la promoción de la eficiencia en las operaciones.
A u d i t o r i a i n t e g r a l : En esta auditoria se combinan las dos clases de auditoria
mencionadas anteriormente, con la finalidad de lograr una revisión
completa del funcionamiento de la organización.
A u d i t o r i a g u b e r n a m e n t a l : Este tipo de auditoria tiene como función principal la
revisión de los aspectos financieros, operacionales, administrativos,
de resultados de programas y disposiciones legales que forman parte de las
actividades en las entidades públicas. El surgimiento de esta auditoria nace
con la necesidad de realizar una vigilancia de los recursos federales,
estatales y municipales.
1
CAPÍTULO II
AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
1
2.1 Auditoria Administrativa.
Esta clase de auditoria se encarga de verificar y promover el cumplimiento y
apego a los distintos factores del proceso administrativo, así como de
evaluar la estructura orgánica, manejo de los recursos humanos y
eficiencia de los métodos y procedimientos mediante los cuales opera la
organización.
La auditoria administrativa permite realizar una evaluación objetiva, imparcial y
competente de las actividades que se llevan a cabo dentro de una
organización, es un medio para reorientar continuamente los esfuerzos de la
misma hacia planes y objetivos en constante cambio.
De la misma forma, la realización de esta auditoria nos permite descubrir
deficiencias o irregularidades en las distintas áreas de la organización, de esta
manera a la dirección se le facilita lograr una administración más eficaz
y eficiente (Franklin, 2007).
Algunas autores definen a la Auditoria administrativa como:
José Fernández Arena: “La revisión objetiva, metódica y completa de la
satisfacción de los objetivos institucionales, con base en los niveles
jerárquicos de la empresa, en cuanto a su estructura y a la participación
individual de los integrantes de la institución” (Rodríguez, 1997, p.69).
William P. Leonardo: “La auditoria administrativa es el examen comprensivo
y constructivo de una empresa, de una institución, de una sección del gobierno
o de cualquier parte de un organismo, como una división o
departamento,
2
respecto a sus planes y objetivos, sus métodos y controles, su forma de operación y
el uso de recursos físicos y humanos” (Martínez, 2002, p. 45).
A partir de la información anterior se pueden destacar algunas palabras clave
que intervienen en el concepto de auditoria administrativa, tales como:
estudio, información, evaluación, objetivos, organización, mejora.
La necesidad de la aplicación de una auditoria administrativa radica en
la importancia de mantenernos atentos a los cambios, fallas y logros que se
presentan dentro de una organización, para poder identificar estos aspectos es
necesaria una evaluación de las distintas áreas de la misma, así como un análisis
cuidadoso de la información obtenida, que nos permita realizar mejoras y tomar
decisiones correctas en beneficio de la organización.
En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad de examinar y valorar la calidad
de los procesos mediante los cuales opera una organización, esto es que, cualquier
ti po de organización tiene la necesidad de examinar su desempeño para
evaluar (detectando aciertos y errores) y realizar ajustes, si fuera necesario.
La importancia de la auditoria administrativa recae en la necesidad de evaluar
la eficiencia de la empresa en el desempeño tanto de las funciones
administrativas como del proceso administrativo, generando un panorama de la
empresa auditada que indique las áreas en las que existen dificultades que
necesiten atención inmediata y generando una oportunidad de cambio y mejora
en la que intervienen directivos y subordinados expresando ideas, opiniones,
sugerencias y llevando a cabo acciones que le permitan a la organización alcanzar
una mayor eficiencia.
2.1.1 Objetivos de la auditoria administrativa.
Los objetivos de la auditoria administrativa se dividen en principales y
secundarios, mismos que se explican de manera general a continuación:
Objetivos principales:
2
Descubrir deficiencias e irregularidades en alguna área de la
organización, analizando la información obtenida y proponiendo posibles
modificaciones.
2
Ayudar a la dirección de la organización a lograr una administración
más eficaz, revisando las distintas áreas a partir de una perspectiva
administrativa.
Objetivos secundarios:
Determinar las áreas que requieren mejoras y calcular su repercusión en
el funcionamiento total de la organización.
Auxiliar en la determinación de la amplitud, variedad y localización de
los métodos de control.
Apoyar en la determinación de métodos eficientes, precisando
perdidas, deficiencias y posibles oportunidades.
Verificar la habilidad administrativa de la dirección y su
impacto. Detectar irregularidades que limiten el desarrollo de la
empresa.
Detectar logros de la empresa y apoyar el fortalecimiento de los controles
existentes.
2.1.2 El papel del auditor.
Un auditor es la persona encargada de realizar la auditoria, debe poseer
estudios que respalden su trabajo y conocimientos sobre la metodología que se
debe seguir para llevar a cabo la auditoria.
El auditor debe saber manejar los equipos de cómputo y oficina que existan en
la organización, así como dominar el o los idiomas que formen parte de la dinámica
de trabajo de la misma. Debe ser un profesional en constante actualización, pues
esto le permitirá obtener la madurez necesaria para poder llevar a cabo su trabajo
de la manera más real y justa posible.
A demás de los conocimientos teóricos y prácticos que debe poseer, el
auditor también debe contar y/o desarrollar cualidades como:
Objetividad
2
Actitud positiva
Saber escuchar
2
Respeto hacia los demás (opiniones, ideas, experiencias,
etc.) Facilidad para expresarse de manera oral y escrita
Capacidad de observación
Discreción
Capacidad para trabajar en equipo
Ética
De acuerdo con Benjamin Franklin la experiencia personal es una
cualidad fundamental en la tarea que realiza el auditor, pues “de ello depende el
cuidado y diligencia profesionales que empleara y la profundidad con que emitirá sus
observaciones” (Franklin, 2007, p.23).
Franklin habla del término “responsabilidad profesional”, misma que describe
como la manera en que el auditor realiza su trabajo “utilizando toda su
capacidad, inteligencia y criterio para determinar el alcance, las estrategias y
técnicas que habrá de aplicar en una auditoria” (Franklin, 2007, p.25). A
partir de este término, contempla algunas características de la responsabilidad
profesional, tales como:
a. Objetividad
b. Integridad
c. Compromiso
d. Honestidad
e. Institucionalidad
f. Imparcialidad
g. Confidencialidad
h. Equilibrio
i. Creatividad
Como en todo trabajo, quien lo realiza debe apegarse a una serie de normas
de ética profesional que le permitirán realizar su labor de manera apropiada y
justa, a continuación se hace mención de algunas normas de ética profesional
que debe contemplar un auditor:
2
a. Capacidad: Se debe estar conciente de que se cuenta con la capacidad
de realizar el trabajo de manera eficaz. Así como lograr detectar las
capacidades de otros.
b. Independencia: Actuar sin influencia de tipo material o personal, realizando
su trabajo con imparcialidad.
c. Equidad: Presentar consejos y/o recomendaciones tomando protegiendo los
intereses morales y materiales de la empresa en su totalidad.
d. Secreto de clientes: Rechazar propuestas de trabajo que se encuentren
fuera de sus lineamientos morales y profesionales.
e. Secreto profesional: La información que surja de la organización será secreta
y no será usada para beneficio propio ni de otros.
f. Honorarios: Estimados en relación directa con la
importancia, responsabilidad, calidad y justa valoración de su trabajo.
g. Difusión de servicios: Llevar a cabo un trabajo de calidad y eficiente será el
mejor medio de difusión para todo auditor.
2.2 Metodología de la auditoria administrativa.
La metodología de la auditoria administrativa se ha dividido en diferentes etapas,
cada una de las cuales brinda criterios y lineamientos que deben tomarse en
cuenta al llevar a cabo la auditoria (Pérez, 2006).
Las etapas que integran esta metodología,
son: Planeación
Ejecución
Evaluación
Informe
Seguimiento
2
2.2.1 Planeación.
La etapa de planeación de la auditoria administrativa contempla los lineamientos
de carácter general que norman la aplicación de la auditoria, con el fin de
garantizar que las tareas planificadas para realizarla sean pertinentes y relevantes.
El objetivo de esta etapa es conocer el punto de vista de todo el personal de
la organización sobre el funcionamiento de la misma, así como tener un
panorama general sobre sus errores y aciertos, de tal forma que, durante las etapas
posteriores se logre analizar esta información con profundidad y actuar al respecto.
2.2.1.1 Etapas de la planeación.
Las etapas de la planeación son:
a) Platica con el encargado.
b) Entrevista previa.
c) Investigación preliminar.
d) Determinación del área a estudiar.
e) Determinación de los detalles a estudiar.
A continuación se hablara de manera particular de cada una de ellas:
a) P l a t i c a c o n e l en c a r g a d o : La finalidad de esta etapa es obtener conocer
características generales de la organización y su funcionamiento, así como
establecer un vínculo de confianza y comunicación entre el encargado y el
auditor.
Esta fase de la planeación se subdivide en:
1. Datos generales:
- Acta de inicio de la auditoria administrativa.
- Bosquejo histórico de la organización, que contempla:
o Evolución histórica de la organización
o Nombre y ubicación de la organización, así como teléfono, fax, etc.
o Fecha de fundación
2
o Giro del negocio
o Personal que labora en ella
o Estructura legal y composición capital
o Horarios de trabajo
o Volumen de operaciones
o Otros datos que se consideren de interés y/o importancia para llevar
a cabo la auditoria.
- Estructura orgánica de la empresa: Conocimiento del organigrama de
la organización, revisión de que coincida con la organización real y actual de
la misma. Cuando la organización no tiene un cronograma, se pide
información sobre su organización para elaborar uno.
- Directorio: Registro de los datos de los miembros de la organización
(nombre, puesto, dirección, teléfono). Cuando una organización cuenta
con demasiados empleados, se registran solo los de quienes ocupan los
puestos principales.
2. Objetivos y propósitos:
Se pretende conocer el punto de vista de la persona encargada de
organización, así como su valoración acerca del funcionamiento de la
misma. Se tratan aspectos como: quienes solicitaron la auditoria, las razon es
que motivaron esta solicitud, las áreas de revisión propuestas, los puntos
fuertes y débiles de la negociación.
3. Tiempo estimado de duración:
Se pretende que el encargado de la organización conozca el tiempo
estimado para llevar a cabo la auditoria y valore si es adecuado o no. Se
considera además el personal necesario para realizar la auditoria y las
características técnicas que este debe tener.
4. Condiciones de trabajo:
Se hace mención de las bases sobre las cuales se llevara a cabo la auditoria,
información que debe ser condensada entre auditor y encargado de la
organización. Se tratan aspectos como: facilidades otorgadas y
2
limitaciones, horarios de trabajo, lugar físico de trabajo, coordinación de
actividades,
2
honorarios, fuentes de información requeridas, establecer con quien se
trataran problemas que surjan durante el proceso y requieran atención
inmediata, así como a quien se le puede dar información si se solicita.
b) E n t r e v i s t a p r e v i a : En esta fase se pretende recopilar información sobre
la perspectiva de los empleados, clientes y demás personas involucradas con
la organización, acerca del funcionamiento de la misma. Es importante
considerar para la realización de este tipo de entrevistas aspectos como:
- Mantener contacto con las personas de las cuales se requiera
información que se considere relevante.
- Realizar preguntas que permitan que el entrevistado de una respuesta
sincera y espontánea.
- Ser imparcial al realizar la entrevista.
- Organizar la información obtenida.
- Llevar a cabo los resúmenes correspondientes de manera clara.
c) I n v e s t ig a c i ó n p r e l i m i n a r : Se realiza mediante la observación directa y la
aplicación de entrevistas, le permite al auditor tener un panorama general de la
manera en como esta operando la organización a fin de detectar con mayor exactitud
las problemáticas de la misma. Se busca obtener información como: sistemas y
procedimientos de la organización, eficiencia administrativa, estructura orgánica y
financiera, datos estadísticos de eficiencia y capacitación del personal.
Esta fase de la planeación se subdivide en:
1. Investigación documental: Las muestras de documentos varían de
acuerdo con la organización y los objetivos del estudio de estos
documentos. Se pueden requerir: reglamentos internos, informes, estados
financieros, presupuestos, controles, manuales, agenda de clientes, entre
otros.
2. Investigación de campo: Realizada por el auditor y demás personal de apoyo
3
dentro de la organización, se recorren las distintas áreas de la misma
registrando aspectos relevantes, para poder hacer un comentario general
de la forma en como se observo que esta funcionando la organización,
problemáticas, etc.
3
d) D e t e r m i n a c i ó n d e l á r e a a e s t u di a r : Se registra la amplitud que tendrá la
auditoria en mutuo acuerdo con el encargado de la organización, se determina si
esta será llevada a cabo de manera parcial o total y las razones que dieron pie a
esta decisión. Si se realiza de forma parcial se registraran el o las áreas en que se
llevara a cabo.
e) D e t e r m i n a c i ó n d e l o s d e t a l l e s a e s t u d i a r : Comprende aquellos aspectos o de
la organización que deberán ser analizados con mayor profundidad y atención en
la siguiente etapa. La información expuesta debe ser actual y verídica, proveniente
de una fuente confiable y pertinente. Para la realización de esta fase de la
planeación se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:
- Analizar la información recaudada e identificar y registrar los aspectos
que requieran mayor estudio o atención.
- Evitar el uso de adjetivos calificativos al registrar la informaci ón.
- Incluir estos registros en la auditoria, pues son la base para la realización
de la siguiente etapa.
2.2.2 Ejecución.
El objetivo de esta etapa es recopilar información de las distintas áreas que
están sujetas a revisión, misma que se revisa y analiza posteriormente, con la
finalidad de detectar deficiencias o irregularidades administrativas. Es en esta etapa
en la que se busca obtener la mayor cantidad de información posible, se identifican
problemáticas y se proponen opciones de solución.
2.2.2.1 Etapas de la ejecución.
La etapa de ejecución se subdivide en las siguientes fases:
a) Obtención de información.
3
b) Ordenamiento y depuración de la
información. c) Análisis de la información.
d) Investigación de las causas de las deficiencias.
3
e) Alternativas de solución.
f) Análisis de las posibles mejoras.
A continuación se hablara de manera particular de cada una de estas fases.
a) O b t en c i ó n d e i n f o r m a c i ó n : Se recauda la información necesaria para llevar a
cabo la auditoria administrativa mediante las siguientes h erramientas:
- Cuestionarios: Funcionan como mecanismos para obtener respuestas
de forma escrita a ciertas interrogantes. Cabe destacar que toda la
información obtenida mediante los cuestionarios será complementaria y
verificada por otras herramientas. Para elaborar y aplicar un
cuestionario de manera adecuada es importante tener claro a quienes se
les podría aplicar (tomando en cuenta las características propias de este
grupo de personas), así como la información que se desea conocer y hacer
planteamientos claros y sencillos.
- Entrevistas: Es una conversación que se realiza tomando en cuenta un guión
y plan de acción. Dentro de una auditoria administrativa se llevan a cabo
entrevistas cuando algunos aspectos de la información obtenida de los
cuestionarios no son claros o se muestran de forma completa; es encotnces
cuando las entrevistas servirán al auditor como una herramienta para obtener
información especifica acerca de aquellos aspectos que necesiten
ser explicados con mayor amplitud o detalle. Las entrevistas deberán
aplicarse a aquellas personas que tengan relación directa con el aspecto
que se desea estudiar con mayor detalle, de esta forma se podrán ir
aclarando las dudas que surjan al respecto. La entrevista debe ser
elaborada a partir de la información que se desea conocer, durante la
aplicación de esta se debe dar a conocer al entrevistado el fin que tiene
la entrevista y establecer un ambiente de confianza y cordialidad, así
mismo, es importante el formular las preguntas de manera clara y correcta,
registrar las respuestas obtenidas, evitar hacer interrupciones, observar
actitudes y reacciones y mantener una posición neutral ante las ideas y
comentarios expresados por el entrevistado.
3
- Observación directa: Se refiere a la obtención de información mediante
la elaboración de una escala estimativa, el auditor realiza un análisis
detallado de los aspectos a estudiar a fin de conocer las causas de las
problemáticas o anomalías que presenta la organización, así mismo, esta
información le sirve como base para expresar argumentos sobre el
funcionamiento de dicha organización. Para realizar la observación directa
es importante tomar en cuenta lo siguiente:
- Determinar los aspectos a estudiar.
- Establecer la escala de valoración.
- Calificar cada aspecto de acuerdo con la escala establecida y
emitir un comentario que justifique dicha calificación.
- Elaborar una grafica particular de cada aspecto a estudiar, y
expresar que factores lo afectan.
- Realizar un concentrado de los aspectos que se estudiaron con el
fin de conocer de manera general el comportamiento de cada uno
de estos.
- Lista de confrontación y verificación: El auditor hace preguntas sobre la
información recibida a una o varias personas, ya sea porque
parezca exagerada o haya caído en contradicciones. Las preguntas pueden
ser: ¿Qué tarea realiza? ¿Cómo lo realiza? ¿Cuándo lo hace? ¿Por
qué lo hace?
¿Donde lo realiza?, entre otras. La lista de confrontación y verificación
será aplicada de acuerdo al criterio de quien realiza la auditoria.
b) O r d e n a m i e n t o y d epu r a c i ó n d e l a i n f o r m a c i ón : Los cuestionarios son
tabulados, las entrevistas complementan la información brindada por los
cuestionarios y el análisis que se realiza de cada aspecto de la observación directa
permite identificar factores que estén afectando el funcionamiento de la
organización.
c) A n á l i s i s d e l a i n f o r m a c i ón : La información se debe a analizar de acuerdo con los
aspectos a estudiar previamente definidos, así mismo se deberá hacer énfasis
3
es aquella información que nos lleve a conocer los factores que afectan
a la organización. El proceso de análisis comienza cuando se ha reconocido el
o los
3
problemas, se llevara a cabo el análisis de cuestionarios, entrevistas,
información obtenida mediante observación directa y listas de confrontación y
verificación (si es que son aplicadas).
d) I n v e s t ig a c i ó n d e l a s c a u s a s d e l a s d e f i c i en c i a s : Contando con toda la
información se investigan las causas de las problemáticas o deficiencias
encontradas en el funcionamiento de la organización. Se deberán registrar dichas
deficiencias a partir de los factores a estudiar previamente establecidos y si
surgieran algunas otras problemáticas también se hará mención de ellas.
e) A l t e r n a t i v a s d e s o l u c i ón : Se darán sugerencias adecuadas para dar solución a las
deficiencias o problemáticas encontradas, estas deberán ser planteadas de
manera objetiva y realista, es decir, tendrán que ser acciones que la
organización pueda realizar a corto plazo. El auditor decidirá cuales son las
mejores alternativas de solución y dará seguimiento a las acciones que la
organización realice para asegurarse del logro de los objetivos de la misma.
f) A ná li s i s d e l a s p o s i b l e s m e j o r a s : Las posibles mejoras son aquellos
comentarios que ayudan al buen funcionamiento de la organización.
2.2.3 Evaluación.
El objetivo de esta etapa es conocer la eficiencia bajo la cual funciona la
organización; los resultados obtenidos del análisis de la información recaudada
durante la etapa de ejecución, servirán al auditor para poder hacer una comparación
entre la situación actual de la organización y el informe de la última auditoria
realizada (Fernández, 1991).
2.2.3.1 Etapas de la evaluación.
La etapa de evaluación se subdivide en las siguientes fases:
a) Ponderación de funciones.
3
b) Determinación de los factores a evaluar.
3
c) Asignación de puntos a los factores a
evaluar. d) Determinación de grados.
e) Calificación de funciones.
f) Comentario general del funcionamiento de la empresa.
a) P o nd e r a c i ó n d e f un c i o n e s : Se refiere a la asignación de un valor a cada una
de las funciones de la organización, a fin de establecer la influencia que estas
tienen en la eficiencia bajo la cual trabaja la organización. Al valor que se le asigna
a cada función se le conoce técnicamente como “peso”, es decir, la importancia
que una función tiene en relación con las demás, expresadas en porcentaje. Para
realizar la ponderación se considera que las funciones de la organización tienen
un valor de
100%, a partir de ello se expresa un porcentaje para cada función.
b) D e t e r m i n a c i ó n d e f a c t o r e s a e v a l u a r: Dentro de cada función habrá
diversos factores a evaluar, los factores que se enlistas a continuación
pueden son considerados como útiles para todas las empresas , cabe
destacar que podrán integrarse otros de acuerdo con las características de la
organi zación evaluada:
- Adecuación y grado de cumplimiento de objetivos.
- Adecuación y grado de cumplimiento de las políticas.
- Adecuación de la estructura orgánica.
- Grado de cumplimiento de los controles existentes.
- Manejo de la función directiva.
- Grado de cumplimiento de los controles existentes.
- Eficiencia del personal.
- Adecuación de recursos materiales y financieros.
c) A s i g n a c i ó n d e p u n t o s a l o s f a c t o r e s a e v a lu a r : Son los pesos asignados a
las funciones, sirven para dar mayor claridad al juicio de los auditor es así
como flexibilidad a la auditoria. Se entiende por punto una unidad
arbitrariamente elegida que solo nos servirá para medir con mayor precisión
la importancia relativa de los factores a evaluar dentro de cada una de las
3
funciones de la organización, de tal manera asignaremos mas puntos a un factor
cuando lo consideramos mas importante.
3
Para obtener los puntos se multiplica el peso de la función por 10,
ejemplo: Producción tiene un peso de 40% (40x10=400) le corresponden 400
puntos. Después de esto se toma el valor total de la función y se divide entre el
numero de factores que se manejan para obtener un valor promedio, ejemplo:
Producción
400/8= 50 puntos promedio.
FACTORES
A = + 50
B= 50
C= -50
Por ultimo se realiza la distribución de puntos entre los factores a evaluar, para lo
cual se toman como base los puntos anteriores, a juicio del auditor se le
agregan o restan puntos de acuerdo a la importancia relativa que estos tengan.
d) D e t e r m i n a c i ó n d e g r a d o s : Entendemos como grado a cada uno de los
números convencionales representativos de una escala de valores. Se
considera que un cierto grado corresponde a un estado de eficiencia, po lo
tanto los grados superiores corresponden a una elevada eficiencia o
excelencia en la actividad analizada.
El valor de cada grado servirá para ponderar los puntos asignados a cada factor,
según sea su realización, puede darse en forma apreciativa o bien en un cierto
porcentaje de cumplimiento. Para realizar la determinación de grados se
propone la siguiente escala:
APRECIACIÓN GRADOS % DE CUMPLIMIENTO
Excelente 5 De 90 a 100%
Muy bien 4 De 80 a 90 %
Bien 3 De 60 a 80%
Regular 2 De 40 a 60 %
Mal 1 De 20 a 40%
Muy mal 0 De 0 a 20%
Tabla 2.1 Escala propuesta por Fernández Arena (1991).
3
e) C a li f i c a c i ó n d e f u n c i o n e s : Se toma el puntaje obtenido en la asignación de
puntos y se multiplica por los diferentes grados, enseguida el auditor analiza con
detenimiento cada factor a evaluar y marca el puntaje que considere
conveniente, tomando en cuenta como se desarrolla la función que se esta
calificando. Por ultimo se suman todos los valores marcados y se obtiene
el resultado, con el cual se elabora una regla de tres para saber el grado
de eficiencia que tiene la función. El resultado se interpretara tomando como
base la escala que se manejo para la determinación de grados.
Total de puntaje = 100%
Puntaje obtenido = x
f) C o m e n t a r i o g e n e r a l d e l f u n c i o n a m i e n t o d e l a e m p r e s a : Es en esta parte
cuando se hace la apreciación por parte del auditor de la forma en como se
encuentra funcionando la organización, se suman los puntajes obtenidos en las
tablas de cada función y se establece mediante una regla de tres la evaluación
total de la empresa, por ultimo se hace un comentario del funcionamiento
general de la empresa.
2.2.4 Informe.
La importancia de formular y presentar el informe de la auditoria, radica en que
este nos sirve para poder realizar mejoras dentrote la organización.
El objetivo del informe es dar a los administradores o encargados de la organización
auditada información precisa y condensada sobre los resultados obtenidos, para
que ellos puedan tomar decisiones adecuadas y realizar las mejoras o
adecuaciones necesarias.
El informe explica la situación actual de la organización y las probabilidades
de superar las dificultades, ya que presenta información relevante sobre las
prácticas administrativas que se están llevando a cabo, se menciona también la
posición de la organización a futuro, hablando de qué se espera alcanzar; es
el resumen la auditoria, por lo que se deben presentar evidencias obtenidas de
ella.
Algunos aspectos que se deben considerar al realizar le informe son:
3
- Los datos deben ser precisos, por lo que la información debe ser
depurada antes de ser presentada.
- La redacción debe ser clara, con términos sencillos y comprensibles.
- Se deben hacer recomendaciones constructivas.
- La información presentada debe ser verídica, se debe estar seguro de lo
que se esta informando.
Los informes pueden clasificarse según las necesidades de cada cliente en:
O r di n a r i o s : Se formulan cuando el cliente lo conviene previamente con el auditor.
Puede ser periódicos, que se hacen cada determinado tiempo con el fin de enterar
sobre los avances de lo realizado, o finales, que se elaboran al final de realizar
la auditoria.
C i r c un s t an c i a l e s : Se presentan a la dirección de forma imprevista, se formulan a
partir de un hecho ocasional surgido durante el proceso de la investigación,
que debe darse a conocer de forma inmediata.
2.2.4.1 Contenido del Informe.
El diseño y contenido del informe pueden variar en cada organización según el
tipo de auditoria, propósito, fallas encontradas y medidas propuestas, si embargo,
los puntos principales que debe contener son:
- Propósito de la auditoria: Debe ser claro y conciso, deb e dar una
explicación breve del trabajo desarrollado.
- Hechos relevantes a nivel organización: Se deben mostrar los
hechos relevantes negativos y que requieren medidas correctivas. Deben
incluirse comentarios, tablas o graficas que amplíen y den muestra de la
información obtenida.
- Hechos relevantes de cada departamento o sección: Se informa con mayor
detalle los hechos, problemáticas y/o deficiencias encontradas en cada
3
uno de los departamentos. Se habla de manera específica de las fallas
que s e encontraron.
3
- Recomendaciones: Deben dar una idea general del porque de los
beneficios que se originaran una vez aceptados los cambios a implementar.
- Anexos: Sirven para ampliar y detallar la información contenida en el informe.
2.2.4.2 Procedimiento para realizar el informe final.
Para la correcta realización del informe final se deben tomar en cuenta los
siguientes pasos:
1. Alcance de la auditoria.
2. Apreciación de los aspectos fundamentales.
3. Evaluación de la empresa.
4. Anexos.
1. Alcance de la auditoria. Se deben considerar los siguientes
datos: Lugar donde se realizo.
Periodo que abarco.
Nombre de la empresa, dirección,
teléfono. Giro de la empresa.
Área que abarco la auditoria
Tipo de auditoria (total o parcial)
2. Apreciación de aspectos fundamentales: La apreciación se realiza de cada uno
de los factores que se investigaron describiéndolos uno por uno de manera
puntual, analizando las causas de las deficiencias, para posteriormente
escribir las soluciones propuestas. Si alguno de los factores no tiene
deficiencias se hace constar por escrito.
3. Evaluación de la empresa: Se evalúa de manera global la empresa u
organización, se realiza la determinación del grado de eficiencia y se hace un
comentario general de cada área auditada, se dan a conocer las razones por lo
que se asigna el grado de eficiencia.
4. Anexos: Información que sirve como respaldo al informe de la auditoria.
36
CAPITULO III
AUDITORIA ADMINISTRATIVA APLICADA A
LA EMPRESA D’IGLU
3
3.1 Etapa de planeación.
3.1.1 Características de la empresa.
La paletería D’IGLU, fue fundada en 1998, por el Sr. Ignacio Márquez
Martínez y familia, en el municipio de Tlapacoyan Veracruz. Desde hace 6
años se encuentra ubicada en la calle Francisco León de la Barrera #13 en la
colonia Revolución de Xalapa, Ver.
D’IGLU ha sido desde su fundación un negocio familiar que se dedica a la
elaboración, distribución y venta de paletas congeladas, sus principales clientes
son las escuelas primarias y secundarias de la ciudad de Xalapa y la región.
Desde el inicio de sus actividades la empresa ha considerado importante
el ofrecer un producto de calidad y al precio mas bajo posible, pues los
consumidores finales son los niños en el interior de las escuelas primarias .
La empresa funciona de la siguiente forma: se ofrece el producto a los
maestros y directores del plantel educativo, una vez que se llega a un
convenio se entrega un congelador en el que se surten paletas una vez por
semana; se hace el entrego del producto y el maestro encargado firma una
nota de remisión mediante la cual se compromete a pagar dicho producto al
termino de su venta; se visitan las escuelas periódicamente para surtir o
cambiar el producto (si fuera necesario), así como para dar mantenimiento
a los congeladores.
Las rutas de distribución comprenden 70 punt os de venta, distribuidos en
gran parte de Xalapa, Banderilla, El Castillo, Rinconada y Cardel.
3
Dentro de la estructura orgánica la empresa actualmente cuenta con el
Administrador General MVZ. Ignacio Márquez Martínez y como gerente de
producción Lic. Maria Elena Barreda Martínez, teniendo a su coordinación 6
empleados que se dividen en las siguientes áreas:
Oficina
Producción
Distribución y venta
El horario de trabajo para estas aéreas es de las 7:30 de la mañana a
5:00 de la tarde, con hora y media para salir a comer, la cual es asignada por el
Gerente Administrativo.
Clientes: Actualmente D’iglu cuenta con una cartera de clientes compuesta
por un total de 70 congeladores ubicados en puntos de venta de los cuales
60 de ellos corresponden a escuelas primarias, 7 secundarias y 3
establecimientos comerciales.
Productos: D’iglu ofrece paletas de agua y paletas de crema. Con esto logra
satisfacer la demanda de los clientes que son en su mayoría niños de entre 6 y
12 años. Los sabores son los siguientes:
Agua: limón, grosella, uva, chamoy, naranja, coca.
Crema: fresa, chocolate, coco, cacahuate, nuez, pistache, vainilla.
Ciclo de vida: La empresa cuenta desde su inicio, en 1998, con 11 años en el
mercado, 6 de ellos en la Ciudad de Xalapa, Ver acruz; la podemos ubicar en
la etapa de desarrollo, pues en estos momentos se encuentra en constante
crecimiento y en plan de aumentar sus capacidades.
MISIÓN
3
Somos una empresa seria y responsable, dedicada a la elaboración y venta de
paletas congeladas, cubriendo las necesidades de alimentación,
principalmente de los niños, mediante un producto rico y nutritivo.
4
VISIÓN
Consolidarnos como la mejor opción en cuanto a la venta de paletas
congeladas al interior de las escuelas, siendo reconocidos por mantener
nuestra excelencia en servicio y calidad.
VALORES CORPORATIVOS
La empresa D’iglu trabaja bajo los siguientes valores:
Ética
Excelencia en servicio
Confianza
Transparencia
Calidad
Satisfacción
3.1.2. Estructura Orgánica.
GERENTE GENERAL
AREA DE PRODUCCIÓN
AREA DE DISTRIBUCIÓN Y
VENTA
AREA DE BODEGA
Figura 3.1 Organigrama de la empresa.
4
3.1.3. Objetivos y propósitos de la auditoria
administrativa. Justificación de la investigación.
Uno de los principales motivos por los que es necesario llevar a cabo esta
investigación es lograr una aportación teórica fundamentada en un trabajo
experimental y practico, que ayudara a mejorar el funcionamiento general de la
organización.
La aplicación de la auditoria administrativa, es importante para el buen
desarrollo de las organizaciones, pues grac ias a esta se evalúan de
manera sistemática e integral todos sus departamentos así como los factores
determinantes de cada organización. Dicha auditoria aplicada a la empresa
D’iglu permitirá un crecimiento y mejora organizacional a partir de la detección
oportuna de deficiencias.
Objetivo general de la investigación.
Las razones que motivaron a llevar a cabo la auditoria administrativa dentro de
la empresa D’iglu son las siguientes:
Aumentar la eficiencia y eficacia en las actividades de producción
distribución y ventas que lleva a cabo D’IGLU.
Mejorar la calidad en el servicio, dar un enfoque más formal, así como
brindar atención cercana al cliente.
Aumentar la utilidad mediante la optimización de actividades y aplicación
de recursos en toda la organización.
4
Se Llevara a cabo una auditoria administrativa a la Paletería D’iglu
evaluando las actividades de forma cronológica y ordenada, siguiendo las
etapas que integran la metodología de una auditoria administrativa.
4
Objetivos específicos.
Ejecución:
El objetivo de esta etapa es la identificación y recopilación de las
fuentes de información más viables, a fin de profundizar y adquirir un
mayor conocimiento de la empresa.
Para llevar a cabo esta etapa conviene investigar y seleccionar las
técnicas a utilizar que más se adapten a las necesidades de
información. Registrar los datos obtenidos, esto dará orden, claridad
y agilizara el
proceso de instrumentación.
Evaluación:
Realizar un análisis de la estructura organizacional de la empresa
analizando su organigrama.
Revisar los manuales de procedimientos de los puestos de la
empresa D’IGLU con el fin de identificar todos los elementos que
intervienen con el puesto para un desempeño eficiente.
Determinar desviaciones en la aplicación de políticas y
procedimientos, como principio de búsqueda del origen del problema
Aplicar las entrevistas y cuestionarios, para localizar para localizar
fallas de funcionamiento de la estructura organizacional.
Analizar los formatos aplicados para diagnosticar los supuestos
de investigación y comprender las causas donde se podrían originar
dichos problemas.
Enfocar la investigación de acuerdo con los resultados y el diagnostico
obtenido, de esta manera determinaremos los factores a tomar en
cuenta y aseguraremos una evaluación mas efectiva.
Informe:
Preparación del informe, que muestre los resultados de la
investigación, donde se describa también la metodología utilizada,
4
los formatos de entrevista, los resultados de estas, así como las
conclusiones. Por ultimo se harán recomendaciones.
4
Alcance:
Para un adecuado análisis, es preciso establecer el alcance que
se desea cubrir, de esta manera se investigara con mayor objetividad.
Para esto es necesario identificar las áreas donde hace mas falta la
auditoria para enfocarse en su análisis minucioso.
Para el caso de la auditoria administrativa que se aplicara a
Peletería D’IGLU es necesario examinar todas las áreas
administrativas y operativas, como lo son los departamentos de
producción y distribución principalmente. Una vez analizada la
información se podrán detectar las deficiencias sobre las que hay que
trabajar.
43
3.1.4 Tiempo estimado de duración.
PROGRAMACIÓN DE TIEMPO ESTIMADO
GRÁFICA DE GANTT
MAYO MAYO MAYO JUNIO JUNIO JUNIO
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6
L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V
11 12 13 14 15 18 19 20 21 22 25 26 27 28 29 1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19
ACTIVIDAD
Planeación
Examen
Evaluación
Informe
___ _ _ _ _ _ _ _ _ _
MVZ. Jesús I. Márquez MartínezGerente General
_ _ Ignacio Márquez Barreda
Auditor
Figura 3.2 Grafica de Gantt
4
3.1.5 Entrevistas Previas.
ENTREVISTA CON EL GERENTE GENERAL
El M.V.Z. Ignacio Márquez Martínez., encargado general de peletería
D’iglu, amablemente accedió a compartir su percepción acerca del
funcionamiento de la empresa.
En lo que respecta a las fortalezas de la empresa mencionó:
Posicionamiento entre los consumidores así como entre los
maestros tanto de planteles estatales como federales, familiarizados a
lo largo de estos 6 años que lleva la empresa en esta ciudad.
Fuerte compromiso del personal para con la empresa.
En cuanto a debilidades advirtió lo siguiente:
Falta de coordinación, en lo que respecta a entrega de pedidos
cuando hay gran carga de trabajo.
Falta de flexibilidad a la hora de coordinarse sobre todo para la entrega
de pedidos urgentes
Finalmente expreso algunas posibles mejoras que pretende implantar en la
paletería.
Implantar formatos de control de existencia de mercancías.
Implementar un programa de capacitación para los empleados.
Mejorar el control diario de entregas de mercancía y ventas.
4
ENTREVISTA CON LA GERENTE DE PRODUCCIÓN
La gerente de producción de la empresa D’IGLU también nos compartió su
percepción acerca del funcionamiento de la empresa.
La Lic. María Elena Barreda Martínez expreso que ha laborado en
esta empresa desde su fundación y en cuanto a las fortalezas y
oportunidades
mencionó:
Captación de nuevos clientes debido al buen servicio.
Relaciones estrechas entre el personal de la empresa y los clientes.
El personal esta comprometido con el trabajo pues si es
necesario permanecen más tiempo en la empresa.
De la misma forma nos hablo de las debilidades y amenazas que percibe:
Dificultad del personal de nuevo ingreso para trabajar eficazmente.
Falta de control de inventarios y productos terminados.
4
ENTREVISTAS A EMPLEADOS
Durante las entrevistas que se tuvieron con los empleados de la
organización se obtuvo la siguiente información a cerca del funcionamiento de
la misma:
Fortalezas y oportunidades:
Se brinda buen servicio a los clientes.
Buena relación con los compañeros de trabajo y encargados de
la empresa.
Flexibilidad en los horarios.
Debilidades y amenazas:
Jornadas de trabajo largas.
Estrés durante la mañana, pues existe una mayor cantidad de pedidos.
4
3.1.6 Investigación preliminar.
3.1.6.1 Investigación documental.
Figura 3.3 Nota de remisión.
48
FORMATO DE CONTROL DE VENTAS
ESCUELA TURNO TELÉFONOPROFESOR (A) DIRECCIÓN
FECHA PaletasAGUA
PaletasLECHE
IMPORTE ABONO SALDO FIRMA ABONO SALDO FIRMAFECHA FECHA
Figura 3.4 Formato de control de ventas.
4
3.1.6.2 Investigación de campo.
Comentario general del funcionamiento de la empresa: La empresa
D’IGLU funciona con escasa planeación de las actividades y
metas. Los departamentos cumplen con su tarea y se coordinan para
lograr un buen servicio a los clientes, sin embargo hacen falta formatos de
control de art ículos terminados, así como de insumos. No se cuenta con un
programa adecuado de reclutamiento y selección del personal, ni programas
de capacitación. Las condiciones de trabajo en algunos departamentos son
mejorables.
3.1.7 Determinación del área a estudiar.
Debido a las necesidades de la empresa, detectadas hasta ahora mediante las
entrevistas con el administrador general, la gerente de producción y algunos
empleados, así como la detección de debilidades y amenazas, se ha decidido
realizar una auditoria administrativa de manera total, que abarcara:
Área de distribución y ventas
Área de finanzas
Área de producción
Área de personal
3.1.8 Determinación de los detalles a estudiar.
Producción
Capacitación y selección del personal
Controles
Servicio al cliente
Instalaciones y equipo de trabajo
5
3.2 Etapa de ejecución.
3.2.1 Aplicación de Cuestionarios .
3.2.1.1 Muestra de personas encuestadas.
PersonasEncuestadas
CU
ES
TIO
NA
RIO
G
en
era
l
CU
ES
TIO
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P
rod
ucc
ión
CU
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NA
RIO
C
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ole
s
Gerente
Gerente
Empleado
Empleado
Empleado
Empleado
Empleado
Empleado
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
TOTAL 8 5 6 5 4 8
TOTAL DE CUESTIONARIOS APLICADOS = 36
Tabla 3.1 Muestra de personas encuestadas.
5
3.2.2. Interpretación de los cuestionarios aplicados.
3.2.2.1 Capacitación y selección del personal.
Hallazgos y Evidencias: Los empleados aseguran haber recibido algún tipo
de capacitación al ingresar a la empresa. Sin embargo todos ellos consideran
que esta fue insuficiente, pues no abarco todos los aspectos necesari os
para la realización correcta de sus actividades, por lo tanto han aprendido
muchos de los procedimientos y funciones por si solos, o en el mejor de los
casos con la accesoria de sus compañeros.
La capacitación que se lleva a cabo consiste en una inducción del
trabajador con la empresa a través de la realización misma del trabajo,
haciendo el encargado de área las recomendaciones e instrucciones que el
considera necesarias, explicando en que consistirá el trabajo.
Todos los encuestados consideran necesario recibir más cursos de
capacitación, la mitad de ellos recomienda una vez al año, la otra mitad 2
veces al año. También consideran necesario recibir mayor capacitación
para trabajar en equipos. En la pregunta sobre si realizaron una prueba o
examen para ingresar a la empresa, todos ellos respondieron que no.
3.2.2.2 Controles.
Hallazgos y Evidencias: Los encuestados señalaron que los controles que
se aplican son los de ventas por día y por punto de venta solamente así como
el control de entrega de pedidos. No se llevan a cabo control de existencia
de productos terminados, ni el control de insumos para la producción.
El control de entrega de pedidos según los encuestados se lleva a cabo de
manera no muy eficiente. Por lo que es importante revisar de qué manera
se puede mejorar la aplicación de este.
5
3.2.2.3. Servicio al cliente.
Hallazgos y Evidencias: Los clientes en su totalidad aseguran haber recibido
un buen servicio por parte de los vendedores. El tiempo que se les brinda
para atenderles según los encuestados es bueno y suficiente. Así como
también aseguran que se les acomoda la mercancía y limpia el congelador
siempre que es necesario.
De igual manera el pedido siempre cumple con las especificaciones que hace
cada cliente. Sin embargo en la pregunta acerca de la puntualidad con que se
surten los pedidos la mitad de los encuestados contesto “algunas veces”,
ya que en ocasiones pueden pasar hasta dos días para que se acuda a
entregar el producto.
Los clientes acostumbran hacer sugerencias acerca del producto por medio
de los vendedores, y todos consideran que estas sugerencias si son tomadas
en cuenta, pues han notado la reacción de la empresa, por ejemplo en
cuanto recomiendan un sabor que no se ha surtido recientemente y que
los niños piden, o cuando solicitan paletas regaladas para el día del niño,
siempre han tenido respuesta.
3.2.2.4. Instalaciones y equipo de trabajo.
Hallazgos y Evidencias: La mitad de los encuestados señalo que
las instalaciones son buenas, la otra mitad afirma que las instalaciones
son regulares. La mayoría consideran que para mejorar las condiciones de
trabajo requieren de un lugar más amplio y con mejor iluminación.
Señalaron también que su área de trabajo es muy ruidosa debido a los motores
de la maquina paletera. Sin embargo les parece Ordenada y amplia.
La mayoría señalo que falta iluminación al área de trabajo, así como
ventilación.
Los empleados de producción concuerdan en la falta de otro “diablito” para
transportar la paleta. Así como la reubicación de un anaquel para tener más
a la mano los insumos.
5
3.2.2.5 Producción.
Hallazgos y Evidencias: los trabajadores de este departamento conocen los
objetivos bajo los cuales desarrollan su trabajo, así como la importancia de este
departamento. Sin embargo no conocen ni están seguros de cuales son las
políticas de este departamento. No existen manuales de procedimientos ni
descripciones y perfiles completos de estos puestos. A pesar de saber los
objetivos del departamento aseguran no trabajar bajo planes (mens
uales, semanales) de ningún tipo. Sin embargo el ambiente de trabajo es
bueno y los riegos de sufrir accidentes de trabajo son muy bajos.
3.2.3 Observación directa.
Durante la observación directa se realiza un análisis detallado de los
aspectos a estudiar a fin de conocer las causas de las problemáticas que
presenta la organización, la información expresada a continuación servirá
como base para expresar argumentos sobre el funcionamiento de la
organización.
La escala de apreciación que se utilizo para tabular los datos
obtenidos mediante las encuestas es la siguiente:
0 = NO EXISTE
1= MUY MAL
2= DEFICIENTE
3= REGULAR
4= BIEN
5= MUY BIEN
3.2.3.1 Capacitación y selección del
personal. Capacitación
2= DEFICIENTE
5
La capacitación que recibieron al integrarse como trabajadores les
resulto regular e incompleta para el desarrollo óptimo de su trabajo.
5
Interés sobre la capacitación
4= BIEN
Los trabajadores consideran importante para el mejor desarrollo de su
trabajo una capacitación adecuada, así como capacit aciones periódicas para
estar en constante mejora.
Selección de personal.
2= DEFICIENTE
Los métodos de selección de personal son considerados deficientes ya
que prácticamente no existen, todos los trabajadores han entrado por
recomendación y parentesco.
CAPACITACION Y SELECCIÓN DEL PERSONAL
FACTORES 0 1 2 3 4 5
Capacitación impartida x
Interés sobre capacitación x
Selección del personal x
Tabla 3.2 Grafica especifica. Capacitación y selección del personal.
3.2.3.2 Controles.
Inventarios de insumos y artículos terminados
1= MUY MAL
Estos controles son prácticamente inexistentes en la empresa.
Control de ventas y pedidos
3= REGULAR
Debido a la presión de tiempo que existe durante las mañanas, en ocasiones
el registro de las ventas no se lleva a cabo de manera correcta.
5
Existencia de Formatos
3=REGULAR
5
Los formatos que se utilizan son por cliente y por día de entregas, hace
falta registrar la mercancía que se produce y la que hay en existencia, así como
los insumos.
CONTROLES
FACTORES 0 1 2 3 4 5
Inventarios x
Control de ventas y pedidos x
Formatos x
Tabla 3.3 Grafica especifica. Controles.
3.2.3.3 Servicio al cliente.
Atención al cliente
4=BIEN
Los empleados de la empresa brindan buen servicio a sus clientes, durante las
observaciones realizadas se llevo a cabo el entrego (en tiempo y forma)
y acomodo del producto, así como la limpieza de los congeladores.
Surtido de mercancías
4=BIEN
Los vendedores entregaron la mercancía atendiendo las especificaciones
(cantidad, sabores) de los clientes.
Puntualidad en la entrega
3=REGULAR
Se ha observado que en ocasiones no se entregan los pedidos a tiempo
debido a la acumulación del trabajo.
Atención de quejas y sugerencias
4=BIEN
Los clientes hacen saber a la empres a sus sugerencias, los
empleados escuchan estas y las comunican a los gerentes. También hubo
5
algunos clientes que hicieron sugerencias por teléfono, estas también fueron
atendidas.
5
SERVICIO AL CLIENTE
FACTORES 0 1 2 3 4 5
Atención X
Surtido X
Puntualidad X
Quejas y sugerencias X
Tabla 3.4 Grafica especifica. Servicio al cliente.
3.2.3.4 Instalaciones y equipo de trabajo.
Distribución de las instalaciones
4=BIEN
La distribución es adecuada, los departamentos se encuentran com unicados
y tienen su propio espacio.
Condiciones de las instalaciones
2= DEFICIENTE
La iluminación es deficiente y hay mucho ruido en el área de producción.
Equipo de trabajo
3= REGULAR
Hace falta un diablito para mover material primas dentro de la planta, así
como que los empleados de producción tengan un mejor acceso a las
materias
primas.
INSTALACIONES Y EQUIPO DE TRABAJO
FACTORES 0 1 2 3 4 5
Distribución X
Condiciones X
Equipo de Trabajo x
Tabla 3.5 Grafica especifica. Instalaciones y equipo de trabajo.
6
3.2.3.5 Producción.
Hallazgos y Evidencias: los trabajadores de este departamento conocen los
objetivos bajo los cuales desarrollan su trabajo, así como la importancia de este
departamento. Sin embargo no conocen ni están seguros de cuales son las
políticas de este departamento. No existen manuales de procedimientos ni
descripciones y perfiles completos de estos puestos. A pesar de saber los
objetivos del departamento aseguran no trabajar bajo planes (mensuales,
semanales) de ningún tipo. Sin embargo el ambiente de trabajo es bueno y
los
riegos de sufrir accidentes de trabajo son muy bajos.
PRODUCCION
FACTORES 0 1 2 3 4 5
Ambiente laboral X
Cumplimiento de objetivos X
Planes y programas X
3.6 Grafica especifica. Producción.
Ambiente laboral
4= BIEN
El ambiente es bueno, a pesar del trabajo extenuante, los empleados
se sienten en confianza unos con otros.
Cumplimiento de objetivos
4= BIEN
Los objetivos se cumplen de manera favorable la mayoría de las veces
casi siempre. Los trabajadores trabajan horas extras si es necesario para
cumplir con el volumen de producción requerido.
Planes y Programas
2= DEFICIENTE
6
No hay planes ni programas claros y por escrito, no existen tampoco
manuales de procedimientos para las actividades de este departamento. Los
empleados adquieren habilidad y mejoran su desempeño con la práctica.
3.2.4 Investigación de las causas de las deficiencias y alternativas de solución.
A continuación se presentan las causas de las defic iencias que
fueron encontradas a partir de las encuestas realizadas, así como de la
observación directa llevada a cabo dentro de la empresa; de la misma forma,
se presentan alternativas de solución para dichas problemáticas:
3.2.4.1 Capacitación y selección del personal.
Causas de las Deficiencias:
No existe una capacitación adecuada y completa al ingresar a la empresa,
lo que en algunas ocasiones provoca bajo rendimiento o deserción.
No hay un curso de inducción bien elaborado.
En el área de producción el aprendizaje se adquiere con el trabajo repetitivo.
Alternativas de solución:
Planificar, desde la gerencia, un curso de inducción para el personal de
nuevo ingreso en el que se les enseñe sobre el funcionamiento de las
maquinas, uso de insumos y formatos, así como de la forma en como se
realizan las ventas. Brindar a los empleados capacitación práctica y teórica
sobre la forma en como realizar su trabajo.
Establecer periodos de revisión de la eficiencia en el trabajo del personal,
así como periodos de capacitación.
Dar cursos de motivación en los que se promueva la comunicación y el trabajo
en equipo entre los empleados.
3.2.4.2 Controles.
6
Causas de las deficiencias:
No existen inventarios de insumos y productos terminados.
6
Los vendedores no se toman el tiempo para aplicar el control de entrega
de pedidos.
Alternativas de Solución:
Elaborar, de manera conjunta un formato de registro para inventariar
los insumos y productos terminados.
Determinar los periodos o fechas en las que se llevaran a cabo los
inventarios de insumos y productos terminados.
Crear una política que haga obligatorio el registro en el formato de entrega
de pedidos, así como la entrega de este al final de la jornada de trabajo.
3.2.4.3. Servicio al cliente.
Causas de las Deficiencias:
Falta una planeación adecuada de las rutas de las diferentes escuelas que se
visitaran durante la mañana tomando, que parta de los diferentes pedidos
que se tengan.
No se verifican pedidos ni falta producto vía
telefónica. Alternativas de Solución
Realizar una planeación adecuada de las rutas de las diferentes escuelas que
se visitaran durante la mañana tomando, que parta de los diferentes
pedidos que se tengan.
Verificar pedidos y falta producto vía telefónica.
3.2.4.4 Instalaciones y equipo de trabajo.
Causas de las deficiencias:
No se ha tomado en cuenta, por parte de la gerencia, la falta de iluminación
y ventilación adecuada en el área de producción.
Los motores del equipo no están bien aislados y se encuentran muy cerca del
área de producción.
6
Alternativas de Solución:
Realizar un estudio de las mejoras que se deben realizar a las
instalaciones, considerando sobre todo:
La implementación de mejores sistemas de ventilación.
Implementación de luz blanca en toda el área de producción.
Aislar los motores de los equipos de tal forma que disminuya el ruido en el
área de producción.
3.3. Etapa de evaluación.
3.3.1. Ponderación de funciones .
PONDERACIÓN DE FUNCIONES
FUNCIÓN PESO
VENTAS 30%
FINANZAS 20%
PRODUCCION 25%
PERSONAL 25%
TOTAL 100%
Tabla 3.7 Ponderación de funciones.
3.3.2 Determinación de los factores o categorías por evaluar.
1. Adecuación y grado de cumplimiento de los objetivos y planes.
2. Adecuación y grado de cumplimiento de las políticas y prácticas.
3. Adecuación de la estructura orgánica.
4. Grado de cumplimiento de sistemas y procedimientos.
5. Grado de cumplimento de los controles.
6. Eficiencia, comunicación y coordinación del personal.
7. Adecuación de áreas de trabajo.
6
3.3.3 Asignación de puntos a los factores a evaluar.
No. FUNCIONES IMPORTANCIA PUNTOS
1. VENTAS 30% 30 X 10 300 puntos
2. FINANZAS 20% 20 X 10 200 puntos
3. PRODUCCION 25% 25 X 10 250 puntos
4. PERSONAL 25% 25 X 10 250 puntos
Tabla 3.8 Asignación de puntos a los factores a evaluar.
VENTAS FINANZAS PRODUCCION PERSONAL
1 Cumplimiento de
objetivos
70 50 40 40
2 Cumplimiento de
políticas y practicas
50 30 30 30
3 Adecuación de la
estructura orgánica
40 20 20 20
4 Cumplimiento de
sistemas y
procedimientos
70 30 30 30
5 Grado de
cumplimiento de
controles
50 30 20 30
6 Eficiencia,
comunicación y
coordinación del
personal.
60 20 30 30
7 Adecuación de áreas
de trabajo
60 20 30 20
TOTALES 400 200 200 200
Tabla 3.9 Asignación de puntos a los factores a evaluar.
6
3.3.4 Determinación de grados .
VENTAS
Excelente 400 X 5 = 2 000
Buena 400 X 4= 1600
Regular 400 X 3= 1200
Deficiente 400 X 2= 800
Mala 400 X 1= 400
Tabla 3.10 Determinación de grados. Ventas.
FINANZAS
Excelente 200 X 5 = 1 000
Buena 200 X 4= 800
Regular 200 X 3= 600
Deficiente 200 X 2= 400
Mala 200 X 1= 200
Tabla 3.11 Determinación de grados. Finanzas.
PRODUCCION
Excelente 200 X 5 = 1 000
Buena 200 X 4= 800
Regular 200 X 3= 600
Deficiente 200 X 2= 400
Mala 200 X 1= 200
Tabla 3.12 Determinación de grados. Producción.
PERSONAL
Excelente 200 X 5 = 1 000
Buena 200 X 4= 800
Regular 200 X 3= 600
Deficiente 200 X 2= 400
Mala 200 X 1= 200
Tabla 3.13 Determinación de grados. Personal.
63
6
3.3.5 Calificación de las funciones por factores.
VENTAS
FACTORES
Exc
ele
nte
X 5
Bu
en
o
X 4
Re
gu
lar
X 3
De
ficie
nte
X2
Ma
la
X1
1. Cumplimiento de objetivos 350 280 210 140 70
2. Cumplimiento de políticas y
practicas250 200 150 100 50
3. Adecuación de la estructura
orgánica200 160 120 80 40
4. Cumplimiento de sistemas y
procedimientos350 280 210 140 70
5. Grado de cumplimiento de
controles250 200 150 100 50
6. Eficiencia, comunicación y
coordinación del personal.300 240 180 120 60
7. Adecuación de áreas de
trabajo300 240 180 120 60
200 1,040 300
TOTAL = 1 540
Tabla 3.14 Calificación de las funciones por factores. Ventas.
6
FINANZAS
FACTORES
Exc
ele
nte
X 5
Bu
en
o
X 4
Re
gu
lar
X 3
De
ficie
nte
X2
Ma
la
X1
1. Cumplimiento de objetivos 250 200 150 100 50
2. Cumplimiento de políticas y
practicas150 120 90 60 30
3. Adecuación de la estructura
orgánica100 80 60 40 20
4. Cumplimiento de sistemas y
procedimientos150 120 90 60 30
5. Grado de cumplimiento de
controles150 120 90 60 30
6. Eficiencia, comunicación y
coordinación del personal.100 80 60 40 20
7. Adecuación de áreas de
trabajo100 80 60 40 20
440 270
TOTAL = 710
Tabla 3.15 Calificación de las funciones por factores. Finanzas.
6
PRODUCCIÓN
FACTORES
Exc
ele
nte
X 5
Bu
en
o
X 4
Re
gu
lar
X 3
De
ficie
nte
X2
Ma
la
X1
1. Cumplimiento de objetivos 200 160 120 80 40
2. Cumplimiento de políticas y
practicas150 120 90 60 30
3. Adecuación de la estructura
orgánica100 80 60 40 20
4. Cumplimiento de sistemas y
procedimientos150 120 90 60 30
5. Grado de cumplimiento de
controles100 80 60 40 20
6. Eficiencia, comunicación y
coordinación del personal.150 120 90 60 30
7. Adecuación de áreas de
trabajo150 120 90 60 30
350 440 60
TOTAL = 850
Tabla 3.16 Calificación de las funciones por factores. Producción.
6
PERSONAL
FACTORES
Exc
ele
nte
X 5
Bu
en
o
X 4
Re
gu
lar
X 3
De
ficie
nte
X2
Ma
la
X1
1. Cumplimiento de objetivos 200 160 120 80 40
2. Cumplimiento de políticas y
practicas150 120 90 60 30
3. Adecuación de la estructura
orgánica100 80 60 40 20
4. Cumplimiento de sistemas y
procedimientos150 120 90 60 30
5. Grado de cumplimiento de
controles150 120 90 60 30
6. Eficiencia, comunicación y
coordinación del personal.150 120 90 60 30
7. Adecuación de áreas de
trabajo100 80 60 40 20
360 240 60
TOTAL = 660
Tabla 3.17 Calificación de las funciones por factores. Personal.
6
Las siguientes puntuaciones corresponden a calificaciones expresadas
como un tanto por ciento de eficiencia (Rodríguez, 1999, p. 165).
Puntos:
4500 a 5000 Corresponde de un 90 a 100% Excelente
4095 a 4499 Corresponde de un 80 a 89% Buena
3316 a 4095 Corresponde de un 60 a 79% Regular
2685 a 3315 Corresponde de un 40 a 59% Deficiente
0 a 2684 Corresponde de un 20 a 39% Mala
Resumiendo quedaría de la siguiente forma:
PUNTAJE
TOTAL
PUNTAJE
OBTENIDO
PORCENTAJE
OBTENIDO
APRECIACION
Ventas 2000 1540 77 % Regular
Finanzas 1000 710 71 % Regular
Producción 1000 850 85 % Buena
Personal 1000 660 66 % Regular
5000 3760 75.2 % Regular
Tabla 3.18. Puntaje y porcentaje obtenido.
3.3.6 Comentario general del funcionamiento de la empresa.
Como podemos observar en esta ultima tabla las funciones de finanzas y
personal han obtenido un desempeño regular, sobresaliendo las funcion es
de producción con un desempeño bueno y ventas aunque logro un
desempeño regular pero menos castigado. Lo anterior se debe a que la
mayoría de los esfuerzos de la empresa están encauzados a producir la
mercancía necesaria para la venta, descuidando las áreas de personal y
finanzas.
6
3.4. Etapa de informe.
Para facilitar la exposición de las conclusiones y recomendaciones a las que
se ha llegado con el presente trabajo, se ha dividido la presentación del
informe en las cuatro etapas del proceso administrativo y estas, a su vez,
en elementos que conforman cada etapa. Así mismo, se presentan las
conclusiones y recomendaciones de los detalles de investigación específicos,
que atienden a necesidades de la empresa.
3.4.1 Planeación
Visión y Misión
Conclusiones:
Solo la Mitad del personal conoce la misión y visión de la empresa. La
mitad que las conocen solo lo hacen de manera conceptual no las relacionan
con el logro de los objetivos y el trabajo diario.
Recomendaciones:
Convocar a una reunión con todo el personal en la cual se presente la visión
de la empresa, destacando detalladamente su contenido. Así mismo
debe evaluarse de manera conjunta, periódica y directa con todo el personal y
asegurarse de que esta evaluación ha sido asimilada.
Darse a la tarea de difundir la misión y asegurarse que se asimilada por
todos los trabajadores.
Poner en un lugar visible para todo el personal de la empresa la misión y
visión de la misma.
Objetivos
Conclusiones:
El 90 % de los entrevistados aseguran conocer los objetivos de su
departamento y de la organización, sin embargo, el 70 % no lo hacen de
manera clara.
Recomendaciones:
7
Es conveniente fijar y dar a conocer de manera escrita los objetivos generales
y por departamento a todos los empleados, así como asociar estos con
las
7
expectativas personales de cada trabajador, dejando en claro que en la
medida que estos se cumplan también se lograran los objetivos personales.
Políticas
Conclusiones:
El 70% de los entrevistados conoce al menos 2 políticas del depar tamento
en que labora, debido a la aplicación de estas en su trabajo cotidiano.
Recomendaciones:
Es de vital importancia el documentar y difundir las políticas de
cada departamento entre los trabajadores.
Procedimientos
Conclusiones:
El 50 % de los encuestados conoce los procedimientos de manera completa
y detallada.
Recomendaciones:
Se debe elaborar un Manual General de Procedimientos para
cada departamento y darlo a conocer de manera escrita a los empleados.
3.4.2 Organización.
Estructura organizacional.
Conclusiones:
Solo la mitad del personal esta enterado de la estructura organizacional
pues conocen el organigrama general.
Recomendaciones:
Es una de suma importancia la elaboración de un Manual General de
Organización, donde además de dar a conocer la posición jerárquica del
personal, también se informe la importancia de cada puesto y su relación
con la empresa. Mediante la difusión de este manual se darán también a
conocer las funciones de cada puesto lo que será de gran ayuda con la
división del trabajo.
7
Cultura Organizacional
Conclusiones:
Solo el 50% conocen los valores de la organización. Esto es de
suma importancia para el buen desempeño y alcance de los objetivos.
Recomendaciones:
Procurar en la medida de lo posible el acerc amiento y convivencia entre
los empleados. Dar a conocer entre todos los trabajadores los valores
organizacionales y hacer conciencia del porque de cada uno de ellos, así como
cual es la importancia de estos para con la organización.
Capacitación
Conclusiones:
El 60% de los trabajadores aseguran no haber recibido capacitación. El otro
40% argumentan que esta fue incompleta para el desarrollo óptimo de
su trabajo.
Recomendaciones:
Implementar cursos de inducción y de capacitación, así como
elaborar programas de reclutamiento y selección de recursos humanos.
3.4.3 Dirección.
Comunicación e Información
Conclusiones:
El 50% del personal considera aceptables las condiciones de comunicación.
El otro 50% asegura no contar con la información necesaria y es to puede
conducir a suposiciones y malos entendidos, lo que se traduce en perdida de
tiempo y recursos.
Recomendaciones:
Es importante que la dirección revise constantemente la comunicación
institucional, informar en la medida de lo posible de manera clara y directa
las actividades a realizar, aclarar dudas y dar seguimiento para evitar
problemas en la comunicación y la información.
7
Se recomienda implementar un pizarrón de avisos y comunicados por
departamento, en este se podrán mostrar las actividades a realizar por
día, semana y mes.
Motivación
Conclusiones:
El 70 % de los encuestados señala a la motivación como un factor
importante para elevar el desempeño laboral. El 60% de los encuestados
señalo estar satisfactoriamente motivados.
Recomendaciones:
La motivación debe ser una prioridad para lograr los objetivos
organizacionales y esta debe surgir de manera espontánea, reconocer al
personal por sus logros aumentara el compromiso y la motivación para con la
organización. Los jefes de departamento deben mostrar buena actitud y gran
responsabilidad. El desempeño de cada empleado se debe vigilar y asociar
con el comportamiento y la buena disposición para el trabajo no solo con los
resultados. Se pueden implementar programas de reconocimiento a los
mejores vendedores.
Grupos y equipos de trabajo
Conclusiones:
Solo la mitad de la organización relaciona los resultados con el trabajo en
grupos y equipos.
Recomendaciones:
Es importante delegar, en la medida de lo posible, autoridad a los
trabajadores, así como promover el trabajo en grupo y equipos. Relacionar el
cumpli miento óptimo de los resultados, la calidad de los productos y servicio,
con el resultado de un trabajo en conjunto.
Toma de decisiones
Conclusiones:
Solo el 50% del personal se siente con facultad para tomar decisiones en
la empresa.
7
Recomendaciones:
Se debe instruir al personal sobre cuales pueden ser las situaciones de
riesgo e incertidumbre con las que pueden encontrarse en su trabajo,
diagnosticar y evaluar las alternativas de dec isión en grupos permitirá tomar
decisiones mas adecuadas en el trabajo real. Esto aumentara la confianza
en el desempeño laboral así como la identificación y solución de problemas.
Las decisiones estratégicas que tome la dirección, se deben compartir, en
la medida de lo posible, con el personal; esto incrementara su grado
de conciencia sobre la organización. Se lograra una plantilla más conciente
del trabajo.
Creatividad e innovación
Conclusiones:
El 80 % del personal reconoce su capacidad para sugerir nuevos productos y
mejoras a los ya existentes.
Recomendaciones:
El benchmarking debe estar presente en la organización para detectar e
implementar productos y servicio al cliente superiores.
Promover en todo el personal la capacidad para desarrollar productos
y servicios que sean más competitivos. Lograr en el personal una mentalidad
de mejora continua.
3.4.4 Control.
Conclusiones:
No existen inventarios de insumos y productos terminados.
Los vendedores no se toman el tiempo para aplicar el contr ol de entrega
de pedidos.
Recomendaciones:
Elaborar, de manera conjunta un formato de registro para inventariar los
insumos y productos terminados.
Determinar los periodos o fechas en las que se llevaran a cabo los inventarios
7
de insumos y productos terminados.
7
Crear una política que haga obligatorio el registro en el formato de entrega
de pedidos, así como la entrega de este al final de la jornada de trabajo.
3.4.5 Elementos Complementarios .
3.4.5.1 Capacitación y selección del
personal. Conclusiones:
No existe una capacitación adecuada y completa al ingresar a la empresa,
lo que en algunas ocasiones provoca bajo rendimiento o deserción.
No hay un curso de inducción bien elaborado.
En el área de producción el aprendizaje se adquiere con el trabajo repetitivo.
Recomendaciones:
Planificar, desde la gerencia, un curso de inducción para el personal de
nuevo ingreso en el que se les enseñe sobre el funcionamiento de las
maquinas, uso de insumos y formatos, así como de la forma en como se
realizan las ventas. Brindar a los empleados capacitación práctica y teórica
sobre la forma en como realizar su trabajo.
Establecer periodos de revisión de la eficiencia en el trabajo del personal,
así como periodos de capacitación.
Dar cursos de motivación en los que se promueva la comunicación y el trabajo
en equipo entre los empleados.
3.4.5.2 Servicio al cliente.
Conclusiones:
Falta una planeación adecuada de las rutas de las diferentes escuelas que se
visitaran durante la mañana tomando en cuenta la urgencia de los p edidos
que se tengan.
No se verifican pedidos ni falta producto vía telefónica.
7
Recomendaciones:
Habilitar un pizarrón con calendario por semana y mes, donde sea mas
fácil controlar las escuelas pendientes y asignar un grado de urgencia de
visita, planear las rutas con una semana de anticipación, permitiendo que exista
flexibilidad por cualquier contingencia e imprevisto.
Apoyarse en la medida de lo posible con el uso del teléfono para confirmar
pedidos y optimizar así los tiempos de entrega.
3.4.5.3 Condiciones y equipo de
trabajo. Conclusiones:
No se ha tomado en cuenta, por parte de la gerencia, la falta de iluminación
y ventilación adecuada en el área de producción.
Los motores del equipo no están bien aislados y se encuentran muy cerca del
área de producción.
Recomendaciones:
Realizar un estudio de las mejoras que se deben realizar a las
instalaciones, considerando sobre todo:
La implementación de mejores sistemas de ventilación.
Implementación de luz blanca en toda el área de producción.
Aislar los motores de los equipos de tal forma que disminuya el ruido en el
área de producción.
3.4.5.4 Resumen de evaluación de las funciones por f actores.
P TOTAL P OBTENIDO P OBTENIDO APRECIACION
Ventas 2000 1540 77 % Regular
Finanzas 1000 710 71 % Regular
Producción 1000 850 85 % Buena
Personal 1000 660 66 % Regular
7
5000 3760 75.2 % Regular
Tabla 3.19 Resumen de evaluación de las funciones por factores.
7
El desempeño general de la empresa, arrojado por la evaluación es del 75%,
lo que se traduce en un desaprovechamiento del 25% del potencial total de
la organización.
3.4.6. Conclusiones generales.
El desempeño de la empresa es adecuado en términos generales, mas no
se esta aprovechando al máximo en gran parte por la falta de un proceso
administrativo mas formal y consistente.
La toma de decisiones es altamente centralizada, por lo que existe gran
deficiencia en al momento de realizar actividades.
Los mecanismos de control no se han aplicado de manera correcta, es
necesaria su implementación y seguimiento.
Es importante también la elaboración de manuales de procedimientos y
políticas; así como de un manual general de organización que facilite y
oriente las actividades.
Elaborar y dar a conocer la misión, visión, valores y objetivos de la empresa
y centrar las actividades en una filosofía que tenga como objetivo la
mejora continua.
Los factores que han resultado por calificaciones más deficientes son:
En la planeación: El conocimiento de la misión y visión,
políticas, objetivos y procedimientos.
En la organización: estructura organizacional, cultura organizacional
y capacitación.
En la dirección: liderazgo centralizado, comunicación, motivación
y grupos de trabajo.
Control: seguimiento y aplicación correcta de los controles.
77
CONCLUSIONES
7
La auditoria administrativa es una evaluación detallada de la administración
que opera un organismo mediante un análisis detallado de los departamentos
o áreas que lo integran, así como de sus demás componentes como son
los planes, las políticas, programas, cultura organizacional, entre otros,
con el objetivo de emitir juicios justificados sobre el desempeño de la
organización, así como de identificar todo aquello que se pueda mejorar para
contribuir con el cumplimiento optimo de los objetivos propuestos y que estos
sean congruentes con la visión de la organización.
El proceso administrativo se compone de cuatro fases: planeación,
organización, dirección y control. De la fase de control se deriva la auditoria
administrativa, esta es una herramienta muy poderosa que ayuda a una
organización a detectar sus puntos débiles y propone alternativas de
solución. La auditoria administrativa debe implementarse en todo tipo de
organización sin importar sus fines, tamaño o giro, pues nos permite anticipar
e identificar fallas y omisiones; de la misma forma, se proponen alternativas
de solución que, aplicadas de manera correcta, nos pueden ayudar a
solucionar problemáticas o fallas dentro del proceso administrativo.
La realización de una auditora administrativa nos ayuda a identificar cuales
son los departamentos o áreas que requieren mayor atención, esto nos
permitirá proponer alternativas adecuadas de solución y/o mejora.
Uno de los objetivos de toda empresa es lograr una buena administración,
tanto de sus recursos humanos como de los financieros, técnicos y
materiales; el lograr un manejo eficiente de estos recursos requiere de una
administración que se apoye de manera importante en su fase de control, en la
que surge la necesidad de detectar las deficiencias e inconsistencias, así
como realizar una búsqueda de posibles soluciones. Es durante esta fase
en la que se lleva a
7
cabo la auditoria administrativa como una herramienta que usa la empresa u
organización para realizar mejoras en su administración.
La labor del auditor consiste en evaluar las evidencias encontradas durante
la ejecución de la auditoria y realizar un análisis sistemático, ordenado y
detallado de las mismas, cuantificando en la medida de lo posible el
desempeño de la organización; finalmente el auditor informa las
conclusiones a las que se llegaron después de realizar la auditoria y
alternativas de solución y/o mejora.
La aplicación de una auditoria permite tener una visión integral de la empresa,
minimizando el riesgo de fracaso al tener un panorama claro y objetivo del
desempeño de la organización auditada.
La auditoria periódica, como parte de la cultura organizacional, introduce a la
organización en un proceso continuo de mejora y búsqueda de calidad; así
mismo, permite reaccionar a los cambios que sucedan en el ambiente en
que se desenvuelve dicha organización y aquellos que sucedan en su
estructura o dinámica.
Como ya se menciono la auditoria administrativa es una herramienta que
apoya la fase de control de las organizaciones, por lo que esta se debe
adaptar a las necesidades y magnitud del ente a auditar; cabe destacar la
existencia de metodología propuesta por algunos autores, sin embargo, el
auditor debe adaptar dicha información a las características y
necesidades de l a organización.
De la misma manera para que una auditoria sea integral y llegue a
conclusiones confiables, es necesario que la empresa sea cooperativa,
proporcione facilidades en tiempo, recursos e información, para poder
cumplir los objetivos de la auditoria.
En este caso practico gracias a la aplicación de una auditoria administrativa
a la empresa D’IGLU, se puede concluir que la empresa tiene un
8
desempeño aceptable, sin embargo hay muchas áreas que requieren
mejoras, sobre todo
8
en lo que respecta a la planeación y establecimiento de objetivos generales
y por departamento y el establecimientos y ejecución de los controles.
Así mismo, el liderazgo es muy centralizado por lo que los trabajadores no
cuentan con la capacidad para tomar decisiones en momentos críticos.
Por ultimo puedo concluir que la auditoria administrativa es una
herramienta que apoya el control administrativo y que su rango de acción
alcanza a toda la organización, repercutiendo directamente en la eficacia y
eficiencia alcanzadas por las empresas. En la medida que las
organizaciones adopten la auditor ia administrativa y comprendan la
importancia de esta herramienta, podrán hacer mejor uso de los recursos con
los que cuenten y tendrán así mayores oportunidades de permanecer,
consolidars e y crecer.
8
FUENTES DE INFORMACIÓN
Fernández Arena, José Francisco (1991). El p r o c e s o a d m i n i s t r a t i v o .Segunda
edición. México: Editorial Diana.
Franklin Fincowsky, Enrique Benjamín (2007). A u d i t o r í a a d m i n i s t r a t i v a : g e s t i ó n
e s t r a t é g i c a d e l c a m b i o . México: Pearson/Educación.
Martínez Villegas, Fabián (2002). El c o n t a d o r p ú b li c o y l a
a u d i t o r i a a d m i n i s t r a t i v a . México: Editorial PAC S.A de C.V.
Much Galindo & García Martínez. (2006). Fundamentos de Administración.
México Editorial Trillas.
Pérez Peláez, Ana Isabel (2006). A u d i t o r i a ad m i n i s t r a t i v a a pl i c a d a a u n a
e m p r e s a p a p e l e r a . Tesis de Licenciatura, Facultad de contaduría y
administración. Xalapa, Ver. México.
Rodríguez Valencia, Joaquín (1997). S in op s i s d e a u d i t o r i a
a d m i n i s t r a t i v a . México: Editorial Trillas.
Rubio Ragazzani, Victor M. & Hernández Fuentes, Jorge (1986). G u i a
P r á t i c a d e A u d i t o r i a A d m i n i s t r a t i v a . Tercera edición. México: Ed PAC S.A. de
C.V.
82
ANEXO I
8
CUESTIONARIO GENERAL
Nombre: _
Departamento: _ _
Tiempo en el puesto: _ _
Nombre de su jefe inmediato: _ _
Planeación
1. Menciona cuales son los objetivos generales del área o departamento en
la que te desenvuelves:
_ _ _
_ _ _
_ _ _
-
2. ¿Consideras que estos objetivos se alcanzan de manera efic iente? ¿Por
que?
_ _ _
_ _ _
3. ¿Conoce usted las políticas del departamento en que labora?
Mencione algunas
_ _ _
_ _ _
_ _ _
4. ¿Existen procedimientos claros para el desarrollo de las actividades
del departamento en que se desenvuelve? Mencione algunos que recuerde.
_ _ _
_ _ _
5. ¿Conoce la Misión y Visión de D’IGLU alimentos y bebidas?
_ _ _
6. ¿Conoce los valores de D’IGLU? Mencione algunos
_ _ _
8
_ _ _
Organización
7. ¿Se cuenta con un manual de organización que contenga la descripción
de las funciones de su departamento?
_ _ _
_ _ __ _
8. ¿Considera usted que sobran o faltan puestos en su departamento?
¿Por qué y que puestos serian?
_ _ _
_ _ ___
_ _ _
9. ¿Conoce usted el organigrama de la empresa? ¿Lo considera adecuado?
_ _ _
_ _ __ _
10. ¿Recibió algún tipo de capacitación al ingresar al trabajo? ¿En
que consistió?
_ _ _ _
_ _ _
11. ¿Cuenta con planes de capacitación? ¿Con que periodicidad
se implementan?
_ _ _
_ _ _
12. ¿Existe algún plan de promoción o de incentivos para l os empleados?
_ _ _
_ _ _
13. ¿Considera las condiciones de trabajo adecuadas en cuanto a seguridad
e higiene? Argumente su respuesta
8
_ _ _
_ _ _
_ _ _
Dirección
14. ¿Existen niveles de autoridad y responsabilidad def inidos para todos los
integrantes de su departamento? Si __
adecuados?
No __ ¿Los considera
_ _ _
_ _ _
15. ¿La comunicación que tiene usted con sus compañeros y superiores es
adecuada? Si_ _ No ¿Por qué?
_ _ _
_ _ _
_ _ ___
16. ¿Considera la motivación como un elemento sustancial para elevar su
desempeño laboral?
Bastante ( )
Algo ( )
Poco ( )
Nada ( )
Control
17. ¿Existen registros de control en el departamento u área en que se
desarrolla? Si No Mencione cuales conoce.
_ _ _
_ _ _
18. ¿Considera que estos se llevan a cabo de manera adecuada? Explique
su respuesta.
8
_ _ _
_ _ _
_ _ _
19. ¿Quisiera usted agregar alguna opinión, comentario o suger encia
adicional a este cuestionario?
_ _ _
_ _ _
Muchas gracias por su colaboración
Firma del Entrevistado Nombre y firma del auditor
Fecha: _ _
87
ANEXO II
8
CUESTIONARIOS ESPECIFICOS
CAPACITACIÓN Y SELECCIÓN DEL PERSONAL
El presente cuestionario tiene como propósito obtener información acerca de la
situación laboral de los empleados de la empresa D’ Iglú. Su colaboración
es valiosa y será de gran apoyo para la mejora de la empresa. Gracias.
1. ¿Recibió capacitación al ingresar a la
empresa? Si __ _ No_
2. Considera que la capacitación que recibió fue:Excelente _ Buena _ Regular_ Mala _
Explique porque: _ _ _ _
3. ¿La capacitación recibida apoya la realización de sus actividades dentro de la empresa?
Si __ _ No_
4. ¿Considera necesaria una mayor capacitación para realizar sus actividades?
Si __ _ No_ _
5. ¿En que aspectos le gustaría recibir mayor capacitación?
_ _ _
6. ¿Con que frecuencia le gustaría recibir capacitación?Una vez al año _ Dos veces al año_ Otro_ __
7. ¿Realizo una prueba o examen para ingresar a la empresa?
Si __ _ No_
Si su respuesta es SI explique en que consistió: _ _ _
8
CONTROLES
El presente cuestionario tiene como propósito obtener información acerca
de los controles que se aplican dentro de la empresa D’ Iglú. Su colaboración
es valiosa y será de gran apoyo para la mejora de la empresa. Gracias.
1. Señale los controles que se aplican en la empresa:
Control de existencia de productos terminados ( )
Control de entrega de pedidos ( )
Control de insumos para la producción ( )
2. Marque con una X como considera que se aplican estos
controles: Existencia de productos terminados
Eficiente ( ) Adecuado ( ) Regular ( ) Deficiente (
) Entrega de pedidos
Eficiente ( ) Adecuado ( ) Regular ( ) Deficiente (
) Insumos para la producción
Eficiente ( ) Adecuado ( ) Regular ( ) Deficiente ( )
3. ¿Con que frecuencia hay perdidas de insumos, productos terminados
o efectivo?
_ _ _
4. ¿Qué otro control sugiere para un mejor funcionamiento de la empresa?
_ _ _
9
SERVICIO AL CLIENTE
El presente cuestionario tiene como propósito obtener información acerca del
servicio que brinda la empresa D’ Iglú. Su colaboración es valiosa y será
de gran apoyo para la mejora de la empresa. Gracias.
1. El trato que ha recibido de los vendedores es:
Muy amable ( ) Amable ( ) Indiferente ( ) Malo ( )
2. ¿Cómo considera el tiempo de atención que le brindan? Marque una
opción en cada fila.
Excelente ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo (
) Suficiente ( ) Poco ( )
3. Cuando el vendedor acude a surtir el producto ¿Acomoda la
mercancía y limpia el congelador?
Siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
4. Cuando hace un pedido ¿Acuden con puntualidad a surtir el
producto? Siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
5. Generalmente ¿se cumple con las especificaciones que usted hace
al solicitar la mercancía (cantidad y sabores de las paletas)?
Siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
9
6. Acostumbra hacer sugerencias acerca del producto o el servicio
que brinda la empresa:
Siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
7. ¿Qué medio utiliza para hacer estas
sugerencias? Vendedores ( ) Teléfonos de la
empresa ( )
8. ¿Considera que las sugerencias que hace a los vendedores acerca
del producto o el servicio son tomadas en cuenta?
Siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
9
INSTALACIONES Y EQUIPO DE TRABAJO
El presente cuestionario tiene como propósito obtener información acerca
del las instalaciones y condiciones de trabajo bajo las cuales funciona la
empresa D’ Iglú. Su colaboración es valiosa y será de gran apoyo para la
mejora de la empresa. Gracias.
1. ¿Cómo considera las instalaciones de la empresa?
Excelentes ( ) Buenas ( ) Regulares ( ) Malas ( )
2. ¿Qué mejoras haría en las instalaciones de la empresa?
_ _ _
3. Marque las opciones que mejor describa el área física en la que trabaja:
( ) Limpia
( ) Sucia
( ) Ordenada
( ) Ruidosa
( ) Húmeda
( ) Amplia
( ) Pequeña
( ) Otro _ _
4. Considera la iluminación de su lugar de trabajo:
Suficiente ( ) Insuficiente ( ) Mala ( )
5. Considera la ventilación de su lugar de trabajo:
Suficiente ( ) Insuficiente ( ) Mala ( )
6. Considera que los instrumentos de trabajo que le otorga la
empresa son:
9
Suficientes ( ) Insuficientes ( ) Malos ( )
7. ¿Qué otros instrumentos de trabajo considera necesarios para
poder realizar su trabajo de manera mas
eficiente?
_ _ _ _
_ _ _ _
8. ¿En que condiciones se encuentran las herramientas de trabajo
que utiliza la empresa?
Excelentes ( ) Buenas ( ) Regulares ( ) Malas ( )
9. ¿En que condiciones se encuentran los vehículos que utilizan
los vendedores de la empresa?
Excelentes ( ) Buenas ( ) Regulares ( ) Malas ( )
Marque a que accidentes y enfermedades se encuentra expuesto
al desempeñar su trabajo.
( ) Vías respiratorias
( ) Vista
( ) Oído
( ) Cortaduras
( ) Quemaduras
( ) Machucones
( ) Contagios
( ) Otros _ _
9
PRODUCCIÒN
El presente cuestionario tiene como propósito obtener información acerca del
área de producción de la empresa D’ Iglú. Su colaboración es valiosa y será
de gran apoyo para la mejora de la empresa. Gracias.
1. ¿El área de producción esta bien integrada con el resto de
la organización?
Totalmente de acuerdo ( )
De acuerdo ( )
En Desacuerdo ( )
Explique su respuesta.
2. ¿Existen objetivos políticas y programas claramente definidos?
Totalmente de acuerdo ( )
De acuerdo ( )
En Desacuerdo ( )
Explique su respuesta.
3. ¿Existen manuales claros y por escrito?
Totalmente de acuerdo ( )
De acuerdo ( )
En Desacuerdo ( )
Explique su respuesta.
4. ¿El departamento de producción trabaja bajo algún tipo
de planeación?
Totalmente de acuerdo ( )
De acuerdo ( )
9
En Desacuerdo ( )
Explique su respuesta.
5. ¿Se han detectado accidentes en esta área?
Si ( ) no ( )
Si su respuesta es si ¿Que tipo de accidentes?
6. ¿Qué medidas de prevención se llevan a cabo para
evitar accidentes?
7. ¿Existe un buen ambiente de trabajo en este departamento?
Totalmente de acuerdo ( )
De acuerdo ( )
En Desacuerdo ( )
Explique su respuesta.
9
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 3.1 Organigrama de la empresa……………………………………… 39
Figura 3.2 Gráfica de Gantt…………………………………………………… 43
Figura 3.3 Nota de remisión…………………………………………………… 47
Figura 3.4 Formato de control de ventas……………………………………. 48
9
INDICE DE TABLAS
Tabla 2.1 Escala propuesta por Fernández Arena (1991)………………… 32
Tabla 3.1 Muestra de personas encuestadas……………………………… 50
Tabla 3.2 Grafica especifica. Capacitación y selección del personal…. 54
Tabla 3.3 Grafica específica. Controles……………………………………. 55
Tabla 3.4 Grafica especifica. Servicio al cliente………………………….. 56
Tabla 3.5 Gráfica especifica. Instalaciones y equipo de trabajo……….. 57
Tabla 3.6 Grafica especifica. Producción………………………………….. 57
Tabla 3.7 Ponderación de funciones………………………………………… 60
Tabla 3.8 Asignación de puntos a los factores a evaluar………………… 61
Tabla 3.9 Asignación de puntos a los factores a evaluar………………… 61
Tabla 3.10 Determinación de grados. Ventas ……………………………… 62
Tabla 3.11 Determinación de grados. Finanzas……………………………. 62
Tabla 3.12 Determinación de grados. Producción………………………… 62
Tabla 3.13 Determinación de grados. Personal……………………………. 63
Tabla 3.14 Calificación de las funciones por factores. Ventas………….. 64
Tabla 3.15 Calificación de las funciones por factores. Finanzas………… 65
Tabla 3.16 Calificación de las funciones por factores. Producción…….. 66
Tabla 3.17 Calificación de las funciones por factores. Personal………… 67
Tabla 3.18 Puntaje y porcentaje obtenido…………………………………… 68
Tabla 3.19 Resumen de evaluación de las funciones por factores……… 75
![Guía de auditoria SPI4 - Cerise · 2019-07-11 · [ 4 ] El propósito de la Guía de auditoría Quién debe usar la guía CERISE SPI4 es la cuarta versión de los SPI-Indicadores](https://img.dokumen.tips/doc/110x75/5e8c8cd4529e9f73217973a8/gua-de-auditoria-spi4-cerise-2019-07-11-4-el-propsito-de-la-gua-de.jpg)
