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Departamento de Educacin, Culturay Deporte
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Gua para la implantacin deun sistema de gestin de calidaden I.E.S. que imparten Formacin Profesional en Aragnbasado en la norma ISO 9001-2000
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Autores: Mercedes Teruel CabreroJos Mara Lapresta DomnguezNieves Rosell MartnezPilar Camas Losilla
Antonio Jos Diestre BernadJos Mara Marco Prez
Edita: Gobierno de AragnDepartamento de Educacin, Cultura y Deporte del Gobierno de Aragn
Agosto 2006Realizacin: Calavia. Servicios Integrales de Artes Grficas y Multimedia S.L.Depsito Legal: Z-2367-06
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Presentacin
3
PRESENTACIN
En el proceso de integracin europea la movilidad de los servicios es tan importante como
la de los ciudadanos, aunque hasta estos momentos la que ms se ha desarrollado es la
libre circulacin de bienes.Para que los profesionales puedan instalarse en otros pases es esencial que demuestren
sus cualificaciones mediante las credenciales oportunas que son los ttulos correspondien-
tes. En el caso de los servicios prestados por los organismos pblicos, la credencial deber
asegurar la calidad del trabajo realizado segn estndares internacionales, asegurando as
la transparencia entre los distintos pases.
Por todo ello, ya desde el ao 2000, el Departamento de Educacin, Cultura y Deporte
impulsa la implantacin de sistemas de gestin de calidad, segn la norma ISO 9001:2000 en
las enseanzas de Formacin Profesional. El alcance a esas enseanzas no se debe al azar, sino
como consecuencia de su permanente contacto con las empresas, lo que obliga moralmente autilizar estndares similares a los empleados por ellas, para que los alumnos, a lo largo de su
transcurso natural entre la formacin y el empleo, perciban una continuidad entre ambas reali-
dades, lo que tambin deben poder percibir los trabajadores en activo cuando regresen a los
centros de formacin para materializar su formacin a lo largo de la vida.
Para reforzar este compromiso la Direccin General de Formacin Profesional y
Educacin Permanente est, en estos momentos, en una fase muy avanzada de implanta-
cin de su sistema de gestin de calidad basado en la norma anteriormente aludida.
Esta gua que se presenta y se pone a disposicin de los centros tiene un doble obje-to, por una parte facilitar la entrada de los centros que se incorporen a este entorno poco
conocido y por otra, facilitar a los que ya estn trabajando en planteamientos de calidad
una identificacin de procesos e indicadores que pueden servir para armonizar a corto y
medio plazo las referencias que permitan valorar de forma sistemtica y homognea la
prestacin de los servicios.
Me gustara, asimismo, animar a los centros, con o sin formacin profesional, que todava
no han entrado en esta dinmica de trabajo, para que se aproximen a ella, asegurndoles
que los beneficios que proporciona son muy superiores a los problemas que genera.
Por ltimo, no me queda sino agradecer el esfuerzo de todos los que han estadoluchando todos estos aos por la calidad, que han proporcionado la base material y moral
de este trabajo, y especialmente de quienes han desarrollado esta gua que han invertido
en ella importantes dosis de trabajo, de reflexin y de anlisis, pero sobre todo de ilusin.
EVA ALMUNIA BADA
Consejera de Educacin, Cultura y Deporte
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1. INTRODUCCIN .................................................................................. 61.1 LA GESTIN DE CALIDAD ............................................................................................ 7
1.2 POR QU APLICAR MODELOS DE CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS? ...... 7
2. LAS NORMAS ISO 9000 ........................................................................ 9
2.1 LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000 .............................................................................. 112.2 PUNTOS DE LA NORMA ISO 9001:2000 .................................................................... 12
2.3 AENOR ...................................................................................................................... 13
3. IMPLANTACIN DE UN S.G.C. ............................................................ 153.1 PLANIFICACIN .......................................................................................................... 17
3.1.1 Estimacin de la viabilidad del proyecto en el instituto ...................................... 17
3.1.2 Planteamiento del proyecto ................................................................................ 18
3.1.3 Identificacin de reas a certificar y la repercusin en el resto ............................ 19
3.1.4 Formacin del Equipo de Trabajo ...................................................................... 20
3.2 DOCUMENTACIN .................................................................................................... 20
3.2.1 Aspectos bsicos ................................................................................................ 20
3.2.2 La Poltica de calidad .......................................................................................... 22
3.2.3 El Manual de calidad .......................................................................................... 22
3.2.4 Mapa de procesos .............................................................................................. 29
3.2.5 Procedimientos .................................................................................................. 32
3.2.6 Planes de calidad .............................................................................................. 35
3.2.7 Instrucciones / Guas / Especificaciones / Otros .................................................. 36
3.2.8 Formatos .......................................................................................................... 36
3.2.9 Registros ............................................................................................................ 393.2.10 Indicadores ...................................................................................................... 40
3.2.11 Observaciones complementarias ...................................................................... 41
Anexo captulo 3.2 ........................................................................................................45
3.3 IMPLANTACIN .......................................................................................................... 63
3.3.1 Formacin del personal .................................................................................... 63
3.3.2 Auditoras ........................................................................................................ 63
3.3.3 Metodologa para la realizacin de una auditora interna .................................. 64
3.3.4 Ejecucin de la auditora .................................................................................... 67
3.3.5 Acciones correctoras y preventivas .................................................................... 69
3.4 CERTIFICACIN .......................................................................................................... 69
3.4.1 Solicitud de certificacin .................................................................................... 70
3.4.2 Procesos de certificacin .................................................................................... 71
3.4.3 Auditora de certificacin .................................................................................... 72
3.4.4 Mantenimiento y mejora .................................................................................... 72
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ndice
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5. HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD ...................................................... 1115.1 Herramientas ms utilizadas en el diseo e implantacin .......................................... 113
5.1.1 Tormenta de ideas .......................................................................................... 113
5.1.2 Diagrama de afinidad ...................................................................................... 115
5.1.3 Benchmarking .................................................................................................. 116
5.2 Herramientas para el anlisis de causas .................................................................... 1165.2.1 Diagrama de Pareto ........................................................................................ 116
5.2.2 Diagrama de Ishikawa ...................................................................................... 118
5.3 Herramientas para el seguimiento y medicin .......................................................... 119
5.3.1 Histogramas .................................................................................................... 119
5.3.2 Estratificacin .................................................................................................. 120
5.4 Otras herramientas .................................................................................................. 120
6. OTROS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD ................................ 1236.1 El modelo EFQM ...................................................................................................... 125
6.2 Las Normas ISO 9000 .............................................................................................. 1266.3 Las Cartas de servicio ................................................................................................ 127
6.4 El modelo seis sigma ................................................................................................ 127
6.5 Otros sistemas de gestin de la calidad .................................................................... 128
7. EXPECTATIVAS DE LA CALIDAD ........................................................ 1317.1 La necesidad de la gestin de la calidad en
el contexto europeo de la Formacin Profesional .................................................... 133
7.2 Razones de alcance nacional para avanzar en la gestin de la calidad ...................... 135
7.3 Razones para implantar sistemas de gestin de calidad en Aragn .......................... 136
7.4 Razones para aplicar modelos de calidad en las organizaciones ................................ 136
8. LA EXPERIENCIA EN OTRAS COMUNIDADES .................................... 1398.1 Catalua .................................................................................................................. 141
8.2 Andaluca ................................................................................................................ 144
8.3 Pas Vasco ................................................................................................................ 148
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Introduccin
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Introduccin
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1. INTRODUCCIN
1.1. Gestin de la calidad
La calidad surge, en los primeros momentos,
como un sistema de gestin empresarial,
vinculada a la produccin, cuyo objetivo era
adecuar los productos, o los servicios, con la
finalidad de abaratar costes manteniendo la
uniformidad y normalizacin establecidas
por la empresa.
Esta idea inicial ha evolucionado con el des-
arrollo econmico y la dimensin internacio-nal de las actuaciones, siendo necesario en
nuestro tiempo no slo tener en cuenta las
especificaciones del producto o servicio, sino
tambin las demandas y las necesidades de
los clientes para alcanzar su satisfaccin y
mejorar la competitividad de las empresas
mediante una mayor fidelizacin de los
usuarios o consumidores.
En estos momentos, en el contexto de una
Unin Europea en ampliacin y aspirando a
ser una economa basada en el conocimien-
to, dinmica y con elevada cohesin social,
la calidad es un elemento que facilita la libre
circulacin en nuestro espacio europeo,
pues asegura la transparencia (normaliza-
cin, certificacin de estndares comunes) y
la competencia tcnica (calibracin, investi-gacin y evaluacin externa).
El concepto actual de calidad es el resultado
de varias concepciones complementarias,
que se han sucedido a lo largo de la historia
y que pueden ser, de forma muy resumida,
las siguientes:
Conformidad con las especificaciones del
producto o servicio, concepcin esencial-mente centrada en la organizacin, basa-
da en el control estadstico del producto
terminado.
Satisfaccin de las expectativas del cliente,
aunque los criterios del mismo al respecto
puedan ser escasos o puedan ser deforma-dos por influencias externas, tales como per-
cepciones subjetivas, publicidad, etc.
En trminos de valor en relacin con el
precio, por lo que la calidad y los procesos
deben estar ligados al coste y al precio
final del producto o servicio. Aqu se
puede producir una distorsin, ya que un
producto tenga bajo coste y elevado con-sumo no implica, necesariamente, que
tenga calidad
Como excelencia, entendiendo el produc-
to o el servicio como el mejor posible, lo
que exige el compromiso de toda la orga-
nizacin. Un servicio o producto excelente
genera una mayor confianza de los clien-
tes de cualquier parte del mundo globali-
zado. Se puede definir como un servicio o
producto de excelencia aquel en el que se
utilizan los mejores componentes disponi-
bles, se realiza la mejor gestin y la mejor
realizacin de los procesos, aunque sean
difciles la comprensin del concepto y la
definicin objetiva de los indicadores.
1.2. Porqu aplicarmodelos de calidad en lasorganizaciones educativas?
Los clientes de las instituciones de formacin
esperan, cada da ms, que la formacin
recibida se corresponda con las habilidades
y competencias demandadas en el trabajo.
La cada vez mayor necesidad de formaciny los cambios continuos en las condiciones
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de los entornos laborales hacen imprescindi-
ble que los que prestan servicios de forma-
cin, especialmente si estn sostenidos con
fondos pblicos, deban demostrar ante la
sociedad un trabajo bien hecho.
La gestin de la calidad se puede abordar
desde dos perspectivas. La primera de ellas
se centra en la gestin de la calidad de los
procesos formativos, mientras que la segun-
da se concentra en el resultado del proceso
de formacin, es decir, en las competencias
que han adquirido los que han superado el
proceso de formacin y deben aplicar lo que
han aprendido a su contexto profesional.
En esta gua vamos a centrarnos espe-
cialmente en la primera perspectiva,
aunque, inevitablemente, la segunda
condicionar muchos aspectos.
Los centros que se incorporan a la filosofa de la
gestin de la calidad actan sobre sus proce-
sos, por lo que deben definirlos, documentar-los y verificar, mediante las mediciones adecua-
das, que se desarrollan de forma sistemtica y
consistente y siempre intentando mejorarlos.
La aplicacin de estos modelos para la mejora
de la gestin constituye un instrumento valioso
de aproximacin a la excelencia en la ejecucin
de los procesos de servicios pblicos, con el fin
de satisfacer al mximo las expectativas de losclientes (alumnos, padres, profesionales, admi-
nistracin, la sociedad en general).
El hecho de desarrollar y poner a punto sis-
temas de gestin de calidad se puede conce-
bir de dos formas diferentes:
Que sirva como punto de partida para un
cambio completo de la cultura de la orga-
nizacin, de tal forma que se incorporen
valores y principios de calidad en el servi-
cio que mejoren la planificacin y la ejecu-
cin de las tareas de la organizacin
Que sirva como un mecanismo de mejora
continua evaluable desde el propio centro
o por agentes externos
La concepcin ms entusiasta, la primera,
debe centrarse en los aspectos vinculados a
la flexibilidad, adoptando un carcter orien-
tativo, motivador y abierto, que sirva de
punto de referencia para llevar a cabo la
mejora de la gestin, pero tambin como
pauta orientativa para las organizaciones,
tanto las ya experimentadas como las recin
incorporadas a la calidad.
La aplicacin del sistema de gestin de la cali-
dad debe facilitar la comprensin de las dimen-
siones ms relevantes de la realidad de la orga-
nizacin, debe estructurar los puntos fuertes y
dbiles, debe permitir establecer criterios de
comparacin y anlisis de las buenas prcticas
realizadas por entidades similares (benchmar-
king) e intercambiar experiencias.
La aplicacin del modelo de calidad debe
sustentarse en una orientacin hacia los
resultados y el establecimiento de un marco
de referencia objetivo, riguroso y estructura-
do para realizar el diagnstico de la organi-
zacin y alcanzar la coherencia necesaria
mediante el establecimiento de las lneas de
mejora continua.
Los usuarios deben ser el eje central en la
prestacin del servicio, para lo que debere-
mos implicar a todo el personal en la mejora
continua, capacitndolo y motivndolo para
alcanzar los mismos objetivos, para formar
parte de equipos que definan nuevos planes
de mejora y contribuyan al progreso de la
sociedad a la que debemos rendir cuentas.
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Las normas ISO 9000
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Las normas ISO 9000
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2. LAS NORMAS ISO 9000
2.1. La familia de normas
ISO 9000ISO 9000 es una familia de normas, recono-
cidas internacionalmente, relacionadas con
los sistemas de gestin de la calidad, elabo-
radas por el Organismo Internacional de
Estandarizacin, ms conocido como ISO.
El nmero de normas de la familia ISO 9000
se ha ido reduciendo y simplificando. En la
actualidad la versin ISO 9000:2000 est for-
mado por cuatro normas principales que se
utilizan como un sistema integral.
1.- ISO 9000:2000. Sistemas de gestin de
la calidad. Principios y vocabulario. La norma
ISO 9000:2000 es una introduccin a las
normas principales. Es importante para el
entendimiento y uso de las otras normas de
la familia ya que nos proporciona una base
para comprender la terminologa utilizada.
2.- ISO 9001:2000. Sistemas de gestin de la
calidad. Requisitos. Esta norma identifica los
requisitos de un Sistema de Gestin de la
Calidad . Un (SGC) ISO 9001, es aqul que se
ha creado cumpliendo los requisitos contem-
plados por la norma ISO 9001. Es la norma
que se utiliza para la Certificacin del Sistema.
3.- ISO 9004:2000. Sistemas de gestin de
la calidad. Directrices para la mejora del des-
empeo. La norma ISO 9004 es una gua a
seguir por las organizaciones que deseen ir
ms all de lo marcado en la norma ISO
9001. Es un documento genrico que
puede ser utilizado como un medio para que
el Sistema de Gestin de la calidad evolucio-
ne hacia la excelencia.
4.- ISO 19011:2002. Directrices sobre
auditoras de sistemas de gestin de la cali-
dad y medioambiente. Esta norma propor-
ciona orientacin sobre los fundamentos de
la auditora y la realizacin de auditoras delos sistemas de gestin de la calidad y
ambientales. La norma previa, ISO 10011
nicamente proporcionaba orientacin so-
bre auditoras de gestin de la calidad.
Estas normas han sido creadas
para ser utilizadas en conjunto.
ISO 9000. Sistemas de Gestin de
la Calidad. Principios y vocabulario.
ISO 9001. Sistemas de Gestin
de la Calidad. Requisitos.
ISO 9004. Sistemas de Gestin
de la Calidad. Directrices para lamejora del desempeo
ISO 19011. Directrices sobre audi-
toras de sistemas de Gestin de laCalidad y Medioambiente
Otros documentos, que podemos utilizar, de
apoyo a estas normas son:
INFORME UNE66931IN ISO 9001:2000
Directrices para la aplicacin de la Norma
UNE-EN ISO 9001:2000 en el mbito de la
educacin. ( junio 2005 ). Es un informe queintegra el texto de la norma 9001:2000, la
9004:2000 y la propia adecuacin realizada
para adaptarlas al mbito de la educacin.
Por otra parte y sin pertenecer a la familia de las
normas, AENOR edit en 2002 una Gua
para la aplicacin de la norma UNE-EN
ISO 9001:2000de carcter muy prctico.
La Asociacin Espaola para la Calidad tam-
bin aporta un documento similar al ante-
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rior publicado en el 2005 Calidad en edu-
cacin, calidad de la educacin.
Un sistema de gestin de la calidad basado
en los requisitos contemplados en la norma
ISO 9001, puede ser certificable por organis-mos independientes acreditados para ello.
En el caso de los centros pblicos en Aragn,
la empresa certificadora elegida, en estos
momentos, es la Asociacin Espaola de
Normalizacin y Certificacin (AENOR).
La familia de normas ISO 9000 ha sido ela-
borada por un equipo de expertos, conoci-
do como Comit Tcnico ISO / TC 176.Para formar parte de este comit, hay que
ser un gran experto y conocedor de los siste-
mas de gestin de la calidad.
1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN
1.1 Generalidades
1.2 Aplicacin
2. NORMAS PARA CONSULTAS
3. TRMINOS Y DEFINICIONES
4. SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD
4.1 Requisitos generales4.2 Requisitos de documentacin
5. RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIN
5.1 Compromiso de la direccin
5.2 Enfoque al cliente
5.3 Poltica de calidad
5.4 Planificacin
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin
5.6 Revisin por la direccin
6. GESTIN DE LOS RECURSOS
6.1 Provisin de recursos
6.2 Recursos humanos
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo
7. REALIZACIN DEL SERVICIO7.1 Planificacin de la realizacin del servicio
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.3 Diseo y desarrollo
7.4 Compras
7.5.1 Control de la produccin y de
la prestacin del servicio
7.5.2 Validacin de los procesos
de la realizacin del servicio
7.5.3 Identificacin y trazabilidad7.5.4 Propiedad del cliente
7.5.5 Preservacin del producto
7.6 Control de los dispositivos de
medicin y seguimiento
8. MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA
8.1 Generalidades
8.2.1 Satisfaccin del cliente
8.2.2 Auditora interna8.2.3 Seguimiento y medicin
de los procesos
8.2.4 Seguimiento y medicin
del producto
8.3 Control del producto no conforme
8.4 Anlisis de datos
8.5.1 Mejora continua
8.5.2 Acciones correctivas
8.5.3 Acciones preventivas.
2.2. Puntos de la norma ISO 9001:2000
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Las normas ISO 9000
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2.3. Aenor
Es una entidad dedicada al desarrollo de la
normalizacin y la certificacin (N+C) en
todos los sectores industriales y de servicios.
Tiene como propsito contribuir a mejorar la
calidad y la competitividad de las empresas,
as como proteger el medio ambiente.
Fue designada para llevar a cabo estas activi-
dades por la Orden del Ministerio de
Industria y Energa, de 26 de febrero de
1986, de acuerdo con el Real Decreto
1614/1985 y reconocida como organismo de
normalizacin y para actuar como entidad de
certificacin por el Real Decreto 2200/1995,
en desarrollo de la Ley 21/1992, de Industria.
Su presencia en los foros internacionales,
europeos y americanos garantiza la partici-
pacin de nuestro pas en el desarrollo de la
normalizacin y el reconocimiento interna-
cional de la certificacin de AENOR( texto de
la pgina web de AENOR: www.aenor.es)
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Implantacin de un S.G.C.
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Implantacin de un SGC
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3. IMPLANTACIN DE UN SGC
3.1. Planificacin
3.1.1. Reflexin inicial:
Las siguientes son unas reflexiones que,
desde nuestra experiencia, deben tenerse en
cuenta si un centro educativo decide iniciar
un proceso de este tipo.
Hay que aceptar que hay cosas que no
van bien, que todos podemos hacer algo
por mejorarlas. Para ello se debe estar dis-puesto a cambiar. Si todo est bien y no se
necesitan cambios ni hace falta mejorar,
no se necesita la calidad. Es esencial tener
intencin, disposicin al cambio y orienta-
cin a la mejora.
Debemos aceptar que se pueden ver las
cosas de otra manera: Es imprescindible
que las personas implicadas en el procesosean proactivas y trabajen en sus crculos
de influencia. La clave siempre es empezar
a avanzar por el camino elegido.
Siempre es necesario contar con el apoyo
del claustro. El proceso no es contra nadie,
es con la gente.
El equipo de direccin debe estar dispues-
to a liderar dando ejemplo y ser constanteen el empeo. La palabra puede conven-
cer pero el ejemplo arrastra.
Para los comienzos se debe contar con un
ncleo, incluso reducido, de profesores
dispuestos a iniciar la aventura. Hay que
cuidar y ayudar a ese ncleo a tener xi-
tos. Ser necesario poner a su disposicin
algunos medios y alguna infraestructurapara el proceso de calidad. Se trata de faci-
litar las cosas a los comprometidos, no de
exigirles resultados inmediatos
No se debe comenzar la aventura en solita-
rio. Es muy conveniente colaborar en redes
con otros directores y centros, pues compar-
tir iniciativas, experiencias y retos ayuda
mucho. Lo primero es colaborar internamen-
te, disponiendo de uno o varios promotores
para el proceso, pero es imprescindible con-
seguir la colaboracin de la Administracin.
Debemos estar dispuestos a aprender
mediante la accin, sin tener las respuestas
a nuestras dudas de antemano, pero sin
improvisar, siempre trabajando de forma
planificada. Hacer bien lo que toca hacer
cada da, cada semana. La formacin de
todos los implicados ayuda en la accin,
pues la calidad requiere formacin inicial y
aprendizaje permanente.
Es muy bueno disponer de referencias cerca-
nas, en otros centros o empresas. No hay queempezar de cero, pues siempre hay alguien
que te pueda mostrar su experiencia.
Es conveniente disponer de asesora para
las herramientas complejas. Cada centro
debe liderar el proceso pero ayuda mucho
apoyarse en las asesoras.
Todo lo anterior es conveniente, pero loque es imprescindible es tener un plan y
visualizar en l los posibles escenarios de
futuro mientras actuamos en presente.
Esto nos permite aprovechar las oportuni-
dades que surjan en el camino. Las cosas
deben hacerse de forma sencilla y prcti-
ca, pensando en el trabajo diario. La cali-
dad nos debe servir en el trabajo que
hacemos para mejorar continuamente yno aspirar ya de entrada a la perfeccin.
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3.1.2. Planteamiento del proyecto
Planteamiento inicial y compromiso
del Equipo Directivo
El planteamiento inicial puede partir delEquipo Directivo hacia el personal del centro,
o bien que en el personal exista un grupo de
personas interesadas en el proyecto y lo plan-
teen a la Direccin. Lo ms usual es el primer
caso, por lo que el desarrollo lo realizamos a
partir de esa hiptesis.
Para acometer el proyecto, en primer lugar
debe hacerse un planteamiento de la situa-cin de partida:
1 - Condiciones que deberan darse para
poder llevarlo a cabo:
Que se est dispuesto a reconocer aquello
que no funciona y a modificarlo.
Que el ambiente en el centro sea propicio
a la implantacin de un Sistema de Gestinde la Calidad (SGC).
Que exista un grupo de profesores dis-
puesto a iniciar la aventura.
Que haya un fuerte compromiso del
Equipo Directivo. Esta condicin es esencial.
Que se tenga el convencimiento de que
hay motivos para emprender el proyecto,
por ejemplo:
Mejorar las condiciones de trabajo
- Obtener la informacin necesaria,
siempre actualizada.
- Organizacin de nuestro sistema de
trabajo.
- Mayor coordinacin.
Conseguir:
- Ms implicacin de todos en la ges-
tin del centro.- Identidad de objetivos.
- Una enseanza de mayor calidad.
Tener una herramienta para el anlisis de
resultados y el replanteamiento de las
situaciones.
2 - Determinar reas o actividades en las
que no existe el control necesario.
No hay coordinacin entre distintas
actuaciones.
Falta informacin para llevar a cabo algu-
na actividad.
No hay establecido un sistema para proce-
der en determinados momentos, lo que da
lugar a ineficiencias y confusiones.
Ignorancia sobre el funcionamiento del
centro.
3 - Entrar en contacto con centros certificados
o en vas de hacerlo para preparar una reunin
en la que nos den una primera visin.
Informacin sobre su experiencia
Viabilidad segn las condiciones de nues-tro centro.
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Implantacin de un SGC
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Dificultades en su proceso de implantacin
Posibilidad de recabar su ayuda para la ela-
boracin de la documentacin
4 - Informarse en la Administracin compe-tente de las condiciones y del modo de pro-
ceder para la solicitud.
Comunicacin del proyecto
al Claustro y al Consejo Escolar
Con el planteamiento inicial ya desarrollado:
Se informar al Claustro de Profesores acerca
del Proyecto y del estudio llevado a cabo.
Se solicitar su aprobacin y apoyo.
Se invitar a todos los interesados a la reu-
nin informativa que se haya preparado pre-
viamente con el centro citado.
Se completar el planteamiento y se comuni-
car al Consejo Escolar para obtener su apoyo.
Estimacin y bsqueda de recursos
humanos, econmicos y materiales
El Equipo Directivo buscar, si no lo ha
hecho ya, al responsable de llevar a cabo
todo el proceso para que asuma el lideraz-
go. Deber ser una persona comprometi-
da con el proyecto y es conveniente que
tenga continuidad en el centro, ya que el
diseo del mismo, la elaboracin de la
documentacin y su implantacin, puede
durar dos aos o ms.
Adems tratar de conseguir la implicacin del
mayor nmero de personas, tanto del personal
docente como no docente, para el diseo del
sistema y la elaboracin de documentos. No en
vano, uno de los principios en los que se
basa la Gestin de la Calidad, es la parti-cipacin del personal.
Contactar con los Jefes de Departamento
para lograr su compromiso, ya que su cola-
boracin es un elemento esencial de enlace
con el resto de profesores.
3.1.3. Identificacin de reas acertificar y la repercusinen el resto
Definir el alcance de la certificacin
Lo deseable es que el alcance de la certifica-
cin se extienda a todas las enseanzas del
centro, pero, al ser un proyecto dirigido a
Formacin Profesional, se impulsa especial-
mente la inclusin de los ciclos formativos de
formacin profesional del centro, pero en el
caso de que alguna familia profesional no
desee participar en el proyecto, puede plan-
tearse para el resto.
Adems se deber tener en cuenta que todas
las reas que se vean implicadas de alguna
manera en el servicio prestado a los alumnos
de dichas enseanzas, estarn dentro del
alcance, como por ejemplo Secretara (matrcu-
la, gestin de los expedientes), Jefatura de
Estudios (control de absentismo, evaluaciones,
programaciones, ); Direccin (Programacin
General Anual, Memoria Anual,), Departa-
mento de extraescolares (planificacin, ejecu-
cin y valoracin de actividades,).
Analizar la repercusin en el resto del instituto
Como ya hemos visto, dado que determina-
das reas son comunes en el centro y sus
procesos tienen repercusin en el resto de las
actividades y de las personas del instituto,
estas se vern afectadas por los posibles cam-
bios que deban introducirse para cumplircon algn requisito de la norma.
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Por lo tanto, al principio es conveniente:
No introducir grandes cambios en los pro-
cedimientos de actuacin, sino estricta-
mente los necesarios, ya habr tiempo de
mejorarlos.
Llevar a cabo una implantacin gradual
para que cada proceso se vaya consolidan-
do y que los cambios no produzcan recha-
zo (no nos gustan demasiado).
3.1.4. Formacin del equipode trabajo
El equipo de calidad lo designar el Director
del centro. Ser conveniente que est com-
puesto por unas cuatro o cinco personas y
que, dirigido por el responsable de calidad,
coordine las actuaciones del resto de colabo-
radores en el proyecto.
Asimismo ser ms eficaz si entre sus compo-nentes hay algn miembro del Equipo
Directivo y, si es posible, el resto que sean
personas que pertenezcan a diferentes fami-
lias profesionales.
Previamente al inicio del desarrollo del pro-
yecto, el equipo de trabajo debe recibir un
curso de formacin acerca de la filosofa de
la Calidad y de la norma ISO 9001:2000 y suaplicacin a los centros educativos.
Adems, debern estar dispuestos a ampliar
su formacin de manera continua, y para
ello, en el da a da ser recomendable man-
tener una estrecha colaboracin con otros
centros, tanto certificados como otros que
estn en su misma situacin.
Dependiendo del nmero de personas inte-resadas en la participacin, se formarn
pequeos grupos de trabajo (son ms efi-
cientes) dirigidos, cada uno de ellos, por un
componente del Equipo de Calidad que lle-
var sus propuestas a la reunin peridica de
dicho equipo.
3.2. Documentacin
3.2.1. Aspectos Bsicos
La documentacin es el soporte nunca el
fin del Sistema de Gestin de la Calidad (a
partir de ahora SGC).
Si nuestro SGC est sujeto a los requisitos de
la Norma ISO 9001:2000 (a partir de ahora
Norma) tenemos obligacin explcita o
implcita- de documentar ciertas cuestiones
que luego veremos, pero a partir de ah es
cosa nuestra que la documentacin que des-arrollemos aporte al SGC algn valor aadi-
do. Observa el cuadro de la derecha:
Pongamos un ejemplo:
En todos los centros se lleva a cabo un pro-
ceso de matrcula.
Sera reiterativo describir todos los detalles
tales como fechas, plazos, etc... en un proce-dimiento documentado; pues es una cues-
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tin que est harto regulada por la normati-
va legal, pero s que ser til preparar docu-
mentacin para:
Transmitir la informacin a los interesados
(folletos, carteles, anuncios, ..)
Facilitar y evidenciar la realizacin (forma-
tos de matrcula, de eleccin de optativas,
de pago del seguro escolar, ...)
Y finalmente para controlar el propio pro-
ceso obteniendo, si es posible, indicadores
que nos avisen si algo falla. (n de matr-
culas diarias; tiempo de espera ante
Secretara; errores en el diseo de los for-
matos; reclamaciones...)
Entre preservar sistemticas y proporcionar
evidencias hay, pues, otros factores como la
obligacin legal, el control y la medicin,
otras utilidades, que hacen necesaria la ela-
boracin de documentacin; pero no perda-
mos de vista que buena parte de tales facto-
res ya existan antes de implantar el SGC,
como ya exista lgicamente soporte docu-
mental para resolverlos, pues seguro- un sis-
tema de gestin casero tenamos.
En todo caso, el propio SGC es una herramien-
ta excelente para que toda la documentacin
tambin la que ya manejbamos- est sujeta
a una sistemtica eficaz de control y distribu-
cin, incluida la identificacin de los cambiosrealizados en cada nueva edicin. Enseguida
Implantacin de un SGC
21
UTILIDADES DE UN (buen)SOPORTE DOCUMENTAL
Transmitimos imagen (Polticas,Filosofas, Objetivos, Informacinrespecto de nosotros y nuestrotrabajo).
Preservamos pautas, sistemti-cas, conocimientos, modos de ha-cer, etc. porque se han demostra-do eficientes.
Apoyamosy facilitamos la realiza-cin de las tareas.
Recopilamos informacin sobrelas mismas.
EVIDENCIAMOS su realizacin yla de nuestro trabajo en sus dis-tintas FASES (Planificacin, segui-
miento, medicin, mejora).
CUALIDADES DE UN (buen)
SOPORTE DOCUMENTAL
Sencillo. Se documenta porqueobtenemos de ello una utilidadobvia; pero se documenta lo justo.
nico. Lo que ya est reguladose integra al Sistema. Las dupli-cidades slo pueden aportar con-
tradicciones. El Soporte docu-mental del SGC no tiene que serotro, sino el nico del Centro.
Accesible para quien lo requiera.Los soportes informticos pue-den aportarnos excelentes solu-ciones de distribucin
Controlado: Debemos disear
sistemticas simples tanto paraaprobar su adecuacin comopara controlar los cambios.
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podremos comprobar que un soporte docu-
mental con stos requisitos nos proporciona
ventajas obvias, como veremos en los ejem-
plos, mejorando en seguridad y accesibilidad
con un poco ms de trabajo, mejor organiza-
do del que ya hacamos.
La mayora de autores sobre la calidad, al
referirse al soporte documental del SGC, hacen
referencia a una pirmide, jerarquizando la
documentacin en cuatro niveles. En las lneas
siguientes, acompaadas de unas figuras,
intentamos explicar y sugerir el contenido de
cada uno de ellos empezando por los del
primer nivel en coherencia con la imagen,
aunque el orden real de trabajo en un cen-
tro posiblemente haya que iniciarlo con los
procesos, que aqu estn en el punto 3.2.3. Si
se prefiere se puede empezar por ah.
PRIMER NIVEL: Trasmitimos imagen del
centro y de sus directrices y objetivos. Dentro
del SGC incluimos aqu:
3.2.2. La poltica de la calidad
Declaracin pblica de nuestra misin como
Centro y de nuestro compromiso de cumplir
con los requisitos de la Norma ISO
9001:2000 y mejorar continuamente la efi-
cacia del sistema.
No parece necesario extenderse en mayores
explicaciones, pues sobran ejemplos.
3.2.3. El manual de la calidadLa propia norma no es especialmente exi-
gente respecto al documento; pues po-
demos cumplirla con poco ms que definir el
alcance de nuestro SGC y hacer referencia a
los procedimientos documentados que con-
stituyen su soporte y a la interaccin entre
nuestros procesos. Lo cierto es que esto
puede caber en unas pginas.
Pero, por otra parte, la norma nos exige los
documentos necesitados por la organizacin
para asegurarse de la eficaz planificacin,
operacin y control de sus procesos. En este
contexto la extensin del Manual de la calidad
de un centro ser inversamente proporcional
al desarrollo documental del resto de los nive-
les de la pirmide del principio, y en particularde los documentos de los niveles centrales
(procesos, procedimientos, instrucciones, ...) Si
tenemos poco detallados los procesos, o
pocos procedimientos documentados, ten-
dremos que explicarnos mejor y ms extensa-
mente en el Manual de la calidad. En cambio,
si queremos explicar qu hacemos respecto a
un determinado proceso que ya est bien
documentado bastar con referirnos a que las
actuaciones necesarias, sus responsables, etc.
se describen en tal o cual ficha, procedimien-
to: instruccin.
Pero tambin hay que tener en cuenta que
el Manual de la calidad puede ser el docu-
mento emblemtico en el que nos interesa
que terceros (padres, alumnos, empresas,
auditores externos, ...) aprecien, valoren y
concluyan que nuestro SGC es eficaz.
Poltica dela Calidad
Manual dela Calidad
Documentos de PROCESOS
Procedimientos documentados
Instrucciones, Guas,
Planos, otros...
FORMATOS Y REGISTROS
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Implantacin de un SGC
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Parece lgico que el documento conjugue
ambas cuestiones:
Extensin inversamente proporcional al
desarrollo documental de procesos, proce-
dimientos, instrucciones, pero teniendo encuenta que,
Las lneas generales del SGC deben quedar
perfectamente descritas ante terceros.
Queremos mostrar y demostrar que pode-
mos ser, y somos, eficaces.
Una solucin que han adoptado muchas orga-
nizaciones y, por supuesto, centros docentes
ha sido componer un Manual de la calidad
con una introduccin y tantos captulos (ver
figura siguiente) como la propia Norma.
Veamos una mnima explicacin de lo que
cada captulo as previsto puede contener:
0) Introduccin: es muy interesante apor-
tar datos histricos del Centro, de su
situacin y contexto y, por supuesto, de la
oferta educativa que impartimos. Tambinhacemos una primera referencia a la
adopcin del enfoque basado en proce-
sos como forma de gestin.
1) Objeto y campo de aplicacin:
Definimos el objeto de nuestro Manual,
que no es otro que el de mostrar nuestro
SGC y demostrar su eficacia. A contin-
uacin especificamos sobre qu ensean-
zas y procesos relativos a las mismas se
aplica lo descrito en el mismo alcance-
sin olvidar aadir, si excepcionalmente las
hay, exclusines, tan slo en el captulo 7
de la Norma.
2) Normas para consulta: Hacemos una
relacin de la normativa legal de aplicacin
en el centro. Lo normal ser dividirla en
apartados sobre Funcionamiento; Orde-nacin acadmica; Evaluacin; Admisin y
matrcula; etc. Tambin debemos hacer
referencia a la forma en que el centro la
archiva, custodia, actualiza, y pone a dis-
posicin de los interesados.
3) Trminos y definiciones: En este captulo
es interesante explicar trminos que para
nosotros son habituales, pero que el per-sonal externo desconoce, tales como Pro-
gramacin General Anual (PGA), Proyectos
curriculares, Documento de Organizacin
del Centro (DOC), etc, tanto ms cuanto
que seguramente haremos referencia a ellos
en los captulos siguientes.
Algunos centros agrupan en uno solo los
aspectos contemplados en estos captulos,que suelen ser los ms breves. Es una opcin
tan vlida como cualquier otra.
En los captulos 4 al 8 es donde realmente
vamos a describir y demostrar qu hacemos
para prestar el servicio cumpliendo con todos
los requisitos de la norma de referencia:
4) Sistema de Gestin de la Calidad: To-
mando como guin la propia norma
tendremos, por ejemplo, que:
Introduccin0
1
2
3
4
5
6
7
8
Objeto y campo de aplicacin
Normas para consulta
Trminos y definiciones
Sistema de gestin de la Calidad
Responsabilidad de la Direccin
Gestin de los recursos
Realizacin del Servicio
Medicin, anlisis y mejora
ManualdelaCalidad
(siguiendolaestructurade
lanormaISO9001:2000)
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Definir nuestro SGC incluyendo el MAPA
General- DE PROCESOS haciendo referen-
cia, a su vez, al documento o documentos
donde los detallemos.
Describir brevemente nuestro soporte
documental , incluido el propio Manual de
la calidad y
Describir por encima nuestras sistemticas
de control de los documentos y de control
de los registros, con referencia expresa a
los procedimientos documentados (OBLI-
GATORIOS) en que se detallan los distintos
aspectos de ambas. Precsamente por exis-tir ambos procedimientos poco tendremos
que extendernos en el Manual.
5) Responsabilidad de la Direccin: En
este captulo vuelvo a recordar que el
mayor o menor detalle de contenidos
depender mucho de que existan o no
otros documentos que los expliquen (pro-
cesos, procedimientos o instrucciones...).Siguiendo nuevamente los puntos de la
Norma tendremos, por ejemplo, que:
Hacer explcito el compromiso de la direc-
cin en la implantacin del SGC
Hacer explcito el enfoque al cliente.
Trabajamos para alguien.
Comentar la sistemtica de edicin y trans-misin de la poltica de la calidad
Lo mismo respecto a los objetivos de la
calidad y de su planificacin
Comentar la estructura jerrquica del cen-
tro y sus rganos de gobierno, coordina-
cin y participacin. NO se trata de trans-
cribir, por ejemplo, atribuciones que ya
recoge la ley, a la que podemos referirnos,
pero s de informar, para lo que pueden
ayudar breves organigramas, comentarios
sobre las parcelas de actuacin, etc.
Hacer explcito quin es el representante
de la direccin en el SGC (no necesaria-
mente el responsable de la calidad) y la
autoridad que se le otorga.
Explicar las sistemticas y criterios de
COMUNICACIN INTERNA tanto de arriba
abajo como a la inversa y en horizontal. (tele-
fona, casilleros, redes informticas, tablones
de anuncios, reuniones, ...) De nuevo la
extensin descriptiva depender de que haya
o no procedimientos u otra documentacinde apoyo. Si la hay habr que referirla.
Explicar la sistemtica con que se efecta la
revisin por la direccin, en qu documento,
cundo, etc. y se formalizan los resultados.
6) Gestin de los recursos: Siguiendo la
estructura de los captulos anteriores
empezaremos con una referencia a la
financiacin de los recursos de fun-cionamiento del centro y la forma en que
se reparten o destinan. Tambin aqu es
posible que tengamos que referirnos a
algn procedimiento o instruccin. Para
continuar describiremos:
El sistema de provisin de recursos huma-
nos, con referencia por ejemplo a la nego-
ciacin de cupos, a los necesarios para lasenseanzas incluidas en el SGC, etc.
La competencia de los profesores y de
determinados perfiles (ej. auditores inter-
nos) y las acciones implantadas para for-
mar e informar a los mismos del funciona-
miento del centro y del propio SGC.
La sistemtica de control de tal competencia.
La descripcin de la infraestructura necesa-
ria para cada ciclo/mdulo, que puede
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Implantacin de un SGC
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incluir planos reducidos, referencias a otros
documentos de soporte del SGC como,
por ejemplo, un procedimiento de utiliza-
cin de ..., etc.
Si tenemos sistemas de control de los facto-res que influyen en el ambiente de trabajo,
como calefaccin, iluminacin, etc inclu-
yendo actuaciones que influyan en la
mejora de las relaciones humanas (se cele-
bra una cena de Navidad, ...), etc.
7) Realizacin del servicio: Empiezo acla-
rando que la acepcin servicio sustituye
a producto, que es ms usada en laNorma. Aqu encajara:
Una descripcin de la planificacin del servi-
cio: Constitucin de grupos, elaboracin de
horarios; establecimiento de objetivos. Es
muy probable que tambin tengamos ya
documentacin de soporte como fichas de
procesos, procedimientos, etc. a la que deba-
mos hacer referencia, sin olvidar la PGA.
Una descripcin de los requisitos relaciona-
dos con el servicio tales como las condicio-
nes de acceso a las enseanzas, su dura-
cin, los mdulos que forman parte de
ellas, etc ... y de la forma en que nos ase-
guramos de que se actualice la informa-
cin que suministramos con folletos, red
informtica, etc... (revisin).
Una descripcin de la sistemtica de
comunicacin con el cliente en la quepuede encajarse la informacion inicial a
padres y alumnos; la informacin sobre
aspectos de promocin o de contenidos
de las programaciones didcticas; la comu-
nicacin habitual con las familias como
consecuencia de la accin tutorial, etc.
Una descripcin de nuestro sistema de
diseo y desarrollo curricular cuyos resulta-dos, en todo caso, se concretan en nues-
tros proyectos curriculares y programacio-
nes didcticas (quin las hace, qu contie-
nen, cmo se aplican ...)
Compras: Es otro aspecto que podemos
describir por encima haciendo alusin
tanto a ficha de proceso como al procedi-
miento documentado que probablemen-te, aunque no sea obligatorio, integre
nuestra documentacin. No olvidar la sis-
temtica de evaluacin de proveedores.
Control de la prestacin del servicio: Qu
hacemos dentro del propio proceso de
enseanza aprendizaje (cuaderno del
profesor, faltas, calificaciones, grado de
cumplimiento de la programacin cada
mes, recopilacin de opiniones previas a
la evaluacin, etc) y en relacin con su pla-
nificacin y seguimiento (actas de reunio-
nes, formatos de utilizacin de determina-
dos espacios o recursos). Slo si todos
estos aspectos estan adecuadamente pre-
vistos y as lo hemos descrito podr consi-
derarse cumplido el requisito de validacin
teniendo en cuenta que no podemos vali-
dar un servicio an por prestar, pero s pre-
ver todos los aspectos del mismo.
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Cmo garantizamos la identificacin y tra-
zabilidad mediante el Expediente del alum-
no, la custodia de los datos, la codificacin
de los cursos, resultados, y la propia preser-
vacin de los datos.
Qu hacemos para asegurar la homoge-
neidad de los criterios de calificacin de los
distintos profesores (correccin de exme-
nes tipo, contraste externo, ...) y, si es
necesario por las caractersticas de deter-
minadas enseanzas, para el control de
dispositivos fsicos de medicin (calibracin
de aparatos de medida, pruebas de erro-
res, ...), o incluso si tenemos algn criterio
para validar las encuestas.
8)Medicin, Anlisis y Mejora: Si ya tena-
mos claro en qu consite este proceso,
que lo es en s mismo, no nos costar des-
cribirlo en este captulo del manual. Por
ejemplo:
Satisfaccin del cliente: Qu hacemos pararecopilar los datos (encuestas, reclamacio-
nes, ...) y que hacemos con ellos una vez
obtenidos.
Auditora interna: Tendremos que hacer
una breve descripcin de la forma en que
el centro realiza el proceso y referirnos al
procedimiento documentado (OBLIGATO-
RIO) que contiene todos los detalles.
Seguimiento y medicin de los procesos:
Bastar con que hayamos identificado en
nuestras fichas de proceso los posibles
puntos crticos y los datos, indicadores, etc
que se obtienen en cada caso y as lo infor-
memos en el manual.
Seguimiento y medicin del servicio: Lo lgi-
co ser que este aspecto lo relacionemos con
la sistemtica adoptada por el centro para
evaluar, cada mes, cada trimestre, y al final de
curso el grado de cumplimiento de las pro-
gramaciones, del proceso de enseanza-
aprendizaje y la propia prctica docente,
registrado en actas de departamentos, deevaluaciones, etc...
Control del producto no conforme: En
nuestro caso nos referimos a cursos que
no cumplan determinadas condiciones
que debemos explicar (exceso de faltas de
asistencia; de suspensos; de ... ) Lgicamente
cursos no conformes se producirn y tene-
mos que describir qu hacemos en esoscasos realizando anlisis de sus causas,
toma de medidas para evitarlo en el futu-
ro, etc) Tendremos que aludir al procedi-
miento documentado (OBLIGATORIO) en
que recogemos los detalles.
Anlisis de datos: Los datos y resultados se
habrn recopilado en las MEMORIAS de
los departamentos, y as lo explicaremos.
Estas, a su vez, servirn a la direccin para
elaborar la MEMORIA DEL CENTRO, que
tambin puede integrar el documento de
informacin para la revisin del SGC o vice-
versa. En todos ellos y a distintos niveles
(equipo directivo, comisiones de coor-
dinacin, departamentos, ...) se habrn
realizado anlisis y valoraciones de datos.
Mejora continua: Normalmente tendremos
una sistemtica de discusin, anlisis y mejo-
ra, como reuniones semanales de auditores,
seminario permanente de calidad, grupos de
mejora, que aporten resultados en el contex-
to de la mejora continua.
Accin correctiva / preventiva: Qu hace-
mos cuando se detectan defectos que
potencialmente pueden producir o produ-
cen no conformidades. Para los detalles
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Implantacin de un SGC
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haremos referencia al procedimiento docu-
mentado (OBLIGATORIO) que tendr
nuestro SGC.
Antes de concluir estas orientaciones respec-
to al manual de calidad hay que recordar
que describe un SGC que, por naturaleza, es
dinmico, y por lo tanto el propio documen-
to tambin est sujeto a continuos cambios
que deben identificarse (punto 4.2.3.c de la
Norma). Una solucin para evitar la reedi-
cin completa del Manual ante los cambios
consiste en considerar cada captulo un docu-
mento independiente a efectos de edicin e
incluir al final del mismo su apartado de
Modificaciones respecto de la edicin anterior.
De esta forma los captulos no modificados
podrn seguir vigentes. Lo importante es que
la copia o copias controladas, como la col-gada en soporte informtico, est siempre
actualizada, as como que el personal sepa
que tiene que verificar la vigencia de las
copias no controladas que circulan impresas.
La adopcin de un manual de calidad que
siga los puntos contemplados en la Norma,
tal como el que aqu se propone, suele facilitar
la propia labor de los auditores externos.Pensemos que ellos, normalmente, van a
pedirnos que demostremos el cumplimiento
de los requisitos de determinado punto de la
Norma, que es exactamente lo que hemos
pretendido explicar con el manual as com-
puesto. Somos los primeros interesados en
saber si estamos respondiendo o no a cada
requisito y siguiendo esta estructura es ms
fcil detectar carencias. Si aun dando res-puesta y explicandola en nuestro manual
sta no es la adecuada, ya ser el auditor
externo quien nos lo diga y nos ponga una
no conformidad sobre la que tengamos que
disear e implantar la accin correctiva perti-
nente. Tanto la una como la otra, al fin y al
cabo, son consustanciales a un SGC dinmi-
co y no hay que darles mayor trascendencia.
Para finalizar recordemos que en el contexto
pretendido en cuanto a transmitir imagen es
importante la presentacin del documento,
que puede mejorar con recursos de redac-
cin, maquetacin, inclusin de imgenes y
fotografas, colores, grficos, etc.
SEGUNDO NIVEL: Pertenecen al segundo
nivel aquellos documentos internos en los que
describimos nuestras actividades con mayor
concrecin y detalle que en el manual de la
MANUAL DE LA CALIDAD:
Resumen: Se propone desarrollarlo en tantos
captulos como la propia norma.
Se trata de explicar en cada uno deellos (especialmente en los captu-los 4 al 8) qu hace el centro para
cumplir los requisitos establecidos. Si lo que se describe en un captu-
lo ya se detalla en otros documen-tos (de proceso; o procedimientosescritos, instrucciones ...) no ten-dremos que extendernos, pero sino existe otro soporte documentaltendremos que explicarnos mejor;ya que:
Con el manual de la calidad quere-mos mostrar y demostrar quenuestro sistema de gestin es efi-caz y mejora continuamente.
Y queremos transmitir esa ima-gen ante terceros.
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calidad. Precisamente un conjunto de activi-
dades mutuamente relacionadas o que interac-
tan, las cuales transforman entradas en sali-
das es lo que ISO 9000:2000 define como
PROCESO; mientras que la forma especifica-
da para llevar a cabo una actividad o un proce-
soes lo que define como PROCEDIMIENTO.
Ambas palabras, procesoy procedimiento
tambin pueden servirnos para designar los
documentos de este segundo nivel con que,
en cada caso, las concretemos.
Continuamos con un ejemplo: En todos los
Centros existe el conjunto de actividades mutu-amente relacionadas...que identificamos como
PROCESO DE ENSEANZA APRENDIZAJE.
A su vez, entre las varias actuaciones princi-
pales incluidas en tal proceso seguro que
estn las actividades extraescolares y
probablemente nos interese que todos los
profesores responsables de las mismas sigan
determinadas pautas (plazos, aprobacin,
justificacin de costes, recopilacin de con-
tactos establecidos, listas de alumnos que
participan), en definitiva, que lo hagan de
una forma especificada ..., y por lo tanto
sigan un procedimiento. Lgicamente si
queremos garantizar que tal procedimiento
se preserve tambin ser documentado.
ENSEANZA/APRENDIZAJE
Control de asistencia
Convivencia y disciplina
Actividad docente
Accin tutorial
Evaluacin
Formacin en centros de trabajo
Actividades extraescolares
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, lascuales transforman elementos de entrada en resultados (ISO 9001:2000)
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Implantacin de un SGC
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3.2.4. Mapa de procesos
Hay que partir de la base de que los procesos
existen en s mismos. Nosotros, al aplicar los
requisitos de la Norma y, por tanto, el
enfoque basado en procesos (2.4.4 de laNorma) NO nos los inventamos, simplemente
los identificamos, determinamos sus interac-
ciones, los criterios y mtodos para asegurar
su eficacia, los recursos y medios necesarios
para apoyarlos, sus sistemas de seguimiento y
medicin y, en definitiva las acciones nece-
sarias para alcanzar los resultados planifica-
dos, (apartado 4.1 de la Norma).
Un documento adecuado para cumplir con
la primera parte del prrafo anterior y, por lo
tanto, identificar los procesos y determinar
sus interacciones, es el que solemos llamar
MAPA DE PROCESOS. En l se incluyen tanto
los considerados estratgicos, como los que
proporcionan los resultados del servicio
obvios para el cliente, como los que hacen
posibles las condiciones materiales y de ges-
tin de todos los dems, como se puede veren la figura.
Esta clasificacin slo indica el tipo de proce-
so, sin que ello implique necesariamente un
mayor o menor grado de importancia o
trascendencia de unos u otros. Al final de
este captulo hay una propuesta de MAPA
DE PROCESOS / MACROPROCESOS (anexo I)que creemos que se ajusta al SGC de
cualquiera de nuestros centros. Adems se
encuentra el propio mapa desarrollado con
sus actuaciones principales en interacciones
(anexo II) y una tabla general con los proce-
sos y recomendaciones para el desarrollo
documental de los mismos (anexo III) . Para
alguno de los procesos es discutible su in-
clusin como estratgico o clave, pero siem-
pre que el proceso se documente y controle
no tendr mayor relevancia.
Los procesos contenidos en el mapa anterior
desarrollan, a su vez, conjuntos de activi-
dades o sub-procesos.
Es habitual que a procesos como stos, que
a su vez engloban actuaciones que en s mis-
mas son nuevos procesos, se les llame
MACROPROCESOS; en cuyo caso el mapa
anterior lo sera de macroprocesos y se
podra desarrollar con todos los procesos. En
ambos casos, con independencia de la desi-
gnacin que demos a la unidad menor,
importa sobre todo determinar, y documen-
tar como la Norma exige, todos los factoresque aseguran los resultados.
PROCESO MACRO PROCESO
SUB PROCESO
SUB PROCESO
SUB PROCESO
SUB PROCESO
PROCESO
PROCESO
PROCESO
PROCESO
PROCESOS ESTRATGICOS
PROCESOS CLAVE
PROCESOS DE APOYO
Proporcionan directrices, estrategias, guas, polti-cas, lmites, ... al resto de procesos
Proporcionan resultados que ven nuestros clien-tes: alumnos, familias, empresas,...
Son los que hacen posibles las condiciones mate-riales y de realizacin de todos los dems
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Entradas
Sub procesoso actuaciones
Ausencias previstas e imprevistas Solicitudes de permiso Incidencias circunstanciales
Objetivosy /o
descripcin
Control de cumplimiento dehorarios del personal docentey no docente
Solicitud y control de sustituciones Control y registro de guardias Elaboracin de la documentacin
que se requiere Toma de medidas paliativas para
que la repercusin sea menor
Calendario escolar y laboral Horarios personales (DOC) Reduccin para cargos
responsables Aplicaciones informticas
de faltas
Continua para el proceso y mensualpara partes y similares
Responsables
Recursos
Temporizacin
Indicador de horas no impartidas Indicador sustituciones
Seguimiento ymedicin
Libros de guardias Partes mensuales de faltas
Permisos y justificantes
Registros
P-6.2-A de Permisos y licencias i-6.2-A-01 de cmo solicitar
permisos y licencias Formatos serie F-6.2- A- 00
hasta 05
ReferenciaDocumental
Se realizan las guardias Se cubren las sustituciones Se detectan y corrigen problemas
con el personal
Salidas oResultados
Jefatura de estudios para elpersonal docente y Secretariapara no docente
Control de Personal
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Un ejemplo:
El Control del personal, que existe obvia-
mente en todos los centros. Podremos con-
siderarlo, segn sea nuestro mapa, como
Subproceso o conjunto de actuaciones
parte de un proceso;
Proceso en s mismo parte de otro macro-
proceso.
Pero en cualquier caso habr un responsable
de llevarlo a cabo, con unos datos o circunstan-
cias de entrada, con unos recursos, con una
temporalizacin, con un sistema de control,con unos registros que as lo evidencien, con
un apoyo o referencia documental, y final-
mente, con unos resultados o salidas .
El documento de proceso donde recopile-
mos esta informacin podr complemen-
tarse , a su vez, con figuras grficas flujo-
grama- o tener unas casillas para cada
aspecto que debe explicarse, o cualquierotra alternativa. En todo caso debe propor-
cionarnos una visin de conjunto.
El ejemplo anterior se ha descrito en un for-
mato de celdas en columna a la izquierda
que permite condensar mucha informacin
agregando nuevas columnas con otros sub-
procesos. Como anexo IV a ste captulo se
puede ver un ejemplo completo de docu-
mento de ste tipo.
Como anexo V hay otro ejemplo de ficha de
proceso totalmente distinta y que incluye un
flujograma y unas notas aclaratorias. Este
tipo de ficha slo describe un subproceso
concreto, pero lo hace con ms detalles y
puede tener la ventaja de evitarnos el uso de
otra documentacin complementaria como
procedimientos o instrucciones. Ambos mode-
los estn vigentes en centros certificados.
Si el mapa y los documentos de los procesos
estn medianamente bien concebidos es
fcil llevar a cabo el enfoque que nos pide
la norma; pues enseguida detectaremos qu
factores no tenemos suficientemente asegu-
rados para el desempeo del trabajo o la
obtencin de los resultados y podremos
actuar para subsanarlos (recursos, control y
seguimiento, registros,...)
PROCESOS:El proceso no se inventa, se identifi-ca y designa. El documento que lorecoge debe incluir:
Sus elementos de entrada (datos,acuerdos, requisitos, informes,incidencias, programaciones, ...)
La descripcin (mnima) de lasactuaciones fundamentales (Quse hace y para qu)
La definicin de las responsabilida-des (Quin)
La disposicin de los recursos
necesarios (Con qu) La planificacin en el tiempo
(Cundo) La sistemtica de anlisis, segui-
miento y medicin (Cmo compro-bamos que se cumple o qu ycmo lo medimos), en definitiva,cmo lo CONTROLAMOS.
Qu soporte documental de apoyo se
requiere (Procedimientos, Formatos,Instrucciones, Boletines ...).
Qu registros nos proporcionan EVI-DENCIA de la realizacin (formatoscumplimentados, memorias, ...).
Qu salidas o RESULTADOS obtenemos
Con todo sto podemos afirmar queel proceso est asegurado. Si vemosque falta algo hay que mejorarlo.
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Adems, y en la lnea de lo anterior, cuanto
ms implantado tengamos el sistema, ms
podremos desglosar los procesos separando
las actuaciones en nuevos paquetes sobre
los que comprobar y, en su caso, asegurar
los requisitos o factores exigidos.
3.2.5. Procedimientos:
Al explicar el manual de la calidad ya se ha
hecho referencia en distintos captulos a los
procedimientos documentados mnimos que
la Norma exige (ver figura).
En los documentos de procesos ya veamosciertos detalles de las actividades (qu, quin,
cuando, etc); pero en los procedimientos
escritos describimos tambin CMO realizarlas.
Como vemos por los propios ttulos de la
figura, la Norma nos obliga a procedimentar
POR ESCRITO las formas de realizacin de las
actuaciones relacionadas con el control del
propio SGC. Es lgico, puesto que la primera
premisa de calidad es el estndar en lo que
a ella misma afecta.
Pero a nosotros, como centro, tambin nos
interesa el estndar en las formas de realizar
nuestro propio trabajo en multitud de aspec-
tos. Y adems, nos interesa preservar tales
formas si son eficaces.
En este contexto se pueden procedimentar
por escrito muchas actuaciones, pero es rei-
terativo y casi siempre intil hacerlo con
aquello que ya figure en otra norma, circular,
o similar. Insisto en que la documentacin no
es un fin en s misma. Por lo mismo, pero al
contrario, tambin cabe plantearse si la falta
de determinada documentacin pone en
peligro el adecuado cumplimiento de nuestro
propsito o de algn requisito y actuar en
consecuencia.
Hay que recordar que la Norma define como
procedimiento la forma especificada para
llevar a cabo una actividad o un proceso. El
hecho de que en los casos del recuadro
anterior esa forma tenga que estar escrita
no implica necesariamente tipo concreto dedocumentos ni cantidad de los mismos.
Tambin es interesante, llegados a este
punto, recopilar textualmente unas lneas de
ISO 9000:2000, que en el punto 2.7.2 nos
habla de los Tipos de documentos utilizados
en los sistemas de gestin de calidad y
concretamente en el apartado e) nos dice
que hay Documentos que proporcionaninformacin sobre cmo efectuar las activi-
dades y los procesos de manera coherente;
tales documentos pueden incluir procedimien-
tos documentados; instrucciones de trabajo
y planos.
Pero a partir de ah somos nosotros los primeros
interesados en obligarnos a que la redaccin
de nuestros documentos se ajuste a una pre-
sentacin y tratamiento de contenidos uni-
forme y coherente con lo que pretendemos de
PROCEDIMIENTOSque deben estar documentados:
Control de la documentacin Control de los registros de la
calidad Auditora interna Control del producto no conforme Acciones correctivas Acciones preventivas
(*) Que sean distintos procedi-mientos no implica necesariamen-te que tengan que ser distintosdocumentos.
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Implantacin de un SGC
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ellos y, por tanto, establecer a su vez estos
aspectos en una especie de documento que
regule los documentos. ste suele ser el pro-
cedimiento escrito, obligatorio, de Control de
la documentacin donde incluiremos tambin
los aspectos de codificacin, archivo, distribu-
cin, control de cambios, etc. que pueden
afectar a todo nuestro soporte documental.
Los documentos sobre procedimientos pue-
den designarse simplemente como procedi-
mientos o como instrucciones.
Como ejemplo, en letra ms pequea siguen
unas lneas que forman parte del apartadoRealizacin de un procedimiento real vigente
de Control de la documentacin donde un
centro describe, lo que deben contener sus
documentos de procedimientos. Para otro cen-
tro esto podra ser una instruccin.
El texto de los PROCEDIMIENTOS contiene al menos los
epgrafes que se citan a continuacin:
Objeto y Campo de aplicacin: Finalidad del proce-dimiento. Para qu lo tenemos y sobre qu enseanzas,
actuaciones, etc... lo aplicamos
Documentacin de referencia: Se cita la normativa inter-
na o externa que afecta a las actividades procedimentadas.
Definiciones y observaciones: Conceptos, vocabula-
rio, y/o, en general, cualquier informacin que se con-
sidere necesaria o ayude a la comprensin del docu-
mento y de la parcela del SGC a que afecta.
Responsabilidad: Se identifica quin tiene responsabi-
lidades sobre el procedimiento y/o las realizaciones
descritas en el mismo
Realizacin: Se describen las actividades objeto del
procedimiento (qu hacer), la forma de llevarlas a cabo
(cmo hacerlas), responsabilidades puntuales (quin lo
hace), interrelaciones y momentos (cundo se hace),
registros y formularios (dnde se evidencia), etc.
El epgrafe Realizacin podr contener, a su vez, los
apartados que se consideren en funcin del proceso pro-cedimentado.
Documentos derivados del procedimiento: Se referen-
cian, si las hay, instrucciones o similares que expliquen activi-
dades ms concretas y, por supuesto, los formatos con que
se facilita y evidencia la realizacin de lo procedimentado.
Anexos: Se adjuntan cuantos sean necesarios para
comprender el texto o realizar las actividades. A modo
de ejemplo podemos citar los diagramas de flujo,
tablas, planos, etc.
Modificaciones con respecto a la edicin anterior
Se citan con detalle aquellas que tienen inters relevante
o suponen cambios en el proceso objeto del documento.
Aquellas que slo suponen mejoras en la redaccin pue-
den citarse en trminos genricos.
Si algn epgrafe de los citados no es necesario se
puede omitir.
Precisamente en el procedimiento escrito deControl de la documentacin en que des-
cribimos estas cuestiones hemos de contem-
plar adems otros aspectos propios de los
centros docentes. Estoy hablando, por ejem-
plo, de la PGA, de las memorias, de la corres-
pondencia, de la normativa oficial, etc.
Y ya que hemos citado un procedimiento de
Control de la documentacin real podemos
ver en la figura siguiente su ndice completo
a modo de ejemplo.
PROCEDIMIENTODE...
(ndice propuesto)
Objeto y campo de aplicacin Documentacin de referencia Definiciones y observaciones Responsabilidades Realizacin Documentos derivados Anexos
Modificaciones con respectoa la edicin anterior
Recuerda que es el centro el quedecide que un documento ashecho sea un procedimiento.
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Tambin se transcribe lo que dice el aparta-
do 5.2 del citado procedimiento:
5.2.-La elaboracin de los documentos integrantes de la
P.G.A, que se citan en los prrafos que siguen, se excluye de
los requisitos fijados en este procedimiento por estar sujeta
en su elaboracin, aprobacin e implantacin, a lo estable-
cido en el Reglamento Orgnico (R.D. 83/1996) e Ins-
trucciones del Departamento de Educacin que lo desarro-
llan. Los aspectos que se contemplan aqu, sobre todo difu-
sin, distribucin y archivo, son complementarios de la nor-
mativa citada a efectos de su inclusin en el SGC.
Se insiste en que lo anterior es un ejemplo
con la garanta, eso s, de estar vigente en
un centro certificado.
Este tipo de documento de procedimiento esbastante comn, pero habr organizaciones
y, por supuesto institutos, en que se le lla-
mar Instruccin y sin embargo sus pro-
cedimientos documentados sean simples
diagramas de flujo o documentos muy sen-
cillos. En ambos casos, si as lo hemos
establecido, estamos proporcionando infor-
macin sobre cmo efectuar las actividades y
los procesos de manera coherente que eslo que nos pide la Norma.
PROCEDIMIENTO de CONTROLDE LA DOCUMENTACIN
1. Objeto y campo de aplicacin
2. Documentacin de referencia
3. Definiciones y observaciones
4. Responsabilidades
5. Realizacin
5.1. Documentacin del SGC- Soporte y formatos- Contenidos y codificacin
Manual de la calidad Procedimientos Instrucciones Formatos
- Redaccin y aprobacin- Modificaciones- Archivo y distribucin
5.2. Programacin general anual
5.3. Documentacin externa- Correspondencia- Normativa legal
6. Documentos derivados
7. Anexos
8. Modificaciones con respectoa la edicin anterior
a) Horario general del Institutob) Proyecto educativo, que incluye el
Reglamento de Rgimen Interiorc) Proyectos curriculares
etapa/ciclod) Programaciones didcticase) Programa anual de actividades
complementarias y extraescolaresf) Memoria administrativa
El Procedimiento contina describien-
do cada documento que integra la
PGA, incluyendo la figura de arriba ydetallando quin tiene la responsabili-
dad de editarla, de aprobarla, de cus-
todiarla, cmo se le da difusin, etc.
PROGRAMACINGENERAL ANUAL
a
b
c
d
e
f
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Implantacin de un SGC
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Para concluir con los procedimientos escritos
hay que aadir que la cantidad de ellos difiere
mucho de un centro a otro, pero aparte de los
obligatorios, ya mencionados, deberan for-
malizarse otros necesarios para asegurar la efi-
cacia, como pueden ser los de la figura
que acompaa, aunque esto slo es una
orientacin. Ni es necesariamente mejor elSGC de un centro con 27 procedimientos
escritos vigentes ni lo es otro con slo 12, siem-
pre que ambos tengan soporte formalizado, del
rango que sea, para que el sistema est asegu-
rado. En los institutos de Aragn tenemos
ambos casos extremos y otros intermedios.
En el mismo rango que los procedimientos
pueden tambin incluirse otros documentosdel centro como los Planes de calidad,
Planes de evacuacin, de prevencin de ries-
gos, etc.
3.2.6. Planes de calidad:
En el caso de los institutos es normal llevar a
cabo actuaciones concretas, que por lo tantono estarn procedimentadas, y que sin embar-
go queremos asegurar. Podran ser, entre otras,
actuaciones de mejora en distintos aspectos,
desarrollo de determinadas pruebas o cursos
no habituales, implantacin de nuevas pautas
o medios, solucin de no conformidades,acciones para la consecucin de objetivos
propuestos, etc.
Cualquiera de estas cuestiones no deja de ser
un nuevo proceso que tenemos que contro-
lar debidamente. Pero como una vez realizado
es previsible que ya no forme parte habitual de
nuestra actividad no ser normal documentar-
lo como el resto de procesos. En estos casosconcretos lo lgico ser controlar estas actua-
ciones mediante Planes de calidad. Para
entenderlo mejor pongamos un ejemplo:
Queremos trasladar de ubicacin determina-
dos talleres por finalizacin de obra de unos
nuevos locales en el Centro. Tanto el propio
proceso de traslado como los factores a tener
en cuenta son, lgicamente, concretos, pero
debemos asegurar que todo se haga bien,
pues hay implicadas muchas personas y
medios. Adems tenemos que examinar la ade-
cuacin de las nuevas instalaciones o corregir
lo necesario, distribuir mobiliario y equipos,
proporcionar los suministros necesarios (agua,
corriente elctrica, aire comprimido, ...) y, en
definitiva, comprobar despus que todo haya
quedado como se pretenda.
Pues bien, mediante un documento Plan de
calidad que titulemos simplemente Traslado
del taller ... podremos prever y asegurar todos
los aspectos citados, incluidas fechas y respon-
sables, medios humanos y materiales, etc, sin
olvidar los controles y comprobaciones que
podemos realizar de SEGUIMIENTO y al
FINAL - para asegurar que todo se va cumplien-
do o tomar las medidas que procedan. Comoejemplo del documento se adjunta el anexo VI.
PROCEDIMIENTOS QUECONVIENE DOCUMENTAR:
Pueden ser, entre otros:
Compras, gastos y suministros Evaluacin de proveedores Actividades extraescolares Bolsa de trabajo (si la hay) Control de faltas de los alumnos Guardias y sustituciones del per-
sonal docente Mantenimiento de equipos e
infraestructuras
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Una vez realizado el plan se habr alcanzado el
objetivo propuesto. Le adjuntaremos los reg-
istros que evidencien que as ha sido y lo
archivaremos haciendo posterior mencin al
mismo y a los resultados obtenidos en el docu-
mento en que recopilemos la informacin
para la revisin.
Tercer nivel:
3.2.7. Instrucciones/ Guas /Especificaciones/ Otros:
Cuando slo queremos describir, por ejemp-
lo, la forma de realizar una actividad concre-ta, o de utilizar un espacio o recurso o simi-
lares, recurrimos a un documento ms sencil-
lo, que genricamente solemos denominar
Instruccin, aunque en este tercer nivel ese
trmino no debe entenderse como en el
segundo; sino ms bien como concrecin
breve, clara y concisa, de alguno de los
aspectos de nuestra actividad. De hecho
sera ms correcto utilizar designaciones ajus-tadas a ISO 9000:2000, como pueden ser los
trminos Gua o Especificacin
En todos los casos vemos que se trata de do-
cumentos breves que llevan implcita rapidez
de lectura y facilidad de interpretacin, lo que
permite, por ejemplo, que puedan colocarse
fijos y visibles en determinados puntos de uti-
lizacin (sala de profesores, aulas, talleres, inclu-so en equipos de proyeccin, etc) para ayu-
darnos en la realizacin de las tareas.
Por otra parte, el da a da nos demuestra que
el personal recurre a estos documentos con
mayor asiduidad que cuando se trata de pro-
cedimientos o instrucciones del segundo nivel,
ms extensos y complejos. En este sentido estas
Instrucciones /Guas/ Especificaciones/ etc. detercer nivel suelen difundirse ms y , por tanto,
proporcionan informacin con mayor eficiencia.
Integrarlas en el soporte documental del SGC
posibilita que queden sujetas a la sistemtica de
control de la documentacin y asegurar, por
tanto, su correcta edicin, codificacin, distribu-
cin, archivo, control de modificaciones, etc.
Cuarto nivel:Formatos y Registros.
3.2.8. Formatos:
Puede afirmarse que los formatos son los
documentos ms usuales del SGC, aunque
curiosamente ni la palabra formato ni otras
acepciones como impreso o formulario, figu-
ran en la Norma.
INSTRUCCIONES/ GUAS/ESPECIFICACIONES:
Con ellas concretamos slo ALGU-NO de los aspectos de los proce-sos o procedimientos, normal-mente el cmo o el cundo, etc.
Pueden ser de varios tipos: Instruccin tcnica: Cmo fun-
ciona un equipo Gua operativa: Cmo hacer una
guardia de recreo Gua orientativa: Guin de reu-
nin con las familias Especificacin: Sinopsis de con-tenidos que debe tener tal ocual programacin. (concretarrequisitos)
Planos y similares (dnde) Calendarios de tareas (cundo) Inventarios de recursos (con qu) (qu), etc.
Como toda la documentacin, espe-cialmente la de este tercer nivel (aunen el caso de Instrucciones) debeser breve y concisa.
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Son muchsimas las actividades, prctica-
mente todas las incluidas en los procesos,
para las cuales ya tenemos diseados for-
matos que si estn bien pensados nos las
facilitan enormemente.Seguro que incluso antes de implantar el
SGC, ya tenamos formatos relacionados con
los procesos de admisin y matrcula, recla-
maciones, permisos, justificaciones, guardias,
horarios, compras, convivencia y disciplina,
calificacin y evaluacin, etc... En este senti-
do y para cumplir con la Norma slo ten-
dremos que aadir a nuestro soporte docu-
mental, como formatos nuevos, aquellos
relacionados con aspectos de la calidad posi-
blemente novedosos, como el control de la
documentacin, auditora interna, acciones
correctivas o preventivas, satisfaccin del
cliente, etc.
Una buena prctica al disear los formatos es:
Que contengan todos los datos identifica-
tivos necesarios agrupados a efectos de
ms rpida visualizacin (datos personales,
de lugar, de tiempo, etc)
Que sean sencillos, bien maquetados, sin
amontonar, separando conceptos, etc.
Que ya se faciliten las opciones ms previsi-
bles para, simplemente, indicar lo que pro-
ceda con una cruz, numerar en orden de
preferencia, etc, dejando un pequeo espa-
cio para particularidades.
Que contengan la informacin necesaria
para poder cumplimentarlos bien y para
que se sepa qu hacer con ellos, en qu
caso usarlos, dnde y cundo entregar-
los, etc
A ttulo de ejemplo se adjunta a continuacin
una relacin de formatos posibles. Seguro que
muchos de ellos ya existan en el centro con
nuestro sistema de gestin particular.
FORMATOS :
Aunque no lo parezca, los forma-
tos bien diseados pueden ser el
mejor apoyo de las actuaciones,
pues nos las pueden facilitar enor-
memente conteniendo tanto la
informacin necesaria para reali-
zar la actividad como para conver-
tir el propio formato en un regis-
tro (evidencia) de su realizacin.
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OTROS:
Recepcin del personal /datos
Fichas de datos
Fichas de formacin realizada
Solicitud de informacin
Informes de faltas a familias
Fichas de demanda o de oferta
de empleo de la bolsa trabajo
Formatos /base para elaborar
documentos
COMPRAS Y GASTOS:
Propuesta de pedido
Impreso de conformidad
Expediente de compra
Hojas de dietas o similares
Aviso de reembolso
MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA:
Plan anual de auditora
Lista de comprobaciones
Informe de auditora
Informe de curso no conforme
Informe de accin correctiva
Reclamacin /sugerencia
Encuestas de satisfaccin dealumnos, padres, empresas...
Plantilla de revisin del SGC
Plantilla de memoria departamentos
Plantilla de memoria mdulo
Actas ordinarias de departamentos
Actas de seguimiento de las pro-
gramaciones
Planificacin de objetivos
PROCESO DE MATRCULA:
Sobres del dossier Recibo de pago del Seguro
Impreso de matrcula de curso
Declaracin Religin /SCR
Solicitud de baja
CONVIVENCIA:
Informe de incidencia (parte)
Citacin a padres Resolucin disciplinaria
Formatos varios obligatorios de
un expediente disciplinario
ENSEANZA APRENDIZAJE
Plantillas de proyectos curriculares
Plantillas de programaciones
Hojas varias del cuaderno delprofesor (faltas, notas, etc.)
Hojas cuaderno tutor
Acta de reunin evaluacin
Convocatoria extraordinaria
CONTROL DE PERSONAL:
Solicitudes de permiso
Justificantes
Parte mensual
Trabajo hora de guardia
Registro firmas guardias
Horario del profesor
ACTIVIDADES EXTRAESCOLARES:
Ficha de la actividad
Autorizacin familiar
Hoja de programacin anual
RELACIN DE FORMATOS POSIBLES:
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3.2.9.
