Guerra de titanes

Fred Vogelstein

Guerra de titanes

Apple y Google La rivalidad que inició una revolución

Traducción de Isabel Merino y Marta Durán

Argentina - Chile - Colombia - España Estados Unidos - México - Perú - Uruguay - Venezuela

Título original: Dogfight - HOlV Apple and Google Went to War and Started a Revolution

Editor original: Sarah Chrichton Books Farrar, Straus and Giroux, New York Traducción: María Isabel Merino Sánchez y Marta Durán

l. a edición Abril 2014

Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones esta­blecidas en las leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografía y el tratamien­to informático, así como la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo público.

Copyright © 2014 by Fred Vogelstein All Rights Reserved Copyright © de la traducción 2014 by María Isabel Merino Sánchez y Marta Durán

Copyright © 2014 by Ediciones Urano, S.A. Aribau, 142, pral. - 08036 Barcelona www.indicioseditores.com

ISBN: 978-84-15732-05-1 E-ISBN: 978-84-9944-701-8 Depósito legal: B-7.290-2014

Fotocomposición: Ediciones Urano, S.A. Impreso por: Romanya-Valls - Verdaguer, 1 - 08786 CapelJades (Barcelona)

Impreso en España - Printed in Spain

Para Evelyn, Sam y Beatrice

índice

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1

1 . La misión a la Luna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2 . El iPhone es bueno. Android será mejor . . . . . . . . . . . . . . . . 49

3. Veinticuatro semanas, tres días y tres horas

para el lanzamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1

4 . Creía que éramos amigos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

5 . Las consecuencias de la traición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

6 . Android por todas partes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

7. El iPad lo cambia todo. Otra vez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

8 . «Señor Quinn, por favor, no me obligue a sancionarle» . . . . . 1 63

9 . ¿Se acuerdan de la convergencia? Está pasando . . . . . . . . . . . 1 8 5

10 . Cambiar e l mundo, pantalla a pantalla . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

Nota sobre mí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .249

Nota sobre el autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

9

I ntrod ucción

Cuando Steve Jobs se presentó ante el mundo, a principios de 2007, para

decir que iba a re inventar el teléfono móvil , las expectativas fueron mo­

destas, por decir algo. J obs había revolucionado el sector de la música con

los iPod e iTunes. Pero ¿comerse el sector de los teléfonos móviles? No

parecía probable. Los operadores de redes inalámbricas, que controlaban

el mercado, llevaban años bloqueando el paso a los innovadores. Y el

iPhone, aunque tenía un aspecto fantástico, no parecía que fuera a poner

fin a ese férreo control del sector. Era más caro que la mayoría de los te­

léfonos del mercado. Y se podía decir que tenía menos capacidad. Funcio­

naba con una red celular y de datos más lenta. Y exigía que los usuarios

pulsaran un teclado virtual, no físico . Para algunos críticos, esto significa­

ba que el iPhone nacía muerto.

Pero, en realidad, aquel día Jobs infravaloró el iPhone, porque era,

sin duda, un avance espectacular. No era exactamente un teléfono, sino

el primer ordenador de bolsillo que hacía llamadas. Con su pantalla táctil,

hacía tantas cosas que los demás teléfonos nunca harían que los usuarios

pasaron por alto sus deficiencias. Se acostumbraron a su teclado virtual,

que Apple fue perfeccionando cada vez más. Redujo el precio hasta igua­

lar al de los demás otros teléfonos. Rápidamente mejoró el sistema de

transmisión telefónica de datos para que su tecnología fuera más compe­

titiva. Creó pantallas con una resolución nunca conocida antes. Compró

una empresa de diseño de chips para asegurarse de que el iPhone fuera

siempre el aparato más rápido del mercado. Presentó una versión total­

mente nueva del software del iPhone cada año. Y diseñó anuncios de

televisión icónicos -como antes había hecho para el iPod- que consi­

guieron que los usuarios se sintieran especiales por ser dueños de uno.

1 1

La locura de la demanda que se desencadenó a continuación dio a

Apple y a Jobs la palanca con la que dieron la vuelta a la tortilla respecto

a los operadores y empezaron a decirles lo que tenían que hacer. Lo más

importante fue que inició una revolución tecnológica que hoy afecta a

todos los aspectos de la civilización. El iPhone se ha convertido en uno

de los móviles más populares de todos los tiempos, y vendió más de 1 3 5

millones de unidades sólo en 2012 . Se h a convertido en la plataforma

para una industria del software -las aplicaciones para móvil- nueva y

muy rentable, que ha generado más de 10 .000 millones de dólares en

ingresos totales desde que empezó hace cinco años, en 2008. Y el iPho­

ne ha dado pie a un replanteamiento general sobre cómo interactúan los

humanos con las máquinas: con los dedos en lugar de con teclas o un

ratón. El iPhone y su progenie -el iPod Touch y el iPad- no se han

limitado a cambiar la manera en que vemos los teléfonos móviles: han

cambiado la manera en que pensamos en los ordenadores por vez prime­

ra en una generación, puede decirse que desde el advenimiento del Ma­

cintosh en 1 984.

Desde 201 0, cuando Jobs presentó el iPad a continuación del iPho­

ne, las preguntas se han multiplicado. ¿Quién dijo que el ordenador

tenía que estar encima de la mesa o de las rodillas? ¿Es que no puede ser

una simple pantalla que cabe en el bolsillo o el bolso, o algo que dejamos

en cualquier lugar de la casa? La verdad es que, si comparamos las ventas

del iPad con las de los ordenadores de sobremesa y portátiles, Apple es

ahora el mayor fabricante de pe del mundo. En estos momentos vende

más iPads por trimestre que los ordenadores portátiles o de sobremesa

que venden Dell o HP. Las ventas totales de iPhones, iPads y iPod Tou­

ches, de Apple, superan los 200 millones de aparatos al año. Es casi el

mismo número de televisores vendidos por todos los fabricantes anual­

mente, y unas cuatro veces más que la cifra de coches vendidos en todo

el mundo. Todo esto ha convertido a la empresa Apple en un coloso

mayor incluso que las enormes ambiciones de Jobs. Apple, que estuvo

al borde de la quiebra en 1 997, es hoy una de las empresas más valiosas

y rentables que existen.

Y, sin embargo, Apple actúa como una empresa asediada porque,

pese a todo su éxito, lo es. Desde el momento en que, en 2007, Google

presentó Android -y su propio plan para dominar el mundo de los te-

12

léfonos y demás dispositivos móviles- no sólo ha intentado competir

con el iPhone, sino que lo ha logrado. Android arraigó en 2 0 1 0 y su

popularidad ha estallado desde entonces . Para sorpresa de Apple, ahora

hay más teléfonos inteligentes y tabletas operando con el sistema An­

droid que iPhones, iPads y iPod Touches con el sistema operativo de

Apple, conocido como iOS. En 2012 , incluso se debatió si el iPhone

seguía siendo el teléfono inteligente más popular. Durante el tercer tri­

mestre de 2012 , según algunas estadísticas, Samsung vendió más Ga­

laxies con el sistema Android que Apple, iPhones.

Apple zanjó la discusión de «quién tiene el teléfono inteligente más

popular» a finales de 2012 , cuando presentó el iPhone 5. Pero cada vez

son más los que se preguntan si esto sigue siendo rel evante. Las diferen­

cias entre las dos plataformas se estrechan cada día más. Es cierto que

son estructuralmente diferentes. Apple fabrica cada centímetro del iPho­

ne, su hardware y su software ( aunque el montaje se haga en China) .

Google, en cambio, s e limita a hacer el software para los teléfonos An­

droid. Autoriza a los fabricantes de teléfonos, como Samsung, a que se

ocupen del hardware. Pero ambas plataformas tienen un número pare­

cido de ventajas y desventajas : la plataforma de Apple es un poco más

fácil de usar, pero sólo ofrece tres productos: el iPhone, el iPad y el

iPodTouch. La plataforma de Google, en cambio, ofrece muchas más

alternativas en cuanto a teléfonos, y suele incorporar las últimas presta­

ciones en telefonía antes que Apple, pero no tiene el lustre de su inter­

faz . Con todo, ambas plataformas están ahora igualmente disponibles

entre los principales operadores mundiales y, con la excepción de las

tiendas Apple, se pueden comprar en los mismos sitios.

Ver amenazada la posición dominante de Apple tan rápida y amplia­

mente fue algo dolorosísimo para Jobs, y sigue siéndolo para los demás

ejecutivos de la compañía. Jobs creyó, y los ejecutivos de Apple todavía

lo creen, que Google y la comunidad de Android hicieron trampa para

conseguir su éxito. Creen que los ejecutivos de Google robaron el soft­

ware de Apple para desarrollar Android y que Samsung, su mayor fabri­

cante de teléfonos, copió los diseños de Apple para hacer el Galaxy. Se

sienten traicionados. Apple y Google no eran simples compañeros en el

negocio cuando se presentó el iPhone, a principios de 2007: eran aliados

espirituales, el yin y el yang de la revolución tecnológica. Era una de las

1 3

alianzas más estrechas del ámbito empresarial estadounidense. Apple

hacía aparatos fantásticos, y Google, un software también fantástico. Los

fundadores de Google consideraban a J obs un mentor. El consejero

delegado de Google en aquel momento, Eric Schmidt, se sentaba en el

consejo de administración de Apple. Tenían un enemigo común: Micro­

soft. Juntos, hacían planes para un matrimonio largo y próspero.

Luego, como puede suceder en cualquier matrimonio, la relación se

estropeó. Se guardaban secretos. Se rompían promesas. Y Apple Y Goo­

gle se declararon la guerra. Cuando Jobs murió, en octubre de 201 1 ,

hubo esperanzas de que las hostilidades no se considerasen ya una trai­

ción personal y las aguas se calmaran; que el nuevo consej ero delegado

de Apple, Tim Cook, restara emoción al conflicto y encontrase la forma

de solucionarlo . Pero Apple se ha vuelto aún más agresiva y hostil, si

cabe, con Google desde entonces. Sigue teniendo abiertos docenas de

pleitos por patentes contra la comunidad de Android en, por lo menos,

siete países, en su mayoría contra Samsung y Motorola (propiedad de

Google) . En el verano de 2012, dio el inaudito paso de llevar su conflic­

to con Samsung, el principal distribuidor de los teléfonos Android para

Google, a los juzgados, en un juicio con jurado que se celebró en San

José ( California, EE.UU . ) . Apple ganó en el pleito una indemnización

de 1 .000 millones de dólares, que fue recurrida. En septiembre de 2012,

Apple dejó de vender sus iPhones precargados con Google Maps. Susti­

tuyó la aplicación con otra propia, pese a las quejas generalizadas de los

consumidores que decían que la nueva opción era peor. Se cree que

Apple está trabajando en un servicio de vídeo para competir con YouTube,

propiedad de Google.

Apple ha empezado incluso a sustituir tecnología de búsqueda de

Google en el iPhone por la de su viejo enemigo, Microsoft. Ahora, al

usar Siri, la función de reconocimiento de voz del iPhone, el software

más reciente de Apple ya no utiliza el buscador de Google, sino Bing, el

motor de búsqueda de Microsoft, que l leva una década arañando la

cuota de mercado de Google en el campo de los buscadores. Para que

Siri use el buscador de Google, hay que pedírselo expresamente antes de

cada consulta. Google sigue siendo el motor de búsqueda por defecto

del navegador del iPhone en la web . Pero, para quienes tienen buena

memoria, la idea de que Apple abandone cualquier tecnología de Google

14

por otra de Microsoft -que ha sido el encarnizado enemigo de ambos

durante tanto tiempo- resulta increíble.

La postura pública de Google en su lucha contra Apple ha sido sis­

temáticamente la de « ¿quién, nosotros? Si no somos más que cuatro cha­

lados que queremos cambiar el mundo». Pero Google, con su estilo dis­

creto de frikis informáticos, ha contraatacado con rabia. Hizo caso omiso

de la exigencia de Apple de que retirara el software de los teléfonos An­

droid o se enfrentara a demandas sobre patentes. Intentó que Jobs pare­

ciera un tirano desquiciado. Y compró el fabricante de teléfonos Moto­

rola por 1 2 .500 millones de dólares en 2012, su mayor adquisición de

largo, alegando que con ella sólo pretendía comprar las patentes de Mo­

torola, y que sería más fácil luchar contra un adversario litigioso como

Apple si eran dueños de la compañía que había inventado el teléfono

móvil y todas las patentes asociadas. Es verdad, pero la afirmación ocul­

taba otra razón igual de poderosa: con esta adquisición, Google siempre

podrá fabricar teléfonos para competir con Apple, por mucho éxito que

ésta tenga en sus demandas contra otros fabricantes de teléfonos y table­

tas. Además, la compra le da a Google mayor fuerza en caso de que apa­

rezcan nuevos adversarios.

Por último, Google está haciendo ahora algo que la mayoría pensa­

ba que no haría nunca: fabricar, desde cero, sus propios aparatos elec­

trónicos de consumo para competir con los de Apple en la sala de estar.

Google cuenta con todos los elementos no sólo para enganchar a los

usuarios de móviles con su software Android, sino para llegar a ellos

dondequiera que estén, dentro o fuera de casa.

Por lo general, la historia de la lucha entre dos empresas y sus poderosos

líderes da para un estupendo artículo de revista y poco más. La empresa

X ataca a la empresa Y. La empresa Y devuelve el golpe. Una gana. La

otra pierde. Pero ésta es una historia mucho más importante. Es dificil

imaginar un objeto más revolucionario que el que desencadenó la lucha

entre Apple y Google: el teléfono inteligente. Este aparato ha cambiado

radicalmente la manera en que los humanos reciben y procesan la infor­

mación, y eso, a su vez, está cambiando el mundo en un grado tal que

resulta casi inimaginable. Pensemos en el impacto individual del libro, el

1 5

periódico, el teléfono, la radio, la grabadora, la cámara, la videocámara,

la brújula, la televisión, el vídeo y el DVD, el ordenador personal, el telé­

fono móvil, la videoconsola y el iPod. El teléfono inteligente es todas

estas cosas en un único artilugio que cabe en el bolsillo. Está cambiando

radicalmente cómo aprendemos en la escuela, cómo los médicos tratan a

los pacientes, cómo viajamos y exploramos. Accedemos al entretenimien­

to y a todos los medios de un modo totalmente nuevo. Parece algo que

Jobs podría haber dicho en uno de sus famosos lanzamientos de produc­

tos. Pero no es una exageración.

Esto significa que Apple contra Google no es sólo un rifirrafe corrien­

te entre dos empresas ricas. Es la batalla empresarial que define a una

generación. Es un punto de inflexión, igual que cuando se inventó el pe,

cuando arraigó el navegador de Internet, cuando Google reinventó la

búsqueda en la web y cuando Facebook creó la red social . En este colosal

replanteamiento de cómo se entrecruzan la tecnología, los medios y las

comunicaciones, dos de las empresas más poderosas del mundo que do­

minan el nuevo panorama están en guerra abierta.

Sí, inevitablemente esto nos recuerda anteriores luchas entre los em­

prendedores de Sil icon Valley, como Apple contra Microsoft en los años

ochenta y Microsoft contra Netscape en los noventa. Pero ahora lo que

está en juego es muchísimo más. En la década de 1 980, los ordenadores

personales eran un mercado incipiente, y tanto Apple como Microsoft

eran empresas nuevas. En los noventa, vimos el potencial de Internet,

especialmente en un aparato que cupiese en el bolsillo. Pero el ancho de

banda inalámbrico era todavía demasiado lento y caro. Hoy, se venden

1 .800 millones de teléfonos móviles en todo el mundo cada año, y dentro

de cinco a diez, la mayoría serán teléfonos inteligentes. Nadie sabe qué

tamaño alcanzará el mercado de las tabletas, pero la tableta se está con­

virtiendo en una importante nueva tecnología para leer libros, periódicos

y revistas, por no hablar de ver la televisión o jugar con videojuegos. Por

todo ello, en esta batalla lo que está en juego es muchísimo más que en

cualquier enfrentamiento anterior.

No es sólo que se puede ganar y perder mucho más dinero en el

conflicto entre Apple y Google que en las anteriores luchas de Silicon

Valley. Es que parece como si la batalla -por lo menos, a los ojos de los

contendientes- fuera a todo o nada. ¿Por qué? Porque no sólo luchan

16

por decidir cuál de los dos tiene los dispositivos más avanzados, sino por

el control de las tiendas y las comunidades online a las que se conectan

estos aparatos, lo que llamamos «nube» . Muchas de las cosas que com­

pramos en la tienda iTunes de Apple -aplicaciones, música, películas,

etc.- no funcionan bien, o no funcionan en absoluto, con los dispositi­

vos Android, y viceversa. Y ambas empresas saben que cuanto más dinero

nos gastemos en aplicaciones y otros medios en una de las tiendas, menos

probable es que nos pasemos a la otra. Saben que preguntaremos: «¿Por

qué volver a comprar todo ese contenido sólo para tener un teléfono

Android, en lugar de un iPhone?» Muchas empresas tienen aplicaciones

gratuitas que funcionan en ambas plataformas, pero tener que descargar­

las otra vez y reiniciarlas basta para disuadir del cambio a muchos usua­

rios. En la jerga de Silicon Valley, es una guerra de plataformas. Tanto si

el ejemplo es Microsoft con Windows y Office, eBay con las subastas,

Apple con el iPod, Amazon con los libros, Google con el buscador o

Facebook con las redes sociales, la historia nos dice que el ganador de

luchas como ésta se lleva más del 75 % de la cuota de mercado, mientras

que el perdedor tiene dificultades para seguir en el negocio.

Es muy importante . En los próximos años, la mayoría de lo que

consideramos información -noticias, entretenimiento, comunicacio­

nes- se canalizará a través de la plataforma de Apple o la de Google.

¿No me cree? Ya está sucediendo. Hoy pasamos tanto tiempo conectados

a Internet como viendo la televisión, y accedemos, cada vez más, a In­

ternet a través del teléfono inteligente y la tableta. Piense en cuánto

tiempo pasa ya mirando el teléfono o la tableta, no sólo contestando el

correo, leyendo las noticias, tuiteando, en Facebook, viendo un vídeo,

j ugando o navegando por la red: incluya los segundos que pasa en el

ascensor, haciendo cola, en los semáforos y en el lavabo. Ahora, pregún­

tese: ¿quién controla lo que vemos por televisión? El operador de tele­

visión digital. ¿Quién controla lo que vemos en el teléfono inteligente?

En última instancia, Apple y Google.

Recuerdo cuando, como colaborador de Wired, empecé a pensar en

la revolución de los móviles. En aquel entonces, los móviles de más ven­

ta en todo el mundo eran de Nokia, RIM (que fabrica la BlackBerry),

Sony Ericsson y Motorola. Luego anunciaron el iPhone . No tardó mu­

cho en parecerme inevitable que Apple y Google acabaran peleándose.

1 7

Pocos estuvieron de acuerdo conmigo. Un redactor amigo mío dijo que

le parecía una idea absurda. ¿Cómo podían Apple y Google competir si

estaban en negocios totalmente diferentes?, preguntó. Técnicamente,

tenía razón. Apple gana dinero vendiendo los aparatos que crea. Google

lo gana vendiendo publicidad online. Lo que mi amigo y muchos otros

pasaron por alto fue que ambos son sólo medios para alcanzar un fin

mucho mayor. Ambas empresas se ven como alguien que llegará a ser

una nueva clase de motor de distribución de contenidos; cadenas de

televisión del siglo XXI, por así decirlo. No producirán contenidos como

las cadenas de televisión actuales, pero su control de un público global

inmenso y sus enormes balances les permitirán tener un inmenso impac­

to en lo que se hace y en quien lo ve.

Esto puede parecer contrario a la lógica. Es difícil imaginar a los

frikis informáticos de Apple o Google produciendo Mad Men. Pero lo

que les importa esencialmente a los que hacen las películas y los progra­

mas de televisión son dos cosas: cuánto va a costar el proyecto y cuántas

personas lo van a ver. No hay otras dos empresas que tengan un alcance

mayor que Apple y Google. Y todavía menos que tengan más dinero.

Juntas controlaban 200.000 millones de dólares sólo en efectivo a me­

diados de 201 3 . Esto no sólo es suficiente para comprar y/o financiar

una cantidad ilimitada de contenido para su público; en realidad, es su­

ficiente para comprar la mayor parte de Hollywood. El valor de capita­

lización en el mercado de News Corp . , Time Warner, Viacom y CBS

combinadas suman ese total . Aunque la mayoría no piensa en Apple y

Google como gigantes del entretenimiento, Apple controla, a través de

iTunes, alrededor del 25 % de toda la música que se compra y entre el 6 Y

el 1 0 % de los 1 8 .000 millones del mercado de vídeos domésticos. Por

su parte, Google está invirtiendo millones de dólares en programación

original para YouTube, que es ya el lugar donde están los vídeos de de­

cenas de millones de consumidores de todo el mundo.

Esto no significa que no quede un espacio enorme para que empre­

sas nuevas y antiguas levanten importantes negocios propios en este

nuevo mundo. A principios de 20 13 , Netflix alardeaba de 30 millones

de suscriptores, tantos como HBO. Dos años atrás, parecía una empresa

que no fuera a prosperar. Los estudios aumentaron el precio de su con­

tenido hasta niveles inasequibles. La selección de películas y programas

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de televisión cayó y los consumidores empezaron a marcharse. Así que

Nettlix -una empresa de tecnología con sede en Los Gatos (California) ,

no en un estudio de Hollywood- empezó a financiar su propia progra­

mación. Su primer producto, la serie House ofCards, con Kevin Spacey,

ha tenido un éxito enorme. Amazon y Microsoft se han hecho con estu­

dios de producción, que ya están en marcha. Mientras, Facebook, con

más de 1 .000 millones de miembros -la mitad de Internet- se ha

convertido en un lugar favorito para los agentes de Hollywood que bus­

can usar esta gigantesca audiencia global como otra forma de financiar

y distribuir las creaciones de sus clientes.

Pero, pese al poder de Facebook, Amazon, Nettlix y Microsoft, por

el momento siguen teniendo que pasar, en gran medida, por dos empre­

sas -Apple y Google- para alcanzar al público cada vez mayor que usa

teléfonos inteligentes y tabletas para sus noticias, entretenimiento y co­

municaciones. Esto significa que la lucha entre Apple y Google no es

sólo una historia sobre el futuro de Silicon Valley. Se trata, también, del

futuro de los medios y las comunicaciones en Nueva York y Hollywood.

Están en juego cientos de miles de millones de dólares de ingresos, y

durante los próximos dos años, por lo menos, y, probablemente, los

próximos cinco, estas empresas, sus aliados y los que dependen de ellas

lucharán con uñas y dientes.

En muchos sentidos, lo que sucede ahora es lo que los magnates de los

medios, las comunicaciones y el software han estado pronosticando du­

rante una generación : los frutos del trabajo de Silicon Valley y de Nueva

York y Hollywood están convergiendo. Es lo más parecido posible a una

ironía trágica en el mundo empresarial. Durante dos décadas -los ochen­

ta y los noventa-, una serie de famosos ejecutivos de los medios acumu­

laron la mejor tecnología que pudieron reunir para posicionarse en el

nuevo mundo que veían venir. Gastaron cientos de miles de millones de

dólares comprándose unos a otros para aumentar de volumen. Pero el

momento elegido era tan inoportuno, sus innovaciones eran tan malas y

sus fusiones tan desastrosas -por ejemplo, la compra de Time 'Varner por

AOL en 2001- que en 2005 la convergencia ya se había convertido en

una idea desacreditada y pocos se atrevían a mencionar esa palabra.

19

¿En qué se equivocaron todas estas personas tan inteligentes y ricas?

Pensaban en los dispositivos equivocados. Todos los magnates de los

medios y las comunicaciones predecían que la convergencia se produci­

ría en el ordenador personal; que los equipos que proporcionaban la

programación por televisión, como los descodificadores, acabarían con­

trolando también los ordenadores personales. Los magnates del software

-sobre todo Microsoft y Bill Gates- predijeron que serían los ordena­

dores personales los que sustituirían a los televisores. Por el contrario,

son el teléfono inteligente y la tableta táctil los que están impulsando

todos los cambios; dos aparatos que no se habían inventado hasta hace

poco. El problema del televisor es que es un dispositivo pésimo para

trabajar. El problema con el pe es que es un aparato pésimo para consu­

mir entretenimiento. Los teléfonos inteligentes y las tabletas, al ser por­

tátiles y muy fáciles de usar, son la mezcla perfecta de ambos. Nunca

sacarías un ordenador portátil para ver una película o jugar a un juego

cuando estás haciendo cola o vas en taxi. Pero sí que lo hacemos cons­

tantemente con los teléfonos inteligentes y las tabletas. Aceptamos el

tamaño reducido de la pantalla a cambio de la portabilidad porque, a

diferencia de los anteriores aparatos portátiles, no tenemos que hacer

ninguna otra concesión. Las pantallas, aunque pequeñas, son más nítidas

que las de la mayoría de los televisores. Las baterías les duran todo el día.

Se ponen en marcha de inmediato. Están conectados con redes inalám­

bricas lo bastante rápidas para transmitir películas . Y son lo bastante

potentes para utilizar eficazmente las mismas aplicaciones que cualquier

otra máquina que tengamos.

Cuando llegue al final de este libro, el lector tendrá claro quién creo yo

que está ganando la guerra entre Apple y Google . Pero también sentirá

un enorme respeto por lo que cada parte ha tenido que pasar para seguir

en un partido que podría parecer dificil para cualquiera de las dos. Una

de las cosas que no imaginaba cuando inicié este proyecto es que fuera

tan dificil concebir y construir los productos que a Steve Jobs le gustaba

sacarse de la manga ante el público. Tanto si es usted ingeniero de Apple

o de Google o cualquier ingeniero, elaborar productos que cambien el

mundo no es sólo cuestión de trabajo. Es una empresa que deja a quienes

20

participan en ella no sólo cansados, como la mayoría de los trabajos, sino

fisica y mentalmente exhaustos -incluso traumatizados- al final. Parte

del atractivo de Jobs como líder y celebridad era que conseguía ocultar

todo esto al público. Hacía que la innovación pareciera fácil. Ahora se ha

ido. Y, como verá en las páginas siguientes, hay muchos ingenieros de

ambas compañías que quieren que el resto del mundo sepa cómo ha sido

realmente cambiar el mundo. Antes de que apareciesen los teléfonos in­

teligentes y tabletas que ahora todos compramos y vemos como lo más

natural del mundo, hubo chillidos, gritos, puñaladas traperas, desánimo,

pánico y miedo por lo que habría que hacer para que esos proyectos des­

pegaran y llegaran a manos del usuario. Quieren que comprendamos

cómo eran los proyectos de iPhone y Android al principio; así pues, ahí

es donde empezará este libro.

2 1

1

La mis ión a la Luna

Los noventa kilómetros que van de Campbell a San Francisco son uno de

los trayectos más agradables que existen. En su mayor parte, el viaje trans­

curre por la Junipero Serra Freeway, una autovía grandiosa y con una

notable ausencia de tráfico que linda con la vertiente oriental de las mon­

tañas de Santa Cruz. Conocida como la 280 por la gente del lugar, es uno

de los mejores sitios de Silicon Valley para encontrar a uno de los magna­

tes de alguna empresa emergente probando su Ferrari y uno de los peores

lugares en lo que se refiere a la cobertura de móvil. Por lo tanto, para Andy

Grignon, en su Porsche Carrera, era el sitio perfecto para estar solo con

sus pensamientos a primera hora de la mañana del 8 de enero de 2007.

No era la ruta habitual de Grignon para ir a su trabajo como ingenie­

ro sénior de Apple en Cupertino, una población situada justo al oeste de

Campbell. Su trayecto matutino era de once kilómetros y duraba exacta­

mente quince minutos. Pero hoy era diferente. Iba a presenciar cómo su

jefe Steve Jobs hacía historia en el salón Macworld de San Francisco. Los

fans de Apple llevaban años pidiendo a Jobs que insertara un teléfono en

sus iPods para no tener que llevar dos aparatos en el bolsillo. Jobs estaba

a punto de cumplir sus deseos. Grignon y algunos colegas pasarían la no­

che en un hotel cercano y, a las diez de la mañana del día siguiente, verían

-junto con el resto del mundo- cómo Jobs presentaba el primer iPhone.

Que te invitaran a una de las famosas presentaciones de producto de

Jobs suponía un gran honor. Te señalaba como uno de los elegidos. Sólo

unas docenas de empleados de Apple, incluyendo a los altos ejecutivos,

recibían una invitación . El resto de los lugares se reservaba para los

miembros del consejo de administración de Apple, los consejeros dele­

gados de sus socios -como Eric Schmidt de Google y Stan Sigman de

2 3

AT&T - y periodistas de todo el mundo. Grignon estaba invitado por­

que era el ingeniero sénior responsable de todas las radios del iPhone. Es

un trabajo importante. En la actualidad, los móviles hacen un montón de

cosas útiles, pero en el fondo son emisores y receptores de radio sofisti­

cados. Grignon era el responsable de los componentes que permitian que

el teléfono fuera un teléfono. Si el aparato no hacía llamadas, no se co­

nectaba con los auriculares B1uetooth o con la Wi-Fi, el responsable del

fallo era Grignon, uno de los primeros ingenieros que trabajaron en el

iPhone, al que había dedicado dos años y medio de su vida, a menudo

siete días a la semana. Pocos se merecían estar allí más que él .

Pero, según iba hacia el norte, no sentia ningún entusiasmo. Estaba

aterrado. En Silicon Valley, la mayoría de las presentaciones públicas de

productos están enlatadas. Al fin y al cabo, piensan, ¿por qué dejar que

una mala conexión con Internet o con el móvil arruine una buena pre­

sentación? En cambio, las presentaciones de Jobs eran en vivo y en di­

recto. Era uno de los motivos por los que resultaban tan fascinantes .

Pero para los que permanecían entre bastidores, como Grignon, pocas

partes de su trabajo les causaban más estrés. Grignon no recordaba la

última vez que un espectáculo de Jobs de esta magnitud se hubiera tor­

cido. Parte de lo que hacía que Steve Jobs fuera toda una leyenda era que

casi nunca se producían fallos visibles en una demostración de producto.

Pero a Grignon le costaba recordar cuál fue la última vez que Jobs había

ido a una presentación tan poco preparado.

Grignon había formado parte del equipo encargado de los prepara­

tivos del lanzamiento del iPhone en Apple y, más tarde, en el escenario

fisico de la presentación en el Moscone Center de San Francisco. Pero

raramente había visto a Jobs acabar su presentación de noventa minutos

sin fallos. Jobs llevaba cinco días ensayando; sin embargo, incluso el últi­

mo día de los ensayos, el iPhone seguía cortando las llamadas, perdiendo

la conexión con Internet, colgándose o simplemente apagándose.

«Al principio era genial estar en los ensayos, como si me hubieran

puesto una medalla: "Aquí estoy, codeándome con Steve, ¡toma ya!"»

Como todo lo que rodeaba a Jobs, los preparativos eran tan secretos

como un ataque con misiles de Estados Unidos contra Mganistán. Los

que estaban de verdad en el ajo se sentían como si fueran el centro del

universo. Desde el jueves hasta que acabó el fin de semana, Apple se

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apoderó por completo del Moscone Center. Entre bastidores, constru­

yeron un laboratorio de electrónica de 2 ,5 por 2 ,5 metros para guardar

y probar los iPhones. Al iado, levantaron un camerino con un sofá para

Jobs. Luego apostaron a más de una docena de guardias de seguridad,

veinticuatro horas al día, ante esas habitaciones y en las puertas de todo

el edificio. Nadie entraba ni salía sin que comprobaran electrónicamente

su tarjeta de identidad y la cotejaran con una lista maestra que Jobs había

aprobado personalmente. Había que pasar más controles una vez que los

visitantes estaban dentro. El auditorio donde Jobs ensayaba era una zona

prohibida para todos, salvo un pequeño grupo de ejecutivos. Jobs estaba

tan obsesionado con las filtraciones que trató de hacer que todos los

proveedores que Apple había contratado para la presentación -desde

los que manejaban las cabinas y hacían demostraciones a los responsables

de la luz y el sonido- durmieran en el edificio la noche antes de la pre­

sentación. Sus ayudantes lo convencieron de que no lo hiciera.

«No tardó en ser todo muy incómodo -dijo Grignon-. Muy po­

cas veces lo había visto perder por completo los estribos. Alguna vez .

Pero casi siempre se limitaba a mirarte y decirte en voz muy alta y seve­

ra: "Estás jodiendo a mi empresa", o: "Si fracasamos, será culpa tuya".

Era muy vehemente. Y acababas sintiéndote como un enano [ cuando

acababa de machacarte ] . » Según Grignon, siempre te hacía dos pregun­

tas durante uno de esos sermones: «" ¿Es lo mío lo que se ha jodido esta

vez?" y: " ¿Es la enésima vez que se jode o la primera?", porque eso era

realmente importante. Si era la enésima vez, lo irritaba, pero para enton­

ces quizás hubiera ideado una manera de resolverlo. Pero si era la prime­

ra vez, añadía un nuevo elemento de inestabilidad al programa» . Grig­

non, como todos los participantes en los ensayos, sabía que si esos fallos

aparecían durante la presentación real, Jobs no se echaría la culpa de los

problemas, sino que acusaría a gente como Grignon. «Parecía que hu­

biéramos repetido la demo cien veces y cada vez algo iba mal -dijo

Grignon-. No era una sensación agradable .»

El iPhone no funcionaba por una razón de peso: no estaba acabado, ni

mucho menos. Jobs iba a enseñar un prototipo. Sólo que no quería que

el público lo supiera. Pero la lista de tareas pendientes antes de poder

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comercializar el iPhone era enorme. Todavía había que montar una ca­

dena de producción. Sólo existía un centenar de iPhones, cada uno con

una calidad distinta. Algunos tenían huecos visibles entre la pantalla y el

borde de plástico de la carcasa; otros, rozaduras en la pantalla. Por eso,

no se permitió que nadie del público tocara ningún iPhone después de

que J obs lo presentara, a pesar de que hubieran organizado un día de

sesiones informativas para la prensa y toda una exposición para los perio­

distas en el centro de convenciones. Les preocupaba que ni siquiera los

mejores prototipos resistieran un examen minucioso, según Grignon.

Habían resultado fantásticos vistos de lejos y en la demostración de Jobs,

pero si los hubieras tenido en la mano, «te habrías echado a reír y habrías

dicho: " ¡Anda, si el trasto este parece que esté sin acabar!"»

El software del teléfono estaba todavía peor. Una buena parte de los

cuatro meses anteriores se había consumido intentando averiguar por

qué el procesador del iPhone y su radio celular no se comunicaban de

forma fiable. Este enorme problema era parecido al de un coche cuyo

motor no respondiera, a veces, al acelerador, o cuyas ruedas no obede­

cieran al pedal del freno. «Aquello estuvo a punto de paralizar el progra­

ma del iPhone -afirma Grignon-. Nunca habíamos visto un problema

tan complejo .» Eso no solía ser un problema para los fabricantes de te­

léfonos, pero la obsesión de Apple por el secreto había impedido que

Samsung, que fabricaba el procesador del aparato, e Infineon, que fabri ­

caba el radiotransmisor, trabajaran juntas, hasta que en Apple, desespe­

rados, llevaron a un equipo de ingenieros de ambas empresas a Cuper­

tino para ayudarles a solucionar el fallo.

Era raro que J obs se metiera en atolladeros asÍ. Era un mandamás

consumado, que parecía saber siempre exactamente hasta qué punto

presionar a sus empleados para que consiguieran lo imposible . Pero

siempre tenía una alternativa, un plan B, al que podía recurrir si su pro­

grama no funcionaba. Seis meses antes había exhibido el futuro sistema

operativo de Apple, el Leopard. Pero eso fue una vez pasada la fecha de

la presentación definitiva.

Sin embargo, Jobs no tenía más remedio que presentar el iPhone.

Había pronunciado el discurso de apertura de todos los Macworlds des­

de su vuelta como consejero delegado de Apple en 1 997, y, como sólo

hacía una o dos presentaciones públicas al año, había acostumbrado a los

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fans de Apple a esperar grandes cosas de ellas. En sus discursos había

presentado iTunes, el iMac que parecía una elegante lámpara de mesa,

el navegador Safari, el Mac mini y el iPod shuffle.

Esta vez, J obs no sólo tenía que preocuparse de no decepcionar a su

propia empresa. También AT&T esperaba que Jobs presentara el iPhone

en el Macworld. A cambio de ser la operadora exclusiva del iPhone en

Estados Unidos, AT&T le había entregado a Jobs el control total de su

diseño, fabricación y marketing. Nunca antes había hecho algo parecido.

Si Jobs no lo lanzaba a tiempo, AT&T podía retractarse del acuerdo. No

es dificil explicar que un producto llamado iPhone que no pudiera hacer

llamadas se vendería mal . Días antes, Jobs había volado a Las Vegas para

ofrecer una demostración limitada del iPhone a los principales ejecutivos

de móviles de AT&T. Pero esperaban una demostración completa en el

Macworld.

Finalmente, el iPhone era realmente lo único nuevo y fantástico en

que estaba trabajando Apple . Y había sido un proyecto tan absorbente

en Apple que esta vez no había un plan alternativo. «Era Apple TV o el

iPhone -según Grignon-. Y si Jobs hubiera ido al Macworld sólo con

Apple TV [ un producto experimental por aquel entonces] , todo el mun­

do habría dicho: " ¿Qué demonios es eso?"»

Los problemas del iPhone eran manifiestos. Podía reproducir una parte

de una canción o un vídeo, pero no todo un clip, sin bloquearse. Funcio­

naba bien si enviabas un correo electrónico y luego navegabas por la red.

No obstante, si lo hacías en el orden inverso, no funcionaba. Horas de

pruebas y errores habían ayudado al equipo del iPhone a crear lo que los

ingenieros llamaban «el camino de oro», un conjunto específico de ta­

reas, realizadas de un modo y en un orden concretos, que hacían que

pareciera que el teléfono funcionaba.

Pero, aunque J obs se mantuviera dentro del camino de oro, hubo

que recurrir a soluciones improvisadas de todo tipo, en el último mi­

nuto, para conseguir que el iPhone fuera operativo. El día de la pre­

sentación, el software de Grignon que controlaba la transmisión seguía

teniendo fallos. Y lo mismo sucedía con el que regía la memoria del

iPhone . Y nadie sabía si los componentes electrónicos adicionales que

27

Jobs había exigido que se añadieran a las unidades de demostración

empeorarían las cosas .

Jobs había pedido que las pantallas de los teléfonos de demostración

que iba a usar en el escenario se reprodujeran en la gran pantalla que tenía

detrás. Para mostrar cualquier gadget en una pantalla grande, la mayoría

de las empresas lo enfocan con una videocámara conectada a un proyec­

tor. Para Jobs, esto era inaceptable. El público vería su dedo en la panta­

lla del iPhone, lo cual desluciría su presentación. Por ello, hizo que los

ingenieros de Apple pasaran semanas instalando placas de circuitos unidas

a cables de vídeo en la parte trasera de los iPhones que tendría en el es­

cenario. Estos cables se conectaban al proyector que mostraba la imagen

del iPhone en la pantalla. Cuando Jobs tocara el icono de la aplicación

calendario, por ejemplo, su dedo no aparecería, pero la imagen de la

pantalla grande reaccionaría. El efecto era mágico. El público sentiría

como si tuviera un iPhone en sus propias manos. Pero, en aquellos mo­

mentos, hacer que la presentación fluyera sin errores parecía imposible,

dados los otros problemas importantes del iPhone. «Estaba todo machi­

hembrado con algunos de los parches más horribles que puedas imagi­

nar», dijo Grignon.

El software de la transmisión Wi-Fi del iPhone era tan inestable que,

al final, Gignon y su equipo soldaron cables de antena a los teléfonos de

demostración, y mediante ellos se enviaban las órdenes desde fuera del

escenario hasta el sistema de proyección a los teléfonos . El iPhone seguía

conectado de forma inalámbrica a la red, pero la señal no tenía que re­

correr tanta distancia. Incluso así, Grignon y su equipo tenían que ase­

gurarse de que entre el público nadie accediera a la frecuencia que ellos

usaban. «Aunque el ID de la emisora base estaba oculto (y por lo tanto

no aparecía cuando los portátiles escaneaban en busca de señales Wi-Fi),

había cinco mil frikis informáticos entre el público. Habrían averiguado

cómo hackear la señal .» La solución, dijo Grignon, era sencillamente

engañar al software Air Port para que pensara que estaba operando en

Japón, en lugar de en Estados Unidos. La Wi-Fi japonesa usa algunas

frecuencias que no están permitidas en Estados Unidos.

Todavía eran menos sus opciones para garantizar que la llamada

telefónica que Jobs pensaba hacer desde el escenario se realizara. Lo

único que Grignon y su equipo podían hacer era asegurarse de que la

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l t I

señal fuera buena y rezar. Hicieron que AT&T trajera un repetidor tele­

fónico portátil para asegurarse de que la recepción fuera potente . Luego,

con ayuda de Jobs, preprogramaron la pantalla del teléfono para que

siempre mostrara cinco barras de potencia, con independencia de la

fuerza de la auténtica señal. Había pocas probabilidades de que el trans­

misor se bloqueara durante los pocos minutos en que Jobs lo iba a usar

para hacer una llamada, pero muchas de que se bloqueara en algún mo­

mento de la presentación de noventa minutos. «Si el transmisor se blo­

queaba y se reiniciaba, como sospechábamos que podía suceder, no que­

ríamos que la gente del público lo viera. Así que fijamos la codificación

para que siempre mostrara cinco barras», dijo Grignon.

Ninguna de estas chapuzas solucionaba el mayor problema del

iPhone: con frecuencia, se quedaba sin memoria y había que reiniciarlo

si se le pedía que hiciera algo más que unas pocas tareas al mismo tiem­

po. Jobs tenía varias unidades de demostración en el escenario para hacer

frente al problema. Si la memoria se agotaba en una, pasaba a otra mien­

tras la primera se reiniciaba. Pero, dado el número de demostraciones

que planeaba hacer, a Grignon le preocupaba que hubiera demasiados

puntos posibles de error. Si no se producía el desastre durante una de la

docena de demostraciones, era seguro que pasaría durante la traca final,

cuando Jobs tenía la intención de mostrar todas las características prin­

cipales del iPhone funcionando al mismo tiempo, en el mismo teléfono.

Emitiría música, contestaría una llamada, la dejaría en espera y respon­

dería a otra, buscaría una foto y la enviaría por correo electrónico a quien

le había llamado en segundo lugar, consultaría algo en Internet para el

primero en llamar, y luego volvería a la música. «Mis chicos y yo estába­

mos muy nerviosos con esto. Sólo teníamos 120 mega bytes de memoria

en aquellos teléfonos, y, como no estaban acabadas, todas estas aplica­

ciones eran enormes y estaban sobredimensionadas», dijo Grignon.

Al ingeniero, la idea de que uno de los momentos más importantes

de su carrera pudiera implosionar le daba dolor de estómago. A los cua­

renta años, Grignon parece la clase de tipo con el que te gustaría ir de

copas, y lo es. Cuando se trasladó de Campbell a Half Moon Bay, en

2010, hizo rápidamente amistad con el sumiller del Hotel Ritz Carlton.

Incluso tenía una vinoteca en su despacho. Pero, tras ese exterior grega­

rio, se esconde un gran intelecto y una veta ultracompetitiva. Una vez,

29

cuando intentaba llegar al fondo de un montón de errores de software en

el equipo de un subcontratista de iPhone, puso el aire acondicionado al

máximo en la sala de conferencias que usaba para que los subcontratistas

se sintieran incómodos por el frío . Cuando eso no consiguió que se mo­

vieran lo bastante rápido, probó con algo más agresivo: los acusó de no

darle toda la información y tiró su ordenador portátil contra la pared.

En 2007, había pasado prácticamente toda su carrera de quince años

en Apple o alguna de sus filiales . Mientras estaba en la Universidad de

Iowa, en 1 993 , él Y su amigo Jeremy Wyld -ahora cofundador con

Grignon de Quake Labs- reprogramaron el Newton MessagePad para

que se conectara de forma inalám brica a Internet. En aquel entonces era

toda una hazaña y les ayudó a conseguir trabajo en Apple al salir de la

Universidad. Wyld trabajó en el equipo de Newton, y Grignon, en el

famoso laboratorio de 1+ D de Apple -el Advanced Technology Group­

en tecnología de videoconferencias. Aunque el Newton no tuvo éxito

como producto, muchos siguen considerándolo el primer ordenador de

mano estándar. Pero en el año 2000, Grignon se había situado en Pixo,

una empresa desgajada de Apple que construía sistemas operativos para

los teléfonos móviles y otros dispositivos pequeños. Cuando, en 2002, el

software de Pixo se introdujo en el primer iPod, Grignon se encontró de

nuevo en Apple .

Para entonces, gracias a su trabajo en Pixo, era ya conocido por ser

experto en otros dos campos, además de la tecnología para videoconfe­

rencias: los trasmisores de ordenador ( lo que ahora llamamos «inalámbri­

cos» ) y el funcionamiento del software de dispositivos pequeños, de

mano, como los móviles. Grignon trabaja en un mundo totalmente dife­

rente del habitado por la mayoría de los ingenieros de software de Silicon

Valley. Es raro que la mayoría tenga que pensar en si su código ocupa

demasiado espacio en un disco duro o sobrecarga las capacidades de un

chip. El hardware de los ordenadores de sobremesa y portátiles es poten­

te, modificable y barato. La memoria, el disco duro, incluso los procesa­

dores se pueden actualizar de un modo económico, y los ordenadores

están conectados a una toma eléctrica o a baterías gigantes. En el mundo

del software integrado de Grignon, el hardware es fijo . Un código dema­

siado grande no funciona. Por otro lado, una pila diminuta -que podría

alimentar un portátil durante un par de minutos- tiene que durar todo

30

el día. Cuando Jobs decidió desarrollar el iPhone a finales de 2004, Grig­

non tenía el conjunto de habilidades perfecto para convertirse en uno de

los ingenieros del proyecto.

Ahora, en 2007, estaba emocionalmente exhausto. Había engorda­

do 23 kilos. Su matrimonio acusaba el estrés . Habían sido dos años

agotadores. Apple nunca había hecho un teléfono antes, y el equipo del

iPhone descubrió rápidamente que el proceso no se parecía en nada a

construir ordenadores o iPods. «Todo era muy dramático -afirma Grig­

non-o A todos les habían inculcado que esto era el próximo gran avan­

ce que saldría de Apple . Así que metes a todas estas personas superinte­

ligentes, con unos egos enormes, en espacios pequeños y confinados,

con esa clase de presión, y empiezan a suceder cosas demenciales .»

El iPhone no empezó como «el nuevo gran avance» de Apple . Hubo que

convencer a Jobs para que hiciera un teléfono. Había sido un tema de

conversación en su círculo interno casi desde el momento en que Apple

lanzó el iPod en 200 1 . El razonamiento era obvio: ¿por qué iban los

usuarios a llevar dos o tres dispositivos para el correo electrónico, las

llamadas telefónicas y la música, si podían llevar sólo uno?

Pero cada vez que Jobs y sus ejecutivos examinaban la idea en deta­

lle, les parecía una misión suicida. Los chips y el ancho de banda del

teléfono eran demasiado lentos para navegar por Internet y descargarse

música o vídeos con una conexión de teléfono móvil. El correo electró­

nico era una función estupenda para añadírsela a un teléfono. Pero Apple

no podía explotar todo el trabajo que había dedicado a fabricar un re­

productor de música, como el iPod, para hacerlo. Además, Research in

Motion, los fabricantes de BlackBerry, se estaban haciendo con ese mer­

cado. Apple pensó incluso en comprar Motorola en 2003, pero los eje­

cutivos no tardaron en concluir que sería una adquisición demasiado

grande para la empresa en aquel momento.

Lo peor de todo era que, si Apple quería fabricar y vender un telé­

fono en Estados Unidos, estaría totalmente en manos de los operadores

inalámbricos del país. Por aquel entonces, en Estados Unidos, los fabri­

cantes de teléfonos como Motorola eran siervos de la alta tecnología.

Dependían de los dólares que se gastaban los operadores en marketing

3 1

para atraer a los consumidores a las tiendas y luego dependían de que los

operadores hicieran que los teléfonos fueran asequibles subvencionando

el precio de compra. Esto hacía imposible resistirse a que los operadores

se inmiscuyeran en el modo en que se debía construir cada teléfono. De

vez en cuando, se rebelaban contra este dominio y siempre tropezaban

con la misma respuesta de los operadores : «Tú haz el teléfono como

quieras, pero a lo mejor no te lo subvencionamos, ni lo comercializamos,

ni permitimos que entre en nuestra red» . Los fabricantes siempre cedían

ante esta amenaza.

Jobs se sentía personalmente ofendido por esta manera de hacer

negocios y no quería participar. «No somos los mejores vendiendo a las

quinientas grandes empresas de la lista de Fortune, y eso son quinientos

jefes de gestión de información que son las puertas por las que hay que

pasar para conseguir» el negocio. «En el sector de los teléfonos móviles

hay cinco. Ni siquiera nos gusta tratar con quinientas empresas. Preferi­

mos publicar un anuncio dirigido a una audiencia millonaria y dejar que

cada cual tome su propia decisión . Ya os podéis imaginar lo que nos

parecía tener que tratar con cinco», dijo en una entrevista pública du­

rante la conferencia de AH Things Digital de mayo de 2003 . En otras

palabras : no tengo ninguna intención de gastarme cientos de millones

de dólares para que un puñado de jefecillos me diga cómo hacer y vender

mi teléfono.

Eran palabras firmes y expresaban sólidas convicciones. Pero, para

finales de 2003, cuando el iPod se convirtió en el producto más impor­

tante de Apple desde el Macintosh, empezaban a parecer equivocadas.

Los fabricantes de teléfonos móviles incluían aplicaciones para escuchar

música en sus teléfonos. Y empresas como Amazon, Walmart y Yahoo!

estaban empezando a vender música descargable. A ejecutivos como

Tony Fadell, el jefe del iPod, les preocupaba que si los usuarios abando­

naban, de repente, sus iPods y los cambiaban por teléfonos que pudieran

incluir música, el negocio de Apple -al que sólo separaban cinco años

de su coqueteo con la bancarrota- acabaría aniquilado. «La verdad es

que no tuvimos un gran éxito en las manos [con el iPod] hasta finales de

2003, principios de 2004, así que reconocíamos que quizá no dominá­

bamos el mercado -los canales de venta detallistas- para hacer crecer

el negocio del iPod adecuadamente», dijo Fadell.

32

Es dificil imaginar un tiempo en que el iPod no fuera un producto

icónico, con unas ventas de más de 50 millones de unidades al año, pero

en aquel entonces Apple sólo había vendido 1 ,3 millones de aparatos

en dos años y seguía teniendo problemas para que detallistas como Best

Buy 10 vendieran . «Así que pensábamos: " ¿Cómo nos destacamos de la

masa? ¿Cómo nos aseguramos de ser, por 10 menos, competitivos de

forma que cualquiera que lleve un móvil pueda tener música de iTu­

nes?" Porque, si perdíamos iTunes, perdíamos toda la fórmula» , afirma

Fadell .

En público, Jobs continuó con sus diatribas contra los operadores.

En la conferencia de All Things Digital de 2004, Stewart Alsop, Jr. , in­

versor de riesgo y ex periodista, llegó a suplicarle a J obs que hiciera un

teléfono inteligente que mejorara el popular Treo. « ¿Hay alguna mane­

ra de que superes tu animadversión hacia los operadores? » , preguntó

Alsop, ofreciéndose a poner en contacto a Jobs con Ivan Seidenberg,

consejero delegado de Verizon, que también estaba entre el público. Ni

hablar, respondió Jobs. «Nos hemos reunido con los fabricantes de te­

léfonos móviles; incluso hemos hablado con la gente de Treo. Nos cuen­

tan historias terroríficas. » Pero, en privado, J obs meditaba detenidamen­

te sobre el contenido de la oferta de Alsop.

La primera respuesta de Jobs a la creciente competencia no fue el iPhone,

sino algo mucho más modesto: un teléfono que podía incluir música

llamado Rokr, que se construiría en sociedad con Motorola y Cingular,

el gran operador inalámbrico que, a través de dos fusiones, se convertiría

en AT&T. El acuerdo, cerrado a principios de 2004, parecía el mejor de

los mundos para Apple. Concedería la licencia de su software de iTunes

a Motorola para que lo pusiera en su teléfono móvil Razr, un superéxito,

y Motorola se ocuparía del resto. Apple cobraría una cantidad por dejar

que Motorola usara el software y Jobs no tendría que lidiar con los ope­

radores inalámbricos. iTunes ayudaría a Motorola a vender más teléfonos,

conseguiría más clientes para Cingular y permitiría que Apple compitiera

con los teléfonos capaces de incluir música a los que temía. «Pensábamos

que si los consumidores decidían tener un teléfono con música, en lugar

de un iPod, por lo menos usarían iTunes», dijo Fadell.

33

Pero, por el contrario, el Rokr fue decepcionante. Cuando Jobs lo

presentó, cerca de dieciocho meses más tarde, en septiembre de 2005,

no podía descargarse música, el principal argumento de venta del apara­

to. Era grande e incómodo, nada que ver con el elegante Razr que Mo­

torola había hecho famoso. Y su capacidad para almacenar música estaba

limitada artificialmente a cien canciones.

La tensión entre los socios, en especial entre Apple y Motorola, se

hizo enseguida evidente después de que Jobs acabara la demostración

del aparato en el Moscone Center de San Francisco. Jobs había lanzado

el primer iPod nano al mismo tiempo, y cuando unas semanas después

un periodista le preguntó a Ed Zander, consejero delegado de Motoro­

la, si se sentía eclipsado por los otros productos que Jobs había presen­

tado, su respuesta fue concisa: « Que se joda el nano». La revista Wired

no tardó en publicar un reportaje del fiasco en portada con el titular:

« �A ESTO LO LLAMAN EL TELÉFONO DEL FUTURO ? »

Jobs consiguió atribuir la metedura de pata del Rokr a Motorola,

pero el fracaso fue, sobre todo, culpa de Apple. Sí, Motorola había

producido un teléfono feo, y continuó produciendo teléfonos que no

se vendían bien durante los cuatro años siguientes, hasta que Zander

dimitió. Pero el auténtico problema del Rokr fue que la razón de Jobs

para el acuerdo se evaporó en cuanto se firmó, dijo Fadell . El trato fue

diseñado como maniobra defensiva, una salvaguardia contra las empre­

sas que trataban de fabricar teléfonos con música, sin tener que tratar

con los propios operadores. Pero, en 2004, con cada mes que pasaba

estaba más claro que lo último que Apple necesitaba hacer con iTunes

y el iPod era jugar a la defensiva. No necesitaba el Rokr como ayuda

para distribuir iTunes más ampliamente . Sólo tenía que esperar a que

las ventas del iPod se disparasen como un cohete. En el verano de 2003,

Apple vendía sólo unos trescientos mil iPod al trimestre . A principios

de 2004, vendía sólo ochocientos mil al trimestre. Pero en el verano de

2004 las ventas se dispararon. Vendieron 2 millones durante el trimestre

que acababa el 30 de septiembre de 2004, y otros 4,5 millones en el

último trimestre del año. Para cuando los feos prototipos de Rokr apa­

recieron en el otoño de 2004, muchos ejecutivos de Apple veían clara­

mente que estaban en el camino equivocado, y, hacia finales de año,

Jobs prácticamente había abandonado el proyecto. Seguía insistiendo

34

en que el equipo de iTunes suministrara el software que iría en el Rokr,

pero escuchaba con más atención a los ejecutivos que pensaban que el

proyecto había sido una locura desde el principio.

No fue sólo el éxito del iPod en 2004 lo que diluyó el entusiasmo

de Apple por el Rokr. Hacia finales de año, hacer su propio teléfono ya

no era tan mala idea. Para entonces, parecía que la mayoría de los ho­

gares y de los teléfonos móviles no tardarían en tener Wi -Pi, lo cual

proporcionaría un ancho de banda alto y fiable a través del ADSL o la

conexión por cable domésticos . Y parecía que el ancho de banda de

la telefonía móvil en la calle pronto sería lo bastante rápida para trans­

mitir vídeos y navegar con todas las garantías por Internet. Los chips

de los procesadores de los teléfonos eran, por fin, lo bastante rápidos

para funcionar con un software telefónico de aspecto moderno. Lo más

importante era que hacer negocios con los operadores ya no parecía

tan oneroso. Hacia el otoño de 2005, Sprint empezaba a vender su

ancho de banda inalámbrico al por mayor. Eso significaba que, com­

prando y revendiendo el ancho de banda de Sprint, Apple podía con­

vertirse en su propio operador inalámbrico, un OVM, siglas de «ope­

rador virtual móvil» . Ahora Apple podía construir un teléfono sin tener

que tratar apenas con los operadores . Disney, empresa de la que era

consejero Jobs, ya sostenía conversaciones con Sprint sobre un acuerdo

así para ofrecer su propio servicio inalámbrico. Jobs se preguntaba cada

vez más si Apple debía hacer lo mismo.

Los ejecutivos de Cingular, como Jim Ryan, involucrados en el proyecto

Rokr, observaban cómo crecía el interés de Jobs por crear un OVM con

Sprint, y estaban aterrorizados. Les preocupaba que, si Apple llegaba a

ser un operador inalámbrico, rebajara los precios para ganar clientes y

recortara los beneficios del sector al tener que reducir los demás opera­

dores los precios para ser competitivos. Así que en sus conversaciones con

J obs y su equipo, lo presionaron con suavidad para que hiciera un trato

con ellos, en lugar de con Sprint. Si Jobs aceptaba un trato exclusivo con

Cingular, decían, estarían dispuestos a lanzar por la borda las normas

sobre las relaciones operador-fabricante y darle a Jobs el control que

necesitaba para construir un aparato revolucionario.

35

Ryan, que nunca había hablado públicamente sobre aquellos días

hasta ahora, ha dicho que la experiencia había puesto a prueba cada

gramo de su habilidad negociadora. Había ido acumulando complejos

acuerdos con operadores durante casi una década, y era conocido en el

sector como uno de los que primero pensaron en el futuro de lo inalám­

brico. Había desarrollado el negocio de datos inalámbricos de Cingular

casi desde cero hasta 4.000 millones de facturación en tres años. Pero

Apple y Jobs tenían poca experiencia negociando con operadores, lo cual

hacía que predecir cómo iban a reaccionar a sus diversas ofertas fuera

mucho más dificil para Ryan . «Al principio, Jobs odiaba la idea de un

acuerdo con nosotros . La odiaba -dijo Ryan-. Pensaba que no quería

un operador como nosotros cerca de su marca. Lo que no había pensado

bien era la realidad de lo dificil que es suministrar servicios móviles . » A

lo largo de 2004, durante las docenas de horas que él y su equipo pasa­

ron en reuniones con los ejecutivos de Apple en Cupertino, Ryan recor­

daba continuamente a Jobs y otros ejecutivos de Apple que si se conver­

tían en operadora, tendrían que apechugar con todos los inconvenientes

de gestionar un activo que era intrínsecamente imprevisible: una red de

telefonía móvil . Un acuerdo con Cingular aislaría a Apple de todo eso.

«Por raro que parezca, ése fue uno de nuestros grandes argumentos de

venta -dijo Ryan-. Cada vez que el teléfono interrumpe una llamada,

se le echa la culpa al operador. Cada vez que pasa algo bueno, se le agra­

dece a Apple . »

Cingular no estaba sólo jugando a la defensiva. Ejecutivos como

Ryan pensaban que asociarse al inventor del iPod cambiaría el modo en

que los clientes veían su propia empresa. El explosivo éxito de Apple con

el iPod en 2004 y 2005 -vendió 8,2 millones de iPods en 2004 y otros

32 millones en 2005- había llevado el esta tus de Jobs como icono em­

presarial y cultural a unas alturas sin parangón. Al pensar en la probable

avalancha de nuevos clientes que llegarían a Cingular en busca de un

teléfono tan revolucionario como el iPod, se les hacía la boca agua.

Otro ejecutivo de Cingular que trabajó en el acuerdo, pero que no

quiere que lo nombremos, me lo contó así cuando yo escribía un repor­

taje para Wired en 2008 : «Jobs era genial . Estaba en la cresta de la ola.

Se habían hecho estudios en la universidad que preguntaban: " ¿Qué es

la única cosa sin la cual no puedes vivir? " Durante veinte años fue la

36

cerveza. Ahora era el iPod. Cosas así nos hacían decir que aquel tipo

tenía algo. Probablemente eso nos dio el punto extra de energía que

logró que se cerrara el acuerdo» .

Mientras Cingular presionaba a Jobs desde fuera, un puñado de

ejecutivos de Apple, como Mike Bell y Steve Sakoman, lo empujaban

desde dentro a abandonar la idea de desarrollar un teléfono. «Perdíamos

tanto tiempo añadiendo prestaciones del iPod a los teléfonos de Moto­

rola que, para mí, aquello era hacer las cosas al revés», comenta Bell, que

ahora es codirector de la división de dispositivos móviles de Intel . Le

dijo a Jobs que el móvil estaba a punto de convertirse en el aparato elec­

trónico de consumo más importante de todos los tiempos, que nadie los

hacía bien y que, por lo tanto, «si nosotros [Apple ] aprovechábamos la

experiencia de los usuarios del iPod y algunas otras cosas en las que tra­

bajábamos, podríamos adueñarnos del mercado» .

Bell era el ejecutivo perfecto para decir esto. Llevaba quince años en

Apple y había ayudado a construir algunos de los productos, como el

iMac, que permitieron que Apple evitara ir a la bancarrota en 1 997. Lo

más importante era que, como dirigía no sólo una parte de la división de

software de Mac, sino el grupo de software responsable de las estaciones

base Wi-Fi AirPort de Apple, sabía más sobre la industria inalámbrica

que la mayoría de los ejecutivos sénior de Apple. No reclama el mérito

de ser el padre del iPhone . En definitiva, no dirigió el proyecto, ni si­

quiera trabajó en él . Fue Fadell quien lo dirigió, antes de que Scott

Forstall se hiciera cargo. Pero, incluso hoy, la mayoría sostiene que Bell

fue un importante catalizador.

«Así pues, lo discutí con Steve un par de meses y, finalmente, le

envié un correo electrónico el 7 de noviembre de 2004 -declara Bell-.

Le dije : "Steve, ya sé que no quieres hacer un teléfono, pero la razón por

la que deberíamos hacerlo es ésta: [ el director de diseño Jony Ive ] tiene

algunos diseños fantásticos de verdad para futuros iPods que nadie ha

visto. Deberíamos coger uno, vestirlo con algo de software de Apple y

hacer un teléfono con él, en lugar de meter nuestro material en los telé­

fonos de otros". Jobs me llamó al cabo de una hora y hablamos durante

dos y, finalmente, me dijo: "Vale, creo que deberíamos hacerlo" . Así que

Steve, yo y Jony [ Ive] y Sakoman almorzamos tres o cuatro días después

y pusimos en marcha el proyecto del iPhone. »

37

No fue sólo la persistencia de Bell y los diseños de Ive lo que ayudó

a convencer a Jobs. Sakoman fue a almorzar habiendo hecho ya un pri­

mer trabajo de ingeniería sobre lo que se necesitaría para hacer un telé­

fono. Hasta 2003, había estado en Palm, donde, entre otras cosas, había

ayudado a crear el software que iba dentro de los teléfonos inteligentes

Treo. Y, como vicepresidente de tecnología de software de Apple, había

llegado a ser el ejecutivo más familiarizado con el software que llevaba

el iPod. Si Apple iba a hacer un teléfono inteligente, el iPod era el sitio

lógico por donde empezar. Es lo que los consumidores esperaban que

hiciera Apple. Así que, para cuando Sakoman acudió al almuerzo, él y su

equipo ya habían averiguado cómo poner un chip de Wi-Fi dentro de un

iPod y hacer que se conectara a Internet.

Incluso habían empezado a trabajar en un nuevo software para el

reproductor de música -una versión de Linux- para que pudiera mane­

jar la mayor exigencia que comportaba el hecho de ser un teléfono y un

navegador de Internet. Linux, el software de código abierto que popula­

rizó Linus Torvalds en la década de 1990, no había suplantado a Micro­

soft Windows, como muchos frikis informáticos habían pronosticado.

Pero, para entonces, se había convertido en el software preferido de la

electrónica menos potente y sofisticada. Sakoman informó a Jobs de sus

progresos y, ese mismo día, dijo a su equipo: «Será mejor que empecéis a

resolver esto, porque [el proyecto del teléfono] sigue adelante» .

Bell dice que una de las razones por las que recuerda la reunión es que

nunca había visto a nadie que comiera como Jobs aquel día. « ¿No te pasa

a veces que te acuerdas de algunas cosas por lo raras que son? Nos íbamos

a reunir delante de la cafetería de Apple, y, cuando sale Steve, en la bande­

ja lleva un cuenco de cristal lleno de mitades de aguacate. No una ni dos,

sino como unas quince cubiertas de aliño. Me acuerdo de que estábamos

sentados allí, con J ony y Sakoman, viendo cómo Steve daba cuenta de un

montón de aguacates. Después de leer la biografia [de Jobs] escrita por

Walter Isaacson, supongo que era una de esas dietas que hacía para curarse

el cáncer, pero, en aquel momento, yo no tenía ni idea de qué pasaba.»

Costó más de un año cerrar el acuerdo final entre Apple y AT&T, que ad­

quirió Cingular en 2006, pero eso resultó fácil comparado con lo que

38

Apple tuvo que sufrir sólo para desarrollar el dispositivo. Muchos ejecu­

tivos e ingenieros, llenos de arrogancia por su éxito con el iPod, dieron

por sentado que sería como construir un pequeño Macintosh. Pero, en

esos dos años, Apple diseñó y construyó no un iPhone, sino tres aparatos

totalmente diferentes. Uno de los ejecutivos del proyecto cree que Apple

hizo seis prototipos plenamente funcionales sólo del aparato que acabó

vendiendo, cada uno con su propio conjunto de hardware, software y

variaciones de diseño. Muchos de los integrantes del equipo acabaron tan

quemados que dejaron la empresa poco después de que el primer teléfo­

no llegara a las tiendas. «Fue como la primera misión a la Luna -dijo

Fadell, uno de los ejecutivos clave del proyecto, que dejó Apple para

poner en marcha su propia compañía, Nest, en 201 0-. Estoy acostum­

brado a que un proyecto tenga cierto nivel de incógnitas, pero aquí había

tantas cosas nuevas que era sencillamente abrumador. »

Jobs quería que el iPhone tuviera una versión modificada del OS X,

el software que llevan todos los Mac. Pero nadie había metido nunca

antes un programa gigante como el OS X en un chip telefónico. El soft­

ware tendría que reducirse a una décima parte de su tamaño, e incluso

así, en 2005, no se fabricaban chips de teléfono que pudieran funcionar

lo bastante rápido y cuya batería tuviera una vida útil lo bastante larga.

Nunca se tomaron en consideración los chips que alimentan los portá­

tiles de Apple porque generaban demasiado calor y dejarían agotada una

batería de teléfono en pocos minutos. Habría que eliminar o reescribir

millones de líneas de código, y, hasta 2006, los ingenieros tendrían que

hacer simulaciones de la velocidad de los chips y del consumo de bate­

ría porque todavía no disponían de los chips de verdad . «Al principio,

trabajábamos con placas Gumstix [ placas de circuitos baratas que com­

pran los aficionados] -cuenta Nitin Ganatra, uno de los primeros in­

genieros de software-o Empezamos con la libreta de direcciones del

Mac -una lista de nombres- para ver si podíamos hacer que se des­

plazara [en una pantalla ] a una velocidad de entre treinta y sesenta

frames [ imágenes] por segundo. Sólo queríamos averiguar si había al­

gún modo de hacer que esto [meter el OS X en un chip de teléfono]

funcionara, saber si estábamos siquiera en el terreno de juego acertado.

Queríamos averiguar si podíamos hacer correr los bits lo bastante rápi­

do para que aquello pareciese lo que tenía que ser un iPhone. Si no

39

podíamos conseguir que funcionara en una placa Gumstix, sabíamos

que podríamos tener un problema .»

Tampoco nadie había puesto nunca una pantalla multitáctil capa­

citiva en un producto de consumo corriente. La tecnología táctil capaci­

tiva -que crea «un contacto» cuando un dedo u otro elemento conduc­

tivo completa un circuito en el aparato- existía desde los años sesenta.

Los botones de ascensor de los edificios de oficinas y las pantallas de los

cajeros automáticos la usan con frecuencia. Y se investigaban las tecno­

logías multitáctiles desde la década de 1980 . Los trackpads o paneles

táctiles de los ordenadores portátiles eran probablemente el uso más

sofisticado de esta tecnología, porque podían reconocer la diferencia

entre la presión de uno o dos dedos. Pero también se sabía que construir

la pantalla multitáctil que Apple ponía en el iPhone y producirla en

grandes cantidades era un reto que pocos tenían el dinero o las agallas

suficientes para aceptar. Los siguientes pasos -integrar la tecnología de

forma invisible en un cristal, hacerla lo bastante inteligente para desple­

gar un teclado virtual con autocorrector, y hacerla lo bastante sofisticada

para manipular con fiabilidad un contenido como fotos o páginas web

en esa pantalla- hacía que incluso producir un prototipo funcional

fuera carísimo. Pocas cadenas de producción tenían siquiera experiencia

en la fabricación de pantallas multitáctiles. Había pantallas táctiles en

aparatos electrónicos de consumo, pero, desde siempre, eran pantallas

táctiles sensibles a la presión, en las cuales los usuarios pulsaban botones

en la pantalla con un dedo o un lápiz. La PalmPilot y sus sucesoras,

como la Palm Treo, eran desarrollos populares de esta tecnología. Aun­

que las pantallas multitáctiles del iPhone hubieran sido fáciles de hacer,

el equipo ejecutivo de Apple no tenía nada claro que las características

que permitían, como los teclados en pantalla y el tap to zoom ( tocar para

ampliar), fueran mejoras que los usuarios quisieran.

Ya en el año 2003, un puñado de ingenieros de Apple, que había

hecho un trabajo académico avanzado con interfaces táctiles, había ave­

riguado cómo poner la tecnología multitáctil en una tableta. Pero el

proyecto estaba paralizado. «Se dice que Steve quería un aparato que

pudiera usar para leer el correo electrónico mientras estaba en el baño.

Hasta ahí llegaban las especificaciones del producto -según Josh Stric­

kon, uno de los primeros ingenieros del proyecto-o Pero no podíamos

40

construir un aparato con una vida útil de la batería suficiente para llevár­

telo fuera de casa, y no podíamos conseguir un chip con bastante capa­

cidad gráfica para que fuera útil. Pasamos mucho tiempo tratando de

averiguar exactamente qué hacer. » Antes de incorporarse a Apple en

2003, Strickon fue durante una década alumno del MIT, donde obtuvo

la licenciatura, un máster y un doctorado en ingeniería. Era un gran

defensor de la tecnología de la pantalla táctil, y había construido un

aparato multitáctil para su tesina de máster. Pero dice que, dada la falta

de consenso que había en Apple sobre qué hacer con los prototipos que

él y sus colegas ingenieros creaban, dejó la empresa en 2004, pensando

que no iban a hacer nada en ese campo.

Tim Bucher, uno de los máximos ejecutivos de Apple por aquel

entonces y el gran defensor de la pantalla multitáctil, afirmó que parte

del problema era que los prototipos que construían utilizaban un soft­

ware, el OS X, que estaba pensado para manejarlo con un ratón, no con

el dedo. «Usábamos pantallas de diez o doce pulgadas con unas tripas

parecidas a las del Mac mini . . . y luego lanzábamos esas demos que si­

mulaban los diferentes gestos multitáctiles. Una de ellas era una aplica­

ción de teclado que surgía desde la parte inferior, muy parecida a la que

acabó en el iPhone dos años después. Pero no era demasiado bonita. Era

todo cables, hilos y parches. Dejaba demasiado a la imaginación. » Bu­

cher, que nunca antes había hablado en público de su trabajo en Apple,

tenía la esperanza de impulsar el proyecto, pero perdió una batalla po­

lítica con otros altos ejecutivos y se marchó de la empresa a principios

de 200 5 .

Pocos pensaban siquiera en hacer que l a tecnología de l a pantalla

táctil fuera el núcleo de una nueva clase de teléfono antes de que J obs

empezara a impulsar la idea a mediados de 200 5 . «Me dijo : "Tony, ven.

Aquí hay algo en lo que estamos trabajando. ¿Qué te parece? ¿Crees que

podríamos sacar un teléfono de esto?" -recuerda Fadell-. Así que nos

sentamos y jugamos con la demo (que me estaba enseñando) un rato.

Era enorme . Llenaba la habitación. Había un proyector montado en el

techo y proyectaba la pantalla del Mac en una superficie que tenía quizá

medio metro cuadrado. Podías tocar la pantalla del Mac, mover las cosas

de un sitio para otro y dibujar en ella. Había oído hablar de él [ el proto­

tipo de pantalla táctil ] , pero no lo conocía en detalle, porque era algo de

4 1

Mac [Fadell dirigía la división del iPod ] . Así que nos sentamos y habla­

mos a fondo sobre aquello y lo que se podía hacer.»

Fadell tenía serias dudas de que un prototipo tan enorme pudiera

reducirse tanto. Pero también sabía que no era sensato decirle que no a

Steve Jobs. Fadell era una de las superestrellas de Apple, y no había lle­

gado hasta allí achantándose ante problemas tecnológicos peliagudos.

Se había incorporado a Apple en 200 1 , como asesor para construir el

primer iPod. En 2005, con las ventas del iPod por las nubes, podía de­

cirse que era, a los treinta y seis años, el ejecutivo de línea más impor­

tante de la empresa.

«Comprendía cómo se podía hacer -explica Fadell-. Pero una

cosa es pensarlo y otra es coger una habitación llena de material especial,

único, y hacer un millón de versiones del tamaño de un teléfono de una

forma rentable y fiable . » La lista de tareas daba vértigo sólo de pensarlo.

«Había que ir a los proveedores de LCD [empresas que fabrican las

pantallas de cristal líquido que van en los monitores de ordenador y en

los televisores] que supieran integrar una tecnología así en cristal; había

que encontrar un hueco en sus cadenas de producción, y luego elaborar

algoritmos de compensación y calibración para impedir que la electró­

nica de píxeles [ en la LCD] generara todo tipo de ruidos en la pantalla

tácti l . La simple construcción de la pantalla táctil era un proyecto en sí

mismo. Intentamos producir la pantalla de dos o tres formas hasta que

conseguimos una en cantidad suficiente para que fuera viable . »

Reducir el OS X Y crear una pantalla multitácti l , aunque era innova­

dor y difícil, estaba dentro de los conocimientos que Apple ya dominaba

como empresa. Nadie estaba mejor preparado para repensar el diseño

del OS X. Apple conocía a los fabricantes de LCD porque todos los por­

tátiles y iPods incorporaban una. Las peculiaridades de la física de los

teléfonos móviles, por otro lado, era un terreno totalmente nuevo, y fue

necesario llegar hasta el 2006 para que los que trabajaban en el iPhone

comprendieran lo poco que sabían.

Para garantizar que la diminuta antena del iPhone hiciera su trabajo

eficazmente, Apple gastó millones en la compra y montaje de salas de

prueba especiales, equipadas con robots. Para asegurarse de que el iPhone

no generara demasiada radiación, Apple construyó modelos de cabezas

humanas -con gelatina incluida para simular la densidad del cerebro-

42

y midió los efectos. Para predecir la actuación del iPhone en una red, los

ingenieros de Apple compraron casi una docena de simuladores de fre­

cuencia de radio del tamaño de un servidor, que costaron millones de

dólares cada uno. Uno de los ejecutivos sénior cree que Apple gastó más

de 1 50 millones de dólares en la construcción del primer iPhone.

El primer prototipo del iPhone no era ambicioso. Jobs confiaba en poder

crear un iPhone de pantalla táctil con OS X. Pero en 2005 no tenía ni idea

del tiempo que llevaría. Así que el primer iPhone de Apple se parecía

mucho a las diapositivas que Jobs había proyectado cuando presentó el

auténtico iPhone: un iPod con un anticuado dial rotatorio . El prototipo

era un iPod con un transmisor telefónico que usaba la rueda pulsable del

iPod como dial . Procedía del trabajo que Steve Sakoman había desarro­

llado para venderle a Jobs un proyecto telefónico. «Era un modo fácil de

llegar al mercado, pero no resultaba elegante, como los aparatos que

tenemos hoy», observa Grignon, que por aquel entonces trabajaba para

Sakoman y cuyo nombre es uno de los que aparecen en la patente del dial

en forma de rueda pulsable.

El segundo prototipo del iPhone, a principios de 2006, estaba mu­

cho más cerca de lo que Jobs desvelaría finalmente . Incorporaba una

pantalla táctil y OS X, pero estaba hecho por completo de aluminio bru­

ñido. Jobs e Ive estaban enormemente orgullosos de él . Pero, dado que

ninguno de los dos era experto en la fisica de las ondas de radio, no se

habían dado cuenta de que habían creado un precioso ladrillo. Las ondas

de radio no viajan bien a través del metal. «Ruben Caballero [el experto

en antenas de Apple] y yo tuvimos que ir a la sala de juntas para explicar­

les a Steve e Ive que no se puede hacer que las ondas de radio atraviesen

el metal -cuenta Phil Kearney, uno de los subdirectores de Bell, que se

marchó en 2008-. Y no fue fácil de explicar. La mayoría de los diseña­

dores son artistas. La última clase de ciencias a la que asistieron fue en

secund�ria. Pero tienen mucho poder en Apple. Así que van y preguntan:

" ¿Por qué no podemos hacer una rendija por la que salgan las ondas de

radio?" Y hay que explicarles por qué no se puede, y punto.»

Jon Rubinstein, primer ejecutivo de hardware de Apple, conocido

por muchos como el Podfather ( literalmente, «el padrino del iPod» ) por

43

impulsar la creación y desarrollo del iPod, recuerda que hubo largas

discusiones sobre el tamaño del teléfono. «Yo presionaba para hacer dos

tamaños: un iPhone normal y otro mini, como en el caso del iPod. Pen­

saba que uno podía ser un teléfono inteligente y el otro, un teléfono más

"tonto". Pero nunca conseguimos un gran apoyo para el pequeño y, para

realizar uno de estos proyectos, es necesario apostarlo todo a una carta.»

Todo esto hizo que el proyecto del iPhone fuera tan complejo que

a veces amenazara con hacer descarrilar a toda la empresa. Muchos de

los ingenieros más destacados de Apple se vieron absorbidos por el pro­

yecto, lo que retrasó el calendario de otros proyectos. Si el iPhone hu­

biera acabado fracasando o no hubiera despegado en absoluto, Apple no

habría tenido otros productos importantes listos para presentar durante

mucho tiempo. Peor todavía, sus primeros ingenieros, frustrados por el

fracaso, habrían dejado Apple por otros empleos, según declaró en 2012

Scott Forstall -uno de los altos ejecutivos de Apple en e l proyecto y

director del software iOS de la compañía hasta octubre 2012- durante

el juicio de patentes de Apple contra Samsung.

Ni siquiera la experiencia de Apple en el diseño de pantallas para los

iPods sirvió de ayuda para diseñar la pantalla del iPhone. Después de

muchos debates, Jobs decidió que había que hacer la pantalla del iPhone

de plexiglás rígido. Jobs, j unto con sus ejecutivos, pensaba que la pan­

talla de cristal se rompería en pedazos cuando se cayera . . . hasta que vio

lo rayado que había quedado un prototipo de plástico al llevarlo en el

bolsillo junto con las llaves . «Jobs va y dice : "Mirad. Mirad. ¿Qué le pasa

a la pantalla ?" -recuerda un ejecutivo que presenció la discusión-o Y

otro individuo [ un ejecutivo de nivel medio] coge el prototipo y dice :

"Hombre, Steve, tenemos un prototipo de cristal que no supera la prue­

ba de caída de un metro, cien de cada cien veces, y bla, bla, bla . . . " , Y

Jobs lo interrumpe y le dice: "Sólo quiero saber si vais a conseguir que

este puto chisme funcione" . »

Había una razón de peso para que e l ejecutivo discutiera con Jobs.

Era septiembre de 2006. El iPhone sería presentado al cabo de cuatro

meses. y Jobs quería replantear el componente más destacado del telé­

fono.

Por medio de su amigo, John Seely Brown, Jobs recurrió a Wendell

Weeks, consejero delegado de la vidriera Corning, situada en la parte

44

norte del Estado de Nueva York, lo invitó a Cupertino y le dijo que

necesitaba el cristal más duro que nunca se hubiera hecho para la panta­

lla del iPhone. Weeks le habló de un proceso creado para las cabinas de

los aviones de combate en los años sesenta. Pero añadió que el Depar­

tamento de Defensa nunca había llegado a usar el material, llamado

Cristal Gorila, así que nunca había encontrado mercado. Dijo que Cor­

ning había dejado de fabricarlo hacía décadas. Jobs quería que Weeks

empezara la producción de inmediato y logró convencerlo de que podía

conseguirlo en seis meses. Weeks le contó a Walter Isaacson, el biógrafo

de Jobs, que sigue asombrado de lo que Jobs le convenció de que hicie­

ra. Corning cogió una fábrica en Harrodsburg ( Kentucky), que había

estado haciendo pantallas LCD, y la transformó para conseguirle a Jobs

el cristal que necesitaba a tiempo. «Produjimos un cristal que no se había

fabricado nunca. Pusimos a trabajar a nuestros mejores científicos e in­

genieros y logramos que funcionara» , dijo Weeks .

«Todavía recuerdo que pe Magazine hizo una prueba de resistencia

de la pantalla cuando salió el teléfono en j ulio 2007 -dijo Bob Bor­

chers, entonces director de marketing para el iPhone-. Lo metieron en

una bolsa llena de monedas y la sacudieron. Lo dejaron caer varias veces

contra una alfombra. Y luego salieron a la calle y lo dejaron caer en el

cemento tres veces. Sobrevivió a todo. Todos nos reímos, nos miramos

y dijimos: "Bueno, ya lo sabíamos" . »

Por si eso fuera poco, l a obsesión de Jobs por e l secretismo significaba

que, pese a estar agotados después de trabajar ochenta horas a la semana,

los ciento y pico de ingenieros y diseñadores que formaban parte del

proyecto no podían hablar de él con nadie . Si Apple se enteraba de que

se lo habías contado a un amigo en un bar, o incluso a tu cónyuge, te

podían despedir. Antes de que un director te pidiera que te incorporaras

al proyecto, tenías que firmar un acuerdo de confidencialidad en su des­

pacho. Luego, después de que explicara cuál era el proyecto, tenías que

firmar otro documento confirmando que habías firmado el de confiden­

cialidad y no se lo contarías a nadie. «Pusimos un letrero en la puerta de

entrada al edificio del iPhone donde decía CLUB DE LA LUCHA, porque la

primera regla del club de la lucha es que no se habla del club de la lucha

45

-testificó Forstall ante los tribunales-o Steve no quería contratar a na­

die de fuera de Apple para trabajar en el software, pero me dijo que podía

contratar a cualquiera de dentro que yo quisiera. Así que llamaba a los

candidatos a mi despacho. Los hacía sentar y les decía: "Eres una super­

estrella de Apple. Sea lo que sea que estés haciendo ahora, lo harás bien.

Pero tengo otro proyecto que quiero que consideres. No puedo decirte

qué es. Lo único que te puedo decir es que tendrás que olvidarte de in­

numerables noches y fines de semana y que trabajarás más de lo que has

trabajado en tu vida.»

«Lo que más me gustó -según uno de los primeros ingenieros del

iPhone- fue lo que dijeron todos los proveedores el día después de la

presentación. » A las grandes empresas, como Marvell Electronics, que

fabricaba el chip transmisor de la Wi -Fi, Y CSR, que suministraba el chip

transmisor de Bluetooth, no se les había dicho que iban a estar en un

nuevo teléfono. Pensaban que iban a ir a un nuevo iPod. «Teníamos

esquemas falsos y diseños industriales falsos» , confesó el ingeniero.

Grignon dijo que el personal de Apple llegó incluso a hacerse pasar por

empleados de otra empresa cuando viaj aban, especialmente a Cingular

(y, más tarde, a AT&T), en Texas. «Se trataba de que el recepcionista o

cualquiera que pasara no viera todos los distintivos [de Apple] tirados

por ahí . »

Por otro lado, Jobs quería que un puñado de los principales inge­

nieros del proyecto iPhone usaran prototipos del teléfono como telé­

fono permanente . «No era "lleva un iPhone y un Treo" -observa

Grignon-. Era "lleva un iPhone y vive con él", porque así es como

descubríamos fallos. Si no puedes hacer una llamada por teléfono a

causa de un defecto, estarás doblemente motivado para pedir a gritos

que lo solucionen. Pero, a veces, se producían situaciones embarazosas

porque si estabas, digamos, en un club o en un aeropuerto, podías

detectar a un usuario de iPhone a un kilómetro de distancia, porque

era la persona encorvada que ocultaba su teléfono con los brazos mien­

tras hacía algo misterioso . ¿Esnifaba una raya de coca . . . o usaba un

iPhone?»

Una de las manifestaciones más evidentes de la obsesión de Jobs

por el secreto era la aparición de zonas restringidas por todo el cam­

pus, lugares a los que ya no podían ir los que no trabajaran en el iPho-

46

neo «Cada edificio se divide en dos y hay un pasillo que pasa por el

centro, con zonas comunes, y, a la vuelta de un fin de semana, habían

puesto puertas a las zonas comunes de forma que, si no estabas en el

proyecto y te habías acostumbrado a usar ese espacio, ahora estaba

prohibido -cuenta Grignon-. A Steve le encantaba todo eso . Le

encantaba establecer divisiones. Pero era un auténtico "jodeos" para

los que no podían entrar. Todos saben quiénes son las estrellas en una

empresa, y, cuando empiezas a ver cómo van desapareciendo de tu

zona y se las llevan a una gran sala, con puertas de cristal, a la que no

tienes acceso, da mal rollo . »

Ni siquiera los que participaban en e l proyecto del iPhone podían

hablar entre ellos . A los ingenieros que diseñaban la electrónica del

iPhone no se les permitía ver el software que utilizaría. Cuando necesi­

taban software para probar la electrónica, les daban un código proxy, no

el auténtico. Si estabas trabajando en el software, usabas un simulador

para probar el rendimiento del hardware .

y no se permitía que nadie de fuera del círculo interno de Jobs en­

trara en el sector de Jony Ive, el diseñador jefe, en el primer piso del

edificio 2. La seguridad que rodeaba los prototipos de Ive era tan estric­

ta que los empleados creían que el lector de pases llamaba a seguridad si

intentabas pasar y no estabas autorizado. «Era muy extraño, porque no

podías evitar pasar por allí. Estaba al lado del vestíbulo, detrás de una

enorme puerta de metal. De vez en cuando, veías que la puerta se abría

y tratabas de mirar y ver algo, pero nunca intentabas hacer nada más»,

dijo un ingeniero cuyo primer empleo después de la universidad fue en

el iPhone. Durante su testimonio, Forstall dijo que algunos laboratorios

te exigían «mostrar el pase» cuatro veces.

Los cuatro meses previos al día de la presentación fueron particular­

mente dificiles, según Grignon. Se producían peleas a gritos en los pasi­

llos. Los ingenieros, agotados por sesiones de codificación que duraban

toda la noche, se marchaban, sólo para volver días más tarde, después de

haber recuperado el sueño perdido. La jefa de personal de Forstall, Kim

Vorath, cerró la puerta de su despacho con tanta fuerza que el pomo se

dobló y la dejó encerrada dentro; a sus compañeros les costó más de una

hora y cuatro golpes bien dados con un bate de aluminio liberarla. «To­

dos nos quedamos allí, mirando -dijo Grignon-. En parte fue diver-

47

tido. Pero también uno de esos momentos en que te lo miras con pers­

pectiva y te das cuenta de lo absurdo que es todo. »

Para sorpresa de Grignon y de muchos de los asistentes, la presentación

del iPhone que hizo Jobs el 9 de enero de 2007 fue impecable . Empezó

diciendo: «Éste es un día que he estado esperando desde hace dos años

y medio» . Luego, deleitó a los presentes con una serie de anécdotas

sobre por qué los usuarios odiaban sus teléfonos móviles. Entonces,

solucionó todos esos problemas . . . para siempre. Casi todos los presentes

esperaban que Jobs anunciara un teléfono, pero, de todos modos, que­

daron asombrados.

Jobs usó el iPhone para reproducir música y ver un trozo de pelícu­

la mientras exhibía la bonita pantalla del teléfono. Hizo una llamada para

exhibir la nueva libreta de direcciones y el buzón de voz del aparato,

ambos de nuevo cuño. Envió un correo electrónico y un mensaje de

texto para demostrar lo fácil que era usar el teclado de la pantalla táctil .

Se desplazó por un puñado de fotos y mostró cómo podía ampliar o

reducir las imágenes extendiendo o pellizcando con dos dedos. Navegó

por las webs de Amazon y del New York Times para mostrar que el nave­

gador de Internet del iPhone era igual de bueno que el de su ordenador.

Encontró un Starbucks usando Google Maps -y los llamó desde el es­

cenario- para demostrar que era imposible perderse con un iPhone.

Al final, Grignon no sólo estaba contento, estaba embriagado. Ha­

bía traído una petaca de whisky escocés para calmar los nervios. «Así que

allí estábamos, en la quinta fila o algo así -ingenieros, directores, todos

nosotros- echando tragos de whisky después de cada sección de la pre­

sentación. Éramos cinco o seis y, después de cada parte de la presenta­

ción, la persona responsable de aquella parte echaba un trago. Cuando

llegó el final y funcionó igual de bien que todo lo anterior, vaciamos la

petaca. Fue la mejor presentación que ninguno de nosotros hubiera

visto. El resto del día fue una exhibición de cojones de todo el equipo

del iPhone. Nos pasamos todo lo que quedaba del día bebiendo en la

ciudad. Fue un caos, pero fue genial . »

48

2

E l iP h one es bueno. Android será mej or

Pese a toda su fama y notoriedad, Silicon Valley, como sitio, no es una

atracción turística. No hay ningún letrero ni Paseo de la Fama como en

Hollywood. No hay una dirección, como Wall Street, donde ha estado la

Bolsa de Nueva York durante ciento cincuenta años. Es sólo un montón de

bloques de oficinas que se extienden a lo largo de casi cincuenta kilómetros

hacia el sudeste desde el aeropuerto de San Francisco hasta San José.

Pero sí que existe una representación visual de la naturaleza brillan­

te, alocada y llena de energía de Silicon Valley. Sólo tienes que conocer

a alguien de Google para verlo. Situada a cincuenta y seis kilómetros al

sudeste de San Francisco, junto a la carretera 1 0 1 , en Mountain View,

el extenso campus de Google no se parece a ninguna otra instalación

empresarial del mundo. La empresa nació en una residencia de estudian­

tes de la Universidad de Stanford en 1 998, y, en quince años, ha crecido

hasta convertirse en una de las compañías más importantes y poderosas

del mundo. Google controla más de sesenta y cinco edificios en Moun­

tain View y emplea a un tercio de sus aproximadamente cincuenta y

cinco mil trabajadores. El tamaño no ha hecho que Google se volviera

lenta o pesada. Por todas partes sigue dando muestras de su manera nada

convencional de enfocar la solución de problemas . Empleados de Goo­

gle montados en bicicletas rojas, verdes y azules y patinetes eléctricos

vuelan de un edificio a otro. Una réplica de un tiranosaurio, llamado

Stan, de cuatro metros y medio, preside el patio principal, donde se

puede almorzar al aire l ibre . Un poco más allá hay una réplica de la

SpaceShipOne, diseñada por Burt Rutan, la primera nave espacial priva­

da tripulada por el hombre (2004) . Muchas salas tienen piano y sillones

49

vibratorios de masaje; y en muchos baños los asientos del váter están

calientes, una sensación extraña, un día caluroso, si la persona que lo ha

usado antes que tú se ha olvidado de apagar al calentador. Google utili­

za tantos paneles solares para conseguir energía que es una de las insta­

laciones solares corporativas mayores del mundo. Además, toda una

flota de lanzaderas dotadas de Wi-Fi cubre los trayectos de ida y vuelta

a San Francisco, Berkeley/Oakland y San José . Así no sólo alienta a los

empleados a ahorrar combustible no usando el coche, sino que Google

tiene acceso a un número mayor de empleados en potencia. La comida

y la bebida son gratis en todo el campus.

Parece un campus universitario, y así es como se supone que debe

ser. El origen del éxito de Google ha sido la calidad de los ingenieros que

contrata en las principales universidades. En lugar de hacer que se sien­

tan como si acabaran de enrolarse en los marines -como podrían hacer

otras empresas-, Google quiere que sigan sintiéndose como si nunca

hubieran dejado la universidad para que sigan creativamente con los ojos

muy abiertos. El campus tiene piscina, gimnasio, una �enda, guardería,

peluquería y tintorería. Casi todos los edificios tienen una lavandería. El

verano de 2004, un puñado de estudiantes en prácticas trató de vivir en

Google, en lugar de buscar alojamiento. Dormían en los sofás y vivían

de lo que ofrecía el complejo de Google hasta que les dijeron que esta­

ban violando el código de seguridad contra incendios.

«Decidimos explícitamente que los edificios estuvieran siempre lle­

nos», me dijo por aquel entonces Eric Schmidt, presidente ejecutivo y ex

consejero delegado de Google. «Hay como cierto volumen de ruido que

hace que todos trabajen y que los anima. En realidad, se basa en cómo

funcionan las facultades de ciencias informáticas. Si vas a una facultad de

informática, como el edificio de Informática de Stanford, verás a dos, tres

o incluso cuatro personas en un solo despacho. Es un modelo muy familiar

para nuestros programadores y para nosotros, porque todos estuvimos en

esas oficinas, y sabemos que es un ambiente muy productivo.»

A lo largo de los años, estos extras y rarezas los han imitado tanto

en las demás empresas que ahora resulta imposible explicar Silicon Valley

sin mencionarlos. Se puede decir que la flota de autobuses lanzadera de

Google está impulsando toda una reconfiguración de los modelos de la

vida laboral en la zona de la bahía de San Francisco. La mayoría de las

50

empresas de Silicon Valley ofrece ya esos autobuses. La única desventaja

de trabajar en Silicon Valley después de la universidad solía ser vivir en

Mountain View, Palo Alto o Sunnyvale . La vida en la ciudad de San

Francisco no compensaba las más de dos horas de coche necesarias para

llegar all í . Los autobuses de Google, todos equipados con Wi-Fi, hacen

que esos viajes no sólo sean tolerables, sino algunas de las horas más

productivas del día. Son tantos los que trabajan en alta tecnología que

viven en San Francisco que algunas de las nuevas empresas de tecnología

punta los han imitado. Hace una década empresas como Zynga y Twit­

ter se habrían instalado automáticamente en Silicon Valley. Cuando em­

pezaron, hace más de seis años, se instalaron en San Francisco. Bench­

mark Capital, una importante firma de capital riesgo, acaba de abrir sus

primeras oficinas cerca de ellas.

Todo esto ha hecho que Google sea un lugar de trabajo riguroso

pero caótico. Sobre todo en 2005 : había docenas de proyectos de inge­

niería en marcha al mismo tiempo. Muchos de ellos tenían objetivos

contrapuestos. y algunos eran tan secretos que sólo un puñado de eje­

cutivos tenía conocimiento de ellos . El más secreto y ambicioso de todos

era el proyecto del teléfono inteligente de Google, el proyecto Android.

Refugiados en un rincón del primer piso del edificio 44 de Google, ro­

deados por comerciales de publicidad de la casa, sus cuatro docenas de

ingenieros pensaban que iban camino de producir un dispositivo revo­

lucionario que cambiaría el sector de los móviles para siempre. En enero

de 2007, todos habían trabajado de sesenta a ochenta horas por semana

durante quince meses -algunos durante más de dos años- escribiendo

y probando códigos, negociando licencias de software y volando por

todo el mundo para encontrar los componentes, proveedores y fabrican­

tes adecuados. Llevaban seis meses trabajando con prototipos y tenían

planeado un lanzamiento para final de año . . . hasta que Jobs subió al

escenario para presentar el iPhone.

La reacción de Chris DeSalvo ante el iPhone fue inmediata y visceral .

«Como consumidor, estaba entusiasmado. Quería uno de inmediato.

Pero como ingeniero de Google pensé : "Vamos a tener que empezar de

nuevo, desde el principio" . »

5 1

Para la mayoría de Silicon Valley -incluida la mayor parte de Goo­

gle- la presentación del iPhone fue algo que celebrar. Una vez más,

Jobs había hecho lo imposible. Cuatro años antes, había convencido a

un sector musical intransigente de que le dejara poner su catálogo en

iTunes por 99 centavos la canción . Ahora, había logrado que un opera­

dor inalámbrico le permitiera construir un teléfono inteligente revolu­

cionario. Pero, para el equipo de Android en Google, el iPhone era una

patada en el vientre. «De repente, lo que teníamos tenía un aspecto tan . . .

de los años noventa -dijo DeSalvo-. Es una de esas cosas que saltan a

la vista .»

DeSalvo no era propenso al pánico. Como muchos ingenieros ve­

teranos de Silicon Valley, «parco en palabras» sería una buena descrip­

ción de su personalidad. Es un marino experto que acababa de regresar

de un viaje de tres semanas, con su familia, a Indonesia. Llevaba dos

décadas desarrollando software, primero para los creadores de video­

juegos, luego para Apple y al llegar el 2000 para una nueva empresa

llamada Danger. Había pocos problemas en el desarrollo de software

con los que no se hubiera tropezado. Después de incorporarse a Google

y al equipo de Android en Mountain View, a finales de 2005, y pasarse

un año escribiendo miles de líneas de código en el cuarto de herramien­

tas ( le gusta escribir en silencio) , se había trasladado a Chapel Hill ( Ca­

rolina del Norte) , la semana antes, para ayudar al equipo a integrar en

la empresa una adquisición reciente. Pero, mientras veía la presentación

de Jobs desde un despacho destartalado situado encima de una tienda de

camisetas, sabía que su jefe, Andy Rubin, estaría pensando lo mismo

que él. Rubin y él habían trabajado juntos la mayor parte de los siete

años anteriores, cuando DeSalvo era ingeniero en Danger, la primera

start-up de Rubin. Rubin era una de las personas más competitivas que

DeSalvo conocía. No iba a lanzar un producto que, de repente, pare­

ciera anticuado.

A mil kilómetros de distancia, en Las Vegas, de camino a una reu­

nión con uno de los muchos fabricantes y operadores de teléfonos que

visitan la ciudad para el Consumer Electronics Show (Feria de la Elec­

trónica de Consumo) , Rubin reaccionó exactamente como DeSalvo ha­

bía previsto. Estaba tan asombrado por 10 que Jobs presentaba que hizo

que el chófer se detuviera para acabar de ver la transmisión. « ¡Vaya mier-

52

da! -le dijo a uno de los que le acompañaban en el coche-o Me parece

que no vamos a sacar el teléfono ese . »

E l elemento en que el equipo de Android había estado trabajando,

un código de teléfono llamado Sooner, tenía un software que, proba­

blemente, era más revolucionario que lo que acababan de mostrar en el

iPhone . Además de tener un navegador de Internet completo y todas

las grandes aplicaciones de Google para la web, como buscador, mapas

y YouTube, el software estaba diseñado para funcionar no sólo en

Sooner, sino en cualquier teléfono inteligente, tableta o cualquier otro

aparato portátil todavía no inventado. Nunca habría que fijarlo a un

ordenador portátil o de sobremesa. Permitiría que funcionaran al mis­

mo tiempo múltiples aplicaciones, y se conectaría fácilmente a una tien­

da online de otras aplicaciones que Google iniciara y fomentara. En

cambio, el iPhone necesitaba conectarse a iTunes regularmente, no

podía utilizar más de una aplicación a la vez y, al principio, no estaba

previsto que fuera a incluir nada parecido a una tienda de aplicaciones.

Pero el teléfono Sooner era feo . Parecía una BlackBerry, con el

teclado tradicional y una pantalla pequeña que no era tácti l . Rubin y su

equipo, junto con sus socios HTC y T-Mobile, creían que a los usuarios

les importaría más el estupendo software que contenía que su aspecto.

Eso era lo que creían entonces. Los diseños revolucionarios de teléfo­

nos casi nunca tenían éxito. Aquí se suele mencionar el Nokia N-Gage,

que, en 2003, trató de combinar un sistema de juegos con un teléfono

y un dispositivo de correo electrónico. RIM se había convertido en uno

de los fabricantes de teléfonos inteligentes líderes en el planeta al

hacer de la funcionalidad sin adornos de la BlackBerry uno de sus prin­

cipales argumentos de venta: tenías un teléfono, un teclado increíble,

correo electrónico seguro, todo en un paquete indestructible.

En cambio, el iPhone no sólo tenía un aspecto genial, sino que ser­

vía para crear formas totalmente nuevas de interactuar con un teléfono

-formas que los ingenieros de Android no habían creído posibles o

habían considerado demasiado arriesgadas-o Al usar un teclado virtual

y sustituir la mayoría de las teclas por botones generados por software

en una gran pantalla táctil, ahora cada aplicación podía tener su propio

y exclusivo conjunto de controles. Los botones de Play, Pause y Stop

sólo aparecían si estabas escuchando música o viendo un vídeo. Cuando

53

ibas a teclear una dirección web en el buscador, aparecía el teclado, pero

desaparecía cuando le dabas a Enter. Sin un teclado fisico que ocupara

la mitad del teléfono, el iPhone tenía una pantalla el doble de grande

que casi todos los demás teléfonos en el mercado. Todo funcionaba del

mismo modo, tanto si el usuario tenía el teléfono en modo vertical como

si lo sostenía en horizontal . Apple había instalado un acelerómetro que

utilizaba la gravedad para decirle al teléfono cómo orientar la pantalla.

Por otra parte, había muchas cosas que estaban mal en el primer

iPhone. Rubin y el equipo de Android -junto con muchos otros- no

creían que a los usuarios les gustara teclear en una pantalla, sin la sensa­

ción táctil de un teclado fisico. Por esta razón, el primer teléfono An­

droid -el T-Mobile G l de HTC, que salió casi dos años más tarde­

tenía un teclado deslizable . Pero lo que el equipo de Android tampoco

podía negar era que habían subestimado a Jobs. Como mínimo, había

ideado un nuevo modo de interactuar con un dispositivo -con el dedo,

en lugar de con un lápiz o teclas específicas- y, probablemente, mucho

más. «Sabíamos que Apple iba a anunciar un teléfono. Todo el mundo

lo sabía. Pero no pensábamos que fuera tan bueno», dijo Ethan Beard,

uno de los primeros ejecutivos de desarrollo de negocio de Android.

En pocas semanas, el equipo de Android reconfiguró por completo

sus objetivos. Un teléfono con pantalla táctil, llamado en código Dream,

que estaba en las primeras etapas de desarrollo, se convirtió en el centro

de atención. Su lanzamiento fue aplazado un año, hasta el otoño de

2008 . Los ingenieros empezaron a instalarle todo lo que el iPhone no

hacía, para diferenciarlo cuando llegara el día del lanzamiento. Erick

Tseng, entonces jefe de proyectos de Android, recuerda haber sentido,

de repente, nerviosismo ante una inminente presentación pública. Tseng

se había incorporado a Google un año antes, recién salido de la escuela

de negocios de Stanford, después de que el propio Eric Schmidt lo con­

venciera del potencial que encerraba Android. «Nunca tuve la impresión

de que debiéramos abandonar lo que estábamos haciendo, que el iPho­

ne significara que el juego había terminado. Pero se había fijado el lis­

tón, y teníamos que estar seguros de que cualquier cosa que decidiéra­

mos lanzar lo superara. »

54

En muchos sentidos, el proyecto de Android es el reflejo perfecto de la

cultura caótica y alocada de Google. En la mayoría de las empresas, desa­

lientan las ideas extravagantes y favorecen las que son factibles . En Goo­

gle, especialmente por aquel entonces, era todo lo contrario. La manera

más fácil de despertar el lado malo de Larry Page, cofundador y ahora

consejero delegado, era no pensar bastante a lo grande y construir un

argumento de venta con la cantidad de dinero que una idea podía ganar.

Es público y notorio que Page elogió a Sheryl Sandberg por cometer un

error que le costó a Google varios millones de dólares. Eso ocurrió cuan­

do Sandberg era vicepresidenta responsable del sistema automatizado de

publicidad, no la directora de operaciones de Facebook. «Dios, qué mal

me siento por esto», le dijo Sandberg a Page, según la revista Fortunc.

Pero, en lugar de machacarla por el error, Page repuso: «Me alegro mu­

cho de que te equivocaras, porque quiero dirigir una empresa que se

mueva demasiado rápido y haga demasiadas cosas, y no una donde sean

demasiado cautos y hagan demasiado poco. Si no cometemos ninguna de

esas equivocaciones, es que no nos arriesgamos lo suficiente» .

En 2005, el sector de los teléfonos móviles era e l ejemplo perfecto

de un grave problema que estaba a la altura de Google . La industria del

software para móviles era una de las más disfuncionales entre todas las

tecnológicas. No había suficiente ancho de banda inalámbrico para que

los usuarios navegaran por Internet con el teléfono sin acabar frustrados.

Los teléfonos no eran lo bastante potentes para manejar nada, salvo un

software rudimentario. Pero el mayor problema, como Jobs había ave­

riguado, era que el sector estaba dirigido por un oligopolio: eran pocas

las empresas, aparte de los operadores y los fabricantes de teléfonos, que

estuvieran desarrollando software para telefonía, y lo que existía era

terrible. El ancho de banda inalámbrico mejoraría y los chips de teléfono

aumentarían de potencia, pero por aquel entonces parecía que los ope­

radores y los fabricantes querían controlarlo todo. «Habíamos hablado

mucho con Vodafone [ el gran operador europeo] para conseguir que

Google fuera el buscador en sus teléfonos -declara uno de los princi­

pales ejecutivos de Google, que no ha querido dar su nombre-o Pero

lo que nos ofrecían era que aportáramos algunos resultados, pero ellos

controlarían la mayoría, y los nuestros estarían al final de cualquier bús­

queda. No tenían un buen navegador para móvil . A veces, los tonos de

55

llamada [que vendían ellos] aparecían en posiciones destacadas entre los

resultados de las búsquedas. Todos los operadores lo hacían. Creían que

podrían proporcionar todos los servicios dentro de un coto cerrado

( como había hecho AOL en los años noventa) , y que este control era la

mejor manera de ganar dinero.»

La razón de que fueran pocos los operadores que desarrollaban

software para los teléfonos era que, cada vez que lo intentaban, perdían

dinero. No había estandarización en el sector. Casi cada teléfono tenía

su propio software y conjunto de aplicaciones, lo cual significaba que,

con frecuencia, un software creado para un Samsung no funcionaba en

un Motorola, y el de éste no funcionaba en un Nokia. Las plataformas

de software eran incompatibles incluso dentro de las empresas. Por

ejemplo, había varias versiones diferentes de Symbian . Dicho sencilla­

mente, la industria de los móviles gritaba «pozo sin fondo de dinero» a

cualquier desarrollador con mentalidad emprendedora. La mayoría ni se

acercaban. El negocio más lucrativo no era desarrollar aplicaciones para

teléfonos, sino ser el propietario de una empresa de pruebas que se ase­

guraba de que las aplicaciones funcionaran en todos los teléfonos que

había en el mercado. Larry Page nunca se ha mordido la lengua a la hora

de contar lo frustrantes que fueron aquellos días para él y para Google.

«Teníamos un armario lleno con más de cien teléfonos [para los que

estábamos desarrollando software ] y creábamos nuestro software casi

para un único aparato cada vez», decía en su informe para los accionistas

de 2012 . En varios comentarios hechos a lo largo de los años, ha descri­

to la experiencia como «horrible» e «increíblemente penosa» .

Pero Page y el resto de los ejecutivos de Google sabían que alguien

acabaría entendiendo el negocio de los móviles, y les preocupaba parti­

cularmente que esa empresa fuera Microsoft. Por entonces, Microsoft

todavía era la empresa de tecnología más rica y poderosa del mundo, y

estaba, finalmente, consiguiendo influencia con sus móviles y software

Windows CE. Los teléfonos inteligentes Windows CE eran todavía un

nicho de mercado, pero si los usuarios se pasaban a la plataforma en

masa, como hicieron más tarde con el iPhone, todo el negocio de Goo­

gle podía estar en peligro.

No era una exageración. Por aquel entonces, Microsoft y Google

estaban en mitad de una desagradable batalla por el dominio del motor

56

de búsqueda de uno u otro y por ser el líder del mundo tecnológico.

Después de dos décadas siendo el lugar de trabajo favorito de los talen­

tos en alta ingeniería, Microsoft estaba perdiendo muchas de esas bata­

llas contra Google . El presidente Bill Gates y el consejero delegado Ste­

ve Ballmer habían dejado claro que se tomaban el desafío de Google

como algo personal. Gates parecía particularmente afectado. Un par de

veces se había burlado de la manera de vestir de Page y de Sergey Brin,

el cofundador de Google. Decía que la popularidad de su motor de

búsqueda era sólo «una moda pasajera» . Y luego, sin solución de conti­

nuidad, les dedicaba el mayor de los elogios, al decir que entre toda la

competencia que habían tenido a lo largo de los años, los que más se

parecían a Microsoft eran Google.

Los ejecutivos de Google estaban convencidos de que si Windows

arraigaba en los dispositivos móviles, Microsoft interferiría en el acceso de

los usuarios al buscador de Google en dichos aparatos, en beneficio de su

propio motor de búsqueda. El pleito antimonopolio que ganó el Gobier­

no de Estados Unidos contra Microsoft en la década de 1990 hacía que a

la empresa le resultara dificil usar su monopolio en los ordenadores de

sobremesa y portátiles para intimidar a la competencia. Por ejemplo, no

podía hacer que el de Microsoft fuera el buscador por defecto de Windows

sin que los usuarios pudieran elegir entre él y los de Google, Yahoo! y

otros. No obstante, en los teléfonos inteligentes, había pocas reglas que

limitaran una competencia encarnizada por parte de Microsoft. Ahí no

tenía el monopolio. A Google le preocupaba que, si Microsoft hacía que

usar el buscador de Google en sus aparatos móviles fuera lo bastante difi­

cil y usar el buscador de Microsoft fuera lo bastante fácil, muchos usuarios

cambiarían de motor de búsqueda. Así fue como Microsoft eliminó a

Netscape con su Internet Explorer en los años noventa. Si los usuarios

dejaban de usar el buscador de Google y empezaban a utilizar el de un

competidor como Microsoft, el negocio de Google pronto se estancaría.

En aquel entonces, todos los ingresos de Google procedían de la publici­

dad que aparecía junto a los resultados de las búsquedas de su motor.

«Ahora es dificil de entender [el miedo a Microsoft] , pero entonces nos

preocupaba mucho que la estrategia para los móviles de Microsoft tuviera

éxito», dijo Schmnidt en 2012, durante su testimonio en el juicio de Ora­

ele contra Google por cuestiones de copyright.

57

Todos estos temores y frustraciones eran lo más importante para

Page cuando aceptó reunirse con Rubin, a principios de 2005, en la sala

de conferencias del primer piso del edificio 43 de Google . Por aquel

entonces, el despacho de Page estaba en el segundo piso, con vistas so­

bre el patio principal de Google. Brin y él lo compartían y continuaron

compartiéndolo hasta que Page se convirtió en consejero delegado, en

201 1 . El espacio parecía más la habitación de dos estudiantes de inge­

niería en una residencia que lo que sería de esperar en una gran empresa.

Tenías que esforzarte para ver dos mesas con sus ordenadores, porque la

sala estaba tan atestada con sus últimas pasiones en artilugios electróni­

cos -normalmente, cámaras en el caso de Page, junto con aviones y

coches controlados teledirigidos en el caso de Brin, sin olvidar su equipo

de hockey sobre patines. Cuando Brin y Page no estaban, el despacho

solía llenarse de otros programadores, que se tomaban la l ibertad de

ocuparlo. Rubin había contactado con Page porque había puesto en

marcha Android el año antes y tenía a punto software suficiente para

mostrar a posibles clientes, tales como los operadores. Pensaba que un

pequeño gesto de Google -como un correo electrónico de Page dicien­

do, por ejemplo, que Android estaba haciendo un trabajo interesante­

le ayudaría a recaudar más dinero para seguir adelante y darle más salsa

a sus argumentos de venta.

Pocas personas pueden enviar un correo directamente a Larry Page y

pedir y conseguir una reunión, pero por aquel entonces Rubin era una

de ellas. Tres años antes, cuando Google seguía esforzándose por encon­

trar usuarios, atención e ingresos, Rubin había hecho que Google fuera

el buscador por defecto del T-Mobile Sidekick, el aparato que él mismo

diseñó y construyó cuando dirigía Danger. Page recordaba el gesto, no

sólo porque Google necesitaba desesperadamente tráfico de búsqueda,

sino porque pensaba que el Sidekick era uno de los aparatos móviles con

la mejor ingeniería que había visto nunca.

El Sidekick tenía un aspecto raro, con forma de pastilla de jabón con

una pantalla en medio. Para ponerlo en marcha, se hacía salir la pantalla,

girándola 1 800 , Y se tecleaba en el teclado que había debajo . Su aspecto

nada estándar y un presupuesto de marketing inexistente impidieron que

58

fuera un producto de éxito. Pero era un producto de culto entre dos

grupos: los alumnos sabiondos de secundaria y universidad y los inge­

nieros de Silicon Val ley. A los estudiantes les gustaba porque era el pri­

mer móvil que tenía un software de mensajería instantánea incorporado.

A los ingenieros como Page les entusiasmaba porque era el primer móvil

que permitía que los usuarios navegaran por Internet igual que hacían

en los ordenadores de su despacho. BlackBerry dominaba el correo elec­

trónico en los móviles y, en Google, todos tenían una BlackBerry. Pero

sus buscadores de Internet y otros elementos del móvil eran horribles.

En aquel tiempo, para operar con un ancho de banda más reducido, los

buscadores estaban diseñados para mostrar sólo el esqueleto del conte­

nido de una página web, normalmente, sólo texto. Pero eso también

hacía que la experiencia de búsqueda fuera casi inútil para las empresas.

Una de las cosas que no funcionaban en estos buscadores cojos era la

publicidad en el motor de búsqueda de Google . No se podía hacer clic

sobre ella. Page y Brin no tardaron en andar por ahí con sus propios

Sidekicks, cautivando a sus colegas con un aparato móvil que casi susti­

tuía a sus ordenadores portátiles.

Según Wired, cuando Page llegó a la reunión, tarde como siempre,

Rubin fue a la pizarra para empezar su discurso: los teléfonos con capa­

cidades de ordenador, no los ordenadores de sobremesa ni los portátiles,

eran el futuro de la tecnología. Dijo que era un mercado enorme. Cada

año, se vendían 700 millones de móviles en todo el mundo, comparados

con 200 millones de ordenadores, y esa diferencia no hacía más que

aumentar. Pero el teléfono estaba anclado en la Edad Media. Android

solucionaría el problema convenciendo a los operadores y a los fabrican­

tes de teléfonos de que no era necesario que gastaran dinero en software

de su propiedad. Los usuarios frustrados acudirían en tropel a los telé­

fonos que funcionaran mejor. Los creadores de software se apresurarían

a desarrollar programas para una plataforma con tanta demanda. Nacería

un ecosistema de software que se reforzaría a sí mismo.

Page escuchaba atentamente. Miraba el prototipo que Rubin había

traído. Pero ya tenía decidido qué iba a hacer incluso antes de que em­

pezara la reunión: ¿Y si Google compraba Android? , preguntó. Más

tarde, le dijo a Steven Levy, el autor de In the Plex: «Teníamos una visión

[ sobre cómo sería el futuro del móvi l ] y vino Andy y nos dijimos: "Sí,

59

debemos hacerlo. Es el tipo que esperábamos"» . Google compró An­

droid por unos 50 millones de dólares más incentivos y, en julio de

2005, Rubin y los otros siete cofundadores de Android ya compartían

su visión del mundo con el resto del equipo de dirección de Google.

Rubin estaba sorprendido y entusiasmado por la decisión de Google de

comprar su empresa. «En Danger teníamos un gran producto especiali­

zado (el Sidekick) que todo el mundo adoraba. Pero yo quería salir del

nicho y hacer un producto para un mercado masivo», dice. Y ninguna

empresa era un mercado más masivo que Google. Cuando habla de aque­

llos días, le gusta contar la historia del antes y el después de una presen­

tación que hizo para Samsung, el fabricante de teléfonos, en Seúl:

60

Entro en la sala de reuniones con todo mi equipo, yo y seis

personas más. Luego llegan veinte ejecutivos y se quedan de

pie, al otro lado de la mesa. Nosotros estábamos sentados por­

que en aquella época no estaba acostumbrado a la cultura y las

cosas de Asia. Entra su consejero delegado. Todos se sientan

sólo después de que él lo haga, como si fuera un tribunal mili­

tar. Entonces yo empiezo a soltar mi discurso. Les vendo toda

la visión de Android, como si fueran un capitalista de riesgo.

Llega el final y estoy sin aliento, después de habérselo explicado

todo . . . Se produce un silencio. Literalmente, silencio, como si

acabáramos de contar un chiste malo. Luego oigo que susurran

en un idioma que no entiendo, y uno de los lugartenientes,

después de intercambiar susurros con el consejero delegado, va

y dice: « ¿Está soñando?» Ante la visión que les presenté, reac­

cionaron: « ¿Usted, con qué ejército va a crear esto? Tiene seis

personas. ¿Está flipando? » Eso fue lo que vinieron a decir. Sus

carcajadas me acompañaron hasta fuera de la sala. Fue dos se­

manas antes de que Google nos adquiriera. Al día siguiente

[ después de que se anunciara la adquisición] un gerifalte del

consejero delegado me llama muy nervioso y dice : «Exijo que

nos veamos de inmediato para discutir la interesantísima pro­

puesta que nos hizo [ cuando estuvo en Seúl ] » .

Gracias a Google, Rubin ya no tenía que preocuparse por quedarse

sin dinero y que los posibles distribuidores y clientes no le devolvieran

las llamadas. Pero, después de la euforia de la adquisición, estuvo claro

que, incluso en Google, hacer que Android despegara iba a ser una de

las cosas más dificiles que Rubin había emprendido en su vida. Al prin­

cipio, navegar por Google era ya un desafio para Rubin y su equipo. No

había un organigrama concreto, como en otras compañías. Todos los

empleados parecían acabados de salir de la universidad. Y la cultura de

Google, con su famosa moralina de «no seas malo» y «esto no es propio

de Google» , le parecía muy rara a alguien como Rubin, que ya llevaba

veinte años en el mercado laboral . Ni siquiera podía ir en su coche al

trabajo porque era demasiado lujoso para el aparcamiento de Google.

Por aquel entonces, Google estaba lleno de millonarios que se habían

hecho ricos con el IPO 2004 . Pero, en un esfuerzo por mantener la

marca de Google como empresa revolucionaria, con un producto revo­

lucionario -la anti-Microsoft- todos los coches de gama más alta que

los BMW de la serie 3 estaban prohibidos. Durante este periodo, Brin y

Page -con más de 5 .000 millones de dólares cada uno- iban con sen­

dos Toyota Prius al trabajo . Esto significaba que el Ferrari de Rubin no

estaba permitido.

Rubin también tuvo que adaptarse a no ser ya el jefe . Llevaba la

división Android de Google, pero, incluso a finales de 2005, sólo eran

una docena de personas en una empresa con cinco mil setecientas. Aun­

que estaba claro que Google no trataba a Android igual que a sus mu­

chas otras pequeñas adquisiciones. En éstas, era raro que los fundadores

siguieran allí, porque no tardaban en descubrir que trabajar en Google

era frustrante. Con frecuencia, Google compraba empresas sólo para

probar una nueva tecnología o para contratar a ingenieros de talento,

pero sin un plan de juego claro. Page no quería que Rubin se sintiera

frustrado, y encargó específicamente a ejecutivos como Alan Eustace

-que lo había ayudado a negociar la compra de Android- la tarea de

asegurarse de que Rubin sintiera que tenía acceso a las personas y recur­

sos que necesitara. Google abrió de inmediato la cartera por la conside­

rable cantidad de 1 0 millones de dólares para ayudar a Rubin a comprar

las licencias de software necesarias. Schmidt personalmente le ayudó a

negociar algunas de ellas. Para garantizar el secreto del proyecto, permi-

61

tieron que el equipo de Android conservara su código de software sepa­

rada del resto de Google, e inaccesible a todos sin el permiso de Rubin.

Page le dio a Rubin el raro privilegio de contratar a su propio personal,

en lugar de pasar por el conocido proceso de contratación largo y rigu­

roso de Google.

Pero todas estas atenciones no le ahorraron a Rubin tener que ca­

pear la excéntrica política de Google . Para empezar, durante un tiempo

no tuvo claro quién era el jefe supremo de Google. Eric Schmidt era el

consejero delegado y desempeñó un papel fundamental ayudando a

Google a manejar su hipercrecimiento. También era la imagen pública

de la compañía, algo que hacía bien y en lo que Page y Brin no tenían

mucho interés. Ya había sido consejero delegado antes -en Novell- y,

con anterioridad, ejecutivo en Sun Microsystems durante catorce años.

Pero Schmidt, que se incorporó a Google en 200 1 , no era uno de los

fundadores, como sí lo eran Page y Brin, lo cual hacía que su auténtico

cometido fuera ligeramente más oscuro.

Oficialmente, los tres dirigían Google como un triunvirato, pero los

empleados debatían sobre cuánto poder tenía realmente Schmidt -si no

eran Brin y Page los que llevaban la voz cantante, mientras que Schmidt

cumplía un cometido ampliamente protocolario, proporcionando «su­

pervisión adulta», en el lenguaje de Silicon Valley-. Schmidt no ayuda­

ba a aclarar esta confusión al describir su trabajo como el de un director

general, no un consejero delegado. En una entrevista de 2004, me dijo :

62

Mi principal responsabilidad es hacer que los trenes lleguen a la

hora, así que procuro asegurarme de que las reuniones se cele­

bren, que contemos con todas las funciones de una empresa

bien dirigida y que la gente preste atención. Larry y Sergey han

impulsado la estrategia de alto nivel y gran parte de la estrategia

tecnológica. Yo contribuyo organizando el proceso estratégico,

pero realmente se trata de su estrategia y su tecnología. Y si hay

desacuerdo entre los tres . . . tenemos una conversación y alguien

acaba diciendo que sÍ. Unos meses más tarde, alguien, uno de

los tres, dirá: «Bueno, puede que el otro tuviera razón» . Así que

hay un respeto muy sano entre los tres y es algo estupendo.

Somos los mejores amigos y muy buenos colegas.

Rubin también comentó a unos colegas que le parecía que Page y

Schmidt no estaban totalmente de acuerdo con lo que Android debería

ser. Schmidt quería que Android sólo fuera software y, durante un tiem­

po, se preguntó si no debería ser sólo un software de nivel bajo, sin

gráficos elegantes o animaciones. Ésta era la visión original de Rubin:

dar a los fabricantes de teléfonos y a los operadores un código que fun­

cionara en todos los teléfonos y aplicaciones del mismo modo, pero que

les permitiera decidir cosas como qué aspecto debería tener la pantalla

de inicio y qué dase de diseño gráfico tendría cada teléfono. Por su par­

te, Page estaba más interesado en que Google desarrollara un teléfono.

«Recuerdo que se lo comenté a Andy -me contó un ejecutivo de An­

droid-. Dijo que siempre se aseguraba de no hacerle nunca a Page una

demostración de alguna característica de Android sin un prototipo del

hardware real que utilizaría. »

Luego estaban las cuestiones legales. La mayor parte de Android era

un software de código abierto, lo cual significaba que no era propiedad de

nadie y que cualquiera podía modificarlo del modo que quisiera. Pero no

todo era de código abierto, y Google negociaba licencias de decenas de

millones de dólares para esa parte. Rubin confiaba en que una parte im­

portante de código con licencia vendría de Sun Microsystems, los fabri­

cantes de Java . Sun había pasado diez años desarrollando Java como alter­

nativa al Windows de Microsoft. Por lo general, daba el software gratis,

con la condición de que el usuario no lo modificara de modo importante.

Rubin lo usaba para el sistema operativo de Sidekick y, por entonces, era

un lenguaje ampliamente utilizado por los ingenieros que salían de las

principales universidades del país. Pero Android quería modificar el Java

más de lo que Sun permitía. Por mucho dinero que les ofrecieran, no

parecía posible que Sun cediera. Se habló de pagos de hasta 35 millones

de dólares. Esto, a Rubin, le creaba dos problemas: sin el código Java,

tenía que dedicar meses de tiempo extra a crear una solución alternativa.

Además, enfurecía a Sun, que creía que Google había copiado partes del

Java para crear su alternativa. Al final, aquello se convirtió en el centro de

un desagradable litigio que fue a juicio en 2012 . Google fue absuelta, pero

Sun, que ahora es propiedad de Orade, ha recurrido la sentencia.

Finalmente, Rubin afrontó la enorme tarea de hacer justo lo que

había prometido: desarrollar un sistema operativo para teléfonos mó-

63

viles que tanto los operadores como los fabricantes quisieran usar y

para el cual los demás desarrolladores de software) además de Google,

quisieran crear programas. Ciertamente, existían precedentes. Es lo

que Bill Gates hizo para transformar la industria del pe y convertirse

en el hombre más rico del mundo. Ahora, la mayoría damos por sen­

tado que cualquier pe que compremos llevará Microsoft Windows o

Apple OS X, Y que contará con un procesador Intel que funcionará con

cierta clase de circuito impreso que conecta la impresora, el ratón, el

teclado, el monitor y casi cualquier otro elemento electrónico. Pero,

en la década de 1980, la industria de los pe era igual que la de los mó­

viles en 2005 . No fue hasta que llegó Gates y usó MS-DOS y Windows

para crear una plataforma para los programadores cuando el negocio

de las aplicaciones para pe despegó . «Recuerdo que, por aquel enton­

ces, le dije a Andy: "Esto va a ser duro de verdad, muy difici l , dificilí­

simo. No quiero que te desalientes, pero creo que las probabilidades

son escasas" -recuerda Alan Eustace, director de ingeniería de Google

y entonces j efe de Rubin-. Y luego los dos nos echábamos a reír por­

que él estaba absolutamente convencido del éxito. No es que yo fuera

escéptico. Siempre apoyé el proyecto. Era sólo que los dos sabíamos

que iba a ser duro. »

Algunos d e los problemas que había para desarrollar Android eran

parecidos a los que se enfrentaba Apple . Eran pocos los que habían

instalado un sistema operativo tan sofisticado como Android en un

chip de teléfono. Por otra parte, todas las pruebas tenían que hacerse

con simuladores, porque los chips y pantallas reales que Rubin quería

poner en el teléfono Dream no se fabricarían hasta un año después .

Pero Google estaba en una posición incluso peor que Apple para asu­

mir estos retos . En Apple, el iPhone había estado a punto de llevar a la

empresa a la catástrofe, pero por 10 menos estaban acostumbrados a

construir cosas que los clientes querían comprar. Google no tenía esa

experiencia. Google ganaba dinero con la publicidad. Todo el resto de

las cosas que desarrollaba -software para la web- lo regalaba. No

tenía una lujosa división de diseño industrial comparable a la de Apple.

Es más, la idea de un producto acabado de la clase que fuera era ana­

tema para la gente de Google . Para ellos, lo bueno de desarrollar un

software para la red era que nunca estaba acabado. Cuando una fun-

64

ción estaba casi hecha, Google la lanzaba y, con el tiempo, la refinaba

basándose en el uso que hacía el usuario de ella y en las actualizaciones

de los servidores.

Google también veía el marketing con el desprecio del que sólo un

ingeniero puede hacer gala. Si un producto era bueno, corría la voz por

la web y la gente lo usaba. Si no era bueno, no lo usarían. La idea de que

Google pudiera vender algo más que un teléfono genial, que también

ofreciera un sentimiento de satisfacción y autoconfianza -a la manera

en que Jobs vendía los dispositivos de Apple- parecía una tontería. Esa

idea estaba firmemente arraigada en el ADN.de Google como empresa.

En sus primeros años, los ejecutivos contrataron al famoso consultor

Sergio Zyman -ex director de marketing de Coca-Cola- para que

elaborara un plan para que el mundo entero se entusiasmara con su nue­

va empresa. Después de que pasara meses trabajando en el plan, los

fundadores rechazaron todo el concepto de marketing que había ideado

y no le renovaron el contrato. Creían -acertadamente- que el motor

de búsqueda de Google se vendería solo. Google ni siquiera tuvo un

puesto de director de marketing hasta 200 1 .

Rubin y el equipo de Android creían que podían compensar esos déficits

asociándose con operadores inalámbricos y fabricantes de teléfonos. Bien

mirado, ésa era la idea misma de Android: cada uno haría lo que se le

diera mejor. Google desarrollaría software, los fabricantes harían teléfo­

nos y los operadores proporcionarían ancho de banda y conocimiento de

marketing y ventas. HTC y T-Mobile estaban comprometidas con el

proyecto. Habían ayudado a Rubin a crear el Sidekick cuando estaba en

Danger.

El problema de Rubin era que T-Mobile no era un operador lo bas­

tante grande en Estados Unidos para conseguir que Android estuviera

en suficientes teléfonos, y los otros dos grandes operadores inalámbricos

de Estados Unidos, AT&T y Verizon, recelaban mucho de cualquier

ejecutivo de Google que se interesara en un acuerdo de negocio. Pese a

lo que Android prometía y a la habilidad de Rubin para vender esa pro­

mesa, hacia finales de 2006, el resto de Google empezaba a asustar a la

gente, a las compañías telefónicas en particular. Estaba claro que Google

65

había creado una forma de publicidad nueva e increíblemente rentable

y que registraba beneficios y acumulaba dinero a una velocidad asom­

brosa. En 2003, había parecido una start-up amigable y valiente. A fina­

les de 2006, era un coloso con casi once mil empleados, 3 .000 millones

de dólares de beneficios y más del 60 % de cuota de mercado en la publi­

cidad de los motores de búsqueda. ¿Reemplazaría Google a Microsoft,

a no tardar, como el gran monopolio feroz de la tecnología? , empezaban a

preguntarse algunos.

Los ejecutivos de empresas como Verizon habían sufrido la conduc­

ta agresiva de Microsoft en sus propias carnes en la década de 1 990,

cuando Gates empezó a aplicar la fuerza de su monopolio de los orde­

nadores de sobremesa a sectores adyacentes. Convencida de que Win­

dows pronto sería el centro de convergencia de nuestros PC y televisores,

Microsoft invirtió 1 .000 millones de dólares en Comcast, 5 .000 millo­

nes en AT&T y otros 500 millones en compañías telefónicas y de cable

más pequeñas. A los operadores les preocupaba que Gates no sólo qui­

siera acelerar la adopción de Internet de banda ancha e instalara Win­

dows en cada descodificador por cable . Creían que su intención era ha­

cer que las compañías telefónicas fueran irrelevantes.

En todo caso, Google puso al sector de las telecos más nervioso de

lo que estuvo con Microsoft . Durante años, Schmidt, Page y Brin ha­

bían tenido un equipo de ingenieros dedicado únicamente a probar

maneras de regatear al sector de l�s telecomunicaciones. Como Google

se había convertido rápidamente en la compañía más poderosa de la

web, lo bastante poderosa como para controlar el negocio de la publi­

cidad en los motores de búsqueda y gastarse 1 .650 millones de dólares

para comprar YouTube en 2006, a las compañías de telecomunicacio­

nes les preocupaba que Google no tardara en anunciar que se iba a

convertir en operadora. Al llegar la primavera de 2007, cuando Google

anunció que iba a comprar DoubleClick, la firma de publicidad en lí­

nea, esta preocupación había llegado a los despachos directivos de todo

el mundo, además de a las oficinas de los reguladores antimonopolio

de Washington y la Unión Europea. «La visión que Google tiene de

Android es la misma que tiene Microsoft de ser propietaria del sistema

operativo de todos los pC», un monopolio de las plataformas, le dijo

Ivan Seidenberg, ex consejero delegado de Verizon al escritor Ken

66

Auletta. «La gente como yo quiere asegurarse de que hay diversidad

en las plataformas y los dispositivos. ¿A Google le interesa eliminarnos

como intermediarios? Sí .»

Cuando Rubin y el equipo de Android acabaron de asimilar la sorpresa

inicial que les produjo lo bueno que era el iPhone, no se anduvieron con

dramas respecto a lo que había que hacer.

Rubin, en el fondo, es el consejero delegado de una start-up: con el

convencimiento propio de un mesías de que su camino es el mejor, con

independencia de que las personas y las circunstancias estén de acuerdo

con él . Estaba acostumbrado a los reveses. El iPhone era bueno, pero lo

que él estaba haciendo iba a ser diferente . . . y mejor. Sería técnicamente

superior al iPhone y tendría una distribución más amplia. Rubin creía

que todos los ingenieros de software de los operadores y fabricantes de

teléfonos añadían un 20 % al coste de un teléfono. Con Android no ne­

cesitarían esa infraestructura y podrían vender sus teléfonos por menos.

y el iPhone ayudaría a centrar la atención de Google en el proyecto

Android. Cuando se anunció el iPhone, Rubin tenía unas cuatro docenas

de empleados. Dos años después tendría más de cien .

En retrospectiva, podría decirse que fue algo bueno que el iPhone

llegara al mercado antes que el primer Android, según me han comen­

tado algunas personas de Google. Apple gastó decenas de millones de

dólares enseñando a los usuarios cómo utilizar estos nuevos aparatos con

pantalla táctil . Para cuando los Android empezaron a llegar, el iPhone

ya era enormemente popular. Esto significaba que los operadores que no

tenían el iPbone -que, por aquel entonces, eran todos salvo AT&T­

estaban buscando una alternativa. No era un problema a corto plazo. El

contrato de AT&T con Apple les daba los derechos exclusivos en Esta­

dos Unidos, durante cuatro años. « [ Los operadores y los fabricantes]

vieron lo que se les venía encima y eso ayudó definitivamente a Android.

Ayudó a hacer que la gente despertara, prestara atención y tomara en

serio a Android», dice Eustace.

Para Rubin y el equipo de Android, la cuestión más complicada que

surgió de la presentación del iPhone fue la participación de su propia

compañía en el proyecto del teléfono. Se enteraron de que Google era el

67

socio clave de Apple en el proyecto. Aunque los altos ejecutivos de Goo­

gle llevaban dos años respaldando a Android, también habían encargado

a otro equipo la tarea de trabajar en secreto con Apple para que el soft­

ware de búsqueda, los mapas y YouTube de Google estuvieran en el

nuevo aparato de Jobs. Es más, Jobs había destacado la inclusión del

software de Google como uno de los argumentos de venta durante su

presentación. Dijo que el iPhone era tener «Internet en el bolsillo por

primera vez» y que «no se puede pensar en Internet sin pensar en Goo­

gle» . Eric Schmidt, consejero delegado de Google, se había unido a Jobs

en el escenario durante la presentación, para reforzar el alcance de su

asociación. «Steve, te doy la enhorabuena. Este producto va a ser la bom­

ba», dijo durante tres minutos de comentarios.

El equipo de Android sabía que Schmidt se sentaba en el consejo de

administración de Apple . Lo que no sabían era lo unidas que las dos

empresas habían llegado a estar. Mientras estaban desarrollando An­

droid, un puñado de ingenieros, instalados en otro edificio a unos cien­

tos de metros de distancia, casi se habían convertido en un satélite de

Apple, con más información sobre el proyecto del iPhone que todos

salvo unas cuantas docenas de empleados de Apple . Dentro de Apple,

Jobs controlaba y restringía estrictamente el acceso a las diversas partes

del proyecto del iPhone . En Google, algunos miembros del equipo que

desarrollaba Google Maps, el buscador y YouTube para el iPhone lo

había visto casi todo: los chips que Apple usaba, la pantalla táctil, el

software. Unos cuantos habían visto incluso los prototipos más recientes

y usado el teléfono antes de su anuncio. «Apple quería, particularmente,

el producto Google Maps -dijo uno de los ingenieros-o Creo que a

Steve, personalmente, le gustaba mucho y quería asegurarse de que se

integrara en el iPhone. Así que sabíamos que el iPhone estaba a punto

de llegar.»

Tener dos equipos de producto que parecían competir entre ellos

no era nada nuevo en Google . Muchas de sus mejores creaciones, como

Google News y Gmail, surgieron de esa filosofIa. Pero los ingenieros de

Android también habían acabado creyendo que eran diferentes. El co­

fundador Larry Page era su patrón. Tenían privilegios y beneficios extras

de los que disfrutaban pocos equipos de su tamaño en Google . Y sentían

que tenerlos estaba justificado. Para ellos, no era sólo que Rubin hubie-

68

ra iniciado Android o construido Sidekick; era que, probablemente,

sabía del negocio de la telefonía móvil más que nadie en Google, y qui­

zás en todo Silicon Valley.

A sus cuarenta y cuatro años, había estado construyendo productos

móviles de vanguardia en Silicon Valley desde principios de los años

noventa. Era su vocación y su diversión. La gente describía su casa como

algo semejante al laboratorio en el sótano de Tony Stark, en Iron Man

-un espacio atestado de armas robóticas, los últimos ordenadores y

aparatos electrónicos y prototipos de diversos proyectos-o Como mu­

chos genios de la electrónica en Silicon Val ley, tenía también el mismo

respeto por la autoridad que Tony Stark.

En Apple, a finales de los años ochenta, se había metido en proble­

mas por reprogramar el sistema de telefonía corporativo para que pare­

ciera como si el consejero delegado, John Sculley, estuviera dejando

mensajes a sus colegas sobre las opciones sobre acciones, según el perfil

publicado por John Markoff en 2007, en The New York Times. En Ge­

neral Magic, una empresa desgajada de Apple, que desarrolló parte del

primer software para ordenadores de mano, él y algunos colegas cons­

truyeron lofts por encima de sus cubículos para poder trabajar con más

eficacia las veinticuatro horas del día. Después de que Microsoft com­

prara la siguiente empresa para la que trabajó, WebTV, a mediados de la

década de 1990, Rubin equipó un robot móvil con una cámara web y un

micrófono y lo envió a recorrer la empresa, sin mencionarle a nadie que

estaba conectado a Internet. Las imágenes y sonidos que grababa se

emitían por todo el mundo, hasta que la seguridad de Microsoft, que no

lo encontraba nada divertido, descubrió el problema y lo desconectó.

Danger (Peligro) , la empresa que había creado Sidekick, se llamaba así

por la palabra que pronunciaba al ladrar el robot de Perdidos en el espacio)

una serie de televisión de los sesenta, siempre que percibía algún peligro.

Esta lealtad hacia Rubin hacía que a su equipo le preocupara el con­

flicto de intereses. ¿Por qué tenían siquiera que continuar trabajando en

Android? Ahora Apple estaba, claramente, a años luz por delante de

ellos, y resultaba obvio que la alta dirección de Google se encontraba

detrás de ese proyecto. Intentar competir a la vez con Apple y con su

propia empresa, con un proyecto en apariencia muy inferior, parecía una

pérdida de tiempo.

69

«Francamente, el iPhone creaba un problema moral -afirma uno de

los ingenieros sénior-. Algunos de los ingenieros deCÍan: "Dios mío,

estamos condenados. Esto es Apple. Es el apocalipsis. ¿Qué vamos a hacer

ahora?"»

Rubin y los demás sufrían la frustración adicional de ver que Jobs,

erróneamente a su entender, se atribuía el mérito de unas innovaciones

que no eran suyas ni de Apple. Jobs era un innovador asombroso, que

tenía un olfato sin igual para saber cuándo lanzar un producto, cómo

diseñar el hardware y el software y cómo hacer que los consumidores lo

desearan ansiosamente. Nadie se acerca siquiera a su récord de conseguir

esto una y otra vez . Era un genio. Pero no había inventado la mayoría

de la tecnología del iPhone. Lo que haCÍa que Jobs tuviera tanto éxito

era que nunca quiso ser el primero en nada. La historia de los negocios

y la tecnología está llena de inventores que nunca ganaron un centavo

con sus invenciones. Jobs comprendía que siempre hay una distancia de

muchos años entre cuándo se descubre algo y cuándo es viable como

producto de consumo. Pero, cuando presentó el iPhone, Jobs rompió

con esta práctica y declaró, por ejemplo, que el iPhone tenía el «primer»

buscador de Internet «plenamente utilizable» en un teléfono.

Para Rubin y otros del equipo Android, esto no era sólo cuestión de

principios . Era algo personal . Él y la gente de su equipo en Danger

creían que eran ellos los que habían creado el primer buscador de Inter­

net utilizable en un teléfono, cinco años antes, en 2002 . Rubin es críp­

tico, pero claro cuando se lo preguntas: «Apple ha sido la segunda en

adoptar el estándar de la web» . DeSalvo es más directo: «Probablemen­

te, hoy en día sólo uno de cada diez ingenieros habrá oído hablar siquie­

ra de Danger; sin embargo, muchas de las cosas asociadas al teléfono

inteligente moderno las hicimos nosotros primero en el Sidekick» . El

Sidekick, no el iPhone, fue el primero en tener juegos descargables.

Funcionaba incluso con implantes cocleares. «Es obvio que nos adelan­

tamos cinco años. De haberlo lanzado en 2005, nos habríamos comido

el mundo. Creo que no recibimos suficiente reconocimiento por lo que

hicimos .»

70

3

Veinticuatro semanas , tres días y tres h oras p ara el lanzamiento

Una serie de ingenieros de Apple llevaba meses preocupándose por An­

droid; sabían lo mucho que Google envidiaba el iPhone. Pero Jobs creía

en la asociación Apple-Google y en su relación con Schmidt y Brin y

Page, los fundadores de Google. Lo más importante era que Android

parecía el menor de los problemas de Apple a principios de 2007. El

iPhone iba a salir a la venta en un plazo de seis meses, y era evidente que

Apple necesitaría cada hora para tenerlo a punto.

Fue un alivio enorme que la presentación de Jobs hubiera sido im­

pecable. En realidad fue extraordinario. Apple había cogido un prototi­

po del iPhone, que apenas funcionaba, y, con algunos juegos de presti­

digitación ingenieril, había hecho que millones quisieran comprarlo ya .

Pero ¿qué pasaría el 29 de junio, cuando muchos de esos consumidores

acudieran a las tiendas de Apple para comprar uno? Esperarían que su

iPhone funcionara tan perfectamente como Jobs hizo que pareciera

en el escenario . Pero lo único que Apple tenía en aquellos momentos, en

enero, era una docena de prototipos que los ejecutivos de Apple habían

seleccionado personalmente en una fábrica asiática y se habían traído

como equipaje de mano. No habrían resistido un sistema de transporte

corriente, y mucho menos el uso diario. «Teníamos que averiguar cómo

fabricar iPhones en grandes cantidades» -cuenta Borchers. Cualquiera

puede hacer cien unidades de lo que sea. Hacer un millón es algo total­

mente diferente-o « ¿Cómo fabricas antenas de prueba, por ejemplo?

Era necesario probar y caracterizar cada unidad que salía de la cadena de

producción, porque hay una variabilidad enorme en cómo se hacen las

antenas en una línea de montaje. Eso afecta al funcionamiento del trans-

71

misar.» La obsesión de Apple por no dejar nada al azar era tal que dise­

ñó y construyó su propia instalación de pruebas en la central de la com­

pañía para ocuparse de estas cuestiones. «Luego hicimos venir a los de

Foxconn [ el socio industrial de Apple en Asia] y les dijimos: "Repitan

esto quinientas veces o las que sean necesarias para conseguirlo" . »

No se trataba sencillamente d e ajustar y producir piezas que funcio­

naran bien. Los aspectos clave del iPhone estaban lejos de ser perfectos.

Su memoria y el teclado virtual, que ya era una de sus características más

polémicas, seguían sin funcionar bien. A menudo, al pulsar la letra e -la

que más se usa de todo el alfabeto- aparecían otras letras por todo el

teclado. En lugar de aparecer inmediatamente después de «teclearlas»,

las letras surgían después de una pausa irritante . Steve Ballmer, el con­

sejero delegado de Microsoft, había sido uno de los muchos que decla­

raron que el iPhone iba a fracasar como producto porque no tenía un

teclado fisico. Los ejecutivos de Apple estaban igual de preocupados .

Tampoco se sentían cómodos con el teclado. «A todos les inquietaba

tocar algo que no existe realmente en el mundo fisico», comenta uno de

los ejecutivos. Pero Jobs se mantuvo en sus trece. «El argumento de Jobs

era justo lo que dijo en el escenario: "Habéis puesto teclas y ahora tenéis

unas teclas fijas que no funcionan en todas las aplicaciones. Peor aún,

habéis perdido ese espacio en la pantalla". Así que todos entendimos que

era increíblemente importante arreglarlo; algo que podía representar el

éxito o el fracaso» .

Además, Apple tuvo que rediseñar l a pantalla. Aunque Jobs había

decidido que sería de cristal, no de plástico y, el otoño anterior, había

encontrado un proveedor adecuado para ese material, no era un asunto

tan sencillo como cambiar una pantalla por otra. Aunque Corning sumi­

nistrara el cristal, ése era sólo uno de los muchos pasos necesarios para

crear una pantalla táctil para el iPhone que funcionara. Los sensores

multitáctiles tenían que estar incrustados en el cristal, no sólo adheridos

a él, para que funcionaran correctamente. Pero era un proceso totalmen­

te diferente del utilizado para integrarlos en plástico. Además, el cristal

es más pesado que el plástico, así que los ingenieros de Apple necesita­

ban un adhesivo más fuerte para mantener el conjunto en su sitio. Te­

nían que ajustar el modo en que todos los botones funcionarían en un

teléfono que ahora estaba hecho de un material más rígido (el cristal no

72

se curva como el plástico) . Tenían que reequilibrar el aparato para com­

pensar la diferencia en el peso de la pantalla. «Era un problema muy

muy importante -recuerda un ejecutivo involucrado en el proceso-o

Creo que J eff Williams [director de fabricación de Apple] probó todas

las máquinas cortadoras de cristal de China para lograrlo.»

Finalmente, Apple tuvo que inventar sus propios protocolos de

prueba de llamada para que la red de AT&T aceptara el teléfono. Nor­

malmente, los fabricantes se limitaban a dejar que los operadores lo hi­

cieran, pero Apple quería disponer de sus propios datos, por si había

quejas sobre la calidad de llamada del iPhone. Imaginaba que AT&T

usaría sus datos para echar la culpa de los problemas al iPhone, cuando

eran, en gran medida, culpa de la red. Quería un medio para refutarlo,

dijo Borchers. «Así que cargamos [varios] teléfonos y ordenadores en un

Volkswagen Jetta y empezamos a circular buscando fallos de conexión

que resultaran en llamadas fallidas», dice Shuvo Chatterjee. Los teléfo­

nos estaban programados para marcar automáticamente determinados

números a ciertos intervalos, y los ordenadores servían para analizar los

resultados.

«Ahora Apple tiene todo un proceso, con camionetas especiales,

pero por entonces inventábamos sobre la marcha en relación con lo que

teníamos que probar -cuenta Chatterjee-. A veces eran cosas como:

"Scott [Forstall ] ha tenido un fallo en una llamada. Averiguad por qué" .

Así que íbamos hasta su casa y tratábamos de averiguar si había una zona

muerta. Esto también pasaba con Steve. Hubo un par de veces en que

dimos tantas veces la vuelta con el coche a sus casas que los vecinos se

preocuparon y llamaron a la policía.»

Al final, le tocó a Borchers coordinar y gestionar la mayoría de estos

problemas. En tanto que director de marketing del producto, él y su

equipo eran, esencialmente, los jefes del proyecto del iPhone, y ayudaban

a Jobs a coordinar y revisar el trabajo de varios equipos, como paso previo

al desarrollo del plan de marketing completo. Tanto él como los miem­

bros de su equipo eran ingenieros -Borchers tenía una licenciatura en

ingeniería mecánica por Stanford y un máster por el MIT -, pero su es­

pecialidad particular era tomar complicados detalles de ingeniería y ex-

73

plicarlos en términos sencillos. Si no era fácil explicar una característica,

el trabajo de Borchers era preguntar por qué era tan importante para el

proyecto. «Ayudábamos a decidir el ADN del iPhone, lo cuidábamos

durante el proceso de desarrollo y luego lo trasladábamos al mensaje que

acompañaba al producto -afirma-o Así, estábamos muy al tanto de qué

características incluía y qué aspecto iba a tener.»

Muchos usuarios asocian a Borchers, tanto como a Jobs, con el

primer iPhone, porque era el protagonista del vídeo de instrucciones,

visto por tantísima gente . Nadie había visto nunca un aparato como el

iPhone, y Apple quería asegurarse de que los nuevos usuarios no se

sintieran desconcertados por un dispositivo que sólo tenía un botón

fIsico, aparte de On/Off, volumen y silencio/timbre. Como parte de

la estrategia de marketing previa al lanzamiento, Borchers había planea­

do que Jobs grabara un vídeo de treinta minutos mostrando a los usua­

rios, con detalle, cómo usar el iPhone. Pero, en el último momento,

Jobs le dijo que lo hiciera él . «Tuvimos que montar un estudio para

Steve [ en el primer piso] en el Edificio U no para que pudiera pasar por

ahí [ desde su despacho en el cuarto piso] , hacerlo y volver al trabajo,

Pero me parece que se dio cuenta de que iba a perder un montón de

tiempo. Así que, en lugar de eso, yo me pasé un mes haciendo tomas y

ensayos de maquillaje y afeitándome dos veces al día y llevando puesto

uno de los j erseys con cuello alto de Steve. » Actualmente, Borchers

tiene el j ersey en una pantalla de plexiglás en la pared de su despacho,

en Opus Capital, la firma de capital riesgo a la que se incorporó cuando

dejó Apple en 2009. «No se pueden encontrar otros iguales, así que

para eso sirven las pinzas para la ropa. Me sujetaron el j ersey en la es­

palda con las pinzas para que me fuera bien porque [ con 1 ,72 m ] soy

más bajo que Steve [ que medía 1 ,88 m ] » .

Borchers había acabado e n Apple después de tres años e n Nike y

luego otros cuatro en Nokia, cuando éste era el fabricante dominante en

el mundo. Se incorporó a Apple en 2004 para ayudar a vender el iPod a

las empresas de automóviles como BMW y crear accesorios con compa­

ñías como su anterior empresa, Nike . Cuando Apple decidió fabricar el

iPhone a finales de 2004, fue uno de los primeros directores contactados

para trabajar en el proyecto. Era muy conocido entre los ejecutivos sé­

nior, en parte porque había realizado entrevistas para un puesto de alto

74

nivel en Apple, en 2002, sólo para que, en el último minuto, Jobs deci­

diera que quería un candidato de dentro. «Recuerdo que estaba sentado

en una sala de reuniones y entró Steve, miró mi currículum y preguntó:

" ¿Por qué está usted remotamente cualificado siquiera para este pues­

to? " A los diez minutos, va y dice: "Bien, ya he oído lo que necesito".

Pensé : "Bueno, por lo menos me he codeado con Steve" . »

Aquel rechazo acabó siendo una bendición. Al año siguiente, Bor­

chers entró en un nivel más bajo del organigrama, se ganó la confian­

za de Jobs a lo largo de ese año y fue lógico y natural que trabajara en

el iPhone, debido a su historial en Nokia. «Así que, a finales de 2004,

me convertí en uno de los primeros empleados de marketing para el

iPhone . »

E l puesto de Borchers le ofrecía mucha información sobre todos los

aspectos del proyecto del iPhone. Pero, a los cuarenta y siete años, tam­

bién le daba más responsabilidad de la que nunca había tenido en su

vida. Sería un actor clave en todas las presentaciones públicas que Apple

haría para el iPhone. Ayudaría a crear muchas de las diapositivas de Jobs .

y su opinión contaría en toda la publicidad y las relaciones públicas aso­

ciadas con el aparato. También significaba que, cuando acabó el Mac­

world 2007, estaba más cansado de lo que nunca habría imaginado.

Fue uno de los directivos responsables de todo lo que Apple hizo

en el Macworld, y, cuando no pasaba más de doce horas al día en el cen­

tro de convenciones durante el fin de semana, estaba en el coche re­

corriendo los sesenta y cinco kilómetros que había desde San Francisco

hasta su casa en Pleasanton. Había llevado las dos docenas de iPhones

de demostración al centro de convenciones en el maletero de su Acura

el jueves anterior, envueltos en plástico y metidos en dos cajas con sub­

divisiones como las que se usan para el vino . Al viernes siguiente, por la

noche, las había recogido de núevo. Lo seguía, arriba y abajo, un coche

con un miembro del equipo de seguridad de Apple, mientras él se preo­

cupaba por lo que pasaría con su carrera en Apple si lo paraban o sufría

un accidente. No había otros teléfonos, así que, si el coche hubiera caído

en una zanja o se hubiera incendiado, no habría habido ningún iPhone

que presentar. «Entré con ellos en el coche en el sótano del Moscone

Center y los trasladé con mis propias manos a una habitación especial,

cerrada con llave, que habíamos construido, donde había ingenieros

75

esperando para desembalarlos y volverlos a probar por lo que parecía ser

la sexagésimo quinta vez aquel día .»

Entre estos dos viajes, increíblemente tensos, Borchers había deci­

dido qué aspecto iba a tener cada iPhone y cómo se iba a mostrar en el

Macworld. Había sido el responsable de programar los ensayos, asegu­

rándose de que siempre se contara con las personas y el equipo adecua­

dos, y garantizando que la seguridad fuera suficiente para evitar que se

filtrara ninguna imagen del teléfono. Estaba tan ocupado que no tuvo

ni siquiera la oportunidad de presenciar el discurso original en directo.

Mientras Jobs hablaba, Borchers estaba instalando iPhones en unos ex­

positores giratorios de plexiglás en la zona de exposición, y asegurándo­

se de que los demostradores que Apple había contratado para el aconte­

cimiento tuvieran aparatos para hacer su trabajo .

Sólo a la mañana siguiente, después de regresar a casa en PIe asan­

ton, se dio cuenta de lo largos que habían sido aquellos seis días . La

noche antes del discurso inaugural del martes la había pasado en San

Francisco, en un hotel situado cerca del Moscone Center, pero se había

olvidado de decir que se iba y había dejado todo su equipaje en la habi­

tación.

Hacer que el iPhone estuviera listo para la venta no era la única pertur­

bación a la que se enfrentaban los ingenieros de Apple a principios de

2007. Para fabricar el iPhone, Jobs había enfrentado, uno contra otro, a

dos de sus ejecutivos estrella -Scott Forstall y Tony Fadell-, a ver quién

fabricaba el mejor producto. Las secuelas de aquella lucha de dos años

seguían coleando por toda la corporación. Había sido una guerra sucia,

llena de acusaciones de sabotaje y puñaladas por la espalda, que había

enfrentado a unos amigos contra otros. Había dejado a muchas personas

de ambos lados con la sensación de que Apple ya no se parecía a la em­

presa a la que se habían incorporado. En lugar de ser el último mono de

la contracultura, les preocupaba que se hubiera transformado en una

máquina de hacer beneficios sin alma, un empresón con intrigas y luchas

de poder al estilo de IBM. No tiene mérito alguno ser una compañía que

lucha por sobrevivir, como lo fue Apple durante muchos años, pero los

recursos, cada vez menores, de una empresa que se acerca a la bancarro-

76

ta -como era Apple cuando Jobs volvió en 1 997- crearon enfrenta­

mientos internos del tipo «nido de víboras». Pero la mayoría de los em­

pleados de Apple en 2007 no lo había vivido. Aunque Apple se hubiera

fundado en 1976, para la mayoría de sus empleados estaba pasando por

los dolores de crecimiento de una empresa con diez años de existencia,

no treinta. Entre 2002 y 2007, el número de trabajadores de Apple se

había doblado hasta llegar a veinte mil. Aunque algunos creen que las

tensiones con Forstall hicieron que Fadell dimitiera tres años después,

éste lo niega tajantemente. Dice que él y su esposa, que dirigía recursos

humanos, se fueron para estar con sus hijos pequeños, pese a los esfuer­

zos de Jobs por retenerlos. Dejaron atrás millones de dólares en acciones.

En cualquier caso, el iPhone impulsó el negocio de Apple hasta nuevas

alturas. Además de convertirse en un icono cultural, el iPhone, por sí

solo, genera más ingresos para Apple que toda la corporación Microsoft.

Apple se ha convertido en la empresa más valiosa del mundo debido al

trabajo de gente como Fadell.

Pero Forstall se había mostrado tan agresivo en sus esfuerzos por

derrotar a Fadell que la gente se asustó. Muchos se preguntaban si había

algo que no estuviera dispuesto a hacer para tomar la delantera. El con­

sejero delegado Tim Cook acabaría echando a Forstall de Apple en 2012 .

Pero en 2007 parecía que iba a estar allí para siempre y, cuando lo pu­

sieron a cargo de todo el software del iPhone, ese mismo año, se produ­

jo un enorme éxodo de talento. Los que se quedaron pudieron ver la

ambición desmedida de Forstall en toda su extensión. Incluso sus devo­

tos admiten que, antes de marcharse, se había convertido en el prototipo

de jefe dificil : alguien que se atribuye el mérito del buen trabajo de sus

subordinados, pero se apresura a culparlos cuando él la fastidia. Cuando

Jobs vivía, Forstall enfurecía a sus colegas con su hipócrita muletilla

«a Steve no le gustaría» , y no ocultaba que se veía como el futuro con­

sejero delegado de Apple . En 20 1 1 , Bloomberg Businessweek informó de

que Jony Ive, diseñador jefe, y Bob Mansfield, jefe de tecnología, rece­

laban tanto de Forstall que se negaban a reunirse con él, a menos que

estuviera también presente el consejero delegado Tim Cook. Me han

dicho que lo mismo sucedía con Eddy Cue, el jefe de iTunes.

No era extraño ver cómo Jobs enfrentaba a dos ejecutivos; era bien

conocido por su lado maquiavélico. Pero lo sorprendente fue que Jobs

77

permitiera que la pelea durase tanto tiempo y afectara a tantas personas

de Apple.

«Fue algo increíblemente destructivo -dijo un ejecutivo-o Creo

que Steve habría sido fabuloso en tiempos de la antigua Roma, cuando

veías echar a la gente a los leones para que se la comieran. Los enfrentó

[a Fadell y Forstal l ] uno contra otro. Tony era el niño bonito un tiempo,

luego lo era Forstall, después volvía a serlo Tony, y de nuevo Forstall .

Era un circo. ¿Recuerdas "Spy vs. Spy1" [una tira cómica de la década de

1 960 que oponía un espía blanco ( Estados Unidos) a otro negro ( la

U nión Soviética) ] en la revista Mad1 Habría sido igual de cómico . . . si

no se hubiera malgastado tanto tiempo.» Es curioso que otra ejecutiva

hiciera la misma comparación. «La primera vez que vi [ la peücula] Gla­

diator [ en 2007] , le dije a mi marido: "Esto me suena" .» ( Forstall se

negó a que lo entrevistáramos para este libro. Sin embargo, Fadell no

oculta sus sentimientos. Después de que Apple echara a Forstall, declaró

a la BBC: «Scon ha recibido lo que se merecía» . )

Visto lo visto, e n Apple muchos creen que, e n última instancia, no

fue una pelea justa. Fadell era experto en hardware; Forstall, en software,

lo que le daba una ventaja añadida, porque muchos creían que Jobs es­

taba mucho más interesado en el software y el diseño industrial de los

productos de Apple que en sus tripas. Pero, mientras duró la pelea, no

estuvo nada claro cómo iba a terminar.

Grignon conoce de primera mano lo desagradable que era la lucha

entre Forstall y Fadell . Terminó en medio y acabó sintiendo que tiraban

de él en direcciones opuestas, como si fuera una goma elástica. Incluso

antes de que empezaran a trabajar en el iPhone, Grignon descubrió una

tensión latente entre los dos ejecutivos. En 2004, Forstall trató de im­

pedir que Grignon ocupara un puesto en la división de Fadell . Grignon

había trabajado para Forstall durante tres años construyendo unos pro­

ductos llamados Dashboard e iChat. Pensaba que eran buenos amigos

del trabajo. Los fines de semana iban a escalar juntos . Pero, cuando

Fadell le ofreció una oportunidad mejor dentro de Apple, Forstall hizo

lo imposible para bloquearla. Le dijo a Grignon que apoyaba su decisión

de cambiar. Luego, a sus espaldas, acudió al propio Jobs para que lo

impidiera. «y armó tanta bulla con Steve que éste acabó interviniendo

en mi traslado a la división de Tony. Reunió a Forstall [y a algunos otros

78

ejecutivos] en una sala y los aplastó a todos diciendo: "De acuerdo, po­

déis tener a Andy y a nadie más . Nadie más va a trasladarse de software

[que dependía de Forstall ] a iPod [que dependía de Fadell] " . Fue en­

tonces cuando empezó en serio la rivalidad entre ellos. »

El enfrentamiento era como una guerra de religión. Cuando empe­

zó el trabajo en el iPhone, Forstall construyó una compleja organización

secreta para trabajar en el proyecto. Era tan secreta que, durante un

tiempo, no estaba claro si Fadell estaba enterado. Desde su despacho en

el segundo piso de IL 2 , en el campus de Apple, Forstall empezó a atraer

a algunos de los mejores ingenieros de toda la empresa, creando zonas

aisladas por todo el edificio según avanzaba. «Si trabajabas los fines de

semana, veías cómo llegaban, sin cesar, los equipos de construcción y

levantaban paredes, puertas de seguridad . . . de todo . . . para que el lunes

hubiera una nueva zona aislada. Nunca había visto levantar paredes con

tanta rapidez. Visto ahora, es casi cómico -comenta Shuvo Chatter­

jee-. A medida que iban haciendo reformas, algunos nos trasladábamos

por lo menos una vez cada dos meses. Durante un tiempo, tuve todas

mis cosas guardadas en cajas porque sabía que, si las desembalaba, ten­

dría que embalarlas de nuevo enseguida. »

«Se convirtió e n un laberinto -dice Nitin Ganatra-. Abrías una

puerta y la puerta anterior se cerraba detrás de ti . En ciertas cosas, era

como la casa encantada de Sarah Winchester en San José . »

Oficialmente, del iPhone se encargaba Fadell . Era él quien dirigía la

división del iPod, y parecía natural construir el iPhone empezando con

un iPod y mejorándolo. Forstall tenía una idea diferente y muchísimo

más arriesgada: idear una manera de encoger el software que hace fun­

cionar el Mac e instalarlo en un teléfono. «Todos dábamos por sentado

que el iPhone tendría una versión del software que habíamos diseñado

para PI [ una versión del iPod OS diseñada para el primer prototipo]

-señala uno de los ingenieros del iPhone de Fadell-. Pero, totalmen­

te en paralelo, Forstall y su equipo trabajaban en una versión de OS X

para el teléfono sin que nosotros lo supiéramos.»

Jobs quería instalar el OS X en e l iPhone. Pero no pensaba que pu­

diera hacerse. Cuando el equipo de Forstall lo consiguió, éste se ganó el

control del proyecto del iPhone. «No hay un j efe de hardware-software

en Apple -comenta otro ingeniero del iPhone-. Éste ha sido un pun-

79

to de discusión para muchas personas a lo largo de la historia de Apple.

Los de hardware creen que conocen el software. Y los de software creen

que conocen el hardware . Pero Steve no quería [verse metido en ese

debate entre sus ejecutivos] . Así que cuando Scott dijo: "Oye, Steve, hay

un equipo de software de la hostia en la división de Tony, y lo quiero",

Steve va y responde: "Pues claro. Tú eres el hombre del software. Ellos

hacen software, así que deberían estar en tu equipo". Para cuando el

iPhone salió a la venta, a mediados de 2007, Forstall controlaba a mu­

chos de sus ingenieros de software. Y cuando Apple lanzó el iPod Touch,

a l cabo de unos meses, Forstall también lo controlaba.»

Fadell, tras su marcha, ha puesto en funcionamiento Nest, una empresa

que fabrica el primer termostato doméstico bonito, potente y fácil de

usar. No es extraño que tenga todo el diseño y todas las florituras de

software de un producto Apple. Es una de las nuevas empresas de las que

más se habla en Silicon Valley. Pero aliados y enemigos siguen hablando

de su lucha con Forstall como si fuera ayer.

Fadell fue realmente el primer chico de oro de Apple, en el segundo

periodo de Jobs en la empresa. A los treinta y dos años, había empezado

a trabajar en la empresa sabiendo solamente que iba a colaborar en algún

proyecto secreto para el que, según le dijeron, era el indicado. Cuatro

años después, como ejecutivo de línea a cargo del iPod, era una de las

personas con más poder de Apple. Al llegar el otoño de 2006, los iPod

representaban el 40 % de los 1 9 .000 millones de ingresos de Apple. Y su

cuota de mercado, de más del 70 %, parecía inexpugnable . Apple también

vendía más Macs, pero esas ventas representaban menos del 1 0 % de to­

dos los ordenadores personales. En cambio, el éxito del iPod había con­

vertido a Jobs en un magnate de los negocios una vez más.

Fadell era exactamente lo que Apple necesitaba en 200 1 . Era joven,

audaz e inteligente, y había formado parte de la ingeniería del hardware

de los portátiles de vanguardia en Silicon Valley durante quince años. En

una ocasión, le dijo a un periodista que habría acabado en la cárcel si no

hubiera descubierto los ordenadores. De vez en cuando, se presentaba

a trabajar con el pelo rubio oxigenado. No se le daba bien callarse lo que

pensaba cuando tropezaba con trabajo o ideas de calidad inferior. Su

80

primer puesto al salir de la universidad fue en General Magic, una em­

presa que Bill Atkinson y Andy Hertzfeld habían desgajado de Apple a

principios de la década de 1990, con la esperanza de desarrollar alguno

de los primeros softwares creados exclusivamente para dispositivos mó­

viles. El proyecto fracasó y Fadell se encontró en Philips, el gigantesco

conglomerado holandés, donde no tardó en convertirse en el ejecutivo

más joven de la empresa. Dirigía el nuevo grupo de informática móvil,

donde desarrolló algunas de las primeras PDA (Velo y Nino) , que se

vendieron bastante bien. Ese puesto también le permitió entrar en con­

tacto con las inmensas posibilidades de la música digital en dispositivos

portátiles.

Fadel! se disponía a poner en marcha su propia empresa cuando el

director de hardware de Apple, Jon Rubinstein, lo llamó para reclutarlo

para un trabajo que, increíblemente, no le estaba permitido revelar. Se­

gún el libro de Steven Levy Thc Pcrfcct Thing, Fadel! contestó a la lla­

mada en una pista de esquí en Colorado, en enero, y se mostró intere­

sado de inmediato. Idolatraba a Apple desde que tenía doce años, dice

Levy, cuando se pasó el verano de 1981 trabajando de cadi para ahorrar

el dinero necesario para comprar un Apple I l . Semanas después de la

llamada de Rubinstein, Fadell se incorporó a Apple, donde descubrió

que lo habían contratado como consultor para ayudar a fabricar el pri­

mer iPod.

Grignon y otros han dicho que el ascenso de Fadell nunca le sentó

bien a Forstall . Hasta el momento en que el primero se incorporó a

Apple, el círculo interno de Jobs estaba compuesto por personas con las

que había trabajado estrechamente, por lo menos desde su regreso en

1 997 y, en algunos casos, desde sus días en NeXT, la empresa de orde­

nadores que fundó después de que lo despidieran de Apple en 1985 .

Forstall había trabajado con Jobs más tiempo que casi ningún otro eje­

cutivo. Había entrado en NeXT después de graduarse en Stanford en

1992 . Sin embargo, no formó parte del círculo íntimo de Jobs durante

mucho tiempo, y Fadel! sí. Además, éste, que tenía la misma edad que

Forstall, estaba ascendiendo mucho más rápido en la empresa. Fadell

llevaba la división del iPod, que generaba el 40 % de los ingresos de

Apple . Forstall estaba a cargo del software de las aplicaciones del Mac

-cosas como Address Book, Mail, Safari y Photo Booth.

81

Pero luego Forstall y Jobs se hicieron amigos. Fue en 2003-2004,

y sus compañeros creen que fue porque Forstall empezó a padecer una

grave dolencia de estómago aproximadamente al mismo tiempo en que

a Jobs le diagnosticaron un cáncer de páncreas. Jobs, que al principio

intentó tratarse el cáncer con dieta, elaboró un régimen para Forstall que

pareció curarlo. Después de eso, según dice Grignon, Forstall empezó a

asistir cada vez más a las reuniones de los lunes de la plana mayor de

Jobs. En una situación normal, Forstall no se habría siquiera enterado

del proyecto iPhone; no era lo bastante sénior. «Así que, en cuanto supo,

a través de esas conversaciones del círculo interno, que J obs quería hacer

un teléfono, fue entonces cuando empezó a hacerse un hueco», dijo

Grignon.

Forstall no podía ser más diferente de Fadell . Era desenvuelto,

atractivo y tenía el mismo gusto que Jobs por los gestos teatrales, ya que

había actuado en obras de teatro en el instituto, además de estudiar in­

formática. Dicen sus compañeros de clase que, ya entonces, estaba claro

lo ambicioso y tenaz que era. Como publicó Bloomberg Businessweek en

2 0 1 1 , «en muchos sentidos, Forstall es un Steve en miniatura. Es un

director exigente, obsesionado por cada detalle. Tiene la habilidad de

Jobs para traducir la jerga técnica relativa a las características de lo que

sea al inglés corriente. Se sabe que le gustan los Mercedes-Benz SL55

AMG plateados, el mismo coche que conducía Jobs, y que incluso tiene

un atuendo escénico propio: zapatos negros, vaqueros y un suéter negro

con cremallera» .

Durante dos años, Forstall y Fadell se peleaban por todo, lo que

obligaba con frecuencia a Jobs a mediar en los desacuerdos por las cosas

más nimias . Nitin Ganatra, que trabajaba para Forstall , recuerda un mo­

mento en 2006 cuando Jobs tuvo que decidir de qué equipo sería el

gestor de arranque que iría en el iPhone. Parecen minucias de ingeniería,

y lo son. El gestor de arranque es la primera pieza de software que fun­

ciona en un ordenador. Le dice al procesador que busque y ponga en

marcha el disco que contiene el software de la máquina. «Nos decíamos:

" ¿Por qué tiene que venir Steve a tomar una decisión sobre algo tan

pequeño? ¿Es que Scott y Tony no pueden solucionarlo ellos solos?"»

Otro ingeniero que dependía de Fadell expresa su irritación por la

pelea con menos rodeos: «Durante dos años, trabajé en Acción de Gra-

82

cias, Navidad y Año Nuevo -un horario demencial- y era difícil tener

que lidiar, además, con toda esta mierda de intrigas» .

Pese a estas rencillas y a l a presión incesante de l a fecha límite, e l iPhone

-y eso resulta extraordinario- cumplía con el programa para su lanza­

miento el 29 de junio. Cuando finalmente salió a la venta, el último vier­

nes del mes, las agencias de noticias y medios internacionales trataron el

acontecimiento como si Elvis Presley o John Lennon se hubieran levan­

tado de entre los muertos. Equipos de reporteros se apostaron delante de

las tiendas de Apple de todo el país para presenciar el caos provocado por

unos consumidores impacientes que hacían cola horas y horas. Durante

una toma en directo para FOX News, delante de la tienda de Apple en la

esquina de la calle 59 y la Quinta Avenida de Nueva York, alguien ansioso

de atención se puso delante de la cámara y le arrancó el micrófono de la

mano a la periodista Laura Ingle, cortándola a mitad de una frase. Casi

parecía planeado -aunque no lo estaba-, porque la periodista estaba

entrevistando en ese momento a Steven Levy, de Newsweek) que era uno

de los cuatro únicos periodistas del mundo que habían conseguido un

modelo con antelación para realizar su crítica. Antes de que le arrebataran

el micrófono, Ingle había alimentado las expectativas del público al decir

en voz baja: «No quiero crear una escena de caos, pero tiene uno . . . Segu­

ramente vamos a necesitar que vengan de seguridad, pero enséñanoslo» .

Levy escribió sobre aquello meses más tarde, en una columna de

Newsweek: «Zarandeados, pero sin arredrarnos, empezamos de nuevo.

Cada vez daba más miedo. La gente estrechaba el cerco, alargando las

manos hacia el aparato, como Dios y Adán en la Capilla Sixtina. Luego,

un ayudante de producción me advirtió de que tendría que acompañar­

me un guardaespaldas hasta que empezara la venta a las seis de la tarde .

Conseguí sobrevivir hasta la noche, sin la ayuda de más protección, pero

el fenómeno sigue maravillándome. Durante dos semanas, un artilugio

ocupó un lugar entre Irak y Paris Hilton como noticia de portada» .

Apple vendió 270 .000 iPhones en los dos primeros días en que es­

tuvo a la venta. En los seis meses siguientes, vendieron otros 3 ,4 millo­

nes, lo cual hizo que muchos llegaran a la conclusión de que el aparato

había cambiado el sector de los teléfonos móviles para siempre.

83

Mirando atrás, el lanzamiento del iPhone parece un logro incluso

más extraordinario que en aquellos momentos . Pese a su diseño y carac­

terísticas revolucionarios, muchas cosas no estaban bien. El precio, de

499 dólares para el modelo base, era demasiado caro. Casi todos los

demás teléfonos inteligentes se vendían aproximadamente por la mitad.

Los consumidores eran libres de cambiar de operadores móviles o can­

celar su servicio en cualquier momento que quisieran a cambio del pre­

cio superior del iPhone . Otros teléfonos más baratos exigían que los

usuarios mantuvieran el servicio y se comprometieran con un mismo

operador durante dos años. Pero ¿esa flexibilidad añadida valía 250 dó­

lares o más? La mayoría pensaba que no.

El iPhone funcionaba con la red móvil 2G, más lenta, mientras que

la mayoría de los teléfonos de gama alta utilizaban la 3G, más nueva y

mucho más rápida. Se había tardado tanto en construir el iPhone que,

cuando se diseñó el teléfono, no era posible usar los chips que permitían

la recepción por 3G. La mayoría de los otros teléfonos tenían GPS. El

iPhone, no. La mayoría tenían baterías extraíbles y memorias ampliables.

El iPhone no tenía ni lo uno ni lo otro. En el iPhone no funcionaban

vídeos que usaran la tecnología Flash de Adobe, que al parecer era la de

todos los vídeos excepto los de YouTube. YouTube usaba Flash para

reproducir vídeos en ordenadores de sobremesa y portátiles, pero una

tecnología distinta, que requería menos ancho de banda, para reprodu­

cirlos en los móviles . La mayoría de las empresas no tenían el dinero ni

las capacidades tecnológicas de Google para hacer otra cosa.

Características que parecían obvias, como la capacidad para buscar en

tu propia libreta de direcciones, copiar y pegar texto o usar la cámara para

grabar vídeos también brillaban por su ausencia en el primer iPhone. Los

críticos señalaron estos defectos como si Apple no hubiera pensado en

ellos. El problema era mucho más sencillo: Apple no había tenido tiempo

para instalarlo todo. «Había momentos en que decíamos: "Vaya, qué ver­

güenza" -dijo Grignon-. Sí, claro, es una vergüenza. Pero tenemos que

poner el producto en el mercado. Aunque sea algo tonto, pequeño y fácil

de arreglar, tenemos que priorizar y arreglar sólo lo peor.»

No había una tienda de aplicaciones ni estaba previsto lanzarla. La

tienda de iTunes, que Apple no presentó hasta 2008, ha sido tan impor­

tante para el éxito del iPhone como el propio aparato. Genera 4 .500

84

millones de dólares en ingresos al año para los desarrolladores de soft­

ware para móviles y otros 1 .900 millones al año para Apple. Ha sido uno

de los motores que han impulsado el auge de Silicon Valley. Pero Jobs,

como el resto de Apple, estaba tan focalizado en tener el aparato listo

para la venta que, al principio, no vio su potencial. «Recuerdo que pre­

gunté a Jobs qué quería lograr con el iPhone -comenta Bob Borchers-.

Dijo que quería hacer un teléfono del que la gente se enamorara. No era

"revolucionemos esto y aquello". Era "pensemos en cómo hacer algo

genial. Si los enamora, ya averiguaremos para qué lo quieren" . Cuando

lanzamos el iPhone, dijimos que era un teléfono revolucionario, el mejor

iPod jamás creado y un dispositivo de comunicaciones por Internet. Pero

realmente no teníamos ni idea de qué era un dispositivo de comunicacio­

nes por Internet.»

Jobs comprendía por qué la gente veía el iPhone como un Macin­

tosh de bolsillo. Bien mirado, llevaba OS X. Pero, por otro lado, detes­

taba que los consumidores lo vieran así. Los ordenadores son cosas que

funcionan con software de desarrolladores de todas partes del mundo . . .

fuera de Apple . No quería que e l iPhone se convirtiera en algo así. Des­

pués de la presentación, cuando los creadores de software empezaron a

solicitar clamorosamente permiso para hacer programas para el iPhone,

Jobs dijo que no, alto y claro. «No queremos que el teléfono sea como

un pe» , le dijo a John Markoff, del New York Times, justo después de la

presentación. «Lo último que queremos es cargar tres aplicaciones en el

teléfono y luego ir a hacer una llamada y que ya no funcione. Estos apa­

ratos son más parecidos a los iPod que a los ordenadores . »

Pero e l iPhone tenía tantas otras características geniales que los

usuarios perdonaban sus fallos. No era sólo que tuviera una nueva clase

de pantalla táctil, o el software más sofisticado jamás instalado en un

teléfono, o un buscador de Internet que no se colapsara, o un buzón de

voz que se podía escuchar en cualquier orden; o que dispusiera de Goo­

gle Maps y YouTube; o que fuera un reproductor de música y películas

y una cámara. Era que parecía que hacía todas estas cosas bien y maravi­

llosamente al mismo tiempo. Se te acercaban desconocidos en la calle y

te preguntaban si lo podían tocar, como si acabaras de comprar el coche

deportivo más bello del mundo. Su pantalla digital funcionaba tan bien

que partes integrales de la experiencia informática desde hacía tiempo

85

-el ratón, la almohadilla y el lápiz- de repente parecían algo burdo.

Eran como malos sustitutos de lo que deberíamos haber podido hacer

desde el principio : señalar y hacer clic con los dedos, en lugar de con un

sustituto mecánico. Todo esto cautivaba no sólo a los consumidores sino

también a los inversores. Un año después de que Jobs presentara el

iPhone, el precio de las acciones de Apple se había doblado.

Apple ayudó a crear y luego aprovechó al máximo toda la publici­

dad. El día del lanzamiento envió a los ejecutivos de alto nivel a varias

tiendas de grandes ciudades para presenciarlo todo y ayudar a animar a

las masas . Phil Schiller, director de marketing global, fue a Chicago.

Jony Ive y su equipo de diseño, a San Francisco .

La tienda de Steve J obs era, claro, la del centro de Palo Alto, en la

esquina de University Avenue y Kipling Street. Estaba a dos kilómetros

y medio de su casa y solía dejarse caer por allí cuando estaba en la ciu­

dad. Las luminarias high-tech apropiadas ya estaban allí cuando llegó. El

cofundador de Apple, Steve Wozniak, y Bill Atkinson y Andy Hertzfeld,

dos de los primeros empleados de la empresa, ya estaban haciendo cola .

Pero también parecía como si Jobs tuviera sus propias llamas que avivar,

según uno de los ingenieros que estaban allí, junto con Grignon y mu­

chos otros que habían trabajado en el proyecto, entre ellos Fadell y

Forstall : «O sea, que está allí reunido el equipo original del Mac, lo cual

mola cantidad . Y v� Steve y se acerca a Tony [Fadell ] , se lo lleva a un

rincón de la tienda y habla con él durante una hora sin hacer ningún

caso a Forstall, sólo para joderlo» .

«Hasta aquel día, durante los seis meses anteriores, todo había sido

culpa de Tony. Cualquier problema con el hardware o retrasos en los

envíos o problemas de fabricación: todo era culpa de Tony. Scott no

podía hacer nada mal . Pero era el día en que aparecían las críticas de

prensa, y la gente decía que el [ software del] correo electrónico del

iPhone no funcionaba, pero a todos les encantaba el hardware. Así que

ahora Scott era el chico malo y Tony el chico de oro. Y era divertido,

porque Steve lo hacía de tal manera que le daba la espalda a Forstall de

forma que Tony podía ver a Scott mientras todo aquello sucedía. No es

broma. La cara de Scott era increíble . Era como si su papi le hubiera

dicho que ya no lo quería.»

86

4

Creía q ue éramos amigos

Mientras, en Google, se estaba demostrando que las preocupaciones ini­

ciales del equipo de Android respecto al apoyo de la empresa al proyecto

eran infundadas. En 2007, Rubin consiguió permiso para contratar doce­

nas de ingenieros, y, si algo descubrió, fue precisamente que la cúpula

directiva le prestaba demasiada atención. Durante las presentaciones, Sch­

midt, Brin y Page lo presionaban porque no tenía el Android listo y el

proyecto no avanzaba a la velocidad suficiente. Le lanzaban ideas a un

ritmo frenético y eran implacables cuando no les gustaba lo que veían.

Entre las notas de una reunión de julio 2007, está la de Schmidt declaran­

do que no había suficiente gente en Google desarrollando software para

Android y que eso tenía que cambiar ya. También había advertencias de

Page, que decía que era necesario que Android fuera más rápido y más

fácil de usar, y de Brin, al que le preocupaba que el software no tuviera

potencia suficiente para dar respuesta a los usuarios avanzados, que podían

necesitar guardar más de diez mil contactos.

Page era particularmente específico. Era preciso que todas las pan­

tallas se cargaran en menos de doscientos milisegundos, dijo, y Android

tenía que ser lo bastante cómodo para el usuario, de forma que cualquie­

ra pudiera navegar con el teléfono en una mano mientras conducía. En

otra reunión, Schmidt, descontento con el funcionamiento o diseño del

teclado deslizante planeado para el teléfono Dream, le dijo a uno de los

jefes de producto de Android : «Las primeras impresiones importan mu­

cho. No la jodas» .

Pero, al mismo tiempo, Google no mostraba ninguna señal de que­

rer dar marcha atrás en la relación con Apple y el iPhone. Rubin y el

equipo de Android quizá sintieran que estaban compitiendo contra J obs

87

y Apple desde el momento en que se anunció el iPhone, pero el triunvi­

rato dirigente de Google no sentía lo mismo. Después de que el iPhone

saliera a la venta el 29 de junio, Brin y Page llevaban siempre uno enci­

ma, y en las reuniones de Android solían comparar críticamente las ca­

racterísticas planeadas para éste con las que tenía el iPhone. DeSalvo dice

que recuerda una serie de reuniones en las que «uno de ellos pregunta­

ba: " ¿Para que nos molestamos siquiera en tirar hacia delante este pro­

yecto? Yo tengo un teléfono. Tiene los servicios de Google. Tiene Gmail.

Tiene calendario. ¿Para qué necesito eso de Android?" La verdad es que

me cabreaba» .

Brin y Page no quieren hablar de las razones que había detrás de sus

comentarios, pero Schmidt sí. Dice que, por aquel entonces, Google era

absolutamente hipócrita respecto al iPhone y Android, y por buenas

razones: Google necesitaba desesperadamente introducir el motor de

búsqueda de Google y sus otras aplicaciones en los móviles. Lo había

estado intentando sin éxito durante años. Y tanto el iPhone como An­

droid, aunque prometedores, eran tan nuevos que elegir uno y no el

otro parecía una tontería.

En 2007, Google y Apple ni siquiera parecían estar en el mismo

negocio. Google ganaba dinero con los anuncios. Apple lo ganaba ven­

diendo dispositivos. «En 2006, 2007 y 2008, no era evidente para no­

sotros que iba a ser una carrera de dos caballos entre Apple y Google

-dijo Schmidt-. Son plataformas de red , y es tradicional que acabes

con un par [de compañías dominantes 1 y no con diez. Pero, en aquellos

momentos, no era evidente quiénes serían las ganadoras. Symbian seguía

siendo fuerte, gracias a Nokia [ que entonces era el mayor fabricante de

teléfonos del mundo] . Windows Mo bile tenía cierta fuerza. Y, por su­

puesto, BlackBerry era bastante potente [y tenía la exclusiva de casi to­

das las grandes empresas del mundo ] . »

Así, mientras que Brin, Page y Schmidt empujaban con fuerza al

equipo de Android, también reforzaban al del iPhone de Google. En

particular, pusieron a Vic Gundotra, un ejecutivo de Microsoft, recién

contratado pero muy conocido, al mando del proyecto. Gundotra, que

tenía treinta y siete años, había pasado toda su carrera trabajando para Bill

Gates y Steve Ballmer, la persona responsable de las relaciones con todos

los desarrolladores externos del software de Windows: decenas de miles

88

de frikis informáticos de todo el mundo. Gundotra era famoso por su

talento a nivel técnico, sus presentaciones, con una calidad cercana a la

de Steve Jobs, y su disposición a correr riesgos y ser polémico. El increí­

ble crecimiento y el dominio de Microsoft durante los noventa fueron,

en buena medida, resultado de su incansable proselitismo, al convencer

a legiones de programadores de todo el mundo de que desarrollaran

software para Windows cuando pocos creían que fuera a tener éxito. Para

Google, contratar a Gundotra era un golpe maestro, hasta tal punto que,

aun cuando Microsoft dijo que le haría cumplir el acuerdo de no compe­

tencia de un año de duración -algo poco corriente-, Google lo contra­

tó igual, y lo tuvo en nómina sin trabajar durante un año, hasta finales de

junio de 2007.

El primer día de Gundotra en Google, en 2007, ha sido comparado

con «un tornado que azota una ciudad del Medio Oeste» . Puso en un

aprieto a los ejecutivos en las reuniones de dirección, haciéndoles pre­

guntas sobre la rentabilidad de sus negocios. Cuando se proponían ideas

extravagantes, preguntaba si los que las promovían habían elaborado

planes de negocio para las mismas. En la mayoría de las empresas, son

preguntas normales. En Google, que se enorgullecía de hacer que un

producto fuera popular antes que rentable, algo así podía hacer que te

despidieran.

Pero Gundotra prosperó y, rápidamente, hizo que el éxito de Google

en los móviles fuera no sólo un imperativo de negocio, sino una causa.

Iba a conferencias a explicar que llevaba y utilizaba más de una docena de

teléfonos . Explicaba también por qué Google iba a estar en todas las

plataformas de móviles, y que, como le gustaba decir, «esta película ya la

hemos visto. Exactamente la misma dinámica que se produjo en el pe se

producirá también en los teléfonos móviles» . Según él, la diferencia esta

vez era que Google y Apple estaban en el lado correcto y Microsoft, en

el equivocado, de la ecuación. Había estado pensando en el futuro de los

móviles desde 2005, cuando su hija pequeña le aconsejó que usara el

teléfono para encontrar respuestas a sus preguntas, en lugar de decir «no

lo sé» . Había acabado en Google, porque no pudo convencer a Microsoft

de que escuchara sus ideas.

Lo que hizo que Gundotra fuera una fuerza tan perturbadora en

Google fue que comprendió rápidamente que el futuro de la empresa

89

en los móviles dependía casi exclusivamente del iPhone. Se suponía que

tenía que encontrar un medio para hacer que las aplicaciones de Google

estuvieran en todas las plataformas de móviles. Pero se dio cuenta ense­

guida de que era una pérdida de tiempo, porque el iPhone era un apa­

rato tan revolucionario que no tardaría en catapultarse y catapultar a

todos los demás dispositivos de Apple hacia el éxito absoluto. El iPhone

no sólo situaría a Apple por delante de otros fabricantes de teléfonos

móviles, como Nokia y RIM, que hacían la BlackBerry, sino que señala­

ría el final del dominio de Microsoft -con Windows y Office- en los

ordenadores de sobremesa. «Se veía venir. Iba a cambiar las reglas del

juego. Nadie había hecho nada igual» , dijo .

Para Gundotra, la lista de cosas que hacían que el iPhone fuera re­

volucionario era interminable: el iPhone era perfecto. Apple era libre de

controlarlo sin la temida intervención de los operadores. Era el primer

aparato lo bastante potente para utilizar las aplicaciones de Google como

si estuvieran en un ordenador de sobremesa. Y contaba con un buscador

completo de Internet que permitía que los anuncios relacionados con la

búsqueda de Google aparecieran y funcionaran normalmente. Esto era

genial para Google, porque ayudaría a que sus aplicaciones y anuncios

fueran incluso más ubicuos. También era estupendo para Google, por­

que, como Gundotra había pronosticado, era terrible para Microsoft. El

poder de Microsoft se derivaba de su monopolio en Windows y Office

en los ordenadores de sobremesa y portátiles. Tenía poco poder en los

teléfonos móviles. Pese a los temores de Schmidt respecto a la fuerza de

Windows en el mercado de los móviles, Gundotra creía que el iPhone

era un salto adelante tan grande que el progreso de Windows se deten­

dría bruscamente . Pensaba que el alto precio inicial del iPhone era una

cortina de humo. Apple lo rebajaría si los consumidores se mostraban

reticentes.

En el otoño de 2007, a Gundotra todo esto le parecía obvio, pero

no lo era para muchos otros miembros de Google . «La gente pensaba

que era una locura -recuerda Gundotra-. En aquel entonces, los telé­

fonos inteligentes eran un porcentaje diminuto del sector de los móvi­

les [2 % ] , así que me acusaron de creerme la propaganda de Apple . "Si

crees que en la India y China van a poder permitirse alguna vez, com­

prar un teléfono que vale 700 dólares [ 499 dólares el modelo más

90

barato] , estás fumando hierba", dijeron . » Aunque tenía el respaldo de

Schmidt, Brin y Page, muchos pensaban que estaba desafiando un

principio fundamental de la cultura empresarial de Google: que era una

empresa que estaba a buenas con todo el mundo. El éxito de Google

en los ordenadores de sobremesa dependía de que consiguiera que el

buscador y otras aplicaciones funcionaran en todas las plataformas de

software -OS X, Windows, Linux- y todos los navegadores de Inter­

net. Apoyar a un socio, con exclusión de otros, no era la manera de

hacerlo. «Suavicé un poco el golpe diciendo que estábamos parando el

desarrollo de todos los teléfonos inteligentes menos cinco. Pero era

una decisión muy polémica. Culturalmente, en Google era impensable

que no se trabajara para todos los teléfonos de Windows Mobile y las

BlackBerry. Los ingenieros de las oficinas europeas de Google estaban

furiosos por que no quisiéramos trabajar con diversos modelos de te­

léfono Nokia. A la gente le costaba mucho verlo [ que los teléfonos

inteligentes llegarían a ser tan importantes ] , en especial el iPhone .

Parte de mi equipo se fue . Fue brutal . Entretanto [e l consejero dele­

gado de Microsoft, Steve ] Ballmer se hizo famoso por proclamarlo

públicamente [ que el iPhone fracasaría] , y todos lo creían . Pensaban

que iba a desaparecer. »

El equipo de Android estaba particularmente preocupado por la apari­

ción de Gundotra. Sus miembros no sólo habían mantenido un perfil

bajo en Google desde la compra de la empresa en 2005; sino que también

habían logrado impedir que la mayoría de Google conociera su proyecto.

Ahora, con Gundotra impulsando el despliegue de Google en los móviles

con mucha más fuerza, el iPhone ya a la venta y los primeros prototipos

de su propio teléfono táctil -el Dream- visibles en las oficinas, iban a

tener que reconocer y defender lo que estaban haciendo mucho antes de

sentirse preparados para hacerlo. Si se veían obligados a elegir entre las

aplicaciones del iPhone de Gundotra y Android, en 2007, parecía eviden­

te que Schmidt, Brin y Page escogerían el iPhone. Al Android le faltaba

más de un año incluso para ser un producto. «Fue entonces cuando aflo­

ró todo [ la tensión entre los dos proyectos] -me contó un ex miembro

del equipo de Android-. Fue entonces cuando empezaron a hacer prue-

9 1

bas con los teléfonos y a hablar con T-Mobile sobre cuánto iban a gastar

en marketing. Fue entonces cuando empezamos a ver que esto [Android]

iba a crecer y crecer cada vez más .»

Hasta entonces, Android había sido como la amante de Google, a

la que se le prodigan atenciones y regalos, pero se mantiene oculta. Este

secretismo no era idea de Schmidt, Page o Brin, sino de Andy Rubin,

que no quería que nadie se enterase del proyecto. Como la mayoría de

los emprendedores, es un fanático del control , y creía que la única ma­

nera de tener éxito con Android era llevar la operación como si fuera una

nueva empresa oculta dentro de Google. En aquellos momentos, Goo­

gle sólo tenía nueve años, pero para Rubin ya era demasiado lenta y

burocrática. Ethan Beard dice que recuerda que Google ( sin incluir a

Android) se había pasado entre nueve y doce meses negociando un úni­

co acuerdo con Motorola, que, encima, no era más que un marco para

futuras conversaciones. «Así que Andy hizo todo lo posible para aislar

Android de toda esa [ burocracia irritante] . No interactuaban con nadie

más . Eran completamente independientes.» Schmidt, Brin y Page llega­

ron incluso a dejar que Rubin instalara una cafetería dentro de la central

de Android en el campus de Google que, durante un tiempo, sólo estu­

vo abierta para los empleados de Android.

La idea de una división dentro de Google de la que pocos sabían

nada era la antítesis de su cultura. Lo que hacía que Google fuera dife­

rente de otras grandes empresas era que evitaba los «compartimentos

estancos» -divisiones separadas que no interactuaban entre sí- a toda

costa. Schmidt, Brin y Page habían organizado la compañía para que se

alentara activamente a compartir la información. Cualquier ingeniero

podía averiguar en qué trabajaban los demás; incluso mirar el código de

software con unos cuantos clics del ratón. Antes de que Google cotizara

en Bolsa -y se sometiera a las reglas de la SEC (la Comisión del Merca­

do de Valores)- Schmidt, Brin y Page incluso compartían los detalles

de los ingresos y beneficios de Google en reuniones de toda la empresa,

delante de más de mil empleados.

Rubin respetaba el enfoque único de Google. Pero también com­

prendía que, si otras empresas sabían en qué trabajaba, quizá se le ade­

lantaran en el mercado. «Había muchos empleados de Google cabrea­

dos, que decían que no éramos de Google porque no compartíamos

92

-me dijo un ingeniero de alto nivel de Android-. Tuvimos que recha­

zar a algunas personas muy sénior que querían ver nuestro código fuen­

te, y Andy tuvo que ser el malo. Así que había mucha tensión. »

A Rubin no sólo lo impulsaba la necesidad de asegurarse de que

Android avanzaba deprisa. Sabía que desarrollar software para teléfonos

inteligentes era muy diferente de desarrollarlo para la web, el principal

negocio de Google. En el mundo del software para la web de Google,

todos los productos son gratuitos y ninguno está nunca terminado de

verdad. En comparación con la tiranía de Microsoft y el sector del soft­

ware empaquetado en general, era una filosofia auténticamente innova­

dora. Google conseguía un producto acabado en un 80 %, lo entregaba

a los usuarios y dejaba que sus opiniones lo orientaran en el 20 % del

desarrollo restante. Como el software era gratis, las expectativas de los

usuarios no eran muy altas. Y, como estaba en la web, se podía refinar

casi en tiempo real. Ya no había ninguna necesidad de esperar un año

hasta que la nueva versión estuviera en las tiendas, que era la forma en

que todavía se comercializaba la mayoría del software en aquel entonces.

Rubin sabía que el sector de los teléfonos móviles veía el plantea­

miento de Google respecto a los plazos con auténtico horror. Cuando

haces y vendes cosas fisicas, como los teléfonos móviles, los productos

que no están acabados a tiempo para la temporada de compras de las

fiestas son una catástrofe porque se desperdician cientos de millones en

gastos de marketing de los operadores y en los costes de desarrollo del

fabricante. «Recuerdo algunas veces que Andy decía: "Es preciso que lo

tengamos para esta fecha", y una parte del equipo de ingenieros respon­

día: "No podemos tenerlo listo para entonces", y Andy replicaba: "Si no

lo podéis tener, os despediré y contrataré un nuevo equipo que sí pue­

da"», evoca otro ex ingeniero de Android.

En la mayoría de las empresas un planteamiento tan j erárquico, in­

cluso militar, para conseguir que se hicieran las cosas sería considerado

convencional . En Google era tan singular que hacía que el equipo de

Android se sintiera como si fueran revolucionarios. Cuando el impacto

del iPhone fue desapareciendo y el equipo de Android vio todo lo que

el iPhone no hacía, sus miembros se convencieron de que lo que estaban

desarrollando sería superior en todos los sentidos, y que ni siquiera ne­

cesitaban a Google para lograrlo . «Básicamente, pensaba que el iPhone

93

no podía competir con nosotros de ninguna manera -dijo Bob Lee, un

ingeniero de alto nivel de Android por entonces-o Pensaba que An­

droid iba a convertirse en Windows [ debido a su amplia distribución en

muchos teléfonos] con un 98 % de cuota de mercado, y que el iPhone

acabaría con sólo un dos por ciento.»

Rubin alentaba este sentimiento siempre que podía, compartiendo

los privilegios asociados a su puesto de nivel ejecutivo con su equipo.

Siempre estaba comprando los artilugios más novedosos -cámaras,

equipos de audio, sistemas de juego y otros aparatos electrónicos- para

mantenerse al día de las últimas ideas de su sector. Pero raramente con­

servaba sus adquisiciones por mucho tiempo. Cuando acababa con ellas,

las dejaba a la puerta de su despacho y enviaba un correo electrónico a

su personal, ofreciéndoselas al primero que llegara. Con frecuencia, era

la cámara o el sistema estéreo de gama alta último modelo, que valía

miles de dólares. Si eran muchos los empleados que tenían que ir a una

conferencia -digamos el Consumer Electronics Show de Las Vegas-,

fletaba un avión para que pudieran ir y volver cómodamente . Un año,

después de que Google lanzara el Dream -conocido entonces como el

T-Mobile G l-, Rubin aumentó la prima de final de año de Google para

el equipo de Android con dinero de su propio bolsillo. Uno de los inge­

nieros dijo que dobló su prima de final de año.

No obstante, la desventaja de toda esta independencia era que no

hacía que Android fuera más querido por el personal de base de Google de

lo que Gundotra lo había sido con su decisión de apostar por el iPhone con

todo el peso de Google. Por mucho que el equipo de Android creyera que

podían hacerlo todo solos, no era así; y, cuando necesitaban trabajar con el

personal de Google, al otro lado del muro que habían construido, sus

peticiones pocas veces se recibían efusivamente . «Era algo así: "Oye, que

estamos haciendo un teléfono. ¡Sorpresa! Y necesitamos ponerle Gmail.

¿Podéis ayudarnos?" --explica DeSalvo-. Y ellos decían: "Bueno, tene­

mos una hoja de ruta para dos años y no estáis en ella, así que no, no po­

demos ayudaros" . Por eso, al principio teníamos que usar la web API [ la

conexión que utiliza el público] , en lugar de una API especializada [que

sería más rápida y más fiable ] . y lo mismo pasaba con Talk, Calendar y

todas esas cosas de Google. Era una pesadilla tras otra, sólo tratar de con­

seguir cosas básicas, porque nadie sabía que tenían que apoyarnos.»

94

No era sólo la falta de toma y daca entre Android y el resto de Goo­

gle lo que enfriaba las relaciones. Era que todos los esfuerzos de Rubin

para controlar la información no daban resultado. En 2007, parecía que

cada mes circulaba un nuevo rumor sobre que Google estaba haciendo

un teléfono. La gente de Google estaba acostumbrada a mantener en

secreto sus productos, porque lo normal era que se desarrollaran total­

mente dentro de casa. Aunque la dirección de Google compartía con sus

empleados más información que otras compañías, se filtraba muy poca.

No obstante, para desarrollar Android, Rubin necesitaba trabajar con

toda una serie de proveedores y fabricantes externos. Los empleados de

Google no podían ver el código de Android, pero algunos de los socios

externos sí que podían, y estaba claro que algunos hablaban.

Schmidt, Brin y Page procuraban dirigir Google de forma que pa­

reciera que Android estaba más integrado en el resto de la empresa de lo

que, en realidad, lo estaba. Pero, a veces, sus medidas hacían que en

Android se sintieran incluso más aislados. Por ejemplo, el trío estaba tan

disgustado por las filtraciones que, en una de las reuniones semanales de

Google del viernes por la tarde, anunciaron que iban a poner en marcha

una investigación para descubrir a los responsables. Para una empresa

que se enorgullecía de una cultura abierta en la que todo se compartía,

perseguir a los indiscretos, igual que hacen los presidentes de Estados

Unidos, parecía discordante. Cedric Beust, uno de los primeros ingenie­

ros de Android, dijo que, en algún momento del verano de 2007, las

preguntas de los empleados y las evasivas respuestas de los ejecutivos

llegaron a ser tan previsibles que él y otros muchos miembros del equipo

de Android dejaron de acudir a las reuniones de los viernes. «Era dema­

siado embarazoso tener que escuchar todo aquello y no poder decir nada

-comenta-o La parte más dificil era ocultar mi teléfono [ cuando lleva­

ba un prototipo ] . Pasó varias veces que alguien [otro empleado de Goo­

gle ] me veía con un teléfono [prototipo ] y preguntaba: " ¿Qué es eso?"

Así que había que tener una respuesta preparada. Durante un tiempo,

dije que era un prototipo de BlackBerry. Luego empecé a decir que era

algo en lo que estábamos trabajando para Nokia. Cualquier cosa para

que pareciera lo más aburrida y menos interesante posible .»

Para los medios, la perspectiva de un teléfono de Google era una

historia apasionante. Tenía todo el sentido . . . y, al mismo tiempo, parecía

95

absolutamente demencial. Casi desde su fundación, Google había estado

intentando encontrar la forma de darle una buena sacudida al sector de

las telecomunicaciones. Su compra de líneas de transmisión de voz y

datos en los tres últimos años había convencido a los operadores de que

Google planeaba convertirse en operadora. Un equipo completo de Goo­

g1e se dedicaba a buscar técnicas inalámbricas para esquivar la infraestruc­

tura de telecomunicaciones existente. Google había hecho público su

deseo de que sus aplicaciones funcionaran en los teléfonos móviles. Y

todos sabían que Rubin estaba en Google metido en algún proyecto.

¿Para qué iba a estar allí sino para hacer un teléfono? Sin embargo, Goo­

gle acababa de colaborar con Apple en la instalación de sus aplicaciones

en el iPhone. Schmidt estaba en el consejo de administración de Apple.

J obs se pondría furioso si Google estuviera trabajando en un competidor

para el iPhone .

En 2007, el secretismo, las filtraciones y la maledicencia en Google a

causa de su estrategia para el móvil tuvieron como resultado que, cuando

finalmente el equipo de Android tuvo algo que anunciar, no impresionó

a nadie . El mundo esperaba algo grande. Y Goog1e presionó con fuerza

para conseguir atención, programando conferencias con los medios, ce­

lebrando sesiones de información con los desarrolladores y concediéndo­

le en exclusiva a John Markoff, del New York Times) el acceso a Rubin y

a su equipo. El día antes del anuncio del 5 de noviembre, apareció un

perfil de Rubin bajo el titular «1 Robot: The Man Behind the Google

Phone» (Yo, robot: el hombre que está detrás del teléfono de Google) .

Pero Google no había fabricado un teléfono. Ni siquiera había aca­

bado el software del teléfono. Lo que Google le dijo al mundo era que

había creado . . . un consorcio de fabricantes de teléfonos, operadores y

desarrolladores, la Open Handset Alliance (Alianza de Móviles Abier­

tos) . Con su unión, este grupo iba a formar un equipo que convertiría

en realidad la visión de Rubin de un mundo de teléfonos móviles más

unificado y mejor. «No estamos construyendo un GPhone : estamos

permitiendo que mil personas construyan un GPhone», declaró Rubin.

Era una cosa rara. Como si la empresa más interesante e innovadora

del planeta hubiera sido ocupada por los burócratas de Naciones Unidas.

96

Schmidt y Rubin se felicitaron por el tamaño del consorcio -treinta y

cuatro compañías- y su dimensión global. Dijeron que el software que

resultara del proyecto sería gratuito. Los fabricantes de teléfonos, ope­

radores y programadores podrían modificarlo a voluntad. Declararon

que esperaban, pero no exigían, que los fabricantes y operadores pro­

porcionaran una plataforma para Google, de forma que pudieran pros­

perar sus propias aplicaciones, como el buscador y los mapas. Lo único

definitivo que Schmidt y Rubin dijeron sobre el producto fue que el

trabajo estaba muy avanzado, que se llamaba Android (nadie sabía cómo

se llamaba hasta entonces) , y que el fabricante de teléfonos HTC sacaría

un aparato con ese software al cabo de un año.

No sólo fue aburrido. Encima, la presentación de Android y de la

Open Handset Alliance resultaba chapucera. Los actores más importan­

tes del mundo de los móviles no formaban parte del consorcio: Apple,

Nokia ( el mayor fabricante de teléfonos) , RIM (el mayor fabricante de

teléfonos inteligentes) , Microsoft, Palm y los dos operadores más im­

portantes de Estados Unidos -AT&T y Verizon- habían rechazado

todos ellos la oferta de Google. Los que sí estaban en la lista tampoco

parecían excesivamente entusiasmados con ello. La mayoría se limitaron

a emitir comunicados de prensa, con textos trillados expresando su apo­

yo. Muchos participaron no porque pensaran que Google estaba hacien­

do algo pionero y revolucionario, sino por dinero. Google pagó millones

a HTC para que formara parte de la OHA y fabricara el primer teléfono.

Hasta entonces, HTC había mantenido una larga y estrecha asocia­

ción con Microsoft, fabricando teléfonos para Windows, su sistema ope­

rativo móvil. Para que HTC se uniera a ellos, Google tenía que compensar

el volumen de negocio procedente de Microsoft que HTC iba a perder al

asociarse con Google, enemigo de ésta. No había nada de malo en estas

transacciones, pero indican lo enorme que era la montaña que Google

tendría que escalar para hacer que Android y la OHA tuvieran éxito.

Google consiguió más atención al cabo de una semana, cuando hizo

público un vídeo de uno de sus fundadores, Brin, y del director de inge­

niería Steve Horowitz hablando de teléfonos reales y enseñándolos;

entre ellos, uno que se parecía al iPhone. El aparato tenía pantalla táctil,

conexión 3G rápida y capacidades gráficas que le permitirían tener jue­

gos como Quake, en el cual te abres paso a tiros para salir de un laberin-

97

to medieval. Google Maps, que incluía planos de calles, funcionaba igual

que en un ordenador de sobremesa. La mayoría eran cosas que no tenía

el primer iPhone . Horowitz, que hizo la demostración del teléfono,

exhibió incluso un poco de magia iPhone, tocando dos veces la imagen

de una calle para agrandarla. Era evidente que Google trabajaba en al­

gunas cosas fantásticas, pero, curiosamente, iba a pasar otro año antes

de que la compañía tuviera un producto para vender. Y era raro que

Google hubiera lanzado un vídeo en lugar de fomentar el interés con un .

gran anuncio en la prensa. La Open Handset Alliance había sido presen­

tada en una conferencia, pero, por lo menos en este caso, el mundo tenía

algo que ver.

Lo más raro del anuncio de la Open Handset Alliance fue que, fren­

te a la indiferencia del público, no hizo sino aumentar las tensiones den­

tro de Google y entre Google y Apple. ¿A quién iba a respaldar Google,

a Android o a iPhone? ¿Podía hacer las dos cosas? Una de las muchas

razones de que Rubin tratara de conservar Android en secreto tanto

tiempo era que podía seguir con su proyecto sin forzar a Google a enfren­

tarse a estas cuestiones públicamente. En lo que todavía era la primera

etapa de desarrollo de Android, no era probable que las respuestas le

fueran favorables. Gundotra ya tenía el cometido de negociar un acuerdo

con Apple, cuyo atractivo para ambas empresas parecía crecer cada día

más. Android seguía siendo un experimento sin ni siquiera un software

terminado en el que alguien se pudiera apoyar.

y Gundotra estaba poniendo al equipo de Android en apuros. «Dije :

"Convencedme de que esto [Android ] es algo en lo que nosotros [ Goo­

gle ] deberíamos creer", y ya sé que nunca nadie les había hecho pregun­

tas así, y fue difícil para ellos. " ¿Quién eres tú para preguntarnos eso?" ,

se decían .» Un ex componente sénior del equipo de Android se hizo eco

de ese sentimiento: «En los primeros tiempos, Google Mobile [ el equi­

po que trabajaba con Apple en el iPhone] nos detestaba. Quiero decir

que pensaban que éramos el grano en el culo más gordo del mundo. Sé

que Vic Gundotra [que ahora dirige Google Plus, el rival de Facebook]

se ha convencido y ha sido un gran defensor de Android, pero al princi­

pio lo odiaba de verdad. Creía que [Android] sería una pérdida de tiem­

po que estropearía su relación con Steve Jobs. Hubo muchos encontro­

nazos y discusiones internas sobre estrategia y cosas así» .

98

La tensión entre las dos divisiones de Google empeoró tanto que, a

veces, Rubin no sabía si contaba con el apoyo incondicional de sus jefes.

«Estábamos innovando como locos [presentando nuevas funcionalida­

des para el iPhone y otras plataformas] . y Andy dijo: " ¿Por qué estamos

regalándoles estas funcionalidades?" -explica Gundotra-. Quería re­

servárselas para Android. Y era una buena pregunta.» Otro ejecutivo

añadió: «Recuerdo una conversación de pasillo, a finales de 2007, sobre

Google Maps y sobre si Google debía darle a Apple una funcionalidad

que quería, pero no tenía, cuando Andy tuvo que decirle tajantemente

a Sergey: "Tenemos que dejar de darle nuestro mejor material a Apple

si queremos que Android tenga éxito"» .

Pero los conflictos internos de Google no son nada frente a l que la

ORA creó entre Google y Apple . Steve Jobs se quedó totalmente sor­

prendido por los anuncios de Android y se puso furioso. Hacía ya tiem­

po que estaba al tanto del proyecto Android. Pero, según los que habían

hablado con él del tema, no se lo había tomado en serio . Cuando vio a

Horowitz exhibiendo el teléfono Dream en el vídeo de Google, se en­

fureció. Ahora quería saber si su socio estaba desarrollando algo que

desafiara al iPhone. «Estoy en el coche, de camino a algún sitio, y suena

el teléfono. Es Steve. Gritaba tanto que tuve que aparcar en la cuneta

-cuenta alguien que habló con él ese día-o " ¿Has visto el vídeo?", dice

Steve. "Es una puta copia de lo que estamos haciendo" .»

Aunque estaba furiosísimo, J obs no quería creer que Schmidt, Brin o

Page estuvieran haciendo algo reprobable, dicen colegas y amigos . Y el

triunvirato de Google no escatimó esfuerzos para garantizárselo: An­

droid era exactamente lo que siempre habían dicho que iba a ser: un

sistema operativo para teléfonos de código abierto que cualquier fabri­

cante podía usar. Google no estaba fabricando un teléfono para compe­

tir con el iPhone . Y Jobs no debía llegar a ninguna conclusión partien­

do de los prototipos que había visto en el vídeo. Google necesitaba

teléfonos para probar Android, pero no entraba en el negocio de fabri­

cación de teléfonos. Con independencia de lo que hicieran, con total

seguridad Google no tenía ninguna intención de copiar nada del iPho­

ne, dijeron.

99

Es más, afirma Schmidt, todavía hoy, que Jobs y él no sólo hablaban

de Android, sino que Schmidt le había dejado claro que, en cuanto a las

prioridades de Google, el iPhone iba primero. «Creo que, en aquel en­

tonces, quizás Andy comprendía la importancia de Android, pero no hay

duda de que no sucedía igual con el resto de Google. Nosotros estába­

mos ocupados haciendo otras cosas -me dijo Schmidt en 201 1-. Cuan­

do me incorporé al consejo de administración de Apple [en 2006 ] , Steve

y yo hablamos del tema [Android] , y le dije que aquello iba a llegar, y

estuvimos de acuerdo en que seguiríamos de cerca la situación.»

Sin duda, otras iniciativas de Google respaldan lo que Schmidt re­

cuerda. El éxito de Android dependía de que consiguiera que los gran­

des operadores de Estados Unidos cooperaran, pero, a finales de 2007,

Google hacía lo imposible para ponerlos furiosos. Una tajada gigante del

espectro inalámbrico iba a ser subastada por el Gobierno, y Google, con

una oferta de 4 . 7 1 0 millones, trató de que subiera el precio para los

operadores. Google no quería el espectro. Sólo quería asegurarse de que

el Gobierno exigiera que el ganador jugara con reglas nuevas, favorables

a Google. La hipocresía de usar dinero, no para comprar espectro ina­

lámbrico, sino para hacerse con un púlpito desde donde sermonear a los

operadores sobre cómo comportarse, los enfureció, en especial a Veri­

zon, que acabaría ganando la subasta. Cuando, más tarde, a principios

de 2008, el consejero delegado Ivan Seidenberg habló con Ken Auletta,

no parecía alguien que fuera a darse prisa por cerrar un acuerdo con

nadie que exhibiera una tarjeta de visita de Google. Dijo que Google

corría el peligro de «despertar a los osos» -los poderosos operadores

de teléfonos móviles- que «saldrían del bosque y le darían una paliza

de la leche» a la compañía.

Jobs tenía una lista de razones convincentes para creer en las expli­

caciones de Google . Los consejos de administración y los consejeros

externos de las dos compañías estaban tan entrelazados que eran casi la

misma empresa . Bill Campbell, miembro del consejo de Apple desde

hacía mucho tiempo, y uno de los mejores amigos de Jobs, era uno de

los consejeros más cercanos de Schmidt, Brin y Page. Al Gore, ex vice­

presidente de Estados Unidos, era asesor de Google y miembro del con­

sejo de Apple. Paul Otellini, entonces consejero delegado de Intel, era

miembro del consejo de Google, pero Apple era uno de sus últimos

1 00

grandes clientes. Y Arthur Levinson, entonces director de Genentech,

formaba parte del consejo de administración de ambas compañías. Una

pelea con Google los obligaría a todos a elegir bando. Atraería la inde­

seable atención de los medios. Podría asustar a los inversores o provocar

una investigación sobre la independencia de los consejos de administra­

ción de ambas compañías por parte de la SEC ( Comisión del Mercado

de Valores) . Era algo que nadie quería, sobre todo en Apple, que acaba­

ba de cerrar una disputa de cinco años con la SEC por antedatar las

opciones de 2001 de Jobs.

Aunque Jobs nunca lo reconocería públicamente, Apple necesitaba

a Google más que Google a Apple . Cuando Jobs murió, se podía decir

que era el hombre de negocios más poderoso del mundo. Pero, a finales

de 2007, esto no era cierto en absoluto. Al iPhone le iba bien . Aquel

año, el precio de las acciones de Apple se había doblado. Pero era dema­

siado pronto para decir que el iPhone era un producto de éxito. Jobs

acababa de reducir el precio de base del iPhone en 100 dólares -de 499

a 399 dólares- para aumentar las ventas, lo que irritó a los primeros y

más fieles usuarios del iPhone, que se sintieron engañados por haber

pagado de más. Estaba renegociando el acuerdo con AT&T para rebajar

el precio en otros 200 dólares hasta dejarlo en 1 99 dólares. Al mismo

tiempo, Google pagaba a Apple cerca de 70 millones de dólares al año

por la instalación de su software en el iPhone. Por aquel entonces, para

Apple era un montón de dinero.

No obstante, es posible que la razón más poderosa de Jobs para no

empezar una guerra con Google fuera personal: Jobs creía que Brin y

Page eran amigos suyos. Había sido mentor de ambos durante años y,

con frecuencia, se los veía a los tres paseando por Palo Alto los fines de

semana o por el campus de Apple entre semana. Su amistad empezó allá

por el año 2000, cuando Google todavía era una start-up y sus inversores

presionaban a Page y Brin para que buscaran a un consejero delegado con

más experiencia que ellos. Los dos dijeron que la única persona que to­

marían en consideración era Jobs . Era una afirmación absurda. Todo el

mundo sabía que Jobs nunca dejaría Apple justo después de haberse

reincorporado, y eso enfureció a los ángeles inversores de Google . Pero

también era una muestra genuina de admiración por parte de Page y Brin.

Hacía mucho tiempo que idolatraban a Jobs, una admiración que ayudó

1 0 1

a mantener activa su relación. Pensaban que Jobs tipificaba la clase de

líder que ellos querían ser. Jobs estaba impresionado por lo que era cla­

ramente la nueva generación de la élite de Silicon Valley, y se sentía hala­

gado de que le pidieran consejo . «Jobs me dijo que, cuando los iba a ver,

[ Brin y Page] no paraban de quitarle importancia a Android -comentó

uno de sus ejecutivos-o Básicamente, me dijo: "Por mis relaciones con

ellos, creo que me están diciendo la verdad sobre lo que pasa".»

Durante unos meses, parecía que la intuición de Jobs respecto a

Google era acertada. Su relación con Gundotra se estrechó hasta el pun­

to de que hablaban cada semana. En un blog, un mes antes de que Jobs

muriera en 20 1 1 , Gundotra recordaba este periodo con nostalgia:

102

Un domingo por la mañana, el seis de enero de 2008, estaba en

la iglesia cuando mi móvil vibró. Tan discretamente como pude,

miré el teléfono y vi que ponía: «DESCONOCIDO » . Decidí no

hacer caso. Después del servicio, mientras me dirigía hacia el

coche con mi familia, comprobé los mensajes de texto del móvil.

Había uno de Steve Jobs.

«Vic, ¿me puedes llamar a casa? Tengo algo urgente de lo

que quiero hablar», decía.

Antes incluso de llegar al coche, le devolví la llamada. Yo

era responsable de todas las aplicaciones para móviles de Goo­

gle, y, en ese cometido, trataba regularmente con Steve . Era

uno de los alicientes del puesto. «Hola Steve, soy Vic -dije-o

Perdona que no contestara antes . Estaba en la iglesia y ponía

"desconocido", así que no lo cogí .»

Steve se echó a reír. Dijo : «Vic, a menos que la identifica­

ción de llamada diga DIOS, no debes contestar nunca una llama­

da cuando estás en la iglesia» .

Me reí, nervioso. Después de todo, aunque era habitual

que, durante la semana, J obs llamara, disgustado por algo, era

raro que lo hiciera un domingo y me pidiera que lo llamara a

casa. A saber qué sería tan importante.

«Mira, Vic, tengo un problema urgente que necesito so­

lucionar de inmediato. Ya he designado a alguien de mi equi­

po para que te ayude, y espero que lo puedas arreglar mañana

-dijo-o He estado mirando el logo de Google en el iPhone

y no me gusta el icono. La segunda O de Google no tiene el

tono de amarillo correcto. Está mal y haré que Greg lo arregle

mañana. ¿Te parece bien?»

Me parecía bien. Unos minutos después, e l mismo domin­

go, recibí un correo electrónico de Steve con el asunto: «Am­

bulancia para el icono» . El mensaje me decía que trabajara con

Greg Christie para arreglar el problema.

Desde que telúa once años y me enamoré de un Apple Il ,

he recogido docenas de anécdotas sobre los productos de

Apple. Han formado parte de mi vida durante décadas. Incluso

durante los quince años que trabajé para Bill Gates en Micro­

soft, sentía una enorme admiración por Steve y por lo que

Apple había producido.

Pero, al final, cuando pienso en liderazgo, pasión y aten­

ción al detalle, recuerdo la llamada que recibí de Steve Jobs un

domingo de enero por la mañana. Fue una lección que nunca

olvidaré . Los consejeros delegados deberían cuidar los detalles.

Incluso de los tonos del amarillo. Un domingo.

A uno de los líderes más grandes que he conocido; mis

oraciones y mis esperanzas están contigo, Steve .

Pero, al llegar la primavera de 2008, estaba claro que la cordialidad

entre ambas empresas no iba a durar. Por todos lados había señales de

que Schmidt, Page y Brin no iban a dejar que sus relaciones con Jobs

fueran un obstáculo para sus ambiciones . Google intentó fichar a un

puñado de ingenieros de Apple para que trabajaran en el nuevo navega­

dor de Internet Google Chrome. Luego, las conversaciones para rene­

gociar los acuerdos sobre el buscador de Google y los de Google Maps

entre las dos empresas entraron en terreno pantanoso. Google quería

pagar menos a Apple para ser el motor de búsqueda exclusivo en el iPho­

ne y en los Mac, y dijo que quería algo más que sólo los datos de locali­

zación básicos de los iPhones de los usuarios. En una serie de reuniones

en el campus de Apple en Cupertino, Gundotra y Phil Schiller, jefe de

marketing de Apple, acabaron a gritos. Tuvieron que intervenir J obs y

Schmidt para poner fin a la disputa.

1 0 3

Apple recelaba en particular de los nuevos datos de localización que

Google quería del iPhone. Google estaba recibiendo datos de latitud y

longitud de los usuarios del iPhone. Ahora, decía que también quería los

datos primarios que entraban en el cálculo de esa posición. ¿Estaba el

usuario conectado a través de la conexión telefónica o a través de Wi-Fi?

¿Cuál era la localización e información de la antena repetidora de telefonía

móvil a la que estaba conectado el iPhone? «Pensábamos que querían usar

los datos para calcular otras cosas que estaba haciendo el iPhone con an­

terioridad -dijo un ejecutivo de Apple-. El gran argumento de Phil era

que esa información era propiedad de Apple y una violación de la privaci­

dad de los usuarios, porque estaríamos compartiendo más información

sobre nuestros usuarios de lo que éstos habían aceptado compartir.»

Cinco años después, los ánimos siguen caldeados por este incidente.

Gundotra dice que nunca había presenciado, en ningún sitio, una acti­

tud tan arrogante y prepotente como en estos encuentros. «Y yo que

creía que Microsoft era arrogante . Lo que sucedió allí fue sencillamente

increíble y muy muy penoso. Yo era optimista e ingenuo. Pensaba que

podríamos negociar con Apple y que todo iría bien. Tenía una buena

relación con Steve, así que creía que podríamos hacer que todo funcio­

nara. No fue asÍ .» Uno de los ejecutivos de Jobs a la sazón es igualmen­

te crítico respecto a Gundotra. Me dijo que éste quizá no fuera un fan

de Android, pero que tampoco lo era de Apple. «Trataba de caer bien a

Steve y a Phil y a Forstall , y decía que estaba haciendo todo lo posible

para defender a Apple dentro de Google. Pero lo único que hacía era

llevarles la información a Larry y Sergey y al resto de los equipos para

anotarse puntos. No tenía nada que ver, necesariamente, con mejorar

Android; se trataba de mejorar a Vio> .

En medio de esta escalada de tensión, y con el explosivo éxito del

iPhone 3G, en el verano de 2008 Jobs empezó a llegar a la conclusión

de que, en realidad, el teléfono Dream de Google iba a parecerse al

iPhone mucho más de lo que él quería. El Dream que iban a lanzar en

noviembre de 2008, el T-Mobile G 1 , de RTC, tendría algunas funcio­

nalidades multitáctiles que Jobs creía que eran propiedad de Apple. Des­

de hacía meses, Schmidt, Brin y Page habían hecho que AJan Eustace,

jefe de ingeniería, estuviera disponible para contestar las preguntas de

Jobs y responder a diversas objeciones respecto al Android . . . y para

1 04

impedir que Jobs llegara a esa conclusión. Eustace era el j efe de Rubin,

y, según sus amigos, la relación entre Eustace y Jobs era buena. Pero,

para el verano de 2008, a Jobs le pareció que no llegaba a ningún sitio

con Eustace y que éste y Google lo estaban embaucando. «Creo que

ellos [ Jobs y los altos ejecutivos de Apple] acabaron creyendo que la

única manera de conseguir algo ya no era a través de Alan -dijo alguien

que habló con Jobs al respecto-o Alan sólo trasmitía lo que Andy [ Ru­

bin] decía, y creo que les pareció que tenían que ir directamente a la

fuente para que las cosas cambiaran.»

Otro ejecutivo de Apple afirma que, a esas alturas, estaban con la

segunda versión de Android y que, para Jobs, eso fue la gota que colmó

el vaso. «Cuando empezó a tener funciones como deslizar, pellizcar para

hacer zoom y el doble clic, entonces fue cuando Steve lanzó su desafio y

dijo : "Vamos a sentarnos a hablar con ellos" .»

Existen distintas versiones de la reunión que celebraron Jobs, Fors­

tall, Page, Eustace y Rubin en la sala de conferencias situada frente al

despacho de Page en el edificio 43 de Google. Pero todas concuerdan en

una cosa: la reunión fue desagradable y agresiva. J obs les dijo a los tres

ejecutivos de Google que Apple había patentado las funciones multitác­

tiles que Google estaba usando, y que, si aparecían en el G l cuando sa­

liera al mercado, los demandaría. El equipo de Google reaccionó dicien­

do que, aunque quizá Jobs fuera el primero en hacer un producto de

éxito con atributos multitáctiles, no inventó la tecnología ni tampoco la

mayoría de las tecnologías que había en el iPhone. Uno de los ejecutivos

de Apple, que no estaba presente, pero escuchó el relato de Jobs sobre la

reunión, me dijo: «La cosa derivó a un terreno muy personal. Jobs dijo

que Rubin echaba chispas y que le había afeado que su postura fuera

contraria a la innovación. Y en ese momento fue cuando Steve humilló a

Andy, acusándolo de tratar de ser como él, incluso fisicamente, con el

mismo corte de pelo, las mismas gafas, el mismo estilo» .

Nadie de Google quiere hablar oficialmente de la reunión, pero

oficiosamente continúan expresando su desconcierto por la postura de .

Jobs. Opinan que hay muy pocas novedades absolutas en Silicon Valley,

que todas las innovaciones se levantan sobre los hombros de otras. No

habría existido ningún microprocesador lntel o Motorola sin el transis­

tor y el circuito integrado. Sin esos microprocesadores, no habría exis-

1 05

tido ningún ordenador personal. Sin el ordenador personal, no existirían

Microsoft, Apple o la industria del software en general. Sin esa industria,

no habría existido Netscape, el navegador de Internet. Y, sin ese nave­

gador, una gran parte de lo que hoy forma parte de nuestra vida diaria

no existiría.

Una prueba que los empleados de Google utilizaban para corrobo­

rar sus argumentos en las negociaciones con Jobs era un vídeo de James

Gosling, un famoso ingeniero de Sun Microsystems e inventor del len­

guaje de programación Java, que presentaba el Star7. Este dispositivo

manual, de aspecto tosco, tenía un transmisor de 200 KB; una pantalla

LCD en color, de cuatro pulgadas, y los altavoces de una Game Boy de

Nintendo. Incluso entonces, cuando nadie salvo los ejecutivos más ricos

tenía un teléfono móvil o había visto un aparato de mano Newton, Gos­

ling exhibía una máquina que no sólo tenía pantalla táctil , sino también

desplazamiento por inercia. Cuanto más fuerte tocabas la pantalla, más

rápido se desplazaban los elementos. Rubin argumentó que, si acaso, él

y el equipo de Android habían estado pensando en aquellas tecnologías

antes que Jobs. Rubin había visto prototipos de la Microsoft Surface

-una pantalla multitáctil de sobremesa lanzada a finales de 2007-

cuando trabajó durante un breve periodo en Microsoft en los años no­

venta.

Pero las pruebas dadas por Google no tuvieron ningún efecto en

Jobs. «A Steve siempre le parecía que Apple lo inventaba todo -dijo

uno de los ejecutivos de Google que participó en las conversaciones-o

Aunque se lo demostraras, "oye, que esto no lo inventaste tú", él seguía

creyendo que sí. Por mucho que le dijeras: "Mira todos los sitios donde

ya se había usado lo multitáctil antes, o todos los lugares donde ya se

había aplicado el deslizamiento usando los dedos, o la expansión de

cosas [con los dedos] " , no lograbas que Steve diera su brazo a torcer.»

106

s

Las consecuencias de la traición

Para Google, el resultado de la reunión con Jobs y Forstall fue humillan­

te. Schmidt, Brin y Page capitularon, y ninguna lógica pudo ocultar lo

doloroso que fue. No era sólo que Jobs les dictara qué funciones debían

eliminar del teléfono G l . En algunos casos, les había dicho cómo elimi­

narlas. Hacía tiempo que Android había dado a los usuarios la opción de

crear un patrón con una parrilla de puntos de tres por tres para desblo­

quear el teléfono, con una conexión mínima de tres puntos. Pero Jobs

insistió en que, si los usuarios podían conectar los tres puntos inferiores

de la parrilla para desbloquear el teléfono, sería una copia del atributo de

deslizar para desbloquear patentado por iPhone. «Así que para aplacar a

Apple pasamos de un patrón donde se podían conectar tres puntos a otro

donde había que conectar cuatro», dijo un ingeniero sénior.

«Fue de verdad muy doloroso. Era casi como si nos estuvieran ro­

bando» , dijo Bob Lee, de Android, respecto a Jobs, y prosiguió:

Pellizcar para acercar [técnicamente, abrir los dedos para ampliar,

juntarlos para reducir ] es algo muy obvio y Apple no fue la pri­

mera que lo hizo. Retrocede en el tiempo, como hicimos noso­

tros, y mira lo que Sun hizo con el móvil en los años noventa y

la Microsoft Surface. Me sentí muy dolido con Apple porque se

dedicaran a esta clase de jueguecitos. Yo adoraba Apple. Siempre

había desarrollado programas en un Apple. Hice que losgooglers

pudieran desarrollar software para Google en máquinas de Apple .

Mi gato se llama Wozniak. Entré en Android en 2006, y la ma­

yoría de lo que propusimos lo creamos desde cero. ¿Por qué se

parece tanto al iPhone? Bueno, creo que en gran parte es sólo la

1 07

tecnología que se actualiza. ¿Por qué nadie tuvo una pantalla

táctil grande antes del iPhone? Pues porque eran demasiado ca­

ras. Así que no fue que apareció el iPhone y todos dijimos que

debíamos empezar a hacer lo mismo. Toda la industria llevaba

mucho tiempo pensando en ello. Es sólo que, finalmente, se

convirtió en viable .

Ninguno de los presentes en la reunión con Jobs quiere hablar de

ello, y es fácil entender por qué. Todos los emprendedores necesitan te­

ner la piel gruesa, pero Brin, Page y luego Schmidt, cuando se incorporó

a Google en 2001 , se forjaron la reputación de ser particularmente tena­

ces cuando alguien los desafiaba. Aquello no era bueno, en absoluto, para

esa imagen. Desde el momento en que propusieron un nombre para la

empresa, habían hecho frente a sus críticos. Les dijeron que los buscado­

res eran un negocio que no iba a ninguna parte. Esto era algo tan obvio

que Schmidt estuvo a punto de no acudir a la entrevista para el puesto de

consejero delegado.

Cuando Google consiguió impulso y atrajo a los capitalistas de ries­

go, Brin y Page los ignoraron a menudo. Los capitalistas querían que

Google encontrara rápidamente un consejero delegado profesional y una

manera de hacer dinero para sostener la empresa. Brin y Page se negaron

a que les metieran prisas, y los capitalistas -Kleiner Perkins y Sequoia

Capital- acabaron tan furiosos que casi demandan a los fundadores.

Schmidt fue contratado en 200 1 . Había sido consejero delegado de

Novell y alto ejecutivo de Sun Microsystems, y él, Brin y Page habían

lidiado hábilmente con la mayoría de los incrédulos y enemigos desde

entonces. Adoptaron un modelo de negocio -publicidad en motores

de búsqueda- que reformuló la economía de los medios y la publicidad

tanto online como offline. Luego, cuando el increíble éxito de Google

provocó demandas y otros ataques, cedieron muy poco terreno. Yahoo!

los demandó en 2004, por robar AdWords, la idea para los anuncios de

búsqueda que sigue alimentando el negocio de Google. Google le dio a

Yahoo! unos cientos de millones de dólares de su salida a Bolsa; al fin y

al cabo, Google tiene un modelo de negocio que ha generado cientos

de miles de millones. Viacom, el gigante mediático, trató de amedrentar

a Google con un pleito en 2006. La acusó de que YouTube no hacía lo

1 08

suficiente para proteger del robo el contenido de Viacom. Brin, Page y

Schmidt dijeron que Google hacía lo suficiente y haría más . Se negaron

a llegar a un acuerdo y siguieron adelante y ganaron en los tribunales.

Cuando Google empezó a contratar ingenieros de primer nivel de Mi­

crosoft, Bill Gates y Steve Ballmer trataron de bloquear las contratacio­

nes con demandas y escarnio público . «Ese Eric Schmidt de los cojones

es un maricón de mierda. Voy a enterrar a ese tío», se dice que Ballmer

le comentó a un empleado que le había informado de que se iba a Goo­

gle . Ballmer y Gates habían asustado a todo el mundo durante veinte

años con amenazas como ésta. Brin, Page y Schmidt se lo tomaron a

risa . . . , y la importancia de Microsoft en el mundo tecnológico ha ido en

descenso desde entonces. Y, cuando el mundo dijo que Schmidt, Brin y

Page estaban locos por meterse en el negocio de los móviles, ellos res­

pondieron: «Ya veréis» .

Pero que fuera Steve Jobs quien los amenazara con una demanda

era otra cosa. Por mucho que creyeran que Google tenía razón, el triun­

virato pensaba que un pleito por violación de patente contra Apple crea­

ría unos problemas enormes para la compañía, dicen sus colegas. An­

droid ya era una apuesta arriesgada. Lanzarlo envuelto en una nube legal

haría que las dificultades fueran casi insuperables. El éxito de Android

dependía de sus socios. ¿Quién se asociaría con Google mientras hubie­

ra un juicio pendiente? Nadie.

Y estudiaron si una demanda de Apple podría causar problemas

mayores para el conjunto de Google . Por entonces, Apple seguía siendo

modesta, ni mucho menos tan rica y dominante como ahora. Pero Goo­

gle era tan poderosa que estaba en el punto de mira de las entidades

antimonopolio. Reguladores, competidores y columnistas se pregunta­

ban si se estaba convirtiendo en otro Microsoft, si estaba usando su

creciente monopolio en la publicidad en motores de búsqueda para in­

timidar a otras empresas.

Su compra de DoubleClick en 2007, la compañía de anuncios onti­

ne, había superado por los pelos la legislación antimonopolio a princi­

pios de 2008. Google ya controlaba la publicidad en motores de bús­

queda ontine. Si controlaba a la mayor compañía de anuncios ontine, ¿le

daría esto el control de toda la publicidad online? , se preguntaban los

organismos antimonopolio.

1 09

Google estaba enzarzada en una disputa con los autores y las edito­

riales por su plan de digitalización de libros. Hacer que se pudiera acce­

der mediante un motor de búsqueda a todos los libros publicados pare­

cía un gran beneficio público. Pero ¿no se debería pagar a autores y

editoriales por permitir que Google vendiera anuncios a cambio de sus

datos en los listados de búsqueda?, preguntaron. Google creía que no,

ya que sólo tenía intención de mostrar fragmentos relevantes en relación

con las peticiones de búsqueda. Pensaban que la compensación que

autores y editores recibirían sería el aumento de ventas de libros .

y la propuesta de asociación en la búsqueda de Google con Yahoo! ,

e n l a primavera de 2008, había generado unas críticas furiosas por parte

de las comunidades de la publicidad y los negocios. Después de que le

permitieran adquirir DoubleClick, el acuerdo con Yahoo! tenía todo el

aspecto de un acaparamiento descarado de poder. Una agresiva campaña

de presiones por parte de Microsoft, nada menos, ayudó a convencer a

los abogados del Departamento de Justicia de que tenían un caso anti­

monopolio contra Google. Amenazaron con llevar a Google a los tribu­

nales si no renunciaba al acuerdo.

Por añadidura, el precio de las acciones de Google había bajado.

Tuvieron que despedir a empleados. Como, para entonces, se había

convertido en una empresa tan grande -con unos veinte mil asalaria­

dos-, se cuestionaba su capacidad para continuar siendo la máquina de

innovación de la década anterior. El interés de las grandes empresas por

proteger sus negocios ya existentes suele obstaculizar su capacidad para

respaldar ideas nuevas y rompedoras. Una demanda de Apple acusando

a Google de robar su propiedad intelectual no era un riesgo que pudie­

ran permitirse. «Apple dejó claro que les preocupaba que violáramos su

interfaz de usuario [ UI por sus siglas en inglés] , y estuvimos de acuerdo.

No queríamos violarla», es lo único que Schmidt dice sobre este asunto.

La reunión con Jobs fue especialmente difícil para Rubin, según

dicen sus amigos. Estaba, de verdad, tan furioso como contó Jobs, y

estuvo a punto de marcharse de Google por ese motivo. Comprendía

intelectualmente lo que decían sus jefes. Pero Jobs lo había intimidado

delante de sus superiores, y ellos no lo habían apoyado. Durante un

tiempo, tuvo un letrero en la pizarra de su despacho que decía: «STEVE

JOBS ME HA ROBADO EL DINERO DEL ALMUERZO » .

1 10

La exigencia de Jobs de que Google retirara funciones clave del G l

enfureció igualmente a l equipo de Android por una cuestión de princi­

pios . Creaba un enorme problema práctico. Al llegar el verano de 2008,

el Gl estaba a dos meses de su lanzamiento, pero le faltaba mucho para

estar listo. Ahora, además, los ingenieros iban a tener que volver a de­

sarrollar el software para excluir todo lo que Jobs quería que se elimi­

nara. La sabiduría popular cree que en el mundo del software se pueden

añadir o retirar características a voluntad. La realidad es que se parece

mucho más a escribir un libro. Se pueden cortar capítulos, pero sólo

con un montón de trabajo los cortes son invisibles.

El empujón definitivo no resultó más fácil cuando Page y Brin, que

solían ayudar, permitieron que se entrometieran sus obsesiones perso­

nales . Page quería que el dispositivo funcionara tan rápido con la enor­

me lista de más de veinte mil contactos que tenía él como lo haría en

cualquier otro usuario. Al equipo de Android le parecía que eso era

como convertirse en el enemigo perfecto de lo bueno. Aconsejaron que

esa capacidad esperara hasta la segunda versión de Android. Page no se

dejó convencer. Por su parte, Brin exigió que los usuarios pudieran des­

lizarse por su lista de contactos inclinando el teléfono y dejando que su

acelerómetro determinara a qué velocidad en función del ángulo de in­

clinación. Erick Tseng, jefe de proyecto de Android, dijo : «Hicimos que

un ingeniero lo montara. Luego le mostramos a Sergey que no era una

buena experiencia para el usuario», y Brin estuvo de acuerdo.

«Personalmente, yo creía que no íbamos a conseguirlo -le reveló

Rubin a Steven Levy, para el libro In the Plex-. Tres meses antes de la

fecha en que se suponía que íbamos a ponerlo en el mercado, no funcio­

naba nada. Se bloqueaba constantemente. No podía recibir correos elec­

trónicos. Iba superlento. Y, con el tiempo, cada vez era más inestable .»

No es de extrañar que Jobs estuviera entusiasmado por cómo había ido

su reunión con Google. Unos días después, la describió a su equipo eje­

cutivo como una enorme victoria para todos ellos, en la que el bien y la

justicia habían derrotado a un puñado de embusteros, estafadores, bri­

bones y sinvergüenzas. Un ejecutivo que estuvo presente en la sesión

informativa señala que Jobs y Forstall «se regodeaban con aquello. De-

1 1 1

cían: "Rubin estaba cabreado. Se le veía a la legua. Teníamos lo que ne­

cesitábamos para ganar. Y ellos [ Google] dijeron que no lo harían [ la

pantalla multitáctil ] " » . Jobs detestaba a Rubin, y le dijo a unos amigos

que era «un capullazo arrogante» .

Nada de todo esto sirvió para que Jobs estuviera menos enfadado

por haberse visto obligado a atacar a Google. Tenía la sensación de que

Brin y Page, a quienes había considerado sus amigos, lo habían traicio­

nado. Y pensaba que Schmidt, que se sentaba en el consejo de adminis­

tración de Apple, le había ocultado la verdad. El mensaje de Jobs a su

equipo ejecutivo, aquel día, fue contundente: «Esos tíos me están min­

tiendo, y no voy a aguantarlo más . Eso de "no seas malo" son chorra­

das» . Pero también se sentía justificado: Google ya no iba a ser una

amenaza.

Schmidt, aunque técnicamente siguiera en el consejo de Apple, en

la práctica ya no formaba parte del mismo. Ahora salía de la sala siempre

que se hablaba del iPhone, lo cual era, cada vez más, de lo que trataban

las reuniones del consejo de administración. Tanto por las apariencias

como por razones legales, estas inhibiciones se producían también con

una frecuencia cada vez mayor en Google. Schmidt no asistía a las reu­

niones de Android, por ejemplo, y salía de la sala cuando el tema del

Android surgía en otros contextos, como en conversaciones entre sus

compañeros de! consejo de administración de Google . Schmidt decía

que no quería que ni siquiera pareciera que pudiera ser un canal de in­

formación entre las dos compañías.

Jobs les comentó a unos amigos que estaba tentado de echar a

Schmidt de! consejo, pero que comprendía que eso podría causar más

problemas de los que solucionaba. Atraería la atención de los medios.

Podría espantar a los inversores. Podría descentrar a los empleados. Pue­

de que Jobs pensara que Google y Apple ya no eran aliados, pero sabía

que seguían necesitándose mutuamente como socios comerciales. Apple

seguía necesitando e! motor de búsqueda, los mapas y e! YouTube de

Google para vender el iPhone. Y, dado que ningún Android estaba to­

davía a la venta, e! iPhone seguía siendo el único teléfono con la poten­

cia suficiente para que el software de Google funcionara con dicacia.

En los meses siguientes, Google no hizo casi nada para contrarres­

tar la impresión de que Jobs los había aplastado y que e! iPhone iba a

1 12

dominar el mundo de los móviles del mismo modo que el iPod domi­

naba el mundo de los reproductores de música. El teléfono T-Mobile

G l , « impulsado por Google», fue lanzado en septiembre de 2008 . Era

un buen primer paso, pero compararlo con el iPhone era como com­

parar un Kia con un Mercedes . Tenía pantalla táctil, pero, en parte

debido a que habían eliminado todas las funciones multitáctiles, no era

úti l . Tenía un teclado deslizante, pero los usuarios se quejaban de que

las teclas tenían un tacto blando . Pocos i ban a dejar sus BlackBerries

por él . Y era dificil de configurar si, como la mayoría, usabas el correo

electrónico, los contactos y la agenda de Microsoft Exchange en el

trabajo.

Pero el Gmail, el navegador de Android y las aplicaciones de mapas

iban como la seda:, y, a diferencia incluso del último iPhone, el G l eje­

cutaba más de una aplicación al mismo tiempo. Presentaba la pantalla de

notificaciones desplegable que el iPhone imitaría más tarde. Era mucho

más fácil de personalizar que el iPhone. Sin embargo, no funcionaba con

iTunes, el software de entretenimiento más popular. Ni siquiera se podía

sincronizar con el ordenador fácilmente, como un iPhone. Para pasar la

información del ordenador al G l , había que dejar que el teléfono sin­

cronizara con la nube de Google y luego sincronizar el pe también con

la nube. Eso tal vez hoy sea una virtud, pero entonces, antes de que la

informática en la nube fuera algo corriente, era molesto.

Los googlers se mostraron todavía más críticos con el G l que los

usuarios. Aquel año, Google dio G l a los empleados en lugar de la ha­

bitual prima de Navidad para toda la compañía. A los empleados no les

gustó. Por aquel entonces, les pregunté a algunos qué les parecía y reci­

bí respuestas como: «Genial . ¿Quieres el mío?» o «mira cuántos hay a la

venta en eBay. Ahí tienes la respuesta» . En las reuniones posteriores de

los viernes, los empleados preguntaron abiertamente por qué la empre­

sa malgastaba su tiempo con Android. Para entonces, la mayoría tenían

iPhones y la comparación era de risa.

Comparado con la presentación del iPhone, el lanzamiento, que

tuvo lugar en un local de catering situado bajo el puente de Queensbo­

ro, fue cosa de aficionados, según el relato y los vídeos de Levy. No

hubo demostraciones en vivo, sólo en vídeo. Se dedicó demasiado tiem­

po a los aburridos comentarios autocomplacientes de Rubin y los eje-

1 1 3

cutivos de HTC y T-Mobile. La única señal de que el proyecto contaba

con el respaldo de la cúpula de Google llegó cuando, hacia el final, Brin

y Page hicieron una aparición no ensayada, juntos, montados sobre

unos patines. Pero, aunque su presencia dio al acto la potencia de las

estrellas, no sucedió lo mismo con sus respuestas a las preguntas. Al

responder a una pregunta sobre cuál era la aplicación más genial del G l ,

Brin dijo que é l mismo había desarrollado una aplicación que usaba el

acelerómetro del teléfono para cronometrar exactamente cuánto tiem­

po permanecía el teléfono en el aire cuando lo lanzaba. Luego, tiró el

teléfono de demostración al aire como ejemplo, provocando caras de

pánico en sus colegas y socios. Tenían pocos teléfonos más y no se po­

dían permitir que se rompiera uno porque Brin lo dejara caer.

La comparación entre los lanzamientos del G l Y el iPhone hace que

te preguntes cómo es posible que Brin, Page y Schmidt llegaran a tener

algo más que una relación de negocios con Jobs. Su visión del mundo

era totalmente diferente. Apple había prosperado debido a que Jobs

había buscado, de forma disciplinada y meticulosa, el mejor aparato, la

mezcla perfecta de forma y función. Google había prosperado a costa de

las extravagancias y el gusto por el caos de Brin y Page. Como empren­

dedores, los tres compartían la voluntad de rechazar todo lo que oliera

a convención y subir las apuestas cuando quienes los rodeaban decían

que eran temerarios. Pero ahí se acababan las semejanzas.

Brin y Page acabaron delante de los medios en patines porque antes

habían participado en un acto en la estación Grand Central con el go­

bernador de Nueva York, David Paterson, y pensaron que ir patinando

sería un modo más divertido y rápido de evitar los atascos monumen­

tales de tráfico de la ciudad. No les importaba que hubiera un coche

esperando, que la seguridad hubiera tenido en cuenta el tráfico o que

llegaran sucios y sudorosos al lanzamiento del G l . Brian O'Shaughnessy,

asistente principal de relaciones públicas de Android en aquel entonces,

dice que tuvo que controlarse cuando llegaron. Su trabajo era asegurar­

se de que el G l recibiera la atención más amplia y positiva de los me­

dios, y no sabía cómo iba a explicar a sus multimillonarios fundadores

que lo estaban poniendo todo en peligro. «Los estaba esperando entre

bastidores cuando llegaron al lanzamiento y les dije : "Oye, ¿no queréis

quitaros los patines? Vais a salir ahí fuera con el consejero delegado de

1 14

HTC y los ejecutivos de T-Mobile", y ellos respondieron: "No. No.

Todo irá bien" . Y entraron patinando en escena. » ¿Os podéis imaginar

a Steve Jobs haciendo algo así?

La manera en que Jobs trataba con Google debería haber hecho que en

Apple se sintieran mejor respecto a la tensión entre las dos compañías.

Pero, por el contrario, provocó que muchos se sintieran peor. Algunos

ejecutivos e ingenieros llevaban dos años advirtiendo a Jobs de las ambi­

ciones de Google con Android, y seguían creyendo que Jobs subestima­

ba la resolución de Google. Para empezar, ¿por qué el gran Steve Jobs se

había dejado engañar por Google, y por qué le costó otros dieciocho

meses -hasta principios de 20 1 0- reaccionar públicamente? Uno de

ellos me lo explicó así: «No paraba de decirle : "Steve, deberíamos prestar

más atención a esa gente. Están contratando como locos y conozco a

todos los que están contratando". Pero Steve respondía: "Me voy a ca­

minar con ellos [ Larry o Sergey o Eric] y llegaré al fondo de este asunto" .

Se reunía con ellos y volvía para comentar que l e habían dicho que no se

preocupara. "No es nada grave . Era una idea interesante, pero no va a

ningún sitio", le decían. Incluso cuando salió Android, en 2008, le dije­

ron: "Bueno, en realidad no es muy estable. No es genial . No sabemos si

vamos a seguir adelante" . Y, mientras, yo estaba en plan "no me lo puedo

creer"» .

Otro recordaba el pánico que sintieron él y sus colegas en 2007,

cuando Schmidt, de Google y el resto del consejo de Apple recibieron

iPhones para pasearlos durante meses antes de que salieran a la venta:

«Tienes que saber que mucha gente de Apple que estaba trabajando en

el iPhone decía: " ¿Qué leches pasa? Le están dando nuestro teléfono a

un tipo que está a cargo de una empresa con la que estamos compitien­

do. Cogerán el teléfono, lo desmontarán y nos robarán todas nuestras

ideas"» .

En Apple, había quien especulaba con que, probablemente, la ce­

guera de Jobs se debía a lo que consideraba su gran amistad con Brin y

Page. Está en la naturaleza humana creer que somos buenos jueces del

carácter. Fundadores y consejeros delegados de éxito, como Jobs, pien­

san que son especialmente buenos en eso. Ser capaces de encontrar y

1 1 5

contratar a las personas con más talento, más fiables y dignas de confian­

za es, bien mirado, una parte fundamental de construir y dirigir una

empresa de éxito. Otros se preguntaban si el cáncer de Jobs había em­

pezado a pasarle factura. A mediados de 2008, era evidente que no es­

taba bien. La mayor parte del tiempo, su voz era fuerte y su energía,

buena, pero estaba demacrado, como si hubiera perdido más de veinte

kilos en seis meses . A veces, era evidente que sufría dolores. «Veía cómo

se doblaba en las reuniones. Se iba a un rincón y se sentaba con las rodi­

llas apretadas contra el pecho. Todos estábamos en la sala de reuniones

de ejecutivos. Era aterrador verlo», dijo un ejecutivo.

Nadie preguntaba si Jobs estaba enfermo, aunque, para 2008, en la

mayoría de las reuniones su aspecto era algo que todos veían pero de lo

que nadie hablaba. «Nunca quisimos reconocerlo. No entrábamos en

eso. No se le hace algo así a nadie. No querrías que te lo hicieran a ti. Y

él siempre decía: "No os preocupéis. Los médicos me han dado el alta"

o "estoy bien" » , dijo un ejecutivo. Pero nadie sabía entonces lo que

todo el mundo sabe ahora: que Jobs no sólo estaba mal, sino que su

enfermedad era terminal. El cáncer de páncreas se había extendido al

hígado y necesitaba un trasplante, que recibió cuando estaba cerca de la

muerte a principios de 2009, según la biografia de Jobs escrita por Wal­

ter Isaacson en 201 1 . Ahora, algunos de los que estaban en aquellas

reuniones con él se preguntan si su enfermedad no empezó a dejarle sin

fuerzas para luchar. «Ponte en el lugar de Jobs -dice uno de ellos-.

Estás enfermo y algunos días estás sólo irritable, pero otros dices: "Me

rindo. Ya he oído lo que necesitaba oír. Pasemos a otra cosa" .»

Otro confidente de J obs opina que estaba cegado por un exceso de

confianza. «Creo que nadie se centró de verdad en el hecho de que iba a

existir un sistema operativo completo que ellos [ Google] iban a propor­

cionar a los fabricantes. Había muchos rumores sobre un teléfono y sobre

que iban a hacer el sistema operativo de un teléfono; pero no creo que a

Apple le importara una mierda, porque supongo que pensaban que eran

tan buenos e iban tan por delante de todos los demás que en realidad no

tenía importancia. Así que si ellos [ Google] iban a hacer un sistema ope­

rativo como el Nokia OS, o algo así, nadie iba a preocuparse. [Incluso en

2008 ] no creo que nadie se centrara en ese hecho: que Google iba a ser

un competidor serio y duradero para Apple.»

116

Al principio, esta persona rechazó que la salud de Jobs fuera parte

del problema. No obstante, cuando insistimos, lo reconsideró y dijo :

« ¿Sabes?, me parece que tienes razón. ¿Habría sido más combativo du­

rante aquel periodo [de no haber estado enfermo] ? Es probable que sí» .

Como en cualquier divorcio, es posible que l a gente de Google y l a de

Apple nunca se pongan de acuerdo sobre cómo empezaron a pelearse, en

qué momento Apple empezÓ a cortar los lazos con Google y por qué

ahora gasta cientos de millones de dólares demandando a miembros de

la comunidad Android de todo el mundo. ¿Traicionaron realmente a Jobs

unos aliados que copiaron descaradamente su trabajo, como sigue man­

teniendo Apple años después de la muerte de Jobs? ¿O Apple está perpe­

tuando esa historia para ocultar el hecho de que la enfermedad y/o las

relaciones personales y/o un exceso de confianza le hicieron pasar por

alto las señales de que su relación con Google estaba cambiando? ¿Goo­

gle se vio arrastrada a luchar contra J obs cuando lo único que de verdad

quería era encontrar una manera de llevarse bien con él? ¿O su conducta

era más premeditada y pérfida?

Lo que sí está claro en que, después de que Jobs obligara a Google

a capitular ante él en el verano de 2008, Google empezó también a

abandonar cualquier pretensión de amistad y, con una ferocidad obse­

siva, focalizó sus energías en competir con Apple . A lo largo del invier­

no de 2008 y la primavera de 2009, mientras Jobs estaba de baja du­

rante seis meses para un trasplante de hígado, Google no sólo invirtió

grandes cantidades en la fabricación de un segundo teléfono Android

-el Droid-, sino que empezó a trabajar en un tercero que diseñarían,

comercializarían y venderían ellos mismos. De forma más inmediata,

Gundotra preparó a su equipo de software para móviles para que cons­

truyeran una aplicación para el iPhone que Google pudiera usar como

caballo de Troya.

La ruptura de Gundotra con Jobs, a principios de 2008, lo había

convertido, a finales del mismo año, en un aliado incondicional de An­

droid, y centró a su equipo no sólo en construir aplicaciones básicas de

Google para el iPhone -como el buscador, los mapas y YouTube- sino

en desarrollar una versión de software para móvil llamada Google Voice.

117

Igual que Android, Google Voice surgió de la adquisición de una nueva

empresa en agosto de 2007. Al principio, la empresa, GrandCentral

Communications, parecía una compra extraña. Era como Skype. Produ­

cía software que permitía hacer llamadas telefónicas que viajaban por

Internet, en lugar de a través de una compañía de teléfonos . Pero, para

muchos ingenieros de Google, era como ser dueños de un coche de

caballos. Las conversaciones telefónicas eran algo que hacían sus padres.

Para ellos era una tecnología vieja y cada vez más obsoleta. Cuando

Google se trasladó a su actual complejo de oficinas, Brin y Page tenían

pensado no instalar ningún teléfono . . . hasta que les dijeron que sería

una violación de las normas contra incendios.

El avalador de GrandCentral en Google, Wesley Chan, veía su po­

tencial de modo diferente: Google Voice era como Gmail. Era una apli­

cación más que hacía que Google fuera el centro del mundo para los

usuarios, otra aplicación que les daba información sobre los intereses de

dichos usuarios, otra aplicación que podría ayudar a Google a vender

más publicidad. Según el libro de Levy, a Page le gustaba el potencial

desestabilizador que se escondía detrás del software de GrandCentral.

Podía funcionar con Android, y los operadores no eran lo bastante in­

novadores para ofrecérselo a sus clientes. Brindaba la posibilidad de

conseguir que Google fuera una compañía telefónica bajo mano.

Google empezó a presentar GrandCentral a nuevos usuarios en

2008, con el nuevo nombre de Google Voice . El concepto inicial era

muy potente: agrupar los distintos números de teléfono y direcciones de

correo electrónico que usamos en un solo centro de comunicaciones que

cualquiera pudiera instalar. Google te daba un solo número de teléfono.

Luego tú lo enlazabas con todos tus otros teléfonos. Cuando alguien

marcaba tu número de Google Voice, el software remitía automática­

mente la llamada a todos tus números de teléfono [tantos como hubieras

determinado] gratis. Llevaba un registro de todos esos números y los

sincronizaba con nombres de tu lista de contactos en Gmail . Transcribía

mensajes de voz -aunque mal- y te los enviaba por correo electrónico.

Almacenaba los mensajes de texto de tu teléfono móvil. Ofrecía confe­

rencias telefónicas gratuitas que cualquiera podía establecer. Las compa­

ñías telefónicas también proporcionaban algunos de estos servicios, pero

solían costar dinero y eran más dificiles de instalar. Gundotra estaba

1 1 8

convencido de que Google Voice sería especialmente útil como aplica­

ción para el iPhone. No sólo añadiría funcionalidades que el iPhone

todavía no brindaba, sino que, en esencia, le arrebataría a Apple las

funciones más importantes del iPhone -llamadas, contactos y correo­

y las conectaría a los servidores de Google. En Wall Street a esto se le

llama «OPA (oferta pública de acciones) hosti l» . En Silicon Valley no se

usa casi nunca. Pero cuando eliminas todas las sutilezas de ingeniería,

esto es exactamente lo que Google estaba haciendo.

El motivo por el que la estrategia de Gundotra resultaba tan genial

era que Google no podía perder. Para entonces, la tienda de aplicaciones

de Apple tenía un año y un éxito enorme. No sólo generaba miles de mi­

llones de dólares en nuevos ingresos, sino que estaba creando una depen­

dencia de la plataforma parecida a lo que Microsoft había hecho con Win­

dows en la década de 1990. Cuanto más software comprabas para tu

iPhone, más costoso resultaba sustituir esas aplicaciones con las de otra

plataforma y más obligado estabas a comprar otro iPhone. Pero Gundotra

también comprendía que todo ese poder acarreaba una enorme responsa­

bilidad: ¿cómo podía Apple decidir qué aplicaciones permitiría en su tien­

da y cuáles serían rechazadas? Decidir qué música, películas y programas

de televisión vendía en iTunes era fácil. Si a los usuarios no les gustaba la

selección de Apple, normalmente podían conseguir esos contenidos de

muchas otras maneras. Pero la tienda de aplicaciones era el único punto

de venta para el nuevo sector de desarrolladores de software que había

creado la aparición del iPhone. A los que dedicaban tiempo y dinero a

desarrollar una aplicación para el iPhone, les quedaban pocos recursos si

Apple la rechazaba. Resultaba fácil descartar las aplicaciones que eran

obviamente políticas, pornográficas o violentas. Pero había docenas que

caían en una zona gris y que ya se habían convertido en un problema es­

pinoso de relaciones públicas para Jobs y Apple. Se rechazó una aplicación

que permitía que los usuarios leyeran l ibros clásicos porque incluía el

[(ama Sutra. El caricaturista político Mark Fiore ganó el premio Pulitzer

en 2010 por su trabajo, pero la aplicación de sus caricaturas fue rechazada

porque se burlaba de figuras políticas. Si Apple rechazaba Google Voice

-si pensaba que podía rechazar la aplicación de una gran compañía y

socio comercial- confirmaría los peores temores de Silicon Valley sobre

el creciente poder de la empresa en el negocio de la telefonía móvil.

1 1 9

En los negocios, nada sale nunca exactamente como estaba previsto,

pero la jugada de Gundotra con Google Voice dio un resultado muy

cercano a lo que esperaba. El 28 de julio de 2009, dos semanas después

de anunciar Google Voice para todos los móviles excepto el iPhone, pero

garantizando al mundo entero que la aplicación para el iPhone pronto

estaría disponible, Google anunciaba que Apple había rechazado de

plano Google Voice. Unos días más tarde, Apple anunciaba que Schmidt

dejaba el consejo de administración debido a su conflicto de intereses y

la Comisión Federal de Comunicaciones (FCC, por sus siglas en inglés)

dejaba filtrar que estaba investigando todo aquel asunto.

Casi toda la cobertura de los medios se centraba en el control irra­

zonable y posiblemente ilegal de Apple sobre su tienda de aplicaciones,

y retrataban a Jobs como un déspota enloquecido por su sed de poder.

En un intento por no parecer despótica, Apple intentó llevar a los perio­

distas a la conclusión de que era AT&T, no Apple, quien estaba detrás

de los rechazos. Pero eso empeoró las cosas. Hizo que la FCC investi­

gara si Apple y AT&T estaban metidas en algún tipo de maquinación

deshonesta.

Dos meses después, en respuesta a las peticiones de los periodistas,

y en virtud de la Ley de Libertad de Información, la FCC publicó su

correspondencia con las tres empresas. No dejaba a Apple en buen lugar.

La carta de Google decía: «Los representantes de Apple informaron a

Google de que Google Voice era rechazada porque Apple creía que la

aplicación copiaba la funcionalidad de marcador clave del iPhone. Los

representantes de Apple indicaron que la compañía no quería aplicacio­

nes que pudieran sustituir esa funcionalidad» . Por su parte, la carta de

Apple afirmaba: «Al contrario de lo que se ha publicado, Apple no ha

rechazado la solicitud de Google Voice, y continúa estudiándola . La

aplicación no ha sido aprobada porque, tal como se sometió al examen,

parece que altera la experiencia distintiva del usuario del iPhone, susti­

tuyendo la funcionalidad clave del teléfono y la interfaz del usuario de

Apple por su propia interfaz para las llamadas telefónicas, los mensajes

de texto y el buzón de voz» .

Más tarde, Apple permitió l a entrada de Google Voice y otras apli­

caciones de voz en su tienda de aplicaciones. Pero los ejecutivos, tanto

de Apple como de Google, dijeron que todos en el nivel más alto de las

120

dos compañías sabían que el propio Jobs había exigido que se rechazara

Google Voice . «Al llegar el 2009 , la gente se quejaba de que actuábamos

como censores -dijo un ejecutivo de Apple-. Así que [ las aplicaciones

que aprobáramos] eran importantes para recuperar la imagen de Apple.

Nadie quería tomar las decisiones dificiles, así que al final tuvo que ser

Steve quien las tomara.»

La refriega por Google Voice generó mucha atención en los medios y le

dio a Silicon Valley la oportunidad de vislumbrar por primera vez algo

sobre lo que llevaba más de un año especulando: que la asociación de

Apple y Google para proteger al mundo de Microsoft se estaba desmade­

jando; que estaban mucho más enfadadas y asustadas la una con la otra

de lo que cualquiera de las dos lo estaba con Microsoft. Pero la pelea por

Google Voice no habría tardado en ser insignificante si Android no de­

mostraba ser la amenaza que Jobs y Apple temían, si Rubin y el equipo

de Android no producían un teléfono que los consumidores quisieran

comprar. Esa amenaza parecía exagerada a finales del año 2008, después

de que el G l llevara tres meses en el mercado. El G l fue un fracaso tal

entre los consumidores que parecía que haría que construir el siguiente

teléfono fuera más difícil, no más fácil .

Pero sucedió todo lo contrario. La estrella caída del Gl sirvió de

catalizador para que fabricantes y operadores ayudaran a que Android

tuviera éxito. La revolución del iPhone no sólo tenía ocupados a Google

y Android; hacía que todo el sector de los móviles tratara de averiguar

cómo competir con Apple. Motorola y Verizon, dos socios que se habían

mostrado inaccesibles o faltos de interés en Android el año anterior, de

repente estaban particularmente fascinados por él .

Sanjay Jha acababa de ocupar el puesto de consejero delegado de

Motorola en agosto de 2008. La empresa había cometido tantos errores

antes y después del lanzamiento del iPhone que muchos pensaban que

iba a declararse en bancarrota si no se tomaba alguna medida in extre­

mis. Por ello, Jha, que tenía una larga relación con Rubin, desde los días

en que era primer ejecutivo en Qualcomm, el fabricante de chips, dio el

paso, inmediato y polémico, de declar que Android sería el único sistema

operativo para los teléfonos de Motorola. Antes de esto, Motorola tenía

1 2 1

una media docena de equipos trabajando en sistemas operativos. Miles

de personas perdieron su empleo.

Entretanto, Verizon, que, a finales de 2007, había dejado claro que

odiaba a Google, empezaba a darse cuenta de que tal vez necesitaba a

Google más de lo que lo detestaba. Los ejecutivos de Verizon habían

querido creer que el acuerdo de AT&T con Apple -que le daba a Apple

todos los derechos de diseño, fabricación y marketing- era una aberra­

ción. Se gastaron 65 millones de dólares en el marketing del Le Voyager

en 2007, Y aproximadamente otros 75 millones en el de la BlackBerry

Storm en 2008, con la esperanza de demostrarlo. Pero ambos fueron

fracasos comerciales y de crítica y, a finales de 2008, a John Stratton,

director general de Verizon, empezaba a preocuparle que AT&T y el

iPhone les arrebataran a sus mejores clientes. «Era preciso que entrára­

mos en el juego -señala Stratton-. y comprendimos que si íbamos a

competir con el iPhone, no podíamos hacerlo solos .»

La necesidad -incluso la desesperación- común a las tres compa­

ñías para dar una respuesta al iPhone permitió todo tipo de nuevas ideas

por parte de sus principales ejecutivos e ingenieros. A Schmidt, que había

considerado que los operadores eran la encarnación del diablo, le sedujo

el, al parecer, sincero compromiso de Verizon de abrir su red para que

otros pudieran usar su ancho de banda para que circulasen nuevas ideas.

Stratton se quedó impresionado por la razonable actitud de Schmidt en

persona; no se parecía en nada al lanzabombas que parecía ser en sus

declaraciones públicas . Jha estaba desesperado por trabajar con ambas

empresas para salvar la suya.

Entretanto, no eran sólo los ingenieros de Jha los que habían llega­

do a comprender y respetar a Android: los ingenieros de Verizon habían

llegado a la misma conclusión. Habían estado estudiando detenidamen­

te todos los sistemas operativos de los teléfonos inteligentes del mercado

-incluso habían intentado construir uno propio-, y habían llegado a

la conclusión de que Android era uno de los mejores. Era una declara­

ción importante por parte de un operador como Verizon, famoso por

querer controlarlo todo en sus teléfonos. En 2005, estaban tan conven­

cidos de su dominio del sector inalámbrico que rechazaron la oferta de

Jobs para asociarse en el desarrollo del iPhone. AT&T fue la segunda

opción de Apple. Lo que les gustaba a los ingenieros de Verizon era que

122

hubieran desarrollado Android pensando en el futuro. La mayoría del

software de los teléfonos inteligentes -incluido el iPhone- estaba di­

señado de modo que requería conexiones regulares a un pe. Pero, desde

el principio, se había desarrollado Android dando por sentado que algún

día eso no sería necesario, que todos usarían su teléfono inteligente

como el principal dispositivo informático y de conexión a Internet.

y Rubin había diseñado una asociación que era mucho más atractiva

para los operadores que cualquier otra cosa que Apple les hubiera pro­

puesto. En ambas plataformas, tanto de Apple como de Android, los que

hacen las aplicaciones tiene alrededor del 70 % de los ingresos por la venta

de su software. Pero Apple se queda el 30 % restante, mientras que Rubin

cedió lo que podría haber sido la parte de Android a los operadores . Al­

gunos pensaron que era una locura ceder ese dinero. Rubin pensaba que

era pagar un precio bajo a cambio de darle al Droid todas las probabilida­

des de tener éxito. El compromiso de un operador con un aparato podía

significar la diferencia entre el éxito y el fracaso, y Rubin quería darles a

los operadores todos los incentivos para respaldar con fuerza al Droid. Si

el aparato tenía éxito, Android y Google se beneficiarían de tantas otras

maneras -más tráfico de búsqueda, mayores ingresos por publicidad, más

fidelidad de sus clientes- que, al final, valdría la pena.

El potencial de la asociación para el Droid era increíble . Pero Rubin

dijo que la tarea de producir un teléfono hizo que los niveles de estrés

del Gl parecieran ridículos en comparación. A finales de 2008, Jha le

había prometido a Rubin un aparato mucho más rápido que cualquier

otro teléfono inteligente . Le dijo que su pantalla táctil tendría una reso­

lución mayor que la del iPhone; que tendría un teclado completo para

los usuarios a los que no les gustaban las teclas virtuales del iPhone. Y le

prometió un teléfono delgado y elegante, que podría competir con el

iPhone en pura estética. Pero cuando, en la primavera de 2009, empe­

zaron a aparecer los primeros prototipos en Google, no se parecían en

nada a los diseños que Jha había presentado. Es más, eran horribles. No

había manera de endulzar lo que había pasado: Rubin y su equipo tenían

tanta fe en Jha que no lo habían vigilado lo suficiente. Ahora parecía que

la fe les iba a salir muy cara.

Estaban desesperados. «Parecía un arma. Tenía un aspecto afilado,

dentado, lleno de líneas duras. Parecía que te podrías cortar con los bor-

1 2 3

des -dice Tom Moss, jefe de desarrollo de negocio de Rubin-. Estába­

mos muy preocupados. Tuvimos muchas reuniones en las que nos pregun­

tábamos: "¿De verdad es éste el aparato que queremos hacer? ¿Deberíamos

tratar de convencer a Motorola de que lo dejara?"» Las consecuencias de

cancelar el proyecto eran enormes. Otra pifia, justo después del decepcio­

nante G l , podría consolidar la imagen que el público tenía de Android

como un fracaso. Los ejecutivos de Verizon parecerían unos ineptos. To­

davía los culpaban por haber pasado información sobre el iPhone. Y, pro­

bablemente, un fracaso significaría el fin de Motorola, la empresa que

había inventado el teléfono móvil . «Era mucho lo que había en juego

-me dijo Rubin en 201 1-. Me iba en ello la carrera.»

Una sensación de fatalidad -y pánico- planeó sobre el proyecto

durante todo el verano. Era preciso entregar el teléfono a las tiendas antes

de Acción de Gracias, en noviembre, pero ahora eso se parecía más a la

fecha de una ejecución que a algo de lo que tuvieran ganas. A los ingenie­

ros de Android les preocupaba que no se vendiera, pero seguían teniendo

que trabajar los fines de semana y las fiestas para desarrollar el software .

Entretanto, Jha, Rubin y Stratton hablaban casi cada día, tratando de

encontrar una manera de modificar el diseño sin tener que reestructurar

todos los componentes electrónicos. Y todavía no tenían un nombre para

el teléfono. McCann, la agencia de publicidad de Verizon, desde hacía

tiempo, había presentado una lista de posibilidades -que incluía Dyna­

mite- que no le gustaba a casi nadie. Todavía a principios de septiembre,

el aparato seguía con su nombre en clave, Sholes, apellido de Christopher

Latham Sholes, el hombre que inventó la primera máquina de escribir que

alcanzó el éxito comercial en 1874 . Sintiéndose acorralado, Stratton acu­

dió a McGarryBowen, una joven agencia de publicidad conocida por sus

ideas nada convencionales. «Les dijimos que tenían una semana», recuer­

da Joe Saracino, el ejecutivo de Verizon a cargo del marketing del nuevo

teléfono. Al cabo de unos días, el cofllndador de la agencia, Gordon

Bowen, volvió y les dijo: « ¿Qué tal os suena Droid?»

Visto hoy, lo que McGarryBowen hizo fue sencillo: convertir el

aspecto amenazador del teléfono en su principal activo al comercializar­

lo como un antiiPhone. El iPhone era suave y refinado, así que venderían

el Droid como duro y listo para trabajar. La electrónica y el software del

iPhone eran imposibles de modificar, así que ofrecerían su «hackabili-

124

dad» ( la posibilidad de efectuar cambios en el mismo). «Si hubiera ha­

bido un teléfono en la película Black Halvk derribado, se habría parecido

al Droid» , dijo Bowen a los ejecutivos. Unas semanas más tarde, a prin­

cipios de octubre de 2009, Verizon y su nueva agencia presentaron la

campaña del Droid ante un grupo de doscientos empleados de Android.

Uno de los anuncios mostraba unos bombarderos indetectables Stealth

que dejaban caer teléfonos en una granja, en un bosque y al iado de una

carretera. En otro, se atacaba al iPhone diciendo que era «la reina des­

pistada de un concurso de belleza» . En un tercero había una lista de

todo lo que el Droid podía hacer y el iPhone no. Cuando terminaron los '

anuncios, la sala estalló en aplausos. El equipo de Android se había sen­

tido desmoralizado, pero «cuando decidieron que iban a lanzar una

ofensiva total contra el iPhone -que íbamos a la guerra-, nos entusias­

mamos», dijo Tom Moss.

Cuando lanzaron el Droid, en la fecha prevista, fue un éxito tremen­

do, que superó las ventas del iPhone original en sus tres primeros meses.

En enero de 2010, Google lanzó otra andanada contra Apple con un

teléfono que había desarrollado, llamado Nexus One, que fue un fraca­

so comercial porque trataron de distribuirlo y venderlo ellos mismos, en

lugar de a través de un operador. Pero fue un éxito técnico. Tenía una

pantalla táctil mayor que la del iPhone . Contaba con un micrófono que

filtraba el ruido para que el usuario pudiera hablar en una calle atestada

sin que el ruido de fondo molestara al que llamaba. Usaba un chip que

funcionaba con la frecuencia de todos los operadores, de forma que el

usuario podía cambiar de operador sin tener que comprar otro teléfono.

Tenía una cámara mejor y permitía que el usuario hablara más tiempo

sin volver a cargarlo . Y lo más importante : tenía todas las funciones

multitáctiles que Jobs había exigido que se retiraran del G1 dieciocho

meses antes . Motorola había lanzado el Droid sin ellas . Pero, una sema­

na después de lanzar el Nexus One, Google sacó una actualización del

software para el Droid que añadía también la funcionalidad multitácti l .

Para Jobs, ésa fue la gota que colmó el vaso. Le había dicho a Google

que, si incluía la función multitáctil en sus teléfonos, los demandaría, y,

fiel a su palabra, presentó, al cabo de un mes, una demanda contra el

125

fabricante del Nexus One, HTC, en el tribunal federal de distrito de

Delaware. Empezó a buscar ostensiblemente oportunidades para atacar

a Google y a Android en público. Un mes después del lanzamiento del

Nexus One -y días después de que Jobs presentara su primer iPad-,

dejó a Google por los suelos en una reunión de empleados de Apple.

«Apple no entró en el sector de los motores de búsqueda. Entonces, ¿por

qué Google ha entrado en la telefonía? Google quiere matar el iPhone.

No se lo permitiremos. ¿Su mantra de "no seas malvado"? Caca de vaca.»

En octubre, al final de la conferencia trimestral de cierre, a la que

asistían inversores y analistas de Wall Street, Jobs se pasó cinco minutos

explicando con todo lujo de detalles por qué Android era un producto

inferior en todos los sentidos. Dijo que a los usuarios les resultaba dificil

de manejar, porque cada teléfono de Android funcionaba de manera

diferente. Afirmó que, por esa razón, era ditIcil desarrollar software para

él. Añadió que eso significaba que el software para Android no sería muy

bueno y no funcionaría bien. Sostuvo que el argumento de que Android

era mejor que el iPhone porque su plataforma era abierta y la de Apple,

cerrada, era «una cortina de humo para ocultar el auténtico problema:

¿qué es mejor para el cliente? » Dijo que el mercado respaldaba sus argu­

mentos. «Va a ser un desastre tanto para los usuarios como para los de­

sarrolladores. »

Sus comentarios más duros, que hizo una semana después de que

Apple demandara a HTC, han sido repetidos cientos de veces desde

que aparecieron en la biografia de Isaacson, a finales de 2 0 1 1 :

1 26

Nuestra denunda dice: «Google, lo que habéis hecho con el

iPhone es un plagio de cojones. Nos habéis copiado a lo bes­

tia» . Un verdadero robo. Gastaré mi último aliento antes de

morir si es necesario, y gastaré hasta el último centavo de los

40.000 millones que Apple tiene en el banco para remediar esta

injusticia. Vay a destruir Android porque es un producto roba­

do . Estoy dispuesto a ir a una guerra termonuclear por esto.

Están muertos de miedo porque saben que son culpables. Apar­

te del buscador, los productos de Google -Android, Google

Docs- son una mierda.

En privado, J obs estaba igual de exaltado. En público, tenía un

largo historial de ocultar sus verdaderas intenciones. En 2004, dijo que

Apple no haría un teléfono mientras estaban trabajando en uno. Por lo

tanto, algunos se plantearon si su ataque despectivo contra Android

obedecía también a motivos ocultos . Pero, durante las reuniones del

equipo ejecutivo de Apple, Android era casi una obsesión para él. Fue

una de las razones de que comprara Quattro Wireless, a finales de 2009,

por 275 millones de dólares. Quattro fue una de las primeras empresas

especializadas en vender, crear y distribuir publicidad para los teléfonos

inteligentes. Google controlaba la publicidad en línea de ordenadores

de sobremesa y portátiles. Jobs no quería que ampliaran ese control

también al teléfono inteligente. «Me parece que pensaba que el conte­

nido [ juegos y otras aplicaciones en teléfonos y tabletas] iba a contar con

el apoyo de la publicidad, y que los desarrolladores tenían que ganar

dinero -dijo Andy Miller, consejero delegado y cofundador de Quat­

tro-. Pensaba que, si Apple no tenía un equipo propio y compartía los

beneficios, y todo el dinero de la publicidad procedía de Google y Ad­

Works, los desarrolladores darían prioridad a trabajar para Android. Así

que eso es lo que se proponía hacer cuando cogió la baja [para el tras­

plante de hígado] . Le dijo a Scott [ Forstall ] que eso era lo que quería

hacer, y Scott se reunió con nosotros. »

Miller dijo que trabajar para Jobs fue una experiencia asombrosa,

pero que pronto estuvo claro que Apple no estaba estructurada para tener

éxito como una empresa publicitaria, del mismo modo que Google tam­

poco lo está para ser una empresa de productos de consumo. A día de hoy,

iAd genera, probablemente, unos 200 millones de dólares en ingresos

para Apple, según Miller. Es lo que Apple usa para financiar su recién

lanzado servicio gratuito de radio por Internet. Pero, a principios de

2010 , era dificil integrar las ventas de espacio publicitario en la cultura

de Apple. «Hacemos y vendemos las cosas más bellas del mundo.» Miller

recuerda que fue una de las experiencias más apasionantes y agotadoras de

su carrera. «Era un vicepresidente que respondía directamente ante Steve,

y tenía que hacer una presentación para él, Forstall, Eddy eue y Phil Schi­

ller cada martes. Hacía una presentación cada semana para el líder del

mundo libre, y el nivel de estrés era enorme. Entretanto, Steve estaba cada

vez más enfermo. Empezamos a reunirnos en su casa. Nadie tomaba una

127

decisión [de publicidad] sin Steve, porque él comprendía la publicidad

mejor que nadie en la empresa. Quiero decir que era el hombre milagro.

Volvía sobre algo, una y otra vez. Pero [ estaba tan visiblemente enfermo

que] al cabo de un rato no podías mirarlo. Era espantoso. Pero Steve era

increíble de verdad. Creo que estuvo haciendo cosas hasta dos días antes

de morir. Lo peor de todo era que casi siempre tenía razón.»

Una ironía que suele olvidarse cuando se habla de la batalla entre Apple

y Google es que, pese a todas las querellas que ya han sido presentadas,

Apple no ha demandado todavía a la propia Google. Sólo ha presentado

demandas contra los fabricantes de los teléfonos Android, como Sam­

sung, HTC y Motorola. En privado, Google y también los fabricantes

dan por sentado que Apple comprende que es más fácil convencer a un

juez y/o a un jurado de robo si los abogados pueden poner dos teléfonos

uno al lado del otro, como Apple hizo, con éxito, ante un j urado en

2012, en su pleito contra Samsung. Es mucho más dificil demostrar el

robo de software, en especial un software como Android, que operadores

y fabricantes pueden modificar a voluntad y que Google entrega gratui­

tamente. Esto ha creado una extraña dinámica en la batalla entre Apple

y Google . Ha permitido que Google -sobre todo Schmidt, que sigue

siendo la cara más pública de la empresa- siga extrañamente alejada de

una batalla que, en realidad, tiene que ver con Google y su cúpula direc­

tiva. Esta guerra es ya una de las peleas empresariales más sucias, largas y

públicas en una generación. Pero, cuando oyes hablar a Schmidt o a

cualquier otro ejecutivo de Google, parece como si la empresa fuera un

simple espectador. Schmidt ha sido tan hábil permaneciendo por encima

de la contienda que a veces parece un padre hablando a un niño que

tiene una rabieta cuando se refiere a Apple y Jobs.

A mediados de 2 0 1 1 , comentando la evolución de Android, me

dijo: «Larry y Sergey y yo mismo comprendemos el valor estratégico de

Android, pero no creo que ninguno de nosotros previera lo estratégico

que llegaría a ser. De vez en cuando se produce una tormenta perfecta.

La competencia comete errores. Acabas con el producto acertado en el

momento acertado. Realmente, no hay otras buenas opciones de pro­

ductos. Todo sucede en un momento. Eso es lo que pasó con Android.»

128

A mediados de 2012 , le pedí que me explicara por qué Jobs tardó

tanto en comprender que Google era un competidor, y Schmidt dijo :

«Recuerda que, [en 2008 ] , para Google, [Android] era una empresa

pequeña. No era nada importante . Así que nosotros [Jobs y yo] la su­

pervisábamos» .

No quiso contestar a mis preguntas sobre Jobs, diciendo que le

parecía impropio hablar de él en este contexto ahora que está muerto.

Pero en 2010 le dijo a Isaacson: «Steve tiene un modo particular de

dirigir Apple, que es el mismo que hace veinte años, y es que Apple es

una empresa brillante e innovadora en sistemas cerrados. No quieren

que nadie entre en su plataforma sin permiso. Lo bueno de una plata­

forma cerrada es el control. Pero Google tiene la firme convicción de

que el planteamiento abierto es mejor porque conduce a más opciones,

más competencia y permite elegir al consumidor» .

A finales de 2012 , Schmidt dijo al Wall Street Journal: « [Nuestra

relación con Apple ] siempre ha sido un ahora sí, ahora no. Está claro que

habríamos preferido que usaran nuestros mapas. Echaron a YouTube de

la pantalla de inicio [de los iPhones y iPads ] ' No estoy del todo seguro

de por qué lo hicieron». Pero añadió que, cualesquiera que fueran sus

desacuerdos, ninguno de los conflictos de Google y Apple fue, ni de

lejos, tan malo como los medios lo pintaron. «A la prensa le gustaría

escribir sobre un modelo de rivalidad adolescente, en plan: "Yo tengo

un arma, tú tienes otra, ¿quién dispara primero?" La forma adulta de

llevar una empresa es dirigirla más bien como si fuera un país. Los países

tienen disputas, pero en la práctica son capaces de establecer intercam­

bios comerciales fluidos entre sí, sin bombardearse mutuamente . »

Schmidt es veterano en esta clase de interacciones, y lo hace muy

bien. Cualquiera que haya trabajado con él te dirá que es uno de los eje­

cutivos más duros y competitivos que hay. Pregúntale a Rubin cómo era

ser la víctima de unas cuantas charlas de «no la jodas» de Schmidt. «Nada

divertido», dice Rubin. Pero, en público, Schmidt parece cualquier cosa

menos el magnate de Silicon Valley ambicioso y competitivo que es en

realidad. Tiene aspecto de profesor de economía y habla igual que si lo

fuese. Viste habitualmente con pantalones caquis y suéter o una blazer

con corbata, y hace lo imposible para que los periodistas se sientan có­

modos en su presencia. Con frecuencia, hace un seguimiento para estar

1 29

seguro, como suele decir, de que ha contestado una pregunta «con clari­

dad» . Es uno de los raros ejecutivos que no tienen miedo de contestar

preguntas con franqueza. Sus respuestas están llenas de hechos, datos e

historia. Siempre dice las cosas con alguna intencionalidad, pero rara­

mente parece evasivo. La mayoría de los consejeros delegados evitan a

toda costa hablar en detalle con los periodistas. Prefieren parecer evasivos

que perder la oportunidad de insistir en su tema. Schmidt prefiere abru­

marlos con datos e información. No teme hablar de hechos que no pa­

rezcan apoyar sus tesis. Se limita a ofrecer otros datos que sí que lo hacen.

La aparente timidez de Schmidt en público sirve a muchos objetivos.

No son pocos los que todavía no entienden cómo funciona Google :

cómo gana dinero y qué hace y qué no con toda la información que ve

sobre Internet y sus usuarios. Schmidt es tan bueno explicándolo todo

que, incluso después de ceder las funciones de consejero delegado al

cofundador Page, lo han llamado el explicador en jefe de Google. Estas

explicaciones solucionan dos problemas: mantienen el debate sobre Goo­

gle centrado en los hechos. También hacen que Google parezca menos

ambiciosa y competitiva de lo que usuarios, clientes y competidores sien­

ten la tentación de creer.

Ha sido algo asombrosamente efectivo, especialmente en relación

con Microsoft. Durante cinco años, Schmidt negó que Google compi­

tiera con Microsoft Windows por el control de los ordenadores de so­

bremesa, y, durante un tiempo, pareció que Microsoft se lo creía. No

obstante, en 2005, era Google, y no Microsoft, quien tenía la mayor

influencia sobre lo que los usuarios hacían con sus ordenadores. Schmidt

negaba que Google estuviera desarrollando una versión online de Mi­

crosoft Office, y Microsoft pensaba que aquella tentativa representaba

una gran amenaza. Sin embargo, en 201 0, los grandes clientes comer­

ciales, como la ciudad de Nueva York, empezaron a utilizar algunas de

las aplicaciones de Google para obligar a Microsoft a bajar los precios

del Office. Y Schmidt negó que Google estuviera desarrollando su pro­

pio navegador de Internet (para competir con Microsoft, Apple y Mo­

zilla, su socio de código abierto, que produce Firefox). Luego, en 2008,

lanzó Chrome, su propio navegador para Internet. Schmidt dijo, de un

modo muy razonable, que con el tiempo había visto claramente que una

empresa como Google, que dependía del acceso a un navegador de In-

1 30

ternet para que la gente pudiera usar sus productos, no debía ceder a

nadie el control del buscador. Pero habría parecido menos maquiavélico

si no hubiera negado los planes de Google con tanta fuerza durante

tanto tiempo.

Parece que Google se ha dedicado a un j uego similar con Apple en

sus ambiciones con los móviles. Dijeron a Apple y a Jobs que no iban

en serio respecto a Android, que quizá descartaran el proyecto, que

nunca competirían con el iPhone, hasta que un día se convirtieron en

sus rivales más encarnizados. Schmidt niega sistemáticamente que él o

alguien de Google hayan hecho nada deshonesto en sus tratos con

Apple, y probablemente es verdad. Como él mismo ha dicho, la inno­

vación es sinónimo de desorden; durante un tiempo no estuvo claro que

Android fuera a tener éxito; Google necesitaba que su software estuvie­

ra en los dispositivos móviles, y el iPhone y la relación de Google con

Jobs evolucionaron. Pero también es verdad que, ya en 2008, Schmidt,

junto con el resto del equipo ejecutivo sénior de Google, hablaban en

privado sobre lo que Google haría s i el iPhone llegaba a ser tan domi­

nante en el mercado de los móviles como el iPod lo era en la música; es

decir, si la puerta de acceso a Internet para los móviles estaba en Apple .

«Era algo evidente de lo que nadie quería hablar en las reuniones de

Android -dijo Cedric Beust, ingeniero de Android-. Un mundo do­

minado por el iPhone podía amenazar a Google económicamente [qui­

zás obligándolos a pagar un peaje a Apple por el acceso móvil a Internet

a través de un dispositivo] . Pero, además, el modelo que Apple impulsa

tampoco es uno con el que los ingenieros y el resto de la gente en Goo­

gle se sientan cómodos . No es la clase de futuro en el que quieren vivir.

Creo que veían que Apple podría ser incluso peor que Microsoft, por la

manera que tenían de excluir de su tienda de aplicaciones todo lo que

no les gustaba y tal . Me parece que estuvo a punto de suceder, pero

creo que el calendario de Android lo impidió y obligó a Apple a ser un

poco más humana y más humilde . »

Otros ejecutivos de Google dijeron que Page fue incluso más agre­

sivo que Schmidt a la hora de empujar a Android a convertirse en la

solución móvil de Google, y luego, a principios de 2007, a competir con

el iPhone. Los ejecutivos más cercanos a Page dicen que no les sorpren­

de : «A Larry no le apasiona realmente ser proveedor de tecnología para

1 3 1

nadie -explica uno de ellos-o Quiere construir productos y tener usua­

rios y controlar nuestro destino como empresa . Así pues [ limitarse a ser

un proveedor de tecnología para Apple en el iPhone] no era realmente

una opción, aunque estoy seguro de que es lo que Apple habría preferi­

do» . Con certeza, Schmidt no le contó nada de esto a Jobs -que en

Google estaban más preocupados por Apple que por Microsoft y que

iban más en serio con Android de lo que él dejaba entrever-o Tampoco

debía hacerlo. Pero sí que hace que te preguntes sobre las perspectivas de

acuerdo entre las dos empresas. Cada vez que Schmidt habla de la pelea

entre Apple y Google como si no pudiera entender por qué se volvió tan

desagradable, a Apple le debe parecer como si estuviera hurgando en una

herida.

1 32

6

A n droid p or todas p artes

En 2010, Apple Y Google se enfrentaban en todos los foros posibles: en

los tribunales, en los medios de comunicación y en el mercado. El au­

mento de popularidad de Android fue sorprendente, y Rubin, Schmidt y

el resto del equipo de Google se frotaban las manos. En cada una de las

ocasiones que se les presentaron en 20 1 0, se explayaron detallando cómo

se acumulaban las activaciones de Android y cómo los teléfonos móviles

iban a cambiar el futuro de Google y del mundo. En una entrevista para

el New York Times en abril de 2010, Rubin llegó a predecir que Android

reinaría en todo el universo de los móviles. El año anterior su preocupa­

ción había sido que Google abandonara Android y que su equipo tuviera

que buscar trabajo. Ahora, en cambio, proclamaba confiado: «[Android]

es una cuestión de cifras. Con tantos fabricantes de equipos originales

( OEM's en inglés) construyendo múltiples productos en múltiples cate­

gorías, sólo es cuestión de tiempo» que Android supere a otras platafor­

mas de teléfonos inteligentes como iPhone o BlackBerry.

Parecía que poco más importara en lo que se refería a Google . Eso

no era del todo cierto pero tampoco era una exageración. Android inició

el año 201 0 con 7 millones de usuarios. Al terminar ese año había cre­

cido hasta los 67 millones, y cada día se añadían trescientos mil clientes

nuevos. Android aún no era rentable, pero se aproximaba rápidamente

a ello. Y, más importante todavía, se incrementaban los ingresos y bene­

ficios de otras aplicaciones de Google como el buscador y YouTube,

logrando que cada vez más gente diera de alta cuentas en Google y la

empresa obtuviera así los datos de sus tarjetas de crédito. Cuanta más

gente usaba Android, más búsquedas hacía con Google y en más anun­

cios hacía clie .

1 33

Google todavía conseguía la mayor parte de sus beneficios de las

búsquedas en ordenadores de sobremesa y portátiles. Pero todos los

altos directivos de la empresa sabían que ésa no sería la fuente de in­

gresos dominante para siempre . Pronto empezaría a disminuir la gente

que adquiría ese tipo de dispositivo, y cada vez más personas compra­

rían teléfonos inteligentes y otros aparatos móviles con conexión a

Internet. El crecimiento y los beneficios de Google tras esas cifras eran

sorprendentes . Cada anuncio en un teléfono móvil era más barato que

uno en un ordenador de sobremesa, pero su audiencia y los ingresos

potenciales asociados eran enormes. Las ventas de teléfonos móviles

quintuplican cada año las de ordenadores de sobremesa: 1 .800 millo­

nes frente a 400 millones. Google acababa de desembarcar en ese mer­

cado.

Gracias a Android, la audiencia potencial de los anuncios y aplica­

ciones de Google se quintuplicó.

Todo había funcionado aproximadamente como Rubin creyó que

lo haría: los fabricantes y operadores querían competir con el iPhone, y

el éxito de Rubin con el Droid los convenció de que Android era su

mejor opción para hacerlo. Rubin aprovechó esta oportunidad presio­

nando a sus ingenieros para que terminaran tres importantes actualiza­

ciones del software de Android en 2010, a un ritmo frenético. A finales

de 2010 , Android no contaba únicamente con grandes éxitos como el

Droid, sino con muchos otros, como el Evo 4G de HTC y el Samsung

Galaxy S. Globalmente, a finales de 201 0 existían casi doscientos mode­

los de teléfonos Android disponibles en cincuenta países, y tanto fabri­

cantes como operadores esperaban turno para invertir en ellos sus mul­

timillonarios presupuestos de marketing. Una encuesta electrónica entre

la audiencia de una conferencia tecnológica organizada por la revista

Fortune en julio de 2010 preguntaba: « ¿Quién dominará el mercado de

los teléfonos móviles inteligentes en cinco años?» El veredicto fue claro:

un 57 % respondió Android; un 37 %, iPhone.

A principios de 201 1 , Schmidt estaba maravillado, no únicamente

por cómo los teléfonos inteligentes habían modificado su tecnología,

sino por cómo se habían convertido en uno de los mayores avances de

la civilización. En un discurso en Alemania, afirmó:

1 34

Disponemos de un producto que te permite hablar con tu telé­

fono en inglés y hacer que salga del aparato lo que has dicho en

la lengua materna de la persona con la que estás hablando. Para

mí eso es ciencia ficción. Imagínense un futuro cercano en el

que nunca olvidemos nada. Los ordenadores de bolsillo, con

nuestro permiso, lo recuerdan todo: dónde hemos estado, qué

hemos hecho, a quién hemos fotografiado. A mí me gustaba

perderme, deambular sin saber dónde estaba. Uno ya no puede

perderse . Conocemos nuestra posición exacta, y, por cierto,

también la conocen nuestros amigos si les damos permiso.

Cuando viajamos nunca estamos solos. Ahora nuestros amigos

viajan con nosotros. Siempre hay alguien con quien hablar o a

quien enviar una foto. Imposible aburrirse. Nunca nos queda­

mos sin ideas porque tenemos toda la información del mundo

en la punta de los dedos. Y eso no ocurre únicamente con las

élites. Históricamente, ese tipo de tecnología sólo estaba al al­

cance de los privilegiados y no de la gente normal . Si existía un

efecto cascada, necesitaba toda una generación para cuajar. Pero

esta vez la visión es accesible a todas las personas del planeta. Va

a ser emocionante ver lo inteligentes y capaces que son esas per­

sonas que hasta ahora no tenían acceso a nuestro nivel de vida,

nuestras universidades, nuestra cultura. Cuando lleguen, nos

van a enseñar cosas. Y están llegando. Hay casi 1 .000 millones

de teléfonos inteligentes en el mundo, y en los mercados emer­

gentes la tasa de crecimiento del producto es mucho mayor que

en cualquier otra parte. Estoy entusiasmado con ello.

El sector de las telecomunicaciones había estado muy preocupa­

do por la posibilidad de que Rubin, como hizo Bill Gates en los años

noventa con Microsoft Windows, tratara de marginar a los fabricantes

de pe. Pero Rubin había insistido en que ése no era su plan, y parecía

que se atenía a su palabra . Rubin permitió a cada operador y fabrican­

te añadir sus propias aplicaciones al sistema Android para diferenciar­

se los unos de los otros . Y dio a los operadores e l 30 % de los ingresos

de la tienda de aplicaciones, que en cambio Apple se reservaba para

sí misma.

1 35

En un negocio tan rígido como el de la telefonía móvil, la estrategia

de Rubin resultaba realmente innovadora. Y lo era: crear tanta compe­

tencia entre operadores y fabricantes como fuera posible . Luchando por

competir contra el iPhone, también competían entre ellos . Con anterio­

ridad, los fabricantes diseñaban teléfonos que gustaran a los operadores

más que a los consumidores, porque, al menos en el caso de Estados

Unidos, dependían de las subvenciones de los primeros y de su apoyo en

el área de marketing para vender sus teléfonos . Pero quedó claro que,

para competir con el iPhone, tendrían que abandonar sus viejas costum­

bres. Verizon y Motorola aprendieron la lección con el Droid. Ahora lo

esencial era hacer teléfonos que los consumidores quisieran comprar.

Operadores y fabricantes no hablaban demasiado de ello, pero sus

acciones los delataban. HTC adquirió una empresa de diseño, One & Co,

para que colaborara en la fabricación de teléfonos más atractivos. La im­

portancia que dan al diseño en Samsung se parece tanto a la de Apple que

se convirtió en el centro permanente de sus demandas judiciales sobre

patentes. Los operadores empezaron a escuchar las quejas de los consu­

midores. En otoño de 201 0, Vodafone trató de imponer muchas de sus

propias aplicaciones a los consumidores de algunos teléfonos inteligentes

HTC Android. Cuando éstos se dieron cuenta de que no podían elimi­

narlas, la reacción fue tal que en una semana Vodafone había dado mar­

cha atrás. Lanzó una actualización de software que eliminaba las aplica­

ciones y devolvía los teléfonos a su estado original.

Cuando Rubin me explica esto en la sala de conferencias situada en

el vestíbulo de su despacho, parece un hombre que ha estado meditando

sobre esta evolución durante largo tiempo.

Lo que desapareció en 2008 [y obligó al sector a reflexionar]

fue el concepto de coto privado; desapareció por completo .

y [ a pesar de lo que muchos dicen] no fue culpa del iPhone.

Fue a causa de Internet. La aplicación asesina * que los consu­

midores deseaban era disponer de Internet allá donde estuvie-

* En inglés, killer application o killer app es una aplicación informática que cambia

completamente la forma de competir en un mercado, convirtiéndose en imprescindi­

ble y validando o descartando determinada tecnología. ( N. del T)

1 36

rano Hubiera sido poco inteligente [por parte de operadores y

fabricantes] competir con Internet. ¿Cómo hacer algo así? An­

droid permitió a ambos sacar ventaja de Internet de forma con­

trolada. Nuestro argumento fue: «Ustedes tienen costes. En­

tendemos de qué costes se trata. Quieren diferenciarse y no

desean que su producto se convierta en una mercancía más. Por

eso vamos a darles esto y eso y aquello: la clave para resolver la

ecuación» .

E n cristiano : ninguno d e nosotros puede vencer a Apple por su

cuenta. Pero, si trabajamos j untos, cada uno centrado en aquello en lo

que realmente destaca, no sólo podemos vencer a Apple, sino que forta­

leceremos nuestras empresas, haciéndolas más rentables que antes.

Las fuerzas del mercado que Rubin organizó y los incentivos que

estableció no siempre funcionaron a la perfección. A pesar de todos sus

esfuerzos, operadores y fabricantes tardaron en desplegar las actualiza­

ciones de software de Android. Algunos teléfonos disponían de la última

versión de Android mientras que otros aún funcionaban con la previa e

incluso con la anterior a ésta. Eso implicaba que no todas las aplicaciones

de la tienda de Android funcionaban en todos los teléfonos, y hacía que

en ocasiones los consumidores pensaran que estaban comprando un

teléfono con el último y mejor software de Android, dándose cuenta a

posteriori de que eso no era cierto.

Sin embargo, la presión del mercado sobre la industria era mucho

mayor de lo que jamás había sido en el pasado. Rubin se aseguró de que

cada año hubiera al menos un modelo de teléfono que operadores y fa­

bricantes no pudieran personalizar con su propio software, como, por

ejemplo, el HTC Nexus One y el Samsung Nexus S en 2010 . De ese

modo, si a los consumidores no les gustaban el HTC Sense, el Samsung

TouchWiz o cualquiera de las adaptaciones que esos u otros operadores

o fabricantes usaban para diferenciarse en el mercado, siempre disponían

de alternativas.

Y, lo que es más importante, en 2010 Android era suficientemente

bueno como para ofrecer a los consumidores algo que éstos habían em­

pezado a desear: la posibilidad de elegir. Apple había controlado comple­

tamente el mercado de teléfonos inteligentes de gama alta durante tres

1 37

años. Pero sólo disponía de un modelo, con un conjunto cerrado de ca­

pacidades y posibilidades de personalización clisponibles, en Estados Uni­

dos, únicamente a través del operador AT&T. En 2010, algunos teléfonos

Android no sólo eran visualmente tan atractivos como los iPhones, sino

que eran mejores en algunos aspectos . Sus baterías podían reemplazarse,

sus memorias se actualizaban y disponían de un software más personaliza­

ble. Muchos de los teléfonos Android tenían pantallas más grandes que

las de los iPhones. Todos podían trabajar en modo multitarea, con más de

un programa funcionando a la vez, cosa que el iPhone no podía hacer.

Cualquier desarrollador de software con una idea podía hacer que su pro­

grama apareciera en la lista de la tienda de aplicaciones de Android sin

haber sido previamente aprobada, a diferencia de Apple . Los teléfonos

Android eran mejores para ver vídeos porque disponían de un reproductor

que funcionaba con Adobe Flash. Apple había prohibido el uso de esta

tecnología por considerarla de poca calidad, pero, sin embargo, era el

estándar para la reproducción de vídeos en Internet. En Estados Unidos,

los teléfonos Android operaban tanto con la red T-Mobile como con Ve­

rizon, lo que para muchos era de por sí una ventaja competitiva. AT&T

tenía el iPhone, pero éste era tan popular que la fiabilidad de la red se

resentía, con velocidades bajas de Internet y una tasa mayor de lo habitual

de llamadas fallidas.

Rubin hizo todo lo que pudo para argumentar a favor de Android

en todas partes. En 2010 , por primera vez en toda su carrera, todo el

mundo estaba ansioso por escucharlo . Recibía miles de peticiones de

entrevistas por parte de los medios, era asediado en las conferencias y

disfrutaba de línea directa con los consejeros delegados de todas las

compañías fabricantes y operadoras de teléfonos móviles en el mundo,

que querían que les ayudara a acertar con sus mensajes.

Fue una suerte que sus competidores de Apple y AT&T hicieran

todo lo posible por ayudarle . Semanas antes de que Jobs presentara el

iPhone 4, la web de tecnología Gizmodo estropeó el elemento sorpresa

que utiliza Apple en todos sus lanzamientos de producto. Un ingeniero

de Apple que realizaba de forma legítima un testeo de errores fuera de

la compañía olvidó su prototipo en un bar de la ciudad de Redwood.

Gizmodo lo consiguió y publicó fotografias del mismo. Más tarde, des­

pués de su lanzamiento en junio, los revisores descubrieron que la ante-

1 38

na envolvente del iPhone 4 tenía un ángulo muerto. Eso forzó a Jobs a

convocar una rueda de prensa para minimizar los daños. Estos proble­

mas se sumaban al descontento creciente de los consumidores con el

operador de red estadounidense AT&T, que había sido incapaz de ma­

nejar el incremento de tráfico que el iPhone había causado en su red, de

modo que en 2010 sus clientes estaban furiosos y lo explicaban. Estas

tres historias se convirtieron en noticias internacionales en 2010 y fue­

ron motivo de escarnio para los cómicos de los programas nocturnos.

Además, dieron a Rubin y a otros miembros de la comunidad Android

oportunidades ilimitadas para subrayar las diferencias entre la manera de

hacer de Apple y la de Android. Y las aprovecharon bien.

Resulta fácil de comprender, desde un punto de vista racional, por

qué Jobs estaba tan enfadado por la pérdida del prototipo. Tenía la sen­

sación de que habían atracado a la mismísima Apple . Cuando el proto­

tipo fue encontrado por otros clientes del bar, éstos llamaron primero a

Apple. Pero, al no obtener respuesta, se pusieron en contacto con algu­

nos medios de comunicación. Gizmodo compró el prototipo por cinco

mil dólares, arguyendo que no sabía si era realmente un iPhone. Jobs

estaba preocupado porque las fotografias de Gizmodo costarían a la com­

pañía millones en ventas perdidas y rumores en el mercado. Pocos se

animarían a comprar el iPhone que estaba en venta en ese momento

sabiendo cómo sería el nuevo y cuándo se lanzaría. Y Apple conseguiría

menos cobertura para la presentación del iPhone 4 ahora que ya no era

una novedad. Sin embargo, Apple y Jobs habían ganado tanto dinero y

poder en ese momento que no parecían víctimas sino matones. La ofici­

na del sheriff de San Mateo abrió una investigación para determinar si

Gizmodo se había hecho con una propiedad privada de forma ilegal .

Tenían una orden de registro de la casa del periodista de Gizmodo y se

incautaron de su equipo informático. Parecía que Jobs lo había orques­

tado todo porque apoyaba públicamente la investigación. El periodista

de Gizmodo quedó libre de cargos y le devolvieron el equipo informáti­

co. Pero los periodistas se apresuraron a preguntar a Rubin por el tema,

y él se sintió felizmente obligado a responder. Cuando el periodista del

New York Times le preguntó qué haría él si encontraran en un bar uno

de los prototipos de Android, respondió: «Me gustaría que, si eso ocu­

rriera, alguien escribiera sobre el tema. La transparencia elimina secre-

1 39

tos» . El mensaje implícito era inteligente : si poseer un iPhone te hace

sentir parte de un Estado totalitario, es porque la empresa que lo fabrica

está dirigida por un déspota. Prueba con Android.

En el mes de junio estalló el «Antennagate», y, con él, la duda sobre

si el iPhone era realmente el teléfono mejor diseñado y más hermoso del

mundo. Apple había ideado la manera de situar todas las antenas en la

parte exterior del aparato: tres tiras de metal finas y brillantes rodeaban

el perímetro del teléfono. Se suponía que eso mejoraba la recepción del

móvil. Jobs lo dijo bien claro cuando anunció que el iPhone era el ejem­

plo perfecto de la complementariedad entre forma y función. Pero los

críticos descubrieron que si se cogía el teléfono de determinada manera

-especialmente en el caso de los zurdos-, era muy fácil que uno de los

dedos tapara el punto en que convergían dos extremos de la antena y se

degradara la señal. Jobs se vio obligado finalmente a convocar una rueda

de prensa para explicar cuál era el problema y ofrecer una solución: una

carcasa gratuita.

Pero J obs no pudo resistir la tentación de subrayar que los teléfonos

Android tenían problemas similares, y eso se volvió en su contra. Mu­

chos miembros de la comunidad Android se burlaron públicamente de

la conocida arrogancia de Jobs en referencia a la belleza de los productos

de Apple. « ¿Sabes? He oído que el mensaje de voz más popular del iPho­

ne 4 es: "Lo siento, no puedo responder a tu llamada, estoy sujetando

el teléfono". No creo que sea un problema con el Droid X», dijo Sanjay

Jha, el consejero delegado de Motorola, en una conferencia sobre tec­

nología patrocinada por la revista Fortunc. Él y otros miembros de la

comunidad Android bautizaron jocosamente el problema como «la te­

naza mortal del iPhone» .

Sin embargo, la comunidad Android aún se divirtió más con el «Co­

nenectiongate» , los problemas del iPhone debidos a la falta de fiabilidad

de la red inalámbrica de AT&T. Los operadores disfrutan criticando las

redes de sus competidores, y los consumidores disfrutan criticando a sus

operadores, pero históricamente las diferencias reales entre servicios

inalámbricos habían sido anecdóticas. Con AT&T y el iPhone, los pro­

blemas de conexión y calidad de las llamadas eran enormes comparados

con los de recepción de otros operadores, y parecieron empeorar duran­

te 2009 y principios de 2010 . El problema era muy sencillo: antes del

140

iPhone nadie había construido un ordenador de bolsillo que pudiera no

sólo navegar por Internet sino visualizar vídeo en tiempo real . Por con­

siguiente, las previsiones de AT&T sobre tráfico de datos estaban muy

lejos de lo necesario. Por otra parte, la solución era compleja. AT&T

necesitaría dos o tres años y casi 50 .000 millones de dólares para actua­

lizar su red de forma que pudiera manejar el nuevo volumen de tráfico. Ésa no es una explicación satisfactoria para clientes que han firmado

contratos con cláusulas de permanencia de dos años y que pagan como

mínimo 1 00 dólares al mes por el servicio.

Pocos lo hubieran sabido manejar bien, y AT&T Y Apple lo hicie­

ron mal . Apple culpó de todo el asunto a AT&T, aunque el propio

iPhone era la fuente de algunos de los problemas de conexión. Apple

rechazó cualquier modificación de la manera en la que el iPhone mane­

jaba los datos, aunque eso hubiera ayudado. Mientras tanto, la opera­

dora -por lo menos, al principio- respondió a la defensiva más que

proactivamente . A finales de 2009, Verizon estaba acorralando a AT&T

con una serie de «mapas anuncio» , afirmando que las irregularidades de

la red 3G de AT&T tenían la culpa de la mala calidad del servicio. Los

clientes de AT&T empezaron a pastear noticias sobre llamadas fallidas

con la etiqueta de Twitter #ATTFAIL. La compañía empeoró las cosas

denunciando a Verizon en lugar de defenderse con sus propios anuncios.

En 2010, muchos consumidores estadounidenses compraron teléfo­

nos Android sólo para no tener a AT&T como operador. Jobs había es­

tado presionando a los ejecutivos de la operadora para acelerar las actua­

li�aciones desde el lanzamiento del iPhone en 2007. Pero su poder era

limitado hasta el principio de 201 1 , cuando el periodo de exclusividad de

AT&T venciese y Verizon pudiera ofrecer también el iPhone. Consideró

la posibilidad de abandonar AT&T y pasarse a Verizon en muchas oca­

siones, pero siempre terminó concluyendo que el cambio era demasiado

arriesgado. Hubiera requerido rediseñar el iPhone, ya que los teléfonos

de Verizon usaban estaciones base de mayor tamaño que los teléfonos de

AT&T, y no quedaba espacio libre en el iPhone para albergarlas. Las es­

taciones base de Verizon eran conocidas por ser grandes consumidoras

de batería. En última instancia, en el momento álgido del problema, en

2009, no estaba nada claro que Verizon fuera capaz de manejar mejor el

tráfico que generaba el iPhone. «Se hablaba mucho en la compañía de

141

"por qué seguíamos con ese lastre [AT&T] " -recuerda Bob Borchers-.

Pero cada vez que lo comentábamos concluíamos que las incertidumbres

tecnológicas eran excesivas para que el cambio fuera seguro. »

Jobs no disimuló su indignación ante todos esos problemas en el año

2010 . De hecho, hablaba tanto del asunto que en otoño empezó a parecer

a la defensiva, engreído y pedante. En ese momento sus críticas no eran

únicamente para Android como opción de poca calidad para los consumi­

dores, sino que cuestionaba públicamente las cifras de ventas y altas de

Google. No era sólo que tuviera la sensación de que Google lo había

apuñalado por la espalda, sino que estaba avergonzado por haber juzgado

mal el atractivo de Android. Dijo a sus ejecutivos que creía que, si no

frenaban el avance de Android, peligraba el futuro de Apple. Uno de los

ejecutivos que escuchó la charla de Jobs expresó los sentimientos de éste

de la siguiente manera: « [Android] amenazaba nuestra existencia. El ne­

gocio de Apple dependía de la venta de sus dispositivos por un precio muy

superior al coste de fabricación para luego invertir el margen en el desa­

rrollo de nuevos productos. La actitud de Android era completamente

distinta. Google tenía como objetivo hacer crecer la plataforma, sin repa­

rar en el coste o el beneficio de los dispositivos . Se ganaba la vida con los

anuncios, no con el hardware» . En opinión de Jobs, ambos planteamien­

tos no podían coexistir.

Jobs lanzó el iPhone en 2007 pensando no sólo que había creado

un dispositivo bello y revolucionario, sino que aprovechaba la platafor­

ma de contenidos dominante en el mundo, iTunes. Gracias al iPod

-con más de 1 00 millones de unidades vendidas en el año 2007-

prácticamente todo el mundo que tuviera un ordenador manejaba y

compraba su música a través de ese software . Existían pocos incentivos

para usar otros reproductores de música que no fueran iPod, que ade­

más incentivaba a las familias por la compra de más de una unidad.

Apple disponía de tres modelos de iPod, con una amplia gama de co­

lores y memorias . Y se aseguró de que fuera un horror utilizar hard­

ware o software de la competencia. La única manera fácil de meter

música en un iPod era la tienda de iTunes, a menos que uno quisiera

copiarla de sus propios CD. Muchos dispositivos que no eran Apple

142

tenían problemas para conectarse con iTunes y no reproducían todas

las canciones compradas a través de la tienda.

La simbiosis iPod-iTunes era digna de verse. Como Microsoft Win­

dows en la década de 1990, se retroalimentaba, y en 2007 parecía ser

una fortaleza inexpugnable. Ésa era la razón por la que Apple tenía el

monopolio de los reproductores de música: más del 70 % de cuota de

mercado. En Apple todo el mundo sabía que la dinámica del mercado

global de teléfonos móviles era distinta de la que regía para los repro­

ductores de música. El mercado era mucho mayor y estaba dominado por

algunas de las corporaciones más grandes del mundo. Sin embargo, cuan­

do las ventas del iPhone despegaron, resultó dificil para Jobs y el resto de

Apple no preguntarse si la historia se estaba repitiendo y el iPhone podía

dominar rápidamente el mercado como lo había hecho el iPod.

Durante años, Apple se había preocupado por la posibilidad de que

cualquier competidor potencial que apareciera en el mercado -RIM,

Nokia, Walmart, Amazon, Dell, Microsoft y diversos operadores de redes

inalámbricas- rompiera la hegemonía del iPod. Sin embargo, ocurrió lo

contrario. Todos los que plantaron cara a Apple fracasaron. Mientras

tanto, el iPhone incrementaba el dominio de Apple . Había vinculado a

sus clientes al iPod, ligando toda su música a iTunes. La historia de amor

de los clientes de iPhone con la tienda de aplicaciones era algo similar. En

muy poco tiempo, los usuarios habían gastado de 50 a 1 00 dólares en

aplicaciones, lo que significaba que tendrían que volver a invertir ese di­

nero si deseaban las mismas aplicaciones en Android u otra de las plata­

formas de telefonía inteligente.

Pero en 201 0 también quedó claro que Rubin y Android jugaban a

un juego mucho más sofisticado que los anteriores competidores de

Apple. Para ellos, el núcleo no estaba en los ordenadores portátiles o

de sobremesa, sino en los millones de máquinas anónimas que funcio­

naban 24 horas al día, 7 días por semana, en la gigantesca red de servi­

dores de Google hoy conocida por todos como «la nube» . La conexión

y sincronización con el ordenador -como debía hacerse con iTunes­

sólo era necesaria cuando los aparatos no tenían conexión inalámbrica o

cuando el ancho de banda era tan lento que no resultaba operativo. Pero

en 201 0 ninguna de las dos cosas seguían siendo un problema, lo que

llevó a Rubin y al equipo de Android a preguntarse: ¿por qué limitar a

143

los usuarios a una sola máquina cuando los chips inalámbricos y las es­

taciones base que formaban parte de los teléfonos inteligentes les per­

miten tener acceso a cualquier máquina?

Ahora Android se sincronizaba por conexión inalámbrica con cual­

quier servidor de correo electrónico, contactos o agendas, estuvieran al­

macenados en Google, Microsoft o Yahoo! o en la empresa donde traba­

jaba el usuario. La música y las películas podían descargarse desde Amazon

y no sólo desde la tienda de iTunes. Spotify y Pandora ofrecían servicios

de suscripciones musicales por tarifas mensuales muy económicas. Los

desarrolladores se volvieron locos para garantizar que todos los programas

disponibles en la tienda de aplicaciones de Apple pudieran encontrarse

también en la tienda de Android. En lo que se refería al contenido limita­

do a iTunes, Google y el resto de la industria de software desarrollaron

programas que facilitaban su extracción y uso en Google o donde fuera.

Con tantas maneras nuevas de descargar y disfrutar de contenidos

en los dispositivos Android, la penalización por no tener un Apple y no

disponer de conexión a la tienda iTunes disminuyó. Sin esta restricción,

miles de usuarios optaron por dispositivos Android, y Jobs estaba muy

preocupado por la posibilidad de que esa tendencia se acelerara, según

recuerda el equipo ejecutivo de Apple en ese momento. El monopolio

de iTunes como centro de contenidos había empezado a evaporarse .

Uno de los rasgos menos conocidos del genio de Jobs salía a la luz :

su visión esencial de la tecnología no había cambiado desde que fundó

Apple en 1 976 y creó el Macintosh en 1984. Mientras la mayoría de los

directivos de las empresas de tecnología punta luchaban para adaptarse

a un mundo en permanente cambio, Jobs nunca dudó de que los con­

sumidores escogerían el producto más bello y mejor diseñado. Conti­

nuaba creyendo que sólo él sabía lo que eso -algo absolutamente sub­

jetivo- significaba. Y seguía pensando que la única manera de garantizar

el éxito de su visión era controlar íntegramente la experiencia del usua­

rio: el software, el hardware y los contenidos a los que el cliente accedía.

Sin embargo, el crecimiento de Android ponía en duda todo eso.

J obs mantuvo siempre que su lucha con Android no se parecía en nada a

la que mantuvo con Bill Gates y Microsoft en la década de 1980. Pero

144

prácticamente todos los demás, en Apple y fuera de ella, lo veían asÍ .

Android y iPhone eran dos plataformas en guerra, y en ese tipo de con­

flicto en general el ganador se lo lleva todo. Quien vence termina con el

75 % de la cuota de mercado y los beneficios, y quien pierde debe luchar

para continuar en el negocio.

Microsoft venció en la guerra contra Apple gracias a una distribu­

ción extensiva de su software, lo que generó una mayor oferta de aplica­

ciones que atrajo a más consumidores. Una vez los clientes habían in­

vertido cientos de dólares en aplicaciones que sólo funcionaban con una

plataforma, el coste del cambio era mucho mayor. En última instancia,

todos comenzamos utilizando ordenadores que funcionaban con siste­

ma operativo Microsoft DOS y luego Windows porque es lo que hacía

todo el mundo. No se trata de un comportamiento aborregado, sino de

algo completamente racional. Los ordenadores sólo resultaban útiles si

el trabajo que se hacía en uno de ellos se podía utilizar en otro. Ésta fue precisamente la estrategia de Android. En 2010, el ecosis­

tema Android estaba lejos de ser sólido. La tienda de aplicaciones An­

droid estaba mal organizada y a los desarrolladores les costaba ganar

dinero con ella. Apple, el pionero, llevaba tres años de ventaja, lo que le

había permitido vender casi 60 millones de iPhones, crear una tienda

con más de 200.000 aplicaciones y establecer un ecosistema de desarro­

llo que había generado más de 1 .000 millones de dólares en dos años.

Pero como cualquier fabricante de teléfonos podía hacer un teléfono

Android, la plataforma Android crecía exponencialmente. A finales de

201 0, tenía la misma dimensión que la del iPhone, y parecía que era sólo

cuestión de tiempo que Google resolviera los problemas de su tienda de

aplicaciones.

Apple estaba más preocupada por la posibilidad de que Rubin pu­

diera triunfar sin necesidad de atraer a demasiados clientes de iPhone. El

número de personas que cambiaría en los años siguientes, a nivel mun­

dial, los teléfonos móviles por teléfonos inteligentes iba a ser tan enorme

que sólo tenía que centrarse en ese grupo -y no necesariamente en los

clientes de iPhone- para conseguir dominar el mercado de la telefonía

inteligente . Parecía imposible que Jobs perdiera dos batallas de la misma

manera con una generación de diferencia. Pero eran tantas las semejan­

zas entre las dos contiendas que resultaba dificil no pensar en ello.

145

Siempre han existido buenas razones para creer que la lucha entre

Apple y Google podía no resolverse como lo había hecho la de Apple

contra Microsoft . Los desarrolladores parecían más capacitados para

elaborar software para ambas plataformas de lo que lo habían sido en

la década de 1 980 . Los costes de cambio entre plataformas eran tam­

bién menores. En aquel entonces, un pe costaba más de 3 .000 dólares

y cada licencia de software más de 50 dólares. En esta ocasión, los

costes eran diez veces menores . Un teléfono nuevo asociado a un ope­

rador cuesta hoy 200 dólares, y cada aplicación, menos de 3 dólares, si

no es gratuita. Y el resto de los implicados -los operadores- conti­

núan estando muy interesados en asegurarse de que los consumidores

disponen de tantas formas de conectarse a sus redes y pagar por ello

como sea posible .

Lo que los directivos de Google y Apple han entendido siempre es

que, si la batalla termina en tablas -si de algún modo ambas plataformas

para móviles logran coexistir en armonía-, será una excepción histórica.

La cobertura mediática del j uicio antimonopolio contra Microsoft de

hace catorce años provocó un análisis en profundidad del modo en que

se había construido el monopolio de Windows en el mercado de los

ordenadores : si existe un número suficiente de usuarios de una platafor­

ma tecnológica, se genera una especie de vórtice que obliga a todo el

mundo a usarla. Pero esas fuerzas económicas no han sido exclusivas del

caso Microsoft. Todas las grandes compañías tecnológicas han intentado

desde entonces crear un vórtice de ese tipo para sus negocios.

Así fue, por supuesto, cómo J obs dominó el mercado de los repro­

ductores de música con el iPod. Y también fue así cómo Google en 2004

empezó a cuestionar el dominio de Microsoft en tecnología punta y situó

a Yahoo ! al borde del abismo. La enorme calidad del motor de búsqueda

de Google le aseguraba la mayor parte del tráfico . Eso le permitía dispo­

ner de los mejores datos sobre los intereses de los usuarios. Esos datos

hacían que los anuncios relacionados con las búsquedas, que aparecían

en un lateral de las mismas, fueran muy eficaces. Este círculo virtuoso

fomentaba más tráfico, más datos y mejores anuncios. Los esfuerzos que

pudieran hacer Microsoft y Yahoo! para atraer tráfico con menores tarifas

publicitarias y un mejor resultado de las búsquedas eran inútiles: Google

siempre era capaz de ofrecer un trato mejor.

1 46

eBay hizo lo mismo con las dos docenas escasas de empresas de

subastas en línea que existían, como OnSale y uBid. Al permitir a com­

pradores y vendedores comunicarse con facilidad y otorgarse valoracio­

nes mutuas, creó una comunidad que se autocontrolaba. Eso disparó el

crecimiento de los que pujaban. Cuanto mayor era la comunidad que

pujaba en eBay, más fiables eran sus precios. Cuanto más fiables eran

éstos, más personas querían pujar. Y eso hacía que cada vez menos gen­

te pujara en las páginas de la competencia. La red social Facebook es el

ejemplo más reciente del poder derivado de la dimensión de las platafor­

mas . Su tecnología superior le permitió ofrecer a los usuarios mejores

funciones que su competidor MySpace . Mejores funciones hacían a Fa­

cebook más útil . Cuanto más útil, más datos compartían sus usuarios.

Esos datos permitían a Facebook ofrecer nuevas funciones. Pronto la

gente se apuntaba a Facebook porque todo el mundo lo hacía.

Mientras la batalla de plataformas para móviles continúe, es proba­

ble que los ecosistemas de Google y Apple sean capaces de coexistir a

largo plazo y generar grandes beneficios e innovación para ambas em­

presas. Pero, en vista de la historia reciente, tendrán que luchar como si

eso no fuera a ocurrir. «Es como la batalla por el monopolio que los

chicos del cable y los de los teléfonos mantuvieron hace treinta o cua­

renta años», dijo Jon Rubinstein, que fue largo tiempo alto ejecutivo de

Apple y anteriormente había sido consejero delegado de Palmo «Ésta

será la próxima generación. Todo el mundo (Apple, Google, Amazon y

Microsoft) está intentando construir su coto privado y controlar el ac­

ceso al contenido y tal. Es realmente algo grande. » En otras palabras, no

es algo en lo que Apple o Google puedan permitirse una equivocación.

147

7

E l iPad lo camb ia todo. O tra vez

La respuesta de Jobs a la estrategia de Android en todas partes fue simple

y audaz: presentó el iPad. Si Google trataba de ganar la carrera de las

plataformas móviles en extensión, J obs quería que el mundo supiera que

él la ganaría en profundidad. Quizá más personas en el mundo optarían

por teléfonos Android que por iPhones . Pero los que tenían iPhones

también tendrían iPads, iPod Touches y toda una serie de otros produc­

tos de Apple que funcionaban con el mismo software, todos ellos conec­

tados con la misma tienda en línea y generando mayores beneficios para

todos los implicados.

Sólo alguien que tuviera la confianza en sí mismo que tenía Jobs

habría tenido lo que hay que tener para poner el listón tan alto. Pero por

eso resultaba tan cautivador. Lo único que Rubin tenía que hacer para

extender Android era incorporarlo a más y más máquinas. Del mismo

modo que Gates con Windows, no le preocupaba qué productos triun­

farían y cuáles no, mientras en conjunto la plataforma Android siguiera

creciendo. Para que la estrategia de Jobs en Apple funcionara -que la

plataforma iOS creciera verticalmente-, necesitaba acertar en todas las

novedades. Cada nuevo producto Apple que se lanzara al mercado tenía

que ser un éxito, así como cada una de las actualizaciones de los produc­

tos existentes. De hecho, cuando los ejecutivos tanto dentro como fue­

ra de Apple se preguntaron si J obs estaba cometiendo el mismo error en

su lucha contra Android que había cometido en su lucha contra Micro­

soft -si su plataforma era excesivamente rígida-, concluyeron que si

algo hacía era incrementar esta rigidez. A partir de 2010, Jobs tenía cada

vez más productos Apple ensamblados con tornillos especiales que difi-

1 49

cultaban la apertura de sus carcasas a cualquiera que estuviera armado

con un destornillador clásico. Parecía algo anecdótico, pero para los

integrantes de Silicon Valley el simbolismo estaba claro: uno de los men­

sajes de Android a los consumidores era la flexibilidad del software y de

los aparatos . Jobs estaba dejando claro que Apple no estaba interesada

en los clientes «manitas» .

Minutos después de que Jobs presentara el iPad, el 27 de enero de

2010 , todo sugería que Apple había elevado enormemente el listón.

Cuando subió al estrado, seguía demacrado después de su trasplante de

hígado de hacía nueve meses, pero todos los detalles de la presentación

fueron impecables. Realmente admirable. Muchos sabían que Jobs iba a

presentar una tableta a pesar de lo que le había contado a Walt Mossberg

del Wall Street Journal siete años antes. «Resulta que mucha gente quie­

re teclados . . . Miramos la tableta y pensamos que va a fallar» , dijo Jobs.

Obviamente, lo había reconsiderado. Durante meses se propagaron ru­

mores de que Apple estaba desarrollando una tableta, y el consejero

delegado de uno de los socios editoriales de Jobs lo confirmó en televi­

sión un día antes de la presentación . Sin embargo, el diseño del iPad era

tan meticuloso que sorprendió a todo el mundo.

Jobs aprovechó la sacudida que se produjo a nivel global. Presentó

su innovación al mundo de forma más pausada de lo habitual, como si

tratara de ayudar a su audiencia a completar un enorme rompecabezas.

Puso una diapositiva con fotos de un iPhone y un portátil Macbook, con

un signo de interrogación entre ambos, y preguntó: « ¿Existe espacio

para una tercera categoría de productos entre ambos? Nos hemos hecho

esta pregunta durante años. El listón está muy alto . Si se creara una

nueva categoría, debería demostrar que es mucho mejor en determina­

das funciones clave . Mejor que los portátiles. Mejor que los teléfonos

inteligentes . . . De otro modo, su existencia no se justificaría» .

A continuación enunció y rebatió la que se había convertido en l a

respuesta habitual a esta pregunta: «Hay gente que cree que se trata de

un portátil ultraligero. El problema es que los portátiles ultraligeros

no son la mejor opción en nada. Son lentos. Tienen pantallas de baja

calidad. Y funcionan con el viejo y anticuado software de los ordena­

dores [Windows ] . No son mejores que los portátiles. Sólo son más

baratos» .

1 50

Entonces, y sólo entonces -después de más de dos minutos de

preparación-, dijo lo que todo el mundo estaba esperando: «Creo que

tenemos la respuesta» . Y, con eso, una fotografia del iPad apareció ar­

moniosamente en la diapositiva, entre el iPhone y el Macbook.

No fue sólo que la visión del iPad cautivara a todo el mundo. Mu­

chos se preguntaron si estaban asistiendo a un inmenso error cometido

por el mayor emprendedor del mundo. La tableta pertenecía a la cate­

goría de productos de electrónica de consumo más desacreditada a nivel

global . Los emprendedores habían tratado de desarrollar tabletas desde

el nacimiento de los pc. Se había intentado tantas veces que la opinión

generalizada es que era imposible.

Alan Kay, que para los frikis informáticos es lo que Neil Armstrong

para el programa espacial, esbozó un programa para el desarrollo del

Dynabook en 1968 y lo volcó en un documento de 1972 titulado : «Un

ordenador personal para niños de todas las edades» . Nunca se llevó a la

práctica, aunque hay que decir que Kay hizo algo aún más importante:

fue uno de los inventores de la interfaz gráfica de usuario en Xerox

PARCo El primer Macintosh y los últimos modelos de Microsoft Win­

dows fueron posibles gracias al trabajo de Kay. Apple realizó un proto­

tipo de algo que se llamó Bashful en 1983 pero nunca llegó a lanzarlo.

La primera tableta que tuvo cierto éxito en el mercado fue la de Jeff

Hawkins, el emprendedor que estaba detrás de PalmPilot a finales de la

década de 1990. Desarrolló el GRiDPad de Tandy, que fue lanzado en

1989. Funcionaba con un lápiz, pesaba algo más de dos kilos y costaba

aproximadamente 2 . 500 dólares. Los contables del ejército de Estados

Unidos lo usaban para llenar formularios electrónicos y tener mejor

control del inventario. Pronto surgieron competidores, como el NCR

3 125 . Pero ninguno de ellos hacía más que lo descrito, y eran tan caros

como un pc. El NCR costaba 4 .700 dólares.

GO Corp. tomó el relevo en el negocio de las tabletas con el EO en

1993 . La empresa había sido fundada en 1 987 por Jerry Kaplan, un

antiguo ejecutivo de Lotus Development Corporation; Robert Carr,

uno de los responsables científicos de Ashton-Tate (una empresa punte­

ra de software) , y Kevin Doren, que había creado, junto a Kaplan, uno

de los primeros sintetizadores de música digitales. GO Corp. todavía es

bien conocida en Silicon Valley por la categoría de las personas que con-

1 5 1

trató y la sofisticación que poseían sus programas de software. El EO

incorporaba un teléfono celular, un fax, un módem, un micrófono, un

calendario y un procesador de texto. Los usuarios accedían a cada fun­

ción en una pantalla táctil mediante un lápiz especial . En aquellos mo­

mentos, cuando pocos eran los que tenían ordenadores portátiles y me­

nos los ejecutivos que sabían teclear, la idea de una tableta electrónica

portátil que pudiera manejarse con un lápiz parecía exactamente lo que

el mundo de la empresa estaba esperando. Entre los trabajadores de GO

Corp . , estaban Omid Kordestani, uno de los primeros altos directivos

de Google, y Bill Campbell, vicepresidente de marketing de Apple en los

ochenta . Problemas económicos recurrentes forzaron a vender GO

Corp. a AT&T, que la liquidó en 1994.

Apple presentó la Newton en 1994. Esta innovadora PDA ( asistente

personal digital ) , se convirtió en el Edsel, el mayor fracaso de Ford, de

Silicon Val ley, un resumen de las razones por las que las tabletas nunca

podrían comercializarse . También se convirtió en el emblema de la era

«sin Jobs» de Apple, cuando sus altos ejecutivos John Sculley, Michael

Spindler y Gil Amelio, cada vez menos acertados, la llevaron práctica­

mente a la bancarrota. La Newton era asequible -costaba menos de

1 .000 dólares-, pero salió al mercado como un dispositivo de bolsillo y

pesaba demasiado. La duración de su batería era mínima, y su caracterís­

tica más publicitada, el reconocimiento de la escritura manual, no fun­

cionaba bien. Fue uno de los primeros proyectos que Jobs eliminó cuan­

do regresó en 1 997. En ese momento, si alguien deseaba un ordenador

que pudiera transportase, podía comprar un portáti l . De hecho, la Palm­

Pilot y otros dispositivos similares se hicieron populares en los años que

siguieron porque no trataron de hacer gran cosa. Eran pequeños, baratos

y funcionaban durante mucho tiempo con sus pilas AAA. Pero realmente

eran calendarios electrónicos y libretas de direcciones, no tabletas.

El intento más reciente en la categoría de las tabletas fue protago­

nizado por Bill Gates y Microsoft en 2002. Trabajando conjuntamente

con la mayor parte de las empresas que fabricaban los ordenadores de

sobremesa y los portátiles de Windows, lanzó una serie de máquinas con

un software que permitía, entre otras cosas, tomar notas mientras se

grababa un discurso, que se sincronizarían con la voz grabada del ora­

dor. Tocar un punto de las notas escritas con el lápiz hacía que el dispo-

1 52

sitivo te llevara al lugar exacto de la grabación a que correspondía. Pero

no eran máquinas más ligeras que los portátiles . Sus baterías no duraban

más. No eran más baratas. Y todas funcionaban con Windows, que, a

pesar de haber sido modificado para las tabletas, no estaba pensado ori­

ginalmente para ellas. En 2009 -a pesar de que los pe tableta seguían

en el mercado-, parecía que el Kindle de Amazon era el único disposi­

tivo disponible asimilable al concepto de tableta. Amazon había lanzado

su poco elegante lector electrónico a finales de 2007, y su popularidad

iba en aumento. Pero no se trataba realmente de una tableta. Disponía

de una pantalla en blanco y negro que era fantástica para la lectura. Pero

sólo hacía eso. Apenas mostraba fotos y gráficos, y su conexión a Inter­

net servía únicamente para descargar libros.

Por todas estas razones parecía que lanzar una tableta era arriesgado

para Jobs, sobre todo con Google pisándole los talones. Algw10S se pre­

guntaron si no resultaba demasiado arriesgado. Pero al mismo tiempo

parecía el proyecto perfecto para él. Ya había reinventado el ordenador

personal, el reproductor de música portátil y el teléfono móvil. Los mejoró

y los popularizó, del mismo modo que Henry Ford reinventó el automóvil.

Y Jobs re inventó realmente la tableta con el iPad. Hacía casi todo lo

que un ordenador portátil podía hacer. Y pesaba una cuarta parte: ape­

nas 700 gramos. Su batería duraba tres veces más: diez horas. Disponía

de una pantalla táctil como el iPhone y se ponía en marcha de la misma

manera, sin necesidad de arranque. Al disponer de un chip de teléfono

móvil y conexión inalámbrica, siempre estaba conectado a Internet. Las

conexiones de telefonía móvil para ordenador portátil eran el clásico

extra que resultaba caro. El iPad lo tenía todo por 600 dólares cuando

la mayoría de los ordenadores portátiles costaban el doble. Y los consu­

midores no sufrían la curva de aprendizaje, ya que el software era prác­

ticamente el mismo que el del iPhone. En él funcionaban las aplicaciones

del iPhone. Para los que no desearan utilizar el teclado virtual, se conec­

taba sin problemas con teclados fisicos inalámbricos. Apple afirmó tam­

bién que había reescrito su propio software de oficina -Pages, Numbers

y Keynote- para aprovechar la pantalla táctil .

Las razones de Jobs para apostar por el iPad no parecían ser de sen­

tido común. Pero son muchos los que no compran un portátil para las

tareas para las que fue originalmente diseñado: trabajo de oficina, como

1 5 3

escribir, montar presentaciones o realizar análisis financieros con hojas

de cálculo. Lo usan fundamentalmente para comunicarse por correo

electrónico, mensajes, Twitter, LinkedIn y Facebook; para navegar por

Internet, y para acceder a medios como libros, películas, programas de

televisión, música, fotos, juegos y vídeos. Jobs dijo que todo eso se po­

día hacer en un iPhone, pero la pantalla era demasiado pequeña para que

fuera cómodo. También se podía hacer en el portátil, pero el teclado y

el ratón integrado lo hacían excesivamente aparatoso y la corta vida de

sus baterías obligaba, a menudo, a estar conectado a la electricidad. Lo

que el mundo necesitaba, dijo, era un aparato que combinara lo mejor

de ambos; algo que fuera «más personal que un portátil y con más pres­

taciones que un teléfono inteligente» .

Como padre del Macintosh, Jobs tenía más credibilidad que nadie

para reinventar el pe y cuestionar la opinión general sobre las tabletas.

Aun así, invirtió los cinco primeros minutos de su presentación en asegu­

rarse de que todo el mundo entendiera que había valorado el tema desde

todos los ángulos posibles. Luego se dejó caer en la butaca de Le Corbu­

sier que había en el estrado, y, durante los siguientes quince minutos,

como si estuviera en el salón de su casa, mostró al mundo cómo leía el

New York Timesy la revista Time, compraba entradas para el cine, miraba

fotografias de animales en el National Geographic, enviaba correos elec­

trónicos, hojeaba álbumes de fotos, escuchaba a los Grateful Dead y a

Bob Dylan, navegaba hasta una fotografia por satélite de la Torre Eiffel,

encontraba un restaurante de sushi en San Francisco con Google Maps,

miraba el famoso vídeo del perro surfista en YouTube y veía escenas de

las películas Up y Star Trek. Luego presentó la tienda iBooks y demostró

que era más fácil y mejor leer un libro en un iPad que en un Kindle,

mientras afirmaba que Amazon había creado un buen dispositivo, pero

que «Apple iba a subirse a sus hombros e ir un poco más lejos» .

Técnicamente, en el iPad se navegaba como en el iPhone, pero la

diferencia en las expectativas del usuario era enorme. Jobs y otros parti­

cipantes en la presentación, como el jefe de proyecto de iPhone/iPad,

Scott Forstall, volvieron sobre este punto una y otra vez . Los teléfonos

móviles siempre habían sido diseñados para caber en un bolsillo y se

usaban los dedos para navegar. Pero navegar con algo como el iPad, con

una pantalla de la dimensión de un ordenador portátil, siempre había

1 54

requerido un lápiz o un ratón integrado y un teclado. «Si ve algo que le

interesa, acerca la mano y hace clic. Totalmente natural. Ni siquiera hay

que pensar en ello. Tan sólo . . . hacerlo», dijo Forstall .

La reacción inmediata al iPad fue una sarta de ooohs y aaahs. Es famosa

la foto de Jobs en The Economist, sosteniendo el dispositivo, con gesto

bíblico. «THE BOOK OF JOBS. HOPE, HYPE AND APPLE'S iPAD» (El libro de

Jobs. Esperanza, publicidad y el iPad de Apple) , decía el titular. Sin em­

bargo, la reacción en los días y meses que siguieron fue sorprendente­

mente tibia. Se dieron quejas generalizadas sobre la falta de cámara en el

iPad, su imposibilidad para trabajar en modo multitarea y la imagen de

un producto de protección íntima femenina que su nombre sugería.

Sin embargo, la peor crítica fue algo a lo que Jobs creía haber res­

pondido en su presentación. ¿Para qué lo necesito? Parece un iPhone

cuatro veces mayor. Schmidt, por citar uno de los competidores habi­

tuales, dijo irónicamente: «No hago comentarios sobre los productos de

mis competidores, pero me gustaría que alguien me dijera la diferencia

entre un teléfono grande y una tableta» . Gates declaró: «Todavía creo

que será la mezcla de la voz, el lápiz y un teclado real la que triunfe . Es

un bonito dispositivo de lectura, pero no hay nada en el iPad que me

haga decir: "Oh, ojalá fuera de Microsoft"» . Reconoció haberse sentido

así con el iPhone. Y no sólo la competencia criticaba el iPad. La recono­

cida web de noticias en línea Business Insider hizo el siguiente comenta­

rio : «El iPad de Apple es el Newton de la década actual» . Otra web de

noticias igualmente conocida, MacRumors, apuntó que los anuncios del

iPad se parecían enormemente a los del Newton en 1 99 4 .

Con tanto en juego en su batalla con Google, J obs se indignó con

la recepción inicial que tuvo el iPad. La noche siguiente a la presentación

le dijo a Isaacson que «había recibido ochocientos mensajes de correo

electrónico en veinticuatro horas. La mayoría eran quejas. No hay puer­

to USB . Falta esto o lo otro. Muchos son del tipo "jódete" . ¿Cómo se

puede decir algo así? Normalmente no respondo a la gente, pero esta vez

lo hice: "Tus padres estarán tan orgullosos de aquello en lo que te has

convertido" . A otros no les gusta el nombre del iPad. Y más, y más y

más . Estoy algo deprimido hoy. Es un poco frustrante» .

1 5 5

Pero la reacción escéptica del público tenía una explicación simple .

Nadie había tenido un dispositivo como el iPad antes y los primeros no

saldrían a la venta hasta al cabo de dos meses. Los consumidores sabían

instintivamente que necesitaban un teléfono y un portátil porque esta­

ban en el mercado desde hacía tiempo. Las únicas tabletas que habían

visto eran aparatos que no querían tener. Incluso el equipo que trabaja­

ba en el iPad dentro de Apple dudaba al principio. «Recuerdo que la

primera vez que lo vi , pensé que era una pérdida de tiempo, la verdad

-comentó Jeremy Wyld, un ingeniero de Apple que trabajó en el soft­

ware del iPad y el iPhone-. Pensé : "Este chisme es ridículo". Wyld no

hablaba por hablar. Había sido uno de los primeros ingenieros del pro­

yecto Newton en la década de 1 990, antes de abandonar Apple para

trabajar en proyectos de ingeniería en Excite y Pixo. Cuando vio el pri­

mer iPad, lo único que pensó es que era un iPhone grande que ya no

cabía en el bolsillo. «Veo que cuando se hacen cosas de mayor tamaño,

no gustan a la gente . »

Pero cuando Wyld tuvo en las manos uno de los prototipos la expe­

riencia cambió para siempre su opinión. «Me dejaron uno para jugar con

él y empecé por echar un vistazo a mis correos o algo así . . . y entonces

pensé : "Ahora lo pillo. Estoy harto de mirar el portátil por las mañanas

para revisar el correo. Esto es mucho más personal que un portátil . El

portátil es frío . La sensación de trabajar con el iPad mientras tomas un

café es mucho más agradable" . »

Lo que Wyld había descubierto era que, a pesar de que e l iPad pa­

reciera un iPhone que había crecido, porque compartían software y te­

nían pantalla tácti l , en realidad se trataba de un nuevo tipo de portátil

No se cambiaría un teléfono inteligente por un iPad, pero se prescindiría

del portáti l . Parecía que el iPhone grande merecía las críticas. Pero re­

sultó que la pantalla grande, por simple que pareciera, era exactamente

lo que hacía del iPad un poderoso aparato.

La importancia de la pantalla grande parecía tan evidente para Joe

Hewitt -que escribió la aplicación de Facebook para iPhone en 2007 y

colaboró en la creación del buscador de Internet Firefox en 2002- que

el día después de la presentación del iPad escribió un post de novecien­

tas palabras en un blog diciendo que el iPad era lo más importante que

Apple había hecho jamás. El año anterior, Hewitt había sido tremenda-

1 56

mente crítico con Apple por las políticas restrictivas de su tienda de

aplicaciones. Pero todos sus años desarrollando software para diferentes

aparatos y plataformas le decían que el iPad había resuelto un problema

fundamental .

«Pasé un año y medio tratando de reducir la página de una red social

masiva a algo manejable en un aparato pequeño con pantalla táctil» , dijo

sobre el reto de hacer que Facebook funcionara en el iPhone .

Mi objetivo inicial fue construir una pequeña lancha que acom­

pañara al barco nodriza Facebook.com. Me gustaba la platafor­

ma, y llegué a creer que era posible crear una versión de Face­

book que fuera mejor que el original. De todas las plataformas

con las que he trabajado en mi vida, desde los ordenadores

portátiles a la web, el iPhone OS me produjo la mayor sensa­

ción de empoderamiento y supuso para mí el listón más alto en

el diseño de la interfaz de usuario.

Sólo una cosa me impedía alcanzar ese listón: la pantalla era

demasiado pequeña . . . Necesitaba que soportara más de una

columna de información a la vez . No había espacio en la panta­

lla para las herramientas precisas para hacer un trabajo creativo.

Las fotos eran demasiado pequeñas para la vista cansada de mis

padres. La web requería de mucho uso de los paneles y del

«zoom» para disfrutar leyendo. Y eso no sólo pasaba con Face­

book, sino que la mayoría de las aplicaciones que utilizaba más

a menudo en mi iPhone, como Google Reader, Instapaper y

todas las herramientas de edición de imagen, vídeo y texto te­

nían las mismas limitaciones. En resumen, muchas de las apli­

caciones que eran juguetes divertidos en el iPhone se conver­

tían en herramientas poderosas en el iPad, que conseguían que

te olvidaras de sus predecesores, los ordenadores portátiles.

Sólo había que inventarlas.

A diferencia del iPhone, que se desarrolló más deprisa de lo debido, el

viaje del iPad por los distintos equipos de desarrollo de hardware, soft­

ware y diseño de Apple fue largo. Jobs dijo a Isaacson que todo empezó

1 5 7

en 2002 en la cena de celebración de cumpleaños de! marido de una

amiga. El homenajeado era uno de los ingenieros responsables de! soft­

ware de la tableta que Microsoft acababa de lanzar al mercado, y alar­

deaba sobre cómo e! aparato en cuestión iba a cambiar e! mundo. Eso

molestó a Gates, que estaba presente, porque tenía miedo de que e!

hombre estuviera ventilando secretos de la compañía. Y molestó a Jobs

porque no estaba dispuesto a que nadie de Microsoft se le subiera a las

barbas.

«Ese tipo me importunaba con todo eso de que Microsoft iba a

cambiar completamente e! mundo con e! software de esa tableta e iba

a eliminar de! mapa todos los portátiles, y aconsejaba a Apple que com­

prara la licencia de! software de Microsoft -explicó Jobs a Isaacson-.

Pero estaba planteando e! aparato de forma totalmente equivocada. Te­

nía un lápiz . En cuanto tienes un lápiz estás muerto. Esa cena fue algo

así como la décima vez que me hablaba de ello y me puso tan enfermo

que volví a casa y dije : "A la mierda. Vamos a enseñarle lo que es una

tableta como Dios manda" . »

El hombre a l que Jobs acudió, Tim Bucher, era alguien a quien

conocía desde hacía años, pero que se había incorporado a Apple e! año

anterior para dirigir la división de hardware de Macintosh. Tenía una

gran reputación como pensador creativo y como genio inventor. Ya ha­

bía sido responsable de ingeniería para WebTV durante tres años y vice­

presidente al cargo de los productos de consumo en Microsoft cuando

ésta adquirió WebTV en 1998 . Antes de incorporarse a Apple, había

creado una compañía de almacenaje virtual de gran éxito . Enseguida

dejó huella en Apple. Un día, en una reunión con Jobs, sacó un conjun­

to de piezas que transportaba en una bolsa arriba y abajo y ensambló un

prototipo de! Mac mini ante sus ojos. Había conseguido que e! diseña­

dor jefe, Jony Ive, diseñara la carcasa, y, usando piezas sobrantes de

portátiles, montó e! interior en su garaje . Había llevado e! resultado

consigo durante semanas hasta que llegó e! momento adecuado para

enseñárselo a J obs.

Una vez Jobs encargó a Bucher la investigación sobre cómo cons­

truir una tableta, éste se puso a comprar docenas de las que se basaban

en Windows, realizadas por diversos fabricantes, y pasó horas en e! estu­

dio de Ive con e! mismo Ive y Jobs criticándolas. «Su mantra más habi-

1 5 8

tual era: "Quiero leer el periódico" y siempre usaba el baño como ejem­

plo. Nunca hubiera dicho: "Quiero dar una lección a Bill Gates" . Lo

suyo era más bien: "Esto es una birria. Nosotros podemos hacerlo mu­

cho mejor. ¿Por qué lo han hecho así? ¿Por qué han hecho eso? Hagamos

algo completamente distinto a partir de cero" .»

De manera perversa, e l trabajo que parecía técnicamente más com­

plejo -construir la pantalla multitáctil que hoy encontramos en todos

los teléfonos inteligentes y en todas las tabletas- fue el que progresó

más rápidamente, mientras que lo que en apariencia era más sencillo

-pensar cómo construir el resto del aparato- hizo que el proyecto

encallara.

Parte de lo que impulsó el trabajo en la pantalla multitáctil fue que

uno de los ingenieros del proyecto, Josh Strickton, había construido una

pantalla multitáctil rudimentaria para su tesina de máster en el MIT. En

el año 2003, junto a Steve Hotelling y Brian Huppi, que todavía siguen

en Apple, había encontrado la manera de presentar una versión mucho

más refinada de dicha tecnología a Fadell. Visualmente era un caos. Usa­

ba la pantalla de uno de los prototipos de tableta. Pero los chips que

debían decirle a la pantalla que respondiera al tacto de los dedos se en­

contraban en un tablero electrónico de dos patas separado y conectado a

dicha pantalla. Para dar energía al conjunto y posibilitar la navegación,

debía conectarse vía USB a un potente ordenador de sobremesa Mac Pro.

Hacer visible el resultado para todos los presentes en una sala de confe­

rencias exigía conectar el Mac Pro a un proyector. El objetivo de la pre­

sentación era dar la posibilidad al equipo encargado -conocido única­

mente como el grupo Q79- de obtener de Apple los 2 millones de

dólares necesarios para convertir el gran tablero electrónico en un único

chip que pudiera colocarse en el interior del aparato.

La presentación fue bien. Mostraron el teclado virtual y el movi­

miento de los dedos que desplegaba un conjunto de funciones que hoy

se asocian de forma inequívoca a la tecnología, y obtuvieron la aproba­

ción de Fadell . El problema era que el hardware de la tableta no podía

utilizarse . Los procesadores ARM, eficientes desde el punto de vista ener­

gético, que acabarían formando parte del iPhone y el iPad, no eran en ese

momento lo bastante potentes para permitir el funcionamiento de un

software que resultara atractivo para los clientes. La tableta necesitaba

1 59

un disco duro, que ocupaba demasiado espacio en la carcasa porque el

almacenamiento flash era excesivamente caro para lo que se necesitaba.

Eso dejaba una máquina sin teclado, que no era mucho más ligera, bara­

ta o rápida que un ordenador portátil .

Jobs había deseado mostrar a Gates que podía construir una tableta

mejor y sin lápiz . Pero descubrió que el problema de Gates tenía poco

que ver con la falta de imaginación y mucho más con el hecho de que la

idea estaba más allá de la tecnología necesaria para llevarla a la práctica.

«Teníamos la idea de la tableta y teníamos la interfaz [ táctil ] y todo eso,

pero no existía una plataforma viable», comentó Strickton . De hecho, le

pareció tan evidente que el proyecto no iría a ninguna parte que dejó

Apple por una empresa de marketing para portátiles recién creada y

luego por un puesto de periodista especializado en ingeniería en el New

York Times. No se equivocaba. Apple congeló el proyecto durante un

año hasta que Jobs lo revivió para construir el iPhone.

Sólo cuando se lanzó el iPhone, en 2007, Jobs volvió a reconsiderar

la idea de la tableta. El diseñador jefe Jony Ive se había dedicado a ex­

plorar el diseño de los portátiles. Estaba bloqueado en cómo construir

una máquina así de pequeña con un teclado articulado estético pero

funcional . De acuerdo con lo que dice Isaacson, Ive preguntó a Jobs si

podían simplemente abandonar la idea del teclado articulado y ponerlo

en la propia pantalla como se había hecho con el iPhone, y súbitamente

el flirteo de J obs con los portátiles ultraligeros derivó en el renacer del

proyecto de la tableta.

Pero no fue hasta el otoño de 2009 -meses antes del lanzamien­

to- cuando Apple resolvió qué tipo de producto iba a ser el iPad. Iban

a construir una tableta, contra viento y marea. Jobs lo había estado in­

tentando desde 2003, y ya pensaba en ello en 1 980 según algunos ví­

deos suyos de la época. Además, la tecnología necesaria finalmente exis­

tía: el ancho de banda era suficiente, los procesadores bastante potentes,

y las baterías duraban lo necesario para que la tableta fuera úti l . La

pantalla multitáctil había probado su popularidad en el iPhone, así que

la idea de usar una pantalla virtual para responder correos o escribir la

dirección de una página web ya no resultaba extraña. Y, como Apple

vendía tantos iPhones, los precios de los componentes necesarios para

las tabletas habían bajado a niveles asequibles.

1 60

La pregunta que quedaba sin respuesta cuando Jobs volvió a Apple

después de su operación de trasplante de hígado en verano de 2009 era

qué tipo de aparato sería la tableta. ¿Sería un iPhone con una pantalla

mayor o tendría su propia oferta de aplicaciones independiente? Inicial­

mente, Jobs se inclinaba por la primera opción. Pensaba en la tableta

como mero aparato de consumo, comentó una persona de su confianza.

No hubiera permitido editar documentos u hojas de cálculo. Y no quería

convertirlo en un lector de libros como el Kindle, que llevaba en el mer­

cado casi dos años. Pensaba que, de todos modos, la gente cada vez leía

menos, y que los que todavía lo hacían preferirían la versión en papel a

la electrónica.

Eddy Cue, responsable de iTunes, y Paul Schiller, director de mar­

keting global de Apple, estaban entre los que hicieron de su misión

ayudar a Jobs a aclararse. Schiller logró que modificara su punto de

vista sobre lo que un «aparato de consumo» significaba realmente . Si

alguien hacía llegar a un usuario de iPad una presentación de Power­

point o una hoja de cálculo, éste debía poder editarlas. Cue, al mismo

tiempo, hizo que Jobs cambiara de opinión sobre los libros electrónicos.

El Kindle, de Amazon, se estaba vendiendo mucho más de lo esperado.

A mediados de 2009, se habían vendido 1 ,5 millones de unidades. Y los

lectores se descargaban libros a un ritmo increíble .

Cue era muy consciente del riesgo competitivo que eso suponía.

Durante dos años, Apple había aumentado su competitividad con las

descargas del iTunes en música, cine y programas de televisión. Si ahora

aprobaba incluir libros y periódicos electrónicos, eso daría a Amazon un

impulso enorme. «La verdad es que si no hubiéramos tenido los acuer­

dos sobre los libros, habría mucha gente que diría: "Bueno, no es real­

mente competencia para el Kindle" . Necesitábamos los permisos de

publicación para que la gente pudiera proclamar con toda legitimidad :

"Puedo comprar algo mejor que un Kindle si dispongo de un iPad"»,

me dijo Jobs muy confiado . Como testigo ante el Departamento de

Justicia en el juicio antitrust contra Apple en j unio de 201 3, Cue expli­

có la evolución de los libros electrónicos en el iPad de la siguiente ma­

nera: «Cuando pude tocar el iPad por primera vez, quedé absolutamen­

te convencido de que era nuestra gran oportunidad para construir el

mejor lector digital que el mercado hubiera visto nunca. Y fui a ver a

1 6 1

Steve y le dije por qué creía que [el iPad] iba a ser un gran dispositivo

para los libros electrónicos . . . , y tras algunas discusiones vino y me dijo,

sabes, creo que tienes razón, creo que es una gran idea; y luego empezó

a aportar sus propias ideas sobre lo que quería hacer y cómo podía me­

jorarse como dispositivo de lectura y en la tienda» .

Cue dijo que el efecto «paso de página» que aparece en la aplicación

iBooks cuando se cambia de página fue idea de Jobs. y también lo fue

elegir Winnie the Pooh como libro gratuito que venía con la aplicación.

Pensó que era el que mejor mostraba las capacidades del iPad. «Tenía

preciosos dibujos en color que jamás se habían visto antes en un libro en

formato digital» , dijo Cue.

El problema, añadió Cue, fue que esa conversación tuvo lugar en

noviembre de 2009 . «íbamos a lanzar el iPad en enero. Y Steve dijo :

"Habría que hacerlo, pero tiene que estar terminado en enero: quiero

poder enseñarlo desde el escenario" . Y ése fue el reto que se me pre­

sentó .»

El reto en cuestión tenía un significado especial para Cue. «Steve se

acercaba al final de su vida en el momento del lanzamiento del iPad y

estaba realmente orgulloso del aparato. Quería ser capaz de hacer lo que

me pedía para el lanzamiento porque sabía que era muy importante para

él . . . Me gusta cumplir con mi trabajo y estoy orgulloso cuando tengo

éxito, pero esto tenía un significado especial para mí .»

Cuando empezaron a venderse los primeros iPads en abril de 2010 ,

quedó claro que la aparente frialdad inicial del público había sido enga­

ñosa. Apple vendió 450 .000 en la primera semana, 1 millón en el pri ­

mer mes y 1 9 millones en el primer año. La compañía tardó seis meses

en ponerse al ritmo de la demanda, dada la velocidad a la que sus clien­

tes lo compraban, y en 201 1 el iPad había superado al reproductor de

DVD como el aparato electrónico de consumo más vendido de todos los

tiempos.

162

8

«Señor Quinn, p or favor, no me ob ligue a sancionarle»

Para muchos, el momento cumbre de la lucha entre Apple y Google tuvo

lugar durante el verano de 2012 . Tras casi tres años de maniobras legales,

Apple se enfrentó a uno de sus enemigos en los tribunales. No era Goo­

gle, pero se trataba de otro de sus objetivos: Samsung Electronics, de

Corea del Sur. Hubiera sido difícil ganar un juicio contra Google. Google

no era realmente responsable de la fabricación y venta de los teléfonos

Android, y de hecho Android se regalaba. Pero en ese momento Sam­

sung era ya el mayor fabricante de teléfonos y tabletas Android. Era la

principal amenaza para la cuota de mercado del iPhone y el iPad. Apple

había demandado a tres de los fabricantes de teléfonos Android en todos

los países industrializados desde 2010 . Pero ninguno de los casos llegó

tan lejos como el de Samsung, que supuso un juicio con jurado en el

tribunal federal de San José.

Jobs había muerto sin poder ser testigo del proceso. Falleció en

octubre de 201 1 . Pero la posición de Apple tenía la misma fuerza. En su

alegato inicial en el juicio, Harold McElhinny, uno de los abogados

de Apple, detalló en tono casi melodramático los pecados de Samsung.

Apple había invertido cientos de millones en el desarrollo del iPhone y

el iPad. Sus empleados habían puesto sus corazones y sus almas en su

fabricación. Y, si el iPhone en particular no hubiera triunfado, el futuro

de Apple como empresa habría quedado en entredicho, afirmó. A pesar de

eso, «Samsung no copió únicamente el aspecto exterior del teléfono y la

tableta de Apple . Copió hasta el último detalle . . . Eso no pudo haber

sido accidental. La copia que realizó Samsung fue completamente inten­

cionada», afirmó McElhinny. «Las ventas de Samsung han reducido las de

163

Apple, Y han generado un beneficio superior a los 2 .000 millones de

dólares, beneficio que, como demostrarán las pruebas, se ha conseguido

utilizando nuestra [de Apple ] propiedad intelectual» .

Los juicios en el mundo de la empresa pueden ser extremadamente

aburridos. Éste no lo fue . Algunas de las cuestiones legales específicas

eran abstrusas . Pero todo el mundo entiende que en teoría no se debe

copiar el trabajo de otro sin permiso. Y, dado que las dos compañías

tenían recursos para contratar a los mejores abogados defensores del

país para ganar el caso, ambas se vieron obligadas a debatir con empeño

cada uno de los aspectos del problema, con independencia de su mucha

o poca importancia. Ambas partes disponían de una docena de aboga­

dos o más en la sala del tribunal y cientos trabajando en el caso. Las

disposiciones y los documentos relacionados con cada testigo ocupaban

media docena de archivadores . Un funcionario empujaba dichos archi­

vadores, apilados en un carro, cada mañana a las siete hacia la sala del

tribunal . Ocupaban un metro y medio de alto por un metro y medio

de ancho y parecían el tabique chapucero ideado para un apartamento de

estudiante.

El tono se elevó tanto al inicio del juicio que la juez Lucy Koh ame­

nazó con sancionar a John Quinn, cuyo bufete, Quinn Emanuel Urqu­

hart & Sullivan, representaba a Samsung. Quinn quería mostrar al jura­

do pruebas de que Apple había «copiado tan milimétricamente» a Sony

en su diseño del iPhone como Samsung había hecho con Apple. La idea

que Quinn quería poner de manifiesto, como constaba en el dossier de

la instrucción del j uicio, era que «Samsung había utilizado los mismos

conceptos de diseño de dominio público que Apple había tomado pres­

tados de otros competidores, Sony entre ellos, para desarrollar el iPho­

ne» . La juez Koh había excluido esa prueba porque había sido incorpo­

rada fuera de plazo al proceso. Quinn no quiso ceder.

1 64

QUINN: ¿Puedo llamar su atención sobre el asunto que aparece

en las diapositivas once a diecinueve, que me disponía a

exponer?

KOH: No. Hemos reconsiderado este tema tres veces, ¿estamos?

Usted dio su opinión. Yo decidí. Debemos avanzar.

QUINN: Señoría. Se lo ruego al tribunal .

KOH : Samsung ha dispuesto de diez recursos de reposición.

Estoy yendo tan deprisa como puedo para dictar resolucio­

nes que otorguen a su equipo el máximo tiempo posible

para preparar sus pruebas y a sus testigos .

QUINN: Señoría, he sido abogado durante treinta y seis años.

Nunca le he rogado al tribunal como lo hago ahora para

que se me permita argumentar sobre este tema. Esto tiene

relación con un punto crítico que ha formado parte del

caso desde su mismo origen . Ellos [Apple J dicen en los

documentos que presentaron ayer noche que no disponían

de esta prueba en los interrogatorios preliminares. Señoría,

la presentación de pruebas no es obligatoria en ningún in­

terrogatorio, y, sin embargo, lo hicimos. Lo presentamos

todo: todas las imágenes que aparecen en esas diapositivas

se presentaron en febrero . . .

KOH: Le di . . .

QUINN: E n el requerimiento preliminar. . .

KOH : . . . una oportunidad más para cerrar este asunto ayer. ¿Vale?

Revisé lo que usted presentó ayer. Y ya lo hablamos.

QUINN: De acuerdo, señoría. ¿Cuál es el motivo . . . ?

KOH : Ha dispuesto de tres peticiones de reconsideración.

QUINN: . . . de este juicio? ¿Para qué? Quieren dar una impresión

completamente falsa, señoría, que parezca que nuestro di­

seño es posterior a enero de 2007 [ cuando se presentó el

iPhone J y, señoría, lo que eso sugiere es que buscan excluir

la prueba indiscutible de que teníamos esa patente de dise­

ño en 2006 [antes del lanzamiento del iPhoneJ . Y sacamos

este producto al mercado en febrero de 2007.

KOH : Señor Quinn, por favor. Hemos vuelto tres veces sobre

esto y necesitamos avanzar. Tenemos a un jurado esperan­

do. Ha expresado su posición. Queda registrada de cara a

la apelación ¿De acuerdo?

QUINN: De acuerdo. ¿Puedo pedir al tribunal una explicación,

señoría? Ningún interrogatorio lo exigía. Lo entregamos

en el alegato preliminar. Les entregamos [a Apple J los do­

cumentos . . .

165

KOH: Señor Quinn, por favor, no me obligue a sancionarle. Por

favor, por favor.

QUINN: Así que no tendré . . .

KOH : Ha dispuesto de tres mociones de reconsideración sobre

este tema. Ha tenido tres, o dos, o incluso cuatro opor­

tunidades para cerrarlo ¿De acuerdo? Ahora, por favor,

siéntese.

El pulso no terminó ahí. Más tarde, ese mismo día, Samsung decidió

que, aunque el jurado no tuviera permiso para ver las pruebas, sí podía

hacerlo el resto del mundo. Entregó a la prensa una nota con todos los

documentos excluidos del juicio. McElhinny acusó a Samsung de inten­

tar «influir» en el jurado, y añadió: «No sé exactamente cuál es la solu­

ción o la sanción. Pero es cosa de la justicia. No he visto nada tan inten­

cionado como eso en toda mi carrera» . Koh exigió al equipo de Quinn

una declaración jurada explicando lo sucedido. Habló con cada miem­

bro del j urado de forma independiente para confirmar que no habían

leído nada nuevo sobre el caso. Finalmente, la disputa entre las partes

subió tanto de tono, apoyada en docenas de mociones que se añadían

cada noche para adelantarse a los puntos a dirimir al día siguiente, que

Koh insistió que todas ellas debían argumentarse delante del jurado y el

tribunal, y que el tiempo invertido en ello se deduciría del que disponían

las partes para hablar.

Apple llegó a permitir que tres de sus altos ejecutivos declararan.

Christopher Stringer, uno de los responsables de diseño industrial de la

compañía, Phil Schiller, responsable de marketing global, y Scott Fors­

tall, responsable del software de iPhones y iPads, pasaron por el estrado

de los testigos. Stringer, que parecía un artista, con una melena a la al­

tura de los hombros y un traje blanco de lino, habló sobre el maravillo­

so proceso que él y los quince miembros del equipo de diseño utilizaron

para crear productos fantásticos . «Hay una mesa en la cocina. Es donde

nos sentimos bien. Donde nos comportamos de forma más familiar.

Lanzamos ideas y . . . es una mesa de debate brutalmente honesta. Esta­

mos muy a gusto en ese sitio. Es donde surgen las ideas .»

Phil Schiller explicó cuáles eran la organización, coordinación y

disciplina necesarias para lanzar un producto como el iPhone o el iPad.

1 66

Dijo que en Estados Unidos había sido más dificil el primer año del iPad

que el del iPhone. En 2008, Apple gastó 97,5 millones de dólares en la

campaña publicitaria del iPhone en Estados Unidos, mientras en 2010

l a campaña del iPad alcanzó los 149,5 millones de dólares.

Scott Forstall habló de lo complejo que había sido reclutar al equipo

y del énfasis que había puesto en la importancia de cumplir los plazos.

También explicó cómo habían sido creados algunos de los programas de

software desarrollados por Apple. Habló del «deslizar para desbloquear»

que aparece cuando los iPhones y los iPads se ponen en marcha; de la

función tocar para ampliar, que afirmó haber inventado, y del efecto

visual de rebote de goma elástica que se produce cuando se ha llegado

al final de una lista o una página. Lucía un traje azul, algo que muy pocos

le habían visto llevar antes. Cuando le preguntaron por ello en una de

sus salidas a comer, respondió: «Sólo lo he llevado dos veces. La prime­

ra, en la Casa Blanca. Hoy es la segunda» .

Todos insistieron en el mismo punto: s e sintieron sorprendidos,

ofendidos y enfadados cuando vieron los primeros teléfonos y tabletas

Android de Samsung. Schiller dijo que había estado preocupado por la

posibilidad de que los consumidores confundieran ambos aparatos, y

finalmente llegó a creer que realmente estaba sucediendo. Stringer fue

particularmente melodramático. «Nos habían fusilado. Saltaba a la vis­

ta», respondió cuando le preguntaron por su reacción al ver los teléfonos

Android de Samsung por primera vez . «Hay que dar un gran salto en el

vacío a nivel imaginativo para crear algo completamente nuevo [ como

el iPhone] . Es un proceso en el que uno debe descartar todo lo que

sabe . . . porque si se presta atención a la competencia se termina siendo

un seguidor. Y eso no es lo que nosotros hacemos. Nosotros queremos

ser originales . Es un proceso muy complejo . Requiere una ingente can­

tidad de tiempo, recursos y convicción. Por eso nos ofendió [ lo que

Samsung había hecho ] ' »

Quinn y e l resto de los abogados de Samsung trataron de probar

que el caso de Apple era una frivolidad . Dijeron que los inventos que

Apple acusaba a Samsung de haber copiado tenían o bien patentes in­

válidas, o bien no eran patentables por tratarse de cosas evidentes . No

pueden patentarse formas y diseños que son necesarios para que algo

funcione. No se puede, por ejemplo, patentar un teléfono que es un

1 67

rectángulo con el altavoz en la parte superior y un micrófono en la

parte inferior. Señalaron que, aunque los teléfonos de Samsung eran

similares a los iPhones porque tenían la misma forma y disponían de

pantallas táctiles, también ponían en evidencia que Apple no había

inventado dichas pantallas .

Los abogados mostraron las diferencias obvias entre dispositivos,

que todo el mundo podía ver, como el lugar en que estaban las teclas y

lo que los usuarios veían cuando ponían en marcha el teléfono. Durante

su turno de repreguntas a los tres testigos de Apple, Charles Verhoeven,

abogado de Samsung, tuvo graves problemas para conseguir -sobre

todo en el caso de Stringer- que admitieran que los teléfonos Samsung

tenían pantallas de inicio diferentes y disponían de cuatro teclas virtuales

para navegar, mientras que los iPhones tenían un solo botón, que ade­

más era fisico.

1 68

VERHOEVEN: ¿Recuerda, sí o no, cuando estudió los teléfonos

Samsung para formarse una opinión y poder prestar testi­

monio ante el j urado, si tenían cuatro teclas virtuales en la

parte inferior de la pantalla?

STRlNGER: He visto muchos teléfonos Samsung. No recuerdo

exactamente los detalles de las teclas virtuales.

VERHOEVEN: Entonces, ¿recuerda o no si tienen teclas en su

parte inferior?

STRlNGER: Como ya le he dicho, he visto muchos teléfonos

Samsung. No sé si son todos iguales en términos de cómo

se sitúan las teclas virtuales en la parte inferior.

VERHOEVEN: ¿Ha visto alguna vez un teléfono Samsung que

tenga cuatro teclas virtuales en la parte inferior de la pan­

talla?

STRINGER: Me gustaría que me mostrara el teléfono. Ésa puede

ser una pregunta trampa. No lo sé.

VERHOEVEN: Sólo le estoy preguntando . . . ¿Ha visto alguna vez

un teléfono Samsung que tenga cuatro teclas en la parte

inferior?

STRlNGER: Si me mostrara el teléfono podría asegurar si hay o

no cuatro teclas virtuales.

VERHOEVEN: Ésa no es la pregunta, señor. Mi pregunta es si ha

visto algún teléfono Samsung que tenga cuatro teclas en la

parte inferior de su pantalla.

STRlNGER: No puedo recordar si son tres o cuatro. No lo re­

cuerdo.

VERHOEVEN : ¿ Ha visto algún teléfono inteligente que tenga

cuatro teclas virtuales en la parte inferior de su pantalla?

STRlNGER: Posiblemente.

VERHOEVEN: ¿Pensó que eran estéticas?

STRlNGER: Evidentemente, no se me quedaron en la cabeza.

VERHOEVEN: Bien, usted testificó sobre las teclas y cómo a veces

era necesario hacer cincuenta modelos distintos de una te­

cla [como parte del proceso de diseño] . ¿Se acuerda de eso?

STRlNGER: Es correcto.

VERHOEVEN: ¿Cuántos modelos se hicieron de su botón de

inicio?

STRlNGER: No puedo darle un número exacto pero seguro que

fueron muchos .

VERHOEVEN: ¿Más de diez?

STRlNGER: Probablemente.

VERHOEVEN: ¿Más de cien?

STRlNGER: Quizá no.

VERHOEVEN: ¿Ésa es su mejor estimación?

STRlNGER: No es una estimación porque no lo sé .

VERHOEVEN: ¿Trabajó personalmente en los distintos modelos

del botón de inicio?

STRlNGER: Sí.

VERHOEVEN: y ¿por qué se hicieron tantos modelos distintos?

STRlNGER: Para que fuera perfecto.

VERHOEVEN: Porque los pequeños detalles importan, ¿verdad?

STRlNGER: Desde luego.

El caso resultaba fascinante, no sólo porque el demandante fuese

Apple, que se querellaba para proteger el iPhone y el iPad, sino porque

llevar algo a juicio era muy anti-Apple. Las grandes empresas, en general,

evitan los tribunales. Son lugares públicos donde todos los testimonios

1 69

que se dan se reflejan en las actas, bajo juramento y sujetos a contrain­

terrogatorio. Sólo un 3 % de todos los casos de infracciones relacionadas

con patentes llegan a los tribunales. Y Apple es una de las compañías más

herméticas y controladoras del mundo. Los jurados son bastante impre­

decibles en situaciones relacionadas con la ley, y tienden a serlo especial­

mente en temas relacionados con negocios y tecnología. La cobertura de

prensa generada por disputas en las salas de los tribunales no suele ser

positiva para la moral y la concentración de los empleados. Y l levar un caso

a juicio cuesta cientos de miles de dólares en honorarios de abogados.

Samsung parecía tener una poderosa defensa, pero el jurado no es­

tuvo de acuerdo. Tres semanas más tarde, el jurado, compuesto por

siete hombres y dos mujeres, empezó a deliberar. Las instrucciones que

les dio Koh se alargaron durante dos horas, y el informe que se les en­

tregó tenía 1 09 páginas. Sin embargo, al cabo de veintidós horas -un

intervalo sorprendentemente corto para un caso tan complejo-, el ju­

rado declaró a Samsung culpable de prácticamente todos los cargos.

Rechazó la reconvención de Samsung y la condenó a pagar a Apple más

de 1 .000 millones de dólares .

En la escuela nos dicen que las patentes son uno de los cimientos de la

economía innovadora de América. Que son difíciles de obtener, que están

blindadas y que se adjudican de forma clara. Las historias sobre cómo dos

chicos listos, con cerebro, empuje y valor crearon una empresa que cam­

bió el mundo para mejor son siempre convincentes . Las historias de gen­

te que les roba son tan desagradables de escuchar como las de los mato­

nes de colegio. Apple fue en otro tiempo una de esas jóvenes y novedosas

compañías, y, durante todo el ataque a Android, Jobs hábilmente consi­

guió envolverse en un manto de indignación moral . Tras su muerte, esa

indignación se convirtió en el germen de todo lo que Apple hacía y decía,

antes, durante y después del juicio contra Samsung. Tim Cook, conseje­

ro delegado de Apple, lo dejó escrito en un memorando dirigido a todos

los empleados, horas después del veredicto contra Samsung.

170

Hoy ha sido un día importante para Apple y para todos los in­

novadores del mundo. Nos costó decidirnos a ir a juicio, y sólo

lo hicimos tras pedir a Samsung en repetidas ocasiones que de­

jara de copiar nuestro trabajo. Para nosotros, esta demanda ha

sido siempre por algo mucho más importante que el dinero o las

patentes. Es un tema de valores. Valoramos la originalidad y la

innovación, y nos pasamos la vida haciendo los mejores produc­

tos del mundo. Y lo hacemos para satisfacer a nuestros clientes,

no para que nuestros competidores nos copien flagrantemente.

Tenemos una deuda de gratitud con el jurado que invirtió su

tiempo en escuchar nuestra historia. Nos encantó disponer por

fin de la oportunidad de contarla. Las numerosas pruebas pre­

sentadas durante el juicio mostraron que la copia de Samsung

había ido mucho más lejos de lo que sabíamos. El jurado ha

hablado. Lo aplaudimos por haber decidido que el comporta­

miento de Samsung era deliberado y por lanzar alto y claro el

mensaje de que robar está mal. Estoy muy orgulloso del trabajo

de cada uno de vosotros. Hoy han ganado los valores, y espero

que todo el mundo esté escuchando.

Una retórica brillante. Jobs llevaba muerto nueve meses, pero pare­

cía que hubiera escrito él en persona esa nota. El público la compró. Las

horas y los días que siguieron al veredicto se convirtieron en un anticiclón

a nivel de relaciones públicas para Apple . Los medios de todo el mundo

escribieron hasta la saciedad sobre el caso, preguntándose cómo Samsung

y Google podrían recuperarse de un golpe así . Las acciones de Sam­

sung cayeron más de un 6 % en las semanas que siguieron al veredicto.

Las de Apple, ya boyantes, subieron un 6 %. A mediados de septiembre

-días antes de la presentación del iPhone 5-, las acciones de Apple

habían alcanzado su máximo histórico y el valor de la empresa era de

656 .000 millones de dólares, el valor de capitalización más alto jamás

alcanzado por una gran empresa estadounidense.

Lo cierto es que existían pocos principios detrás de la demanda de

Apple. De acuerdo con las opiniones de los que trabajaron en el caso, lo

que querían era ganar, y todo lo que hicieron fue aplicar la táctica y es­

trategia necesarias para lograr su objetivo. Pero, a pesar de la retórica de

Apple, no tiene nada de extraño. Muchos de los juicios de patentes son

así. Perseguir a Samsung en los tribunales fue, para Jobs y sus sucesores,

171

sólo otra forma de atacar a Android. La cuota de mercado de los teléfo­

nos y tabletas Android de Samsung se estaba acercando a la del iPhone

y el iPad . La probabilidad de que Apple y Google estuvieran en una

guerra de plataformas del tipo «todo para el ganador» era alta. Apple

pensó que un juicio desagradable y prolongado podía frenar el progreso

de Samsung y Android .

De hecho, la ofensiva legal contra Samsung y Android fue una perla

de la mente mercenaria de Jobs, según uno de los abogados implicados

en el caso. No se trataba únicamente de que Apple hubiera demandado

a uno de los miembros de la comunidad Android en prácticamente todos

los países desarrollados de la tierra. Para hacerlo, Apple creó una de las

mayores compañías legales especializadas en patentes del mundo. Man­

tuvo la reducida dimensión de su departamento legal interno. Sin embar­

go, en el momento del juicio contra Samsung, los cuatro bufetes de

abogados externos con los que trabajaba tenían en nómina aproximada­

mente a trescientos abogados que trabajaban en el caso prácticamente a

tiempo completo. Dicho abogado estimó que los honorarios serían apro­

ximadamente de 200 millones de dólares anuales. En 2012, Apple tenía

pendientes unas cincuenta demandas en diez países distintos sólo contra

Samsung.

Y, aunque Apple alimentó la idea de que estaba arriesgando mucho

enfrentándose a Samsung en público, sus directivos sabían que el riesgo

no era en absoluto importante . Para una empresa con más de 1 00 .000

millones de dólares en el banco, los honorarios legales eran el chocola­

te del loro . Además, Apple jugaba en casa . El tribunal federal de San

José está a apenas quince kilómetros de la sede central de Apple, pero a

ocho mil de la de Samsung. Durante las tres semanas en que se celebró

el juicio declarativo, en agosto de 2 0 1 2 , los medios de comunicación

de todo el mundo se llenaron de testimonios de los directivos de Apple

que acusaban a Samsung de copiar su trabajo y dañar a la compañía .

Eso, sin duda, ayudaría a vender más iPads y iPhones. Apple creía que,

incluso si perdía el juicio, saldría ganando. Legalmente, su situación no

sería distinta a la anterior al juicio, pero habría mandado un mensaje a

sus competidores: que Apple no se detendría ante nada -incluido un

temible j uicio con jurado- para machacar a quienes le plantasen cara

en el mercado.

1 72

Resulta cínico, quizás, entender Silicon Valley, y la innovación que

surge de las empresas que forman parte de él , de esta manera. Pero, en

la práctica, no se puede ser un emprendedor de éxito sin abogados que

protejan tus ideas. Y los abogados no sólo necesitan jugar la baza de la

defensa solicitando patentes difIciles de discutir, sino jugar en el mundo

de las patentes de forma agresiva para ganar; jugar a la ofensiva, por así

decirlo. A pesar de la creencia popular sobre lo dificil que es patentar

algo, prácticamente todos los inventos pueden patentarse con argucias

legales. Cualquier patente puede ser discutida en un juicio, y a menudo

lo son . Con la excepción de las patentes de fármacos -cuando lo que se

patenta es una molécula nueva y totalmente distinta-, las luchas en este

campo se alargan durante años. Cuando finalmente se resuelven, el ga­

nador a menudo no es el auténtico inventor, sino el litigante con más

recursos para pagar a sus abogados.

Esto ocurre hoy en día sobre todo en la industria de software, en la

que, a diferencia de la industria farmacéutica, una única patente no

puede ofrecer una protección eficaz . En nuestros días, cuando los abo­

gados de patentes hablan con las empresas sobre su propiedad intelec­

tual, la clasifican en dos grupos. Uno contiene los inventos reales de los

que la compañía está orgullosa . Luego está e l otro, mucho más volumi­

noso -ideas antiguas complementadas con machihembrados de ideas

menores o muy evidentes que los abogados deben revisar-, que con­

tiene lo que la empresa intenta patentar.

Estas discusiones no tratan únicamente sobre cómo mantener a los

depredadores alejados, sino sobre cómo actuar como depredador de la

competencia. Emprendedores, ejecutivos y abogados observan las pa­

tentes del mismo modo en que Estados Unidos y la Unión Soviética se

observaban mutuamente durante la Guerra Fría: existen aliados y ene­

migos. Ambos bandos están en una carrera armamentística. Querrían

dejar de fabricar armamento, pero no se fIan lo bastante del otro. Ambos

están preocupados porque creen que, si un bando obtiene ventaja, ata­

cará. Así que, extrañamente, las partes buscan la seguridad que da la

paridad, a pesar de su inmenso coste.

Pocos entendían esta dinámica mejor que Jobs. Había intentado pro­

teger de la copia las ideas que había tras el Macintosh a principios de la

década de 1980. Logró que Gates accediera a no desarrollar un software

1 73

parecido hasta un año después de que el Macintosh saliera al mercado en

enero de 1983 . El mayor problema que se produjo inmediatamente con

ese acuerdo fue que el Mac no se lanzó hasta un año más tarde, y el acuer­

do no mencionaba la posibilidad de un retraso así. A pesar de la furia de

J obs, Gates tenía todo el derecho de contarle al mundo todo sobre el

sistema que se convertiría en Windows a finales de 1983. El problema más

a largo plazo fue ése, cuando Apple demandó a Microsoft, arguyendo que

ésta había violado la ley de derechos de autor al copiar el aspecto y el esti­

lo del Macintosh. El tribunal no estuvo de acuerdo. A pesar de más de una

década de litigios, los tribunales dictaron que la legislación de derechos

de autor ofrecía poca protección a un programa de software cuyo código

no fuera un plagio. Sin embargo, Jobs no tenía otro recurso. En los pri­

meros tiempos de la industria del software, no se podía proteger con pa­

tentes el código de los programas .

Haciéndose eco de lo que algunos ejecutivos de Apple me han dicho,

uno de ellos, cuyo nombre no mencionaré, me comentó: «Steve estaba

muy enfadado por el hecho de que su compañía hubiera sido la primera en

innovar en esa categoría [hacer que los pe fueran más fáciles de manejar] . . .

y que, cuando Apple trató de detener [el intento de copia por parte de

Microsoft] , no hubiera tenido éxito. Por eso su idea sobre las patentes era:

"No patentamos cosas para ganar dinero con ellas. No patentamos cosas

para negociar con ellas. Tenemos patentes para proteger la innovación y la

inversión en innovación que hace la empresa". Y, para él, el mensaje se

reducía a un solo punto, que es que, si tienes patentes, puedes decirle a

alguien que deje de usar tu tecnología y denunciarlo si no lo hace» .

Nada ilustra mejor la obsesión de Jobs por las patentes como arma que

sus comentarios sobre ellas durante el lanzamiento del primer iPhone en

2007 y las reuniones privadas que mantuvo sobre el tema en 2006. En el

otoño de 2006, mientras los ingenieros de Apple se afanaban en tener

el iPhone listo para su presentación en enero, surgió la duda sobre qué

tecnologías debían patentarse en su lanzamiento en una de las reuniones

semanales que Jobs mantenía con sus ejecutivos sénior. Fue una discusión

corta. Antes de que nadie pudiera comenzar a considerar la cuestión,

Jobs la zanjó completa y definitivamente: «Vamos a patentarlo todo».

174

La onda expansiva en el seno de Apple fue inmediata. Pronto, los

ingenieros de la compañía fueron invitados a participar en las «sesiones

de divulgación de la invención» que tenían lugar mensualmente. Un día,

un grupo de ingenieros de software se reunió con tres abogados de pa­

tentes, según publicó el New York Times. El primero de ellos analizó un

programa que estudiaba las preferencias del usuario mientras éste nave­

gaba por las webs. «Ésa es una patente», dijo uno de los abogados, ga­

rabateando notas. Otro ingeniero describió una pequeña modificación

en una aplicación muy popular. «Ésa es una patente» , dijo el abogado.

Otro ingeniero mencionó que su equipo había modernizado un soft­

ware. «Ésa es otra», dijo el abogado.

Los agresivos procedimientos de solicitud fueron diseñados no sólo

con la máxima protección en mente, sino con el máximo sigilo. Dichos

procedimientos son públicos, y los competidores de Apple están siempre

alerta sobre ellos, como modo de adivinar qué hará la compañía a con­

tinuación. Así que Jobs presentaba siempre muchos. De ese modo, el

público veía multitud de ideas, que parecían contradecirse las unas a las

otras, contó Andy Grignon, uno de los primeros ingenieros del proyec­

to iPhone. Grignon dijo que su patente sobre uno de los diales de los

primeros iPhones -que convertía la rueda de hacer dic del iPod en un

dial de marcación- fue preparada en 2005 pero no se presentó hasta

2006. No sólo había pasado un año desde su concepción, sino casi un

año desde que Apple hubiera decidido no utilizarla en el iPhone. «Bási­

camente tratábamos de patentarlo todo -comentó uno de los abogados

de Apple-. Y tratábamos de patentarlo de tantas maneras como fuera

posible, aunque se trataba de material sobre el que no existía garantía

alguna de que fuera a incorporase al producto», porque evitaría que otra

empresa tratara de patentar una idea que Apple había tenido antes.

Jobs hablaba de forma muy hábil sobre estos temas. A los siete mi­

nutos y medio de empezar su presentación del primer iPhone, en enero

de 2007, se refirió a la pantalla táctil con estas palabras: «Hemos inven­

tado una nueva tecnología llamada "multitáctil" que es fenomenal . Es

casi mágica. No necesita lápiz. Es mucho más precisa que cualquier otra

pantalla táctil que haya sido lanzada al mercado. No tiene en cuenta los

toques no intencionados. Es muy lista. Puedes operar en ella con varios

dedos . Y, sí, la hemos patentado» .

1 75

Provocó una carcajada general, pero Jobs tenía razones mucho más

tácticas en mente . Sabía que defender una patente se hace tanto con bra­

vuconadas como con la ley en la mano. Apple estaba presentando un

producto en un sector -la telefonía móvil- repleto de enormes compa­

ñías, muy potentes financieramente, sentadas encima de una enorme

cartera de patentes de su propiedad. Nokia era la empresa de telefonía

más grande del mundo. RIM era líder mundial en la fabricación de telé­

fonos inteligentes para usos profesionales. Y Motorola había inventado

el teléfono móvil en 1973 . Si el iPhone triunfaba, esas y otras empresas

del sector de la telefonía móvil intentarían demandar a Apple por viola­

ción de patentes como forma de frenar el ascenso del iPhone. J obs quería

asegurarse de que se lo pensaran dos veces, según dijo Nancy Heinen,

que fue asesora jurídica principal de Apple hasta 2006.

J obs no había inventado la tecnología multitáctil, y todo el mundo en

Apple lo sabía, pero la había mejorado al incorporarla al iPhone y añadien­

do otras innovaciones, y quería proteger justamente esas innovaciones. Así

que estaba jugando al viejo juego de «a ver quién se aparta primero» : haces

que tus enemigos piensen que estás tan loco que no vas a ceder en abso­

luto, con la esperanza de que así decidan no molestarse en provocarte .

«Recuerden, [ J obs] es el mejor vendedor del planeta», dijo Heinen.

No era necesario que hubiera inventado la tecnología multitácti l . Basta­

ba con que convenciera a la industria de telefonía de que tenía el dinero

y la voluntad de defender esa aseveración en los tribunales durante mu­

cho tiempo. «Estaba lanzando un mensaje : tengo un mazo y pienso

usarlo cada vez que os acerquéis demasiado -afirmó-o Es una estrate­

gia empresarial . Había innovaciones reales en el iPhone, pero no éramos

los primeros en pescar en ese coto. Así que, si no eres el primero, tienes

que ser firme a la hora de dar cobertura a cualquier posible invento o

función o detallito, porque el entorno está abarrotado. No sabes lo que

va a sobrevivir [a la oficina de patentes y a las impugnaciones legales] y

no sabes qué otras cosas va a lanzar la competencia .»

El veredicto en el juicio de Apple contra Samsung fue acogido con gran

consternación por abogados, empresarios y ejecutivos, que acusaron a

Apple de manipular imprudentemente el proceso legal en su beneficio.

1 76

La economía estadounidense de la innovación no iba a sobrevivir mucho

tiempo a abusos parecidos, dijeron. El problema era que los adelantos

tecnológicos se sucedían a tal velocidad, especialmente en el campo del

software, que habían desbordado la capacidad de la oficina de patentes

de Estados Unidos para leer, analizar y dictaminar de forma creíbles so­

bre patentes.

Había un fondo de verdad en todo esto. El número de solicitudes de

patentes había crecido de forma sostenida. En el año 2000, la U.S. Patent

and Trademark Office (USPTO) (Oficina de Patentes y Marcas de Esta­

dos Unidos) recibió 3 1 5 .000 solicitudes. En 2010 fueron 520.000 y en

2012, 577.000. Y, a pesar de que el retraso de solicitudes pendientes de

tramitar se redujo en 2013 , fue tras una década de incrementos sosteni­

dos. La agencia no había contratado a suficientes inspectores para man­

tener el ritmo dada la carga de trabajo creciente. Para cuando llegó el

veredicto sobre Samsung, el tiempo de espera medio para una decisión

sobre patentes había subido de 25 meses en 2000 a 32,4 meses en 2012,

y las patentes pendientes de análisis se habían disparado, pasando de

1 58 .000 en 2000 a más de 600.000 en 2012 .

Además, las normas que permiten patentar un software son mucho

más flexibles que las que regulan las posibilidades de patentar un fármaco.

Cuando se trata de un fármaco, hay que crear realmente una nueva mo­

lécula. En el caso del software, puede obtenerse una patente simplemen­

te presentando una nueva manera de hacer algo, aunque haya muchas

formas distintas de desarrollar un software para hacerlo. Uno de los más

famosos y controvertidos ejemplos es el botón «Comprar ya en 1 -Clic»

de Amazon.com. Amazon lo tiene patentado, lo que significa que cual­

quier otra web que quiera que sus consumidores puedan comprar con un

solo clic tiene que pagar a Amazon una licencia.

La patente de « l -Clic», denominada «el método y sistema para ha­

cer una compra vía una red de comunicaciones», la solicitó Amazon en

1999 . En la actualidad, la compañía la ha licenciado por todo el mundo.

Incluso Apple tuvo que obtener una licencia para el método 1 -Clic en el

año 2000 para poder utilizarlo en su tienda en línea y, más tarde, en

iTunes. La patente ha resistido incluso a impugnaciones en los tribuna­

les. En 2006 fue impugnada por un entusiasta de las patentes y actor de

Auckland (Nueva Zelanda), que encontró una técnica previa a la paten-

1 77

tada por Amazon, presentada un año antes por una compañía llamada

DigiCash. El actor, Peter Calveley, dijo a los periodistas que impugnó la

patente porque «se aburría» . La USPTO reexaminó la petición de Ama­

zon, Amazon la modificó y la USPTO renovó la patente en 2010 .

De todos modos, hay algo engañoso en todo este ruido. La retórica

que subyace es que vivimos en una época sin precedentes. Eso es falso .

Si uno pasa tiempo suficiente hablando con historiadores y abogados de

patentes, descubrirá que las largas e interminables batallas sobre patentes

de tecnologías nuevas e importantes han sido bastante habituales desde

que la USPTO fue creada en 1 87! .

Nos vanagloriamos de nuestros emprendedores en los libros de his­

toria, y eso está bien. Pero el proceso de destilación necesario para que

dichos títulos sean digeribles -y para convertir a los emprendedores en

héroes- a menudo olvida las confabulaciones, intrigas y trabajo sucio

asociado a la obtención de ese reconocimiento. Prácticamente todos los

emprendedores han terminado formando parte de los libros de historia

no sólo por el mérito de haber inventado algo, sino porque fueron ca­

paces de defenderlo en los tribunales mejor que sus competidores.

Alexander Graham Bell y Elisha Gray litigaron durante una década

sobre quién tenía derecho a llamarse a sí mismo inventor del teléfono.

El derecho al título aún genera controversias entre los entusiastas de la

historia de la telefonía. Bell y Gray solicitaron sus patentes a la USPTO

el mismo día, pero la de Bel l fue la primera del día y la de Gray la núme­

ro treinta y nueve . La USPTO no tuvo en cuenta que el tipo de patente

solicitada por Gray requería que la de Bell fuera apartada hasta que am­

bas pudieran ser comparadas. A pesar de las casi seiscientas demandas

interpuestas al respecto, los tribunales se alinearon siempre con Bell.

Los hermanos Wright pasaron años defendiendo su patente sobre el

método de control de vuelo. El pleito más famoso, interpuesto contra

ellos por el pionero de la aviación Glenn H. Curtiss, duró cuatro años.

Las demandas sobre patentes contra los Wright podían haberse alargado

mucho más tiempo, pero estalló la Primera Guerra Mundial . El Gobier­

no estadounidense necesitaba desesperadamente aviones de combate, y

finalmente forzó a la industria a poner en común sus patentes y conce­

derse licencias cruzadas, de forma que dejaran de pelear entre ellos y

ayudaran a ganar la guerra.

178

En la década de 1950, el inventor del láser, Gordon Gould, no co­

nocía bien el proceso para solicitar una patente. En lugar de realizar la

petición inmediatamente, Gould registró su cuaderno de notas. Cuando

finalmente presentó su solicitud, sus ideas ya habían sido patentadas por

otro fIsico, Charles Townes. Gould pasó los treinta años siguientes tra­

tando de arrebatárselas y obtener los derechos legales de la tecnología

láser. El procedimiento fue tan caro que finalmente dedicó el 80 % de las

regalías a cubrir los gastos legales. «El lento tic-tac del reloj legal puede

agotar los recursos financieros y emocionales del inventor; grandes em­

presas con recursos y sus abogados han puesto palos en las ruedas de

muchas reclamaciones de inventores independientes hasta que éstos han

perdido la voluntad y la posibilidad de seguir luchando», afirma Nick

Taylor en su libro Laser: The Inventor, the Nobel Laureate) and the Thir­

ty-Year Patent War.

Una de las batallas más famosas sobre patentes fue también una de

las primeras, a mediados del siglo diecinueve. Isaac Singer, el hombre

que muchos de nosotros asociamos a la invención de la máquina de co­

ser, estuvo involucrado en uno u otro litigio sobre patentes durante

veinte años. Por lo que parece, perdió tantos de esos juicios como los

que ganó. Él es recordado, y otros muchos inventores de máquinas de

coser no lo son. Eso puede suceder bien porque tenía dinero suficiente

para luchar durante mucho tiempo o porque era mejor que los demás a

la hora de dar a conocer el producto al público y comercializarlo.

Singer no fue ni siquiera el primero en patentar una máquina de

coser. De hecho, fue uno de los últimos. La primera patente correspon­

dió al inventor Elias Howe, Jr. en 1 840. Su máquina era básica. Combi­

naba sólo tres de los diez componentes que se asocian en general a las

máquinas de coser. Cosía en vertical mientras la aguja se movía en hori­

zontal, lo cual no era muy práctico para coser líneas rectas cuando había

que sostener la pieza de tela en el aire y hacerla pasar a través de la má­

quina. Las máquinas de coser modernas cosen horizontalmente mientras

la aguja trabaja en vertical, y eso permite a quien cose apoyar la pieza de

tela en una mesa.

Desde 1 840 o 1 850, se solicitaron aproximadamente siete patentes

más de máquinas de coser, pero pocas triunfaron a nivel comercial. Sólo

entonces -tras observar el fracaso de los otros- Singer sacó su máqui-

1 79

na al mercado en 1 850 . La ventaja de su máquina estaba en que tenía un

pedal de pie, que movía la tela mecánicamente y podía hacer novecientos

puntos por minuto. Una costurera típica podía realizar cuarenta.

Singer y Howe lucharon con ahínco durante la siguiente década. El

éxito de Singer enfureció a Howe, que sentía que éste únicamente había

mejorado sus ideas sin inventar nada nuevo. Esta acusación no preocupó

demasiado a su oponente. Singer era famoso por afirmar que estaba

«interesado en el dinero, no en el invento», según cuenta Adam Mos­

soff, profesor de derecho y propiedad intelectual de la George Mason

University en su artículo «The Rise and Fall ofthe First American Patent

Thicket: The Sewing Machine War of the 1 850's» (Auge y caída de la

primera maraña estadounidenses, de patentes: la guerra de las máquinas

de coser de la década de 1 850) . Cuando Howe se presentó en la tienda de

Singer en Nueva York a reclamar sus regalías, Singer lo rechazó y lo

amenazó con tirarlo por las escaleras. «Singer era un hombre irascible

que llevó una vida muy pintoresca: era bígamo, se casó con al menos

cinco mujeres a lo largo de su vida usando nombres distintos, tuvo die ­

ciocho hijos fuera del matrimonio y poseía un temperamento violento

que a menudo aterrorizaba a sus familiares, socios empresariales y cole­

gas de profesión», escribió Mossoff.

A mediados de 1850, 1 . M . Singer & Co. estaba metida en veinte

demandas distintas en Estados Unidos, como parte demandada en algu­

nos casos y demandando a sus principales competidores en otros. De

hecho, Howe ganó algunos de los primeros juicios, pero eso sólo hizo

que Singer luchara con más energía. La batalla sólo se detuvo cuando a

los distintos fabricantes de máquinas de coser les quedó claro que se

ganarían mucho mejor la vida acabando con la guerra que siguiendo con

ella. La máquina de coser había revolucionado uno de los mayores mer­

cados del mundo, el del vestido. Permitía producir en masa ropa de

vestir y venderla por una ínfima parte de su coste anterior. Eso provocó

un gran crecimiento en la demanda de prendas de vestir, lo que a su vez

provocó un aumento importante de la demanda de máquinas de coser.

La solución fue la misma que hoy se sugiere como salida de la ma­

raña de patentes en la que se halla Apple. Las compañías demandantes,

incluidas Singer, Howe y dos empresas más, aparcaron sus diferencias y

crearon el primer consorcio de patentes de Estados Unidos. El grupo se

180

llamó Sewing Machine Combination (Agrupación de Máquinas de Co­

ser), y todos los participantes acordaron tener el mismo acceso a la tec­

nología que permitía realizar una máquina de coser básica, y luego crea­

ron normas para acuerdos de licencias cruzadas que permitían a cada

compañía especializarse y continuar compitiendo con las demás .

Las semejanzas entre la batalla de patentes que mantuvieron Singer y

Howe y la que se vive hoy con los teléfonos inteligentes son sorprenden­

tes. Resulta tentador distinguir las luchas actuales argumentando que el

software es mucho más dificil de entender. Pero los jueces y jurados de la

USPTO siempre han tenido que esforzarse para comprender las tecnolo­

gías. En 1912 , el juez Learned Hand estaba revisando un caso de paten­

tes en la industria biomédica que ponía en duda que la adrenalina pudie­

ra patentarse . Dictaminó que sí podía, pero también se preguntó por qué

debía él decidir al respecto. «No puedo dejar de llamar la atención sobre

la extraordinaria condición de la ley que hace posible que un hombre sin

ningún conocimiento de los rudimentos de la química juzgue cuestiones

como ésa. La inmensa cantidad de tiempo que exige es el menor de los

problemas, ya que únicamente un químico capacitado puede juzgar estos

hechos» .

Lo que diferencia a las patentes de software en la actualidad es que,

a pesar de que hace treinta años que se busca una solución, la disputa

sobre los precedentes legales que determinan qué es una buena patente

y qué una mala sigue viva. En los primeros tiempos de la industria infor­

mática la respuesta a esa pregunta era fácil: el software no era patentable.

No era percibido en sí mismo como un producto independiente del

ordenador. Los tribunales no pensaban que el software hiciera mucho

más que decirle a la máquina que llevara a cabo cálculos matemáticos

con mayor velocidad. La matemática, como parte de la naturaleza, no

era patentable.

Sin embargo, en 198 1 , a medida que el pe ganaba terreno en las

empresas y con la eclosión de toda una industria de emprendedores en

el campo del software, el Tribunal Supremo de Estados Unidos modifi­

có ese aspecto en el caso de Diamond contra Diehr. Afirmó que un

programa de ordenador utilizado para calcular cuánto tiempo tardaría

181

una máquina en calentar y secar el caucho era patentable. El tribunal

falló que el software era más que una serie de ecuaciones matemáticas.

Se trataba de un proceso único para determinar la mejor manera de

moldear el caucho. La patente para moldear caucho sin usar software

había expirado hacía mucho tiempo. Pero el uso del software había crea­

do una forma nueva, única y patentable de hacerlo.

Esta decisión fue crítica para los empresarios de Silicon Valley en la

década de 1990. Hasta ese momento la convención legal había sido la de

proteger el software con la ley de derechos de autor, dada la resistencia

de los tribunales a permitir que se patentara. Los abogados pensaban que

desarrollar un software es un proceso creativo como lo es escribir un libro

o componer una canción, y debía ser protegido de la misma manera. En

el idioma inglés, las letras se usan para formar palabras que expresan

ideas. En el caso del lenguaje musical, las notas permiten a los músicos

saber qué sonidos deben obtener al tocar sus instrumentos. En el caso del

lenguaje informático, el código del software permite indicar a las máqui­

nas lo que deben hacer.

Sin embargo, en 1987, Quattro, un software de hoja de cálculo de

Borland, ensanchó los límites de la legislación en materia de copyright en

el software hasta convertirla en inútil . En aquellos tiempos existían múl­

tiples programas de hoja de cálculo para pc, de los que Lotus 1 -2-3 era el

dominante y de mayor éxito. Quattro, en un esfuerzo por hacer su pro­

ducto más fácil de usar, copió las palabras y la jerarquía de menú de Lotus.

No quería que sus clientes se confundieran al usar uno u otro programa

de forma alterna. No usaba ninguno de los códigos base de Lotus, sino

que se limitaba a proporcionar a los usuarios un «interfaz de emulación

de Lotus», que les permitía pasar de uno a otro programa.

Lotus interpuso una demanda, alegando que su sistema de menú

estaba protegido por la legislación de los derechos de autor. Pero, para

sorpresa de todos en Silicon Valley, perdió. El juez Norman Stahl, del

Tribunal de Apelación de Primera Instancia de New Hampshire, dicta­

minó en 1995 que «en muchos aspectos, la jerarquía de comandos de

menú de Lotus se parece a las teclas utilizadas para controlar, por ejem­

plo, un grabador de videocasetes (VCR). Un VCR es una máquina que nos

permite ver y grabar cintas de vídeo. Los usuarios manejan el VCR pre­

sionando una serie de teclas que llevan las etiquetas "Record, Play, Re-

1 82

verse, Fast Forward, Pause, Stop/Eject" (grabar, reproducir, girar, avan­

zar, pausa, detener/abrir) . El hecho de que las teclas estén etiquetadas

y en determinado orden no implica que sean una "expresión literaria" y

no las convierte en una "expresión" del "procedimiento de uso", en

abstracto, del VCR mediante un conjunto de teclas etiquetadas, sino que

las propias teclas son el "procedimiento de uso" del VCR» .

Las repercusiones fueron enormes. Las demandas de Apple contra

Microsoft, que aún seguían vivas en la década de 1 990 -mucho después

de que Jobs dejara la empresa-, chocaban de lleno con esa sentencia,

por ejemplo. Sin otra forma de proteger las creaciones de los emprende­

dores, los abogados volvieron sus ojos al caso de Diamond contra Diehr

y comenzaron a usar las patentes como protección.

Sin embargo, utilizar patentes para proteger el software ha resultado

ser sólo un poco más efectivo que usar los derechos de autor. Uno de los

grandes problemas es puramente tecnológico: la base de datos de la

oficina de patentes admite búsquedas, pero se trata de un tipo de bús­

queda mucho menos refinada que la de Google, por ejemplo. El motor

de búsqueda de Google no sólo encuentra lo que se pide, sino ítems

similares en los que deduce que uno puede estar interesado en función

de su historial de búsquedas. Eso significa que, cuando la oficina de

patentes trata de buscar patentes previas sobre una idea, a menudo pasa

por alto documentos importantes.

Dos años antes de que Apple empezara a trabajar en el iPhone -en

2003-, una empresa llamada Neonode obtuvo una patente por activar

un dispositivo portátil deslizando un dedo por la pantalla. Más tarde,

Apple obtuvo una patente por lo mismo, lo que todo el mundo conoce

como la función «deslizar para desbloquear» del iPhone y el iPad. La ofi­

cina de patentes no sabía que ya había concedido esa patente porque

Apple y Neonode describieron la función de forma notablemente distinta.

La patente de Neonode describió el proceso como «deslizar el ob­

jeto a través del área táctil sensitiva de izquierda a derecha» , en lugar de

«deslizar para desbloquear» . * A pesar de que la patente de Apple ha sido

* En el caso de Neonode se utiliza la palabraglide. Apple utiliza la palabra slide. Am­bas significan «deslizar», pero la diferencia en el verbo es relevante en el momento de

comparar patentes. ( N. del T.)

1 8 3

impugnada en Europa, todavía es válida en Estados Unidos. Y Apple

mantiene que su patente y la de Neonode describen cosas diferentes.

«Los abogados de Apple afirman que desplazar un dedo en un movi ­

miento continuo no queda descrito en la patente previa», dijo el econo­

mista James Bessen de la Universidad de Boston en una conferencia

sobre la reforma de las patentes que tuvo lugar en Santa Clara. «Estamos

en un mundo de palabras mágicas, de juegos de palabras. Los tribunales

y los redactores de patentes juegan a este tipo de juego.»

Mark Lemley, director del programa de derecho, ciencia y tecnolo­

gía de la Universidad de Stanford, al que muchos consideran el mayor

experto en la reforma de la legislación de patentes de software, dice que

el problema está más concentrado en la oficina de patentes: la oficina no

ha dejado de pensar en el software tal como fue concebido originalmen­

te: como un conjunto de procedimientos que hace funcionar un orde­

nador. Nadie más piensa ya en el software de esa manera, afirma. La

gente categoriza la innovación en software en función de la solución que

da a determinado problema. La cuestión no es si el código en sí mismo

o el proceso que desencadena es único, sino si el software tomado como

un todo hace algo que es único.

«Dejamos que la gente se salga con la suya al plantear la innovación

en función del problema que resuelve, y no de la solución que han dado

a dicho problema. Es algo que no se permite en ningún otro campo

-afirmó-o No permitimos a nadie que reclame para sí una configura­

ción de átomos que cure el cáncer. La solución tiene que ser un com­

puesto químico concreto. »

1 84

9

¿ S e acuerdan de la convergencia? Está p as ando

Un año después del lanzamiento del iPad parecía increíble que Jobs se

hubiera preocupado siquiera un instante por el crecimiento de Android

en 2009 y 2010 . Android continuó creciendo a un ritmo asombroso,

pero las ventas del iPhone se aceleraron en la misma medida. Las ventas

trimestrales del iPhone 4, presentado en 2010 , doblaron las del iPhone

3GS. Las ventas del iPhone 4S, que se lanzó en 201 1 , doblaron las del

iPhone 4. En otoño de 201 1 , Apple vendía casi 40 millones de teléfonos

cada trimestre. A Google le iba bien. Decía que Android era rentable.

Pero todavía era dificil ver el impacto financiero del mismo en el global

de empresa. Mientras, en Apple, el iPhone y la tienda de aplicaciones

llevaban a la compañía a obtener bendicios récord. En 201 1 , Apple al­

canzó los 33 .000 millones de dólares, tanto como Google y Microsoft

sumadas. En 2010, había sobrepasado a Microsoft para convertirse en la

mayor empresa tecnológica por su valor de capitalización bursátil . En

2 0 1 1 , sobrepasó a Exxon y se convirtió en la mayor empresa -sin más­

de acuerdo con el mismo baremo. A finales de 201 1 , disponía de tantos

recursos -1 00.000 millones de dólares- que si hubiera usado ese dine­

ro para convertirse en un banco, habría figurado entre los diez primeros

del mundo.

Hay algo todavía más sorprendente. A mediados de 20 1 1 , el iPad

estaba demostrando ser un producto más revolucionario que el iPhone

y, por supuesto, que el iPod. El iPod y iTunes habían cambiado la ma­

nera en que la gente compraba y escuchaba música. El iPhone cambió

lo que la gente esperaba de su teléfono móvil. Pero el iPad estaba vol­

viendo del revés cinco sectores distintos. Estaba cambiando la manera

1 85

en que los consumidores compraban y leían libros, periódicos y revistas.

y estaba cambiando la manera en que veían películas y programas de

televisión. Los ingresos provenientes de esas líneas de negocio alcanza­

ban los 250 .000 millones de dólares, aproximadamente un 2 % del pro­

ducto interior bruto.

El iPad no hubiera sido posible sin el iPhone. Habría sido demasiado

caro de producir e imposible de vender por 600 dólares en 2007. Los

chips ARM necesarios no eran suficientemente rápidos para hacer funcio­

nar algo con una pantalla de ese tamaño. Y, sin todo el contenido dispo­

nible en la tienda de aplicaciones, los consumidores no habrían sabido

qué hacer con él. O eso era lo que Apple pensaba. Pero en 201 1 , con la

tienda de aplicaciones en marcha y la curva de aprendizaje sobre el uso

de la pantalla táctil superada, el iPad producía al parecer un número infi­

nito de nuevas maneras de consumir e interactuar con los contenidos.

Además, el iPad estaba revolucionando el negocio de los ordenado­

res portátiles. Quitaba ventas a los PC de la misma manera que en la

década de 1980 los P C se comieron a los minicomputadores y servidores

de compañías como Digital Equipment e IBM. Algunos clientes de iPad

lo convirtieron en su tercera opción, como Jobs había predicho. Pero

muchos decidieron que sólo necesitaban dos, y empezaron a eliminar sus

ordenadores portátiles que operaban con programas de Microsoft, como

Dell, HP, Toshiba, Acer y Lenovo, a toda velocidad. El cambio fue tan

duro para Dell que a principios de 2 0 1 3 estaba tratando de salir de Bol­

sa para hacer economías.

Jobs estaba particularmente satisfecho con esta evolución -dijo

alguien de su confianza-, aunque en el contexto de los terremotos que

el iPad estaba provocando éste era una simple anécdota. Treinta y cinco

años después de fundar Apple junto a Steve Wozniak, Jobs estaba ha­

ciendo finalmente lo que había soñado: transformar lo que los consumi­

dores y las empresas esperaban de sus ordenadores. Se suponía que en el

Macintosh -el primer ordenador de sobremesa en usar un ratón- de­

bía haber sido el que lo consiguiera en 1 984. Se suponía que partiendo

de una máquina complicada -el pc- se había obtenido un producto de

gran consumo que cualquiera podía usar. Fracasó. Los Mac no desapa­

recieron, pero Microsoft Windows y Office se anotaron el tanto de la

popularización del pc .

1 8 6

No obstante, en 201 1 , el mundo había cerrado el círculo. Sumando

los sistemas operativos de los ordenadores de sobremesa y de los móvi­

les, Apple era ahora tan grande como Microsoft Windows y Windows

Mobile. Y había cierta justicia poética en el hecho de que Dell hubiera

recibido los peores golpes. Cuando Jobs regresó a Apple en 1 997, Mi­

chael Dell declaró que no tenía ninguna confianza en la recuperación de

la empresa, y que si él fuera Jobs «cerraría la compañía y devolvería el

dinero a sus accionistas» . «Steve odiaba el hecho de que el Macintosh

no fuera el preferido desde el primer momento, que no todo el mundo

perdiera el culo por conseguir uno -comentó el confidente de Jobs-.

Así que hablamos mucho de cómo podíamos asegurarnos de que el iPad

iba por el buen camino. »

Andy Rubin y el equipo de Android en Google luchaban por seguir

el ritmo incesante de innovaciones de Apple . Pero en 2 0 1 1 se habían

visto superados en casi todos los frentes. Sí, había más dispositivos An­

droid en uso que iPhones y iPads juntos. Pero la dimensión de la plata­

forma era sólo uno de los muchos indicadores de dominio en la lucha de

Apple contra Google. Tanto con el iPhone como con el iPad, Apple

seguía teniendo los dispositivos más fantásticos y vanguardistas. Dispo­

nía del mejor contenido para esos dispositivos. Su software era el más

fácil de usar. Y tenía la mejor plataforma para que los propietarios de

contenidos y los desarrolladores de software obtuvieran beneficios. Lo

que J obs comprendió -y los ejecutivos de Google estaban tratando de

entender- es que se trataba de algo más que una lucha sobre qué com­

pañía dominaría el futuro de la tecnología. La batalla también dirimiría

quién dominaría el futuro de los medios de comunicación. El iPod era

un dispositivo muy bonito, pero lo que lo hizo popular fue que los con­

sumidores de música podían usarlo fácilmente para comprarla. Las ven­

tas de iPhone no despegaron hasta que Jobs lanzó la tienda de aplicacio­

nes. y el iPad se popularizó sólo cuando Jobs convenció a las grandes

empresas de medios de comunicación para que permitieran a los consu­

midores adquirir una oferta sin fin de libros, periódicos, revistas, pelícu­

las y programas de televisión.

En realidad, cuanto más éxito tenía Apple, más se acercaban Google

y Android a su política de «lo controlamos todo» . Para que el software

de Android pareciera más atractivo y fácil de usar, Rubin contrató al

1 8 7

diseñador Matias Duarte, de Palm, a mediados de 2010 . Y para conse­

guir que los teléfonos y las tabletas Android se vendieran mejor empezó

a decidir personalmente la forma en que debían diseñarse determinados

dispositivos . A pesar de que los dispositivos llamados Nexus los fabrican

empresas como Samsung, LG o HTC, muchas veces los diseña e incluso

comercializa Google.

Sin embargo, ésa no fue una adaptación fácil para la cultura de in­

geniería que definía a Google y Android. Sólo cuando Google lanzó el

Nexus S a finales de 2010 consiguió un superventas. Y hasta que lanzó

el Nexus 7 en 2012 no tuvo una tableta superventas. Google no podía

competir con iTunes hasta que lanzó Google Play en 2012 , que combi­

naba su tienda de aplicaciones Android con sus esfuerzos en la distribu­

ción de películas, libros, juegos y programas de televisión.

Sería normal pensar que, con el paso de los años, Google debería

haber desarrollado cierta afinidad con las habilidades comerciales y de

marketing necesarias para hacer mella en la industria de los medios. Vir­

tualmente todos sus ingresos provenían de la publicidad. Era la propie­

taria de YouTube, que puede decirse que es el mayor distribuidor de

vídeos del mundo. Pero Google había triunfado porque había rechazado

estos flecos de su negocio. Había utilizado la tecnología para sacar el

máximo partido comercial de la publicidad y la distribución, y para con­

vertir ambas en una máquina de hacer dinero.

En la actualidad, Google sigue tratando de desarrollar esas habili­

dades' pero durante 2012 y 2 0 1 3 ha continuado demostrando que le

queda un largo camino por andar. En 2012 , cuando Google presentó

con orgullo un dispositivo ovalado llamado Nexus Q -que transmitía

por vía inalámbrica música, programas de televisión y películas a cual­

quier aparato de la casa-, la respuesta del público fue tan negativa que

Google decidió descartar completamente el proyecto y ni siquiera lo

sacó a la venta. Se suponía que el Nexus Q debía plantar cara a los dis­

positivos dominantes de transmisión desarrollados por Apple y Roku.

Pero Google anunció que el Nexus Q iba a costar tres veces lo que valían

los de sus competidores, y que sólo funcionaría con las bibliotecas de

entretenimiento que éstos ya tuvieran o con el contenido de Google

suministrado por su propia tienda. Los consumidores no podrían, por

ejemplo, mirar Netflix o Hulu Plus con él. A mediados de 201 3 , Google

1 8 8

tomó la dirección contraria con Chromecast, un dispositivo de 35 dóla­

res que convierte cualquier teléfono inteligente en un mando a distancia.

En 201 3 , también lanzó el Chromebook Pixel, un portátil con una

de las pantallas táctiles más nítidas que existían. Pero parecía más un

experimento que un producto real que alguien fuera a comprar. Con­

ceptualmente, funcionaba como un teléfono inteligente o una tableta;

es decir, que la mayor parte de la información del usuario se almacenaba

en la nube y no en la tableta. Incluía un pequeño disco duro de 64 gigas,

carecía de lector de DVD, y el sistema operativo no era el de Microsoft o

el de Apple, sino el propio de Google en el que se basaba su explorador,

llamado Chrome . No era compatible con Microsoft Office.

Los consumidores podían haberse adaptado si el Pixel hubiera sido

más ligero que el típico portátil, su diseño hubiera sido más vanguardis­

ta y funcional o su batería hubiera durado más. Las alternativas a Office

de Google se han vuelto muy competitivas. Pero el Pixel no era más li­

gero, ni más bonito ni consumía menos batería. Y costaba 1 . 300 dólares,

el doble que un iPad con una pantalla similar.

Mirando hacia atrás, resulta extraño que fuera el iPad y no el iPhone el

que ayudara a las empresas de los medios de comunicación a ver un futu­

ro del que querían formar parte en vez de combatirlo. Uno de los sueños

del iPhone ha sido siempre el de llegar a los consumidores allá donde

estén. Nada podía ser mejor para eso que un teléfono inteligente conec­

tado a Internet. Ningún otro dispositivo podía llegar siempre al cliente,

en cualquier parte, no sólo cuando éste planeaba leer un libro o ver una

película, sino también en cualquier rato libre : mientras hacía cola, estaba

en el baño o se aburría en una reunión o un espectáculo. Sin embargo,

en esos tiempos, los ejecutivos de contenidos pensaban que la pantalla

era demasiado pequeña: no podían imaginarse a sus clientes viendo una

película o leyendo un libro en ella. Y los anunciantes no podían concebir

campañas llamativas de alto presupuesto en ese soporte .

Por el contrario, el iPad, con una pantalla del tamaño de algunas

revistas, ofrecía todo tipo de posibilidades. ¿Podían los editores ofrecer

suscripciones digitales por las que los consumidores pagaran y hacer que

comprendieran que esos contenidos no iban a ser gratuitos para siempre?

1 89

¿Podían los editores vender espacios publicitarios al mismo precio que

en las publicaciones impresas? ¿Podía Hollywood cambiar la manera en

que facturaba contenidos a los distribuidores por cable o por satélite,

haciendo el proceso más flexible y ofreciendo nuevas funcionalidades

in teractivas?

La respuesta a la mayor parte de esas preguntas resultó ser afirmativa.

En el momento en que Jobs murió, en octubre de 201 1 , los usuarios ya

podían leer prácticamente cualquier cosa en un iPad. Alimentado con li­

bros, revistas, periódicos, películas y espectáculos de televisión desde iTu­

nes y la tienda de aplicaciones, televisión en directo por cable y contenidos

de otros servicios en línea como Amazon, Netflix, Hulu y HBO, el iPad

se había convertido en el dispositivo de consumo de medios de comuni­

cación más importante desde el nacimiento de la televisión. A través de

iTunes, estaban disponibles suscripciones a cientos de revistas. Podían

descargarse más de un millón de libros electrónicos a través de la aplica­

ción Kindle de Amazon o la librería de iTunes. Prácticamente cualquier

película o espectáculo televisivo en el que se pudiera pensar podían verse

en alguno de los servicios de visualización en directo.

Las negociaciones de los ejecutivos de los medios de comunicación

con Apple al principio fueron un camino lleno de obstáculos. Los edito­

res de periódicos y revistas estaban preocupados porque vender sus con­

tenidos a través de iTunes daba a Apple acceso a sus listas de suscripto­

res, quizá su activo más valioso. Los estudios de televisión como Viacom

y News Corp. temían que las operadoras de cable usaran el iPad para

expandir masivamente su audiencia e ingresos por publicidad pero no les

pagaran un céntimo por ello.

De hecho, durante dieciocho meses pareció que muy pocos proble­

mas iban a resolverse. En 2010 y 201 1 , equipos independientes de eje­

cutivos de Candé Nast y Time lne. peregrinaron mensualmente a la sede

central de Apple en California para explicar que jamás negociarían los

derechos sobre sus listas de suscriptores. Pero, después de aproximada­

mente una docena de reuniones, parecía que Apple no había entendido

nada. Su única gran concesión fue acceder a añadir una frase sobre el

consentimiento explícito del cliente cada vez que la suscripción se hicie­

ra a través de iTunes. En concreto, Apple preguntaría a los suscriptores:

« ¿Está de acuerdo en que compartamos el nombre, la dirección y el

190

restO de información de contacto que nos ha facilitado con el editor?»

Los ejecutivos de Candé Nast y Time lne. estaban convencidos de que

ésa era sólo una forma chapucera de rechazar sus peticiones. Sus inves­

tigaciones revelaban que los suscriptores casi siempre responden que no

quieren cuando se les preguntan cosas de este tipo.

Sin embargo, la mayoría de los suscriptores dijeron que sí. En seis

meses, la mayor parte de los grandes editores de revistas y periódicos

estaban vendiendo suscripciones a sus contenidos en la tienda de Apple .

Tenían que pagar a Apple el 30 % de lo que las nuevas altas generaran,

pero, dado el coste de conseguir nuevas suscripciones por métodos ana­

lógicos, parecía una ganga. Como media, cuesta entre 1 0 y 1 5 dólares

conseguir una nueva alta a una revista. A eso hay que añadir un dólar de

producción y distribución por cada ejemplar, mientras que una copia

digital apenas cuesta diez céntimos. «La respuesta inicial cuando se les

preguntó a los suscriptores si tenían alguna objeción [a que su informa­

ción se compartiera] fue que no les importaba en más de un 5 0 % de los

casos, y hoy [ 20 1 3 ] supera el 90 %», afirma Scott Dadich, redactor jefe

de Wired. Formó parte del equipo negociador de Candé Nast como

director de diseño de la revista.

En el sector de la televisión, las discusiones fueron aún más acalora­

das . A principios de 201 1 , Time Warner Cable, Cablevision y Comcast

crearon sencillas aplicaciones para iPad que permitían usar el dispositivo

como un televisor portátil en cualquier habitación del domicilio del

cliente. Las compañías de contenidos, como Viacom y News Corp . , di­

jeron que ver sus espectáculos en cualquier cosa que no fuera un televi­

sor degradaba su valor y violaba sus derechos de autor. Durante unos

cuantos meses, a partir de abril de 201 1 , Time Warner Cable eliminó

programas de News Corp. y Viacom, como Daily Show, de su aplicación

para iPad . Y, en junio, Viacom demandó a Cablevision por no eliminar

sus programas de las aplicaciones para iPad. En cierta medida, la posi­

ción de Viacom parecía absurda. ¿Cómo era posible que una pantalla de

televisión muy pequeña fuera aceptable y un iPad no? Eso explica, sin

duda, por qué la demanda se resolvió con discreción tres meses más

tarde. Pero ilustra lo importante y revolucionario que fue el iPad.

Una vez superados los miedos iniciales que las empresas de medios

de comunicación tenían sobre el iPad, la mayoría se enamoraron de él .

191

En realidad, ofrecía varias opciones innovadoras y populares para el con­

sumo de noticias y ocio, como pocos habían visto en el sector de los

medios en décadas. Las editoriales se apresuraron a hacer que sus títulos

estuvieran disponibles en formatos descargables . Revistas y periódicos se

apresuraron a desarrollar ediciones bien diseñadas para el iPad. Las ope­

radoras de cable, como Comcast y Time Warner Cable, desarrollaron el

software para ver televisión desde cualquier parte que se ha mencionado

anteriormente. A mediados de 201 1 , una de las aplicaciones de iPad más

notorias era HBO GO, de la división HBO de la conservadora Time

Warner.

Con una suscripción por cable a HBO, HBO GO permitía a los

consumidores acceso libre a todos los episodios de todos los programas

que HBO hubiera emitido. Si alguien se había perdido un episodio de

Los Soprano, El show de Larry David o El séquito, podía encontrarlos allí,

por no mencionar las aproximadamente doscientas películas disponibles

para cualquier suscriptor de HBO en su televisión. Antes, los fans de un

programa se veían obligados a gastar cientos de dólares comprando DVD

si se habían perdido algún episodio o querían ver una serie que no ha­

bían podido seguir. Lanzado a principios de 201 1 , HBO GO alcanzó los

4 millones de suscriptores en cuatro meses . Los usuarios se han estabili­

zado en 7 millones, es decir, el 20 % del total de los 35 millones de sus­

criptores de HBO. La pregunta que se hace con más frecuencia a Eric

Kessler, presidente de la compañía, es cuándo los consumidores podrán

disponer de HBO sin necesidad de cable .

El iPad también hizo saltar chispas entre las start-ups, que lo veían

no sólo como una forma más de leer o mirar, sino como un dispositivo

que cambiaría globalmente esa experiencia. Mike McCue, emprendedor

en el campo del software, y Evan Doll, veterano de Apple, crearon Flip­

board en 2010 como respuesta a una pregunta simple : ¿qué pasaría si las

páginas web parecieran páginas bien diseñadas de una revista en vez de

una maraña de titulares en un monitor, cosa cada vez más habitual? ¿Qué

pasaría si se actualizaran en tiempo real y se personalizaran con los co­

mentarios de Facebook y Twitter? «La web no está averiada, sólo nece­

sita una puesta al día», suele decir McCue.

Era una idea atractiva : la World Wide Web había revolucionado el

mundo, pero, en los últimos veinte años, desde que Netscape se convir-

192

tió en el primer navegador de Internet, nunca había experimentado un

rediseño. Dado que la aparición del iPad había obligado a los usuarios a

modificar la manera en que interactuaban con sus pantallas, con los de­

dos en vez de usar el ratón, ¿por qué no cambiar también las premisas

de diseño en las que se basaba el contenido con el que se interactuaba?

Y, más aún, decía McCue, ¿por qué no abordar las preocupaciones de

los anunciantes en dicho proceso de rediseño? Los anunciantes consi­

deraban que la publicidad en las webs era un mal necesario más que

algo deseado . ¿Por qué no crear una plataforma que fuera realmente

atractiva y eficaz para ellos?

McCue era perro viejo en el juego de las start-ups. Había sido vice­

presidente de tecnología de Netscape a mediados de la década de 1990,

antes de marcharse para cofundar Tellme Networks, una compañía que

desarrollaba software de respuesta automática de llamadas para empre­

sas. Microsoft la compró en 2007 por 800 millones de dólares. Por

tanto, cuando McCue y Doll crearon Flipboard, tenían la credibilidad y

los contactos necesarios para que su idea suscitara interés. El mismo Jobs

se tomó su tiempo para revisar la aplicación antes de su lanzamiento, y

a finales de 201 1 se había convertido en la aplicación del año y una de

las empresas de nueva creación mejor valoradas de Silicon Val ley. Con­

siguió el dinero y la atención de magnates del capital riesgo como John

Doerr. Del mismo modo llegaron currículums, y no únicamente de las

compañías de ingeniería informática punteras como Google, Apple o

Facebook, sino de empresas de medios de comunicación como Time

Ine. En ese mundo encontró McCue a Josh Quittner y lo contrató para

dirigir todas las alianzas de Flipboard con los medios . Además de ser un

escritor de primer nivel especializado en tecnología en Time, había sido

editor de Business 2.0 y había colaborado en el desarrollo de la aplicación

para iPad de Time Inc.

El iPad también posibilitó la creación de Atavist, un replanteamien­

to de lo que debía ser una revista en la era digital . Cuando nació, en

201 0, los periodistas Evan Ratliff y Nick Thompson, junto con el pro­

gramador Jefferson Rabb, se preguntaron si la nueva publicación debía

contener sólo texto, fotografias y gráficos o incluir audio y vídeo tam­

bién. ¿Podía dejarse a los lectores elegir cuánto -mucho o poco- que­

rían experimentar más allá de los textos? Los intentos anteriores de «en-

193

riquecer» el texto escrito habían resultado poco más que una pérdida de

tiempo. ¿Podían esas nuevas formas de experimentar las historias utili­

zarse para garantizar que parecieran reales y fueran adictivas?

Los fundadores llamaron a su aventura Atavist porque estaban in­

tentando insuflar nueva vida al periodismo narrativo y a la forma anti­

cuada de contar historias . Estaba de moda pensar que el periodismo

narrativo desaparecería, pero Atavist demostró que eso no era así vol­

viendo a definir el origen y la forma que debía tener ese tipo de perio­

dismo. Sin embargo, no fue únicamente que los autores quisieran expe­

rimentar con ese concepto, sino que Atavist se ofreció a pagarles de otro

modo. Tradicionalmente un escritor cobra por palabra. Puede ser dificil

vivir decentemente de ese modo. Un artículo de cuatro mil palabras,

incluyendo el tiempo de edición, puede suponer tres meses de trabajo y

generar sólo 8 .000 dólares . Pero Atavist creó un nuevo modelo de ne­

gocio. Vendían descargas como parte de la nueva categoría Kindle Sin­

gles de Amazon (un formato digital para obras cortas) y se repartían a

medias con sus escritores lo que quedaba una vez Amazon había cobra­

do su parte . Uno de los reportajes de Atavist, de David Wolman, fue

nominado a un National Magazine Award en 2012 . Byliner, una startup

cofundada por antiguos editores de la revista Outside, trabajó conjunta­

mente con el New York Times en el proyecto de John Branch «Snow

FalI» (nevada) , que obtuvo el Premio Pulitzer en 201 3 a la mejor cróni­

ca. Ambos escritores ganaron mucho más dinero del que hubieran con­

seguido publicando sus historias del modo tradicional .

Lo que realmente llamó la atención de los inversores y los medios

de comunicación tradicionales sobre Atavist fue, sin embargo, la sofis­

ticación de su software. Rabb lo había diseñado para que trabajara con

todos los formatos de libros y revistas digitales que existían. Mientras

Amazon y Apple trataban de vincular a los autores a los formatos de su

propiedad -Amazon con Kindle y Apple con iBooks-, Atavist se con­

virtió en un intermediario atractivo. Eric Schmidt de Google y los capi­

talistas de riesgo Marc Andreesen, Peter Thiel y Sean Parker formaron

parte de un grupo de inversores externos a mediados de 2012 . A finales

de 2012 , los magnates mediáticos Barry Diller y Scott Rudin se unieron

para crear su propia start-up de libros electrónicos llamado Brightline.

Atavist, con su software, se convirtió en su editor digital exclusivo.

1 94

El impacto del iPad no se limitó a los medios. Pareció cambiarlo . . .

todo. Los pilotos del avión dejaron de llevar voluminosas maletas, cartas

de navegación, datos sobre el despegue y partes del tiempo. Todo cabía

en un iPad, y siempre estaba actualizado. Como los niños aprendían a

utilizar un iPad mucho antes que un ordenador personal, los profesores

empezaron a integrarlos en el currículum desde la guardería. Los médi­

cos usaban el iPad en las rondas de hospital porque era más fácil de

sostener con una sola mano frente a la cama del enfermo que un pe y su

batería duraba todo el día. El iPad tenía un atractivo similar para los

platós de Hollywood, en medio del caos controlado de una filmación.

Eliminaba las pérdidas de tiempo provocadas por la distribución de cam­

bios en el guión. Las grandes empresas adoraban el iPad, y, a finales de

201 1 , Apple confirmó que el 90 % de las 500 grandes empresas de Esta­

dos Unidos que figuraban en la lista de la revista Fortune usaban el iPad

de un modo u otro. Convirtió a los jugadores profesionales de béisbol

en adictos a los datos, permitiendo a los lanzadores utilizar algoritmos

para saber qué lanzamiento esperar y a los jugadores de campo adivinar

dónde lanzaría la bola cada bateador. El iPad generó un nuevo tipo de

pintura virtual, convirtiéndose en un lienzo que sustituía a uno real .

La convergencia de tantos medios de comunicación en un solo dispositivo

ocurrió a tanta velocidad que, aunque los directivos de medios hubieran

querido resistir, habría resultado fútil . Uno de los tópicos del sector de la

comunicación en América es que siempre está pendiente de lo que miran

sus consumidores, y en 2012 un enorme número de ellos estaban miran­

do iPads. En 2012, el 1 6 % de los estadounidenses tenía uno. Durante

treinta años, los medios habían estado soñando y buscando la manera de

sacar partido del inevitable choque entre el contenido digital y el circuito

integrado: el chip de silicio que permite que todo funcione, desde un

servidor al iPod más pequeño. Pero sus apuestas sobre cómo iba a pasar

fueron erróneas tan a menudo y de forma tan catastrófica que la mayoría

había abandonado la idea. Ahora digitalizaban a la desesperada todo lo

que podían para mantenerse a nivel de aquello que los consumidores es­

taban dispuestos a pagar. La lista de grandes empresarios desconcertados

por esta convergencia de los medios no incluía sólo a soñadores de segun-

195

da, sino a algunos de los emprendedores y ejecutivos más inteligentes,

ricos y de mayor éxito a nivel mundial. Bill Gates invirtió más de 6 .000

millones de dólares de los recursos de Microsoft en participaciones en las

grandes compañías de cable y telecomunicaciones a finales de los noventa

y otros 425 millones en comprar WebTV. Esperaba aprovechar la posición

de dominio de Microsoft en ordenadores personales para obtener el con­

trol sobre lo que vemos en nuestros televisores.

Antes, en esa misma década, el ca fundador de TCI J ohn Malone

había intentado provocar esa convergencia creando la mayor red de ca­

ble de Estados Unidos, tomando posiciones en más de dos docenas de

operadoras de programación por cable -como CNN, TNT, Discovery

Channel- y luego fusionándolas todas en 1 993 con Bell Atlantic, una

de las grandes compañías de telefonía. Si el acuerdo no hubiera fracasa­

do al cabo de cinco meses, habría dado a Malone el control sobre un

tercio de las televisiones de Estados Unidos. Incluso entonces, cuando

aún nadie hablaba sobre bandas anchas o conexiones inalámbricas, Ma­

lone visualizaba un futuro en el que cada televisor tendría acceso a qui­

nientos canales -comparados con las dos docenas que tenían en esos

tiempos- y un proveedor de servicios interactivos accesibles mediante

un descodificador muy avanzado. Es lo que ahora entendemos como

Internet, pero pocos hablaban de eso en aquellos tiempos. La osada

predicción de Malone espoleó a docenas de grandes compañías a acer­

carse a la televisión interactiva. Uno de los casos más conocidos es el

Proyecto Orlando de 1994, un intento fallido por parte de Time Warner

en Florida que pretendía conectar cuatro mil viviendas con un sistema

de televisión por cable que les permitiera descargar vídeos bajo deman­

da. El sueño de la convergencia fue la fuerza motora que impulsó explo­

radores por marcación previos a Internet como Prodigy y Compuserve,

sin mencionar America Online, en los años ochenta.

Los que formaban parte de la industria de los medios de comunica­

ción -y en particular Malone- creían que controlar la televisión en los

hogares sería crítico para la convergencia. Pensaban que el software y el

hardware que habían utilizado para los televisores funcionarían con la

misma facilidad en un ordenador. Silicon Valley -que en gran medida

era sinónimo de Microsoft y Bill Gates- creía que la misma tecnología

que funcionaba en los pe -Windows- lo haría en los televisores.

196

Puede que el ex vicepresidente Al Gore se refiriese a Malone como

el Darth Vader de la superautopista de la información por la agresividad

con que usó el tamaño y la posición dominante de TC!. Pero el pánico

que provocaba Malone palidecía en comparación con los problemas que

provocaron Gates y Microsoft. No sólo algunas empresas tecnológicas

de reciente creación como Netscape temían a Gates. También le tenían

miedo ejecutivos de compañías telefónicas y de cable, y todos los direc­

tivos de periódicos, revistas, televisión y cine. Ya controlaba el extremo

final de la red a través de Windows. Si conseguía dominar suficientes

compañías de telefonía y líneas de cable para televisión, temían que pu­

diera usar esos dos pilares para controlar el contenido que circulaba por

esas líneas . Ésta es la razón por la que el Gobierno obtuvo tanto apoyo

en su famoso juicio antimonopolio contra Microsoft a finales de la dé­

cada de 1 990.

El cálculo sobre el volumen de negocio que iba a suponer toda la

política de acuerdos que rodeaba el suministro de contenidos digitales

no era complicado. Si podía evitarse que los consumidores robaran con­

tenidos, minimizando los roces asociados a la compra de periódicos,

revistas, libros, programas de televisión y películas, los beneficios se

multiplicarían. Lo que los ejecutivos no pensaron fue en el tiempo que

pasaría hasta que la tecnología permitiera hacer algo así. No importaba

de dónde vinieran, si del sector tecnológico o de los medios de comuni­

cación. Se anticiparon demasiado.

Cuando Gates vio los contenidos como la siguiente frontera a con­

quistar con Microsoft Windows, la mayor parte de los hogares ni siquie­

ra disponía de conexiones de banda ancha que permitieran combinar

contenidos de televisión e Internet. En Microsoft todos tenían conexio­

nes de alta velocidad y veían venir el cambio. Y Gates creyó que sus in­

versiones multimillonarias en operadoras de cable ayudarían a acelerar el

proceso. Pero la llegada de las conexiones de banda ancha a los hogares

fue tan lenta que acusar a Gates de haber intervenido resulta poco creí­

ble. Pudo haber pasado de forma natural con la misma facilidad. En ese

momento, la mayoría de los ordenadores en los hogares estaban conec­

tados a Internet a 56 Kbps, un 1 % de lo que la mayoría tienen hoy. La

mayoría de las viviendas tardaron cinco años más en disponer de banda

ancha y otros cinco antes de que la velocidad permitiera lo que Gates y

197

otros habían estado soñando. En realidad, si las inversiones que hizo

Microsoft ayudaron, la aceleración en la adopción de la banda ancha fue

más útil a sus competidores Apple y Google. Microsoft vendió sus par­

ticipaciones en empresas mediáticas en 2009 por una suma indetermi­

nada.

Las empresas de medios de comunicación trataron de aprovechar los

beneficios de la convergencia de distintas formas -negociando acuerdos,

y abrieron las compuertas a toda la serie de fusiones que serán recordadas

como algunos de los tratos peor concebidos de la historia de la empresa

en América. En el plazo de diez años, Time compró Warner Brothers por

1 5 .000 millones de dólares. A los accionistas de Time les llevó casi ocho

años volver al punto de equilibrio (dejar de perder dinero) . Mientras eso

sucedía, la compañía desembolsó 7 .000 millones de dólares para comprar

Turner Broadcasting, propietaria de la CNN y una gigantesca filmoteca.

Mucho antes de que se pudiera recuperar la inversión por esa compra, el

conglomerado acordó venderse a America Online en 2000, en el momen­

to cumbre de la burbuja de Internet, por 1 64 .000 millones de acciones

de AOL. En 2009, cuando la compañía finalmente vendió su participa­

ción en AOL, los accionistas de Time Warner en 2000 habían visto cómo

el valor de sus acciones se había reducido a 1 8 céntimos por título. A

principios del siglo XXI, la convergencia medios/tecnología estaba tan

desacreditada que hablar de ella en una conferencia hacía que los direc­

tivos torcieran el gesto de forma visible.

Todos los vaivenes a ambos lados de la ecuación de la convergencia

hacían parecer menos, y no más, probable que ésta ocurriera de forma

amigable. En 2000, cuando los fans de la música empezaron a intercam­

biar canciones a través de páginas ilegales como Napster, la industria no

acudió a Silicon Valley en busca de una solución, sino que envió a batallo­

nes de abogados a cerrar las páginas de ese tipo y demandar a los usuarios,

muchos de los cuales hubieran pagado sin problema por poder escuchar

música de ese modo. Directivos como Edgar Bronfman que dirigía Uni­

versal, y Michael Eisner, que dirigía Disney, acusaron a sus homónimos en

la industria tecnológica de dirigir, de hecho, un sindicato del crimen, del

mismo modo en que un grupo de mafiosos dirige y apoya el robo.

Los directivos de las empresas tecnológicas les recordaron una y

otra vez que los estudios de cine habían sentido el mismo miedo en los

198

años sesenta con la llegada de la televisión, el vídeo en los ochenta y el

DVD en los noventa, y que esas tecnologías los habían ayudado, de he­

cho, a incrementar sus beneficios. Recordaron a los directivos de la

industria musical lo preocupados que estaban los magnates cinemato­

gráficos pensando que la gente dejaría de ir al cine si podía ver películas

en casa, pero, en cambio, las nuevas tecnologías únicamente aumenta­

ron el tiempo y el dinero destinado al ocio . Este argumento aumentó

el disgusto de los directivos del sector musical. Ni siquiera Jobs, una vez

cerrado el acuerdo que permitió vender música a través de la tienda

iTunes, donde podía comprarse legalmente, consiguió que la industria

del ocio dejara de lamentarse sobre la tecnología y la forma en que ésta

estaba destrozando sus carreras profesionales . Jobs y los integrantes de

Silicon Valley afirmaron haber salvado un sector que estaba siendo ex­

poliado por la piratería. La industria argumentó, sin embargo, que,

dado que sus ingresos habían disminuido en un 50 % después del lanza­

miento de iTunes y el iPod -porque la gente compraba canciones suel­

tas en vez de álbumes completos-, no le quedaba otra salida.

En 2010 , no obstante, las empresas de medios de comunicación al

completo estaban sumidas en tal caos que la llegada de las nuevas tecno­

logías -o lo que fuera- parecía mejor solución que el statu quo. Los

responsables de periódicos, revistas, editoriales y estudios habían visto

cómo los ingresos procedentes de la música se reducían a la mitad por­

que sus directivos luchaban contra la tecnología en lugar de integrarla .

No querían que lo mismo ocurriera con sus empresas, y parecía que eso

iba a pasar si no asumían cierto nivel de riesgo. Internet ya había redu­

cido significativamente la circulación de revistas y periódicos y los ingre­

sos publicitarios. El Kindle de Amazon había creado un nuevo mercado,

de bajo precio, para los libros digitales, que no iba a desaparecer. Los

estadounidenses veían menos televisión porque dedicaban su tiempo de

ocio a ver vídeos en YouTube y otras páginas similares. Cuando estaban

viendo la televisión, los dispositivos TiVo (conocidos como DVR, graba­

doras de vídeo digitales) permitían - y casi animaban - a los televiden­

tes a saltarse los anuncios . Y las películas, que hasta hacía muy poco

habían sido una máquina de hacer dinero para los estudios, ahora se

compraban en Netflix y se enviaban en DVD, por correo electrónico o

simplemente se retransmitían en línea.

199

Scott Dadich, redactor jefe de Wired, admitió que había estado

pensando cómo se vería su publicación en una tableta desde que vio el

iPhone -incluso preparó una presentación sobre cómo se vería Wired

en una tableta de Apple-: «Para ser franco, lo que motivó este interés

[ en 2009 ] fue que teníamos miedo de que Wired desapareciera [ debido

a la recesión y los cambios en el consumo de medios de comunicación] .

Portfolio [una publicación hermana ya desaparecida] había salido con

ciento dos páginas. Wired no tenía muchas más. Teníamos que hacer

algo llamativo de forma que Wired pudiera diferenciarse» .

E l ecosistema Apple, con los iPods, los iPhones y los iPads, todos

conectados a la tienda iTunes, que resultaba muy fácil de usar, parecía

ofrecer un salvavidas . Para la industria de los medios, la palabra online

era un epíteto sinónimo de pérdida de beneficios, piratería y miedo a la

bancarrota. Pero todo lo que Apple tocaba en línea parecía convertirse

en oro. Los consumidores estaban acostumbrados a pagar por el conte­

nido de los dispositivos de Apple, y no lo buscaban gratuitamente como

era su costumbre con cualquier otro contenido de Internet.

Durante años, los editores de periódicos y revistas habían intenta­

do que sus consumidores pagaran por el contenido en línea y había

sido un desastre . Uno de los méritos por los que Jobs raramente es

recordado es por la creación del sistema que hay detrás de iTunes, que

resolvió ese problema. Las compañías de medios habían fracasado, no

porque el concepto fuera erróneo, sino porque los procesos de alta y

facturación eran muy complicados. Con iTunes, Jobs los hizo fáciles.

No resulta trivial conseguir de forma económica que los consumidores

gasten 99 centavos en una canción o una aplicación, lo hagan de forma

segura y con tanta facilidad como tocando un icono y tecleando una

contraseña. Sin embargo, hoy iTunes procesa millones de transacciones

diarias de una base de datos con casi 600 millones de números de tar­

jetas de crédito.

Visto hoy, resulta dificil imaginar cómo alguien podía haber competido

con J obs en 201 1 . En octubre de 201 1 , cuando murió, su habilidad para

aprovechar con éxito las revoluciones de Silicon Valley y Hollywood los

habían convertido, a él y a Apple, en el empresario y la empresa más po-

200

de rosos del mundo. Controlaban el teléfono inteligente más popular y la

tableta de más éxito; unos dispositivos de los que, en el año en que él

murió, se vendían conjuntamente 1 34 millones de unidades. Eso suponía

un 37 % del volumen total de la industria global de pe. Y, lo que es más

importante, controlaban -como lo hicieron Gates y Windows en la dé­

cada de 1990- el software que operaba en esos dispositivos y la forma

de funcionar de cada una de las aplicaciones en su plataforma.

Y usaban ese poder para premiar a sus amigos y castigar a los enemi­

gos. Cuando Facebook trató de negociar con demasiada dureza con

Apple sobre su integración en la iOS del iPhone 5, Apple simplemente

llegó a un acuerdo con Twitter. Facebook fue mucho más complaciente

en la siguiente ronda de negociaciones. «Seguían recordando la forma en

que habían sido ridiculizados por Google en el tema de los mapas, y no

iban a dejar que volviera a sucederles», comentó alguien que participó en

las negociaciones. Los desarrolladores de software pueden no estar de

acuerdo con la forma de negociar agresiva de Apple . Pueden no estar

contentos viendo cómo Apple se queda el 30 % de los ingresos generados

por sus aplicaciones, sólo por tenerlas en iTunes. Pero también saben que

ganarían mucho menos dinero si no lo hicieran. Y juntos habían ganado

mucho dinero. A finales de 201 1 , incluso después de que Apple se que­

dara con su parte, los desarrolladores habían ganado más de 4 .000 millo­

nes de dólares con la tienda iTunes. En 201 1 , sus ingresos por la venta

de contenidos y aplicaciones eran iguales a la facturación global de la

corporación en 2003 : 6 .000 millones de dólares.

Quizás el ejemplo más notable del esfuerzo ingente que hizo Goo­

gle por luchar contra ese monstruo fue su decisión de comprar Motoro­

la por 1 2 . 500 millones de dólares a finales de 201 1 . Su posición oficial

sobre la operación fue que adquirían Motorola por su cartera de paten­

tes. Eso era cierto. Disponer de suficientes patentes para frenar a los

competidores en caso de una demanda hace que éstos reconsideren la

conveniencia de denunciar una violación de patentes. Motorola inventó

el teléfono móvil moderno. Por ello, poseía algunas de las patentes más

valiosas del mundo. Mectaban virtualmente a cualquier dispositivo ina­

lámbrico. Pero pocos fueron los que creyeron que Google había adqui­

rido Motorola sólo por sus patentes. Motorola es uno de los mayores

fabricantes de teléfonos y tabletas del mundo. Eso permite a Google

201

disponer de un valioso seguro si, por ejemplo, las demandas de Apple en

algún lugar hacen que un tribunal bloquee las ventas de teléfonos An­

droid, o incluso si Google necesita competir con otro miembro de su

mismo ecosistema. A pesar de que Rubin ha insistido en que sería un

suicidio utilizar a Motorola para competir contra otros teléfonos con

sistema Android, le da a Google un arma en caso de que la dinámica se

invierta y uno de los fabricantes de Android decida competir contra

Google .

Esa, por llamarla de algún modo, «doble línea» de Android es posi­

blemente el mayor reto de Google en su lucha contra Apple. Lo bueno

de Android es que es gratuito y abierto, y da a los fabricantes de teléfo­

nos y a los operadores mucho margen para rediseñar su aspecto y estilo.

Los fabricantes de pe nunca tuvieron esta flexibilidad con Windows .

Microsoft actuaba como propietario, y los fabricantes tenían pocas po­

sibilidades de modificarlo. Pero la apertura de Android también es su

mayor problema potencial . Permite a los fabricantes abandonar el eco­

sistema. Un fabricante como Samsung puede tomar el software de Goo­

gle, modificarlo a su gusto y construir su propia solución de principio a

fin, del mismo modo que Apple lo ha hecho, de forma que los conteni­

dos y las aplicaciones compradas para un teléfono o una tableta Samsung

sólo funcionen en uno de sus dispositivos. Cuando las tabletas y los te­

léfonos Samsung Galaxy se convirtieron en líderes de mercado en 201 3,

parecía que ése era el camino que se iba a tomar. Samsung ya disponía

de sus propias aplicaciones para el correo y los contactos, la agenda y las

notas. Y no había tenido problemas para abrir su propia tienda de apli­

caciones -la Samsung Media Hub-, que convivía con la de Google .

Google siempre ha mantenido que su control sobre las aplicaciones

propias y la tienda Google Play evitaría ese tipo de deserciones, como si

tuviera todas las cartas en la mano . La posición de Google ha sido:

« ¿Cómo vas a vender tu teléfono o tableta si no viene con YouTube, el

buscador de Google o Google Maps?» Eso fue cierto durante un tiempo.

Pero ya no lo es. El iPhone 5 se ha vendido mejor que cualquiera de sus

antecesores, a pesar de que no incluía YouTube y venía con Apple Maps

-una aplicación que demostró ser horrorosa- en vez de Google Maps.

Google hizo que sus aplicaciones estuvieran disponibles en la tienda de

aplicaciones de Apple y los usuarios se las descargaron.

202

Seguro que Samsung se está planteando esa misma opción. Cuenta

con la tableta y el teléfono inteligente más vendidos en el mundo. Sus

responsables se preguntan lo mismo que hizo Apple : ¿los consumidores

dejarán de comprar nuestros teléfonos y tabletas si no incluimos el soft­

ware de Google en ellos y no les damos acceso a la tienda de Google? »

La respuesta más probable es que no. Amazon tiene una tienda de

aplicaciones igual de buena. Microsoft tiene un buscador que funciona

igual de bien. Existen más de media docena de buenas aplicaciones en el

campo de los mapas. Hoy Google necesita a Samsung tanto como Sam­

sung necesita a Google. Sin las aplicaciones de Google en los teléfonos

Samsung -que hoy suponen la mitad de las ventas de Android-, la

mitad de la base publicitaria móvil de Google desaparece .

Andy Rubin ya no es el responsable en Google de preocuparse por

el futuro de Android. A principios de 2 0 1 3 , entregó las riendas de la

empresa a Sundar Pichai, que también había dirigido Google Chrome.

Pichai ha sido largo tiempo el favorito de Page y está bien considerado

como directivo experimentado. Eso es algo que Android necesita ahora

que ha crecido y tiene cientos de empleados en todo el mundo. Ese tipo

de liderazgo es algo que Rubin, que era más un emprendedor que un

ejecutivo, no disfrutaba ejerciendo, según cuentan sus amigos. En rea­

lidad, cuando se le preguntó sobre su alianza cruzada con Samsung en

junio de 2013 , Pichai demostró su facilidad para enfrentarse a cuestiones

de esa envergadura. Dijo que la mejor manera de entender la relación

entre Google y Samsung era pensar en cómo Microsoft e Intel trabaja­

ron juntos para dominar la industria de los pe: no siempre se echaban

piropos el uno al otro, pero trabajaban juntos fundamentalmente por­

que ambos sabían que era la mejor manera de ganar más dinero. «Sam­

sung es un socio muy cercano y debemos una parte importante del éxito

de Android a lo que han hecho. Pero también es justo decir que Sam­

sung ha tenido mucho éxito en el sector de los móviles gracias a An­

droid. Vemos una senda en la que podemos triunfar y también puede

hacerlo Samsung. No lo vemos como un juego de suma cero .»

La respuesta era cordial pero no pretendía ser conciliadora. Tam­

bién resultaba cierta. Samsung está compitiendo con Google. De todos

modos, como Pichai anunció un mes antes, las dos compañías siguen

encontrando nuevas formas de colaborar. El teléfono inteligente insignia

203

de Samsung, el Galaxy S4, puede hoy comprarse en dos variantes: con o

sin las mejoras de software Android para Samsung. Es un buen trato.

Muchos consumidores adoran el S4 pero no soportan las mejoras de

Samsung. Ahora los consumidores pueden comprar un S4 con una ver­

sión original de Android, es decir, esencialmente el mismo software que

viene con los teléfonos y tabletas Nexus que Google supervisa. Éste no

es el tipo de acuerdo al que llegan dos compañías que van a entrar en

guerra.

204

1 0

Camb i ar el mu ndo, p antalla a p antalla

La agitación que el iPhone creó en el entorno de los medios de comuni­

cación y tecnológicos se aceleró con Android, y el iPad la amplió hasta

convertirla en una revolución en toda regla, que desató un huracán en

los años anteriores a la muerte de Jobs como pocos en Silicon Valley,

Nueva York o Hollywood habían visto antes en sus carreras. No se trata­

ba únicamente de que las dos empresas más grandes e influyentes en sus

respectivos sectores -Apple y Google- lucharan a muerte. La revolu­

ción de los móviles que habían iniciado puso súbitamente encima de la

mesa 250 .000 millones' de dólares en ingresos que aprovecharon media

docena de empresas.

Los que estaban mal situados para afrontar los cambios lo han tenido

dificil los últimos cinco años. Los editores de periódicos han visto caer

los ingresos por publicidad y difusión de la prensa escrita al nivel de hace

veinte años. El número de periodistas empleados en periódicos se ha re­

ducido a la mitad en los últimos cinco años. Las editoriales están preocu­

padas porque creen que van por el mismo camino. Amazon no está úni­

camente bajando sus precios a niveles que impiden a los editores obtener

beneficios, sino que trata de seducir a sus autores más rentables. Los

ejecutivos de los estudios de cine sufren viendo cómo el negocio de los

DVD se evapora. Hoy, su capacidad para lograr una buena audiencia para

una mala película está siendo destruida por la reacción inmediata y muy

visible de los aficionados al cine en Facebook o Twitter. La industria de

la televisión está preocupada porque compañías tecnológicas como Net­

flix y YouTube de Google compiten por su audiencia con contenidos

propios, presionando a la baja las cuotas de suscripción mensuales.

205

Pero la revolución móvil ha creado también nuevas oportunidades

para hacer dinero -sobre todo en televisión- y está permitiendo aso­

ciaciones entre empresas que eran inimaginables. Las empresas tecnoló­

gicas han dado grandes pasos en sus acuerdos con directores y produc­

tores muy relevantes de la industria del ocio, cuando jamás antes habían

mostrado interés o afinidad alguna. Los mandamases de Hollywood

están hoy creando ingeniosas aplicaciones y asociándose con desarrolla­

dores de software, a los que antes se referían como criminales por animar

al robo de sus contenidos. Realmente, Nueva York y Los Ángeles alar­

dean hoy de prósperas comunidades de start-ups tecnológicas. Los Án­

geles se aproxima con rapidez a las mil comunidades de ese tipo mientras

que Nueva York tiene aproximadamente siete mil. Agentes y producto­

res de prestigio, que anteriormente no tenían razones para visitar el

norte de California, hacen hoy ese viaje una vez a la semana.

«Ya hemos lanzado cinco iniciativas emergentes [ para nuestros

clientes y para otros ] » , dice Michael Yanover, el jefe de desarrollo de

negocio de Creative Artists Agency ( CAA) en Hollywood. «Cada vez

que aparece una start-up, tiene que financiarse . Así que estamos cons­

tantemente hablando con compañías de capital riesgo para obtener fi­

nanciación, información y acceso al mercado. Nos reunimos con todas

las empresas emergentes interesantes y con las grandes compañías bien

establecidas. Trabajamos mucho con Amazon, por ejemplo, y también

con YouTube . Analizamos cualquier nueva iniciativa, ya sea Pinterest,

IntoNow o Shazam. Queremos ser parte de todo eso .»

Yanover, que parece estar en la cuarentena, pero no me quiere

decir su edad, ha estado meditando sobre el eje Silicon Val ley-Ho­

llywood durante quince años. Tenía su propia start-up en Los Ángeles

cuando Macromedia, en San Francisco, lo reclutó para trabajar en la

primera explosión de contenidos web en la época de la burbuja de

Internet.

206

Hicimos algunos trabajos muy pioneros con Matt Stone y Trey

Parker, los responsables de South Park, y Tim Burton y James

L. Brooks para crear contenido en nuestra página que permitie­

ra rentabilizar la inversión. No era televisión, pero sí una serie

de episodios como en televisión. Compramos Atom Films y

terminé dirigiendo todos los contenidos que no fueran juegos,

o sea, películas, animación, música, vídeos y hasta tarjetas de

felicitación.

Una de las cosas que hacía en Macromedia era trabajar con

Flash integrado. En ese punto, Flash era responsable de la ges­

tión de todos los medios de calidad [video] en Internet. Pen­

samos que la evolución natural de Flash [ hoy propiedad de

Adobe] era integrarse en los dispositivos móviles, en los des­

codificadores, las consolas de juegos, etc . Así que lanzamos

una iniciativa llamada en clave Columbus [ Colón] , porque se

trataba del nuevo mundo, ¿no? Columbus trataba de la posibi­

lidad de integrar Flash en todas partes, incluidos los teléfonos

móviles.

La experiencia de las aplicaciones para móviles en 2002 era

muy básica. Pero yo siempre tuve claro que todo terminaría

estando en nuestros teléfonos móviles. En mercados emergen­

tes ya están saltándose el pe y yendo directamente al teléfono

móvil . Y se saltan las líneas fijas para ir directamente a las cone­

xiones inalámbricas. Esos dos factores en sí mismos nos de­

muestran que, oh, Dios mío, el teléfono móvil será el dispositi­

vo en que el contenido será visualizado y emitido.

Sin embargo, muchos de los trabajos de creación de contenidos web

de Yanover tuvieron que guardarse en un cajón porque la tecnología no

estaba disponible. Muchos hogares ni siquiera disponían de banda an­

cha, por no hablar de conexiones inalámbricas y dispositivos que tuvie­

ran velocidad suficiente para visualizar vídeos. Se unió a CAA en 2003 y

representó a tantas empresas de móviles como pudo encontrar. «Y en­

tonces llegó Steve Jobs con el iPhone», dice .

Y, de pronto, el mundo se abrió en canal y liberó a todos esos

desarrolladores y todas esas personas creativas del yugo de los

operadores y de la falta de flexibilidad y la caduca plataforma

que existía para el teléfono tradicional . Así que, cuando apare­

ció el iPhone, fue como si Moisés llevara a su pueblo a través

del desierto hasta la tierra prometida. Fue un momento emo-

207

cionante. Y liberó a todo el mundo. Por supuesto hizo a Apple

mucho más fuerte . Pero fue liberador. Hoy es mucho más fácil .

Existe iOS y existe Android y es muy simple. Es lo que hay.

Experimental : es el calificativo que aplican las compañías tecnológicas a

su interés creciente en la industria de los medios de comunicación. Si eso

es cierto, se trata de un gran experimento. Netflix ha invertido dos años

y ha dedicado 1 00 millones de dólares a la producción de su éxito House

of Cards, con Kevin Spacey. Acaba de relanzar Arrested Development, la

comedia de Mitchell Hurwitz que terminó su andadura de tres tempora­

das en Fox hace siete años. Tiene previstos otros veinte programas simi­

lares. Google está gastando cientos de millones para impulsar la produc­

ción de decenas de canales para YouTube, que lo convertirán, de hecho,

en la primera red de televisión por cable de Internet. Y Facebook, con un

número de afiliados que hoy representa la mitad del total de los que hay

en Internet -la mitad- se está convirtiendo en una parte importante

para conseguir financiación y distribución para películas. No se puede

financiar y distribuir un éxito de taquilla de Hollywood por Facebook,

pero sí una película independiente con un presupuesto de pocos millones

de dólares. Amazon, Hulu y Microsoft están también dando los primeros

pasos para financiar y distribuir contenidos profesionales.

Muchos piensan que es sólo cuestión de tiempo que Apple haga

algo grande en televisión, bien con otro dispositivo revolucionario o

utilizando sus inmensos recursos para convertir iTunes en la fuente más

actual y más completa de contenidos que jamás haya existido. Antes de

morir, Jobs contó a su biógrafo, Isaacson, que por fin había descubierto

cómo hacerlo. Todavía no ha habido ningún anuncio explosivo, pero,

con Airplay, Apple ya va convirtiendo el iPhone y el iPad en mandos a

distancia para una televisión personalizada. Uno puede empezar a ver

una película en el iPhone o el iPad mientras limpia la cocina y acabar de

verla en la televisión una vez terminada la tarea. 0, si prefiere la expe­

riencia de dos pantallas, puede pasar la película a la televisión mientras

utiliza el iPhone o el iPad para comentarla con amigos en Twitter o en

Facebook . . . o utilizar el iPhone o el iPad para hacer algo completamen­

te distinto.

208

Mientras tanto, las agencias de Hollywood de la vieja escuela, como

CAA y William Morris Endeavor (WME), no sólo venden los datos de

sus clientes a los grandes estudios, sino también a los desarrolladores

de aplicaciones. En 2011, con recursos del fabricante de chips Qualcomm,

CAA creó Moonshark, una empresa que produciría aplicaciones para

móvil de la misma manera en que la agencia agrupa guionistas, actores

y productores en largometrajes o espectáculos televisivos. Yanover pen­

saba que las aplicaciones para móviles disponibles en el campo del ocio

eran geniales pero que podían serlo más si entraban en la maquinaria de

Hollywood de contar historias y producirlas. Los guionistas podían dar

nombres y una historia a los personajes de juegos famosos por ejemplo.

«Angry Birds ha sido fantástico, pero en realidad no es más que la pun­

ta del iceberg. Es el principio de lo que va a suceder», comentaba Yano­

ver. El año pasado, la compañía de inversiones tecnológicas Silver Lake

Capital adquirió un tercio de WME por una suma confidencial, en un

esfuerzo por afianzar su posición en las nuevas oportunidades producto

de la convergencia. TPG, mientras tanto, comprab� una parte de CAA.

«Antes, cuando yo empecé, las únicas cosas que hacía un agente eran

televisión, películas, libros y teatro -declaró Ari Emanuel, el consejero

delegado de WME, en una entrevista en directo el año pasado-o Hoy

existen múltiples puntos de distribución y lugares donde los artistas

pueden empezar a crear contenido. Los clientes empiezan generando un

juego, lo convierten en un libro y después en una película. La agencia

tiene hoy un departamento de medios. Se desarrollan aplicaciones. Es

muy dinámico.»

Pongamos un ejemplo. El último disco de Lady Gaga, Art Pop, no

saldrá al público inicialmente como un CD o un archivo de descarga digi­

tal, sino como una aplicación para móvil . Su mánager, Troy Carter, tiene

mucho más en común con el fundador de Facebook, Mark Zuckerberg,

que con los representantes tradicionales de las antiguas estrellas del rock.

Es sólo uno de los primeros en utilizar las redes sociales como instru­

mento principal de marketing para su cliente. Además, se está convir­

tiendo con rapidez en uno de más reconocidos ángeles inversores exper­

tos en alta tecnología, con participaciones en aplicaciones como el

servicio musical Spotify, el servicio de taxis Uber o el servicio de noticias

Summly (que Yahoo! acaba de comprar) . «La industria de la música está

209

más sana que nunca, y es un momento fantástico para formar parte de

ello», explicó al periódico británico The Guardian a finales de 2 0 1 2 .

¿Cuándo fu e la última vez que s e escuchó algo así sobre l a industria de

la música?

Emanuel dice que, tanto desde su propio punto de vista como des­

de el de sus clientes, no sólo todos los cambios han sido buenos, sino

que han creado una riqueza escandalosa: al tiempo que las compañías de

cable y las de televisión pujan por el trabajo de sus clientes, también lo

hacen media docena de compañías tecnológicas, que tienen suficientes

recursos a su alcance para superar la oferta de cualquiera de las primeras.

En realidad, si se suman los recursos disponibles de los balances de

Apple, Google, Amazon, Microsoft, Facebook y Netflix, la cifra se acer­

ca a los 300.000 millones de dólares, suficiente para comprar todas las

grandes compañías de cable y emisoras de televisión sumadas. Emanuel

ha sido crítico con la falta de respeto de Silicon Valley a los derechos de

autor. Pero dice que Google especialmente está mejorando en este as­

pecto. Y resulta dificil ignorar lo mucho que las compañías tecnológicas

pujan al alza sobre los precios de los servicios de sus clientes. Emanuel

dice que en 2009 existían 39 guiones de programas de televisión. En

2 0 1 1 eran 1 39 . No obstante, la calidad en la programación y las pujas

por el talento y la distribución han crecido a la par que la oferta. Se

acepta que la calidad en la programación televisiva es mejor hoy de lo

que lo ha sido nunca. Emanuel tiene la reputación de ser uno de los

negociadores más duros de Hollywood, y es acusado de no tener jamás

una palabra amable para nadie. Pero, sobre la avalancha de dinero de

Silicon Val ley que ha llegado a Hollywood, dice: «Es fantástico. Los

adoro».

Para Emanuel , la «dinámica» de desaparición de barreras entre Ho­

llywood, Nueva York y Silicon Valley es, de hecho, un proceso de enten­

dimiento mutuo. Hace cinco años las palabras «televisión» y «programa

televisivo» tenían significados claros. Ahora lo son mucho menos cuando

se usan coloquialmente. ¿Estás viendo la televisión si miras House ofCards

de Netflix exclusivamente en un teléfono inteligente o una tableta? Pare­

ce que sí, pero, de hecho, estás viendo algo apoyado y distribuido por una

210

empresa tecnológica con sede en Los Gatos, no en Hollywood. Y estás

viendo algo que ha sido distribuido fuera de la infraestructura de cable y

emisoras de televisión. La única manera de ver House ofCards es disponer

de una conexión a Internet y una suscripción a Netflix.

¿Qué decir sobre la diferencia entre el contenido de la web y un

contenido producido profesionalmente? Antes estaba clara. Ahora, no

es raro que programas de éxito empiecen en YouTube antes de que los

compren grandes cadenas de televisión o de cable por sumas astronómi­

cas. Eso es lo que sucedió con Burning Love y Web Therapy. Y ya no re­

sulta extraño que las grandes cadenas saquen provecho del acceso a In­

ternet e inviertan las reglas del juego. El pasado otoño, con la intención

.de generar audiencia y poner de moda una nueva serie llamada Go On,

la NBC emitió parte del capítulo piloto en YouTube seis semanas antes

del estreno oficial. Fox hizo lo mismo con Homeland y New Girl.

El hecho de que el límite entre tecnología y medios de comunica­

ción se haya vuelto borroso está incluso cambiando la forma en que se

producen los programas de televisión, afirmó Michael Lynton, el jefe de

Sony en Estados Unidos durante una entrevista en la conferencia AH

Things D en 201 3 :

Antes resultaba muy dificil crear series dramáticas largas sin

final definido. Había que resumir todo lo ocurrido en cada

episodio, de forma que, si nunca habías visto el programa, pu­

dieras saber qué estaba pasando. Esto era así porque era la

forma en que la gente estaba acostumbrada a ver televisión y

por la cuestión administrativa (que hacía que las series fueran

vendidas a las emisoras de televisión o de cable completas o por

partes, en función de sus presupuestos) . Cuando ( algunos tra­

taron de poner a prueba esas normas) , la gente decía: «Me he

perdido dos o tres episodios . Esto no merece mi tiempo ni mi

esfuerzo».

Entonces aparecen PVR y Netflix, y la gente comenta:

«No pasa nada si me pierdo un par de episodios. Puedo poner­

me al día» .

Personalmente, creo que una de las razones por las que se

está dando tal explosión de creatividad -ya sea en Mad Men,

2 1 1

Breaking Bad, House of Cards, Justified o Sons of Anarchy- está

en el hecho de que puedes crear series de trece capítulos en las

que los personajes se desarrollan durante las trece horas. Los

mejores guionistas se apuntan a eso porque piensan: «Vaya, no

puedo hacer eso en dos horas de película» . Los mejores direc­

tores se suman. Durante mucho tiempo, la gente se ha pregun­

tado cuándo afectaría toda esa tecnología al Iado creativo de las

cosas. Éste es el primer caso que he visto. Y en general la gente

piensa que es bueno.

Todo ese fenómeno se ha visto posibilitado o acelerado por el cre­

cimiento explosivo de los teléfonos inteligentes y las tabletas en los últi­

mos cinco años. Con 4 .000 millones aproximadamente, el número de

televisores a nivel mundial todavía duplica el de teléfonos inteligentes y

tabletas : 2 .000 millones. Pero, dadas las tasas de crecimiento actuales,

en cinco años habrá más tabletas y teléfonos inteligentes que televisores.

Las ventas de teléfonos inteligentes están creciendo un 25 % anual y las

tabletas como mínimo duplican sus ventas cada año. Mientras, las ventas

de televisores a nivel mundial están disminuyendo. Parte de eso se debe

a la recesión global . Pero parte es porque muchos jóvenes graduados ya

no se molestan en comprar uno.

El inversor Marc Andreessen dice que los teléfonos inteligentes y las

tabletas no sólo han aumentado el número de personas en el mundo que

consumen ocio, sino que han hecho crecer de forma exponencial el nú­

mero de ocasiones y lugares a lo largo del día que se usan para ello.

«Llevas tu teléfono y puedes mirar la televisión o una película cuando

quieras. Lo mismo ocurre con las tabletas. Con un televisor, estás obli­

gado a estar en casa, sentado, para ·verlo . »

Andreessen suena eufórico cuando habla de ello. Ha estado pensan­

do sobre estos temas y viéndolos evolucionar durante más de veinte años,

y lo ha hecho desde uno de los observatorios privilegiados del mundo,

con acceso a personas e información únicamente al alcance de unos pocos

privilegiados de Silicon Valley. En este momento, él y su socio Ben Ho­

rowitz son conocidos como dos de los más importantes inversores de

capital riesgo especializados en tecnología. Pero muchos han olvidado

que Andreessen también fue uno de los creadores de Mosaic, el primer

212

navegador de Internet, que se convirtió en Netscape Communications

en 1 994. Colaboró en la venta de la compañía a America Online por

4 .000 millones de dólares en 1 999, a pesar de haber perdido la guerra de

navegadores que mantenía con Microsoft. Luego, en 2000, fundó con

otros una de las primeras compañías de computación en la nube, Loud­

cIoud. Estuvo a punto de arruinarse cuando estalló la burbuja de Inter­

net. Pero él y Horowitz cambiaron el nombre de la empresa a Opsware,

la reformularon y la vendieron a Hewlett-Packard por 1 .600 millones de

dólares en 2007. Algunas de las personalidades más conocidas del mundo

del capital riesgo necesitaron una década o más para despegar. Andrees­

sen y Horowitz llegaron a lo más alto en sólo cuatro años.

Andreessen dice :

En 1993 resultaba obvio lo que le ocurriría al mundo si todos

dispusieran de una conexión a Internet de alta velocidad y una

gran pantalla, porque en la Universidad de Illinois [ de la que él

fue alumno] ya disponíamos de ambas cosas. Pero l a única ra­

zón por la que las teníamos era porque el Gobierno federal las

financiaba, y lo hacía únicamente con cuatro universidades.

Nuestra primera prueba de Netscape mostró cómo podía verse

Melrose Place [ la serie de televisión más famosa de la época] en

el navegador.

Realmente pienso que los móviles han sido lo más grande

que nuestro sector haya hecho jamás . Nuestra industria nació

hacia 1950, al terminar la Segunda Guerra Mundial [cuando

William Shockley inventó el transistor] . y los últimos sesenta

años han sido básicamente un prólogo que ha permitido al final

colocar un ordenador en las manos de todo el mundo. Nunca

tuvimos la capacidad como sector de hacer llegar un ordenador

a 5 .000 millones de personas [ las que hoy poseen un teléfono

móvil ] , y eso es precisamente lo que sucede hoy.

Nada ilustra mejor la fuerza de la revolución de los móviles que su im­

pacto en el negocio de la televisión en Estados Unidos. Hace cinco años,

la idea de que alguien se diera de baja de la televisión por cable parecía

2 1 3

absurda. Los consumidores estaban preocupados por el incremento de

precios, pero todavía no había demasiado que ver en Internet. Hoy, no

pasa un mes sin que se pregunte a un emprendedor o ejecutivo de televi­

sión por la viabilidad a largo plazo de un sistema que hace pagar a los

consumidores más de 1 00 dólares al mes por la programación por cable.

No son meras teorías. La amenaza a la estabilidad financiera de las ope­

radoras de cable -y por extensión, a las emisoras de televisión- es real

y cobra más fuerza cada día.

Las soluciones para las televisiones por cable son complejas, pero los

orígenes del problema son simples: el sector ha sido víctima de su propio

éxito. Las cadenas de programación empezaron en serio en la década de

1950, pero no despegaron hasta las décadas de 1980 y 1 990, cuando el

cable pasó a estar al alcance de todos. Por mucha atención que las emi­

soras de televisión generaran, su tecnología era peor que la del cable. Los

consumidores se veían limitados a menos de seis canales, y muchos esta­

dounidenses vivían en zonas con una cobertura tan mala que tenían

suerte si lograban sintonizar uno solo. La apuesta del sector del cable era

que, lanzando señales de televisión por él, podrían ofrecer a los consu­

midores muchos más canales, una recepción impecable y una gama de

programas sin límite . Los ejecutivos de esas empresas creían que la dife­

rencia de calidad era tal que los consumidores incluso pagarían por ese

servicio. Mientras, el paisaje del sector se transformaba. Crecían las com­

pras de televisores. Crecían las audiencias. Y nacían nuevos programas.

Mucho de lo que las compañías de cable predijeron resultó ser cier­

to, permitiendo a empresas familiares como Comcast convertirse en una

de las compañías más grandes del mundo, y posibilitando que canales

como ESPN, FOX y HBO cobraran miles de millones de dólares al año

por sus contenidos. Entonces, hace aproximadamente una década, el

sector empezó a enganchar a los consumidores con «el paquete», una

combinación de servicio de televisión, Internet de banda ancha y telefo­

nía. Eso también fue visionario. Permitió a las operadoras de cable com­

petir con las compañías telefónicas por nuevos clientes. Eso ayudó al

sector no sólo a conseguir más suscriptores, sino a hacer que pagaran

más por sus servicios.

La banda ancha del cable es hoy tan rápida que ha permitido a los

proveedores de contenidos crecer apoyándose en ello. La industria del

214

cable fue pensada con la asunción de que los consumidores tenían teóri­

camente la posibilidad de elegir si querían pagar por la televisión o que­

darse con la antigua de libre acceso. De hecho, en la práctica no existía

tal elección. Pero ver un vídeo de Internet en una tableta, un teléfono

inteligente o incluso en el televisor vía una consola u otros aparatos como

la Apple TV o los que ofrece Roku, es una alternativa real . Y cada día

resulta más atractiva. Es dificil no ver la ironía. Está claro que cada vez es

mayor el contenido que consumimos en casa en un dispositivo móvil.

Pero esos dispositivos están conectados a una red inalámbrica que en

general se conecta a su vez a una línea de cable de banda ancha. El sector

del cable se está viendo obligado a reinventar su negocio por culpa de

Netflix, YouTube, iTunes de Apple, las películas y la música de Amazon,

y Facebook. Pero es su ancho de banda el que les ha permitido existir.

La diferencia entre lo que está disponible para ver en Internet y a

través de la televisión por cable sigue siendo inmensa. Pero mientras se

estrecha, la diferencia en el precio de una suscripción mensual al cable

(más de 1 00 dólares por familia) frente a, digamos, una suscripción a

Netflix (menos de 1 0 dólares) no se reduce. Los hijos del Baby Boom

(nacidos entre 1946 y 1964) pueden creer que resulta importante ver la

televisión en familia pero los hijos del milenio (nacidos entre 1980 y

1 99 5 ) creen que los primeros sólo tratan de racionalizar lo que sucede

cuando no se tiene lo que todo el mundo quiere: televisión sin compro­

misos de programación. Se ha exagerado la importancia de lo que se

conoce como «cortar la cuerda», que ocurre cuando los hogares se dan

de baja de su suscripción a la televisión por cable y sólo se quedan con

la banda ancha. Pero es cierto que las suscripciones al cable ya no crecen,

y los nuevos hogares -formados por universitarios recién licenciados­

toman esta opción cada vez menos . Este grupo tiene su propio nombre

en la industria: «cable nevers» (cable nunca).

Todo esto está llevando las relaciones de las operadoras de cable con los

proveedores de contenidos a un punto sin retorno. Por una parte, las

primeras siguen siendo las que pujan más por los contenidos, así que los

creadores temen hacer algo que rompa ese principio. Casi 4,5 dólares de

cada una de las facturas de cable es para ESPN por su programación

2 1 5

de deportes. Eso significa casi 3 .000 millones de dólares anuales prove­

nientes de todos los suscriptores del cable . Es lo que ha permitido a

ESPN aceptar pagar a la National Football League (la liga nacional de

fútbol americano) 1 5 .200 millones de dólares hasta 202 1 para hacer el

programa Monday Night Football. Y no sólo los deportes dependen de

las cuotas de los suscriptores: cada episodio de Juego de tronos de HBO

cuesta 6 millones de dólares.

Por otra parte, las redes de medios de Internet están demostrando

que el dinero ya no tiene por qué venir de los suscriptores de cable .

Netflix no creó House ofCards. El estudio independiente Media Rights

Capital recibió ofertas de muchas cadenas, incluyendo HBO, Showtime

y AMC (que emite Mad Men). La de Netflix superó a las demás. Google

no paga por amor al arte a guionistas como Anthony Zuiker, creador de

CSI, para que generen contenido para YouTube . Piensa que la audiencia

de YouTube es tan grande que un buen espectáculo será rentable por los

ingresos de publicidad. El director de YouTube, Salar Kamangar, dijo en

una entrevista en la conferencia All Things D en 2012 que en la expe­

riencia tradicional de YouTube, «hay que averiguar qué me preocupa y

qué voy a querer ver cada tres minutos» . El nuevo contenido será más

interactivo y más focalizado en nichos específicos. «Creemos que au­

mentarán los minutos de visualización, creemos que mejorará la expe­

riencia» , afirmó.

U na de las batallas más desagradables que se lidian hoy es la que

pretende determinar el derecho de una compañía llamada Aereo a existir.

En 2012 , Aereo comenzó a ofrecer a los consumidores del área de la

ciudad de Nueva York la posibilidad de disponer de los canales locales

de televisión en cualquier dispositivo por una cuota mensual entre 8 y

1 2 dólares. Aereo no paga a las cadenas o a las compañías de cable por

esas emisiones, pero permite a sus suscriptores ver en directo o grabar el

contenido de las televisiones locales en su teléfono o tableta dondequie­

ra que estén, a través de una conexión fisica o inalámbrica a Internet. En

el momento del lanzamiento de Aereo, muchas cadenas permitían ver su

programación del día anterior de esa manera. Pero no la del mismo día.

Sin embargo, a mediados de 201 3 parecía que esa postura estaba cam­

biando con rapidez. ABC afirmó que empezaría a ofrecer en vivo y en

directo programas del día en algunas de las ciudades en que opera Aereo,

2 1 6

como Nueva York, aunque no toda su programación estaba disponible

y sólo los usuarios con una suscripción al cable podían beneficiarse de

ella. Mientras usted lee esto, todas las otras cadenas deben de haber se­

guido el mismo camino.

Parece que lo que hace Aereo debería ser ilegal . Las compañías de

cable pagan a las emisoras cientos de millones de dólares en cuotas anua­

les para poder transmitir señales por su red. Aereo sale al aire sin pagar

un centavo. Sin embargo, de momento los jueces han dictaminado que,

a causa de una laguna en las leyes sobre propiedad intelectual, Aereo es

completamente legal. Las industrias de la televisión y el cable la deman­

daron en el momento en que nació, en 20 1 2, pidiendo una orden judi­

cial de cierre. Pero perdieron. Cuando uno se suscribe a Aereo, su hogar

queda asignado a una antena específica de la empresa en su servidor.

Como cada una de las viviendas recibe la señal desde una antena indivi­

dual en su misma área, la recepción es legal . Ninguna ley dice que la

antena deba estar situada en la propia vivienda.

Eso es, por supuesto, una muy mala noticia para las operadoras de

cable y las cadenas de televisión, y van a usar cada dólar disponible para

continuar luchando. Las cuotas de retransmisión son una enorme fuen­

te de ingresos para las cadenas de televisión . Mientras tanto, Aereo,

mediante una suscripción conjunta con Netflix y Hulu por 20 dólares

mensuales empieza a ser una alternativa interesante al pago de 1 00 dó­

lares al mes por el servicio de cable. Una de las razones por las que los

usuarios del cable no han cambiado antes ha sido la ausencia de televi­

sión en vivo, sobre todo la sección local de deportes.

Va a ser una batalla terrible, porque Aereo no es una start-up de

medio pelo, con inversores de capital riesgo fáciles de asustar. Barry

Diller, que hizo su carrera en Hollywood en ABC, Paramount y FOX

la respalda. Conoce y ha trabajado con la mayoría de los directivos de

las cadenas. Pero desde el principio de su andadura profesional siempre

estuvo más interesado en romper el statu qua que en hacer amigos.

«Sabía que se produciría controversia, pero no pude poner ni una pega

porque sentía que la ley estaba del lado de lo que Aereo hacía y eso me

intrigaba», comentó Diller a David Carr del New York Times en marzo

de 20 1 3 . Estos comentarios obtuvieron respuesta inmediata de Les

Moonves, director de la CBS: «Está claro que la intención de Aereo es

2 1 7

hacer dinero fácil con los cientos de millones de dólares que nosotros

invertimos en programación. Pagamos a la NFL (National Football

League ) 1 .000 millones de dólares al año. En este momento tenemos

muchos corresponsales en Roma. Creemos que es ilegal de forma clara

tomar nuestra señal y la de otras cadenas y revenderlas sin pagar por

ello. Está mal a todos los niveles» .

El futuro de HBO será también una buena muestra de cómo evolu­

cionará la revolución móvil . Durante los últimos años, la empresa ha

adoptado con éxito los cambios tecnológicos con su popular aplicación

HBO GO, manteniendo su lealtad a las operadoras de cable que conti­

núan siendo la puerta de entrada a su programación de alto nivel . Se

trata de una postura comprensible, una especie de diversificación. A pesar

de su creciente popularidad como marca, HBO jamás ha tenido que co­

mercializar o mantener la relación con sus clientes. Ha mantenido la re­

lación con las operadoras de cable y ellas se hacían responsables del resto.

Eso ha dado a HBO los recursos necesarios para comprar y producir los

programas de calidad por los que es conocida.

El problema de HBO está en que resulta cada vez menos claro que

esa diversificación pueda seguir funcionando. Netflix, con el éxito de

House of Cards y sus otros programas de factura propia, ha demostrado

que ya no se necesita una conexión por cable para ofrecer a los clientes

una programación de calidad. HBO conoce bien el modelo de Netflix.

Es muy parecido al que ella misma utilizó para convertirse en la cadena

de televisión por cable más importante del mundo: aprovechó las pelí­

culas para construir una base de suscriptores que permitiera empezar a

trabajar en contenidos propios. La diferencia es que sólo se necesita una

conexión a Internet y 8 dólares al mes para tener acceso a la programa­

ción de Netflix. En cambio, es necesaria una suscripción de primer nivel

a la televisión por cable, que cuesta más de 1 00 dólares al mes, para

obtener HBO.

HBO lo sabe, y en una entrevista en febrero de 2 0 1 3 su presidente,

Eric Kessler, anunció que había llegado a un acuerdo con Tivili, una

start-up con sólo tres años de vida liderada por dos estudiantes de Har­

vard, para llevar HBO GO a muchos campus universitarios. Los estu­

diantes no iban a necesitar los datos de la suscripción por cable de sus

padres para apuntarse. Podrían hacerlo sin coste a través de su cuenta de

2 18

Facebook. Kessler dijo que HBO no quería que se la asociara únicamen­

te a un público de mediana edad -como había sucedido con los ya ex­

tintos coches Oldsmobile-, y admitió que tenía muy claro que muchos

estudiantes universitarios verían hoy la mayor parte de los programas de

HBO a través de HBO GO. Pero también afirmó que creía que conti­

nuarían ligados a esa programación, usando el cable, durante un futuro

largo.

Este tema es claramente un blanco móvil dentro de HBO. Seis se­

manas más tarde -en el estreno de Juego de tronos en San Francisco, a

cincuenta kilómetros de la central de Netflix en Los Gatos- parecía que

HBO había tomado un curso opuesto al anterior. Su consejero delegado,

Richard Plepler afirmó que la cadena estaba pensando muy detenidamen­

te si convenía permitir a que quienes no tenían una suscripción por cable

dispusieran de HBO. Los clientes podrían pagar 50 dólares al mes por su

conexión de banda ancha a Internet, y 1 0 o 1 5 dólares por el acceso a

HBO vinculado a esa conexión, dijo Plepler. «Tenemos que hacer núme­

ros», añadió.

El pulso antagónico entre la industria del ocio y Silicon Valley en los

días de Napster, allá por el año 2000, no ha finalizado del todo. A prin­

cipios de 2012 , el sector del ocio pensó que podía usar su influencia

como lobby para presionar a Washington y que éste introdujera de forma

discreta dos proyectos de ley en el Congreso para disponer de más capa­

cidad de control sobre el contenido de las páginas web que violaran sus

derechos de autor. Pero esos proyectos de ley parecían más motivados

por un juego de poder nefasto en el seno del propio Hollywood que por

un deseo de frenar las actividades ilegales. Las grandes compañías tec­

nológicas como Google, censuraron sus propias webs en protesta por las

leyes SOPA/PIPA. Algunas, como Wikipedia o Reddit, dejaron de fun­

cionar. Y los proyectos de ley se retiraron rápidamente.

Sin embargo, lo que ocurrió tras el fiasco de la legislación SOPA/

PIPA fue tan interesante como el fracaso en sí mismo. En lugar de en­

durecer sus posiciones como habían hecho en el pasado, los ejecutivos

de Hollywood y Silicon Valley encontraron una salida. Entre los prime­

ros, algunos como Chase Carey, el director de operaciones de News

Corp. , estaban contritos, reconociendo públicamente que la industria

había sido tratada con mano dura. Mientras, compañías como Google

2 1 9

aceptaron buscar nuevas maneras de identificar contenidos piratas . Ari

Emanuel que había sido muy crítico públicamente con la industria tec­

nológica -particularmente con Google- sobre este tema a mediados

de 2012, terminó el año hablando del progreso que se había hecho. Dijo

que Google le había demostrado que estaba poniendo en los últimos

lugares de sus resultados de búsqueda aquellas webs sospechosas de pi­

ratería, sabiendo que eliminar una web de los diez primeros resultados

es casi como hacerla desaparecer. «Así que Silicon Valley y Hollywood

están trabajando bastante bien juntas en aspectos relacionados con los

contenidos y la distribución en los nuevos medios» , afirmó.

«Sigue sin ser fácil -dijo Michael Yanover-. Pero hemos salvado

el abismo con un puente más sólido que los anteriores. Creo que hemos

progresado mucho desde que empecé en este mundo. Hay respeto mu­

tuo. La gente de Hollywood tuvo que aceptar la tecnología porque era

aceptarla o morir. Y creo que la gente de Silicon Valley ha empezado a

respetar y a comprender un poquito más lo que ocurre en Hollywood.

Gracias a Netflix, Hulu, YouTube y otros, han aprendido a respetar los

contenidos y a no tratarlos como un fungible, como hacían antes. Creo

que, más que nunca, ahora vamos finalmente a la par. »

Andreessen coincide: «Cada año, durante los últimos veinte, los con­

sejeros delegados de los medios de comunicación me decían: "Algún día,

en Silicon Valley descubriréis que nos necesitáis, algún día tendréis que

empezar a pagarnos" . Y eso no sucedió durante diecinueve años. Y ahora,

literalmente, se ha hecho realidad. Por eso creo que ha habido un gran

cambio. Creo que esas industrias van a coincidir mucho más en el futuro

de lo que lo han hecho hasta ahora» .

Todo el mundo está de acuerdo en que el aspecto más importante

de la transición sigue siendo el de encontrar la manera de pagar el máxi­

mo valor por los contenidos. Este tema todavía pone muy nervioso a

todo el mundo en Hollywood. Hollywood existe no sólo porque hace

películas y programas de televisión que la gente quiere ver, sino porque

sus ejecutivos han logrado con astucia dividir el mundo en submercados,

permitiendo a cada uno de ellos controlar la oferta de contenidos y el

proceso de venderlos una y otra vez a precios elevados. Sin esas opcio­

nes, todo el mundo se preocupa de que resulte dificil garantizar que los

ingresos por contenidos sean suficientes para absorber el coste de reali-

220

zarlos. En la actualidad, sin embargo, lo que cambia es que las compa­

ñías de Silicon Valley están pagando la factura . . . y demostrando que

gracias a sus innovaciones hay nuevas maneras de financiar, producir y

distribuir contenidos. Éste no es el tipo de reto que Hollywood puede

ignorar o eliminar con demandas judiciales como ha hecho con anterio­

ridad.

A mediados de mayo de 201 3, al final de una maratoniana presentación

de apertura de su conferencia para desarrolladores de software, Google

dio una sorpresa a sus exhaustos oyentes. Tras tres horas de conferencia,

Larry Page, el reservado y tímido consejero delegado de la compañía,

apareció para hacer algunos comentarios y responder preguntas de la

audiencia.

Page no es un consejero delegado tipo estrella del rock como lo

fueron en su momento Steve Jobs y Bill Gates, o como continúan sién­

dolo Mark Zuckerberg de Facebook y Larry Ellison de Oracle. De he­

cho, la aparición de Page fue notable justamente por lo contrario: pocos

podían recordar la última vez que lo vieron sobre el escenario. Había

sido el consejero delegado de Google durante dos años y uno de sus

cofundadores. Pero durante los quince años de existencia de la empresa

-Google fue fundada en 1998- se había cuidado mucho de no estar

en el candelero. Dificilmente concede entrevistas o da discursos, a dife­

rencia del consejero delegado anterior, Eric Schmidt. Por eso son mu­

chos los que creen que Schmidt es todavía consejero delegado de la

compañía. Page había estado particularmente lejos de la escena pública

el año anterior porque, como reveló el día antes, había sufrido una en­

fermedad que había paralizado parcialmente dos de sus cuerdas vocales.

El efecto fue mágico. En público, Page parece a menudo estar en

guardia y resulta muy envarado. Pero la poca fuerza de su voz lo hizo

parecer más humano, y sus comentarios, más íntimos. Las seis mil per­

sonas que lo escuchaban en la sala y el millón que lo vieron en sus pan­

tallas en todo el planeta quedaron cautivados mientras Page desgranaba

una visión global en que la tecnología había resuelto muchos de los

grandes problemas, desde los desplazamientos al hambre en el mundo.

También hizo algo que pocas veces hace: habló sobre sí mismo. Explicó

22 1

a la audiencia lo feliz que se sentía por haber tenido un padre que era un

chiflado como él. «De hecho me llevó a mí y a toda la familia cruzando

el país a una conferencia sobre robótica» , dijo Page. Pero Larry no lle­

gaba a la edad mínima requerida para asistir a esa conferencia y fue re­

chazado. Sin embargo, Page padre se mostró inflexible. «Pensaba que

era tan importante que su hijo asistiera a esa conferencia que fue una de

las pocas veces que lo hemos visto discutir con alguien. » Su padre, que

murió hace más de una década, convenció a los organizadores de la

conferencia de que hicieran una excepción.

Tomas tu teléfono y lo sujetas, es casi tan grande como la tele­

visión o la pantalla que has estado mirando. Y tiene la misma

resolución. Así que, si eres miope, un teléfono inteligente y una

gran pantalla son casi la misma cosa. Lo que resulta impresio­

nante . Completamente impresionante . . . No hemos visto ese

tipo de cambio en el sector de la informática en mucho tiempo,

probablemente desde el nacimiento del ordenador personal.

Pero, cuando pienso en ello, creo que hoy estamos todos aquí

porque compartimos un marcado optimismo sobre el potencial

de la tecnología para mejorar la vida de la gente, y la del mun­

do, como parte de eso.

Siguió hablando durante diez minutos, y respondió a las preguntas

del público durante otros diez. En ese corto espacio de tiempo fue alter­

nativamente optimista, visionario, arrogante y moralista. Sobre las luchas

de Google con Apple y otros competidores, dijo :

222

Saben, cada historia que leo sobre Google habla de nosotros

contra otra empresa o estupideces de ese tipo. Y no lo encuentro

nada interesante. Deberíamos estar creando grandes cosas que

no existen, ¿verdad? Ser negativo no ayuda a progresar. Y las

cosas más importantes no son un juego de suma cero. Existen

muchas oportunidades ahí fuera. Y podemos usar la tecnología

para hacer cosas realmente nuevas e importantes que hagan que

la vida de la gente sea mejor.

Eso fue más que una fiesta de presentación en sociedad para Page.

Sólo los ejecutivos de las compañías punteras que están ganando en el

mercado hacen discursos como ése . Y Page, por lo que parece, quería

que el mundo supiera que así es como se sentía. Los cínicos podían ha­

ber dicho que era un «lo que es bueno para el mundo es bueno para

Google», una referencia a la famosa afirmación del presidente de Gene­

ral Motors, Charles Wilson, en la década de 1950 sobre la empresa au­

tomovilística. Después de todo, resulta dificil imaginar a Page, o a nadie

dentro de Google, calificar su guerra con Apple de poco interesante en

201 1 , cuando el iPad controlaba todo el mercado de las tabletas, o en 2007,

cuando Google luchaba por hacer que Android levantara el vuelo . . . o

cuando Apple y J obs acusaron falsamente a Google y a los fabricantes de

Android de copiar su trabajo. Page sabe que los cinco años de lucha con

Apple no han sido una mera pérdida de tiempo para ninguna de ambas

empresas. Las han ayudado a mejorar. Quizás Apple no hubiera tenido

una tienda de aplicaciones si Google no hubiera planeado la suya antes .

y los teléfonos Android y su software aún parecerían pensados para los

ingenieros y no para los consumidores si Google no se hubiera visto

forzado a competir contra Apple . La lista es interminable .

Pero, a mediados de 2013 , la guerra de plataformas para móviles

entre Google y Apple se decantaba claramente a favor de la primera.

Google parecía dominar la lucha como Apple lo había hecho en 201 1 y

los tres años posteriores a la presentación del iPhone . La cuota del mer­

cado de móviles y tabletas Android seguía subiendo, alcanzando el 75 %

en teléfonos inteligentes y el 50 % en tabletas. Además, la competencia

había obligado a Apple a revisar a la baja algunos de los precios de sus

dispositivos, y eso estaba comiéndose los beneficios antes intocables de

la empresa. El valor de capitalización de Apple, que se había doblado

hasta alcanzar los más de 700 dólares por acción el año posterior a la

muerte de Jobs en 2 0 1 1 , había caído a la misma velocidad en el año si­

guiente. En 2013 , Apple ya no era la compañía con el mayor valor de

capitalización del mundo. Y las acciones de Google no paraban de subir.

La pérdida por parte de Apple del primer puesto en el ranking fue,

por supuesto, únicamente un cambio simbólico. Lo que no era tan sim­

bólico eran los muchos inversores enfadados que la bajada de cotización

de las acciones de Apple dejó por el camino. Durante cuatro años, las

223

acciones de la empresa habían estado entre las de mejor desempeño de

todos los tiempos, multiplicando por diez su valor desde los 80 dólares

de 2008. Pero los inversores que adquirieron acciones de Apple en el

otoño de 2012 -pensando, como otros muchos, que el precio objetivo

por acción llegaría a los 1 .000 dólares- vieron cómo su inversión se

depreciaba el 40 % mientras el resto de la Bolsa subía un 1 5 % aproxima­

damente. Jobs nunca discutió el precio de sus acciones con los inverso­

res. De hecho, raramente se encontró con ellos. Pero, a principios de

2013 , los inversores se negaron a ser ignorados y obligaron al consejero

delegado Tim Cook a comprometerse a repartir más de 1 00 .000 millo­

nes de dólares en dividendos y recompras de acciones.

Realmente, cuando Page hizo sus comentarios, la diferencia de in­

novaciones lanzadas por Apple y Google para dominar el mercado móvil

de Internet parecía absolutamente clara. En otoño de 2012, Apple había

lanzado el iPhone 5 , su producto mejor vendido de todos los tiempos,

y el iPad mini, que también fue un éxito a pesar de su menor margen de

beneficios. Pero habían pasado más de tres años desde el lanzamiento de

su producto más rompedor, el iPad. Y el dispositivo/televisor que Jobs

mencionó a Walter Isaacson para su biografia, y al que Cook también

había aludido, no aparecía por ninguna parte .

Mientras, Google había lanzado tal cantidad de software nuevo y

mejorado que resultaba sorprendente por su amplitud y profundidad.

Presentó Google Now, una aplicación para móviles que anticipaba y

mostraba de forma ingeniosa a los usuarios información que podían

necesitar durante un vuelo, como reservas de viaje , restaurantes y el

tiempo de tránsito esperado. Lanzó un servicio de música en streaming

para competir con Spotify, haciendo que muchos se preguntaran cómo

había conseguido batir a Apple -la creadora de iTunes- en ese merca­

do. Creó una notable herramienta de edición automática de fotografia

para Google Plus. Utilizando la potencia de los miles de servidores de

Google, dicha herramienta pasaba por toda la biblioteca fotográfica se­

leccionando y autoeditando las mejores fotos . Y mejoró el buscador de

voz de Google haciéndolo finalmente útil para las tareas diarias, al estilo

de los ordenadores activados por voz de Star Trek y otras películas de

ciencia ficción. Cuando esté totalmente desarrollada, dicen en Google,

serás capaz de preguntar cualquier cosa a tu ordenador portátil, teléfono

224

inteligente o tableta . . . y te dará la respuesta precisa. Estas mejoras hacen

que Siri, la tecnología de voz de Apple, parezca una broma. Y, en agos­

to de 2 0 1 3, Google presentó el primer teléfono inteligente Motorola.

Incluso los productos que Google no tenía la intención de vender

inmediatamente estaban generando mucho alboroto. Demostró que su

software para vehículos sin conductor funcionaba. Demostró que Goo­

gle Glass -un ordenador incorporado a unas gafas- podía de hecho

convertirse en una fusión de máquina y hombre .

Resulta tentador predecir que sólo es cuestión de tiempo que Apple

lance su propio dispositivo revolucionario. Es cierto que ésa es la mane­

ra en que la competencia entre ambas compañías se ha desarrollado

hasta ahora. Lo que no está tan claro es que Apple pueda hacer eso sin

Jobs al timón. La empresa aseguró eso a sus inversores cuando sus ac­

ciones y beneficios despegaron después de la muerte de Jobs. Pero más

tarde, en otoño de 2 0 1 2, la ausencia de Jobs empezó a notarse día a día.

Pongamos por ejemplo la publicidad de Apple. Ya no sorprende .

J obs revisaba personalmente cada campaña, y sus anuncios en televisión

eran verdaderos iconos. Pero los anuncios que aparecieron en los Juegos

Olímpicos de Londres en 201 2 -con un empleado del Genius Bar como

protagonista- eran tan malos que provocaron titulares. Realmente, los

mejores anuncios de telefonía de 2012 fueron los de Samsung, el mayor

fabricante de teléfonos Android de Google. Después de que Apple pre­

sentara el iPhone 5, Samsung contraatacó con una batería de divertidos

anuncios que pintaban a los usuarios de iPhone como unos elitistas equi­

vocados que hacían cola para obtener un teléfono que era inferior, en

todos los sentidos, al Galaxy S III .

Apple recibía también críticas por cómo se hacían sus teléfonos. El

New York Times, en una serie de reportajes sobre la «iEconomy» , pre­

sentaba pruebas de que Apple estaba fabricando sus iPhones y iPads en

talleres explotadores en Asia, lo que forzó al consejero delegado Tim

Cook a reconocer que la empresa podía hacer más para obligar a sus

proveedores a mejorar las condiciones laborales de sus empleados. Un

año más tarde, tuvo que disculparse ante los clientes chinos de Apple por

la falta de respuesta de la empresa ante problemas técnicos y de servicio.

Pero quizás el ejemplo más notorio de la ausencia de Jobs fue el desas­

tre de relaciones públicas que rodeó la nueva aplicación de mapas de Apple.

225

La compañía había hablado mucho del final de su acuerdo con Google en

el campo de los mapas. Google estaba usando su dominio de la tecnología

como un garrote en las negociaciones. Pero, cuando Apple presentó su

propia solución junto con el iPhone 5, la aplicación estaba llena de fallos.

Durante casi un mes, los chats y las redes sociales se llenaron con ejemplos

de errores increíbles -el monumento a Washington no estaba en dónde

debía, el puente de Brooklyn desaparecía y las indicaciones llevaban a los

conductores a lugares equivocados- que convirtieron la aplicación en

inservible y obligaron a Cook a disculparse con sus clientes y a continua­

ción a despedir a muchos de los responsables, entre ellos el director de

software del iPhone, Scott Forstall. Eso hizo que muchos se preguntaran

si Jobs hubiera permitido que una chapuza así llegara al mercado.

El desastre de los mapas no sólo provocó que Apple tuviera mala

imagen, sino que convirtió a Google en un héroe. Google reescribió

rápidamente su propia aplicación, introduciendo muchas mejoras. Lue­

go, cuando la actualizó, tres meses más tarde, los titulares en todo el

mundo hablaban de cuánto mejor era respecto a la de Apple. Diez mi­

llones de usuarios descargaron la aplicación en cuarenta y ocho horas.

Tim Cook conoce todos los retos a los que se enfrenta y cree tener

la respuesta. «Todavía somos la compañía que va a hacer eso [ cambiar las

reglas del juego ] . Tenemos planes increíbles en los que hemos estado

trabajando durante algún tiempo. La cultura Apple sigue ahí y mucha de

su gente también. Sigue habiendo transformadores entre nosotros», afir­

mó durante una entrevista en directo a finales de mayo de 201 3 . Se creía

que Apple estaba trabajando en una revisión completa del aspecto del

software del iPhone y el iPad. Cook no lo negó en la entrevista. Y conti­

nuó diciendo generalidades sobre el interés de Apple en mejorar la expe­

riencia televisiva.

Pero no había mucho más en los comentarios de Cook. En lugar de

usar el escenario -como había hecho Larry Page de Google- para

mostrar una visión amplia del futuro, parecía que su objetivo fuera decir

tan poco como fuera posible. Repitió «no quiero entrar en detalles» muy

a menudo. Eso es típico de muchos consejeros delegados en ese tipo de

situación. El problema de Cook es que no se le compara con la mayoría

de los consejeros delegados. Se le compara con el cofundador de Goo­

gle, Larry Page y, por supuesto, con su predecesor, Steve Jobs.

226

Jobs era un maestro en momentos como ése . En 2010 , cuando se le

preguntó por qué el iPad era tan importante, afirmó: «Cuando éramos

una nación agrícola, todos los vehículos eran camiones, porque eso era

lo que se necesitaba para las granjas. Pero, cuando los vehículos empe­

zaron a utilizarse en las ciudades, los coches se popularizaron. La trans­

misión automática, la dirección asistida y cosas que no son importantes

en un camión se convirtieron en esenciales en los coches . . . Los pe serán

como los camiones. Seguirán existiendo, seguirán teniendo valor, pero

sólo los utilizará una de cada x personas». Jobs era igualmente vago en

lo que se refería a productos futuros, pero su visión era tan clara y con­

vincente que no parecía importar.

Comparar a cualquiera con Steve Jobs es injusto. Y, durante sus dos

años como consejero delegado de Apple, Tim Cook se ha esmerado en

repetir que el mismo Jobs le dijo que no quería que dirigiera Apple

como creía que lo haría él ( J obs) , sino como el propio Cook creía que

debía hacerlo. Está bien que Jobs le permitiera esa libertad. Lo que no

está claro es el significado de ese gesto . Jobs ya no está, y los clientes,

distribuidores, inversores y fans quieren que Cook sea como él, aunque

no deseen admitirlo. No parecen dispuestos a permitirle esa carencia

hasta que no muestre al mundo el producto de su propia revolución .

Durante el turno de preguntas de la entrevista, Dan Benton, el conocido

inversor de fondos de riesgo, expresó esas preocupaciones con claridad.

« ¿Por qué no nos da su visión del futuro?» , preguntó, sugiriendo que

Google había sido mejor en su explicación de lo que estaba por venir.

Cook respondió: «Creemos en el elemento sorpresa». Quizá para cuan­

do lean esto, Apple habrá vuelto a hacerlo.

227

N ota sobre mí

Este libro es la consecuencia de dos, siete o dieciséis años de trabajo,

dependiendo de cómo se cuenten. Desde 1 997, he estado escribiendo

sobre tecnología y los medios, primero para U.S. News & World Report

y Fortune, y desde 2006, para Wired. He escrito sobre la revolución del

móvil desde que lanzaron el iPhone en 2007. La información y la escri­

tura de este proyecto han sido mi trabajo a tiempo completo desde

20 1 1 . Junto con reportajes anteriores, es el producto de más de cien

entrevistas. Esto se completó con mi lectura de miles de páginas de li­

bros, artículos en periódicos y revistas, transcripciones de juicios y do­

cumentos. También, con mi asistencia a docenas de presentaciones pú­

blicas de Apple y Google, conferencias del sector y el proceso Apple

contra Samsung, por violación de patente, en 20 12 . Cuando no podía

asistir a las presentaciones y conferencias personalmente, confiaba en

fuentes de vídeo, contrastadas con vídeos no oficiales y otros informes.

Me he basado en las transcripciones de los tribunales para los juicios de

Apple contra Samsung Electronics y de Oracle America contra Google

-ambos en 2012-, incluso para los días en que asistí a ellos . Cuando

me baso en libros, artículos, transcripciones y vídeos para mi texto, doy

la referencia correspondiente en una nota. Cuando mi información pro­

cede de entrevistas, no.

Para la historia de la ley de patentes -alrededor de un tercio del

capítulo 8-, me he basado en la investigación especializada y en la ayuda

en la redacción de Erin Biba, con quien trabajé cuando ella era correspon­

sal en Wired y que ahora es columnista en Popular Science. Bryan Lufkin,

Katie M. Palmer, Elise Craig y Jason Kehe me ayudaron en la compro­

bación de datos. Conocí a Bryan a través de mis contactos de Wired.

229

Él encontró a Katie, Elise y Jason. Soy plenamente responsable de todos

los errores y omisiones que pueda haber.

Escribir sobre cualquier empresa es dificil . Como todos nosotros,

cualquier empresa quiere que el mundo vea solamente sus triunfos, no

sus preocupaciones, luchas y fracasos. Por ello, es tarea del periodista

penetrar detrás de esa fachada y averiguar qué está pasando realmente.

Escribir sobre Apple presenta un reto todavía mayor. Más que cualquier

otra empresa, Apple hace lo imposible para que a los extraños les resulte

dificil ver detrás de la fachada. Hay aproximadamente media docena de

periodistas con los cuales coopera, ocasionalmente, en torno a los lan­

zamientos de productos. También ha cooperado con mi amigo Steven

Levy para un libro sobre el iPod que se publicó en 2006. Y el propio

Jobs le pidió a Walter Isaacson que escribiera su aclamada biografia, que

se publicó a finales de 201 1 . Todos los demás libros escritos en los últi­

mos veinte años que tenían que ver con Apple o Jobs lo han sido sin la

cooperación de ninguno de los dos, incluido este libro. Informé a Apple

sobre el proyecto al inicio y los mantuve informados hasta acabar el ori­

ginal . Pero nadie de la compañía se ofreció a concederme una entrevista.

Google cooperó en cierto modo: no hizo que Larry Page y Sergey Brin

aceptaran una entrevista, pero muchos otros ejecutivos han estado dis­

ponibles, a lo largo de los años, para este proyecto y para otros artículos

que he escrito, entre ellos su ex consejero delegado Eric Schmidt y el ex

jefe de Android, Andy Rubin.

Las fuentes más importantes de este libro no fueron entrevistas san­

cionadas oficialmente. Fueron el gran número de ingenieros y ejecutivos

que trabajaron en estos proyectos, pero que luego han hecho otras cosas.

Todos ellos se sentían orgullosos del trabajo hecho y me dedicaron ama­

blemente horas asegurándose de que refería con exactitud lo que había

pasado -una gran parte oficialmente-o Aunque Steve Jobs y los ejecu­

tivos de Google, como Eric Schmidt, Larry Page, Sergey Brin y Andy

Rubin, se llevan todos los méritos por desarrollar el iPhone, el iPad y

todo lo que ha salido del proyecto Android y Google, estas otras perso­

nas son los héroes invisibles de Silicon Valley. Sentían, igual que yo, que

formaban parte de la historia. No querían que se olvidara su trabajo. Yo

creía que sus historias eran dignas de contarse.

230

N otas

I nt roducc ión

12 El iPhone se ha convertido: presentaciones y estados financieros de Apple .

12 Apple es ahora el mayor: Philip Elmer-DeWitt, « Chart of the Day: Apple as

the World's No 1 pe Maker», CNN Money, 7/2/2 0 1 3 ; estados financieros

de Apple; Andrea Chang, "Global TB Shipments Fall in 2012, Recovery

not Expected UntiI 20 1 5 » , Los Angeles Times, 2/4/2 0 1 3 ; John Sousanis,

«World Vehicle Sales Surpass 80 Million in 2012» , WardsAuto, 1 /2/2 0 1 3 .

1 3 Para sorpresa d e Apple: Killian Bell, «Android Powers Almost 60% o f All

Mobile Devices Sold, iOS Just 1 9,3%», CultofAndroid.com, 1 0/5/201 3;

Jon Fingas, «Apple Counts 400 Million iOS Devices So Id as of June»,

Engadget.com, 12/9/2012 .

1 3 Durante el tercer trimestre de 2012: Philip Elmer DeWitt, «Chart of the

Day: Apple iPhone vs Samsung Galaxy Sales» , CNN Money, 1 6/3/2 0 1 3 .

1 4 Apple ha empezado incluso a sustituir: Shira Ovide, «Apple Boots Google

for Microsoft in Siri» , (blog Digits) , Wall Street Journal, 1 0/6/2012 .

16 Hoy, se venden 1 . 800 millones d e teléfonos móviles: «Worldwide Mobile

Phone Sales Fell in 20 1 2 : Gartnef» , Reuters, 1 3/2/2 0 1 3;

Mary Meeker y Liang Wu, «Internet Trends D 1 1 Conference» ,

www.kpcb.com/insights/20 1 3-internet-trends. 29/5/2 0 1 3 .

1 8 Aunque la mayoría n o piensa: «iTunes Continues to Dominate Music

Retailing, but Nearly 60 Percent of iTunes Music Buyers Also Use

Pandora» , comunicado de prensa de NPD Group, 1 8/9/2012 ; «As Digital

Video Gets Increasing Attention, DVD and Blu-ray Earn the Lion's Share of

Revenue», comunicado de prensa de NDP Group, 30/1 /20 1 3 ; Colin

Dixon, «How Valuable 1s Apple to tbe Movie Business? Not So much ! » ,

2 3 1

NScreenMedia, 25/4/2 0 1 3 ; Horace Dediu, «Measuring the iTunes Video

Store» , Horace Dediu, ASYMCO.com, 1 9/6/2013 ; Brian X.Chen, «Apple

and Netflix Dominate Online Video» ( blog Bits), The NeJV York Times,

19/6/20 1 3 .

1 . La m i s i ó n a l a L u n a

2 6 Sin embargo, Jobs n o tenía más remedio: Wikipedia, contrastado con los

estados financieros de Apple, Buster Heine, « 1 5 Years of Macworld History

in Just 1 0 Minutes» , CultofMac .com, 29/1/20 1 3 .

2 7 Esta vez, Jobs no sólo tenía: Fred Vogelstein, « The Untold Story: How the

iPhone Blew Up the Wireless Industry» , Wired, 9/1 /2008 .

31 Lo peor de todo: i bid.

32 Jobs se sentía personalmente ofendido: Kara Swisher, « Blast from D Past

Video: Apple's Steve Jobs at DI en 2003», AJ1ThingsD.com, 3/5/2010 .

33 Es difícil imaginar: « iPhone» , Wikipedia, contrastado con los estados

financieros de Apple .

33 En público, Jobs continuó con sus: Kara Swisherm « Blast from D Past:

Apple's Steve Jobs at D2 in 2004», AJ1ThingsD.com, 1 0/5/2010 .

34 La tensión entre los socios: Frank Rose, «Batde for the Soul of the MP3

Phone, Wired, 1 1/2005 .

34 Jobs logró atribuir la metedura de pata del Rokr: « iPod Sales per Quarter» ,

Wikipedia; contrastado con los estados financieros de Apple: Peter

Burrows, «Working with Steve Jobs» , Bloomberg BusinesSJVeek,

12/1 0/20 1 1 .

35 Dimey, empresa de la que era consejero: «Disney Teams with Sprint to Offer

National Wireless Service for Families» , 6/7/2005.

36 Cingular no estaba sólo jugando a la defensiva: «iPod Sales per Quarter» ,

Wikipedia; contrastado con los estados financieros de Apple .

40 Tampoco nadie había puesto nunca: Christine Erickson, «The Touching

History of Touchscreen Tech», Mashable.com, 9/1 1 /2012 ; Andrew

Cunningham, «How Today's Touchscreen Tech Put the World at Our

Fingertips», ArsTechnica.com, 1 7/4/2 0 1 3; Bent Stumpe y Christine

Sutton, «The Frist Capacitative Touch Screens at CERN», CERN Courier,

232

3 1 /3/2010; «Touchscreen Anicles in Phones», PhoneArena.com,

26/8/2008; Bill Buxton, «Multi-Touch Systems That 1 Have Known and

Loved», BillBuxton.com, 12/1/2007.

42 Para garantizar que la diminuta antena del iPhone: Vogelstein, « Untold

Story» .

44 Todo esto hizo que el proyecto del iPhone: Testimonio de Scott Forstall,

entonces vicepresidente sénior de Apple para el software de! iPhone, en e!

proceso de Apple contra Samsung) 3/8/2 0 1 2 .

44 Por medio de su amigo: Walter Isaacson, Stevc Jobs, Nueva York, Simon &

Schuster, 201 1 , 471 . ( Editado en español por Debate en 201 1 , con e!

título Steve Jobs. La biografía) .

46 «Steve no quería»: Forstall en Apple vs. Samsung.

48 Para sorpresa de Grignon: Discurso inaugural de Steve Jobs en la presentación del

iPhone, 9/1/2007, disponible en www.youtube.com/watch?v=t40EsIlOSc_s.

2 . E l i P h o n e es b u e n o . A n d ro i d s e rá mejor

49 Pero sí que existe una representación: Extraído de los estados financieros

de Google y de mis propias visitas allí, contrastado con los ejecutivos de

relaciones con los medios de Google. También, Paul Goldberger,

«Exclusive Preview: Google's New Built-from-Scratch Google-plex» ,

Vanity Fair, VF diario, 22/2/2 0 1 3 .

5 0 «Decidimos explícitamente»: Fred Voge!stein, « Google @ $ 1 6 5 : Are These

Guys for Real?» , Fortune) 1 3/12/2004, entrevista con Eric Schmidt en

Google (Mountainview, California) , 1 1/2004.

50 A lo largo de los años: Ari Lewy, «Benchmark to join Twitter en S.F.'s Mid

Market» , San Francisco Gate) 25/5/20 1 2 .

55 La manera más fácil: Adam Lashinsky, « Chaos by design», Fortune)

2/10/2006.

56 Larry Page nunca se ha mordido la lengua: Google Investor Relations,

«2012 Update from the consejero delegado», disponible en

http://investor.google.com/corporate/20 12/ceo-letter.html.

56 No era una exageración: Fred Voge!stein, «Search and Destroy», Fortune,

2/5/2005 .

233

5 7 «Ahora es difícil d e entender»: testimonio de Erick Schmidt e n Orade contra

Google, juicio por el copyright, 24/4/2012 .

5 8 Todos estos temores y frustraciones: Daniel Roth, «Google's Open Source

Android OS Will Free the Wireless Web» , Wired, 23/6/2008; Vogelstein,

«GOOGLE @ $ 165» .

59 Page escuchaba atentamente: Roth, « Google's Open Source» ; Steven

Levy. In the Plex: How Google Things, Works and Shapes Our Lives,

Simon & Schuster: Nueva York, 20 1 1 ), 2 14 .

62 Oficialmente, los tres: Fred Vogelstein, « Can Google Grow Up?» ,

Fortune, 8/1 2/2003.

63 Luego estaban las cuestiones legales: esto procede de una lectura de las

transcripciones y los reportajes del proceso de 2012, Orade contra Google,

por el copyright.

65 Esa idea estaba firmemente arraigada: J ohn Battelle, The Search:

How Google and !ts Rivals Rewrote the Rules of Business and

Transformed Our Culture, Portfolio, Nueva York, 2005, libro

electrónico, 1 8 8 1 - 1 92 1 .

65 Estaba claro que Google había creado: de los estados financieros

de Google, mis propias entrevistas y diversos reportajes.

66 Los ejecutivos de empresas: Matt Rosoff, «Other Than Facebook,

Microsoft's Investments Haven't Worked Out So Well» , Business

Insider, 8/5/20 1 2 .

66 «La visión que Google tiene de Android: Ken Auletta, Googled: The End

ofthe World as We Know It, Penguin Press, Nueva York, 2009, en libro

electrónico 4497.

67 Rubin creía que: testimonio de Andy Rubin, en el proceso Oracle

contra Google, 23/3/2012 .

68 Dijo que el iPhone era: discurso inaugural de Steve Jobs

en la presentación del iPhone, 9/1/2007, disponible en

www.youtube.com/watch?v=t4=EsIOSc_s.

69 En Apple, a finales de los años ochenta: J ohn Markoff, <<1, Robot:

234

The Man Behind the Google Phone» , The New York Times,

4/1 1 /2007.

3. Veint icuatro s e m a n a s , t re s d ía s

y tre s h o ra s p a ra e l l a n z a m i e nto

77 Pero Forstali se había: Adam Satariano, Peter Burrows y Brad Stone,

«Scott Forstall, the Sorcerer's Apprentice al Apple», Bloomberg

Businessweek, 1 2/1 1 /20 1 1 ; Jessica Lessin, «An Apple Exit over Maps»,

The Wall Street Journal, 29/12/2012 .

78 Fadell no oculta: Leo Kelion, «Tony Fadell: From iPod father to

thermostat start-up», BBC News, 29/ 1 1/20 1 2 .

80 Fadell fue realmente: Steven Levy, The Perfect Thing: How the iPod

Shuffles Commerce, Culture and Coolness, Simon & Schuster,

Nueva York, 2006, 54-74.

82 Forstall no podía ser: Satariano et al . , « Scott Forstall» .

83 Pese a estas rencillas: Christina Kinon, «Say What? Mike Stolen

during live Q&A on Fox» , New York Daily News, 30/6/2007.

La entrevista de Steven Levy en FOX News está disponible en

www.youtube.com/watch?v=uayBcHDxfWw.

83 Levy escribió sobre aquello: Steven Levy, «A Hungry Crowd Smells iPhone,

and Pounces» , Newsweek, 22/12/2007.

84 Mirando atrás, el lanzamiento del iPhone: estos dos párrafos proceden

de los estados financieros de Apple y de varios reportajes y reseñas

ampliamente disponibles en aquellos momentos.

84 Genera 4.500 millones de dólares: «Apple's consejero delegado Discusses

F2Q 1 3 Results - Earnings Call Transcript» , SeekingAlpha.com,

23/4/201 3 .

8 5 Delpués de la presentación, cuando: John Markoff, « Steve Jobs Walks

the Tightrope Again», The New York Times, 1 2/1/2007.

86 Apple ayudó a crear y luego aprovechó: del testimonio de Phil Schiller,

vicepresidente sénior de Apple para marketing internacional, en el proceso

de Apple v. Samsung, 3/8/2012 .

86 University Avenue y Kipling Street: la nueva tienda de Apple en Palo Alto

está en Florence Street con University Avenue.

235

4. C re ía q u e é ra mo s a m i go s

87 Las preocupaciones iniciales del equipo de Android: la información para los

dos párrafos siguientes procede de los testimonios y pruebas presentados en

el juicio de Orade contra Google; de Steven Levy, In the Plex: How Google

Thinks, Works and Shapes Our Lives, Simon & Schuster, Nueva York, 201 1 ,

2 1 3-237, Y d e mis propios artículos.

89 El primer día de Gundotra: Brad Stone, « Larry Page's Google 3 .0»,

Bloomberg Businessweek, 26/1/201 1 , y mis propios artículos.

89 Pero Gundotra prosperó: Levy, In the Plex, 2 1 9 .

95 Por ejemplo, e l trío: ibid, 2 1 8 .

96 El secretismo, las filtraciones y la maledicertcia: J ohn Markoff, «1, Robot:

The Man Behind the Google Phone», The New York Times, 4/1 1 /2007.

97 No sólo fue aburrido: Ryan Block, « Live coverage of Google's Android

Gphone mobile OS announcement», Engadget.com, 5/1 1 /2007; Danny

Sullivan, « Gphone? The Google Phone Timeline», SearchEngineLand.com,

1 8/4/2007; Miguel Helft Y John Markoff, « Google Enters the Wireless

World», The New York Times, 5/1 1/2007.

97 Google consiguió más atertción: véase la presentación y demostración

del primer Android por Sergey Brin y Steve Horowitz en

www.youtube.com/watch?v=egxNkU5_hU.

1 00 Sin duda, otras iniciativas de Google: Ken Auletta, Googled: The End

ofthe World as We Know It, Penguin Press, Nueva York, 2009, en libro

electrónico 2842 .

1 0 1 No obstante, es posible que la razón más poderosa: Lev)', In the Plex, 2 1 3-237;

Auletta, Googled, en libro electrónico 1 1 8- 1 1 32; Brad Stone y Miguel

Helft, «Apple's Spat with Google 1s Getting Personal», The New York

Times, 1 3/3/2010 ; y mis propios artículos.

1 02 Un domingo por la mañana: del perfil de Vic Gundotra en Google Plus,

https://plus.google.com/+VicGundotra/posts/gcSStkKxXTw.

103 Pero, al llegar la primavera de 2008: Mis artículos y Levy, In the Plex,

2 13-237.

1 06 Una prueba que: para ver una demostración del Star7, visite

www.youtube .com/watch?v= 1 CsTH98S79q 1 .

236

5. Las consecuenc ias d e l a t ra i c i ó n

l OS Brin y Page se negaron: David A. Wise y Mark Malseed, The Google Story,

Delacorte, Nueva York, 2005 , e-book 1 593- 1 594.

l OS Schmidt fue contratado: declaración jurada de Lukovsky en Microsoft

contra Kay-Fu Lee, 2005; reclamación de Viacom presentada en 2007,

https://docs.google.com/viewer?url=http%3A%2F%2Fonline. wsj . com%2F

public%2Fresources%2Fdocuments%2FViacom=03 1207. pdf;

Saul Hansell, «Google and Yahoo Settle Dispute over Search Patent»,

The Nelv York Times] 1 0/S/2004; véanse también documentos de la IPa

de Google (para el acuerdo con Yahoo! ) .

1 1 1 El empujón definitivo: Steven Levy, In the Plex: How Google Thinks] Works

and Shapes Gur Lives] Nueva York, Simon & Schuster, 201 1 , 2 1 3-237.

1 1 3 Tenia un teclado deslizante: Walt Mossberg, « Google Answers the Phone» ,

AlIThingsD.Com, 1 4/1 0/200S .

1 1 3 Comparado con la presentación del iPhone: mi artículo y Levy, In the Plex] 227.

1 16 «Ponte en e/ lugar de Jobs»: la biografia de Isaacson fue la primera en

informar de que Jobs llevaba luchando contra el cáncer desde su primera

operación en 2005. La postura pública de Jobs hasta su muerte fue que el

cáncer estaba curado.

l IS Igual que Android] Google Voice: estos tres párrafos combinan mi propio

artículo con In the Plex] de Steven Levy, 2 1 3-237.

1 20 Casi toda la cobertura de los medios: son documentos disponibles

públicamente que las organizaciones de noticias se aseguraron por

medio de una petición amparada en la Ley de Libertad de Información;

véase www.apple .com/hotnews/apple-answers-fcc-questions. y

www.scribd.com/doc/l S9S 3640 /Google-Response-to.FCC.

1 2 1 La refriega por Google Voice: Fred Vogelstein, « How the androide

Ecosystem Threatens the iPhone» , Wired] 1 4/4/201 1 .

126 Nuestra demanda dice: Walter Isaacson, Steve Jobs] Simon & Schuster,

201 1 , 5 1 2 .

1 2 9 Pero en 2010 le dijo a : ibid, 5 1 3 .

129 A finales de 2012] Schmidt: Jessica E. Lessin, « Google's Explainer-in-Chief

Can't Explain Apple», The Wall Street Journal] 4/1 2/2012 .

237

1 30 Sin embargo, en 201 0, los grandes clientes comerciales: Wayne Rash,

«Microsoft, New York City Ink Deal for Cloud Application Licenses» ,

eWeek.com, 20/1 0/2010 .

1 30 Luego, en 2008, lanzó Chrome: Steven Lcvy, «Inside Chrome: The Secret

Project to Crush lE and Rcmakc the Web», Wired, 2/9/2008 .

6. A n d ro i d por todas p a rtes

1 3 3 « [Android] es» : Brad Stone, «Google's Andy Rubin on Everything

Android», blog Bits, NelV York Times, 27/4/2 0 1 0 .

1 33 Parecía que poco más: los datos provienen de los estados financieros de

Google, así como de las presentaciones anuales de Mark Meeker, antiguo

analista tecnológico de Wall Street, actualmente socio de la empresa de

capital riesgo Kleiner Perkins Caufield & Byers.

1 34 Una enctlesta electrónica: fui testigo directo de dicha encuesta en el curso

de la conferencia Brainstorm TECH, patrocinada por Fortune, que tuvo

lugar en Aspen en julio de 2010 .

1 3 5 «Disponemos de un producto que te permite»: extracto de l a presentación de

Schmidt en la conferencia anual de tecnología DLD, celebrada en Múnich

en enero de 20 1 1 , a la que asistí.

1 36 En otoño de 201 0, Vodafone trató de: «Customer Backlash Forces Vodafone

to Renege on Software Update», blog de Tecnología. The Guardian,

1 2/8/2010 .

1 39 Resulta fácil de comprender: Stone, «Google's Andy Rubin»;

Jesus Diaz, «This is the Apple's Next iPhone», Gizmodo, 1 9/4/20 10;

Rosa Golijan, «The Tale of Apple's New iPhone», Gizmodo, 4/6/2010;

Miguel Helft y Nick Bilton, «For Apple, Lost iPhone I s a Big Dea¡",

blog Bits, NelV York Times, 1 9/4/2010 ; David Carr, «Monetizing an

iPhonc Spectacle» , NelV York Times, 25/4/20 10 ; Jeff Bertolucci,

« Gizmodo-iPhone Saga: Court Documents Reveal Fascinating Details» ,

PC World, 1 5/5/2010 .

140 En el mes de junio: Brainstorm Fortune, Aspen, 2010; Matt Buchanan,

«Apple, Antennagate, and Why It's Time to Move On», Gizmodo,

1 9/7/10; Nick Bilton, «Fallout from the iPhone 4 Press Conference»,

blog Bits, NelV York Times, 1 9/7/2010 .

238

1 4 1 La compaiiía empeoró las cosas: Saul Hansell, «AT&T Declares Cold War on

Verizon», New York Times, 3/1 1 /2009.

1 4 1 En 2010) muchos conmmidores: Fred Voge!stein, «Bad Connection: Inside

the iPhone Network Meltdown», Wired, 1 9/7/2010 .

1 42 Jobs no disimuló: Jason Snell, « Job Speaks: The Complete Transcript» ,

Macworld, 18/10/2010 .

142 Gracias al iPod: Comunicado de prensa de Apple, 9/4/2007.

1 44 Jobs mantuvo siempre: Kara Swisher, « Full D8 Interview Video:

Apple CEO Steve Jobs», entrevista de Kara Swisher y Walt Mossberg

a Steve Jobs (vídeo), AlIThingsD.com, 7/6/2010, disponible en

www.allthingsd.com/20 1 00607 /full-d8-video-apple-ceo-steve.jobs .

145 Apple) el pionero, llevaba tres años: « Apple Says App Store Has Made

Deve!opers over $ 1 Billion», Applelnsider.com, 1 0/6/20 1 0 .

7 . E l i P a d l o c a m b i a todo. Otra vez

1 49 A partir de 2010, Jobs tenía: « Apple's Diabolical Plan to Screw Your

iPhone», iFixlt.com, 20/1/20 1 1 .

1 5 0 Remita que mucha gente quiere: Beth Callaghan, «Steve Jobs's Appearances

at D, the Full Video Sessions», AllThingsD.com, 5/1 0/20 1 1.

1 5 0 Presentó su innovación: véase e! discurso de presentación

de! iPad de Steve Jobs, de 27/1/2010, disponible en

www.youtube.com/watch?v=ITNbKCAFHJo.

1 5 1 Alan Kay) que para: Catharine Smith, « History ofTablet PCs»,

Huffington Post, 1 5/6/20 1 0 ; Jenny Davis, «The Tablet's Long History»

blog Geekdad) Wired) 29/10/ 1 1 ; «Tablet Time!ine», PCMag, enero de

2 0 1 3; Jerry Kaplan, Startup: A Silicon Valley Adventure, Nueva York,

Penguin, 1 996, 1 -36.

1 54 Como padre del Macintosh: véase e! discurso de presentación de! iPad

de Steve Jobs.

1 5 5 La reacción inmediata: «The Book of Jobs», Economist, 28/1/2010;

«Apple's Hard-to-Swallow Tablet», Wall Street Journal, 30/12/2009;

Claire Cain Miller, «The iPad's Name Makes Sorne Women Cringe»

blog Bits, New York Times, 27/1/20 1 0.

239

1 5 5 Sin embar;go, la peor crítica: Schmidt hizo estos comentarios en una sesión

con la prensa en el Foro Económico Mundial de Davos, 28/1/2010; Brent

Schendler, «Bill Gates Joins the iPad Army of Critics», CBS MoneyWatch,

1 0/2/2010; John McKinley, «Apple's iPad 1s This Decade's Newton»,

Business Insider, 27/1/2010; Arnold Kim, «Apple Gives a Nod to Newton

with New 'What is iPad?' Ad» , MacRumors, 1 2/5/2010 .

155 Con tanto en juego: Walter Isaacson, Steve Jobs. Simon & Schuster, Nueva

York, 2 0 1 1 , 495 (traducido en España con el título Steve Jobs: La biografía,

Barcelona, Debate, 201 1 ) .

1 5 7 «Pasé un año y medio» : Joe Hewitt, «iPad» > JoeHewitt.com, 28/1/2010 .

1 5 8 «Ese tipo me importunaba» : Isaacson, Steve Job, 467.

1 6 1 Cue explicó la evolución: John Paczkowski> «The Apple iBooks Origin

Story» , AllThingsD.com> 1 4/6/2 0 1 3 .

1 62 Cue dijo que el efecto «paso de página»: Peter Kafka, «Steve Jobs, Winnie

the Pooh and the iBook Launch», AllThingsD.com, 1 7/6/2 0 1 3 .

1 62 El problema, añadió Cue: Paczkowski, «The Apple iBooks Origin Story» .

1 62 Cuando empezaron a venderse los primeros iPads: estados financieros

trimestrales de Apple ( 10-Q) de abril de 2010, julio de 2010 , enero

de 201 1 Y abril de 201 1 ; estados financieros anuales de Apple ( 1 0-K) de

octubre de 2010 .

8 . « S e ñ o r Q u i n n , no m e o b l i g u e a s a n c i o n a rl e »

La primera parte de este capítulo incluye testimonios y escenas del juicio de

patentes entre Apple y Samsung en verano de 2 0 1 2 . Fui testigo directo de los

tres primeros días del proceso> y he completado y corregido mis notas con las

transcripciones del juicio.

1 70 Sólo un 3 %: Paul F. Morgan, « Guest Post: Microsoft contra i4i - Is the Sky

Really Falling?» , PatentlyO.com, 9/1/201 1 .

1 70 «Hoy ha sido un día importante»: Marc Gurman, «Tim Cook tells Apple

employees that today's victory 'is about values'» , 9to5Mac.com, 24/8/2012.

1 73 Pocos entendían esta dinámica: Walter Isaacson, Steve Jobs. Simon &

Schuster, Nueva York> 201 1 > 1 7 1 - 1 75 ( traducido en España con el título

Steve Jobs: La biografía, Barcelona, Debate> 201 1 ) .

240

1 74 Nada ilustra mejor la obsesión de Jobs: Charles Duhigg y Steve Lohr,

«The Patent, Used as a Sword», New York Times, 7/1 0/2012;

completado y cotejado con mis propias notas.

1 75 Jobs hablaba de forma muy hábil: véase el discurso de presentación

del iPhone de Steve Jobs, de 9/1 /2007, disponible en

www.youtube.com/watch?v=t40EsIOSc_s.

1 77 El número de solicitudes de patentes: Informes Anuales de la Oficina de Patentes

y Marcas, disponibles en www.uspto.gov/about/stratplan/ar/index.jsp.

1 77 La patente de «1-Clic»: véase la patente US59604 1 1 , propiedad de Amazon.

com, 28/9/1999; Steven Hutcheon, «Kiwi Actor v Amazon.com» , Sydney

Morning Herald, 23/5/2006.

1 78 Alexander Graham Bell: el Grupo de Historia de las Telecomunicaciones,

« The Telephone Patent Follies» , Museo Virtual de las Telecomunicaciones,

disponible en www.telcomhistory.org/vm/sciencePatentFollies.shtml .

178 Los hermanos Wright: Rose Eveleth, «Five Epic Patent Wars That Don't

Involve Apple», Smithsonian, 2 7/8/2012 ; «The Wright Story», Wright­

Brothers.org.

1 79 En la década de 1 950, el inventor: Nick Taylor, Laser, The Inventor, the Nobel

Laureate, and the Thirty-Year Patent War, Nueva York, Simon Schuster,

2002 , 40.

1 79 Una de las batallas más famosas sobre patentes: entrevistas y correos

electrónicos de Adam Mossoff. Noviembre y diciembre de 2 0 1 2; Susan

Decker, «Apple Phone Patent War Like Sewing Machine Minus Vio!ence»,

Bloomberg News, 8/10/2012; Mary Bellis, «The Textile Revolution:

Sewing Machine Patent Battles & Improvements», About.com; David Zax,

«What Smartphone Makers Can Learn from the Sewing Machine Patent

War», blog Digits, Wall Street Journal, 28/ 1 0/20 1 0; Adam Mossoff, «The

Sewing Machine War: Howe v. Singer», Volokh.com, 1/5/2009; A1ex I .

Askaroff, «Elias Howe, Master Engineer», Sewalot.com; Adam Mossoff,

«The Rise and Fall of the First American Patent Thicket: The Sewing

Machine War of the 1 8 50s», Arizona Law Review 5 3 (201 1 ) : 165 -2 1 1 ;

Richard Cavendish, «The Singer Sewing Machine Is Patented» ,

HistoryToday.com, 200 1 ; Adam Mossoff, « How Many Patents Make a

'Patent War'?», IntellectualVentures.com, 1 5/ 1 1 /2 0 1 2 .

241

1 8 1 Lo que diferencia a las patentes de software: LeRoy L. Kondo, « Untangling

the Tangled Web: Federal Court Reform Through Specialization for

Internet Law and Other High Technology Cases», UCLA Journal of Law

and Technology, 2002 .

1 8 1 Sin embargo, en 1 981, con el PC: gran parte de la información sobre

este caso histórico proviene de BitLaw, que despliega una fantástica

secuencia de los hechos y explica cómo se relaciona todo, en

www.bitIaw.com/software-patent/history.html; y también la

entrevista de Erin Biba, en noviembre de 20 12 , con un abogado de

la Electronic Frontier Foundation ( EFF) .

1 82 Sin embargo, en 1 987, Quattro: Lotus Development Corporation

contra Borland International, Inc., Tribunal de Apelaciones

de Estados Unidos, primera instancia, 6/10/1994,

https://bulk.resource.org/courts.gov/c/F3/49/49 .F3d.807 .93-22 14.html.

1 8 3 Dos años antes de que Apple: presentación en la conferencia Soluciones al

Problema de las Patentes de Software, en la Universidad de Santa Clara,

1 6/ 1 1 /2012 ; Jason Mick, «Analysis: Neonode Patented Swipe-to-Unlock

3 Years Before Apple», DailyTech.com, 20/2/20 12 ; Liam Tung, «Apple

Secures Patent on iPhone's Slide-to-Unlock Feature», ZDNet.com,

6/2/2 0 1 3 .

1 84 Mark Lemley, director: presentación e n l a conferencia Soluciones al

Problema de las Patentes de Software; correo electrónico de Lemley,

12 de noviembre de 2012 .

9 . ¿ S e a c u e rd a n de l a co nvergenc ia? E stá p a s a n d o

1 8 5 Un año después: estados financieros de Apple, Google y Microsoft,

2 0 1 0 y 201 1 .

1 86 Los ingresos provenientes de esas líneas de negocio: datos provenientes de la

National Cable and Telecommunications Association, datos del Television

Bureau of Advertising y Jack W. Plunkett, Plunkett's Entertainment &

Media Industry Almanac 2012, Houston (Texas), Plunkett Research, 2 0 1 2 .

1 8 7 Sumando los sistemas operativos d e los ordenadores de sobremesa y d e los

móviles: «Gartner Says Worldwide Mobile Device Sales to End Users

Reached 1 .6 Billion Units in 2010» , nota de prensa de Gartner, 9/2/201 1 ;

«Gartner Says Worldwide PC, Tablet and Mobile Phone Combined

242

Shipments to Reach 2 .4 Billion Units in 2 0 1 3 » , nota de prensa d e Gartner,

4/4/2 0 1 3 ; Louis Columbus, «20 1 3 Roundup of Smartphones and Tablet

Forecasts & Market Estimates» , Forbes, 1 7/1/201 3 .

1 88 Un dispositivo ovalado llamado Nexus Q Fred Vogelstein, « It's Not an

Entertainment Gadget, It's Google's Bid to Control the Future» , Wired,

27/6/201 2 ; Florence Ion, « Google Finally Lists Nexus Q as Not for Sale

on Google Play» , ArsTechnica.com, 1 7/1/201 3 .

1 89 En 2013, también lanzó: David Pogue, «What I s the Point of Google's

Chromebook Pixel?» blog Pogue's Posts, New York Times, 2 8/2/2 0 1 3 .

1 90 más de u n millón de libros electrónicos: Rüdiger Wischenbart e t al . , The

Global eBook Market 2011, Sebastopol (California), O'Reilly Media, 201 1 .

190 Los estudios de televisión como: Eriq Gardner, «Viacom, Sues Cablevision

over iPad Streaming» , Hollywood Reporter, 2 3/6/20 1 1 .

1 94 Atavist demostró que eso no era así: David Carr, «Long-Form J ournalism

Finds a Home», New York Times, 27/3/2 0 1 1 ; David Carr, «Maturing as

Publisher and Platform», New York Times, 20/5/2012; David Carr,

«Media Chiefs Form Venture to E-publish», New York Times, 1 8/9/2012 .

195 Los pilotos del avión dejaron de llevar voluminosas maletas: « FAA

Approves i-Pad for Pilot's Flight planning», iPad News Daily, 1 4/2/20 1 1 ;

Nick Bilton, «United Pilots Get iPad Flight Manuals» , blog Bits,

New York Times, 2 3/8/201 1 ; Christina Bonnington, «Can the iPad

Rescue a Struggling American Education System?» , Wired, 6/3/2 0 1 3;

Katie Hafner, « Redefining Medicine with Apps and iPads», New York

Times, 8/1 0/2012 .

195 El iPad tenía un atractivo similar para los platós de Hollywood: Brian Stelter,

«Pitching Movies or Filming Shows, Hollywood Is Hooked on iPads»,

New York Times, 24/1 0/201 0 .

1 9 5 Lasgrandes empresas adoraban el iPad: Nick Wingfield, «Once Wary Apple

Warms App to Business Market», New York Times, 1 5/1 1/201 1 .

195 Convirtió a los jugadores profesionales: «Bowman Says at Bat Application

Sales May Triple on iPad» , Bloomberg, 2 3/3/2 0 1 2 .

195 En 2012, el 1 6 % d e los estadounidenses: Online Publishers Association,

«A Portrait ofToday's Tablet User: Wave 11», estudio desarrollado en

colaboración con Frank N. Magid Associates, junio de 2 0 1 2 .

243

1 9 5 La lista degrandes empresarios: Michael Kanellos, « Gates taking a seat in

your den» , CNET News, 5/1/2005; Matt Rosoff, «Other Than Facebook,

Microsoft's lnvestments Haven't Worked Out So Well» , Business

Insider, 8/5/2012 .

196 Antes, en esa misma década, el cofundador de TCI John Malone:

197 Cuando Cates vio los contenidos: Rosoff, « Other Than Facebook» .

198 Directivos como Edgar Bronfman: Evelyn Nussenbaum, «Technology and

Show Business Kiss and make Up» , NelV York Times, 26/4/2004.

1 99 La industria argumentó: Eric Pfanner, «Music Industry Sales Rise and

Digital Revenue Gets the Credit», NelV York Times, 26/2/2 0 1 3 .

20 1 Controlaban el teléfono inteligente más popular: «Gartner Says Worldwide pe

Shipments in the Fourth Quarter 20 1 1 Declined 1 .4 Percent», nota de

prensa de Gartner, 1 1/1/2012 ; «Smartphones Overtake Client PCs in

20 1 1 », nota de prensa de Canalys, 4/4/20 1 3 .

2 0 1 A finales de 201 1, incluso después de que Apple se quedara con su parte:

Daniel Eran Dilger, «Apple Has Now Paid $4 Billion to App Store

Developers», AppleInsider.com, 24/1/2 0 1 2 .

2 0 2 A pesar d e que Rubin ha insistido: Nilay Patel, « Google Building

'Firewall' Between Android and Motorola After Acquisition» , The Verge,

27/2/20 1 2 .

2 0 2 Cuando las tabletas y los teléfonos Samsung Calaxy: Michael Lev Ram,

« Samsung's Road to Global Domination», Fortune, 22/1 /201 3 .

203 Dijo que la mejor manera de entender: Mike Isaac, « Google's Sundar Pichai

Is Cool with Samsung's Android Dominance», entrevista de Walt

Moossberg a Sundar Pichai (vídeo), AlIThingsD.com, 30/5/2 0 1 3,

disponible en www.allthingsd.com/201 30530 / googles-sundar-pichai -is­

cool-with-samsungs-android-dominance-video.

1 0 . C a m b i a r el m u n do, p a nta l l a a panta l l a

2 0 5 Los que estaban mal situados: The Pew Research Center's Project for

Excellence in Journalism, «The State od the News Media 2 0 1 3», Informe

anual sobre el periodismo en América, 1 8/3/201 3, disponible en

www.stateofthemedia.org.

244

206 Pero la revolución móvil ha creado también: Nadja Brandt, «Silicon Beach

Draws Startups», Bloombe1lJ Businessweek, 1 6/ 10/20 12 ; Leslie Gersing,

«Tech Start-Ups Choosing New York City Over Silicon Valley», CNBC,

22/2/20 1 2 .

208 Netflix ha invertido dos años: Julianne Pepitone, «Netflix's $ 1 00 Million

Bet on Must See TV», CNNMoney.com, 1 /2/2 0 1 3 .

208 Muchos piensan que es sólo cuestión de tiempo: Walter Isaacson, Steve Jobs.

Simon & Schuster, Nueva York, 20 1 1 , 5 54 ( traducido en España con el

título Steve Jobs: La Biografia, publicado por Editorial Debate) .

209 «Antes, cuando yo empecé»: entrevista de Conor Dignam a Ari Emanuel

en la Cumbre de Medios de Abu Dhabi, 1 0/ 10/20 12 , disponible en

www.youtube.com/watch?v=AjMST1m3DVc.

209 El último disco de Lady Gaga: Lisa O'Carroll, «Troy Center Interview: Lady

Gaga's Manager on the Future of Social Media» , Guardian, 4/1 1 /2012 .

210 Emanuel dice que tanto desde su propio punto de vista como desde la

perspectiva de sus clientes: entrevista de Dignam a Emanuel.

2 1 1 El hecho de que el límite entre tecnología y medios de comunicación: J ohn

Paczkowski, «Sony's Michael Lynton on How the Net and Social Media

Are Changing the Movie Business» , AlIThingsD.com, 1 2/2/2 0 1 3 ; Peter

Kafka, «Hollywood Goes Digital - but Not Too Digital: Sony Boss Michael

Lynton's Candid Dive into Media Interview», Michael Lynton entrevistado

por Peter Kafka (vídeo), AllThingsD .com, 26/2/2 0 1 3, disponible en

www.allthingsd.com/201 30226/hollywood-goes-digital-but-not-too­

digital-sony-boss-michael-Iyntons-candid-dive-into-media-interview.

2 12 Todo ese fenómeno se ha visto posibilitado o acelerado: las cifras de televisión y

teléfonos inteligentes se basan en una estimación. De acuerdo con los datos

más recientes sobre ventas de televisiones a nivel mundial de Display

Search, he supuesto que la vida media de un televisor es de veinte años

y que se venden 200 millones cada año. He supuesto que la vida media

de un teléfono inteligente es de dos años. Gartner dice que se han vendido

2 .000 millones de unidades en los últimos dos años.

2 1 5 Todo esto está llevando: Richard Sandomir, «ESPN Extends Deal with N.F.L.

for $ 1 5 Billion» , New York Times, 8/9/2 0 1 1 ; Matthew Futterman, Sam

Schechner, y Suzanne Vranica, « NFL: The League That Runs TV», Wall

Street Journal, 1 5/ 1 2/20 1 1 .

245

2 1 6 Netftix no creó House of Cards: Brian Stelter, «A Drama's Streaming

Premiep" New York Times, 1 8/1/3 0 1 3; «Youtube Now Serving Videos

to 1 Billion People» , Associated Press, 2 1 /3/201 3 .

2 1 6 El director de YouTube, Salar Kamangar: Pe ter Kafka, «YouTube Boss

Salar Kamangar Takes On TV: The Ful! Dive into Media Interview», Salar

Kamangar entrevistado por Peter Kafka (video) , AllThingsD.com,

27/2/20 1 3, disponible en www.althingsd .com/20120227/youtube-boss­

salar-kamangar-takes-on-tv-the-ful!-dive-into-media-interview.

2 1 7 Va a ser una batalla terrible: David Carro «Spreading Disruption, Shaking

Up Cable TV», New York Times, 1 7/3/201 3 ; JeffJohn Roberts, «The

Genie Is Out of the Bottle: Aereo's Court Victory and What It Means for

the TV Business», GigaOM, 1 /4/20 1 3 ; Peter Kafka, «Wall Street to the

TV Guys: Please Bail on Broadcast for Cable ! » , AllThingsD.com,

8/4/2 0 1 3 .

2 1 8 HBO lo sabe: «HBO's Eric Kessler at D: Dive into Media» , entrevista d e Kara

Swisher a Eric Kessler (vídeo), AllThingsD.com, 28/2/201 3, disponible en

www.allthingsd.com/video/hbos-eric-kessler-at-d-dive-into-media; Alistair

Barr y Liana Baker, « HBO consejero delegado Mulls Teaming with

Broadband Partners for HBOGO», Reuters, 2 1 /3/2 0 1 3; Peter Kafka,

«HBO Explains Why It Isn't Going a la Carte Anytime Soon»,

AlIThingsD.com, 22/3/2 0 1 3 .

2 2 1 A mediados d e mayo d e 2013: discurso d e Apertura d e Larry Page

en la conferencia l/O de Google de 2 0 1 3 , 1 5/5/2 0 1 3 , disponible en

www.youtube.com/watch?v=AfK8h73bb-o.

223 La cuota del mercado de móviles y tabletas Android: «Android Captures

Record 80 Percent Share of Global Smartphone Shipments in Q2 201 3" ,

nota de prensa de Strategy Analytics, 1 /8/2 0 1 3 ; «Smal! Tablets Drive Big

Share Gains for Android», nota de prensa de Canalys, 1 /8/2013 .

225 Apple recibía también críticas: Charles Duhigg y Keith Bradsher, « How the

US Lost Out on iPhone Work» , New York Times, 2 1/1/20 12 ; Duhigg y

Bradsher, « In China Human Costs Are Built into an iPad», New York

Times, 25/ 1 /201 2 ; Mark Gurman, «Tim Cook Responds to Claims of

Factory Worker Mistreatment: 'We Care About Every Worker in Our

Supply Chain'», 9t05mac.com, 26/1/2012 ; « Here's Apple consejero

delegado Tim Cook's Apology Letter in China», blog Digits, Wall Street

Journal, 1 /4/2 0 1 3 .

246

225 Pero quizás el ejemplo más notorio: Jessica Lessin, « An Apple Exit over

Maps» , Wall Street Journal, 29/1 0/2012 ; Liz Gannes, «Google Maps for

iPhone Had 1 0 Million Downloads in 48 Hours», AlIThingsD.com,

1 7/ 12/201 2 .

226 Tim Cook conoce todos los retos: Ina Fried, «Apple 's Tim Cook: The Full D 1 1

Interview», Tim Cook entrevistado por Walt Mossberg y Kara Swisher

(vídeo), AlIThingsD.com, 29/5/2 0 1 3, disponible en www.allthingsd.

com/20 1 30529 /apples-tim-cook-the-full-d1 1 -interview-video.

227 Jobs era un maestro: Peter Kaflca, «Apple consejero delegado Steve Jobs at

D8: The Full, Uncut Interview», Steve Jobs entrevistado por Walt Mossberg

y Kara Swisher (video), AlIThingsD.com, 7/6/2010, disponible en

www.allthingsd.com/20 1 00607/ steve-jobs-at-d8 -the-full-uncut-interview.

247

Agradecimientos

Escribir suele ser un acto solitario . Escribir un libro -por lo menos, uno

como éste- no es solitario en lo más mínimo. Docenas de personas han

participado en este viaje de tres años. Y me alegra tener este espacio para

darles las gracias.

Este libro nunca habría existido sin un montón de editores, diseña­

dores y personal de la revista Wired) pasados y presentes. Allí escribí las

historias que forman la base de este proyecto. Quiero dar las gracias a

Chris Anderson, el anterior jefe de redacción de la revista; a sus ex direc­

tores ejecutivos Bob Cohn y Thomas Goetz; a su actual jefe de redac­

ción, Scott Dadich; a su actual director ejecutivo, Jason Tanz, a su actual

editor administrativo Jake Young, y a su editor de proyectos especiales,

Mark Robinson. Antes de ser director ejecutivo, Jason fue mi editor, lo

cual quiere decir que guió todos mis artículos en la revista.

Quiero darle las gracias al Writer's Grotto, de San Francisco, por

proporcionarme espacio para trabajar y por nutrir mi espíritu durante el

día. El Grotto, fundado hace diecinueve años por Po Bronson, Ethan

Watters, Todd Oppenheimer y otros, es un maravilloso grupo de unas

cinco docenas de escritores de ficción y no ficción que se han reunido

para compartir un espacio y crear una comunidad. Si no hubiera aterri­

zado allí, habría intentado escribir el l ibro en casa o, solo, en algún

despacho, en algún sitio. No lo habría conseguido.

Mi agradecimiento también a Erin Biba, que investigó y escribió un

tercio del capítulo sobre patentes. La conocí cuando ella era corresponsal

de Wired. Ahora es columnista de Popular Science. Durante los primeros

veinticinco años de mi carrera, contrastaba los datos de mis artículos

exclusivamente . Pero, durante el tiempo que pasé en Wired) descubrí que

249

su departamento de comprobación de datos, dirigido por J oanna Pearls­

tein, cuenta con los jóvenes escritores y reporteros más inteligentes y

fiables del periodismo. Le doy las gracias a uno de estos investigadores,

Bryan Lufkin, que se encargó del trabajo de ayudarme a comprobar los

datos del manuscrito y tuvo la sensatez de recurrir a sus colegas, Katie M.

Palmer, Elise Craig y Jason Kehe, cuando necesitaba ayuda.

No habría logrado hacer despegar este proyecto de no ser por los

consejos sobre el proceso de escritura y las generosas recomendaciones

de mis amigos Joe Nocera y Steven Levy. Mi amigo Jim Impoco leyó el

manuscrito y me ofreció sus comentarios. Trabajé para Jim quince años

atrás. Es uno de los mejores editores del mundo. Yukari Kane, que está

trabajando en su propio libro sobre Apple, desde el Grotto, me propor­

cionó terapia diaria y gominolas. Nuestros libros son bastante diferentes,

de modo que podíamos apoyarnos mutuamente sin dejar que interfirie­

ra la rivalidad.

Gracias, asimismo, a mi padre, John, que me ofreció un aliento in­

cesante. Quizá no habría llegado a ser periodista de no ser por su insis­

tencia en la importancia de la palabra escrita, mientras cenábamos. Tam­

bién gracias a su esposa, Barbara, y a mi hermano Andrew y a su mujer,

Mónica, por escuchar mis quejas durante tres años. Ojalá mi madre vi­

viera todavía para darle las gracias, pero muchos de los que estamos en

esta situación sentimos lo mismo. Gracias a mi amigo Eric Snoey por

todos esos cafés de la mañana y por asegurarse de que no me olvidaba de

mí mismo.

Es difícil imaginar un agente mejor que Liz Darhansoff, que aceptó

encargarse de mí cuando la propuesta para este libro apenas estaba for­

mada. Fue dura conmigo cuando era necesario que lo fuera, fue mi te­

rapeuta cuando fue necesario y me apoyó en todo momento.

También es dificil imaginar un editor/redactor mejor que Sarah

Crichton, que tiene su propio sello en Farrar, Straus and Giroux. Antes

de empezar este proyecto había oído docenas de historias de terror de

editores/redactores. Son muy parecidas a las que se oyen de los contra­

tistas sobre promesas que se hacen y no se cumplen. No ha sido ésa mi

experiencia en absoluto. Todo lo que Sarah dijo que haría lo hizo . . . , y

más. Me siento privilegiado por haberla conocido y haber trabajado con

ella. Gracias también a su secretario, Dan Piepenbring; a la directora de

2 50

producción Mareike Grover, y al resto del personal de edición y marke­

ting de FSG. Cerramos este libro rápidamente, y muchas personas a las

que todavía no conozco tuvieron que trabajar horas extras para que es­

tuviera listo a tiempo.

Finalmente, quiero darle las gracias a mi esposa desde hace veintitrés

años, Evelyn Nussenbaum. Como estoy seguro que les ha sucedido a

muchos escritores, emprendí este proyecto pensando que, de alguna

manera, conseguiría llegar hasta el final sin apoyarme en exceso en mi

pareja. Me equivocaba. Me apoyé, y mucho, en Evelyn. Ella no sólo lo

llevó bien, sino que fue una fuente de estímulo sin fin. Se las arregló sin

mí durante dos vacaciones familiares y en la mayoría de los domingos

durante un año. Resolvió sin mí los ataques de epilepsia de nuestro hijo

y problemas familiares propios fuera de casa. Y manejó con elegancia la

montaña rusa de cambios de humor por los que pasan todos los autores

primerizos -quizá todos los autores-o Ella misma fue una fantástica

periodista durante veinte años, así que comprende el proceso de escribir

e informar. Pero eso sólo ayuda ligeramente a quien tiene que lidiar con

el agotamiento que supone ocuparse de una familia solo. Mi esposa es

una inspiración para mÍ.

2 5 1

N ota s obre el autor

Fred Vogelstein es redactor colaborador de la revista Wired) donde escri­

be sobre los sectores tecnológicos y de los medios de comunicación. Ha

sido escritor en plantilla de Fortune) The Wall Street Journal y U.S. News

& World Report. Sus trabajos han aparecido también en The New York

Times Magazine) Los Angeles Times y The Washington Post.

2 5 3