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GERENCIA DE GESTIÓN DE OPERACIONES

Guía para el Análisis del Desempeño Código: IT-PLN-GAD Revisión: 1 Página: 1 de 19

CONTROL DE EMISION Y CAMBIOS

Rev Nº Fecha Descripción Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

0 12-01-12 Emisión Rodolfo Lagos

Alejandro Aranzana Ing. de Planeamiento

Jorge Morán Jefe de Control de

Proyectos

Melquiades Damián Gerente Gestión

Operaciones

1 30-04-14 Actualización de logo Olger Ugarte

Jefe de Planeamiento

Jorge Morán Jefe de Control de

Proyectos

Carlos Alfaro Gerente Gestión

Operaciones

Firmas de la revisión vigente

Guía para el Análisis del Desempeño



I. Tabla de contenido

I. Tabla de contenido ................................................................................................................................... 2 1. Propósito. ............................................................................................................................................. 3 2. Alcance. ................................................................................................................................................ 3 3. Documentos de referencia. .................................................................................................................. 3 4. Definiciones. ......................................................................................................................................... 3

4.1 Gestión del Valor Ganado ............................................................................................................. 3 4.2 Curva S ......................................................................................................................................... 3 4.3 Valor Planeado o Planned Value (PV) .......................................................................................... 3 4.4 Valor Ganado o Earned Value (EV) .............................................................................................. 3 4.5 Costo Real o Actual Cost (AC) ..................................................................................................... 3 4.6 Índice de Desempeño del Cronograma SPI (Schedule Perfomance Index) ................................ 4 4.7 Índice de Desempeño del Costo CPI (Cost Perfomance Index)................................................... 4 4.8 Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) ........................................................................... 4 4.9 Causa de No Cumplimiento (CNC) ............................................................................................... 4

5. Metodología de la Gestión del Valor Ganado (EVM). .......................................................................... 4 5.1 Conceptos de Valor Ganado ......................................................................................................... 4

5.1.1 Valor Planeado (PV) .............................................................................................................. 4 5.1.2 Valor Ganado (EV) ................................................................................................................. 5 5.1.3 Costo Real (AC) ..................................................................................................................... 5

5.2 Pasos para utilizar el Valor Ganado ............................................................................................. 5 5.2.1 Establecer el WBS ................................................................................................................. 7 5.2.2 Identificar las actividades ....................................................................................................... 7 5.2.3 Asignar recursos o costos a las actividades .......................................................................... 7 5.2.4 Elaborar el cronograma y curva S ......................................................................................... 8 5.2.5 Aceptar el Plan ....................................................................................................................... 8 5.2.6 Actualizar el avance de las actividades ................................................................................. 8 5.2.7 Ingresar el consumo de recursos por actividad ..................................................................... 8 5.2.8 Calcular, presentar y graficar los resultados ......................................................................... 8 5.2.9 Analizar y Reportar ................................................................................................................ 9 5.2.10 EVM: Toma de decisiones, acciones preventivas y correctivas .......................................... 11

6. Análisis del Porcentaje de Asignaciones Completadas (PAC). ......................................................... 13 6.1 Plan de Trabajo Semanal (PTS) ................................................................................................. 13 6.2 Reunión de Planificación ............................................................................................................. 13 6.3 Análisis del PAC y Causas de No Cumplimiento ........................................................................ 14 6.4 PAC: Toma de decisiones, acciones preventivas y correctivas ................................................. 14

7. Modo de Aceptación ........................................................................................................................... 15 8. Responsabilidades. ............................................................................................................................ 15 9. Anexo 01: Recolección de datos para el cálculo de indicadores de EVM ......................................... 16



1. Propósito.

Establecer el procedimiento a utilizar para el análisis del desempeño del proyecto en términos de cumplimiento de alcance, tiempo y consumo de recursos, y a partir de éste, integrar la información al proceso de toma de decisiones (acciones preventivas y correctivas).

2. Alcance.

El presente procedimiento es aplicable a todo proyecto adjudicado a COSAPI S.A., o a cualquier

asociación o consorcio en el cual COSAPI S.A. sea socio mayoritario.

3. Documentos de referencia.

PG-PLN-S Rev.01

PG-PLN-AUR Rev.00

PG-PRD-ISP

Procedimiento para la Elaboración de la Curva S.

Procedimiento para la Elaboración de Programas Intermedios y Semanales.

Procedimiento para la Elaboración del Informe Semanal de Producción

4. Definiciones.

4.1 Gestión del Valor Ganado

Una técnica específica para medir el rendimiento del trabajo para un componente de la estructura de desglose del trabajo, una cuenta de control o un proyecto. Compara la cantidad de trabajo ya completada en un momento dado con la estimación realizada antes del comienzo del proyecto y los costos reales. De este modo, se tiene una medida de cuánto trabajo queda para finalizar el proyecto y extrapolando a partir del esfuerzo invertido en el proyecto, se pueden estimar los recursos que se emplearán para finalizar el proyecto.

4.2 Curva S

Representación gráfica de los costos acumulativos, las horas de mano de obra, el porcentaje de trabajo u otras cantidades, trazados en relación con el tiempo.

4.3 Valor Planeado o Planned Value (PV)

Es el costo presupuestado (en valor acumulado) del trabajo planificado de una actividad o componente del WBS para un período de tiempo determinado.

4.4 Valor Ganado o Earned Value (EV)

Es el costo presupuestado (en valor acumulado) para el trabajo realmente ejecutado de una actividad o componente del WBS para un período de tiempo determinado.

4.5 Costo Real o Actual Cost (AC)

Es el costo incurrido en la realización del trabajo de una actividad del cronograma o un componente del WBS durante un periodo de tiempo determinado.



4.6 Índice de Desempeño del Cronograma SPI (Schedule Perfomance Index)

Es una medida de la eficacia respecto al cronograma del proyecto. Es igual a la razón entre el valor ganado y el valor planeado. Un SPI igual o mayor que uno indica una condición favorable, mientras que un SPI menor a uno indica atrasos en el proyecto.

4.7 Índice de Desempeño del Costo CPI (Cost Perfomance Index)

Es una medida de la eficiencia respecto a los costos del proyecto. Es igual a la razón entre el valor ganado y el costo real. Un CPI igual o mayor que uno indica una condición favorable, mientras que un CPI menor a uno indica sobrecostos en el proyecto.

4.8 Porcentaje de Actividades Completadas (PAC)

Es la relación porcentual del número de actividades programadas completadas entre el número total de actividades programadas para el periodo de una semana.

4.9 Causa de No Cumplimiento (CNC)

Razón identificada como responsable del incumplimiento de una meta fijada previamente para una actividad del proyecto. Ejemplos de CNCs: falta de coordinación, ingeniería, cambios, trabajos previos, rendimiento de mano de obra, errores, desperfectos de maquinaria de construcción, método de ejecución, retraso en autorizaciones de la Supervisión, demoras en liberaciones de áreas por parte del cliente, etc.

5. Metodología de la Gestión del Valor Ganado (EVM).

5.1 Conceptos de Valor Ganado

El Valor Ganado es una metodología para el gerenciamiento de proyectos la cual integra por sí sola la gestión del costo, cronograma y alcance del proyecto. Nos ayuda a indicar clara y objetivamente el estado actual del proyecto, y a proyectar su desempeño al término. Los parámetros básicos de la metodología son tres:

- Valor Planeado: (PV – Planned Value). - Costo Real: (AC – Actual Cost). - Valor Ganado: (EV – Earned Value).

Las unidades tradicionalmente utilizadas para medir los parámetros de la metodología del Valor Ganado incluyen las horas-hombre u horas máquina y las unidades monetarias (dinero). 5.1.1 Valor Planeado (PV)

Para una fecha determinada del proyecto (o fecha de “corte”), se puede obtener el costo planificado acumulado del proyecto, constituido por las siguientes contribuciones:

- El costo total de todas aquellas actividades todas aquellas actividades cuya culminación

haya sido anterior a la fecha de corte. - La fracción del costo planificado correspondiente a aquellas actividades en curso

durante la fecha de corte.

Todas aquellas actividades cuyo inicio planificado ocurra en una fecha posterior a la fecha de corte no contribuirán aún al costo planificado acumulado del proyecto.



5.1.2 Valor Ganado (EV)

Es la medida del avance del trabajo realmente ejecutado, valorado según el costo presupuestado. Si el avance del trabajo de una actividad coincide con el inicialmente previsto para la misma fecha de corte, el valor ganado coincidirá con su valor planeado.

5.1.3 Costo Real (AC)

Es el costo acumulado incurrido para llevar a cabo el trabajo que se ha realizado hasta la fecha de corte. Es un indicador del nivel de recursos que se han gastado para llevar a cabo el trabajo realmente ejecutado en un período de tiempo. Durante las mediciones, la utilización de recursos (mano de obra, materiales, equipos, vehículos, supervisión, etc.) se almacena para cada tarea del trabajo ejecutado.

Gráficamente, se pueden distinguir curvas S para los valores de PV, EV y AC, como se muestran en la siguiente figura:

Curvas S. Costos planificado (PV), real (AC) y valor ganado (EV).

Estos son los elementos principales de la metodología del Valor Ganado. En cualquier punto en el tiempo, tendremos el trabajo planificado, el trabajo físicamente ejecutado y el costo real incurrido para ejecutar este trabajo. Esto permitirá realizar un análisis del avance y desempeño del proyecto. Además de los tres parámetros analizados, la metodología incluye otros parámetros e indicadores que serán discutidos más adelante.

5.2 Pasos para utilizar el Valor Ganado



Existen dos instancias para la metodología del Valor Ganado: la configuración y la utilización. La primera a la que nombraremos configuración, cuyo objetivo es establecer la línea base con la que nos compararemos; y la segunda, o utilización, consistente en actualizar la información período a período para obtener los parámetros e indicadores que nos darán elementos de juicio para tomar decisiones. Pasos para la configuración: 1. Establecer el WBS 2. Identificar las actividades necesarias para el total del proyecto 3. Asignar la cantidad de recursos o costos a ser incurridos en cada actividad 4. Elaborar el cronograma y curva S 5. Aceptar el plan Para la utilización del Valor Ganado: 6. Actualizar el avance de las actividades 7. Ingresar el consumo de recursos por actividad 8. Realizar los cálculos del Valor Ganado, presentar los resultados y gráficos 9. Analizar y reportar el desempeño del proyecto 10. Tomar decisiones, acciones preventivas y correctivas



Métodología del Valor Ganado.

5.2.1 Establecer el WBS

El WBS contiene el alcance total del proyecto y constituye el mapa general para el análisis del avance y desempeño del proyecto. Cada componente del WBS tiene un responsable asignado. La elaboración del WBS se detalla en el procedimiento PG-PLN-WBS.

5.2.2 Identificar las actividades

A partir del WBS se identifican las actividades del proyecto. Luego de esto, se relacionan las actividades en un diagrama de red. Producto del diagrama de red surge la ruta crítica del proyecto.

5.2.3 Asignar recursos o costos a las actividades



Dado que cada actividad representa un esfuerzo temporal dentro del proyecto, éstas tienen una duración y requieren el consumo de recursos. Se debe decidir si utilizar sólo recursos laborales (horas-hombre, horas-máquina) o usar dinero y cargar todos los costos del proyecto en el cronograma.

5.2.4 Elaborar el cronograma y curva S

Este paso permite obtener la distribución de los recursos a lo largo de la duración del proyecto. Se deben utilizar los procedimientos PG-PLN-CRO Elaboración de Cronograma y PG-PLN-S Elaboración de Curva S, respectivamente.

5.2.5 Aceptar el Plan

Toda vez analizada la información del cronograma será necesario aceptar formalmente, tanto al cronograma como a la curva S que se utilizarán como la línea base sobre la cual se evaluará el desempeño del cronograma.

Una vez desarrollados estos cinco primeros pasos, el equipo de proyecto tendrá la base para conducir análisis periódicos del avance y desempeño del proyecto. Este proceso se explica en los siguientes cinco pasos.

5.2.6 Actualizar el avance de las actividades

Periódicamente se actualizará el avance conseguido en las actividades realizadas en la semana. El avance conseguido en cada período nos provee la base para el cálculo de los parámetros del valor ganado. Los métodos para la medición del avance son analizados en el Anexo 01 del procedimiento para la elaboración de la curva S.

5.2.7 Ingresar el consumo de recursos por actividad

Se ingresará el consumo de recursos por actividad ejecutada en el período, dependiendo del nivel de detalle y de los recursos que se deseen controlar, esta información se obtendrá de los reportes de las áreas de administración, almacén y equipos.

5.2.8 Calcular, presentar y graficar los resultados

Con la actualización del avance y consumo de recursos, se podrán calcular los valores de valor ganado y costo real para las diferentes actividades, niveles del WBS y la totalidad del proyecto. Esta información será presentada gráficamente en la curva S que se ha configurado para el proyecto, y permitirá examinar:

- Variaciones: del Cronograma (SV) y del Costo (CV). - Índices de Desempeño: del Cronograma (SPI) y del Costo (CPI). - Pronósticos o proyecciones: Estimate at Completion (EAC) y Estimate to Complete

(ETC).



Proyecciones del estado del proyecto al término.

5.2.9 Analizar y Reportar

El último paso de la metodología es el análisis del desempeño y el reporte de los resultados de este análisis.

5.3.9.1 Análisis del Desempeño del Cronograma

Variación del Cronograma (Schedule Variance: SV) El SV es la diferencia del Valor Ganado (EV) menos el Valor Planificado (PV).

SV = EV – PV Esta variación nos indica si estamos por delante o detrás del cronograma.

SV>0: Condición favorable. Adelanto respecto al avance planificado. SV=0: Condición favorable. El avance es conforme a lo planificado. SV<0: Condición desfavorable. Retraso respecto al avance planificado.

Índice de Desempeño del Cronograma (Schedule Performance Index: SPI) El SPI es igual a la razón entre el EV (Valor Ganado) y el PV (Valor planeado). Muestra el valor del trabajo realizado comparado con el trabajo planeado.

SPI = EV / PV Este índice describe la eficacia con la que se utiliza el tiempo.

SPI>1: Condición favorable. Se está utilizando el tiempo eficazmente. SPI=1: Condición favorable. Se utiliza el tiempo conforme a lo planificado. SPI<1: Condición desfavorable. El tiempo se está usando de manera ineficaz.



Duración Estimada al Término (Time Estimate at Completion: EACt) Mediante esta proyección se puede calcular de manera aproximada el tiempo que requerirá completar una actividad de mantenerse el mismo ratio de desempeño actual. Sin embargo, para el caso del plazo total del proyecto, este resultado debe siempre compararse con el estatus del cumplimiento de las actividades contenidas en la ruta crítica.

EACt = Duración Planificada / SPI

5.3.9.2 Análisis del Desempeño del Costo y proyecciones

Variación del Costo (Cost Variance: CV) El CV es la diferencia del Valor Ganado (EV) menos el Valor Planificado (PV).

CV = EV – AC Esta variación nos indica si existen o no sobrecostos respecto al presupuesto.

CV>0: Condición favorable. El valor ganado es mayor al costo real incurrido. CV=0: Condición favorable. El valor ganado es igual al costo real. CV<0: Condición desfavorable. Sobrecosto (valor ganado es menor al costo real).

Índice de Desempeño del Costo (Cost Performance Index: CPI) El CPI es igual a la razón entre el Valor Ganado (EV) y el Costo real (AC). Muestra unidades obtenidas versus unidades consumidas para un trabajo realizado.

CPI = EV / AC Este índice describe la eficiencia respecto a los costos del proyecto.

CPI>1: Condición favorable. Se está utilizando el presupuesto eficientemente. CPI=1: Condición favorable. Se utiliza el presupuesto conforme a lo planificado. CPI<1: Condición desfavorable. Se utiliza el presupuesto deficientemente.

Costo Estimado al Término (Estimate at Completion: EAC) Para realizar la proyecciones se introduce un nuevo elemento de la metodología, el Costo Total Planificado (BAC: Budget at Completion), el cual se define como el costo total presupuestado de una actividad, componente del WBS o del total del proyecto. El Costo Estimado al Término (EAC) es un estimado del costo total que tendría una actividad, componente del WBS o la totalidad del proyecto a su término, bajo las condiciones de desempeño actuales.

EAC = BAC / CPI Con esta expresión, se da a entender que el saldo del proyecto se ejecutará siguiendo el mismo desempeño en costo alcanzado hasta el período de análisis. Sin embargo, este denominador puede estar afectado por otros factores, como el



desempeño respecto al cronograma (SPI) o por valores arbitrarios que se espera alcanzar en el proyecto por tratarse de condiciones especiales como subcontratos y fabricaciones.

Costo Estimado para Terminar (ETC: Estimate to Complete) Es un estimado de cuánto nos costará el saldo de trabajo para terminar una actividad, entregable del WBS o del total del proyecto, evaluado en un momento determinado (fecha de corte). Una forma de calcularlo es:

ETC = (BAC – EV) / CPI

Variación del Costo al Término (VAC: Variance at Completion) Es un estimado que indica si el proyecto terminará por encima o por debajo del presupuesto. Este valor responde a la pregunta: ¿Cuál será la diferencia entre el costo real y el presupuestado al concluir el proyecto?. Su expresión es:

VAC = BAC – EAC

Un valor mayor o igual a cero indica una situación favorable (dentro del presupuesto) y un valor negativo indica una situación desfavorable (por encima del presupuesto).

Desempeño del Trabajo por Ejecutar (TCPI: To-Complete Performance Index) Es un índice que determina la eficiencia necesaria a utilizar para el trabajo restante, de modo que se alcance una meta específica de costo total. La meta específica de costo puede ser el BAC o el EAC. Este valor responde a la pregunta: ¿Cuál debe ser el desempeño del proyecto para concluir de acuerdo a lo previsto? Si se espera concluir el proyecto de acuerdo al costo total previsto al inicio (BAC), entonces el desempeño del trabajo por ejecutar debe ser:

TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)

Si se espera concluir el proyecto según el costo total proyectado durante la ejecución (EAC), entonces el desempeño del trabajo por ejecutar debe ser:

TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC)

5.2.10 EVM: Toma de decisiones, acciones preventivas y correctivas

Como respuesta a las desviaciones, se requiere tomar acciones correctivas. De igual forma, es necesario implementar cambios para concretar las oportunidades de mejora. Parte de las acciones preventivas son el monitoreo periódico de los índices por actividad, proceso o nivel del WBS, en especial durante el primer 15% del plazo del proyecto. Superado este 15%, es muy probable que los índices y proyecciones de valor ganado se mantengan hasta finalizar dicha actividad o proceso, o que para revertir un retraso los costos sean elevados, por lo que se debe considerar acciones correctivas. Para la totalidad del proyecto, y considerando la variabilidad de las condiciones de la industria de la construcción y la disimilitud de las actividades, esta regla podría no reflejar cómo acabará el proyecto. Sin embargo resulta conveniente analizar a profundidad las causas



de variaciones significativas de los indicadores entre semanas y cuando haya una marcada tendencia en el decrecimiento del desempeño. A continuación se muestra un cuadro con algunas interpretaciones de las causas de la obtención de algunos valores en los indicadores: CPI

SPI

Atraso en cronograma y dentro del presupuesto

Baja productividad

Demora en el inicio de actividades

Baja productividad por metrados subestimados

Condiciones laborales desfavorables

Adelanto en cronograma y dentro del presupuesto

Mayor productividad que lo previsto

Ahorro de HH

Menores metrados que lo previsto

Condiciones de trabajo muy favorables

Cronograma pesimista o con contingencias de costo y tiempo

Atraso en cronograma y fuera del presupuesto

Malas estimaciones

Demoras por clima

Baja productividad en las tareas

Trabajo complicado o desorganizado

Adelanto en cronograma y fuera del presupuesto

Cronograma pesimista, contingencias de tiempo

Mayor cantidad de personal

Actividades iniciaron antes de lo previsto

Obreros altamente especializados

Como se muestra en el cuadro, la metodología del valor ganado, a través de sus indicadores nos muestra el nivel de desviación con respecto a lo que inicialmente previmos en nuestro plan. Sin embargo, el método no nos permite identificar los factores que directamente están contribuyendo a que estas desviaciones ocurran; cabe indicar que los problemas pueden ser el resultado de varios factores. Para ellos será conveniente rastrear el comportamiento de los indicadores y el uso de ratios de productividad y costo por actividades, procesos o niveles del WBS y diferenciar las causas que pueden producir las desviaciones; de no ser visibles será conveniente realizar estudios de procesos en ellos. Entre los factores que usualmente producen variaciones en el proyecto se pueden listar: errores de estimación, problemas técnicos (en equipos por ejemplo), errores de diseño, la no aplicación de criterios de constructabilidad, resultados desfavorables en las pruebas, problemas de gestión (de suministros y permisos suelen ser comunes), cambios en el alcance, personal poco capacitado, poca disponibilidad de recursos, mala estructuración del equipo de trabajo, inflación, baja productividad, interferencias con otros contratistas, accidentes laborales, climatología, problemas sociales, entre otros. De los factores listados en el párrafo anterior, se desprende que no necesariamente el contratista es responsable del atraso, definimos atraso como cualquier acción o condición que resulte en una fecha de término posterior a la estipulada en el contrato. Para tomar decisiones acerca de si es conveniente recuperar el atraso incurrido, será necesario analizar la responsabilidad del contratista en dichos atrasos y la conveniencia de recuperarlos (económica o de imagen), para ello será conveniente identificar el tipo de atraso para la actividad específica:

-

1

-

+

+



Atraso exculpable o condonable: Es un atraso que otorga al contratista una

ampliación del plazo para poder cumplir con el trabajo contratado, ya que responden a factores que escapan a su control, y pueden ser de dos tipos:

o Atrasos por causas que el cliente no puede controlar, por ser de fuerza mayor (terremotos, huracanes, huelgas, guerras, paros). Esta clase de atrasos otorga al contratista una extensión de su plazo pero no le concede una compensación económica.

o Atrasos atribuibles al cliente o a su proyectista o ingeniería, los cuales además de la extensión de plazo otorgan una compensación en el costo incurrido.

Atraso no exculpable: Por definición este tipo de atraso no otorga al contratista

ninguna compensación en el plazo ni económica. Típicamente se producen por razones atribuibles al contratista o a factores que pudo haber previsto con anticipación.

Atraso concurrente: Debido a una combinación de las dos anteriores. En estos

casos el contratista deberá negociar con el cliente por una extensión del plazo y reconocimiento de los costos asociados, con el debido sustento del impacto en la ruta crítica del proyecto.

De tratarse de un atraso no exculpable, el contratista se verá en la necesidad de acelerar su trabajo, para ello será necesario reducir la duración de actividades pertenecientes a la ruta crítica. Dentro de las posibles acciones que el contratista puede adoptar se encuentran: Trabajar horas extras (más días a la semana o más horas al día) Ofrecer incentivos a los trabajadores o las cuadrillas para mejorar su productividad Aumentar en número de cuadrillas o su tamaño Adquirir materiales especiales y/o equipos que ayuden a la mejora de procesos Mejorar la gestión (compras, comunicaciones, aprobaciones, permisos) Revisar el cronograma en búsqueda de mejorar el secuenciamiento de actividades Los criterios para elegir una u otra alternativa pasan dependerán de su costo asociado, de las condiciones laborales (facilidades, clima, área de trabajo, seguridad), de la naturaleza de la actividad a realizar, el tiempo que se pueda recuperar u otra ponderación que el EDP considere pertinente.

6. Análisis del Porcentaje de Asignaciones Completadas (PAC).

6.1 Plan de Trabajo Semanal (PTS)

El análisis del Porcentaje de Asignaciones Completadas (PAC) tiene su fundamento en el Plan de

Trabajo Semanal (PTS). El PTS es el encargado de definir lo que “se hará” durante la semana

entrante en función de los objetivos cumplidos en la planificación semanal finalizada, de los

previstos en la programación intermedia y de las restricciones existentes. Las actividades a realizar

tienen que formar parte del inventario de trabajo ejecutable definido en la etapa anterior.

6.2 Reunión de Planificación

Para la realización de esta programación es conveniente establecer una reunión, bien a principio de

la semana o bien al final de ésta, en la que se realice un primer trabajo de análisis del cumplimiento



de la planificación vencida y un segundo trabajo de planificación de la semana entrante. Esta

reunión es fundamental realizarla con todos los implicados en la ejecución (los últimos decisores o

planificadores), desde representantes de la dirección, proveedores y subcontratistas implicados,

hasta los jefes de cuadrilla responsables de los diferentes trabajos de obra; es conveniente que su

duración no sea superior a dos horas.

6.3 Análisis del PAC y Causas de No Cumplimiento

La primera tarea a abordar en la reunión de planificación semanal es el análisis del cumplimiento de

la planificación vencida (con el correspondiente cálculo del PAC), detectando cuáles han sido las

causas de no cumplimiento de lo planificado de modo que puedan adoptarse las medidas

necesarias para corregir los desajustes que se pueden introducir en la programación intermedia. En

este aspecto, el aprendizaje es fundamental en todo el proceso. El ataque sistemático a las causas

de no cumplimiento puede aumentar la confiabilidad de la planificación futura. Un gráfico de Pareto

puede ayudar a identificar las principales causas de no cumplimiento que afectan a la obra. Una vez

analizadas las causas, se deben listar las acciones correctivas que pueden aplicarse.

Este proceso semanal iterativo provoca una retroalimentación con las conclusiones obtenidas del

análisis del cumplimiento semanal (o análisis del PAC) que puede introducir modificaciones en el

cronograma maestro y en la programación intermedia. En la reunión semanal también se establecen

los trabajos que “se harán” durante la semana entrante en función de los resultados del

cumplimiento del plan semanal finalizado, de lo previsto en el programa intermedio y de las

restricciones existentes que se hayan eliminado, siempre teniendo presente el inventario de trabajo

ejecutable.

Para mayor detalle en el método del Ultimo Planificador y el análisis del PAC se cuentan con los

procedimientos PG-PLN-AUR Elaboración de programas intermedios y semanales, y PG-PR-01

Implementación del sistema del Ultimo Planificador.

6.4 PAC: Toma de decisiones, acciones preventivas y correctivas

Es necesario medir el cumplimiento de cada PTS para estimar su calidad, identificar fallos e

implementar mejoras. La medida de la fiabilidad del sistema de planificación se basa en el cálculo

del PAC.

El análisis del no cumplimiento de la planificación puede conducir a encontrar las causas del origen

de la no ejecución. Para mejorar la realización del proyecto, en un primer análisis, es necesario la

identificación de las causas de no cumplimiento de los supervisores, ingeniero de campo o las

cuadrillas, directamente responsables de la ejecución del plan.

Entre los motivos a analizar podrían considerarse:

- Órdenes o información defectuosa proporcionada al Ultimo Planificador; por ejemplo, el

sistema de información de manera incorrecta indicó que el trabajo previamente

necesario estaba terminado.

- Error al aplicar criterios de calidad de las asignaciones; por ejemplo, planificar

demasiado trabajo.



- Error en la coordinación de recursos compartidos; por ejemplo, carencia de una grúa en

el momento preciso.

- Cambio de prioridad; por ejemplo, los trabajadores fueron asignados temporalmente a

una actividad con holgura total cercana a cero (retrasaría a todo el proyecto en general).

- Error de diseño o error de alguna especificación descubierta en el intento de realizar una

actividad planificada.

Estos datos permitirán iniciar el análisis y mejora del PAC, y con ello, la mejora del desempeño del

proyecto.

7. Modo de Aceptación

El ingeniero de planeamiento someterá el análisis de desempeño y sus reportes a revisión por el Gerente de Proyecto.

8. Responsabilidades.

El Ingeniero de Planeamiento es el encargado de la elaboración y el mantenimiento de los reportes y análisis de desempeño del proyecto, así como de notificar cuando las desviaciones respecto al programa puedan comprometer la conclusión del proyecto en el plazo previsto. El Gerente de Proyecto, en conjunto con la Gerencia de Construcción, deberá elaborar un Plan de Recuperación y comunicarlo a los Responsables de Control de Proyectos y al Ingeniero de Planeamiento, para que puedan modificar los cronogramas y la Línea Base.



9. Anexo 01: Recolección de datos para el cálculo de indicadores de EVM

Consideraciones:

Se considerará para la medición del valor ganado todas las partidas o actividades del proyecto,

en la unidad monetaria en que este se controle.

De preferencia se incluirán los costos indirectos, no limitándose a la movilización, costos de

seguridad y costos referentes a la alimentación de los obreros.

Pasos:

1. Determinación de la línea base del proyecto: Se definirá el marco de referencia contra el que

se contrastará el estado actual del proyecto.

Esta línea base se obtendrá a partir de las fechas dispuestas en el cronograma interno del proyecto y de los porcentajes de avance planeados por actividad en los períodos de tiempo de control previamente definidos (semanas/meses). Dicho marco de referencia estará delimitado por los metrados asignados a cada una de las partidas o actividades y a sus correspondientes precios unitarios, que se desprenden del Análisis de Precios Unitarios de la Oferta.

2. Determinación del avance a la fecha de corte: Se calculará el avance registrado a la fecha de

corte en base a los metrados ejecutados en el período de control. Se sugiere llevar un control

diario del avance, suministrado por el personal de supervisión en campo, el mismo que será

validado por un reporte de avance semanal o mensual según se haya estipulado en el proyecto,

el que a su vez se usa para las valorizaciones al cliente.

3. Determinación del costo real de una partida o actividad: Se calculará el costo real de las

partidas en base a los costos incurridos durante el período transcurrido. Para ello se considerará

la información suministrada:

Horas Hombre: las HH del personal obrero registradas en los partes diarios o tareos,

distribuidas en sus respectivas fase, serán suministradas por la Administración de Obra.

Además se considerará la información correspondiente al personal correspondiente en

la planilla 47, suministrada por la Gerencia de Recursos Humanos al responsable de

Costos del proyecto.

Horas de Equipos: las HM de equipos se calcularán del reporte diario de equipos, el cual

será suministrado, según su distribución las fases correspondientes por la Jefatura de

Equipos o la Administración de Obra. Se han de considerar las horas mínimas de

equipos estipuladas en las Órdenes de Compra para aquellos equipos que no hayan

sobrepasado este nivel de consumo.

Materiales: El costo de los materiales se calculará a partir del reporte de consumo

emitido por Almacén y obtenido a partir del Sistema Oracle.



Subcontratos: Será suministrado por el encargado de Costos de Proyectos, en

concordancia con el Costo asignado al subcontrato en su respectiva Orden de Compra

y su correspondiente grado de avance.

Supervisión: Los costos de supervisión se calcularán a partir del reporte de Costo de

Supervisión emitido por la Gerencia de RRHH. Se recomienda que esta partida sea

trabajada independientemente, y que su marco de referencia sea lo planificado en el

Staffing Plan del Proyecto.

4. Calcular los indicadores para el Valor Planeado, Costo Real y Valor Ganado:

a. El Valor Planeado corresponde a la sumatoria de los valores estimados según el paso 1

de este anexo para cada partida o actividad en el período transcurrido (período de

análisis), más el valor total acumulado reportado como valor planeado del período

anterior (acumulado anterior).

b. El Costo Real corresponde a la sumatoria de los costos incurridos según el paso 3 de

este anexo durante el período de análisis más el valor acumulado anterior.

c. El Valor Ganado corresponde a la sumatoria de los productos de metrado ejecutado real

por el costo unitario previsto de cada una de las actividades. Al igual que el Valor

Planeado y el Costo Real, se podrá calcular para el período de análisis o para el total

del proyecto a una fecha determinada, a través de la suma del valor ganado acumulado

con el valor ganado del período.

Observaciones:

Existen algunas circunstancias especiales que usualmente generan confusión al aplicar la metodología del valor ganado. Algunas de ellas se presentan a continuación de manera que puedan guiar el análisis en los respectivos proyectos.

a. Subcontratos: El valor planeado para un trabajo hecho por un subcontratista corresponderá al costo unitario por el metrado de la partida o actividad, según el valor consignado en el Contrato (Hoja de Venta y Análisis de Precios Unitarios) correspondiente a dicha actividad o partido. El Costo Real se calculará a partir del costo mostrado en las valorizaciones aprobadas en concordancia con el avance que el subcontratista haya obtenido en el período. El Valor Ganado se calculará por el producto del metrado ejecutado por el precio unitario utilizado para el cálculo del Valor Planeado y no por el costo unitario convenido con el subcontratista, los cuales podrían presentar sustanciales diferencias entre sí.

b. Adicionales: Los adicionales constituyen siempre un motivo de confusión para el cálculo, ya

que usualmente no se consideran dentro de los valores planeado y ganado, pero sí se incluye el costo incurrido en ellos dentro del costo real, distorsionando los valores de parámetros e indicadores.

Se recomienda tratar de manera separada los trabajos adicionales, esto es el calcular independientemente sus propios parámetros hasta que estos sean reconocidos por la supervisión y puedan reflejarse en una nueva línea base.

En algunas ocasiones resulta complicado separar los trabajos adicionales de los contractuales, debido a que estos impactan directamente en la secuencia y plazos del proyecto, por lo que tratarlos de manera independiente no resulta tan sencillo como lo anteriormente descrito. En



estos casos, será necesario reconfigurar la línea base, de manera que se refleje el impacto de dichos trabajos en la totalidad del proyecto.

c. Metrados No Definidos: Cuando se tiene un proyecto con metrados no definidos, que pudiera

ser el caso de proyectos donde no se ha culminado la Topografía o por tratarse de proyectos “Fast Track”, se trabajará con los metrados considerados mostrados en el contrato. Sin embargo, estos valores deberán ser posteriormente legitimados por la Oficina Técnica del proyecto, de manera que los indicadores tengan la validez que necesitan.

La actualización de los metrados del proyecto trae consigue variaciones no sólo en el avance del proyecto, sino también en los parámetros calculados a la fecha (especialmente el BAC, el PV y el SPI). Se deberá procurar que tanto el Valor Ganado y el Costo Real no se modifiquen, ya que se han calculado sobre la base de metrados ya ejecutados y gastos ya incurridos.

d. Variación en los Costos unitarios: La variabilidad en los costos unitarios de una partida puede darse por ajustes en el costo de la mano de obra, ajustes en las tarifas de equipos, variabilidad en el costo de materiales, entre otros.

Para que los indicadores de gestión SPI y CPI, se ajusten a la realidad de las nuevas tarifas del proyecto y reflejen la eficiencia en el consumo de recursos, será conveniente ajustar los costos unitarios a los valores que se presentan en la realidad. Esta modificación se hará preferentemente al producirse el incremento del costo unitario, dado que los costos incurridos se calculan en base a las tarifas existentes. Esta corrección producirá una variación en el porcentaje de avance y en los parámetros tanto de Valor Planeado y de Valor Ganado, así como de los indicadores de SPI y CPI. Estas correcciones deberán realizarse sólo si las variaciones en el costo lo ameriten.

En el caso que los ratios de consumo de recursos por unidad de producción se encuentren muy distantes a lo realmente presupuestado, se podrá hacer el respectivo ajuste desde la fecha de análisis y con el objetivo que los indicadores se ajusten a la realidad y nos ayuden a gestionar de forma adecuada los recursos en el saldo del proyecto.

Al reajustar estos ratios de consumo se alterará el costo unitario, y por ende el avance logrado a la fecha. Los parámetros de Valor Planeado y Ganado, variarán de igual forma. Se aprovecharán estas circunstancias para validar los porcentajes que se planea realizar en el saldo de las actividades, de manera que se iguale el Valor Planeado a la fecha al nuevo Valor Ganado, el Costo Real se mantendrá intacto. Con ello se conseguirá un SPI igual a 1 y se mantendrá el CPI logrado a la fecha, pero que se irá ajustando a la realidad dependiendo la instancia del proyecto en que se validen estos rendimientos.

e. Partidas Especiales: Existen partidas o actividades que no se valorizan hasta que son

terminadas, como la colocación de relleno en carreteras; pero que sin embargo necesitan la realización de actividades previas como la extracción y procesamiento de materiales. Dado que la metodología se basa en el control de los costos, se colocará avance todas las actividades que originen un costo durante el proceso.

f. Partidas Representativas: Dado que el control de los recursos de todas las partidas o

actividades es una tarea demandante, es práctica común en la empresa, que el control se enfoque en aquellas partidas que son representativas, es decir que influyen de manera significativa en el costo total del proyecto. Se sugiere, que inicialmente se reconozcan aquellas actividades representativas del proyecto y que se haga énfasis en su control. Por otro lado, en



aquellas partidas no incidentes, los parámetros asociados podrán estimarse en base a los registros comúnmente realizados e incluso asignarles un desempeño acorde a lo planeado.

g. Reprogramaciones: Se modificará la línea base cuando se identifique alguna de las

variaciones antes descritas. El objetivo de su realización será siempre el ajustar los porcentajes de avance pendientes de las actividades, de manera que nos ayude a una mejor gestión de los recursos en el saldo del proyecto.

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