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Groupe 3 Suisses
Expertise CHSCT sur le « Projet
de Transfert du Centre de
Relation Clients de 3SI
Commerce à des prestataires de
services spécialisés »
Février 2o15
Expertise CHSCT réalisée conformément aux dispositions de l’article L. 4614-12 du Code du Travail
ALIAVOX est agréé par le Ministère du Travail pour les expertises auprès des CHSCT par arrêté du 24 décembre 2014
Préambule
Aliavox remercie l’ensemble des personnes rencontrées pour le temps qu’elles ont
bien voulu accorder au bon déroulement de l’expertise, la qualité des échanges lors
des entretiens et plus généralement la confiance qu’elles nous ont accordée.
Intervenants
Marc GAUTREAU
Andrée LAYRE
Denis RENIER
3
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Table des matières
1 Contexte ......................................................................................................... 6
1.1 LA DEMANDE ................................................................................................................. 7
1.2 PROBLEMATISATION ........................................................................................................ 8
1.3 – LA TRANSFORMATION DU GROUPE : ................................................................................ 9
1.4 L’ABSENCE DE GESTION COHERENTE DU CHANGEMENT DEPUIS 2012 : .................................... 11
1.4.1 un projet de transformation complexe qui n’a pas été piloté comme tel : ................... 11
1.4.2 un projet de transformation complexe ........................................................................ 14
1.5 PRESENTATION DES UNITES CONCERNEES PAR L’EXPERTISE .................................................... 15
1.5.1 Le Service Client ........................................................................................................... 15
1.5.2 Les services supports et transversaux .......................................................................... 16
1.6 LE PROJET .................................................................................................................... 16
1.6.1 Un projet aux modalités en transformation ................................................................ 16
1.6.2 Les motivations du projet ............................................................................................ 18
1.6.3 La reprise du RC par Mezzo .......................................................................................... 18
1.6.4 La reprise du Service Courrier par la société FDS du groupe Numen ........................... 19
1.6.5 Le contenu du projet .................................................................................................... 20
2 La mission de prévention et l’expertise ..................................................... 21
2.1 LA MISSION DE PREVENTION DU CHSCT ........................................................................... 22
2.2 LA PREVENTION DES RISQUES PROFESSIONNELS .................................................................. 22
2.2.1 Risques et prévention des risques professionnels ........................................................ 22
2.2.2 L'évaluation des risques professionnels et le DUErp .................................................... 23
2.2.3 Prévention et gestion des risques ................................................................................ 24
2.2.4 L'illusion du « normatif » dans la politique de prévention des risques ........................ 25
2.2.5 Politique de prévention et dialogue social ................................................................... 25
2.3 L'EXPERTISE ................................................................................................................. 26
4
Expertise CHSCT 3SI Commerce
3 Eléments didactiques .................................................................................. 28
3.1 LES NOTIONS PREALABLES............................................................................................... 29
3.1.1 Le Travail ...................................................................................................................... 29
3.1.2 La Santé ....................................................................................................................... 33
3.1.3 Les risques psychosociaux (RPS) .................................................................................. 34
3.1.4 Conciliation des temps professionnels et personnels ................................................... 36
3.1.5 L’approche organisationnelle des risques psychosociaux ............................................ 37
3.2 L’ANALYSE DES CONDITIONS PSYCHOSOCIALES DU TRAVAIL .................................................... 38
3.2.1 Le modèle « demande-contrôle » ou modèle de la contrainte professionnelle ........... 38
3.2.2 Le modèle « déséquilibre effort-récompense » ............................................................ 39
3.3 NOTION DE CHARGE DE TRAVAIL ...................................................................................... 40
3.4 CONDUITE DU CHANGEMENT .......................................................................................... 41
4 Analyse de l’existant ................................................................................... 43
4.1 LES CARACTERISTIQUES DE L’ACTIVITE ............................................................................... 44
4.1.1 Les principes d’organisation de l’activité : ................................................................... 44
4.1.2 Une baisse du chiffre d’affaire (changement du modèle des 3 Suisses) malgré
un maintien globale du volume d’activité : .................................................................. 45
4.1.3 Les moyens humains alloués à cette activité : ............................................................. 46
4.1.4 Facteurs de risque des postes de travail : .................................................................... 47
4.1.5 Le Service Courrier ....................................................................................................... 53
4.2 LES RISQUES DU TRAVAIL EN PLATEAU ............................................................................... 54
4.2.1 Les contraintes physiques des plateaux ....................................................................... 55
4.2.2 Les contraintes organisationnelles............................................................................... 57
4.2.3 La charge mentale ....................................................................................................... 60
4.2.4 Des difficultés pour maintenir l’équilibre vie au travail et vie hors travail ................... 61
4.3 LE MANAGEMENT DES PLATEAUX : ................................................................................... 64
4.3.1 L’encadrement supérieur : ............................................................................................ 64
4.3.2 L’encadrement de proximité : ....................................................................................... 65
4.3.3 La mutualisation : une forme de polyvalence .............................................................. 68
4.4 L’APPARITION DE RISQUES PSYCHOSOCIAUX ........................................................................ 72
4.4.1 Une répartition de la pénibilité et la perte d’autonomie.............................................. 72
4.4.2 La qualité « empêchée » .............................................................................................. 74
5
Expertise CHSCT 3SI Commerce
5 Les risques du projet ................................................................................... 77
5.1 LES CHANGEMENTS PREVISIBLES SUR LES PLATEAUX DE LA RELATION CLIENT ............................ 78
5.1.1 Une évolution vers la vente de produits et de services ................................................ 78
5.1.2 Une affirmation du mode de management actuel chez Mezzo ................................... 80
5.1.3 Un comportement dont la prescription est vague ....................................................... 82
5.1.4 Un risque de flexibilité accru ........................................................................................ 84
5.2 UN PROJET AUX CONTOURS FLOUS ................................................................................... 85
5.2.1 Des écarts entre l’organigramme actuel et sa cible ..................................................... 85
5.2.2 Le service Prévention des Fraudes – Particularités Clients – Recouvrement ................ 86
5.2.3 Le service Fichier .......................................................................................................... 87
5.2.4 Les Pilotes de prestataires ........................................................................................... 87
5.2.5 Le service Audit et Qualité ........................................................................................... 88
5.2.6 Le service Lien enseigne ............................................................................................... 88
5.2.7 Des services aux avenirs non garantis ......................................................................... 89
5.3 L’AGE ET L’ANCIENNETE : UN FACTEUR A PRENDRE EN CONSIDERATION .................................... 90
5.4 L’INSECURITE DES SITUATIONS DE TRAVAIL ......................................................................... 92
6 Conclusion ................................................................................................... 95
7 Annexes ........................................................................................................ 97
7.1 DELIBERATION DU CHSCT .............................................................................................. 98
7.2 ORGANIGRAMME ....................................................................................................... 100
1 Contexte
7
Expertise CHSCT 3SI Commerce
1.1 La demande
L’expertise décidée le 25 novembre 2014 par le CHSCT de 3SI Commerce a pour
objet l’analyse des conséquences du projet intitulé « Projet de Transfert du Centre
de Relation Clients de 3SI Commerce à des prestataires de services spécialisés ».
Le projet concerne le Centre de Relation Clients de la Société 3SI COMMERCE du
groupe 3SI qui est devenue le 1er Janvier 2014 filiale à 100% du groupe allemand
OTTO, dont les activités sont regroupées en 3 domaines :
la distribution multi canal,
les services financiers,
les services.
C’est dans ce contexte que les représentants du personnel au CHSCT constatent,
au vu des documents remis par la Direction et des débats qui s’ensuivent sur le
projet soumis à consultation, qu’ils ne disposent pas des éléments pouvant leur
permettre de fonder un avis éclairé sur les risques professionnels pouvant être
engendrés par le projet présenté par la Direction.
Ils observent également que la Direction s’affirme prête à répondre à toutes les
questions, mais ne fournit nullement les documents présentant une analyse, voire
une évaluation des risques pouvant être engendrés (R.4121-2, 2°, CT) ou
permettant une analyse du projet en relative aux risques professionnels et aux
conditions de travail.
Ils constatent que les documents remis ne présentent pas les précisions
correspondant aux dispositions de l’article L4612-8 (CT).
« Dans ces conditions, afin d’être en mesure d’émettre un avis fondé sur des éléments
concrets relatifs à ses missions d’analyse des risques et d’amélioration des conditions de
travail (articles L.4612-1 et suivants) qu’il doit exercer y compris dans le cadre de la
consultation sur un projet important prévue par l’article L.4612-8 CHSCT décide de recourir
aux dispositions de l’article L.4614-12 (CT) en faisant appel à un expert agréé qui aura
pour mission de :
Réaliser un diagnostic des risques existants et ceux susceptibles d’être engendrés
par le projet ;
Permettre, par son analyse, au CHSCT de fonder son avis pour la consultation sur
le projet ;
Produire, dans ce cadre, des préconisations et recommandations en matière de
prévention des risques permettant au CHSCT d’élaborer des propositions de
mesures de prévention conformément à sa mission.
(Extrait de la délibération du 25 novembre 2014)
8
Expertise CHSCT 3SI Commerce
1.2 Problématisation
Le groupe 3SI est désormais un « e-commerçant » et un prestataire de services
aux autres « e-commerçant ». Le secteur d’activité « relation clients », malgré le
développement de « l’e–commerce », connait une décroissance de 36% en cinq
ans. La direction du groupe fonde le projet sur cette baisse d’activité.
Le projet envisage, « pour assurer la pérennité et le développement des activités
du CRC », leur intégration « dans une structure spécialisée, ouverte à des clients
extérieurs au Groupe 3SI ».
Deux activités sont donc concernées par le projet de « transfert » :
Le Centre de Relation Clients (CRC) de la société « 3SI Commerce »
transféré vers la société Mezzo ;
L’activité courrier transféré vers la société FSD du groupe Numen.
Le transfert des salariés réalisant les activités est prévu pour chaque activité :
relation client
courrier.
Depuis plusieurs années, les salariés du groupe 3SI, dont sont issus des enseignes
« Blanche Porte », « 3Suisses », « BECQUET », « Vitrine Magique », ont été
confrontés à des restructurations successives avec des plans de sauvegarde de
l’emploi (PSE).
Le Centre de Relation Client (CRC) aujourd’hui touché par un nouveau PSE a été
constitué en 2012 par le transfert des activités et des salariés de ses filiales
BlanchePorte, Becquet, Vitrine Magique et de la fonction relation client des 3
Suisses au sein d’une même structure (CRC), assurant la continuité de la relation
client de ces enseignes. Bien que regroupées, les équipes continuaient d’assurer
les services pour les enseignes dont elles étaient issues.
Cette opération avait pour but la constitution d’une plate-forme d’appels répondant
aux exigences de qualités fixées par le groupe 3SI. L’activité demeurait une activité
de service interne au groupe pouvant s’appuyer en cas de débordement sur une
autre filiale du groupe 3SI : la société Mezzo.
Depuis le 1er janvier 2014, le groupe 3SI est devenu filiale à 100% du groupe
allemand « OTTO ».
L’activité « courrier », qui est une spécificité de l’enseigne « BlanchePorte » a été
maintenue lors de la constitution du CRC, notamment pour des motifs de
complexité, tout en confiant la sous-traitance du Courrier à une filiale malgache.
Le projet actuel repose essentiellement sur la volonté du groupe de transférer les
activités et les salariés du CRC chez Mezzo d’une part, Numen-FSD d’autre part.
Or la situation se caractérise par une société d’accueil, Mezzo qui vient de réaliser
un plan social et qui est en France en situation de perte, ; en conséquence les
objectifs de rentabilité qui lui sont assignés sont extrêmement forts ; les
responsables nous ont informés que le groupe se laissait la possibilité de réviser en
2017 sa participation au capital de Mezzo.
9
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Par ailleurs, les salariés de Mezzo qui viennent d’être confrontés à un PSE pour
raison économique qui a conduit à la fermeture du site de Toulouse et au départ du
directeur général
Les salariés de Mezzo dans ces conditions se demandent comment la société
pourra supporter plus de 250 personnes supplémentaires.
Quant aux salariés du CRC si leur interrogation porte également sur la viabilité de
Mezzo elle porte aussi sur leur capacité à intégrer de nouveaux changements
professionnels dans un environnement caractérisé par l’incertitude.
1.3 – La transformation du groupe :
Le groupe 3 Suisses est marqué par les nombreux changements survenus depuis
une dizaine d’années, notamment, pour la relation client : fermeture des magasins
et concentration à Croix des centres d’appels dispersés sur le territoire français en
2005, avec rattachement à la filiale Tunisienne Mezzo des centres de Toulouse et
de Bordeaux. L’année 2012 marque un nouveau pas dans l’évolution de la relation
client : création d’un pôle interne au groupe rassemblant la relation client de
l’ensemble des enseignes; c’est l’installation sur le site de Edgar de l’ensemble des
personnels en charge de la relation client de chaque filiale : BlanchePorte, Witt,
Moda Vilona, Becquet, 3 Suisses, Vitrine Magique…
Les PSE de 2012 prévoyaient une répartition équilibrée de l’activité entre le CRC et
les sous-traitants : Mezzo et Télé-Performance. Il s’agissait de transférer 50 % des
appels entrants téléphoniques (commandes et réclamations) sur la sous-traitance.
La réalité est toute autre : on constate que la majorité des appels entrants et une
partie croissante des réclamations simples sont transférées sur les sous – traitants,
l’activité du CRC se concentrant essentiellement sur le traitement des réclamations
les plus complexes. Le CRC est devenu essentiellement une structure de type back
office.
Le groupe 3 Suisses filiales à 100 % du groupe Otto depuis janvier 2014, poursuit
depuis plus de dix ans une démarche de concentration et de rationalisation
budgétaire qui s’accélère aujourd’hui.
Les orientations stratégiques prévoient une rentabilité accrue : suppression des
structures de service internes et transformation des filiales sous-traitantes en
prestataires de service capable de réaliser la part la plus importante de leur chiffre
d’affaire hors groupe.
Le groupe prévoit de les soutenir en acceptant, dans un premier temps les activités
sous-traitées constituent la part majeure de leur chiffre d’affaire : c’est le cas de
Mezzo ; mais il s’agit d’opérer, dans un délai extrêmement court, une inversion de
l’origine du chiffre : parts groupe minorée et hors groupe majorée (le hors groupe
devenant source de rentabilisation du groupe).
Une question induite est celle d’une exigence de rentabilité de plus en plus
forte (l’activité hors groupe finançant l’activité corporate) et de la capacité des
structures de type PME à réaliser l’objectif fixé de façon globale d’une part, en
France d’autre part. Cette stratégie de rentabilité pose aussi la question du devenir
10
Expertise CHSCT 3SI Commerce
des Ressources Humaines et de l’exigence d’adaptation des profils aux exigences
financières.
Objectifs de coût, objectifs de marges et de profitabilité sans doute mais
s’accompagnant nécessairement d’une transformation du métier et du modèle de
référence qui avait permis aux 3 Suisses de se hisser par le passé aux premiers
rangs. Le modèle de la vente par correspondance est dépassé depuis plus de dix
ans, le e-commerce s’impose comme la référence business et métier
incontournables. Le e-commerce s’organise au travers de métiers nouveaux
soumis à de fortes exigences de performance qu’il s’agisse par exemple de la
logistique mais aussi de la relation client.
Les normes métiers sont dictées par les caractéristiques d’internet : rapidité et
efficacité de traitement. Il s’agit donc de gérer des flux selon le modèle du lean
administratif. Les flux sont des flux téléphoniques, mails et courriers.
Il s’agit donc pour les salariés de s’adapter aux profonds changements de métier
que le secteur impose :
Adaptation aux nouvelles technologies et les impacts sur les normes de
communication ;
maitrise de l’outil informatique,
maitrise de l’écrit via internet rapidité et niveau de langue
correspondant aux clients,
maitrise de l’écrit courrier selon des normes formelles adaptées aux
évolutions des normes de communication,
Adaptation aux contraintes de délais de traitement imposant une
standardisation croissante des modalités de traitement des réclamations.
La question est de savoir si les profils du CRC correspondent par exemple aux
profils du secteur du e–commerce et des centres d’appels.
Pour ce qui concerne le projet qui touche aujourd’hui le CRC son cadre évolue en
fonction des négociations entre directions et partenaires sociaux ; à l’origine il
s’agissait d’un projet de transfert de :
l’ensemble des salariés de la relation client du CRC vers Mezzo ;
l’ensemble des salariés de l’activité courrier sur Numen.
Les négociations conduisent aujourd’hui à un PSE de l’ensemble des salariés du
CRC. On peut noter à ce niveau qu’un PSE a concerné Mezzo en 2014 conduisant
à la fermeture du site de Toulouse pour des raisons de rentabilité sachant que les
résultats des entités française de Mezzo sont négatifs.
Le transfert chez Numen de la gestion du courrier (ex-structure courrier de
Blancheporte transférée au CRC en 2012) après précisions, est devenu transfert
chez FSD, filiale de Numen dans une logique de Facilities Management. Au final,
les équipes ne sont plus concernées par un transfert mais par un PSE intégrant un
processus de reclassement.
11
Expertise CHSCT 3SI Commerce
SCHEMA D’EVOLUTION DE L’ACTIVITE RELATION CLIENT
BLANCHE PORTE WITTBECQUET
VITRINE MAGIQUE 3 SUISSESMODA VILONA
FILIALES SUISSES ET ENSEIGNES
2005 : réorganisation des centres d’appelsdes 3 Suisses
CROIX
TOULOUSE
BORDEAU
MEZZO TUNISIE
FILIALES ET
SOUS TRAITANCE
TELEPERFORMANCE
2012 : CREATION DU CRC
CROIX
BORDEAU
CROIX
SIEGE MEZZO CROIX
2015 PSE TRANSFERT DES ENSEIGNESCHEZ MEZZO
SUPPRESSION
ToulouseEn
2014
COURRIER
SOUS ETRAITANC
NUMEN
FSD
FSDMARC
1.4 l’absence de gestion cohérente du changement depuis
2012 :
La constitution du CRC et son évolution relève de la gestion de projet complexe
supportant harmonisation des pratiques pour engager un changement de métier
1.4.1 un projet de transformation complexe qui n’a pas été piloté comme tel :
La mise en place d’un projet complexe de restructuration et de réorganisation
suppose pour réussir : du temps, des objectifs clairs, une orchestration du
changement et une communication précise permettant à chacun de maitriser son
devenir, dans les semaines, les mois, et les années qui suivent et donc s’impliquer
positivement. Le transfert des équipes de la relation client en 2012 au CRC, dans
des normes de rentabilité et d’efficacité, est un projet complexe qui cependant n’a
pas été géré comme tel et laisse les salariés en situation de perte de repères et de
souffrance.
La situation du CRC s’est caractérisée à sa création par un déficit de salariés : Le
CRC devrait constituer une entité de 450 salariés / l’effectif, suite au PSE de 2012,
s’est trouvé réduit à 250.
12
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Ce déficit de ressource humaines a accéléré le transfert à la soutraitance une part
croissante de l’activité du CRC : appels entrants (commandes) puis traitement des
réclamations de niveau 1.
Il s’agissait de créer une identité professionnelle à une structure rassemblant des
salariés issus de deux activités et de 6 enseignes, avec toutes une histoire
différente, un positionnement différent, des pratiques différentes et une culture
différente.
- deux activités (Courrier et gestion de la relation client)
- 6 entités
3 Suisses
Vitrine Magique
Blanche Porte
Witt
Moda Vilona
Becquet
Dont les positionnements sont différents : les 3 Suisses ont été durant des
décennies la référence et le bateau amiral du groupe 3 Suisses, basé à proximité
du siège tandis que Becquet était une PME, structure familiale, spécialisée
excentrée de l’agglomération lilloise.
Il s’agissait de rassembler des structures ayant en commun un même métier : la
gestion de la relation client mais exercé de façon différente selon les entités en
raison de produits et de segments de clientèle extrêmement différents, conduisant
à des procédures, à des règles de gestion, à des modes opératoires extrêmement
différents, par exemple :
Becquet : segment linge de maison haut de gamme pour
clientèle aisée
3 Suisses : vente par catalogue allant de l’habillement enfants,
adultes à l’équipement mobilier de la maison pour une clientèle
moyenne gamme
Il s’agissait de rassembler des structures dans le but de changer de métier : devenir
prestataire de service, soit passer du back office au front office de la gestion des
réclamations à la vente.
Ce changement est à fort enjeu managérial puisqu’il se traduit par :
un écrasement de la hiérarchie professionnelle traditionnelle
des compétences et la maitrise de la complexité des règles
métier
l’instauration du modèle de gestion des flux sur objectifs de
volumes traites et de délais
13
Expertise CHSCT 3SI Commerce
UN PROCESSUS DE TRANSFORMATION ESSENTIEL
MODELE HISTORIQUE FONDE SUR LA QUALITE ET LA HIERARCHIE DES COMPETENCES
MODELE NOUVEAU GESTION DES FLUX
DANS DES CONTRAINTES DE DELAIS(VERS UN LEAN ADMINISTRATIF ?)
Niveau 1
Niveau3
Niveau 2
Niveau 4
TELEPHONE
MAILS
COURRIER
20112015 +
Outre les changements induits par le rassemblement des salariés d’enseignes
différentes au sein du CRC, il s’agissait également de demander aux salariés d’être
acteurs de leur déqualification (transfert de savoir-faire, simplification et
standardisation)
Les marqueurs d’un processus de déqualification et de perte de repères, sont
nombreux et expliquent la situation de sidération et de souffrance dans laquelle
sont plongés les salariés :
transférer les appels sur la sous-traitance est en soit
déstabilisant pour les salariés,
être confronté à un processus de changement de cadre de travail
(planification, et gestion des flux), suppose une adaptation forte
et correspond à une perte d’autonomie quasi absolue dans
l’organisation de son travail
d’être confronté à un processus de généralisation de la
polyvalence inter-enseignes suppose un effort d’adaptation
technique important
la mise en œuvre de la polyvalence et les changements de poste
imposés à certains salariés plusieurs fois par jour correspond à
une sollicitation cognitive extrêmement forte (qui se cumule avec
les autres sollicitations
d’être confronté à une obligation de formalisation de règles
transmises essentiellement oralement correspond à un
processus de dépossession source potentielle de grande de
souffrance
14
Expertise CHSCT 3SI Commerce
et enfin le fait de devoir former les sous–traitants compte tenu
des changements cités supra ne peut être perçu que comme un
processus de dépossession et de déqualification
Ces quelques points mis en évidence, parmi l’ensemble des changements suis
depuis trois ans ont fait entrer les salariés dans un processus à hauts
risques psycho-sociaux pour des salariés pour la majorité seniors et ayant une
ancienneté de trente ans, parfois de quarante ans.
Ces processus projettent les salariés dans une situation de perte de repère de
nature à les plongée dans un état de sidération ne leur permettant pas la prise en
main de leur avenir et une projection autre que subie : l’alternative énoncée par la
plupart est transfert subie dans ce qui est perçu comme un « mouroir » ou
chômage.
1.4.2 un projet de transformation complexe
Les impacts des changements instillés concernent l’essence même du métier ; il
s’agit d’imposer à une population professionnelle caractérisée par la maitrise d’une
technicité procédurale acquise lors d’un cursus s’étalonnant sur plus de trente ans
de carrière, une mutation radicale : mise en place d’un modèle impliquant un fort
turn-over (+100%) et une population jeune, à forte maitrise de l’outil informatique et
de la communication dans le but de traiter de gros volumes dans un délai minimum.
Ce changement a été marqué par un processus de déconstruction reconstruction
des modèles de référence réalisé en l’absence de toute GPEC et de toute
planification de la montée en puissance de la transformation et de l’acquisition
corrélative des nouveaux savoir-faire nécessaires.
Ce processus de transformation est paradoxal :
renforcer la maitrise des savoir-faire existants : formalisation et
diffusion via la polyvalence, de l’existant pour assurer une
viabilité de la gestion des enseignes en développant la
polyvalence
pour les adapter et les diffuser selon le nouveau modèle de
gestion des flux accessible aux jeunes salariés précaires (Tunis,
Barcelone, …)
Ce processus paradoxal a été géré au fil de l’eau ;
Un exemple marquant de cette gestion au fils de l’eau des impacts de la
transformation concerne le changement de modèle des 3 Suisses : abandon du
catalogue au profit du e-commerce induisant un effondrement de l’activité de la
relation client, non anticipé, totalement subi par les équipes et perçu comme :
Un effondrement de l’enseigne de référence du CRC,
Une absence d’activité imposant une formation non anticipée aux
pratiques des autres enseignes et un partage d’activité
supposant une solidarité forte entre les salariés
La constitution du CRC et son fonctionnement reposent essentiellement sur
l’investissement des salariés et la solidarité des collectifs de travail.
15
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Le projet de transfert et donc la remise en question de ces solidarités
professionnelles, constitue donc un facteur de risque accru pour la réussite du
projet et de risques psycho-sociaux pour les salariés.
1.5 Présentation des unités concernées par l’expertise
Le site de Croix regroupe les postes du Service Clients et Enseignes ainsi que les
fonctions Supports et l’activité Courrier (Voir organigramme en annexe xx). Les
unités concernées par l’expertise sont situées au 2ème étage de l’immeuble sauf
pour le Service Courrier qui est réparti sur deux niveaux :
au rez-de-chaussée pour les postes d’opératrices et d’opérateurs de
dépouillement, de scan et d’encaissement ;
au 2ème étage pour les postes d’opératrices de saisie.
1.5.1 Le Service Client
Il est organisé par types d’enseignes en deux plateaux distincts :
un premier plateau de traitement des enseignes Blancheporte, Vitrine
Magique, Witt et Moda Vilona ;
un second plateau de traitements des enseignes 3 Suisses et Becquet.
Les équipes sont constituées d’un responsable d’équipe et de conseillères clients
dont les fonctions principales sont le traitement des contacts entrants et sortants,
des prises de commande et des réclamations par téléphone, mail, courrier et les
réseaux sociaux (« facebook » et « chat »).
Au plateau Blancheporte, Vitrine Magique, Witt et Moda Vilmona sont rattachés :
Le Service Courrier qui traite uniquement les commandes courrier pour
l’enseigne Blancheporte1 : ouverture et dépouillements des courriers, scan,
saisie et suivi de l’encaissement des chèques ;
le Service Fichier : réalise le contrôle et la balance des paiements, le
traitement d’anomalies de commande, la gestion de bon d’achat et la saisie
de la production pour toutes les enseignes.
Au plateau 3 Suisses et Becquet est rattaché le Service support Hot Line, Cellule
Conso/Conformité.
1 Les commandes par courrier des autres enseignes sont sous-traitées.
16
Expertise CHSCT 3SI Commerce
1.5.2 Les services supports et transversaux
Les autres services supports ou transversaux sont regroupés en bureau ou en
petits plateaux :
Le Service Prévention des Fraudes – Particularités Clients. La Prévention
des Fraudes fait de l’analyse et du contrôle des paiements, gère les
impayés, dépose des plaintes jusqu’aux recouvrements des créances. Les
Particularités Clients réalisent les remboursements suite à un retour colis, à
un colis perdu ou à une avarie, émettent les détaxes2, gèrent les
commandes impayées avant contentieux ;
Le Pilotage des flux : Process et outils – Technique, Hypervision, Reporting,
Planification ;
Les Pilotes prestataires. En fonction de prévision de l’activité des
enseignes, ils établissent avec les prestataires les besoins en effectif et
formation pour les flux à traiter.
Le Service Formation élabore les contenus et les supports de formation, de
procédures et forme les conseillères ;
Le Service Audit et Qualité réalise des écoutes et des contrôles de courriers
et de mails auprès des prestataires.
Le Pilotage SAV ;
Le Service RH et l’animation commerciale.
1.6 Le projet
Nous présentons dans cette partie, les grandes lignes du projet à partir des
documents de consultation du Comité d’Etablissement et du CHSCT du CRC.
1.6.1 Un projet aux modalités en transformation
Avant d’aborder les motivations et le contenu du projet, précisons qu’il a fait l’objet
d’évolutions au gré de l’avancé du dialogue social au sein des Instances
Représentatives du Personnel. Le projet a d’abord été présenté fin septembre au
Comité d’Etablissement sous la forme, de transferts d’activité dans le cadre des
articles L.1224-1 et suivants du Code du Travail. Dans cette optique, les salariés du
Centre de la Relation Client du site de Croix, étaient repris par des sociétés avec la
persistance du contrat de travail et ses éléments essentiels (ancienneté,
rémunération, congés payés etc.). Les dispositions de la convention collective de la
Vente à Distance et des accords en vigueur auraient été maintenues pendant une
durée de quinze mois.
C’est de cette version du projet, que le document de consultation du CHSCT est
issu. Il a été présenté en séance du 30 septembre 2014.
2 Remboursement de la TVA en cas de sortie d’un produit hors du territoire français.
17
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Les élus du Comité d’Etablissement ont formellement contesté le cadre juridique du
projet qui ne permettait pas selon eux d’ouvrir la possibilité à des départs sécurisés,
permettant d’accompagner les salariés et de protéger leurs intérêts.
Une seconde mouture du projet a été présentée par la Direction aux élus lors d’un
Comité d’Etablissement le 20 novembre 2014, comportant :
- Le livre 2 contenant les éléments relatifs au transfert du CRC vers deux
sociétés de prestataires extérieures ;
- Le livre 1 contenant les mesures d’accompagnement en cas de refus du
transfert par des salariés.
Des négociations se sont engagées entre partenaires sociaux sur les modalités de
départs et d’accompagnement.
Au moment de notre présence sur site, nous avons appris des élus et de la
Direction que le cadre juridique avait, à nouveau, changé, le projet s’inscrivant
désormais dans un Plan de Sauvegarde pour l’Emploi (PSE). Sur le fond, l’idée
d’un transfert des activités aux sociétés repentantes est maintenue. Les salariés
bénéficieront d’un reclassement interne au groupe chez Mezzo ou externe chez
FDS de Numen. En cas de refus du salarié, les modalités financières et de
reclassement d’un PSE s’appliqueront. Ces modalités sont en cours de négociation
entre partenaires sociaux.
18
Expertise CHSCT 3SI Commerce
1.6.2 Les motivations du projet
Les motivations du projet présentées au CHSCT sont avant tout économiques et
reprennent celles des documents présentés lors des Comité d’Etablissement3. La
Direction du CRC pointe notamment :
« …la baisse des volumes des enseignes commerciales du groupe 3SI,
l’évolution des business model des enseignes commerciales du groupes
3SI, leur situation économique fragile, la nécessité de continuer à
proposer des prestations et des tarifs adaptés4. »
Le projet envisage le transfert intragroupe de l’activité relation client du CRC au
sein de la société Mezzo et le transfert externe de l’activité Courrier au sein de la
société FDS du groupe Numen. L’activité Courrier n’est plus gérée par le CRC que
pour une seule enseigne, pour les autres ce service est sous-traité. Cet élément
constitue une motivation supplémentaire du projet pour réaliser le transfert.
1.6.3 La reprise du RC par Mezzo
Crée en 2005, la société Mezzo fait partie intégrante du groupe 3SI et constitue son
enseigne de relation client. Elle est implantée en France, en Tunisie et en Espagne
sur ses différents sites de Bordeaux, Tunis et Barcelone et ambitionne « de devenir
un référent de la relation client pour des sociétés de e-commerce5 ».
L’activité de Mezzo est, d’une part, engendrée par les clients internes au groupe
3SI6 et, d’autre part, par des clients externes fruit d’une diversification.
Selon un document remis par la Direction dans le cadre de l’expertise concernant
les engagements 2014 sur la sous-traitance, Mezzo gère 100% des appels de
Vitrine Magique et Becquet, 80% des appels 3Suisses et Blancheporte.
Les clients externes sont, entre autres, Café Privilège, Baron Philippe de rothschild,
Okaïdi, Eram, Le Petit Ballon, Mondadori, Bayard, Editions Milan, ADL partners,
etc.
Les activités de Mezzo se développent autour de nature de contacts variés :
Contacts entrants ou sortants en BtoC7 ou BtoB8 ;
Opérations de prospections ;
Fidélisation ou vente.
Selon les entretiens menées avec les Directions du CRC et du repreneur, Mezzo
poursuivrait les activités actuelles du CRC pour les enseignes avec des évolutions
3 Projet de transfert du Centre de Relation Clients à des prestataires de services spécialisés,
novembre 2014, document de consultation du Comité d’établissement. 4 Projet de transfert de l’activité relation client du CRC à Mezzo, société du groupe 3SI, octobre
2014, document de consultation du CHSCT. 5 Ibid.
6 Actuellement, Mezzo est sous-traitante d’activités du CRC de 3SI Commerce, pour toutes les
enseignes. 7 BtoC : Business to Client désigne les systèmes de mise en relation des entreprises aux particuliers.
8 BtoB : Business to Business désigne les systèmes de mise en relation entre entreprises.
19
Expertise CHSCT 3SI Commerce
à terme vers les métiers de la ventes, notamment les prospects, et vers de
nouveaux clients en fonction des évolutions des chiffres d’affaires.
« Tous les collaborateurs vont garder les mêmes missions. Ils
évolueront vers de nouvelles enseignes au fur et à mesure de
l’intégration de nouveaux clients en back office et front office. »
(Direction CRC)
« Il est prévu de reprendre tout le monde avec les activités du CRC. Le CRC sera
amené à faire de l’appel entrant ou sortant et des clients Mezzo. » (Direction
Mezzo)
Dans la situation projetée, l’organigramme cible (Voir annexes) fait apparaitre le site
de Croix comme un établissement distinct au même titre que les sites de Bordeaux,
Barcelone et de Tunis.
1.6.4 La reprise du Service Courrier par la société FDS du groupe Numen
Le groupe Numen est spécialisé dans la gestion documentaire, le traitement de
documents entrants, circulant et sortant et la dématérialisation. Il est éditeur de
logiciels (capture, extraction, traitement, diffusion, conservation documentaire…) et
intégrateur des logiciels (CRM, ERP, progiciels métiers…).
Concernant la dématérialisation des documents entrants, une des activités
principales du service Courrier, Numen compte parmi ses clients Total, le Crédit
Agricole, Caisse d’Epargne, TF19 etc.
La société FDS a été créée en 2012 lors de la reprise de l’activité courrier des 3
Suisses et traite également les bons de retour de Blancheporte. FDS serait le
receptacledu transfert de l’activité Courrier et serait basée à Marcq-en-Barœul.
Selon le document projet :
« Le transfert au sein de la société prestataire, serait l’opportunité pour
les collaborateurs de poursuivre leur activité au sein d’une structure qui
souhaite développer sur le long terme ce type de prestations, avec une
ouverture sur des clients extérieurs. [...] La stratégie du Groupe Numen
est de se concentrer sur les Grands Comptes et de se positionner au
plus proche de ses clients. C’est pourquoi le groupe Numen a une
volonté forte de créer un site dans le Nord pour ses Grands Comptes du
Nord de la France10
. »
9 Projet de transfert du Centre de Relation Clients à des prestataires de services spécialisés,
novembre 2014, document de consultation du Comité d’établissement. 10
Ibid.
20
Expertise CHSCT 3SI Commerce
1.6.5 Le contenu du projet
Le contenu du projet est présenté dans les documents de consultation du Comité
d’établissement et du CHSCT. Dans ces documents, il est avant tout question des
motivations économiques des transferts d’activités aux prestataires. Il n’est pas fait
mention des processus d’intégration, des perspectives d’évolution des activités, de
leur organisation et des modalités d’accompagnement au changement vers de
nouveaux métiers ou de nouveaux clients des salariés du CRC qui poursuivraient
leur activité dans les sociétés repentantes. Rappelons que les mesures afférentes
au PSE sont en cours de négociation.
Par contre, la Direction nous a transmis les fiches de poste et l’organigramme cible
du transfert chez Mezzo.
Notre examen des conséquences du projet sur les conditions de travail reposera
donc sur des analyses prospectives construites à partir des informations que nous
possédons. Elles pourront être éclairées avec prudence par des informations que
nous aurons pu obtenir durant nos entretiens.
Convention de désignation des personnes rencontrées :
Le personnel étant presque totalement féminin. Dans le présent rapport, les
désignations concernant les postes de travail et les métiers sont accordées
au genre féminin.
2 La mission de prévention et
l’expertise
22
Expertise CHSCT 3SI Commerce
2.1 La mission de prévention du CHSCT
L’article L.4612-1 du Code du Travail dispose : « le comité d’hygiène, de sécurité et
des conditions de travail a pour mission :
De contribuer à la protection de la santé physique et mentale et de la
sécurité des travailleurs de l’établissement et de ceux mis à sa disposition
par une entreprise extérieure ;
De contribuer à l’amélioration des conditions de travail, notamment en vue
de faciliter l’accès des femmes à tous les emplois et de répondre aux
problèmes liés à la maternité ;
De veiller à l’observation des prescriptions légales prises en ces matières. »
Dans le cadre de sa mission générale, le CHSCT procède « à l’analyse des risques
professionnels auxquels peuvent être exposés les travailleurs de l’établissement
ainsi qu’à l’analyse des conditions de travail. Il procède également à l’analyse des
risques professionnels auxquels peuvent être exposées les femmes enceintes »11.
Plus largement, le CHSCT « contribue à la promotion de la prévention des risques
professionnels dans l’établissement et suscite toute initiative qu’il estime utile dans
cette perspective.»12
2.2 La prévention des risques professionnels
2.2.1 Risques et prévention des risques professionnels
Un risque n'est pas un danger.
Un risque professionnel est une probabilité d'altération de la santé par l'exposition
d'un travailleur à un danger pour sa santé. Il est le plus souvent le produit d'une
combinaison de facteurs de risques (physiques, biologiques, organisationnels,
psychologiques, ...).
Le risque est multifactoriel.
La prévention des risques professionnels, telle qu’elle est définie par la directive
européenne du 12 juin 198913, consiste à identifier les risques, les analyser, les
éliminer dans l'objectif d'éviter les altérations de la santé du fait du travail.
11
Article L.4612-2 du Code du Travail 12
Ibid. 13
Directive européenne du 12 juin 1989 (n°89-391) transposée dans le droit français par la loi du 31 décembre 1991, complétée, entre autres, par le décret du 5 novembre 2001 relatif à la mise en place du Document Unique d’Evaluation des risques professionnels et la circulaire du 18 avril 2002 de la Direction des Relations du Travail (Ministère du Travail) précisant dans le détail les modalités d’élaboration et de rédaction du DUErp.
23
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Prévenir les risques consiste à réduire à néant la probabilité d'altération de la santé
des travailleurs grâce à des mesures qui neutralisent l'action d'un danger sur la
santé dans le cadre professionnel.
Il s’agira donc d’identifier et analyser les risques professionnels pour la santé des
salariés en situation, au plus près du poste de travail, d’agir et d’obtenir des
résultats (obligation de sécurité de résultat).
En définissant l'obligation de l'employeur de procéder à l'évaluation des risques qui
ne peuvent être évités, le législateur procède à la distinction entre la mission propre
du CHSCT dont l'employeur est membre, et les obligations particulières pesant sur
l'employeur en matière de protection de la santé des travailleurs placés sous son
autorité.
Ainsi, la législation affirme clairement que le CHSCT identifie et analyse les risques,
et par ailleurs que l'employeur évalue les risques qui ne peuvent être évités après
avoir éliminé les risques évitables, et consigne cette évaluation sur un document
unique (DUErp).
2.2.2 L'évaluation des risques professionnels et le DUErp
L'évaluation est l'attribution d'une valeur à un risque permettant de le comparer à
un autre.
Les critères qui construisent la valeur du risque par l'employeur peuvent être
multiples (le nombre de salariés exposés, le coût que peut engendrer la
manifestation du risque, - s'il s'agit de critères d'anticipation - l'employeur décide
parfois de retenir des critères comme la fréquence du risque, son taux de
fréquence, la gravité - IPP - nombre de jours d'arrêt - le taux de gravité, le coût des
cotisations AT/MP de l'établissement ou de l'entreprise - en ce cas il s'agit de
critères établis à partir des dégâts déjà engendrés -). Dans le cadre de la rédaction
du DUErp, l'employeur doit indiquer les mesures (L.4612-16 CT) qu'il met en œuvre
pour éliminer ou réduire le risque (programme de prévention), et doit en faire le
bilan chaque année, notamment sur les mesures de prévention qui n'auront pas été
mises en œuvre.
En dernier ressort, s'il est communément admis qu'il puisse y avoir des risques
importants et d'autres moins importants, il ne peut être déterminé d'avance si les
victimes en subiront des conséquences graves ou non.
Quelle que soit sa nature, un même risque peut entraîner des altérations de la
santé de diverses natures et provoquer des conséquences variées au plan
professionnel, familial et social. L'importance du risque représente donc le niveau
de probabilité de sa survenance et en aucun cas le niveau de gravité pour la
victime. C'est pourquoi, le CHSCT n'a pas pour mission d'évaluer les risques, ce
qui est du ressort exclusif de l'employeur (art. L.4121-1 et -2 CT), mais d'analyser
(art. L.4612-2 CT) les risques dans l'objectif d'élaborer des mesures de prévention
de ces risques.
24
Expertise CHSCT 3SI Commerce
2.2.3 Prévention et gestion des risques
Il convient de distinguer la situation où le risque est identifié, éliminable et éliminé,
de celle où le risque ne peut être éliminé et où « il va falloir faire avec » dans des
conditions telles que par des mesures appropriées, l'employeur devra sans cesse
réactualiser au gré des évolutions techniques, organisationnelles, etc. jusqu'à
supprimer le risque, à défaut, le réduire à néant.
La législation et la réglementation reconnaissent qu'un risque professionnel pour la
santé peut subsister, mais ne concluent en aucun cas à son inéluctabilité, dans la
mesure où ce risque résulte d'un choix de l'employeur d'exposer un (des) salarié(s)
à un danger du fait de son droit d'organisation du travail issu du contrat de travail.
Les conséquences en sont la responsabilité permanente de l'employeur
(art. L.4121-3 CT) en matière civile et pénale, ainsi que son obligation permanente
de rechercher la suppression du risque, dont la réduction peut constituer l'une des
modalités, en tout cas en y portant une attention constante par une recherche de
solutions préventives de toute nature. C'est la finalité du DUErp qui organise la
traçabilité de l'action d'identification du risque et de l'action de prévention.
La « gestion du risque » relève de la responsabilité exclusive de l’employeur
Le législateur et la jurisprudence à présent clairement établie définissent
"l'obligation de sécurité de résultat de l'employeur" (arrêt de la Chambre Sociale de
la Cour de Cassation du 28 février 2002), comme son obligation permanente de
rechercher la réduction du risque jusqu'à son élimination, et de fait sa
responsabilité civile en matière de réparation des conséquences à l'égard des
victimes et de la collectivité.
La responsabilité de l'employeur est également engagée par la jurisprudence en
matière pénale et criminelle14.
En d'autres termes, la responsabilité de l'employeur en matière de prévention est
établie dès lors qu'il a connaissance du/(des) risque(s) au(x)quel(s) il expose les
travailleurs placés sous son autorité. Elle l'est tout autant si son ignorance est
consécutive à sa méconnaissance de ses obligations légales et réglementaires.
14
Cour de Cassation Chambre Criminelle Audience publique du 25 octobre 2011 N° de pourvoi : 10-82133 : « ... coupable du délit poursuivi au regard des articles L. 230-2 et R. 230-1 devenus L. 4121-1 et R. 4121-1 du Code du Travail, en retenant, après avoir relevé qu’il appartenait au chef d’établissement de transcrire dans un document unique l’évaluation des risques dans chaque unité de travail et de le mettre à jour, qu’un tel document existait en l’espèce, mais qu’il ne faisait pas état des risques d’explosion, ignorés de la direction de la société, et qu’il avait été signé par le seul comptable de l’établissement, et non par une personne compétente en la matière ; que les juges ajoutent que ce document n’avait pas été établi sérieusement ni porté à la connaissance des employés comme le prévoient les dispositions légales, et que le chef d’atelier, n’étant pas averti des risques existant dans l’entreprise, n’avait pas été en mesure de renseigner le salarié de la société Rege Therm et d’éviter que celui-ci n’utilise le dispositif électrique du garage pour son intervention ; qu’ils en déduisent que le fait, pour la société Royal, de ne pas connaître réellement les risques liés à son activité constitue une imprudence, de même que le défaut d’information du personnel, qui ont contribué de façon certaine à l’accident (…) »
25
Expertise CHSCT 3SI Commerce
2.2.4 L'illusion du « normatif » dans la politique de prévention des risques
L'élaboration, la conduite et la mise en œuvre d'une politique de prévention ne se
réduisent en aucun cas à un contrôle de conformité à une norme.
Si une « norme technique » peut permettre de définir un cadre de prescriptions de
mesures de prévention des risques, la conformité à cette norme ne garantit en
aucun cas l'absence de risques ou de manifestation des risques sur la santé.
La(les) norme(s), notamment volontaire(s) (ISO, OHSA, CE, NF...), constitue(nt) le
plus souvent un recueil de prescriptions opératoires dans un contexte « normé »,
entendu comme un contexte « prévisible » qui prétend anéantir les aléas de la
réalité, mais sans jamais pouvoir y parvenir concrètement, par définition.
La prévention des risques ne peut donc être assurée par le seul strict respect de la
norme. Seule l'analyse collective de la réalité du travail permet l'identification,
l'analyse des risques professionnels et l'élaboration de mesures préventives et leur
mise en œuvre.
C'est l'enjeu du dialogue social au cœur de la politique de prévention.
2.2.5 Politique de prévention et dialogue social
L'ensemble du dispositif décrit par la directive européenne du 12 juin 1989,
transposée notamment dans le Code du Travail, repose sur l'organisation d'un
dialogue social constructif entre employeur et représentants du personnel. Le
CHSCT constitue le cadre privilégié de ce dialogue, et le cadre conventionnel et les
autres institutions représentatives du personnel peuvent également y contribuer.
La mise en œuvre d'une politique de prévention suppose en premier lieu d'être en
mesure d'identifier les risques auxquels sont exposés les travailleurs. Leur
contribution et celle de leurs représentants sont donc déterminantes pour cette
identification (dans la mesure où ce sont eux qui y sont exposés et y font face) et
pour l'élaboration des mesures préventives avec la bonne exécution de leur travail,
et parce que ce sont eux qui les mettront en œuvre efficacement. C'est en cela que
l'on considérera que le véritable expert du travail est le travailleur lui-même.
« L'expert professionnel externe » recourt à d'autres connaissances et méthodes
pour faire émerger puis mettre en évidence et en débat la réalité du travail et offrir
la possibilité aux acteurs de transformer les conditions de la réalisation du travail,
par l'élaboration et la mise en œuvre de mesures de prévention intégrées à leurs
savoirs et savoir-faire. C'est là le seul gage d'efficience de la politique de prévention
comme le souligne le 11ème considérant de la directive européenne 89-39115.
15 11
ème considérant de la directive européenne 89-391 :
"considérant que, pour assurer un meilleur niveau de protection, il est nécessaire que les
travailleurs et/ou leurs représentants soient informés des risques pour leur sécurité et leur santé et
des mesures requises pour réduire ou supprimer ces risques ; qu'il est également indispensable
qu'ils soient à même de contribuer, par une participation équilibrée conformément aux
législations et/ou pratiques nationales, à ce que les mesures nécessaires de protection soient
prises;"
26
Expertise CHSCT 3SI Commerce
2.3 L'expertise
En matière de santé et de sécurité au travail, le législateur assujettit l’employeur à
une « obligation de sécurité de résultat » (article L.4121-1 et suivants du Code du
Travail). Cette prescription, dont l'infraction fait l’objet de sanctions civiles et
pénales, doit être prise à la lettre : « l’obligation de sécurité de résultat »16 diffère
totalement de l’obligation de moyens.
Ainsi, en distinguant clairement résultat et moyens, le législateur impose une
démarche de prévention des risques mobilisatrice et concertée de tous les acteurs
de l’entreprise pour élaborer et mettre en œuvre des mesures appropriées propres
à assurer et préserver la santé et la sécurité des travailleurs.
L’expertise de la santé au travail s’inscrit dans cette double obligation de résultat et
de dialogue social. Elle est un outil17 des représentants du personnel du CHSCT
qui peuvent ainsi disposer du concours actif de professionnels indépendants,
externes à l’entreprise. Les analyses des experts, centrées sur la relation travail /
santé, doivent leur permettre d’émettre des avis éclairés, de proposer des mesures
de prévention et/ou d’amélioration des conditions de travail.
La démarche d’expertise
Aliavox définit l’expertise comme une démarche analytique permettant
d’appréhender les caractères multidimensionnels du travail et multifactoriels des
risques à un moment donné et dans un cadre particulier.
Pour rendre compte des interactions entre les conditions et les caractéristiques
techniques du travail, de l’organisation et de l’individu, Aliavox s’appuie sur deux
principes directeurs :
la pluridisciplinarité des équipes d’intervention ;
l’utilisation d’une méthodologie qualitative.
Adopter une méthodologie qualitative conduit à privilégier l’enquête de terrain et
ses deux principales techniques de recueil de données que sont l’observation et
l’entretien semi-directif.
L’usage des entretiens en profondeur ne consiste pas seulement à recueillir des
informations, des témoignages voire des histoires de vie.
Demander à des personnes de parler de leur expérience permet d’aller à la
découverte du « monde réel » de leur travail.
Privilégier la parole de l’autre relève d’une démarche inductive dans laquelle il s’agit
de mettre en évidence le caractère partagé ou typique de l’ensemble des récits et
de mettre à jour des ressemblances et des dissemblances dans une perspective
analytique. Un avis isolé n’aura, évidemment, pas le même poids que plusieurs
exprimant la même idée.
16
Arrêt de la Chambre Sociale de la Cour de Cassation du 28 février 2002 17
Articles L.4612-1 à L.4612-6 du Code du Travail
27
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Nous considérons donc que les témoignages sont valides à partir du moment où ils
convergent vers une approche cohérente de la situation de travail. La convergence
des propos tenus en entretien et le sens qui émerge de la parole donnent corps à
une réalité. De plus, les témoignages montrent le niveau d’appropriation par les
salariés de leurs propres systèmes de travail (outils, procédures, etc.).
Les différentes phases de notre démarche permettent de croiser la parole des
salariés et de valider leur expression, non pas comme une unique vérité mais
comme une forme d’alerte à propos des difficultés éprouvées quotidiennement
dans le travail. Du point de vue de la santé et de la sécurité au travail,
l’interprétation consistera à faire « parler » l’ensemble pour produire de la
connaissance et rendre intelligible les dimensions sociales du « travail vécu ».
Au final, ce que l’expertise transforme d’un bout à l’autre de l’intervention, ce sont
les représentations des différents protagonistes. Plus exactement l’expert permet
« aux différents protagonistes de remodeler leurs représentations pour trouver, si possible,
les compromis acceptables par chacune des parties et admissibles par l’ensemble. Le
détour proposé à nos interlocuteurs est celui de l’analyse de l’activité concrète du travail et
des engagements subjectifs qu’elle sollicite de la part du personnel qui s’y trouve
engagé18
.»
18
Damien Cru, ANACT « Le mal-être au travail, comment intervenir ? », Travail, genre et sociétés 1/2001 N° 5, p. 57-73
3 Eléments didactiques
29
Expertise CHSCT 3SI Commerce
3.1 Les notions préalables
3.1.1 Le Travail
« Ce que nous appelons travail est une invention de la modernité19 » dans le sens
où, avec l’avènement de la société salariale20, le travail cesse d’être une relation
purement marchande entre un employeur et un travailleur. Le travail se trouve
progressivement doté de garanties et de droits (salaire minimum, droit du travail,
couverture maladie, droit à la retraite, etc.).
Le travail pourvu de droits et de garanties devient l’emploi qui confère « un statut y
compris à ceux qui en cherchent un et ne l’ont pas trouvé ou l’ont perdu21 ».
Or l’emploi22 ne dit rien du travail.
« Le travail impose toujours de se plier à un but assigné par autrui. Ce but définit ce
qu’il y a à faire, le résultat attendu. Pour l’observateur inattentif, le travail se résume
bien souvent à cela. (…) Cependant en rester là ne permet pas de comprendre les
enjeux de l'engagement dans le travail23 .» En effet, le but et les consignes ne
peuvent jamais rendre compte de la complexité des situations de travail porteuses
d’enjeux relationnels qui sollicitent la sensibilité du travailleur. « Le travailleur
s’approprie la situation. C’est ce qui lui permet de se reconnaître dans son travail.
Ce mouvement le porte au-delà de lui-même, sur des enjeux tournés vers autrui.
(…) En étendant ainsi le champ des phénomènes vis-à-vis desquels il prétend
assumer une responsabilité, il se manifeste comme humain, c'est-à-dire comme
porteur d’une proposition du monde. C’est ainsi que le politique surgit, à l’état natif,
au cœur d’une activité qui pouvait initialement apparaître comme marquée du
sceau de l’aliénation et cantonnée à la poursuite d’intérêts purement individuels24.»
19 Gorz, André, « Les métamorphoses du travail – critique de la raison
économique », Paris, Folio essais, 2008 « Le travail au sens contemporain est une
activité dans la sphère publique, demandée, définie, reconnue utile par d’autres et
à ce titre rémunéré par eux. Car c’est par le travail rémunéré que nous appartenons
à la sphère publique, acquérons une existence et une identité sociales, sommes
insérés dans un réseau de relations et d’échanges où nous nous mesurons aux
autres et nous voyons conférer des droits sur eux en échange de nos devoirs
envers eux.» 20
La condition salariale peut être appréhendée comme un ensemble de ressources et de garanties permettant au travailleur de maîtriser le présent et d’avoir prise sur le futur.
21 Françoise Piotet, « Emploi et travail, le grand écart », Armand Colin, coll.
« Sociétales », »,2007, 265 p. 22
La sociologie du travail définit l’emploi comme l’ensemble des modalités d’accès et de retrait du marché du travail ainsi que la traduction de l’activité laborieuse en termes de statuts sociaux. 23
Philippe Davezies, « Reprendre la main sur le travail ? », Nouveaux regards, n° 50, août-septembre-octobre», 2010, pp. 22-24 24
Ibid. « Reprendre la main sur le travail ? » , P. Davezies, 2010
30
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Comme toutes les notions complexes, il n’est pas possible de donner une définition
du travail qui soit indépendante d’un point de vue (scientifique, philosophique,
politique…). Du tripalium à l’emploi, il convient de préciser d’où l’on parle :
l’économiste abordera le travail à partir de la valeur produite, le sociologue à partir
des relations qui s’établissent entre les différents acteurs, le physiologiste, le
psychologue… s’intéresseront quant à eux aux composantes physiques et
mentales de l’activité, etc.
En ce sens, il y a de multiples approches du travail et personne ne peut prétendre
aborder avec sa seule compétence une réalité aussi complexe. Il y a donc un
certain découpage nécessaire du champ de connaissance et d’action. Chacun se
positionne en fonction de ce découpage sans ignorer que la dimension du travail à
laquelle il s’intéresse n’est pas indépendante des autres.
Nous développerons ici une approche ergonomique du travail basée sur les notions
d’activité25, de tâche26, de régulation27 des processus engagés et de variabilité des
situations de travail directement mobilisables dans le cadre d’une démarche de
prévention des risques professionnels.
Le schéma dit des 5 carrés, ci-dessous, met en évidence la fonction intégratrice de
l’activité de travail qui organise et structure les composantes techniques,
économiques, sociales de la situation de travail.
25
« L’activité est ce qui est fait, ce qui est mis en jeu par le sujet pour effectuer une tâche. » Ergonomie sous la direction de Pierre Falzon, PUF 26
« La tâche est ce qui est à faire, ce qui est prescrit par l’organisation. La tâche se définit par un but et des conditions de réalisation. » Ergonomie sous la direction de Pierre Falzon, (dir.), PUF, 2004 27
« La régulation est un mécanisme de contrôle qui compare les sorties d’un processus à une production désirée et qui règle ce processus en fonction de l’écart constaté. Toute tâche de régulation suppose l’existence d’un système dynamique. » Pierre Falzon (sous la direction de), Ergonomie, PUF, 2004
31
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Le schéma précédent représente d'un côté, le travailleur avec ses caractéristiques
spécifiques, de l’autre l’entreprise avec ses objectifs, ses règles de fonctionnement
et le cadre de réalisation du travail ; au centre, les déterminants qui permettent
l’organisation de ces deux ensembles.
Le salarié va réaliser les tâches demandées (tâches réelles) en les réinterprétant
en fonction de ses capacités, de ses caractéristiques personnelles et de son état de
santé du moment. La réalisation des tâches réelles en fonction des tâches
prescrites constitue l’activité de travail. S'il est positif, le résultat de l’activité de
travail matérialise pour l’entreprise la production et pour le salarié la construction de
sa santé.
Cependant, les composantes de l’entreprise sont toujours en mouvement. Les
moyens, les outils, l’environnement de travail et l’organisation changent ou
évoluent. À l'instar de l'entreprise, le salarié est lui aussi soumis à d’importants
phénomènes de variabilité (l'état de santé n’est pas constant, fatigue,
vieillissement, etc.).
VARIABILITE
CARACTERISTIQUES PERSONNELLES- sexe,- âge,- caractéristiques physiques, ...
EXPERIENCE – ACQUIS DE FORMATION
ETAT INSTANTANE- fatigue,- rythmes biologiques,- vie hors travail ...
OBJECTIFS
OUTILS- Nature, usures, réglages,- documentations,- moyens de communication,- logiciels …
TEMPS- horaires,- cadences… ORGANISATION DU TRAVAIL- consignes,- répartition des tâches,- critères de qualité,- types d’apprentissage …
ENVIRONNEMENT
EMPLOI
TACHES PRESCRITES
TACHES REELLES
ACTIVITE DE TRAVAIL
PRODUCTION
VARIABILITE
SANTE
OPERATEUR ENTREPRISE
32
Expertise CHSCT 3SI Commerce
L’analyse des situations de travail pour en identifier les risques professionnels doit
donc prendre en compte cette variabilité et intégrer les facteurs suivants :
Facteurs liés à l’entreprise :
- les éléments liés au contexte (social, économique…), aux objectifs à
atteindre ;
- les éléments liés à l’organisation (temps de travail, tâches et leur
répartition…), aux relations collectives et à leur qualité, aux possibilités
de régulation de la charge de travail par le groupe… ;
- les éléments liés aux dispositifs matériels et techniques (espaces de
travail, outils et machines…) ;
- les éléments liés à l’environnement (ambiances physiques, toxiques…).
Facteurs liés au salarié :
- les caractéristiques générales (sexe, âge, caractéristiques
anthropométriques comme la taille, et physiologiques comme l’acuité
visuelle ou auditive…) ;
- les caractéristiques liées à la variabilité comme le niveau de fatigue ou le
cycle nycthéméral (jour/nuit) ;
- les caractéristiques liées à l’évolution comme le vieillissement ou le
développement des compétences (formation professionnelle continue,
itinéraire professionnel…), aux représentations subjectives du travail,
(mettre du « sens à soi » dans ce que l’on fait).
L’organisation la plus précise possible ne peut prévoir tous les aléas, ni la variabilité
des situations de travail. Si tous les travailleurs n’appliquaient uniquement que les
prescriptions, aucune production ne verrait le jour ou celle-ci serait de piètre qualité.
Travailler n’est finalement que le comblement perpétuel de l’écart entre le prescrit
et le réel.
Combler cet écart suppose des savoir-faire, des compétences, du métier qui ne
sont pas prévus par l’organisation du travail.
33
Expertise CHSCT 3SI Commerce
3.1.2 La Santé
L’OMS (Organisation Mondiale de la Santé) définit la santé comme « un état
complet de bien-être physique, mental et social » tout en spécifiant que « l’absence
de maladie, somatique ou mentale, ne garantit en aucune façon la bonne santé 28 »
Cette vision occulte l’aspect dynamique de la construction de la santé. Pour
Georges Canguilhem, être en bonne santé, c’est respecter une norme dans une
situation donnée mais aussi être capable de s’adapter dans une situation nouvelle.
« Être sain, c’est non seulement être normal dans une situation donnée, mais être
aussi normatif, dans cette situation et dans d’autres situations éventuelles. Ce qui
caractérise la santé, c’est la possibilité de dépasser la norme qui définit le normal
momentané, la possibilité de tolérer des infractions à la norme habituelle et
d’instituer des normes nouvelles dans des situations nouvelles29
. »
Être en bonne santé, c'est être en situation de faire face à une situation nouvelle, et
d'en tirer une expérience qui élève le potentiel de santé.
Pour Christophe Dejours, la santé est un chemin à parcourir où les maladies sont
stabilisées et les souffrances compensées. Cet état implique de mettre en œuvre
des défenses physiques et psychiques pour tenir à l’écart les différentes formes
d’expression de la maladie.
« Dans cette perspective, la normalité et a fortiori la santé, ne sont pas des états
passifs (…). Dans cette perspective toujours, la maladie serait, par opposition à la
santé, plutôt du côté de la passivité… du pathique, du subi. Les maladies ne
demanderaient qu’à s’exprimer dans le corps et le fonctionnement psychique, dès
lors que la lutte et les défenses s’affaiblissent ou deviennent inefficaces face à un
changement de l’environnement 30
. »
Gilbert de Terssac31 élargit la notion de santé à l’organisation sociale, celle de tout
groupe humain. Le travail en est un sous-ensemble.
« La santé organisationnelle n’est pas seulement un état de bien-être de l’individu
dans son rapport au milieu de travail ; elle s’apparente aussi dans bien des cas à la
construction d’un équilibre instable entre l’individu et l’organisation, fait de
compromis sans cesse renouvelés, pour maintenir ou pour lutter contre la
détérioration de la santé. Élaborer des compromis favorables, c’est d’une part, avoir
la possibilité de construire, par son travail, son bien-être ou de se réaliser
notamment par son travail et c’est d’autre part, avoir la capacité d’adaptation et de
développement face aux fluctuations ou aux agressions de son environnement. »
Être en bonne santé, c’est donc construire perpétuellement un équilibre comme un
funambule sur son fil entre les atteintes à la santé, les contraintes et le plaisir au
travail. Les notions de pouvoir d’agir, de travail bien fait, de maitrise de son
environnement et de sa tâche, sont alors essentielles.
28
Définition du 22 juillet 1946 de l’Organisation Mondiale de la Santé 29
Canguilhem G., « Le normal et le pathologique, », Paris, PUF, 1966
30 Dejours C. « Comment formuler une problématique de la santé en ergonomie et
en médecine du travail ? », Le travail humain, tome 58, n°1, 1995 31
De.Terssac G., Directeur de recherche du CNRS (Thème : Travail d'organisation et régulations sociales - Déviances organisationnelles et santé)
34
Expertise CHSCT 3SI Commerce
3.1.3 Les risques psychosociaux (RPS)
Selon le Ministère du Travail, « les risques psychosociaux recouvrent des risques
professionnels qui portent atteintes à l’intégrité physique et à la santé mentale des
salariés ». L’INSERM32 considère qu’ils désignent « un vaste ensemble de
variables, à l’intersection des dimensions individuelle, collective et organisationnelle
de l’activité professionnelle ».
Le concept de RPS est donc « extensif en ce qu’il recouvre une grande diversité de
phénomènes, et complexe en ce qu’il désigne de façon syncrétique des niveaux de
réalité et d’analyse trop souvent confondus. Son assimilation fréquente aux troubles
et pathologies du travail (effet du risque et non risque en tant que tel), sa réduction
indue au stress (trouble majeur évoluant vers des pathologies diverses), induisent
des biais importants dans les observations, les analyses diagnostiques, les
préconisations et a fortiori dans les évaluations plus complexes d’impact 33».
En conséquence les caractères multidimensionnels et multifactoriels des risques
psychosociaux impliquent l’analyse de niveaux de réalité distincts :
les symptômes (troubles et pathologies, caractéristiques et avènement du
mal-être au travail, etc.) ;
les dommages (pour la santé du salarié, la productivité de l’entreprise, la
qualité des biens et services produits, etc.) ;
les dangers (inhérents à la dangerosité situationnelle, contextuelle,
événementielle, etc.) ;
les risques définis comme une probabilité mathématique ;
les facteurs de risques à considérer de façon multifactorielle.
Le collège d’experts dirigé par Michel Gollac34 a repris, à la demande du Ministre
du Travail, l’ensemble des recherches sur les risques psychosociaux aux plans
national et international. Il a constaté que la littérature scientifique montrait que les
facteurs de risques psychosociaux pouvaient être regroupés autour de six axes :
l’organisation du travail (intensité du travail, temps de travail) ;
les exigences émotionnelles (relation au public, contact avec la
souffrance, peur, obligation de masquer ses émotions) ;
l’autonomie (dans la tâche, prévisibilité du travail, développement des
compétences, monotonie, conséquences négatives de l’autonomie) ;
les rapports sociaux au travail (représentations des rapports sociaux,
relations entre collègues, relations avec la hiérarchie, autres formes de
relations à l’entreprise, relations avec l’extérieur de l’entreprise, violences
internes) ;
32
INSERM : Institut National de la Santé et de la Recherche Médicale 33
Anne-Marie Favard in La souffrance au travail« L’évaluation de la prévention des risques psychosociaux », , Armand Colin - 2012 34
Rapport du collège d’expertise sur le suivi des RPS, « Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser », commandé par le Ministre du Travail, de l’Emploi et de la Santé (DARES – avril 2011).
35
Expertise CHSCT 3SI Commerce
les conflits de valeurs (conflits éthiques, qualité empêchée, utilité du
travail) ;
l’insécurité de la situation de travail (sécurité de l’emploi, du salaire, de la
carrière, « soutenabilité » du travail, changements).
Ces six axes des facteurs de risques psychosociaux permettent de conduire une
analyse des situations et de produire des indicateurs pertinents pour l'action de
prévention des risques.
Les nouvelles organisations du travail conduisent à singulariser et mettre en
concurrence les travailleurs, à affaiblir les collectifs de travail qui perdent alors leur
fonction de régulation des tensions et des conflits et favorisent l’apparition des
facteurs de risques comme la perte des repères, la perte des valeurs, ou le travail
« empêché ».
Les salariés soumis aux risques psychosociaux manifestent le plus souvent des
troubles somatiques (fatigue, troubles du sommeil, tension artérielle, troubles
cardiaques, maux de tête, vertiges, oppression, problèmes respiratoires ou
gastriques…), psychologiques (hypersensibilité, irritabilité, anxiété, angoisse voire
dépression, perte d’identité, d’estime de soi, épuisement…) et/ou comportementaux
(isolement, émotivité, agressivité, addictions…). Lors de nos entretiens avec le
personnel, nous avons pu constater l’expression de troubles de la santé
correspondant à un ou plusieurs des symptômes décrits ci-dessus.
Des études sur la santé ont montré un accroissement du risque des maladies
cardiovasculaires, des problèmes de santé mentale et des troubles musculo-
squelettiques pouvant atteindre 50% à 100% en cas d’exposition aux risques
psychosociaux au travail.
La particularité des multiples facteurs conduisant à l’apparition des risques
psychosociaux permet d’appréhender la prévention sous une forme différente de
celle habituellement pratiquée pour d’autres risques. En effet, il ne s’agit pas
d’affronter un problème global, mais de résoudre une grande quantité de facteurs
qui sont à la portée de tous les acteurs de prévention.
L’enjeu d’une politique de prévention des risques psychosociaux repose donc sur
sa capacité à identifier ces facteurs et à les traiter. Le chantier est d’envergure par
le nombre d’actions à conduire, mais chacune est en réalité assez simple. Ainsi la
multiplicité des facteurs et des moyens d’action représente autant de leviers pour
agir en faveur de la santé et de la construction d’une politique de prévention.
36
Expertise CHSCT 3SI Commerce
3.1.4 Conciliation des temps professionnels et personnels
Quoique l’on puisse définir la conciliation travail-famille de multiples façons, la
majorité des chercheurs appréhendent la conciliation des temps comme une forme
de conflit entre les différents rôles occupés par une même personne.
Ce conflit se présente sous trois formes :
- Le conflit de temps lorsque les exigences des différents rôles rendent
difficiles la gestion du temps (le temps passé dans un rôle rend la personne
non disponible pour s’investir dans un autre rôle).
- Le conflit de tension entre les rôles lorsque le stress (par exemple, mais
aussi la fatigue, la démotivation, etc.) ressenti dans un des divers rôles
influence la façon de répondre aux demandes dans les autres rôles.
L’interaction agit dans les deux sens : obligations professionnelles avec
exigences familiales et inversement.
- Le conflit de comportement selon lequel un comportement spécifique à un
rôle est incompatible avec le comportement attendu dans un autre rôle. Par
exemple, certaines caractéristiques valorisées dans le cadre professionnel
comme l’agressivité, la capacité à décider, l’autorité peuvent être
incompatibles avec les attentes et besoins de la famille.
Les demandes parfois contradictoires entre l’univers du travail et la vie familiale
suscitent des insatisfactions qui se répercutent au plan des différentes sphères de
la vie des individus. A ce titre, l’articulation des temps s’impose comme un enjeu
collectif dont il est possible de schématiser les interactions comme suit :
Contexte économique Mondialisation des marchés, Concurrence des marchés, Tertiarisation de l’économie, Travail des femmes, …
Contexte social Monoparentalité et familles
recomposées, Chômage, Allongement des études, ...
Contexte du travail Mutations technologiques, Augmentation des emplois et
horaires atypiques, Intensification du travail, Flexibilité, ...
Contexte démographique Vieillissement population
Impact sur la famille Diminution socialisation Dégradation habitudes de vie, Faible satisfaction vie
conjugale, Pertes transmissions valeurs,
cultures, ...
Impact sur le travail Absentéisme Démotivation, ...
Impact sur la santé Stress, épuisement, fatigue,
tension, dépressions Maladies cardiovasculaires Obésité, Addictions, ...
Impact économique et social
Temporalités discordantes
travail-famille
Inspiré d’un diagramme de l’INSP du Québec
Conciliation des temps
37
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Plusieurs études ont mis en évidence qu’un niveau de conflit élevé travail-famille se
traduit par des problèmes de santé mentale (anxiété, irritabilité, stress, frustration,
etc.) mais son impact va au-delà de ces troubles. Des études canadiennes ont
permis d’identifier que le conflit travail-famille est associé à l’hypertension, des taux
de cholestérol sériques élevés, à des troubles cardio-vasculaires et gastro-
intestinaux, à des allergies, à des migraines.
Les dimensions multifactorielles des risques psychosociaux ont mis en évidence
l’importance prise par la problématique de la conciliation des temps sociaux et
professionnels « lourde d’enjeux pour les salariés et pour les employeurs. Les salariés
doivent faire face à de multiples problèmes : problèmes de relations familiales et affectives ;
manque de satisfaction au travail ; renoncements multiples (au travail, à l’enfant
supplémentaire, à la carrière, à l’indépendance financière…) ; vulnérabilité accrue sur le
marché du travail ; problèmes de santé ; stress ; etc. Les employeurs, de leur côté, doivent
composer avec le coût de l’absentéisme ; la diminution de la motivation, du rendement ; la
résistance à la mobilité, aux promotions ; la rotation élevée du personnel ; les difficultés de
rétention de personnel qualifié ; etc.35 »
3.1.5 L’approche organisationnelle des risques psychosociaux
Une entreprise est une organisation complexe qui fait système dans le sens
où chaque partie interagit avec une autre et modifie l’ensemble.
Dans le cadre d’une démarche de prévention des risques psychosociaux, il
importe de considérer l’entreprise comme un système relationnel traversé
par des processus qui instaurent des solidarités ou des clivages dans les
collectifs et qui permettent la transmission des savoirs et savoir-faire. Par
exemple, le départ d’une personne peut déséquilibrer un service aussi bien
dans la charge de travail collective que dans la dimension relationnelle.
« Une organisation pathogène est une organisation malade en ce qui
concerne ses relations humaines effectives mais aussi une organisation qui
engendre ses propres maladies (ex : manque de respect dans les relations
quotidiennes, isolement et perte du lien social entre les salariés, etc.). Des
pans entiers de l’organisation en sont affectés, notamment celui des
responsables des ressources humaines qui ne fonctionnent plus vraiment
pour la protection des salariés mais se transforment en contrôleurs et
censeurs (identifier les personnes non productives, convoquer
arbitrairement des salariés pour avoir des informations sur d’autres, etc.)36.
»
35
« Enquête Temps et Travail, temps rythmes de travail et conciliation des temps sociaux » P. Vendramin, 2007, Fondation Travail-université ASBL 36
A.Bilheran in La souffrance au travail« Comprendre les troubles psychosociaux par l’approche organisationnelle »,– Armand Colin - 2012
38
Expertise CHSCT 3SI Commerce
3.2 L’analyse des conditions psychosociales du travail
S’il est possible d’identifier directement des composantes pathogènes simples
(insécurité de l’emploi, travail précaire, horaires de travail astreignants…), l’analyse
des conditions de travail complexes et variables impose l’utilisation croisée de
modèles théoriques afin de mettre en évidence les relations entre les conditions
psychosociales délétères et les troubles de la santé.
3.2.1 Le modèle « demande-contrôle » ou modèle de la contrainte
professionnelle
Robert Karasek37 a développé un modèle d’analyse des phénomènes de
risques psychosociaux qui s’appuie sur trois dimensions du travail :
les exigences des tâches (demande psychologique) font référence à la
quantité de travail à accomplir, aux exigences mentales et aux contraintes
de temps liées aux tâches à accomplir ;
l’autonomie ou les marges de manœuvre (latitude décisionnelle) ; c’est-à-
dire la capacité d’un individu à pouvoir modifier ses modes opératoires face
à la survenue d’un aléa ;
le soutien social qui regroupe de façon générale l’ensemble des interactions
vécues au travail avec les collègues et la hiérarchie. Le soutien social
intervient comme un modulateur (aggravation ou diminution) de la tension
qui existe dans l’organisation entre les exigences de la tâche et l’autonomie.
Lecture :
Il s’agit d’un triangle dynamique, car il
se modifie en fonction des éléments
relatifs qui tirent à l’extérieur ou
poussent vers l’intérieur
La tension sur ces liaisons entre les
divers pôles de ce triangle est
constitutive de risques de rupture
pour la santé.
La surface au centre de ce triangle
est représentative de l’accroissement
des risques de souffrance ou de leur
réduction.
L’exercice consiste à prendre des
mesures qui favorisent la réduction
des tensions en cherchant à réduire
la surface du triangle qui s’obtient par
le rapprochement des 3 sommets. SOUFFRANCEAU
TRAVAIL
Soutien social collectif
Exigence de la tâche
Autonomie Marges de manœuvre
+
-
-
-
+
+
37
Karasek R., Theorell T., “Healthy Work: Stress, productivity and the reconstruction of the workinglife”, Basic Books, 1990.
39
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Le risque psychosocial résulte du sentiment de faible maîtrise et de manque
d’efficacité personnelle combinée à une pression du travail intense et continue.
L’absence de soutient social accentue le risque.
3.2.2 Le modèle « déséquilibre effort-récompense »
Ce modèle développé par Siegrist38 met l’accent sur le contrat de travail et le
principe de réciprocité sociale inscrite au cœur du contrat de travail.
Selon le modèle, l’état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre les efforts
qu’une personne consent à fournir dans son travail et les récompenses qu’elle en
reçoit en retour39.
Deux types d’efforts sont considérés :
les efforts extrinsèques correspondent aux exigences psychologiques
développées dans le modèle de Karasek (contraintes de temps,
interruptions, responsabilités, heures supplémentaires, charge physique,
augmentation de la demande) ;
les efforts intrinsèques représentent des facettes de la personnalité (besoin
d’approbation, compétitivité et hostilité latente, impatience et irritabilité
disproportionnées, incapacité à s’éloigner du travail).
Les récompenses peuvent être de trois sortes :
les gains monétaires (salaires, primes, etc.) ;
l’estime des collègues ;
Et l’estime des supérieurs et le degré de contrôle sur son statut
professionnel (perspectives de promotion, sécurité de l’emploi…).
38 Siegrist J., « Adverse health effects of high effort low-reward conditions », Journal
of occupational Health Psychology, 1996 39
Réseau Francophone Formation Santé Travail – www.rffst.org
40
Expertise CHSCT 3SI Commerce
ReconnaissanceEfforts
Rémunération
Estime de ses collègues,de ses supérieurs hiérarchiques
Statut professionnel
Facteurs extrinsèques :o Charge physiqueo Travail répétitifo Ambiance de travail
Facteurs intrinsèques :o Personnalitéo Attentes de
reconnaissanceo Etat de santé
Réactions psychologiques et émotionnelles pathologiques
en lien avec le déséquilibre EFFORT / RECOMPENSE
L’absence de réciprocité (effort intense couplé à une faible récompense)
engendre des situations à risques dont les effets psychosociaux sont
néfastes pour la santé.
3.3 Notion de charge de travail
La charge de travail est communément définie par un nombre de tâches réalisées
dans une unité de temps. Les limites d’une telle définition sont très vite atteintes.
En effet, elle ne retient que l’idée d’un travail et des tâches standards qui ne se
présentent quasiment jamais dans une situation réelle. Une situation de travail n’est
jamais stable. Il existe de multiples variations qui changent constamment la nature
de la tâche à accomplir. La notion de charge de travail comporte aussi une
dimension subjective qui inclut la nature de la tâche à réaliser (complexité,
nécessité de travailler avec d’autres, etc.).
La charge de travail se présente sous trois formes : physique, mentale et
émotionnelle :
la charge physique correspond à l’effort musculaire nécessaire à
l’accomplissement de la tâche ;
la charge mentale caractérise les phénomènes de mobilisation cognitive
d’un « opérateur » dans le traitement des informations nécessaires à
l’accomplissement de sa (ou ses) tâche(s). La charge mentale concrétise
le coût personnel (ou le poids) pour celui-ci ;
la charge émotionnelle est présente dans la confrontation à la situation
d’autrui, faisant écho à ses propres ressentis. Les émotions des autres
doivent être tenues à distance pour ne pas être soi-même affecté et ses
propres émotions doivent être maîtrisées pour permettre la réalisation du
travail.
41
Expertise CHSCT 3SI Commerce
La notion de travail empêché est une autre dimension de la charge mentale. Être
dans l’impossibilité de faire ce que le métier exige constitue un poids difficilement
supportable.
« Le réel de l'activité, c'est aussi ce qui ne se fait pas, ce qu'on ne peut pas faire, ce
qu'on cherche à faire sans y parvenir, les échecs, ce qu'on aurait voulu ou pu faire,
ce qu'on pense ou qu'on rêve pouvoir faire ailleurs.» (Yves Clot)40
La notion de charge de travail ne peut pas être dissociée de la notion de marges de
manœuvre pour accomplir les tâches à réaliser. Une charge sera d’autant plus
élevée que la contrainte est forte. Être dans l’impossibilité de modifier ses modes
opératoires afin de s’adapter aux évolutions de la situation de travail peut
représenter une charge excessive.
3.4 Conduite du changement
Tout système pensé en dehors de ceux qui vont le matérialiser est un système
fragile, exposé aux injonctions paradoxales. Car, les concepteurs ne sont pas ceux
qui connaissent mieux le travail réel. Pire, un tel système peut être pris en otage au
travers d’une inversion hiérarchique par des personnes certes, au « bas de
l’échelle », mais couvrant de larges « zones d’incertitude41 » pour employer une
notion de Michel Crozier42.
Selon ce dernier, afin éviter de tels retournements de situation, l’organisation doit
tenir compte des exigences des acteurs qui acceptent de la soutenir et d’utiliser
leurs influences pour développer les ressources dont elle a besoin pour demeurer
légitime. Au-delà des logiques purement financières et comptables, la
« compétitivité » d’une organisation suppose donc une approche plus élaborée du
facteur humain, traité comme une ressource.
À défaut, la « compétitivité » se résume à un concept trivial de comparaison
économique, dont la seule perspective débouche sur l’abaissement maximal de
l’investissement dans la force de travail humaine devenue un « coût économique »
pour le gestionnaire (C’est pourquoi tout en partageant l’analyse de Crozier, nous
préfèrerons la notion « d’efficacité » de l’organisation, afin d’éviter les malentendus
sur la notion de compétitivité.).
Dans toutes restructurations ou réorganisations, plutôt que d’être considérée
comme un coût, cette ressource doit devenir un capital, composé de compétences,
40 Yves Clot, La fonction psychologique du travail , Le travail humain/PUF, Paris, 2002 41
C’est l’une des notions qui servent à Michel Crozier à montrer que le pouvoir est une relation et non un attribut des acteurs. Autrement dit, dans un système organisationnel, c’est un leurre que de penser que le poste de travail se réduit à sa définition technique par la hiérarchie. Au contraire, la bonne connaissance de la situation de travail d’un acteur (situation moins bien maitrisée par la hiérarchie, donc une zone d’incertitude pour cette dernière), lui donne assez de marges de manœuvre pour jouer du système. Voir L’acteur et le système, Seuil, 1977. 42
Michel Crozier est un sociologue français, né le 6 novembre 1922 à Sainte-Menehould (Marne) et décédé le 24 mai 2013 à Paris. Il est le principal concepteur de l'analyse stratégique en sociologie des organisations. À partir de 1999, il est membre de l'Académie des sciences morales et politiques.
42
Expertise CHSCT 3SI Commerce
d’expériences diverses et variées, de connaissances, dans lequel il faut investir.
Dans le cas contraire, il y a une remise en cause implicite du contrat
psychologique43.
La rupture du contrat psychologique ouvre donc la brèche aux conflits. Ce faisant,
elle agit directement sur des ressorts affectifs qui vont engendrer chez le personnel
un mal-être évident. Dès lors, se pose la question de l’éthique : de telles pratiques
sont-elles acceptables ?
Pour que des changements d’organisation du travail soient acceptés et que les
personnels s’investissent dans sa mise en œuvre, des critères de réussite doivent
être respectés. Il est important de préciser que selon Christophe Dejours,
Dominique Dessors et Pascale Molinier, un changement dans le travail ne peut
réussir44 que si au moins deux critères sont réunis. 45:
les objectifs motivant le changement doivent être clairs et partagés quant
aux nécessités de le mettre en œuvre à court, à moyen et à long terme;
le changement doit prendre en compte les savoir-faire construits
antérieurement ;
Nous en ajoutons un troisième :
les modalités du changement doivent être socialement acceptées.
Le non-respect de ces conditions entraîne automatiquement une forte
résistance des salariés.
43
Par contrat psychologique, nous entendons tous les éléments tacites des relations de travail. Il est constitué de perceptions que les employés et les employeurs ont des obligations réciproques des uns envers les autres. 44
Le terme « réussir » doit s’entendre comme : celui de la réussite matérielle du changement (atteinte de ses objectifs économiques et organisationnels) et celui de la préservation de la santé des salariés au titre de l’obligation de résultat de sécurité. 45
C. Dejours, D. Dessors, P. Molinier., (1994) Pour comprendre la résistance au changement, Documents pour le médecin du travail, n°58, pp 112-117, Ed. INRS & Ministère du travail – Direction des relations du Travail.
4 Analyse de l’existant
44
Expertise CHSCT 3SI Commerce
4.1 Les caractéristiques de l’activité
L’activité gestion de la relation client correspond à l’activité principale du CRC. Elle
s’organise en deux plateaux :
un plateau rassemblant les salariés de 3S, de Vitrine Magique et ceux
de Becquet mais aussi les conseillères support de l’activité courrier
un plateau rassemblant les salariés de Blancheporte, Witt, Moda Villona
4.1.1 Les principes d’organisation de l’activité :
L’activité relation client concernait au 31 octobre 269 salariés dont 225 conseillères
alors que les PSE de 2012 prévoyaient un effectif de plus de 300 conseillères :
évolution des effectifs conseillères
effectif
avant 2012 effectif
transféré effectif actuel
3 Suisses 96 86 75
intérimaires 56
jusqu'en juin 2012
Blancheporte 96 56 53
Becquet 74 20 18
cidal 15 7 4
Witt/Moda 24 20 16
Total 305 245 166
La baisse des effectif de près de moitié posa dès le transfert la question de la prise
en charge de la charge de travail. Etait prévue une répartition de l’activité à 50 %
sur le CRC et pour 50% sur la sous-traitance, Mezzo et Téléperformance.
L’adaptation aux effectifs réels du CRC a conduit à accélérer le processus de sous-
traitance conduisant la sous-traitance à des taux de 80 % parfois de 100 % sur
certaines enseignes.
La question de savoir précisément ce qui a été réellement sous-traité des ventes
(vecteur de marge) et des réclamations (vecteur de coût) est essentielle pour
comprendre l’évolution du CRC et sa situation actuelle. Les salariés nous ont dit
que ce qui avait fait l’objet de la sous-traitance sont les commandes et les
réclamations simples laissant aux salariés du CRC une activité de gestion des
réclamations les plus complexes essentiellement de niveau 2 et plus.
45
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Toutefois nous sommes dans l’attente de chiffres permettant d’appuyer ces
déclarations des salariés.
Aujourd’hui les 204 agents (dont plus de 165 conseillères), affichées au dossier de
consultation sont répartis par enseigne et en équipe pilotée par un responsable
d’équipe qui chaque matin et tout au long de la journée affecte le travail à chaque
poste en raison des urgences imposées par la gestion des flux.
Si les plateaux sont encore structurés autour des enseignes, en trois ans a été
entrepris un processus de polyvalence qui demande à chaque salarié de pouvoir
assurer le travail de gestion pour deux enseignes.
La polyvalence n’est cependant pas encore une réalité pour tous les salariés (30 à
50 % sont en situation de travailler de façon plus ou moins autonome sur une
enseigne autre que l’enseigne d’origine). Le développement de la polyvalence
relève d’un processus au fil de l’eau non maîtrisé, reposant sur la décision de
l’encadrement de proximité et de la supervision et de l’hypervision. Nous évoquons
les difficultés liées à la polyvalence au chapitre 4.2.3.
L’activité de chaque salarié est imposée par la gestion des flux avec une autonomie
réduite. En fait un processus de formalisation et de simplification des procédures
tend à rendre plus aisé le transfert des savoir-faire d’une enseigne à l’autre. La
standardisation quand elle est possible est aussi un axe privilégie de
développement permettant l’optimisation de la gestion des flux.
Les objectifs quantitatifs sont imposés à tous les postes de travail. Des évaluations
qualitatives sont faites régulièrement par les Conseil en Ressources Métier (CRM)
et les responsables d’équipe.
4.1.2 Une baisse du chiffre d’affaire (changement du modèle des 3 Suisses)
malgré un maintien globale du volume d’activité :
L’activité se caractérise par une stabilité du volume des appels téléphoniques sur
les autres modes de communication : courriers et mails, l’un et l’autre mode de
communication en très légère augmentation.
2012 2013 2014
5 922 067 6 081 801 5 032 516
Appels 5 013 707 5 177 625 4 180 466
85% 85% 83%
Correspondances 363 317 399 363 361 818
6% 7% 7%
Mails 455 043 504 763 490 232
8% 8% 10%
source : Projet de transfert sur Mezzo Novembre 2014
46
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Cette stabilité des activités de communication est à rapprocher d’une chute globale
du chiffre d’affaire ; ce qui s’explique par :
une activité de vente marginale comparativement à l’activité de
réclamation qui ne débouche pas nécessairement sur des rebonds
commerciaux ;
un transfert à la sous-traitance, Mezzo et Téléperformance, des ventes ;
un changement de modèle en 2014 pour l’enseigne 3 Suisses qui a
abandonné le catalogue au profit du web conduisant à un effondrement
de l’activité et du chiffre d’affaire en 2014.
2012 2013 2014 2012 2013 2014
% du total % du total %du total
TOTAL 18357762 18461082 16421873 18357762 18461082 16421873
ECART/2014 -11% -11%
3S 11214872 9841813 6828323 61% 53% 42%
-39% -31%
BP 3678397 4000875 4515189 20% 22% 27%
23% 13%
BCQ 1514163 2277280 2535986 8% 12% 15%
67% 11%
VM 1112582 1108600 1250790 6% 6% 8%
12% 13%
Source : chiffre d'affaire document de consultation de novembre 2014
Ces chiffres permettent de supposer que l’activité assuré par le CRC est par
construction moins profitable que celle assurée par la sous-traitance.
4.1.3 Les moyens humains alloués à cette activité :
Les effectifs du CRC sont de 275 selon le bilan social 2013. La population est
majoritairement féminine (244 femmes et 31 hommes).
A - Les salariés : une population essentiellement senior à haut niveau
d’ancienneté
La quasi-totalité des salariés est embauchée en CDI. Près de 46% des effectifs
avaient en 2013 une ancienneté de plus de 18 ans – en fait lors des entretiens
beaucoup de salariés rencontrés avait près de 30 ans d’ancienneté et plus.
La population est âgée, plus de 54 % des salariés sont seniors :
13,41 % de la population avait en 2013 entre 55 et 59 ans ;
40,94% de la population avait en 2013 entre 45 et 54 ans ;
24,64 % de la population avait en 2013 entre 35 et 44 ans ;
21 % de la population avait en 2013 entre 25 et 34 ans.
47
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Notons que la structure de la pyramide des âges et de l’ancienneté est totalement
atypique au regard d’un secteur des centres d’appels téléphonique où le turn over
est de plus de 100% et la moyenne d’âge inférieure à 30 ans.
B – Un absentéisme en forte croissance entre 2012 et 2013 pour les
employés : 27 %
2012 2013 Progression
45 991 63 000 27%
C – les formations
L’effort de formation consenti en 2013 de 49 % au regard de l’effort consenti en
2012 pour autant il correspond à 2,5 ETP, ce qui n’est sans doute pas à la hauteur
de l’exigence de formation de l’ensemble des personnels à la maitrise de l’outil
informatique et des réseaux et à la polyvalence des procédures de gestion de la
relation client des enseignes.
On note que dans le Bilan Social 2013, 32 stagiaires ont suivi sur leurs droits
propres, en 2013 une formation aux outils informatiques via le DIF.
4.1.4 Facteurs de risque des postes de travail :
L’ensemble des postes de travail du CRC sont concernés par le PSE. Toutefois,
nous centrerons l’analyse sur les postes de conseillères et les fonctions support.
Les conseillères
A- Un processus de déqualification ?
Nous avons précisé précédemment que le travail avait peu changé en trois ans et
que de façon l’activité téléphonique demeurait majoritaire même si le traitement des
mails augmentait mais dans une proportion assez faible (2%) et que l’activité
courrier se maintenait.
La structure de l’activité n’a donc pas changé en trois ans. Cependant tous, ligne
hiérarchique et salariés, présentent la mise en place d’une gestion par les flux,
assortie d’objectifs de volume et de délai de traitement. La représentation qu’ont les
salariés de la situation diffère donc-t-elle de la réalité ?
L’objectif du CRC est de devenir un centre d’appel et donc de se comporter
progressivement comme tel.
48
Expertise CHSCT 3SI Commerce
La fluidité nécessaire à un tel fonctionnement suppose un certain nombre de
préalables :
Standardisation des procédures et des modes opératoires
Standardisation des postes
Polyvalence
C’est dans ce contexte de changement managérial, de nature et de références
métier qu’a fait irruption la désignation du poste de conseillère se substituant aux
appellations traditionnelles des postes tels qu’hérités des enseignes.
Le poste de conseillère est une appellation contestée par l’ensemble des salariés
rencontrés en ce qu’elle masque :
les cadres de références métiers qui ont structuré le savoir-faire des
salariés de chaque enseigne et se substitue à elles ;
les réalités de travail ;
de profondes disparités de travail recouvrent des métiers et des postes
extrêmement différents qui, par le passé, structuraient l’activité des
enseignes : correspondancières, experts SAV ….
Le poste de conseillère est structurellement différent selon les enseignes puisque
les produits, les clients, les procédures, les modes opératoires sont
fondamentalement éloignés selon les enseignes.
Les tâches annexes du poste de conseillère sont le plus souvent des tâches
extrêmement spécialisées et techniques, qui constituaient auparavant l’objet d’un
poste voire d’une structure de travail.
Ces tâches sont définies comme annexes afin de faciliter le processus de
standardisation et de normalisation du poste de conseillère capable à terme de
prendre en charge tout type de prestation de service
Cette marginalisation voire la négation de pans entiers de procédures a conduit à
des situations de perte de totale de savoir-faire et d’exigence de reconstitution du
savoir métier par bribe en s’appuyant sur la mémoire de certains salariés ; c’est le
cas de :
la Comptabilité Client de Becquet qui faisait chez Becquet l’objet
d’une fonction comptable spécifique, dont la maitrise était assurée
par deux personnes qui n’ont pas suivi le plan social ;
du SAV transféré dans une société externe, mais supposant que les
conseillères puissent répondre aux appels entrants de personnes
souhaitant s’informer sur des produits dont les descriptifs ne sont
plus intégrés aux outils informatiques.
Par ailleurs, l’appellation de conseillère nie de fait la hiérarchie métier : le métier de
conseillère était structuré par niveau de complexité et par niveau de maitrise dans
le traitement de ces réclamations. Cette négation est le moyen de :
la polyvalence sur ces activités ;
la sous-traitance de ces activités ;
la gestion par les flux.
49
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Ainsi là où précédemment il y avait quatre niveau de qualification :
le plus haut niveau 4 est réduit à l’expertise d’une cellule qui
s’interroge sur sa pérennité
le niveau 3 demeure mais se réduit telle une peau de chagrin
le niveau 2 est de plus en plus transféré à la sous-traitance
le niveau 1 est massivement transmis à la sous-traitance
SCHEMA D’EVOLUTION DE LA MUTUALISATION
4
3
2
1
4
3
2
1
Sous traitance
Sous traitance
Standardisation
déqualification
BECQUET
3S
B
P
BECQUET
3S
2012 2015
B – Un processus de développement d’une polyvalence au fil de l’eau
Tout processus de développement d’une polyvalence gagne à s’appuyer sur une
GPEC, une évaluation des postes et des compétences nécessaires, une évaluation
des compétences acquises par les salariés et des compétences complémentaires
souhaitables pour le poste et souhaitées par les salariés.
Or les compétences à acquérir pour pouvoir assurer le poste de conseiller pour une
enseigne autre que celle d’origine sont nombreuses :
maitrise de l’outil informatique, les outils sont différents selon les
enseignes et certaines enseignes travaillent sur deux systèmes
(Becquet, notamment)
maitrise des produits,
maitrise des profils clients,
maitrise du langage,
maitrise des procédures et des modes opératoires,
Nous constatons d’une part l’absence de toute GPEC, d’autre part l’absence de
plan de formation établi en conformité avec les évaluations préalables des besoins
en formation des salariés. Les besoins en formation sont cependant extrêmement
forts puisqu’il s’agit a priori de rendre l’ensemble des salariés du CRC polyvalents.
50
Expertise CHSCT 3SI Commerce
De fait nous constatons que certaines personnes sont formées tandis que d’autres
ne le sont pas ; que certaines personnes formées sont sollicitées tandis que
d’autres ne le sont pas. Sans logique apparente sinon celle de parier sur les uns et
non sur les autres ce qui pourrait, en l’absence de toute formalisation de la GPEC
et de toute planification des formations, s’apparenter à une logique arbitraire.
Ces modalités de fonctionnement fragilisent l’ensemble des collectifs, qui ne
comprennent pas les logiques de développement et se sentent dépouillés de tout
repère, au plan collectif comme au plan des individus ; par ailleurs, le fait de faire
peser l’effort sur certains et moins sur d’autres est un facteur d’éclatement du
collectif et de fatigabilité des salariés.
Le processus de formation se fait parfois par formation effective, parfois par
coaching au poste de travail par les collègues et le CRM ; le recours aux collègues
n’est possible qu’en raison de la forte solidarité qui existe au sein des plateaux
(esprit des enseignes) ; le recours aux CRM est également fragile puisque les CRM
interviennent dans le cadre d’une mission qui parfois n’est pas reconduite sans
qu’aucune justification ne soit donnée. Le sérieux et la qualité de l’engagement des
salariés au travail est l’élément essentiel qui permet de faire face à un processus
de transformation profonde sinon radicale, géré au fil de l’eau, et générateur d’un
climat délétère.
Ce processus de mutualisation « des savoir-faire » au fil de l’eau est fondé sur un
volontariat plus ou moins dirigé qui conduit à une fragilisation de l’ensemble
puisque :
un salarié formé doit pratiquer durant plusieurs semaines pour être
opérationnel
un salarié affecté à une nouvelle enseigne considère qu’il perd en
compétences sur son enseigne d’origine (les modifications de
procédures, les modifications survenues durant son temps d’affectation
à la nouvelle enseigne doivent fait l’objet d’une mise à jour pour remise à
niveau)
un salarié peut changer de quatre à cinq fois d’affectation au sein d’une
même journée ce qui suppose une forte sollicitation cognitive, une forte
fatigabilité donc des risques avérés de perte de qualité et d’efficacité
(voir chapitre 4.3.3)
Les besoins de polyvalence se sont accentués en 2014 lors du changement de
modèle de l’enseigne 3 Suisses (abandon du catalogue et passage au web) par un
fort tassement de l’activité des salariés de l’enseigne. Le processus de formation et
d’affectation aux tâches des autres enseignes s’est développé dans un climat
délétère :
effondrement des schémas de référence :
o de l’activité et du modèle de référence (3 suisses : navire amiral)
o du statut élitaire ressenti historiquement par les salariés des 3
Suisses sur les autres enseignes et sous-traitants
repositionnement dans un nouvel environnement.
51
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Le pari était extrêmement hasardeux, les circonstances dans lesquelles il a été mis
en œuvre également, le résultat de fonctionnement des plateaux dans ce cadre de
polyvalence en situation de crise n’a été possible qu’en raison du bon esprit et de
l’engagement des salariés.
Néanmoins la situation est fragile : le planning prévisionnel de la charge de travail
pour chaque enseigne suit la courbe d’activité ; la prévision de la charge de travail
de l’enseigne des 3 Suisses (soit 45 % de l’activité) est quasiment impossible
puisque le nouveau modèle de l’enseigne n’a pas d’antériorité.
La planification et la supervision se font donc en grande partie au fil de l’eau, là
encore, de façon réactive et non pro-active, de sorte que certains conseillers sont
affectés aux postes à la dernière seconde sans avoir le matin la moindre visibilité
sur ce que sera l’organisation de sa journée de travail.
La distribution de la charge n’est pas homogène. La fatigue et l’incompréhension
structure la situation des salariés qui la ressentent comme une rupture du contrat
initial.
En fait le processus de transformation a permis de faire bouger des lignes gravées
dans le marbre depuis plus de trente ans sans changement majeur autre que la
variabilité et l’incertitude instillées dans les pratiques professionnelles.
C – Passage d’une expertise en gestion de back office à une gestion des flux
Le processus de transformation devait permettre de passer d’un modèle de gestion
hiérarchisée des compétences et des dossiers à une simplification et
standardisation des procédures et modes opératoires permettant une gestion au
plus tôt des flux relatifs aux opérations de vente et aux opérations de gestion des
réclamations.
4
3
2
1
Sous traitance
Sous traitance
Standardisation
déqualification
B
P
BECQUET
3S
2015
Telephone
Courrier
Processus de transformation et de Passage a la gestion des flux
52
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Nous constatons que :
une part des commandes est transférée sur la sous-traitance assortie
d’objectifs quantitatifs ;
l’activité majeure du CRC concerne de façon résiduelle le traitement des
réclamations qui ne peuvent être traitées par la sous-traitance parce que
trop complexe – toutefois les mêmes objectifs quantitatifs leurs sont
assignés ;
les flux téléphoniques restent massivement dominant tandis qu’une légère
hausse touche les mails et le courrier.
On assiste donc d’avantage à une distorsion du modèle de référence qu’à la mise
en place d’un nouveau modèle ; celui-ci étant mis en place au niveau de la sous-
traitance au fur et à mesure du transfert des savoir-faire et de l’activité.
Les fonctions supports
Les fonctions supports peuvent être caractérisées comme les fonctions d’appui qui
permettent le fonctionnement des plateaux CRC et de la sous-traitance et des
postes de conseillères.
Ces postes sont de deux types :
ceux qui correspondent à une survivance du passé par exemple l’équipe
consommateur qui assure pour 3 Suisses une activité de type pré-
contentieux et communication avec les associations de consommateurs, la
CNIL, les litiges paypal, les réseaux sociaux …
Cette activité est pointue et peu connue des salariés et de l’encadrement du
CRC de sorte que la cellule travaille de façon excentrée. Les salariée de
cette cellule s’interroge sur leur devenir de façon d’autant plus prégnante
qu’ils interviennent aujourd’hui à la marge des activités majeures, sur un
niveau d’expertise peu connu et non partagé. La question de leur devenir
est la question qui les hante de façon cruciale.
ceux qui émanent de la création du CRC, par exemple :
l’équipe Process outils et technique
le reporting, prévision, planification
le responsable du pilotage des flux
Ces activités sont portées par des équipes qui intègrent souvent jeunes et
moins jeunes et qui ont demandé une connaissance des outils informatiques
un peu approfondie et beaucoup de doigté.
Il s’agissait de mettre en place des outils de pilotage commun aux
enseignes dans la perspective d’un pilotage unique des plateaux. Ces outils
concernent les prévisions d’activité, la gestion prévisionnelle des horaires et
des plannings, permettant aux superviseurs et hyperviseur d’adapter les
cadres de référence ainsi constitués à la réalité de l’activité.
Les salariés de ces cellules de pilotage soulignent la difficulté de la tâche à laquelle
ils ont été confrontés au démarrage pour parvenir à l’acceptation d’une démarche
unique et d’outils s’imposant à tous et cadrant le cadre de fonctionnement de
chacun.
53
Expertise CHSCT 3SI Commerce
L’acceptation par les salariés a été d’autant plus difficile que le cadre fixé est
théorique et ne permet pas de savoir la veille ce que sera la journée du lendemain ;
il s’agit d’un processus de dépossession des conseillères de la responsabilité du
travail, des dossiers, des clients, et de négation de toute autonomie dans le travail.
Le ressenti des conseillères demeure à ce jour extrêmement négatif.
Les salariés de la cellule qui ont, malgré tout, le sentiment d’avoir réussi une
mission extrêmement complexe, technique et politique à la fois, sont plongés dans
l’incertitude du lendemain ne sachant pas comment sera organisé le pilotage des
activités chez Mezzo.
Ils soulignent que Mezzo a ses propres outils et que le site de Bordeaux est piloté
par celui de Tunis qu’il est donc possible que leurs postes soient considérés
comme en doublon ; au même titre que les postes de superviseurs et
d’hyperviseur.
4.1.5 Le Service Courrier
Entre 2012 et 2014, l’activité courrier a connu une forte inflexion du fait du
changement de modèle des 3 Suisses (passage du catalogue au web soit un poids
relatif du courrier 3 Suisses dans le total passant de 21 % à 11%. La part la plus
importante étant celle occupée par PB 37 % part stable dans l’activité totale comme
celle des autres enseignes.
2012 2013 2014
ecart 2012/2014
ecart 2013/2014
3S 753247 624383 427831 -76% -46%
%/total 21% 15% 11%
BP 1354545 1504146 1 402 806 3% -7%
%/total 37% 36% 37%
BCQ 305684 422064 385009 21% -10%
%/total 8% 10% 10%
VM 805 787 894675 893515 10% 0%
%/total 22% 22% 23%
total 3657117 4135903 3824006 4% -8%
Evolution des commandes courriers sur le CRC
54
Expertise CHSCT 3SI Commerce
L’équipe courrier était composée en décembre 2014 de 20 personnes. L’équipe est
une équipe majoritairement féminine : 2 Hommes et 18 femmes, essentiellement
sénior et à forte ancienneté moyenne. Plusieurs personnes ont plus de 55 ans.
L’équipe est scindée en deux : une partie est installée sur le plateau de 3 Suisses
mais est de fait marginalisée à l’égard du reste des salariés du plateau ; le reste de
l’équipe est basé au rez-de-chaussée, coincé entre, la gestion des retours qui est
une activité bruyante, et le scanner, lui aussi, très bruyant, peu isolé dans une salle
vitrée ouverte au plafond.
Les tâches exercées sont des tâches productrices de Troubles Musculo-
Squelettiques (TMS) :
à l’ouverture des commandes,
du dos et des mains, notamment, au scanner,
piétinement induisant des maux aux jambes,
troubles et fatigabilité due au bruit.
L’équipe qui a le sentiment d’être le parent pauvre du CRC, dont les compétences
et le travail sont méconnus, envisage positivement le fait de se retrouver dans un
environnement professionnel spécialisé de gestion du courrier.
4.2 Les risques du travail en plateau
L’Institution National de Recherche et de Sécurité (INRS) a identifié un ensemble
de facteurs de risques professionnels existants dans les centres d’appels
téléphoniques, que nous avons répertoriés dans le tableau ci-dessous. Bien que la
prise d’appels entrants ou sortants ne soit pas l’unique activité du CRC, les risques
énoncés sont présents à des niveaux divers et constituent des facteurs d’atteintes à
la santé dont nous nous référeront dans cette partie du rapport consacré à l’analyse
de situations existantes.
Contraintes physiques
Bruit
Exiguïté des locaux, des espaces de travail
Travail statique, sur écran
Température ambiante mal adaptée
Facteurs psychiques
Cadence élevée imposée
Absence d’autonomie
Contrôle omniprésent de l’activité et de la
productivité
Répétitivité des tâches, monotonie
Charge mentale importante
Agressivité des clients
Sollicitation forte de l’attention
Horaires décalés, irréguliers
Absence de soutien collectif et de travail en équipe
Absence de perspective d’évolution
Conflits de valeurs
Facteurs de risques d’atteinte à la santé - INRS
55
Expertise CHSCT 3SI Commerce
La prégnance de contraintes, leur cumul ou leur association particulière peuvent
être à l’origine de conditions astreignantes pour le corps physique ou l’appareil
psychique pouvant entrainer :
une dégradation de l’état de santé des salariés (fatigue, stress, anxiété,
troubles du sommeil, épuisements nerveux...),
des difficultés pour l’entreprise, (absentéisme, turnover, difficulté de
recrutement et de fidélisation)46.
4.2.1 Les contraintes physiques des plateaux
Deux grands plateaux de 120 à 158 postes de travail chacun47 accueillent les
équipes du Service Client, l’équipe du Service Fichier et les opératrices de l’équipe
du Service Courrier. Les activités se déroulent sur des espaces ouverts, avec une
disposition des postes de travail en « Marguerite » de quatre bureaux, équipés
d’écrans de séparation.
Le travail statique, sur écran
Les objectifs qui encadrent les activités ont pour effet de produire un rythme
cadencé dans le traitement des contacts. Ces exigences requièrent une présence
de tous les instants au poste de travail afin d’assurer l’écoulement du flux et
induisent peu de déplacements. La position assise si elle convient aux travaux
nécessitant réflexion ou concentration, limite l’aire de travail, diminue la force
musculaire et peut entraîner une gêne de la circulation sanguine. Le travail sur
écran peut engendrer une fatigue visuelle, particulièrement lorsqu’il est quotidien et
prolongé. Les symptômes peuvent aller de la sensation de lourdeur des globes
oculaires, des picotements, rougeurs ou éblouissement, jusqu’à des maux de tête.
La prise de pause régulière est nécessaire autant pour récupérer des tensions et
de la fatigue autant physique que psychique qui se sont accumulées durant une
période de travail. Or, dans les moments de fortes activités les conseillères nous
ont fait part de leur difficulté à prendre leur pause ou de les retarder.
Rappelons ici que la prise de pause périodique ou le changement d’activités
réduisant la charge de travail sur écran est une obligation de l’employeur48.
Les nuisances sonores
Sur chacun des plateaux se déploie simultanément des activités :
de type téléphoniques pour le traitement appels entrants pour les
commandes ou sortants pour instruire le traitement d’une réclamation par
exemple ;
d’analyse, de résolution de problèmes et d’écriture pour le traitement d’une
réclamation courrier ou mail.
46
INRS : http://www.inrs.fr/metiers/commerce-service/centre-appel.html 47
Plan d’implantation des postes de travail remis par la Direction, EDGARD, BATIMENT A -
NIVEAU 2, 30 octobre 2011. 48
Se référer à l’article R4542-4 du Code du Travail.
56
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Les conversations téléphoniques produites par les échanges entre les conseillères
et les clients constituent une nuisance et une gêne qui nous ont été rapportées en
entretien et constatées en observation. La nécessité de converser dans un
environnement sonore bruyant peut s’avérer pénible avec des élévations du niveau
d’expression vocale qui participent à augmenter le bruit ambiant.
Les nuisances sonores ainsi produites deviennent une gêne significative pour les
conseillères environnantes. Celles d’entre elles, affectées aux réclamations,
comme répondre à un courrier ou à un mail, qui exigent concentration pour
analyser une demande et rédiger la réponse, sont à certains moments perturbées
dans la réalisation de leurs tâches.
Un relevé sonométrique effectué par le Service Santé au Travail présente des
niveaux sonores élevés :
de 59 à 63db49 sur le plateau BP, VM et MV et Witt ;
de 59 à 62db sur le plateau 3 Suisses et Becquet.
Signalons que le relevé effectué sur le petit plateau des services Formations,
Audits, Hot Line, Prévention des Fraudes et Particularités Clients présente
également des mesures relativement élevées comprises entre 50 et 60db.
Ces niveaux sonores, bien qu’en-dessous de la valeur d’exposition de 80db pour
laquelle il est nécessaire de déclencher une action de prévention50, sont au-dessus
de la valeur à ne pas dépasser de 55db préconisée par l’INRS51.
Les facteurs de risques à l’origine de ces niveaux bruits semblent provenir de la
conception des espaces de travail en dessous des normes préconisées.
Préconisations et normes Plateaux du CRC
50 postes de travail par plateau 120 à 158 postes environ par plateau
15 m² par poste de travail (comprenant le poste
de travail, les circulations, les moyens de
rangement et les moyens partagés avec le
poste avoisinant)
5,8 à 5,9 m²
Comparatif normes et préconisations INRS ED108 – Espaces de travail au CRC
Ces surfaces recommandées associées à un traitement acoustique des sols, murs
et plafond ont pour objectifs d’éviter les effets de réverbération du son, limiter les
bruits ambiants et la gêne liée aux interférences entre conseillères.
49
L’abréviation « db » désigne le terme décibel qui est l’unité de mesure de l’intensité sonore. 50
Article R4431-2 du Code du Travail. 51
INRS, Fiche Pratique de Sécurité, Les centres d’appels téléphoniques, ED108, août 2009.
57
Expertise CHSCT 3SI Commerce
4.2.2 Les contraintes organisationnelles
Du point de vue général, les contraintes contribuent à limiter le degré de liberté de
l’activité travail déployée par une personne. Les contraintes organisationnelles
recouvrent les normes, les procédures, les objectifs et toutes les prescriptions à
suivre pour réaliser une tâche. Elles fixent donc le cadre pour que la tâche à
réaliser atteigne des objectifs de coût, de délai et de qualité. Elles sont donc
nécessaires au bon déroulement des processus de travail collectif.
Du point du vue du travail, les contraintes organisationnelles vont imposer un cadre
dans lequel un ensemble de décisions et d’actions seront possibles. Selon le
niveau de latitude laissé par ce cadre et les moyens offerts pour y faire face, le
travail sera vécu sur le mode d’un accomplissement soi contribuant à la
construction de la compétence et des savoir-faire ou au contraire sur le mode du
débordement pouvant conduire à des phénomènes de surcharge et de souffrance
au travail.
Les respects de procédure et d’éléments de langage
En mode de traitement des appels téléphoniques, les conseillères s’acquittent de
leur tâche en faisant face à des exigences émotionnelles. Ce terme se réfère au
« travail émotionnel » qui « consiste à maîtriser et façonner ses propres émotions,
afin de maîtriser et façonner celles ressenties par les personnes avec qui on
interagit lors du travail »52. Ce type d'exigences se rencontre dans les professions
de service ou en relation avec le public. Aussi bien facteur de construction du
dynamisme psychique que facteur de son déséquilibre, elles sont susceptibles de
provoquer chez les individus des troubles plus ou moins importants.
Dans le cas présent, une partie du travail émotionnel des conseillères consistent à
présenter une facette équilibrée de leur personnalité, quelques soient les difficultés
ou les soucis qu’elles peuvent rencontrer à titre personnel.
« On doit avoir la patience. On doit mettre nos soucis dans un ‘coffre-fort’. On nous
dit ça en formation. » (Conseillère)
Face à ces exigences, l’obligation d’appliquer des prescriptions va avoir des effets
ambivalents sur les conditions de réalisation du travail et la santé. Le travail de
conseillère clients est en effet tenu au respect de procédures et d’éléments de
langage qui structurent le traitement des contacts quel que soit le canal : appels,
mails, courriers ou chat. Ces procédures vont indiquer le mode opératoire à suivre
selon le cas rencontré. Le traitement d’un contact suit également une codification
précise enregistré dans le système d’information.
Ces procédures, éléments de langages et ces codes sont varient en fonction de :
l’enseigne ;
le canal et le type de contact (commande, réclamation, demande de
renseignement etc.) ;
le type d’action effectué par la conseillère pour traiter le contact
(renseignement, remboursement, réexpédition de colis, etc.).
52
Rapport du Collège d'expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, Mesurer les
facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtrise.
58
Expertise CHSCT 3SI Commerce
L’existence de procédures pour traiter un contact est nécessaire et certaines
conseillères considèrent ces prescriptions comme des guides ou des aides au
développement de la relation au cours de l’échange.
« Les éléments de langage sont des aides pour s’en sortir. »
(Conseillère)
Cependant, cet appui procédurale trouve ses limites dans certaines situations qui
exigeraient plus de latitudes dans la relation. Prenons l’exemple d’un appel qui suit
une progression par étapes que nous avons reproduit ici dans les grandes lignes :
1. Présentation de la conseillère, selon les enseignes elle peut se présenter
avec un pseudo.
2. Demande d’identification du client, le numéro client, son nom, son adresse,
son mail, son portable, cette étape se termine en demandant si le client
accepte de recevoir des mails et des sms d’un partenaire.
3. Reformulation de la demande pour contrôler si la conseillère a bien compris
l’objet de l’appel.
4. Traitement de l’appel.
5. Proposition d’une carte « 4 étoiles » et transfert à la banque de crédit si le
client est d’accord.
6. Conclusion, avec des formules de politesse.
Nous avons pu constater que l’application stricte de ces étapes est inadaptée à
certaines situations :
Des clients parfois pressés ou impatients abrègent la conversation pour
aller droit au but de leur appel.
Des clients qui ont appelé plusieurs fois pour une commande ou la suite
d’un dossier et qui s’agacent de fournir à nouveau leurs renseignements
personnels.
Etc.
« On a à faire à des personnes impatientes. ’J’ai appelé pour une réclamation, j’ai
pas que ça à faire’, ils nous disent.» (Conseillère)
« Ou alors il nous dit, ‘Je vous l’ai déjà dit, ça fait quatre fois que
j’appelle‘. »(Conseillère)
« Parfois, la cliente en a marre qu’on leur répète la même chose. » (Conseillère).
En observation, nous avons constaté une conseillère qui s’est fait brutalement
couper la parole par un client énervé de répondre aux mêmes questions avant de
traiter sa demande.
Bien que les conseillères ne soient pas tenus aux respects de scripts comme c’est
le cas dans les grands centres d’appels, l’application rigide des procédures
contraint la relation à une tournure tendue, voire conflictuelle en cas de réclamation
ou d’appels répétés. Ces formes tensions relationnelles contribuent à renforcer le
travail émotionnel à réaliser sur soi afin de maîtriser la situation et de ne pas en
perdre le contrôle.
59
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Une activité intense encadrée par des objectifs
L’activité des conseillères est encadrée par des objectifs qui sont évalués tous les
quatre mois, par des entretiens dit « quadri », réalisés avec le responsable
d’équipe. L’atteinte des objectifs est formalisée par l’attribution d’une prime dont
l’enveloppe est à 80% collective et 20% individuelle.
Les objectifs sont évalués à partir d’indicateurs de délais, de qualité et de
productivité :
Les délais sont mesurés à partir du taux d’accueil des contacts.
La qualité est mesurée par les responsables d’équipe par deux procédés ;
des écoutes impromptues des discussions des conseillères avec les clients
et l’analyse des écrits des courriers et des mails. Ce type d’analyse est
appelé dans le jargon professionnel, le « picking ».
La productivité est mesurée à partir d’un nombre de contacts à réaliser à
l’heure.
A titre d’exemple, le tableau suivant reprend pour trois enseignes les objectifs de
productivité assignés aux conseillères clients avec un nombre de contacts à
réaliser par heure.
Objectifs Blancheporte Vitrine Magique Witt Moda Vilona
Appel 12,5 12 12,8
Mail niveau 1 16 12,5 14
Mail niveau 2 15
Mail 15,5 12,5 14
Courrier niveau 1 20 14
21,5
Courrier niveau 2 18 17
Courrier 20 14 20
FRC niveau 1 25 19 20
FRC niveau 1 18
FRC53
20,1 19 20
Objectifs de productivité
Ces objectifs mettent sous pression constante les conseillères tenues à la fois de
respecter les procédures, les éléments de langage et la productivité quel que soient
les imprévus ou les difficultés rencontrés dans le cours de la gestion d’un contact.
53
Les Fiches Relations Clients (FRC) représentent des problèmes non solutionnés à la suite de
plusieurs contacts du client et malgré plusieurs actions réalisées par des conseillères. Elles
proviennent souvent de centre de sous-traitance Mezzo ou Téléperformance, dont les conseillères
sont moins qualifiées.
60
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Précisons qu’un nombre de dix appels téléphoniques à traiter par heure définit le
travail comme intense par l’INRS54. Ce qui est dépassée par le CRC.
Chaque appel est susceptible d’apporter son lot de particularités ou d’aléas en
fonction des clients. Certaines enseignes ont une clientèle âgée qui a besoin
d’écoute et d’être guidée dans une commande. Leur capacité de compréhension
est parfois limitée et exigent de la conseillère de la pédagogie, voire de l’empathie,
pour comprendre, solutionner un problème ou valider une commande.
« Tous les appels sont différents. Les personnes âgées ont besoin d’être
guidées car elles ne voient pas claire ou n’entendent plus très bien et ne
comprennent pas ce qu’on leur dit. Ce qui nécessite de se répéter.
Pendant ce temps-là le temps tourne. (Conseillère)
Certaines conseillères disent préférer renoncer à leur prime.
« Moi la carte 4 étoiles, je ne la propose plus, ça marche pas. Alors on
me dit, ‘c’est dommage t’aurais pu avoir 10’. Jusqu’au jour où on
m’obligera. Je préfère avoir moins de prime. » (Conseillère)
Ces situations sont symptomatiques d’un désaccord sur la notion de la qualité entre
conseillères et le système de management dont le sujet fera l’objet d’un
développement plus complet dans la suite de ce rapport. Mais elles sont aussi le
reflet d’un écart entre les objectifs prescrits qui reposent sur une représentation de
l’activité par l’absorption des flux de contact et la réalité pratique et concrète de la
relation au quotidien vécu par les conseillères55. Cet écart lorsqu’il ne peut plus être
comblé par les stratégies opératoires des conseillères conduit à des formes
d’intensification du travail, avec un risque d’anxiété lié à un sentiment de ne pas
être à la hauteur, de faire des erreurs ou pour d’autres à de la démobilisation ; les
deux options pouvant conduire à des formes d’échec professionnel.
4.2.3 La charge mentale
Les fonctions mentales désignent les processus décisionnels, du langage, de la
perception, de la mémoire et du traitement de l’information. Plus largement, les
activités mentales se réfèrent aux processus d’apprentissage, du raisonnement, du
jugement et de la résolution de problème56. Les capacités cognitives étant limitées
pour tout individu, il y aura surcharge mentale :
lorsque les ressources investies dans une tâche viennent en soustraction
des ressources disponibles pour d’autres tâches simultanées ;
si le degré de mobilisation de la personne dépasse ses capacités de
traitements, comme dans les cas d’hypersollicitations ou d’insuffisance de
formation ;
lorsque des nuisances extérieures viennent perturber la concentration et ne
permettent pas un fonctionnement efficace des capacités cognitives.
54
INRS, Fiche pratique de sécurité, Les centres d’appels téléphoniques, ED108, août 2009. 55
Se référer au chapitre 3.1 Les notions préalables. 56
J-C. Spérandio, « L’apport de la psychologie du travail », in P. Cazamian, F. Hubault, M. Noulin,
Traité d’Ergonomie, Octarès Editions, 1996, p.181.
61
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Lors de notre présence sur site, nous avons pu constater que l’association des
contraintes physiques (nuisances sonores) et organisationnelles (application de
procédures, respects des objectifs…) font apparaitre l’un des trois cas de surcharge
mental, voire leur combinaison.
L’intensité produite par le flux et les objectifs est susceptible d’engendrer des
phénomènes de surcharge mentale. En effet, dans le traitement d’un contact, la
conseillère consciemment ou inconsciemment doit avoir en tête les procédures, les
codifications des types de demande et des actions et les éléments de langages.
Dans certaines configurations, à la fin de la journée par exemple, ou à certains
moments de forte activité, l’intensité du travail peut conduire à des formes
d’hypersollicitation qui altèrent l’efficacité, et donc la productivité. Ces altérations
peuvent s’accuser avec la présence de nuisances sonores plus ou moins fortes.
C’est notamment le cas lorsque une conseillère répond à un client tout en
saisissant des données sur son écran pour gagner du temps. La saisie simultanée
à l’échange client, déjà fortement sollicitante, pourra être perturbée de surcroît par
un bruit de fond ou par une élévation de la voix d’une conseillère. Si le traitement
simultanée de tâches est réalisable par des conseillères expérimentées et
aguerries, les mêmes opérations réalisées par les plus novices sur une enseigne
moins connue sont plus compliquées. Lorsqu’elles le peuvent et en fonction de
l’intensité des flux de contacts à traiter, la saisie est reportée à un moment plus
calme.
La combinaison des contraintes physiques et organisationnelles va donc accroître
la charge mentale et entraîner des phénomènes d’hypersollicitation et de
saturations cognitives. Une exposition prolongée à ce type risque a pour
conséquence de la fatigue pouvant aller jusqu’à des formes d’épuisement. C’est
particulièrement le cas lors d’une affectation prolongée pour le traitement d’appels
téléphoniques.
« Lorsque l’on fait que du téléphone, on est épuisé. » (Conseillère)
4.2.4 Des difficultés pour maintenir l’équilibre vie au travail et vie hors travail
L’application de différents régimes d’horaire marque une flexibilité qui pose la
question de la conciliation des temps au travail et hors travail, particulièrement
depuis les PSE de 2009 et 2012.
Les horaires atypiques
Pour les conseillères à temps plein la durée hebdomadaire de 35 heures de travail
est annualisée :
16 semaines à 40h ;
4 semaines à 28h ;
le reste à 35h.
62
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Les horaires hebdomadaires du lundi au vendredi de 35h se déclinent en 4 plages :
8h à 16h30 (+1h si semaine à 40h) ;
9h à 17h (+1h si semaine à 40h) ;
10h à 18h (+1h si semaine à 40h) ;
12h30 à 20h (+1h si semaine à 40h).
Lors des semaines à 28h un jour de la semaine n’est pas travaillé. Les conseillères
travaillent un samedi sur deux avec un roulement matin et après-midi.
Les temps de travail pratiqués dans le Service de Relation Clients rentrent dans la
catégorie des horaires atypiques. Selon, l’INRS sont classés horaires atypiques,
« toutes les configurations du temps de travail situées en dehors du cadre de la
semaine standard57 ». L’INRS établit cinq critères, cumulables ou non, pour les
caractériser.
Semaine standard Semaine atypique
Les horaires Entre 5h et 23h De 21h à 6h (Définition
juridique du travail de nuit)
Les jours travaillés 5 jours : du lundi au
vendredi
Nombre variable : samedi,
dimanche ou les jours fériés
L’amplitude de la journée 8h En-deçà de 5h
ou au-delà de 8h
La structure de la journée Durée continue avec pause
déjeuner (entre 12h et 14h)
Temps morcelé, fragmenté
par des « coupures », de
durée variables
Le rythme du temps de
travail
5j. travaillés et 2j. de repos
consécutifs en fin de
semaine
Régulier cyclique (3 x 8, 2 x
8) ou irrégulier
Horaires atypiques – INRS
Parmi ces cinq critères, trois concernent le CRC :
Les conseillères peuvent travailler le samedi.
La prise de deux jours de repos consécutifs en fin de semaine n’est pas
toujours possible.
La structure des journées varie d’une semaine à l’autre avec des plages
variables.
Une vie personnelle entamée
Les horaires atypiques sont reconnus pour accroître la pénibilité, du fait de
l’irrégularité des rythmes de travail souvent en décalage avec les rythmes
biologiques du corps humain, et pour déstabiliser l’équilibre vie personnelle et vie
professionnelle.
57
INRS, Horaires atypiques de travail, ED5023, mars 2013.
63
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Pour une majorité de conseillères, les PSE de 2009 et de 2012, qui ont abouti au
regroupement et aux transferts des salariés de toutes les enseignes au sein du site
de Croix, ont été accompagnés d’une plus grande flexibilité qui s’est concrétisé par
les horaires actuels. L’organisation de ces horaires est conçue pour absorber la
variation des flux de contacts en fonction de la journée, des périodes de l’année et
des campagnes de promotion réalisée par les enseignes.
Ces nouvelles contraintes ont été difficiles à concilier et ont entamé la vie
personnelle des salariés, notamment pour ceux qui avaient des horaires fixes par le
passé. La rotation sur des régimes hebdomadaires différents et le travail un samedi
sur deux sont particulièrement perturbant car ils diminuent la disponibilité utilisée
pour le temps libre. A ce titre le rapport Gollac sur les risques psychosociaux
mentionnent la convergence d’études montrant que les individus valorisent
davantage leur temps libre le soir et le week-end que la semaine58. Pour certaines
conseillères leur vie privée a été altérée.
« Depuis 2012, on n’a plus de vie privée depuis le changement.
Heureusement que je n’ai plus d’enfant. » (Conseillère)
« La vie de famille en a pris un coup. » (Conseillère)
« J’ai une petite fille, les horaires c’est difficile. » (Conseillère)
« Moi j’ai un mari qui travaille la nuit, c’est déjà très compliqué. » (Conseillère)
« Avant on avait des horaires fixes, on organisait notre vie de famille. »
(Conseillère)
« C’est des dérangements. On va manger une fois à 12h, une autre à 13h et une
autre à 14h. » (Conseillère)
La mise en place du télétravail et la souplesse accordée pour prendre leur congé
ou quelques heures pour des impératifs compensent en partie, les effets des
horaires de travail.
Cependant, beaucoup de conseillères rencontrées ont constaté un
appauvrissement de leur vie familiale, sociale et culturelle. Certaines d’entre elles
ont déclaré avoir pris du poids et ressentir plus de fatigue depuis le passage à des
horaires flexible en 2012. Ces symptômes sont décrits par l’INRS et ANACT pour
être des effets des horaires atypiques.
Dans ces développements, nous retrouvons les conflits de tension entre les rôles
tenus dans les sphères professionnelles et personnelles, quand ils ne peuvent plus
s’accorder, ou plus difficilement (V chapitre 3.1). Dans le cas du CRC, la fatigue
ressentie après une journée de travail se cumulant à la flexibilité des horaires, sont
des facteurs de déséquilibre de la vie au travail et de la vie hors travail.
58
Rapport du Collège d'expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtrise.
64
Expertise CHSCT 3SI Commerce
4.3 Le management des plateaux :
La ligne hiérarchique est marquée par une césure entre le management supérieur
et le management de proximité ;
Une rupture de confiance s’est instaurée entre le management supérieur et la très
grande majorité des salariés
« Ils nous ont menti … on n’a plus confiance !». (Salarié des plateaux)
4.3.1 L’encadrement supérieur :
Pour la direction, l’évolution du CRC a été marquée par de réels progrès :
le développement de la culture web. Les mails sont prioritaires sur tout autre
medium. Un « chat » a été mis en place et un groupe de travail rassemblant
les différentes enseignes soutient le suivi des réseaux sociaux,
la professionnalisation de l’organisation et des métiers grâce à la mise en
place des fonctions de reporting, d’audit qualité, de formation, de pilotage
des prestataires, d’hypervision et de supervision,
processus de simplification et de standardisation des procédures,
développement d’un système d’information cohérent à terme pour
l’ensemble des enseignes,
le changement du modèle de référence pour les 3 Suisses (abandon du
catalogue et développement du web),
le développement des compétences ; expertise multi canal et multi
enseignes,
mise en place d’une culture d’entreprise au plan du CRC
l’équilibre budgétaire et la rentabilité par enseigne.
La direction a conscience que le collectif des conseillères est confronté à certaines
difficultés qu’il faudra prendre en compte :
Changement de modèle des 3 Suisses et baisse consécutive de l’activité,
La perspective de ventes et d’une place importante du canal téléphonique
mal perçue par les conseillères (canal non noble) dans un contexte où le
mail est valorisé et priorisé depuis trois ans.
Les précédents PSE de 2012 ont fortement marqué les esprits des opérationnels.
Les salariés considèrent que le transfert chez Mezzo qui leur est actuellement
proposé est envisagé de longue date. D’où une défiance forte, et une rupture de
confiance fondée sur les arguments suivants :
Les cadres supérieurs ne suivent pas le projet : le précédent directeur
général de Mezzo est parti quinze jour après l’annonce du PSE de Toulouse
à l’été 2014 ; le responsable de la refonte du système d’information est parti
en Janvier 2015 après avoir vanter l’intérêt du système informatique à
l’occasion des vœux, le départ de l’actuelle directrice du CRC a été lancé
dès la mi-janiver comme une rumeur et a été confirmée. Ces départs sont
de nature à accroitre fortement les doutes qui habitent les salariés.
65
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Le processus de déqualification et de ce qui est perçu comme une pré-
sélection subi depuis 2012 : en raison :
o du transfert de l’activité de prise de commande et de gestion des
réclamations de niveau 1 vers la sous-traitance,
o du transfert de compétences : les salariés des enseignes et du CRC
ont formés les sous-traitants,
o un processus de simplification et de standardisation favorable au
transfert de l’activité sur la sous-traitance
o une mise en place sélective de la polyvalence (30 % à 50 % des
salariés semblent avoir été formés à la polyvalence – mais aucun
suivi de la formation n’est formalisé ou ne nous a été transmis)
s’appuyant sur une formation sélective des salariés (absence de
transparence, absence d’évaluation, absence de planification) ;
o Selon certains, tout se passe comme si les salariés étaient formés
sur les savoir-faire en gestion des réclamations de niveau 2 et 3 sur
lesquels s’appuyait la Direction pour finaliser le transfert sur Mezzo ;
o l’existence chez Mezzo de fonctions supports susceptibles d’être à
terme considérées comme en doublon ;
o la situation financière de Mezzo France qui ne semble pas, selon les
salariés de Mezzo et du CRC, compte tenu du PSE de Toulouse,
autoriser de façon viable l’intégration des quelques 260 salariés du
CRC …
o les salariés pensent que ne sont en fait attendus comme en 2012,
50 % de l’effectif et ce jusqu’en 2017 date à laquelle ils attendent un
nouveau PSE.
de la stratégie d’externalisation des fonctions opérationnelles entreprise de
façon systématique par le groupe depuis de nombreuses années soit au
sein du groupe soit hors groupe fondée sur une stratégie d’optimisation
financière.
4.3.2 L’encadrement de proximité :
Placés sous la responsabilité des responsables de plateaux, les responsables
d’équipes sont les hiérarchiques directs des conseillères. L’activité des
responsables d’équipe se structurent autour de quatre missions principales :
Piloter l’activité en veillant à l’adéquation entre ressources et la charge sur
les enseignes et les différents canaux. Ils exercent ce pilotage en analysant
en temps réel les indicateurs qualité, délais et productivité et affectent les
conseillères aux différents flux en fonction des variations de la charge.
Evaluer : les responsables d’équipe évaluent les conseillères par des audits
de deux types : les écoutes téléphoniques impromptues et par le picking de
mails et de courriers.
Assurer un rôle de soutien et de conseil, de formation et de montée en
compétence de l’équipe.
Assurer un rôle RH en participant au recrutement et en proposant des
augmentations.
66
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Les contraintes physiques du travail en plateau
Installés sur les plateaux sans signe distinctif, ni dispositif spatiale permettant un
isolement, les responsables d’équipe partagent les mêmes contraintes physiques
du travail en plateau que les conseillères à savoir : le travail statique sur écran et
les nuisances sonores. Leurs activités subiront les mêmes perturbations,
particulièrement lorsque ces dernières demandent de la concentration, telles que
les audits59.
Un travail sollicitant : charge mentale importante
Pour mener à bien leur mission, les responsables d’équipes sont conduits à une
organisation précise de leur activité qui rend la gestion des imprévus compliquée.
« Il faut être méga-organisé. Le plus difficile c’est de gérer les imprévus. »
(Responsable d’équipe)
Le pilotage technique et l’évaluation qualitative du travail effectué par les
conseillères est donc rendu compliqué et parfois impossible ; afin de pallier ces
lacunes, l’encadrement est aidé par des CRM qui sont des experts métier chargés
de former et d’accompagner les conseillères et l’encadrement de proximité ; c’est la
présence des CRM qui permet de réaliser les audits qualitatifs et l’évaluation
techniques des conseillères pour lesquelles les cadres n’ont de fait pas la
compétences suffisante et donc la légitimité ; sans la présence du binôme CRM –
cadre, le système ne pourrait pas fonctionner. Notons, cependant, que certains
CRM peuvent se trouver quelques fois en limites de compétences. Les cadres
énoncent être sujet à des insomnies régulières et avoir de plus en plus de difficultés
à faire les coupures entre vie professionnelles et vie privée. Les sollicitations
cognitives sont fortes et renforcées par l’importance de l’imprévu dans le quotidien,
par les demandes continues des salariés et des collègues, par la difficulté de
s’isoler.
En effet, le suivi des indicateurs de production exige une vigilance permanente pour
remédier aux écarts et procéder à une réaffectation des ressources, le cas échéant.
Simultanément, elles réalisent les audits qui sont rigoureusement planifiés,
répondent à des demandes des conseillères, font face aux imprévus, telles qu’une
absence, une évolution des indicateurs qui nécessitent une réaffectation de
ressources ou des demandes issues de services etc.
Dans ce cadre de travail, les responsables d’équipe subissent de nombreuses
interruptions de tâches qui saccadent le déroulement d’activité. Un aléa, un
imprévu, la gestion d’un problème de paie, un besoin d’information d’une
conseillère qui a une cliente en ligne, une réaffectation de ressource etc., vont
s’immiscer dans le processus d’un entretien quadri ou d’un audit en cours.
« Une conseillère qui a un problème, c’est tout de suite si le CRM n’est
pas disponible. » (Responsable d’équipe)
Du point de vue du travail, une sollicitation imprévue revient à provoquer une
rupture dans le cours de l’activité. La tâche en réalisation doit être soudainement
59
Voir chapitre 4.2.1 Les contraintes physiques des plateaux.
67
Expertise CHSCT 3SI Commerce
interrompue du fait d’un élément extérieur. La concentration et la vigilance requises
pour suivre et traiter un dossier, réaliser un audit ou faire un entretien quadri sont
perturbées. En effet, après une interruption de tâche, une période de réadaptation
est nécessaire pour reconstituer ses repères, pour « savoir où on en est », se re-
concentrer et reprendre le cours de son activité. L’imprévisibilité des sollicitations
ne permet pas l’anticipation. Le temps pris pour traiter les demandes et les aléas,
selon leur nature et leur complexité, ne peut être prévu.
Vu sous cet angle, une des caractéristiques principale du poste de responsable
d’équipe est de réaliser des tâches qui exigent concentration, tout en répondant
simultanément à des sollicitations extérieures. Cette simultanéité n’est cependant
qu’apparente. En effet, être concentrer sur une tâche unique et répondre à des
sollicitations font appel à des processus cognitifs différents et incompatibles
simultanément. D’où la nécessité d’interrompre la tâche en cours.
L’interaction entre ces deux champs de l’activité qui s’opposent produit une charge
mentale importante par le rythme des interruptions ainsi induit. De la même
manière que pour les conseillères mais pour des raisons différentes, des formes de
fatigue et d’épuisement sont susceptibles d’apparaître, particulièrement si les
contraintes physiques (nuisances sonores) sont plus intenses à certains moments.
L’encadrement de proximité n’est pas un expert métier, il est chargé d’assurer la
mise en œuvre du nouveau modèle de transversalité des activités et de
polyvalence, de réalisation des objectifs quantitatifs et qualitatifs. Les cadres de
proximité se déclarent être en situation de tension permanente parce que :
leurs prédécesseurs qui étaient des experts métiers, avaient la totale
maitrise des règles spécifiques à l’enseigne et du métier des personnes
qu’ils pilotaient et leur reconnaissance était fondée sur leur capacité à aider,
former, à évaluer. Or parmi les cadres de proximité, certains étaient issus de
l’ancien système, possédant parfaitement les règles et l’organisation de la
relation client de l’enseigne. Le poste et le changement d’enseigne leur a
été imposé, parfois, sans qu’aucun passage de relais n’ait pu être fait entre
eux.
« Il n’y a pas de concertation, il y a eu des départs cette année et suite à cela un jeu
de chaises musicales s’est instauré »
C’est donc par un deuil de l’ancien fonctionnement, « on était attaché à
notre poste, c’était notre bébé », de leur statut d’expert, que certains cadres
ont pris leur nouveau poste où elles sont placées dans une logique de perte
de légitimité, de perte de repères et de changement de système de valeurs.
Elles ont été formées aux outils et procédures de leur nouveau poste, mais
continuent à exercer leurs tâches précédentes (gestion administrative : des
absences des congés, de la paye, des plannings ; supervision et
hypervision le cas échéant …) n’autorisant qu’une pratique de soutien des
équipes irrégulière, constituant un frein à l’acquisition de nouvelles
compétences et de maitrise des outils et des procédures.
ce problème de compétences techniques pourrait être rédhibitoire et se
transformer en problème de reconnaissance de l’encadrement de proximité
68
Expertise CHSCT 3SI Commerce
et de tension entre CRM et encadrement d’une part, encadrement et
conseillères d’autre part.
Il se trouve paradoxalement que la reconnaissance professionnelle acquise
sur l’ancien poste dans l’ancien système est un facteur fort de
reconnaissance professionnelle et de solidarité avec les conseillères. De
plus, l’esprit d’engagement professionnel positif des conseillères joue dans
le sens de cette solidarité.
Les cadres de proximité sont au nombre de douze, elles sont solidaires et une
mutualisation des tâches se met en place en cas d’absence de l’une d’elles. Elles
sont cependant en situation de tension, fortement sollicités, fragilisés, confrontés
comme les autres salariés à une situation incertaine.
4.3.3 La mutualisation : une forme de polyvalence
Souvent mise en place en avec un discours attractif sur le développement des
compétences, la polyvalence est souvent le fait de la recherche de flexibilité et de
productivité par les entreprises. Au CRC, le terme « mutualisation » est préféré à la
polyvalence pour désigner la rotation des conseillères sur différentes enseignes. Il
renvoie à un système d’entraide et de renfort qui est assimilable à de la
polyvalence.
La notion est utilisée dans des acceptions bien souvent différentes et qui méritent
d’être éclaircies, avant d’en examiner les conséquences sur le travail des
conseillères.
Définition et approche
Une des définitions de la polyvalence couramment admise par les sciences
sociales est « la possibilité d’affecter alternativement et/ou successivement un
homme à deux tâches différentes, à deux postes différents, à deux fonctions
différentes60 ».
Cette définition recouvre deux sens aux perspectives opposées. En premier lieu, la
réalisation d’une variété de tâches pourrait correspondre à un enrichissement du
contenu du travail si ce dernier est soutenu par une plus grande autonomie et des
conditions favorisant l’apprentissage et l’acquisition de compétences.
Dans un second lieu, l’affectation à plusieurs postes de travail désigne plutôt une
rotation d’un individu nomade. Le terme nomade étant entendu, non pas au sens
physique du terme, mais au sens de la possibilité de réaliser des tâches d’un poste
à un autre quand bien même le salarié ne bougerait pas de place. Dans cette
seconde acception ce n’est pas l’enrichissement du contenu du travail qui est visé,
mais la flexibilité pour remédier aux variations de la production.
C’est dans ce second sens que s’inscrit la polyvalence qui été mise en œuvre au
CRC par la mutualisation. En effet le processus de mise ne place polyvalence
60 Dadoy M., 1990, « La polyvalence et l'analyse du travail », in M. Dadoy, et al. (Dir.), Les analyses
du travail : enjeux et formes, CEREQ, n° 54, mars.
69
Expertise CHSCT 3SI Commerce
amorcé depuis 2012, consiste à positionner progressivement les conseillères sur
deux ou trois enseignes afin d’absorber les fluctuations des activités. Chaque
enseigne a ses spécificités : un type de clientèle, des procédures, des codifications
et des éléments de langages différents. Il s’agit là de spécificités distinctes relatives
à un poste de travail spécifique à une enseigne à distinguer de la fiche d’emploi
« Conseiller (ère) Clients » qui renvoie à des missions et à des activités
génériques.
Un appauvrissement des tâches
La question de la polyvalence sur plusieurs postes de travail renvoie également à
celles de l’expertise et de l’élargissement du champ d’expérience.
« Au plus on progresse (en verticalité) dans une spécialité donnée, exigeante en
savoirs et en savoir-faire, au plus cette spécialité revêt un caractère spécifique et
donc le domaine d’application de la spécialité se rétrécit. Au contraire, au plus on
prétend changer (dans l’axe horizontal) d’un poste de travail, d’une fonction, ou d’un
domaine de connaissance à un autre, au plus les spécialités, associées à des
connaissances pointues et spécifiques, s’estompent. Le savoir ou les compétences
requises se généralisent, baissent en intensité ou en profondeur61
. »
Autrement dit, plus le salarié est spécialisé dans un domaine défini, plus il acquiert
de l’expertise. A l’inverse, plus le salarié étend son champ d’expérience, plus il
développe des compétences généralistes et moins il peut acquérir des
compétences expertes dans un domaine ou un sous-domaine. L’expertise se définit
61
C. Everaere, Polyvalence et contradiction, 18ème
Congrès de l’AISF (Association Internationale des
Sociologues de langue française) – Istanbul, Turquie, 7-11 juillet 2008.
Opérateurs généralistes
SpécialistesMaitrise du processus de compétence et d’autonomie
Polyvalent
Expert
Mécanisme de la spécialisation
d’après C. Everaere
Etendue des champs d’affectation
70
Expertise CHSCT 3SI Commerce
ici par la capacité à développer non seulement les cas les plus courants, mais
surtout les cas rares, complexes et nouveaux dans un champ spécifique avec un
niveau de performance stabilisé sur le long terme. Les salariés « experts » ont
élaboré des compétences critiques qui constituent le cœur du métier.
Sur les plateaux, si la nécessité de s’adapter aux activités des enseignes est
comprise par les conseillères, l’inscription de la polyvalence dans ce seul but est
vécue sur le mode de la dévalorisation. Si des formations sont prévues pour traiter
des contacts sur d’autres enseignes, les temps d’accompagnements semblent
insuffisants et ne permettent aux conseillères d’intégrer tous les paramètres pour
travailler en autonomie. Lorsqu’elles débutent sur une enseigne, certaines
conseillères disent être livrées à elle-même pour rechercher la solution. Le
Conseiller en Ressource Métier (CRM) n’étant pas toujours disponible ou l’urgence
de la situation, exige de rechercher les informations manquantes auprès de
collègues, qui elles-mêmes traitent un contact.
« Pour Vitrine Magique, on a rencontré des cas qu’on a pas vu en formation »
(Conseillère)
« On demande à droite à gauche pour apporter une solution. » (Conseillère)
Les responsables d’équipe tentent dans la mesure du possible de maintenir un
rythme d’affectation d’une journée par semaine sur une enseigne différente de celle
pratiquée ordinairement. Cette disposition favorise au minimum d’entretenir les
savoir-faire acquis. Néanmoins, beaucoup de conseillères que nous avons
rencontrées ont été formées sur des enseignes sur lesquelles elles n’ont été jamais
affectées ou pour lesquelles elles ne sont plus affectées. Les processus
d’apprentissage ayant été stoppés, certaines éprouvent de l’angoisse de pratiquer
à nouveau une enseigne dont les principes de fonctionnement ont été oubliés.
Dans ce contexte, le sens de la mutualisation échappe légitimement à leur
compréhension. La pratique d’un tel mode de polyvalence renvoie aux conseillères
une image d’individus interchangeables et remplaçables au pied levé, sans
contrepartie avec la sensation de ne plus progresser et de plus maîtriser son
métier.
Le rythme des rotations
Le passage d’une enseigne à une autre est particulièrement exigeant. En effet, les
conseillères développent des réflex conditionnés et des routines propres aux types
de clientèle, de procédure, de langage et de codification. Passer d’une enseigne à
une autre exige de se désapproprier du mode de fonctionnement précédent pour
s’en approprier le suivant. Un temps d’adaptation est donc nécessaire.
Un rythme de rotation à la journée, voire à la demi-journée, semblent être toléré par
les conseillères. La coupure méridienne ou entre deux journée joue un rôle de
temps d’adaptation et d’effacement des processus mentaux précédant permettant
d’aborder sereinement une journée ou le seconde partie de la journée dans des
conditions favorables mentalement.
71
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Par contre, un rythme de rotation inférieure à la demi-journée est facteur de
troubles cognitifs notamment lorsque les changements se répètent dans la journée.
« On se trompe, parfois on répond au client en disant ‘Blancheporte’ au lieu de
‘Vitrine Magique’. » (Conseillère)
« C’est dur de travailler pour une autre enseigne. Je ne suis pas Becquet. »
(Conseillère)
« Il faut s’adapté, les processus et les audits sont différents. Ça joue sur la qualité. »
(Conseillère)
« Il faut que je fasse une coupure, sinon je ne peux pas changer d’enseigne. »
(Conseillère)
« A la fin de la journée, je suis soulagée. » (Conseillère)
Il arrive également que les changements se font de manière impromptue sans qu’ils
soient planifiés à l’avance dans la journée.
« On sait qu’on change d’enseigne parfois un quart d’heure avant. » (Conseillère)
Des conseillères nous ont rapporté en entretien avoir des « blancs » pendant leur
conversation avec les clients, ne plus savoir quoi répondre ou répondre à avec les
procédures d’une autre enseigne. Ces constats traduisent une fatigue mentale qui
pour certaines peut avoir des effets qui se prolongent dans la vie privée.62
« On stress, on fume plus, on se réveille la nuit. » (Conseillère)
« On est angoissé, qu’est-ce que je vais faire demain. » (Conseillère)
Ces difficultés sont à mettre en association avec les contraintes physiques du
travail en plateau63 qui peuvent renforcer les effets indésirables sur la santé.
62
Voir les différentes études sur les effets psychiques du travail en centre d’appels, notamment, D. Dessors, C. Teiger, A. Laville, C. Gadbois Conditions de travail des opérateurs des renseignements téléphoniques et conséquences sur leur santé et leur vie personnelle et sociale, CNAM, 1979. 63
Voir chapitre 4.2.1 Les contraintes physiques des plateaux.
72
Expertise CHSCT 3SI Commerce
4.4 L’apparition de risques psychosociaux
Dans la partie introductive du présent rapport, nous avons évoqué le contexte de
restructuration dans lequel est plongé le groupe et plus particulièrement 3SI
Commerce. Les différents PSE ont abouti à un regroupement et au transfert des
salariés des différentes enseignes au sein du site d’Edgar à Croix. Ces
restructurations ont transformé l’entreprise de fond en comble et requièrent des
personnels des efforts d’adaptation conséquents à de nouvelles exigences, de
nouvelles formes de management et de rapports sociaux au travail.
Ces éléments de contexte ont contribué à l’apparition des risques psychosociaux
que nous analysons dans ce chapitre.
4.4.1 Une répartition de la pénibilité et la perte d’autonomie
Le transfert des salariés des enseignes sur le site de Croix s’est accompagné de la
création en 2012 d’une fiche d’emploi générique de « Conseiller (ère) Clients »
pour le traitement des contacts sur différentes enseignes (deux à trois aujourd’hui)
et différents canaux (appels, mails, courriers, réseaux sociaux). Avant cette période,
les postes de travail dans les enseignes étaient décomposées en spécialités, telles
qu’opératrices de saisie, téléconseillères en charge des appels téléphoniques,
correspondancières en charge des courriers et mails en back office ou
d’assistantes commerciales en charge des commandes et des réclamations sur
tous les médias.
Selon le poste d’origine, le changement vers ce nouveau standard de conseillère
clients multi-enseignes et multi-canaux a été vécu différemment. Durant nos
entretiens nous avons distingué deux populations :
Les anciennes opératrices de saisie et téléconseillères qui ont constaté une
amélioration ;
Les anciennes correspondancières et assistantes commerciales qui ont
constaté une dégradation.
Plus de variabilité dans les tâches
Pour les opératrices de saisie et les téléconseillères, la mise en place de l’emploi
unique de Conseiller (ère) Clients a été vécu comme un véritable progrès. Ces
salariées ont pu accéder à d’autres activités, le traitement de courrier, de mail ou le
SAV. Ces nouvelles activités ont apporté une variabilité et un intérêt qui ont été
appréciées. Certaines d’entre ces conseillères ont pu accéder aux traitements des
réclamations de courriers et mails niveau 2. Ces tâches ont ouvert la possibilité
d’étudier le dossier avant de préparer la réponse et mettent en jeux des qualités
d’analyse et de recherche de solutions qui constituent incontestablement un
développement des compétences participant à un accomplissement de soi.
« Sur les écarts de paiement, cela devient passionnant et gratifiant de régler les
problèmes. » (Conseillère)
« Maintenant, on fait plus un travail de finesse. » (Conseillère)
73
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Moins pénible et moins monotone que de répondre au téléphone ou saisir des
informations toutes la journée, l’accès à l’emploi de Conseiller (ère) Clients a
enrichi les tâches et a permis un développement professionnel.
Une perte d’autonomie
A l’inverse, pour les correspondancières et les assistantes commerciales, la
standardisation produite par la fiche d’emploi de Conseiller (ère) Clients et la mise
en place d’un management par objectifs plus prégnant, ont été vécues sur le mode
d’une dégradation des conditions d’exercice de leur métier.
Cette dégradation s’est d’abord concrétisée par un processus progressif de
généralisation de la prise d’appels à toutes les conseillères qui se poursuit
actuellement. Les anciennes correspondancières qui ne traitaient que les courriers
et les mails de réclamation ne faisaient que très peu de téléphone64. L’affectation
possible aux appels téléphoniques en fonction des prévisions de flux a été mal
vécu avec parfois des défaillances dans la préparation au poste et
l’accompagnement en formation.
« Le téléphone, ça a été dur car c’est pas notre métier. Nous c’était l’écrit. »
(Conseillère)
« Du jour au lendemain, on nous a dit :’tu prends le téléphone’ et sans formation. Ça
marchait pas car on était trop longues. » (Conseillère)
Qu’elles aient été correspondancières ou assistantes commerciales dans leurs
enseignes respectives, toutes sans exception disent avoir perdu en autonomie. La
notion renvoie aux marges de manœuvre et aux latitudes décisionnelles laissées
aux salariés pour réaliser leur travail65. Le rapport Gollac du collège d’expertise sur
les risques psychosociaux intègre à cette notion l’autonomie procédurale, « c’est-à-
dire, le choix de la façon de travailler66 ».
Dans leurs anciens postes, les actuelles conseillères traitait une réclamation ou un
dossier de bout en bout, de « A à Z ». Ce dernier thème est revenu à maintes
reprises dans nos entretiens. Suivre et traiter un dossier de A à Z signifiait de
rechercher une solution définitive à un problème afin qu’il ne se reproduise pas.
Avant de répondre à une demande ou de procéder à un remboursement ou à une
réexpédition d’un colis suite à un retour, des contrôles et des vérifications étaient
faits afin de sécuriser le traitement. Actuellement, en privilégiant l’atteinte
d’objectifs, la rapidité des opérations est préférée même si sa résolution n’est que
partielle.
« Si une réexpédition n’est pas faite parce qu’on n’a pas le temps de la vérifier, on
nous dit : ‘c’est pas grave le client nous rappellera’. » (Conseillère)
64
Les correspondancières ne traitaient que des appels sortants pour instruire un problème en cours ou
que très rarement des appels entrants en cas de débordement. 65
Se reporter aux chapitres 3.1 Les notions préalables et 3.2 L’approche organisationnelle des RPS,
qui se réfèrent aux travaux du collège d’expertise M. Gollac et du sociologue R. Karazek. 66
Rapport du Collège d'expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, Mesurer les
facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser.
74
Expertise CHSCT 3SI Commerce
La réduction des marges de manœuvre a aussi des effets sur les capacités sur les
conseillères qui font beaucoup de réclamations de niveau 2. Ces dernières
concernent des cas complexes avec des objectifs de productivité de 18 à 20
courriers à l’heure. Les conseillères estiment que la cadence est difficile à tenir
d’autant qu’elles ne font plus de niveau 1 qui sont des cas simples permettant de
récupérer.
« On ne peut plus souffler. » (Conseillère)
Dans certaines enseignes, les marges dont disposaient les salariées allait jusqu’à
permettre de s’organiser. Elles se répartissaient le travail en fonction de leur
spécialité et des priorités ce qui permettait de combiner satisfaction au travail et
efficacité. Les possibilités de faire des gestes commerciaux ont été réduites. La
plupart d’entre elles avaient toutes les latitudes pour analyser, traiter un problème
ou une anomalie en appelant les services : le marketing si un article manquait au
catalogue, les achats, la comptabilité ou le SAV.
« Maintenant, on a plus le droit, il faut aller vite. » (Conseillère)
« C’est plus possible de faire un geste commercial au-dessus de 10%. ‘Oh là là, il
faut appeler la responsable’, mais que le client reçoivent le colis deux fois c’est pas
grave. » (Conseillère)
4.4.2 La qualité « empêchée »
Toutes ces autonomies, dans l’organisation des tâches ou dans le choix des
procédés opératoires pour traiter un contact disparaissent au profit de la
massification des traitements des contacts sur la base d’objectifs qualitatifs. De fait,
c’est la représentation de la qualité du travail que se sont forgées les conseillères
au fil des années qui est bousculée et constitue une source de souffrance au
travail. Ce phénomène plus connu sous le vocable de « qualité empêchée » a été
étudié par des chercheurs, notamment Yves Clot, titulaire de la chaire de
psychologie au CNAM qui assimile ces situations à la perte du pouvoir d’agir :
« … vidée de son sens, l’activité du sujet se voit amputée de son pouvoir d’agir
quand les buts de l’action en train de se faire sont déliés de ce qui compte
réellement pour lui et que d’autres buts valables, réduits au silence, sont laissées
en jachère67
. »
L’empêchement d’accomplir un travail selon ses propres normes et/ou à ses
caractéristiques personnels conduit à des frustrations ou des transgressions.
Des formes de frustration
Les conseillères tenues par les objectifs, disent abréger leur relation au client qui
pour certains d’entre eux ont besoin d’être accompagné68 (personnes âgés, issues
du monde rurale…), ont le sentiment de « bâcler » leur travail.
« On doit aller vite. Quand une cliente raccroche, on nous dit : ‘elle rappellera’. »
67
Yves Clot, Travail et pouvoir d’agir, Presses Universitaires de France, 2008 (P13). 68
Se reporter au Chapitre 4.2.2 Les contraintes organisationnelles.
75
Expertise CHSCT 3SI Commerce
« La cliente, elle le sent qu’on est chronométré. » (Conseillères)
« On survole le dossier, on bâcle la relation. » (Conseillère)
« Avant on les bichonnait nos clients. Moi je peux pas me transformer »
(Conseillère)
Certaines conseillères préfèrent renoncer à traiter les réclamations les plus
complexes, estimant ne pas avoir suffisamment de temps, quand d’autres
éprouvent des difficultés pour atteindre les objectifs.
« Je ne veux plus de niveau 3. On nous demande d’aller de plus en plus vite. »
(Conseillère)
« On n’a plus les moyens de faire du niveau 3. On nous demande de faire la même
qualité qu’avant, mais en même temps il faut aller vite. » (Conseillère)
Précisons que le management par objectif peut s’accompagner d’intensification du
travail, notamment lorsque le salarié doit « faire vite » en devant « faire aussi
bien ». Il s’agit d’une injonction contradictoire dont la résolution est renvoyée au
salarié en situation. L’intensité excessive du travail agit également comme un
mécanisme néfaste pour la santé mentale.
Des formes de transgressions
D’un autre côté, certaines des conseillères se refusent encore à rentrer dans la
nouvelle culture de l’objectif et les pousse à des formes de transgression. Ce terme
demande à être explicité afin de prévenir toute connotation et interprétation
péjorative. Comme nous l’indique Christophe Dejours, directeur du Laboratoire de
psychologie du travail et professeur au Conservatoire National des Arts et Métiers,
« les transgressions ont toujours une visée instrumentale ou stratégique :
l’efficacité. Elles sont orientées par la recherche de la qualité et de la sécurité, voire
de la productivité, les meilleures69 ». Transgresser constitue un recours permettant
de desserrer les contraintes avec pour finalité assurer l’efficacité et la qualité du
service.
« Quand le client nous dit par mail : ‘Je n’ai pas reçu mon colis’, ça veut dire quoi.
Alors on rappelle le client. » (Conseillère)
Dans ce qu’énonce cette conseillère, la solution de facilité aurait été de répondre
par mail pour recueillir des éléments complémentaires. Si du point de vue des
objectifs cette pratique est plus rapide dans l’immédiateté, les conseillères savent
d’expérience, que pratiquer par réponse instantanée par mail peut occasionner une
enfilade d’échanges. Certaines choisissent donc d’appeler la cliente sachant que ce
procédé rallonge le temps de traitement.
Dans le même ordre d’idée, nous avons observé qu’une conseillère traite une
réclamation courrier niveau 2 pour un remboursement non effectué, attestation
bancaire à l’appui, alors que le service Prévention des Fraudes indique le contraire.
Là encore, la solution à suivre pour rentrer dans l’objectif serait de faire le
remboursement sur la base de l’attestation bancaire. Cependant la conseillère
pousse plus loin l’analyse et appelle la cliente. Il s’avère que l’anomalie concerne
69
C. Dejours, « Prescription, transgression et souffrance dans le travail » in La transgression des
règles de travail, Collectif, sous la direction de Jacques Girin & Michèle Grojean – Edition
l’Harmattan 1996.
76
Expertise CHSCT 3SI Commerce
une banque avec laquelle elle a déjà rencontré le problème. Le remboursement
sera effectué mais la conseillère informera son superviseur et les services
concernés pour surveiller l’établissement bancaire en question.
Avec un temps de traitement plus important, mais visant une efficacité et une
qualité de service à plus longs termes, ces pratiques sont choisies par des
conseillères quitte à ne pas rentrer dans les objectifs et renoncer à leur prime.
« Je ne fais même plus attention. Si je rentre dans l’objectif tant mieux si non tant
pis, et tant pis pour les primes. » (Conseillère)
« Je suis perfectionniste, j’aime savoir ce qui ce qui se passe. La prime passe
après. » (Conseillère)
Ces procédés sont pratiqués et connues, mais non interdit à notre connaissance.
Du point de vue du management, ils constituent cependant un problème parce que
leur trop grand nombre serait susceptible de compromettre les résultats du CRC.
Du point de vue du travail, ne pas reconnaître ces procédés provoque de la
souffrance au travail. Citons à nouveau Christophe Dejours à ce propos :
« En revanche, la non-reconnaissance, la non-légitimation et la disqualification des
motifs de l’infraction par autrui sont douloureusement éprouvés en général, parce
qu’il est rare que l’infraction relève de la fraude ou, comme on le prétend si souvent
de la négligence70
».
Dans ce cadre, il s’agit d’analyser les motifs qui ont contribué à l’apparition d’une
posture en décalage avec les objectifs du management. Comme nous l’avons vu,
ces motifs sont construits dans le but d’échapper aux contraintes et d’assurer la
qualité du service. Dans la plupart des cas, ils relèvent plus de la défaillance plus
ou moins prononcée d’un système ou d’une organisation qu’il s’agit d’ajuster aux
exigences du réel.
Ces tensions résultent d’un écart de représentation dans la définition de la qualité,
de ses modalités d’application qui l’organisent et la mesurent. D’un côté, la qualité
est définie dans les termes d’un contrat global et doit être mesurée par des
indicateurs invariables. D’un autre côté, la qualité se construit dans un rapport
singulier au demandeur et est évaluée en fonction de variables faites d’imprévus,
de contraintes et de dysfonctionnements. Ce qui est invariable d’un côté, ne l’est
pas de l’autre. Ce constat renvoie à une mesure de la qualité qui, du point de vue
des impératifs de gestion, réduit le travail et la complexité de la réalité à des
indicateurs de performances simplificateurs.
70
Ibid.
5 Les risques du projet
78
Expertise CHSCT 3SI Commerce
5.1 Les changements prévisibles sur les plateaux de la
Relation Client
Compte tenu du manque d’information écrite sur le contenu du projet, nous avons
axé notre analyse des risques sur des hypothèses futures possibles et sur les effets
des imprécisions sur l’avenir des activités.
5.1.1 Une évolution vers la vente de produits et de services
Un des principaux changements proposés par le projet est l’évolution du métier de
conseillère client vers la vente. La fiche de poste de « Conseiller » chez Mezzo
mentionne cette activité dans ses parties « Raison d’être » et « Missions principales
et activités »:
« Prendre des commandes, renseigner, vendre des produits ou des
services, négocier, enquêter, traiter des informations et des
réclamations. »
« Transformer un contact client en une vente71
. »
Bien que les conseillères continueraient à assumer leurs missions actuelles auprès
des enseignes, les directions du CRC et de Mezzo, nous ont confirmé que la vente
ferait partie des nouvelles activités qui seraient proposées en fonction des
développements commerciaux du repreneur. De plus, l’activité des conseillères
seraient progressivement élargie à la clientèle de service de Mezzo, dans les
secteurs tels que la banque, les assurances et les télécommunications.
Il faut entendre dans le terme de vente chez Mezzo, les commandes passées par
les clients par les canaux auxquels sont habitués les conseillères du CRC, mais
également les « prospects ». Cette dernière activité consiste sur la base d’un
fichier, d’appeler un potentiel de futurs clients des partenaires de Mezzo dans
l’objectif de vendre des produits et services.
Changer ou évoluer dans son métier : un choix personnel
Le projet est appréhendé avec inquiétude par le personnel en raison des
transformations du métier et organisationnelles qu’il pourrait induire. En effet, la
vente par prospection constitue un changement radical de posture qui suppose le
développer des forces de persuasion, de ténacité et d’avoir de l’estime de soi pour
le fait de vendre. La fiche de poste Mezzo suppose l’acquisition de connaissances,
de savoir-faire et d’aptitudes personnelles spécifiques à la vente :
« Les techniques de vente et de relation client en B to C et B to B. »
« Argumenter les produits et services proposés. »
« Sens commercial. Convaincant72
. »
71
Fiche de poste Conseiller chez Mezzo. 72
Ibid.
79
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Pour une majorité de conseillères, ces perspectives sont aujourd’hui sujettes à des
formes de rejet, d’interrogations et d’appréhensions.
« Je ne me vois pas vendre, ce n’est pas notre métier. » (Conseillère)
« C’est un changement de métier, c’est comme-ci on postulait ailleurs. »
(Conseillère)
« Si on fait de la vente, je me vois mal faire du téléphone toute la journée. ».
(Conseillère)
Derrière ce manque d’adhésion, il existe de multiples causes. Changer ou évoluer
dans son métier est d’abord une affaire de choix personnel. Un tel changement doit
pouvoir correspondre à des aspirations qui s’inscrivent dans une évolution
professionnelle et un parcours de vie73. Un changement choisi sera accompagné et
alimenté par la motivation qui agit comme un moteur pour s’investir et se projeter
dans la nouvelle situation. A contrario, un changement subi est vécu comme une
contrariété plus ou moins forte avec des risques d’échec professionnel, de perte de
l’estime de soi qui s’accompagne d’une remise en cause de l’équilibre
psychologique des personnes.
Des ressources d’adaptation qui s’épuisent
La succession des regroupements et des PSE ont conduit les conseillères à
développer un sens aigu de l’adaptation. A plusieurs reprises ces dernières ont dû
évoluer dans leur métier, pour certaines déménager de leur domicile à plusieurs
fois, particulièrement pour les salariées issues de l’enseigne 3 Suisses qui ont fait
face à deux PSE et à plusieurs regroupements, avec parfois des temps de
transport plus longs.
La constance des mutations et leur accélération ces dernières années a exigé des
salariées de s’adapter : à l’évolution des activités, aux changements de site, aux
changements de structure et d’environnement de travail. Le rythme imposé par les
changements réclame une endurance qui pousse parfois les salariés à une
« suradaptation » couteuse qui les atteint subjectivement.
« Maintenant que je commence à maîtriser mon métier, il change. » (Conseiller)
Les risques de ce phénomène ont été mis en évidence par Michel Lallement,
professeur de la chaire d’Analyse sociologique du travail et des organisations au
Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM) :
« A force d’encourager la suradaptation des individus aux exigences de
l’organisation, le danger n’est-il pas d’aboutir à un résultat strictement inverse, à
savoir une inadaptation chronique des salariés, et un rejet massif de l’image idéale
que l’entreprise tente de forger et d’imposer74
? »
73
Rapport du Collège d'expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, « 6.3
Changements » in Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtrise. 74
Lallement Michel, Le travail. Une sociologie contemporaine, Editions Gallimard, Folio, Essais,
2007.
80
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Les propos recueillis en entretiens semblent effectivement confirmer cette
hypothèse qui est mise en perspective par le projet. En effet, ce dernier vient
poursuivre un processus de transformation épuisant pour les salariés, sans aucun
signe ne permette de garantir une prochaine stabilité.
5.1.2 Une affirmation du mode de management actuel chez Mezzo
Un management par objectif s’est imposé avec l’apparition de la fiche d’emploi de
Conseiller (ères) Clients75. Une analyse comparative des fiches d’emploi du CRC et
des fiches de postes de Mezzo, met en évidence un risque de renforcement de ce
type de management, avec de surcroît l’apparition de « Compétence
comportementales » qui se rattachent aux composantes clés de la tenue du poste
chez Mezzo.
Un risque de renforcement du management par objectifs
Le tableau ci-dessous établit un comparatif entre les fiches d’emploi actuelles en
vigueur au CRC et les fiches de poste futures en vigueur chez Mezzo, sur les
références faites aux objectifs, à la performance et à la productivité dans chacun
des documents. Nous avons pris comme échantillon de base pour illustrer notre
propos, les fiches d’emploi et de poste des conseillères (CRC et Mezzo), des
responsables (CRC) et managers d’équipe (Mezzo). Ces types de poste, aux
premiers niveaux de l’échelle hiérarchique, sont représentatifs de changements
induits dans le mode de management.
75
Voir chapitre 4.2.2 Contraintes organisationnelles.
81
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Fiche d’emploi CRC – Situation actuelle Fiches de poste Mezzo- Situation future
Conseiller (ère)
Clients
Aucune référence aux
objectifs et à la productivité. Conseiller
Réaliser les objectifs qualitatifs et
quantitatifs, et participer à
l’atteinte des objectifs
économiques de son activité
Garant de l’atteinte des objectifs
et commerciaux qui lui ont été
donné. Garant de la productivité.
Générer une productivité
conforme aux objectifs. Respecter
ses objectifs quantitatifs.
Responsable
d’équipe
Le/la responsable équipe organise et encadre une équipe d'un service spécialisé dans le respect des objectifs de coût, délai, qualité et productivité attendus.
Manager
d’équipe
Il garantit la qualité et le niveau de performance quotidienne des prestations de son équipe. Il est garant de l'atteinte des objectifs commerciaux clients.
Contribuer à l'atteinte des objectifs de l'entreprise : ex l'absentéisme, MARGE, QS ...
Comparatif fiches d'emploi actuelles et fiches de poste futures
Nous constatons que les références aux objectifs, à la productivité et la
performance sont une préoccupation beaucoup plus présente dans les fiches de
poste de Mezzo. Ce constat est d’autant plus flagrant que ces références sont
inexistantes pour la fiche d’emploi de Conseiller (ère) Clients actuelle. Peut-être ne
faut-il y voir le signe que les fiches de poste Mezzo ne feraient qu’entériner un type
de management déjà à l’œuvre aujourd’hui. Cependant, la présence de termes tels
quels « garant de l’atteinte des objectifs commerciaux » ou « garant de la
productivité », indique un renforcement de la responsabilité des salariés par
rapports aux objectifs qui leurs sont assignés. La définition du dictionnaire de
l’Académie Française, de « garant » est éclairante en la matière :
« Personne répondant de ses propres actes, de ceux d’autrui ou de
réalité de quelque chose. »
Le terme garant renvoie à une obligation de répondre de ses actions quand bien
même, ces dernières dépendent d’un contexte ou d’autres personnes. Or, nous
l’avons vu dans les chapitres consacrés dans l’analyse des situations existantes, le
traitement d’un contact est dépendant d’aléas, d’imprévus ou de difficultés qui
réclament des analyses ou des temps de traitements supplémentaires (enquêter
sur un colis non livré, une demande de remboursement litigieuse ou gérer un
mécontentement etc.). Autrement dit, être garant renvoie à la responsabilité de la
salariée pour l’atteinte d’un objectif qui dépend de contingences qu’elles ne
pourraient ni maîtriser et encore moins contrôler.
De notre point de vue, le risque d’un renforcement du mode de management par
objectifs est réel. S’il se confirmait, il serait un facteur de dégradation des
conditions de travail en réduisant l’autonomie pour traiter un contact.
82
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Les marges de manœuvre restantes pour élaborer une réponse aux clientes
seraient diminuées au profit d’une gestion quantitative des contacts. Ce type de
gestion, plus monotone, se traduirait par des phénomènes d’intensification du
travail et une nouvelle atteinte aux valeurs du travail « bien fait » qui fait référence
aux risques de la « qualité empêchée »76.
Du côté des responsables d’équipe, leur activité de surveillance sur les indicateurs
pourrait croître et les installerait dans un rôle de contrôle accru au détriment des
rôles d’appui et d’animateur. Alors qu’actuellement les relations entre responsables
d’équipe et les conseillères sont bonnes, autorisant des régulations et des
adaptations pour gérer l’activité, un suivi plus prononcé sur les objectifs introduirait
une rigidité dans le mode de management avec un risque de détérioration des
relations de travail.
5.1.3 Un comportement dont la prescription est vague
A la différence de fiches d’emploi du CRC, les fiches de poste Mezzo répertorient
des « compétences comportementales » qui sont sensés rentrer dans « les
composantes clés nécessaires à la bonne tenu du poste77 ». Le tableau suivant
reprend un échantillon de ces composantes comportementales qui sont présentes
dans toutes les fiches de postes Mezzo qui nous ont été transmises. Par
conséquent, les analyses et conclusions du présent paragraphe qui s’appuient sur
un échantillon volontairement réduit pour des raisons de clarté sont représentatives
d’une situation plus globale. Elles sont transposables à toutes les fiches de postes
Mezzo.
Fiches de poste Mezzo Compétences comportementales ou Aptitudes et caractéristiques personnelles
78
Conseiller
S’adapter en permanence (agir en vrai caméléon)
Garder son calme en toute circonstance
Passion du client
Manager d’équipe
Fait preuve d’exemplarité à tout moment
Comportement commerçant
Résistance au stress
Responsable de plateau
Adopte une posture constante et exigeante
Analyse avec une vision globale et systémique
Résistance au stress
Compétences comportementales extraites de fiches de poste Mezzo
76
Voir chapitre 4.4.2 La qualité « empêchée ». 77
Fiches de poste Mezzo. 78
Les « Compétences comportementales » et les « Aptitudes et caractéristiques personnelles » sont
deux catégories de classement des composantes comportementales auxquelles se réfèrent les fiches
de poste Mezzo.
83
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Alors que les fiches de poste ou les consignes de travail restaient circonscrites à la
prescription de règles de sécurité, aux savoirs et savoir-faire pour la réalisation d’un
ensemble de tâches ou de missions, certaines entreprises ont fait rentrer dans leur
prescription un ensemble de comportements. Cette évolution introduit un nouveau
contrôle managérial sur les salariés qui a des conséquences sur les conditions de
réalisation du travail. Exiger d’un salarié un comportement élargit la prescription qui
était basée uniquement sur le « faire » en l’étendant à « l’être ». Au cœur de cette
problématique, la question de l’objectivation et de la définition du comportement
attendu d’un salarié est posée afin d’éviter tout jugement arbitraire, des formes de
discrimination ou d’instrumentalisation.
La jurisprudence concernant les modalités d’évaluation du travail sont instructives
sur le sujet, plus particulièrement l’arrêt de le Cour d’appel de Toulouse du 21
septembre 2011 :
« Attendu que si pour apprécier les aptitudes professionnelles d'un cadre dont
l'activité n'est pas toujours quantifiable (animation de projet, direction d'équipes
etc...) des critères reposant le comportement ne sont pas a priori illicites encore
faut-il qu'ils soient exclusivement professionnels et suffisamment précis pour
permettre au salarié de l'intégrer dans une activité concrète et à l'évaluateur de
l'apprécier avec la plus grande objectivité possible79
. »
Bien que l’arrêt en question ne s’applique qu’aux systèmes d’évaluation du travail,
les éléments qu’il contient apporte un éclairage sur la notion de comportement au
travail, notamment lorsqu’il fait l’objet d’une prescription. L’extrait du jugement
énonce des principes fondamentaux en indiquant que le comportement repose sur
la base de critères professionnels permettant au salarié d’intégrer le dit
comportement dans une activité concrète et d’être apprécier avec la plus grande
objectivité possible.
Concernant les fiches de poste Mezzo, aucune des composantes
comportementales ne reposent sur des critères professionnels ou des
compétences précises. Que signifie en effet dans une situation ou dans un
environnement de travail donné : « avoir la passion du client », « s’adapter en
permanence (agir en vrai caméléon) », « faire preuve d’exemplarité à tout
moment », « avoir une vision global et systémique » etc.
Ces phrases constituent un ensemble de prescriptions vagues qui ne reposent sur
aucuns critères professionnels précis et ne sont pas explicitées en termes de
compétences demandées par l’entreprise. Selon sa culture, son histoire, son
humeur ou sa position hiérarchique les composantes comportementales des fiches
Mezzo laissent libre court à l’interprétation et ne permettent pas le partage d’une
représentation commune objectivée par des critères professionnels.
79
Cour d’appel de Toulouse, 4ème
chambre, 21 septembre 2011, n° 11/00604.
84
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Le risque est l’apparition de profonds désaccords sur les attendus du travail entre
les salariés et leur hiérarchie, quel que soit le niveau et ouvre la voie à des
pratiques arbitraires volontaires ou involontaires, voire discriminantes et délétères
pour la santé mentale des salariés quel que soit le niveau hiérarchique.
5.1.4 Un risque de flexibilité accru
L’évolution proposée vers les métiers de la vente par prospection et un
élargissement de la clientèle au secteur de service proposés par le projet, indiquent
une nouvelle étape à franchir dans le développement de la flexibilité en termes
d’horaires et de polyvalence.
Une accentuation des horaires atypiques
Avec l’apparition d’une clientèle de service dans le champ de l’activité du site de
Croix, telle que les banques, les horaires sont susceptibles à terme de se modifier.
En effet, cette clientèle recherche « un fonctionnement selon une large amplitude
horaire tout au long d’une journée très étendue de 7 heures jusqu’à 22 heures, […]
et tout au long d’une semaine d’au moins six jours soit le samedi jusqu’à 13 ou 14
heures voire 20 heures80… ». Le fractionnement d’horaire au cours d’une journée
est également pratiqué dans les grands centres d’appels. L’idée poursuivie dans ce
type d’horaire est de faire coïncider l’activité des centres d’appels avec la présence
des clients à leur domicile.
Ces principes d’organisation du temps de travail est reprise dans la fiche de poste
de conseiller chez Mezzo :
« L'organisation demandée par nos clients peut impliquer de travailler le week-end,
le soir, tôt le matin et jours férié. Le poste demande une flexibilité du temps de
travail en fonction du volume d'activité. »
Ce fonctionnement impliquerait des modifications sensibles de l’organisation des
temps travail actuelle, sans doute, des extensions des amplitudes horaires et, le
cas échéant des fractionnements de journée.
Dans l’hypothèse où de telles modifications des horaires de travail devaient se
confirmer à l’avenir, elles imposeraient à nouveau aux salariés une épreuve qui
entamerait l’équilibre conquis aujourd’hui par leurs efforts d’adaptation. Nos
développements précédents ont en effet mis en évidence les difficultés actuelles
des conseillères à concilier la vie au travail et hors travail81. Accroître la flexibilité
augmenterait le risque d’interférence entre la sphère professionnelle et la sphère
privée et constitue une crainte de l’ensemble des personnel rencontré.
80
C. Cossalter, S. Venco, Travail et Emploi n°105, janvier-mars 2006. 81
Voir chapitre 4.2.4 Des difficultés pour maintenir l’équilibre vie au travail et vie hors travail.
85
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Rappelons que les horaires atypiques et, de surcroît, leur renforcement sont
facteurs d’augmentation de la pénibilité, du fait de l’irrégularité des rythmes de
travail en décalage avec les rythmes biologiques du corps humain. Ils sont aussi
des facteurs de risques psychosociaux.
Une polyvalence renforcée
Déjà à l’œuvre dans la mise en place progressive de la mutualisation multi-
enseignes et multi-canal, la polyvalence pourrait se renforcer avec l’arrivée de
nouveaux clients et de nouvelles activités, comme la vente. Les risques énoncés
dans nos développements précédents82 seraient ici encore plus accentué à savoir :
Une perte de compétence experte sur une activité particulière au profit
d’une compétence généraliste souvent ressentie comme plus
dévalorisante ;
Une impression d’interchangeabilité qui dégrade le sens accordé au travail ;
Une charge mentale qui augmente avec le rythme de rotations sur différents
clients et/ou activités.
5.2 Un projet aux contours flous
En l’état actuel le projet reste très imprécis quant aux évolutions possibles des
activités dans la situation future. D’un côté, les directions du CRC et de Mezzo se
veulent conjointement rassurantes en rappelant la continuité des activités et de
l’autre, ces mêmes directions indiquent que ce soit lors de nos entretiens ou durant
les réunions avec le CHSCT que des changements auront lieu en fonction des
développements commerciaux du repreneur.
« Les collaborateurs continuerons de traiter les mêmes enseignes dans l’avenir et
potentiellement d’autres clients extérieures83
. » (Direction du CRC)
Cependant, ces imprécisions ne concernent pas seulement les propos tenus au
sujet des perspectives d’avenir mais apparaissent à l’analyse de documents et des
activités que nous avons menée.
5.2.1 Des écarts entre l’organigramme actuel et sa cible
A l’examen des organigrammes actuel du CRC et cible chez Mezzo, nous
constatons des écarts, plus particulièrement par des disparitions de services et de
fonctions. En effet sont absents de l’organigramme cible :
le service Prévention des Fraudes – Particularités Clients – Recouvrement
le service Hot line, conso, conformité
le service Fichier
les Pilotes de prestataire
82
Voir chapitre 4.3.3 La Mutualisation une forme de polyvalence. 83
Extrait du PV de CHSCT du 30 octobre 2014.
86
Expertise CHSCT 3SI Commerce
les fonctions Lien enseigne
L’absence des services et de ses fonctions de l’organigramme cible entretient une
confusion et n’est pas en cohérence avec le discours selon lequel toutes les
activités du CRC seraient conservées.
En analysant les missions des services et des fonctions nous souhaitons apporter
un éclairage sur certaines situations pour lesquelles le projet n’apporte pas ou peu
de réponse.
5.2.2 Le service Prévention des Fraudes – Particularités Clients –
Recouvrement
Ce service est réparti en deux équipes :
les Particularités Clients et Recouvrement ;
la Prévention des Fraudes.
L’équipe des Particularités Clients et Recouvrement a pour tâches :
le remboursement suite à un retour de colis, à des colis perdus ou à une
avarie ;
l’émission des détaxes pour les articles sortant des territoires permettant un
remboursement de TVA ;
la régularisation de soldes débiteurs de clients.
L’équipe Prévention des Fraudes a pour mission de faire du contrôle et de l’analyse
des paiements. Les conseillères Prévention des Fraudes analysent les commandes
à risque financier en fonction de critères : articles à risque, nouveaux clients,
changements de moyen de paiement etc. L’objectif est de limiter les transactions
frauduleuses et les impayés. Les transactions sur les commandes et les livraisons
de produits peuvent être stoppés si une anomalie est détectée. La gestion de ce
type de dossier peut aller jusqu’au dépôt de plainte pour recouvrir les fonds en cas
de fraude avérée. Les conseillères agissent également sur réquisition de la
Gendarmerie en cas de vol d’un moyen de paiement, une carte bleue par exemple,
qui aurait un servi à une commande. Ce service est aujourd’hui développé
exclusivement sur les enseignes 3 Suisses et BlanchePorte.
Dans l’optique, d’un transfert des activités de la Relation Client chez Mezzo, nous
pouvons supposer que ce service qui exerce des compétences clé, reconnues et
nécessaires au fonctionnement de la Relation Client, soient conservés chez Mezzo.
L’absence de ce service dans l’organigramme cible est d’autant plus surprenante
qu’il est l’objet d’intérêt de la direction de Mezzo qui nous a été confirmé en
entretien. En effet, l’équipe de la Prévention des Fraudes a capitalisé un ensemble
de compétences que le repreneur souhaiterait élargir et développer pour sa propre
clientèle.
87
Expertise CHSCT 3SI Commerce
5.2.3 Le service Fichier
L’équipe du service Fichier a pour tâches :
de contrôler les paiements reçus (les chèques, les mandats, les lettres
chèque, les bons d’achat etc.) de vérifier le montant par rapport à la
commande avant le passage en banque ;
de faire la balance des paiements en fonction des chèques rejetés, de
paiements non enregistrés etc. ;
de valider les commandes effectuées par courrier ou par internet ;
d’effectuer les remboursements par bon d’achat ;
de saisir les feuilles de production pour toutes les enseignes.
Selon la Direction l’activité de ce service décroît et les membres de l’équipe en ont
conscience.
« L’activité du Fichier est en baisse. La responsabilité de l’employeur est
de fournir une activité aux salariés et ne pas avoir de travail est ce qu’il y
a de plus anxiogène. » (Direction)
« On a de moins en moins de travail » (Conseillère Fichier)
Si le projet permettrait de « fournir une activité aux salariés », l’absence de ce
service dans l’organigramme cible n’est pas de nature à rassurer les salariés. Le
projet ne propose pas de perspectives d’évolution vers d’autres postes, ni les
moyens qui seraient mis en œuvre pour accompagner ce personnel.
5.2.4 Les Pilotes de prestataires
Leur mission principale est d’assurer que les prestataires, aujourd’hui Mezzo et
Téléperformance, soient en mesure d’absorber les flux sur des bases d’objectifs
identiques aux plateaux du CRC : taux d’accueil, délais de réponse et productivité.
En fonction des prévisions d’activité des enseignes, ils instruisent et valident les
besoins en recrutement et en formation des prestataires. Ils sont garants de
l’équilibre des budgets alloués aux prestataires. Si les objectifs des flux ne sont pas
atteints par rapport au gréement d’effectif prévu chez les prestataires, 3SI
Commerce rembourse ses sous-traitants sous la forme de pénalité.
Au sein de l’équipe, un des pilotes a un rôle plus spécifique de pilotage des
prestataires SAV.
Aujourd’hui, la raison d’être des pilotes est de garantir l’application des contrats
entre 3SI Commerce et les sous-traitants. Dans l’optique d’un transfert des activités
de la Relation Client chez Mezzo, un des plus importants prestataires de 3SI
Commerce aujourd’hui, le contrat de prestation devient caduc et n’a plus de raison
d’exister. De fait, Mezzo ne serait plus prestataire d’un intermédiaire mais en lien
direct avec les enseignes. Par conséquent, toutes activités liées à son pilotage
disparaîtraient.
Le projet n’évoque à aucun moment cette situation qui est d’autant plus
préoccupante que le contrat Téléperfomance, arrive à terme en août 2015.
88
Expertise CHSCT 3SI Commerce
5.2.5 Le service Audit et Qualité
Les auditeurs ont pour mission de garantir le niveau de qualité produite par les
conseillères. Ils réalisent des écoutes aléatoires, du picking mail et courrier auprès
des prestataires Mezzo et Téléperformance de la même manière que les
responsables d’équipe le font pour les conseillères sur les plateaux du CRC.
Dans l’optique du projet, l’équipe des auditeurs ont la même problématique que les
pilotes prestataires. En effet, leur activité reposant sur les contrats avec les
prestataires, leur activité pourrait disparaître du fait du transfert chez Mezzo et de la
fin de contrat chez Téléperfomance en août 2015. Le projet n’évoque pas ce
problème, ni ne propose des amorces de solution.
5.2.6 Le service Lien enseigne
Les coordinatrices de ce service font le lien entre le CRC et les enseignes. Elles
constituent le canal de descente et de montée d’information. Leurs missions
consistent d’une part à faire « vivre » les enseignes sur les plateaux, en informant
régulièrement de l’actualité, des projets des offres et des campagnes
commerciales. D’autre part, à faire remonter aux enseignes le suivi des indicateurs
de qualité et de productivité. Dans ce cadre, avec les responsables de plateaux,
elles rencontrent les comités de direction des enseignes afin d’analyser les chiffres
et les informations. Elles sont à l’écoute des activités des plateaux du CRC et des
prestataires, organisent des enquêtes pour détecter tous signaux faibles
susceptibles d’engendrer des difficultés.
Aujourd’hui au nombre de deux, l’une des coordinatrices a postulé pour être
reclassée sur un poste au sein du groupe 3SI. Elle ne serait pas concernée par le
projet si ce choix se confirmait. Pour la seconde coordinatrice, encore une fois, le
projet demeure peu précis. Le service semble disparaître au profit d’un poste de
« coordinateur » (Voir organigramme cible en annexe 8.2).
Seul un mail apporte quelques précisions sur le devenir du poste de coordinatrice
restant. Il serait créé pour la circonstance.
« …coordinateur de sites et responsable qualité Norme NF qui seront des postes de
reclassement crées au sein de MEZZO Croix84
»
La fiche de poste Mezzo qui nous a été transmises avec ce mail semble
effectivement correspondre aux missions des coordinatrices actuelles.
« Il/elle assure la coordination des opérations d’une ou plusieurs enseignes qui sont
réalisées sur différents sites de l’entreprise. Le /la coordinateur (trice) assure la
bonne diffusion de l’information ascendante et descendante et coordonne les
actions permettant le bon fonctionnement des prestations de service aux
enseignes85
. »
84
Mail de la DRH du 15 janvier 2015. 85
Fiche de poste Mezzo : Coordinateur (trice) sites.
89
Expertise CHSCT 3SI Commerce
5.2.7 Des services aux avenirs non garantis
Les entreprises font souvent face à des formes de désapprobation lorsqu’elles
procèdent à des changements de leur organisation. Les représentations ordinaires
attribuent à ces formes d’opposition à la nouveauté le terme vague de « résistance
au changement ». Pour comprendre les ressorts de ce phénomène, il nous faut
sortir de cette thèse simplificatrice qui attribue à l’individu son manque d’adaptation.
Bien qu’un changement suscite une part d’appréhension face à un projet de
transformation, la résistance au changement ne saurait être attribuée qu’à la seule
crainte de la nouveauté. La mise en œuvre d’une nouvelle organisation implique
toujours une remise en cause des modalités pratiques du travail et des
comportements des personnes. Pour qu’un travailleur se projette dans la situation
future, se construise de nouveaux repères et des nouvelles façons de travailler, il
est nécessaire qu’il trouve dans la nouveauté, du sens et des ressources
suffisamment utiles pour retrouver une efficacité au moins équivalente à ce qui
précédait. Bien plus, « pour qu’il accepte le principe d’un nouveau comportement, il
faut qu’il soit en mesure de critiquer lui-même le comportement qui était le sien
jusque-là86 » (voir aussi le chapitre 3.4).
Or, les développements précédant révèlent d’importantes lacunes d’informations et
d’imprécisions qui empêche une compréhension du sens concret du projet et la
construction de nouveaux repères sur la situation future. Les documents de
consultation sur le projet et les compléments d’informations reçus par mail ou
dispersés dans les procès-verbaux des Instances Représentatives du Personnel,
notamment au CHSCT, ne permettent pas d’obtenir une vision claire et cohérente
du projet. Certaines contradictions apparaissent entre les propos tenus par les
directions et le contenu informationnel du projet.
Les écarts entre la situation actuelle et la situation cible alors qu’il est annoncé une
reprise total des personnels et services, la baisse ou la disparition de toute ou
partie d’activités sans qu’aucune solutions ne soient mises en perspectives, des
informations disparates sur des créations de postes, démontrent un manque de
rigueur dans la construction du projet. Il se traduit par de fortes préoccupations, des
craintes, voire pour certains personnels, des angoisses que nous avons pu
constater en entretien. Ces lacunes sont parfois vécues comme une manipulation
ou analysées comme une volonté délibérée de leur cacher une réalité.
De plus, le projet aurait à gagner en clarté en présentant par écrit les conditions
d’intégration des personnels qui choisiront de poursuivre leur carrière chez Mezzo,
les modalités d’accompagnement vers de nouveaux métiers et de nouveaux clients,
les différentiels entre les deux conventions collectives, les accords et les
prestations sociales (mutuelle, prévoyance etc.) entre le CRC et Mezzo.
86 C. Dejours, D. Dessors, P. Molinier., 1994, Documents pour le médecin du travail, N°58, pp. 112-
117, Éd. INRS & Ministère du Travail - Direction des Relations du Travail.
90
Expertise CHSCT 3SI Commerce
5.3 L’âge et l’ancienneté : un facteur à prendre en
considération
Les deux diagrammes ci-dessous, issus du bilan social du Centre de Relation
Client de 2013, exposent les répartitions et les évolutions des effectifs selon l’âge et
l’ancienneté entre les années 2012 et 2013. L’analyse de ces diagrammes montrent
que :
54,35% de la population a un âge se situe au-dessus 45 ans, avec un âge
moyen de 44,7 ans ;
52% de la population a plus de 15 ans d’ancienneté, avec une ancienneté
moyenne de 18,7 ans.
Au regard de ces chiffres, la population du CRC est considérée comme avancée en
âge et contient un fort taux d’ancienneté. Ces caractéristiques de la population sont
à prendre ne considération car les capacités humaines évoluent avec l’âge.
Les capacités motrices, sensorielles ou intellectuelles peuvent se détériorer avec
l’âge, sous les effets d’éléments déterminés par la génétique, d’accidents ou
d’évènements de la vie mais également sous les effets des contraintes et des
risques du travail. Des études sur le vieillissement au travail mettent en évidence
plusieurs formes d’altération :
« Le traitement de toutes informations nécessite une concentration
accrue et, par conséquent, une charge mentale plus importante. […] La
mémoire à court terme ou mémoire de travail se dégrade à partir de 50
ans, que ce soit dans les processus d’acquisition ou dans les processus
de restitution. […] …le temps de ré-action dans la réalisation d’une
double tâche augmente avec l’âge. […]. Les capacités d’apprentissage
sont conservées mêmes si les méthodes sont quelque peu modifiées,
en particulier dans la durée d’acquisition de nouvelles informations87
. »
A l’inverse, les séniors représentent une population riche en expériences humaine,
professionnelle et sociale souvent ignorés ou inexploités dans l’entreprise. Les
caractéristiques liées à l’ancienneté jouent un rôle fondamental lorsque les
parcours professionnels sont cohérents et évolutifs. Les séniors sont ainsi
dépositaires de savoirs, savoir-faire et d’expertises acquis tout au long de leur
expérience. Ils constituent un capital de compétences expertes disponibles et
transmissibles.
87
Document pour le médecin du travail, Vieillissement, santé, travail : état des lieux et perspectives
de prévention, N°97, 1er
trimestre 2004.
91
Expertise CHSCT 3SI Commerce
En tout état de cause, si un salarié en bonne santé continue de bénéficier de toutes
ses capacités fonctionnelles pour effectuer son travail, il voit diminuer peu à peu
ses capacités de récupération88.C’est ici que rentrent en jeu les contraintes
physiques et organisationnelles qui agissent comme des facteurs aggravant des
effets produits par le vieillissement.
88
Se référer à INRS, Bien vieillir au travail, ed6097, 2011.
92
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Dans la première partie du présent rapport, nous avons mis en évidence les
contraintes du travail en plateau et les efforts qu’ont consenti les salariés pour
s’adapter aux changements jusqu’au PSE de 2012. Soulignons que le CRC
possède des compétences expertes qu’il s’agirait de reconnaître et d’utiliser dans la
situation future, par le biais d’un projet de développement qui aujourd’hui n’est pas
suffisamment explicité.
Les hypothèses d’évolution des activités de travail que nous avons formulées en
fonction des données que nous possédons sur l’actuel projet (renforcement des
horaires atypiques, de la polyvalence et du management par objectifs, changement
de métier subi..) induisent un resserrement des contraintes organisationnelles
préjudiciables à la récupération et à la santé des salariés, notamment lorsqu’elles
se cumulent à des contraintes physiques du travail en plateau (nuisances sonores,
travail statique sur écran).
adaptées à leurs profils et à leurs compétences.
5.4 L’insécurité des situations de travail
Les salariés du CRC ont subi depuis une dizaine d’années de nombreux
changements qui s’ajoutent aux ajustements quotidiens subis dans le cadre du
CRC depuis trois ans. Il en résulte qu’ils sont soumis à un de processus de
management produisant au quotidien de l’instabilité dans les situations de travail,
les procédures, les modes opératoires, les outils, les règles d’évaluation, les
encadrants. Le fonctionnement du CRC repose sur la conscience professionnelle
des salariés et leur solidarité.
La survenue du PSE est de nature à rompre l’équilibre relatif qui est, jusqu’à
présent maintenu grâce au collectifs de travail.
Aujourd’hui la filiale Mezzo se présente comme suit :
Effectifs MEZZO – Octobre 2014
Mezzo Tunis Mezzo Barcelone Mezzo Bordeaux
720 59 141
Durant l’été 2014 la société Mezzo, constatant que le marché français est en
difficulté et qu’elle subit une concurrence soutenue, a décidé un plan social
conduisant à la fermeture du site de Toulouse, et au transfert potentiel sur le site de
Bordeaux des 39 salariés concernés :
32 conseillères téléphoniques
4 managers d’équipe
1 chargé de formation et de recrutement
1 assistante administrative
1 responsable de plateau
De fait, les salariés (hormis une personne) n’ont pas accepté le transfert sur
Bordeaux.
93
Expertise CHSCT 3SI Commerce
L’inquiétude induite par le PSE du CRC et l’hypothèse de transfert des salariés
chez Mezzo touche donc profondément les salariés actuels de Mezzo.
« On nous a dit il y a six mois que la société n’avait pas la possibilité de financer
les 39 salariés de Toulouse, comment va-t-on faire pour supporter les 270 salariés
du CRC que les salariés du CRC ; ce n’est pas logique ! On ne comprend pas ! »
(Salariés Mezzo)
De fait la société Mezzo est mise au défi de trouver rapidement de nouveaux clients
pour conforter la société, sachant que le groupe Otto s’est laissé la possibilité de
revoir sa stratégie de capitalisation en 2017. Une démarche d’ouverture à des
donneurs d’ordre variés (presse, assurance, …) et opportuniste est privilégiée ; les
prestations de service de front office (appels sortants pour la vente) sont privilégiés
sachant que la vente de services de back office est plus complexe et suppose un
niveau de collaboration et de fidélisation élevée entre le prestataire et les donneurs
d’ordres éventuels. Or, le cœur de l’activité actuelle du CRC et les compétences
spécifiques des salariés du CRC à l’égard des salariés de Mezzo concernent
fortement l’activité de back office (puisque l’essentiel de la gestion des commandes
et du traitement des réclamations de niveau 1 ont été sous-traitées à Mezzo depuis
2012) qui ne peut faire l’objet de vente de prestations en priorité aux éventuels
donneurs d’ordre.
Les salariés du CRC refusent massivement la perspective d’être chargé de vendre :
« nous ne sommes pas des commerciaux ! ». Ils ont, au cours de leur parcours
professionnel, réalisé des opérations de vente, mais il s’agissait essentiellement de
ventes par rebond. Les appels sortants existent mais ils sont réalisés à l’occasion
du traitement d’un dossier et non en tant qu’appels sortant effectués massivement
et de façon systématique89.
Par ailleurs les salariés ont conscience que les appels sortants pour la vente qui
sont l’apanage des centres d’appels sont gérés selon des normes managériales
radicalement différentes de celles qui les caractérisent : profils jeunes, précaires,
turn-over supérieur à 100 %, absence d’autonomie : scripts et consignes … ). Les
salariés en fin de carrière considèrent que le modèle qui leur est proposé
correspond à des profils salariés débutants ce qui interdit toute projection dans le
projet. La forte inquiétude partagée par les salariés du CRC et de Mezzo concerne
le profil des salariés du CRC
Mezzo Tunis Mezzo Barcelone Mezzo Bordeaux CRC
Classe d’âge moyenne
26-35 ans 26-35 ans 35 ans 45-55 ans
Tur-over 50% 50% 50%
Stabilité des effectifs
Ancienneté : 30 ans
89
Voir Chapitre 5.1.1 Une évolution vers la vente de produits et de services.
94
Expertise CHSCT 3SI Commerce
On se rend compte qu’en raison de leurs paramètres RH, les modèles Mezzo et
CRC s’excluent :
Age moyen élévé du CRC
Ancienneté moyenne du CRc
Salaire moyen d’une conseillère :
o Tunis de l’ordre de 300 euros par mois
o CRC de l’ordre de 1450 euros par mois
Du point de vue des salariés du CRC, le contrat social, noué avec le groupe depuis
plusieurs décennies, est rompu. Ils considèrent que l’objectif non avoué du PSE, de
réitérer ce qui s’est produit lors du PSE de 2012 (Plus de 50 % des salariés n’ont
pas accepté le transfert), et de réduire ainsi de façon drastique les effectifs, en
évitant de transférer chez Mezzo et un problème social et un problème de charges
fixes trop importantes.
Les salariés ressentent fortement un sentiment :
de trahison,
de négation et paradoxalement de dépossession des savoir-faire,
de perte de sens,
de dégradation de l’image de soi,
d’incapacité à se projeter dans un nouvel avenir,
Nous avons constaté lors des entretiens que les salariés, bien qu’ils aient démontré
en trois ans leur forte capacité d’adaptation professionnelle, sont profondément
choqués par le projet et la perspective de perte d’emploi qu’ils lui associent et qu’ils
intériorisent l’échec comme étant de leur fait empêchant toute capacité de rebonds
professionnels..
Compte tenu de l’ampleur du traumatisme subi et de l’obligation de sécurité de
résultat qui incombe à l’employeur en matière de sécurité et de santé des salariés,
les dispositions du PSE sont trop floues pour apporter la sécurisation nécessaire
aux situations de travail.
95
Expertise CHSCT 3SI Commerce
6 Conclusion
96
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Le 13 février 2015, la Direction a annoncé au Comité d’Entreprise, puis au CHSCT
(17 février) l’abandon du PSE, faisant l’objet de cette expertise, pour le remplacer
par une nouvelle procédure, ouvrant de nouveaux Livre I et Livre II. En l’état, la
mission pour laquelle a été établie la convention d’expertise, donnant lieu au
présent rapport, prévoyait la formulation de recommandations. Compte tenu de
l’annulation du PSE, cette formulation est dénuée de sens. Le présent rapport ne
comporte donc pas de recommandations.
7 Annexes
98
Expertise CHSCT 3SI Commerce
7.1 Délibération du CHSCT
EXTRAIT PV CHSCT EXTRAORDINAIRE DU 7 OCTOBRE 2014
Délibérations
Première délibération
Le CHSCT constate, au vu des documents remis par la Direction et des débats qui
s’ensuivent sur le projet soumis à consultation, qu’il ne dispose pas des éléments
pouvant lui permettre de fonder un avis éclairé sur les risques professionnels
pouvant être engendrés par le projet présenté par la Direction.
Même si la Direction s’affirme prête à répondre à toutes les questions, elle ne
fournit nullement des documents permettant une analyse du projet en ce qui
concerne les risques professionnels et les conditions de travail.
Il constate que les documents remis ne présentent pas les précisions
correspondant aux dispositions de l’article L4612-8 (CT), notamment l’absence du
document unique d’évaluation des risques actualisé prévu par le 2° de l’article
L.4121-2(CT)
Dans ces conditions, afin d’être en mesure d’émettre un avis fondé sur des
éléments concrets relatifs à ses missions d’analyse des risques et d’amélioration
des conditions de travail (articles L.4612-1 et suivants) qu’il doit exercer y compris
dans le cadre de la consultation sur un projet important prévue par l’article L.4612-8
CHSCT décide de recourir aux dispositions de l’article L.4614-12 (CT) en faisant
appel à un expert agréé qui aura pour mission de :
Réaliser un diagnostic des risques existants et ceux susceptibles d’être
engendrés par le projet ;
Permettre, par son analyse, au CHSCT de fonder son avis pour la
consultation sur le projet ;
Produire, dan ce cadre, des préconisations et recommandations en matière
de prévention des risques permettant au CHSCT d’élaborer des
propositions de mesures de prévention conformément à sa mission.
Le CHSCT désigne, comme expert agréé : Aliavox, sis : 24 allées des cailloux -
95600 à Eaubonne
Vote :
Pour : 4
Contre : 0
Abstention : 0
99
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Seconde délibération :
Le CHSCT mandate Madame Ouardia BOUDAOUD (Secrétaire du CHSCT) et
M…. (En cas d’indisponibilité de la Secrétaire) afin de veiller à l’exécution de la
délibération du CHSCT concernant la mise en place de l’expertise, prendre contact
avec l’expert, le cas échéant, représenter le CHSCT dans toute procédure
administrative ou judiciaire s’avérant utile ou nécessaire à l’exécution de la
délibération (prendre un conseil d’avocat, ester en justice, représenter les intérêts
du CHSCT concernant la délibération devant toute juridiction).
Vote :
Nombre de votants (NB - l’employeur ne peut participer au vote dans le cadre de la
consultation du CHSCT comme délégation du personnel) :
Pour : 4
Contre : 0
Abstention : 0
Ouardia Boudaoud
Secrétaire du CHSCT
100
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Catherine FANIEN
Direction Centre de Relation Clients
Sébastien ROBILLART
Service Clients et Enseignes MOUSSY
mation / SAV
Ludivine VANDEWINCKELE
Ressources Humaines
Pilotage des prestataires
Philippe DEMAN Laurence
DEDEURWAERDER Jean-
Claude DEVEER
Pilotage des flux – Process et
outils
Jean-Philippe MOREL
Stéphanie
Qualité / For
7.2 Organigramme
101
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Sébastien ROBILLART
Service Clients et Lien Enseignes
Fabrice BENIN
Prévention des fraudes -
Particularités Clients –
Recouvrement
Aude CALLENS Relation
Clients 3S – BCQ -– Hotline,
conso, conformité
Laura CARDIA
Relation Clients BP – Witt, Moda
Vilona - Vima
Caroline DUMOULIN
Erika OTTON
Lien enseignes
Ludivine Bécue
Relation Clients BCQ-3S Julien Durez
Relation Clients Witt – Moda
Vilona Prévention des fraudes
Dalila Vasselin
Relation Clients 3S-BCQ
Sandrine Pruvot
Relation Clients BP
Relation Clients Vitrine
Magique Patricia De Amoreira
Relation Clients 3S
Particularités Clients
Laurence Facon
Relation Clients BP Muriel Renaud
Relation Clients 3S Recouvrement
Yannick Le Guiriec
Relation Clients BP Carine Diabaté (intérimaire)
Relation Clients 3S
Christine Delparte
Relation Clients BP Véronique KUHN
Hotline, conso, conformité
Séverine Benhacen
Fichier et Commandes
Courrier Blancheporte
102
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Jean-Philippe Morel Pilotage des flux
Catherine FANIEN
Pilotage
Philippe DEMAN
Pilotage écrit
Isabelle Duarte
Laurence DEDEURWAERDER
Pilotage activités (Mezzo) Frédérique BRONCHART
Process et outils - Technique
Jean Claude DEVEER
Pilotage activités
(Téléperformance) Alexia Geroux
Laetitia Zanini
Prévision Plannification Martine Defever Laure
Vandenabeele Marie
Noëlle Bourgois
Process et Outils et
Technique Roxanne Debue
Christian D’Hondt
Hypervision
Catherine
Deroubaix Francine
Delmer Nathalie
Dupriez Reporting
103
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Stéphanie MOUSSY
Qualité - Formation
Jimmy BRAGANTINI
Géraldine DORCHAIN
Béatrice DELAGRANDE (mission)
Nathalie VERCRUYSSE Audit -
Qualité
Dominique LEMAIRE
Nathalie BERTIN
Rachel MANCONI
Formation
Abdelhakim ASSABAT
Pilotage SAV
104
Expertise CHSCT 3SI Commerce
Ludivine VANDEWINCKELE
Ressources Humaines
Sarah LE CHAPELAIN
RRH
Catherine ALSBERGHE
Secrétariat
Djamila BENHEMIMED
Animation commerciale