Estrategia y gestiónCompetitiva

ReingenieríaDel

Cambio

Diez claves para transformarLa empresa

Benoit Grouard/Francis Meston

Alfaomega Marcombo, 1996.

Transcripción desde página 1 hasta página 50

Introducción

Las empresas líderes de los años ochenta ganaron las batallas de la productividad y de la calidad. La empresa ganadora de los años noventa será la empresa en movimiento, es decir, aquella empresa capaz de anticipar, de adaptarse y de transformarse permanentemente y de manera más rápida que sus competidores para reforzar cada vez más su posición competitiva.

En efecto, las condiciones del mercado se modifican, aparecen productos sustitutos y se imponen nuevos competidores más rápidos, mejor armados y mejor adaptados. Los factores que aseguraban los éxitos ayer, ya no garantizan el éxito de mañana. Desde ahora, ninguna situación se adquiere de manera definitiva, tal como lo demuestra la evolución de la posición competitiva de las empresas citadas por Tom Peters y Paul Waterman en su conocido libro <<En busca de la excelencia>>1.

Entre las cuarenta empresas que hace menos de diez años figuraban como flor y nata de la industria y de los servicios de Estados Unidos, sólo el 30% supo conservar su posición de excelencia, mientras que casi la mitad de ellas ocupa hoy una posición considerada débil e incluso en dificultades.

Por lo tanto, ninguna empresa podrá esquivar profundas y frecuentes transformaciones si lo que quiere es sobrevivir. Sin embargo, la gestión del cambio es un arte difícil. Los responsables se enfrenta a fenómenos extremadamente complejos ante los cuales los métodos y modelos tradicionales de management resultan poco eficaces. Es necesario inventar constantemente, adaptarse, probar... ya que gestionar el cambio se ha convertido en algo indispensable.

Este libro, a través del método que presentamos, tiene por objeto ayudar a la alta dirección y a los cuadros directivos de la empresa a conducir y lograr los cambios necesarios. Muchos de estos cambios no son todavía tomados con la seriedad que exigen, o son gestionados de manera defectuosa y hasta de forma peligrosa en los casos en que no se sabe como concretarlos. No se suministran los medios para el éxito y existe una negativa a correr los riesgos que se imponen y de plantearse la subsistencia de las ventajas adquiridas. Asimismo, el cambio es generalmente impuesto por el entorno, cuando sería mucho mejor anticiparse y decidir desde el interior, en el seno de la empresa. Además, las mejores empresas se sirven del cambio para reforzarse, para dominar mejor su actividad y su futuro y para mejorar las condiciones de sus empleados.

Proponemos aquí un método práctico de gestión del cambio, es decir, el proceso de gestión, los instrumentos y las enseñanzas surgidas a la luz de las experiencias concretas. Este método puede servir como soporte para la elaboración y puesta en marcha de un cambio complejo a nivel de una empresa en su conjunto: reestructuración, revitalización, fusión de dos grupos empresariales, etc. En este caso, puede ser realizado y aplicado en su totalidad. Al mismo tiempo, el método también es susceptible de ser utilizado por módulos o compartimientos cuanto se trata de apoyar un cambio más limitado, en el tiempo y en el espacio, de la empresa; o de modificar un cambio ya en marcha; o, simplemente, de buscar las herramientas o los métodos que deberá utilizar cotidianamente el responsable del cambio. Por

1 Norma, Bogotá, 1984.

ejemplo, si deseas crear una dinámica de cambio en el seno de la organización, podrá consultar al capitulo <<Clave 2: Movilizar>>, y si desea comprender como hacer para gestionar mejor las resistencias que encontrará en la puesta en marcha de una nueva estructura, deberá dirigirse al capítulo <<Clave 7: Gestionar los aspectos emocionales>> y <<Clave 8: Gestionar las relaciones de poder>>. Las claves están estructuradas de tal forma que pueden ser utilizadas independientemente una de otras y en función de las necesidades de cada uno.

Más allá de la práctica de la gestión del cambio y, más globalmente, de la transformación de la empresa, este libro presenta también la teoría correspondiente a esta práctica, pues el dominio de esos dos niveles es necesario para una gestión eficaz del cambio. La teoría suministra también el marco general que permite comprender la lógica del proceso y de las acciones a emprender y, por tanto, tratar todas las situaciones, mientras que la práctica permite la puesta en marcha del cambio sobre el terreno. A lo largo de la obra, teoría y práctica se combinan para dar lugar a un método operativo de aplicación universal. Esta combinación constituye lo que consideramos uno de los mayores aportes de este libro.LAS DIEZ CLAVES DEL CAMBIO

Clave 1: Definir la visión: fijar el objetivo del cambio y las grandes líneas de los medios a poner en marcha. Clave 2: Movilizar: crear una dinámica de cambio ante los empleados, validar los mecanismos definidos en la visión y definir los principales ejes de mejora asociados. Clave 3: Catalizar: definir la estructura del proyecto y el modo de funcionamiento aptos para apoyar, facilitar y acelerar el cambio. Clave 4: Conducir: definir y conducir el conjunto de las acciones que permitirán guiar el proceso de cambio para asegurar su óptimo desarrollo. Clave 5: Materializar: poner en marcha el cambio, es decir, materializar la visión de la realidad operativa diaria; en otros términos, cambiar las estructuras, la manera de actuar, las actitudes, la cultura... y generar los resultados económicos y cualitativos esperados. Clave 6: Hacer participar: lograr y garantizar la participación de todos los empleados afectados a fin de enriquecer la visión y facilitar su puesta en marcha. Clave 7: Gestionar los aspectos emocionales: eliminar las resistencias y los bloqueos provocados por el cambio para permitir su realización definitiva. Clave 8: Gestionar las relaciones de poder: reorientar las relaciones de poder para asegurar su coherencia con la visión y para hacerlas intervenir en el proceso de cambio de una manera eficaz. Clave 9: Formar e instruir: aportar una formación tanto técnica como al nivel de las relaciones interpersonales, con el fin de preparar a los empleados para que colaboren en las mejores condiciones posibles en el proceso de cambio. Clave 10: Comunicar intensamente: crear una comunicación abundante y organizada que favorezca la participación y la implicación de todos.

Más que la simple presentación de un método y de su puesta en práctica –ya que la manera de gestionar está estrechamente ligada a la naturaleza de la propia empresa— esta obra describe implícitamente lo que debería ser la empresa del mañana, la empresa que se

transformará constantemente. Así como el cambio permanente deberá convertirse en regla, la empresa se convertirá en una empresa en movimiento.

Capítulo 1

Las empresas y el cambio

1.1 LA NECESIDAD DEL CAMBIO

Las empresas1 están cada vez más preocupadas por el cambio. El cambio está cada vez más presente. En la actualidad no se deja de hacer referencia a la reestructuración, reorganización, reorientación; no se para de evocar a las nuevas tecnologías, a las nuevas formas de distribución, a las fusiones y compras, a los cambios de mentalidad. Fenómenos que en el pasado eran excepcionales se han convertido en banales. Ninguna empresa se escapa de esta tendencia. Se desarrollan y se desenvuelven en entornos que cambian rápida y constantemente. Una empresa puede provocar el cambio o sufrirlo; pero necesita un cambio.

La evolución o la alteración del entorno no se controla. Sectores enteros como la microinformática y el automóvil están obligados a cambiar continuamente: nuevos productos, nuevas tecnologías, nuevas organizaciones; incluso cuando la rentabilidad de la mayoría de los actores lucha a favor de una contención en movimiento. Las tecnologías se hacen rápidamente obsoletas, duración de vida de los productos de acorta, la competencia innova cada vez más. Las empresas, en el sentido estricto del término, no son las únicas afectadas. Las administraciones, las asociaciones, las cooperativas se ven también afectadas por el cambio. El ritmo y la frecuencia pueden ser diferentes, así como también sus motivos, pero también cambian. Gozar de una posición de monopolio, hoy, ya no es sinónimo de inmovilismo. El cambio se encuentra en todas partes.

El cambio es no seguir siendo el mismo, es el estado de lo que evoluciona, de lo que se modifica. El cambio significa fenómenos muy diferentes por su amplitud y por su extensión. Algunos cambios corresponden a grandes trastornos. Toda la empresa resulta afectada por profundas modificaciones. Es el caso de las reestructuraciones, que se traducen en cambios importantes a nivel de la estrategia, de las estructuras, de los sistemas, de los recursos humanos, de la cultura...

En otros casos, el cambio es profundo, pero limitado a una parte de la empresa. Fue el caso, por ejemplo, en los años setenta cuando la empresa SAAB, imitada por otros constructores de automóviles, revolucionó sus métodos de producción pasando del trabajo en cadena al trabajo en equipo. En el otro extremo, encontramos cambios de poca magnitud y de

1. A lo largo de la obra, utilizamos el término “empresa” para significar las “organizaciones” en general, es decir, las empresas, las administraciones, las asociaciones, las cooperativas, etc. Somos conscientes de las diferencias que existen entre estos tipos de organización. No obstante, pensamos que nuestra propuesta es aplicable a todas siempre y cuando se tome la precaución de tener en cuenta aquellos aspectos específicos de cada una, como el modo de designación de sus dirigentes o la finalidad de la actividad. De esta forma, podemos conservar el término “organización” para connotar la forma en que están organizadas las “empresas”.

extensión muy débil, como el acondicionamiento de un proceso o la introducción de la microinformática en uno de sus servicios. Estos fenómenos son muy diferentes unos de otros pero se trata, en todo caso, de cambios, que pueden ser gestionados con las mismas claves.

El cambio en sí mismo ha cambiado de estatuto. Hasta hace poco era percibido como extraño a la empresa, como si fuera un paréntesis, era el medio de pasar de un estado a otro y al cual se quería llegar. Era un mal necesario, una situación provisoria que se trataba de reducir al máximo posible. Ahora, el cambio forma parte de la vida de la empresa y está integrado en su funcionamiento; y a la búsqueda de la estabilidad le ha seguido la del movimiento.

Existe conciencia de que nada es definitivo, que todo es rápidamente superado. Una nueva tecnología será reemplazada, una nueva organización se verá modificada. La duración de la vida de un producto o de un sistema varía de algunos meses a varios años, pero desde el principio el carácter provisorio se percibe y la idea de cambio está presente. Esto ocasiona múltiples problemas. La sensación de encontrarse en una situación que terminará por cambiar podría desembocar en un menor compromiso, en un nivel de exigencia menor en términos de competencia, de calidad, de funcionamiento. Las imperfecciones y la disfunciones serán aceptadas más fácilmente que la situación en la que se desarrollaron, que es percibida como no duradera.

El cambio se presenta entonces como una coartada ideal para involucrarse plenamente en la situación existente. Este fenómeno se observa claramente en las empresas que modifican su organización reiteradamente. Poco importan las debilidades actuales, ya que una próxima reorganización alterará las reglas del juego y anulará los esfuerzos que pudieron haberse emprendido para mejorar la organización presente. Asimismo, el técnico peligra si domina peor las técnicas; un buen dominio exige, en efecto, importantes esfuerzos concentrados en un breve lapso de tiempo. Ante la presión que significa la necesidad de adquirir rápidamente el saber se suma ahora la toma de conciencia de que el esfuerzo deberá ser renovado pronto para seguir la evolución de la tecnología. Nada se adquiere de forma definitiva y los cuestionados son permanentes.

Simultáneamente, las empresas apuntan a niveles de excelencia siempre más elevados en todos los terrenos: calidad de los productos y servicios, plazos de lanzamiento de nuevos productos, rapidez de respuesta a los pedidos de los clientes, productividad, etc. Esta toma de conciencia de la modificación de la naturaleza del cambio difiere según las empresas y los individuos. El cambio es frecuentemente considerado como un estado inferior, como el simple medio para alcanzar un estado estable. En la mayoría de las empresas, los cambios reiterados son generalmente percibidos como el resultado de errores de la dirección o de sus responsables, como un reflejo de sus indecisiones y de su falta de pericia ante las mutaciones del entorno (lo que es generalmente el caso). Raras son aquellas empresas que, como 3M, han institucionalizado el cambio.

El cambio no es un estado “natural” para las empresas. Éstas están hechas para funcionar, no para cambiar; la finalidad de una empresa es producir, vender, satisfacer sus clientes y remunerar a sus accionistas. Actualmente, el funcionamiento no es sinónimo de cambio sino al contrario. Las empresas se esfuerzan por luchar contra el desorden interno, contra la entropía, mientas que el cambio supone el desorden, el desequilibrio, la inestabilidad. Los medios de los que disponen son adaptados al funcionamiento y no al cambio. Los sistemas existentes sirven para hacer funcionar la empresa en su estado: organización de procesos,

definición de sus tareas y funciones, sistemas de control y de previsión, etc. Todo converge a apuntalar la situación presente.

Las empresas que mejor han perfeccionado su organización y su funcionamiento son además aquellas que mayores dificultades tienen para cambiar. Su perfección se paraliza. Todo está organizado, previsto, controlado, ordenado, pero sus capacidades de reacción y de adaptación a los estímulos externos son muy limitadas. Pueden efectuar fácilmente los ajustes necesarios para el ejercicio de la actividad, pero no pueden llevar a cabo una transformación en profundidad. Las modificaciones del proceso presupuestario, del organigrama de la organización comercial, del sistema informático, etc. pueden ser absorbidas fácilmente, al contrario de la puesta en marcha de un nuevo modo de relación con los clientes o de un nuevo modo de compartir la información, que reclaman cambios en profundidad a todos los niveles, incluso en la manera de actuar y pensar. Empresas tan poderosas como General Motors, IBM, Philips o Air France tropiezan con grandes dificultades para adaptarse a su nuevo entorno. Prisioneras de lo que hizo posible su éxito en el pasado, y que les había situado en la cima de sus resultados, deben empeñar todos los esfuerzos importantes para reintroducir la fluidez que permita cambiar realmente su cultura, sus sistemas de gestión, sus estructuras o sus sistemas. British Aiways, que desde hace diez años actúa así, invirtió miles de millones de pesetas para cambiar su manera de trabajar a todos los niveles de la empresa. Todo el personal resultó afectado por el programa de sensibilización y de formación puesto en marcha por la dirección de la compañía.

El cambio, cualquiera sea su alcance y naturaleza, exige una desestabilización de la situación existente. Cuanto más estable sea ésta, más difícil resultará practicar el cambio. La perfecta adaptación a un entorno dado, cuando este evoluciona, siempre supone un pesado handicap. Todos los recursos de la empresa han sido movilizados para explotar las mejores condiciones. Cuando estas últimas se modifican, la empresa queda con escasa posibilidad de reacción. Cuando el entorno se mueve con progresiva velocidad, como sucede actualmente, la capacidad de evolucionar rápidamente es un objetivo mucho más importante que la perfección de la organización y de su funcionamiento. La importancia creciente del tiempo en la creación de una ventana competitiva concierne también al cambio. La capacidad para cambiar rápido es esencial para la supervivencia de las empresas y el cambio debe convertirse en algo “natural” para ellas.

El cambio puede ser una acción elegida o padecida. Ninguna empresa escapa a la necesidad de cambiar, pero los responsables de la empresa pueden obligarse a ello o, por el contrario, ser obligados a hacerlo. No se trata de un simple juego de palabras. La diferencia es considerable en términos de gestión del cambio, ya que el cambio voluntario es mucho más confortable y a menudo más eficiente. La diferencia entre las dos clases de cambio se da esencialmente en el momento en que se toma la decisión de encararlo. El cambio voluntario es decidido cuando los resultados de la empresa son buenos y no exigen, a priori, acciones de reorientación: la parte del mercado y la rentabilidad corresponden a los objetivos, la satisfacción de los clientes es buena, el funcionamiento es satisfactorio, la tecnología utilizada es exitosa. El cambio es decidido ya sea para mejorar la situación, ya sea para anticipar una posible degradación de la misma. En el apartado siguiente, abordaremos los móviles del cambio. En todos los casos, los responsables de las empresas disponen de un margen de maniobra importante para poner en marcha el proceso de cambio. No son prisioneros de las fuertes obligaciones que reducen su libertad de acción y les obliga a forzar los

acontecimientos de manera a veces drástica con despidos importantes o el cese de las actividades. Tales fenómenos caracterizan el cambio “padecido”. Se padece porque ha sido encarado muy tardíamente. Y es entonces cuando se impone la necesidad de hacer sobrevivir a la empresa o a aquella parte afectada de la misma.

Este retraso en la puesta en marcha del cambio puede tener varias causas, siendo una de las más frecuentes la falta de previsión o de anticipación de la dirección. Se piensa que la empresa no está amenazada y que solo se requieren medidas menores, cuando en realidad lo que se necesitan son cambios importantes. Los fabricantes de automóviles norteamericanos, que estimaban que sus posiciones competitivas les ponían a cubierto de sus competidores extranjeros, particularmente los japoneses, ilustran bien este tipo de error de apreciación. Cuando se dieron cuenta de su error en los años ochenta, se vieron obligados a adoptar con urgencia cambios enormes, en difíciles condiciones, y con consecuencias sociales dramáticas. A pesar de esta vigorosa reacción, no pudieron recuperar su nivel de resultados precedente.

La demora en el inicio de las acciones necesarias es otro fenómeno que, con frecuencia, conduce a “padecer” el cambio. Los responsables de la empresa son conscientes de la necesidad del cambio, pero no toman la decisión, bien porque no quieren asumir los riesgos asociados a toda transformación, bien porque rechazan sus efectos sabiendo que son inevitables, como sucede con los despidos importantes o una caída pasajera de la rentabilidad.

Finalmente, la incapacidad para poner en práctica el cambio es otro factor que explica su carácter repentino. En una situación como ésta, la dirección es consciente de la necesidad de transformar la empresa. Además, ha tomado la decisión de emprender un proceso de cambio, pero éste no produce los resultados esperados. En efecto, la decisión adoptada no se concreta. Las acciones emprendidas no desembocan en los resultados esperados. Las transformaciones deseadas no se realizan. La Empresa no cambia, en un momento en el que las circunstancias habrían permitido hacerlo voluntariamente, y termina por encontrarse en una situación donde se ve obligada a cambiar en una de las condiciones más difíciles. Ésta es probablemente la causa más frecuente. Es el reflejo del carácter “contranatura” que todavía asume el cambio para numerosas empresas. Las empresas han aprendido a funcionar eficazmente, a prever los cambios en su entorno, pero aún no han aprendido a transformarse rápidamente.

Lograr el cambio exige una habilidad, un savoir-faire, específico, diferente de los que habitualmente se aplican en las empresas actuales. El cambio se gestiona como se gestionan las relaciones con los clientes, los equilibrios financieros, las tecnologías o las competencias implantadas. Conscientes del hecho que la gestión del cambio es cada vez más crucial para ellas, las empresas comienzan a crear “direcciones del cambio”, “direcciones de transformación”, “direcciones de mutaciones”. Cuando el mercado se convirtió en algo, esencial para sus éxitos, las empresas crearon “direcciones de marketing”. Cuando la imagen y la identidad crecieron en importancia, aparecieron las “direcciones de comunicación”, de la misma forma que cuando la calidad se hizo imprescindible vieron la luz “las direcciones de la calidad”. El mercado, la imagen y la calidad siempre han formado parte de las preocupaciones de los directivos, y la creación de direcciones especializadas han puesto de manifiesto su importancia creciente y la necesidad de reforzar las competencias y los esfuerzos en esos terrenos. Lo mismo sucede con el cambio. Las empresas siempre han encarado acciones en tal sentido, siempre se han transformado profundamente; pero la aceleración del cambio y su papel primordial para el éxito de las empresas exigen que se consagren recursos importantes y se desarrollen las competencias necesarias.

1.2 LOS MÓVILES DEL CAMBIO

El cambio atañe al conjunto de las empresas; sin embargo, así como se corresponden a fenómenos muy diferentes, también existen móviles muy diversos. La decisión de cambiar es, en efecto, el fin de un proceso de reflexión durante el cual se ha podido considerar el mercado, la competencia, la tecnología, los resultados de la empresa y su funcionamiento o las características del personal de la empresa y su funcionamiento o las características del personal de la empresa. Esta combinación específica de los elementos hace que el móvil de cada cambio sea único. Sin embargo, se desprenden una serie de rasgos comunes respecto a aquellos que los motiva. Las causas del cambio pueden estar repartidas entre las causas externas y las causas internas.

--Las causas externas corresponden a cambios que son provocados por elementos externos a la entidad que va a cambiar. Se trata generalmente de elementos que constituyen el entorno de la empresa, como por ejemplo los clientes, las innovaciones tecnológicas, la evolución de las formas de vida; pero pueden ser también elementos internos a la empresa y externos al ente de la empresa considerado. El servicio de correspondencia, por ejemplo, puede ser reorganizado en términos de rapidez y fiabilidad porque ya no responde a las necesidades de otras áreas o servicios dentro de la empresa, es decir, sus clientes internos. La causa del cambio es externa al servicio de correspondencia, pero interna respecto a la empresa.

--Las causas internas, como tales, corresponden a cambios inducidos por la empresa: en esencia, la voluntad de desarrollo y la visión de sus dirigentes.

Las causas externas son las más frecuentes. Hemos visto anteriormente que las empresas están concebidas para funcionar y no para cambiar. La causa del cambio es rara en una empresa. Es el entorno el que crea las obligaciones que provocan el cambio. Las transformaciones del contexto general imponen a la empresa el cambio, si lo que quiere es sobrevivir o alcanzar sus objetivos. En tal sentido, es frecuente que la evolución de las exigencias de la clientela y de las ofertas de la competencia conduzcan a una empresa a replantearse totalmente su estructura, sus sistemas y su cultura para ser orientadas por completo hacia la satisfacción de sus clientes, cuando, hasta entonces, habían privilegiado su funcionamiento interno y el respeto de sus exigencias técnicas. Estos cambios son indispensables para que una empresa pueda conservar sus cuotas de mercado y alcanzar resultados satisfactorios. No cambiar significaría desaparecer a corto plazo o, en el mejor de los casos, debilitar su presencia en el mercado de manera sensible. El entorno pues impone el cambio, a pesar de todas las dificultades, los traumatismos y las discusiones que implica.

La sensibilidad a los cambios en el entorno varía con la posición que tenga la empresa en el mercado. Si goza de una posición dominante o, incluso de una posición monopolística, sufre mucho menos que las demás la presión del entorno. Se esfuerza en actuar sobre él para mantener o reforzar su posición. Grandes empresas como IBM, Boeing y Coca Cola figuran entre tales empresas líderes. Sin embargo, actualmente las posiciones dominantes son cada vez más raras y cada vez más frágiles. La mundialización de la economía ha aumentado la competencia. Los mercados son mundiales y todos los grandes actores están presentes en

todos los mercados. Toda la empresa no monopolista se encuentra amenazada. Las empresas dominantes deben evitar, constantemente, ser desbordadas por competidoras más ágiles que se esfuerzan en modificar las reglas del juego, como Cannon logró hacerlo en el mercado de las fotocopias a expensas de Rank Xerox, o los constructores de motos japoneses en detrimento de sociedades como Harley Davidson, Triumph y Norton.

Ningún cambio tiene una causa única. El móvil del cambio es siempre la combinación de varios factores externos y/o internos y con una importancia relativa variable. En algunos casos, una causa domina fuertemente, por ejemplo la competencia, la tecnología o la visión del directivo, mientras que en otros casos, se combinan varias causas de importancia equivalente. Las causas que describiremos a continuación son los principales elementos que constituyen el móvil del cambio.

1.2.1 Las causas externas

El mercado, es decir los compradores actuales y potenciales, sean particulares, empresas o administraciones, influyen fuertemente sobre las empresas. Éstas deben responder a las necesidades y a los comportamientos del mercado para evitar que sus compradores dejen de comprar sus productos (salvo en el caso de monopolio o de ofertas difícilmente reemplazables, lo cual raramente es el caso). Las evoluciones del mercado obligan entonces a las empresas a adaptarse y, probablemente, estos cambios se proyectarán sobre los productos y servicios ofrecidos, sobre su precio o sobre la manera en que son distribuidos. Algunos productos y servicios ven como se restringe su mercado y casi desaparece (televisores en blanco y negro, máquinas de escribir, equipos para centrales nucleares, etc.) mientras otros se desarrollan rápidamente como robots industriales, compact-discs, microordenadores...).

Estas evoluciones en la demanda obligan a las empresas a cambios profundos. También aparecen modificaciones sustanciales en mercados sólidos y estables. Afectan a las características de los productos y servicios, en particular el nivel de su calidad (fiabilidad y durabilidad). Los compradores son cada vez más exigentes y esperan de los productos que eligen una calidad siempre mayor que no puede conseguirse si no es a través de un cambio importante dentro de la empresa. El comprador de un automóvil ya no acepta quedarse parado en la carretera y el comprador de componentes electrónicos exige el defecto cero.

Estas modificaciones pueden también afectar la oferta de productos y servicios. La creciente diversidad de las expectativas de los consumidores a llevado a multiplicar los canales de distribución, así como el nivel de servicio y de garantía. La transformación de los métodos de gestión industrial, con la aparición de métodos como el “justo a tiempo” y el Kanban, a llevado a las empresas a replantearse toda su organización industrial y logística. Las mutaciones del mercado son, por tanto, una de las mayores causas del cambio.

Las acciones de la competencia son otro factor que conduce frecuentemente a las empresas a cambiar. Los movimientos de los competidores pueden poner en cuestión la posición competitiva de la empresa. El lanzamiento de un nuevo producto, la diferente utilización de un canal de distribución, la mejora de los métodos de producción, la puesta en marcha de una nueva tecnología o la modificación de los precios son aspectos que

empujan a las otras empresas a reaccionar si estiman que esas acciones refuerzan la posición de la empresa que ya los ha aplicado y que, por ende, debilitan a sus competidores. Las empresas responden a la amenaza, real o supuesta, que perciben. Una reacción inmediata a veces es indispensable para bloquear el ataque. No existen resultados, productos o calidades que sean buenos en absoluto. Todo es relativo, todo es cuestión de comparación. El movimiento de uno de los actores puede modificar lo que es referencial y convertir en mediocre lo que era bueno. Las empresas están constantemente sometidas a esta amenaza. Pueden anticiparse esforzándose en mejorar permanentemente su situación y/o reaccionar los más rápidamente posible mientras se manifiesta. Los fabricantes de automóviles japoneses han obligado a los fabricantes europeos y norteamericanos a reducir el tiempo de desarrollo de sus nuevos modelos. La duración de 5 a 7 años antes mencionada, que era satisfactoria se hizo inaceptable. Los fabricantes japoneses desarrollaron un modelo en 3, y casi en 2 años, mientras que los fabricantes occidentales debieron iniciar procesos de cambios muy importantes para alcanzar ese nuevo estándar del mercado.

La innovación tecnológica es una causa de cambio cuya importancia aumenta cada vez más (se trata naturalmente de una causa interna en el caso de la empresa que efectuó la innovación). Las innovaciones son siempre más numerosas y rápidas. Si bien es cierto que son raras las innovaciones de la importancia de invención de la máquina de vapor, de la electricidad o del transistor, hacen igualmente posible la fabricación de productos y de modos de funcionamiento que no existían anteriormente. Las innovaciones permiten mejoras que hacen obsoletos a los productos y los métodos procedentes. Estas innovaciones, sean pequeñas o grandes, fuerzan a las empresas a cambiar.

Estos cambios afectan directamente el corazón del oficio de la empresa, como en los casos de fabricantes de instrumentos de medición que pasaron a una tecnología basada en la mecánica a una tecnología basada en la electrónica o en el funcionamiento de la empresa en sus aspectos estratégicos. Los progresos de la robótica llevan a este modo a modificar constantemente las herramientas y los métodos de producción en numerosas industrias, provocando cambios profundos en la organización y en el método de trabajo. Así mismo, el desarrollo de los microordenadores ha desembocado en la conmoción del trabajo de oficina.

La evolución de la legislación y la reglamentación puede también llevar a las empresas a efectuar cambios. Su influencia se ejerce, bien a través de la modificación del entorno, bien por la alteración de las obligaciones que pesan sobre la empresa. En el primer caso, la legislación y la reglamentación actúan trasformando el mercado, por ejemplo, creando o suprimiendo las ventajas fiscales para los compradores y/o transformando el entorno competitivo, como por ejemplo con la creación del Mercado Común que ha facilitado el acceso a los mercados nacionales de empresas de otros países europeos o, incluso, la modificación de las cuotas de importación fijadas a los productos textiles. En el segundo caso, sus efectos se hacen sentir directamente sobre la empresa obligándola a respetar ciertas reglas o suprimiendo reglas existentes. La decisión de las autoridades europeas de imponer a los industriales la utilización de embalajes reciclables es un ejemplo, así como la fijación de la duración máxima legal del tiempo de trabajo para los diferentes gobiernos.

El desarrollo de las acciones de “lobbying” aplicadas por las empresas es el reflejo del impacto de la legislación en las empresas.

La modificación del accionariado es una causa de cambio menos frecuente que las precedentes, pero que pude desembocar en cambios radicales. Pueden ser provocados por una modificación de los objetivos fijados por la empresa y a sus responsables, en particular en lo que se refiere a los resultados financieros. La exigencia de una mejor rentabilidad crea, por lo general, sacudidas importantes. Las numerosas OPAS de los años ochenta mostraron la amplitud y la intensidad de los cambios que podrían resultar de una modificación del accionariado. Otro tipo de cambio puede producirse cuando la modificación del accionariado va acompañada por una fusión con otra empresa o la integración en un nuevo grupo.

Las empresas están sometidas a la evolución de la sociedad, de los modos de vida y de los modos de pensar. Las empresas no pueden estar muy desfasadas respecto a la sociedad en la cual se sitúan y deben evolucionar con ellas. Se trata entonces de cambios lentos, pero amplios y profundos. Los empleados son también ciudadanos, consumidores, es decir, individuos completos. Por ejemplo, la emergencia de valores que privilegian la autonomía, la responsabilización y el desarrollo personal es un fenómeno que ha sido integrado por las empresas, que evitan así situaciones conflictivas internas y de dificultades a nivel de la contratación. La modificación de las relaciones jerárquicas hacia un menor formalismo y el aumento de responsabilidades individuales son fenómenos que han sido ampliamente inducidos por el progreso social.

1.2.2 Las causas internas

El desarrollo de la empresa, su crecimiento, entrañan cambios substanciales. El aumento de la actividad crea nuevos problemas, que no pueden ser resueltos eficazmente con la simple multiplicación de los medios existentes. El crecimiento de los volúmenes producidos exige generalmente, a partir de un cierto nivel, una redefinición de la organización de la producción y de la logística interna, de los procedimientos de control de calidad o también de la política de suministros. La utilización de nuevos puntos de venta o de nuevos canales de distribución supone cambiar la organización comercial. La conquista de nuevos segmentos de clientela o de nuevos mercados geográficos exige también efectuar cambios importantes. En todo caso, la circulación de la información debe ser replanteada. Aquello que funcionaba mientras la empresa tenía un centenar de trabajadores deja de funcionar cuando los trabajadores son mil. Igualmente, lo que respondía a las necesidades de cuando tenía un millar de clientes no se adapta cuando tiene diez mil. El crecimiento de la empresa exige, por lo tanto, replanteársela por completo, transformarla profundamente, más allá de la simple desmultiplicación de lo existente.

La visión del directivo es una causa de cambio tan importante que muchas veces es el origen de cambios de similar naturaleza en otras empresas. Al querer modificar la situación existente para reforzar su empresa, trasforma el espacio de competencia. El directivo estima que es necesario lanzar nuevos productos, mejorar la calidad, adquirir nuevas competencias

o abandonar algunas actividades. Por tanto, la empresa solamente se esfuerza en cambiar debido a la voluntad de su dirección que aspira a hacerla más efectiva. Este fue el caso, por ejemplo, de BSN, que reorientó fuertemente su actividad de embalajes hacia el sector agroalimentario después de los análisis efectuados por su presidente Antoine Riboud, quien veía oportunidades de crecimiento más fuertes. En algunas empresas como GE o Apple, esto desemboca en una verdadera cultura del cambio. La empresa se cuestiona permanentemente, se transforma constantemente para ser cada día más fuerte. El cambio no es mecánico y cada empresa actúa según sus propias características. Transformaciones externas idénticas provocan reacciones diferentes entre las empresas del mismo sector. Además, cuando las reacciones son parecidas, los resultados pueden ser muy diferentes. Los móviles del cambio deben ser, por lo tanto, estudiados con mucha precisión si se quiere comprender aquello que ha conducido a una empresa a cambiar o que debería llevarla a cambiar. Las causas que acabamos de describir constituyen los buenos ejes de investigación en este sentido.

1.3 LAS CLASES DE CAMBIO

Al igual que los móviles del cambio, las clases de cambio son también muy diversas. En algunos casos, el cambio es muy delimitado y breve, en otros es muy amplio, profundo y prolongado, y a veces puede llegar a ser rápido y violento. Además, puede darse por consenso o ser impuesto por la dirección de la empresa.

Por ejemplo, cuando el personal del servicio jurídico de una empresa decide un nuevo reparto de tareas para utilizar mejor sus equipos informáticos y, de este modo, poder hacer frente al aumento del número de dossieres a tratar, y lo pone en práctica en seis meses, se trata de un cambio. También es un cambio cuando la dirección decide poner en marcha un sistema de horarios variables, así como la fusión de dos empresas realizadas a lo largo de varios años. Tres dimensiones permiten caracterizar las distintas clases de cambio:

--la profundidad del cambio;--la rapidez del cambio;--el modo de imposición elegido.

Naturalmente, existe una fuerte interrelación entre esas tres dimensiones de cambio.

1.3.1 La profundidad del cambio

La profundidad caracteriza la manera en que el cambio afecta a la realidad de la empresa. Ésta puede ser modificada “superficialmente” o en “profundidad”, con todos los matices posibles entre estos dos extremos.

Los cambios superficiales, los cuales juegan un papel esencial en las empresas, no deben en ningún caso ser considerados como subcambios o cambios de segundo orden. Estos cambios “superficiales” –que pueden alcanzar al conjunto de los componentes de la empresa: estrategia, estructura, cultura y estilo de dirección, incluso si atañan a sus sistemas—

responden perfectamente a la necesidad de las empresas de evolucionar constantemente para responder a un entorno en movimiento. Los japoneses utilizan el término “Kaisen” para designar esos pequeños cambios continuos.

La creciente globalización de los mercados somete a las empresas a ataques de la competencia cada vez más numerosos y diversos. Si la empresa no es un líder sólido, debe responder permanentemente a esos movimientos de la competencia con la evolución y desarrollo de sus productos, o con una mejora de su logística, o con la reducción de sus plazos o la revisión de sus precios. Éstos cambios, que debe ser efectuados muy rápidamente, son indispensables para sobrevivir y, sin embargo, son poco profundos (aunque pueden exigir esfuerzos extremadamente importantes para ser practicados). Se trata, por ejemplo, de reducir de 72 a 48 horas el plazo de entrega en la gran distribución, de visitar a los clientes mensualmente en lugar de cada dos meses y de lanzar un nuevo producto en cuatro meses en lugar de seis. Las empresas japonesas son las primeras en mostrarse maestras en el arte de desarrollar su posición competitiva, a partir de estos pequeños cambios que acumulan. No buscan LA solución sino que mejoran permanentemente su estrategia, su sistema y la calidad de sus productos y servicios.

Una de las características de los cambios “superficiales” es que son generalmente fáciles de decidir, pues sus consecuencias no son muy pesadas y porque en el caso de fracaso su costo es limitado. Los cambios “superficiales” pueden ser numerosos y terminar transformando la empresa en “profundidad”. Constituyen un arma esencial de la actual estrategia de las empresas, ya que las grandes rupturas estratégicas son poco frecuentes.

En el otro extremo nos encontramos con los cambios profundos, aquellos que transforman intensamente la realidad de la empresa. Son cambios necesarios, pero deben ser controlados. Se trata de cambios costosos para las empresas porque, además de las inversiones directas que pueden exigir (nuevos resultado de producción, nuevos edificios, adquisición de sociedades o marcas), movilizan una gran parte de las fuerzas vivas de la empresa. Tales cambios deben ser efectuados cuando los cambio “superficiales” no son suficientes, cuando la regla del juego necesita ser revisada. Los cambios “profundos” afectan principalmente a la estrategia, la estructura organizativa y la cultura de la empresa. IBM, por ejemplo, modificó radicalmente su estrategia, cuando debió enfrentarse al ineludible desarrollo de la microinformática. A lo largo de los últimos años, grandes grupos como Schneider y Siemens redefinieron completamente sus estructuras y organigramas para mejorar su eficacia. Las empresas como British Airways y Usinor modificaron totalmente su cultura, entre otros aspectos, para convertirse en empresas competitivas y orientadas hacia el mercado. Los cambios “profundos” siempre dan lugar a impactos importantes, positivos o negativos, en el personal. Contrariamente a los cambios “superficiales”, sus efectos son intensos y prolongados. Cuando son adoptados, crean fuertes expectativas y sus éxitos provocan efectos positivos que a menudo superan el alcance del cambio propiamente dicho, mientras que sus fracasos son, con frecuencia, origen de traumatismos reales.

La profundidad del cambio varía entre esos dos extremos. Según la situación de la empresa, el nivel de profundidad puede o no ser adoptado. Una empresa en dificultades se encuentra a menudo obligada a afrontar cambios “profundos”, aun cuando no lo desee. Así mismo, algunas causas del cambio, como la tecnología, muchas veces imponen el tener que actuar “en profundidad”.

1.3.2 La rapidez del cambio

La rapidez del cambio es una dimensión que resulta de la combinación de la duración y la profundidad del cambio. Es mucho más interesante que la duración por si sola, que es difícil de interpretar de manera aislada. Ésta duración debe ser proporcional a la profundidad del cambio y a la capacidad de adaptación al cambio de la propia empresa. ¿Qué puede decirse de un cambio que ha durado 1 mes con respecto a otro que necesitará 1 año? Sin embargo, la duración de un cambio debe ser la mas corta posible, en especial, por dos razones principales:

--La primera proviene de la necesidad de movilizar, durante el proceso de cambio, los recursos de la empresa en tareas que no corresponden a su finalidad original. La finalidad de la actividad de un responsable comercial es lograr la mayor venta de los productos en las mejores condiciones y de una manera duradera, y no de participar en la puesta en práctica de una nueva forma de relación con la clientela. De la misma manera que la actividad de un ingeniero de producción está destinada a asegurar la producción prevista con un buen nivel de costos y de calidad, y no a transformar los instrumentos de producción para hacerlos más flexibles. Todas estas tareas, que no corresponden a la finalidad primera de un cargo, son necesarias para la empresa, no obstante, al menos pasajeramente, inciden en sus resultados: menos calidad, plazos más largos o costos más importantes. Por ello es importante reducir la duración del cambio.

--La segunda razón se refiere a la capacidad de los individuos para comprometerse con un proceso de cambio. Se observan fenómenos de pérdida de motivación y aumento del escepticismo cuando el cambio dura mucho tiempo. Más allá de un año a un año y medio, el proceso se debilita y la probabilidad de ver realizados los cambios completamente se diluye. Describiremos en detalle este aspecto más adelante.

La rapidez del cambio permite medir el tiempo necesario de una empresa para efectuarlo. Se trata de una dimensión cuya importancia no cesa de crecer con el cuestionamiento permanente de las posiciones de las empresas. Cambiar no es suficiente, es necesario cambiar rápidamente para conservar o mejorar su posición competitiva. La rapidez de reacción y de puesta en práctica se ha convertido en primordiales para las empresas que deben adaptarse constantemente, innovar, contraatacar, y todo ello en todos lo terrenos: gama de productos y servicios, redes de distribución, posicionamiento, logística, investigación y desarrollo, producción, finanzas, recursos humanos, formación, etc. La capacidad de efectuar rápida y simultáneamente numerosos cambios de diferente naturaleza es determinante para la continuidad de las empresas. Las presiones que pesan cada vez más sobre las empresas fuerzan a las mismas a afrontar cambios que antes podrían haber realizado uno tras otros sucesivamente. La manera como actúan las empresas sometidas a una fuerte competencia y a aquellas que no lo están, en especial las que gozan de un monopolio, ilustra correctamente la incidencia del entorno sobre la velocidad del cambio. Las primeras dan la impresión de estar envueltas en un movimiento perpetuo y de no poder estabilizarse, mientras que las segundas reflejan una imagen de lentitud y de estabilidad.

El grado de rapidez del cambio varía significativamente según las empresas, aunque también en el seno de la misma empresa, dependiendo de los cambios que ésta deba efectuar. Los cambios son más rápidos cuando las circunstancias lo exigen; la dirección es consciente de ello y la capacidad de adaptación al cambio de la empresa es elevada. Cuando están dadas todas estas condiciones, se pueden efectuar cambios muy profundos en periodos de tiempo muy breves. El ejemplo bien conocido de a guerra de Honda y Yamaha, al principio de los ochenta, ilustra esta situación, y pone de relieve la importancia crítica de la capacidad de cambiar rápidamente para mantener, e incluso reforzar, la posición de la empresa. La exitosa resistencia de Honda al ataque de Yamaha, que intentaba conquistar el liderazgo en el mercado de motocicletas, fue posible gracias a su capacidad para reorientar en algunos meses a sus fuerzas vivas hacia este mercado, en un momento en que la empresa estaba en camino de desarrollarse hacia el automóvil; y gracias a su capacidad para modificar totalmente sus métodos de investigación, de lanzamiento y de producción para introducir en el mercado más de cien nuevos modelos en menos de dos años. Todos estos pasos anularon completamente las ambiciones de Yamaha y reforzaron la propia posición de Honda.

Una gran rapidez exige tener el hábito del cambio. Si este último es vivido como un fenómeno excepcional y como un traumatismo, las resistencias a combatir, para movilizar a los hombres en torno del proyecto de cambio y concretarlo, exigirán un tiempo considerable. Por el contrario, si la realidad del cambio es asumida por la totalidad del personal, que ya ha vivido tales experiencias, el tiempo de reacción será tan breve como rápida la realización del cambio. Empresa líderes como Beneton, L´Oreal y Sony, que se enfrentan desde hace años a un entorno muy cambiante y altamente competitivo, han desarrollado una fuerte capacidad para cambiar continua y rápidamente. Ésta capacidad refuerza sus posiciones y les permite mejorar constantemente y responder a los ataques de sus competidores de una forma inmediata y eficaz. Observamos en el cambio el mismo fenómeno que en lo costos en los años sesenta y setenta. Los efectos de la experiencia sobre los costos (la “curva de experiencia”) han supuesto una parte importante de la estrategia de las empresas. La experiencia en los cambios puede llegar a desempeñar el mismo papel en los años noventa. Parecería que la experiencia en el cambio hace posible un cambio más rápido y menos costoso, de la misma forma que la acumulación de volúmenes desembocaba en una reducción del costo unitario. Estudios profundos deberían permitir evaluar más precisamente el impacto de la experiencia en el cambio. Las empresas que puedan efectuar permanentemente cambios de una manera rápida y eficaz reforzarán su posición competitiva en detrimentos de sus competidores menos móviles y menos ágiles.

En la mayoría de los casos, los cambios se efectúan lentamente y esta lentitud puede darse en los siguientes niveles:

--por la toma de conciencia de la necesidad de cambiar;

--por la decisión de encarar el cambio;

--por el proceso de cambio propiamente dicho.

Todas las situaciones son posibles, la lentitud puede situarse a uno o dos niveles o, incluso, en tres. Según la clase de cambio a efectuar, el plazo transcurrido entre la toma de conciencia de la necesidad y el cumplimiento del cambio puede contarse en años.

1.3.3 El modo de imposición del cambio

La manera con la que se inicia un proceso de cambio puede variar de una fuerte imposición a un consenso total. Si el cambio no es “natural”, como planteamos en un ejemplo anteriormente, entonces casi siempre se realiza a través de la imposición. Sin embargo, en algunos casos, la dirección que quiere cambiar se esfuerza por convencer a los interesados de la consistencia del proyecto y de lo importante que es la adhesión (deberá renunciar si no lo consigue), mientras que en otro caso el cambio es precipitado sin concertación previa. Los cambios “impuestos”, basados en la autoridad de la dirección, son característicos de las empresas muy jerarquizadas, donde la autoridad es aceptada, aunque también en empresas más proclives al dialogo en momentos en que la urgencia de la situación exige actuar muy rápidamente, o en un momento en que un nuevo directivo desea romper con el pasado.

El cambio es también impuesto cuando los intereses son contradictorios y cuando, aparentemente, no puede hallarse un terreno de entendimiento, por ejemplo, cuando una empresa logra una OPA contra la voluntad de la sociedad adquirida. Así fue como el Grupo Schneider impuso los cambios a Telemecánica, llevando a buen término su OPA, a pesar de la fuerte oposición de los directivos y de los empleados de esta última empresa, quienes realizaron una violenta campaña de prensa para intentar conservar su independencia. El cambio es también impuesto en aquellos (numerosos) casos en los que supone una reducción de efectivos o condiciones de trabajo menos satisfactorias. Es muy raro, sin embargo, que el cambio sea impuesto hasta su consecución, ya que su éxito supone la participación de los interesados. Así, en el ejemplo precedente, el cambio no podrá ser considerado como tal a menos que la adquisición conduzca a una mejora de los resultados de la nueva empresa a la que ésta dio lugar. Esto supone que el personal se adhiere o participa, al menos en cierta medida, en el proceso de cambio. En efecto, incluso cuando es “impuesto”, el cambio exige alcanzar un cierto nivel de consenso para, en un momento, imponerse verdaderamente. Esta búsqueda del consenso debe ser uno de los objetivos principales de la dirección de la empresa desde el inicio del proceso.

Los cambios “consensuados” se traducen en una fuerte adhesión de los interesados al proyecto de renovación desde su comienzo. Esta adhesión, puede ser difícil de obtener, contribuye a reforzar las posibilidades de éxito a través de una fuerte movilización y de una participación elevada e inmediata. Los esfuerzos para alcanzar el consenso y los compromisos necesarios están justificados por el crecimiento esperado de las posibilidades de éxito del cambio y por la esperanza de un mejor desarrollo del proceso. El cambio “consensuado” corresponde a la cultura de aquellas empresas que privilegian la motivación a la autoridad. Responde también a las características de ciertas innovaciones, como las

que afectan al tiempo de trabajo o al sistema de remuneración, que exigen una fuerte adhesión inicial de los empleados como condición esencial para evitar graves conflictos. Los socios serán protagonistas importantes del cambio.

La elección de la clase de cambio, así como el cambio mismo, puede ser libre o no. Elegir cambiar a partir de una multitud de transformaciones de escasa profundidad, realizadas conjuntamente y con un consenso inicial, supone que el entorno y la empresa así lo permiten. Un buen nivel de previsión favorece la posibilidad de realizar cambios poco profundos y múltiples. Un buen manejo del entorno permite disponer de más tiempo y, por lo tanto, de decidir el momento y la rapidez del cambio previsto. Una buena capacidad de adaptación a los cambios allana el camino para reformas más rápidas y más numerosas, siempre favoreciendo el consenso. Raramente el empresario es totalmente libre de elegir el tipo de cambio que va a encarar, ya que este es la resultante de la voluntad del directivo, por un parte, y de las oportunidades y presiones internas y externas, por otra.

Las tres figuras siguientes resumen las posturas asociadas con las diferentes situaciones de cambio. Facilitan la visión del conjunto, pero son naturalmente reductoras y deben ser matizadas al intentar su interpretación.

Capítulo 2

El ámbito del cambio

El cambio es, por tanto, necesario, sus móviles son diversos, así como las formas que pueden asumir. Antes de presentar nuestro método para transformar las empresas,

quisiéramos describir brevemente la materia a la cual se aplica el método: la empresa. No se trata naturalmente de hacer una descripción detallada, sino de mostrar la influencia que ejerce la complejidad de la empresa en la gestión del cambio a través de las oportunidades y las tensiones que crea.

2.1 LA COMPLEJIDAD DE LA EMPRESA Y EL CAMBIO

La empresa es un conjunto extremadamente complejo. Esta complejidad existe en un conjunto que, a priori, puede parecer muy simple porque la empresa es el resultado de la combinación de tres grandes conjuntos fácilmente identificables y delimitables: los recursos humanos, los activos tangibles (edificios, máquinas, terrenos, etc.) y los activos intangibles (marcas, derechos, patentes, saber hacer, etc.). Sin embargo, la diversidad de los elementos que componen estos tres conjuntos y la multiplicidad de las relaciones e interacciones que existen entre esos elementos crean un universo de gran complejidad. El buen funcionamiento de la empresa depende de la capacidad de la dirección para lograr la actuación de todos esos elementos que la componen de una manera eficaz y coherente con sus objetivos. Se trata entonces de gestionar la diversidad y las relaciones e interacciones de una manera óptima.

La gestión de la diversidad consiste en asegurar un equilibrio satisfactorio entre la coherencia y la incoherencia, así como entre la uniformidad y la disparidad. Cada empresa necesita esas cuatro características para funcionar, pero en proporciones variables.

La coherencia asegura que el conjunto de recursos de la empresa es utilizado para alcanzar los mismos objetivos y que los grandes arbitrajes – entre el crecimiento, la rentabilidad, las necesidades de capital, los objetivos a corto y largo plazo, entre otros – sean aplicados correctamente. Es esta voluntad de coherencia la que permite asegurar, por ejemplo, que la inversión en una nueva herramienta de producción responderá bien a los objetivos de la empresa, que podrá ser utilizada eficazmente por el personal de producción y que dará una respuesta a las necesidades de los comerciales. La coherencia de la empresa apunta a garantizar que las acciones no se contradicen y que todas sirven a los objetivos fijados.

La incoherencia es también necesaria para el funcionamiento de la empresa, a pesar de su connotación negativa, en la medida en que crea un desequilibrio que favorece el movimiento de la empresa y su mejora. La incoherencia genera situaciones inestables, a menudo conflictivas, que deben ser modificadas y que incitan frecuentemente al cuestionamiento. Mientras sea mantenida en proporciones aceptables, la incoherencia permite evitar la esclerosis de la empresa. Puede estar presente en todas partes, pero la percepción de la incoherencia varía en función de las referencias a partir de las cuales se analiza la situación. La voluntad de reducir los costes al máximo posible y de aumentar la calidad simultáneamente, o la gestión directa por la obtención de un contrato cuando toda la empresa está organizada por zonas geográficas, son, por ejemplo, incoherencias que a la larga pueden ser muy positivas para la empresa. La voluntad de actuar a la vez sobre los costes y la calidad desequilibra fuertemente la situación existente, obliga a reconsiderar por completo el funcionamiento y desemboca frecuentemente, como

lo muestra la experiencia, en una disminución de los costes y en un aumento de la calidad. La incoherencia aparente desaparece con la transformación de la manera de resolver el problema. Asimismo, la gestión directa de un contrato puede volver a introducir la flexibilidad y permitir mejorar algunos aspectos del funcionamiento.

La uniformidad facilita la comunicación y, por lo tanto, la rapidez de reacción. Además, permite comprender fácilmente el significado de los mensajes emitidos. El lenguaje es idéntico y los signos fácilmente decodificables; las decisiones y las acciones no sorprenden. El individuo se funde en la norma. El control puede verse, así, reducido al mínimo. La uniformidad tiende a reforzar la coherencia, reduciendo las diferencias que tienden a crearse entre las divisiones, las funciones, los países y los niveles jerárquicos. La uniformidad puede observarse en los comportamientos, las maneras de pensar, los modos de resolver los conflictos, los procesos y las apariencias de vestimentas, entre otras. Empresas multinacionales como IBM, Procter & Gamble y Siemens han desarrollado fuertemente la uniformidad.

La disparidad es una de las riquezas de la empresa que, compuesta de elementos inicialmente inconexos, se esfuerza en hacerlos más o menos uniformes. Los individuos son diferentes unos de otros, como las competencias, las maquinarias y las sedes, y una de las fuerzas esenciales de la empresa proviene del reagrupamiento en su seno de elementos tan dispares. Esto hace posible una fusión de ideas y de iniciativas para aprovechar las oportunidades, resolver los problemas y mejorar la situación existente. La puesta bajo un denominador común de los diferentes savoir-faire, experiencias y formas de pensar permite la obtención de resultados que cada elemento tomado aisladamente no podría lograrlo. La disparidad, que tiene una incidencia muy positiva en las prestaciones de la empresa es, a menudo, una necesidad para adaptarse a entornos diferentes. No se vende de la misma manera en Barcelona que en Bilbao, en Londres que en Milán; no se gestionan los recursos humanos del mismo modo en Inglaterra, que en Alemania, que en Estados Unidos o en el Japón. La eficacia requiere que se integren tales diferencias y que se responda con enfoques específicos.

Uno de los mayores desafíos del proceso de cambio será la explotación óptima de las posibilidades que ofrece la diversidad de los elementos que componen la empresa, tanto al nivel de las soluciones a aportar a los problemas detectados como al de su posterior aplicación. El mejor equilibrio entre las cuatro características de la diversidad es dar con el proceso de cambio para enriquecerlo, facilitarlo y acelerarlo. La participación activa de todos los empleados dentro de un proceso que les permita decidir y actuar es la forma como nuestro método responde al reto de la diversidad.

La gestión de las relaciones e interacciones apunta a asegurar la buena coordinación de las acciones entre las partes constitutivas de la empresa. Cada elemento esta en relación con otros y sólo se justifica en el marco de las relaciones que mantiene. Cada uno depende de los otros para manifestarse y funcionar, creándose así lazos fuertes e interactivos. Actuar sobre un elemento, un componente específico (hombre, maquinaria, patente, etc.) tiene efectos sobre otros

componentes, los cuales, a su vez, actuarán sobre otros elementos, y, con frecuencia, sobre aquel en que se actuó inicialmente. No se trata entonces de un simple fenómeno de causa-efecto, unilateral y circunscrito, sino de fenómenos complejos con sucesiones de causas y efectos, efectos inducidos y de una resonancia a veces muy fuerte. Estos fenómenos no pueden ser previstos y dominados totalmente. De tal forma, el hombre actúa y es actuado por el hombre, el individuo por la maquina, la maquina por la competencia, el derecho de explotación por el hombre, etc. Es entonces necesario tener una visión global de la empresa, si lo que se quiere es transformarla, y es lo que nos conduce a plantear el principio de globalidad como uno de los principios fundamentales de los métodos que aquí describimos.

La aceptación creciente de la imposibilidad de dominar esta complejidad de la empresa y la toma de conciencia de las posibilidades que ella ofrece tienen una fuerte incidencia sobre la gestión de las empresas, así como sobre su transformación. El modelo piramidal, con dos flujos que circulan casi exclusivamente de manera vertical, tiende a esfumarse en beneficio de modelos más descentralizados e interactivos. En conjunto, el papel de la dirección de empresa evoluciona profundamente. Los directivos deben ser líderes, es decir que deben ser quienes dirigen la empresa, quienes la conducen, y no solamente los cuadros directivos que la gestionan. Autores como Warren Bennis y Bert Nanus demuestran en su obra "Leaders: Strategies for Taking Change" las incidencias de tal evolución. Es muy grande la diferencia entre un directivo y un líder: "Managers do things right, leaders do the right things". El ejercicio del control se transforma radicalmente y su papel es diferente y de mayor importancia. Numerosos aspectos escapan al control bajo el efecto de la automatización y de la responsabilización crecientes, mientras que otras –como las competencias— se someten cada vez más. Es entonces cuando toda la percepción de la empresa aflora y es importante que se modifique.

Lograr el cambio en este universo complejo es difícil. Los responsables conocen y dominan parcialmente la situación de su empresa, por lo cual les es aún más difícil conocer y dominar el movimiento, es decir, el cambio, ya que todos los elementos que componen la empresa –con sus disparidades y juegos de relación-- se mueven constantemente. El éxito del cambio supone que todos los movimientos vayan en el sentido deseado, explotando la riqueza de la diversidad de los elementos que componen la empresa. Un control absoluto y una anticipación perfecta son imposibles pues el proceso de cambio debe integrar esta diversidad y no pretender suprimirla o limitarla, estrechando artificialmente el ámbito del cambio. Este no puede estar completamente limitado a una sola parte de la empresa, ya se trate de un sección o departamento, de una función, de un valor o incluso de un sistema. Efectuar un cambio a nivel de la dirección de investigación y desarrollo siempre tiene efectos sobre la dirección de la producción, sobre la dirección comercial, sobre los recursos humanos, etc. De idéntica forma, una transformación en el organigrama influirá sobre las reglas de funcionamiento, sobre los sistemas de información o, incluso, sobre los comportamientos. Estos efectos inducidos, que son inevitables, hacen particularmente aleatorias las previsiones sobre el impacto preciso de un cambio dentro de la empresa. Los responsables deben entonces anticipar los efectos posibles sin conocer exactamente las formas que asumirán, ni los lugares donde se producirán. Deben identificarlos

lo más rápidamente posible para gestionarlos mejor. Nuestro método responde a esta situación, haciendo de la indeterminación del cambio uno de sus principios fundamentales.

2.2 LOS ÁMBITOS DEL CAMBIO

La empresa está constituida, como lo está un ser humano por cuerpo y espíritu, por dos grandes tipos de componentes:

-- los componentes que la materializan (los cuerpos);

-- los componentes que la animan ( el espíritu).

El conjunto representado por estos dos tipos de componentes es lo que crea la realidad de la empresa. Y son indisociables. La empresa, que no existe sino por su combinación y su interacción, es un todo que difiere de la simple suma de las partes, cualesquiera sean éstas. El recorte de la empresa es necesario a fines analíticos, pero sólo puede mostrar imperfectamente su realidad.

Los componentes que materializan la empresa corresponden a aquello que la forma, a lo que es visible y material. Existen componentes como los mercados, los productos, los organigramas, los sistemas de información, los diversos procedimientos, los sistemas de control, etc. Ellos forman parte en su mayoría de los terrenos de la estrategia, de la estructura y de los sistemas.

Los componentes que animan a la empresa corresponden a lo que hace actuar a la empresa, a lo que es invisible e intangible. Tales componentes, como por ejemplo los valores compartidos, las formas de relación, los comportamientos, las maneras de pensar y otros pertenecen a este tipo. Lo que anima y exhorta la empresa se circunscribe esencialmente a los ámbitos de la cultura de empresa y del estilo de dirección.

Estos componentes son a menudo agrupados en cinco grandes ámbitos, a partir de los cuales se puede describir y comprender una empresa1: la estrategia, la estructura, los sistemas, la cultura y el modo de dirección. Estos terrenos, estrechamente imbricados, conciernen naturalmente al cambio, pero se transforman de manera diferente y tienen distintos papeles en su proceso. A continuación describimos brevemente cada uno de ellos, introduciendo sus características específicas respecto al cambio.

2.2.1 La estrategia

La estrategia fija la actividad de la empresa, sus objetivos y los medios adoptados. Orienta todos los esfuerzos y ocupa un lugar determinante en las relaciones que se establecen entre lo que es exterior a la empresa propiamente dicha –es decir, los clientes, los competidores, las innovaciones tecnológicas, los poderes públicos, los proveedores, etc.—y la empresa en sí misma.

La estrategia desempeña un papel esencial en el cambio, ya que es ella la que, en la mayoría de los casos, iniciará y provocará el cambio. Los móviles del cambio surgen siempre, directa o indirectamente, de las preocupaciones estratégicas. La fusión con otra empresa, el

1 Otras clasificaciones son posibles como, por ejemplo, las "Siete Eses" que describen Tom Peters y Robert Waterman en “En busca de la excelencia”.

desarrollo de una nueva tecnología, la reducción de los costes, la mejora del servicio a la clientela y la mejora de la calidad, por ejemplo, son todos cambios provocados por consideraciones de orden estratégico. Le permiten a la empresa alcanzar los objetivos fijados. La estrategia, que actúa sobre los otros cuatro campos y los integra en su definición, es el resultado de la confrontación del mercado, de las oportunidades y de las amenazas que éste crea, y de la empresa con sus fuerzas y sus debilidades. A demás, depende en gran medida de la capacidad que tenga la empresa para moverse, para transformarse, es decir, para cambiar. La estrategia debe arrastrar a la empresa a adaptarse para permitirle mantenerse fuerte y competitiva pero, simultáneamente, no debe exceder las capacidades de cambio de la propia empresa, en caso contrario puede ser rechazada o ser fuente de problemas.

El método tradicional de elaboración de la estrategia comporta riesgos de rechazo o de perturbación. La estrategia es definida por los expertos –los estrategas—quienes fijan los objetivos y los medios a utilizar para alcanzarlos y definen las acciones a emprender después de haber evaluado la factibilidad. Este método, de arriba hacia abajo en la empresa, fija la estrategia a la empresa. Establece el marco en el cual los otros cuatro ámbitos deben actuar y dirigir su contribución.

Otro método, aún poco utilizado por las empresas occidentales, no habla de estrategia sino de adaptaciones estratégicas guiadas por la “intención estratégica”2 de la empresa. La intención estratégica corresponde al objetivo global que da la empresa a medio y largo plazo: por ejemplo, ser el número uno mundial en el mercado del automóvil en el año dos mil o vender el material de obras públicas con la mejor calidad del mercado. Estos desafíos internos son lanzados para crear ventajas ante la competencia que permitirán alcanzar el objetivo. Cada uno concurre a la realización de este ultimo sugiriendo mejoras, que podrán convertirse en adaptaciones estratégicas, si son pertinentes.

La estrategia se construye a partir de la base de las empresas gracias a una buena acumulación de información. No se trata de grandes movimientos estratégicos, sino de una suma de esfuerzos permanentes destinados a reforzar la posición competitiva de la empresa, mejorando el conjunto de los elementos que la componen, utilizando sus competencias para ganar nuevos mercados y desestabilizando a los competidores a través de modificaciones de las reglas del juego. Las empresas japonesas fueron las primeras en desarrollar sus estrategias de esta manera (hablando poco y nada de estrategia). La conquista del mercado del automóvil norteamericano por los fabricantes japoneses es una perfecta ilustración de lo dicho. Ninguno de los fabricantes tenía una estrategia tal como se entiende en las empresas y en las escuelas de negocios occidentales. Los primeros intentos de Toyota, Datsun y Mazda fueron fracasos que supieron transformar en éxito gracias a una suma de pequeñas mejoras aportadas de forma constante (adaptación del producto para responder mejor a la demanda de los compradores norteamericanos, relaciones con los revendedores, oferta de servicios, etc.).

Esta visión de la estrategia tiene una fuerte influencia sobre la cuestión del cambio. La empresa se transforma permanentemente a partir de cambios rápidos, de poca profundidad y sobre los cuales generalmente existe un consenso desde el principio, puesto que es conducido por la dirección a partir de un enfoque de abajo hacia arriba. El método que desarrollamos en este libro se aplica perfectamente a esta visión del cambio.

2 C.K. PRAHALAD y G. HAMEL, "Strategic Intent", Harvard Business Review, junio 1990.

2.2.2 La estructura

La estructura define la manera como están organizados los recursos de la empresa. Es decir, establece el reparto en dirección, división, departamento o servicio y la localización de cada uno. Por tanto, fija la “casilla” en la que se sitúa cada recurso (humano, maquinaria, marca, etc.), las relaciones existentes entre cada “casilla” y el papel de cada una de ellas. Gracias a la estructura, cada empleado sabe dónde situarse dentro de la empresa, cuál es su papel, cuáles son sus superiores y sus subordinados, cuáles son sus poderes oficiales y cuál es la naturaleza de las relaciones que tiene con los otros miembros de la empresa y su entorno. La estructura está definida por la dirección de la empresa en función de las respuestas que deben aportar al mercado y de las necesidades de comunicación internas. La estructura es un aspecto cuya importancia para la empresa, en particular para sus resultados, es a la vez relevante e irrelevante.

Es relevante porque la estructura forma el marco en el cual cada uno trabaja diariamente. Su definición puede facilitar, por lo tanto, la actividad de cada uno y hacerla más eficaz o, a la inversa, complicarla y ser una fuente de eficacia. En efecto, la estructura segmenta a la empresa y la divide en partes. Las dificultades eventuales no se colocan, o lo hacen mínimamente dentro de cada parte, sino más bien a nivel de las relaciones entre las partes, es decir, al nivel de las interrelaciones. Los problemas a este nivel son particularmente importantes entre las grandes funciones de la empresa ( comercial, producción, investigación, administrativa, etc.) las cuales son una de las principales dimensiones utilizadas para definir la estructura. Las reflexiones actuales sobre la transformación de la estructura de la empresa de una organización funcional hacia una por procesos fundamentales –que hoy aparece cada vez mas como uno de los medios posibles para suprimir las debilidades de la estructura funcional—ilustran bien la importancia de la incidencia de la estructura sobre el funcionamiento y los resultados de la empresa. En lo que se refiere al cambio, la estructura constituye a menudo un marco del cual es necesario salir, porque las soluciones para ponerlo en marcha raramente coinciden con las fronteras que ella traza.

Su importancia es irrelevante porque el buen funcionamiento de la empresa y su capacidad de hacerlo bien no dependen, sino en parte, de la estructura. El papel de la experiencia, de las relaciones informales, de la capacidad de establecer relaciones informales entre las “casillas” y del conocimiento de sus interlocutores internos y externos es mucho mayor que la descripción del puesto, la autoridad jerárquica y la atadura a una división o departamento. La estructura de la empresa puede y debe a veces cambiar, pero su impacto sobre los resultados de la empresa no deben ser subestimados. Las reestructuraciones y otras reorganizaciones deberían ser contadas, pues desestabilizan la empresa, alterando abruptamente las relaciones informales indispensables para su buen funcionamiento y creando la ilusión que la nueva organización resuelve los problemas existentes, cuando quizás no hace sino que desplazarlos. Los cambios de estructuras deben facilitar el funcionamiento de la empresa, asegurar la coherencia con la estrategia, la cultura y el modo de gestión, y no ser el resultado de la voluntad de la dirección de imprimir su marca, o un fenómeno que responde a una moda.

Nuestro método permite, según el objetivo buscado, transformar la estructura de la empresa, gestionando en particular las relaciones de poder que aparecen en toda redefinición de la estructura, o haciendo abstracción de las mismas para enfocar el cambio sobre los verdaderos problemas a tratar.

2.2.3 Los sistemas

Los sistemas definen la manera como circulan los flujos en la estructura: flujos de información, flujos de materias primas, flujos de productos acabados, flujos de dinero, flujos de recursos humanos, etc. Las reacciones de la empresa, en particular su rapidez, dependen de los sistemas; los cuales influyen directamente sobre la toma de decisiones, sobre su fluidez y sobre su capacidad de movilización. Los sistemas están muy presentes en el ejercicio de la actividad. Su funcionamiento moviliza una gran parte de la energía de la empresa y desempeñan un papel importante en su nivel de resultados.

Los sistemas ligados a la circulación de la información y a la toma de decisión son particularmente determinantes. La capacidad de una empresa para aprovechar una oportunidad y para reaccionar a los ataques depende mucho de sus sistemas (y de su cultura, como veremos luego). Como es natural, los sistemas de una empresa no se limitan exclusivamente a los aspectos formales. Los aspectos informales e implícitos son también importantes si es que no lo son más. Los sistemas informales de comunicación son indispensables para el buen funcionamiento de la empresa. La comunicación y las informaciones que no circulan por los circuitos jerárquicos o que se intercambian entre individuos “que no tienen que hablarse” forman parte integrante del sistema de comunicación y de información. Las disfunciones son a veces detectadas y resueltas por intercambios imprevistos e informales. Se sabe que las empresas japonesas otorgan mucha importancia a estos sistemas informales de comunicación, que forman parte de la empresa con idéntica categoría que los sistemas formales. En las empresas occidentales, estos sistemas informales, mucho menos valorados, no están, sin embargo, menos presentes y tenerlos en cuenta es útil para el buen funcionamiento. Algunos investigadores, como Henry Mintzberg por ejemplo, estiman que “la organización puede ser considerada como un conjunto de constelaciones de trabajos, que tienen mucho de camarillas casi independientes de individuos que trabajan sobre cuestiones que son de la incumbencia a nivel de la jerarquía en la cual se encuentran”3.

Los sistemas están en el centro de todo cambio, bien porque el cambio concierne directamente a un sistema (sistema de control de gestión, de producción, de promoción, etc.), o bien porque el cambio implica actuar sobre los sistemas. La multiplicidad de los sistemas, su diversidad y las interacciones que existen entre ellos hacen que su cambio sea complejo, a pesar de su relativa flexibilidad y capacidad de adaptación. Nuestro método integra esas características de los sistemas, formales e informales, y concede mucha importancia a su transformación. Los sistemas juegan, en efecto, un rol determinante en el alineamiento de las tareas, que constituye uno de los pilares de la materialización del cambio en nuestro método.

2.2.4 La cultura

La cultura es un conjunto de valores duraderos y compartidos por todos los miembros de la empresa. Esos valores se traducen a través de comportamientos, de hábitos y de ritos. La cultura agrupa aspectos heterogéneos. Comprende, en efecto, los valores fundamentales de la empresa, aquellos que dan sentido a una actividad más allá de los objetivos económicos y fijan el marco en el cual la empresa debe actuar y, por lo tanto, los límites que no debe superar. La cultura comprende también aspectos tales como, entre otros, las formas de

3 HENRY MINTZBERG, Structure et dynamique des organisations, Les Editions d'Organisation, 1982.

socialización con los otros miembros de la empresa, el lugar de los clientes y la manera de tratarlos o la importancia acordada a las diferentes funciones. La manera como se vive el trabajo, la forma de las relaciones interpersonales, así como los modos de implicación, se incluyen entre los aspectos culturales. La cultura tiene, por lo tanto, una muy fuerte influencia sobre la manera como la empresa ejerce su actividad. La rapidez de reacción, que ya hemos tratado al nivel de los sistemas, depende también en gran parte de la cultura de la empresa. La respuesta a un deseo de un cliente o a un movimiento estratégico de un competidor será tan rápida que el empleado que lo haya percibido se sentirá involucrado y tendrá ganas de transmitir inmediatamente la información para que la empresa pueda reaccionar. La cultura, favoreciendo la actitud positiva de un empleado y creando las condiciones para que su acción sea eficazmente llevada a cabo, desempeña un papel esencial a nivel de la reacción de la empresa y, por lo tanto, de sus resultados.

John P. Kotter y James Heskett muestran, a partir de un estudio practicado ante más de 200 directivos de grandes empresas 4, que existe una relación positiva entre la fuerza de la cultura y los resultados, pero sin poder, sin embargo, concluyen que una cultura fuerte es el origen de mejores resultados. Surge también que, más que de la fuerza de la cultura, los resultados de las empresas dependen de la buena adecuación de ésta con el entorno en el cual se sitúa la empresa. Una buena adecuación se traduce en resultados netamente mejores. Se plantea entonces el interrogante sobre la capacidad de cambiar la cultura, una pregunta que se remonta a la noche de los tiempos. La respuesta que ensayan las autores es que empresas como British Airways, Xerox, y GE parecen probar que es posible cambiar la cultura para adaptarla al entorno. Varias condiciones parecen haberse combinado para triunfar y existe la creencia muy consolidada según la cual la innovación, el cambio y el aprendizaje forman parte de la empresa y deben estar presentes en todos los niveles y en todo momento del ejercicio de su actividad.

Ser capaz de cambiar la cultura es entonces crucial y complicado. La cultura influye sobre todos los otros ámbitos; la transformación de estos ámbitos puede entonces necesitar la evolución de esta cultura que, a la vez, esta determinada en parte por los mismos. Los componentes que conforman la empresa marcan inexorablemente la cultura con las prácticas que ellos inducen. La cultura cambia mucho más por los efectos de las acciones cotidianas que por los efectos de los esfuerzas de formación o de las decisiones de sus directivos. La cultura, que se mueve lentamente, es, con amplio margen, el terreno más estable y el más rígido. Uno de los medios de utilizar la cultura para facilitar y acelerar los cambios necesarios es hacer del mismo cambio uno de los valores compartidos de la empresa. La cultura puede, entonces, desempeñar su papel de sistema federativo, estabilizador y director, siempre ayudando a la empresa a seguir las evoluciones de su entorno.

Nuestro método permite transformar la cultura de la empresa para ponerla en consonancia con sus nuevos objetivos. Es necesario, sin embargo, ser consciente del hecho que la cultura cambia lentamente y que no se transforma “por decreto”. Una evolución profunda de la cultura exige varios años, y también es necesario tener en cuenta esta presión temporal desde el principio del cambio y programar inmediatamente las primeras acciones requeridas.

2.2.5 El modo de dirección

4 JOHN P. KOTTER y JAMES L. HESKETT, "Corporate culture and performance", The Free Press, New York, 1992.

El modo de dirección, es decir el sistema de management de los directivos y la manera como gestionan la empresa, es uno de los componentes importantes que animan a la empresa. Y lo es por dos razones.

El modo de dirección, contrariamente a la cultura, está ligado a la personalidad de los responsables de la empresa. Estos últimos son, en efecto, aquellos por los que el cambio se impone en la empresa. Sus preocupaciones y la manera de afrontarlas tienen una fuerte incidencia sobre la actividad de la empresa y su evolución. Aquellos responsables que dan la prioridad a los aspectos financieros y a las relaciones con los accionistas actuarán y orientarán la empresa de una manera diferente a la de aquellos responsables que privilegian los aspectos comerciales y los clientes. Los efectos de esa sensibilidad y orientación diferentes se harán sentir en toda la empresa.

La ejemplaridad es la otra razón por la cual el modo de gestión es uno de los componentes importantes. Toda la empresa observa al o a los directivos, su manera de comportarse, de actuar y de reflexionar. Su estilo de dirección, que tiende a reproducirse en los niveles inferiores de la estructura, constituye entonces un real incentivo para hacer cambiar las empresas. Teóricamente, debería tratarse de un incentivo fácil de activar, ya que debería ser fácil de poner en concordancia con los objetivos del cambio. Los directivos, que son frecuentemente los iniciadores del cambio, deben estar convencidos de la necesidad de adaptar su modo de gestión a los objetivos apuntados. A través de su modo de gestionar, los directivos desempeñan un papel esencial para el éxito del cambio.

Nuestro método conduce a una fuerte responsabilización de los directivos respecto a la consecución del cambio, lo cual facilita la transformación del modo de gestionar y su reorientación hacia los objetivos buscados por la empresa. El método que proponemos también toma en cuenta este ámbito del cambio.

Capítulo 3

Las diez claves del cambio

La capacidad de cambio es esencial para las empresas y lo será cada vez más en un universo donde los movimientos estratégicos de los competidores son progresivamente más numerosos y rápidos. Las empresas que ganan hoy y ganarán mañana están y estarán cada vez más en cambio permanente; la gestión del cambio formará parte de la empresa con el mismo carácter que la gestión de los clientes, la gestión de los flujos financieros o la gestión de los recursos. Siendo, como hemos visto, este cambio muy complejo de llevar a la práctica, su gestión debe apoyarse en métodos, técnicas y herramientas.

El objetivo de este libro es presentar un método, probadamente eficaz, con los diferentes pasos a seguir y los instrumentos que lo hacen posible a fin de ayudar a las empresas a efectuar lo mejor y más rápidamente posible las transformaciones que deseen efectuar. El método que proponemos es modesto y ambicioso. Es modesto porque la modestia es necesaria ante el cambio, el cual es un fenómeno caótico y, por lo tanto, difícil de comprender y de dominar. Ante el cambio, es necesario renunciar a todo poder y es fundamental estar dispuesto a escuchar, a observar, a cuestionarse y a adaptarse; el

pragmatismo es una condición requerida para el cambio. El método es ambicioso porque su objetivo es lograr el cambio. Describe las condiciones necesarias para alcanzar tal objetivo, los medios a los cuales recurrir y la forma de hacerlo.

Nuestro método está constituido por diez claves –las claves del cambio—que surgen de cuatro grandes principios fundamentales.

3.1 LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

Para ser eficaz y aplicable, un método debe necesariamente basarse en principios sólidos y claramente formulados. Los principios son el pedestal sobre el cual está construido el método, razón por la cual es imprescindible asegurar su pertinencia y capacidad para sostener al método. Por otra parte, las grandes alternativas y propuestas, que reflejan nuestra visión del cambio y de la manera de transformar las empresas, están concebidas a nivel de los principios. Éstos condicionan todo el método, que es su traducción concreta en medios de acción. Por tanto, es indispensables enunciarlos como un preámbulo de la descripción del método para que su lógica y su coherencia puedan ser comprendidos y para que el método sea eficazmente utilizado. Los usuarios estarán siempre enfrentados a situaciones específicas en las que deberán decidir la mejor forma de utilizar el método. Las decisiones podrán ser tomadas correctamente si las técnicas e instrumentos están ligados a una finalidad más amplia. Los principios son los que suministran esta finalidad.

Nuestra visión del cambio y de la transformación de las empresas está construida a partir de los resultados de investigaciones realizadas a nivel de las ciencias matemáticas, físicas, de la naturaleza, etc., y de las ciencias sociales1, si bien apoyándonos en nuestros conocimientos de las empresas. Ello nos lleva a asignar un lugar importante a la complejidad de los organismos, a lo aleatorio de la evolución y a la responsabilización del individuo. Hemos distinguido cuatro principios como fundamento de nuestro método que son los que aparecen en los siguientes apartados.

3.1.1 Principio de globalidad

El cambio exige actuar conjuntamente sobre los componentes que hacen posible la empresa y sobre aquellos otros que la animan.

Querer cambiar la empresa –o una de sus partes— exige actuar sobre aquello que la materializa (su estrategia, su estructura, sus productos, etc.) y sobre aquello que la anima (sus valores compartidos, sus competencias, sus reglas informales, etc.) y exige considerar la influencia mutua y la interpretación de esos dos tipos de componentes, los cuales están íntimamente ligados entre sí2. El proceso del cambio debe integrar ambos componentes,

1 Podemos citar, como ejemplo, los trabajos de investigadores como Michel Foucault, Claude Lévi-Strauss, Jacques Monod, Ilya Prigogine, René Thom y Paul Watzlawick.

2 Ver el capitulo 2 “Los ámbitos del cambio”. Lo concreto de la empresa pertenece básicamente a los ámbitos de la estrategia, de la estructura y de los sistemas, mientras que el “alma” de la empresa está vinculada esencialmente con los ámbitos de la cultura y de los modos de gestión.

mientras los métodos tradicionales tienden a menudo a separarlos y a tratarlos de manera aislada. Esto supone tener una visión global de la empresa, aun cuando el cambio afecte a una sola de sus partes (ente, función, sistema, etc.). El enfoque de la empresa a partir de sus procesos fundamentales, tales como lanzar nuevos productos, satisfacer las demandas de los clientes, entre otros, favorece la visión global recomendada. Nuestro método integra fuertemente este vínculo entre ambos tipos de componentes y entre los componentes de un mismo tipo. Según al naturaleza de los cambios y sus objetivos, las acciones a llevar a cabo en el marco de un proceso de cambio puede que incidan más intensamente sobre uno u otro de los dos tipos de componentes, pero en ningún caso podrán descartar a uno de los dos. Una redefinición de la estructura de organización o de los métodos de producción, no puede ser llevada a término eficazmente a menos que el proceso de cambio aborde también, por ejemplo, los problemas emocionales y políticos o las formas de actuar y de pensar.

Si el objetivo es cambiar profundamente la empresa, como en el marco de un proceso de revitalización, de reestructuración o de transformación, los dos tipos de componentes adquieren, obligatoriamente, una importancia similar si lo que se pretende es que el cambio sea real y duradero. Hoy día es muy raro este caso. British Airways constituye una excepción notable, ya que el éxito de su reorientación es el resultado de un proceso total de revitalización de varios años en que se concedió tanta importancia a quien la practicó como a quien la animó. Parece entonces evidente que será poco eficaz pretender transformar una empresa centrada en sus productos en una empresa orientada a sus clientes actuando solamente sobre su estructura y sus sistemas, o sobre su cultura y su modo de gestión. El mejor organigrama o el mejor sistema de información perderá la mayor parte de su eficacia si el servicio a los clientes y la atención permanente a sus necesidades no forman parte de los valores compartidos por todos, incluida la dirección de la empresa, y si no se reflejan en los comportamientos. Lo reciproco es también verdadero. En suma, nuestro método se interesa tanto por el cambio de los componentes que plasman la empresa como por el de aquellos que la animan.

3.1.2 Principios de ruptura

El cambio exige desequilibrar la situación existente y mantener la inestabilidad durante todo el proceso.

Este principio, que puede parecer muy evidente a un físico, tiene consecuencias importantes en materia de gestión del cambio, el cual exige una ruptura respecto a la situación presente. La importancia real de esta ruptura, así como su importancia en la percepción de los miembros de la empresa, varían según el cambio a efectuar y la capacidad de adaptación al cambio con que cuenta la empresa. En algunos casos, la ruptura consiste en una simple adaptación bien aceptada, mientras que, en otros casos, provoca un verdadero traumatismo, como fue el caso de la gran reestructuración de la siderurgia europea, del sector textil francés y sector automovilístico norteamericano, que supusieron decenas de miles de despidos.

El cambio es un fenómeno que crea inquietud, tensiones y disgustos. El cambio no es confortable. La creación de esta ruptura es el primer objetivo del proceso de cambio, una vez que haya sido definida su finalidad. Es un objetivo difícil de alcanzar, pero indispensable. El desequilibrio de la situación existente debe hacerse en el sentido deseado y debe ser dominado, lo que exige movilizar recursos de importancia. Un desequilibrio incompleto o

imperfecto hará frágil todo el cambio debido al inmovilismo de algunos, a la débil participación de otros y a una lentitud generalizada. Una puesta en marcha satisfactoria de la visión, es decir el resultado buscado, no será entonces posible.

Una vez que la ruptura inicial es provocada, el cambio solamente puede realizarse si se mantiene un nivel de inestabilidad elevado. A partir del momento en que la estabilidad entra en juego, el cambio se interrumpe. El programa de cambio debe entonces conservar ese carácter inestable y gestionar las oportunidades y los riesgos que inevitablemente ha creado. La inestabilidad necesita ser vivida como un fenómeno positivo por lo empleados para que no se esfuercen en conseguir a cualquier precio la estabilidad. El mantenimiento de una inestabilidad positiva es uno de los mayores retos del proceso de cambio. Es sencillo de alcanzar en las empresas donde el cambio forma parte de la cultura de la empresa y que, por ello, se encuentra entre sus valores adquiridos; por contra, esta característica es mucho menor en la gran mayoría de las empresas donde el cambio continua siendo un fenómeno excepcional y básicamente percibido como una amenaza. Para las primeras, es posible afirmar que la inestabilidad forma parte integrante de la empresa.

3.1.3 Principio de universalidad

El cambio requiere la participación de todo el personal de la empresa.Es necesario que la totalidad del personal participe y se implique para que el cambio

sea un éxito efectivo y duradero. Esta participación y este compromiso universal solamente pueden ser conseguidos si cada uno puede desempeñar y desempeña un papel activo en el proceso de transformación. Esto significa que el personal no puede ser dividido en dos categorías: una muy minoritaria que decide acciones y medios para poner en marcha, y otra parte que ejecuta las decisiones adoptadas por los miembros de la primera categoría. La universalidad exige que cada uno proponga, decida, actúe y sea responsable, en función de su posición en la empresa.

La participación y la implicación en la puesta en marcha y al nivel de los resultados obtenidos –algo indispensable para el éxito del cambio— se adquieren más fácilmente cuando el personal de la empresa es asociado a la elaboración y a la toma de decisiones. Un sistema de información y decisión que funcione de arriba abajo y de abajo arriba es necesario para hacer posible esta universalidad. Este principio es importante para mejorar no solamente la eficacia de la puesta en marcha del cambio, en particular su velocidad, sino también su contenido. Permite, en efecto, que las acciones sean decididas por aquellos empleados que dominan mejor la información necesaria para la toma de decisión. En numerosos casos, esos empleados operan sobre el terreno, por lo que se encuentran muy lejos de los grandes centros de decisión de la empresa. Veremos que nuestro método concede un lugar particularmente importante a la universalidad de la participación y a la optimización de las decisiones adoptadas.

3.1.4 Principio de indeterminación

El cambio puede ser guiado, pero no puede ser perfectamente dominado.

Todo cambio representa un salto hacia lo desconocido. El cambio es, en efecto, un fenómeno caótico, que no respeta la ley de los efectos y de las causas. La complejidad y la imposibilidad de un perfecto dominio del mismo deben ser aceptadas y asumidas. El cambio no es un fenómeno indomable, tal como lo muestra la experiencia, sino que es parcialmente controlable. Se trata entonces de guiar al cambio, de conducirlo. El método utilizado debe permitir la agilidad y la flexibilidad y asegurar simultáneamente un seguimiento y una conducción precisos. De tal forma, la visión será lo suficientemente precisa para orientar eficazmente las acciones y lo suficientemente amplia para perdurar a pesar de las “vicisitudes del recorrido” y permitir a los individuos enriquecer el proceso durante su desarrollo.

La responsabilización de todos los miembros de la empresa es necesaria para responder a la complejidad, así como a la imposibilidad de dominar perfectamente el cambio. Nadie, ningún grupo de personas, puede dominar semejante fenómeno anticipar todos los desarrollos y tomar correctamente todas las decisiones necesarias. En consecuencia, es indispensable otorgar confianza a las personas afectadas para que crean en sí mismas, especialmente en sus propias capacidades. No se trata de ser ingenuo, sino de desarrollar en todas las personas la capacidad de tomar decisiones para hacer frente a la multitud de decisiones que deben ser adoptadas diariamente en terrenos muy diversos. La conducción juega entonces un papel determinante; por una parte, sobre el plan de evaluación de la pertinencia de esas decisiones y de la eficacia de las mismas para poner en marcha la visión, y por otra, al nivel de su eventual corrección y reorientación. Nuestro método integra el carácter caótico y complejo del cambio y concede un papel destacado a la conducción que permite seguirlo y orientarlo.

3.2 LAS DIEZ CLAVES DEL CAMBIO

El método que desarrollamos en este libro comprende diez claves. Estas diez claves nos han parecido indispensables para maximizar las posibilidades de éxito y para acelerar el cambio. Cada clave permite realizar una función (materializar el cambio, movilizar el personal, gestionar los aspectos emocionales, etc.), que es necesaria para conseguir exitosamente el cambio. Una clave equivale a una gestión determinada: una serie de acciones e instrumentos, gracias a los cuales puede cumplir su papel. En este capítulo introduciremos las claves, definiremos su contribución a la materialización de cuatro principios fundamentales y describiremos su utilización en función de las clases de cambio, mientras que en los próximos capítulos efectuaremos una descripción más detallada de cada una de ellas.

Estas diez claves poseen cada una cuatro características:

--la necesidad;--la permanencia;--la flexibilidad;--la interdependencia.

La necesidadTodas las claves son necesarias para el buen desarrollo del cambio en términos de

eficacia y de rapidez. Todas cumplen funciones diferentes que son indispensables para

la transformación de la empresa. La ausencia de una de ellas crearía dificultades suplementarias y reduciría las posibilidades de éxito del cambio, y la ausencia de varias de ellas podría provocar el fracaso del proceso en el caso de un cambio importante. Si la dirección de la empresa, antes de emprender un cambio, estima que no podrá poner en marcha el conjunto de claves, es preferible que lo retrase hasta que se den las condiciones para poder utilizar las diez claves simultáneamente. La amplitud de los medios utilizados para la puesta en marcha de cada clave debe naturalmente ser adaptada a la amplitud del cambio a realizar.

La permanenciaLas diez claves son utilizadas conjunta y permanentemente durante todo el proceso

de cambio. Algunas claves son particularmente activas durante ciertas fases, pero ninguna limita su acción a una sola de esas secuencias. Desempeñan todas un papel importante a lo largo de todo el proceso de cambio. La manera de utilizar y de ordenar las acciones y los instrumentos dentro de una clave, y entre las claves durante el proceso de transformación, es uno de los puntos fuertes de nuestro método. La clave “definir la visión” precede naturalmente a las demás claves en su puesta en marcha, aunque permanece muy activa durante todo el proceso. La clave “materializar” constituye –como veremos más adelante— una excepción leve a la continuidad de la utilización, ya que no puede ser utilizada hasta que la clave “movilizar” no haya producido sus primeros resultados.

La flexibilidadLas diez claves representan un conjunto de acciones necesarias para el éxito del

cambio. Los responsables deben adaptarlas en función de las especificidades de sus empresas y del cambio a realizar. Cada cambio es único y sería tan absurdo como peligroso pretender aplicar sistemáticamente una gestión totalmente idéntica en cada caso. Las diez claves que componen el método constituyen un conjunto necesario a disposición de los responsables del cambio para poder lograrlo exitosamente. Según los casos, cada clave desempeñará un papel más o menos importante y será utilizada de una u otra manera. La intensidad de su utilización variará para responder las a las necesidades de la situación.

La interdependenciaLas diez claves forman un conjunto homogéneo y coherente. La interdependencia

de las claves es muy elevada, ya que se refuerzan las unas con las otras. La clave pierde su efectividad si es considerada y utilizada aisladamente; el método es indivisible. Su eficacia proviene de la acción combinada de las diez claves. Las claves son el medio de describir concretamente el método y de ponerlo en marcha. El cambio puede ser logrado por la combinación de las acciones de las claves y no por la simple yuxtaposición de esas acciones, ya que el todo (el método para lograr el cambio) no es igual a la suma de las partes (las claves).

Clave 1: “Definir la visión”La visión es la que provoca y justifica el cambio. Será ella la que guiará

continuamente y servirá de referencia durante toda la puesta en marcha. Si bien no entra en el detalle del cambio, aborda todos sus aspectos: origen del cambio, objetivos buscados y las grandes líneas de las acciones a ser emprendidas. La definición de la visión debe descansar sobre un conocimiento profundo de la empresa y de su entorno, así como una percepción global de los retos del cambio. La visión es el punto de referencia que los responsables del cambio utilizarán para conducir el proceso y asegurarse de su buena marcha. Por tanto, la visión establece cuál es el ámbito del cambio y suministra una primera respuesta a la exigencia de globalidad, indicando la naturaleza e intensidad de la transformación que deberá afectar a los componentes de la empresa. Además, identifica los grandes retos del cambio y anticipa sus posibles dificultades.

Esta clave describe un método en seis etapas para definir la visión a partir de la identificación de un problema.

Clave 2: “Movilizar”Esta clave inicia el proceso de cambio propiamente dicho haciendo a la empresa móvil

una vez que la visión ha sido definida. Es decir, crea una dinámica de cambio. La ruptura necesaria (principio de ruptura) es creada a partir del análisis de la situación existente y de la puesta en evidencia de las desviaciones respecto a la visión. Estas desviaciones son explícitamente identificables como la prueba de la falta de capacidad de adaptación que caracteriza a la situación actual: organización, formas de pensar, comportamientos, procedimientos, etc. La necesidad de cambiar se percibe simultáneamente al desarrollo de un sentimiento de ansiedad, que es necesario en esta primera fase de movilización.

La elección de los ejes de mejora para alcanzar la visión trae luego una respuesta a las necesidades de cambio creadas. La clave “movilizar”permite alcanzar tres objetivos principales:

— la sensibilización del personal respecto a la necesidad de cambiar ahora;— la validación de los retos identificados durante la definición de la visión;— la elección de los ejes de mejora.

Esta clave cumple un papel esencial durante los inicios del proceso de cambio, pero luego no se desvanece. El esfuerzo de movilización continúa durante todo el cambio, aunque en menor intensidad. La movilidad jamás se termina de adquirir; la dinámica del cambio puede desaparecer en cualquier momento si la percepción de la necesidad de cambiar no es mantenida y reforzada. Conforme a la teoría de la inercia, es necesario aplicar una fuerza importante al principio para crear el movimiento y luego una fuerza menor para conservarla a pesar de las resistencias.

Clave 3: “Catalizar”La clave “catalizar” tarta de la organización que deberá montarse para animar y

gestionar el cambio. Como todo proyecto, el cambio debe ser gestionado, pero sus especificidades suponen la disponibilidad de recursos importantes. Llevar a cabo un cambio exige constantemente vencer resistencias, luchar contra la inercia y el inmovilismo, suscitar la adhesión, asegurarse lo justo de las transformaciones, etc. Además, la utilización de las competencias y de los conocimientos de la totalidad del personal supone identificarlos, canalizarlos y estructurarlos, lo cual exige una organización particular.

La clave “catalizar” describe la organización necesaria para conducir el cambio y su funcionamiento. Determina los estamentos de la empresa que deben implicarse (dirección general, comité ejecutivo del cambio, equipo del cambio, equipos de competencias y equipos de apoyo), el papel de cada uno de ellos y su modo de funcionamiento, así como las relaciones entre los mismos.

Clave 4: “Conducir”La complejidad del proceso de cambio crea riesgos importantes de dispersión respecto

a los objetivos (principio de indeterminación), ya sea en términos de contenido o de plazos o de costes. La clave 4 representa el sistema de conducción que permite asegurar que el cambio toma el camino deseado, prever las disfunciones y las desviaciones y orientar eficazmente los esfuerzos. La conducción del proceso es asegurada por el denominado equipo o unidad del cambio, siendo esta finalidad una de sus responsabilidades esenciales.

La clave “conducir” define las actividades de la conducción del proceso:— construir la lógica del proceso de cambio;— asegurar la planificación de ese proceso;— vigilar el buen desarrollo día a día;— facilitar el cambio y su aceleración;— ser una fuente imparcial de ideas y de opiniones;— efectuar el seguimiento de la posición de los protagonistas clave de la empresa

ante el cambio;— identificar y suministrar al personal los métodos e instrumentos requeridos;— iniciar y conducir la instrucción (coaching);— supervisar la utilización armoniosa de las otras nueve claves.

Clave 5: “Materializar”La clave “materializar” se ocupa de la realización del cambio, es decir, del paso

efectivo de la situación actual a la deseada: la materialización de la visión. Esta materialización descansa sobre un proceso que refuerza la movilización y que permite a cada uno comprender cómo puede participar concretamente en el cambio y actuar de tal manera que asegure la perennidad del cambio realizado.

Este proceso comprende cinco etapas principales:— análisis detallado de la situación existente según cada eje de mejora y la identificación completa de las oportunidades ofrecidas;— el diseño detallado del programa de mejoras para cada eje y la definición precisa del resultado a alcanzar por cada uno de ellos para materializar la visión;— la realización de un test;— la generalización del cambio a partir de las enseñanzas del test;— el montaje de sistemas que garanticen la perennidad del cambio.

Clave 6: “Hacer participar”La participación de todo el personal es indispensable para la materialización del

cambio (principio de universalidad). La clave 6 trata de esta participación y de la manera de obtenerla. Se trata de un reto importante dado que la participación hace posible la explotación de la riqueza contenida en la diversidad del personal, ayuda a vencer las resistencias gracias a la participación directa del mismo y asegura la perennidad del cambio.

La clave “hacer participar” muestra:— cómo crear y mantener la participación del personal;— cómo tratar los diversos niveles de participación, que son inevitables.

Clave 7: “Gestionar los aspectos emocionales”El cambio crea en los individuos numerosas reacciones emocionales provocadas por el

miedo o, por el contrario, por la atracción de la novedad, o por una adhesión a las formas de actuar existentes o por la esperanza de un trabajo más enriquecedor, o por el sentimiento de un cuestionamiento personal o por el miedo al fracaso, etc. Estas reacciones pueden ser positivas y – lo que es más frecuente, desgraciadamente – negativas. No obstante, en ambos casos, deben ser gestionadas con una gran atención ya que pueden perturbar fuertemente al cambio, llegando incluso a bloquearlo en situaciones extremas. Estos aspectos emocionales no se corresponden con la lógica de funcionamiento de la empresa que privilegia la racionalidad económica.

Esta clave trata de aportar una respuesta, a nivel emocional, a la aparente contradicción entre la resistencia al cambio y los bloqueos mentales de los individuos, por una parte, y la necesidad de su participación activa para asegurar el éxito del cambio, por otra. Por lo tanto, aborda:

— la identificación de los aspectos emocionales ligados al cambio;— las dificultades provocadas por las resistencias y los bloqueos mentales en la puesta en marcha del proceso de cambio;— la gestión de los aspectos emocionales.

Clave 8: “Gestionar las relaciones de poder”El cambio provoca frecuentemente una modificación de la distribución del poder en la

empresa, lo que puede conducir a un cierto número de individuos a resistirse o a querer desviar el cambio en un sentido más favorable para sus intereses. Poder y cambio son a menudo antagonistas, pero el éxito del cambio exige que el reparto del poder en la empresa evolucione para ser coherente con el objetivo buscado.

Esta clave permite gestionar las relaciones de poder a partir de:— la identificación de las relaciones de poder;— la gestión de las relaciones de poder;— la descripción de los medios para reorientar el poder en función del objetivo del cambio.

Clave 9: “Formar e instruir” El cambio requiere la adquisición y la integración de competencias nuevas, pero

también de comportamientos y de modos de pensar nuevos. La formación y la instrucción (coaching), es decir, el apoyo aportado a cada uno para ayudarle a cambiar efectivamente y a mejorar permanentemente, ocupan un lugar importante en el proceso de cambio, el cual, de este modo, desemboca en una dinámica de autoaprendizaje.

Esta clave trata este aspecto abordando sucesivamente:— la determinación y la evaluación de las necesidades de formación y de instrucción;— la formación, distinguiendo especialmente entre las necesidades técnicas que son específicas a la evolución de los puestos y de las responsabilidades, y las necesidades vinculadas al “saber hacer” específico del proceso de cambio, es decir, a las capacidades y/o habilidades para desarrollar y apoyar el propio proceso de cambio;— la instrucción, definiendo el procedimiento de utilización de esta técnica;— la dinámica de autoaprendizaje que se debe crear para sustentar eficazmente el cambio y extraer el máximo rendimiento.

Clave 10: “Comunicar intensamente”Durante todo el proceso de cambio, la comunicación debe ser extremadamente intensa

en toda la empresa. Se trata de uno de los elementos que asegura la coherencia y la homogeneidad del proceso reforzando su dinámica. La comunicación permite a la vez informar sobre el desarrollo del proceso – asegurarlo y motivarlo– y generar una fusión de ideas que lo enriquece y lo acelera. La comunicación del cambio debe apoyarse en técnicas rigurosas a fin de evitar “descuidos” con efectos negativos, sin que ello suponga en ningún caso condicionar las necesidades de expresión y de información.

La clave “comunicar intensamente” define:— los actores de la comunicación y sus respectivos papeles;— el contenido de la comunicación en función del nivel de avance del proceso;— los medios que pueden ser utilizados para apoyar la comunicación.

Hemos visto que las diez claves se desprenden de los cuatro principios en los que se basa nuestro método. Las relaciones entre las claves y los principios son evidentemente fuertes, cada una de ellas participando en la puesta en marcha de los cuatro principios. De esta forma, la clave 1 “definir la visión” participa en la aplicación:

— del principio de globalidad, definiendo entre los elementos que constituyen la empresa y los que la animan aquellos que forman parte del cambio;

— del principio de ruptura, permitiendo establecer la diferencia existente entre la situación actual y la situación buscada;

— del principio de universalidad, dejando a cada uno la oportunidad de influir sobre el cambio a su nivel;

— del principio de indeterminación, fijando un objetivo general que servirá de referencia durante todo el proceso.

Sin embargo, la intensidad de la relación entre la clave 1 y los cuatro principios es más fuerte sobre los principios de globalidad, de ruptura y de indeterminación. En la tabla siguiente se indican las relaciones más fuertes entre los principios y las claves, es decir, las claves que participan más intensamente en el cumplimiento del principio. Una lectura vertical permite identificar las claves determinantes para realizar el principio y actuar en su materialización. Una lectura horizontal facilita la comprensión del papel de la clave y, por lo tanto, su gestión para alcanzar sus objetivos respecto a los principios.

Claves que participan intensamente en la realización de los principios

Claves PrincipiosGlobalidad Ruptura Universalidad Indeterminación

Definir la visión Movilizar Catalizar Conducir Materializar Hacer participar Gestionar los aspectos emocionales

Gestionar las relaciones de poder

Formar e instruir Comunicar intensamente

3.3 LA UTILIZACIÓN DEL MÉTODO SEGÚN LA NATURALEZA DEL CAMBIO

La utilización del método varía con cada situación de cambio. En esta sección mostramos cómo el método se adapta a los dos grandes tipos de entorno en los cuales el cambio tiene lugar: entorno estable y entorno dinámico. El primero corresponde a aquellas

empresas que no tienen el hábito de cambiar, mientras que el segundo afecta al tipo de empresa en la cual el cambio forma parte del contexto cotidiano (el kaisen japonés). En el primer caso, se trata de un cambio con fractura y en el segundo de un cambio permanente.

La utilización del método debe integrar las especificidades de estos dos tipos de situación; las situaciones intermedias suponen una intensidad intermedia al nivel de la utilización de las claves.

Si el cambio a realizar corresponde a un cambio con fractura, la totalidad de las claves deberán ser utilizadas con una gran intensidad para poder transformar la empresa. Serán necesarios esfuerzos substanciales para pasar del inmovilismo a la movilidad requerida. Las claves “definir la visión“, “movilizar” y ”catalizar” ocuparán un lugar particularmente importante y exigirán grandes recursos humanos y tiempo. Igualmente, las claves “gestionar los aspectos emocionales” y “gestionar las relaciones de poder” serán determinantes para el logro del cambio debido a la amplitud de la ruptura y de la desestabilización. Respecto a otros métodos, el nuestro puede permitir acelerar el proceso de cambio e intensificarlo, obteniendo así un nivel de resultados muy superior al nivel existente: por ejemplo, un crecimiento de la productividad del 50% o un reducción del 50% del ciclo de desarrollo de nuevos productos.

Si la empresa se encuentra ya en una situación de cambio permanente, el objetivo será entonces acelerar el cambio de manera firme para reforzar la posición de la empresa, o sea, realizar una aceleración puntual para efectuar más rápidamente un cambio importante, como la adopción de una nueva tecnología o la adaptación de los medios a una súbita variación de la actividad. Las claves “movilizar” y ”catalizar” serán poco activas, al igual que las claves “gestionar los aspectos emocionales” y “gestionar las relaciones de poder”, puesto que el personal ya habrá sido movilizado y habrá superado su temor a las transformaciones.

La clave “definir la visión” puede ser mantenida en su estado si el aumento duradero de la velocidad persigue el mismo objetivo. Sin embargo, es posible que la amplitud de las modificaciones exigidas sea tal que, de hecho, representa una verdadera fractura. Podría darse el caso de una empresa que mejore cada año su productividad en un 3% y que decida que en el futuro debe crecer el 8% para resistir a la competencia. Nos encontraríamos entonces, en términos de la gestión del cambio, con un caso de transformación con fractura, aunque la empresa esté en una situación en cambio permanente, con la necesidad de redefinir la visión.

La experiencia del cambio deberá permitir a las empresa transformarse cada vez más rápida y eficazmente. La dirección decidirá más rápido y mejor; la organización del proceso de cambio se pondrá en práctica más rápidamente y funcionará más eficazmente; y el personal se implicará mejor y más rápidamente; y la materialización de la visión será obtenida más rápidamente y aun menor coste. La empresa aprenderá a cambiar y lo hará cada vez mejor; sus resultados serán cada vez mejores en el cambio. El efecto del aprendizaje del cambio se traducirá en una mejora cada vez más rápida de los resultados de la empresa.

Estos ejemplos muestran la necesidad y el interés de adaptar la utilización del método en cada situación de cambio a fin de aumentar las posibilidades de éxito, acelerarlo y reducir sus costos. El diseño del método permite lograr esto sin dificultad y en todos los casos, de ahí su carácter universal.