Gr y Ki e r o w n i c z e - fem.put.poznan.plfem.put.poznan.pl/poli-admin/publications/3756792FEM gry... · − istnieje kierownictwo gry (moderator, arbiter), − przebieg gry kończy

KATARZYNA RAGIN-SKORECKAZBIGNIEW WŁODARCZAK

Gry Kierownicze

Politechnika PoznańskaWydział Inżynierii ZarządzaniaPOZNAŃ 2011

SPIS TREŚCI

1. WPROWADZENIE � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 5

2. GRY SYMULACYJNE � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 92.1. Określenie i cechy gier symulacyjnych � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 92.2. Procedura rozgrywki w grze symulacyjnej � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 112.3. Rodzaje gier symulacyjnych � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 13

3. PRACA ZESPOŁOWA � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 153.1. Wprowadzenie � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 153.2. Skuteczna praca w grupie � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 15

4. PRZYKŁAD GRY KIEROWNICZEJ MARKETPLACE BUSINESS SIMULATION® � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 184.1. Istota gry � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 184.2. Rodzaje podejmowanych decyzji � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 194.3. Obszary decyzyjne � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 23

4.3.1. Zarządzanie zasobami ludzkimi � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 234.3.2. Marketing � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 254.3.3. Produkcja � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 374.3.4. Sprzedaż � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 434.3.5. Analiza finansowa � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 46

4.4. Zrównoważona Karta Wyników � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 55

5. WYBÓR STRATEGII A OSIĄGNIĘTY WYNIK W GRZE MARKETPLACE BUSINESS SIMULATION® � � � � � � � � 635.1. Podstawowe strategie sukcesu rynkowego � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 635.2. Przyjęte strategie i jej efekty w grze Marketplace® � � � � � � � � � � � � � 65

6. PODSUMOWANIE � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 79

Spis rysunków � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 80

Literatura � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 82

1. WPROWADZENIE

Istota gry decyzyjnej polega na jak najlepszym zbliżeniu teorii zarządzania do praktyki gospodarczej w warunkach akademickich. Aspekt decyzyjny, który określa podstawowy wymiar zarządzania przedsiębiorstwem, jest głównym za-daniem podczas procesu uczenia się w grze strategicznej Marketplace Business Simulation®.

Symulacja Biznesowa Marketplace® jest symulacją komputerową, w trakcie której uczestnicy biorą udział w konkursie umiejętności prowadzenia przedsię-biorstwa, rywalizując z groźnymi konkurentami. Gra Marketplace® może prze-biegać na jedenastu poziomach trudności [31]. W prezentowanym podręczniku omawiany jest poziom Venture Strategy – najczęściej wykorzystywany podczas zajęć ze studentami.

Można znaleźć wiele gier decyzyjnych, które zapewniają lepszą lub gorszą sy-mulację zachowania się rynku. Jednak każda gra pozwala uczestnikom wykorzy-stać posiadaną przez nich wiedzę teoretyczną i praktyczną. Gracz ma możliwość kształtowania określonych postaw, np.: wrażliwości intelektualnej, inicjatywy, innowacyjności, partycypacji, zaangażowania, pracy zespołowej, przedsiębior-czości. Odpowiednio zorganizowana i przeprowadzona gra kierownicza (odpo-wiednie miejsce, czas, motywacja uczestników) integruje członków zespołu oraz wyzwala pozytywny klimat organizacyjny. Gra decyzyjna może zatem stanowić skuteczne narzędzie przygotowujące organizację do radykalnych zmian w struk-turze, wdrożeń zaawansowanych systemów informatycznych, czy też wyzwole-nia niewykorzystanego potencjału intelektualnego wśród pracowników danego przedsiębiorstwa [16].

Podstawowym argumentem za wykorzystaniem symulacyjnych komputero-wych gier decyzyjnych jest efektywność procesu nauczania. Metody nauczania aktywizujące słuchaczy powodują, że zapamiętują oni 90% przekazywanej wie-dzy. Efektywność przekazu obrazuje piramida przyswajania wiedzy przedstawio-na na rysunku 1.1.

6 1. Wprowadzenie

Rys. 1.1. Stożek doświadczenia Dale’a – piramida przyswajania wiedzy. Źródło: [29]

Wykorzystanie w procesie dydaktycznym gier decyzyjnych pozwala na pozna-nie narzędzi i technik doskonalenia zasobów ludzkich. Należą do nich [10, 16]:

coaching – nauczyciel pełni rolę partnera, konsultanta, przewodnika,−wspólne tworzenie przedsiębiorstwa (określanie jego celów, działań) −przez wykorzystanie indywidualnych doświadczeń, wiedzy i potrzeb,uczenie się przez rozwiązywanie rzeczywistych problemów,−praca w grupie,−budowanie zaangażowania.−

Uwzględniając powyższe przesłanki wykorzystania komputerowych gier sy-mulacyjnych można stwierdzić, że gra strategiczna Marketplace Business Simu-lation® ma następujące zalety [31]:

jest oparta na tworzeniu sytuacji modelowych, co stwarza nie do końca prze-−widziane w scenariuszu rozwiązania i pozwala na generowanie twórczych rozwiązań,jest efektem kilkunastu lat doświadczeń i zdobywania wiedzy przez twór-−ców gry, co pozwala na wykorzystanie tej wiedzy dla celów dydaktycznych przy użyciu nowoczesnych metod nauczania,

71. Wprowadzenie

jest łatwa do rozplanowania i kontrolowania w czasie w zależności od potrzeb −i możliwości uczestników,przekazuje wiedzę nie tylko teoretyczną, ale również kształtuje umiejętność −wykorzystywania określonych informacji w praktyce.

Celem zajęć z wykorzystaniem gry Marketplace Business Simulation® jest zdobycie praktycznej wiedzy o zarządzaniu oraz wykorzystanie posiadanej wie-dzy i umiejętności w kierowaniu przedsiębiorstwem na rynku międzynarodowym. Uczestnicy rozgrywki powinni:

zrozumieć działania mechanizmów rynkowych i roli marketingu w gospodarce,−rozwijać umiejętność właściwego kierowania i zarządzania przedsiębior-−stwem w otoczeniu międzynarodowym, mając ograniczone zasoby,rozwijać umiejętność pracy w grupie,−rozwijać umiejętność komunikowania się podczas negocjacji interpersonal-−nych�

2. GRY SYMULACYJNE

2.1. Określenie i cechy gier symulacyjnych

Gra symulacyjna to „taki model symulacyjny, w którego skład wchodzą ludzie odgrywający role, oddziałujący na pozostałą część modelu i poznający jego struk-turę” [28]. Gry symulacyjne polegają na wprowadzeniu do symulacji decydenta oraz zmiennych warunków. Człowiek staje się elementem modelu symulacyjnego – zostaje wkomponowany w najczęściej algorytmiczną i formalną strukturę mo-delu symulacyjnego. W grach symulacyjnych wykorzystuje się idee współzawod-nictwa pomiędzy uczestnikami gry. Jeżeli działania uczestnika gry mają charakter podejmowania decyzji, to takie gry nazywane są w skrócie grami decyzyjnymi. Jeżeli działania uczestnika gry mają znamiona kierowania – mówimy o grach kie-rowniczych [14, 19].

W grze symulacyjnej uczestnicy podejmują decyzje w ramach określonego modelu odzwierciedlającego uproszczoną rzeczywistość. Każda taka gra ma z góry określone następujące warunki [19, 28]:

określony cel gry,−zdefiniowany dynamiczny model systemu,−uczestnicy są częścią modelu,−określony scenariusz gry w postaci reguł,−istnieje kierownictwo gry (moderator, arbiter),−przebieg gry kończy się jej podsumowaniem przez osobę nadzorującą grę.−

Symulacyjne gry kierownicze, pozwalające na zarządzanie przedsiębiorstwem na wybranym rynku charakteryzują się [10]:

dobrze zilustrowaną niepewnością towarzyszącą decyzjom,−dynamicznym środowiskiem decyzyjnym,−dobrym modelem odzwierciedlającym rzeczywiste zachowanie rynku,−obecnością modeli prognozowania,−umiejętnością rozwijania zdolności oceny i analizy nabywanych przez uczest-−ników gry (analityczne myślenie, porządkowanie i selekcja informacji),kreowaniem potrzeby zaangażowania w zajęcia,−kreowaniem umiejętności uczenia się, rozwiązywania problemów w warun-−kach niepewności, potrzebą pracy zespołowej.−

Cechy gier symulacyjnych, szczególnie tych, gdzie podejmuje się decyzje związane z zarządzaniem przedsiębiorstwem są następujące [19]:

10 2. Gry symulacyjne

przebieg gry jest w obrębie ustalonych jednostek nazywanych etapami −lub okresami,występuje celowe i spójne wykorzystanie obiektów działania – uczestników −gry,występuje element generowania reakcji modelu systemu przedmiotowego −na zmiany warunków zewnętrznych i podejmowane działania uczestników,występuje uproszczenie złożonych aspektów sytuacji działania uczestników,−zmiany czasu rzeczywistego są przedstawiane najczęściej w skali skróconej,−uczestnicy gry są poddani oddziaływaniu dobranych czynników w spreparo-−wanych warunkach braku rzeczywistych zagrożeń (np. braku rzeczywistego ryzyka),uczestnicy gry pełnią określone role: indywidualne lub zespołowe, współpra-−cy (kooperacji) lub współzawodnictwa (rywalizacji),wyniki poszczególnych etapów rozgrywki gry mają najczęściej charakter −„wypłat” dla uczestników, umożliwiają gromadzenie doświadczenia przez działanie. −

W symulacyjnych grach decyzyjnych uczestnicy mogą indywidualnie lub gru-powo podejmować różne działania. Najczęściej realizowane działania polegają na [19]:

dyskutowaniu priorytetów i ustalaniu listy kolejności rozwiązań problemu,−dyskutowaniu kryteriów i ustalaniu podobieństw przedmiotowych,−grupowym poszukiwaniu rozwiązań problemów i wykonywaniu zadań,−fizycznym budowaniu (konstruowaniu) modeli obiektów budowlanych,−fizycznym wytwarzaniu (produkowaniu) czegoś z ustalonych materiałów,−przesunięciach pionków na planszy z użyciem losowej kostki do gry,−dialogu z komputerem (z programem komputerowym – symulatorem),−analizie danych, dyskusji decyzji i wypełnianiu formularza decyzyjnego,−pełnieniu określonej roli, w tym odpowiednich zachowań i postaw,−dynamicznych negocjacjach społecznych, politycznych i gospodarczych,−przestrzennym ruchu fizycznym z rekwizytami lub bez rekwizytów.−

Początki gier symulacyjnych można znaleźć w starożytności. Były one wyko-rzystywane z jednej z strony jako nauka logicznego myślenia i zabawa, z drugiej natomiast pełniły ważną rolę w symulacji zachowań, np. na polu bitwy. Przykłady i historie gier symulacyjnych można znaleźć w literaturze przedmiotu, np. [9, 19, 28].

112.2. Procedura rozgrywki w grze symulacyjnej

2.2. Procedura rozgrywki w grze symulacyjnej

W grze symulacyjnej biorą udział uczestnicy tej gry (drużyny, zespoły), które rywalizują ze sobą według określonego scenariusza. Bardzo ważną rolę pełni ar-biter (sędzia, moderator), który czuwa nad prawidłowym przebiegiem rozgrywki oraz jest konsultantem (ekspertem) zewnętrznym dla zespołów. Każda gra sy-mulacyjna ma zdefiniowany swój model systemu, który umożliwia symulowanie rzeczywistych warunków zachowania się, np. rynków, przedsiębiorstw. Schemat przebiegu gry symulacyjnej przedstawiony jest na rysunku 2.1.

ARBITERgry symulacyjnej

UCZESTNICYgry symulacyjnej

SCENARIUSZgry symulacyjnej

DECYZJEw chwili t

t = t + TWYNIKI

decyzjiw chwili t

nn n+1n+1

INFORMACJE O WYNIKACH

MODELsystemu

Rys. 2.1. Schemat przebiegu gry symulacyjnej. Źródło: [19]

Rolą arbitra w grze symulacyjnej [19] jest przygotowanie gry, jej nadzorowa-nie oraz ocena przebiegu gry. Sędzia jest także odpowiedzialny za planowanie przebiegu gry, stworzenie scenariusza gry, który powinien umożliwić stworzenie powtarzalności rozgrywek. Powinien on także określić zakres obserwacji przepro-wadzanej w trakcie rozgrywki. Obserwacje te powinny dotyczyć reakcji graczy w ramach opisanych modelem i regułami gry (np. decyzje graczy, wielkości licz-bowe opisujące rezultaty podjętych decyzji), nieformalne zachowania graczy oraz wyrażane przez nich opinie, refleksje o modelu i systemie rzeczywistym gry.

Scenariusz określa następujące elementy i fazy przebiegu gry [19]:„instruktaż wstępny dla graczy, w tym zakres i szczegółowość informacji −opisujących system rzeczywisty (oryginał modelu gry), model gry, porówna-nie modelu i systemu rzeczywistego z punktu widzenia dokonanych redukcji i uproszczeń, role i zadania graczy, rolę arbitra, reguły gry (cele graczy, infor-


macje dostarczane, decyzje i zasady komunikacji z modelem i graczami oraz kryterium oceny przebiegu gry),harmonogram przebiegu gry, w tym liczba etapów i czas ich trwania,−sposób i zakres pomocy arbitra udzielanej graczowi,−instruktaż bieżący w trakcie rozgrywek gry, będący incydentalnym wydarze-−niem w przebiegu gry,określenie warunków przebiegu gry minimalizujących oddziaływanie bodź-−ców zewnętrznych, niezwiązanych z grą,zakres i częstotliwość ingerencji arbitra,−zasady zachowania się arbitra w sytuacjach nieprzewidzianych, nieobjętych −regułami”.

Scenariusz gry i model symulacyjny opracowywany jest przez twórcę gry. Mo-dele symulujące pewien wycinek rzeczywistości powinny go odwzorowywać jak najbardziej dokładnie. Złożoność rzeczywistych problemów decyzyjnych i chęć ich dokładnego symulowania podczas gry powoduje, że należy wykorzystać w grach symulacyjnych komputery. Struktura techniczna typowej gry przedsta-wiona jest na rysunku 2.2.

Rys. 2.2. Struktura techniczna gry symulacyjnej. Źródło: [17]

Uczestnicy gry za pomocą komputerów i korzystając z przeglądarki interne-towej (np. w grze Marketplace Business Simulation®) lub zainstalowanego pro-gramu (np. w grze MIG-P) przeprowadzają analizę posiadanych danych i zapisują podjęte decyzje. Następnie są one przesyłane przez sieć komputerową do mo-

132.3. Rodzaje gier symulacyjnych

delu symulacyjnego, który je przetwarza. Istnieje również możliwość ingerencji w przetwarzane wyniki przez arbitra. Otrzymane decyzje są przetwarzane i udo-stępniane uczestnikom gry oraz sędziemu.

2.3. Rodzaje gier symulacyjnych

Gra symulacyjna pozwala na rozwiązywanie pewnych problemów dotyczą-cych sytuacji praktycznych, zazwyczaj o charakterze problemowym i konflikto-wym. Uwzględniając różne kryteria można wyróżnić następujące gry symulacyjne [9, 19, 28], ze względu na:

liczbę osób rozwiązujących problem: •jednoosobowe,−zespołowe;−

liczbę szczebli organizacyjnych, których kierownictwa uczestniczą w grze: •jednoszczeblowe,−dwuszczeblowe,−wieloszczeblowe;−

liczbę stron mających wpływ na rozwiązywany problem: •jednostronne,−dwustronne,−wielostronne;−

liczbę etapów (czas trwania): •jednoetapowe,−dwuetapowe,−trzyetapowe,−wieloetapowe;−

podział wpływu decyzji graczy na wyniki modelu symulacyjnego:•gry bez współdziałania (bez części wspólnej), w których wyniki osiąga-−ne przez jednego gracza są niezależne od decyzji podejmowanych przez innych graczy,gry ze współdziałaniem (z częścią wspólną), w których wyniki osiągane −przez jednego gracza zależą od decyzji podejmowanych przez innych graczy.

Gry symulacyjne ze współdziałaniem mogą być grami [9, 19]:konkurencyjnymi, w których lepsze wyniki jednego z graczy oznaczają gor-−sze wyniki pozostałych graczy,kooperacyjnymi, w których możliwe jest osiąganie lepszych wyników −przez wszystkich graczy,


mieszanymi, w których mogą występować jednocześnie elementy konkuren-−cji i kooperacji.

Wśród specjalistycznych dydaktycznych gier decyzyjnych typu Serious Game Training i Training Game Symulation można wyróżnić [22]:

gry ekonomiczne – symulacje ekonomiczne wspomagane komputerowo:•gry kierownicze (Bussiness Menagment Game),−gry planowe (Menagment Plane Games),−gry funkcyjne (Menagment Decision Simulation),−

sztabowe (kierownicze) multimedialne gry decyzyjne:•gry wojenne wspomagane komputerowo (CCCT Command Control −Computer Training),multimedialne strategiczne gry decyzyjne (MTD Multimedial Decision −Training),multimedialne gry sportowe,−

multimedialne stanowiskowe gry decyzyjne – trenażery (symulatory),•multimedialne symulacje oparte na technologii tzw. wzbogaconej rzeczywi-•stości (augmented reality).

Gra Marketplace Business Simulation® jest grą mieszaną, z przewagą części konkurencyjnej. Jest możliwe osiągnięcie przez wszystkich graczy dobrych wy-ników. Jednak z powodu ograniczonego rynku (tak, jak jest to w rzeczywistości) powiększanie przewagi jednej z drużyn powoduje pogorszenie wyniku innych zespołów.

3. PRACA ZESPOŁOWA

3.1. Wprowadzenie

Gra Marketplace Business Simulation® wymaga od jej uczestników współ-pracy w grupie. Zespół to „grupa ludzi, której wszyscy członkowie mają chociaż jeden wspólny cel, który może zostać osiągnięty jedynie wspólnym wysiłkiem wszystkich” [11]. Tworzenie zespołu i uczestnictwo w nim może przynieść nastę-pujące korzyści [11, 25]:

wyzwolenie zdolności twórczych i lepsze rozwiązywanie problemów,−zwiększenie aktywności własnej do pracy przez uczestnictwo w zespole,−zwiększenie wydajności pracy.−

Główną wadą pracy zespołowej jest strata czasu poświęcana na potrzebę roz-wiązania problemu sprawnej komunikacji między uczestnikami zespołu oraz roz-wiązywanie pojawiających się konfliktów interpersonalnych.

Grupy tworzy się w celu rozwiązania problemu. Ich efektywność zależy od właściwego przygotowania członków zespołu i przydzieleniu im ról oraz zadań odpowiadających posiadanym umiejętnościom. Należy przygotować członków zespołu do pracy grupowej przez wskazanie technik prawidłowej komunikacji, narzędzi szukania rozwiązania problemów i technik rozwiązywania konfliktów interpersonalnych oraz prawidłowe motywowanie ich [2], [20], [25], [27], [30].

3.2. Skuteczna praca w grupie

Podstawowym warunkiem skutecznej pracy zespołowej jest m.in. efektyw-na komunikacja. Poprawność komunikacji jako instrumentu zarządzania można określić, podając następujące kryteria opisujące prawidłowy proces komunikacji dotyczące [23]:

nadawcy i odbiorcy:•różnice w postrzeganiu (indywidualna percepcja, wiedza, doświadcze-−nie, otoczenie, sytuacja),różnice językowe (znaczenie tych samych słów dla nadawcy i odbior-−cy komunikatu, różne znaczenie symboli, terminy zawodowe, specjali-styczny język, żargon, słowa symbole, etykiety),szum – często są odrzucane części informacji jako nieistotny komunikat, −niebezpieczeństwo odrzucenia ważnych informacji,

16 3. Praca zespołowa

emocje – wpływają na zdolność oceny otrzymywanych treści, należy −przyjmować emocje jako część procesu komunikowania się i starać się je zrozumieć,nieufność (wiarygodność nadawcy, wzajemne stosunki między nadawcą −i odbiorcą, weryfikacja informacji);

kanału komunikacyjnego:•mowa – poprawność językowa – ortograficzna, stylistyczna, komunika-−cyjna, składniowa, leksykalno – frazeologiczna, fleksyjna,mowa ciała – zgodność przekazu werbalnego z komunikacją niewerbal-−ną,sposób wypowiedzi – zharmonizowanie formy wypowiedzi z jej tre-−ścią;

treści komunikatu:•precyzja wypowiedzi,−ekonomiczność języka,−zgodność z systemem języka (kryterium gramatyczne – fleksja, składnia, −słowotwórstwo),funkcjonalność, −wewnętrzna spójność wypowiedzi,−wewnętrzna harmonia tekstu,−autorytet kulturalny,−zwyczaj.−

Rozpoznanie każdego z powyższych elementów i opracowanie jasnych zasad przesyłania informacji pozwala na skuteczne porozumiewanie się członków ze-społu. Podstawowym kanałem komunikacyjnym w grze Marketplace Business Simulation® jest platforma internetowa, na której odbywa się rozgrywka. Uczest-nicy zespołów komunikują się ze sobą również bezpośrednio podczas zajęć oraz pośrednio wykorzystując pocztę elektroniczną, komunikatory internetowe, czaty i telefony.

Skuteczne rozwiązywanie problemów wymaga „zdyscyplinowanego podej-ścia” i korzystania z „usystematyzowanych i sprawdzonych technik ułatwiających pracę grupy” [25]. Proces podejmowania decyzji w grze strategicznej obejmuje następujące etapy [25]:

analiza problemu,−zbieranie danych,−interpretacja danych,−wyszukiwanie możliwych rozwiązań,−uzgodnienie najlepszych rozwiązań,−analiza kosztów i korzyści,−prezentowanie rozwiązania,−

173.2. Skuteczna praca w grupie

wdrożenie rozwiązania,−monitorowanie i ocena przyjętego rozwiązania.−

W grze Marketplace Business Simulation® każdy z tych etapów jest bardzo ważny i pozwala na odniesienie zwycięstwa. Szczegółowy opis pojawiających się w grze obszarów decyzyjnych i danych wejściowych przedstawiony jest w roz-dziale 4�

W grupie mogą pojawić się problemy wewnętrzne. Trudności takie należy roz-strzygać na wczesnym etapie, tak, aby nie zaszkodziły zespołowi w odniesieniu sukcesu. Najczęstsze problemy to [25]:

postępy prac lub brak postępów – subiektywnie zbyt wolny postęp prac −(lub jego brak) jest źródłem niezadowolenia jednego lub kilku członków gru-py,doprowadzenie sprawy do końca – nie wszyscy chcą doprowadzić do rozwią-−zania problemu, zniechęcają się i odchodzą,gospodarowanie czasem – poczucie marnowania czasu, złe zarządzanie cza-−sem,pomoc ekspertów – brak odpowiedniej wiedzy i potrzeba skorzystania z po-−mocy specjalistów,motywacja – znużenie problemem, brak zaangażowania,−napięte stosunki międzyludzkie – należy je natychmiast rozładowywać,−niejasność celów,−role pełnione w grupie – odpowiednie do kompetencji, potrzeba posiadania −przywódcy w grupie,dominujący członkowie – narzucanie swojej woli innym,−procedury grupowe – sposoby pracy.−

Każdy przedstawiony problem wewnątrz grupy można rozwiązać, wy-korzystując metody i techniki przedstawione w literaturze przedmiotu, np.: [2, 3, 6, 8, 15, 20, 27, 30].

4. PRZYKŁAD GRY KIEROWNICZEJ MARKETPLACE BUSINESS SIMULATION®

4.1. Istota gry

Marketplace® jest ciekawym przykładem symulacyjnej gry rynkowej. Z uwa-gi na stopień złożoności i dość realistyczne odwzorowanie reakcji rynku na dzia-łania przedsiębiorstwa, dobrze nadaje się jako narzędzie dydaktyczne i treningo-we dla studentów Zarządzania. Może być także zastosowana jako jeden z testów uzdolnień menadżerskich uczestnika gry. Tym bardziej, że gra nie wymaga in-stalowania dodatkowego oprogramowania, w całości opiera się o weryfikowany dostęp przy użyciu przeglądarki internetowej do zasobów serwera prowadzącego rozgrywkę.

Gra Marketplace Business Simulation® polega na rywalizacji przedsiębiorstw o klienta na rynku komputerów. Gra podzielona jest na 6 kwartałów, w których podejmuje się określone decyzje z zakresu od projektowania produktu, przez pro-dukcję, do sprzedaży produktu na rynku. W grze uczestniczy od 4 do 8 zespo-łów.

Podział gry na kwartały oznacza, że naprzemiennie podejmowane są decyzje, które system analizuje i ocenia je, określając reakcję rynku. Gra nie jest grą czasu rzeczywistego, odbywa się według założonego harmonogramu. Na podjęcie decy-zji z zakresu jednego kwartału jest zwykle około dwóch tygodni. Wyznaczonego dnia przyjmowanie decyzji zostaje wstrzymane i następuje przetwarzanie danych. Wkrótce potem uczestnicy rozgrywki uzyskują dostęp do wyników, czyli reakcji rynku na ich decyzje. Po ich przeanalizowaniu mogą zacząć podejmować decyzje dotyczące następnego kwartału. W poszczególnych kwartałach podejmuje się de-cyzje opisane poniżej.

Gra pozwala śledzić wpływ podejmowanych decyzji na reakcje rynku. Jed-ną z takich reakcji jest rozmiar rynku (rys. 4.1), który kształtowany jest przez skuteczne działania marketingowe. W różnych rozgrywkach gry Marketplace® można zaobserwować różne tempo wzrostu potencjału popytu na rynku. Wzrost rozmiaru rynku jest funkcją jakości decyzji marketingowych, w tym zwłaszcza jakości reklam i kampanii reklamowych, kompetencji personelu sprzedawców i promocji wyrobów w sklepie internetowym.

194.2. Rodzaje podejmowanych decyzji

Rys. 4.1. Przykładowa krzywa rozmiaru rynku. Źródło: [31]

Jednym z częściej popełnianym przez zespoły błędem jest niedoszacowanie potencjalnego popytu w kolejnych kwartałach i w konsekwencji nieprzygotowa-nie z odpowiednim wyprzedzeniem potencjału wytwórczego fabryki. Skutkiem tego zaniedbania jest niemożność zaspokojenia w kolejnym kwartale popytu na wyroby zespołu, czego następstwem może być okresowa lub trwała utrata części potencjalnych klientów.


Uczestnicy gry symulacyjnej Marketplace® mają do podjęcia szereg decyzji. Wpływają one na działanie przedsiębiorstwa i jego wynik – finansowy i rynko-wy. Liczba decyzji, które należy podjąć będzie wzrastać w każdym kwartale. Ich kolejność jest zgodna z procesami, jakie zachodzą w świecie rzeczywistym, gdy przedsiębiorstwo rozwija swój nowy rynek. W każdym kwartale uczestnik przyjmuje określone założenia, które będą wpływały na działalność przedsiębior-stwa w kolejnym kwartale. Oznacza to, że wybór określonych działań w kwartale trzecim, będzie realizowany w kwartale czwartym, a wyniki tych działań będzie można zaobserwować przed rozpoczęciem kwartału piątego.

Uczestnicy gry powinni wszystkie decyzje podejmować świadomie i umieć je uzasadnić, korzystając z wiedzy zdobytej na innych przedmiotach. Instruktor gry może spotkać się z każdą grającą drużyną i poprosić o przeprowadzenie ana-lizy podejmowanych decyzji dotyczących:

20 4. Przykład gry kierowniczej marketplace business simulation®

osiąganych wyników,−prowadzonej analizy rynku,−bieżącej sytuacji,−przyszłości przedsiębiorstwa.−

Każdy z uczestników powinien być przygotowany do obrony analiz i logiki leżącej za wszystkimi decyzjami i planami firmy.

W pierwszym kwartale drużyna podejmuje decyzje dotyczące organizacji przedsiębiorstwa i rozpoczęcia działalności. Należy podjąć działania dotyczące [31]:

określenia pożądanego wizerunku firmy (wyznaczenie nazwy firmy, deklara-−cja misji, wizji),ustalenia celów firmy i kierunku strategicznego (wybór segmentów docelo-−wych, sprecyzowanie celów i ich uporządkowanie według ważności, ustale-nie strategicznego kierunku rozwoju przedsiębiorstwa),oceny umiejętności i stylu pracy członków zespołu, przydzielenie zakresu od-−powiedzialności, określenia sposobu zarządzania organizacją i określenie norm grupowych,−sprzedaży akcji o wartości 2 milionów dolarów członkom zespołu zarządza-−jącego,analizy rynku (ocena segmentów, rynków i potencjalnej konkurencji, analiza −koniunktury na rynku, ocena szans i możliwości, zamówienie badań rynko-wych),projektowania marki dla każdego segmentu docelowego (odpowiedni dobór −komponentów do korzyści, których oczekują klienci), otworzenia pierwszego biura sprzedaży, możliwość otworzenia sklepu inter-−netowego, zorganizowania działalności produkcyjnej, inwestowanie w moce produkcyj-−ne fabryki.

Jedną z decyzji, które muszą być podjęte w pierwszym kwartale jest przypisa-nie członkom zespołu określonych funkcji. Istnieje siedem możliwych kategorii funkcji:

prezes – koordynuje i uczestniczy we wszystkich obszarach działań, ustala −cele, organizuje i przydziela pracę, zarządza harmonogramami i spotkaniami, monitoruje globalne wyniki (zrównoważona karta wyników) i ukierunkowuje zespół na bycie najlepszym w branży,wiceprezes ds. marketingu – odpowiada na potrzeby klientów przez projek-−towanie odpowiednich marek, dobieranie cen, tworzenie haseł reklamowych oraz umieszcza reklamy w mediach,wiceprezes ds. sprzedaży – odpowiada za dystrybucję, wybór i finansowanie −taktyk zarządzania produktywnością strony internetowej oraz kadrą handlową,


wiceprezes ds. produkcji – odpowiada za planowanie mocy produkcyjnych, −harmonogram produkcji oraz poprawę jakości produktów,wiceprezes ds. finansów – odpowiada za wyniki finansowe, zarządzanie prze-−pływem środków pieniężnych, analizy zyskowności i strukturę kapitału,wiceprezes ds. badań rynku – odpowiada za analizę rynku i danych operacyj-−nych,wiceprezes ds. zasobów ludzkich – odpowiada za plany wynagrodzeń i pro-−duktywność pracowników.

Drugi kwartał to wejście na rynek testowy. Pierwszym zadaniem jest pozyska-nie środków na rozwój przedsiębiorstwa przez sprzedaż akcji o wartości 1 miliona dolarów członkom zespołu zarządzającego. Kolejne decyzje dotyczą:

zasobów ludzkich (ustalenie wynagrodzeń dla kadry handlowej i produkcyj-−nej),zarządzania biurami sprzedaży (zatrudnienie sprzedawców i ich szkolenie, −otworzenie nowych biur sprzedaży), zarządzania sklepem internetowym, jeżeli został otwarty (zatrudnienie perso-−nelu i przydzielenie zadań w sklepie internetowym, wybór taktyk stymulowa-nia odwiedzin witryny internetowej i wydajności sklepu internetowego),projektowania i korekty marek,− projektowania haseł reklamowych, wyboru mediów i częstotliwości ukazy-−wania się reklam,wyznaczenia marek dostępnych do sprzedaży, ustalenie cen marek (rabaty), −ustalenie priorytetów sprzedaży,planowania produkcji (oszacowanie popytu przypadającego na sprzedawcę, −ustalenie harmonogramu produkcji dziennej, symulacja pracy zakładu pro-dukcyjnego, inwestowanie w moce produkcyjne fabryki),zakupu badań rynkowych,− analizy sprawozdań pro forma.−

W kwartale trzecim zespoły mają dokonać korekty przyjętej strategii i dążyć do zwiększenia udziału w rynku. Drużyny muszą przeprowadzić analizę uzy-skanego wyniku finansowego i ocenić działalność swojej firmy na rynku (opinie klientów dotyczące projektów marek, cen i reklamy, popyt rynkowy). Na jej pod-stawie należy podjąć decyzje dotyczące:

korekty taktyk marketingowych (projekty marek, ceny produktów, rabaty, −priorytety sprzedaży, liczba sprzedawców i ich obowiązki, marketing inter-netowy, pakiety wynagrodzeń, hasła reklamowe, wybór mediów i częstości ukazywania się reklam),otworzenia nowych biur sprzedaży,−ustalenia produkcji na bieżący kwartał,−zakupu badań marketingowych.−

22 4. Przykład gry kierowniczej Marketplace Business Simulation®

Również w tym kwartale pozyskuje się środki finansowe przez sprzedaż akcji o wartości 1 miliona dolarów członkom zespołu zarządzającego.

Analiza uzyskanych wyników na początku czwartego kwartału pozwala na po-znanie taktyki konkurencji oraz sformułowanie rocznego biznesplanu, zawiera-jącego cele marketingowe, finansowe i własnościowe, strategię marketingową, produkcji i finansową. W ten sposób można ocenić zapotrzebowanie na kapitał inwestycyjny, liczbę akcji, które zespół chce zaoferować oraz cenę akcji. Przed-stawienie biznesplanu potencjalnym inwestorom i wynegocjowanie emisji akcji zwyczajnych pozwoli na pozyskanie dodatkowych środków finansowych. Inwe-storzy chcą zainwestować w rozwój przedsiębiorstwa 4 miliony dolarów. Należy je wykorzystać na rozwój nowych komponentów, nowe biura sprzedaży lub roz-budowę zakładu produkcyjnego.

Bardzo ważną decyzją podejmowaną w kwartale czwartym jest inwestowanie w prace badawczo-rozwojowe nad nowymi komponentami. Jest to element gry decydujący o osiągnięciu sukcesu na rynku. W tym kwartale można zainwesto-wać 3-4 miliony dolarów w nowe komponenty.

Kolejne decyzje są podobne do tych, które były podejmowane we wcześniej-szych kwartałach. Należy dokonać korekty taktyk marketingowych, zarządzania biurami sprzedaży, planowania produkcji oraz zakupić badania marketingowe.

W kwartale piątym zespoły rozwijają strategię działania firmy, a w kwartale szóstym ją doskonalą. Ważnym zadaniem jest analiza działań konkurencji i odpo-wiedź na przyjętą przez nią strategię. Należy podjąć decyzje dotyczące korekty własnej strategii, dążyć do uzyskania wysokich zysków z poszczególnych marek i w każdym z biur sprzedaży. W tym celu należy oceniać marki, w razie potrze-by wprowadzać nowe – przede wszystkim z nowymi komponentami, prowadzić prace badawczo-rozwojowe, motywować pracowników (przez kształtowanie pa-kietów wynagrodzeń), rozszerzać kanały dystrybucji, prowadzić działania rekla-mowe. Należy również zadbać o produkowanie właściwej ilości wyrobów w celu zaspokojenia popytu.

Kwartał siódmy (ostatni) to tworzenie raportu dla rady nadzorczej. Jest on pod-sumowaniem działalności przedsiębiorstwa. Należy ocenić:

pracę zespołu oraz każdego uczestnika,−wynik finansowy,−wynik rynkowy,−osiągnięte wyniki i ich odchylenia w odniesieniu do przyjętych założeń,−dalsze kierunki rozwoju firmy.−

234.3. Obszary decyzyjne


4.3.1. Zarządzanie zasobami ludzkimi

Ludzie stanowią najważniejszy zasób przedsiębiorstwa. Ich osobo-wość i zachowanie decyduje o sukcesie lub porażce działań prowadzonych przez organizację. W zarządzaniu zasobami ludzkimi szczególnie ważne jest [2, 3, 7]:

opracowanie systemu selekcji i awansowania,−zatrudnienie na samodzielnych stanowiskach pracowników posiadających −właściwe kompetencje,stworzenie wewnętrznego przepływu personelu w celu dostosowania jego −kompetencji do wymogów strategii przedsiębiorstwa,budowanie zaangażowania kierownictwa w sprawy związane z zarządzaniem −ludźmi.

Zarządzanie zasobami ludzkimi powinno [2, 3, 7]:umożliwić osiągnięcie wyznaczonych celów przez zaangażowanie pracow-−ników,zwiększać zaangażowanie pracowników w pracę przez kontrolę jej jakości −oraz kontrolę jakości całej organizacji,w pełni wykorzystać kompetencje wszystkich pracowników,−spajać i integrować zasady polityki kadrowej z planami rozwoju organizacji −oraz budować właściwą tożsamość przedsiębiorstwa,opracować spójny zestaw zasad polityki personalnej,−stworzyć warunki pracy wyzwalające w pracownikach kreatywność i chęć −współpracy,podtrzymywać gotowość do elastycznego działania i dążenia do doskonało-−ści.

Każdy proces, który można wydzielić w zarządzaniu zasobami ludzkimi ma przypisane określone metody, techniki i narzędzia, które pozwalają na jego pra-widłową realizację. Można wyróżnić następujące [23]:

planowanie – analiza pracy, techniki planowania zatrudnienia, outplacement, −outsourcing, rachunek zasobów ludzkich,rekrutacja – techniki naboru kandydatów do pracy, assessment centre,−selekcja – techniki badania uzdolnień pracowników, systemy oceniania pra-−cowników, modele kompetencyjne, rachunek kosztów pracy, analiza czynni-ków wydajności pracy, audyt personalny, rachunek zasobów ludzkich,doskonalenie – coaching, mentoring, metody i techniki szkoleń, assessment −centre, analiza przypadku,


motywowanie – ekonomiczne i pozaekonomiczne metody motywowania per-−sonelu, systemy wynagradzania, planowanie karier zawodowych, urządzenia socjalne, systemy ubezpieczeń społecznych, programy emerytalno-rentowe,zwalnianie – rachunek kosztów pracy, systemy ubezpieczeń społecznych, −programy emerytalno-rentowe.

Podstawowym, dostępnym dla uczestników gry narzędziem motywowania jest pakiet wynagrodzeń, który można zaoferować pracownikom. Pakiet taki zawiera roczną pensję, opiekę zdrowotną, okres urlopu oraz składkę na fundusz emerytal-ny pracownika.

W każdym kwartale zespół musi zdecydować, ile ma płacić swoim pracow-nikom. Można ustalić inne pakiety wynagrodzeń dla pracowników handlowych, a inne dla pracowników produkcyjnych. W każdym z tych wypadków inne są oczekiwania pracowników i standardy w branży.

Pomocne w podjęciu decyzji dotyczących wynagrodzeń są wyniki badań uka-zujące przeciętną pensję, opiekę zdrowotną, urlopy i składki emerytalne w mię-dzynarodowej branży elektronicznej (rys. 4.2, 4.3). Zestaw firm uwzględnionych w tym badaniu porównawczym obejmuje producentów komputerów, fotokopia-rek, drukarek, telefonów, pagerów itd. W każdym kwartale dział zasobów ludz-kich będzie także przeprowadzał badanie ankietowe pośród pracowników branży elektronicznej, aby ustalić, w których częściach pakietu wynagrodzeń najchętniej widzieliby poprawę. We wczesnych kwartałach najprawdopodobniej będą oni chcieli uzyskać znaczącą poprawę podstawy wynagrodzenia. W miarę wzrostu poziomu płac, zaczną skupiać się na innych składowych wynagrodzenia, takich jak opieka zdrowotna, okres urlopu czy składki emerytalne.

Rys. 4.2. Średnie wynagrodzenie sprzedawców w branży. Źródło [31]

Rys. 4.3. Średnie wynagrodzenie pracowników produkcji w branży. Źródło [31]


Dział zasobów ludzkich monitoruje również pakiety wynagrodzeń i poziomy wydajności pracowników wszystkich przedsiębiorstw w branży. W każdym kwar-tale zespół może porównać pensje i przywileje oferowane sprzedawcom i pra-cownikom produkcji we wszystkich firmach konkurencyjnych. W grze przyjęto założenie, że przedsiębiorstwa, które oferują najlepsze pakiety wynagrodzeń (za-wierające pensję podstawową i składniki motywacyjne), mają najbardziej wydaj-nych pracowników. Jest to zgodne z rzeczywistym zachowaniem pracowników na rynku.

4.3.2. Marketing

4.3.2.1. Badania marketingowe

Rozpoczęcie działalności przedsiębiorstwa powinno poprzedzać przeprowa-dzenie badań marketingowych. Powinny one dostarczyć informacji dotyczą-cych:

struktury rynku,−potrzeb i wymagań klientów,−mocnych i słabych stron konkurencji.−

W procesie planowania strategicznego dla przedsiębiorstwa pierwszym i naj-ważniejszym krokiem jest analiza rynku. Zespół musi opracować charakterystykę każdego segmentu klientów, prognozować potencjał rynku, popyt na rynku lub wielkość popytu na poszczególne marki w konkretnych biurach sprzedaży. Decy-zja dotycząca wyboru rynku docelowego ma znaczący wpływ na kolejne decyzje marketingowe, takie jak projekt marki, ceny, projekt haseł reklamowych, plan umieszczania reklam w mediach oraz dystrybucję.

W grze Marketplace® badania są wykonywane przez zewnętrzny instytut ba-dawczy. Elementem decydującym o dokładności zebranych danych jest kwota, jaką zespół jest skłonny zainwestować w badania. Instytucja badawcza dostar-cza siedem rodzajów danych pozwalających na analizę potencjału rynku (MOA – Market Opportunity Analysis):

potrzeby klientów,−struktura, wzorce użytkowania,−preferencje w zakresie mediów,−cena, którą klienci są skłonni zapłacić,−wynagrodzenie sprzedawców w branży,−wynagrodzenie pracowników zakładu produkcyjnego w branży,−potencjał rynku w każdym z miast.−

Pierwsza część badań ankietowych dotyczy korzyści oczekiwanych przez klien-tów w każdym z trzech głównych segmentów (rys. 4.4). Potencjalni klienci przed-


Rys. 4.4. Potrzeby konsumentów. Źródło [31]

stawiają listę swoich oczekiwań, z określeniem ich wagi w skali od 1 do 100. Wy-niki te zostały wystandaryzowane według rozkładu normalnego (krzywej Gaussa) o średniej 100. Wartości w przedziale od 90 do 110 stanowią normę dla danej populacji. Informują o minimalnych parametrach produktu, na które jest zapo-trzebowanie w danym segmencie. Gdy wynik przekroczy normę, wtedy stanowi to ważną informację różnicującą segmenty. Na te dane należy zwrócić szczególną uwagę, ponieważ wysokie wyniki informują o korzyściach, które firma musi do-starczyć, aby przyciągnąć klientów z danego segmentu.

Rys. 4.5. Wzory użytkowania. Źródło: [31]


Druga część danych dostarcza informacji o profilu i strukturze sposobów użyt-kowania produktu w danym segmencie (rys. 4.5). Profil zawiera informację o róż-nych kategoriach klientów oraz o tym, do jakich zastosowań wykorzystują oni dany produkt. Otrzymane dane są uporządkowane według takiej samej zasady, jak informacje o zapotrzebowaniu i wynik 100 oznacza wartość średnią.

Trzeci rodzaj informacji to dane zbierane w odniesieniu do preferencji decy-dentów w zakresie mediów (rys. 4.6). Odpowiedzi są znormalizowane, a liczba 100 oznacza średnią. Należy szukać czynników określonych liczbą znacznie wyż-szą od 100. Te informacje będą dostępne od kwartału drugiego, ponieważ dopiero wtedy projektuje się kampanię reklamową firmy.

Rys. 4.6. Preferencje w zakresie mediów. Źródło: [31]

Rys. 4.7. Preferowane ceny. Źródło: [31]


W czwartej części kwestionariusza, potencjalni klienci pytani są o plany zaku-pów w okresie następnych 12 miesięcy. Po odpowiednim przetworzeniu danych, otrzymuje się informację o cenie (rys. 4.7), którą klient byłby skłonny zapłacić za idealny produkt.

Rys. 4.8. Potencjał rynku. Źródło: [31]

W piątej części kwestionariusza, ponownie korzysta się z danych dotyczących planów zakupów w następnych 12 miesiącach. Po odpowiednim ich przetwo-rzeniu, można otrzymać informację o wielkości rynku (rys. 4.8). Oblicza się to na podstawie danych ze spisu ludności oraz danych zawartych w profilach konsu-mentów. Jest to bardzo szkicowy szacunek i należy do niego podchodzić z wielką ostrożnością.

Uporządkowanie otrzymanych danych i ich rozbicie na segmenty rynku pozwa-la na interpretację wyników. Bardzo pomocne w określaniu korzyści i kosztów są dane dotyczące potrzeb klienta. Nie pozwolą one jednak na jednoznaczne wybra-nie komponentów produkowanych komputerów. Zadaniem przedsiębiorstwa jest opracowanie sposobu dostarczenia klientom pożądanych wartości. Należy wziąć pod uwagę korzyści najbardziej pożądane przez dany segment i rozważyć, jakie komponenty lub usługi będą konieczne, by ich dostarczyć.

W dalszej działalności przedsiębiorstwa należy dokonywać ciągłej oceny po-strzegania marek i ich cen przez konsumentów. Klienci oceniają produkty subiek-tywnie, przez porównanie z ofertą konkurencji. Instytucja prowadząca badania rynku oferuje dwa interesujące rodzaje badań: informację zwrotną od użytkow-ników (rys. 4.9, 4.10, 4.11) oraz badania porównawcze (analizę działań konku-rencji). Należy zamawiać te badania i analizować je w celu wybrania właściwej strategii postępowania. Nie ma możliwości zebrania danych i otrzymywanie wy-ników w tym samym kwartale. W ramach jednego kwartału sytuacja jest płynna. Zbieranie danych może nastąpić dopiero wtedy, gdy decyzje będą sfinalizowane. W efekcie, firma zawsze będzie analizowała dane pochodzące z zeszłego kwar-tału.


Rys. 4.9. Ocena produktów. Źródło: [31]

Ocena produktu informuje, w jakim stopniu marka zaspokaja podstawowe potrzeby każdego segmentu rynku. Wszystkie produkty, które są w sprzeda-ży na danym rynku geograficznym, poddane są ocenie przez grupy panelowe miejscowych klientów. Każdy produkt zostanie oceniony w skali od 1 do 100, w każdym z segmentów. Ocena 100 oznacza, że produkt zaspokaja wszystkie podstawowe potrzeby segmentu. Wynik poniżej 100 oznacza, że pod pewnymi względami projekt marki nie jest wystarczający. Im niższy wynik, tym mniejsze zainteresowanie marką i niższa sprzedaż w segmencie. Wynik 70 stanowi minimum potrzebne do obsługi rynku. Na tym poziomie klienci zaczynają poważnie rozważać zakup produktu. Taki wynik sugeru-je jednak, że rynek pozytywnie zareaguje na dalsze udoskonalenia marki i obniżkę ceny. Wynik powyżej 90 uważany jest za bardzo dobry. Wraz ze wzrostem oceny produktu powyżej 70 punktowego minimum, przy niezmie-nionych innych czynnikach, popyt powinien odpowiednio wzrastać.


Rys. 4.10. Ocena cen. Źródło: [31]

Ocenę ceny otrzymuje się w ten sam sposób. Cena każdej marki na lokalnym rynku jest opiniowana przez te same grupy kupujących. Każda cena uzyskuje notę w skali od 1 do 100, w każdym z segmentów. Wynik 100 oznacza cenę satysfakcjo-nującą większość klientów w danym segmencie. Wynik powyżej 70 wzbudza zainte-resowanie klientów produktem. Wynik powyżej 90 uważany jest za bardzo dobry.

Rys. 4.11. Ocena reklam. Źródło: [31]


Nie można poprzestać na wysokiej ocenie jednej zmiennej – produktu lub ceny. Jeżeli przedsiębiorstwo chce zdobyć przychylność rynku, to oba te elementy (cena i projekt) muszą być jednocześnie satysfakcjonujące.

Dla każdego z haseł można otrzymać ocenę w skali od 1 do 100. Osobne sza-cunki przeprowadzane są dla każdego segmentu. Im wyższy wynik, tym większe oddziaływanie reklamy w danym segmencie. Użytkownicy są na ogół bardzo su-rowi w ocenie reklam i trudno otrzymać wynik w przedziale 70-80. Wynik powy-żej 80 powszechnie uważany jest za bardzo dobry.

Wyniki badań dla pojedynczych marek nie są miarodajne. Należy równolegle porównać projekty szeregu marek i ich oceny. Najlepiej jest poszukać dwóch pro-duktów, różniących się od siebie najwyżej jedną lub dwiema cechami. Porówna-nie ocen marek o nieznacznie różnych projektach powinno wskazać na względne znaczenie jednej cechy w stosunku do drugiej. Ponieważ każdy segment ma inny zestaw potrzeb, analiza taka musi zostać przeprowadzona oddzielnie dla każdego z nich. Oceny reklam mogą zostać przeanalizowane w ten sam sposób.

W fazie wzrostu, gdy firma wejdzie już na bardziej konkurencyjne rynki, ze-spół powinien przypuszczalnie zwrócić uwagę na względne i subiektywne oceny dotyczące produktów, cen i haseł reklamowych. Na rynkach o licznej konkurencji, udział na rynku będzie w większym stopniu zależał od czynników subiektywnych odgrywających rolę przy porównywaniu produktów różnych firm, niż obiektyw-nych parametrów. Ocena porównawcza pokazuje, że niedostatki danej marki uwi-daczniają się z chwilą, gdy można ją porównać z lepszą marką. Różnica 5 punktów w ocenie marki (85 w stosunku do 90) może mieć nieproporcjonalny wpływ na wy-bór marki lepszej. To samo dotyczy ocen w zakresie ceny i haseł reklamowych.

Gdy rynek znajdzie się już w dojrzałej fazie, decyzje wszystkich konkurują-cych firm będą już bardzo wyrafinowane. Słabe projekty zostaną wycofane, ceny będą zgodne z oczekiwaniami klientów, a podstawowe składniki dobrej reklamy będą powszechnie znane. Różnice w jakości między konkurencyjnymi produkta-mi będą nieznaczne. Działania konkurencji będą skupione na dystrybucji (zwięk-szanie powierzchni ekspozycji w salonach sprzedaży), produkcji (zwiększanie skali produkcji), reklamie (uzasadnianie i rozdzielanie finansów) i cenie (osiąga-nie coraz większej produkcji przez niewielkie zwiększanie udziału na rynku).

6.3.2.2. Reklama

Efektywna reklama jest istotnym składnikiem marketingu-mix. Przy planowa-niu kampanii reklamowej firmy należy wziąć pod uwagę następujące elementy:

projekt hasła reklamowego,−umieszczanie reklam w mediach,−skuteczność reklamy. −


Działania reklamowe powinny być prowadzone dopiero po zapewnieniu środ-ków na pozostałe zadania: projektowanie marek, wynagrodzenie pracowników produkcyjnych i sprzedawców, otwieranie biur sprzedaży, zwiększanie wydaj-ności sklepu internetowego, rozbudowę zakładu produkcyjnego, prace badaw-czo-rozwojowe. Na etapie wprowadzania produktów na rynek ważniejsze jest ponoszenie nakładów inwestycyjnych. W miarę rozwoju rynku i przechodzenia produktów w fazę dojrzałości istotniejsza staje się reklama.

Reklama jest elementem marketingu-mix. Jej zadaniem jest informowa-nie, przekonywanie i wpływanie na decyzje konsumentów dotyczące zakupu [1, 4, 13, 18]. Skuteczna kampania reklamowa może pomóc w pokonaniu kon-kurencji, nawet jeśli niektóre z marek nie są idealnie dopasowane do potrzeb klientów. Główną wadą reklamy jest to, że stanowi ona wydatek, a nie majątek firmy. W momencie poniesienia kosztów, przedsiębiorstwo nie posiada w zamian nic materialnego. Istnieje tylko większe prawdopodobieństwo, że klienci kupią produkt firmy. Trudno jest jednak wyliczyć, w jakim stopniu zwiększyło się ono właśnie dzięki reklamie.

Decyzje reklamowe podejmowane przez zespół dotyczą następujących ele-mentów:

projektu hasła reklamowego,−wyboru mediów (maksymalizacja ekspozycji produktu w segmencie docelo-−wym),nakładów finansowych na reklamę,−oceny skuteczności reklamy.−

Projektowanie hasła reklamowego poprzedzone musi być analizą potrzeb i oczekiwań segmentu docelowego. Należy zidentyfikować i uporządkować ko-rzyści, które zostaną przedstawione w przekazie reklamowym. Zespół na pod-stawie dostarczonych wyników badań związanych z korzyściami oczekiwany-mi przez segment (rys. 4.4) ma przekazać agencji reklamowej treść ogłoszenia. Na podstawie tych wskazówek zostanie stworzona reklama, w której zostaną uwzględnione wybrane korzyści i ich priorytety (rys. 4.12). Projektując reklamę należy pamiętać, że ważność korzyści jest różna dla każdego segmentu. Dlate-go należy zaprojektować oddzielną reklamę dla każdego z docelowych rynków. Opracowując zawartość reklamy, kształtuje się równocześnie trzy jej zmienne, a mianowicie:

co przekazać w reklamie (korzyści ważne dla segmentu docelowego),−ile informacji ma zawierać reklama (o ilu korzyściach wspomnieć w rekla-−mie),priorytety zawartości reklamy.−


Rys. 4.12. Przykład reklamy. Źródło: [31]

Dokonując wyboru projektu hasła reklamowego, należy upewnić się, że przed-siębiorstwo jest w stanie zapewnić reklamowane korzyści. Innymi słowy, firma nie może angażować się w kłamliwą reklamę, gdyż może w ten sposób narazić się na karę grzywny. Wszystkie twierdzenia muszą mieć wsparcie w postaci danych z badania rynku z poprzedniego kwartału dla miasta, w którym emitowana jest reklama. Jeśli chodzi o reklamy, w których nie wspomina się o nazwie marki, lecz reklamowane jest przedsiębiorstwo jako całość, to należy mieć co najmniej jedną markę, która posiada opisywane zalety. Poniżej umieszczono wszystkie możliwe do wykorzystania w reklamie hasła oraz odpowiadające im wymagania technicz-ne [31]:

okazyjne ceny, wszystkie poniżej średnich cen na rynku – wszystkie produk-−ty muszą być wycenione w bieżącym kwartale tak nisko, jak średnia cena wszystkich produktów konkurencji w poprzednim kwartale,najniższa cena w mieście – marka musi być wyceniona w bieżącym kwartale −co najmniej równie nisko, jak wszystkie marki konkurencji w poprzednim kwartale,rabaty fabryczne – dla danej marki musi być oferowany rabat, −lider technologiczny, najwięcej R&D – przedsiębiorstwo musi posiadać w bie-−żącym kwartale co najmniej tyle komponentów R&D w swoich produktach dostępnych do sprzedaży, co inne firmy w poprzednim kwartale,duża szybkość/czas wykonania – nie ma szczególnych wymagań,−rozwiązywanie istotnych problemów – nie ma szczególnych wymagań,−wykonywanie różnorodnych zadań – nie ma szczególnych wymagań,−procesor o najwyższej mocy na rynku – produkt musi zawierać w bieżącym −


kwartale co najmniej tak mocny procesor, jak produkty konkurencyjnych firm w poprzednim kwartale, nowa i ulepszona marka – może zostać wykorzystane tylko jeden raz dla da-−nego produktu, gdy wprowadza się na rynek nową markę lub modyfikację projektu marki,lokalna sprzedaż i serwis – przedsiębiorstwo musi posiadać albo sklep inter-−netowy, albo biuro sprzedaży zatrudniające sprzedawcę wyszkolonego w spe-cjalności „serwis”,globalna sprzedaż, dwa punkty serwisowe w regionie – w każdym regionie −musi być albo sklep internetowy, albo co najmniej dwa biura sprzedaży za-trudniające sprzedawcę wyszkolonego w specjalności „serwis”, programy do projektowania inżynieryjnego – marka musi zawierać kompo-−nent „narzędzia do projektowania inżynieryjnego”,programy do księgowania/budżetowania – marka musi zawierać komponent −„oprogramowanie do księgowości/sporządzania budżetu”,programy biurowe: Word, Excel – marka musi zawierać komponent „biurowy −edytor tekstu, arkusz kalkulacyjny”,program do baz danych – marka musi zawierać komponent „oprogramowanie −baz danych”, programy do tworzenia prezentacji – marka musi zawierać komponent „opro-−gramowanie do tworzenia prezentacji”,program do nadzoru produkcji – marka musi zawierać komponent „narzędzia −kontroli produkcji”,łatwy w użyciu, proste wzornictwo – nie ma szczególnych wymagań,−większy ekran, dobra widoczność – marka desktop (model biurkowy) musi −mieć monitor wielkości co najmniej 17”, zaś marka laptop (model przenośny) co najmniej 15”,komfortowa, ergonomiczna klawiatura – marka musi zawierać komponent −„wysoce komfortowa klawiatura z oparciem na nadgarstek”,kopia bezpieczeństwa, zapis DVD – marka musi zawierać komponent „czy-−taj/zapisuj DVD”,wierne odtwarzanie detali (Hi-Res) – marka musi zawierać komponent −„19-calowy monitor o wysokiej rozdzielności” lub wyższy, twierdzenie nie-dostępne dla modeli przenośnych,plug and play – marka musi zawierać komponent „prosta instalacja”,−gotowy do użycia, pakiet oprogramowania – marka musi zawierać co naj-−mniej dwa pakiety oprogramowania,najlepszy dla „Podróżników” – marka musi być najwyżej ocenianą marką −w poprzednim kwartale w segmencie „Podróżnicy”,najlepszy dla segmentu „Mercedes” – marka musi być najwyżej ocenianą −marką w poprzednim kwartale w segmencie „Mercedes”,


najlepszy dla „Koni Roboczych” – marka musi być najwyżej ocenianą marką −w poprzednim kwartale w segmencie „Konie Robocze”,wytrzymały, przenośne wzornictwo – marka musi zawierać komponent „wy-−trzymałe przenośne wzornictwo”,mały rozmiar – marka musi zawierać komponent „miniaturyzacja podzespo-−łów” lub „wytrzymałe przenośne wzornictwo” lub „stylizowane wytrzymałe przenośne wzornictwo”,płaski, miniaturyzacja podzespołów – marka musi zawierać komponent „mi-−niaturyzacja podzespołów”,stylizowana obudowa – marka musi zawierać albo komponent „stylizowane −biurkowe wzornictwo” albo „stylizowane wytrzymałe przenośne wzornic-two”,podłączenie do sieci lokalnej/Internetu – marka musi zawierać komponent −„podłączenie do sieci lokalnej/Internetu” lub bardziej zaawansowaną techno-logię kart sieciowych,szybka karta sieciowa – marka musi zawierać komponent „szybka karta sie-−ciowa/modem”,zakupy na stronie WWW firmy – przedsiębiorstwo musi posiadać sklep inter-−netowy, zatrudniający personel handlowy, bezpłatny numer telefoniczny – przedsiębiorstwo musi posiadać opcję „bez-−płatny numer telefoniczny” działającą w sklepie internetowym,oprogramowanie śledzące zamówienia – przedsiębiorstwo musi posiadać −opcję „oprogramowanie śledzące zamówienia” działającą w sklepie interne-towym, strona zabezpieczona przed włamaniami – przedsiębiorstwo musi posiadać −opcję „strona zabezpieczona przed włamaniami” działającą w sklepie inter-netowym.

Koszt projektu lub zmiany reklamy wynosi 30 000 dolarów. Można wielo-krotnie modyfikować tę samą reklamę w jednym kwartale, a koszt będzie tylko jednorazowy.

Następnym krokiem w kampanii reklamowej jest przygotowanie planu me-dialnego. Uczestnicy mają listę dostępnych mediów, z którymi mogą kontaktować się z wybranymi segmentami (rys. 4.6). Zespoły powinny przeprowadzić analizę mediów i te, które w najlepszy sposób pozwolą dotrzeć do wybranych klientów. Następnie należy określić częstotliwość emisji reklam (rys. 4.13).


Rys. 4.13. Częstotliwość emisji reklam – przykład. Źródło: [31]

Opracowując plan medialny, należy zadbać o różnorodność mediów, w których pojawiają się reklamy produktów przedsiębiorstwa. Zbyt częsta emisja reklam w tej samej kategorii mediów w dużym stopniu zmniejsza skuteczność reklamy. Należy również uwzględnić, że klienci docelowi czytają więcej niż jeden rodzaj czasopism. Ekspozycja reklamy w różnorodnych gazetach (bieżące wiadomości, wiadomości finansowe, sportowe) zwiększa prawdopodobieństwo przebicia się jej przesłania przez chaos informacyjny w mediach i naturalną barierę klientów przeciwko reklamom.

Generalnie im częściej produkty są reklamowane, tym większe prawdopodo-bieństwo, że potencjalny klient będzie miał świadomość istnienia produktu, za-interesuje się nim, podejmie decyzję i wybierze reklamowany produkt. Należy jednak pamiętać, że:

dodatkowe publikacje prowadzą do zmniejszania wielkości dochodu,−reklamy, aby być efektywne, muszą dotrzeć do odbiorców docelowych,−reklamy będą oceniane w porównaniu do ilości i jakości reklam konkurencji. −

Ostatnią decyzją, jaką trzeba podjąć w związku z planem medialnym, jest okre-ślenie wielkości inwestycji w reklamę. W literaturze marketingu można znaleźć następujące cztery metody ustalania budżetu reklamowego [1, 4, 13, 18]:

wszystko, na co cię stać,−konkurencyjny parytet (ta sama suma, co u najsilniejszego konkurenta),−procent sprzedaży (np. 5% przewidywanej sprzedaży), −metoda celu i zadania (objective and task method). −


4.3.3. Produkcja

4.3.3.1. Produkty (marki)

Projekt marki jest jednym z najtrudniejszych zadań. Klienci kupują korzyści, zaś zakład produkcyjny wytwarza komponenty. Należy podjąć decyzję, które kompo-nenty dostarczą pożądanych korzyści i zaspokoją potrzeby wybranej grupy klien-tów. Stworzony produkt ma zapewnić pożądany poziom korzyści oczekiwanej przez klienta przy cenie, którą zaakceptuje rynek docelowy. Zarządzanie produktem obej-muje decyzje w zakresie projektu marki, nazwy marki oraz prac badawczo-rozwo-jowych (R&D).

Projektowanie marki rozpoczyna się od analizy potencjału rynku. Następnym zadaniem jest zaprojektowanie produktów – komputerów, które mają być oferowane w wybranym segmencie. Tworzenie marki polega na podjęciu decyzji dotyczących:

komponentów produktu, które zaspokoją oczekiwania klientów,−ceny, którą zaakceptuje rynek.−

W pierwszym kwartale powinno się stworzyć nie więcej niż dwa produkty ofero-wane w różnych segmentach. Kolejne marki projektuje się, gdy przedsiębiorstwo ma pierwsze wyniki dotyczące oceny produktów i podjętych działań marketingowych. Marki projektuje się ze standardowych komponentów (rys. 4.14). Każdy zespół na po-czątku ma ten sam zestaw części komputerowych. Dopiero inwestycje w prace badaw-czo-rozwojowe różnicują przedsiębiorstwa między sobą. Generalnie nie warto wcho-dzić na rynek „Mercedesów”, dopóki nie zostały opracowane nowe technologie.

Rys. 4.14. Standardowe komponenty. Źródło: [31]


W tym samym czasie, kiedy tworzony jest produkt, ważne jest wybranie dla niego odpowiedniej nazwy. Nazwa pomaga lub szkodzi komunikacji. Dobrze dobrana nazwa oddaje istotę, wizerunek i funkcję produktu. Staranny wybór na-zwy zapewni jej właściwe oddziaływanie i odbiór wśród konsumentów.

Projekt lub modyfikacja produktu to koszt 60 000 dolarów. Można zmodyfiko-wać ten sam produkt w ciągu jednego kwartału, ponosząc koszty tylko raz. Jeśli produkt jest modyfikowany, to musi mieć zmienioną nazwę (jeżeli jego projekt był wykonany we wcześniejszym kwartale).

Decyzje dotyczące projektu marki muszą uwzględniać cenę, jaką rynek bę-dzie skłonny zapłacić. Zachodzi zawsze zależność pomiędzy ceną a parametra-mi produktu. Cechy nadające marce lepsze parametry z reguły kosztują więcej niż elementy produktów o niższych parametrach. Przeprowadzona analiza rynku pozwoli określić, w jakim stopniu rynek docelowy wrażliwy jest na relację cena – użyteczność. Dobrą praktyczną zasadą jest pomnożenie całkowitych kosztów materiałowych razy dwa lub trzy, aby otrzymać szacunkową wartość ceny deta-licznej danego produktu. Jeżeli przewidywana cena produktu przewyższa kwo-tę możliwą do zaakceptowania przez rynek, to należy przemyśleć ograniczenie rozmachu projektu, aby obniżyć tę cenę. Może się też zdarzyć, że w niektórych przypadkach pojawi się możliwość dodania nowych cech, nie przekraczając do-celowej ceny.

Należy się spodziewać, że będzie trzeba dokonać poprawek w projektach pro-duktów w ciągu pierwszych 6-9 miesięcy. Nie posiadając doświadczenia na rynku, trzeba mieć dużo szczęścia, aby od razu na początku zaprojektować wysoko oce-niane marki i zaproponować ceny akceptowane przez rynek.

Możliwość inwestycji w nowe komponenty pojawia się w kwartale czwar-tym. Cechy produktów posiadających nowe komponenty znacznie się polepszą i wpłyną na ich lepsze postrzeganie na rynku. Można wybrać następujące rodzaje komponentów:

stylizowaną obudowę,−stylizowaną obudowę laptopa,−nagrywarkę DVD,−dysk twardy – duża pojemność,−najnowszą edycję programów biurowych,−monitor 21 cali – bardzo wysoka rozdzielczość,−monitor LCD dla laptopów,−najwyższą moc obliczeniową,−klawiaturę ergonomiczną,−miniaturyzację podzespołów,−


prostą instalację (plug and play),−szybką kartę sieciową / Internet,−6-godzinną baterię dla laptopów,−Windows Vista Business.−

Prace badawczo-rozwojowe są konieczne zarówno jako taktyka ofensywna, jak i defensywna. Działania ofensywne to zdobycie udziału w rynku dzięki za-stosowaniu nowych technologii kosztem marek mniej zaawansowanych techno-logicznie. Poza tym, jeżeli firma pierwsza na rynku zastosuje daną technologię, to jako pionier będzie się cieszyła przywilejami, wyrażającymi się lojalnością klien-tów. Jeśli chodzi o działania defensywne, to będzie można dorównać konkurencji i nie stracić rynku na rzecz lepszych marek.

Całkowity koszt prac nad danym przedsięwzięciem jest zależny od stopnia trudności danego projektu oraz od terminu, w którym prace mają być zakończone. Przeprowadzając próbne działania na poszczególnych wariantach dotyczących in-westycji na prace badawczo-rozwojowe można się przekonać, że przedsiębior-stwa nie będzie stać na jednoczesną realizację wszystkich przedsięwzięć. Należy wybrać dwa lub trzy najlepsze projekty, w które będzie się inwestowało. To z ko-lei zakłada, że rynek docelowy został już wybrany i cechy produktu dla każdego z segmentów są już znane. Wynika stąd wniosek, że decyzje w zakresie R&D mu-szą być zgodne z decyzjami o wyborze rynków docelowych i innymi decyzjami dotyczącymi projektów marek.

Oprócz prowadzenia prac badawczo-rozwojowych można zakupić licencję lub udzielić swoim konkurentom licencji na technologię. Jeżeli zespół udziela licencji na komponent R&D, to ma możliwość wyrównać swoje wydatki prze-znaczone na inwestycje w ten komponent. Aby udzielić licencji na technologię, należy negocjować warunki z firmą, która chciałaby ją nabyć. W szczególności zespół musi zadecydować, na którą technologię chce udzielić licencji, a także ustalić opłatę licencyjną. Opłata licencyjna jest kosztem jednorazowym, płatności nie mogą zostać rozłożone na kilka kwartałów. Można także negocjować specjal-ne warunki. Na przykład można ustalić limit odsprzedaży technologii stronom trzecim lub ograniczyć jej użycie do konkretnego segmentu. Można także dodać karę finansową obowiązującą w wypadku złamania kontraktu przez drugą stro-nę. Możliwe jest też krzyżowe udzielanie licencji. Można zaoferować komponent R&D w zamian za inny. W każdej umowie licencyjnej (rys. 4.15) muszą być speł-nione następujące warunki [31]:

kontrakt spisywany jest przez przedsiębiorstwo, które udziela licencji,−sprzedawca wybiera technologię i firmę, która ma otrzymać licencję,−nabywca wpłaca opłatę licencyjną i spełnia wszystkie warunki, co do których −strony się porozumiały,minimalna opłata licencyjna wynosi 1 dolar (nie ma − możliwości spisania umowy licencyjnej przy zerowych kosztach nabywcy),


sprzedawca wysyła umowę do nabywcy w bieżącym kwartale, aby mógł on ją −przeglądnąć i zaakceptować,nabywca przegląda kontrakt i go akceptuje lub odrzuca warunki zawarte −w umowie licencyjnej,nabywca musi elektronicznie zatwierdzić kontrakt i zaakceptować warunki −zanim kontrakt zostanie zrealizowany,od momentu akceptacji kontraktu przez nabywcę, nie ma możliwości unie-−ważnienia go,wymiana technologii i pieniędzy nastąpi na początku następnego kwartału. −

Rys. 4.15. Przykład umowy licencyjnej. Źródło: [31]

4.3.3.2. Produkcja

Po zaprojektowaniu produktów (marek), które zespół zamierza sprzedawać, należy je wyprodukować w takich ilościach, aby móc zaspokoić popyt na nie. Decyzje związane z produkcją, które trzeba podjąć, to:

wielkość potencjału wytwórczego fabryki,−dzienny plan produkcji na dostępne 65 dni w kwartale.−

Jednym z najważniejszych i najtrudniejszych zadań jest prognozowanie ilo-ściowego zapotrzebowania na poszczególne produkty. Po ustaleniu tej prognozy, kierownik zakładu produkcyjnego może zaprojektować oparty na niej harmono-gram produkcji. Zakład produkcyjny wytworzy przewidzianą liczbę jednostek. Jeżeli produkcja będzie zbyt mała, to brak towaru spowoduje zniechęcenie klien-


tów. Nadmierna produkcja będzie skutkować zbyt dużymi zapasami, których koszt utrzymania jest bardzo wysoki i może doprowadzić do konieczności zaciągnięcia pożyczki awaryjnej.

Potencjał wytwórczy fabryki decyduje o maksymalnej liczbie sztuk, jaką zakład może wyprodukować każdego dnia. Przy określaniu wielkości pro-dukcji dziennej należy uwzględnić możliwości produkcyjne zakładu. Decyzja o zwiększeniu potencjału wytwórczego musi zapaść o jeden kwartał wcześniej (rys. 4.16). Oznacza to, że jeżeli w kwartale czwartym firma podejmie decyzję o zwiększeniu potencjału o 100 sztuk dziennie, to w rzeczywistości wzrośnie on dopiero w kwartale piątym i dopiero wtedy będzie można produkować o 100 sztuk dziennie więcej.

Rys. 4.16. Rozbudowa zakładu produkcyjnego. Źródło: [31]

Gdy linia produkcyjna zostanie już zamontowana będzie można zdecydo-wać o mocach produkcyjnych w danym kwartale. Podejmując tę decyzję, należy prognozować sprzedaż jednostkową każdego produktu w oparciu o następujące dane:

potencjał rynku (ogół potencjalnych nabywców),−bieżące efekty działania firmy na rynku,−przewidywane decyzje konkurencji,−ocena własnych wyników w porównaniu z przewidywanymi osiągnięciami −innych�

Po otrzymaniu takiej prognozy, menedżer zakładu produkcyjnego podejmuje decyzję, ile sztuk danego produktu należy wyprodukować każdego dnia robocze-go w kwartale (rys. 4.17). W każdym kwartale jest 65 dni roboczych (13 tygodni x 5 dni). Całkowita liczba sztuk, jaką można wyprodukować w dowolnym kwarta-le, wynosi 65 razy liczba sztuk produkowanych jednego dnia. Aby zwiększyć po-tencjał wytwórczy, należy rozszerzyć linię produkcyjną i zwiększyć liczbę sztuk, która może zostać dziennie wyprodukowana.


Rys. 4.17. Przykład planu produkcyjnego. Źródło: [31]

Głównym czynnikiem wpływającym na decyzję o zwiększeniu potencjału wy-twórczego fabryki jest wielkość zasobów pieniężnych, które można wykorzystać do sfinansowania wzrostu. Zespół musi zadecydować, ile zainwestować w poten-cjał wytwórczy fabryki, przez rozważenie innych możliwości inwestycyjnych. Można stopniowo, małymi krokami zwiększać potencjału wytwórczy. Wtedy, przez jego zwiększanie małymi, ale częstymi zakupami, zredukuje się wielkość kapitału udziałowego związanego w majątku firmy. Minusem drobnych zakupów potencjału wytwórczego jest w dłuższym przedziale czasowym ich większy koszt. Mają większe koszty ogólne ze względu na konieczność powtarzania pracy zwią-zanej z planowaniem i inicjowaniem rozwoju fabryki, a także usuwaniem błę-dów linii produkcyjnej i ogólnymi pracami porządkowymi. Większe, ale rzadsze rozbudowywanie zakładu produkcyjnego, pozwala w znacznym stopniu uniknąć tych dodatkowych kosztów. Stąd duży, ale pojedynczy zakup potencjału wytwór-czego jest tańszy od dwóch zakupów o łącznej takiej samej wielkości. Jednakże koszty jednorazowego wzrostu potencjału wytwórczego idą w pewnym momen-cie znacząco w górę z powodu konieczności pilnego zakupu ziemi na potrzeby rozbudowy zakładu. Wyzwaniem stojącym przed firmą jest wyważenie między krótkoterminową elastycznością a znacząco większymi długoterminowymi nakła-dami.


4.3.4. Sprzedaż

4.3.4.1. Biura sprzedaży

Kolejnym ważnym elementem działalności przedsiębiorstwa jest dystrybucja. Składają się na nią dwa czynniki, znajdujące się w kompetencji biura sprzedaży. Pierwszym elementem jest rozszerzenie terytorium działania przez ocenę poten-cjalnego zbytu w każdym mieście na światowym rynku. Po drugie, należy podjąć decyzje z zakresu zarządzania biurami sprzedaży oraz zarządzania personelem handlowym w każdym z miast. Decyzje te polegają na określeniu:

które produkty będzie się sprzedawać, −jakie będą ceny, −jaka będzie liczba i rozmieszczenie pracowników handlowych, −jakie wprowadzi się systemy motywacyjne. −

Decyzja dotycząca zwiększenia terytorium działania jest jedną z prostszych de-cyzji. Każde miasto ma inny potencjał zbytu lub liczbę potencjalnych nabywców. Ponadto, poszczególne segmenty rynku różnią się między sobą pod względem struktury. Analiza rynku powinna dostarczyć ogólnych szacunków potencjalne-go zbytu dla poszczególnych segmentów i rynków geograficznych. Informacje te powinny pozwolić przedsiębiorstwu ustalić priorytetową listę rynków. Otwierając nowe biura sprzedaży (rys. 4.18), należy uwzględnić poniższe czynniki:

potencjał rynku,−koszty eksploatacyjne (kwartalne opłaty za dzierżawę, pensje pracowników, −koszty założenia – wydzierżawienie, sprzęt biurowy, meble, zaopatrzenie),konkurencję istniejącą i potencjalną.−

Rys. 4.18. Biura sprzedaży. Źródło: [31]

Dzięki właściwemu zarządzaniu biurem sprzedaży można mieć wpływ na po-pyt. Wybór marek w konkretnej lokalizacji biura sprzedaży, cena detaliczna, prio-rytety sprzedaży oraz wynagrodzenia personelu handlowego mogą mieć znaczny wpływ na popyt. Przyznanie priorytetu sprzedaży czy wykwalifikowani sprze-dawcy mogą zwiększyć sprzedaż marki od 20% do 40%. Również rabaty ceno-we mogą stanowić znaczący, krótkoterminowy bodziec dla zwiększenia popytu.


Przedsiębiorstwo ma pełną swobodę dostosowywania swojej kadry sprzedawców do poszczególnych rynków miejskich. Można korygować łączną liczbę sprzedaw-ców oraz przydzielenie ich do obsługi poszczególnych segmentów.

Podstawowa decyzja z zakresu zarządzania personelem dotyczy tego, ile osób należy zatrudnić w każdym mieście i sklepie internetowym. Pensje sprzedawców i wszelkie dodatki będą różne na poszczególnych rynkach. Trzeba się spodziewać, że na większych rynkach będą to większe stawki. Każdy sprzedawca będzie pro-wadził sprzedaż wśród klientów, z którymi skontaktuje się telefonicznie lub któ-rych firmy odwiedzi. Uważa się, że popyt jest bezpośrednio zależny od liczby pracowników handlowych działających na rynku. Wraz ze wzrostem liczby pra-cowników będzie wzrastać liczba sprzedanych sztuk.

Liczba pracowników, których można zatrudnić na rynku, jest praktycznie ogra-niczona. Zależy ona od potencjału rynku w mieście oraz od jakości produktów, cen i reklamy w porównaniu do potrzeb rynku i do działań konkurencji. Na początku trzeba zachowawczo przyjąć, że każdy sprzedawca sprzedaje 40 sztuk w danym kwartale. W miarę zdobywania doświadczenia na rynku i doskonalenia działań wskaźnik sprzedaży przypadającej na jednego pracownika będzie wzrastał. W re-zultacie, w ósmym kwartale być może wystarczy jedynie 4 ludzi do uzyskania efektów, jakie zrealizowało 6 sprzedawców w trzecim kwartale.

Szczególne znaczenie w podejmowaniu decyzji dotyczących kadry ma wy-szkolenie pracowników handlowych. Można wpłynąć na zwiększenie sprzeda-ży danego produktu przez specjalne szkolenia. Koszt programów szkoleniowych w przeliczeniu na osobę jest umiarkowany, a dzięki nim kadra ma większą wiedzę o potrzebach danego segmentu, jest bardziej przekonująca w finalizowaniu umów i lepiej służy pomocą już po sfinalizowaniu zakupu przez klienta. Kolejną waż-ną opcją przy podejmowaniu decyzji o specjalizacji jest wyznaczanie jednej lub kilku osób do pracy w charakterze serwisantów. Niektóre segmenty są bardzo czułe na punkcie serwisu posprzedażnego. Chcą, aby zawsze był uchwytny ktoś, kto pomoże w instalacji sprzętu i w razie potrzeby rozwiąże zaistniałe problemy. Można zwiększyć sprzedaż w takich segmentach przez przypisanie tej roli nie-którym pracownikom handlowym. Uzyskane korzyści przenoszą się na wszystkie segmenty wrażliwe na pomoc przy sprzedaży.

4.3.4.2. Sklep internetowy

Sieć WWW stanowi jedną z opcji dystrybucyjnych. Jedną z zalet sklepu in-ternetowego jest to, że pozwoli on przedsiębiorstwu na szybką obsługę dużego geograficznie rynku. Drugą zaletą, że może być on bardziej wydajny. Liczba pra-cowników sprzedaży i serwisantów wymagana do zaspokojenia potrzeb rynku będzie niższa. Nie ma potrzeby otwierania biur zatrudniających sprzedawców na


poszczególnych rynkach. Tym, co jeszcze dodaje wydajności sklepowi interneto-wemu jest fakt, że wiele pracy wykonuje sam klient. Sam odnajduje firmę, ocenia dostępne produkty, a następnie składa zamówienie. Przygotowanie i dystrybucja materiałów marketingowych jest również wydajna, gdyż są one w formie elek-tronicznej. Można także w łatwy sposób je modyfikować i ulepszać, w miarę jak przedsiębiorstwo opracuje skuteczniejsze narzędzia marketingowe. Wadą sklepu internetowego jest brak możliwości kierowania swojej oferty do konkretnego seg-mentu lub indywidualnego klienta. Kolejną wadą handlu elektronicznego jest to, że przedsiębiorstwo musi czekać, aż potencjalny klient ją znajdzie (stronę inter-netową firmy).

Specjaliści od marketingu sieciowego wypracowali taktyki marketingowe, dzięki którym klientowi łatwiej będzie odnaleźć ścieżkę do witryny firmy i do-konać w niej zakupu. Przez dwa lata działalności, firma będzie miała możliwość wdrożenia sześciu taktyk zwiększających ruch na stronie internetowej. Są one następujące [31]:

ciągłe doskonalenie stron internetowych dla zwiększenia siły oddziaływania −na odbiorców,umiejscowienie twojej strony internetowej w ważniejszych wyszukiwarkach −internetowych,wykupienie w serwisach wyszukujących i katalogujących strony WWW usłu-−gi, polegającej na wyświetlaniu twojej witryny na stronie głównej wyników wyszukiwania sklepów komputerowych,wykupienie w serwisach oferujących zbliżone produkty linku na ich stronie,−zawarcie umowy z największymi sklepami internetowymi sprzedającymi −elektronikę, gwarantującej pojawienie się na ich stronach,zawarcie umowy z najważniejszymi serwisami wyszukującymi gwarantują-−cej pojawienie się reklamy w postaci osobnego okna przeglądarki, jeśli użyt-kownik pasuje do profilu konsumenta.

Istnieją również taktyki zwiększające prawdopodobieństwo dokonania zakupu przez odwiedzającego stronę internetową przedsiębiorstwa. Są to:

darmowa infolinia, gdzie klienci mogą zasięgnąć porady i uzyskać pomoc −serwisową,strona zabezpieczona przed włamaniami przy przyjmowaniu zamówień płat-−nych kartami kredytowymi i zbieraniu poufnych informacji, zaawansowane procedury stosowane dla ułatwienia zakupów i składania za-−mówień, nieustanne doskonalenie zawartości strony dla zwiększenia siły oddziaływa-−nia i łatwości poruszania się, bazy danych profilów klientów do przechowywania adresów e-mail, nume-−rów kart kredytowych, historii zakupów itp., w celu ułatwienia dokonywania zakupów, obsługi klienta i wyszukiwania danych,


wyszukiwanie danych w celu określenia profili odwiedzających stronę, −aby zaprezentować najbardziej atrakcyjne dla nich opcje produktu,oprogramowanie śledzące zamówienia i pozwalające klientom oraz przedsta-−wicielom handlowych śledzenie zamówień i wysyłek.

Dla wielu klientów strona internetowa może być tylko internetowym katalo-giem produktów. Chcą oni nawiązać kontakt z przedstawicielem firmy. Tak więc, na zdolność do przyciągnięcia i zatrzymania przy sobie klientów będą miały bez-pośredni wpływ pomoc i wsparcie, jakich firma będzie udzielać klientom. Długie opóźnienia w odpowiedziach na telefon czy e-mail mogą zaszkodzić reputacji firmy i poziomowi sprzedaży. Bardzo ważna jest dostateczna liczba sprzedawców i serwisantów. Im więcej osób personelu handlowego i dostarczającego klientom wsparcia, tym bardziej klienci będą zadowoleni. Jednak ważne jest wyważenie między kosztami a korzyściami wynikającymi z przydzielenia kadry handlowej do obsługi klienta internetowego.

4.3.5. Analiza finansowa

Do narzędzi analizy finansowej w Marketplace Business Simulation® należą cztery metody:

bilans,−rachunek zysków i strat,−przepływ środków pieniężnych,−wskaźniki finansowe.−

Bilans, rachunek zysków i strat oraz przepływ środków pieniężnych występują w dwóch postaciach: podstawowej oraz pro forma. Postać podstawowa jest ze-stawieniem tworzonym na koniec każdego kwartału i zawiera rzeczywiste dane. To znaczy rzeczywiście zrealizowane w rozgrywce plany sprzedaży, przychody i związane z tym wszystkie rodzaje kosztów.

Postać pro forma jest dokumentem tworzonym przez uczestnika w dowolnym momencie podczas podejmowania decyzji. Ma na celu dokonanie obliczeń wyce-ny wszystkich podjętych decyzji i ich skutków finansowych przy założeniu zreali-zowaniu założonego planu sprzedaży. Jest to bardzo pomocne narzędzie, pozwa-lające na doraźne obliczenie skutków danej decyzji. Należy jednak podkreślić, że racjonalność planu sprzedaży nie jest przez to narzędzie w jakikolwiek sposób weryfikowane, czyli przyjęcie zbyt optymistycznego planu sprzedaży w anali-zach pro forma sztucznie zawyży planowane przychody. Analizy pro forma nie są tworzone dynamicznie przez system, należy je tworzyć ręcznie przez kliknięcie przycisku „Modyfikuj” podczas przyglądania dokumentu, a następnie kliknięcie kolejno przycisków „Pobierz dane” (pobranie wszystkich dostępnych danych po-trzebnych do zestawienia) oraz „Oblicz” (obliczenie sum).


Bilans jest sporządzany na koniec każdego kwartału rozgrywki na postawie decyzji i ich efektów. Każdy zespół ma wgląd tylko do własnego bilansu. Rysu-nek 4.19 pokazuje zestawienie porównania bilansów kilku zespołów w widoku dostępnym instruktorowi gry.

Rys. 4.19. Bilans widoczny dla instruktora gry. Źródło: [31]

Bilans ma typową budowę. Dzieli się na:aktywa (trwałe i obrotowe),−pasywa (kapitał własny, zobowiązania).−

Z punktu widzenia uczestnika gry przydatne jest zestawienie kolejnych bilan-sów kwartalnych w jednej tabeli zbiorczej (rys. 4.20).


Rys. 4.20. Zestawienie kolejnych bilansów kwartalnych dla gracza. Źródło: [31]

Rachunek zysków i strat jest drugim narzędziem do oceny sytuacji finanso-wej przedsiębiorstwa. Służy on do oceny zdolności przedsiębiorstwa do samo-dzielnego wytworzenia zysków z działalności. Zawiera zestawienie przychodów ze sprzedaży i z działalności finansowej oraz kosztów tych działań. Dane pogru-powane są w trzy grupy:

zysk brutto ze sprzedaży,−koszty,−inne przychody i koszty.−

Również to zestawienie jest dostępne w różnych układach. Typowy układ do-stępny dla uczestników rozgrywki pozwala prześledzić zmiany czynników czasie (rys. 4.21).


Rys. 4.21. Układ rachunku zysków i strat dla gracza. Źródło: [31]

Układ zestawienia rachunku zysków i start dostępny dla instruktora pozwala porównać w czasie wyniki uzyskane przez wszystkie zespoły (rys. 4.22).


Rys. 4.22. Układ rachunku zysków i strat dla instruktora. Źródło: [31]

Sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych jest trzecim ważnym na-rzędziem analizy finansowej, które pokazuje źródła finansowania i ich wykorzy-stanie. Sprawozdanie obejmuje trzy aspekty działalności przedsiębiorstwa:


przychody i wydatki z działalności operacyjnej,−działalność inwestycyjną,−działalność finansową.−

Tabela sprawozdania z przepływów pieniężnych, podobnie jak bilans oraz ra-chunek zysków i strat, przyjmuje dwie różne postaci dla uczestnika rozgrywki i dla instruktora (rys. 4.23 i rys. 4.24).

Rys. 4.23. Kwartalny układ rachunku zysków i strat dla gracza. Źródło: [31]


Rys. 4.24. Układ raportu przepływu środków pieniężnych dla instruktora. Źródło: [31]

Wskaźniki finansowe uzupełniają wymienione powyżej narzędzia analizy fi-nansowej. Uczestnicy rozgrywki mogą także skorzystać z obliczonych wskaźni-ków. Wskaźniki te zostały podzielone na następujące grupy:


wskaźniki płynności,−wskaźniki szybkości obrotu,−wskaźniki dźwigni,−wskaźniki rentowności.−

Wskaźniki płynności:

bieżącywskaźnikpłynności

= gotówka + 3-miesięczna lokata rynkowa + zapas gotowych

wyrobówkonwencjonalne pożyczki bankowe + pożyczka awaryjna

Szybki wskaźnik testu płynności =

gotówka + 3-miesięczna lokata rynkowa

konwencjonalne pożyczki bankowe + pożyczka awaryjna

Wskaźniki szybkości obrotu:

obrót zapasami = koszt sprzedanych towarówzapas gotowych wyrobów

obrót aktywów trwałych = przychodyaktywa trwałe netto

łączny obrót aktywów = przychodyłączne aktywa

Wskaźniki dźwigni:

wskaźnik zadłużenia = pożyczki *100aktywa ogólem

zadłużenie do kapitału wniesionego = kredyty *100akcje zwykłe + zyski zatrzymane


Wskaźniki rentowności:

marża brutto ze sprzedaży = zysk brutto ze sprzedaży *100przychody

marża netto zysku = dochód netto *100przychody

zwrot z aktywów = dochód netto *100aktywa ogółem

zwrot z kapitału wniesionego = dochód netto *100akcje zwykłe + zyski zatrzymane

Rysunek 4.25 przedstawia przykładową tabelę zawierająca wskaźniki finan-sowe wyliczone dla jednego z przedsiębiorstw z syntetyczną informacją o usytu-owaniu uzyskanego wyniku na tle innych zespołów. Porównać ją można z warto-ścią maksymalną, minimalną i średnią dla całego rynku w bieżącym kwartale.

Rys. 4.25. Przykładowe wskaźniki finansowe. Źródło: [31]

554.4. Zrównoważona Karta Wyników


Głównym wskaźnikiem służącym do oceny jakości i skuteczności decyzji podejmowanych przez uczestników gry jest Zrównoważona Karta Wyników (ang. Ballanced Scorecard) [12, 24]. Wskaźnik ten jest liczony dla każdego kwar-tału rozgrywki i pozwala ocenić bieżący wynik grających, oraz w wersji skumu-lowanej – dla kilku ostatnich kwartałów. W Marketplace Business Simulation® skumulowana Zrównoważona Karta Wyników liczona jest dla ostatnich czterech kwartałów.

Do wyliczenia wskaźnika Zrównoważona Karta Wyników określa się wartości wskaźników bardziej podstawowych. Zrównoważona Karta Wyników jest iloczy-nem wszystkich poniższych wskaźników [31]:

wyniku finansowego,−wyniku rynkowego,−skuteczności marketingu,−inwestowania w przyszłość,−majątku,−zarządzania zasobami ludzkimi,−zarządzania aktywami,−ryzyka finansowego.−

Wynik finansowy służy do oceny skuteczności pracy zespołu w zakresie wy-pracowania zysków dla akcjonariuszy. Wskaźnik jest obliczany w trzech krokach. Krok pierwszy to ocena skuteczności działań związanych z produkcją, marke-tingiem i sprzedażą w bieżącym kwartale, wynikająca z obliczenia zysku net-to. Podstawą oceny jest obliczenie dochodu wypracowanego przez wymienione działania, które uzyskuje się przez dodanie zysku operacyjnego oraz nakładów inwestycyjnych wydatkowanych w kwartale, jako środków wydatkowanych na zwiększenie przyszłego potencjału produkcyjnego i handlowego. W szczególno-ści zysk netto obejmuje [31]:

zysk z działalności operacyjnej,−inwestycje w przyszłość firmy (koszt otwarcia nowych biur sprzedaży i nowe-−go sklepu internetowego, inwestycja w prace badawczo-rozwojowe nad no-wymi cechami produktów i R&D nowych produktów).

W kroku drugim określa się łączną liczbę akcji wyemitowanych przez zespół. Do obliczeń wykorzystuje się [31]:

łączną liczbę akcji,−liczbę akcji dla zespołu zarządzającego,−liczbę akcji dla inwestorów wysokiego ryzyka,−liczbę akcji dla lichwiarza.−


Krok trzeci to obliczenie wyniku finansowego jako zysku netto przypadającego na jedną wyemitowaną akcję. Wartość wskaźnika otrzymuje się ze wzoru:

wynik finansowy = zysk netto z operacji bieżącychłączna liczba wyemitowanych akcji

Wskaźnik może przyjmować wartości ujemne lub dodatnie. Im większa war-tość dodatnia wskaźnika, tym lepszy wynik finansowy.

Wynik rynkowy ocenia umiejętność zespołu kreowania popytu na własne produkty zaprojektowane i przeznaczone do sprzedaży w wybranych dwóch naj-istotniejszych segmentach docelowych rynku. Miarą wyniku finansowego zespo-łu jest jego średni udział w rynku w danym segmencie. Dodatkowo udział ten jest skorygowany o stopień zaspokojenia popytu na dany produkt. Niezaspokojony popyt na produkt w danym kwartale wynika ze względnie za małej podaży w po-równaniu ze skutecznie wykreowanym popytem. Taka sytuacja zachodzi w przy-padku niedoszacowania wpływu opinii o produkcie i skuteczności własnych działań marketingowych. Skutkiem tego jest zaplanowanie produkcji zbyt małej liczby produktów i powstanie braków magazynowych. Efektem niezaspokojone-go popytu jest negatywna reakcja klienta, który traci zainteresowanie produktem, ponieważ nie mógł nabyć go z powodu wyczerpania zapasów magazynowych. W rozgrywce skutkuje to ograniczeniem potencjalnego popytu na wszystkie pro-dukty danego producenta w kolejnym kwartale, przy czym ograniczenie to jest proporcjonalne do stopnia niezaspokojenia popytu w kwartale poprzedzającym. Wynik rynkowy liczony jest według wzoru [31]:

wynik rynkowy =

średni udział w rynku w segmentach docelowych

*procent zaspokojonego popytu

100 100

Wskaźnik może przyjmować wartości z zakresu od 0 do 1. Ocena wskaźnika jest uzależniona od liczby zespołów biorących udział w rozgrywce. Im więcej ze-społów, tym jest mniejszy średni udział w rynku jednego zespołu. Dlatego za do-bry należy uznać wynik na poziomie 0,5 w rozgrywce trzech zespołów i odpo-wiednio 0,35 w przypadku ośmiu rywalizujących zespołów.

Skuteczność marketingu służy do oceny jakości działań mających na celu zaspokojenie potrzeb klientów w zakresie jakości produktów, jak i jakości reklam. Wyraża się wzorem [31]:


skutecznośćmarketingowa =

średnia ocena produktu + średnia ocena reklamy100 100

2

gdzie:średnia ocena produktu jest średnią najlepszych ocen produktów w pierw-szym i drugim segmencie, i określona jest w skali od 0 do 100,średnia ocena reklamy jest średnią najlepszych ocen reklam w pierwszym i drugim segmencie, i określona jest w skali od 0 do 100.

Skuteczność marketingu może przyjąć wartość zakresu od 0 do 1. Za dobry wynik należy uznać wartość wskaźnika przekraczającą 0,8.

Inwestowanie w przyszłość to wskaźnik pozwalający ocenić stopień skupienia uwagi zespołu na działaniach inwestycyjnych, wpływających korzystnie na przy-szłą kondycję przedsiębiorstwa. Wskaźnik wyrażony jest wzorem [31]:

Inwestowaniew przyszłość = bieżące wydatki mające korzystny wpływ na przyszłość *10+1przychody netto

Bieżące wydatki, mające korzystny wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa obejmują:

koszt otwarcia nowych biur sprzedaży,−koszt otwarcia nowych regionalnych sklepów internetowych,−koszty prac badawczo-rozwojowych (R&D) nad nowymi cechami produk-−tów,R&D na stworzenie nowych produktów,−koszt zakupu licencji na komponenty R&D.−

Przychody netto obejmują:przychód ze sprzedaży pomniejszony o udzielone rabaty,−przychody odsetkowe.−

Chociaż inwestowanie w przyszłość jest konieczne dla rozwoju przedsiębior-stwa, wiąże się jednak z ponoszeniem względnie wysokich kosztów, co doraźnie może to zmniejszyć zyski zatrzymane liczone w danym okresie. Zyski zatrzymane mogą w efekcie przejściowo uzyskać wartości ujemne. Oczekuje się jednak, że ra-cjonalnie zaplanowane i poniesione nakłady inwestycyjne przyniosą w przyszłości wielokrotnie większe korzyści. Wskaźnik inwestowanie w przyszłość zawsze uzy-skuje wartości większe niż 1, a jego wartość powyżej 3 można uznać za dobrą.

Majątek to wskaźnik, który służy do oceny efektu powieszania majątku po-czątkowego zespołu. Wyraża się on wzorem [31]:


wytwarzanie majątku = majątek nettołączny kapitał akcjonariuszy

Majątek netto jest sumą trzech składowych:zyski zatrzymane,−akcje zwykłe,−dotychczas zapłacone dywidendy.−

Regułą jest, że w pierwszych kilku kwartałach zespoły znaczną część kapitału wykorzystują na inwestowanie w przyszłość, między innymi na rozbudowę za-kładu produkcyjnego, projektowanie nowych marek produktów, otwieranie biur sprzedaży. Przy jednocześnie niedużym jeszcze rozmiarze rynku, skutkuje to dużą nadwyżką wydatków względem przychodów przedsiębiorstwa, co w konsekwen-cji prowadzi do uzyskania ujemnej wartości wskaźnika zyski zatrzymane. Jeśli inwestycje były poprawnie zaplanowane, to w kolejnych okresach rozliczenio-wych należy się spodziewać korzystnego efektu inwestycji i uzyskania wysokich dodatnich wartości omawianego wskaźnika.

Wartość wskaźnika powyżej 1 oznacza pozytywną ocenę przedsiębiorstwa w zakresie pomnażania majątku. Wartość z przedziału od 0 do 1 świadczy o braku skuteczności w pomnażaniu majątku i oparcie funkcjonowania przedsiębiorstwa na kapitale pochodzącym od akcjonariuszy. Wynik 0 lub ujemny oznacza ban-kructwo.

Zarządzanie zasobami ludzkimi to wskaźnik służący ocenie efektów dzia-łań zespołu związanych z zatrudnieniem pracowników przedsiębiorstwa zarówno w obszarze pracowników produkcji, jak i pracowników sprzedaży. Wskaźnik wy-raża się wzorem [31]:

zarządzaniezasobamiludzkimi =

wydajność pracowników sprzedaży +

wydajność pracowników produkcji

100 1002

Wskaźnik ten jest miarą średniej wydajności wszystkich pracowników przed-siębiorstwa. Zespół zarządzający może wpływać na poziom tej wydajności nie tylko przez zwiększenie lub zmniejszenie zasadniczej pensji pracownika, ale tak-że przez określone plany emerytalne, opiekę zdrowotną i zwiększenie lub zmniej-szenie liczby dni wolnych od pracy. Pozytywny wynik w zakresie tego wskaźni-ka możliwy występuje wtedy, kiedy wypadkowa motywacja pracowników na tle innych przedsiębiorstw jest konkurencyjna oraz kiedy jest zgodna z określonymi preferencjami i oczekiwaniami pracowników.

Wskaźnik przyjmuje wartości z zakresu od 0 do 1, przy czym za wynik dobry można uznać wartość wskaźnika przekraczającą 0,8.


Zarządzanie aktywami jest miarą oceny stopnia wykorzystania przez ze-spół aktywów przedsiębiorstwa, w celu zwiększenia przychodów ze sprzedaży. Wskaźnik wyraża się wzorem [31]:

zarządzanie aktywami przedsiębiorstwa = obrót

aktywami * kara za nadmierne zapasy

Do obliczenia wskaźnika zarządzanie aktywami należy najpierw wyliczyć wskaźnik obrót aktywami, który oznacza stosunek wartości sprzedaży do war-tości aktywów przedsiębiorstwa.

obrót aktywami =

dochód ze sprzedaży – suma

rabatów + przychody odsetkowe

aktywa ogółem

Przy skutecznym zarządzaniu można w tym zakresie uzyskać wielokrotność war-tości sprzedaży względem wartości aktywów. Dlatego za oceną dobrą można uznać obrót aktywami przekraczający krotność 3.

Drugim składnikiem wskaźnika zarządzanie aktywami firmy jest kara za nad-mierne zapasy. Optymalnym poziomem zapasów na koniec okresu rozliczenio-wego jest poziom zerowy. Dlatego, że z jednej strony nie pociąga on konsekwen-cji ograniczenia przyszłego popytu w wyniku niezaspokojenia popytu bieżącego, z drugiej zaś strony nie powoduje powstania kosztów magazynowania niesprze-danego towaru. W praktyce osiągnięcie idealnej równowagi popytu i podaży jest trudno osiągalne. Chcąc uniknąć kary za niezaspokojony popyt należy zaplano-wać wyprodukowanie nieco większej liczby produktów, licząc się koniecznością poniesienia kosztów magazynowania. Dla ograniczenia nadmiarowości produk-cji, oprócz poniesienia samych kosztów magazynowania dodatkowo do wskaźni-ka zarządzanie aktywami firmy, stosuje się jeszcze wskaźnik kara za nadmierne zapasy liczony według wzoru [31]:

kara za nadmierne zapasy = 1 – końcowy poziom zapasówprodukcja

Wskaźnik ryzyka finansowego liczony jest na postawie stopnia wykorzysta-nia zadłużenia w odniesieniu do kapitału własnego. Wskaźnik wyraża się wzorem [31]:

ryzyko finansowe = łączny majątek własny 0,5

łączny kapitał( )


gdzie:łączny majątek = akcje zwyczajne + zyski zatrzymane,łączny kapitał = zadłużenie + akcje zwyczajne + zyski zatrzymane.

W przypadku braku zasłużenia wskaźnik ryzyko finansowe ma wartość 1, co oznacza brak ryzyka związanego ze spłatą zadłużenia. Wraz ze wzrostem udziału zadłużenia w łącznym kapitale przedsiębiorstwa wskaźnik ryzyko finansowe ma-leje. Należy także zwrócić uwagę na pierwiastek występujący we wzorze, który odpowiednio nieproporcjonalnie zmniejsza wpływ udziału zadłużenia na wartość wskaźnika. Ilustruje to rysunek 4.26.

Zadłużenie / łączny majątek Ryzyko finansowe

0% 1,00

10% 0,95

20% 0,91

30% 0,88

40% 0,85

50% 0,82

60% 0,79

70% 0,77

80% 0,75

90% 0,73

100% 0,71

Rys. 4.26. Wartość wskaźnika zadłużenia finansowego a ryzyko finansowe. Źródło: opracowanie własne

Przy zadłużeniu o wartości równej łącznemu majątkowi przedsiębiorstwa (czyli 50% łącznego kapitału) ryzyko finansowe wyniesie 0,71. Tak więc wskaź-nik ryzyko finansowe będzie tym większy, im mniejsze zadłużenie przedsiębior-stwa. Z drugiej jednak strony celowe i kontrolowane zadłużenie wykorzystane na wydatki inwestycyjne, spowoduje wzrost wskaźnika wcześniej wskaźnika in-westowanie w przyszłość, kompensując tym samym niekorzystne oddziaływanie wskaźnika ryzyko finansowe na łączną oceną w zrównoważonej karcie wyników. Wartość wskaźnika ryzyko finansowe będzie uznana za niezadowalającą, kie-dy wyniesie mniej niż 0,8, czyli wtedy gdy zadłużenie przekroczy poziom 57% w łącznym majątku (36% w łącznym kapitale).


Opisany wskaźnik Zrównoważona Karta Wyników służy do oceny jakości de-cyzji podejmowanych w kolejnych kwartałach. Jako taki może cechować się dużą zmiennością w czasie i może nie oddawać rzeczywistej sytuacji w rozgrywce roz-patrywanej jako całość. Rozgrywka ma z góry ustalony czas trwania, dzielony wprawdzie na kwartały, ale jej celem jest zarówno uzyskanie jak najlepszej kom-pleksowej oceny działań podjętych wcześniej, jak i przewidywanych skutków tych działań w przyszłości. Dlatego do łącznej oceny wykorzystuje się wskaźnik kumulujący poszczególne oceny cząstkowe z kilku kolejnych kwartałów rozgryw-ki. Wskaźnik ten nosi nazwę Skumulowana Zrównoważona Karta Wyników.

Skumulowana Zrównoważona Karta Wyników, podobnie jak Zrównoważona Karta Wyników, obliczana jest jako iloczyn ocen cząstkowych:

skumulowany wynik finansowy w Q− t,skumulowany wynik rynkowy w Q− t,skumulowana skuteczność marketingu w Q− t,skumulowane inwestowanie w przyszłość w Qt,−skumulowany majątek w Q− t,skumulowane zarządzanie zasobami ludzkimi w Q− t,skumulowane zarządzanie aktywami w Q− t,skumulowane ryzyko finansowe w Q− t,

gdzie Qt oznacza kolejny kwartał do którego liczy się wskaźnik skumulowany.

Każdy skumulowany wskaźnik podstawowy, z wyjątkiem skumulowanego majątku w Qt, liczony jest jako średnia tego wskaźnika z ostatnich czterech kwar-tałów. Cechą wskaźnika oceniającego majątek jest to, że ma już efekt kumulacji w czasie, więc nie podlega kolejnej kumulacji. Można to przedstawić kolejno wzorami [31]:

skumulowany wynik finansowy w Q− t = (wynik finansowy w Qt-3 + wynik fi-nansowy w Qt-2 + wynik finansowy w Qt-1 + wynik finansowy w Qt)/ 4, skumulowany wynik rynkowy w Q− t = (wynik rynkowy w Qt-3 + wynik rynko-wy w Qt-2 + wynik rynkowy w Qt-1 + wynik rynkowy w Qt)/ 4, skumulowana skuteczność marketingu w Q− t = (skuteczność marketingu w Qt-3 + skuteczność marketingu w Qt-2 + skuteczność marketingu w Qt-1 + skutecz-ność marketingu w Qt)/4, skumulowane inwestowanie w przyszłość w Q− t = (inwestowanie w przyszłość w Qt-3 + inwestowanie w przyszłość w Qt-2 + inwestowanie w przyszłość w Qt-1 + inwestowanie w przyszłość w Qt)/4, skumulowany majątek w Q− t = (majątek w Qt-3 + majątek w Qt-2 + majątek w Qt-1 + majątek w Qt)/4, skumulowane zarządzanie zasobami ludzkimi w Q− t = (zarządzanie zasobami ludzkimi w Qt-3 + zarządzanie zasobami ludzkimi w Qt-2 + zarządzanie zaso-bami ludzkimi w Qt-1 + zarządzanie zasobami ludzkimi w Qt)/4,


skumulowane zarządzanie aktywami w Q− t = (zarządzanie aktywami w Qt-3 + zarządzanie aktywami w Qt-2 + zarządzanie aktywami w Qt-1 + zarządzanie aktywami w Qt)/4, skumulowane ryzyko finansowe w Q− t = (ryzyko finansowe w Qt-3 + ryzyko finansowe w Qt-2 + ryzyko finansowe w Qt-1 + ryzyko finansowe w Qt)/ 4,

gdzie: Qt – kwartał bieżący, Qt-1 – kwartał poprzedni względem Qt,Qt-2 – kwartał poprzedni względem Qt-1,Qt-3 – kwartał poprzedni względem Qt-2�Zgodnie z powyższym Skumulowana Zrównoważona Karta Wyników liczo-

na jest jako iloczyn skumulowanych wskaźników podstawowych, a nie polega na uśrednieniu wartości Zrównoważona Karta Wyników z poprzednich czterech kwartałów.

5. WYBÓR STRATEGII A OSIĄGNIĘTY WYNIK W GRZE MARKETPLACE BUSINESS SIMULATION®

5.1. Podstawowe strategie sukcesu rynkowego

Na rynek można oddziaływać różnymi narzędziami marketingowymi, takimi jak: produkt, cena, promocje, dystrybucja, personel (marketing mix). Badania wskazują [5], że „klienci najwyraźniej odczuwają i reagują na dwa parametry: cena i jakość produktu”. Wejście do nowego segmentu lub modyfikacja celów działania przedsiębiorstwa wymagają przyjęcia określonej strategii. Opierając się na wymienionych powyżej dwóch parametrach, można wybrać jedną z następują-cych strategii (rys. 5.1) [5, 26]:

strategia pierwszej klasy – polega na oferowaniu bardzo dobrych jakościowo −produktów po bardzo wysokich cenach,strategia penetracyjna – produkty wysokiej jakości oferowane są po średniej −cenie,strategia superokazji – produkty wysokiej jakości sprzedawane po niskiej ce-−nie,strategia podwyższonej ceny – średnia jakość, cena wysoka,−strategia przeciętności,−strategia okazji – produkt o średniej okazji ma niską cenę,−strategia „ugotowania” – niska jakość, cena wysoka, jest to „forma rabunku −na klientach”,podła strategia towaru – produkty niskiej jakości oferowane za średnią cenę,−strategia taniego towaru – produkt tani o niskiej jakości.−

CenaWysoka Średnia Niska

Jakość

WysokaStrategia pierwszej

klasy

Strategia penetracyjna

Strategia superokazji

ŚredniaStrategia

podwyższonej ceny

Strategia przeciętności

Strategia okazji

Niska Strategia „ugotowania”

Podła strategia towaru

Strategia taniego towaru

Rys. 5.1. Główne strategie według kryterium cena-jakość. Źródło: [5]

64 5. Wybór strategii a osiągnięty wynik w grze marketplace business simulation®

Skuteczność wybranej strategii zależy od kosztów ponoszonych przez przed-siębiorstwo oraz od kształtu konkretnego segmentu. W grze strategicznej Mar-ketplace Business Simulation® dla segmentu „Mercedesy” najlepiej sprawdza się strategia pierwszej klasy oraz penetracyjna. W segmencie „Koni Roboczych” zespoły najczęściej stosują strategię przeciętności, okazji lub taniego towaru. Dla segmentu „Podróżników” najczęstsza strategia jest strategią podwyższonej ceny, superokazji, przeciętności lub okazji. Stosowanie strategii „ugotowania” lub pod-łej strategii towaru jest krótkotrwałe i prowadzi do utraty klientów oraz do znisz-czenia renomy przedsiębiorstwa na rynku.

Przedsiębiorstwo, prowadząc działalność, chce się rozwijać. Może przyjąć róż-ne decyzje w zakresie swojej aktywności na rynku (rys. 5.2). Wybrana strategia zależy od pojawiających się w otoczeniu zmian oraz wzrostu własnych zasobów. Możliwe warianty strategii można przedstawić w dwóch grupach [5]:

strategie rozwoju wewnętrznego – dotyczą przedsiębiorstw, które nie w pełni −wykorzystują swoje możliwości związane z produktami, rynkami i zasoba-mi (strategia kształtowania pola rynkowego, normatywne strategie rozwoju przedsiębiorstwa),strategie integratywnego rozwoju sprzedaży – rozwój przedsiębiorstwa na-−stępuje przez integrację z innymi przedsiębiorstwami działającymi na rynku (integracja pionowa wprzód, wstecz, pozioma).

R1 R2 R3 R1 R2 R3P1 Koncentracja

z jednym produktem w jednym segmencie

P1 Selektywna specjalizacjaP2 P2

P3 P3

P1 Specjalizacja produktowa

P1 Pełne pokrycie

produktowo- -rynkowe

P2 P2P3 P3

P1 Specjalizacja rynkowaP2

P3

Rys. 5.2. Wybór segmentów produktowo-rynkowych (P – produkt, R – rynek). Źródło: [5, 13]

655.2. Przyjęte strategie i jej efekty w grze Marketplace®

W początkowych etapach gry Marketplace Business Simulation® zespoły za-zwyczaj koncentrują się z jednym (dwóch) produkcie na jednym (dwóch) seg-mencie rynku. W zależności od przyjętych celów strategicznych i posiadanych zasobów zespoły przyjmują specjalizację produktową, rynkową lub selektywną. Najtrudniejsza z tych strategii ze względu na posiadane zasoby i występującą konkurencję jest specjalizacja rynkowa. Pod koniec rozgrywki najlepsze zespoły mają pełne pokrycie produktowo-rynkowe.


5.2.1. Przykład zespołu Starcom

Pierwszy prezentowany zespół przyjął cel: skupienie się na małych segmen-tach o wysokiej marży oraz wejście na rynki średnie i wielkie, mimo potrzeby po-niesienia wysokich kosztów. Priorytety zostały przydzielone w sposób pokazany na rysunku 5.3.

Rys. 5.3. Rynki docelowe. Źródło: [31]

Zespół postawił na wysoką jakość produkowanych komputerów, co zawarł w opisie swoich przewag specjalistycznych nad konkurentami (rys. 5.4).

Rys. 5.4. Przewagi specjalistyczne. Źródło: [31]

Analiza potrzeb klientów oraz wzorców użytkowania pozwoliła zespołowi na zaprojektowanie komputerów dedykowanych do wybranych segmentów. Po-nieważ zespół przyjął strategię oferowania produktów o wysokiej jakości, dlatego dobór komponentów musiał odpowiadać przyjętym założeniom (rys. 5.5).


Rys. 5.5. Dobór komponentów do komputerów. Źródło: [31]

Analiza wyników kwartału trzeciego pokazała, że prezentowany zespół nie osiągnął zbyt dobrego wyniku rynkowego. W każdym z wybranych segmentów konkurenci okazali się lepsi (rys. 5.6).

Rys. 5.6. Wynik rynkowy kwartału trzeciego. Źródło: [31]


W odpowiedzi na otrzymany wynik zespół zaprojektował nowy produkt na ry-nek „Mercedesów”. Równocześnie zostały podjęte działania reklamowe. Niestety podjęte decyzje w niewielkim stopniu poprawiły sytuację zespołu (rys. 5.7).

Rys. 5.7. Wynik rynkowy kwartału czwartego. Źródło: [31]

Dokładna analiza otrzymanych wyników pokazywała, że zwycięską pozycję ma zespół Media-Tronik (rys. 5.8).

Rys. 5.8. Macierz „ogólne oddziaływanie na rynek a ogólny udział w rynku”. Źródło: [31]


Analiza cen pokazała, że zespół Starcom ma jedną z najwyższych cen (rys. 5.9). Jest to zgodne z przyjętą strategią, niestety jednak klienci okazali się bardzo wrażliwi na cenę.

Rys. 5.9. Średnia cena produktów w kwartale trzecim (wyniki widoczne w kwartale czwartym). Źródło: [31]

Klienci ocenili produkty oferowane przez zespół Starcom w segmencie „Mer-cedesów” na 72 punkty, w segmencie „Podróżnicy” na 66 punktów (rys. 5.10). Jest to słaby wynik, jednak oceny konkurentów nie są o wiele lepsze. Komputery produkowane przez Starcom powinny być zmodyfikowane.

Rys. 5.10. Ocena produktów przez klientów w kwartale trzecim. Źródło: [31]

Kolejnym z elementów, który należy porównać, to liczba sprzedawców, kosz-ty biur sprzedaży i sklepu internetowego, wydatki na sprzedawców, wydajność sprzedawców (rys. 5.11). Są to elementy, które pozwalają na określenie pozycji zespołu na tle konkurencji. Należy zwrócić uwagę na:

wydajność sprzedawców – im większa, tym lepiej zespół motywuje pracow-−ników,liczba sprzedawców – jeże− li konkurencja ma ich więcej, to zazwyczaj może więcej sprzedać produktów,


wydatki na sprzedawców – przekładają się na ich wydajność oraz umiejętność −obsługi klienta,koszty biur sprzedaży i ich liczba – określają stopień dostępu do klienta i moż-−liwości jego obsłużenia w danym segmencie.

Rys. 5.11. Wyniki związane ze sprzedażą. Źródło: [31]

Ważna jest też analiza szczegółowych danych związanych ze sprzedażą, np.: wydajność sklepu internetowego, wydajność biur sprzedaży, osiągane marże, wynagrodzenia kadry sprzedawców, stosowane programy motywacyjne itd. Nie należy zapominać również o przeprowadzeniu analizy dotyczącej kadry produk-cyjnej i kosztów produkcji.

Następnym ważnym elementem jest reklama. W Marketplace Business Simu-lation® można porównać wydatki na reklamę, liczbę reklam w mediach regional-nych i globalnych itd. Analiza wydatków na reklamę zespołu Stracom (rys. 5.12) wskazuje, że nie odbiegali oni od najlepszych.

Rys. 5.12. Wydatki na reklamę. Źródło: [31]


Analiza wyników kwartału czwartego pozwala sądzić, że przyjęta strategia musi być poprawiona. Zespół postanowił wyjść z rynku „Podróżników”, a za to wejść na rynek „Koni Roboczych”. Rynek „Mercedesów”, zgodny z wcześniej-szymi założeniami, nadal pozostał najważniejszym rynkiem docelowym.

W kolejnych kwartałach zespół Stracom na rynku „Mercedesów” konsekwent-nie stosował strategię pierwszej klasy, co pozwoliło na osiągnięcie pozycji lidera w kwartale szóstym i siódmym (rys. 5.13).

Rys. 5.13. Wynik rynkowy w segmencie „Mercedesów” w kwartale szóstym i siódmym. Źródło: [31]

W segmencie „Koni Roboczych” zespół Starcom musiał przyjąć inną strate-gię. Ze specyfiki tego rynku docelowego wynika, że oferowany produkt powinien mieć niską cenę i średnią lub niską jakość. W kwartale czwartym został zaprojek-towany nowy produkt dedykowany do tego segmentu (rys. 5.14).

Rys. 5.14. Projekt produktu na rynek „Koni Roboczych”. Źródło: [31]

Zespół dla tego produktu zastosował strategię okazji, czyli produkt o średniej jakości miał niską cenę. Głównym celem było wejście na rynek i zdobycie pierw-szych klientów. W kolejnych kwartałach produkt ten był ulepszany i oferowany za średnią cenę. Konsekwentnie stosowana strategia przeciętności na rynku „Koni Roboczych” również pozwoliła na osiągnięcie sukcesu (rys. 5.15).


Rys. 5.15. Wynik rynkowy w segmencie „Koni Roboczych” w kwartale szóstym i siód-mym. Źródło: [31]

W segmencie „Podróżników” zespół nie wprowadzał zmian. Produkował i sprzedawał to, co zostało zaprojektowane w początkowych kwartałach. Aby w ogóle zaistnieć w tym segmencie, zespół wybrał strategie taniego towaru, która nie pozwoliła na osiągnięcie dobrego wyniku.

W ostatnim kwartale znacznie poprawiła się ocena komputerów oferowanych przez zespół Starcom (rys. 5.16). W segmencie „Koni Roboczych” otrzymano ocenę na poziomie 84 punktów (najlepszy zespół ma 93 punkty), w segmencie „Mercedesów” – 96 punktów (najlepszy zespół 100 punktów).

Rys. 5.16. Ocena produktów przez klientów w kwartale szóstym. Źródło: [31]

Ostateczny osiągnięty wynik jest prezentowany w postaci Zrównoważonej Karty Wyników (rys. 5.17, 5.18). Analizując to podstawowe narzędzie, można stwierdzić, że zespół Starcom konsekwentnie stosował przyjętą strategię i uzyskał drugi wynik liczony za całą grę oraz pierwszy wynik liczony za ostatni kwartał.


Rys. 5.17. Zrównoważona Karta Wyników dla wszystkich zespołów. Źródło: [31]

Rys. 5.18. Skumulowana Zrównoważona Karta Wyników dla wszystkich zespołów. Źródło: [31]

5.2.2. Przykład zespołu E.M.A. Electronics

Drugi prezentowany zespół przyjął cel: skupienie się na skrajnych segmentach poza głównym nurtem oraz wejście na rynki wielkie, mimo potrzeby poniesienia wysokich kosztów. Priorytety zostały przydzielone w sposób pokazany na rysun-ku 5.19.

Rys. 5.19. Rynki docelowe. Źródło: [31]

Zespół postawił na wysoką jakość usług i produkowanych komputerów, co zawarł w opisie swoich przewag specjalistycznych nad konkurentami (rys. 5.20).


Rys. 5.20. Przewagi specjalistyczne. Źródło: [31]

Analiza potrzeb klientów oraz wzorców użytkowania pozwoliła zespołowi na zaprojektowanie jednego komputera, dedykowanego do segmentów „Koni ro-boczych”. Produkty oferowane na tym rynku mają jakość średnią, co znalazło odzwierciedlenie w doborze komponentów (rys. 5.21).

Rys. 5.21. Dobór komponentów do komputera. Źródło: [31]

Analiza wyników kwartału trzeciego pokazała, że prezentowany zespół na wy-branym rynku wybrał bardzo dobrą strategię. Porównując ogólny wynik rynkowy, zespół zajął drugie miejsce (rys. 5.22). Wskazuje to na potrzebę wprowadzenia produktu w innym segmencie docelowym.

Rys. 5.22. Wynik rynkowy kwartału trzeciego. Źródło: [31]


Zespół zaprojektował drugi produkt, kierowany do segmentu „Podróżnicy”. Jego komponenty przedstawione są na rysunku 5.23. Dla tego produktu przyjęto strategię okazji. Miało to na celu pozyskanie nowego rynku.

Rys. 5.23. Dobór komponentów do komputera. Źródło: [31]

Pojedyncze wprowadzanie produktów na rynek spowodowało, że inny zespół został liderem. Jednak drużyna E.M.A. Electronics jest tuż za największym kon-kurentem (rys. 5.24).

Rys. 5.24. Wynik rynkowy kwartału czwartego. Źródło: [31]

Średnia cena produktów oferowanych przez zespół E.M.A. Electronics jest najniższa (rys. 5.25), co jest zgodne z przyjętą strategią. Drużyna chce wejść na nowe rynki w związku z tym stosuje strategię okazji.


Rys. 5.25. Średnia cena produktów w kwartale trzecim. Źródło: [31]

Klienci ocenili produkty oferowane przez zespół E.M.A. Electronics w seg-mencie „Koni Roboczych” na 71 punkty, w segmencie „Podróżnicy” na 63 punk-ty (rys. 5.26). Jest to dość dobry wynik na tle konkurentów. Jednak należy zmody-fikować komputery tak, aby ich ocena była coraz wyższa.

Rys. 5.26. Ocena produktów przez klientów w kwartale trzecim. Źródło: [31]

Porównanie elementów związanych z dystrybucją (rys. 5.27) pozwala na wy-ciągnięcie następujących wniosków:

należy poprawić wydajność pracowników sprzedaży (właściwie wykorzystu-−jąc programy motywacyjne),najwięksi konkurenci mają podobną liczbę sprzedawców, −wydatki na sprzedawców należą do jednych z najwyższych, porównując je −z wydajnością sprzedawców innych zespołów, można stwierdzić, że najpraw-dopodobniej źle jest skonstruowany pakiet wynagrodzeń,zespół ma najwyższe koszty biur sprzedaży, co oznacza, że ma otwartych naj-−więcej punktów sprzedaży, obecnie ponosi wysokie koszty, ale w przyszłości będzie mógł szybciej dotrzeć do klientów.


Rys. 5.27. Wyniki związane ze sprzedażą. Źródło: [31]

Porównanie wydatków na reklamę (rys. 5.28) pokazuje, że zespół E.M.A. Electronics wydaje najmniej z firm będących potencjalnie liderami. Wynika stąd, że jednym z najważniejszych działań powinno być zwiększenie liczby reklam docierających do klientów.

Rys. 5.28. Wydatki na reklamę. Źródło: [31]

W ostatnim kwartale znacznie poprawiła się ocena komputerów oferowanych przez zespół E.M.A. Electronics (rys. 5.29). W segmencie „Koni Roboczych” otrzymano ocenę na poziomie 89 punktów (najlepszy wynik), w segmencie „Mer-cedesów” – 98 punktów (najlepszy zespół 100 punktów), w segmencie „Podróż-ników” – 91 punktów (najlepszy wynik).


Rys. 5.29. Ocena produktów przez klientów w kwartale szóstym. Źródło: [31]

Podjęte działania pozwoliły zespołowi E.M.A. Electronics na odniesienie zwy-cięstwa (rys. 5.30, 5.31). Konsekwentne stosowanie wybranej strategii w każdym segmencie pozwoliło na zostanie liderem. W ostatnim kwartale zespół oferował swoje komputery na każdym rynku i w każdym segmencie.

Rys. 5.30. Zrównoważona Karta Wyników dla wszystkich zespołów. Źródło: [31]

Rys. 5.31. Skumulowana Zrównoważona Karta Wyników dla wszystkich zespołów. Źródło: [31]

6. PODSUMOWANIE

Podstawowym celem zajęć, na których wykorzystuje się grę kierowniczą Mar-ketplace Business Simulation® jest zdobycie praktycznej wiedzy o zarządzaniu i kierowaniu przedsiębiorstwem w otoczeniu międzynarodowym. Wykorzystywa-na podczas zajęć gra symulacyjna ma pokazać zależności występujące między wszystkimi najważniejszymi procesami, które przebiegają w przedsiębiorstwie. Uczestnicy rozgrywki mają również nauczyć się analizy danych, które otrzymują podczas badania rynku oraz od swoich pracowników. Zespoły powinny:

zrozumieć działania mechanizmów rynkowych i rolę marketingu we współ-−czesnej gospodarce,rozwijać umiejętności kierowania i zarządzania przedsiębiorstwem w symu-−lowanych warunkach rynkowych,rozwijać umiejętności komunikowania się w grupie,−umieć stworzyć strategię marketingową przedsiębiorstwa i wdrażać ją konse-−kwentnie w praktyce gospodarczej,rozumieć powiązania występujące między przedsiębiorstwami działającymi −na rynku,widzieć i rozumieć związki między podejmowanymi decyzjami a osiąganymi −wynikami,poznać trudności wynikające z niewłaściwego gospodarowania środkami fi-−nansowymi,pogłębić wiedzę w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem.−

Symulacja Biznesowa Marketplace® jest wyrafinowanym programem kompu-terowym, który naśladuje konkurencyjny, ciągle zmieniający się rynek. W odróż-nieniu od nauki tradycyjnej, opartej na podręcznikach teoretycznych, ćwiczenie symulacyjne umożliwia studentom czy menedżerom naukę i zdobywanie do-świadczenia przez podejmowanie realistycznych decyzji biznesowych. Mają oni do czynienia z analizą rynku, formułowaniem strategii oraz zarządzaniem stra-tegią i mogą natychmiast obserwować rezultaty swoich działań. Dzięki takiemu podejściu, zachowują też w pamięci o wiele więcej informacji, niż dzięki trady-cyjnym metodom nauki. Symulacja pomaga im w przyswojeniu ważnych pojęć z dziedziny marketingu i zarządzania. Marketplace® dostarcza praktycznego do-świadczenia, które skutkuje nauką bardziej całościową, niż w przypadku metody podręcznikowej. Wyzwala ona rywalizację, motywuje uczestników i zwiększa ich zaangażowanie w zajęcia [31].

Spis rysunków

Rys. 1.1. Stożek doświadczenia Dale’a – piramida przyswajania wiedzy � � � 6Rys. 2.1. Schemat przebiegu gry symulacyjnej � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 11Rys. 2.2. Struktura techniczna gry symulacyjnej � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 12Rys. 4.1. Przykładowa krzywa rozmiaru rynku � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 19Rys. 4.2. Średnie wynagrodzenie sprzedawców w branży � � � � � � � � � � � � � � � 24Rys. 4.3. Średnie wynagrodzenie pracowników produkcji w branży � � � � � � � 24Rys. 4.4. Potrzeby konsumentów � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 26Rys. 4.5. Wzory użytkowania � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 26Rys. 4.6. Preferencje w zakresie mediów � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 27Rys. 4.7. Preferowane ceny � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 27Rys. 4.8. Potencjał rynku � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 28Rys. 4.9. Ocena produktów � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 29Rys. 4.10. Ocena cen � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 30Rys. 4.11. Ocena reklam � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 30Rys. 4.12. Przykład reklamy � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 33Rys. 4.13. Częstotliwość emisji reklam – przykład � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 36Rys. 4.14. Standardowe komponenty � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 37Rys. 4.15. Przykład umowy licencyjnej � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 40Rys. 4.16. Rozbudowa zakładu produkcyjnego � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 41Rys. 4.17. Przykład planu produkcyjnego � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 42Rys. 4.18. Biura sprzedaży � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 43Rys. 4.19. Bilans widoczny dla instruktora gry � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 47Rys. 4.20. Zestawienie kolejnych bilansów kwartalnych dla gracza � � � � � � � 48Rys. 4.21. Układ rachunku zysków i strat dla gracza � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 49Rys. 4.22. Układ rachunku zysków i strat dla instruktora � � � � � � � � � � � � � � � 50Rys. 4.23. Kwartalny układ rachunku zysków i strat dla gracza � � � � � � � � � � 51Rys. 4.24. Układ raportu przepływu środków pieniężnych dla instruktora � � 52Rys. 4.25. Przykładowe wskaźniki finansowe � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 54Rys. 4.26. Wartość wskaźnika zadłużenia finansowego a ryzyko finansowe � 60Rys. 5.1. Główne strategie według kryterium cena-jakość � � � � � � � � � � � � � � � 63Rys. 5.2. Wybór segmentów produktowo-rynkowych � � � � � � � � � � � � � � � � � � 64Rys. 5.3. Rynki docelowe � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 65Rys. 5.4. Przewagi specjalistyczne � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 65Rys. 5.5. Dobór komponentów do komputerów � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 66Rys. 5.6. Wynik rynkowy kwartału trzeciego � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 66

81Spis rysunków

Rys. 5.7. Wynik rynkowy kwartału czwartego � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 67Rys. 5.8. Macierz „ogólne oddziaływanie na rynek a ogólny udział w rynku” � 67Rys. 5.9. Średnia cena produktów w kwartale trzecim

(wyniki widoczne w kwartale czwartym) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 68Rys. 5.10. Ocena produktów przez klientów w kwartale trzecim � � � � � � � � � � 68Rys. 5.11. Wyniki związane ze sprzedażą � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 69 Rys. 5.12. Wydatki na reklamę � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 69Rys. 5.13. Wynik rynkowy w segmencie „Mercedesów”

w kwartale szóstym i siódmym � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 70 Rys. 5.14. Projekt produktu na rynek „Koni Roboczych” � � � � � � � � � � � � � � � 70Rys. 5.15. Wynik rynkowy w segmencie „Koni Roboczych”

w kwartale szóstym i siódmym � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 71Rys. 5.16. Ocena produktów przez klientów w kwartale szóstym � � � � � � � � � 71Rys. 5.17. Zrównoważona Karta Wyników dla wszystkich zespołów � � � � � � 72Rys. 5.18. Skumulowana Zrównoważona Karta Wyników

dla wszystkich zespołów � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 72Rys. 5.19. Rynki docelowe � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 72Rys. 5.20. Przewagi specjalistyczne � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 73Rys. 5.21. Dobór komponentów do komputera � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 73Rys. 5.22. Wynik rynkowy kwartału trzeciego � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 73Rys. 5.23. Dobór komponentów do komputera � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 74Rys. 5.24. Wynik rynkowy kwartału czwartego � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 74Rys. 5.25. Średnia cena produktów w kwartale trzecim � � � � � � � � � � � � � � � � � 75Rys. 5.26. Ocena produktów przez klientów w kwartale trzecim � � � � � � � � � � 75Rys. 5.27. Wyniki związane ze sprzedażą � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 76Rys. 5.28. Wydatki na reklamę � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 76Rys. 5.29. Ocena produktów przez klientów w kwartale szóstym � � � � � � � � � 77Rys. 5.30. Zrównoważona Karta Wyników dla wszystkich zespołów � � � � � � 77Rys. 5.31. Skumulowana Zrównoważona Karta Wyników

dla wszystkich zespołów � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 77

Literatura

[1] Altkorn J., Marketing, Instytut Marketingu, Warszawa 1996.[2] Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Dom

Wydawniczy ABC, Kraków 2000.[3] Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie,

Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998.[4] Bielski I., Marketing, TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 1999.[5] Bielski I., Podstawy marketingu, Wydawnictwo „Dom Organizatora”, Toruń

1998.[6] Błaszczyk W., Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie relacji

organizacyjnych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005.[7] Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy

ABC, Kraków 2001.[8] Davenport T., Zarządzanie pracownikami wiedzy, Wydawnictwo Wolters

Kluwer, Warszawa 2007.[9] Drabik E., Zastosowanie teorii gier w ekonomii i zarządzaniu, Wydawnictwo

SGGW, Warszawa 2005.[10] Gryko P.A., Pouczająca zabawa, „Personel”, 2001 1-15 lutego.[11] Hardingham A., Praca w zespole, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998.[12] Kaplan R., Norton D., Strategiczna karta wyników: jak przełożyć strategię

na działanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001.[13] Kotler P., Marketing, Gebethner i Ska, Warszawa 1994.[14] Koźmiński A.K., Zawiślak A.M., Pewność i gra. Wstęp do teorii zachowań

organizacyjnych, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1979.[15] Król H., Ludwiczyński A., Borkowska S., Buchelt-Nawara B., Zarządzanie

zasobami ludzkimi: tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006.

[16] Krupa M., Materiały do zajęć, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 2004.

[17] Miłosz Marek, Symulacyjna gra decyzyjna, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Administracji, Lublin 2001.

[18] Mruk H., Podstawy marketingu, Wydawnictwo AE, Poznań 1994.[19] Pietroń R., Materiały do wykładu, Politechnika Wrocławska, Wrocław,

http://www.ioz.pwr.wroc.pl/Pracownicy/Pietron/dydaktyka.htm[20] Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody,

Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.

83Literatura

[21] Porter M.E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996.

[22] Przetacznik R., Poważne gry decyzyjne, w: Edukacja bez granic – mimo barier, red. Bury P., Czajkowska-Ziobrowska D., Edukacja XXI Wieku, numer 13, Warszawa 2009.

[23] Ragin-Skorecka K., Corporate Identity, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2010.

[24] Rampersad H., Kompleksowa Karta Wyników: jak przekształcać zarządzanie, aby postępując uczciwie osiągać doskonałe wyniki, Placet, cop., Warszawa 2004.

[25] Robson M., Grupowe rozwiązywanie problemów, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005.

[26] Romanowska M., Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004.

[27] Rostkowski T., Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnic-two Difin, Warszawa 2004.

[28] Więcek-Janka E., Kujawińska A., Decyzje i gry marketingowe, Wydawnictwo Politechniki Poznańskie, Poznań 2010.

[29] Wiman, Mierhensy, Educational Media, Merril 1969.[30] Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2006.[31] www.marketplace.pl

Documents

Gr y Ki e r o w n i c z e - fem.put.poznan.plfem.put.poznan.pl/poli-admin/publications/3756792FEM gry... · − istnieje kierownictwo gry (moderator, arbiter), − przebieg gry kończy