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GOBIERNO CORPORATIVO,
ORIENTACIÓN EMPRENDEDORA Y
DESEMPEÑO EMPRESARIAL EN
EMPRESAS FAMILIARES Y NO
FAMILIARES. UNA APROXIMACIÓN A
LOS FACTORES INFLUYENTES
Trabajo Fin de Máster
Máster Universitario en Dirección Empresarial desde la Innovación e Internacionalización
Alumno: Unai Arzubiaga
Directora: Amaia Maseda
Bilbao, 2 de julio de 2012
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ÍNDICE
1. Introducción
2. Marco conceptual: la EO de la EF
3. Marco conceptual: relación entre variables específicas de la EF y EO
4. El factor moderador: la participación del Consejo de Administración en la estrategia de la EF
5. Metodología
6. Consideraciones finales y desarrollo futuro
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1. INTRODUCCIÓN
MOTIVACIÓN
Interés creciente en la Comunidad Científica: gran
aportación de la EF a la Economía nacional y
europea
Nacional (2010):
2,9 millones de EF
El 85% de las compañías
Emplean a más de 13,9 millones de personas
El 70% del PIB nacional
Unión Europea (2010):
17 millones de EF
El 60% de las compañías
Emplean a más de 100 millones de personas
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1. INTRODUCCIÓN
MOTIVACIÓN
Sin embargo, la EF es un ámbito de estudio que requiere de una mayor profundización.
Estudios muy segmentados.
Gran controversia en cuanto a resultados:Características de EF buenas para la EO de las
mismasCaracterísticas de EF inhiben la EO de las mismas
Escasa profundización en el ámbito de la gobernanza de la EF.
Necesidad de estudiar qué variables afectan a la EO de la EF y qué factores moderan dichas relaciones.
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1. INTRODUCCIÓN
OBJETIVOS
Identificar y entender algunas de las variables influyentes sobre la Orientación Emprendedora de la EF
En concreto, empresas no cotizadas de carácter familiar
Esta Orientación Emprendedora posibilita la generación de una ventaja competitiva que influirá en el desempeño empresarial.
OBJETIVO 1: Enunciar una serie de hipótesis,soportadas en base a las teorías existentes, querecojan los efectos de esas variables internas de laEF en la EO de la misma.
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1. INTRODUCCIÓN
OBJETIVOS Entender el efecto moderador del Consejo de
Administración sobre la relación entre algunas de lasvariables internas de la EF y la OrientaciónEmprendedora de la misma.
OBJETIVO 2: Enunciar una serie de hipótesis,soportadas en base a las teorías existentes,que recojan el efecto moderador del Consejode Administración sobre la relación entre esasvariables internas de la EF y la EO de lamisma.
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1. INTRODUCCIÓN
OBJETIVOS
En base a los 2 objetivos anteriormenteenunciados, integraremos las hipótesisanteriormente mencionados en un nuevo modeloconceptual.
OBJETIVO 3: Elaborar un modeloconceptual en la que se integren lasvariables, el factor moderador y lasrelaciones en forma de hipótesisanteriormente mencionadas.
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1. INTRODUCCIÓN
CONTRIBUCIÓN
La creación de un modelo conceptual propio:
Análisis de la relación entre las variables internas
familiares y la EO.
Análisis del efecto moderador del Consejo de Admón.
en las relaciones entre las las variables internas
familiares y la EO.
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2. MARCO CONCEPTUAL: LA EO
DE LA EMPRESA FAMILIAR
La EO de una empresa familiar
Concepto Fenómeno organizacional
Procesos, métodos y actividades relacionados con la toma de decisiones.
Dimensiones Innovación
Proactividad
Asunción de riesgos
Agresividad competitiva
Autonomía
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2. MARCO CONCEPTUAL: LA EO
DE LA EMPRESA FAMILIAR
Definición de la EF:
Una empresa, de cualquier tamaño, es EF si:
La mayoría de los derechos para la toma de
decisiones están en posesión del fundador, o de la
persona que haya adquirido esa participación en el
capital, o en posesión de sus esposas, padres o hijos.
Al menos un representante de la familia está
formalmente involucrado en la gobernanza de la
empresa.
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3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN
ENTRE VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA
EF Y EO
MODELO PROPUESTO
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3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN ENTRE
VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA EF Y EO
Expectativas Familiares:
Memili et al. (2010): las altas expectativas de la familia
impulsan a líderes de la EF
a involucrarse en actividades arriesgadas paraaumentar la riqueza de la EF y generar puestos detrabajo para las nuevas generaciones familiares.
Es el caso de: Introducir nuevos productos en el mercado.
Ofertar nuevos servicios en el mercado.
Diseñar nuevos procesos en la empresa.
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3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN
ENTRE VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA
EF Y EO
Expectativas Familiares:1. El fomento de la introducción de nuevos productos
en el mercado
2. La oferta de nuevos servicios en el mercado
3. El diseño de nuevos procesos dentro de la empresa
1. Innovación 2 dimensiones del EO
2. Proactividad
HIPÓTESIS 1: Las expectativas familiaresestán positivamente relacionadas con la orientación emprendedora de la empresafamiliar.
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3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN ENTRE
VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA EF Y EO
Imagen de la Empresa Familiar:
La imagen de la empresa familiar tiene que ver con:
La forma en que los miembros de la empresa suponen que otros ven a su organización (Gioia y Thomas, 1996; Ravasi y Schultz, 2006; Scott y Lane, 2000).
La manera en que el líder de esta empresa quiere que sea percibida la organización (Gioia y Thomas, 1996; Ravasi y Schultz, 2006; Scott y Lane, 2000).
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3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN ENTRE
VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA EF Y EO
Imagen de la Empresa Familiar:
La principal forma de proyectar una buena imagen se basa en la publicidad de una marca atractiva (Einwiller y Will, 2002).
Con el propósito de mantener el buen nombre y, por extensión, la buena imagen de la empresa familiar y su marca, los miembros de la empresa de la familia tienden a trabajar juntos (Dyer y Whetten, 2006).
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3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN ENTRE
VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA EF Y EO
Imagen de la Empresa Familiar:
Estos trabajos de colaboración implican adoptariniciativas y acciones agresivas que conllevan la tomade riesgos y que, en última instancia, hacen hincapié enla orientación emprendedora de una empresa (Memili etal., 2010).
HIPÓTESIS 2: La imagen de la empresa familiarestá positivamente relacionada con la orientaciónemprendedora de la empresa familiar.
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3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN ENTRE
VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA EF Y EO
Riqueza Socioemocional(SEW):
Es un constructo en el que se incluyen algunas variables familiares (Gómez-Mejía et al, 2007):
La identidad. La perpetuación de la dinastía de la familia. La capacidad de ejercer influencia familiar.
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3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN ENTRE
VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA EF Y EO
Riqueza Socioemocional (SEW): Las empresas familiares tienden a preferir a sacrificar
su desempeño en lugar de poner en peligro la buenareputación de la empresa familiar.
Las primeras decisiones estratégicas relativas a lasdimensiones de innovación, proactividad y asunciónde riesgos pueden ser alteradas convirtiéndolas enmenos ambiciosas que el propósito para lo quefueron diseñadas (Schepers y otros, 2011).
HIPÓTESIS 3: La voluntad de preservar la riquezasocio-emocional de una familia estánegativamente relacionada con la orientaciónempresarial de una empresa familiar.
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3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN ENTRE
VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA EF Y EO
Voluntad de cambio: Debido a: la competencia global de nuestros días
la creciente disponibilidad de mano de obra (Vago,2004)
los ciclos de negocio cada vez más cortos
y el contexto económico tan cambiante
Las empresas tienen que poner en práctica estrategiasde adaptación al mercado.
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3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN ENTRE
VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA EF Y EO
Voluntad de cambio: La cultura de la empresa familiar resulta de gran
importancia para facilitar una rápida y efectivaadaptación al mercado y para la realización deactividades emprendedoras (Zahra y otros, 2004),que están basadas en la voluntad de cambio.
Este factor hace necesario desarrollar un alto gradode innovación y de proactividad.
HIPÓTESIS 4: La Voluntad de cambio se asociapositivamente con la orientación empresarial deuna empresa familiar.
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3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN ENTRE
VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA EF Y EO
Participación en la gestión de miembros nofamiliares: De acuerdo con el enfoque de recursos y
capacidades (Barney, 1991), los gerentes nofamiliares tienden a tener un acceso más fácil alcapital humano y social e, incluso, a recursosfinancieros.
De acuerdo con la perspectiva del SEW, en los casosen que todos los directivos sean miembros familiares ,las decisiones de gestión podrían estar condicionadose influenciados por factores que están muy pocorelacionadas con los criterios de rendimiento (Casillasy otros, 2011).
HIPÓTESIS 5: La participación de gestores nofamiliares está positivamente relacionado con la
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3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN ENTRE
VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA EF Y EO
Nivel generacional: Uno de los principales objetivos de las empresas
familiares es perdurar generación tras generación,pasando de una a otra.
Que el control de la empresa familiar recaiga en laprimera generación, la segunda generación o en latercera generación y siguientes, tiene efectosimportantes sobre algunas variables de la empresafamiliar (Bammens et al, 2008;. Sonfield y Lussier,2004) y en la EO de las mismas.
En las empresas familiares de primera generación, laestructura de toma de decisiones tiende a estar muycentralizada en el fundador (Uhlaner et al. 2007) y laEO estará condicionado por él.
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3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN ENTRE
VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA EF Y EO
Nivel generacional: La centralidad sobre el fundador se reduce en las empresas
familiares de segunda generación, y la toma de decisiones sevuelve menos centralizada (Carney, 2005;. Kelly et al, 2000).
La segunda generación suele tener una mayor educaciónacadémica y experiencia laboral (Sonsfield y Lussier, 2004).
Las empresas familiares de segunda generación tienden aidentificar oportunidades de crecimiento que el fundador nohubiera tenido en cuenta (Peiser y Wooten, 1983).
En las empresas familiares de tercera generación y siguientes,los objetivos estratégicos y el diseño de las actividadesempresariales se basan generalmente en una planificación másdesarrollada y en estrategias más formales (Miller, 1983).
HIPÓTESIS 6: La EO de una empresa familiar será más altaen las empresas en la que el control de las mismas recaigaen la segunda generación que en la primera generación otercera generación y siguientes.
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3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN ENTRE
VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA EF Y EO
Nivel generacional: Cada rama de la familia pueden tener sus propios intereses y
expectativas sobre los resultados de la empresa familiar(Sonsfield y Lussier, 2004;. Bammens et al, 2008).
En las empresas familiares controladas por la tercera generacióny siguientes, los gerentes no familiares tienen mayordiscrecionalidad para aplicar iniciativas emprendedoras y para laintroducción de cambios en dichas empresas familiares (Ensleyy Pearson, 2005) ya que son vistos como administradoresneutrales de la empresa (Cruz y Nordqvist, 2011).
HIPÓTESIS 7. La presencia de directivos no familiarestendrá un efecto más fuerte en el EO de las empresascontroladas por la tercera generación y siguientes que enlas empresas familiares controladas por la primera ysegunda generación.
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4. EL FACTOR MODERADOR: LA PARTICIPACIÓN DEL
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN EN LA ESTRATEGIA
DE LA EMPRESA FAMILIAR
El efecto moderador del Consejo de
Administración:
Uno de los mecanismos de gobernanza
más importantes.
Tiene 2 funciones principales:
1. La función de control.
2. La función estratégica
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4. EL FACTOR MODERADOR: LA PARTICIPACIÓN DEL
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN EN LA ESTRATEGIA
DE LA EMPRESA FAMILIAR
1. La función de control.
• Proteger a los accionistas ante asimetrías de
información.
• Basado en la Teoría de Agencia
2. La función estratégica.
• Guiar en decisiones administrativas y ayudar en
la formulación de estrategias (Zahra and Pearce
1989; Golden and Zajac 2001; Huse 2007).
• Basado en la Teoría del Stewardship y el RBV.
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4. EL FACTOR MODERADOR: LA PARTICIPACIÓN DEL
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN EN LA ESTRATEGIA
DE LA EMPRESA FAMILIAR
• El Consejo colabora en la planificación estratégica de la
empresa familiar a través de la influencia en los dueños
(Chrisman y otros, 2004).
• Cuando el Consejo adopta una función estratégica, los
miembros del mismo lideran la definición de la misión y
visión corporativa, y están llamados a colaborar en el
desarrollo, la implementación y el seguimiento de las
estrategias de la empresa familiar.
• Combinando el conocimiento tácito de los miembros de la
familia con la perspectiva de los consejeros, la empresa
familiar será capaz de incrementar su emprendizaje
corporativo (Eddleston et al., 2008).
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4. EL FACTOR MODERADOR: LA PARTICIPACIÓN DEL
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN EN LA ESTRATEGIA
DE LA EMPRESA FAMILIAR
2. La función estratégica (efecto indirecto):
• Una alta participación de los consejeros actuará como un
potenciador de la relación positiva entre algunos factores
internos de la empresa familiar y la EO de la misma.
• HIPÓTESIS 8. La relación positiva entre algunas
factores de la empresa familiar (las expectativas
familiares, la imagen de la empresa familiar, la
voluntad de cambio, la participación de miembros no
familiares en la gestión, el nivel generacional) y el EO
de la misma, se verá incrementado por la alta
participación estratégica del Consejo.
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4. EL FACTOR MODERADOR: LA PARTICIPACIÓN DEL
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN EN LA ESTRATEGIA
DE LA EMPRESA FAMILIAR
2. La función estratégica (efecto indirecto):
La relación será modificada, o al menos mitigada, por la
ancha y periférica visión estratégica del Consejo siendo sus
efectos mayores en la medida en que su participación
estratégica en la compañía sea mayor.
Con una mayor participación estraégica, resultará más
fácil cambiar la inercia conservadora de otros niveles de la
empresa en su empeño por preservar la riqueza
socioemotional (SEW) de la misma.
HIPÓTESIS 9. La relación negativa entre el SEW y la
EO de la empresa familiar decrecerá con una alta
participación estratégica del Consejo de
Administración.
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5. METODOLOGÍA
Método científico Hipotético-deductivo Formular hipótesis deducidas de teorías ya validadas para,
posteriormente, contrastar esas hipótesis con la realidad.
Hemos abordado la primera parte del método: Formulación de hipótesis sobre la relación entre factores
internos de la empresa y el EO, con el efecto moderador del Consejo de Administración.
Revisión bibliográfica para justificar dichas relaciones. Revisión bibliográfica para seleccionar formas de medición
de ya validadas de las variables.
Para más adelante, la segunda parte del método: confrontación de las hipótesis planteadas.
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6. CONSIDERACIONES FINALES
Y DESARROLLO FUTURO
LIMITACIONES DEL TRABAJO:
La no realización de una contrastación empírica
de las hipótesis que conforman el modelo
propuesto.
NO PERMITE VALIDAR EL MODELO
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6. CONSIDERACIONES FINALES
Y DESARROLLO FUTURO
DESARROLLO FUTURO:
Estudio empírico para confrontar el modelo.
Población: compañías españolas incluidas en SABI
No inclusión de compañías en concurso de acreedores.
Sólo compañías privadas con forma de S.A. y S.L.
No inclusión de compañías cotizadas.
Mínimo 50 empleados.
Al no haber base de datos de EF
Muestra de conveniencia
Análisis de la información de la base de datos
Respuesta en la propia encuesta
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ESKERRIK ASKO
MUCHAS GRACIAS
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