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Gobernanza, integridad y confianza
Curso de Mejores Prácticas en Integridad y CumplimientoFGE, Mayo 25, 2021
Héctor J. Lehuedé[email protected]
Agenda:• Presentación de los casos• Factores comunes • Controles• Confianza• Q&A
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Presentación de los casos(1979 – 2016)
Casos
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https://www.fsb.org/wp-content/uploads/WGGF-Phase-1-report-and-recommendations-for-Phase-2.pdf
Casos: Accidente Tenerife 1979
Roitsch, P.A., et al. “Aircraft Accident Report.” Human Factors Report on the Tenerife Accident 1979https://execed.esmt.berlin/sites/execed/files/2019-04/11_hagen_book-klm-flight-4805-final-neu_0.pdf
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Casos: Transbordador espacial NASA
Report of the Presidential Commission on the Space Shuttle Challenger Accident. Challenger (Presidential Commission Report)https://www.e-education.psu.edu/files/meteo361/file/nasa_report.pdf
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Casos: ENRON
Savukinas, Jacqueline. “The Collapse of Enron: Market Failure or Criminal Conspiracy?” George Mason University 2005https://www.jstor.org/stable/4129418
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Casos: Lehman
Valukas, Anton R. “Report of Anton R. Valukas, Examiner.” United States Bankruptcy Court Southern District of New York, 2010 https://www.alston.com/files/docs/LehmanBrothersExaminersReportCOMBINED.pdf
On January 29, 2008, Lehman Brothers Holdings Inc. reported record revenues of nearly $60 billion and record earnings in excess of $4 billion for its fiscal year ending November 30, 2007. Less than eight months later, on September 12, 2008, Lehman’s stock closed under $4, a decline of nearly 95% from its January 2008 value. On September 15, 2008, Lehman sought Chapter 11 protection, in the largest bankruptcy proceeding ever filed.
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Casos: AIG
Ferrell, O.C., et al. “Coping with Financial and Ethical Risks at American International Group (AIG).” Ethical Decision Making and Cases: Business Ethics, Ninth Edition, 2011, pp. 364-373 https://www.amazon.com/Business-Ethics-Ethical-Decision-Making/dp/1111825165
The third largest insurer in the world was on the verge of insolvency when the US government rescued it in September 2008 through the Federal Reserve with a loan of 85,000 million dollars in exchange for 80% control of the company.
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Casos: RBS
Financial Services Authority Board Report. “The Failure of the Royal Bank of Scotland.” December 2011 https://www.fca.org.uk/publication/corporate/fsa-rbs.pdf
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Casos: BP Deepwater Horizon
Hopkins, Andrew “Management Walk-Arounds: Lessons from the Gulf of Mexico Oil Well Blowout” National Research Centre for OHS Regulation, February 2011 http://regnet.anu.edu.au/research/publications/3069/wp-79-management-walk-arounds-lessons-gulf-mexico-oil-well-blowout
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Casos: Co-op Bank
Kelly, Sir Christopher “Failings in management and governance” Report of the independent review into the events leading to the Co-operative Bank’s capital shortfall, 30 April 2014 https://assets.ctfassets.net/5ywmq66472jr/3LpckmtCnuWiuuuEM2qAsw/9bc99b1cd941261bca5d674724873deb/kelly-review.pdf
This report is the result of an independent review of the events which led to the capital shortfall announced by the Co-operative Bank in June 2013. It was commissioned jointly by the Co-operative Bank (the Bank) and the Co-operative Group (the Group). It describes what happened, identifies the root causes and draws the lessons.
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Casos: Barclays manipulación de Libor
Salz, Anthony. “Salz Review: An Independent Review of Barclays’ Business Practices” April 2013 https://archive.org/stream/675820-report-faults-culture-at-barclays/675820-report-faults-culture-at-barclays_djvu.txt
A report into Barclays bank has blamed "cultural shortcomings" at the bank for problems that led to the Libor-rigging scandal last year. The Salz Review said the bank needed a "transformational change" to restore its reputation among the public.
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Casos: GM retiro interruptor de encendido
Page Society, Arthur W., “General Motors’ corporate culture crisis: An assessment of the ignition switch recall” 2015https://docs.google.com/gview?url=https://page.org/attachments/1edd5184509636aabbdc07ef0c3546e0facf5c0c/store/00f8d9b37cec4d725c881b723546763
5aeab21b4d2333398c819839d426b/General-Motors-Case-Study-2015.pdf
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Casos: UK manipulación de mercado
Bank of England. “Fair and Effective Markets Review: Final Report” June 2015https://www.bankofengland.co.uk/report/2015/fair-and-effective-markets-review---final-report
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Casos: VW emisiones
Nelson, J.S. “The Criminal Bug: Volkswagen’s Middle Management.” Working Paper 2016https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2767255
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Factores comunes
Casos
Factores
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Factores comunes
Circunstancias Cultura
Mentalidad y hábitos (directorio, gerencia, organización)
Disposición a alzar la voz
Presión Liderazgo(tone from the top)
Toma de decisiones (comunicación y desafíos)
Marcos de gobierno corporativo
• Desde fuera (fuerzas del mercado)
• Auto-impuesta / presión interna
• Estilo de liderazgo
• Dinámicas de grupo
• Incoherencia con valores declarados
• Falta de entendimiento y conciencia compartida del riesgo
• Faltó aprendizaje de experiencias previas
• Proceso decisional fallido
• Prejuicios y fallas de raciocinio
• Suposiciones y “normalización de la desviación”
• Baja calidad del cuestionamiento
• Mala rendición de cuentas
• Estructura organizacional
• Sistemas de información
• Incentivos
• Procedimientos de escalamiento
• Sistemas de regulación / supervisión
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Presión
Casi todas las organizaciones estaban bajo presión como resultado de fuerzas externas (del mercado) o autoimpuestas (internas):
• necesidad de mantener el apoyo político a la actividad espacial (NASA)
• competencia en el mercado (BP)• estrategia de crecimiento ambiciosa
(varias instituciones financieras) • necesidad de mejorar los plazos de
entrega y cumplir con presupuestos (GM)
Presión permea la organización desde la cima.
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Liderazgo
Líderes dieron prioridad al crecimiento y resultados por sobre la gestión de riesgos y la ética. Liderazgo dominante suele ir de la mano con privilegiar resultados a corto plazo a costa de la seguridad o la integridad, y la ausencia de desafío desde el directorio (exceso de confianza o no reconocer sus propias debilidades).
• gerencia con líderes fuertes pero no cohesionada (Barclays)
• directorio muy grande e inexperto (Co-op)• cultura jerárquica en la cabina (Pan AM y KLM)• críticos no hablaron o fueron ignorados (Lehman)
Directorios poco preocupados por el riesgo, ignorando advertencias y no considerando experiencias pasadas.
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Toma de decisiones
Se toman malas decisiones por objetivos miopes y falta de información para un análisis completo, ya que los disidentes callaron y las áreas de gestión de riesgos y auditoría interna no tenían la fuerza para ser contrapesos suficientes (RBS) o fueron ignoradas por la empresa (Lehman), el enfoque se limitó a verificar si se cumplía con mínimos (Barclays), o el directorio prefirió no saber (Volkswagen).
Normalización de la desviación: • se aceptaron defectos como un riesgo inevitable y
aceptable (NASA)• percepción que toda la industria actúa igual (GM)• aceptación de cuasi accidentes como algo habitual
(BP)• asumir que los problemas eran conocidos por los
reguladores (Barclays)20
Marcos de gobierno corporativo
Los problemas se vieron reforzados por incentivos inapropiados (basados en ingresos, ganancias y precio de la acción, sin atención a factores de riesgo e impacto en balance) y que incorporaban el éxito a corto plazo en el salario, bonos y los planes de incentivos a largo plazo de los ejecutivos.
Fallas recurrentes de gobierno corporativo fueron: • canales de escalada deficientes • controles insuficientes (no independientes)• gestión de riesgos incapaz de medir riesgo residual (AIG)• mala supervisión del riesgo operacional (Barclays)• tratamiento fragmentado de riesgos operacionales (Co-op)
Inadecuada interacción con supervisores y reguladores (AIG, Enron, Volkswagen, RBS)
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Controles
Casos
Factores
Controles
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Controles
Tres grandes acercamientos teóricos al manejo de la conducta:i) un enfoque basado en reglas: se centra en prevenir, detectar
y castigar violaciones a través de reglas y medidas organizacionales
ii) un enfoque basado en la disuasión: tiene como objetivo fomentar el buen comportamiento y prevenir violaciones con la amenaza de consecuencias adversas
iii) un enfoque basado en valores / cultura: se centra en fomentar y mejorar la buena conducta mediante la creación de valores y supuestos compartidos con respecto al comportamiento deseable
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Reglas y disuasión
Los enfoques basados en reglas y disuasión enfrentan serias limitaciones:• Es imposible prever toda situación sobreviniente• Suelen aplicarse ex post en lugar dar guía de comportamiento ex ante• Pueden ser apropiadas para tratar con la minoría de manzanas podridas,
pero contraproducentes al tratar con la mayoría de manzanas sanas• La disuasión eficaz depende de condiciones generalmente difíciles de
satisfacer• Reglas y la disuasión pueden crear resentimiento, resistencia y
comportamiento calculador
Para que sean eficaces, reglas y disuasión deben complementarse con enfoques centrados en valores y cultura.
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Cultura
Cultura es un patrón de supuestos básicos compartidos, aprendidos por un grupo al resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna. La cultura es el resultado del aprendizaje conjunto.
Influye a todo nivel dentro de la organización y determina los estilos de liderazgo, la toma de decisiones y el diseño de los marcos de gobierno. Expresiones importantes de la cultura son • la percepción del equilibrio entre recompensa y riesgo • la relevancia del riesgo (gestión) • las consideraciones éticas• las oportunidades para hablar libremente
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Cultura
Elementos claves para producir un cambio de cultura:• Supuestos, valores y creencias básicos compartidos: a menos que se
comprendan, es difícil entender qué hace que la cultura funcione, o si no funciona, cómo cambiarla
• Normas sociales: promociones, recompensas y quién está siendo castigado, por qué
• Liderazgo: influye directamente al tomar decisiones e indirectamente a través de modelos de roles, retroalimentación y uso de incentivos
• Toma de decisiones: casos más difíciles son conductuales • Nivel de legitimidad, confianza y capacidad para hablar o disentir• Incentivos • Congruencia y/o alineación entre todos los elementos
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Confianza
Casos
Factores
Controles
Confianza
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Confianza
El contrato de seguro original que cubría la “pérdida total” del Titanic, de una plana:• Asegurado por $ 5 millones (£ 3,1 millones) desde
marzo de 1912 (el barco se hundió en abril de 1912).• Y una enmienda manuscrita al pie del contrato dice
que incluye el viaje de Belfast (astillero) a Southampton, desde donde partió.
• En la parte posterior de la página, los individuos que compartieron el riesgo (reaseguro) firmaron sus nombres.
• Pagaron en 30 días.
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Confianza: conceptos
Confianza: “tener una percepción positiva sobre lasacciones de un individuo u organización”Confianza en que los demás actuarán como podríamosesperar. Basada en la experiencia real pero también unfenómeno subjetivo, basado en la interpretación o lapercepciónComo seres sociales, dependemos de otros agentes.Dimensión emocional de la relación determinada por:• acceso a otros agentes adecuados• grado en que el objeto requerido es esencial• optimismo de que el agente cumplirá• experiencia con el agente
2929
Confianza: tipos
Las relaciones de confianza pueden clasificarse en dos categorías amplias:• Confianza interpersonal: se relaciona con los resultados esperados de la
interacción entre individuos, distintos de amigos y parientes, dentro de una comunidad determinada en un momento específico. A menudo considerado como un proxy del capital social
• Confianza sistémica o institucional: se centra en la interacción entre las instituciones públicas y los ciudadanos, y dentro de las instituciones públicas
La economía institucional ha demostrado una importante influencia de lasinstituciones confiables y de alta calidad en el logro del crecimiento económicoy la gestión de la desigualdad
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Confianza: beneficios
La confianza es compatible con la mayoría,si no todas, las interacciones humanascolectivas e individuales, lo que permite latoma de decisiones sin tener que renegociaren cada interacciónEsto elimina o reduce los costos y aumentala velocidad de las interacciones sociales. Laconfianza genera beneficios tangibles paracada uno: un “dividendo de confianza”Cuando las instituciones invierten enconfianza, pueden esperar dividendos quevienen en varias formas, incluida la mejoradel cumplimiento de las reglas yregulaciones
Tipo de confianza
Dividendo de confianza
Entre ciudadanos
Ganancias de capital social; comunidades más cohesionadas
Ciudadanos con el gobierno
Mayor cumplimiento y apoyo a los programas y políticas gubernamentales. Menores costos de ejecución
Gobiernos con ciudadanos
Servicios públicos más racionalizados optimizados para la eficiencia y la eficacia
Dentro del gobierno
Promueve la eficacia a medida que las instituciones gubernamentales aumentan el nivel de colaboración entre los servicios gubernamentales y con proveedores externos
Ciudadanos con líderes políticos
Una mayor confianza pública puede permitir a los líderes politicos contra con el apoyo necesario para implementar sus políticas
Entre líderes políticos
Mayor eficacia para abordar desafíos complejos y compartidos (es decir, cambio climático, seguridad, etc.)
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Confianza: elementos básicos
La literatura sugiere dos bloques de construcción fundamentales: competencia yvaloresAbarcan una variedad de cualidades y atributos que se ha demostrado que inspiranconfianza: confiabilidad, integridad, capacidad de respuesta, justicia y franquezaLa percepción de estas cualidades contribuye a sentir que las instituciones sonconfiablesPero las actitudes y expectativas, incluida la confiabilidad, también pueden sermoldeadas por fuentes de segunda mano, incluidas las opiniones de otros, y lasamplificadas por los medios de comunicaciónPapel de la reputación
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Correlation between trust in government and perception of government corruption, 2014
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Trust in regional or local public authorities
Correlation between trust in government and perception of government leadership, 2014
• La mala gestión y la corrupción son fuentes importantesde desconfianza
• Liderar con el ejemplo desde los escalones más altos esuna de las palancas políticas clave del cambio
• La calidad del servicio es otro determinante clave de laconfianza en las instituciones
• Proximidad, transparencia y gobernanza.
Source: OECD Trust and Public Policy (2016):http://dx.doi.org/10.1787/888932315602 33
Q&A
Casos
Factores
Controles
Confianza
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Gobernanza, integridad y confianza
Curso de Mejores Prácticas en Integridad y Cumplimiento, FGEMayo 25, 2021
Héctor J. Lehuedé[email protected]
