Upload
lykiet
View
213
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
GLOBAL MARKETING STRATEGIS, LICENSING, INVESTEMENT and
STRATEGIC ALLIANCES
Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah
Pemasaran Global semester 6
Oleh:
Yenny Novelita
Tiara Emalia
M. Ibnu Sina
Siti Maspiah
MANAJEMEN PEMASARAN PARIWISATA
FAKULTAS PENDIDIKAN ILMU PENGETAHUAN SOSIAL
UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA
2008
GLOBAL MARKETING STRATEGIS
Salah satu keputusan yang terkait erat dengan pemilihan negara tujuan
pemasaran adalah keputusan mengenai cara melakukan operasi di pasar global, yaitu
melakukan ekspor, menegosiasikan kesepakatan waralaba (franchaise) atau lisensi,
membentuk usaha patungan (joint venture), atau melakukan investasi langsung di
negara lain dengan membuka wholly owned subsidiaries. Sekalipun pemilihan pasar
dan mode of entry merupakan keputusan terpisah, karakteristik negara spesifik dan
strategis memasuki pasar dan ekspansi pasar berpengaruh signifikan terhadap
pemilihan mode of entry.
Karakteristik negara seperti ukuran pasar, tingkat pertumbuhan, stabilitas
politik, risiko lingkungan (environment risk), kondisi operasi, dan infrastruktur
mempengeruhi kesediaan manajemen untuk memberikan komitmen sumber daya pada
negara atau pasar tertentu dan mode of entry. Misalnya, perusahaan kecil biasanya
lebih baik melakukan ekspor atau lisensi. Manajemen bisa membatasi komitmen
sumber daya pada negara-negara yang risiko politiknya besar atau infrastukturnya
parah dengan cara memberikan lisensi atau membentuk usaha patungan dengan mitra
bisnis lokal. Selain itu, jika manajemen bekeinginan memasuki sejumlah negara
secaara cepat, sementara sumber daya dan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan
investasi langsung sangat terbatas, maka lisensi atau usaha patungan menjadi pilihan
yang realistis dan strategis.
Karakteristik produk, sifat permintaan, dan hambatan dagang, serta tujuan
manajemen juga berpengaruh pada keputusan pemilihan mode of entry. Contohnya,
produk bernilai rendah namun dalam jumlah besar (bulky) menuntut produksi yang
dekat dengan pasar karena biaya pengangkutannya relatif besar (meskipun biaya
tersebut bisa diimbangi dengan skala ekonomis produksi). Tarif maupun hambatan
dagang lainnya bisa mendorong pemilihan mode of entry yang memungkinkan
produksi atau perakitan di negara tujuan pemasaran. Selain itu, sasaran manajemen
dan tujuan ekspansi mempengaruhi komitmen sumber daya pada pasar global dan
minat untuk menjalin kontrak kerja sama dengan organisasi lain.
a. Lisensi
Lisensi merupakan pilihan yang tepat apabila perusahaan memiliki hak cipta
tertentu, seperti teknologi proses atau produk yang telah dipatenkan, merek
dagang, atau nama merek, yang bisa dimanfaatkan dalam skala internasional tanpa
harus mencurahkan banyak sumber daya untuk operasi internasional. Dalam
kesepakatan lisensi, perusahaan memberikan hak untuk memanfaatkan teknologi,
merek dagang, atau nama merek yang dipatenkan kepada licensee dengan
mendapatkan pembayaran royalti. Umumnya royalti tersebut ditentukan
berdasarkan persentase dari penjualan sesuai kesepakatan.
Lisensi memungkinkan perusahan untuk mendapat manfaat dari penjualan
internasional dengan memanfaatkan proprietary assets yang dimiliki dengan
komitmen sumber daya dan resiko yang minimal. Namun, kesepakatan semacam
ini hanya memberikan hasil (returns) terbatas. Selain itu, pengembangan pasar
juga terbatas jika licensee tidak mencurahkan perhatian yang memadai atau tidak
memiliki sumber daya untuk mengembangkan pasar secara optimal.
Risiko lisensi bisa digambarkan dengan jelas melalui pengalaman PepsiCo dan
Xerox. PepsiCo menjual hak lisensi kepada Perrier, perusahaan air mineral
perancis, untuk membotolkan dan mendistribusikan merek-mereknya di Perancis.
Namun, Perrier kalah bersaing dengan pesaing utamanya (Badoit dan Evian) di
hypermarket dan pasar swalayan karena kedua saluran distribusi ini ternyata
mendominasi kekuatan dalam distribusi minuman. Pepsi kehilangan banyak
pangsa pasar dan akhirnya memutuskan kontraknya dengan Perrier. Xerox
melakukan kesalahan serupa yang lebih mengenaskan saat memutuskan untuk
memberi hak eksklusif yang berlaku selama-lamanya pada organisasi Rank di
Inggris untuk memasarkan semua produk yang bernaung di bawah hak paten
Xerox di pasar-pasar di luar Amerika. Rank/Xerox gagal memanfaatkan
kesempatan tersebut dan hanya mengembangkan beberapa pasar di Eropa, tetapi
gagal dikawasan lainnya. Akibatnya, Xerox harus membeli kembali hak lisensinya
dengan nilai jutaan dolar.
Lisensi juga bisa menghambat entry pasar berikutnya oleh licensor. Meskipun
perusahaan membatasi janka waktu kesepakatan lisensi, sangatlah sukat memasuki
pasar jika kontrak berakhir. Mantan Licensee bisa menjadi pesaing potensial.
Lagipula, perusahaan masih harus memulai lagi pengumpulan informasi mengenai
pasar, menjalin kontak, dan membangun saluran distribusi. Selain itu, dalam
beberapa kasus Licensee berhenti membayar royalty dan perusahaan sulit melacak
penjualan yang royaltynya masih harus dibayar.
Dewasa ini banyak produk yang dilisensikan dalam skala internasional,
misalnya merek dagar Piere Cardin dan Laura Ashley ; karakter kartun (seperti
Donald duck, micky mouse, winnie the pooh, Plinstones, dll) ; tim olahraga
ternama (contohnya MU, Juventus, La Lakers, San Antoniu spurs dll). Sekalipun
mendatangkan uang dalam jumlah besar tindakan seperti itu juga beresiko,
terutama bila merek dagangnya digunakan untuk produk-produk yang tidak
memenuhi standar kualitas atau reliabilitas, atau jika strategi pemasarannya tidak
tepat. Itu bisa merusak reputasi dan nilai merek dagang bersangkutan. Contohnya,
nilai nama designer Coty merosot drastis setelah parfum yang dijual dengan
namanya dipasarkan melalui saluran distribusi masal termasuk toko obat dan
discount stores.
Konsekuensinya, seperti halnya kontrak manufacturing, licensor harus selalu
memantau aktifitas licensee dan melakukan pengan dalian kualitas dan finansial
secara ketat guna menjamin bahwa licensee memenuhi standar yang telah
disepakati bersama.
b. Strategi Aliansi
Seiring dengan semakin banyaknya perusahaan yang terlibat dalam pemasaran
global, usaha patungan tradisional (melibatkan perusahaan asing dan mitra bisnis
lokal) berkembang pesat dan memunculkan pula aliansi strategik yang lebih
kompleks. Aliansi kerap kali melibatkan banyak mitra bisnis dan kadang kala
berfokus pada tahap tertentu dalam rantai nilai, seperti riset dan pengembangan,
produksi, atau distribusi. Aliansi strategik bisa dikelompokkan berdasarkan lima
tipe atau fokus, yaitu perkembangan teknologi;operasi dan logistik;pemasaran,
penjualan dan layanan;negara tunggal dan banyak negara;serta X dan Y(lihat tabel
5.3). menurut berbagai data estimasi jumlah aliansi strategik diperkirakan tumbuh
dengan kecepatan 20-30 persen sejak pertengahan dekade 1980-an.
Tabel 1.1 Tipe-tipe aliansi strategik
Tipe atau fokus
Aliansi
Deskripsi
Pengembangan Bertujuan untuk mengurangu biaya dan resiko yang
Tipe atau fokus
Aliansi
Deskripsi
teknologi berkaitan dengan pengembangan teknologi. Berfungsi
dengan menyatukan Litbang dan pengalihan teknologi
dari ”pemimpin” kepada ”pengikutnya”.
Operasi dan logistik Bertujuan untuk memperbaiki proses pemanufakturan
dan atau efisiensi produksi melalui skala ekonomi dan
atau proses belajar. Berfungsi dengan mengalihkan
pengetahuan proses pemanufakturan atau memanfaatkan
keunggulan komparatif negara.
Pemasaran,
penjualan dan
layanan
Kerjasama dalam rantai nilai hilir yang seringkali harus
disesuaikan dengan kondisi negara yang bersangkutan.
Negara tunggal dan
banyak negara
Merujuk pada cakupan geografis Aliansi
X dan Y Merujuk pada kegiatan nilai yang diajukan oleh yang
digunaka oleh setiap mitra. Dalam Aliansi X, aktivitas
nilai dibagi (misalnya, mitra yang sama memproduksi,
yang lain memasarkan). Dipergunakan jika mitra
mempunyai perbedaan kekuatan dan kelemahan,
sedangkan dalam aliansi Y para mitra bekerjasama dalam
satu atau beberapa kegiatan untuk mencapai efisiensi.
Dipergunakan kala masing-masing mitra mempunyai
kekuatan dan kelemahan yang serupa.
c. Investasi
Berbagai masalah dan kesulitan dalam mengelola usaha patungan dan tipe-tipe
kesepakatan kontraktual lainnya mendorong perusahaan untuk melakukan
investasi langsung, sejauh itu diperbolehkan dan perusahaan memiliki sumber
daya untuk merealisasikannya. Selain memberikan kendali penuh terhadap atas
produksi dan pemasaran, operasi cabang juga mengeliminasi kemungkinan konflik
kepentingan dan masalah-masalah manajemen yang muncul contract
manufacturing, lisensi atau usaha patungan. Semua laba yang diperoleh dari
wholly-owned subsidiaries menjadi milik perusahaan sepenuhnya. Selain itu,
perusahaan bisa mencurahkan usaha maksimum untuk mengembangkan pasar
sesuai dengan arah yang diinginkan, mempromosikan merek-merek internasional,
atau mengembangkan produk baru yang memanfaatkan keterampilan dan sumber
daya perusahaan dari negara tujuan pemasaran lainnya. Perusahaan memiliki dua
pilihan dalam pengembangan operasi cabang, yaitu mengakusisi perusahaan yang
sudah ada atau membangun sendiri operasi dari awal (greefield plant). Kedua
alternatif ini memiliki keunggulan dan kelemahannya masing-masing,
sebagaimana tersaji dalam Tabel 1.2
Tabel 1.2 Keunggulan dan kelemahan Wholly-owned subsidiaries
ASPEK AKUSISI GREENFIELD
Keunggulan Entri yang cepat
Akses kesaluran
distribusi
Pengalaman
manajemen sudah
terbentuk
Nama merek dan
reputasi sudah
terbentuk
Mengurangi kompetisi
State of the art
technology
Produksi terintegrasi
Efisiensi operasional
Kelemahan Masalah integrasi
dengan operasi yang
sudah ada
Masalah komunikasi
dan koordinasi
Masalah kesesuaian
dengan bisnis yang
sudah ada
Biaya investasi besar
Harus membangun
bisnis
Adanya penundaan
waktu (time delays)
Case Study
Star Alliance – the Collaborative Strategy Process
Introduction
Diresmikan pada Mei 1997 untuk pertama kalinya terbentuk Aliansi maskapai
penerbangan di bawah nama Star Alliance. banyak maskapai penerbangan yang
akhirnya bernaung di bawah namanya diantaranya dan sekaligus menjadi
membernya yaitu Air Canada, Air Newzealand, All Nipon Airways (ANA),
Asiana Airlines of Korea, Austrian Airlines Group, British Midlands International
(BMI), Lauda Air, LOT polish Airlines, Lufthansa, Mexicana, SAS Scandinavian
Airlines System (SAS), Singapore Airlines, Spanair, Thai Airways International,
Tyrolean Airways, United Airlines and Varig.
Tabel 8.4 Key Figures for Star Alliance 2001/2002
Passengers/year (million)
Destinations Countries Aircraft Daily departures
RPK (billion)
Annual operating revenue (US$ billion)
Employes
Air Canada 23.1 160 26 328 1583 67.0 6.9 40,000Air New Zealand
7.8 46 15 88 477 22.4 3.4 9500
All Nipon Airways
43.0 54 9 139 610 51.6 9.4 13,000
Austrian Airlines Group
7.2 125 67 94 397 14.2 2.0 7700
British Midlands International
6.7 23 10 53 273 4.3 1.2 4,800
Lufthansa 43.9 327 89 280 1640 90.9 16.7 32,000Mexicana 8.3 53 10 59 348 13.1 1.4 6500Scandinavian Airlines
22.1 86 33 199 810 23.6 3.8 7556
Singapore Airlines
14.8 64 37 92 204 69.1 4.6 14,000
Thai Airways International
18,6 77 35 81 271 45.2 2.9 26,000
United Airlines 75.0 117 26 559 3695 187.6 16.1 84,000Varig 10.5 136 19 85 385 26.0 2.6 16,900Star Alliance 281.0 729 124 2057 10,700 615.0 71.0 261,956Oneworld 187.0 568 135 1504 8600 426.20 42.2 273,495Sky Team 207.0 507 112 1324 7600 352.8 36.6 186,051
KLM/Northwest Airlines
70.0 306 64 916 3000 175.6 15.9 78,973
Source: SAS, 2002
Note: RPK refers to Revenue Passenger Kilometers, this being the number of paying passengers multiplied by the distance they are flown in
kilometers
Star Alliances: Key Benefits, 2002
1. 12 maskapai utama melayani 729 tujuan di 124 negara
2. Koordinat jadwal penerbangan ditransfer oleh rekan maskapai
3. Extensive Code sharing
4. Pemberian bonus poin untuk setiap member alisnsi membuat loyalitas tinggi
terjadi pada member itu sendiri
5. layanan khusus bagi penumpang dengan ”Star Priority” (kemudahan
konfirmasi daftar tunggu, check in serta bagasi)
6. Akses sedikitnya ke 500 lounges diseluruh dunia
7. Semua jadwal keberangkatan maskapai dalam aliansi tersedia disemua sistem
pemesanan elektronik
8. Muatan Star Alliances “Round the world” dan Star Alliances “Air Passes”
untuk perjalanan di Eropa, Asia/Pacific, Amerika utara, Mexico dan Brazil
9. Star Alliances.com, a website dengan informasi lengkap dan sekaligus
menghubungkan proses pemesanan pada anggota aliansi lainnya
10. SA convention plus, adalah sebuah program yang dirancang untuk keperluan
konvensi bagi organisasi
11. Bekerjasama dengan kantor-kantor tiket ditiap kota
12. Bekerjasama dengan fungsi pelayanan bandara, kantor tiket, tiket check in,
lounges
13. Star Connection Teams untuk membantu penumpang mendapatkan
sambungan kepada airports yang akan dituju
14. Perbaikan sistem pengambilan bagasi sampai tempat tujuan
15. Bekerjasama dengan program pelatihan untuk pegawai dalam lingkungan
fungsional dimana pekerja dalam aliansi berhubungan langsung dengan
konsumen
16. Dekat dengan pengoprasian untuk keselamatan lingkungan
Analisis Strategi
Tekanan eksternal dan internal yang dialami setiap maskapai penerbangan
internasional setelah 2/3 tahun berjalan ialah perekonomian yang disebabkan
terorisme, keterpurukan ekonomi, tekanan asosiasi dan dan biaya jangka pendek
maupun jangka panjang yang meninggalkan lubang besar dalam pengelolaan
keuangan mereka. Untuk semua hal itu maka semua pemegang Aliansi besar
bertanggung jawab penuh untuk fokus sebagai dasar keuntungan bagi membernya
selain untuk keuntungan mereka sendiri.
Kenyataannya aliansi menawarkan kesempatan untuk meningkatkan
keuntungan dan mengekfektifkan ongkos efisiensi dan tetap berkelanjutan sebagai
kendaraan strategis menghadapi pasar .
Pada musim gugur tahun 2002, United Airlines salah satu maskapai besar
yang tergabung dalam aliansi ini mengalami kebangrutan, untungnya UA tidak
mengambil keputusan fatal dengan meninggalkan aliansi melainkan di bawah
naungan aliansi semua anggota mendapatkan bantuan dari anggota yang lain.
Implementasi Strategi
Kedewasaan dan Struktur organisasi dipandang sebagai manfaat kompetisi
yang mendasar atau prinsipal untuk Star Alliance di dalam melakukan perbandingan
dengan pesaingnya, di dalam yang terdapat ‘satu pengangkut-satu suara' yang
membawa keterbukaan, ketransparanan dan tingkatan permainan yang dianggap
diperlukan untuk memahami suatu kultur kerja sama/kolaborasi yang efektif. Yang
lebih penting lagi, kondisi yang benar untuk pengembangan kepercayaan. Aliansi
mempunyai suatu Manajemen Persekutuan/ Alliance Management Board (AMB),
suatu badan yang mengatur semua aktivitas aliansi luar negeri atas nama 16 anggota
perusahaan penerbangan, yang mana sekarang ini diketuai oleh Graham Atkinson,
Wakil Presiden Senior dari Aliansi dan penjualan gabungan perusahaan penerbangan
di seluruh dunia, Walaupun satu anggota senior dari masing-masing perusahaan
pengangkutan membuat AMB, bmi membuat bahwa sesungguhnya pada
kenyataannya terdapat dua tempat duduk sewa yang khas sesuai dengan cara di mana
perusahaan disusun ( ketua yang benar-benar memiliki perusahaan itu dan masih
dengan aktip melibatkan diri dalam menjalankannya). Di sana terdapat Star Alliance
lokal yang mengatur Dewan di setiap negeri, di mana Jasa atau Layanan oleh Star
Alliance Gmbh, yang dibentuk tahun 2002, dan yang bersama-sama dimiliki oleh
mitra aliansi, bertindak sebagai sarana angkutan yang terorganisasi untuk
pengembangan produk, pemasaran dan administrasi. Dan berpusat di Frankfurt.
Pemasaran, produk dan jasa
Salah satu dari kualitas khusus Star Alliance adalah kemampuannya untuk
membuat inovasi di dalam kompetisi yang harus dipertimbangkan dan tekanan
ekonomi. Dan sesungguhnya Star Alliance mempunyai tanggung jawab untuk
menetapkan banyak orang yang pertama antar aliansi perusahaan penerbangan global.
Sebagai contoh, Mei 2002 terdapat peluncuran Star Alliance Conventions Plus-
sesuatu yang sangat fleksibel, pembuat rancangan, konferensi mengenai solusi
bepergian. Menjawab kepada berkembangnya permintaan di pasar, Star Alliance
sebagai perusahaan aliansi penerbangan yang pertama untuk menawarkan suatu
produk yang eksklusif yang menargetkan kepada konferensi bepergian/ Conference
travel. Dua tahun sebelumnya, Star Alliance memperkenalkannya lebih dulu
kampanye iklan televisi globalnya yang mengarah pada mutu gambaran merek
tersebut kepada pelancong bisnis/ business travelers. yang diluncurkan Serentak
dalam pan-regional usaha di Eropa, Asia-Pasific dan Amerika Latin, strategi media
memusat pada saluran yang mencapai pelancong bisnis internasional di mana
mengarahkan kepada kampanye di TV yang terintegrasi, direct mail dan kampanye
melalui Internet/ internet campaigns. Sebelum Oktober 1999, Star menerima aliansi
lain yang pertama dengan mengembang;kan suatu alat Internet Yang global yang
memungkinkan pelancong untuk memesan tempat duduk pada anggota aliansi
penerbangan lain melalui suatu komputer pribadi atau laptop. Satu contoh lebih lanjut
berhubungan dengan peluncuran CRS alliance display pada bulan Juli 1999 yang
memungkinkan para perantara untuk memeriksa jadwal dan ketersediaan Penerbangan
Star Alliance di dalam suatu display tunggal yang menunjukkan hanya anggota
perusahaan penerbangan yang dapat langsung mengarahkan penerbangan dan
mempunyai koneksi untuk memilih rencana perjalanan yang terpilih. Display inovatif
ini mengijinkan Jaringan Star Alliance untuk membangun pengenalan merek/ brand
awareness dan meningkatkan tingkatan layanan pelanggan di seluruh dunia.
Pengembangan Merek Star Alliance adalah hal utama dalam pengembangan
aliansi, dengan promosi merek yang konsisten melalui suatu variasi saluran menjadi
salah satu atribut aliansi paling utama. Sesuai misi dan visi, Star Alliance mempunyai
merek dengan slogan sebagai berikut, ‘Star Alliance adalah Jaringan Penerbangan
untuk dunia'. Salah satu dari saluran yang utama untuk pengembangan merek adalah
dari pesawat terbangnya sendiri. Pada Maret 2003, Perusahaan penerbangan Asiana
menjadi perusahaan penerbangan pertama yang menggunakan keseragaman yang
baru, dengan Nama Star Alliance dengan mencat tebal badan pesawat terbang dengan
warna putih dan logo aliansi yang umum dikenal secara penuh mencakup vertikal
stabiliser. Pesawat terbang dengan begitu bertindak sebagai suatu billboard yang
terbang pada Jaringan Rute luas Asiana's. Akhirnya, keseragaman yang baru
diharapkan dapat diadopsi oleh semua mitra aliansi dengan minimalnya satu pesawat
terbang yang mengenakan keseragaman yang baru tersebut, serta dimulai juga
dengan, program perputaran/ rolling programme yang akan terkoordinasi sesudah itu
sejalan dengan pemeliharaan jadwal atau perbaikan, atau penyerahan dari pesawat
terbang baru. Hal Ini mempunyai implikasi penting untuk merek sebagai operasi
dalam hal pengangkutan akan dikenali karena logonya sendiri yang ditempatkan pada
bagian depan dari badan pesawat terbang di bawah Nama Star Alliance ( TAI,2003A).
Dasar pemikiran untuk bergerak seperti itu adalah bahwa jika akan pergi jauh maka
perlu meniingkatkan jarak penglihatan dan kesadaran akan merek dan bertindak
sebagai suatu katalisator untuk peluang pengembangan merek lebih lanjut .
Ada keraguan kecil, bagaimanapun, pengembangan Merek Star Alliance
tinggal pada suatu tahap awal. Walaupun di sana nampak persetujuan seperti
bagaimana keseragaman yang baru harus digunakan, bagaimana perusahaan
penerbangan individu meningkatkan kesadarannya masing-masing dalam
mengkombinasikan merek dagang. ( sebagai contoh Star Alliance Dan Lufthansa)
meningkat/kan nilai yang dikombinasikan, atau berpotensi merusakkan salah satu dari
mitra, adalah belum jelas ( Schreiber, 2002). Singkatnya, pertanyaannya adalah, bagi
yang mau menjadi bagian dari merek aliansi yang lebih luas sudahkah'
ecosystemnya' mempunyai nilai? Nilai-Nilai Merek, seperti pada Bab 3, apakah
terukur/ nyata maupun tak terukur/tidak nyata. Yang terukur memiliki keuntungan-
keuntungan keanggotaan aliansi yang nampak sangat jelas. yang barangkali adalah
lebih sedikit setelah enam tahun beroperasi dan melebihi unsur-unsur merek yang tak
terukur, seperti kultur aliansi, service delivery, dan kwalitas pelayanan, yang telah
digunakan untuk menyebar keseluruh bagian semua unsur-unsur merek daerah.
Salah satu yang utama yang menjadi penyebab konflik antar aliansi nampak
harus dihindarkan pada kasus Star Alliance dalam permasalahan yang sering muncul
ketika kebanyakan organisasi ingin jadi pemimpin atau pada merek strategis. Hill dan
Lederer ( 2001) menyatakan bahwa diskusi harus berlangsung untuk mengambil alih
pengoperasian aliansi sehingga mitranya menjadi memiliki kejelasan terhadap merek
yang ada pada aliansi sebagai merek yang memimpin., yaitu strategis merek dan
merek pendukung.. Pada pokoknya, adalah sama halnya dengan permasalahan dalam
deregulasi melawan konsolidasi, kebanyakan perusahaan penerbangan berpihak pada
konsolidasi asalkan perusahaan penerbangan mereka adalah salah satu dari
konsolidasi itu. Untuk membantu mitra persekutuan, Schreiber ( 2002) mengusulkan
analisis Merek Get-Give:
Nilai Merek kemitraan = (didapat dari membagi dan memberi)
x Pengetahuan+ Tak terukur
brand value of partnership = (get divided by give)
x knowledge + intangibles
Pendekatan ini menyatakan bahwa nilai kerja sama/kolaborasi bagi suatu
merek perusahaan didasarkan pada apakah seseorang dapat mendapat/kannya melalui
hubungan yang potensial dan berbagai nilai berharga. Schreiber membantah bahwa
situasi' sama-sama untung' tidaklah selalu menjadi pendekatan yang paling pantas dan
daerah pemahaman nilai kerja sama/kolaborasi adalah kunci yang utama. .Dengan
fokus kebanyakan aliansi perusahaan penerbangan pada biaya dan keuntungan
efisiensi, pikiran ke masa depan. Ini adalah dipertunjukkan oleh Star Alliance dalam
menunjukkan kemajuan sebagai suatu aliansi perusahaan penerbangan,
pengembangan merek yang serius hanya menjadi permulaan untuk mewujutkan
keadaan - enam tahun setelah aliansi diluncurkan.
Salah satu yang utama dalam memasarkan keuntungan-keuntungan Star
Alliance adalah hubungan yang timbal balik antara semua mitra FFPS, di mana poin-
poin dapat ditembus oleh masing-masing perusahaan penerbangan di dalam aliansi
tersebut. Jaringan Star Alliance membuat proses ini lebih mudah dan lebih cepat, yang
tidak hanya dapat pelanggan dapatkan dan tembus poin-poin dan meyeberangi mil
udara keseluruhan jaringan, tetapi tiap-tiap penerbangan mengambil ke arah status
lebih tinggi dalam individu yang menjadi mitra FFPS. Walaupun masing-masing
program acara menyediakan manfaat berharga dan unik, kapan status jangkauan
pelancong mengukur secara individu perusahaan penerbangan FFPS, mereka dapat
dipilih sebagai Status Star Alliance yang sejenis. Dengan Star Alliance Gold Atau
star Alliance silver status, Pelancong kemudian menerima tambahan manfaat
perjalanan di seluruh dunia. Sebelum Agustus 2002, menghadiahi karcis hanya bisa
mengkombinasikan dua Anggota Star Alliance. tidak lebih dari. transparan yang
sekarang Dan yang terintegrasi seacara alami alliance-wide program acara
menawarkan pelancong manfaat yang layak dipertimbangkan, terutama sekali
mengenai kenyamanan dan fleksibilitas. Dengan penghapusan, perlu menggunakan
dua atau lebih karcis penghargaan untuk menjangkau tujuan tertentu, Penghargaan
Star Alliance mempunyai beberapa hal yang mengurangi total jumlah mil udara yang
memerlukan untuk perjalanan penghargaan ke tujuan pelancong. Penghargaan '
Around-The-World' juga tersedia dalam Tabel Penghargaan Star Alliance. Pendekatan
kepada semua aspek aliansi, mendorong mitra perusahaan penerbangan untuk
memelihara FFP sendiri untuk memberi pelanggan kesempatan untuk mengambil
keuntungan yang penuh secara keseluruhan kepada Jaringan Star Alliance dengan
menambahkan fleksibilitas ( starakiance.com, 2003).
Sistem komputer Dan Peralatan
Satu area di mana Star Alliance benar-benar mempertunjukkan sharing
kultur/ budayanya yang terhormat ke peralatan dan sistem komputer nya. sebagai
contoh, untuk meningkatkan FFP yaitu proses membukukan karcis penghargaan, yang
diperkenalkan di atas, Star Alliance mengembang;kan suatu alliance-wide fungsi
komputer yang memungkinkan perusahaan penerbangan khususnya anggotanya untuk
memesan tempat duduk yang tersedia dalam “waktu riil” pada semua perusahaan
penerbangan star Alliance. Fungsi, yang disebut RAS, menciptakan kemampuan
alliance-wide untuk mengirimkan pemesanan penghargaan lebih cepat dan lebih
fleksibilitas di dalam pilihan ketersediaan penerbangan
Sebagai contoh lebih lanjut berlaku bagi pengadaan dan penggunaan tentang
daya beli kolektif. ini adalah pertunjukkan terbaik yang ditandai dengan adanya
persetujuan pada April 2003 dengan Novell Inc. Pengaturan ini menghadirkan sesuatu
hubungan strategis sourcing yang baru, di mana manfaat pengadaan untuk semua
mitra aliansi dan informasi canggih serta mengidentifikasi solusi manajemen untuk
dijual. Mengingat kebutuhan ke sumber bebas dari penerbangan lain di dalam aliansi
membuat pengertian ekonomi dalam kesempatan terbaik yang menyebabkan
hubungan kolektif dengan Novell Inc. Ini mungkin untuk menghasilkan uang biaya
tabungan substansial untuk perusahaan penerbangan individu di dalam Star Alliance.
Ini menjadi ontoh yang sangat jelas bagaimana dinamika dari model porter five forces
mengubah sebagai konsekuensi kerja sama/kolaborasi. Di mana sebelumnya aliansi
perusahaan penerbangan yang global menjadi nyata dan berada dalam keseimbangan
yang meningkatkan kekuatan dengan para penyalur kepada industri perusahaan
penerbangan internasional, pembentukan dari mega-alliances ini telah menaikkan
kekuatan keseimbangan sehingga berpihak pada perusahaan penerbangan melalui
kumpulan daya beli dari aliansi tersebut.
Sebagai tambahan terhadap alliance-wide sourcing, Star Alliance berniat untuk
menyebar suatu keamanan Novell Nsure untuk mengidentifikasi solusi manajemen
untuk meningkatkan arus informasi dan keamanan dalam melintasi teknologi
informasi yang menjadi tulang punggung yang dikenal sebagai Stranet. Mula-mula
diluncurkan pada bulan September 2000, Starnet menghubungkan semua anggota
pengangkutan dan mengijinkan pertukaran informasi. Yang lebih menarik, Lufthansa
adalah suatu pemborong utama, walaupun sebagai suatu proses yang terjadi. Pada
pokoknya, Stranet menghadirkan suatu ICT infrastruktur umum yang menyambung
semua jaringan komputer yang memisahkan Anggota Star Alliance. Jaringan
menyediakan real-time untuk mengakses ke informasi dan memungkinkan pelanggan
meningkatkan servis ke keseluruh pelanggan Aliansi. Novell Nsure menjamin
identitas solusi manajemen dalam menyediakan Star Alliance untuk menyediakan
jaminan ICT melewati Aliansi, Perijinan masing-masing anggota perusahaan
penerbangan untuk melanjut leveraging investasi dan teknologi yang mereka telah
punyai pada tempatnya. Solusi Novell dimaksudkan untuk menyediakan Star Alliance
dengan suatu biaya solusi efektif yang akan mengijinkan akses dikendalikan ke
informasi jaringan ke berbagai platform tanpa keamanan yang mencurigakan. Secara
bersamaan,vdipercaya bahwa tabungan keuangan sendiri sistem Sentralisasi bisa
berjumlah berjuta-juta dolar AS ( staralliance.com, 2003.).
Baru-baru ini, Star Alliance menandatangani suatu persetujuan dengan
Rockwell Collins, seorang pemimpin global dalam elektronika ilmu penerbangan.
Pengembangan lebih lanjut diarahkan pada standarisasi dan penyederhanaan anggota
perusahaan penerbangan dalam rangka mengurangi kebutuhan modal dan biaya
pemeliharaan ( staralliance.com, 2003). Itu menunjukkan komitmen Star Alliance
dalam memaksimalkan keuntungan-keuntungan keanggotaan aliansi untuk perusahaan
penerbangan mitranya. Ini dicari sebagai manfaart yang maksimali dan biaya
pengurangan sebagi bukti dari perpindahan Star Alliance ke semua aspek operasi.
Sebagai contoh, di mana kontraktor luar yang sekarang dilibatkan, yang diharapkan
menangani, kontrak untuk ditinjau dan digantikan oleh Organisasi Anggota Star
Alliance yang melakukan kontrak atas nama anggota aliansi yang terpilih. Biaya
tabungan sangat jelas dan menjadi suatu dasar pemikiran utama, seperti keinginan
untuk mencari kesinambungan jasa, terutama dalam aliansi tersebut. Ukuran
penghematan biaya lebih lanjut sekarang ini di bawah explorasi meliputipenetapan
penempatan di mana akses tersebut dibuat tersedia untuk fasilitas yang dimiliki oleh
anggota perusahaan penerbangan pada pelabuhan udara. Jika mungkin, jumlah
fasilitas yang nyata akan dikurangi dalam rangka menawarkan suatu produk alliance-
wide. Pengembangan ini sendiri adalah pesan kepada pengertian energi dan
pengarahan terhadap perluasan dan peningkatan aspek operasional Star Alliance lebih
lanjut .
Faktor-faktor sukses manajemen
Dapat dimengerti, ini merupakan suatu strategi yang sangat mendesak bahwa
aliansi harus menambahkan nilai untuk para mitranya. Dengan cara yang sama,
perusahaan mitra penerbangan harus mampu belajar secara terus-menerus dari satu
sama lain, adalah agar mampu melindungi dan berpotensi untuk mengeksploitasi
kemampuan-kemampuan mereka sendiri -seperti pada kasus dari Lufthansa dan peran
nya yang sangat penting di StarNet -dan perlu memiliki kemampuan mempertahankan
'fleksibilitas strategis individu'. Poin terakhir ini adalah sangat relevan bagi
pengembangan Star Alliance di di dalam aliansi tersebut yang lebih luas, sejumlah
mitra terutama sekali ingin menutup hubungan aktip kerja satu sama lain –hampir di
semua aliansi-aliansi di dalam aliansi tersebut. Sebagai contoh, Lufthansa adalah
mitra Scandinavia sebagai perusahaan penerbangan yang berharga dan yang paling
penting yang mempunyai tingkat pemasukan pendapatan kira-kira hingga 60% dari
semua pendapatan Scandinavia (SAS, 2002). Lebih dari itu, SAS saling memberi
dengan Lufthansa dengan perkiraan kasar persentase yang sama. Sebagai tambahan,
perusahaan penerbangan mewakili; menunjukkan satu sama lain di dalam home
markets dengan melakukan penjualan yang dikoordinir dengan memasarkan dan
melakukan aktivitas penjualan. Penumpang melayani pada pelabuhan udara,
pemeliharaan pesawat terbang, jasa teknis dan suatu yang tertentu di tingkat
koordinasi di dalam pengembangan armada pesawat terbang dan pembelian-
pembelian saling berhubungan dan saling bekerjasama yang bermanfaat bagi kedua-
duanya di setiap bidang-bidang di setiap perusahaan penerbangan dan Star Alliance
yang lebih umum.
Perusahaan penerbangan Scandinavia juga mengambil bagian di dalam
Persetujuan Kooperasi orang Eropa (ECA) dengan Lufthansa dan bmi. Tujuan dari
ECA itu untuk menciptakan suatu sistim lalu lintas yang kompetitif intra-European
melalui pengintegrasian ke tiga jaringan rute perusahaan penerbangan di dalam
Bidang Ekonomi orang Eropa (EEA) dan dari London Heathrow dan pelabuhan
udara Manchester di UK (SAS, 2002). Yang disetujui oleh Komisi pengawas Eropa
untuk masa delapan tahun sampai akhir dari 2007, ECA itu sedang berjuang untuk
menciptakan suatu imbal hasil yang menguntungkan, terutama karena banyak tekanan
luar yang negatif berdampak pada di perjalanan post-9/11. Meski begitu, hingga kini
hal tersebut sangat menguntungkan, keberadaan dari ECA menunjukkan kemampuan
perusahaan penerbangan mitra untuk bekerja secara bersama dengan perusahaan
penerbangan yang lain di dalam aliansi yang lebih luas.
Kemampuan itu untuk mempertahankan beberapa derajat tingkat dari
fleksibilitas yang strategis di luar aliansi yang lebih luas itu di mana hampir semua
mitra perusahaan penerbangan memiliki manfaat bagi Star Alliance. Sebagai contoh,
Perusahaan penerbangan Scandinavia mengoperasikan suatu tata jarring dari
persetujuan-persetujuan yang bersifat koperasi di luar perusahaan penerbangan pokok
itu dengan sejumlah perusahaan nasional yang sering kali jauh lebih kecil daripada
pemain-pemain regional. Di momennya(waktunya yang tepat yang ada, SAS bekerja-
sama mirip seperti airBaltic di Latvia, Skyways di Sweden dan Cimber Air di
Denmark; tujuan itu menjadi meluas, mereka melakukan penyeluruhan tata jarring
untuk mengarahkan di mana mereka tidak akan secara normal membuat suatu imbal
hasil yang menguntungkan. Para mitra lain termasuk Maersk Air, Air Estonian,
Icelandair dan Air Greenland (SAS, 2002). Dengan cara yang sama, Perusahaan
penerbangan Singapura mempunyai satu kemitraan ekuitas dengan Virgin Atlantic.
Ini dicapai melalui pertumbuhan perusahaan penerbangan timbal balik, seperti
jaringan rute yang komplementer, merek-merek servis standar tinggi yang sempurna
kehadiran FFP lebih luas, ketersediaan lebih banyak ruang bersantai/sofa penumpang
dan fasilitas-fasilitas pelabuhan udara untuk para penumpang untuk menggunakan dan
pertumbuhan untuk perdagangan dan turisme di dalam daerah (singaporeaircom,
2003).
Satu pengembangan yang sangat menarik berhubungan dengan pengembangan
yang terbaru dari Opodo - perusahaan Eropa 'yang mandiri' yang dimiliki oleh
sembilan perusahaan penerbangan Eropa yang terkemuka. Apa yang mempengaruhi
satu perjalanan yang online dalam pelayanan di meja kasir yang dirancang untuk
menghindari ancaman yang kompetitif dari para perantara turisme tradisional, Opodo
mewakili untuk menunjukkan rancangan pengembangan aliansi tersebutl;contoh
ketiga aliansi-aliansi perusahaan penerbangan global utama tersebut dilibatkan di
dalam prakarsa. Sebagai contoh, Air France (SkyTeam), British Airways (Oneworld)
Dan Lufthansa (star Alliance) masing-masing memiliki 22.8% kemenarikan akan
perusahaan, dengan Alitalia (SkyTeam), Iberia (Oneworld) dan KLM masing-masing
pemilikan bunga sebesar 9,14%(minat, dan Aer Lingus dan Finnair (Oneworld) dan
Dari Austria (Star Aliansi) sisanya bersama-sama. Opodo sudah diluncurkan dengan
tujuan yang sengaja menjadi pangkal perjalanan eropa yang online membeli dan
mendapat kembali pengaruh dari yang tradisional dan agen-agen e-travel, dari Jerman,
Inggris, Prancis dan Italia dalam menjual target-target yang utama. Meski konsep itu
membuktikan sangat populer, cross-connections antara perusahaan penerbangan dari
tiga aliansi-aliansi perusahaan penerbangan kunci global menambahkan satu yang
menarik dan dinamis kepada pengembangan kerja sama/kolaborasi antar yang
organisasi antar perusahaan penerbangan yang internasional. terutama sekali ketika
mempertimbangkan; menganggap aspek dari kepercayaan(wali amanat, komitmen,
penyisihan informasi dan layanan khusus, dan penggabungan sistem dan IT jaringan
untuk memudahkan pengembangan proyek. setelah memperlihatkan 'horisontal' inter
kerja sama/kolaborasi organisasi yang memungkinkan perusahaan penerbangan itu
untuk bersaing dengan pemain-pemain Internet yang sangat kuat dan memungkinkan
perusahaan penerbangan itu untuk memperoleh ekonomi eksternal dari skala di dalam
produksi, dan kuasa(tenaga di dalam membeli atau penyebaran dalam satu lingkungan
yang dengan sungguh kompetitif.