Desarrollo Organizacional

Cambio y desarrollo organizacionalGlenn Deliz Lorena HernndezFrances M. SantiagoOljacmary FragosoIntroduccin Se estar hablaron sobre los las fuerzas que producen cambios en la conducta organizacional de un empleado, sobre los procesos para el cambio organizacional planeado, el desarrollo organizacional, la resistencia al cambio, y sobre la Gestin exitosa para el cambio y desarrollo organizacional.Fuerzas para el cambioGlenn DelizPresiones para el cambio organizacionalCategora

Ejemplos

Tipos de presin para el cambio

Las Personas

Generacin X,Y,Z y Twixters.

Demanda de capacitacin diversa, beneficios, acuerdos en el lugar de trabajo y sistemas de compensaciones.Tecnologa

Manufactura en espacio Internet.

Mayor educacin y capacitacin para los trabajadores en todos los niveles, mas productos nuevos, los productos se mueven con mayor rapidez en el mercado.Procesamiento y comunicacin de la informacin

Computadora, comunicaciones satelitales, Fuentes globales, Videoconferencias.Tiempo de reaccin mas rpidos, respuestas inmediatas ante preguntas, nuevos productos, arreglos de trabajos diversos, trabajo a distancia.Competencia

Mercados globales , Tratados comerciales, internacionales, Naciones emergentes.Competencia global, mas productos que compiten con mas caractersticas y opciones, costos menores y mayor calidadProcesos para el cambio Organizacional PlaneadoOljacmary FragosoProcesos para el cambio organizacional planeado El cambio organizacional planeado requiere de un proceso sistemtico de movimientos de una condicin a otra. El modelo de cambio planeado est constituido por tres pasos: DescongelamientoCambioRe congelamiento

Procesos para el cambio Organizacional PlaneadoEstado anteriorDescongelamiento(Conciencia de la necesidad del cambio)Cambio(Movimiento del estado anterior al nuevo)Re-congelamiento(Asegurar el cambio permanente)Nuevo EstadoEl Modelo del proceso del cambio continuoEl modelo del proceso de cambio continuo incorpora las fuerzas para el cambio, un proceso de solucin de problemas, un agente de cambio y la gestin de la transicin. Toma una perspectiva de la alta gerencia y resalta el hecho de que en las organizaciones de hoy el cambio es un proceso continuo.

El Modelo del proceso del cambio continuoAgente de cambio: es una persona responsable de gestionar el esfuerzo del cambio. Gestin de la transaccin: es el proceso de la planeacin, organiza e implementacin sistemtica del cambio.

Desarrollo OrganizacionalFrances M. SantiagoDesarrollo OrganizacionalEs el proceso de cambio planeado y mejora de la organizacin mediante la aplicacin del conocimiento de las ciencias de la conducta.Desarrollo organizacional sistmicoCambio estructural es un desarrollo organizacional sistmico que involucra una restructuracin importante de la organizacin o la institucin como calidad de vida en el trabajo.

Ejemplo: FordEuropa Australia Estados UnidosDesarrollo organizacional sistmicoCalidad de vida en el trabajo es la medida en que los empleados pueden satisfacer importantes necesidades personales por medio de sus experiencias en la organizacin.Calidad de vida en el trabajo segn WaltonCambios individual y grupalCapacitacin: se disea para mejorar las habilidades de un empleado en su puesto.

Programa de desarrollo gerencial: intentan fomentar algunas habilidades, capacidades y perspectivas.Cambios individual y grupalFormacin de equipos (team building): enfatiza el trabajo conjunto de los miembros con espritu de cooperacin.

Metas enfatizadas:Establecer metas de equipos y prioridades.Analizar o asignar la formas en que se desempea en el trabajo.Cambios individual y grupalExaminar como esta trabajando un grupo.Examinar las relaciones entre las personas que realizan el trabajo.

Tema: Resistencia al CambioLorena M. Hernndez MartnezResistencia al Cambio El cambio es un proceso inevitable en todas las empresas y al mismo tiempo causa resistencia. Como agente de cambio las organizaciones solicitan a los clientes cambiar los hbitos actuales de compra, cambiar e incrementar sus compras y le pide a los proveedores a reducir los costos de materia prima.

Fuentes Organizacionales de ResistenciaDaniel Katz y Robert Kahn identificaron seis (6) fuentes importantes de resistencia organizacional. 1. Sobredeterminacin:

La estructura de la organizacin tiene resistencia al cambio ya que fueron diseadas para mantener estabilidad. Para mantener la estabilidad crean una descripcin de puesto con especificaciones de las funciones del empleado.

2. Enfoque Estrecho del CambioEsto significa que cualquier esfuerzo por reforzar el cambio en las tareas de los individuos o grupos debe considerar la interdependencia entre los elementos organizacionales. Estos son: 1. Personas2. Tareas3. Estructura4. Sistemas de informacin

3. Inercia del GrupoLa Inercia es cuando un empleado intenta modificar su comportamiento en el trabajo, el grupo se puede resistir al negarse a cambiar otras conductas que son complementos necesarios para el comportamiento modificado del individuo.

4. Amenaza al ExpertiseEl cambio en la organizacin puede amenazar el expertise especializado que los individuos y grupos han desarrollado a lo largo de los aos.

5. Amenaza de PoderCualquier retribucin de la autoridad para la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder de un individuo con otros.

Un gran ejemplo de esto son los gerentes.

6. Asignacin de Recursos Las miembros de grupos que estn satisfechos con los mtodos de realizacin de trabajo para distribuir recursos pueden resistirse a cualquier cambio que afecte asignaciones o trabajos futuros.

Los recursos en este punto puede ser cualquier cosa como por ejemplo, recompensas monetarias.

Fuentes Individuales de ResistenciaLas fuentes estn basadas en caractersticas humanas bsicas como necesidades y percepciones.

Segn los investigadores hay seis (6) razones para la resistencia al cambio.

1. HbitosCuando hablamos de hbitos nos referimos exactamente a la costumbre que tiene los empleados de las empresas de hacer cualquier cosa de la misma forma a diario.

Muchas personas prefieren realizar sus trabajos ms fciles y seguir los mismos procedimientos siempre.

2. SeguridadLas personas tienden a mal acostumbrarse pensando que tendrn el mismo tipo de seguridad en sus empresas por largo periodo.

Esto ocurre cuando obtienen un sentido de constancia en su empleo. Suele pasar al ver que hay ciertas cosas que permanecen igual en su entorno.

3. Factores EconmicosEste cambio puede afectar la seguridad salarial de los empleados. Los trabajadores pueden temer que al momento de hacer ajustes econmicos sus puestos queden en un nivel muy bajo o que se queden obsoletos.

4. Miedo a lo desconocidoEl miedo a lo desconocido es aquello que los empleados pueden pensar que les afectar o les causar problemas en la estabilidad de sus puestos.

Con el paso de tiempo se pueden crear relaciones laborales; cuando ocurre un cambio de patronos los empleados ya no tienen la misma confianza y se pueden sentir que no han avanzado en nada.

5. Falta de ConcienciaSe considera falta de conciencia las limitaciones perceptuales como falta de atencin o atencin selectiva, una persona puede no reconocer el cambio en una regla o procedimiento y por ello no modificar su comportamiento.

6. Factores SocialesSimplemente se pueden resistir al cambio por lo que las dems personas pueden pensar.

La fuerza de los grupos tiende a ser muy fuertes en la empresa y esto los hace pensar que al cambiar la manera de trabajar se presta para daar su imgen y ser ridiculizados.

Gestin exitosa del cambio organizacionalGlenn DelizFactores clave para la gestin exitosa del cambio y desarrollo organizacionalClaveImpactoAspectos Internacionales Mantiene contacto con los desarrollos globales mas recientes y con la forma en que el cambio es manejado en diferentes culturas.Adoptar una visin Holstica de la Organizacin

Empezar poco a pocoAyuda a anticipar los efectos del cambio en la cultura y sistemas sociales.

Trabaja en los detalles y muestra los beneficios, del cambio a aquellos que pueden resistirse.Apoyo seguro de la alta gerenciaObtiene coaliciones dominantes a favor del cambio: salvaguarda el cambio estructural, evita problemas de poder y control.Promocin de la participacin por los afectados por el cambio

Fomentar la comunicacin abierta

Minimiza los problemas de transicin de control, resistencia y redefinicin de tareas.

Minimiza los problemas de transicin de resistencia y de sistemas de informacin y control.Recompensar a quien contribuye al cambioMinimiza los problemas de transicin de resistencia y de sistemas de control.ConclusinEl cambio y desarrollo de una organizacin son los factores determinantes del xito o fracaso que puedan tener. Estos trminos van de la mano con las tomas de decisiones laborales. Es importante que cada una de los puntos discutidos estn de acuerdo porque sino se imposibilita el proceso de desarrollo organizacional.