Ghid de Management Si Leadership

8/20/2019 Ghid de Management Si Leadership

1/46

GHID de

MANAGEMENT

și LEADERSHIP

Proiect conanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional SectorialDezvoltarea Resurselor Umane 2007 - 2013


2/46


3/46

Ghid

de

MANAGEMENT

și LEADERSHIP


4/46

2

w w w

. p r a c c a - t a . r o

Ghid de MANAGEMENT și LEADERSHIP

Ghid de management și leadership

Cuprins

Introducere .......................................................................................................... 4

De ce Management și Leadership? ............................................................ 4

Cap. I Rolul economic și social al organizației de afaceri ...... 6

Ce este organizația de afaceri și cum este aceasta constituită? .... 3

Cui servește organizația de afaceri? ......................................................... 7Cum se iau deciziile într-o organizație de afaceri? ............................. 9

Cap. II Ce presupune managementul unei organizații de

afaceri? ................................................................................................. 12

Cui revine managementul unei organizații de afaceri? ................. 13

Când și cum intervine managementul în viața unei organizații de

afaceri? ................................................................................................................ 18

Cap. III Dezvoltarea managementului ....................................... 32

Managementul timpului .............................................................................. 32

Managementul strategic .............................................................................. 34

Managementul de proiect ........................................................................... 36

Managementul calității ................................................................................ 37

Managementul resurselor umane ........................................................... 38

Cap. IV Provocări ale managementului. Lecții învățate ....... 41

Lista igurilor și tabelelor ........................................................................... 42

Bibliograie ......................................................................................... 43


5/46

3

w w w . p r a c

c a- t a . r o



6/46


7/46

5

w w w . p r a c

c a- t a . r o


CAPITOLUL I


8/46

6

w w w



Cap. I Rolul economic și social al organizației de afaceri

Nu intenționăm să formalizăm excesiv adresarea din acest ghid prin ulizareasintagmei „organizație de afaceri”, însă o găsim ca ind ulă pentru a deniorientarea spre obținerea de prot a unui agent economic. Asel că prin

„organizație de afaceri” ne referim la societăți comerciale, rme, companii,entăți private care acționează pe un segment de piață cu scopul de a obțineplusvaloare, adică o sumă de bani ce revine proprietarilor afacerii, dupăacoperirea cheltuielilor de producție din veniturile obținute de societate.

În connuare, vom explica pe scurt cum este constuită o rmă și cui serveșteaceasta.

Ce este organizația de afaceri și cum este aceasta constuită?

În primul rând, trebuie înțeles faptul că o rmă este înințată de persoane caremanifestă spirit antreprenorial, cu scopul de a obține venituri. Asel, creareaunei societăți comerciale reprezintă alternava pe care o au persoanele caredispun de resurse nanciare și care nu doresc să le depună în bancă sub formaunui depozit.

Să ne imaginăm situația unui tânăr care, la împlinirea vârstei de 18 ani, a primit

cadou din partea bunicilor suma de 10.000 lei. Imediat după bucuria cadoului,apare și prima întrebare: „Ce să fac cu aceș bani?”, iar variantele se înlănțuie,resc, evoluând de la 1) îi voi cheltui pentru cea mai specială petrecere demajorat, la decizii mai orientate pe termen lung, precum 2) îmi voi lua o mașinăsau 3) îi voi depune în bancă și se vor mulplica, prin dobânzi.

În cazul ulmei variante, avem de-a face cu o persoană orientată spre viitor,ceea ce este o trăsătură importantă a antreprenorului. Însă nu este sucient.De ce? Pentru că un depozit bancar în valoare de 10.000 lei poate aduce pedurata a 3 ani un beneciu de aproximav 5%/an, adică 1260 lei în 3 ani.

Există alternave mai avantajoase? Da! Tânărul nostru poate decide să punăbazele unei mici paserii, întrucât și-a dorit dintotdeauna să promoveze și

în rândul altor oameni delicioasele sărățele și tarte pregăte de mama sa.Cu cei 10.000 lei ar putea cumpăra făină, ouă, ulei, zahăr, sare, condimente,adică toate materiile prime necesare. Dat ind cât de gustoase sunt sărățelelepregăte de mama, cu siguranță se vor putea vinde la un preț cel puțin egal cucele de la paseria din vecinătate. După câteva calcule rapide, paseria ar


9/46

7

w w w . p r a c

c a- t a . r o


chiar protabilă: ar genera lunar un venit de 4500 lei, ar avea cheltuieli lunarede 4300 lei, deci protul ar de 200 lei/ lună => 200 lei/lună x 36 luni = 7200lei.

Wow! E mult mai avantajos să pui bazele unei paserii decât să ai un depozit

bancar! Să e totuși atât de simplu? A înința o paserie presupune costuri,precum închirierea unui spațiu adecvat, cumpărarea mai multor forme deprăjitură, plata salariului mamei și a unui ajutor de paser etc. Și nu doar atât,dar mai apare și potențiala nevânzare a produselor. Ce se întâmplă dacă nuexistă doritori care să cumpere produsele mamei, pentru că sunt deja mulțumițide paseriile existente?

În acest caz, tânărul demonstrează o bună conșenzare a implicațiilor unei

afaceri și poate lua o decizie în cunoșnță de cauză. De aici desprindem ceade-a doua trăsătură a antreprenorilor: atudinea deschisă față de risc. Modul

în care tânărul reacționează la risc este cel care va dicta deciziile lui viitoare.Dacă va decide să înințeze o rmă, tânărul va deveni investor, pentru căa decis să investească într-o afacere suma de 10.000 lei primită de la bunici.Asel, el va crea o rmă a cărui asociat va . Cui servește organizația de afaceri?

Ca urmare a celor detaliate mai sus, desprindem faptul că organizația de afaceriservește în primul rând investorilor, care au luat decizia de a aloca anumitesume de care aceșa dispun cu ancipația recuperării viitoare a sumelor, alăturide o plusvaloare, care va reprezenta remunerarea capitalului invest.

Cu toate acestea, rma are responsabilități nu doar față de asociați, pentrucă această abordare ar conduce spre servicii sau produse de foarte slabăcalitate, pentru a minimiza cheltuielile, deci a maximiza proturile. Produsele

de foarte slabă calitate nu ar cumpărate de clienți, caz în care nu s-ar realizanici beneciul așteptat de proprietarii afacerii. Asel că organizația are obligații

în raport cu toți factorii cu care aceasta interacționează, denumiți și factoriinteresați sau, în engleză, stakeholders. Vom lua exemplul paseriei recent

înințate pentru a studia factorii interesați de aceasta:1. Stakeholderi interni

a. Investori – tânărul antreprenor, căruia organizația trebuie să îiasigure recuperarea capitalului invest (10.000 lei) și remunerareadeciziei de a inves (prin prot reparzat sub formă de dividende,adică echivalentul dobânzii unui depozit bancar);


10/46

8

w w w



b. Angajați – mama tânărului (care deține experză în paserie) șiajutorului de paser, cărora rma trebuie să le asigure stabilitateprofesională și nanciară;

2. Stakeholderi externia. Clienți/ Consumatori – organizația are rolul de le oferi acestora

produse și servicii de calitate, pentru a asigura tranzacții viitoarereciproc avantajoase;

b. Furnizorii – sunt acele companii care aprovizionează paseria, în exemplul nostru, cu materiile prime, materialele și ulitățile

necesare pentru ca aceasta să producă sărățelele și tartele propuse.De ce sunt furnizorii interesați de performanța paseriei? Pentrucă în cazul unor vânzări în creștere, va crește și nevoia de făină,de exemplu, a paseriei, caz în care furnizorul poate ancipa o

îmbunătățire a propriei performanțe;c. Concurența – paseria este interesată de performanța

concurenților și, reciproc, concurenții sunt interesați de modul încare performează paseria tânărului, pentru a ancipa evoluțiaacestuia pe piață și a se putea repoziționa spre a nu pierdeavantajul compev;

d. Comunitatea în care paseria desfășoară acvitate esteinteresată de aspecte precum nivelul de zgomot pe care îl producechipamentele ulizate, măsura în care clienții parchează în zonă,blocând accesul riveranilor la propriile locuri de parcare etc.;

e. Guvernul și autoritățile locale sunt interesate de colectareaimpozitelor și taxelor, care sunt dependente de acvitatearmei, nivelul de salarizare a personalului, respecv nivelul deprotabilitate a afacerii.


11/46

9

w w w . p r a c

c a- t a . r o


Fig. 1 – Stakeholderii unei rme

Cum se iau deciziile într-o organizație de afaceri?

Pornind de la denirea și clasicarea factorilor interesați, o organizație deafaceri se confruntă în connuare cu problema priorizării nevoilor acestora.Anume, cum ar trebui să priorizeze tânărul paser angajații care cer plata

orelor suplimentare lucrate, furnizorii care așteaptă plata facturilor restante șiclienții care cer diversicarea gamei sormentale?

Pentru a ierarhiza factorii interesați, Mitchell, Agle și Wood (1997) au propusun model care ține cont de 3 criterii: putere, legimitate și urgență. Asel,pentru factorii interesați care manifestă nevoi simultan, aceșa vor putea așezați într-o ordine a priorităților, analizând ce/câte criterii întrunește ecare.

Constatăm că:• Angajații manifestă legimitate (sunt îndreptățiți să solicite

contraprestația materială pentru munca lor) și urgență (sunt o resursăinternă rmei, fără de care acvitatea paseriei s-ar întrerupe până lagăsirea de noi angajați). Neind însă singurii deținători ai competențelornecesare paseriei, nu manifestă putere, întrucât rma poate decideoricând înlocuirea acestora cu alte persoane;

• Furnizorii prezintă putere (în lipsa plății facturii, nu vor mai furniza

materii prime în viitor), legimitate (au emis deja facturi care încă nu aufost achitate de companie) și urgență (ca urmare a termenului scadent);

• Clienții manifestă putere (în lipsa diversicării gamei sormentale pot lua


12/46

10

w w w



decizia de a achiziționa produse similare de la alte paserii) și legimitate(indu-le dedicate produsele, sunt îndreptățiți să ofere feedback).

Dat ind că acum au fost stabilite criteriile pe care le manifestă ecare dintre ceitrei stakeholderi, putem analiza care ar trebui priorizați cel mai înalt. Conform

modelului propus de Mitchell, Agle și Wood (1997), se atribuie ecărui criteriucâte un cerc și se observă unde se situează stakeholderii analizați în diagrameleVenn asel structurate (vedeți Fig. 2).

Fig. 2 – Priorizarea stakeholderilor

(Sursa: www.emeraldinsight.com)

Pe baza modelului de mai sus, ordinea în care tânărul paser ar trebui sătrateze cererile stakeholderilor este redată mai jos:

1. Furnizori;2. Angajați;3. Clienți.

Asel, după ce va efectua plata facturilor restante, paserul va achita

contravaloarea orelor suplimentare lucrate de angajați, smulându-i săgăsească metode de diversicare a gamei sormentale, spre a răspundesolicitărilor clienților.


13/46

11

w w w . p r a c

c a- t a . r o


CAPITOLUL II


14/46

12

w w w



Cap. II Ce presupune managementul unei organizații de afaceri?

A lua decizii, a analiza nevoile stakeholderilor, a-i prioriza sunt acțiunispecice managementului unei organizații de afaceri. Iar pentru a putea vedeace presupune managementul unei organizații de afaceri putem începe prin

denirea conceptului.

Termenul „management” este denit drept „acvitatea sau arta de a conduce;șința organizării și conducerii întreprinderii” (Marcu F. et al., 1978:650).Oxford Advanced Learner’s Diconary denește managementul drept luareadeciziilor și controlul acestora într-o afacere sau o organizație similară(Crowther J., 1999:712), în vreme ce Larousse explică termenul drept ansamblude tehnici de direcționare, de organizare și de gesune a întreprinderii (LegrainM. et al., 2001:620). Verbul „to manage”, din care derivă termenul englezesc„management”, este denit drept a responsabil de sau a lua decizii într-oafarcere sau o organizație, sau într-o parte a unei afaceri sau organizații(Crowther J., 1999:712), de către Oxford Advanced Learner’s Diconary, înmp ce Larousse denește acest verb drept praccarea managementului;organizarea, dirijarea unei afaceri, unui serviciu sau a antrena sporvi (LegrainM. et al., 2001:620).

În încercarea de a deni managementul, teorecienii abordează e perspecvamanagementului ca șință, e cea care are în vedere managementul ca artă. Înoricare dintre cele două situații, există câteva elemente general agreate în ceeace privește managementul și anume:

• Managementul este o acvitate connuă, specică vieții codiene atât aindivizilor, cât și a organizațiilor;

• Presupune îndreptarea individului sau a organizației spre unul saumai multe scopuri propuse, subdivizat(e) în obiecve individuale sauorganizaționale;

• Angerea rezultatului dorit presupune consumul anumitor resurse aleindividului sau organizației;

• Managementul presupune planicarea modului în care se vor realizaacțiunile pentru angerea rezultatului propus, organizarea resurselor

în acest sens, leading-ul (cunoscut și sub denumirile de „coordonare”sau „movare și antrenare”) a resurselor umane implicate și controlulefectuat aasupra gradului de realizare a celor planicate (Ionescu Gh.Gh., 2007:9).


15/46

13

w w w . p r a c

c a- t a . r o


Cu toate că aspectele detaliate mai sus sunt considerate, la nivel aproapeunanim, drept principale caracterisci ale rolului managementului, acestea aufost prezentate din perspecva managamentului atât ca artă, cât și ca șință.Dar care este punctul vostru de vedere?

Să e managementul o șință? Se poate...întrucât managementul a început săe predat în școală și facultate, chiar mai mult se studiază diverse subramuri alemanagementului – managementul aprovizionării, managementul conictelor,managementul organizațiilor de afaceri internaționale, deosebit de cel specicorganizațiilor locale/regionale. Predându-se în diverse forme de învățământ,putem crede că managementul este o șință pe care orice învățăcel silitor opoate deprinde, ajungând a stăpâni teoria și a implementa la nivel organizaționalregulile și formulele generale.

Dar dacă asta înseamnă management și se poate învăța în integralitate, cum neexplicăm faptul că există și pracci de management defectuos? Apar acesteasimilar malpraxis-ului în serviciile medicale sau managementul unei organizațiipresupune și altceva pe lângă reguli stricte?

Dacă răspunsul vostru la ulma întrebare este armav și considerăm căsarcina de a conduce o organizație este și o chesune de er al managerului,

înclinăm să dăm crezare și opiniilor conform cărora managementul poate considerat artă.

Există oare un răspuns unanim? Noi nu am găsit vreunul până acum, movpentru care propriul nostru punct de vedere este că managementul înseamnăatât tehnici, reguli, formule, cât și er, intuiție și putere de ancipație, aselcă îl percepem ca ind șință și artă, simultan sau alternav, în funcție demomentul considerat din viața organizației de afaceri.

Însă aceasta este doar părerea noastră. Vă invităm ca pe baza celor descrise în connuare să vă formați propria părere și pe viitor, în diverse momente ale

vieții voastre profesionale, să vă puneți această întrebare: este managementulo șință sau o artă?

Cui revine managementul unei organizații de afaceri?

Odată „lămurită” problema managementului ca șință sau artă, următoarea întrebare ce se ridică este cui revine managementul unei organizații de afaceri.

Este un singur om, managerul, responsabil de gesonarea unei companii în tot ceea ce presupune aceasta sau întâlnim mai mulți responsabili de


16/46

14

w w w



buna conducere a acvității rmei? Să ne imaginăm situația unei companiimulnaționale, care acvează în domeniul transportului aerian de pasageri șimărfuri, al cărei sediu se aă în Regatul Unit al Marii Britanii și Irlandei de Nord.Care ar modalitatea de reparzare a sarcinilor de gesune a companiei, asel

încât să se asigure un nivel cât mai ridicat de performanță?

Pornim de la premisa că rma (să o numim ipotec „Smart Wings”) s-a fondatca urmare a invesției unui grup de 10 persoane, care dețin la momentulactual părți sociale în proporții egale în rmă. Aceș 10 investori compun„Adunarea Generală a Asociaților - AGA”, care este autoritatea supremă aunei întreprinderi. De ce? Pentru că ei sunt cei care au dat direcția inițială dedezvoltare, fără intenția lor de a inves capital neputându-se dezvolta rmaSmart Wings.

Pentru a obține recuperarea invesției inițiale și, mai mult decât atât, obținereade benecii economice viitoare (prot), asociații numesc (în urma unui procesde recrutare) un manager general, care va asigura conducerea companiei îndirecția obținerii rezultatelor dorite.

Întrucât managerul general nu poate superviza în mod direct toate acvitățilecompaniei, va structura top-managementul (nivelul de vârf al managementului

rmei) pe baza următoarelor posturi (având atribuțiile notate alături):• Manager general – asigură reprezentarea externă a companiei, în

relație cu clienții și furnizorii majori, precum și cu AGA, și monitorizeazăacvitatea generală a rmei, implementând măsuri corecve pentruasigurarea angerii rezultatului dorit;

• Manager nanciar – se asigură de buna funcționare a uxului nanciar(pentru a avea certudinea că rma poate dispune de disponibilitățibăneș pentru achitarea datoriilor, pentru a asigura încasarea facturilor

emise către clienți etc.) și raportează perspecva nanciară asupraperformanței companiei;

• Manager markeng – realizează cercetarea de piață pentru a idencanevoile clienților, prospectează furnizorii disponibili pe piață pentruprodusele și serviciile ce trebuie achiziționate pentru a asigura nivelulde calitate propus, promovează compania pentru a se obține nivelulașteptat de vânzări a serviciilor oferite;

• Manager servicii transport pasageri – gesonează specic segmentulde transport de pasageri la nivelul operațiunilor globale ale companiei;

• Manager servicii transport mărfuri – gesonează specic segmentul detransport de mărfuri la nivelul operațiunilor globale ale Smart Wings;


17/46

15

w w w . p r a c

c a- t a . r o


• Consilier juridic – asigură legalitatea tuturor acțiunilor întreprinse deSmart Wings și conformitatea serviciilor oferite de companie cu legislațiainternațională în domeniul transportului aerian de pasageri și mărfuri.

Acum că am aat din cine este compus cel mai înalt nivel decizional al Smart

Wings, ne întrebăm dacă aceșa pot duce la îndeplinire toate acvitățilecompaniei. Bineînțeles că nu, pentru că varietatea, complexitatea șimultudinea sarcinilor ce le-ar reveni i-ar împiedica din a mai acționa strategic.

Ce s-ar întâmpla dacă managerul de markeng al Smart Wings ar ocupat 3zile/ săptămână cu colectarea datelor de la clienți (apeluri telefonice pentrupreluarea sugesilor acestora de îmbunătățire a serviciilor) și 2 zile/săptămânăar prospecta furnizori de salate ce pot servite la bordul aeronavelor pe ecare

din cele peste 170 de rute de zbor? În afara surmenajului și a depășirii orelorde lucru, managerul de markeng ar deveni incapabil să ia decizii strategice,precum dezvoltarea unui serviciu adițional transportului aerian de pasageri șianume transportul animalelor de companie ale pasagerilor, ceea ce era unadintre recomandările clienților de mai bine de un an.

Asel că se impune ca ecare dintre persoanele aate în top-managementulSmart Wings să își permită mp pentru dezvoltarea strategiei postului pe care îl

ocupă, redirecționând aspectele tacce (de microstrategie) unor persoane careau o viziune mai aprofundată asupra unei fracțiuni din tot ceea ce presupunetransportul aerian de pasageri. Spre exemplu, managerul pentru servicii detransport pasageri va putea delega sarcini colegilor ce ar îndeplini funcția de„manager regional pentru servicii de transport pasageri – Europa Occidentală/Europa Centrală și de Est/ Africa de Nord/ Orientul apropiat/ SUA”.

La rândul lor, aceșa deleagă anumite sarcini colegilor care coordonează la

nivel național acvitățile Smart Wings de transport pasageri – e.g. Managernațional servicii transport pasageri – România/ Franța/ Lituania.

În subordinea acestora, se vor aa în mod tradițional coordonatorii de acvitățipentru ecare aeroport național în parte, operatorii check-in, operatorii depreluare și manipulare a bagajelor etc. Aceșa din urmă se ocupă de nivelulcel mai operațional al serviciilor prestate de Smart Wings, aându-se în directălegătură cu consumatorii serviciilor.


18/46

16

w w w



Ca urmare a exemplului de mai sus, putem concluziona că nivelele demanagement într-o organizație sunt următoarele:

• Top-managementul – managementul de vârf – include managerulgeneral, managerul nanciar, managerul de markeng etc.;

• Middle-managementul – nivelul de mijloc al conducerii – include

managerii regionali, managerii naționali;• Nivelul de bază al managementului (în perspecva imaginării organizației

sub formă piramidală) – include operatorii, gesonarii etc.• Cele trei nivele de management sunt responsabile de următoarele puri

de decizii:• Top-managementul – decizii strategice (e.g. În ce direcție se îndreaptă

organizația?; Ce servicii vom oferi?);• Middle-managementul – decizii tacce (e.g. Cum implementez strategia

de markeng la nivel regional?; Cum asigur conformitatea serviciiloroferite la standarde internaționale la parcularitățile legislavenaționale?);

• Nivelul de bază al managementului – decizii operaționale (e.g. Cumpot servi clienții mai rapid la biroul de check-in?; Cum procedez în cazul

înregistrării unui pasager care apare în lista de persoane suspecte deterorism?).

Schemac, cele de mai sus sunt redate în gura 3, care ilustrează raporturileierarhice, și în gura 4 care prezintă grac raporturile decizionale ale celor treiniveluri de management dintr-o organizație de afaceri.


19/46

17

w w w . p r a c

c a- t a . r o


F i g .

3 – R a p o r t u r i l e i e r a r h i c e î n t r - o o r g a n i z a ț i e d e a f a c e r i


20/46

18

w w w



Fig. 4 – Raporturile decizionale într-o organizație de afaceri

În concluzie, înțelegem că managementul este o componentă fundamentală

a existenței unei organizații de afaceri, ce revine ecărui membru al acesteia, însă cu nivele diferite de autoritate, responsabilitate și decizie.

Când și cum intervine managementul în viața unei organizații de afaceri?

Dat ind că în această etapă cunoaștem deja ce înseamnă managementul, cinepraccă management la nivelul unei organizații de afaceri și ce puri de deciziirevin conducerii/ angajaților unei companii, nu ne rămâne decât să încercămsă înțelegem cum putem segmenta purile de decizii manageriale în funcție demomentul în care acestea intervin în viața întreprinderii.


21/46

19

w w w . p r a c

c a- t a . r o


Similar modului în care se realizează o compunere sau o poveste, și istoria uneirme se dezvoltă pe structura început-cuprins-încheiere, cu principala diferențăconstând în faptul că orice încheiere este, de fapt, un nou început. Și vă rugămsă nu interpretați această ulmă parte a frazei drept citatul movațional pecare îl regăsiți pe „wall”-urile prietenilor voștri virtuali.

Într-o organizație de afaceri acvitatea se desfășoară ciclic, asemenea modului în care se realizează formarea educațională în școală: odată încheiat ciclul de învățare „școală primară” se inițiază modulul „gimnaziu”, a cărui nalizare

coincide cu demararea proiectului „liceu” etc.

Asel, putem înțelege acvitatea unei companii prin prisma funcțiilormanagementului, adică a rolurilor pe care gesunea unei întreprinderi le

exercită. Teorecienii în domeniu sunt de părere că există 4, respecv 5 funcțiiprincipale ale managementului, anume:

1. Planicarea acvității;2. Organizarea resurselor;3. Leadingul – în anumite situații divizat în 2 funcții disncte:

a. Movarea resurselor umane;b. Antrenarea resurselor umane;

4. Controlul rezultatelor.

Dacă ar trebui să connuăm discuția legată de introducere-cuprins-încheiere,am putea distribui funcțiile managementului după cum urmează:

1. Introducerea. Planicarea acvității – stabilirea obiecvelor și aprincipalelor linii de acțiune;

2. Cuprinsa. Organizarea resurselor nanciare, materiale, umane;

b. Leadingul – movarea & antrenarea resurselor umane;3. Încheiere

a. Controlul rezultatelor, evidențierea diferențelor fațăde planul realizat în introducere, propunerea de măsuricorecve.

Dar pentru că menționam anterior ciclicitatea acvităților unei întreprinderi,reinițiem procesul de planicare, pe baza concluziilor etapei de control, spre anu repeta erorile realizate în ciclul anterior de producție.


22/46

20

w w w



Așadar, vă propunem gura 5 ca reprezentare schemacă a acvităților/funcțiilor managementului unei organizații de afaceri. Există, însă, și abordareaconform căreia toate funcțiile managementului sunt interdependente, adicăse aplică funcția de control nu doar ca input în planicare, dar și în etapade organizare graduală a resurselor, precum și în cadrul funcției de leading,

putându-se controla chiar și eciența și ecacitatea mijloacelor de movare/antrenare ulizate.

Conform acestei abordări, reprezentarea noastră gracă a interdependențeifuncțiilor managementului este redată în gura 6.

Fig. 5 – Funcțiile managementului

Fig. 6 – Interdependența funcțiilor managementului


23/46

21

w w w . p r a c

c a- t a . r o


În paginile următoare sunt detaliate cele mai importante informații referitoarela cele patru funcții ale managementului, noi ind adepții prezentării leadinguluica un tot ce înglobează atât eforturile de movare, cât și de antrenare aindivizilor ce compun o organizație de afaceri.

Pentru ecare dintre cele patru funcții ale managementului vom urmări oprezentare bazată pe structura:

• Deniție;• Tipologie;• Moment în care intervine în viața organizației de afaceri;• Principalele instrumente ulizate.

Planicare

DenițiePlanicarea este, din punct de vedere cronologic, prima dintre funcțiilemanagementului, presupunând în principal stabilirea obiecvelor șiidencarea modalităților de angere a acestora.

Fiind cronologic prima funcție a conducerii unei organizații de afaceri,planicarea se desfășoară chiar înainte ca întreprinderea să ia ință, ea ind

rezultatul primelor eforturi de planicare. În etapa anterioară existenței rmeise stabilesc aspecte precum domeniul de acvitate, regiunea geogracă încare să e stabilit sediul și punctele de lucru, mărimea capitalului social, carereprezintă prima resursă de care compania dispune. După înințarea rmei,se planică pul de produse sau servicii ce urmează a oferite, segmentul depiață căruia se adresează, tehnologia ulizată pentru producerea de bunurisau prestarea de servicii, crearea unor proceduri de lucru pentru a asigurauniformitatea procesului de producție indiferent de punctul de lucru unde

acesta are loc etc.

Putem considera gura 7 pentru o schemă reprezentavă a modului în caredecurge planicarea la nivelul top-managementului unei organizații de afaceri.Pentru o bună planicare, este necesar ca aceasta să urmeze anumite etape,după cum sunt prezentate în connuare (Instutul Regional de Training,Training de Management și Leadership, Planicare și Organizare.ppt, 2013):

1. Analiza situației și a nevoilor;2. Pregărea și implicarea persoanelor interesate;3. Priorizarea unui scop și a unor obiecve;4. Sintezarea de obiecve clare/ operaționale;


24/46

22

w w w



5. Idencarea de strategii alternave și selectarea celei maieciente acvități;

6. Pregărea implementării;7. Pregărea evaluării (și asigurarea calității);8. Prezentarea planului într-o manieră sintezată.

Urmând etapele mai sus aminte, se asigură și senmentul de aparteneță laplan a întregii echipe ce va realiza acvitățile propuse, asel încât sunt multreduse șansele ca membrii echipei să nu înțeleagă rolul pe care îl au sau să sefrustreze ca urmare a sarcinilor ce le-au fost atribuite.

TipologiePe baza gracii din gura 7 și corelat cu prezentarea nivelurilor decizionale,

putem discuta despre:• Planicare strategică – ulizată de proprietarii afacerii și de top-management pentru stabilirea direcției generale de acvitate, poziționarepe segmentul de piață considerat etc. Acestea se transpun în determinareaviziunii, misiunii și scopului general al companiei. Pentru claricarea diferențeidintre viziune și misiune, vă invităm să urmăriți informațiile din tabelul 1.

Criteriu Viziune Misiune

Timp viitorul organizației prezentul organizației

Funcție • Oferă o direcție angajațilorși îi inspiră.• Modelează opiniilestakeholder-ilor interni cuprivire la organizație.

• Funcția principală este de acomunica valorile• Principalul public țintă esteconstuit de publicul extern.

Despre... UNDE va ajunge organizația CUM va ajunge organizațiaacolo unde și-a propus

Exemplu Crearea motorului de căutareperfect, care înțelege exactce vrei să spui și îți răspundeoferindu-ți exact ceea cedoreș. (Google)

Organizarea tuturorinformațiilor existente șiasigurarea accesibilității șiulității universale a acestora.(Google)

Tabel 1 – Viziune vs. Misiune(Sursa: Instutul Regional de Training, Training de Management și Leadership, Planicare și

Organizare.ppt, 2013)

• Planicarea taccă – ulizată de nivelul mediu de managementpentru stabilirea microstrategiei pentru ecare departament sau structură


25/46

23

w w w . p r a c

c a- t a . r o


organizatorică disnctă din cadrul organizației de afaceri. Din cadrul planicăriitacce putem considera determinarea scopurilor la nivel de departament,precum scopuri de markeng, scopuri de resurse umane, scopuri nanciare(e.g. obținerea celui mai ridicat nivel de cotă de piață pentru servicii detransport aerian de persoane și mărfuri, la nivel european).

Din scopurile departamentale create vor genera obiecvele, care au rolulde a instrumentaliza ținta ce trebuie ansă și de a oferi un grad crescut demăsurabilitate a rezultatelor.

Pentru a servi ulterior în etapa de control, se consideră că obiecvele trebuiesă îndeplinească 5 criterii:

o Specicitate;

o Măsurabilitate;o Accesibilitate;o Relevanță;o Target temporal.

Asel, atributele sintezate sub acronimul SMART solicită ca un obiecv să eformulat asel încât să e autosucient și să poată ușor de înțeles de toțifactorii implicați în angerea lui.

Exemplu de obiecv SMART: Obiecv stabilit de o rmă producătoare demobilier de grădină - Angerea unei cote de piață de minim 5% din cifra deafaceri înregistrată pe segmentul de piață al vânzării de mobilier pentru grădină

în următoarele 12 luni.• Planicare operațională – revine personalului direct implicat înproducția de bunuri sau prestarea de servicii și constă în denirea acvitățilorpe care le va realiza pentru angerea obiecvelor propuse. Exemplu: preluat

minim 5 apeluri telefonice/oră, în cazul unui operator call-center.


26/46

24

w w w



F i g .

7 – P l a n i c a r e a g e n e r a l ă a o r g a n i z a ț i e i d e a f a c e

r i

( S u r s a : I n s t u t u l R e g i o n a l d e T r a i n i n g ,

T r a i n i n g d e M

a n a g e m e n t ș i L e a d e r s h i p , V i

z i u n e . M

i s i u n e . S

c o p . p

p t , 2 0 1 3 )


27/46

25

w w w . p r a c

c a- t a . r o


MomentDupă cum am putut observa din descrierea purilor de planicare, aceastăfuncție a managementului intervine în mod parcular înainte de desfășurareaacvității efecve.

InstrumenteFără a o prezentare exhausvă, principalele instrumente ulizate în etapa deplanicare sunt următoarele:

• Strategia de markeng;• Planul de acvități;• Bugetul (planicarea resurselor nanciare);• Organigrama (planicarea resurselor umane).

Organizare

DenițieCea de-a doua funcție a managementului, organizarea, vizează centralizarea,inventarierea și alocarea resurselor necesare pentru îndeplinirea obiecvelorpropuse. Din perspecva resurselor umane, această funcție presupune alocareamembrilor echipei necesari pentru implementarea unui set de acvități șiatribuirea de sarcini ecăruia dintre aceșa.

TipologiePornind de la deniția de mai sus, conform căreia organizarea presupunealocarea resurselor unei organizații de afaceri pentru îndeplinirea obiecvelor,și cunoscând faptul că principalele resurse ale unei organizații sunt celemateriale, nanciare și umane, putem deduce că principalele puri deorganizare derivate sunt:

• Organizarea resurselor materiale – se realizează pe baza unor șe de

gesune sau șe ale bunurilor deținute de entatea economică, princare se determină ce bunuri/obiecte se dau spre consum și cui anumese alocă obiectele respecve. Spre exemplu, vom aloca câte un capsator,un perforator, un birou, un scaun și un laptop ecărui membru al echipei,iar lunar vom da spre consum 5 cui capse, 30 topuri hâre A4 și 40 depixuri.

• Organizarea resurselor nanciare – presupune urmărirea bugetului devenituri și cheltuieli realizat în etapa de planicare și alocarea sumelornecesare pentru achitarea cheltuielilor, respecv colectarea sumelordatorate de clienți pentru a asigura nivelul esmat al veniturilor;

• Organizarea resurselor umane capătă probabil cel mai important rol, pe


28/46

26

w w w



fondul dezvoltării percepției angajaților drept capital intelectual, careconstuie sursa progresului unei organizații de afaceri. Din perspecvaorganizării, angajaților unei companii li se atribuie sarcini conformpregării educaționale și profesionale pe care aceșa o au, urmărindu-seca aceșa să își îndeplinească obiecvele profesionale individuale, spre a

conduce la angerea obiecvelor organizaționale.

Moment În ceea ce privește momentul când are loc, organizarea este probabil cea mai

„longevivă” funcție a managementului, întrucât are loc în permanență, înmod connuu. Chiar și în etapa de planicare, resursele umane implicate suntorganizate pentru a ecienza acvitatea de creare a strategiei organizaționale.

InstrumentePe baza descrierii pologice a organizării, principalele instrumente ale acesteifuncții manageriale sunt:

• Bugetul de venituri și cheltuieli;• Organigrama – un model de organigramă (structură ierahică) de p

funcțional se regăsește în gura 3. Ca urmare a dezvoltării noilor direcții în management, însă, au apărut și alte forme de organizare internă

a resurselor umane, precum organigrama bazată pe proiecte (Figura

8), unde se mențin posturile clasice, însă apar sub-structuri cu duratătemporară de funcționare, sau organigrama matriceală (Figura 9), și maispecică organizațiilor pe proiecte, unde se consideră că o persoanăpoate îndeplini simultan două sau mai multe roluri într-o organizație,unul de natură suport (contabilitate, HR, markeng etc.) și unul sau maimulte dintre rolurile necesare pe proiect(e).

Rămâne la latudinea ecărui conducător de companie să determine care

este modelul care se potrivește cel mai bine, în funcție de specicul acvitățiicompaniei și de gradul de specializare a angajaților.


29/46

27

w w w . p r a c

c a- t a . r o


Fig. 8 – Organigramă funcțională & pe proiecte


30/46

28

w w w



F i g .

9 – O r g a n i g

r a m ă m a t r i c e a l ă

( S u r s a : I n

s t u t u l R e g i o n a l d e T r a i n i n g ,

T r a i n i n g d e M a n a g e m e n t ș i L

e a d e r s h i p ,

P l a n i c a r e ș i O r g

a n i z a r e . p

p t , 2 0 1 3 )


31/46

29

w w w . p r a c

c a- t a . r o


Control

DenițieControlul are în vedere monitorizarea procesului managerial, în scopul ofeririiunei evaluări și propunerii de măsuri corecve, atunci când și acolo unde este

cazul. Aplicarea controlului se aă într-o strânsă legătură cu asigurarea calității,mov pentru vă invităm să corelați informația din această secțiune cu cea dincapitolul III.

TipologieDupă cum aminteam și la începutul acestui capitol, este important ca în etapaplanicării să se pună bazele unui viitor control ecient. Ceea ce înseamnă că șifuncția de control se va desfășura, din punct de vedere pologic, pe structura

nivelurilor manageriale, asel:• Controlul strategic – vizează xarea și ajustarea opțiunilor strategice

atunci când se constată că acestea pot ameliorate. Presupunând oorientare pe termen lung, acest p de control se desfășoară prin aanaliza/ previziona acțiunile unei companii pe o durată de 3 până la 5 ani;

• Controlul tacc – se aplică asupra aspectelor planicate pe termenmediu și constă preponderent într-un sistem de colectare și prelucrare ainformațiilor cu scopul măsurării nivelului de performanță obținut;

• Controlul operațional – vizează operațiunile pe termen scurt, precumcalitatea direct resimțită de consumatorul bunului/serviciului oferit deorganizația de afaceri considerată.

MomentDupă cum rezultă din cele prezentate mai sus, funcția de control esteomniprezentă, indiferent de nivelul managerial la care ne referim, în oricemoment al existenței unei organizații de afaceri.

InstrumenteCâteva dintre cele mai ulizate instrumente de control sunt:

• Proceduri de lucru;• Formulare de feedback (adresate atât mediului intern, cât și extern);• Teste de funcționare a produselor;• Conformitatea legislavă;• Analiza economico-nanciară;• Gradul de angere a obiecvelor propuse (denite SMART).


32/46

30

w w w



Leading vs Leadership

DenițieLeadingul, ca funcție a managementului presupune coordonarea resurselorumane în sensul movării și antrenării lor pentru a asigura atașamentul

acestora față de obiecvele organizaționale, în sensul angajării personalului în „comportări și atudini de muncă necesare pentru a se ange obiecvele

organizaționale” (Ionescu Gh. Gh., 2007:9). Această funcție se disnge față decea de organizare prin aceea că se separă acvitatea de atribuire de sarcini fațăde acvitatea de movare a resurselor umane pentru a își îndeplini obligațiilede serviciu.

Tipologie

Dată ind propunerea de dezbatere pe tema leading vs. leadership, putemconsidera că există două puri principale de leading:

• Movarea și antrenarea angajaților prin acvități specicedepartamentului de resurse umane (e.g. parciparea periodică lateambuilding, parciparea la traininguri pentru dezvoltare profesionalăconnuă, calcul salarial bazat pe performanța obținută la locul de muncăetc.);

• Movarea și antrenarea pe bază de exemplu personal și abilitate

inspirațională a liderului unei organizații de afaceri. Această abilitateeste cea care poartă denumirea de leadership, considerat sumacomportamentelor care determină un grup de oameni să urmeze un altom în acțiuni propuse de acesta din urmă.

Ca urmare a celor de mai sus, noi suntem de părere că rolul de lider poatereveni oricărui membru al unei organizații de afaceri, chiar dacă se aă la celmai de bază nivel al piramidei organizaționale.

În consecință, considerăm că pentru o performanță cât mai crescută a uneicompanii este necesar atât leadingul, ca funcție îndeplinită de top-management,cât și de existența unui lider (chiar informal) în cadrul echipei.


33/46

31

w w w . p r a c

c a- t a . r o


CAPITOLUL III


34/46

32

w w w



Cap. III Dezvoltarea managementului

După cum menționam în secțiunile anterioare, managementul s-a dezvoltatca șință, ca domeniu de studiu, beneciind în prezent și de ramuri precummanagementul mpului, managementul conictelor, managementul resurselor

umane sau managementul calității. În connuare sunt prezentate câteva dintreprincipalele caracterisci/ instrumente ale unora dintre aceste ramuri alemanagementului.

Managementul mpului

Atât în plan personal, cât și în plan organizațional, mpul este considerat a oimportantă resursă, de neirosit, întrucât este cea mai neregenerabilă resursăde care dispunem.

Fig. 10 – Time Management

Pe baza teoriei lui Pareto din economie, se poate realiza și o transpunere a sa în managementul mpului, conform căreia facem 80% din lucruri în 20% din

mp și celelalte 20% din sarcini ne consumă 80% din mp. Ceea ce este destulde aproape de adevăr din experiența noastră. Voi ce spuneți?

Pentru a gesona cu succes resursa „mp”, ni se recomandă priorizarea

sarcinilor de rezolvat pe baza a două criterii (Instutul Regional de Training,Training de Management și Leadership, Introducere în management.ppt, 2013):


35/46

33

w w w . p r a c

c a- t a . r o


1. Urgență;2. Importanță.

Iar ierarhizarea sarcinilor după aceste două criterii simultan este redatăschemac în gura 11.

Fig. 11 – Urgență și importanță în managementul mpului(Sursa: Instutul Regional de Training, Training de Management și Leadership, Introducere în

management.ppt, 2013)

În ceea ce privește modul în care se recomandă esmarea mpului necesar pentru îndeplinireaunei sarcini, modulele Adecco Expert Training (Adecco Expert, 2013) propun un model de calcul

bazat pe următoarea formulă:

I.t.opm esmat

= (4* Cel mai probabil i.t.)+ Cel mai scurt i.t.+Cel mai lung i.t.

6unde I.t. = interval de mp.

Asel, într-o situație concretă, precum învățatul pentru un examen, cunoaștem următoareledate din experiența anterioară în cazuri similare (la fel de multă bilbiograe de studiat, nivel de

informație nouă comparabil):• Cel mai scurt interval de mp = 16 ore (când nu te deranjează colegii de

cameră, nu te simți rău, nu ai alte examene la care să te concentrezi);


36/46

34

w w w



• Cel mai lung interval de mp = 80 ore (când toate relele par să se adune,nimic nu merge conform planului etc.);

• Cel mai probabil interval de mp = 40 ore (în condiții de performanțămedie, fără probleme existențiale, dar fără cele mai bune abilități deconcentrare).

Conform formulei de mai sus, vom determina intervalul opm de mp asel:

I.t.opm esmat = (4*40)+16+80 = 42,67 ore 6

Managementul strategic

Managementul strategic este o ramură a managementului care vizează doar

aspectele ce se decid și se implementează la nivel strategic și care este impactulacestora la nivelul organizației de afaceri.

Pentru a putea determina cum se realizează managementul unei companii sauorganizații, se consideră că există următoarele opțiuni disponibile (redate îngura 12):

Figura 12 – Metode de management(Sursa: Instutul Regional de Training, Training de Management și Leadership, Concepte

relevante în management.ppt, 2012)

Pentru a determina, însă, care sunt componentele mediului intern și extern organizației deafaceri care pot ameliorate, există două instrumente ule, anume: Analiza SWOT și analiza pe

baza diagramei Fishbone, ambele descrise sumar în cele ce urmează.


37/46

35

w w w . p r a c

c a- t a . r o


Analiza SWOT

Pune în lumină punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințărileexistente cu privire la o situație decizională dată. Aceasta ajută în formulareaunei recomandări în urma procesului decizional prin faptul că se cunoaște căoportunitățile vor fruccate în scopul contracarării efectelor punctelor slabe,

iar punctele tari vor constui baza de pornire pentru împiedicarea manifestăriiamenințărilor, după cum este redat grac în gura de mai jos:

Fig. 13 – Analiza SWOT(Sursa: Instutul Regional de Training, Training de Management și Leadership, Concepte


Diagrama Fishbone

Presupune idencarea tuturor cauzelor care determină factori ce conduc laapariția/ perpetuarea problemei care face obiectul procesului decizional. O

reprezentare gracă a acestui intrument de analiză se găsește în Figura 14.Idencând cauzele factorilor perturbatori în procesul de management, va mai facilă acțiunea la nivelul problemei în sine, nu doar acțiunea la nivelul ușorobservabil al efectului ei.


38/46

36

w w w



Fig. 14 – Diagrama Fishbone

(Sursa: www.envisionsoware.com)

Managementul de proiect

Ca urmare a dezvoltării multor organizații pe acvități diverse, cu durată limitatăde mp, numite proiecte, a apărut și această ramură a managementului, carediscută specicitățile managementului de proiect.

Se consideră că managementul de proiect nu diferă de managementul uneiorganizații de afaceri decât prin aceea că proiectul:

• Are o durată determinată de realizare;• Urmărește angerea unui scop/obiecv, în condițiile unor constrângerireferitoare la mp, resurse și costuri.

Având o structură similară managementului organizațiilor de afaceri,managementul de proiect poate reprezentat grac conform gurii 15.


39/46

37

w w w . p r a c

c a- t a . r o


Fig. 15 – Funcțiile și etapele managementului de proiect(Sursa: Instutul Regional de Training, Training de Management și Leadership, Concepte


Exemple de organizații structurate pe proiecte sunt enumerate în connuare:• Companii sau instuții care implementează proiecte nanțate dinfonduri nerambursabile;• Companii care furnizează servicii externalizate pentru clienți, ecare

client însemnând un proiect disnct;• Companii care dețin în portofoliu mai multe branduri, tratează diferitelemărci similar unui portofoliu de proiecte.

Managementul calității

Odată cu dezvoltarea managementului calității s-au dezvoltat concepte precumcalitatea totală, standardele de calitate etc. Proveniența managementuluicalității este situată între SUA și Japonia, prima denind și „șințicând”

praccile ulmei.

Managementul calității presupune obținerea nivelului așteptat de performanță în condițiile unei strategii organizaționale ce vizează îmbunătățirea connuă,

prin perseverență, cu scopul oferirii clienților unor produse/ servicii de calitatemereu superioară.

În gura 16 puteți regăsi exemple de pracci care sprijină obținerea unei

calități totale, deci pracci de management (total) al calității totale (traducereși adaptare după Total Quality Management).


40/46

38

w w w



Fig. 16 – Pracci de management al calității

(Sursa: Instutul Regional de Training, Training de Management și Leadership, Concepterelevante în management.ppt, 2012)

Managementul resurselor umane

După cum menționam în capitolul anterior, cea mai importantă resursă aunei organizații de afaceri sunt oamenii pe care îi are în echipă, întrucâtaceșa sunt cei care generează progres și ulizează celelalte resurse,orientându-le spre obținerea nivelului dorit de performanță.

Dat ind progresul tehnologic și tehnic, interesul companiilor pentruoameni a crescut, evoluând, din punct de vedere terminologic, de la„forță de muncă” (sens atribuit personalului direct producv, implicat înprestarea de acvități ce presupuneau forță zică în principal) la „resursăumană” și chiar „capital intelectual uman”.

Principalele diferențe dintre cele două abordări sunt redate în gura 17.


41/46

39

w w w . p r a c

c a- t a . r o


Fig. 17 – Abordări privind resursa umană(Sursa: Instutul Regional de Training, Training de Management și Leadership, Concepte



42/46

40

w w w



CAPITOLUL IV


43/46

41

w w w . p r a c

c a- t a . r o


Cap. IV Provocări ale managementului. Lecții învățate

Cunoscând acum mai multe din ceea ce înseamnă managementul, putemreveni la discuția inițială: este managementul o șință sau o artă?

Dacă ar trebui să privim din perspecva academicienilor, ne-am primit dejarăspunul în secțiunea anterioară – managementul este o șință.

Dacă am privi din perspecva praccienilor, regăsim o abordare interesantă în lucrarea lui Warren Bennis și Burt Nanus, Liderii. Strategii pentru preluarea

conducerii. Cele patru secrete ale artei de a conduce, 2000 [1999], care cuprindechiar un capitol intulat „Învățământul ce are ca temă managementul”.

În această secțiune autorii își exprimă nemulțumirea față de supercialitateacu care managementul este predat în școli (în care includem și instuțiile de

învățământ superior) strict sub formă de șință, fără a considera întotdeaunaimprevizibilitatea mediului în care un manager își elaborează deciziile la nivelorganizațional: „„Învățământul ce are ca temă managementul” este, dinnefericire, cea mai potrivită descriere pentru ceea ce se petrece în cadrulmajorității programelor educaționale și de instruire formale, atât în cadrul, câtși în afara universităților” (Bennis W. et al., 2000 [1999]: 216-217). Totodată,„învățământul managerial se bazează în principal, dacă nu exclusiv, pe „teoriile”mecaniciste, pseudoraționale ale managementului și produce aproximav 60000 noi licențiați MBA în ecare an” (Bennis W. et al., 2000 [1999]: 216-217).

Asel, „deosebirea profundă între învățământul managerial și realitateacapacității de a conduce la locul de muncă este cel puțin tulburătoare șiprobabil că explică de ce publicul pare să aibă o imagine atât de distorsionată(...) despre lumea afacerilor din SUA” (Bennis W. et al., 2000 [1999]: 216-217).

Ni se amintește asel că managementul presupune, în viața reală, adaptareala o serie de factori de mediu pe care nu îi putem prezice în totalitate, movpentru care principala provocare este de a găsi echilibrul între ceea ce se spunecă trebuie făcut și ceea ce simțiți, ca (viitori) manageri că este bine să faceți.Dar înainte de a vă apuca de lucru, nu uitați că nimic în exces nu face bine, deciplanicați, dar nu faceți doar asta, controlați, dar nu uitați de latura umană

în tot acest mp, movați-vă și antrenați-vă angajații, dar nu organizați doarpetreceri și teambuildinguri. Organizați-vă, creați, greșiți, refaceți, corectați dinnou... și ți cel mai bun manager cu care v-ați dorit vreodată să lucrați!


44/46

42

w w w



Lista igurilor și tabelelor

• Fig. 1 – Stakeholderii unei rme• Fig. 2 – Priorizarea stakeholderilor• Fig. 3 – Raporturile ierarhice într-o organizație de afaceri

• Fig. 4 – Raporturile decizionale într-o organizație de afaceri• Fig. 5 – Funcțiile managementului• Fig. 6 – Interdependența funcțiilor managementului• Tabel 1 – Viziune vs. Misiune• Fig. 7 – Planicarea generală a organizației de afaceri• Fig. 8 – Organigramă funcțională & pe proiecte• Fig. 9 – Organigramă matriceală• Fig. 10 – Time Management

• Fig. 11 – Urgență și importanță în managementul mpului• Figura 12 – Metode de management• Fig. 13 – Analiza SWOT• Fig. 14 – Diagrama Fishbone• Fig. 15 – Funcțiile și etapele managementului de proiect• Fig. 16 – Pracci de management al calității• Fig. 17 – Abordări privind resursa umană


45/46

43

w w w . p r a c

c a- t a . r o


Bibliograie

Cărți

• Bennis Warren, Nanus Burt, Liderii. Strategii pentru preluarea

conducerii. Cele patru secrete ale artei de a conduce, Editura BusinessTech Internaonal Press, Bucureș, 2000 [1999]

• Crowther Jonathan (ed.), Oxford Advanced Learner’s Diconary ofcurrent English, Fih edion, Oxford University Press, England, 1999

• Ionescu Gh. Gh., Cazan Emil, Management, Editura Universității de Vest,Timișoara, 2007

• Marcu Florin, Maneca Constant, Dicționar de neologisme, EdituraAcademiei Republicii Socialiste România, Bucureș, 1978

• Legrain Michel, Garnier Yves (eds.), Vinciguerra Mady (coord.), Le petLarousse,Larousse, Paris, 2001

Internet

• Ming H. Hsieh. Journal of Knowledge Management [online]Disponibil la URL hp://www.emeraldinsight.com/journals.htm?arcleid=1801351&show=html [accesat la 01.11.2013]

• Diagrama Fishbone [online] Disponibil la URL hp://www.envisionsoware.com/es_imgs/Fishbone_Diagram.gif [accesat la01.11.2013]

• Imagini și vectori graci: www.youtoart.com

Alte resurse

• Instutul Regional de Training, Training de Management și Leadership,2012-2013


46/46

Programul Operațional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 - 2013

Program mul-regional integrat de stagii de praccă pentru studenți în vedereacreșterii gradului acestora de angajabilitate

Editor: editat sub egida Adecco Resurse UmaneData publicării: Noiembrie 2013Cod ISBN: 978-973-108-485-5

Conținutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziția ocială aUniunii Europene sau a Guvernului României

Biroul de implementare al proiectului

Documents

Ghid de Management Si Leadership