Gest_o Estratégica Com Foco Na Administraç_o Pública

8/16/2019 Gest_o Estratégica Com Foco Na Administraç_o Pública

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Gestão Estratégica com Foco na AdministraçãoPública

Texto-base

Site: Instituto Legislativo Brasileiro - ILB

Curso: Gestão Estratégica com foco na Administração Pública - Turma 06 BLivro: Gestão Estratégica com Foco na Administração Pública

Impresso por: Marcio Felten Flores

Data: sexta, 18 Dez 2015, 10:27

Sumário

Objetivos do curso

Unidade 1 - Estratégia sob a Visão de Michael Porter

Pág. 2Pág. 3

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Pág. 4Pág. 5Pág. 6Pág. 7Pág. 8

Unidade 2 - Estratégia sob a Visão de Henri MintzbergPág. 2Pág. 3Pág. 4Pág. 5Síntese

Unidade 3 - Motivação

Pág. 2Pág. 3Pág. 4Pág. 5Pág. 6Síntese

Unidade 4 - Estilos de LiderançaPág. 2Pág. 3Pág. 4Pág. 5Pág. 6

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Pág. 7Pág. 8Síntese

Unidade 5 - Organização Informal

Pág. 2Pág. 3Pág. 4Pág. 5Pág. 6Pág. 7Pág. 8Síntese

Unidade 6 - Negociação Ganha x Ganha

Pág. 2Pág. 3Pág. 4Pág. 5Pág. 6Pág. 7

Síntese

Unidade 7 - Inteligência Emocional

Pág. 2Pág. 3Pág. 4



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Pág. 5Pág. 6Pág. 7Pág. 8Pág. 9Pág. 10

Síntese

Unidade 8 - Inteligências Múltiplas

Pág. 2Pág. 3Pág. 4Pág. 5Pág. 6Pág. 7Pág. 8Pág. 9Pág. 10Síntese

Unidade 9 - Comunicação Institucional

Pág. 2Pág. 3Pág. 4Síntese

Unidade 10 - Dinâmica de Grupo



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Pág. 2Pág. 3Pág. 4Síntese

Exercícios de Fixação - Módulo Único

Objetivos do curso

Diferenciar as visões de estratégia de Michael Porter e de Henry Mintzberg;

Caracterizar as compreensões de inteligência (Emocional e Múltiplas);

Diferenciar os vários aspectos da motivação;

Identificar os vários aspectos da liderança;Conceituar o modelo de negociação Ganha-Ganha e

Relacionar tipos de comunicação e dinâmicas de grupo.

Unidade 1 - Estratégia sob a Visão de Michael Porter

ESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE MICHAEL PORTER Michael Porter, consultor e professor da Harvard Business School, considerado uma autoridade mundial em estratégiacompetitiva, definiu os fundamentos da competição e da estratégia competitiva e é conhecido por estabelecer a ponteentre a teoria econômica da gestão e a sua prática, conseguindo transmitir a verdadeira essência da competição.

Porter inicia a sua análise ao nível de uma indústria singular, dissecando as fórmulas de negócio para empresasdiversificadas.

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A estrutura, a evolução e os meios pelos quais as empresas ganham e mantêm a sua vantagem competitiva são pontos fundamentaisda competição, sendo que a diversificação deve interligar a competição nos negócios individuais.

A função do planejamento estratégico

O planejamento estratégico constitui uma das mais importantes funções administrativas, onde o gestor e sua equipe estabelecemos caminhos para a organização da empresa, a condução da liderança e o controle das atividades.

Pág. 2O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de informações para a tomada de decisão,ajudando-os a atuar de forma a antecipar as mudanças que ocorrem no mercado.

Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventosda concorrência. De fato, o administrador que não exerce a sua função de planejador acaba por se concentrar no planejamentooperacional, agindo como um bombeiro que vive apagando incêndios, sem enxergar a causa do fogo.

Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administração? Como garantir um tempo, no corre-corre do dia-a-dia, paraplanejamento dentro da empresa? Como definir um planejamento realista diante das mudanças que ocorrem numa velocidade tão

grande?

As respostas para essas perguntas não são simples e podemos afirmar que o crescimento das organizações está cheio de acidentes eeventos imprevisíveis. É inegável que as empresas que crescem e conseguem competir no mercado possuem algo mais do que sorte eo que determina seu sucesso é a capacidade de se adaptar às mudanças do ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.

Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os à realidade da empresa e às suas necessidades, podeser uma excelente arma competitiva, mas é importante que os gestores conheçam os elementos do planejamento, suas funções, asmudanças que estão ocorrendo no contexto competitivo e as que influenciam na prática do planejamento, lançando alguns desafios paraa gestão nas empresas.

Nesta unidade apresentaremos os elementos do ciclo de planejamento e os critérios para a sua definição e utilidade.

Pág. 3O diagnóstico estratégico

O diagnóstico estratégico é o primeiro passo do planejamento e é nessa etapa que a organização obterá as informações para guiá-la emseu direcionamento estratégico, devendo estar pronta para captar e atualizar o conhecimento do ambiente e de si própria, visando


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identificar e monitorar as variáveis competitivas que afetam sua performance.

É com base no diagnóstico estratégico que a empresa irá se antecipar às mudanças e preparar-se para agir em seus ambientes internose externos. Utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente pode ser uma excelente arma competitiva.

Análise externa: ambiente geral e o ambiente de negócio

Toda organização privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor, é um sistema aberto em constante interação com oambiente, que necessita de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que são convertidos em bens e serviços,colocados no mercado visando o atendimento de uma determinada necessidade.

Atender essas necessidades produz resultados que alimentam as organizações, ou seja, a relação com o meio externo é um fator-chaveda própria existência das organizações, razão pela qual entender o ambiente e como ele se organiza torna-se essencial para a gestãodas empresas.

Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macro-ambiente ou ambiente geral e o micro-ambiente ouindústria.

O macro-ambiente é composto por variáveis gerais (inflação, índices de preços e taxa de desemprego) que influenciam, indiretamente,

a empresa, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Por exemplo, uma política governamental que incentive a abertura demercado em um determinado setor irá provocar o aumento da concorrência, ampliando a competitividade nesse setor.

Pág. 4O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes empresas que possuem produtoscom os mesmos atributos e atuam em determinado país. A influência desses aspectos pode variar de indústria para indústria, como,quando ocorreu a crise energética no governo de F.H.C., que foi uma ameaça para muitas empresas do setor industrial (que tiveramque diminuir sua capacidade produtiva), mas uma grande oportunidade para as empresas produtoras de geradores.

Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as empresas, a maneira como suas variáveis vão impactarna gestão poderá sofrer mudanças de um setor para o outro. Para analisar o ambiente geral, é importante que o gestor levanteinformações sobre os seguintes aspectos:

socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível educacional, estilo de vida, distribuição etária e geográfica

da população-alvo da empresa;

legais: leis, impostos e taxas aplicáveis ao setor;


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políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou restrição, influências políticas e de demais grupos de

interesse;

econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação e índices de preços;

tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área, avanços tecnológicos e custos envolvidos.

Pág. 5Além de analisar o ambiente geral, é necessário que o gestor considere as características do micro-ambienteem que sua empresa atua. A indústria é formada por um grupo de empresas com produtos similares quecompetem entre si, e esta definição pode ser ou não mais ampla, dependendo do tamanho do mercado e dohorizonte que visa a atuar.

A Coca-Cola, por exemplo, atua na indústria de bebidas e não apenas na de refrigerantes, pois produz tambémágua e sucos. Entretanto, para uma pequena fábrica regional de refrigerantes, talvez não seja interessante serdefinida como uma indústria de bebidas, pois ampliaria demais o seu foco competitivo. Para ter valor

gerencial, é necessário que a empresa visualize a arena real onde está competindo.

Apesar das diferenças existentes de uma indústria para outra, Porter (1989) demonstrou que o estado de competição em uma indústriaé sempre formado por cinco forças competitivas:

a rivalidade entre vendedores concorrentes na indústria, que é determinada pelo número de concorrentes, seu tamanho e as

condições de competição existentes (demanda, integração das empresas e armas competitivas utilizadas);

as tentativas que as empresas de outras indústrias fazem no mercado para conquistar os clientes com seus produtos substitutos

(todos aqueles de outras indústrias que atendem à mesma necessidade);

o potencial de entrada de novos concorrentes, que é determinado pela quantidade e intensidade das barreiras à entrada

existentes no mercado, assim como pela reação dos concorrentes existentes;

o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do fornecedor, a importância do seu insumo e as vantagens que

ele oferece;

http://www.aracajuvirtual.com.br/noticia/cotidiano/612/empresas-fabricantes-de-tubaina-lutam-para-transformar-os-produtos-em-grifes


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o poder de barganha dos compradores do produto, que é maior quando os consumidores têm mais opções de compra e

possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos.

Pág. 6É fundamental que o gestor conheça o perfil das forças competitivas, que serão determinantes para a lucratividade do setor; em outraspalavras, quanto maior for a intensidade dessas forças, maior será a competitividade da indústria e menor a lucratividade coletiva dasempresas participantes. Analisados os aspectos ambientais, deve-se partir para uma síntese para identificar as principais oportunidadese ameaças encontradas, durante a análise do ambiente externo.

As oportunidades são fatores do ambiente geral ou da indústria que, se bem aproveitados, podem fornecer vantagens competitivas paraa empresa.

A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementação de restrições tarifárias por parte de um país importador dosprodutos da empresa e a diminuição da demanda são aspectos que podem ser definidos como ameaças para a empresa. Entretanto, éimportante ressaltar que o planejamento não deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaças identificadas.

É necessário que o gestor filtre as oportunidades e ameaças da sua empresa, priorizando as oportunidades do ambiente em que a

empresa pode aproveitar as chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para que possua competências necessárias paradesenvolver uma sustentável imagem no mercado.

Já, no caso das ameaças, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior preocupação para a gerência, ou seja, aquelasque afetam mais diretamente a empresa e a indústria em que ela atua. A análise externa deve ser acompanhada da análise interna,onde o gestor irá avaliar as competências e as falhas da empresa, que servirão como referência e complemento na realização dodiagnóstico.

Pág. 7Implementação da estratégia

Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento é a implementação da estratégia. É nessa fase que oplanejamento irá se concretizar. Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratégias formuladas são implementadas e, emgeral, os gestores buscam resolver este problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a cultura organizacional ou aindacolocando a culpa nos executantes, alegando que esses são incapazes de colocar em prática o que foi formulado.

Entretanto, o verdadeiro problema pode estar na separação entre formulação e implementação, na dissociação entre pensar e agir.


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No processo de top-down (de cima para baixo), a alta gerência repassa aos demais níveis o planejamento a ser seguido e praticadocomo um processo contínuo de reflexão sobre onde se quer chegar (objetivos) e de como se chegará lá (estratégia). Nesses casos, oplanejamento deixa de ser uma função exclusiva de um departamento da empresa, passando a ser uma atribuição de todos os níveis(estratégico, tático e operacional).

Por outro lado, a distância entre esses níveis hierárquicos também diminui, ou seja, a formulação e a implementação da estratégia setornam cada vez mais interdependentes.

Atualmente é difícil a formulação ocorrer totalmente dissociada da implementação. Muitas vezes, é mediante o desenvolvimento dagestão que os gestores e suas equipes definem e implementam as estratégias, buscando aprender com os erros cometidos. Oplanejamento é um aprendizado contínuo, onde a formulação e a implementação se tornam indistinguíveis.

Pág. 8Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com o imprevisível no processo de planejamento, devendo serflexível e capaz de mudar o curso da implementação da estratégia. Assim, é importante levar em consideração que as estratégiaspodem surgir dos lugares mais estranhos e de pessoas que não se esperava.

O papel da liderança, segundo essa concepção, vai além de prever estratégias, mas também de gerenciar o processo de aprendizadoestratégico, pelo qual novas estratégias podem emergir.

É necessário também ser flexível o bastante para perceber que planejar nem sempre é o contrário de fazer.

O ambiente onde se desenvolve o processo de planejamento mudou muito nos últimos anos. A globalização dos mercados, aintensificação das redes e das parcerias, a ampliação das exigências dos clientes, a diferenciação ampliada dos produtos e o aumentoda concorrência são alguns dos fatores que influenciam a prática do planejamento nas empresas. Será que é possível planejar comtantas incertezas e mudanças?

O Planejamento é mais do que necessário à gestão da empresa, e, para colocá-lo efetivamente em prática, é preciso que o gestor

conheça bem cada um de seus elementos, suas funções e seus limites.

Unidade 2 - Estratégia sob a Visão de Henri MintzbergESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE HENRY MINTZBERG

Para definir planejamento estratégico temos que entender que fundamentação teórica nos guiará na confecção das estratégias. Você


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sabe qual a fundamentação teórica que sua empresa usa para estabelecer o planejamento estratégico?

Para Mintzberg, a formulação se faz por etapas, ou seja, das partes para o todo.

Mas o que é estratégia?

Estratégia são planos da alta administração para atingir resultados (Wright, 1992). Mintzberg não nos oferece uma definição única efácil, ao contrário, sugere várias definições, em particular, estas cinco:

Plano: direção, caminho que se pretende atingir;

Padrão: olhar o comportamento realizado;

Posição: local dos produtos nos mercados (para baixo e para fora);

Perspectiva: visão da empresa, para dentro e para cima;

Player: é um truque específico para enganar um concorrente.

Henry Mintzberg define a estratégia através de dez escolas de formação estratégica e cinco definições, já citadas acima. Os diversoscaminhos ajudarão a definir os propósitos dos negócios de sua empresa. Nestas dez escolas ressaltamos que as três primeiras

concentram-se em “como devem” ser formuladas as estratégias, enquanto que as demais escolas preocupam-se em “como foram” formuladas.

Pág. 2Escola do Desenho – Selznick (1957)

Um processo conceptivo. A estratégia é algo que alcança a essência entre forças e fraquezas internas versus ameaças e oportunidadesexternas. As estratégias são claras, simples e únicas, no processo de pensamento consciente, sendo uma estratégia muito usada nos


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anos 70 e até hoje usada como método de ensino e prática.

Esta escola contribui com um modelo muito usado: “Análise SWOT” – avaliação dos pontos forte (Strenghts), dos pontos fracos(Weaknesses), da organização, contraposto com as oportunidades (Opportunities) e das ameaças (Threats) em seu ambiente.

Escola do Planejamento – Ansoff (1965)

Um processo formal. Paralelo à escola do desenho, deriva do livro de H. Igor Ansoff (1965), que reflete alguns pressupostos da escolado desenho (exceto por ser um processo formal) podendo ser decomposto em partes distintas, delineadas por check-lists e sustentadaspor técnicas (objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais). Um modelo utilizado foi sugerido pelo Stanford ResearchInstitute, onde o plano estratégico divide-se em duas partes:

plano corporativo – desinvestimentos, diversificação, aquisições e fusões, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento); e

plano das operações – produtos, marketing e financeiro.

Escola do Posicionamento - Purdue (1970) e Porter (1980/85)

Um processo analítico. Dominante para estratégia dos anos 80 e difundida nos meios acadêmicos e nas grandes consultorias (BCG-Boston Consulting Group). O conceito de estratégia militar de Sun Tzu, em 400 a.C., resume-se a posições genéricas relacionadasatravés de análises de conjunturas – o planejador torna-se analista. A consultoria BCG contribuiu com duas técnicas muito utilizadapelos estrategistas:


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matriz de crescimento-participação (“planejamento de portifólio”); e

curva de experiência.

O modelo de análise competitiva (Porter) identifica cinco forças no ambiente de uma organização: ameaça de novos entrantes; poderde barganha dos fornecedores da empresa; poder de barganha dos clientes da empresa; ameaça de produtos substitutos e intensidadeda rivalidade entre empresas concorrentes.

O modelo de Porter analisa o escopo competitivo x vantagem competitiva onde estabelece quatro posições: liderança em custos;diferenciação; foco em custo e foco na diferenciação.

Pág. 3A cadeia de valor genérico também de Porter avalia as atividades das empresas, como:

atividades primárias: fluxo de produtos até o cliente; e

atividades de suporte: existem para apoiar as atividades primárias.

Escola Empreendedora - Schumpeter (1950) e Cole (1959)

Um processo visionário. Foca no processo de visão executiva, opondo-se à escola do planejamento por se basear na intuição. Oprocesso se baseia na visão do líder criativo, em perspectivas e senso de longo prazo, embora exista uma crítica: o conselho paraformar uma visão não é concreto o suficiente para ser útil.

Para Joseph Shumpeter, empreendedor não é quem coloca dinheiro na empresa ou inventa o produto, é aquele que tem a idéia donegócio, estabelece novas combinações e faz coisas novas ou de maneira diferente.

Escola Cognitiva – Simon (1947/57) March e Simon (1958)

Um processo mental. É o mapeamento da estrutura do conhecimento utilizada para construir estratégias de forma criativa em vez deser um simples mapa da realidade. A idéia é que os estrategistas utilizem o conhecimento para pensar estratégias através deexperiências. Esta escola cognitiva é moldada pela experiência e é dividida em duas:

objetiva: estruturação do conhecimento – recria o mundo; e


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subjetiva: interpretação do mundo – cria o mundo.

Compreender a mente humana e o cérebro humano, para podermos compreender a formação da estratégia.

Pág. 4Escola do Aprendizado - Vários (1959/80) Prahalad e Hamel (1990)

Um processo emergente. A formação estratégica desenvolvida pelo aprendizado é que define a estratégia a ser estabelecida eproduzida. As organizações aprendem mais com o fracasso do que com o sucesso.

Mintzeberg estabeleceu um modelo básico de estratégia para transformá-las em organizacionais ao se tornarem coletivas. Gerenciareste processo não é estabelecer estratégia, mas reconhecer sua urgência e intervir quando necessário.

O aprendizado como criação de conhecimento é a contraposição do conhecimento tácito com o conhecimento explícito, que pode seravaliado através da socialização e da exteriorização do conhecimento.

Escola do Poder - Vários (1971/84)

Um processo negocial. A estratégia só é obtida através do poder, às vezes poder político interno ou externo (parcerias, alianças, join-ventures, fusões, aquisições ou outras relações onde se conseguem negociações coletivas para seu próprio interesse).

Escola Cultural - Final dos anos 60 na Suécia

Um processo social. Na escola cultural o interesse é comum e o sistema é integrador, e é onde encontramos barreiras, pois o interessecultural quase sempre impede mudanças.

Pág. 5

Escola Ambiental - Teóricos das contingências (1977)

Um processo reativo. Fala sobre as exigências do ambiente, analisa as respostas esperadas pelas empresas frente às condiçõesambientais, ou seja, “Quanto mais estável o ambiente externo mais formalizada a estrutura interna”.

Escola da Configuração - Chandler (1972) – grupo de McGill

Um processo transformador. A organização é a configuração de agrupamentos de características e comportamentos. Integra asreivindicações das outras escolas e prevê saltos de um estado para outro, sendo a preferida dos consultores.


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Configuração = estado da organização e todo seu contexto;

Transformação = processo de geração de estratégias.

Dessa forma, o equilíbrio numa empresa é o momento de criar uma estratégia para saltar para um estado superior. Em suma, entenderqual o cenário e o tipo de empreendimento é um trabalho necessário para o sucesso das estratégias a serem entendidas por todos.

A identificação pode levar o planejamento a seguir vários caminhos sem se perder. Conhecer o processo e o fundamento teórico

aplicado facilitará a sua prática. A organização atual da empresa é o reflexo de sua estratégia, e todos os seus recursos (financeiros,equipamentos, pessoal, estrutura, etc.) decorrem das decisões estratégicas que foram efetivamente implementadas ao longo de suavida.

Síntese

Síntese

→ Todos sabemos que estratégia são planos de alta administração com afinalidade de atingir resultados previamente estabelecidos.

→ Porém, para Mintzberg, não existe uma definição única do que é

estratégia. Assim sendo, resolveu defini-la mediante a classificação de

dez escolas, como vimos nesta aula.

→Não podemos afirmar que uma estratégia é mais eficaz que a outra e

sim, como já foi falado, quando o assunto é empresa e objetivos, utilizar

a mais adequada para o tipo organizacional e analisar, também, o

ambiente situacional.


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Unidade 3 - MotivaçãoMOTIVAÇÃO

Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossível compreender os relacionamentos existentes entre as pessoas sem ummínimo conhecimento da motivação de seu comportamento. Sendo assim, é aconselhável o estudo inicial deste tema para, somentedepois, estudarmos os demais.

O que seria motivação para você? Bem, definir exatamente o conceito de motivação é algo complexo. De modo geral, motivo é tudoaquilo que estimula a pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso à ação é provocado tanto por um estímulo externo, advindo doambiente, como também pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. Nesse caso, a motivação está relacionadacom o sistema de cognição de cada pessoa. Ou seja, nossos atos são conduzidos pela cognição – pelo que pensamos, acreditamos eprevemos. Porém, quando alguém nos pergunta o motivo pelo qual agimos de uma certa maneira, é baseado na motivação que iremosresponder.

Você reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? É provável que não. As pessoas são diferentes no quetange à motivação. As necessidades variam de pessoa para pessoa e também de situação para situação, acarretando diversos padrõesde comportamento e valores sociais variados.

Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos são totalmente diferentes. Para dificultar ainda mais, as necessidades, osvalores sociais e as capacidades variam, em cada um de nós, conforme a situação.

Pág. 2A motivação tem um caráter contínuo, ou seja, teremos sempre à nossa frente algo a motivar-nos. Algo intrínseco, que possa ter umvalor infinitamente superior ao que teria para outra pessoa.

Apesar de os padrões de comportamento serem variados, o processo do qual eles resultam é, praticamente, o mesmo para todas aspessoas. Neste caso, há três premissas que justificam o comportamento humano. Quais são elas?

O comportamento é um efeito. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos. Tanto o meio no qual o indivíduoestá inserido como a própria hereditariedade são fatores que influenciam no comportamento de cada pessoa.

O comportamento é motivado. O comportamento não é fortuito nem aleatório, porém sempre direcionado para uma finalidade.

O comportamento é orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude tomada, existe um impulso, uma necessidade,


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uma incitação.

Analisando as suposições acima, concluímos que o comportamento não é espontâneo e nem isento de finalidade. Haverá sempre algumobjetivo implícito ou explícito para esclarecê-lo.

Podemos observar essa afirmativa no modelo básico de motivação ilustrado por Chiavenato (2000).

O modelo será o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poderá variar de forma indefinida, pois depende da percepção doestímulo (que se modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo).

Pág. 3Teorias Motivacionais

Teoria de Maslow

Abraham Maslow, psicólogo americano, tendo como parâmetro a questão das necessidades humanas, desenvolveu uma teoria, que anomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais necessidades estão organizadas hierarquicamente e a busca pelasatisfação de algumas ou todas elas é que nos motiva a tomar alguma direção.

Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirâmide, cuja base contém as necessidades primárias, ou seja, asnecessidades mais baixas e recorrentes. Já da metade da pirâmide para o seu ápice estão as necessidades secundárias, as maissofisticadas e intelectualizadas. Observe a figura abaixo.

Auto Realização


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Necessidades de Estima

Necessidades Sociais

Necessidades de Segurança

Necessidades Fisiológicas

Agora veremos o que representa cada uma delas.

Necessidades Fisiológicas: é o nível mais baixo da pirâmide hierárquica. São as necessidades básicas de todo indivíduo, como de

alimentação (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo e reprodução da espécie. Tais necessidades são denominadasnecessidades biológicas.

Necessidades de segurança: no momento em que as necessidades humanas estão relativamente satisfeitas, há o desejo desegurança. A busca de proteção contra ameaça e a busca de estabilidade em um mundo previsível são manifestações típicas dessasnecessidades.

Necessidades sociais: é o convívio que você tem com outras pessoas. São as necessidades que todos desejam possuir: a deaceitação por parte dos colegas, a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente organizacional.

O que pode acontecer se tais necessidades não estiverem satisfeitas? É simples, pode acarretar a solidão ou a falta de adaptação socialpara o indivíduo. Essa necessidade é fundamental em uma empresa, pois é considerada por Maslow como ativadora do comportamentohumano.

Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a forma pela qual você se analisa e se vê perante a sociedade, ouseja, uma auto-avaliação e auto-estima. Com essas necessidades satisfeitas, você tem condições de possuir autoconfiança, sentimentosde valor, força, poder, dentre outros. Caso contrário, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe aodesânimo.


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Necessidades de auto-realização: essas são as mais elevadas, situam-se no topo da pirâmide hierárquica. “São as necessidadesque levam cada pessoa a tentar realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de todavida... Tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser” (Chiavenato, 2000, p.85).

Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcançadas, a pessoa sempre desejará mais e dificilmente atingirá a satisfaçãoplena e absoluta.

Pág. 4Agora, iremos estudar a teoria de Herzberg.

A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000):

Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho do indivíduo como motivadores docomportamento humano.

São dois os fatores motivacionais de Herzberg:

1. Fatores higiênicos: referem-se às condições físicas e ambientais de trabalho. Constituem os fatores que são, comumente, utilizados

pelas organizações. Por exemplo: o salário, benefícios sociais, políticas da empresa, etc.

Contudo, tais fatores não têm uma forte influência no comportamento dos empregados. “A expressão higiene serve exatamente pararefletir seu caráter preventivo e profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meioambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio” (Chiavenato, 2000, p.87).

Quando esses fatores estão em perfeita harmonia entre os funcionários, simplesmente evitam a insatisfação, tornando o ambiente detrabalho agradável. Porém, quando precários, provocam insatisfação.

2. Fatores motivacionais: estão diretamente relacionados ao conteúdo do cargo em si. Os fatores tornam-se atrativos no momentoem que atividades estimulantes são agregadas ao cargo.

Podemos conferir no diagrama abaixo a Teoria dos 2 fatores.

Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes


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Pág. 5O modelo contingencial de motivação de Vroom, segundo Chiavenato (2000):

“Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que rejeita noções preconcebidas e que reconhece essas diferenças individuais.Sua teoria se restringe exclusivamente à motivação para produzir” (Chiavenato, 2000, p.90).

Para Vroom, três fatores são determinantes em cada indivíduo, são eles:

1. objetivos pessoais do indivíduo: podem ser considerados como as necessidades básicas de cada ser humano, por exemplo,dinheiro, segurança no cargo, reconhecimento, aceitação social e até mesmo ter um trabalho mais interessante.

2. relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade: nesse caso, vai depender daquilo que você considerarcomo prioridade na sua vida pessoal. Se você tem como objetivo obter um salário maior, consequentemente, terá uma forte motivaçãopara produzir mais. Isso se o salário for baseado na produção. Porém, se você tiver uma necessidade de aceitação muito elevada pelosmembros do grupo, provavelmente irá produzir abaixo do nível médio de produção. Pois produzir um número que destoa da médiapoderá gerar a rejeição do grupo.

3. percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um funcionário pode acreditar que seu poder influencia seu

próprio nível produtivo. Contudo, se ele acreditar que o esforço despendido em um serviço teve pouco efeito no resultado,automaticamente irá se esforçar menos.

Diante disso, cada indivíduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se contentam com pouco, outros estão em uma eternabusca. Porém todos precisam ser motivados.

Pág. 6Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser motivadas e, se assim o fizerem, trarão somente benefícios


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àquele que o motivou. “Sempre se encontram descontentes e pessoas com desejo de inovar, que poderão abrir-te caminho para dentrodo estado e facilitar a tua vitória” (Maquiavel, 2001, p.19).

No tratamento com os funcionários, é necessário dar-lhes oportunidade e espaço para concretizar suas ambições. Caso contrário,podem trazer problemas à organização.

Ainda com relação ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma:

“Comanda seus soldados com autoridade, mantém-nos juntos pela boa fé e os torna serviçais com recompensas. Se a fé diminuir,haverá separação; se as recompensas forem deficientes, as ordens não serão respeitadas” (Sun Tzu, 2002, p. 102).

Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo há 2.500 anos, como pôde ser visto na citação acima de Sun Tzu.

O que pode ser considerado importante para motivar funcionários? É preciso que o superior lhes passe pessoalmente algo inspirador e,se necessário, use recursos que ajudem a desenvolver atitudes positivas na organização; alguns recursos praticados na gestão depessoas são folgas, bonificação em função de desempenho, festas, jantares, dentre outros.

Porém, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, é fundamental permanecer sempre atento a suas ações.

Por fim, “... para você ter sucesso é necessário desenvolver a capacidade de perceber mais além do que eles estão fazendo: o porqueestão fazendo. Muitos impérios e líderes tombaram devido às ações de funcionários que pareciam leais...” (Griffin, 1994, p.105).

Síntese

Síntese

→

Verificamos nesta aula que você reage de forma diferente das outraspessoas e que cada pessoa possui uma forma única de ser motivada. Aquilo

que o motiva, provavelmente, não motivará seu colega. Sendo assim,

notamos que a motivação é algo intrínseco, dependerá dos valores, das

necessidades e da percepção que o indivíduo tem da realidade.


22/72

→

Em uma empresa, seja ela de natureza pública ou privada, é mister

oferecer oportunidades aos funcionários e espaço para que possam

concretizar suas ambições. Um funcionário desmotivado pode causar sérios

problemas à instituição.

→

Concluiremos este capítulo com um pensamento sobre um possível fim para

a Gestão de Pessoas. Caso tal área tenda à entropia, as demais tambémdesaparecerão. Pois, como foi visto no início, uma empresa é tudo, mas ao

mesmo tempo pode virar um nada caso as pessoas deixem de existir nas

organizações.

Unidade 4 - Estilos de Liderança

ESTILOS DE LIDERANÇA

Daremos início à aula de liderança com um breve conceito da palavra “liderar”.

Liderar é liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porém isso demanda comprometimento entre líder e liderado, o que exigeconfiança tanto do líder para com os liderados, como dos liderados para com o líder.

Uma das muitas fontes de confusão sobre liderança foi a introdução da ideia dos assim chamados ‘estilos’: a liderança autocrática,

democrática e laissez-faire (ou ‘faça o que quiser’)”. O primeiro estilo era considerado ‘mau’ e o segundo, ‘bom’. Vale ressaltar que oestilo autoritário não tem relação com um estilo ‘mau’ e sim firme.

Destarte, não existe um ‘estilo’ certo na escala da liderança. Ao observarmos um líder, poderemos verificar que irá tomar variadasdecisões no decurso de sua função.

Observando as constantes mudanças no dia-a-dia, é notório o valor de um líder servindo de bússola, indicando a direção a ser seguida,garantindo o sucesso e a eficácia organizacionais. A liderança sugere que a pessoa aceita pelo grupo tenha o poder de dirigi-lo. Isto é,

é


23/72

o poder de mando existe, mas é legitimado pelo grupo e não, necessariamente, pela hierarquia.

Logo, liderança é uma técnica que pode ser assimilada, aperfeiçoada e adaptada por todos que assim desejarem.

Pág. 2O Líder

O líder é aquele indivíduo que todos querem seguir, e os indivíduos identificam no líder a sapiência de saber ouvi-los.

Vários líderes atuais originaram-se de uma sociedade cujas empresas seguiam o modelo patriarcal de liderança, nas quais elesapenas eram os intermediários – nomeados pelas organizações – que faziam as ordens serem cumpridas.

A postura atual do líder deve ser empreendedora, criativa, para a obtenção de resultados satisfatórios. Espera-se que os líderes queprovêm do modelo patriarcal estejam preparados para atuar no cenário do novo milênio, de forma diferenciada.

Todavia, dentro de uma mesma organização, o que pode dar certo em um grupo pode não funcionar em outro. Isso ocorre pelo fato deo grupo ser formado por seres humanos, que possuem personalidade, aparência e caráter distintos. Porém, mesmo com todas essasdiferenças, existem pontos em comum entre indivíduos. A fome no momento em que acordamos é um exemplo de necessidade comuma todos. Sendo assim, veremos a seguir três áreas principais existentes nos grupos de trabalho.

Os três componentes básicos para atingir as metas

Pág. 3

Veremos a seguir algumas características de líderes, baseadas em 8 princípios, conforme Covey (1994):

1) Os líderes estão continuamente aprendendo: há uma busca constante de conhecimento na vida desse tipo de indivíduo, procuram

t i t l it i li d t t i t l d lh id b b t Sã


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treinamento, leitura especializada, escutam os outros, assistem a aulas, aprendem com os olhos e ouvidos bem abertos. Sãoextremamente curiosos e estão sempre fazendo perguntas, desenvolvendo sempre novas habilidades e interesses. Quanto mais sabem,descobrem que nada sabem, ou seja, um eterno aprendizado.

2) Os líderes estão voltados para o serviço: podemos dizer que os líderes encaram a vida como uma missão e não como uma carreira.

3) Os líderes irradiam energia positiva: “As pessoas baseadas em princípios têm uma aparência alegre, agradável e feliz. Sua atitude éotimista, positiva, para cima, e seu espírito é entusiasta, esperançoso e cheio de fé”. (Covey, 1994, p.9).

Qual a sua reação ao se deparar com energias negativas? Esses líderes tendem a neutralizar essas energias e com sabedoriaconseguem lidar com elas.

4) Os líderes acreditam nas outras pessoas: tais indivíduos não se sentem superiores ou engrandecidos pelo simples fato de sedefrontarem com as fraquezas dos outros. Acreditam, realmente, no potencial subjacente de todas as pessoas.

Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em que Maquiavel dava conselhos ao príncipe, dava também ao povo.Acreditava que era possível a chegada deles ao poder, se assim desejassem e tivessem condições e virtude para tal façanha.

5) Suas vidas são equilibradas: os líderes mantêm-se sempre atualizados em relação aos assuntos e eventos mais recentes. Possuem

vários amigos, porém poucos confidentes.

“São capazes de reconhecer seu próprio valor, que se manifesta através de sua coragem e de sua integridade e através da falta denecessidade de gabar-se... São abertos na maneira simples, direta e não manipuladora com que se comunicam” (Covey, 1994, p.10).

Os líderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam cuidadosamente o futuro e adaptam-se com flexibilidade às circunstânciasmutáveis.

Pág. 46) Os líderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da vida uma verdadeira dádiva e resistem ao máximo

tornarem-se discípulos de qualquer pessoa. Não gostam de serem detidas e são capazes de se adaptarem virtualmente a qualquersituação.

7) Os líderes são pessoas sinérgicas: “Sinergia é o estado em que o todo é mais do que a soma das partes” (Covey, 1994, p.12). Ouseja, pessoas sinérgicas são aquelas que se adaptam e aceitam facilmente uma mudança, além de serem bastante produtivas ecriativas.

8) Os líderes exercitam-se pela auto–renovação: é fundamental cuidar das quatro dimensões da personalidade humana, são elas: a

física a mental a emocional e a espiritual


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física, a mental, a emocional e a espiritual.

“Esses princípios da auto–renovação gradualmente produzem um caráter forte e saudável com uma força de vontade poderosamentedisciplinada, voltada para o serviço” (Covey, 1994, p.14).

Depois de termos visto sobre alguns assuntos importantes dentro dos estilos de liderança, podemos adentrar nesse assunto,propriamente dito.

Estilos de liderança para Robbins (1999).

De acordo com uma revisão das teorias de liderança realizada por Robbins (1999), verificou-se que são quatro as abordagens maisrecentes. São elas: teoria de atribuição de liderança, liderança carismática, liderança transacional versus transformacional e liderançavisionária.

A teoria de atribuição de liderança é utilizada como ajuda para explicar a percepção de liderança. Esta teoria lida com pessoas tentandofazer uma ligação entre causa e efeito. Quando algo acontece, deve ser atribuído a algum fator.

O mesmo ocorre com os líderes, pois “a teoria da atribuição diz que liderança é meramente uma atribuição que as pessoas fazem aoutros indivíduos” (Robbins, 1999, p.232).

Pág. 5Os líderes dessa teoria possuem alguns traços marcantes de personalidade. São considerados possuidores de fortes habilidades verbais,agressivos, compreensivos e dispostos para o trabalho.

A teoria da liderança carismática é considerada como a extensão da atribuição de liderança. Porém, os líderes carismáticos têm trêscaracterísticas marcantes que os diferem de um líder não carismático. São elas: confiança extremamente alta, domínio e fortesconvicções em suas crenças.

Qual o comportamento desse tipo de líder? O carismático, normalmente, influencia seus seguidores através de processos atraentes,

articulados por eles próprios. Com isso, uma expectativa é criada nos seguidores fazendo com que surja uma ligação entre o presente eum melhor futuro para a organização. O líder expõe expectativas altas de desempenho e demonstra, a seus seguidores, confiança deque eles conseguem alcançá-las. Além de estar sempre mostrando a eles que, se for necessário, faz auto–sacrifícios para atingir odesejado. Será que no seu trabalho existe algum líder carismático?

Já dizia Maquiavel:

“Nada torna um príncipe tão estimado quanto real izar grandes empreendimentos e dar de si raros exemplos” (Maquiavel, 2001, p.105).

Porém ainda que alguns autores afirmem que carisma não pode ser aprendido a maioria dos especialistas acredita que os indivíduos


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Porém, ainda que alguns autores afirmem que carisma não pode ser aprendido, a maioria dos especialistas acredita que os indivíduospodem receber treinamento com o objetivo de demonstrar comportamentos carismáticos, inclusive você.

A liderança carismática é mais indicada quando existe um propósito ideológico, por isso se torna mais comum a aparição de um lídercarismático na política ou na guerra, ou então quando uma empresa está introduzindo algo radicalmente novo ou passando por umacrise.

Podemos verificar um propósito ideológico na frase de Sun Tzu. “O general que avança sem desejar fama e recua sem temer odescrédito, cujo único pensamento é proteger seu país e prestar um bom serviço ao soberano, é a jóia do reino” (Sun Tzu, 2002, p.73).

Pág. 6O líder tem uma visão voltada para o bem da organização e a satisfação pessoal de atingir as metas estabelecidas.

A liderança transacional versus transformacional: na liderança transacional, os líderes guiam ou motivam seus seguidores na direção demetas estabelecidas, explicando a eles quais são as exigências do papel e da tarefa em troca de recompensas pelos esforçosrealizados.

E os líderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus interesses próprios para o bem da empresa e também

prestam atenção nas necessidades individuais de seus seguidores, além de fazerem com que os mesmos vejam velhos problemas demaneiras novas e os estimulem e inspirem a darem mais de si para alcançarem as metas estipuladas. A liderança transformacionalpossui uma ligação estreita com a carismática.

“A liderança transformacional está mais fortemente correlacionada do que a liderança transacional a taxas de rotatividade mais baixas,produtividade mais alta e satisfação de empregado mais alta” (Robbins, 1999, p.235).

Qual o motivo desta forte correlação? Será pelo fato de os líderes prestarem atenção nas necessidades individuais de seus seguidores?Observando essa pergunta, pode ser feito um paralelo à motivação, a qual afirma que cada indivíduo possui diversas formas de atingira satisfação profissional. Sendo assim, podemos dizer que o indivíduo carece de uma atenção um pouco mais direcionada às suas

necessidades individuais.

Por fim, a liderança visionária é aquela que possui a capacidade de criar e articular uma visão realista do futuro para o ambienteorganizacional, a partir de acontecimentos presentes e passados.

Maquiavel, em seu livro O Príncipe, é um exemplo de líder visionário. Pode-se verificar no seguinte trecho:

“Quanto aos exercícios da mente, deve o príncipe ler as histórias e refletir sobre as ações dos homens excelentes, ver como se

comportaram nas guerras e examinar as causas das vitórias e derrotas a fim de poder escapar destas e imitar aquelas Mas


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comportaram nas guerras, e examinar as causas das vitórias e derrotas a fim de poder escapar destas e imitar aquelas. Mas,sobretudo, deve agir como antes agiram alguns homens excelentes que se espelharam no exemplo de outros que, antes deles, haviamsido louvados e glorificados, e cujos gestos e ações procuraram ter sempre em mente” (Maquiavel, 2001, p. 71).

Pág. 7Não basta o líder possuir apenas a visão, ele deve explicar a visão aos outros, e para isso é necessário que tenha comunicação oral eescrita claras. Além disso, ele deve demonstrar tal visão através de comportamentos e estendê-la para a organização como um todo,onde todas as áreas tenham conhecimento do que se passa.

O Estilo de Liderança pode ser classificado em cinco versões.

Os perfis são os seguintes: destruidor, procrastinador, paralisador, planejador e realizador.

1- Destruidor: são líderes completamente egocêntricos e vêem o mundo a partir de suas próprias convicções. Não possuemconsideração para com os outros e tiram vantagem daqueles que agem conforme o solicitado.

2- Procrastinador: são indivíduos absolutamente nervosos e relutantes. Tendem a adiar as tarefas que necessitam execução ou seafastam delas.

3- Paralisador: esses tipos de líderes ficam parados no tempo. Praticamente vivem de algum passado glorioso e tentam de formarepetida revivê-lo.

4- Planejador: o estilo de liderança dos líderes planejadores envolve lidar com o mundo real, em tempo real, eles se interessam como ambiente externo e também com o que podem aprender com você. O objetivo dos líderes planejadores é expandir os conhecimentos.Além de inquiridores e prestativos, são de fácil convivência, mas têm princípios firmes e imutáveis.

5- Realizador: os líderes realizadores são considerados indivíduos vibrantes e coerentes. Suas negociações são bem sucedidas, seusempreendimentos sempre são concluídos, suas estratégias são bem planejadas e comunicadas e seus liderados demonstram orgulho de

ter um líder realizador.Chegamos à conclusão que não há estilos de liderança pré-estabelecidos, o estilo irá depender das características que o suposto líderapresentará. As denominações de estilos são variadas, diversas as nomenclaturas, porém a essência é praticamente a mesma. Líderescarismáticos ou autoritários.

Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a respeito dos líderes, veremos algumas diferenças entre eles e oschefes.

Pág 8


28/72

Pág. 8Diferenças entre chefes e líderes

Nem todo chefe é líder. Porém o chefe pode se transformar em um líder, dependendo do modo como agir.

Quais as diferenças existentes entre os chefes e líderes? O bom chefe traz ordem e segurança ao projetar planos formais, planejarestruturas organizacionais rígidas e observar os resultados dos planos. Já o líder trata com a mudança. Além de trazer ordem esegurança, os líderes estabelecem direção desenvolvendo uma visão do futuro; então, eles incluem as pessoas comunicando a elas

essa visão e motivando-as a vencer obstáculos.

Silva (2002) realiza uma comparação entre chefes e líderes, conforme podemos visualizar no quadro abaixo.

Chefes Líderes

- Administram as atividades

- Dão suporte às condições e pessoas

- Confiam nos controles

- Perspectivas a curto prazo

- Aceitam o status quo

- Perguntam como e quando

- Centram-se nos sistemas e estruturas

- Inovam suas realizações

- Desenvolvem pessoas

- Inspiram confiança

- Perspectivas a longo prazo

- Desafiam o status quo

- Perguntam o quê e por quê

- Centram-se nas pessoas

Até mesmo nos dias atuais não seria possível identificar um conjunto de traços de personalidade comum a todos os líderes. Algunsindivíduos possuem os mesmos traços, porém não necessariamente todos são líderes.

Síntese


29/72

Síntese

→

Podemos concluir que a existência da figura de um líder em uma

organização é imprescindível para o bom andamento das tarefas. Porém,

não existe um estilo de liderança modelo ou desejado. Os estilos vistos

nesta aula podem ser usados por uma mesma pessoa em situações

diferentes. Por exemplo: um líder carismático pode ser autoritário em

algumas situações. E o autoritário, também, pode ser carismático.

→O importante é a postura de um líder. Essa postura deve ser

empreendedora e criativa, pois em um mercado competitivo como o nosso,

devemos estar sempre buscando resultados satisfatórios e positivos.

→

A liderança utilizada dependerá do ambiente no qual a instituição estará

inserida. Verificamos na aula que a liderança carismática é mais indicada

quando existir um propósito ideológico. No entanto, se a situação for de

combate, a liderança autoritária não soaria mal. Ao contrário, talvez fosse a

melhor solução.

→Finalizaremos este capítulo com um pensamento de Maquiavel (2001), oqual diz que “seria muito vanglorioso um príncipe possuir apenas qualidades

boas. Porém, devido às próprias condições humanas e ambientais, isso se

torna algo difícil de executar”.

Unidade 5 Organização Informal


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Unidade 5 - Organização Informal

ORGANIZAÇÃO INFORMAL

Toda organização informal está inserida em uma estrutura organizacional. Para entendermos melhor o que é e como funciona umaorganização informal, vamos discorrer um pouco sobre estrutura organizacional. Para isso daremos um breve conceito de organização.

Organização

É a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, que visa ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

Para que a organização de uma empresa seja adequada, pode-se considerar notório o desenvolvimento da estrutura organizacional.

Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional estabelece como as tarefas de trabalho são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. Esses quesitosconstituem a organização formal de uma empresa. Em contraposição à organização formal, cuja estrutura organizacional é composta deórgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos etc, a organização informal é formada por um conjunto de interações e de

relacionamentos que são criados entre os funcionários de uma organização e prega a importância do relacionamento interpessoaldentro e fora das organizações.

Depois de termos visto sobre organização, estrutura organizacional e organização formal, podemos dar início às organizaçõesinformais.

Pág. 2A organização informal

Alguns estudiosos da Teoria das Relações Humanas verificam, com a Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o

comportamento dos indivíduos no trabalho não poderia ser perfeitamente compreendido sem que as organizações informais fossemconsideradas.

O comportamento e os tipos de relações que os funcionários mantêm dentro de uma empresa, infelizmente, não aparecem noorganograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou não, e é justamente essa variedade de comportamento queé denominada de organização informal. Agora surge a pergunta: Qual a função dessa organização em uma empresa? A resposta ésimples, todo indivíduo necessita de um mínimo de interação com outros indivíduos nesse sistema informal de relacionamentos. Casonão existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar.

É importante observar que a organização informal possui alguns componentes que se entrelaçam. No quadro abaixo, tais componentes


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estão listados para que possamos visualizar de maneira clara, precisa e didática. Em seguida discorreremos sobre cada um deles.

Grupos

informais

Grupos criados por iniciativa de seus próprios membros, para

defender seus interesses ou atender a necessidades de

convivência social.

Normas deconduta

Regras implícitas ou explícitas, criadas por grupos, quedeterminam o comportamento dos indivíduos.

Cultura

organizacional

Crenças, valores, preconceitos, cerimônias, rituais e símbolos

adotados ou valorizados pela organização.

Clima

organizacional

Sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos

pela organização sobre seus integrantes.

Fonte: Maximiano, 2000, p. 253.

Pág. 3Grupos informais

As organizações são formadas apenas por grupos formais? Não, já vimos a importância, para os indivíduos, da presença de gruposinformais em uma empresa.

Os grupos informais são criados pela iniciativa dos próprios funcionários e desenvolvem-se para realizar tarefas variadas cominteresses comuns. Seja para organizar um grupo com a finalidade de jogar futebol nos fins de semana ou para reunir com objetivo dereivindicar pela posse de um espaço físico dentro da empresa e até o simples convívio de forma social são exemplos de gruposinformais.

É a partir dos grupos formais que surgem os informais, devido à proximidade física, à semelhança social e aos problemas que qualquerser humano defronta; com isso nascem os sentimentos de amizade e interesse que são a base dos grupos informais.

Os grupos informais executam quatro tipos de papéis dentro das organizações. O quadro abaixo indica quais são esses papéis.


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Realização de

objetivos comuns

- Uma pessoa se junta a outras porque é incapaz de realizar

sozinha algum objetivo.

- Os grupos são instrumentos para a realização de objetivos

individuais coincidentes.

Valorização das

pessoas

Convivência social, bem-estar psicológico, reconhecimento,

estima e identidade social são necessidades que os grupos

atendem.

Proteção dos

integrantes

Os grupos protegem seus integrantes e multiplicam a força do

indivíduo.

Definição de

padrões de

desempenho

O desempenho dos indivíduos, freqüentemente, é determinadopelos colegas de grupo, não por padrões técnicos.

Fonte: Maximiano, 2000, p.254.

Já vimos sobre o primeiro componente de uma organização informal, que são os grupos informais. Agora vamos dar início ao segundo.

Pág. 4Normas de conduta

As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organização, podendo acarretar problemas.

Essas normas surgem de opiniões e entendimentos implícitos ou explícitos entre os funcionários da organização. Imaginemos a seguintesituação. O expediente tem início às 8h, só que você começa a trabalhar sempre às 8h30min, pois esses 30 minutos são dedicadosàquela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida

no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implícitos, os colegas que mantêm essa conversa com você terão a mesma


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conduta.

À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos organizacionais, as regras burocráticas perdem sua credibilidade entreesses funcionários.

Daremos início ao terceiro componente.

Cultura Organizacional

Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais significativos da cultura organizacional.

“Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma de interação erelacionamento típicos de determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e humano, com características próprias,com a sua própria cultura e com um sistema de valores” (Chiavenato, 2000, p.531).

Pág. 5Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Agora citaremos algunsindicadores que identificam e analisam a cultura das organizações.

INDICADOR SIGNIFICADO

Identidade Grau de identificação das pessoas com a organização como um

todo, mais do que um grupo imediato ou colegas de profissão.

Tolerância ao

risco e à

inovação

Medida da capacidade de organização de adaptar-se a situações

novas, em contraposição a seu interesse em permanecer

mantendo as tradições e as estruturas vigentes.

Individualismo

Crença em que o indivíduo deve cuidar de si próprio e de sua

família; crença em que o indivíduo é dono de seu próprio

destino.

Crença em que os membros do grupo (parentes, organização,

Coletivismo sociedade) preocupam-se com o bem-estar comum.


34/72

Participação Nível de participação das pessoas no processo de administrar a

organização.

Adaptação

Nível de preocupação da administração com os clientes,

acionistas e empregados, em contraposição à preocupação

consigo mesma.

Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional serão citados conforme dito. São eles:

Pág. 6Não iremos precisar de muitos artifícios para a compreensão desses componentes. Vejamos alguns exemplos de crenças, valores epreconceitos que ocorrem no nosso dia-a-dia.

Funcionário ocupado é sinônimo de pessoa produtiva.

A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe representa o pai.

A distinção dos funcionários de uma organização através dos elevadores. Elevador social para funcionários administrativos e o

elevador de serviço para os funcionários da manutenção e limpeza.

“Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seus

funcionários e, de forma geral, como as pessoas se relacionam” (Maximiano, 2000, p.258).


35/72

Entendidos crenças, valores e preconceitos, daremos continuidade com cerimônias e rituais.

Cerimônias e rituais estão relacionados a eventos sociais realizados para funcionários da própria organização. O objetivo dessescomponentes é reforçar os valores organizacionais, os laços existentes entre funcionários e o senso de identidade comum, ademais dereconhecer publicamente o desempenho dos melhores funcionários. O que pode ser para alguns uma excelente fonte motivacional.

Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou eventos que significam algo para as pessoas e grupos

da organização. Exemplos de símbolos: uniformes, logotipos, decoração das instalações etc. Naturalmente, os símbolos são facilmentemodificados em uma cultura organizacional.

Clima organizacional

Clima organizacional, o último componente a ser analisado da organização informal, possui um importante papel dentro de umaempresa.

Como os níveis de satisfação ou insatisfação são apreciados no seu trabalho? Através de questionários, reuniões ou não se fala noassunto?

É necessário que os sentimentos em relação à realidade objetiva da organização formal sejam mensurados.

Pág. 7Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, onde os funcionários irão assinalar apenas umaalternativa, facilitando a mensuração da qualidade percebida por cada funcionário.

Um exemplo de questionário objetivo pode ser observado na figura que segue.

O relacionamento entre as pessoas da sua

equipe, é:

Excelente

Bom

Mais ou menos


36/72

Ruim

Muito Ruim

Não sabe

Fonte: http://www.indg.com.br/info/artigos/artigos.asp?15

Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os sentimentos dos funcionários, desde a localização física até osobjetivos organizacionais, não esquecendo dos salários, limpeza e integração com os colegas.

Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos individuais, por isso há a necessidade de aplicarquestionários dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionários que assim desejarem não precisam se identificar. Porém éimportante que participem pois, através dos resultados obtidos, algumas mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada aofoco.

Depois de termos estudado a organização informal você se considera apto (a) a listar algumas características desse tipoorganizacional? É justamente isso que veremos agora.

Pág. 8Características da organização informal

a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de diferentes níveis, podendo ser relações pessoais desimpatia ou de antipatia. A intensidade e duração desses relacionamentos são extremamente variáveis.

b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância em uma organização informal do que propriamente pela suaposição na organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de trabalho, ele sabe que o desejado no momento ésimplesmente seus serviços e conhecimentos. Porém, quando é chamado para comparecer a uma reunião informal em um bar,

certamente esse funcionário se sentirá querido pelo grupo.

http://www.indg.com.br/info/artigos/artigos.asp?15


37/72

c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de colaboração espontânea é infinitamente superior ao daorganização formal. O porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na organização informal.

d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização informal é manipulada de forma inadequada pode ocorreruma oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa.

e) Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padrões de relações e de atitudes e que são

aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo.

f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alterações realizadas naorganização formal. Por exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente,ele fará parte de outro grupo informal.

g) A organização informal transcende a organização formal: a organização formal está presa a horários e normas. Já a organizaçãoinformal escapa a essas limitações, estando “presa” apenas às vontades que cada indivíduo tem.

h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões correspondem aos estabelecidos pela administração.

Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou não com a organização. A responsável pelos padrões dedesempenho é a motivação individual com relação aos objetivos da empresa.

Síntese

Síntese

→As organizações informais são, simplesmente, os relacionamentos criados dentro

de uma organização formal. Esses relacionamentos ao mesmo tempo em que

podem ser úteis à empresa, podem trazer malefícios.

→As relações desenvolvidas entre os funcionários de uma empresa não aparecem

no organograma, infelizmente. Seria interessante fazermos uma comparação do

andamento da organização formal e da informal, a fim de verificar se a informal

tá ã bj ti i i i


38/72

está coesa ou não com os objetivos organizacionais.

→

Concluímos que a organização informal tem sua origem na necessidade que cada

pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando

você começou a trabalhar na empresa/instituição na qual está, um dos seus

desejos era estabelecer relações satisfatórias informais com seus companheiros.Pois, quando uma relação agradável não é estabelecida, pode afetar o ambiente

formal da empresa acarretando insatisfação pessoal. Ou seja, a necessidade de

existir uma organização informal dentro de uma empresa é imprescindível.

Unidade 6 - Negociação Ganha x Ganha

NEGOCIAÇÃO GANHA-GANHA

Uma negociação envolve, geralmente, lados opostos com interesses, em sua maioria, conflitantes. Esse módulo irá mostrar como talprocesso se desenvolve e explanar algumas técnicas para que uma negociação seja conduzida com resultados satisfatórios a todos.

Para uma negociação ser bem-sucedida é necessário que um plano de ação seja estabelecido, este deve conter o objetivo final e aestratégia para alcançá-lo. Ou seja, a preparação é relevante quando o assunto é negociar.

As negociações acontecem todos os dias entre familiares, comerciantes e também no local de trabalho. Vejamos um exemplo simplesde negociação no ambiente organizacional. Seu chefe lhe pede para realizar um trabalho em 10 dias. Você analisa o trabalho e nota que

é necessário pesquisar em livros, documentos históricos e também há a necessidade de elaborar gráficos. Conclui que o prazo de 10dias será pouco para finalizar o trabalho. Pede, então, um prazo de 20 dias e explica ao seu chefe que não terá condições de lheentregar um trabalho de boa qualidade tão rapidamente. Negocia junto a ele o tempo ideal e depois de muita conversa chegam a umacordo que em 15 dias o trabalho estará pronto.

Acabamos de ver uma negociação ganha-ganha, onde o funcionário conseguiu aumentar um pouco o prazo inicial e o chefe recebeu umbom trabalho alguns dias após o desejado inicialmente.

Pág. 2


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O processo termina com resultados positivos ou negativos para ambos. A negociação ganha-ganha não pode ser considerada um jogo,pois em um jogo, ao mesmo tempo em que se fazem ganhadores, também se fazem perdedores. À medida que um indivíduo éderrotado várias vezes, ele não quererá mais jogar com você. O mesmo acontece nas negociações.

O problema reside na filosofia ganhador-perdedor. Na vida, ninguém, inclusive você mesmo, quer sentir-se um perdedor. Até soa mal!Em uma negociação ganha - ganha, nenhuma das partes sai vencida no arranjo, ou seja, o acordo é mútuo. Desenvolver uma relaçãoganha-ganha é fácil quando estamos dispostos a seguir estes passos:

1- planejar atividades que permitam

desenvolver um relacionamento pessoal

positivo com aquele que iremos negociar;

2- cultivar um sentimento de

confiança recíproco;

3- permitir que o relacionamento se

desenvolva, plenamente, antes de

discutir negócios para valer.

Esses pontos foram citados para lembrar que antes de qualquer negociação é válido conhecer com quem se está negociando. Afinal, émelhor conhecer quem será seu parceiro, concorda?

Se mesmo depois de todos os quesitos acima preenchidos ainda houver áreas nas quais ambas as partes discordam, a solução éaprofundar ainda mais os pontos em desacordo, esgotando quaisquer tipos de diferenças que ainda perdurem para que o resultado finalsatisfaça as partes envolvidas na negociação.

Depois de consolidado um relacionamento amigável, um acordo já pode ser discutido de igual para igual. Nos acordos ganha-ganha asmetas de ambos os negociadores são conciliadas para chegar a um acordo mutuamente plausível e aceitável, obtendo assim umdesempenho satisfatório. Como vimos no acordo traçado pelo chefe e seu subordinado.

Porém, para um acordo ser bem-sucedido uma relação precisa ser bem desenvolvida, pois a outra parte não terá motivo para serdesonesta ou evasiva em suas respostas.


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Provavelmente o erro mais comum no âmbito dos negócios é concluir que, uma vez conseguido um acordo satisfatório, a negociaçãoestá encerrada.

Pág. 3Você pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que resta a fazer é transformar em documento todo o combinado,

correto? Se considerarmos a negociação um processo que se completa em apenas uma negociação, talvez seja assim. Porém para umanegociação ganha-ganha atingir o sucesso e perpetuar a relação de parceria durante longo prazo, a manutenção deve ser feita.

É necessário fazer a manutenção do processo, ou seja, manter um contato constante com os indivíduos que participaram da negociação.Por uma razão ou por outra, as pessoas não têm mais o empenho original em cumprir o acordo e acabam depositando suas energias einteresses em outro lugar.

Como a manutenção pode ser feita? Podemos fazê-la por meio de visitas, jantares e conversas informais. Em Marketing existe umamáxima que diz que “um cliente mantido é mais lucrativo que um cliente conquistado”, principalmente pelo fato de existir essa relaçãode confiança, que traz, dentre outros benefícios, uma menor sensibilidade a preços durante a negociação.

Em suma, o método ganha-ganha é composto por quatro passos. São eles:

1- planos ganha-ganha: considera importantes a própria meta e a de quem

está negociando.

2- relações ganha-ganha: fazer com que ambas as partes se sintam a

vontade com a negociação.

3- acordos ganha-ganha: ambos atingem suas metas.

4- manutenção ganha-ganha: encoraja as pessoas a honrar seus

compromissos como também manter as relações


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compromissos como também manter as relações.

Pág. 4Esse processo em forma de círculo simboliza a continuidade, caracterizando a negociação ganha-ganha como algo que não tem fim. Ao

contrário do que alguns pensam, a negociação não é um ato isolado que começa com um contato visual e termina com um aperto demãos.

Compreendido o que é negociação ganha-ganha, veremos os tipos de negociação existentes em uma empresa.

Tipos de negociação em uma empresa

Modalidades diferentes requerem formas diferentes de negociar. A seguir podemos analisar três tipos de negociação que estãopresentes no cotidiano de qualquer indivíduo.

Independente da área que se for travar uma negociação esteja preparado (a) para um acordo e não se esqueça de formular suaestratégia de acordo com o tipo de negociação. Quando uma negociação é planejada anteriormente, ela segue um único caminho;quando não há um planejamento prévio, o resultado poderá ter dois desdobramentos.

Tipos Exemplos Lados

envolvidos

Di õ b - Direção;


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- Dia-a-dia/Gerenciais: tais negociaçõesenvolvem problemas internos e relações detrabalho entre grupos e funcionários.

- Discussões sobresalários e condições detrabalho;

- Definição de cargos eáreas de influência;

- Aumento de produçãopor meio de horasextras.

Direção;

-Subordinados;

- Colegas;

- Sindicato;

- Assistentes jurídicos.

- Comerciais: o que impulsiona este tipo denegociação, que se dá entre uma organização e

uma parte externa, é em o geral ladofinanceiro.

- Fechar um contratode fornecimento;

- Programar a entregade produtos e

serviços;

- Chegar a um acordosobre qualidade epreços.

- Direção

-Fornecedores

- Clientes

- Governo

- Sindicatos

- Assistentes jurídicos

- Jurídicas: em geral, estas negociações sãomuito formais. Envolvem sérias disputas sobreprecedentes.

- Discussão sobre asleis locais e federais

de planejamentourbano;

- Relações com órgãosreguladores (comoautoridades fiscais).

- GovernoLocal

- GovernoFederal

- Órgãosreguladores

- Direção

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Pág. 5Táticas de negociação

Um negociador que não costuma utilizar o ganha-ganha é facilmente identificado durante o processo de negociação.

Para que você não seja surpreendido (a), listaremos algumas manobras utilizadas por algumas pessoas durante relações de negócios:

1- tendem a introduzir de forma inesperada novos temas. Concentre-se para não perder o ponto da negociação em que estava!

2- fazem ataques pessoais. Rebata com bom humor, jamais com raiva.

3- tentam lhe distrair. Resista!

4- induzem a encerrar as negociações antes que você esteja satisfeito (a) com as condições oferecidas. Volte ao assuntodesejado!

Acabamos de ver algumas táticas adotadas por alguns negociadores que não utilizam a negociação ganha-ganha. Se você está disposto(a) a manter uma negociação saudável por um longo período, pense nas negociações que tem feito e tire suas conclusões.

Pág. 6Vamos analisar, juntos, algumas questões que foram detectadas durante esse processo e tentar segui-las.

Ao negociar, tente ver sob todas as óticas possíveis;

Em grande parte das negociações existe uma série de temores. Jamais indique ou coloque em pauta alguma fraqueza do outro

negociador. Isso não seria ético e nem caracterizado como negociação ganha-ganha;

Formular adequadamente seus objetivos máximos e os mínimos, pois no caso de impasse você saberá quais objetivos foram

atingidos e se compensará prosseguir a negociação;

Procure desenvolver um bom repertório de táticas de informação, tempo e poder. Repetir constantemente as mesmas táticas

pode irritar o outro negociador;


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No momento do fechamento de acordo, não fique retornando a pontos que já foram solucionados anteriormente. Se não há mais

dúvidas entre os negociadores e se as partes estão satisfeitas, não há porque ficar desviando a celebração do acordo com

assuntos já esgotados;

Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado, pois a negociação não termina com o acordo firmado.

Pág. 7A negociação é como pegar um táxi em uma cidade desenvolvida. Se o taxista quiser tirar vantagem, você até pode chegar ao seudestino. O problema é que o caminho que vai percorrer pode ser bastante longo e também dispendioso.

Que tal finalizarmos este módulo com alguns tipos de negociadores? Afinal, a sua vida será maravilhosa se todos os indivíduos comquem você lida forem calmos, honestos e moderados. Assim sendo, vamos conhecer mais um pouquinho sobre eles. Você conhecealgum tipo assim?

Negociadores eu-ganho-você-perde: são pessoas que querem sempre sair por cima, mesmo que você saia arrasado (a) e

acreditam que você está a mercê do dinheiro delas. Espero que você não conheça esse tipo. Caso conheça, é preciso convencê-

las que o resultado ganha-ganha é uma possibilidade mais agradável.

Tomadores de decisão indecisos: se já não é fácil conversar com alguém decidido, imaginemos um negociador indeciso. Será

que não tem informação relevante ou está desconfiando de algo? Se necessário faça um esboço do processo.

Mentirosos: esse tipo é complicado. O que podemos falar é para você se prevenir. Quando o assunto é negociação a dica é:

anote tudo. O que esse tipo mais gosta de fazer é negar o que foi dito no encontro anterior. Se você não estiver bem

preparado, é capaz de ficar confuso, e o pior, acreditar nele.

Síntese

Síntese

Para que uma negociação seja satisfatória para as partes envolvidas, é

necessário que seja feito um plano de ação ou seja preparar aquilo que


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→

necessário que seja feito um plano de ação, ou seja, preparar aquilo que

se deseja conseguir. Porém, uma negociação não é um jogo, no qual um

perde e o outro ganha, e quando há o empate, ambos saem insatisfeitos.

Ao contrário, na negociação ganha-ganha o empate é o melhor resultado

e principalmente se o relacionamento foi amigável e prazeroso.

→

Contudo, ao contrário dos que muitos pensam, a negociação não termina

como acordo finalizado ou, como conhecemos, com o aperto de mãos.

Existe uma fase muito importante, a manutenção. A fim de saber se o

resultado também agradou a outra parte e dar seguimento a futuras

negociações.

→Vamos tirar aquela ideia da cabeça de que só é bom quando ganhamos. A

negociação ganha-ganha existe para provar que o resultado positivo para

os dois negociadores é a melhor saída.

Unidade 7 - Inteligência Emocional

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Todos conhecemos pessoas cheias de bom senso ou criatividade que se saíram de maneira medíocre em testes acadêmicos ou levamanos tentando passar em um concurso público. Essas pessoas são um constante lembrete de que é necessário mais do que cultura

acadêmica para se ter sucesso. Com isso, ignoramos completamente as descobertas de que o QI está relacionado a apenas quatro porcento do sucesso no mundo real. Em outras palavras, noventa e seis por cento estão relacionados a outras formas de inteligência, e é

justamente a mais significativa que vamos abordar agora.

O que é, então, inteligência emocional? Inteligência emocional é simplesmente o uso racional das emoções, ou seja, é trabalhar asemoções a seu favor, para que seus resultados sejam aperfeiçoados à medida que consegue ditar o comportamento e raciocínio.


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O foco do nosso estudo será dado à inteligência emocional no trabalho, por entendermos que é uma área de grande relevância. Comesse estudo você estará apto (a) a apurar as técnicas da inteligência emocional não apenas no trabalho, mas também fora dele.

O intrapessoal e o interpessoal

A inteligência emocional no trabalho divide-se em duas partes: o uso intrapessoal e o interpessoal.

Pág. 2Intrapessoal

Primeiramente, vamos falar sobre como expandir a sua inteligência emocional, ou seja, a intrapessoal. Para isso é fundamental acompreensão de duas etapas:

a) como aplicar a autoconsciência

A autoconsciência é a percepção que você deve possuir com relação às suas reações. Tendo consciência, por exemplo, de que o seu

tom de voz está ficando cada vez mais alto com seu colega de trabalho por ele ter feito um serviço errado. Existem outros meiosconstrutivos de indicar o erro de alguém. A ajuda é um deles. Porém, esse não é o nosso foco. Voltemos à autoconsciência.

A primeira atitude a ser tomada é recorrer à “caixinha” de informações sobre si mesmo que, com certeza, está ao seu alcance.Algumas informações valiosas são sentimentos, sensações, avaliações, ações e intenções. Como esses sentimentos irão lhe ajudar?Simples, eles irão lhe ajudar a compreender como reagir, agir, comunicar e operar em diversas situações, fazendo com que você setorne ainda mais eficiente em seu ambiente de trabalho. Observamos que, ao desenvolver sua capacidade de comunicação e suadestreza interpessoal, suas habilidades como mentor emocional podem ser maximizadas. A autoconsciência está no cerne de cada umadas aptidões citadas anteriormente, devido ao fato de a inteligência emocional somente se iniciar quando a informação pode serpercebida. Um bom exemplo para esse fato é o controle da raiva. Para controlar a raiva, você tem de ter consciência daquilo que a

provoca e de como o afeta.Vejamos um exemplo claro, pelo qual todos já passamos. Você está discutindo com uma pessoa, porém essa discussão está pegandoum caminho que lhe leva à raiva, e você ainda não tem essa consciência, pois está dominado(a) pelas emoções. O ‘bate-boca’ continua,só que regado por agressões verbais. Onde isso irá parar? Vamos parar por aqui e refletir nas inúmeras discussões e brigas que játivemos ao longo desses anos. Foram poucas as que agregaram algo construtivo na sua vida, sim? Você tem o costume de nãoprosseguir uma suposta discussão com a finalidade de evitar desgastes futuros? Se a resposta foi sim, estamos no caminho certo.Porém, se respondeu não, vamos pensar no que essas brigas podem nos ser úteis. Provavelmente só lhe trarão malefícios. Depois

conversaremos sobre isso.

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Pág. 3Para navegar com eficiência no seu mundo de trabalho, saber o rumo certo e como permanecer nele, vo

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Gest_o Estratégica Com Foco Na Administraç_o Pública