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Ingegneria del Software 2 – Processo Software 1

Gestione e Miglioramento deiProcessi di Produzione del

Software


Riferimenti

• Sommerville , Capitolo 28

• Dennis M. Ahern, Aaron Clouse, and Richard Turner, CMMI Distilled: A Practical Introduction to Integrated Process Improvement, Second Edition

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Argomenti

• Qualità del processo e del prodotto• Classificazione dei Processi• Misure dei Processi• Analisi e Modellazione dei Processi• Cambiamenti nei Processi• La valutazione della Qualità dei Processi• Il CMM software ed il CMMI


Qualità dei Processi

• Il Processo Software rappresenta l’insieme delleattività produttive che vengono realizzate durantetutte le fasi del Ciclo di Vita del Software

• Esiste un legame empirico tra la qualità del processosoftware e la qualità dei prodotti software

• Migliorare il processo software consente, tra l’altro, dimigliorare la qualità dei prodotti software risultanti, nonchè di ridurre costi e tempi.

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Come si esprime la qualità di un processo software?

• Quali attributi di qualità per un processo software?

• Vari punti di vista da considerare:

• Di chi esegue il processo• Di chi gestisce il processo• Di chi usufruisce dei prodotti del processo


Attributi di un processo software

Quanto rapidamente si arriva alla consegna del prodotto a partire dalle sue specifiche?

Rapidità

Il processo può evolvere facilmente per tener conto di cambiamenti organizzativi o necessità di miglioramento?

Manutenibilità

Il processo è in grado di proseguire, anche a fronte di problemi non attesi?

Robustezza

Il processo è disegnato in modo da evitare errori di processo, o in modo da gestire gli errori di processo, prima che producano errori sul prodotto?

Affidabilità

Il processo definito è accettabile ed usabile dagli addetti allaproduzione software?

Accettabilità

Fino a che punto è possibile usare degli strumenti CASE a supporto delle attività del processo?

Supportabilità

Le attività del processo producono chiari risultati in modo che il progredire del processo è visibile dall’esterno?

Visibilità

Fino a che punto il processo è esplicitamente definito ed è possibile comprenderne la definizione?

Comprensibilità

DescrizioneCaratteristica

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Miglioramento di un Processo

• Bisogna prima comprendere il processo attuale • E poi modificarlo per:

– Migliorare la qualità dei prodotti software– E diminuire i tempi ed i costi di sviluppo

• Attenzione: non si può migliorare semplicemente adottando metodi, strumenti, o modelli di processo adottati altrove…

• Bisogna impostare l’attività di miglioramento in base alla specifica organizzazione. È un processo ciclico


Ciclo di miglioramento del processo

Misurazione del processoVengono misurati attributi diqualità del processo.

Analisi del processoIl processo di sviluppo utilizzato è analizzato allo scopo di trovaredebolezze e colli di bottiglia.

Cambiamento del processoIntroduzione dei cambiamentiindividuati in fase di analisi nelprocesso.

Misurazione

AnalisiCambiamento

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Fattori di Qualità dei prodotti software

Tecnologie Di sviluppo

Costo, tempo e pianificazione

Qualità dellepersone

Qualità delProcesso Qualità del

ProdottoQualità delProdotto

Diversamente dalla qualità dei prodotti industriali, la qualità del prodotto software è determinata non solo dalla qualità del processo!


Fattori di qualità

• Per sistemi di grandi dimensioni, la qualità del processo influenza sicuramente la qualità del prodotto

• Per piccoli progetti, la capacità degli sviluppatori è invece il fattore determinante

• La tecnologia utilizzata è fattore importantesoprattutto nei piccoli progetti

• In ogni caso, limitazioni sul tempo di realizzazioneinfluiranno di sicuro negativamente sulla qualità del prodotto risultante

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• Processi Informali– Nessun modello di processo è adottato. Alcuni strumenti come

la gestione della configurazione potrebbero essere utilizzati, ma senza formalizzare la modalità d’utilizzo.

• Processi Gestiti– Esiste un modello di processo definito, comprendente un

insieme di procedure, tempistiche e vincoli tra procedure.• Processi Metodici

– C’è ricorso contemporaneo a modelli di processosistematici, a metodi di sviluppo definiti, e a strumenti CASE a supportodell’esecuzione.

• Processi di miglioramento– Oltre ad essere metodici, prevedono anche analisi quantitative

volte al miglioramento del processostesso

Classificazione dei processi


Applicabilità del Processo

Processo Informale

Processo Informale

Processo Metodico

Processo Metodico

Processo Gestito

Processo Gestito

Domini applicativi bennoti, Sistemi re-ingegnerizzati

Domini applicativi bennoti, Sistemi re-ingegnerizzati

Grandi sistemi di lunga durata

Grandi sistemi di lunga durata

Prototipi, Sistemi Di breve durata, Sistemi dipiccole e medie dimensioni

Prototipi, Sistemi Di breve durata, Sistemi dipiccole e medie dimensioni

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• Il processo utilizzato dovrebbe dipendere dallatipologia del prodotto da sviluppare– Per grandi sistemi, il management è di solito il problema

più significativo da risolvere, cosicchè, un processoprecisamente gestito è necessario

– Per sistemi più piccoli, una gestione più informale è consentita (e può far risparmiare tempo e risorse umane)

• Non esiste un processo che sia applicabileuniformemente e senza adattamenti in ogniorganizzazione– L’applicazione di un processo inappropriato può portare

ad un aumento dei costi e ad un peggioramento dellaqualità del processo

Scelta del processo


Processi Supportati da strumenti CASE

Strumentigenerici

StrumentiPer la gestione

della configurazione

StrumentiDi gestionedel progetto

Workbenchdi analisi e

progettazione

Strumentispecializzati

Processo InformaleProcesso Informale

Processo Metodico

Processo Metodico

Processo Gestito

Processo Gestito

Processo di miglioramento

Processo di miglioramento

• Ogni tipo di processo potrà beneficiare di diversi tipi di strumenti a suo supporto.

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• Le misurazioni di processo e di prodotto sono fondamentaliper il miglioramento dei processi [1].

• E’ auspicabile la raccolta di misure quantitative dei dati del processo– E’ molto difficile fare misure quando non c’è chiarezza nei

processi adottati. La definizione del processo è dunque un prerequisito fondamentale per la sua misura

• Misurare i processi consente di pianificare il loro miglioramento– Le misure sono però solo in grado di supportare il processo di

miglioramento, non di guidarlo; il processo di miglioramento è comunque un processo organizzativo

Misurazioni di processo

[1] Humphrey, 1989: Managing the software process, Addison Wesley


• Tempo impiegato

• Risorse richieste– Ad esempio sforzo, calcolato in giorni-uomo

• Il giorno-uomo (e il multiplo mese-uomo) è l’unità di misuracomunemente adottata per lo sforzo

– Le risorse impiegate,es . Costi di viaggio, software, hardware,…

• Numero di occorrenze di alcuni eventi– Ad esempio, numero di difetti trovati

… in generale un amplissimo numero di metriche può essere proposto; per legare I valori riscontrati per tali metriche con gli obiettivi di qualità del prodotto e del processo che si vogliono perseguire, è possibileutilizzare l’approccio GQM (Goal/ Questions/ Metrics)

Tipologie di misure di processo

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• Goals– Quali sono gli scopi che l’organizzazione cerca di

ottenere? L’obiettivo del miglioramento del processo è disoddisfare questi scopi (es. Migliorare la produttività deiprogrammatori, tempi di sviluppo, affidabilità del prodotto…)

• Questions– Servono a specificare meglio gli obiettivi . Es. Come

aumentare il numero di LOC controllate via debug?comeridurre I tempi per individuare I requisiti? Come valutarel’affidabilità?

• Metrics– Misure da prelevare per rispondere alle domande. Es.

Produttività del programmatore espressa in LOC/ giorno, numero di modifiche ai requisiti richieste, numero di test richiesti per scatenare un malfunzionamento.

Goal-Question-Metric Paradigm [1][1] V. Basili, D. Rombach, The TAME Project: towards improvement oriented software environments, IEEE Transactions on Software Engineering, 14 (6), pp. 758-773, 1988


Analisi e Modellazione del processo

• La prima condizione necessaria al miglioramentodel processo è la sua conoscenza:– Analisi del processo

• Caratterizzazione del processo di sviluppo esistente in termini di attività svolte e attori coinvolti– Ottenuta tramite questionari/ interviste/ studio del flusso

documentale del processo / osservazione esterna del processo

– Modellazione del processo• Realizzazione di documentazione di riferimento che

stabilisca precisamente lo svolgimento del processo– Utilizzo di strumenti grafici di modellazione come, ad

esempio, i diagrammi di attività

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• L’analisi studia i processi esistenti per comprenderne le attività.

• Il passo successivo alla comprensione consiste nelprodurre un modello astratto del processo (in genere mediante un grafico). Tale modello puòincludere diverse viste sul processo (attività, deliverables, etc.).

• Successivamente, si analizza il modello per scoprirne I problemi. A tal fine può esserenecessario discutere delle attività con le personecoinvolte , per individuare problemi e possibilisoluzioni.

Analisi e Modellazione del processo


• Analisi dei modelli di processo e degli standard sui processi– É buona norma iniziare l’analisi facendo un confronto con

modelli di processo esistenti. Successivamente questi modellipotranno essere estesi o modificati.

• Questionari ed interviste– Devono essere progettati attentamente per raccogliere

informazioni ed opinioni sui processi• Studi etnografici

– Si raccolgono informazioni sul processo a partire da unaosservazione diretta sul campo. Può servire ad ottenere unaconoscenza approfondita di specifici aspetti del processo, piuttosto che per una visione complessiva sullo stesso.

Tecniche di analisi dei processi

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Elementi di un modello di processo(1 parte)

Parallelogramma

Rettangolo con ombra

Rettangolo con bordi arrotondati e con ombra

Rettangolo con bordi arrotondati senza ombra

Simbolo

Può essere una pre-condizione o post-condizione di un processo o attività

Condizione

È un output tangibile di una attività Consegna (deliverable)

È un insieme coerente di attività (es. analisi dei requisiti, progettazione architetturale…)

Processo

Una attività ha un obiettivodefinito, e condizioni di ingresso e uscita definite. Esempi: preparare I dati di test per iltesting di unità, scrivere una funzione, rivedere un documento…E’ in genereatomica.

Attività

DescrizioneElemento


Elementi di un modello di processo(2 parte)

Freccia

Rettangolo con doppi bordi

Un cerchio con un’ombra

Simbolo

Scambio di informazioni tra persone o con sistemi informatici

Comunicazione

Descrive come modificare un processo se accadono eventi imprevisti o inattesi

Eccezione

È un’area con responsabilità ben definite (es. gestore della configurazione, ingegnere dei test, progettista)

Ruolo

DescrizioneElemento

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Esempio: modellazione del test di modulo

Test dimodulo

Registrazione deitest eseguiti

Dati di testdel modulo

Specifica del modulo

Il modulo compilasenza errori

Tutti I test definitiSono eseguibili

IngegnereDei test

Pre-condizione

InputProcesso

Ruolo

OutputsResponsabile

del

Post-condizione


Modifica del processo

• Per ottenere il miglioramento di un processo, può esserenecessario modificarlo.

• Tra le possibili modifiche al processo:– Introduzione di nuove tecniche, metodologie, processi,

procedure;– Modifica dell’ordine di esecuzione dei processi;– Introduzione di nuovi deliverables (o abolizione di

deliverables esistenti)– Introduzione di nuovi ruoli o responsabilità– …

• Il cambiamento dovrebbe essere guidato da studi che cipermettono di prevedere il raggiungimento di benefici in termini di goals misurabili

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Procedura di modifica del processo

Piano di modifica del

processo

Piano di modifica del

processo

Identificazionemiglioramenti

Identificazionemiglioramenti

Ordinare imiglioramenti per

priorità

Ordinare imiglioramenti per

priorità

IntroduzioneDella modifica nel processo

IntroduzioneDella modifica nel processo

Formazione degliingegneri

Formazione degliingegneri

Raffinamento dellemodifiche ai processi

Raffinamento dellemodifiche ai processi

Modello di processo

Modello di processo

Modello di processo

rivisto

Modello di processo

rivisto

Feedback suimiglioramenti

Feedback suimiglioramenti

Piano di formazione

Piano di formazione


I cinque passi della procedura di modifica

• Identificare I miglioramenti: – Definire le proposte in grado di rimuovere colli di

bottiglia, debolezze (rispetto a qualità/ tempistica/ costi) del processo.

• Assegnare priorità ai miglioramenti.– Stabilire le priorità delle modifiche in base ai costi,

impatti, dipendenze…• Introduzione delle modifiche.

– Si attuano le modifiche, ossia nuovi metodi, tecniche, strumenti e procedure sono introdotti ed integrati con le altre attività del processo.

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I cinque passi della procedura di modifica

• Addestramento riguardo alle modifiche.– Occorre istruire il personale riguardo alle modifiche

introdotte, al fine di trarre un pieno beneficio dalla lorointroduzione

• Raffinamento delle modifiche.– Dopo l’introduzione delle modifiche, sarà necessaria

una fase di rifinitura delle modifiche stesse, al fine disuperare gli inevitabili problemi che potrannoverificarsi.


Business Process Reengineering

• Negli anni ’90 prese piede la moda della re-ingegnerizzazione dei processi aziendali [2]

• Venivano proposte modifiche radicali ai processi aziendali che spesso non tenevano conto delle esigenze delle persone coinvolte!

• Il fallimento del BPR fu largamente dovuto alla resistenza alle modifiche fatta dalle persone non coinvolte nel processo di modifica stesso.

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La Valutazione della Qualità dei Processi Software

Il Capability Maturity Model (CMM)e il

Capability Maturity Model Integration (CMMI)


La valutazione della Qualità dei processi

• La qualità di un sistema sw è largamente determinata dalla qualità del processo usato per la sua produzione e manutenzione

• Importante poter accertare la qualità di un processo => necessità di appropriati modelli di qualità di processo

• Modelli di questo tipo sono detti modelli di accertamento e miglioramento: consentono di valutare la CAPACITA’ e la MATURITA’ di un processo di produzione e manutenzione del software e sono capaci di guidare il loro miglioramento.

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Come sono fatti i Processi Software

• Un Processo Software include tutta una serie di ulteriori processi specifici – Es. Processo di Gestione dei rischi, Processo di

Configuration Management, Proc. di Testing, …

• Per definire un processo software è necessario definire:– L’insieme dei processi specifici che esso implementa– Tutte le modalità operative di conduzione dei singoli

processi• i passi, i deliverable, i metodi, i tool, …


Esempio

• Processo di gestione dei Rischi: i passi– Identify the risk– Analyze the risk– Categorize the seriousness and probability of the risk– Mitigate the risk

• È sufficiente questa descrizione?• Perché no?

– È troppo generale– Mancano le Procedure da seguire per completare i vari passi– Mancano template, linee guida, esempi di riferimento, tool…

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Modelli di riferimento per organizzare i processi

• I modelli sintetizzano le migliori pratiche adottate in organizzazioni efficaci e di successo!

• I primi modelli di riferimento sono stati l’ISO 9000 e il CMM.

• Ulteriore Modello per i Processi Software: lo Standard IEEE 12207


Modello ISO 9000

• La serie ISO 9000/9001 fornisce uno schema di riferimento per la Gestione della Qualità.

• Le norme definiscono i requisiti per l'implementazione di un sistema di gestione della qualità, al fine di:– assicurare la qualità dei processi aziendali– migliorare l'efficacia e l'efficienza nella realizzazione

del prodotto e nell'erogazione del servizio– ottenere ed incrementare la soddisfazione del cliente.

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Le parti dello Standard ISO 9000

• ISO 9000, dal titolo Sistemi di gestione per la qualità - Fondamenti e vocabolario– Descrive il vocabolario ed i principi essenziali dei sistemi di

gestione per la qualità e della loro organizzazione

• ISO 9001 (rev.2008) Sistemi di gestione per la qualità - Requisiti– definisce i requisiti di un sistema di gestione per la qualità

per una organizzazione

• ISO 9000-3 – Definisce i requisiti di un sistema di gestione della qualità

per organizzazioni che forniscono, sviluppano, e fanno manutenzione software.


CMM sta per Capability Maturity Model

• Il CMM fu originariamente prodotto per aiutare organizzazioni che producono software. Il CMM fu creato analizzando le attivitàdi organizzazioni altamente funzionanti.

• Queste attività diventarono le 316 key practices del CMM, e le pratiche furono raggruppate in 18 categorie dette Key ProcessAreas.

• Le 18 Key Process Areas si concentrano su attività di:– gestione requisiti, gestione cambiamenti,creare project plan,

…– tracking estimates against actuals, implementing quality

assurance activities, instituting peer reviews, and training personnel in processes related to their job duties.

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Quali sono le differenze tra CMM e ISO?

• ISO considera la qualità da un punto di vista più ampio e guardaall’intera organizzazione. Il prodotto principale della norma ISO è il manuale di qualità che descrive le iniziative da implementare in tutta l’organizzazione.

• Sono eseguite interviste a tutti i manager dei vari settori aziendali

• Il CMM invece si dedica ad un aspetto più specifico e focalizza solo progetti software-intensive

• Non guarda l’intera organizzazione. Le interviste sono rivoltesoprattutto ai project manager e ai membri dei vari team dilavoro.


Il CMM: Note storiche

• Nel 1984, negli USA il Department of Defense (DoD) stanco dei frequenti insuccessi nello sviluppo software, fece richiesta alla Carnegie Mellon University di allestire un sistema per valutare le capacità dei fornitori di portare a termine con successo il completamento dei progetti..

• Sotto la direzione di W. Humphrey, il SEI (Software Engineering Institute) iniziò così a sviluppare un modello di miglioramento dei processi che nell’agosto del 1991 portò al rilascio dell’ormai noto Capability Maturity Model (CMM) for Software [1].

[1] Paulk M.C, Curtis, et.al. Capability Maturity Model version 1.1, IEEE Software 10 (4), pp. 18-27

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Capability Maturity Model (CMM)

• CMM sta letteralmente per ‘Modello di Maturità delle Capacità Software’

• Il CMM è stato proposto per valutare e migliorare la capability di un processo nell’eseguire tale disciplina.

• CAPABILITY – Adeguatezza di un processo rispetto alle attività

produttive dell’azienda• MATURITY

– Grado di consolidamento di un processo all’interno dell’Azienda.


Valutare le Capacità di un Processo

• É un modo per valutare fino a che punto I processiseguiti da una organizzazione seguono le miglioriregole pratiche del settore (le best practice).

• Fornendo un metodo per la valutazione, è possibileanche identificare le aree di debolezza del processoche dovranno essere migliorate.

• Ci sono stati negli anni varie proposte di modelli per la valutazione ed il miglioramento dei processi, ma i lCMM proposto dal SEI resta uno dei modellifondamentali.

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• Iniziale– Essenzialmente non controllato

• Ripetibile– Sono definite ed usate procedure di gestione del prodotto

• Definito– Sono definite ed usate procedure di gestione del processo

• Gestito– Sono definite ed usate strategie di gestione della Qualità

• Ottimizzato– Sono definite ed usate strategie di miglioramento del

processo

Il CMM inizialmente proposto dal SEI: 5 livelli di Maturità


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Livello 1: Iniziale


Livello 2: Ripetibile

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Livello 3: Definito


Livello 4: Gestito

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Livello 5: Ottimizzato


Evoluzione del CMM nel CMMI

• Dopo il CMM software, si svilupparono diverse tipologie di CMM, applicabili a diverse discipline ingegneristiche

• Verso la fine degli anni ‘90, sempre sponsorizzato dal DoD, il SEI mise a punto il progetto CMMI (Capability Maturity Model Integration) che andasse ad integrare gli aspetti diversi dei vari CMM in un unico modello

• L’obiettivo primario del progetto era quello di fornire supportonell’ottimizzazione dei processi utilizzati per sviluppare sistemi e prodotti, riducendo la ridondanza, la complessità e i costi risultanti dall’uso di più capability maturity models

• L’output scaturito del CMMI consta di una suite di prodotti di supporto al coordinamento di attività interdisciplinari richieste per metter su con successo un progetto.

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Il CMMI 1.1, 1.2, 1.3

• La versione 1.1 (2002) fu sviluppata per gestire la manutenzione e lo sviluppo di servizi e prodotti e fornire un framework estensibile, ma si dedica principalmente a quattro aspetti:

– Ingegneria dei sistemi (SE) : si concentra sullo sviluppo di sistemi che possono o meno includere software

– Ingegneria del software (SW) : – Sviluppo integrato di prodotto e processo (IPPD) : I processi che

supportano l’IPPD sono integrati con gli altri processi aziendal i– Supplier sourcing (SS)

• I modelli che sono stati descritti, oltre ad essere usati separatamente, si possono anche combinare. I più usati sono: CMMI-SE/SW, CMMI-SE/SW/SS e CMMI-SE/SW/IPPD/SS.

• Ulteriori versioni rilasciate…CMMI 1.2 (2008), CMMI 1.3 (2010)


CMMI: Caratteristiche

• È un meta-modello di processo– individua un insieme di funzionalità di ingegneria che

dovrebbero essere presenti man mano che le organizzazioni raggiungono diversi livelli di capacità e maturità del processo.

• Per ottenere tali capacità, una organizzazione dovrebbe sviluppare un modello di processo conforme alle indicazioni del CMMI.

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Struttura del CMMI

• MaturityLevels (staged representation) or CapabilityLevels (continuous representation)

• Process Areas• Goals: Generic and Specific• Common Features• Practices: Generic and Specific


Maturity Levels nel CMMI

• I livelli di maturità indicano i livelli di performance/ prestazioni che ci si può aspettare da unaorganizzazione. – Ad esempio, le organizzazioni con Maturity Level 1

possiedono processi ‘ad hoc’– le organizzazioni con Maturity Level 2 possiedono un

sistema minimale di gestione dei progetti.

• Esistono 5 Maturity Levels

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Livelli di Maturità

• Livello 1- Iniziale– I processi sono ad hoc e caotici. Non c’è una struttura

organizzativa stabile di supporto al processo. Il successo del processo dipende dalle capacità ed iniziative individuali.

• Livello 2- Gestito– I processi sono pianificati e condotti secondo una politica

aziendale da personale competente e con risorse adeguate

• Livello 3- Definito– Tutti i processi sono ben definiti, compresi e descritti (con

standard, procedure, strumenti e metodi). Sono inoltre costantemente aggiornati e migliorati gli standard adottati.


Livelli di Maturità

• Livello 4- Gestito Quantitativamente– I progetti definiscono obiettivi quantitativi per la qualità e le

prestazioni dei processi e si usano indicatori metrici e statistiche per valutare il ciclo di vita dei processi. Tali dati possono servire ad eseguire attendibili previsioni sulle prestazioni future.

• Uso di metriche: si misura per prendere decisioni e controllare i progressi.

• Livello 5- Ottimizzato– L’organizzazione migliora continuamente i propri processi,

stabilendo obiettivi quantitativi del miglioramento, evitando lecause di difetti, adottando miglioramenti tecnologici.

• Maturity Level 5 è il Nirvana: massima produttività del team, zero difetti, consegne in tempo, e budget rispettati!

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Process Area (Area di Processo)

• Ad ogni livello di Maturità il CMMI associa le relative Aree di Processo (24 in tutto)

• Un’Area di Processo è un insieme di Pratiche correlate e necessarie a conseguire uno specifico Obiettivo(Goal).– Esempi di Process Areas: – Requirements Management (Livello 2), – Requirements Development (Livello 3),– Quantitative Project Management (Livello 4).


Area di Processo, Goal e Pratiche

• Ogni Area di Processo ha sia Goal Specifici che Generici dell’Area

• Per ciascun Goal esistono un insieme di Pratiche(attività/ task importanti per raggiungere il Goal) sia Specifiche che Generiche.

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Relazione tra Maturity levels, Process Areas, Goals e Practices

•Maturity level: organizza le aree di Processo

•Aree di processo: possiedono Goal specifici e generici, e Pratiche specifiche e generiche

•Caratteristiche comuni organizzano le pratiche generiche


Componenti del modello CMMI

• Process Areas– Sono state identificate 24 differenti aree di processo,

organizzate in 4 gruppi e rilevanti al fine dell’individuazione dellacapacità del processo e della possibilità di migliorarlo

• Goals– I Goals rappresentano gli obiettivi organizzativi che si

vorrebbero ottenere, intesi come stato desiderato daraggiungere per una organizzazione• Ogni process area ha i suoi obiettivi associati

• Practices– Le Practices (o norme) descrivono metodi e tecniche per

raggiungere un goal. Si distinguono in norme generiche e specifiche

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Aree di Processo del CMMI (1/2)

Area Categoria

Gestione quantitativa del progetto

Implementazione di team integrati

Gestione dei rischi

Gestione integrata del progetto

Gestione degli accordi con I fornitori

Monitoraggio e Controllo del Progetto

Pianificazione del progettoGestione del Progetto

Innovazione e diffusione aziendale

Prestazioni aziendali del processo

Formazione aziendale

Focalizzazione aziendale del processo

Definizione aziendale del processoGestione del Processo


Aree di Processo del CMMI (2/2)

Convalida

Area Categoria

Analisi e risoluzione di cause

Ambiente di integrazione aziendale

Analisi e risoluzione delle decisioni

Misurazione e analisi

Gestione della qualità del processo e prodotto

Gestione della configurazioneSupporto

Verifica

Integrazione del prodotto

Soluzione tecnica

Sviluppo dei requisiti

Gestione dei requisitiIngegneria

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Esempi di Obiettivi (Goals) del CMMI

Obiettivo GenericoIstituzionalizzazione del processo come processo definito

Analisi e risoluzione di cause

Determinazione delle cause dei difetti

Sviluppo dei requisitiAnalisi e convalida dei requisiti, definizione delle funzionalità richieste

Monitoraggio e Controllo di progetto

Monitoraggio delle prestazioni e del progresso rispetto ai piani prefissati

Monitoraggio e Controllo di progetto

Azioni correttive atte ad eliminare deviazioni di un progetto dal suo piano

Area di ProcessoObiettivo


Esempi di Norme (o Pratiche) del CMMI

Istituzionalizzazione del processo come processo definito

- Decisione e mantenimento di una politica aziendale per pianificare ed eseguire il processo di sviluppo dei requisiti.

- Assegnazione di responsabilità nell’esecuzione del processo, sviluppo dei work product ed erogazione dei servizi del processo di sviluppo dei requisiti.

Determinazione delle cause dei difetti

-Selezione di difetti da sottoporre all’analisi.

-Analisi causale dei difetti e proposta di azioni per rimuoverli

Analisi e convalida dei requisiti, definizione delle funzionalità richieste

-Analisi dei requisiti derivati per assicurarsi che siano necessari e sufficienti.-Convalida del prodotto per assicurarsi che offrirà il comportamento atteso

ObiettivoPratica

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Capability Levels

• I livelli di Capacità esprimono quanto è capace una organizzazione a svolgere le pratiche di ciascuna area di processo.


Livelli di Capacità del CMMI

• Livello 0 (Incompleta):– L’area del processo (es. Gestione dei Requisiti) non è

stata eseguita , o quanto meno non raggiunge tutti gli obiettivi dell’area

• Livello 1 (Eseguita)– Tutti gli obiettivi specifici dell’area sono stati soddisfatti,

conducendo tutte le pratiche previste. Tuttavia, siccome non è richiesto a questo livello che il processo sia istituzionalizzato, non sono garantite le prestazioni del processo

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• Livello 2 (Gestita):– Sono stati soddisfatti tutti i criteri del livello 1. In più, tutte le

attività sono pianificate, i prodotti del lavoro sono monitorati, controllati e verificati per aderire alla descrizione del processo

• Livello 3 (Definita)– Sono stati soddisfatti tutti i criteri del livello 2. In più, il

processo gestito viene adattato allo specifico progetto a partire dagli standard dell’organizzazione.

• Livello 4 (Gestita Quantitativamente)– Sono stati soddisfatti tutti i criteri del livello 3. In più, l’area di

processo è controllata e migliorata usando metodi statistici e criteri quantitativi.



• Livello 5 (Gestita):– Sono stati soddisfatti tutti i criteri del livello 4. In più, il

processo è in continua ottimizzazione, viene migliorato grazie allo studio delle prestazioni ottenute, l’analisi dei problemi verificatisi e l’adozione di strumenti correttivi.

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Tipologie di Valutazioni CMMI

• Esistono due modalità di applicazione del modelloCMMI: – A Stadi (a Livelli)– Continua

• Nel primo caso si cerca di dare una valutazionegenerale della maturità di tutto il processo di sviluppo, secondo una scala composta di 5 livelli– Per poter soddisfare un certo livello, l’organizzazione

deve garantire il soddisfacimento di determinati obiettivi

• Nel secondo caso si cerca di dare una valutazione (su5 livelli) ad ogni aspetto del processo. – La valutazione globale del processo è una combinazione

delle valutazioni degli elementi


Valutazione (a livelli) della Maturità del Processo

• La valutazione della Maturità dei processi di una organizzazione si determina in base ai livelli di capacità raggiunti in tutte le aree di determinate categorie.

• Per conseguire un dato livello di maturità, bisogna raggiungere almeno un certo livello di capacità in tutte le aree richieste da un certo livello di maturità.

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Esempio

• Ad esempio, le aree di processo associate al livello diMaturità gestito (livello 2) sono 7:– Requirements management;– Project planning;– Project monitoring and control;– Supplier agreement management;– Measurement and analysis;– Process and product quality assurance;– Configuration management.

• Per ogni area è richiesto il Livello di Capacità 2 (o superiore)


CMMI a stadi

Livello 1Iniziale

Livello 2Gestito

Livello 3Definito

Livello 4Gestito

Quantitativamente

Livello 5Ottimizzato

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Vantaggi e Svantaggi

• Un vantaggio è che il CMMI a stadi è perfettamente compatibile col CMM Software.

• Esso inoltre definisce una chiara via di miglioramento per le organizzazioni, spostandosi da un livello all’altro.

• Uno svantaggio è che in una organizzazione può essere più opportuno introdurre obiettivi e norme dei livelli più alti, prima di quelli dei livelli più bassi: – in tal caso, l’organizzazione riceverà una valutazione

complessiva di più basso livello (nonostante le norme introdotte).


La Valutazione CMMI continua

• Diversamente dal modello a stadi, non classificauna organizzazione secondo livelli discreti.

• La valutazione della maturità non avvieneprendendo in considerazione l’intero processo nelsuo complesso, ma cercando di dare un giudizio dimaturità ad ogni sottoprocesso che è possibileindividuare nell’ambito del processo complessivo

• Si ottiene un valore di maturità per ogni area prevista dal CMMI.

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Un frammento di profilo di capacità del processo

54321

Convalida

Verifica

Gestione dei Requisiti

Gestione della Configurazione

Gestione del Rischio

Gestione degli accordi con i fornitori

Monitoraggio e Controllo del progetto


Vantaggi

• Uno dei vantaggi del CMMI continuo è che le organizzazionipossono scegliere I processi da migliorare secondo le proprienecessità ed I requisiti.

• Ad esempio, una organizzazione può aver bisogno di migliorareI processi a diretto contatto con I clienti, mentre un’altra puòaver bisogno di migliorare quelli di gestione della configurazionee della validazione.

• L’organizzazione può anche sviluppare profili target ed effettivi , dove il profilo target riflette il livello di maturità che si vuoleraggiungere per una data area di processo.

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