Gestione delle piccole imprese Crescita€¦ · La crescita è uno sviluppo nell’arco di un determina-to periodo di tempo, e nel contesto economico si riferisce all’aumento di

| Edizione n. 19 | Novembre 2017 |Pubblicato da PostFinance in collaborazione con KMU-HSG

Forme e sfideFattori di successo per una crescita sanaPiccole imprese: come crescere e rafforzarsiOpzioni di finanziamento per le fasi di crescita

Gestione delle piccole imprese Crescita

Istituto svizzero per le piccole e medie imprese Università di San Gallo

pi Crescita | Novembre 2017 | 02 Autori/Indice

Così crescono le piccole imprese: forme e sfide | Urs Frey 04Fattori di successo per una crescita sana nella piccola impresa | Christian Kobler 13Crescere e rafforzarsi in quanto piccola impresa | Lukas Scherer 19Come le piccole imprese possono finanziare la crescita | Gabrielle Wanzenried 25 Esempi pratici: Ziegelhüsi Gastronomie & Hotel / Casa di mattoni 11 BioApply GmbH 17 savo.ch Wankdorf AG 23

Dati e cifre: la crescita aziendale in Svizzera 29Glossario: breve spiegazione dei termini tecnici 30Anteprima 31

IN COPERTINA Savo Hertig, titolare dei centri per la salute savo.ch, ha sviluppato ulteriormente il suo modello di business con una nuova sede a Wankdorf.

Urs Frey (*1968)Dr. oec. HSG

Urs Frey è membro della direzione dell’Istituto svizzero per le piccole e medie imprese e della direzione del Center for Family Business dell’Università di San Gallo (CFB-HSG). Inoltre è docente e ricercatore nel settore della gestio-ne strategica delle piccole e medie imprese familiari. Si occupa degli aspetti e delle peculiarità della gestione delle imprese familiari nell’ambito di progetti pratici e gruppi di lavoro dell’istituto.

Christian Kobler (*1957) Lic. oec. HSG

Christian Kobler è presidente del Consiglio di amministrazione, CFO e partner fondatore di Forma Futura Invest AG, una società in-dipendente di gestione patrimo-niale specializzata in investimenti sostenibili. Nel corso della sua car-riera professionale ha contribuito allo sviluppo delle unità operative di diverse imprese e, insieme ai suoi partner, ha fondato due aziende. Christian Kobler si è lau-reato in economia aziendale presso l’Università di San Gallo e ha accumulato oltre 25 anni di esperienza professionale in man-sioni specialistiche e dirigenziali di varia natura nei settori dell’eco-nomia finanziaria, della consulenza, della gestione progetti e dell’IT.

Hanno contribuito a questa edizione

Gabrielle Wanzenried (*1969) Dr. rer. pol, prof. SUP

Gabrielle Wanzenried è docente e responsabile di progetto presso l’Istituto per servizi finanziari di Zugo (IFZ) della Scuola universita-ria di economia di Lucerna, nonché membro della direzione dell’Istituto. Si è formata presso l’Università di Berna, la London School of Economics e l’University of California, Berkeley. La sua attività di insegnamento e di ricer-ca l’ha portata a specializzarsinegli ambiti Corporate Finance, Banking, Entrepreneurship e Real Estate. Oltre alla sua attività presso la Scuola universitaria di Lucerna, è contitolare di un’azien-da attiva nel settore dell’analisi dei dati e della realizzazione di software.

Lukas Scherer (*1967) Dr. oec. HSG, prof. SUP

Lukas Scherer dirige l’Istituto di gestione della qualità ed economia aziendale applicata presso la Scuola universitaria professio-nale di San Gallo (FHS). È anche docente e ricercatore nel settore dello sviluppo strategico e dell’or-ganizzazione delle imprese. Nel quadro di progetti di ricerca e per servizi speciali, nonché in gruppi per lo scambio di esperienze dell’Istituto, si occupa di questioni rilevanti per le imprese sul tema della crescita e degli orientamenti strategici.

pi Crescita | Novembre 2017 | 03Editoriale/Colophon

Colophon: «pi – Gestione delle piccole imprese» è una pubblicazione semestrale in lingua tedesca, francese e italiana. Tiratura: 30’000. Editore: PostFinance SA, Mingerstrasse 20, 3030 Berna, in collaborazione con KMU-HSG, Università di San Gallo, Dufourstrasse 40a, 9000 San Gallo. Redazione: Monika Wahlich (responsabile), Nathalie Rothen, dr. Urs Frey, Julia Dieziger. Fotografia: Rolf Siegenthaler, Berna. Layout: Fabrizio Milano, milano-grafik. Rilettura e traduzione: Servizio linguistico Posta, Berna. Stampa: Stämpfli AG, Berna. Ordinare numeri precedenti: PostFinance, Comunicazione, Mingerstrasse 20, 3030 Berna o alla pagina postfinance.ch/pi.© 2017, PostFinance SA, Comunicazione, 3030 Berna. La pubblicazione, la ristampa e la duplicazione, anche parziali, di articoli o di estratti di «pi – Gestione delle piccole imprese» sono autorizzate solo con indicazione della fonte. ISSN 1664-9273 Avete domande o suggerimenti? Scrivete a PostFinance SA, Comunicazione, Mingerstrasse 20, 3030 Berna o a [email protected].

Le PMI motori della crescita. In fatto di crescita la Svizzera può ritenersi fortunata: secondo uno studio della Segreteria di Stato dell’economia, nel confronto internazionale il nostro paese ospita il maggior numero di aziende in forte espansione. In tal senso, un particolare contributo alla crescita è fornito dalle PMI con dieci o più collaboratori, che nel periodo in esame hanno creato 19’500 posti di lavoro, ossia quattro volte quelli creati dalle grandi aziende. Pianificare le fasi di crescita. Ma in che modo le piccole imprese possono realizzare con successo le fasi di crescita pianificate? Questo numero della rivista «pi», dedicato al tema della crescita, risponde proprio a questa domanda. I diversi contributi degli esperti illustrano quali sono le riflessioni necessarie alla promozione della crescita in una piccola impresa e i fattori di successo da considerare per la riuscita della propria strategia di espansione.

Terreno fertile per la crescita. Gli esempi pratici dimostrano che non sempre indici quali l’utile e il numero di occupati devono essere in primo piano. L’imprenditore Savo Hertig, ad esempio, ha realizzato un’importante fase di crescita per la sua azienda trasferendo il suo centro per la salute a Wankdorf (Berna). In futuro desidera concentrarsi solo sulla crescita qualitativa della sua azienda, ad esempio ampliando la sua offerta con prestazioni complementari.

Vi auguro buona lettura!

Hansruedi Köng

Hansruedi Köng CEO PostFinance

Care lettrici, cari lettori

pi – Crescita

pi Crescita | Novembre 2017 | 04

Urs Frey

In che modo le piccole imprese possono cresce-re e quali sono gli aspetti di cui tenere conto per far sì che, sviluppandosi, l’azienda resti sana?

La Svizzera è tra i paesi con le maggiori quote di aziende in forte crescita al mondo. Il nostro paese conta circa 400 aziende in crescita ogni 100’000 abitanti, come dimostrato da uno studio della Se-greteria di Stato dell’economia. Molte di queste aziende iniziano il loro percorso come piccole im-prese. Ma cosa significa veramente «crescita»? La crescita è uno sviluppo nell’arco di un determina-to periodo di tempo, e nel contesto economico si riferisce all’aumento di grandezze come l’utile, il fatturato, il capitale proprio, il volume di produ-zione o il numero di occupati.

Pro e contro. La maggior parte delle aziende aspi-ra alla crescita. Per molte di loro, essa è la misura del successo per eccellenza. Le aziende che presentano una crescita sana dispongono, a lun-go termine, di una maggiore capacità di agire e si guadagnano più agevolmente la fiducia di clien-ti e partner commerciali. Ulteriori vantaggi della crescita sono individuabili nel miglioramento della competitività e della reputazione dell’azien-da, nella creazione di posti di lavoro, in un raffor-zamento del legame con i collaboratori e nelle possibilità di risparmio. La crescita dell’impresa, tuttavia, implica anche nuove sfide e pericoli. Tra questi, ad esempio, la necessità di potenziare le strutture amministrative e organizzative esi-stenti, maggiori esigenze di comunicazione inter-na ed esterna, rischi finanziari più elevati dovuti alla necessità di investimento del capitale, un maggior bisogno di armonizzazioni nonché la perdita di flessibilità aziendale e, in alcuni casi, uno squilibrio nel work life balance.

Forme di crescita

Di solito la crescita dell’impresa non viene dal nulla, anzi: deve essere pianificata con largo anti-cipo nel quadro della strategia aziendale. Gene-ralmente, quando si parla di crescita, si distingue tra crescita interna ed esterna. Si parla di crescita interna quando l’azienda cresce a partire da den-tro, ad esempio lanciando nuovi prodotti o servizi sul mercato. Nel caso della crescita esterna, inve-ce, la crescita origina dall’acquisizione di un’altra azienda. Per pianificare la crescita, l’economista statunitense Harry Igor Ansoff ha sviluppato la matrice prodotto-mercato (detta anche «matrice di Ansoff»). Essa comprende quattro possibilità di crescita, che risultano dalla combinazione di mer-cati e prodotti vecchi e nuovi (cfr. figura 01).

Possibilità 1: penetrazione del mercato – merca-to attuale, prodotto attuale. L’azienda cerca di crescere all’interno di un mercato attuale aumen-tando la quota di mercato dei prodotti esistenti attraverso una prospezione commerciale più in-tensa. Ciò avviene generalmente attraverso l’in-cremento delle vendite presso i clienti attuali (ad esempio concedendo sconti sulla quantità), trami-te la vendita dei prodotti a nuovi clienti, con l’ac-quisizione di clienti che finora acquistavano i pro-pri prodotti presso la concorrenza o mediante una combinazione di tutte queste possibilità. Questa strategia presenta rischi ridotti perché per attuar-la è possibile ricorrere alle risorse e alle capacità già esistenti. Questa crescita, tuttavia, è quasi sempre limitata: se il mercato è saturo, occorre passare a un’altra strategia di crescita. Il tasso di penetrazione del mercato (in inglese «penetration rate») viene calcolato come segue: tasso di pene-trazione del mercato = numero dei clienti di un’a-zienda diviso per il totale di tutti i potenziali clien-ti sul mercato per 100. Quanto più basso è il tasso di penetrazione del mercato, tanto maggiori sono le potenzialità del mercato sfruttabili dall’azienda nel quadro del marketing. Dal momento che, nor-malmente, le piccole imprese hanno un tasso di penetrazione del mercato ridotto, devono cercare di conquistare il maggior numero possibile di clienti nella propria città o regione.

Esempio: un parrucchiere attira l’attenzione su di sé mediante pubblicità su un canale della ra-dio locale. In questo modo ottiene nuovi clienti provenienti dalla regione e motiva i clienti attuali a tornare nel suo negozio.

Possibilità 2: sviluppo del prodotto – mercato at-tuale, prodotto nuovo. Con questa strategia le aziende cercano di soddisfare le esigenze del loro mercato attuale con nuovi prodotti (innovazioni) o sviluppando ulteriori varianti dei prodotti esi-stenti. Questa procedura può essere vantaggiosa per quelle aziende la cui forza si basa tendenzial-mente su una cerchia specifica di clienti e non tan-to su prodotti specifici. A causa della necessità di acquisire nuove capacità e a fronte dell’impossi-bilità di ponderare il successo, lo sviluppo del pro-dotto presenta rischi molto più elevati rispetto al-la penetrazione del mercato. Questa possibilità è molto adatta, ad esempio, ai fornitori di servizi, perché solitamente essi sono a stretto contatto con i propri clienti e dunque possono rispondere mol-to rapidamente a un eventuale variare delle loro esigenze.

Esempio: la piccola impresa di un giardiniere non vende più solo singole prestazioni, ma offre anche servizi in abbonamento a tutto tondo, orien-tati al pubblico target e ripartiti lungo tutto l’an-

Così crescono le piccole imprese: forme e sfide

I termini evidenziati sono spiegati brevemente nel glos-sario al termine del presente numero.

consiglio

Perché crescere?

Restare competitivi Difendere le proprie quote di mercato Tenere il passo con la concorrenza Compensare l’aumento dei costi con economie di scala Rendere possibili gli investimenti futuri Risultare interessanti per clienti e fornitori Risultare interessanti come datori di lavoro Creare posti di lavoro Contribuire alla crescita economica

pi Crescita | Novembre 2017 | 05 Così crescono le piccole imprese: forme e sfide

Figura 02 Il ciclo di vita dei prodotti con caratteristiche selezionate per ogni fase

Generalmente i prodotti seguono un ciclo di vita con fasi diverse.

La matrice di Ansoff è uno strumento dimanagement strategico. Il suo ambito di appli- cazione più frequente è lo sviluppo di strategie di marketing.

Figura 01 La matrice prodotto-mercato di Ansoff: un libretto d’istruzioni per la crescita

Mercato

Attuale

Attuale

Crescita attraverso la penetrazione del mercato

Intensificazione della prospezione commerciale attraverso migliorie ai prodotti o riduzione di costi e prezzi Modifiche ai prodotti Utilizzo dei canali di distribuzione esistenti per generare un’esigenza di sostituzione presso il cliente

Crescita attraverso lo sviluppo del prodotto

Sviluppo di nuove varianti dei prodotti Lancio di innovazioni in materia di prodotti Ampliamento dell’assortimento attraverso pseudo-novità (imitazione di altri prodotti)

Crescita attraverso lo sviluppo del mercato

Accesso a mercati nuovi dal punto di vista geografico (a livello regionale, nazionale o internazionale) Acquisizione di nuovi gruppi di acquirenti tramite l’ampliamento delle funzioni dei prodotti

Crescita attraverso la diversificazione

Diversificazione orizzontale con pro-dotti simili Diversificazione verticale tramite l’allargamento della catena di creazio-ne del valore a monte e/o a valle Diversificazione laterale con un’offer-ta del tutto nuova per clienti nuovi

Nuovo

Nuovo

Prodotti ampiamente sconosciuti Fatturati ridotti e spese d’avviamento / di sviluppo elevate Costi di distribuzione e marketing elevati

Incremento della notorietà Estensione delle quote di mercato

Concentrazione sul marketing Miglioramento e diversificazione dei prodotti

Difesa delle quote di mercato Modifica dei prodotti

Controllo dei costi Garanzia della

produttività

Aumento del grado di notorietà del prodotto Aumento sproporzionato del fatturato Utili Aumento della concorrenza e della pressione collegata

Livello massimo dei fatturati Calo degli utili Saturazione del mercato Numero massimo di concorrenti

Fase degenerativa con fatturati in costante calo Utili ridotti Trasformazione delle esigenze della clientela Domanda esigua Uscite dal mercato

Fase di introduzione Fase di crescita Fase di maturità Fase di calo

Introduzione Crescita Maturità Calo

Fatturato

Utile

Pro

do

tto


no, come ad esempio una rinfrescata primaverile, abbonamenti per le vacanze in estate, la rimozio-ne delle foglie morte in autunno e un servizio di spalatura neve in inverno.

Possibilità 3: sviluppo del mercato – mercato nuo-vo, prodotto attuale. Con lo sviluppo del mercato l’azienda cerca di ampliare il gruppo target per prodotti o servizi già esistenti attraverso l’accesso a nuovi segmenti di mercato o a nuove regioni ge-ografiche. Questa strategia è raccomandata per le aziende che tendono a orientare le proprie com-petenze su prodotti specifici piuttosto che a un mercato specifico. A causa dell’espansione in un mercato sconosciuto, il rischio di questa strategia è più alto di quello di una semplice penetrazione del mercato. Uno sviluppo del mercato può com-portare compiti particolari, come la necessità di chiarire quali sono le formalità doganali e le rego-lamentazioni logistiche.

Esempio: questa possibilità è adatta innanzi tutto alle piccole aziende che vendono un prodot-to già noto, che non ha bisogno di presentazioni, come ad esempio un cuscino gonfiabile per ester-ni. Poiché il prodotto viene venduto tramite com-mercio online e non sono necessari né un montag-gio né una complessa assistenza in loco, un’offerta come questa è ottimale per essere distribuita a li-vello internazionale.

Possibilità 4: diversificazione – mercato nuovo, prodotto nuovo. La diversificazione dei prodotti è la più rischiosa delle quattro strategie di cresci-

ta in esame. Richiede non solo lo sviluppo di un nuovo prodotto o di un nuovo servizio, ma anche l’accesso a nuovi mercati. In singoli casi, tuttavia, può essere giustificata dall’opportunità di maggio-ri ricavi supplementari. Ulteriori vantaggi possono derivare dall’ingresso in un settore potenzialmen-te interessante o nella riduzione del rischio gene-rale del portafoglio commerciale esistente. A se-conda del grado di propensione al rischio è possibile distinguere tra tre tipi di diversificazione. Tipo 1: diversificazione orizzontale. L’amplia-mento del programma prodotti avviene median-te prodotti ancora legati all’originale da una re-lazione oggettiva. Questa è la forma più comune di diversificazione. Esempio: un commerciante di vini inserisce bicchieri, caraffe e salatini nella propria offerta. Tipo 2: diversificazione verticale. Qui la piccola impresa amplia la propria catena di creazione del valore. Ciò può avvenire in termini di vendite (ad esempio, nel caso di un produttore, attraverso l’a-pertura di negozi propri – la cosiddetta «integra-zione in avanti») o di produzione (un’azienda di abbigliamento acquisisce aziende che produco-no prodotti tessili – la cosiddetta «integrazione all’indietro»). Anche questa forma di diversifica-zione è piuttosto frequente. Esempio: un caseifi-cio decide di mettere in vendita il proprio formag-gio in un negozio proprio, oppure acquisisce una partecipazione presso aziende agricole attive nell’economia lattiera. Tipo 3: diversificazione laterale. Con questo no-me viene indicato un intervento all’interno di set-

consiglio

Pensare per tempo alla sedeU

Spesso, crescendo, ci si scontra con i limiti dei locali esistenti, che posso-no mettere in difficoltà o addirittura a rischio una gestione ordinata. Ecco perché una piccola impre-sa in fase di crescita deve valutare per tempo le eventuali sedi più grandi in cui spostarsi e ana- lizzare i costi che ciò com-porta. Tra questi rien- trano, ad esempio, un aumento delle spese di locazione, le spese di trasloco, i costi per la disinstallazione e la rein-stallazione dei macchinari, i nuovi acquisti, le inter- ruzioni dell’esercizio ecc.

Figura 03 Fasi di crescita delle aziende e possibili soglie di crescita

Le aziende in crescita si confrontano spesso con situazioni che non possono essere risolte in modo ottimale con le strutture a disposizione. Si scontrano con soglie di crescita. Improvvi- samente, le ricette che hanno funzionato nel passato non possono più essere utilizzate. La curva della crescita di Greiner illustra le di-verse fasi e soglie di crescita (cfr. anche figu-ra 09).

Fase 1Crescita attraverso la creatività

Fase 2Crescita attraverso la concentra-zione

Fase 3Crescita attraverso la delega

Fase 4Crescita attraverso il coordina-mento

Fase 5Crescita attraverso la collabora-zione

Fase 6Crescita attraverso le partnership

Asse temporale

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1. Accumulare e sviluppare ulteriormente le conoscenze relative al proprio mercato

2. Definire obiettivi di crescita3. Imprimere un orientamento

duraturo alla crescita

10. Adeguare le strutture aziendali (organizzazione e processi)

11. Assicurarsi le risorse neces-sarie in modo previdente

12. Allargare l’organizzazione in previsione degli sviluppi futuri

7. Predisporre le risorse necessarie

8. Sviluppare le competenze richieste, come lingue o capacità tecnologiche

9. Attuare le innovazioni richieste

4. Radicare gli obiettivi di crescita nell’organizzazione

5. Creare una cultura del cambiamento per la crescita

6. Rendere possibile l’azione imprenditoriale da parte del personale


tori di mercato e di prodotto completamente nuo-vi. L’azienda deve lasciare il settore in cui opera solitamente per investire in settori di attività a lei estranei. Non sussiste più alcun legame con le attività precedenti. Questa forma di diversifica-zione è molto rischiosa e può essere attuata con successo solo in casi isolati. Esempio: un artista e autore famoso a livello internazionale lavora anche come viticoltore, allevatore di bovini e ti-tolare di un ristorante. Con questa diversificazio-ne laterale si inoltra in settori completamente nuovi e diversi.

Una strategia di crescita è tanto più rischiosa quanto più si allontana dal mercato, dai punti di forza e dalle competenze attuali. Il legame delle nuove imprese con i mercati e i prodotti originali è estremamente importante. Una strategia di di-versificazione offre solo poche opportunità di sa-per fare qualcosa meglio di tutti gli altri nel nuovo settore e in tempi brevi.

Crescere su una buona base

Le opportunità di crescita sono diverse per ogni piccola impresa. Per poter crescere a partire da buone basi è bene seguire le fasi seguenti.1. Analisi della situazione. Il primo passo per una strategia di crescita di successo deve sempre es-sere un’analisi a tutto tondo della situazione, che tenga conto anche del contesto. Risponde a do-mande quali: in cosa consistono i punti di forza della propria piccola impresa?

quali sono i suoi punti deboli? come si posiziona la piccola impresa nei confron-ti della concorrenza regionale, sovraregionale o nazionale? come si comportano i concorrenti? è possibile mobilitare risorse sufficienti per la crescita?

Nel quadro dell’analisi della situazione, i pic-coli imprenditori e le piccole imprenditrici devo-no riflettere anche sui possibili sviluppi futuri nel loro settore. Tale riflessione non può prescindere da una giusta valutazione delle nuove tecnologie e delle esigenze della clientela, nonché delle tra-sformazioni rilevanti sui mercati di sbocco e di ac-quisto. Nello sviluppo delle strategie di crescita, tuttavia, occorre considerare anche altri fattori, come ad esempio nuove prevedibili prescrizioni di legge o le trasformazioni sul mercato del lavo-ro. A tal fine sono particolarmente utili i colloqui con i clienti o i fornitori, la partecipazione a fiere di settore, il contatto con le università, le scuole universitarie professionali e le aziende tecnologi-che o lo studio delle pubblicazioni. Nel quadro dell’analisi della situazione può essere sensato sviluppare diversi scenari e i relativi effetti. 2. Definire una strategia di crescita. Con la stra-tegia di crescita l’azienda definisce come, vale a dire con quali prodotti e su quali mercati, deve es-sere realizzata la crescita (cfr. paragrafo «Forme di crescita»). Inoltre occorre definire le necessità di intervento interne all’azienda per quanto ri-guarda l’organizzazione, la gestione aziendale e del personale e il finanziamento.

consiglio

Convincere i collabo-ratori ad abbracciare la causa della crescitae farli crescere insieme all’aziendaU

Assicuratevi che collabo-ratori e collaboratrici siano informati per tempo delle strategie di crescita. Una buona comunicazio-ne interna è essenziale per convincere i collabora-tori ad abbracciare la causa della crescita. Allo stesso modo, oltre alle conoscenze specialistiche e metodologiche, è neces-sario incentivare lo sviluppo delle seguenti competenze: pensiero e azione orientati al mercato e alle innovazioni competenze comunicati-ve e di gestione dei conflitti gestione costruttiva dei cambiamenti autogestione e assunzio-ne di responsabilità

Figura 04 Competenze per la crescita

Le aziende che crescono in modo sostenibile si contraddistinguono per dodici capacità, che possono essere definite come «competenze per la crescita».

Fonte: christinefruehauf.de

4 1

23

Mercati

Stru

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Inn

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Collaboratori


3. Definire gli obiettivi di crescita. Sulla base dei risultati dell’analisi e della strategia di crescita e sulla scorta delle opportunità di mercato è possi-bile definire degli obiettivi di crescita che paiono realisticamente raggiungibili. In tal senso è utile rispondere a domande come «Quale tipo di cresci-ta in un settore di prodotti redditizio basta a com-pensare l’abbandono di un settore di prodotti me-no redditizio?» oppure «Quanti clienti con quanto fatturato dobbiamo acquisire per tutelarci dal po-tenziale di crisi derivante dalla dipendenza ecces-siva da un cliente dominante?». Ciò presuppone che la piccola impresa conosca il limite massimo e minimo della crescita. Il limite minimo risulta da riflessioni orientate ai costi, come «Quali volumi di vendita ci servono per ammortizzare gli investi-menti?», o alle dimensioni, come «Quanto grandi dobbiamo essere per essere presi sul serio sul mer-cato?». Il limite massimo della crescita, invece, ri-sulta dal fatto che una crescita troppo intensa (co-me ad esempio un incremento annuo del 30% del fatturato) può avere effetti negativi, perché non ga-rantisce più un funzionamento fluido dei processi e non può prescindere da perdite in termini di qua-lità. L’intensità della crescita, inoltre, deve tenere conto di alcune restrizioni, quali la disponibilità di collaboratori qualificati, la capacità dei macchina-ri e possibilità di finanziamento limitate.4. Esplicitare le necessità di intervento. Nella quarta fase viene redatto un piano di attuazione, che comprende un piano di misure adeguato e scadenze e responsabilità vincolanti. Solo così è possibile garantire l’attuazione effettiva dei piani di crescita, che altrimenti potrebbero insabbiarsi rapidamente tra le attività di ogni giorno.

Le sfide delle aziende in crescita

Un consiglio importante per le aziende che desi-derano crescere in modo sano è: prepararsi per tempo alla crescita. Un piccolo imprenditore o una piccola imprenditrice, ad esempio, dovrebbe con-frontarsi sempre più con questioni legate all’orga-nizzazione futura, alla gestione dei propri collabo-ratori, alla gestione finanziaria e al proprio ruolo all’interno dell’azienda. Occorre fermarsi a riflet-tere su questi punti già al momento di pianificare la crescita, definendo gli impulsi giusti. In tale con-testo è utile anche lo sguardo indipendente di una persona esterna, che può essere un consulente o un coach, la quale può e deve tematizzare da un punto di vista neutrale anche i problemi nascosti.

Organizzazione e struttura della piccola impresa. Uno dei problemi principali della crescita azien-dale è che l’organizzazione e le strutture della pic-cola impresa non crescono alla stessa velocità del

fatturato. Come strutturare, dunque, l’organizza-zione interna, affinché le singole sezioni possano lavorare al meglio? Chi decide cosa nell’azienda? Chi ha quali compiti? L’obiettivo deve essere la creazione di una struttura e di un’organizzazione coerenti con le dimensioni aziendali e in grado di garantire nel tempo processi come la produzione, la contabilità o il servizio clienti. A tal fine, le sin-gole sezioni necessitano di compiti ben precisi. Anche ogni collaboratore necessita di compiti de-finiti e obiettivi, responsabilità e competenze ade-guati alla situazione. Solo in questo modo è pos-sibile eliminare in larga misura le inefficienze causate dagli attriti che possono insorgere in se-guito a una regolamentazione poco chiara delle competenze, a causa di malintesi nella comunica-zione o per via di doppioni.

Gestione del personale. In quanto piccolo im-prenditore o piccola imprenditrice, è bene che nel-le fasi di crescita prestiate particolare attenzione ai vostri collaboratori e che vi assicuriate che lo spirito imprenditoriale o, nel caso delle start-up, lo spirito fondante rimanga sempre presente nel-la forma più adeguata anche nel quadro della cre-scita.

Un altro punto importante consiste nel fatto che, inizialmente, le piccole imprese non posso-no offrire quasi nessuna possibilità di sviluppo ai propri collaboratori. Crescendo, però, improvvi-samente anche a questi si aprono nuove possibi-lità, per cui possono trovarsi ad assumere nuove mansioni, come ad esempio la gestione di un team. Ciò presuppone, tuttavia, un accertamento personale del potenziale (= ciò che si può fare) e della motivazione (= ciò che si vuole fare) dei sin-goli collaboratori. Riflettete anche su come pote-te far sì che tutti i vostri collaboratori e le vostre collaboratrici siano sempre informati sulle que-stioni più importanti, su come risolvere eventuali conflitti in modo costruttivo e su come garantire che lo sviluppo di tutti i collaboratori avvenga in modo strategico e orientato agli obiettivi.

Gestione finanziaria. Una crescita aziendale sana richiede anche un finanziamento ponderato della crescita (cfr. articolo a pag. 25). Nella redazione del piano finanziario occorre tenere conto anche di eventualità quali un crollo del fatturato, la per-dita di un grosso cliente o problemi nella produ-zione. A lungo termine è bene anche inserire nel calcolo ritardi nella ricezione dei pagamenti, im-poste impreviste e anticipi d’imposta, nonché one-ri imprevedibili. In questo modo, infatti, è più fa-cile “cadere in piedi” se qualcosa non dovesse andare secondo i piani. Per questo motivo dovreb-be sempre essere disponibile liquidità sufficiente.

Le innovazioni: una via per la crescitaU

Spesso le innovazioni possono dare la spinta decisiva per crescere. Possono essere realizzate nei seguenti tre ambiti.

Innovazioni dei prodotti Utilizzo delle nuove tecnologie Offerta di nuove funzioni Possibilità di nuove applicazioni Design più interessante Imballaggi pratici ed ecologici Politica dei prezzi innovativa

Innovazioni di processo Produzione a prezzi più contenuti Miglioramenti nella qualità Forniture senza errori Forniture più rapide

Innovazioni di marketing Nuovi metodi di distribuzione e canali di vendita Pubbliche relazioni e pubblicità innovative

consiglio

Un nuovo progetto di crescita inizia sempre con la definizione della strategia di crescita e degli obiettivi di cresci-ta. A partire da ciò vengono ricavate tutte le altre misure, che si tratti di quelle relative all’organizzazione, al finanziamento, alla comunicazione, alla strutturazione dei pro-dotti e della catena di creazione del valore o di quelle legate alle condizioni quadro giuri-diche.

Fonte: mittelstandswiki.de.0

Figura 05 Pianificare in modo ponderato i progetti di crescita in una piccola azienda


Ruolo del titolare e del team. Il piccolo impren-ditore o la piccola imprenditrice dovrebbe rende-re conto del suo ruolo di “guida”. Ciò significa: dire ciò che si fa e fare ciò che si dice. I collabo-ratori sono molto più motivati se i loro superiori illustrano loro in modo trasparente in che direzio-ne va la nave su cui tutti viaggiano. L’importanza di una buona gestione e comunicazione non potrà mai essere ribadita a sufficienza.

Riconoscere le soglie di crescita

Anche in presenza di una buona pianificazione è possibile che le aziende (ad esempio, quando sono sopraffatte dal successo di un nuovo prodotto) vadano incontro alle cosiddette soglie di crescita critiche. I segnali d’allarme possono essere, ad

esempio, il fatto che il carico di lavoro continui a crescere sempre più, che i punti di forza sviluppati in passato vadano progressivamente persi, che le inefficienze nella collaborazione e il numero e l’in-tensità dei conflitti crescano. Tali soglie di crescita si trasformano in ostacoli nel momento in cui il pic-colo imprenditore o la piccola imprenditrice non le riconosce per tempo o reagisce in modo errato. Nel momento in cui si prospetta una soglia di crescita, occorre rispondere alle seguenti domande: in che cosa consiste la soglia di crescita in que-stione? Da che cosa è causata? quali sono le conseguenze di questa soglia di cre-scita sull’azienda? Quali sono i problemi e i ri-schi concreti che possono derivarne? in che modo è possibile evitare o eventualmente superare la soglia di crescita?

Obiettivi di crescita Aumento dei ricavi

Ampliamento del mercato

Rafforzamento della

posizione nei confronti della concorrenza

Strategia di cre

scita

Posizionamento

Modello operativo

Adattamento alla

strategia attuale

Possibilità di

cooperazione

Cond

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Organizzazione

Potenziale dei

collaboratori

Modifica

dell’organizzazione

strutturale e

procedurale

Finanziamento

Business plan Budget

Garanzia del

finanziamento

Eventuale ricerca di investitori

Comunicazione

Comunicazione con i

collaboratori, i clienti

e i fornitori

Pianificare l’entrata sul

mercato

Strutturazione dei prodotti

Definizione del

posizionamento

Definizione dei vantag-

gi per la clientela

Distinzione dalla concorrenza

Cate

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Crescita come obiettivo aziendale

Lista di controllo: riconoscere il potenziale di crescita

Cercate di rispondere sì o no alle domande seguenti. Quante più saranno le risposte positive, tanto maggiore sarà il vostro potenziale di crescita. Sulla base delle risposte negative, sarete in grado di riconoscere i punti ancora in sospeso per aumentare ulteriormente il vostro potenziale di crescita.

Domanda Sì No

Per me la crescita è un atteggiamento interiore.

Nella nostra azienda viviamo la cultura del cambiamento.

Spesso ci confrontiamo con altre aziende per migliorare.

Siamo bravi ad accogliere nuovi collaboratori e a far sì che restino a bordo.

Siamo in grado di creare gruppi target omogenei per i nostri prodotti.

Aspiriamo a ingrandire costantemente la nostra quota di mercato.

Siamo bravi ad acquisire nuovi clienti attraverso i nostri collaboratori.

Siamo bravi a mettere in primo piano i vantaggi per la clientela.

Siamo bravi a crescere più rapidamente della concorrenza.

Siamo in grado di rinnovare la nostra gamma di prestazioni orientandoci alle esigenze.

Riusciamo ad acquisire nuovi clienti attraverso quelli esistenti.

Gestiamo la nostra azienda come un marchio.

Abbiamo le risorse necessarie a investire nelle nostre prestazioni e nella distribuzione.

Siamo in grado di allontanare e superare gli ostacoli alla crescita sul nostro cammino.


Le soglie di crescita sono imprescindibili. L’impor-tante è riconoscere che tali soglie di crescita sono parte integrante dell’imprenditorialità. Contribui- scono a far sì che l’azienda evolva al livello supe-riore. Un’azienda che produce beni, ad esempio, si scontra con una soglia di crescita nel momento in cui la capacità dell’impianto esistente diventa troppo piccola e occorre investire in una nuova li-nea di produzione. Una consulente che deve far fronte a una domanda (troppo) elevata deve riflet-tere se aumentare il proprio tasso di occupazione o assumere un altro collaboratore con cui divide-re il carico di lavoro. Una conseguenza della cre-scita può anche essere che i locali a disposizione risultino troppo piccoli, e che diventi necessario cercare per tempo una sede più adatta e più gran-de. In tutte queste situazioni l’azienda si scontra con limiti finanziari, di personale o spaziali causa-ti dalla crescita. Per oltrepassare tali soglie di cre-scita sono necessarie misure mirate.

Conclusioni

La capacità di crescita si ritrova in ogni azienda. La crescita può assumere forme diverse a secon-da del settore e della forma aziendale. Ciò è dovu-to soprattutto al fatto che le possibilità di crescita hanno ordini di grandezza diversi per ogni azien-da. L’obiettivo della crescita aziendale è quasi sempre quello di assicurarsi ricavi duraturi nel lungo termine, di incrementarli e di restare com-petitivi. In tutto questo, una buona preparazione è particolarmente importante. Solo in questo mo-do è possibile sviluppare in modo ordinato e pia-nificato la propria azienda e condurla a un livello superiore.

Questa lista di controllo è disponibile su postfinance.ch/pi.

Azienda e sede Hotel ristorante Ziegelhüsi (ziegelhuesi.ch) e azienda manifatturiera di aceto balsamico Casa di mattoni (casadimattoni.ch), DeisswilSettore, attività Gastronomia, produzione propria, prodotti freschi e specialità gastronomicheCostituzione 2013 Numero di collaboratori 13, di cui 2 apprendistiObiettivo Crescita e diversificazione

«Cresciamo attraverso la diversificazione.»Ziegelhüsi Gastronomie & Hotel / Casa di mattoni

Franz Derungs e il suo partner commer-ciale Pascal Rothenbühler gestiscono l’hotel ristorante Ziegelhüsi a Deisswil, presso Stettlen. E non solo: insieme diri-gono anche un’azienda manifatturiera che produce aceto balsamico e un nego-zio di specialità gastronomiche online. Nell’intervista, Franz Derungs ci spiega perché puntare su questa strategia di di-versificazione.

Nel pittoresco comune di Deisswil, pres-so Stettlen, a soli 15 minuti di treno dalla stazione centrale di Berna, si erge l’hotel ristorante Ziegelhüsi. Qui, in questo edi-ficio di quattro piani color rosso scuro, non si trovano solo le 13 camere e il sa-lone da pranzo con i suoi 52 coperti, ma anche la manifattura di aceto balsamico Casa di mattoni e un negozio online che vende vino, salmone e altre preli-batezze. Insieme, questi settori di attività costituiscono il piccolo impero di Franz Derungs e Pascal Rothenbühler. La vision

«Puntiamo sulla strategia di diversificazione per non dipendere solo dalla gastronomia.»Franz Derungs, condirettore Ziegelhüsi Gastronomie & Hotel e Casa di mattoni


pi Crescita | Novembre 2017 | 12 Esempio pratico Ziegelhüsi Gastronomie & Hotel / Casa di mattoni

dei due appassionati esperti di gastrono-mia è quella di unire l’artigianato artisti-co al piacere del palato. È con questo ap-proccio che ampliano costantemente e progressivamente la loro attività: al cen-tro c’è lo sviluppo dell’azienda manifat-turiera che produce aceto balsamico, l’ampliamento dello shop online con pro-dotti propri e l’importazione di salmone. Gli acquirenti di questi prodotti sono so-prattutto i negozi di specialità gastrono-miche e la gastronomia di alto livello. «Vogliamo e dobbiamo assolutamente continuare a crescere», afferma Derungs nel corso della nostra intervista. La ga-stronomia, infatti, non è un settore semplice, perché richiede un grande. impiego di personale. Per resistere alle fluttuazioni ci vuole diversificazione.

Fin dall’inizio, Franz Derungs e Pascal Rothenbühler hanno finanziato le loro aziende principalmente con capita-le proprio e con una piccola quota di ca-pitale di terzi fornito dagli azionisti. «Per noi è importante restare indipendenti. E dobbiamo avere la possibilità di lavora-

re sul lungo termine», spiega Derungs. Una delle principali fasi del finanziamen-to è stata quella della costituzione dell’a-zienda manifatturiera e dell’infrastruttu-ra necessaria al suo funzionamento. In questo modo, nel 2013 i due imprendi-tori hanno dato vita a Swiss Vinegar Manufactory AG.

Una crescita non lineare. Già nel 2014 i due hanno fondato Swiss Vinegar Gastro AG e all’inizio del 2015 hanno acquisito il Ziegelhüsi Gastronomie & Hotel, insieme all’esercizio di cinque ristoranti del per-sonale nella città di Berna. «Quest’ultima decisione è stata di gran lunga la sfida più grande dal punto di vista finanziario. Dal momento che l’organizzazione con le cin-que sedi era già avviata e i costi per il per-sonale erano elevati, il nostro margine di manovra era ridotto. Nel 2016 abbiamo deciso di abbandonare i ristoranti del per-sonale per concentrarci sulla nostra atti-vità di base». Questo esempio dimostra che la crescita non avviene sempre in mo-do lineare, secondo i piani. L’importante,

però, è restare innovativi anche in presen-za di battute d’arresto e attuare la propria vision secondo un approccio chiaramente riconoscibile in quanto tale anche dagli ospiti e dai clienti. «Questo è quello a cui lavoriamo ogni giorno».

Le mansioni organizzative aumentano. E come cambia il ruolo di imprenditore con l’ampliarsi dell’attività? «Ritengo che trovare il giusto equilibrio tra l’attività operativa e la pianificazione strategica, come le attività fuori sede, sia un compi-to importante», risponde Derungs. «En-trambe hanno a che fare con i rapporti umani, risvegliano esigenze e non sono sempre pianificabili in modo chiaro». La sua funzione di padrone di casa nell’ho-tel e nel ristorante esige che sia presente il più possibile. Al contempo, negli ultimi mesi, le mansioni di pianificazione e or-ganizzazione e le attività di distribuzione sono aumentate. Per le prossime fasi di crescita è necessario pianificare con lar-go anticipo, evitando, laddove possibile, le decisioni ad hoc.

«Dal 2015 vendiamo la nostra crema di balsamico sotto il marchio Casa di mattoni alla gastronomia di alto livello, ai negozi di specialità gastronomiche, tramite il nostro shop online e nello Ziegelhüsi. Attualmente nella nostra azienda manifatturiera produciamo circa 10’000 litri, ma nei prossimi cinque anni vogliamo triplicare le vendite.»


Fattori di successo per una crescita sana nella piccola impresa

Christian Kobler

Le aziende in crescita devono confrontarsi con una serie di nuove sfide. Un metodo prezioso per superarle consiste nel prendere coscienza dei fat-tori di successo per una crescita sana. Ecco una panoramica.

Quando si lavora da soli o in un piccolo team non c’è bisogno di molta organizzazione. Molto si fa in modo intuitivo. Se l’azienda cresce, l’impresa si tro-va ad affrontare tutta una serie di nuove sfide. Per crescere in modo sano serve, come mostra la figu-ra 06, una buona base, sotto forma di una conce-zione della gestione basata sulla fiducia. Da questa si sviluppano tre pilastri a sostegno della crescita. Pilastro 1: organizzazione e finanze. L’organizza-

zione più adatta, i processi giusti e la forma giuridica garantiscono struttura ed efficienza. Una gestione finanziaria oculata aumenta la sicurezza e fa chiarezza nella crescita. Pilastro 2: clienti e mercato. Una buona compren-

sione del mercato e dei clienti garantiscono che vengano sviluppati e offerti esattamente quei pro-dotti e quei servizi per cui c’è una domanda. Pilastro 3: competenze, capacità e cooperazione. Lo sviluppo delle competenze e delle capacità è imprescindibile per preparare le prestazioni ne-cessarie alla crescita.

Fattori di successo: una selezione

Nella seguente panoramica è riportata una sele-zione dei fattori di successo per una crescita sana.

Fattore di successo 1: tutelarsi dai rischi persona-li. Chi non conosce quel tipo di imprenditore che è sì indipendente, ma che fa dipendere sempre ogni cosa dalla propria competenza, lavora spesso la sera e nel fine settimana e non ha più tempo per sé e per la propria famiglia? Questa non è impren-ditorialità, ma sfruttamento di sé. Servono possi-bilità di riposo e tempo per riflettere e sviluppare ulteriormente l’azienda. Per questo motivo la defi-nizione di un sostituto e di un team è un compito centrale per una piccola impresa, al più tardi nel momento in cui desidera crescere. In assenza di un buon sostituto, basta un periodo di assenza pro-lungato a causa di una malattia per mettere seria-mente in discussione il futuro dell’attività. Se ma-gari, sul lungo termine, un centro massaggi può cavarsela senza un sostituto, perdendo comunque qualche cliente in caso di assenza, in questi casi lo studio di un fiduciario o una piccola azienda infor-matica prima o poi non saranno più in grado di far fronte alle esigenze del mercato, perché i clienti desiderano partner affidabili, con conoscenze mol-to articolate e grande disponibilità.

Fattore di successo 2: definire le finalità della cre-scita. Riflettete sul perché volete far crescere la vostra piccola impresa. La crescita in sé non è una panacea, né una garanzia di successo: comporta anche grandi trasformazioni e nuovi rischi. Allo stesso modo, tuttavia, anche la rinuncia a una stra-tegia di crescita può ostacolare il successo dell’a-zienda e portarla al fallimento. In tale contesto è bene che riflettiate, tra le altre cose, anche sulle dimensioni dell’azienda (cfr. excursus).

excursus

I termini evidenziati sono spiegati brevemente nel glossario al termine del presente numero.

Le giuste dimensioni U

Chiedetevi quali sono le dimensioni necessarie perché la vostra attività soddisfi le aspettative dei vostri clienti nei confronti della vostra azienda. In particolare, conside- rate la disponibilità dipersonale e di risorse, ma anche la portata delle competenze. Il carico di lavoro e il livello di stress dell’intero team dovrebbero poter restare entro limiti sani nel lungo termine.

Figura 06 Crescita su solide fondamenta

Una crescita sana è sostenuta da tre pilastri. La cosa più importante, tuttavia, sono le fonda-menta, costituite dall’es-senza stessa dell’im- prenditorialità: gestione e fiducia.

Gestione e fiducia

Organizzazione e finanze Clienti e mercato

Competenze, capacità e

cooperazione

Crescita

1. 2. 3.

Gli imprenditori e le im-prenditrici che fanno crescere la propria azien-da devono saper delega-re. La figura illustra otto punti da osservare per delegare con successo.

Fonte: zweikern.com/blog/ delegieren

pi Crescita | Novembre 2017 | 14 Fattori di successo per una crescita sana nella piccola impresa

Fattore di successo 3: crescere insieme all’azien-da. Per realizzare una crescita sana sono necessa-rie diverse capacità, che generalmente non sono – e non è necessario che siano – tutte appannag-gio di una singola persona. Per gli imprenditori, l’osso duro della crescita sta piuttosto nel riflette-re costantemente sui propri ruoli e le proprie man-sioni all’interno dell’azienda, adeguandoli alle di-mensioni della stessa. Nella maggior parte dei casi, le imprenditrici e gli imprenditori di succes-so dispongono sia di competenze tecniche sia di competenze sociali.

Un buon parrucchiere non è solo un profes-sionista del taglio dei capelli, ma si interessa an-che del benessere dei suoi clienti. Se il suo salo-ne dovesse ingrandirsi molto, dovrebbe occuparsi maggiormente di compiti amministrativi e orga-nizzativi. Ciò implica che i momenti in cui tagliare personalmente i capelli si farebbero più rari, e il contatto con i clienti ne soffrirebbe.

Un confronto consapevole con i propri ruoli è dunque fondamentale. Per poter lavorare in mo-do professionale anche in un contesto di crescita è necessario un certo overhead. Per fare questo è

importante capire che l’imprenditore o l’impren-ditrice non deve obbligatoriamente assumersi personalmente tutti questi compiti (cfr. excursus).

Fattore di successo 4: saper delegare. Gli impren-ditori che non sanno delegare e riporre fiducia nel-le altre persone non sono in grado di promuovere una crescita sostenibile e diventano il collo di bottiglia dello sviluppo aziendale. Nella fase di start-up, generalmente, è normale che il capo la-vori tantissimo. Tuttavia, quanto più l’azienda cresce, tanto più decisive si fanno la gestione e l’organizzazione snelle del team. A quel punto, il compito dell’imprenditore o dell’imprenditrice è di aumentare l’efficienza e l’efficacia delle presta-zioni del team, non le proprie.

Fattore di successo 5: fare rete. Occorre inoltre integrare i punti di forza e le competenze mancan-ti mediante collaboratori adatti o partner esterni. Un ottimo costruttore di cucine non è automatica-mente un buon direttore finanziario, e una buona avvocatessa non è sempre una venditrice nata: dunque è necessario sviluppare, all’interno e all’e-

excursus

Di cosa occuparsi personalmente – e cosa delegare? U

Spesso nelle fasi di crescita è sensato continuare a concentrarsi sulla ge-stione specializzata, su un tipo particolare di servizio clienti o sull’acquisizione di nuovi clienti, delegan-do all’interno o all’esterno dell’azienda le mansioni organizzative. Più il servi-zio, l’acquisizione o la gestione dei clienti sono unici, più è importante che le attività che ne deri-vano siano seguite diret-tamente dal titolare.

Figura 07 Delegare con successo

Mettere risorse a disposizione 5.

Definire obiettivi raggiungibili3.

Comunicare chiaramente i compiti

2.

Scegliere lapersona giusta per i compiti

1.

Fornire un feedback sui

risultati

7.

Cedere responsabilità4.

Assistere, non controllare 6.

Dimostrare apprezzamento

per il lavoro svolto

8.


consiglio

Incentivare anche la crescita internaU

Quando si parla di crescita non si tratta solo di uno sviluppo che si rispecchia in indici economici. Altret-tanto importante, se non di più, è la crescita interna dell’azienda. Questa crescita non si manifesta solo nella buona sorte, ma anche e soprattutto in quella cattiva. Fondamen-tali sono, ad esempio, le capacità di fare squadra, di resistere, di motivarsi a vicenda e di elaborare insieme nuove soluzioni, di coltivare la pazienza e la perseveranza e di svi-luppare il coraggio e la fiducia nelle cose nuove. Questa crescita interna può poi tornare a fiorire nella «stagione di crescita» successiva, sotto forma di una crescita economica. E questo è un enorme punto di forza.

sterno dell’azienda, un efficace ecosistema di con-tatti con competenze coerenti le une con le altre. Le imprenditrici e gli imprenditori che tralasciano questo aspetto si troveranno, prima o poi, di fron-te al fallimento della propria strategia di crescita. Talvolta, per motivi economici, le piccole imprese sono restie a coinvolgere partner esterni. Questo ragionamento a breve termine, tuttavia, ostacola la crescita, la flessibilità e la professionalità. Un tipico esempio di compiti che è sensato delegare sono la contabilità, le faccende fiscali, l’ammini-strazione dei salari e delle assicurazioni sociali, la pulizia e l’informatica. Non si tratta sempre di esternalizzare il lavoro, ma anche di ricorrere a competenze tecniche specializzate, che possono essere introdotte nella propria azienda solo me-diante una partnership.

Fattore di successo 6: incentivare il lavoro di squadra. Per sviluppare questa rete occorre un’eccellente comprensione dei propri punti di forza e di quelli dei collaboratori e delle collaboratrici. Un buon segnale per riconoscere un punto di forza è costituito dal piacere che si prova nello svolgere una determinata attività. Solo gli impiegati che trovano soddisfazione nello svolgere i propri compiti possono far confluire nel lavoro i propri punti di forza e portare avanti l’azienda.

È importante che le competenze dei collabo-ratori e delle collaboratrici siano in armonia con i loro compiti. Laddove una prestazione è il frutto di un lavoro di squadra, la qualità della collabora-zione è sempre il fattore decisivo. Se l’organizza-zione e lo spirito di gruppo sono quelli giusti, la prestazione sarà superiore alla media. Se l’orga-nizzazione è quella giusta, ma il team non colla-bora come dovrebbe, la prestazione sarà manche-vole. Al contrario, un team che collabora molto bene può raggiungere buone prestazioni anche all’interno di un’organizzazione non ottimale. Nel migliore dei casi il team identifica autonomamen-te i problemi dell’organizzazione e li risolve, giun-gendo a una situazione ottimale.

Non esistono ricette standard per lo sviluppo di un team forte, ma certamente ci sono alcuni principi da osservare per una collaborazione di successo. Tra questi rientra innanzi tutto la capa-cità di relazionarsi mostrando stima, soprattutto nel momento in cui insorgono dei problemi. Du-rante la crescita dell’azienda ci sono sempre nuo-vi collaboratori e partner esterni da integrare. È consigliabile affrontare le difficoltà nella collabo-razione prima dei problemi a livello di contenuto. Finché la motivazione a collaborare è insufficien-te, infatti, non è possibile lavorare bene su questi problemi.

Fattore di successo 7: adeguare la forma giuridi-ca. Le piccole imprese vengono spesso costituite sotto forma di imprese individuali. La forma giu-ridica dell’impresa individuale è molto pratica per-ché la contabilità è semplificata, non sono neces-sarie revisioni ed è possibile contenere gli oneri amministrativi. Il grande svantaggio di un’impre-sa individuale è però la responsabilità personale dell’imprenditore per tutti gli impegni dell’azien-da. Con la crescita dell’azienda crescono anche i rischi potenziali, e in questo modo la responsabi-lità personale può danneggiare gravemente l’im-prenditore e la sua famiglia a livello economico. Se, ad esempio, un cliente presenta una domanda d’indennizzo all’azienda, a risponderne non è so-lo il patrimonio aziendale, ma anche il patrimonio privato del titolare dell’impresa individuale. Ecco perché una società di capitali – in primo luogo la Sagl, ma eventualmente anche una società anonima – rappresenta la forma giuridica migliore nella maggior parte dei casi, anche per le piccole imprese. In questo modo la responsabilità dell’azienda è limitata al patrimonio aziendale e la responsabilità personale dell’imprenditore o dell’imprenditrice è generalmente esclusa. L’one-re amministrativo può essere mantenuto entro i limiti con l’aiuto di un fiduciario che si occupi de-gli aspetti formali, come i verbali della società. Inoltre la società di capitale, rispetto alla società individuale, comporta una chiara distinzione tra l’azienda e i suoi collaboratori, imprenditori inclu-si. Ciò incentiva la chiarezza di pensiero riguardo all’ulteriore sviluppo dell’azienda.

Fattore di successo 8: garantire la liquidità. Se un’azienda vuole crescere in modo sano, deve tro-vare il giusto equilibrio tra i nuovi incarichi e l’ap-provvigionamento di risorse, e questo a seconda della situazione. Se il fatturato cresce molto prima che vengano create le capacità per sostenerlo pos-sono insorgere problemi di qualità o di fornitura. In questo modo si irritano i clienti, si mette a ri-schio la propria reputazione e si generano oneri aggiuntivi di cui non ci si può rivalere sul cliente, perché ci si trova già nella condizione di dover ri-parare a un problema. Se invece si aumentano le capacità in termini di personale, macchinari o lo-cali, ma il fatturato viene a mancare, ci si trova a far fronte a spese aggiuntive senza ricavi supple-mentari e si rischia di precipitare in una situazio-ne in cui i costi sono maggiori del fatturato e su-bentrano delle perdite. Per trovare l’equilibrio perfetto è consigliabile riflettere a fondo su en-trambi gli scenari. In determinate situazioni è pos-sibile acquisire prima gli ordini e poi predisporre le capacità. Se un imbianchino riceve un grosso incarico e può ricorrere a una rete di altri imbian-

Lista di controllo: fattori di successo

Rispondete alle domande seguenti e scoprite se siete ben preparati alla crescita della vostra azienda. Quante più caselle riuscite a barrare, tanto migliore sarà la situazione di partenza.

Fattore di successo 1: tutelarsi dai rischi personali

Ho nominato un valido sostituto.

Fattore di successo 2: definire le finalità della crescita

Conosco il motivo per cui la mia azienda vuole o deve crescere.

So quali sono le dimensioni più adatte per la nostra azienda.

So come acquisire i clienti e gli ordini necessari. Fattore di successo 3: crescere insieme all’azienda

Sono cosciente del fatto che il mio ruolo cambierà.

Ho definito i miei ruoli e sono felice di assumerli.

Fattore di successo 4: saper delegare

So quali sono i compiti che voglio assumermi come piccolo imprenditore e quali no.

Sono in grado di delegare.

Fattore di successo 5: fare rete

Conosco i miei punti di forza e di debolezza.

Conosco i punti di forza e di debolezza dei miei collaboratori e delle mie collaboratrici.

In base alle dimensioni aziendali, so quali sono i compiti che voglio esternalizzare.

Conosco partner in grado di occuparsi dei compiti da svolgere esternamente all’azienda.

Fattore di successo 6: incentivare il lavoro di squadra

So come devo sviluppare ulteriormente le competenze e le capacità del team per portare a termine la crescita.

So come voglio modificare la forma organizzativa.

Incentiviamo una cultura che offre terreno fertile alla collaborazione.

Fattore di successo 7: adeguare la forma giuridica

So quale forma giuridica scegliere con il crescere delle dimensioni dell’azienda.

Fattore di successo 8: garantire la liquidità

Pondero con attenzione l’equilibrio tra i nuovi ordini e l’approvvigionamento di risorse in ogni nuova circostanza.

So come finanzieremo la crescita.

Conosco gli effetti della crescita sulla liquidità.

Fattore di successo 9: essere preparati anche alla crescita zero

Faccio piani anche per i tempi peggiori.

E ho un piano B per il caso in cui la crescita non dovesse avvenire come previsto.



chini perché gli offrano supporto, non ci sono pro-blemi. E se la situazione della liquidità è agevole e le prospettive di mercato sono buone, può avere senso anche ampliare le capacità e poi acquisire gli ordini dei clienti. Questo è il caso, ad esempio, quando si decide di investire in collaboratori con predisposizione alla vendita. Ci sono anche situa-zioni in cui gli investimenti nella capacità sono ob-bligatori per ricevere ordini. Se un dentista vuole offrire otturazioni con il supporto di un sistema CAD, non può farlo senza il macchinario apposi-to, e deve dunque partire dall’investimento. L’im-portante è capire quanto rapidamente e a quali li-velli sia possibile aumentare – e dunque anche ridurre, nel caso in cui gli ordini non siano suffi-cienti – le capacità e i costi a esse correlati. Se non è possibile coprire i costi aggiuntivi perché le pre-visioni dell’andamento degli ordini sono state troppo ottimistiche e di conseguenza non è più possibile pagare le fatture, il passo successivo può essere il fallimento, o la necessità di ricorrere a crediti ponte, che portano a dipendere da un cre-ditore. Ecco perché una buona previsione dell’e-voluzione della liquidità è d’importanza fonda-mentale.

Fattore di successo 9: essere preparati anche alla crescita zero. Non tutti gli anni d’esercizio sono ugualmente buoni, e non tutti gli ordini sono così redditizi come appaiono nella fase di offerta. Ci sono contraccolpi, ritardi e delusioni. È inevitabi-le. Questi scenari devono poter essere simulati e pianificati con grande attenzione. Esattamente co-me un cactus, in grado di sopravvivere a un clima torrido per qualche anno, o come una pianta di bambù, che durante la tempesta si piega per rial-zarsi di nuovo, le imprenditrici e gli imprenditori devono attrezzare la propria azienda anche per i tempi peggiori. Questa attitudine è nota anche con il nome di resilienza.

Conclusioni

Una piccola impresa può avere molte buone ra-gioni per crescere. L’importante è chiarire esatta-mente perché si desidera crescere, e poi tenere conto dei principali fattori di successo. In questo modo la piccola impresa può prepararsi al meglio per il cammino di crescita, aumentando così le proprie probabilità di successo.

Azienda e sede BioApply, Gland, bioapply.comSettore, attività Produzione e distribuzione di prodotti biodegradabili e bioprodotti e relativa consulenzaCostituzione 2006Numero di collaboratori 8Obiettivo Crescere in Svizzera e all’estero



«Il nuovo orientamento della distribuzione ha generato una nuova crescita.»BioApply Sàrl

«Dopo undici anni sappiamo chi siamo: gli esperti svizzeri in materia di sacchetti biologici.» Frédéric Mauch, direttore di BioApply


I prodotti di BioApply sono sempre più diffusi: l’attività di base dell’azienda con sede a Gland consiste nello sviluppo, nel-la produzione e nella distribuzione di sacchetti compostabili a doppio uso per il commercio al dettaglio. Nell’intervi-sta, Frédéric Mauch racconta perché ri-tiene che la sua azienda abbia un poten-ziale di crescita.

Secondo la Handelszeitung, l’azienda BioApply è uno dei campioni della crescita in Svizzera. Come siete arrivati a questo punto? In un primo momento ho fondato Bio-Apply con l’obiettivo di sviluppare pro-dotti di massa, come ad esempio le infra-dito, a partire da materiali sostenibili e biodegradabili. Abbiamo lavorato inten-samente a questo progetto, ma non sia-mo arrivati a un risultato soddisfacente. A quel punto abbiamo orientato la nostra


pi Crescita | Novembre 2017 | 18 pi Crescita | Novembre 2017 | 18 Esempio pratico BioApply Sàrl

attività di base sempre più verso la pro-duzione di sacchetti compostabili a dop-pio uso. I nostri prodotti non sono solo biodegradabili, ma anche compostabili. Ciò significa che, portando a casa un sac-chettino come questo dal negozio, non solo potete portare a casa i vostri acqui-sti, ma anche riporvi i vostri rifiuti vege-tali e smaltirli nella compostiera insieme alla borsa. I sacchetti compostabili si ri-conoscono per le linee bianche o per gli elementi di testo stampati con un disegno a forma di griglia.

Quanto è grande il mercato per questi sacchetti in Svizzera? Se si guarda al commercio al detta-glio, le stime sono di 312 milioni di sac-chetti consegnati nei negozi ogni anno. Di questi, al giorno d’oggi solo il 2% è compostabile. In proporzione, il poten-ziale è dunque molto grande. Per aumen-tare la quota di sacchetti compostabili, tuttavia, dobbiamo fare ancora molto la-voro di persuasione.

Distribuite i sacchetti compostabili anche in Francia. Quale potenziale individua in tale mercato? Un grande potenziale. Diversamente da quanto accade in Svizzera, infatti, presso i nostri vicini, la grande distribu-zione è obbligata a consegnare sacchetti compostabili al banco della frutta e della

verdura. Dunque il mercato è interessan-te per noi, anche se la concorrenza è maggiore. BioApply è molto competitiva. I nostri undici anni di esperienza sono ap-prezzati anche là.

In quali altri segmenti è attiva BioApply? Il nostro secondo segmento è lo svi-luppo, la produzione e la distribuzione di sacchetti riutilizzabili costruiti a partire da materie prime rinnovabili. Il terzo comprende soluzioni nella gestione dei rifiuti. Un esempio attuale di questo seg-mento è la collaborazione con il Cantone di Ginevra. Diversamente che in altri Can-toni, qui non vengono riscosse tasse per la raccolta dei rifiuti. Per creare uno sti-molo alla differenziazione dei rifiuti ve-getali, abbiamo potuto sviluppare la «P’ti-te poubelle verte», che ora, insieme ai nostri sacchetti compostabili, sarà pro-gressivamente distribuita a tutte le eco-nomie domestiche. Questo bidoncino verde per i rifiuti, dotato di piccoli fori per l’areazione, ha il vantaggio di poter con-servare i rifiuti vegetali senza cattivi odo-ri fino a una settimana.

A quale tipo di crescita aspira per i prossimi cinque anni? Dal 2012 il nostro fatturato è conti-nuamente aumentato. L’anno scorso è stato pari a tre milioni di franchi. Nei

prossimi cinque anni vorremmo portarlo a dieci milioni. Inoltre vogliamo mante-nere la spirale positiva legata ai margini. Grazie al nostro know-how siamo sempre più richiesti in qualità di esperti per casi particolari. Così, ad esempio, abbiamo sviluppato per un cliente un sacchetto compostabile adatto anche a trasportare alimenti umidi. Per un altro committen-te, invece, abbiamo realizzato un sac-chetto compostabile ultrasottile e dun-que particolarmente conveniente.

Com’era strutturata la crescita prima del 2012? Avanzavamo lentamente. A un certo punto mi sono reso conto che i fatturati erano in stagnazione. Per voltare pagina ho rivoluzionato l’attività di vendita. Da allora siamo tornati a fare visita ai clien-ti in loco per scoprire quali sono le loro esigenze. Questi sforzi nella distribuzio-ne hanno dato i loro frutti.

Quali sono stati i motivi che nel 2006 l’hanno spinta a fondare BioApply? Sono stati motivi personali. L’inqui-namento causato dalla plastica è un enor-me problema, anche in Svizzera. Da amante della natura, con la fondazione di BioApply volevo fare qualcosa per con-trastarlo. All’epoca non eravamo sicuri di come si sarebbe evoluta la questione. Oggi vediamo che qualcosa si muove.

«Abbiamo sviluppato la P’tite poubelle verte per Ginevra. Nel frattempo, anche altre città si interessano a questa soluzione.»


Figura 08 Compiti principali nel quadro della crescita

I cinque compiti principali devono essere affrontati in modo strut-turato e sistematico, indipendentemente dal tipo di crescita a cui aspi-ra la piccola impresa.

Lukas Scherer

Il potenziale di crescita delle piccole imprese è grande. Ma cos’è davvero importante per le pic-cole imprese che crescono e in quali direzioni possono orientare la crescita?

Se il 10% delle circa 500’000 piccole imprese con meno di dieci dipendenti in Svizzera crescesse di un solo collaboratore all’anno, ciò implicherebbe la creazione di 50’000 nuovi posti di lavoro. In un’ottica economica, dunque, una crescita molto consistente. Per il grande pubblico la crescita è equiparata all’accrescimento in termini di perso-nale. Ai pochi indicatori finanziari a disposizione in questo settore viene dato un gran peso. Un au-mento del fatturato o una quota di mercato più grande dei periodi precedenti sono generalmente poco attraenti per le piccole imprese, come anche l’aumento del valore aziendale in generale.

In base alla mia esperienza di consulente aziendale e ricercatore, molto più spesso il prin-cipale motore della crescita è costituito dal valore aggiunto ideale dell’azienda. Questo valore ag-giunto ideale è molto sfaccettato. Anziché gene-rare sempre più clienti, il piccolo imprenditore e la piccola imprenditrice desiderano curare e in-tensificare le relazioni clienti esistenti, che spes-so sono anche molto personali. Anziché entrare in

un’alleanza, si tende piuttosto a conservarsi un certo margine di libertà imprenditoriale.

Crescita quantitativa o qualitativa

Quando si parla di crescita nelle piccole imprese, la distinzione tra crescita quantitativa e qualitati-va è decisiva. Nella crescita quantitativa al centro si trovano l’andamento positivo del fatturato o di unità di grandezza come l’EBIT, l’aumento della quota di mercato o del numero di collaboratori. Per la crescita qualitativa, invece, a essere rilevan-ti sono fattori come la creazione di un margine di manovra per l’innovazione, l’acquisizione di clien-ti chiave strategici, una migliore immagine dell’a-zienda o una maggiore padronanza dei processi.

Esempio: crescere qualitativamente per diventa-re il numero uno. Il titolare di un’azienda del set-tore grafico e pubblicitario ha scelto consapevol-mente di dirigere un’azienda composta solo da lui. Il suo credo è la creazione di eccellenza, che si ma-nifesta nella sua persona. Al centro della sua atti-vità c’è l’offerta di valore aggiunto attraverso il la-voro personale con i clienti. La sua motivazione e le sue conoscenze specifiche sul tema delle Olim-piadi sono uno stimolo a realizzare prestazioni di altissimo livello, che vuole erogare senza farsi

Crescere e rafforzarsi in quanto piccola impresa

excursus

I termini evidenziati sono spiegati brevemente nel glossario al termine del presente numero.

Motori della crescitaU

Le fonti della crescita sono da ricercare nell’a-zienda stessa o nel contesto in cui opera. I nuovi regolamenti e gli sviluppi tecnologici, economici e sociali rappresentano una sfida e danno l’opportunità di generare impulsi di cre-scita. Il requisito affinché tali impulsi possano essere sfruttati è costituito da una ferma volontà da par-te degli imprenditori, da una gestione positiva del-le relazioni commerciali con i partner chiave e da un modello di business modulabile.

Identificare i potenziali di crescita

Potenziale interno Quali sono le nostre competen-ze di base? Qual è il nostro potenziale inter-no?

Potenziale esterno Quante opportu-nità di mercato ha il nostro prodotto, il nostro servizio? Quali innovazioni possiamo attuare?

Struttura di gestione e organizzazione Di quale struttura di gestione abbia-mo bisogno? Come coinvolgo i collaboratori nel viaggio verso la crescita?

Processi Come si modifica-no i processi?

Concorrenza Come cambia la situazione del mercato e della concorrenza con la crescita e come reagiamo a questo cambiamento?

Strategie di crescitaQuale perseguire? Nuovi settori di attività / modelli di business Sviluppo del prodotto Penetrazione del mercato Sviluppo del

mercato Diversificazione

OrientamentiVerso quale direzio-ne ci orientiamo? Crescita organica Crescita non organica

RisorseDi quali risorse abbiamo bisogno? Personale e cono-scenze (a livello interno e esterno) Finanze Infrastruttura Cooperazioni Partnership/ alleanze

Gestione della crescita e dei cambiamentiLa crescita determi-na una svolta: Come strutturia-mo le nuove relazioni gestio- nali tra titolari e collaboratori? Quali nuove sfide dobbiamo affron-tare riguardo allo sviluppo del personale e dell’organizzazio-ne, allo scambio con i finanziatori, alla rendicontazio-ne, al controlling ecc.?

Superare le barriere della crescita

Esporre le strategie di crescita

Garantire i potenziali di crescita

Padroneggiare e strutturare la crescita

pi Crescita | Novembre 2017 | 20 pi Crescita | Novembre 2017 | 20 Crescere e rafforzarsi in quanto piccola impresa

La crescita è una cosa da capiU

A decidere se una piccola impresa debba puntare a crescere o meno deve essere il o la titolare. In tutto questo, la volontà di crescere dipende da diversi fattori che trovano origine nella singola persona. Tra questi, ad esempio, troviamo: le competenze personali atte a sviluppare un’a-zienda la motivazione a far crescere l’azienda la capacità di modificare il proprio ruolo le esigenze personali in termini di libertà la capacità di collaborare con i finanziatori del capitale e altri soggetti terzi

ostacolare da mansioni amministrative come la gerenza e la gestione del personale. Negli anni continua a sviluppare con grande concentrazione le sue competenze di base personali. Nel rafforza-mento in termini di personale non vede invece al-cun vantaggio per i propri clienti: dovrebbe assu-mere collaboratori e collaboratrici e non potrebbe dunque svolgere al 100% la propria funzione di esperto. Inoltre sarebbe ampiamente responsabi-le dell’acquisizione dei clienti e della gestione del personale. Punta su cooperazioni o alleanze stra-tegiche solo qualora esse soddisfino le sue aspet-tative in termini di «eccellenza».

Crescita organica o non organica

Indipendentemente dal fatto che, nel processo di crescita, una piccola impresa punti sulla qualità o sulla quantità, ci sono cinque compiti principali da portare a termine (cfr. figura 08). Un aspetto particolarmente importante è il confronto con l’o-rientamento definito nel quadro della strategia di crescita. In tal senso occorre chiarire se la propria azienda debba crescere in maniera organica o non organica. Per rispondere a questa domanda, la personalità dell’imprenditore svolge un ruolo fon-damentale: essa, infatti, non solo stabilisce la di-rezione della crescita, ma anche la sua velocità e le relative attività.

Crescita organica. La crescita organica si ispira alla crescita biologica, in fasi. Gli sviluppi sono fatti derivare dalle risorse e dai punti di forza esistenti, in un approccio che parte dall’interno dell’azienda. Questo processo evolutivo richiede molto tempo. L’imprenditore, e dunque anche i suoi collaboratori, attraversano diversi livelli di maturità, con le crisi organizzative e le soluzioni che li contraddistinguono. Per un terzo imparzia-le, un tale sviluppo aziendale organico appare pre-vedibile, logico e comprensibile. Sembra che gli obiettivi prefissati possano essere raggiunti con più sicurezza e meno rischi rispetto a quanto av-viene in una crescita non organica.

Esempio: crescita organica «a poco a poco» Nel 2004 un architetto di San Gallo ha fondato il suo studio di architettura come ditta individuale. Oggi la società anonima dà lavoro a dieci collabo-ratori. Fin dall’inizio l’imprenditore desiderava la-vorare in autonomia come architetto. L’identifica-zione personale del titolare con l’azienda è la sua forza motrice. Al centro pone la propria libertà di decisione e manovra. Il fatturato e il rendimento sono necessari per l’esistenza dell’azienda e lo so-no sempre stati, ma non hanno mai rappresentato l’obiettivo primario di crescita. Per realizzare pro-

getti pubblici e di media grandezza, il team è cre-sciuto di anno in anno, basandosi sulle proprie forze. Tutti i compiti che esulano dalle competen-ze di base vengono esternalizzati o acquisiti da terzi. Oggi l’impresa ha raggiunto le sue dimen-sioni ottimali, il che permette di concentrarsi sull’immagine e sui rendimenti. A determinare le singole azioni sono la crescita qualitativa del ser-vizio, la qualità delle singole fasi del lavoro e del prodotto finale, nonché l’immagine dell’azienda. Il fatto che non vengano cercati altri collaboratori o collaboratrici non è visto come uno stare fermi, bensì come la possibilità di rivolgere la crescita verso l’interno e di sfruttare ulteriori potenziali.

Crescita non organica. Le strategie di crescita non organica azzardano balzi di innovazione più radi-cali o addirittura rivoluzionari rispetto a quelle di crescita organica. Tali balzi e processi di trasfor-mazione possono scaturire da cooperazioni, alle-anze strategiche e acquisizioni o joint venture e fusioni con altre aziende. In questo modo è possi-bile accelerare lo sviluppo della propria azienda, ad esempio attraverso il know-how aggiuntivo del partner, le diverse culture e i sistemi di valori, l’ac-cesso ad altri mercati o la scoperta di altri proces-si, tecnologie e metodi. Con la crescita non orga-nica, dunque, cambia anche in qualche modo la struttura cellulare dell’azienda, il suo DNA, come se ricevesse una trasfusione o un concentrato di cellule nuove. L’accorciamento dei tempi di svi-luppo, come la creazione di sinergie e di nuovi potenziali, sono solo alcuni dei vantaggi che ci si può aspettare da questa strategia. La crescita non organica, tuttavia, cela anche dei rischi. Le distan-ze tra culture diverse devono essere superate. L’infrastruttura e i processi vanno armonizzati. So-no necessarie nuove strutture, regole e forme di comunicazione comuni. Inoltre occorre prevede-re il tempo necessario per la creazione di fiducia e lo sviluppo di automatismi affinché i processi possano svolgersi senza perdite.

Per una piccola impresa la crescita non orga-nica può essere interessante soprattutto quando le proprie risorse non sono più sufficienti a com-pletare una fase di crescita. La crescita, infatti, presuppone generalmente la presenza di fonti di finanziamento aggiuntive. A seconda della natura e dell’impostazione dell’azienda, qui è possibile ricorrere a capitale proprio o di terzi. Capitale pro-prio – a meno che non sia possibile raccoglierlo sulla base del patrimonio privato – significa cer-care nuovi proprietari. I nuovi partner vogliono poter esprimere la propria opinione, il che modi-fica le strutture decisionali e i processi. Quello che fino a quel momento era l’imprenditore unico per-de la sua posizione di monopolio e deve adeguar-

excursus

pi Crescita | Novembre 2017 | 21pi Crescita | Novembre 2017 | 21 Crescere e rafforzarsi in quanto piccola impresa

si. Molti non vogliono e non possono farlo. L’al-ternativa è un finanziamento esterno. In questo caso la posizione dominante dell’imprenditore re-sta formalmente indiscussa. A seconda dell’am-montare dei capitali esterni, tuttavia, le cose pos-sono cambiare rapidamente. Occorre pagare gli interessi sul capitale di terzi e ammortizzarlo. I creditori esigono informazioni e resoconti per va-lutare la solvibilità dell’azienda. L’imprenditore deve mostrare le sue carte e rivelare le proprie strategie e le proprie idee. Proprio su questo pun-to spesso mancano la disponibilità e la capacità di rielaborare le informazioni in forma adeguata e di dare un riscontro chiaro agli investitori.

Un ulteriore percorso di crescita non organi-ca è la collaborazione con aziende amiche o all’in-terno di consorzi. Queste forme sono utili per ren-dere accessibili le risorse e per aprirsi a nuovi progetti strategici e key account.

In presenza di un diritto della proprietà imma-teriale oggetto di tutela, di un brevetto, di un copyright o di un marchio (trade mark), la conces-sione di licenze e il franchising offrono altre op-portunità.

E se, infine, un’azienda in crescita vuole ri-nunciare del tutto a cercare, trattare e servire nuo-vi mercati e clienti, può puntare su alleanze stra-tegiche, joint venture, fusioni o acquisizioni.

I compiti dirigenziali cambiano nel corso della crescita dell’azien-da. Gli orientamenti strategici (crescita orga-nica o non organica) ne gettano le basi.

Figura 09 Compiti dirigenziali nella crescita organica e nella crescita non organica

Compiti dirigenziali nel quadro delle soglie di crescita

Nella crescita organica Nella crescita non organica

Crescita attraverso la creatività dell’azienda L’imprenditore al centro / competenze specialistiche

Crescita attraverso la concentrazione Gestione diretta Assunzione di ulteriori collaboratori

Crescita attraverso la delega Gestione aperta alla delega Scambio con collaboratori chiave

Crescita attraverso il coordinamento Adeguamento dell’organizzazione Comunicazione tra le sezioni

Crescita attraverso la collabora-zione Nuovi livelli gerarchici Leadership e management Gestione progetti

Vendita di prodotti e servizi Costruzione di una rete Vendita personalizzata

Ricerca e rafforzamento della nicchia di mercato Sviluppo prodotto / innovazione Aumenti di prezzo Collaborazione con partner fondamentali

Ottimizzazione della catena di creazione del valore

Penetrazione del mercato Acquisizione di nuovi gruppi di clienti in mercati esistenti

Sviluppo del mercato Costituzione di nuovi mercati

Networking Partecipazione a consorzi

Concessione di licenze Networking Consorzi

Concessione di licenze Franchising Networking Consorzi Outsourcing

Concessione di licenze Franchising Networking Consorzi Outsourcing Cooperazioni

Concessione di licenze Franchising Networking Consorzi Outsourcing Management buy-in Cooperazioni Esportazione Alleanze strategiche Joint venture Acquisizioni Fusione


Lista di controllo: crescita organica e non organica

Lungo quale percorso deve crescere la vostra piccola impresa, quello organico o non organico? Questa lista di controllo illustra vantaggi e svantaggi e pone domande concrete le cui risposte possono aiutarvi a prendere una decisione.

Crescita organica

Vantaggi Svantaggi

Autonomia e libertà decisionale dell’imprenditore Riduzione dell’insicurezza e del rischio Vicinanza personale al cliente e alle persone chiave Crescita dall’interno I valori personali restano al centro

Crescita commerciale ridotta e lenta Accesso ridotto a ulteriori risorse e mercati Barriere di mercato impediscono grandi balzi innovativi e precludono opportunità di mercato

Domande sulla crescita organica

Qual è la crescita minima necessaria per l’azienda? A che punto le dimensioni aziendali diventano critiche? Quali sono i mercati che l’azienda può trattare con le proprie forze? Com’è possibile trasferire lo spirito innovativo dell’imprenditore ai collaboratori e alle collaboratrici? Quali sono i limiti del proprio potenziale di sviluppo?

Crescita non organica

Vantaggi Svantaggi

Rapida acquisizione di nuove competenze Incremento della quota di mercato e del potere di mercato Rapido accrescimento delle dimensioni dell’azienda (sinergie) Sfruttamento di nuovi potenziali di mercato Aumento della stabilità finanziaria, maggiore liquidità

Rischio di avviare partnership impari Indebolimento dei margini decisionali Conciliazione di diverse culture aziendali e diversi interessi, necessità di adattamento Aumento della complessità della gestione e dell’azienda

Domande sulla crescita non organica

Dov’ è possibile trovare e sfruttare opportunità di mercato e sinergie insieme a partner strategici? Quali competenze è possibile acquisire tramite fusioni e acquisizioni di aziende terze? Quanta autonomia è disposto a cedere l'imprenditore? Quali sono i valori da porre in primo piano nelle relazioni con i partner strategici e nel quadro delle acquisizioni?

pi Crescita | Novembre 2017 | 22 Crescere e rafforzarsi in quanto piccola impresa

Esempio: crescita organica e non organica con co-operazioni. Gli istruttori di guida spesso lavorano in imprese individuali. Una scuola guida della Svizzera centrale, invece, si presenta con la forma giuridica di una SA che, dalla sua costituzione, è cresciuta fino a impiegare 13 persone. Dopo l’ac-quisizione dell’azienda da parte di un successore, l’azienda continua a perseguire una strategia d’e-spansione. Nel 2016 è cresciuta ulteriormente e ora opera su tre sedi: Malters, Stans e Sursee. A Malters, inoltre, si svolgono anche formazioni per addetti alla conduzione di carrelli elevatori. La gamma di servizi è stata nettamente ampliata ed è tuttora in fase di ampliamento. Il nuovo titolare dell’azienda aspira a un ulteriore aumento del fat-turato e all’ampliamento dell’organico. È ferma-mente convinto che la qualità non deve mai esse-re persa di vista e che la crescita deve rimanere gestibile. L’azienda, inoltre, non può crescere troppo in fretta e occorre vegliare affinché i colla-boratori e le collaboratrici contribuiscano alla cre-scita e non ne vengano “travolti”. Nella sue veste di imprenditore vuole portare avanti le cose e far sì che i suoi collaboratori e le sue collaboratrici siano contenti del proprio lavoro. Finché i crediti bancari ricevuti per il finanziamento dell’acquisi-zione non saranno stati ripagati, il conseguimen-to di utili e la liquidità rivestiranno un ruolo im-portante per lui. Al fine di raggiungere questi obiettivi e di economizzare il capitale proprio con consapevolezza del rischio, per l’ulteriore svilup-po aziendale vengono avviate partnership strate-giche mirate con aziende amiche dello stesso settore.

Conclusioni

Con la crescita organica a partire dall’interno e con la crescita non organica attraverso partner-ship con terzi, le piccole imprese hanno a dispo-sizione diversi percorsi di crescita. Decidere qua-le sia quello giusto e se sia davvero necessario che l’azienda cresca è sempre un compito dell’impren-ditore stesso o dell’imprenditrice stessa. Come il-lustrato dagli esempi nell’articolo, puntare su un’azienda costituita da una sola persona può es-sere altrettanto sensato che l’avvio di una solida partnership.



«Crescita e trasmissione di competenze vanno di pari passo.»savo.ch Wankdorf AG

«Dall’ambizioso sportivo quindicenne al paziente post-operatorio di 80 anni: da noi si allenano clienti con esigenze totalmente diverse.»Savo Hertig, titolare di savo.ch

Azienda e sede savo.ch Wankdorf AG, Berna e sedi di Liestal e AarauSettore, attività Gestione di centri per la saluteCostituzione 2006Numero di collaboratori 18Obiettivo Crescere con nuove offerte

Dalla sua costituzione, undici anni fa, l’azienda di Savo Hertig è cresciuta pas-so dopo passo. Il titolare ci racconta qua-li sfide e opportunità ha comportato il passaggio di sede a Wankdorf (Berna).

Circa un anno e mezzo fa Savo Hertig ha trasferito il suo functional training center in un locale molto più grande a Wankdorf. Qui, su una superficie di 1000 metri qua-drati, offre ai suoi clienti servizi di consu-lenza alimentare e sul comportamento motorio. Anche qui ci sono i tapis roulant, ma savo.ch non è una palestra come le altre. «Siamo un centro per la salute che rivolge sistematicamente la sua attenzione alla consulenza e l’assistenza per-sonali», spiega il titolare, Savo Hertig.

pi Crescita | Novembre 2017 | 24 Esempio pratico savo.ch Wankdorf AG

Quando ha lanciato la sua idea commer-ciale, più di dieci anni fa, era da solo e si è accontentato di un locale di circa 20 metri quadrati. Nel 2009 c’è stato il trasloco nella Mittelstrasse e nel 2016 quello a Wankdorf. Qui, nelle aziende nei paraggi, lavora qualche migliaio di per-sone, per le quali l’offerta motoria dell’a-zienda potrebbe essere interessante.

I clienti come finanziatori del capitale. «Quest’ultima fase è stata di gran lunga la più importante nella storia della nostra azienda, anche dal punto di vista econo-mico». Savo Hertig si dice fortunato: è riuscito a convincere i suoi clienti a fare da investitori per il progetto Wankdorf. Sono stati proprio i clienti, tra l’altro, a segnalargli i locali sfitti.

Per lui, questa forma di finanziamen-to significava soprattutto una cosa: uno stimolo a ripagare quanto più rapidamen-te possibile il denaro ricevuto. La pres-sione esterna, invece, non si è fatta sentire. «Al contrario: i miei azionisti con-tinuano a spiegarmi che abbiamo suffi-ciente tempo a disposizione». Per Savo Hertig la sfida principale dell’amplia-

mento risiede nella gestione del persona-le. «Serve molto lavoro per radicare pres-so i collaboratori e le collaboratrici il progetto che ho in mente e gli standard qualitativi che comporta». A tal fine, l’ex-giocatore di calcio semiprofessioni-sta organizza regolarmente workshop in-terni.

Dai calzoncini corti al completo. Tra i clienti del centro ci sono sportivi di alto livello, persone che si dedicano allo sport nel tempo libero e per motivi di salute, ma anche pazienti riabilitativi e persone che desiderano perdere peso. Ancora oggi Sa-vo Hertig affianca personalmente i suoi clienti. Sempre più spesso, tuttavia, con il suo grado di occupazione del 150% assume il ruolo del manager. A tal fine ha anche creato strutture apposite nel suo centro di Wankdorf. «Saper delegare e trasferire le competenze è un fattore di successo decisivo in un’azienda con 18 collaboratori», sottolinea.

Soprattutto dal momento che l’azien-da non ha intenzione di smettere di cre-scere, seppur dal punto di vista qualitati-vo e non quantitativo. «Il nostro obiettivo

è ampliare la nostra offerta», afferma Savo Hertig. Da un lato, il centro vuole cre-scere nell’ambito dei workshop sulla sa-lute e l’alimentazione, in cui è attivo già oggi con successo; dall’altro, in futuro Savo Hertig vuole offrire anche servizi di-gitali. «Se ad esempio un cliente va in fe-rie, deve avere la possibilità di allenarsi con un’app savo.ch», secondo i suoi pia-ni per il futuro.

Trasmettere know-how. Trasmettere le sue conoscenze, acquisite con il corso di studi sportivi a Macolin e con vari corsi di perfezionamento in Svizzera e all’este-ro è sempre stata fonte di gioia per Her-tig. E questo sia che lo faccia durante col-loqui personali, discorsi, workshop o tramite un’app, appunto. In fondo, pro-prio grazie alla trasmissione di know-how si è imbattuto nella sua idea commercia-le: durante gli studi forniva consulenza agli amici a proposito di alimentazione. Il suo successo era tale da spingere anche altri a ricorrere ai suoi servizi di coach alimentare e personal trainer, per-mettendogli di aprire, qualche anno do-po, il suo primo centro per la salute.

«Nel nostro centro per la salute di Wankdorf offriamo tutto ciò che serve al corpo, da un’unica fonte e su misura per i nostri clienti. In questo senso non abbiamo concorrenti diretti.»


Gabrielle Wanzenried

Una piccola impresa che decide di entrare in una fase di crescita non può prescindere da un’atten-ta pianificazione finanziaria. A tal fine è impor-tante conoscere le diverse opzioni di finanziamen-to e sapere quali sono gli elementi irrinunciabili del piano finanziario.

Gli affari vanno bene e il numero di clienti e di or-dini continua ad aumentare, ma le capacità non ba-stano più a soddisfare le esigenze della clientela. Servono più collaboratori, locali aggiuntivi, appa-recchiature e macchinari per tenere il passo con gli sviluppi futuri del mercato: l’azienda deve cresce-re. Ma come può una piccola impresa finanziare una crescita aziendale come questa? E quali sono gli elementi che deve contenere il piano finanziario in qualità di strumento fondamentale di gestione?

Capitale di terzi o proprio. Quando un’azienda de-cide di entrare in una fase di crescita occorre chie-dersi come finanziare gli investimenti. Tra le altre cose, la scelta della giusta forma di finanziamento dipende dalla fase del ciclo di vita che sta vivendo l’azienda (cfr. figura 10). Se durante le prime fasi dello sviluppo si utilizza prevalentemente capitale proprio, con l’aumentare del grado di maturità dell’azienda aumenta progressivamente anche il potenziale di finanziamento di terzi (cfr. excursus).

Criteri per gli strumenti finanziari giusti. Una pic-cola azienda ha a disposizione tutta una serie di strumenti finanziari per il finanziamento di una fa-se di crescita. A seconda che i mezzi finanziari ar-rivino dall’esterno o dall’interno dell’azienda, si distingue tra finanziamento esterno e interno (cfr. figura 11). L’obiettivo principale nella scelta della fonte del finanziamento è il successo a lungo ter-mine dell’azienda. Per la scelta concreta occorre prendere in considerazione i seguenti fattori.1. Lo strumento finanziario è disponibile?2. A quanto ammontano i costi di finanziamento?3. Qual è il grado di influenza del finanziatore del

capitale?4. Quali sono gli effetti prevedibili sulle relazioni

di capitale proprio? La quota di capitale proprio rispetto al capitale complessivo sarà aumentata o ridotta?

5. Quali sono gli effetti sulla liquidità?6. Quali sono gli obblighi d’informazione nei con-

fronti del finanziatore del capitale?

Finanziamento esterno

Di seguito approfondiremo ulteriormente gli stru-menti del finanziamento esterno (cfr. anche lista di controllo).

Finanziamento con ricorso al credito. Accanto ai crediti e ai prestiti bancari, i piccoli imprenditori hanno a disposizione, quali opzioni per il finanzia-mento della crescita con capitale di terzi, i presti-ti di terzi e il crowdlending. Prestiti di terzi: si tratta spesso di denaro mes-so a disposizione da amici e familiari, general-mente a condizioni più vantaggiose e flessibili. In questo caso occorre assicurarsi che l’ammon-tare di un tale prestito sia sempre sufficiente-mente ridotto da poter essere ripagato in ogni caso, che nessuna parte conceda un prestito troppo elevato e che l’accordo venga sancito da un contratto scritto. Crowdlending: il crowdlending si colloca all’in-terno di una tendenza relativamente nuova. Un gruppo di persone (crowd) presta denaro a pri-vati e aziende; alcune piattaforme online agisco-no da intermediari e si occupano dello svolgi-mento delle operazioni creditizie. In questo modo le piccole aziende ricevono un credito da una piattaforma di crowdlending e sono sogget-te al pagamento regolare di interessi e ammor-tamenti. L’ammontare degli interessi dipende dai rischi legati al prestito. Al contrario di quan-to avviene per i crediti bancari, generalmente il crowdlending implica condizioni più convenien-ti per i mutuatari e una trasparenza maggiore. Il trattamento della richiesta di credito avviene in tempi relativamente brevi e, a seconda dell’ope-ratore, è possibile fare riferimento a una consu-lenza professionale.

Finanziamento ibrido (mezzanino). Il termine «mezzanino» proviene dall’ambito dell’architettu-ra. Il finanziamento mezzanino è una forma ibrida tra capitale proprio e di terzi e spesso viene utiliz-zato quando il limite di credito è esaurito e nelle fasi di transizione, come ad esempio in un mana-gement buy-out.

Finanziamento con capitale di rischio. Indica la partecipazione diretta al capitale da parte di soci, imprenditori, privati o società di partecipazione. Denaro proveniente da business angel, venture capital e private equity: solitamente si ricorre a questo strumento nelle prime fasi del ciclo di vi-ta dell’azienda. Il private equity si utilizza gene-ralmente per grandi investimenti e acquisizioni, e dunque anche per assicurare l’ulteriore cresci-ta dell’azienda. I requisiti per il finanziamento di-pendono in genere dal tipo di partecipazione e dall’investitore. In ogni caso occorre dimostrare al finanziatore del capitale che l’investimento sarà redditizio. A seconda della partecipazione, in aggiunta alla partecipazione agli utili, l’inve-stitore avrà inoltre diritto a essere consultato.

Come le piccole imprese possono finanziare la crescita

excursus

Il capitale proprio edi terzi in breveU

Capitale proprio: il capi-tale proprio è quella parte di patrimonio che rimane al netto dei debiti. Il capitale proprio viene introdotto nell’a-zienda, ad esempio, tra-mite i contributi dei soci.

Capitale di terzi: per semplificare, il capitale di terzi rappresenta i debiti di un’azienda. In genere l’investitore terzo che fornisce il capitale riceve un interesse per la cessione temporanea di capitale.

Buono a sapersi Impatto sulle finanze: a differenza del capitale di terzi, il capitale pro-prio non pesa diretta-mente sulla situazione dei ricavi e sulla liquidità. Remunerazione e partecipazione alle decisioni: gli investitori interni partecipano proporzionalmente agli utili e alle perdite dell’azienda e general-mente hanno diritto a partecipare alle deci-sioni, mentre non è necessario condividere utili e decisioni con gli investitori terzi. Responsabilità: a me-no che l’azienda non sia una società di capita-li, gli investitori interni rispondono con il loro intero patrimonio priva-to. Gli investitori terzi non possono perdere più del valore del capita-le da loro fornito.

pi Crescita | Novembre 2017 | 26 Come le piccole imprese possono finanziare la crescita

Crowdlending U

Un’azienda costituita un anno fa e attiva nel setto-re della lavorazione dei metalli con cinque colla-boratori dispone di un prodotto molto promet-tente e di un business plan convincente. Per con-cludere lo sviluppo del prodotto e finanziare la costruzione delle prime unità serve un credito di 120’000 franchi. Come garanzia è possibile utiliz-zare una cartella ipo- tecaria sull’abitazione di proprietà privata. L’impor-to del credito è stato raccolto tramite una piat-taforma di crowdlending. L’interesse nominale am-montava al 5,3% annuo – il tutto per una durata di 60 mesi, con un rating AA, la finalità dell’espan-sione e la cartella ipo- tecaria come garanzia.

Sebbene questo tipo di finanziamenti con capi-tale di rischio non sia tra le fonti di finanziamen-to più utilizzate dalle piccole imprese, può risul-tare particolarmente interessante per le aziende con un potenziale di crescita adeguato. Crowdinvesting: questa forma relativamente nuova di finanziamento con capitale di rischio prevede che i promotori investano denaro in un’azienda in cambio di una quota o di una par-tecipazione agli utili. Al contrario dei finanzia-menti con capitale di rischio classici, a seconda della piattaforma è possibile investire anche pic-coli importi.

Forme particolari. Tra le forme particolari più in-dicate di alternative al finanziamento per piccole imprese ci sono il factoring e il leasing. Factoring: nel quadro del factoring l’azienda vende i crediti che possiede nei confronti dei clienti a una società di factoring. In compenso, l’azienda riceve la somma delle fatture al netto di una riduzione. In tali casi si parla di in-house factoring se il cliente non si accorge della ces-sione dei crediti maturati nei confronti dei debi-tori al factor. Nel caso del full service factoring, oltre all’anticipo sui crediti maturati nei confron-ti dei debitori e al trasferimento del rischio dello star del credere e di mancato pagamento, viene trasferita anche la gestione della contabilità clienti, inclusa quella dei solleciti e degli incas-si. Il prezzo del finanziamento dipende da vari

fattori, tra cui la solvibilità dell’azienda e dei de-bitori, il fatturato e il numero di fatture. La com-binazione di finanziamento anticipato, trasferi-mento del rischio complessivo di perdite sui crediti e gestione debitori attiva rappresenta uno strumento di finanziamento ed erogazione di ser-vizi flessibile, soprattutto per le aziende in espan-sione. A seconda della situazione, l’azienda ha la possibilità di ricevere un finanziamento pari a fi-no il 90% del portafoglio debitori. Non di rado il factoring rappresenta una fonte di finanzia-mento interessante, specialmente per le aziende che vivono una fase di espansione, perché con l’aumento del fatturato aumenta anche il poten-ziale di finanziamento. Leasing: in questo caso si tratta di una cessione temporanea di macchinari, veicoli, immobili, ecc. dietro il pagamento di una rata fissa. In pri-mo piano c’è l’aspetto dell’utilizzo dei beni, e non quello della proprietà degli stessi. In cambio dell’uso dell’oggetto, l’azienda, in qualità di uti-lizzatore, versa le cosiddette rate del leasing, che comprendono una componente per gli interessi e le spese amministrative e anche una quota di ammortamento del capitale. Il concedente è il proprietario dell’oggetto dell’investimento ed è anche il soggetto che lo mette a bilancio; l’utiliz-zatore contabilizza solo le rate del leasing. Al ter-mine del contratto l’oggetto ritorna al conceden-te oppure può essere acquistato dall’utilizzatore o da un terzo. In tempi di interessi in rialzo e di

esempio

Figura 10 Possibilità di finanziamento a seconda della fase del ciclo di vita dell’azienda

A seconda della fase del ciclo di vita in cui si trova una piccola impresa, cambiano anche il fabbi-sogno finanziario e spesso anche la prove-nienza dei mezzi finan-ziari.

Andamento del fatturato nel tempo

Fasi dell’impre-sa

Seed Start-up Consoli-damento

Espan-sione

Maturità Turn-around

Riscatto vendita

Fasi dello sviluppo

Verifica della fattibilità

Costitu-zione Preparazio-ne all’in-gresso sul mercato

Lancio sul mercato

Aumento dell’attivo circolante

Stabilizza-zione

Ristruttu-razione Spin-off

MBO/MBI Vendita IPO

Capitale di terzi

Capitale mezzanino

Capitale proprio

Leasing per beni d’investimento / factoring

Finanziamenti tradizionali (crediti d’investimento e d’esercizio)

Finanziamenti strutturati

Private equity

Seed / venture capital

Famiglia / business angel

pi Crescita | Novembre 2017 | 27Come le piccole imprese possono finanziare la crescita

Trattenuta degli utiliU

La trattenuta degli utili è una forma di finanzia-mento interno. Presenta i seguenti vantaggi e svantaggi.Vantaggi Indipendenza dagli investitori esterni Nessun pagamento di interessi, nessun vincolo a termini di rimborso Nessun bisogno di garanzie

Svantaggi Pericolo di una valuta-zione sbagliata delle opportunità di rendi-mento e dei rischi di per-dita a causa della mancanza di una verifica da parte di investitori esterni

rapide trasformazioni tecnologiche, il leasing rappresenta uno strumento interessante. Grazie alla sua flessibilità e alla possibilità di calcolare in anticipo i costi, e dunque anche i pagamenti in uscita, spesso il leasing rappresenta una fon-te di finanziamento ragionevole per le piccole imprese. Crowdsupporting: spesso nel crowdsupporting i promotori ricevono, in cambio della loro pre-stazione in capitale, un regalo o specificatamen-te, nel quadro dello sviluppo di prodotti, un pro-dotto che non è ancora stato lanciato sul mercato. Sebbene attualmente la maggior parte dei progetti provenga dai settori dello sport e della cultura, il crowdsupporting può rappresen-tare un’alternativa anche per i progetti commer-ciali. Crowddonating: i finanziatori del capitale dona-no il proprio denaro senza chiedere nulla in cam-bio. Generalmente questa fonte di finanziamen-to viene presa in considerazione in contesti umanitari, sociali e culturali e non svolge un ruo-lo particolarmente rilevante nel finanziamento aziendale.

Il piano finanziario

Per finanziare con successo la crescita di una pic-cola azienda occorre soddisfare una serie di requi-siti. L’azienda, ad esempio, deve disporre di un modello di business convincente e adatto al futuro

ed essere posizionata su un mercato interessante e con sufficiente potenziale di crescita. La direzio-ne e l’intero team devono convincere con la loro competenza, e l’azienda dovrebbe disporre di strutture professionali con un’architettura orga-nizzativa adeguata, di una contabilità trasparente e di un controlling efficace nonché dei meccani-smi di controllo necessari.

Queste e altre informazioni sono riportate nel business plan, che illustra come è possibile rea-lizzare un’idea di crescita. Tra le altre cose, il bu-siness plan include un piano finanziario, che qui è analizzato più dettagliatamente.

Elementi del piano finanziario. Il fine della piani-ficazione finanziaria nel suo complesso consiste nella garanzia della solvibilità e nella salvaguardia della liquidità dell’azienda. Un piano finanziario contiene di norma i seguenti elementi. Bilancio di previsione. Il bilancio di previsione stila una previsione della situazione patrimonia-le e finanziaria alla fine di un esercizio pianifica-to. Illustra i valori patrimoniali (attivo) e il finan-ziamento (debiti e capitale proprio come somma delle passività) per i tre o i cinque anni succes-sivi. Conto economico di previsione. Il conto econo-mico di previsione, spesso chiamato «budget», illustra gli utili previsti per i tre o i cinque anni successivi. Questo documento contiene una sti-ma e un confronto di costi e ricavi.

excursus

La figura mostra gli strumenti finanziari per piccole imprese che, a causa della loro crescita, presentano un fabbiso-gno di finanziamento.

Capitale di terzi Capitale proprio

Figura 11 Fonti di finanziamento per le aziende

Crediti bancari Prestiti Crowdlending

Business angel Società di venture capital Crowdinvesting

Finanziamento aziendale

Finanziamento esterno

Finanziamento con ricorso al

credito

Finanziamento con capitale di

rischio

Finanziamento interno

Autofinanzia-mento

Finanziamento sulla base di

ammortamenti e accantona-

menti

Ritenuta degli utili non distribuiti (cfr. excursus)

Forme particolari

Factoring Leasing Crowdsupport-ing Crowddonating

Finanziamento mezza-nino

Buoni di godimento Prestito convertibile / a opzione

Finanziamento mezzanino

Lista di controllo: finanziamento esterno

La seguente lista di controllo illustra i vantaggi e gli svantaggi degli strumenti finanziari di finanziamento esterno.

Vantaggi Svantaggi

Prestito di terzi (famiglia, amici, altri)

Generalmente, condizioni vantaggiose

Può essere causa di alterchi

Crowdlending

Rinuncia a intermediari finanziari tradizionali, come le banche Iter relativamente semplice Eventualmente tassi d’interesse più in teressanti rispetto a quelli delle banche Adatto anche a crediti di importo ridotto

Riflessioni di sostenibilità simili a quelle presso le banche A seconda della piattaforma, reazioni imprevedibili da parte del «crowd» e mancato finanziamento

Capitale mezzanino

Nessun bisogno di garanzie Eventuale miglioramento della solvibilità, se l’investimento viene considerato come capitale proprio Risparmio di liquidità

Costi di finanziamento più elevati a causa del supplemento di rischio, dunque relativamente caro Relativamente dispendioso in termini di tempo

Finanziamento con capitale di rischio

Nessun pagamento di interessi Nessun bisogno di garanzie Miglioramento della solvibilità grazie all’aumento del capitale proprio Risparmio di liquidità

I finanziatori del capitale si aspettano una partecipazione agli utili ed eventualmente il diritto a essere consultati

Factoring

Finanziamento che cresce con il fatturato Nessun bisogno di aspettare il pagamento del cliente Aumento della liquidità Gestione debitori professionale Interessante anche in periodi congiunturalmente difficili

Le commissioni di factoring riducono l’importo della fattura Generalmente è richiesto un fatturato minimo Non è offerto a ogni azienda e in ogni settore Dipendenza dal factor Non tutti i clienti accettano una cessione aperta (nel caso del full factoring)

Leasing

Permette di acquisire beni senza l’impiego di capitale proprio o crediti Generalmente, equipaggiamenti moderni grazie all’opzione di sostituzione Migliore solvibilità con più liquidità Nessun bisogno di garanzie Senza ricadute sul bilancio Rate deducibili dalle imposte

In alcuni casi, carico elevato per quanto riguarda le rate, e dunque costi più elevati rispetto al finanzia-mento con ricorso al credito La disdetta precedente allo scadere del contratto è dannosa per il bilancio Forte legame con la società di leasing e dunque flessibilità ridotta


pi Crescita | Novembre 2017 | 28 Come le piccole imprese possono finanziare la crescita

Rendiconto finanziario. Il rendiconto finanzia-rio, noto anche come cash flow statement, rap-presenta tutti i movimenti con effetto sulla liqui-dità all’interno di un certo periodo contabile, suddivisi in flussi di mezzi finanziari e flussi di denaro derivanti dall’attività commerciale, di in-vestimento e di finanziamento. Illustra l’origine e l’utilizzo dei mezzi finanziari. Una grandezza importante sia per l’azienda sia per il finanziato-re del capitale, e che peraltro è di rilievo anche ai fini della decisione d’investimento, è rappre-sentata dal free cash flow (flusso di cassa dispo-nibile), ossia l’importo disponibile per l’estinzio-ne dei debiti e la distribuzione degli utili. Indici. Tra i principali indici si annoverano il gra-do di liquidità II e III, la scadenza di debiti e cre-diti, la permanenza delle merci in magazzino in giorni, il rendimento del capitale investito e quel-lo del capitale proprio, il fattore d’indebitamen-to netto, il rapporto tra cash flow e investimenti netti, il grado di copertura degli interessi, il gra-do di copertura degli investimenti e il grado di autofinanziamento. Piano di liquidità. Il piano di liquidità fornisce una stima dei versamenti e dei pagamenti cor-renti durante un esercizio e illustra se sono pre-senti mezzi sufficienti a coprire le spese corren-ti, come ad esempio gli acquisti di merci, i salari, i premi assicurativi o i canoni di affitto. La cosa più appropriata è trasferire la pianificazio-ne della liquidità su base mensile, in modo da avere una panoramica attuale della solvibilità dell’azienda. Informazioni complementari. A seconda della situazione occorre inoltre elaborare piani d’inve-stimento dettagliati o calcoli degli investimenti.

Conclusioni

A causa della portata delle conseguenze che com-porta, prendere una decisione di crescita con la raccolta dei finanziamenti necessari richiede grande attenzione. Occorre valutare e confronta-re le une con le altre tutte le opzioni di finanzia-mento disponibili. In particolare proprio le picco-le imprese, al momento di prendere una decisione d’investimento o di finanziamento, non dovrebbe-ro esitare a chiedere consiglio a esperti di questio-ni finanziarie. Il fiduciario dovrebbe certamente essere un ottimo interlocutore per molte di queste questioni.


Dati e cifre: la crescita aziendale in Svizzera

Uno studio svolto nel 2016 dalla Segreteria di Stato dell’economia (SECO) illustra la situazione della crescita delle aziende svizzere.

19’500posti di lavoro sono stati creati ogni anno dalle PMI tra il 2011 e il 2013 (netto). Di questi, 17’000 sono stati creati nel settore dei servizi e 2’500 in quello industriale. Le PMI creano dunque circa il quadruplo dei posti di lavoro generati dalle grandi aziende (a partire da 250 dipendenti).

Contributo all’eliminazione di posti di lavoro Contributo alla creazione di posti di lavoro

12%Il 12% di tutte le aziende con alme-no dieci dipendenti in Svizzera sono medium e high-growth-enterprise, ovvero hanno avuto una crescita media annua di oltre il 10% per un periodo di tre anni. Tale quota si è mantenuta stabile negli anni.

Fonte: basi statistiche sulle nuove costituzioni e le aziende in forte crescita («Statistische Grundlagen zu Neu- gründungen und wachstumsstarken Unter-nehmen»), Segreteria di Stato dell’econo-mia SECO, Direzione per la promozione della piazza economica, 2016 (periodo di osservazione 2011-2013).

Numero di imprese ad alta crescita (high-growth-enterprises) ogni 1000 abitanti in età attiva (dati del 2011)

Il numero di aziende in forte crescita per abitante in Svizzera è nettamente superiore alla maggior parte dei paesi presi a confronto. Ciò significa che per ogni 100’000 abitanti in Svizzera ci sono circa 400 high-growth-enterprises. In Israele questa quota è pari a circa 300 aziende, negli Stati Uniti a circa 150. La maggior parte delle aziende in forte crescita – normalmente circa il 75% – proviene, in Svizzera ma anche a livello internazionale, dal settore dei servizi.

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Tutti i settori Industria Costruzioni Servizi

Ai primi posti nel confronto internazionale

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(1-249)Grandi(250+)

Piccole e medie (1-249)

Grandi(250+)

Industria Servizi

Numero di posti di lavoro creati ed eliminati per dimensioni dell’azienda e settore (media 2012-2013)


Glossario

Alleanza strategica. Un’allean-za strategica è un accordo tra due o più imprese per cooperare nell’ambito di determinate attività commerciali, in modo che ognuno possa beneficiare dei punti di forza dell’altro e ottenere un vantaggio competitivo.

Business angel. Un business angel è un investitore privato fa-coltoso ed esperto di impren- ditoria che, oltre al capitale, fa confluire in giovani aziende in forte crescita anche know-how imprenditoriale e contatti.

Cessione. Con la cessione il cre-ditore trasferisce un credito a un terzo mediante un contratto in virtù del quale il cessionario prende il posto del cedente. Avviene dunque un cambiamen-to di creditore.

Costi di finanziamento. Le spe-se di finanziamento di un’azienda risultano dalla somma delle spese per l’utilizzo di capitale proprio e quelle per il ricorso al capitale di terzi. I costi del capitale proprio sono determinati dal rendimento che deve essere versato agli azionisti sul capitale proprio da loro investito, mentre i costi del capitale di terzi sono interessi debitori che devono essere pagati sul capitale di terzi. In quest’ulti-mo caso, in conseguenza alla de-ducibilità fiscale degli interessi debitori, occorre considerare an-che il vantaggio fiscale del capitale di terzi, che riduce i costi di questo capitale.

Curva della crescita di Greiner. Il modello delle fasi di crescita di Larry E. Greiner (1972) ben si presta per svolgere un’analisi strategica della propria azienda. Nel suo modello, Greiner descrive sei fasi della crescita, ognuna delle quali termina con una crisi. A partire da tali crisi si prepara il passaggio alle fasi successive.

EBIT. EBIT sta per «Earnings before Interests and Taxes», ossia il risultato al lordo del risultato finanziario non operativo e delle imposte. «Al lordo» significa che le voci di costo «interessi» e «tasse» non sono prese in consi-derazione e devono essere poi nuovamente aggiunte all’utile. L’EBIT è uno degli indici per la mi-surazione della redditività.

Eccellenza. Eccellenza significa «prestazione, condizioni, stato eccezionali». Nella gestione della qualità, con questo termine si definiscono pratiche particolar-mente valide nella gestione di un’organizzazione e nel conse-guimento di risultati.

Grado di liquidità II e III. La li-quidità di secondo grado indica il rapporto tra il patrimonio mone-tario, più il portafoglio titoli e i crediti a breve termine, e le passi-vità a breve termine di un’azien-da. È un indice della capacità di un’azienda di pagare le proprie passività a breve termine. La liqui-dità di terzo grado indica il rap-porto tra l’attivo circolante e le passività a breve termine di un’a-zienda.

IPO. IPO sta per «Initial Public Offering» e indica la prima offer-ta di azioni di un’azienda sul mercato dei capitali organizzato.

Joint venture. La joint venture come impresa collettiva è una società affiliata a cui partecipano almeno due aziende indipendenti tra loro. Questi partner fon-dano la joint venture e fanno confluire al suo interno il proprio know-how e il proprio capitale. Anche se la joint venture viene fondata e gestita in modo coope-rativo, agisce in modo indipen-dente e di solito è anche auto- noma dal punto di vista giuridico.

Management buy-in. Si parla di management buy-in (MBI) quando un’azienda viene acqui- sita da un’amministrazione esterna o quando l’acquisizione viene forzata da un’amministrazione estranea con l’aiuto di un investitore. Ciò si verifica soprattutto nei casi in cui un’am-ministrazione esterna è convinta che l’azienda sia gestita nel modo sbagliato. Un MBI offre inoltre la possibilità di acquisire un’azienda nel quadro di una successione.

Management buy-out. Il termine «management buy-out» (MBO) definisce un’acquisizione d’impresa in cui il management acquista la maggior parte del capitale dei proprietari precedenti.

Overhead. Con overhead si definiscono i costi generali di un’azienda. Ai sensi della con-tabilità delle singole voci, si considerano costi generali tutti i costi che si applicano all’esercizio e che non possono essere attri-buiti direttamente al responsabi-le di costo, come ad esempio l’amministrazione del personale o la contabilità.

Private equity. Il private equity è un capitale proprio messo a disposizione da investitori privati e/o istituzionali, con cui le società di partecipazione (società di private equity) acquistano quote aziendali per un periodo di tem-po limitato al fine di conseguire un rendimento finanziario.

Soglie di crescita. Spesso, nel quadro della crescita, le aziende si scontrano con i limiti della propria capacità di agire. Tali li-miti alla crescita sono detti anche «soglie di crescita». L’impor-tante è riconoscere per tempo tali soglie di crescita e agire di conseguenza.

Tasso di penetrazione del mer-cato. Indica in che misura un’a-zienda ha già sfruttato le proprie opportunità in riferimento a una quota di mercato e quali opzioni di incremento sussistono ancora.

Venture capital. Il venture capi-tal rientra nelle operazioni di private equity. Mentre quest’ulti-mo si riferisce generalmente al commercio in quote di capitale proprio per aziende non quotate in borsa, il venture capital consiste in cessioni temporanee di mezzi finanziari sotto forma di capitale proprio al segmento speciale delle giovani aziende in crescita.


Vi siete persi un numero della rivista «pi»?

Ordinare i numeri arretrati. Alla vostra collezione manca un vecchio numero della rivista «pi»? Allora approfittate della possibilità di ordinare gratuitamente singole pubblicazioni arretrate utilizzando la cartolina in basso, oppure all’indirizzo postfinance.ch/pi. Sul retro trovate una panoramica di tutti i numeri della rivista «pi» pubblicati a partire dal 2008.

Numeri pubblicati finora:

PostFinancePostFinance è uno dei principali isti-tuti finanziari del paese e, come azienda leader nel traffico dei paga-menti, assicura una circolazione ef-ficiente dei flussi finanziari. È il part-ner ideale per tutti coloro che gestiscono autonomamente le pro-prie finanze. Pagamenti, risparmi, investimenti, previdenza e finanzia-menti: PostFinance offre a clienti privati e commerciali prodotti intui-tivi a condizioni vantaggiose. postfinance.ch

KMU-HSGL’Istituto svizzero per le piccole e medie imprese (KMU-HSG) dell’uni-versità di San Gallo è l’unico centro di competenza in tutta la Svizzera che, a livello universitario, si dedica esclusivamente alla promozione del-le piccole e medie imprese. I temi centrali di cui si occupa sono PMI, aziende a conduzione familiare e imprenditorialità. I campi di attività del KMU-HSG comprendono misure di perfezionamento, consulenza e servizi, ricerca e insegnamento. kmu.unisg.ch

«pi – Gestione delle piccole imprese» Pubblicato da PostFinance in collaborazione con KMU-HSG

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2017

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SN 1

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Gestione dei rischi N. 18, maggio 2017

Gestione progettiN. 14, maggio 2015

Competenza gestionaleN. 15, novembre 2015

Definizione dei prezzi N. 2, maggio 2009

Gestione del personale N. 1, novembre 2008

Fasi dello sviluppo N. 3, novembre 2009

Gestione finanziaria N. 4, maggio 2010

Pubblicità N. 5, novembre 2010

Operare a livello internazionale N. 11, novembre 2013

Autogestirsi N. 6, maggio 2011

E-commerceN. 12, maggio 2014

Gestione della clientela N. 9, novembre 2012

Cooperazioni N. 10, maggio 2013

Digitalizzazione N. 16, maggio 2016

Costituzione N. 8, maggio 2012

Strategia N. 7, novembre 2011

InnovazioneN. 13, novembre 2014

Trattative e vendita N. 17, novembre 2016

Istituto svizzero per le piccole e medie imprese Università di San Gallo

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Gestione delle piccole imprese Crescita€¦ · La crescita è uno sviluppo nell’arco di un determina-to periodo di tempo, e nel contesto economico si riferisce all’aumento di