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Gestione della produzione I

Vladi Finotto A.A. 2008/2009

Il programma del corso

•  Operations e processi: definizioni e concetti chiave

•  Progettazione dei processi: progettazione e analisi

•  Progettazione di prodotti e servizi •  Supply Chain Management: la rete di fornitura •  Gestione della capacità •  Gestione delle scorte •  Pianificazione e controllo delle risorse

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I testi di riferimento

•  N. Slack, S. Chambers, R. Johnston, A. Betts, Gestione delle Operations e dei Processi.(Edizione italiana a cura di P. Danese, P. Romano, A. Vinelli) - Pearson Paravia Bruno Mondadori S.p.A - 2007. –  Capp.: 1 (pagg.1-29), 4 (pagg. 123-149), 5 (pagg.

157-188), 6 (pagg. 211-239), 7 (pagg. 245 - 275), 8 (pagg. 283-312), 9 (pagg. 323-354), 10 (pagg. 359-386), appendice (pagg. 394-401)

•  S. Faccipieri, Introduzione all'analisi dei processi, Giappichelli Editore, Torino, 2007. –  Capp. 1, 2, 3, 4 (lettura), 5, 6, 7, 8

Il sito del corso

•  I materiali delle lezioni saranno disponibili –  Nell’area “materiali didattici”, accessibile dal link nella

pagina del docente (folder: produzione) –  Nel blog: operations101.wordpress.com –  Sul blog, oltre ai materiali didattici, saranno pubblicati

materiali aggiuntivi, segnalazioni e spunti di discussione

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Che cos’è la gestione delle operations e dei processi?

•  Una parte dell’impresa che realizza prodotti o servizi

Definizioni

•  Processo: un insieme di risorse che trasforma gli input in output idonei a soddisfare i bisogni del cliente (interno o esterno) –  Il processo produttivo in senso stretto è il processo nel quale

un insieme di risorse materiali e immateriali vengono trasformate, assemblate e coordinate in modo da produrre beni e servizi richiesti dai consumatori finali o da altre imprese

•  Operations: funzione è costituita dalla sommatoria dei singoli processi

•  Una prospettiva più ampia: in un’azienda ogni funzione governa e gestisce processi (es.: produce qualcosa) –  Piani di marketing –  Piani di sviluppo e strategie

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Coordinamento con le fasi a valle

Coordinamento del processo con le fasi a monte e gestione delle scorte

Progettazione del processo produttivo in funzione degli obiettivi strategici dell’impresa

La gestione del processo produttivo

Programmazione della produzione di lungo breve e medio periodo

Coordinamento delle diverse fasi produttive

Dalla produzione artigianale a quella industriale

Produzione pre-industriale •  Processi labor-intensive •  Bassa incidenza del costo degli

strumenti di produzione •  Mansioni esecutive includono diverse

fasi di lavorazione, eterogenee e complesse

•  Pochi livelli gerarchici tra decisori ed esecutori

•  Scarsa necessità di coordinamento delle fasi

•  Conoscenza applicate di tipo empirico e non codificate

•  Volumi ridotti •  Flessibilità produttiva

Produzione industriale •  Processi capital-intensive •  Elevata incidenza del costo di

macchinari e impianti •  Mansioni esecutive semplificate,

standardizzate, ripetitive ed omogenee •  Specializzazione dei ruoli nella scala

gerarchica •  Importanza del coordinamento e della

supervisione •  Conoscenze applicate di tipo tecnico-

scientifico •  Elevati volumi produttivi •  Limitata flessibilità produttiva

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Dalla gestione della produzione all’OM

Gestione della produzione Manufacturing

Operations Management (b)

Operations Management (a)

Operations and process management

Processi non operativi Marketing, vendite, finanza

Altri processi relativi alla produzione e alla consegna (acquisti, distribuzione, ecc.)

Processi produttivi

Organizzazioni produttive

Organizzazioni di servizio

Operations e processi: differenze inter- e intra-settoriali

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Operations e strategia d’impresa

I numeri di Ikea

–  Fatturato 2006: 18 mld$ (+15% sul 2005) –  250 negozi, 410 milioni di clienti (160 in Europa, 25 in

USA), 1.1 mln. Clienti al giorno visitano Ikea –  150 mln. polpette servite ogni anno –  7000 articoli per negozio, oltre 10 mila a catalogo –  160 mln. di cataloghi nel 2006 –  Riduzione media del prezzo sull’intera gamma: 2%

l’anno –  1300 fornitori in 53 paesi

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Il modello input-trasformazione-output

Il sistema sala cinematografica

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Elementi fondamentali di un sistema di trasformazione

•  Input e output •  Unità che attraversano il sistema •  La rete di attività e buffer (code, scorte) •  Le risorse •  La struttura informativa del sistema

Input/output

•  Nel caso del cinema: –  Input: persone che intendono assistere alla proiezione

ed entrano nel sistema accodandosi alla biglietteria

•  Output: –  Spettatori che hanno assistito alla proiezione

•  Creazione di valore: –  Emozioni, idee, riflessioni generate dalla proiezione

•  I processi generano valore trasformando l’input in un output che svolge funzioni utili per gli acquirenti

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Unità che attraversano il sistema

•  Flow Unit –  La loro individuazione dipende dagli scopi dell’analisi. –  Nel caso del cinema le unità che attraversano il

sistema sono le persone che si accodano alla cassa e che assistono alla proiezione

•  In altri casi: –  Amazon: libri vs. ordini

Rete di attività e buffer

•  Nel caso del cinema abbiamo due attività e due buffer

•  In altri casi i sistemi possono essere più complessi –  Molteplici processi elementari –  Interazioni difficili da decifrare (un aeroporto, una

centrale elettronucleare)

•  In questi casi occorre specificare il livello di descrizione al quale rappresentiamo il sistema

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Sistemi complessi e scomponibilità

I buffer

•  Siti, materiali o immateriali, nei quali le unità che confluiscono nel sistema attendono che il processo in cui devono entrare sia disponibile per iniziare un nuovo ciclo di lavoro

•  I buffer possono essere –  Fisici: magazzini, corridoi –  Logici: memorie elettroniche

•  I buffer sono tipologie speciali di attività che svolgono la funzione di alterare i tempi di attraversamento delle flow unit

•  Le scorte sono una manifestazione congenita di ogni sistema che genera valore e un importante indicatore dell’efficienza di ogni processo

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Risorse

•  Per risorse (trasformanti) intendiamo: –  I beni tangibili (macchine, attrezzature, impianti); –  Le competenze e capacità individuali (skill); –  Le capacità organizzative

… che attivano e controllano lo svolgersi dei processi di trasformazione

La struttura informativa

•  Le prestazioni dei processi vengono monitorate e regolate tramite una struttura informativa che genera tempestivamente conoscenze utili sullo stato del sistema

•  Queste informazioni sono indispensabili per mantenere l’efficienza dei processi al livello desiderato

•  Guidano inoltre nelle decisioni sull’allocazione delle risorse a partire da analisi obiettive dei fatti