Gestión Estratégica de TI: Programas y Portafolio de Proyectos MC Cristina Zerpa, PMP

Gestión Estratégica de TI: Programas y Portafolio de

Proyectos

Gestión Estratégica de TI: Programas y Portafolio de

Proyectos

MC Cristina Zerpa, PMP

PMI2006 - Cristina Zerpa 2

Agenda 1. La Dirección de TI

a. Situación Actual

b. Estrategia y Táctica: de la Organización a SI/TI

c. Planificación Estratégica de TI

2. Gestión de Programasa. Concepto

b. El Estándar PMI®

c. Rol de la Oficina de Proyectos (PMO)

3. Gestión de Portafolio (portfolio o cartera)a. Concepto

b. El Estándar PMI®

4. Conclusiones


Gestión de TI: Situación Actual

Satisfacción de Necesidades de Negocio

Atención a demandas puntuales más que a necesidades estratégicas

Obsesión por plazos

Costos

En aumento

Desvíos importantes – dificultades de estimación

Relacionamiento entre Negocio y TI

1. La Dirección de TILa Dirección de TI


Negocio - TI ¿Cómo va nuestra relación?

• Escasa credibilidad y respeto en áreas de Tecnología Información (TI)

• Carencias de comunicación entre el director de TI y directores de negocio

• Directivos del negocio que toman decisiones tecnológicas

• Directores de TI que no informan adecuadamente al negocio


http://guia.ojodigital.com/displayimage.php?album=toprated&cat=0&pos=20


Situación• Obsesión por la urgencia → importante librado

a su suerte

• Tratar a TI como un problema tecnológico → en lugar de un problema de negocio

• Fallo en la evolución de la gestión de TI como una disciplina

• Fallo en la alta dirección para considerarse responsables de la situación

• Preocupación por reducir presupuestos → en lugar de bajar costos



Qué hace TI ….. ?• Escuchar como la calidad del servicio de TI no

satisface las expectativas del negocio

• Intentar gestionar el backlog de pedidos

• Resolver problemas de TI causados por recortes

• Tratar de explicar a los directivos de las unidades de negocio los efectos del recurso escaso

• Intentar recuperar confianza perdida al no alcanzar los objetivos de negocio porque el negocio no cambió sus procesos para acomodarse al nuevo sistema de TI

• Surfear sobre las olas de cambios tecnológicos



Controlar la obsesión por la urgencia, atender más a lo

importante

El retorno de la inversión no está en tener la tecnología sino en lo

que hace el negocio con ella

La tecnología debe ser gestionada como un activo capital



ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

OBJETIVOS del NEGOCIO

MISION

OPERACIONES

en CURSO

Actividades recurrentes

PORTAFOLIO

•Planific.

•Gestión

OPERACIONES

•Planific.

•Gestión

PROGRAMAS y PROYECTOS autorizados

Actividades de proyectos

VISIONVISION

Producen valor

Producen valor

Aumentan capacidad de producir valor

Aumentan capacidad de producir valor



PARA QUÉ

Hacer lo correcto

Hacerlo correctamente

Beneficios

Demanda

Recursos

$ en desarrollo y operación

Objetivos Negocio

CÓMO

ACCIÓN

QUÉ


El Gobierno de TI

“Es el proceso mediante el cual, el consejo de administración de una entidad asegura el logro sostenido de sus objetivos, así como la protección del patrimonio y de los intereses de todos los grupos de interés social (stakeholders), a quienes debe ofrecer transparencia en las prácticas de administración y control de la entidad.”

(“OCDE Principios para la gobernanza corporativa-1999)



Gobierno aplicado a TI

“Es el conjunto de responsabilidades y prácticas ejercitadas por el consejo y la dirección ejecutiva con el objetivo de proporcionar dirección estratégica, asegurar que los objetivos se alcanzan, que los riesgos se gestionan adecuadamente y verificar que los recursos de la empresa se utilizan de una manera responsable.” (IT - Governance Institute)



Gestión de TIGestionar para atender:

Objetivos – alineados con negocio

Patrimonio – debidamente cuidado

Intereses – máximo valor

Gestionar con:Recursos

Políticas, procesos, organización y métricas

Considerando:Restricciones

Riesgos: conocidos y administrados

Responsabilidad: máxima eficiencia, máximo valor



La Dirección de TI

CLIENTES

Stakeholders

PRODUCTOS y SERVICIOS para SATISFACER DEMANDA

de SI/TI

PRODUCTOS y SERVICIOS para SATISFACER DEMANDA

de SI/TI

AplicativosInfraestructuraTALENTOSBases de DatosRelaciones Aplicaciones disponiblesInstalación y Soporte de InfraestructuraConocimiento……………

AplicativosInfraestructuraTALENTOSBases de DatosRelaciones Aplicaciones disponiblesInstalación y Soporte de InfraestructuraConocimiento……………PROVEEDORES

TI

®®



5 DimensionesAlineamiento estratégico con el negocio concordantes con visión, misión y lineamientos estratégicos de la organización

Alineamiento estratégico con el negocio concordantes con visión, misión y lineamientos estratégicos de la organización

Entrega de valor – de acuerdo a intereses del cliente, considerando costos, plazos y otras restricciones

Entrega de valor – de acuerdo a intereses del cliente, considerando costos, plazos y otras restricciones

Gestión de recursos personas, aplicaciones, información, infraestructura

Gestión de recursos personas, aplicaciones, información, infraestructura

Gestión de riesgosidentificados, priorizados, cuantificados, comunicados

Gestión de riesgosidentificados, priorizados, cuantificados, comunicados

Gestión de rendimiento (capacidad)medición, seguimiento y mejora

Gestión de rendimiento (capacidad)medición, seguimiento y mejora

®®



Estableciendo Planificación y Gobierno

Efectivos

TI debe planificar y ejecutar con éxito para mejorar la alineación con el negocio

Estableciendo Planificación y Gobierno

Efectivos

TI debe planificar y ejecutar con éxito para mejorar la alineación con el negocio

Consiguiendo Eficiencia en Costos y Calidad en

Operaciones

TI lucha por “Gestionar TI como Negocio” con una oferta definida y transparencia en costos

Consiguiendo Eficiencia en Costos y Calidad en

Operaciones

TI lucha por “Gestionar TI como Negocio” con una oferta definida y transparencia en costos

Mejorando la Percepción del Rendimiento de TI

TI debe emplear el tiempo optimizando las comunicaciones para mejorar la percepción del

valor para el negocio

Dirigiendo el Cambio

TI dirige conjuntamente con el negocio aplicando velocidad e innovación

Dirigiendo el Cambio

TI dirige conjuntamente con el negocio aplicando velocidad e innovación

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Credibilidad de TIMETA Group's Credibility/Dependency (C/D) Matrix

3. Gestión de PortafolioGestión de Portafolio


¿Cómo lograr satisfacción?Administración

Ingeniería de Software

Trabajo en Equipo, Comunicaciones Interpersonales, Negociación

CMM SM, CMMI SM

COBIT

ITIL

PMI ®


PMI®PMBOK® - guía del cuerpo de conocimientos de la dirección de proyectos – conjunto de buenas prácticas

Conocimiento(600) Mejora

(5 pasos)

Evaluación(151)

OPM3 – Modelo de Madurez de las organizaciones (Organization Project Management Maturity Model)- mejores prácticas para soportar la estrategia de la organización con proyectos exitosos

Estándar para gestión de Programas

Estándar para gestión de Portafolios


RIESGO

PRODUCTIVIDAD

/ RENDIMIENTO

CALIDAD / BENEFICIOS

Modelos de Madurez Organizacional

No existe0

Inicial1

Repetible e intuitivo

2

Proceso definido

3

Optimizado 5

Gestionado y medido

4

Estandarizado

Medido

Controlado

OPM3OPM3

Mejora Continua

IT Governance Institute


Portafolio

Portafolio Proyectos Programa

Programa Proyectos

Proyectos

Programa Proyectos Otros

Proyectos Proyectos


CONCEPTOSPROYECTO

Emprendimiento TEMPORAL y UNICOPLANIFICACIÓN y ELABORACIÓN GRADUAL

PROGRAMAGrupo de Proyectos RELACIONADOS y gestionados de manera COORDINADA + otros trabajos

PORTAFOLIO DE PROYECTOSGrupo de Proyectos y/ o Programas (+ otros trabajos) dirigido a Objetivos Estratégicos de la organización

SUBPROYECTOParte de un proyecto Pueden ser subcontratos


Proyecto Programas PortafoliosAlcance más corto, entregables específicos

Alcance más amplio que puede cambiar para conseguir las beneficios esperados por la organización

Visión del alcance del negocio que cambia con los objetivos estratégicos de la organización

El director del proyecto intenta mantener los cambios en el mínimo

El director del programa espera cambios y los apoya

Los directores de portafolio siguen los cambios continuamente en un entorno muy amplio

El éxito se mide mediante la entrega de los productos en tiempo, y según los presupuestos y especificaciones

El éxito se mide mediante el ROI, nuevas capacidades y la producción de beneficios.

El éxito se mide mediante el rendimiento agregado de los componentes del portafolio.

Liderazgo centrado en la realización de tareas y directivas para alcanzar los criterios de éxito.

Liderazgo centrado en gestionar relaciones y resolver conflictos. Los directores de programas necesitan facilitar y gestionar aspectos políticos de la gestión de los stakeholders

Liderazgo centrado en añadir valor a la toma de decisiones sobre el portafolio.

……….. ………………… …………………………..

Los directores de proyectos siguen y controlan tareas y el trabajo para producir los productos del proyecto.

Los directores de programas siguen proyectos y trabajan de manera continua mediante estructuras de gobierno

Los directores de portfolios siguen indicadores de valor y rendimiento

Standard Portfolio pag. 6 Standard Portfolio pag. 6


2.- Gestión de Programas

Programa - Grupo relacionado de proyectos, gestionados de modo coordinado para obtener beneficios y control que no se lograría de modo individual. Pueden incluir otros elementos de trabajo.

Gestión de programa – la gestión centralizada y coordinada de un programa para alcanzar los objetivos y beneficios estratégicos.

Ejemplo – implementación e implantación de software

2. Gestión de ProgramasGestión de Programas


Oficina de ProyectosUNIDAD de la Organización para CENTRALIZAR y COORDINAR la dirección de proyectos a su cargo.

Supervisa la dirección de proyectos, programas o una combinación de ambos.

ENFASIS enPlanificación coordinada

Priorización y ejecución de proyectos y subproyectos vinculados con objetivos generales de la organización (alinear)

VALORTerminología y metodología común

Gestión coordinada de recursos



Gestión de BENEFICIOS

Valor e impacto organizacional

Interdependencias entre proyectos del programa

Gestión de STAKEHOLDERS

Cómo el programa afectará a los interesados

Manejar sus expectativas

Mejorar su aceptación y compromiso con los objetivos

GOBERNANZA del programa – es externa al programa, un comité de programa controla y mantiene la visión global

PROGRAMAS - 3 Focos 2. Gestión de ProgramasGestión de Programas


Oficina de ProyectosRoles Posibles

Dirección de proyectos y portafolio prepara el plan maestro y asigna los recursos

Repositorio custodia de buenas prácticas – no decide

Coach guía a directores, participa de las revisiones


Gestión de beneficios

Identificación Identificación Análisis Análisis Planificación Planificación Realización Realización Transición Transición

Identificar y calificar beneficios del negocio

Derivar y priorizar

Plan de realización de beneficios

Mapear

Establecer monitoreo

Plan de realización de beneficios

Consolidar beneficios coordinados

Gestión de stakeholders



Fases de la gestión de programas

Iniciar de Pre-Programa

Iniciar Programa

Establecer la gestión de programa e infraestructura técnica

Entregar los beneficios

Cerrar el programa



Comité de Comité de ProgramaPrograma

Comité de Comité de ProgramaPrograma

Patrocinador Patrocinador ejecutivoejecutivo

Patrocinador Patrocinador ejecutivoejecutivo

Director de Director de ProgramaPrograma

Director de Director de ProgramaPrograma

Director de Director de ProyectoProyecto

Director de Director de ProyectoProyecto

Oficina de Oficina de ProyectoProyecto

Oficina de Oficina de ProyectoProyecto

Soporte Soporte

Soporte Soporte

Soporte Soporte

Soporte Soporte

Gob

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Gob

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Gobie

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Gobie

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Realización Realización de Beneficiosde BeneficiosRealización Realización

de Beneficiosde Beneficios

Habilitación Habilitación de de

BeneficiosBeneficios

Habilitación Habilitación de de

BeneficiosBeneficios

Entrega de Entrega de soluciónsolución

Entrega de Entrega de soluciónsolución


3.- Gestión de Portafolio (portfolio o cartera)

Un Portfolio de TI es…

Un conjunto de activos de TI gestionados

asignados a estrategias de inversión

de acuerdo con un “mix” óptimo

basado en hipótesis sobre rendimiento futuro

Para maximizar la relación valor/riesgo

Es un proceso de negocio Es un proceso de negocio



Incluye los procesos de relevar,

Identificar

Categorizar

Evaluar

Seleccionar

Priorizar

Balancear

Autorizar

y revisar componentes dentro del portafolio para evaluar como se realizan con relación a indicadores clave y al plan estratégico



EL PM es un proceso de negocio continuo con ciertas actividades periódicas.

Selección y autorización …. Anual/sem/trim

Seguimiento del rendimiento… Continuo

Revisión del mix de componentes…. Periódico

Cierre del Portafolio ………. Fin del negocio


2 Focos Principales

Alinear – con objetivos estratégicos y reglas

para evaluar cumplimiento (oportunidad del

presupuesto anual)

Seguimiento y control – asegurar que el

portafolio en su conjunto se monitorea con

las métricas acordadas (retorno de inversión,

valor presente, …)



Planificación Estratégica

Grupos de Procesos de Alineación

• Identificación

• Categorización

• Evaluación

• Selección

• Priorización

• Balanceo

• Autorización

Grupos de Procesos de Alineación

• Identificación

• Categorización

• Evaluación

• Selección

• Priorización

• Balanceo

• Autorización

Grupos de Procesos de Seguimiento

y control

• Revisión y reporte de portafolio

• Cambio estratégico

Grupos de Procesos de Seguimiento

y control

• Revisión y reporte de portafolio

• Cambio estratégico



La Gestión del Portafolio mejora la comunicación entre TI y el Negocio

Implica Priorizar las inversiones en TI utilizando criterios de negocio para conseguir equilibrar valor, costo y riesgo

Según Estudios de MetaGroup, los departamentos de SI/TI que aplican gestión de portafolio para sus activos logran:

confianza +++

respeto ++

colaboración +

del resto de la organización



5.- Conclusiones • La Gestión de Portafolio de TI facilita a

la alta dirección gobernar las inversiones en toda la organización y gestionarlas para obtener el máximo valor de ellas.

• Junto con Gestión de Programas, facilitan las 5 Dimensiones de la gobernanza:

•Sólida y continua alineación entre TI y negocio•Entrega de valor y beneficios corporativos •Gestión corporativa de recursos•Conocimiento, Manejo y mejora de la capacidad de producción•Gestión de riesgos generalizada y uniforme

4. ConclusionesConclusiones





La cultura requiere de un trabajo continuo de

capacitación y acompañamiento


6-8 Noviembre Santiago de Chile

Congreso Global de Dirección de Proyectos

PMI®

Destacados conferencistas de nivel internacional

Presentación de trabajos y experienciaswww.pmi.org.uy

6-8 Noviembre Santiago de Chile

Congreso Global de Dirección de Proyectos

PMI®

Destacados conferencistas de nivel internacional

Presentación de trabajos y experienciaswww.pmi.org.uy


www.pmi.org

PMBOK® - Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos

Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling - 8th Edition by Harold Kerzner, PhD (John Wiley & Sons)

The Standard for Program Management

The Standard for Portfolio Management

Bibliografía

http://www.pmi.org/

Documents

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