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Gestin de proyectos
!"La gestin de proyectos es la disciplina del planea-miento, la
organizacin, la motivacin, y el control de losrecursos con el
propsito de alcanzar uno o varios objeti-vos. Un proyecto es un
emprendimiento temporario dise-ado a producir un nico producto,
servicio o resultado[1]con un principio y un nal denidos
(normalmente limita-do en tiempo, en costos y/o entregables), que
es empren-dido para alcanzar objetivos nicos[2] y que dar lugar aun
cambio positivo o agregar valor.La naturaleza temporal de los
proyectos se con-trapone con las operaciones normales de
cualquierorganizacin,[3]las cuales son actividades funcionales
re-petitivas, permanentes o semi-permantentes que hacen alos
productos o al servicio. En la prctica, la gestin deestos dos
sistemas suelen ser muy distintos, y requieren eldesarrollo de
habilidades tcnicas y gestin de estrategiasdiferentes.El primer
desafo para la gestin de proyectos es alcanzarla meta del
proyecto,[4] y los objetivos dentro de las limi-tantes
conocidas.[5] Las limitantes o restricciones prima-rias son el
alcance, el tiempo, la calidad y el presupuesto.El desafo
secundario, y el ms ambicioso de todos, esoptimizar la asignacin de
recursos de las entradas nece-sarias e integrarlas para alcanzar
los objetivos predeni-dos.
1 Historia
Soldados romanos construyendo un fuerte, Columna de Trajano113
DC
Hasta 1900 los proyectos de ingeniera civil eran ges-tionados
por arquitectos creativos, ingenieros y maestrosmayores de obra,
por ejemplo Vitruvius (Siglo I AC),Christopher Wren (16321723),
Thomas Telford (1757
1834) e Isambard Kingdom Brunel (18061859).[6] Fueen los aos
1950s que las organizaciones comenzarona aplicar en forma
sistemtica herramientas y tcnicasde administracin de proyectos a
proyectos de ingenie-ra muy complejos.[7]
Henry Gantt (18611919), padre de tcnicas de planeamiento
ycontrol
Como disciplina, la gestin de proyectos desarroll va-rios campos
de aplicacin, entre las cuales se encuentrala construccin civil, la
ingeniera, la defensa pesada.[8]Los dos precursores de la gestin de
proyectos son HenryGantt, llamado el padre de las tcnicas de
planeamien-to y control,[9] quien es famoso por el uso del
diagramade Gantt como herramienta en la gestin de proyec-tos (como
alternativa del Harmonogram propuesto porKarol Adamiecki[10]); y
Henri Fayol por la creacin delas cinco funciones de gestin que son
el pilar del cuer-po de conocimiento relacionados con proyectos y
pro-gramas de gestin.[11] Tanto Gantt y Fayol fueron estu-diantes
de las teoras de Frederick Winslow Taylor sobrela organizacin
cientca. Su trabajo es el precursor dediversas herramientas de
gestin de proyectos modernascomo la estructura de descomposicin del
trabajo (EDToWBS en sus siglas en ingls) y la asignacin de
recursos.Los aos 50 marcaron el comienzo de la era de gestinmoderna
de proyectos donde varios campos fundamen-tales de ingeniera
comenzaron a trabajar como uno. La
1
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2 2 ENFOQUES
gestin de proyectos se reconoci como una disciplinanica que
emerga con modelos de la ingeniera.[12] EnEstados Unidos, antes de
los aos 50, los proyectos segestionaban con una base ad-hoc, se
usaba sobre todo eldiagrama de Gantt y otras herramientas
informales. Enesos tiempos, se desarrollaron dos modelos
matemti-cos para proyectar tiempos. El "Mtodo de la ruta cr-tica"
(CPM) se desarroll con las colaboraciones entre laCorporacin DuPont
y la Corporacin Remington Randpara el manejo de proyectos de
mantenimiento de planta.Asimismo la "Tcnica de revisin y evaluacin
de progra-mas" o PERT (en sus siglas en ingls, fue desarrollado
porBooz Allen Hamilton como parte del programa de sub-marinos del
Ejrcito de Estados Unidos (en conjunto conLockheed
Corporation));[13] Estas tcnicas matemticasse popularizaron
rpidamente en otros emprendimientosprivados.
Diagrama de PERT para un proyecto de siete meses con
cincohitos
Simultneamente, mientras se desarrollaban modelos demanejo de
tiempos para proyectos, evolucionaba la tec-nologa para estimar
costos de proyectos, la gestin decostos y la ingeniera de economa,
con el innovador tra-bajo de Hans Lang entre otros. En 1956, la
AsociacinAmericana de Ingenieros de Costos (ahora conocida co-mo
AACE International; Asociacin para el avance de laingeniera de
costos), se form por los primeros practi-cantes de la gestin de
proyectos y especialidades asocia-das al planeamiento y
programacin, estimacin de cos-tos, y control de costos/programacin
(control de proyec-tos). La AACE continu su trabajo pionero hasta
que en2006 public el primer marco de procesos integrados pa-ra
portafolios, programa y gestin de proyectos (gestinde costo
total).La Asociacin Internacional para la Gestin de Proyectos(IPMA
en sus siglas en ingls) fue fundada en Europa en1967,[14] como una
federacin de varias asociaciones na-cionales de gestin de
proyectos. IPMA mantiene su es-tructura federal actualmente y
acepta miembros de todoslos continentes. IPMA ofrece una certicacin
de cuatroniveles que se basa en los pilares de competencias
bsicasde IPMA (ICB).[15] La certicacin abarca competenciastcnicas,
contextuales y del comportamiento.En 1969, se form el Project
Management Institute
(PMI, Instituto para la Gestin de Proyectos) en Esta-dos
Unidos.[16] PMI publica A Guide to the Project Ma-nagement Body of
Knowledge (Gua del PMBOK), quedescribe las prcticas ms comunes para
la mayora delos proyectos, la mayor parte del tiempo. PMI
tambinofrece diversas certicaciones.El desarrollo de la sociedad
digital 3.0 est revolucionan-do la forma y procedimientos de la
gestin. Dicho desa-rrollo ha permitido la interactividad y
participacin en lagestin de proyectos de profesionales muy
diversos. Me-diante la comunicacin digital en Linkedin se han
crea-do grupos muy activos como el de Direccin Estratgi-ca de
Proyectos con ms de 7.500 integrantes de todo elmundo.[17]
2 EnfoquesExisten varios enfoques para la gestin de actividades
deun proyecto, incluyendo enfoque lean (produccin esbel-ta),
reiterativo, incremental y en fase.Sin importar la metodologa
utilizada, se deben conside-rar cuidadosamente los objetivos
totales del proyecto, lostiempos, los costos, as tambin como los
roles y respon-sabilidades de cada participante (Interesados o
stakehol-ders).
2.1 TradicionalUn enfoque en fases tradicional identica una
secuenciade pasos a seguir. En el enfoque tradicional,[18] se
dis-tinguen cinco componentes de desarrollo (cuatro pasos yun
control):
Fases tpicas de desarrollo en un proyecto de ingeniera
1. Iniciacin2. Planeamiento y diseo3. Ejecucin (realizacin) y
construccin4. Sistemas de monitoreo y control5. Cierre
(entrega)
No todos los proyectos tendrn todas las etapas, algunosproyectos
se cancelan antes de llegar al cierre, algunosproyectos no siguen
un planeamiento estructurado o noson monitoreados, y algunos
proyectos pueden repetir lospasos 2, 3 y 4 varias veces.
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2.3 Gestin de Proyectos por Cadena Crtica 3
Muchas industrias usan variaciones de estas etapas. Porejemplo,
cuando se trabaja en el diseo y construccin deaparejos, normalmente
el proyecto avanzar por etapascomo, pre-planeamiento, diseo
conceptual, diseo es-quemtico, diseo de desarrollo, planos de
construccin(o contratos), y administracin de la construccin. Parael
desarrollo de software, este enfoque se conoce comomodelo en
cascada,[19] Esto es una serie de tareas con-catenadas una detrs de
la otra en secuencia lineal. Parael desarrollo de software, las
organizaciones han adapta-do el proceso unicado de Rational (RUP en
sus siglasen ingls) para que encaje en este mtodo, aunque RUPno lo
requiera ni recomienda esta prctica en forma ex-plcita. el modelo
en cascada, funciona bien en proyectospequeos y bien denidos, pero
suele fallar en proyectosms abarcativos y de naturaleza ms ambigua.
El conode incertidumbre explica que esto es lo que ocurre enel
planeamiento del proyecto con altos grados de incer-tidumbre ya que
signica la realizacin de un productototalmente nuevo.En proyectos
donde los requisitos no han nalizado ypueden cambiar, se utiliza la
gestin de requisitos paradesarrollar una denicin completa y precisa
del com-portamiento del software que puede servir como base
deldesarrollo.[20] Aunque los trminos pueden variar entrelos
distintos tipos de industria, las etapas siguen pasos encomn para
resolver problemas -"denir el problema, po-ner las opciones en una
balanza, elegir el camino, imple-mentar y evaluar.
2.2 PRINCE2PRINCE2 es un enfoque estructurado a la gestin de
pro-yectos que se public en 1996 como un mtodo genricopara la
gestin de proyectos.[21] Combina la metodolo-ga original PROMPT (la
cual evolucion en el mtodoPRINCE) con el MITP de IBM (gestin de la
implemen-tacin del proyecto total). Este enfoque brinda un mtodode
gestin en un marco muy denido.PRINCE2 se centra en denir y entregar
productos, enparticular en la calidad de los requisitos. Como tal,
de-ne que un proyecto es exitoso cuando es orientado a laentrega
(no orientado a las actividades o a las tareas) a tra-vs de la
creacin un conjunto de productos acordados[22]que denen el alcance
del proyecto y brinda una base parael planeamiento y el control. Es
decir, cmo se coordinana las personas y a las actividades, cmo
disear y super-visar la entrega del producto, y qu se hace si el
productoy por lo tanto el alcance del proyecto necesita ajustarsesi
no transcurre como planeado. En el mtodo, cada pro-ceso se especica
con sus entradas y salidas claves y conlas metas y actividades
especcas para poder entregar elresultado del proyecto como fue
denido en el Caso deNegocio. Esto permite que haya una evaluacin
continuay se realicen ajustes cuando ocurren desvos del caso
denegocio. PRINCE2 brinda un lenguaje comn para todoslos
participantes de un proyecto. El marco de gobierno de
PRINCE2 -los roles y responsabilidades- se describen enforma
completa y necesitan adaptarse a la complejidadde los proyectos y
capacidades de la organizacin.[22]
2.3 Gestin de Proyectos por Cadena Cr-tica
La Gestin de Proyectos por Cadena Crtica (CCPM ensus siglas en
ingls) es un mtodo de planeamiento y ges-tin de la realizacin de
proyectos que tratan con las in-certidumbres intrnsecas de la
gestin. Tiene en cuenta ladisponibilidad limitada de los recursos
(fsicos, habilida-des humanas, gestin y capacidad) necesarios para
llevara cabo el proyecto.CCPM es una aplicacin de la teora de
restricciones(TOC en sus siglas en ingls) en proyectos. La metaes
aumentar el ujo de proyectos en una organizacin(throughput o
volumen de trabajo). Implementado lostres primeros puntos
correlativos de implementacin deTOC, se pueden identicar las
limitaciones del sistemapara todos los proyectos, as tambin como
los recursos.Para aprovechar las limitaciones, se dan prioridades a
lastareas de la cadena crtica por encima del resto de las
acti-vidades. Finalmente, los proyectos son planeados y
admi-nistrados para asegurar que los recursos estn
disponiblescuando se deba comenzar una tarea de la cadena
crtica,subordinando todos los otros recursos a la cadena crtica.El
plan del proyecto debe someterse a una nivelacin derecursos, y la
secuencia ms grande de tareas limitadaspor recursos es considerada
la cadena crtica. En algunoscasos, como cuando se administran
sub-proyectos tercia-rizados, se recomienda usar un enfoque
simplicado sinla nivelacin de recursos.En ambientes de proyectos
mltiples, la nivelacin de re-cursos deben atravesar todos los
proyectos. Sin embargo,basta con identicar (o seleccionar) un solo
tambor. Sellama tambor al recurso que acta como restriccin a tra-vs
de todos los proyectos, que si escalonan con el funda-mento de la
disponibilidad de ese recurso solo. Se puedetambin usar un tambor
virtual al seleccionar una tareao grupo de tareas (normalmente
puntos de integracin) ylimitar el nmero de proyectos en la etapa de
realizacin.
3 Sistemas de control de proyectosEl control de un proyecto se
debera establecer como unafuncin independiente de la gestin del
mismo. En esen-cia, consiste en implementar procesos de control y
veri-cacin durante el desarrollo de un proyecto de cara a re-forzar
los objetivos de rendimiento predenidos. El con-trol de proyectos
tambin incluye las siguientes tareas:
La creacin de una infraestructura que permita a losresponsables
del control disponer en todo momento
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4 5 REFERENCIAS
de la informacin adecuada y actualizada del pro-yecto.
El establecimiento de canales de comunicacin parainformar de las
desviaciones en los hitos planicadosdel proyecto.
Fijar un sistema con los indicadores clave de desem-peo.
El establecimiento de mtodos que garanticen a unaadecuada
estructura y asignacin de recursos en elproyecto, la organizacin de
los los ujos de traba-jo (workow), y la creacin de cdigos de buen
go-bierno.
Asignar recursos para la formacin de los integran-tes del
proyecto en aquellas reas que lo requieran,principalmente para
evitar los errores ms comunesen la gestin de proyectos.[23]
Garantizar la transparencia en la ejecucin de todaslas tareas
que componen el proyecto.
El cumplimiento e implementacin de estas tareas se pue-de lograr
a travs del uso de herramientas y mtodos es-peccos, como los
siguientes:
Anlisis de inversiones. Anlisis de coste-benecio. Encuestas de
expertos. Simulaciones. Anlisis de la tendencia en el cumplimiento
de hitos. Anlisis de la tendencia de costes.
El efectivo control de un proyecto permite que es-t bien
encaminado y se ejecute a tiempo y segn lopresupuestado.[24]
Comienza en las etapas tempranas dela planicacin y termina con la
fase de revisin, una vezque ha concluido el proyecto. Los proyectos
se puedenauditar o revisar durante su desarrollo. Las auditoras
for-males normalmente analizan el cumplimiento de la plani-cacin o
los riesgos que se estn asumiendo. Los gesto-res del proyecto
suelen ser los que jan los objetivos dedicha auditora. El examen
puede incluir una comparati-va entre los procesos aprobados para la
gestin del pro-yecto y cmo se est realmente administrando.[25]
Cadaproyecto se debera evaluar segn el nivel de control quese
necesite: demasiado control consume tiempo, mientrasque la laxitud
puede acarrear demasiados riesgos.
4 Vase tambin Proyecto Administracin de proyectos
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[17] Dirigido por Jos Luis Portela, profesor del IE
BusinessSchool y co-autor del libro: Linkedin 200 millones: ELCEO
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Publishing Platform, Madrid, ISBN 978-1481089760.
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[23] Leader Summaries (ed.). Resumen del libro Grandeserrores en
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[24] Lewis, James (2006). The Project Managers Desk Refe-rence.
McGraw-Hill. ISBN 978-0071464642.
[25] Snyder, Cynthia (2006). Introduction to IT Project
Mana-gement. Management Concepts. ISBN 978-1567261783.
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6 6 TEXT AND IMAGE SOURCES, CONTRIBUTORS, AND LICENSES
6 Text and image sources, contributors, and licenses6.1 Text
Gestin de proyectos Fuente:
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n%20de%20proyectos?oldid=80253829Colaboradores:Gaijin,Kausario,
Vicuz, Grillitus, Invadibot, Syum90, Beatrizaix, Otongcia,
Epegensha, Dbayom y Annimos: 6
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Cadena Crtica
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