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Capítulo 6:
Gestión del tiempo del proyecto
Fuentes:
• Information Technology Project Management, Fifth Edition,
Copyright 2007
• PMBOK, Cuarta edición
Preparó: Ing. Ismael Castañeda Fuentes
Colaboración: Tatiana Castrillón Valdés
Objetivos de Aprendizaje
Comprender la importancia del cronograma del proyecto y la buena
gestión del tiempo del proyecto
Definir las actividades como base para el desarrollo del cronograma
del proyecto
Describir cómo los gerentes de proyectos utilizan diagramas de red y
las dependencias para ayudar en la secuenciación de las actividades
Comprender la relación entre la estimación de los recursos y los
cronogramas de los proyectos
Explicar cómo las diversas herramientas y técnicas ayudan a los
gerentes de proyecto a realizar la estimación de duración de las
actividades
Objetivos de Aprendizaje (continúa)
Utilizar diagramas de Gantt para la planificación y el seguimiento de
información de la programación, encontrar la ruta crítica de un
proyecto y describir cómo la programación de la cadena critica y la
Evaluación y Revisión Técnica del Programa (PERT*) afectan el
desarrollo del cronograma.
Discutir cómo los controles reales y los problemas de las personas
están involucrados en el control y la gestión de los cambios en el
cronograma del proyecto
Describir cómo el software de gestión de proyectos puede ayudar en la
gestión del tiempo del proyecto y a revisar las precauciones antes de
utilizar este software
*PERT Program Evaluation and Review Technique
Importancia de los cronogramas
Los gerentes a menudo dicen que entregar los proyectos a tiempo es
uno de los mayores retos
El tiempo es el que presenta menos flexibilidad; esto sin importar lo
que suceda en el proyecto
Los problemas en el cronograma son la razón principal de conflictos,
especialmente durante la segunda mitad de los proyectos
Estilos de trabajo Individual y diferencias
culturales causan conflictos en el cronograma
Una dimensión del Indicador Myers-Briggs se centra en las actitudes
de la gente hacia la estructura y el plazo final
Algunas personas prefieren seguir los horarios y cumplir los plazos,
mientras que otros no (J vs P)
Diferentes culturas e incluso países enteros tienen actitudes
diferentes acerca de los horarios
http://en.wikipedia.org/wiki/Myers-Briggs_Type_Indicator
J vs P Judgment vs Perception (Calificador vs Perceptivo)
Procesos de la gestión del tiempo del proyecto
Definir las actividades
Identifica las actividades específicas que los miembros del equipo y los
patrocinadores deben desarrollar a fin de producir los distintos entregables del
proyecto.
Secuenciar las actividades
Identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma.
Estimar los recursos de las actividades
Estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada
actividad del cronograma.
Estimar la duración de las actividades
Estima la cantidad de períodos laborables que serán necesarios para completar
cada actividad del cronograma
Desarrollar el cronograma
Analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los
requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el
cronograma del proyecto
Controlar el cronograma
Controla los cambios al cronograma del proyecto.
Resumen de la gestión del tiempo del proyectoPlanificación
Proceso: Definir las actividades
Salida: Lista de actividades, atributos de la actividad, lista de hitos
Proceso: Secuenciar las actividades
Salida: Diagramas de red del cronograma del proyecto, actualización a los documentos del proyecto
Proceso: Estimar los recursos de las actividades
Salida: Requisitos de recursos de la actividad, Estructura de desglose de recursos, Actualizaciones a los documentos
del proyecto
Proceso: Estimar la duración de las actividades
Salida: Estimados de la duración de la actividad, Actualizaciones a los documentos del proyecto
Proceso: Desarrollar el cronograma
Salida: Cronograma del proyecto, línea base del cronograma, datos del cronograma, actualizaciones a los
documentos del proyecto
Seguimiento y control
Proceso: Controlar el cronograma
Salidas: Mediciones del desempeño del trabajo, Actualizaciones a los activos de los procesos de la
organización, Solicitudes de cambio, Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto,
Actualizaciones a los documentos del proyecto
Inicio del proyecto Terminación del Proyecto
Definir las Actividades
Los cronogramas surgen de los documentos básicos que inician un
proyecto
Acta de constitución del proyectoIncluye fechas inicial y final e información del presupuesto
La declaración del alcance y la EDT Ayudan a definir lo que se debe hacer
La definición de las actividades implica el desarrollo de una EDT más
detallada y explicaciones para entender todo el trabajo que se tiene
que hacer de tal forma se pueda desarrollar una estimación realista
de los costos y duración
Lista de Actividades y Atributos
Lista de actividadesEs una tabulación de las actividades que se incluirán en un cronograma del proyecto, contiene:
Nombre de la actividad
Identificador de la actividad o un número
Breve descripción de la actividad
Atributos de la actividadProporcionan más información, como predecesores, sucesores, relaciones lógicas, adelantos, retrasos, necesidades de recursos, limitaciones, fechas impuestas y los supuestos relacionados con la actividad
Hitos
HitoEvento significativo, que normalmente no tiene una duración
A menudo se necesitan varias actividades y mucho trabajo para
completar un hito
Son herramientas útiles para programar objetivos y hacer
seguimiento de los avances
Ejemplo: Obtención de firmas de los Interesados en los documentos
claves o a la terminación de productos específicos
Definir las actividades
Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Planificación
Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto
Entradas1. Línea Base del Alcance
2. Factores Ambientales de la
Empresa
3. Activos de los Procesos de la
Organización
Herramientas y técnicas1. Descomposición
2. Planificación Gradual
3. Plantillas
4. Juicio de Expertos
Salidas1. Lista de Actividades
2. Atributos de la Actividad
3. Lista de Hitos
Secuencia de las Actividades
Implica identificar y documentar las relaciones de dependencia
Dependencia o Relación
Es la secuencia de actividades o tareas del proyecto
Se deben determinar las dependencias para poder hacer el análisis
de camino crítico
Tres tipos de dependencia
Relaciones de dependencia obligada
Son aquellas que son inherentes a la naturaleza del trabajo que se
está realizando. A menudo, se trata de limitaciones físicas. Las
relaciones de dependencia obligada son conocidas también como
lógica dura.
Relaciones de dependencia discrecional
Son aquellas que son definidas por el equipo de dirección del
proyecto. Las dependencias discrecionales deben estar totalmente
documentadas, ya que pueden producir valores arbitrarios de holgura
total y pueden limitar opciones posteriores de programación. Las
relaciones de dependencia discrecional a menudo se denominan
como lógica preferida, lógica preferencial o lógica blanda.
Relaciones de dependencia externa
Son aquellas que implican una relación entre actividades del
proyecto y actividades que no pertenecen al proyecto.
Diagramas de red
Diagramas de red
Técnica preferida para mostrar la secuencia de las actividades
Despliegues esquemáticos de las actividades del proyecto y las relaciones
lógicas (de dependencia) entre ellas
Dos formatos principales
Método de diagramación con flechas ADM*
Método de diagramación por precedencias PDM*
* ADM Arrow Diagramming Method
** PDM Precedence Diagramming Method
Método de diagramación con flechas ADM
También llamados diagramas AOA* (actividades sobre flechas)
Las actividades son representadas con flechas
Los nodos o círculos son los puntos de inicio o fin de las actividades.
Solo pueden mostrar relaciones de dependencia terminar-para-
empezar
* AOA Activity on Arrow
Proceso para crear diagramas AOA*1. Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1:
Dibujar sus nodos meta y dibujar flechas entre el nodo 1 y los nodos
meta; poner la letra de la actividad o el nombre y la estimación de la
duración sobre la flecha asociada
2. Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a
derecha: Elaborando bifurcaciones y fusiones
Bifurcación Cuando de un nodo salen dos o más actividades
Fusión Cuando dos o más nodos preceden a un nodo
3. Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las
actividades que tienen dependencias estén incluidas en el diagrama
4. Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la
derecha y sin cruces en el diagrama de red AOA
* AOA: Activity On Arrow
Ejemplo de diagrama AOA* Para un proyecto X
Nota: Duración en días, por ejemplo A=1 significa la actividad A dura 1 día
* AOA: Activity On Arrow
Método de diagramación por precedencias
(MDP)
Las actividades están representadas por cajas
Las flechas muestran relaciones entre actividades
Son más populares que los diagramas de flechas y frecuentemente
usados en software de gestión
Mejor para mostrar diferentes tipos de dependencias
Tipos de dependencias entre actividades
Fin a inicio
Inicio a inicio
Final a Final
Inicio a Final
Dependencia Ejemplo Descripción
La actividad B no puede
iniciar hasta que termine A
La actividad B no puede iniciar
hasta que inicie A
La actividad B no puede terminar
hasta que termine A
La actividad B no puede terminar
hasta que comience A
Dependencias entre actividades:
Se vinculan actividades al definir una dependencia entre sus fechas de inicio y fin.
Existen cuatro tipos de dependencia de actividades en Microsoft Project:
Ejemplo de diagrama MDP
Secuenciar las Actividades
Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Planificación
Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto
Entradas1. Lista de Actividades
2. Atributos de la Actividad
3. Lista de Hitos
4. Declaración del Alcance del
Proyecto
5. Activos de los Procesos de la
Organización
Herramientas y técnicas1. Método de Diagramación por
Precedencia (PDM)
2. Determinación de Dependencias
3. Aplicación de Adelantos y Retrasos
4. Plantillas de Red del Cronograma
Salidas1. Diagramas de Red del Cronograma
del Proyecto
2. Actualizaciones a los Documentos
del Proyecto
Estimación de Recursos de las actividades
Antes de estimar la duración de la actividad, se debe tener una buena idea de la cantidad y tipo de recursos que deben ser asignados a cada actividad
Considerar los temas importantes en la estimación de los recursos
¿Qué tan difícil es hacer actividades específicas en este proyecto?
¿Cuál es la historia de la organización al realizar actividades similares?
¿Están disponibles los recursos necesarios?
Estructura de desglose de recursos RBS*
Estructura jerárquica que identifica los recursos del proyecto por
categoría y tipo
* RBS Resource Breakdown Structure
Estimar los Recursos de las actividades
Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Planificación
Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto
Entradas1. Lista de Actividades
2. Atributos de la Actividad
3. Calendarios de Recursos
4. Factores Ambientales de la
Empresa
5. Activos de los Procesos de la
Organización
Herramientas y técnicas1. Juicio de Expertos
2. Análisis de Alternativas
3. Datos de Estimación Publicados
4. Estimación Ascendente
5. Software de Gestión de Proyectos
Salidas1. Requisitos de Recursos de la
Actividad
2. Estructura de Desglose de
Recursos
3. Actualizaciones a los Documentos
del Proyecto
Estimación de la duración de las actividades
DuraciónIncluye la cantidad real de horas trabajadas en una actividad más eltiempo transcurrido
EsfuerzoNúmero de días laborables o de horas de trabajo necesario para completar una tarea
El esfuerzo normalmente no es igual a la duración
Las personas que realizan el trabajo deben contribuir a elaborar los estimados y un experto debe revisarlos
Estimaciones por Tres Valores
En lugar de proporcionar estimados de una actividad como un
número discreto, por ejemplo cuatro semanas, a menudo es útil crear
una estimación por tres valores
Se basa en la determinación de tres estimados:
Estimado optimista (tO)
El más probable (tM)
Estimado pesimista (tP)
Ejemplo: tres semanas para el optimista, cuatro semanas para el más
probable, y cinco semanas para el estimado pesimista
Estimados por tres valores son necesarios para simulaciones con
PERT y Monte Carlo
Duración esperada (tE) según método PERT
tE = ( tO + 4 tM + tP ) / 6
Estimar la duración de las actividades
Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Planificación
Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto
Entradas1. Lista de Actividades
2. Atributos de la Actividad
3. Requisitos de Recursos de la
Actividad
4. Calendarios de Recursos
5. Declaración del Alcance del
Proyecto
6. Factores Ambientales de la
Empresa
7. Activos de los Procesos de la
Organización
Herramientas y técnicas1. Juicio de Expertos
2. Estimación Análoga
3. Estimación Paramétrica
4. Estimación por Tres Valores
5. Análisis de Reserva
Salidas1. Estimados de la Duración de la
Actividad
2. Actualizaciones a los Documentos
del Proyecto
Desarrollo del cronograma
Utilizar resultados de otros procesos de gestión del tiempo para
determinar la fecha de inicio y fin del proyecto
El objetivo final es crear un cronograma realista del proyecto que
proporcione una base para el seguimiento de los avances del
proyecto en la dimensión tiempo
Usar herramientas y técnicas, incluyendo diagramas de Gantt,
análisis de ruta crítica, programación de la cadena crítica y análisis
PERT
Diagramas de Gantt
Diagramas de Gantt
Proporcionan un formato estándar para la visualización de
información de la programación del proyecto enumerando las
actividades del proyecto y sus fechas de inicio y fin en un formato de
calendario
Los símbolos son:
Diamantes Negro: Hitos
Barras negras delgadas: resumen de las tareas
Barras claras horizontales: duración de las tareas
Flechas: dependencias entre las tareas
Diagrama de Gantt Proyecto X
Nombre
De tarea
Nota: las barras oscuras pueden aparecer rojas en Project 2007 para representar actividades críticas
Diagrama de Gantt para el lanzamiento de un
Proyecto de SoftwareJerarquía EDT
Mostrada por sangría Resumen de tareas
Hito
Las flechas muestran
dependenciasBarra de actividad individual
Hitos en los diagramas de Gantt
A muchas personas les gusta centrarse en el cumplimiento de los
hitos, especialmente en los grandes proyectos
Los Hitos enfatizan acontecimientos importantes o logros de los
proyectos
Normalmente se crea un hito al agregar una tarea con duración cero,
o se puede marcar cualquier tarea como un hito
Criterio SMART
Los hitos deben ser:
Específicos - Specific
Medibles - Measurable
Asignables - Assignable
Realistas - Realistic
Enmarcables en el tiempo - Time-framed
Cinco puntos claves al usar Hitos:
1. Hacer una definición temprana de los hitos e inclúirlos en el
diagrama de Gantt para proveer una guía visual
2. Definir hitos pequeños y frecuentes
3. El conjunto de hitos debe ser exhaustivo
4. Cada hito debe ser de tipo binario, es decir, está completo o no
está hecho
5. Monitorear con cuidado la ruta crítica
Buenas prácticas
Ejemplo: Diagrama de Gantt para Seguimiento
Flechas planeadas
Hito aplazado
o adelantadoFechas actuales
Método de la ruta crítica
CPM *Técnica de diagrama de red usada para predecir la duración total del proyecto
Ruta crítica de un proyecto
Serie de actividades que determina la fecha más próxima en la que el proyecto puede completarse
Es la ruta más larga a través del diagrama de la red y tiene la menor cantidad de holgura
HolguraCantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar una actividad importante o la fecha de fin del proyecto
* CPM Critical Path Method
Cálculo la ruta crítica
Elaborar un buen diagrama de red
Agregar la duración estimada para todas las actividades en todos los
caminos del diagrama
El camino más largo es la ruta crítica
Si una o más de las actividades de la ruta crítica tarda más tiempo de
lo previsto, el cronograma de todo el proyecto se viene abajo, a
menos que el director del proyecto tome medidas correctivas
Cálculo de la ruta crítica para el proyecto X
Ruta 1: A-D-H-J Longitud= 1+4+6+3= 14 días
Ruta 2: B-E-H-J Longitud= 2+5+6+3= 16 días
Ruta 3: B-F-J Longitud= 2+4+3= 9 días
Ruta 4: C-G-I-J Longitud= 3+6+2+3= 14 días
Duración en díasLa ruta crítica es la más larga para atravesar el diagrama de red,
La ruta 2 es la ruta crítica para el proyecto X
Más sobre la ruta crítica
La ruta crítica no es la única con todas las actividades críticas, ya que
sólo representa el tiempo
No puede haber más de una ruta crítica si las longitudes de dos o
más rutas son las mismas
La ruta crítica puede cambiar a medida que avanza el proyecto
Uso del Análisis de Ruta Crítica para realizar
el cronograma
Holgura libre
Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar el
inicio temprano de las actividades inmediatamente siguientes
Holgura total o tiempo libre total
Cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar desde su
comienzo temprano sin retrasar la fecha prevista de fin del proyecto
Un paso hacia adelante
A través del diagrama de la red, determina las fechas tempranas de inicio
y finalización
Un paso hacia atrás
Determina el retraso en el inicio y en la finalización
Cálculo de fechas tempranas y tardias de
inicio y finalización
Inicio
Leyenda:
ES = Inicio temprano
EF = Finalización temprana
LS = Inicio tardío
LF = Finalización tardía
Ejemplo: Holgura libre y total para el
Proyecto X
Tarea Inicio Final Inicio tardío Fin tardío Holgura libre Holgura total
Uso de la ruta crítica para acortar el
cronograma del proyecto
Tres técnicas principales para acortar el cronograma
Acortar la duración de las actividades y tareas críticas mediante la adición
de más recursos o modificando su alcance
Compresión (Crashing)
Técnica de compresión del cronograma en la cual se analizan las
concesiones de costo y cronograma para determinar cómo obtener la
mayor compresión con el mínimo incremento de costo
Ejecución rápida (Fast tracking )
Hacer que las actividades que normalmente se realizan en forma
secuencial se realicen en paralelo o superpuestas
Importancia de actualizar los datos de la ruta
crítica
Es importante actualizar la información de planificación de proyectos
para cumplir los objetivos de tiempo
La ruta crítica puede cambiar a medida que se dan las fechas
efectivas de inicio y fin
Cuando se sabe que la fecha de terminación del proyecto se
prolongará, lo más aconsejable es negociar con el patrocinador del
proyecto
Programación de la Cadena Crítica
Programación de la Cadena Crítica
Un método de programación que considera recursos limitados cuando crea el
cronograma del proyecto e incluye una holgura (buffer) o tope de tiempo para
proteger la fecha de terminación del proyecto
Usos de la Teoría de Restricciones*
Una filosofía de gestión desarrollada por Eliyahu M. Goldratt y presentada en
su libro The Goal - La Meta
Tratar de reducir al mínimo la multitarea
Cuando un recurso trabaja en más de una tarea a la vez
* TOC Theory of Constraints
Ejemplo de Multitarea
Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3
Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3
Actividad 1 Terminada
tras de 10 días
Actividad 2 Terminada
tras de 20 días
10 días 10 días 10 días
Actividad 1 terminada
tras de 20 días
Actividad 2 terminada
tras de 25 días
Sin multitarea
Con multitarea
5 días 5 días 5 días 5 días 5 días 5 días
Holgura (buffer) y Cadenas críticas
Holgura (buffer) Tiempo adicional para completar una tarea
La ley de Murphy “Si algo puede salir mal, saldrá mal”
La ley de Parkinson “El trabajo se expande hasta llenar el tiempo
permitido”
En los estimados tradicionales, la gente suele añadir una holgura para
cada tarea y se usa si es necesario
La programación de la cadena crítica elimina holguras de las tareas
individuales y en su lugar se crea:
Holgura de proyecto o tiempo adicional agregado antes de la fecha de
vencimiento del proyecto
Holgura de alimentación o tiempo adicional agregado antes de las tareas
en la ruta crítica
Técnica de evaluación y revisión del
programa (PERT*)
PERTTécnica de análisis de red usada para estimar la duración del proyecto
cuando hay una alto grado de incertidumbre sobre la duración estimada de
las actividades individuales
PERT usa estimaciones probabilísticas de tiempo
La duración se estima basándose en el uso de la estimación por tres puntos:
estimación optimista, la más probable y estimación pesimista de la duración de las
actividades
tE = ( tO + 4 tM + tP ) / 6
* PERT Program Evaluation and Review Technique
Fórmula PERT y ejemplo
PERT media ponderada =
Tiempo optimista + 4X tiempo esperado + tiempo pesimista
6
Ejemplo:
PERT media ponderada =
8 días laborales + 4 X 10 días laborales + 24 días laborales
6
Donde: Tiempo optimista = 8 días
Tiempo más probable = 10 días
Tiempo pesimista = 24 días
Por lo tanto, tendrá que utilizar 12 días en el diagrama de red en lugar de 10 cuando se
usa PERT
= 12 días
Desarrollar el cronograma
Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Planificación
Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto
Entradas1. Lista de Actividades
2. Atributos de la Actividad
3. Diagramas de Red del Cronograma
del Proyecto
4. Requisitos de Recursos de la
Actividad
5. Calendarios de Recursos
6. Estimados de la Duración de la
Actividad
7. Declaración del Alcance del
Proyecto
8. Factores Ambientales de la
Empresa
9. Activos de los Procesos de la
Organización
Herramientas y técnicas1. Análisis de la Red del Cronograma
2. Método de la Ruta Crítica
3. Método de la Cadena Crítica
4. Nivelación de Recursos
5. Análisis “¿Qué pasa si…?”
6. Aplicación de Adelantos y Retrasos
7. Compresión del Cronograma
8. Herramienta de Planificación
Salidas1. Cronograma del Proyecto
2. Línea base del Cronograma
3. Datos del Cronograma
4. Actualizaciones a los Documentos
del Proyecto
Control del cronograma
Realizar controles reales sobre el cronograma
Permitir las contingencias
No planear que todos trabajen al 100% de capacidad todo el tiempo
Llevar a cabo reuniones con los Interesados sobre los avances y ser
claros y honestos en la comunicación sobre temas de cronograma
Control de cronograma (continúa)
Los objetivos son conocer el estado de la programación, los factores
de influencia que causan cambios al cronograma, determinar qué del
cronograma ha cambiado, y administrar los cambios cuando se
producen
Herramientas y técnicas, incluyen:
Informes de avance
Un sistema de control de cambios sobre el cronograma
Software de gestión de proyectos, incluyendo cuadros comparativos, como
diagramas de Gantt de seguimiento
Análisis de varianza, tales como el análisis de holgura
Gestión del rendimiento, tales como el valor ganado
Controles reales sobre el cronograma
Revisar el borrador del cronograma del proyecto o la fecha estimada
de finalización en el Acta de constitución del proyecto
Elaborar un cronograma más detallado con el equipo del proyecto
Asegúrarse de que el cronograma es realista y fácil de seguir
Alertar a la alta gerencia con suficiente antelación si hay problemas
de cronograma
Controlar el cronograma
Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Seguimiento y Control
Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto
Entradas1. Plan para la Dirección del Proyecto
2. Cronograma del Proyecto
3. Información sobre el Desempeño
del Trabajo
4. Activos de los Procesos de la
Organización
Herramientas y técnicas1. Revisiones del Desempeño
2. Análisis de Variación
3. Software de Gestión de Proyectos
4. Nivelación de Recursos
5. Análisis “¿Qué pasa si…?”
6. Ajuste de Adelantos y Retrasos
7. Compresión del Cronograma
8. Herramienta de Planificación
Salidas1. Mediciones del Desempeño del
Trabajo
2. Actualizaciones a los Activos de los
Procesos de la Organización
3. Solicitudes de Cambio
4. Actualizaciones al Plan para la
Dirección del Proyecto
5. Actualizaciones a los Documentos
del Proyecto
Sobre las personas
Un fuerte liderazgo ayuda más al éxito del proyecto que buenas
gráficas PERT
Los gerentes de proyecto deben utilizar:
Fortalecimiento
Incentivos
Disciplina
Negociación
Software como ayuda en la gestión del tiempo
El software que facilita la comunicación ayuda a las personas con el
intercambio de información sobre el cronograma
Los Modelos de apoyo a las decisiones ayudan a analizar las
compensaciones que se pueden hacer
El Software de gestión de proyectos puede ayudar en diferentes
áreas de gestión de tiempo
Palabras claves al utilizar software de
gestión de proyectos
Muchos personas hacen un uso indebido del software porque no entienden los conceptos importantes y no han tenido entrenamiento en el área
Se deben indicar las dependencias para tener fechas que se ajustan automáticamente y para determinar la ruta crítica
Se debe introducir información de la programación actual para comparar los progresos planeados y los reales
Resumen del capítulo
La gestión del tiempo del proyecto es a menudo citada como la
principal fuente de conflictos en los proyectos, y la mayoría de los
proyectos superan las estimaciones de tiempo
Los procesos principales incluyen:
Definir las actividades
Secuenciar las actividades
Estimar los recursos de las actividades
Estimar la duración de las actividades
Desarrollar el cronograma
Controlar el cronograma