Gestión de costes: ¿la asignatura pendiente de las ...pdfs.wke.es/0/3/5/4/pd0000100354.pdfvez mayor internacionalización de las empresas españolas. En el presente artículo trataremos

• Planificación y análisis de los costes

• Costes relevantes

• El sistema de costes ABC

• Sistema administrativo de existencias

• Reducir costes a través de la mediación

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Gestión de costes: ¿la asignatura pendiente de las empresas españolas?

SISTEMA CRET@. Entrada en vigor octubre 2014

@EFinancieraWK

Revista para la Dirección Financiera y Administrativa

www.estrategiafinanciera.esN° 320

Octubre 2014 • AÑO XXIX

EstrategiaFinanciera

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Nº 320 Octubre 2014

Nº 320 • Octubre 2014 Estrategia Financiera l 3

Sumario

A Efectos Legales64 Tributación de la economía

digital: el concepto de establecimiento permanente y los precios de transferencia

Este artículo analiza los distintos fac-tores que determinan la tributación de las rentas derivadas de la realiza-ción de operaciones internacionales al amparo de la economía digital y las iniciativas a nivel internacional.

Ramón Tejada y José Carlos Ruiz

71 Normativa

ObservatoriosCFO74 Covenants positivos

Pedro Cervera

Cash Management76 Con cuántos bancos trabajar.

Cómo seleccionar un banco (III)Francisco López Berrocal

Riesgos

78 El sector fundacional en España: atributos fundamentales

INAEF

Además…

80 News Online

82 Libros

Secciones

Web 2.06 Lo más visto en:

www.estrategiafi nanciera.es ywww.blogcanalprofesional.es

Gestión de Costes8 Sistema de costes: ¿la

asignatura pendiente de las empresas?

Los sistemas de costes son la gran asignatura pendiente de las empresas, sobre todo de las pymes, como parte de un modelo de control de gestión. No se puede iniciar un proceso de restructu-ración empresarial si no tenemos im-plantado un sistema de costes.

Gonzalo J. Boronat y Jaime Zaplana

16 La importancia de evaluar correctamente los costes relevantes

El artículo recoge de manera muy sen-cilla y clara elementos de coste que bien por pasar inadvertidos o por no ser jerarquizados por relevancia real pue-den generar omisiones o inclusiones erróneas en decisiones cuya rentabili-dad es una función directa del coste.

Pedro Cervera

20 Gestión efi ciente de costes: buena planifi cación y adecuado análisis

Este artículo pretende abordar la cuestión de la necesidad de que fi nanzas, control de costes y tecnología estén en perfecta armonía dentro de las organizaciones.

Pablo Couso

26 Sistema de costes ABC aplicado a una empresa de consultoría

Análisis de cada una de las etapas del sistema de costes ABC (activity-based costing), que se caracteriza por dar el protagonismo a las actividades que realiza la entidad como las ocasiona-doras de los costes.

Manuel Rejón

32 Sistema administrativo de registro de las existencias

En este artículo vamos a explorar la po-sibilidad que nos ofrece el PGC 2007 y el PGCPYMES de llevar el registro de las existencias mediante un sistema admi-nistrativo.

Alfonso Saiz

50 Reducir los costes de un litigio a través de la mediación

La mediación es la fórmula más barata y rápida para resolver confl ictos entre

empresas. Gana mucho tiempo en la re-solución de una disputa y lo transforma en ahorro de dinero. Y todos ganan en el proceso.

Miguel Ángel Valero

58 Sistema Cret@: de la autoliquidación a la facturación de las cotizaciones

El nuevo Sistema de Liquidación Direc-ta cambia por completo la gestión de las nóminas que actualmente realizan las empresas. Entra en vigor este mes de octubre y la magnitud de las nove-dades que introduce aconsejan aproxi-marse a esta reforma.

Tomàs Font

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Nº 320 Octubre 2014

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4 l Estrategia Financiera Nº 320 • Octubre 2014

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LA GESTIÓN FINANCIERA A AMBOS LADOS DEL ATLÁNTICO¿Qué diferencia la gestión de un CFO en Europa y un CFO en los Estados Unidos? ¿Qué diferencias existen entre el busi-ness controller y el fi nancial controller? En Europa Occidental ambos papel están diferenciados y coexiten en perfecta armonía; sin embargo, en el mundo fi nanciero norteamericano, la evo-lución del fi nancial controller ha sido de tal manera que está llevando a la convergencia de ambos roles.

Se trata de dos debates: uno acerca de la defi nición de dos roles parecidos: el que -y perdonen el anglicismo- llamaremos “Business Controller” (BC) y el que conocemos por “Financial Controller” (FC), y otro debate, acerca de la evolución del rol de FinCon en los últimos años.

http://goo.gl/gzpysz

¿POR QUÉ ES INTERESANTE INVERTIR EN RWANDA? Rwanda es un país excepcional tanto por su evolución, solo comparable a la Alemania de la posguerra, como por la estrategia a la que ella responde. La de-terminación y visión del país está llevando a Rwanda a ser considerada no solo un destino adecuado para invertir por su se-guridad y orientación al cliente-inversor,

sino un sitio adecuado en el que pensar con vocación de permanencia, quizás la opción más adecuada de África y mucho mejor opción que un gran número de economías que podrían considerarse, a priori, más desa-rrolladas. Ruanda ha experimentado una transformación similar a la que muchos países europeos experimentaron tras la Segunda Guerra Mundial.

http:// goo.gl/JQGYNO

EL MOTOR DEL CRECIMIENTO ECONÓMICO: LA AVENTURA HACIA UN VIAJE COMERCIAL INTERNACIONALEn el contexto actual, y analizando la evolución de los datos macroeconómicos de los últimos cuatro años, se puede decir que

hay una tendencia marcada hacía la salida al exterior y la cada vez mayor internacionalización de las empresas españolas. En el presente artículo trataremos de forma esquemática y práctica el punto de partida de las empresas españolas, los mercados a los que se dirigen, las pautas a seguir a la hora de salir al exterior, así como la exposición de un caso de éxito de una empresa de uno de los sectores más castigados por la crisis. El principal objetivo del artículo es acercar al empresario a la realidad económica, haciéndole ver la importancia de una planifi cación económica fi nanciera adecuada para contar con una estructura preparada para la búsqueda de nuevos mercados

El proceso de internacionalización es un proceso lento, aunque estable, que si se consigue, asegura la viabilidad empresarial y la continuidad, el equilibrio y el crecimiento de la empresa en el tiempo.

http://goo.gl/n8jwv5

SÍGUENOS EN @EFinancieraWK

#CDI Doble imposición: un problema de los negocios internacionales. Artículo en @EFinancieraWK de #Jua-DeUñaRepetto

Los #costes de una política de #Compliance

#Draghi, #tipos, #BCE, #deuda

La vida efímera de los mercados alternativos. Artículo de #FranciscoLópezBerrocal en @EFinancieraWK

RT PCervera Ruiz: ¿Por qué es interesante #invertir en #Rwanda? @PCerveraRuiz

La gestión fi nanciera a ambos lados del Atlántico. Artículo para @EFinancieraWK de #DianaClarke

Estrategia para combatir #fraudes en los #pagos

¿#Rentabilidad o #productividad? Otro dilema para las #pymes

Acuerdo para impulsar el crédito a las pymes a través de las sociedades de garantía recíproca

RT @EditorialCISS: ¿Quieres saber todo acerca de la RE-FORMA #FISCAL? Entra en bit.ly/1k9GC18 #reformafi scal #asesores #abogados

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Lo+seguidoPOST DEL MES: LA AEAT ENTRA EN LA PREVENCIÓN DEL BLANQUEO DE CAPITALESActualmente, la Agencia Estatal de la Administración Tributaria desempeña un papel secundario en la lucha contra el blanqueo de capitales. Y ello porque las competencias en la materia están atribuidas fundamentalmente a otros órganos, como son:

• El SEPBLAC, órgano de apoyo de la Comisión de Prevención del Blanqueo de Capitales, como Unidad de Inteligencia Financiera española, con un papel determinante en la prevención.

• Las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad y el Ministerio Fiscal en la vertiente represiva.

El hecho de que el SEPBLAC tenga medios de inspección limitados, a pesar de su reseñable aumento de actuaciones, hace más evidente la falta de protagonismo en la lucha contra el blanqueo de la AEAT, cuerpo que cuenta con los mayores recursos técnicos y humanos.

Esta situación ha sufrido un vuelco a raíz del Decreto 304/2014 que aprueba el nuevo reglamento de blanqueo, cuya disposición

adicional tercera regula el acceso de la AEAT a la información en materia de prevención de blanqueo, estableciendo que podrá, para el ejercicio de sus funciones, “requerir y obtener la información que los sujetos obligados posean o gestionen como consecuencia de las obligaciones de diligencia debida derivadas de la Ley 10/2010, de 28 de abril”.

Lea el post completo en el blog de Juan Luis Martínez-Carande en http://jlmartinezcarande.blogcanalprofesional.es

POST: LA DEDUCCIÓN POR INVERSIÓN DE BENEFICIOS EN 2014 (ART. 37 TRLIS) Hola a todos, en este post vamos a exponer una deducción ciertamente popular en los últimos tiempos y sobre la que muchas de nuestras empresas asesoradas suelen preguntar. ¿Qué sociedades pueden acogerse a esta deducción? Aquellas entidades que:• Cumplan los requisitos del art. 108 TRLIS, es decir cifra de negocios

del año anterior inferior a 10 millones de euros y• Tributen de acuerdo a la apliquen la escala prevista en el art. 114 TRLIS:

base imponible hasta 300.000 € al 25% y resto de la base imponible al 30%.

Hay dos modalidades: • Deducción en la cuota íntegra del 10% de los benefi cios del ejercicio,

sin incluir la contabilización del Impuesto sobre Sociedades, que se inviertan en elementos nuevos del inmovilizado material o inversiones inmobiliarias afectos a actividades económicas, siempre que cumplan las condiciones establecidas en el art. 37 TRLIS.

• Deducción en la cuota íntegra del 5% de los benefi cios del ejercicio en el caso de entidades que tributen al 20%/25% por tener derecho a la aplicación del tipo de gravamen reducido por mantenimiento o crea-ción de empleo de acuerdo con la escala de gravamen prevista en la disposición adicional 12ª TRLIS.

Lea el post completo en el blog de Manuel Rejón http://mrejon.blog-canalprofesional.es

POST: ¿CÓMO SE CONTABILIZA LA FIDELIZACIÓN DE CLIENTES? Hay ocasiones en las que las empresas intentan fi delizar a los clientes otorgándoles por cada venta unos derechos para ad-quirir futuros productos y de esta forma fi delizarlos. Es lo que se llama “entrega de puntos”, por cada compra realizada para que posteriormente puedan ser utilizados en la adquisición de productos futuros.

¿Cómo se contabiliza esto desde el punto de vista del vendedor?

Vendedor: Desde el punto de vista del vendedor, aplicaremos la Nor-ma de Registro y Valoración (NRV) del PGC 14ª Ingresos por ventas y prestaciones de servicios.

En la misma se indica que “Con el fi n de contabilizar los ingresos entendiendo al fondo económico de las operaciones, puede ocurrir que en los componentes identifi -cables de una misma transacción deban reconocerse aplicando criterios diversos, como una venta de bienes y servicios anexos; a la inversa transacciones diferentes pero ligadas entre sí se tratarán contablemente de forma conjunta”.

¿Qué signifi ca todo esto?

Lea el post completo en el blog de Gregorio Labatut Serer en http://gregoriolabatut.blogcanalprofesional.es

8 lEstrategiaFinanciera Nº320•Octubre2014

GestióndeCostes

Sistema de costes: ¿la asignatura pendiente de las

empresas?

[www.estrategiafinanciera.es]

Nº320•Octubre2014 EstrategiaFinanciera l9

E n los últimos años, y sobre todo por causa de la crisis económica generalizada sufri-da en nuestro país que ha afectado de un

modo más que importante al tejido empresarial, se han venido produciendo un gran número de opera-ciones de refinanciación o reestructuración financie-ra. En diversos artículos publicados en esta revista(1) hemos ido analizando la evolución de este proceso entendiendo que la puesta en marcha de esta ope-ratoria ha venido dada a consecuencia de la crisis y ha llevado a la necesidad de que la continuidad em-presarial obligue a reinventarse y a reestructurar el modelo de negocio.

En todos esos artículos hemos venido sostenien-do que una reestructuración no es una mera refinan-ciación, sino que la refinanciación es realmente la consecuencia de la reestructuración empresarial. Es evidente que una empresa debe afrontar una rees-tructuración financiera cuando no puede cumplir sus compromisos del servicio de la deuda de modo que los flujos de caja libres generados por la actividad no son suficientes para el pago de los compromisos financieros adquiridos.

En definitiva, hemos de tratar de conseguir la generación de un mayor flujo de caja que nos permi-ta alcanzar un acuerdo privado sobre los términos y condiciones de la deuda con el objetivo de alcanzar la viabilidad empresarial para posteriormente pactar la distribución de esos flujos de caja generados que permitan aliviar la tensión financiera, pero que como

(1) Operaciones de refinanciación y reestructuración financie-ra, Estrategia Financiera número 285, julio/agosto 2011. Ope-raciones de refinanciación y reestructuración financiera (II), Estrategia Financiera número 288, noviembre 2011. El proceso de reestructuración del sistema financiero español, Estrategia Financiera número 293, abril 2012. Gestión del pool bancario en el nuevo escenario económico, Estrategia Financiera núme-ro 314, marzo 2014.

sabemos solo se conseguirá si el valor de la empresa tras el proceso de reestructuración es mayor que el de la empresa en liquidación con un alto de grado de garantía en la consecución de dichos objetivos.

Hasta aquí estamos de acuerdo pero, antes de ini-ciar ese proceso de negociación se supone -y no su-cede en todos los casos- que de forma previa se han implantado una serie de medidas de reestructuración operativa que han sido insuficientes para ajustar el proceso de generación de flujos y servicios de la deu-da. Por lo tanto, cualquier proceso de refinanciación necesita la puesta en marcha de acciones operativas y de acciones financieras y, como indicábamos y he-mos visto en muchas ocasiones, las empresas se han limitado a tratar de solucionar el problema mediante acuerdos de refinanciación únicamente acudiendo a la negociación con sus entidades financieras, lo que ha supuesto un fracaso y la necesidad de volver a una nueva negociación transcurrido un periodo de tiempo.

Tengamos en cuenta que debemos conocer la composición de esos fijos de caja libres y su cuantía pero, sobre todo, si estos son sostenibles en el tiem-po, lo que sin duda hace necesaria la profundización en las acciones operativas que permitan ese nuevo modelo de negocio y garanticen la sostenibilidad temporal en su obtención. Después vendrán otras cuestiones como el destino de los fondos, su credi-bilidad, el coste de oportunidad subyacente para la generación de la liquidez necesaria… Pero todo pasa por que exista una coherencia entre el plan de nego-cio y los distintos componentes de los flujos de caja libre que nos permitan entender el riesgo operativo de la empresa.

ANÁLISIS DEL EBITDA

Es evidente que las entidades financieras a la hora de aceptar un proceso de refinanciación van a

Los sistemas de costes son la gran asignatura pendiente de las empresas, sobre todo de las pymes, como parte de un modelo de control de gestión. No podemos iniciar un proceso de restructuración empresarial si no tenemos implantado un sistema de costes, pues podemos caer, como ha pasado en muchas empresas, en la toma de una serie de decisiones incorrectas, insuficientes, a corto plazo y sin una previsión sobre los posibles efectos negativos o contradictorios con los fines que se persiguen. Hemos asistido a un

buen número de procesos de externalización de procesos sin analizar las consecuencias y sin conocer sus efectos secundarios. La puesta en marcha de procesos de refinanciación

implica de forma previa una reestructuración operativa cuyo alcance dependerá del análisis de costes internos de la empresa y su posible reajuste

Gonzalo J. Boronat OmbuenaDirector General GB Consultores Financieros y Tributarios

Jaime Zaplana LlinaresEconomistaGB Consultores Financieros, Tributarios y Legales

Sistemadecostes:¿laasignaturapendientedelasempresas?

GestióndeCostes

10lEstrategiaFinanciera Nº320•Octubre2014

analizar el Ebitda generado, la relación de este con la deuda financiera, el umbral de rentabilidad, tanto en el alcance del punto de equilibro como el nece-sario para la atención de los compromisos financie-ros, así como otros ratios y relaciones financieras y de control del riesgo.

En efecto, hablamos del Ebitda, que es el resul-tado de las operaciones comerciales y productivas de la empresa en las que restamos del volumen de operaciones los costes y gastos en los que hay que incurrir para su obtención. Y ese es el problema, el control del Ebitda y conseguir maximizarlo y, en ese sentido nos encontramos que las empresas han puesto en marcha un buen número de acciones de “reducción de costes”, reestructuración de planti-llas, eliminación de gastos… Ajustes de todo tipo, pero en la mayoría de los casos se ha actuado de un modo impulsivo sin analizar en profundidad el mo-delo de negocio y los costes asociados e implícitos a la estrategia empresarial.

La cuenta de pérdidas y ganancias no es una acción de ingresos y gastos, es el resultado de la estrategia económica de la empresa que, junto a su estrategia financiera, nos hace alcanzar una serie de flujos de caja libres que nos permiten atender el servicio de la deuda comprometido. Una reestructu-ración operativa supone una revisión completa del modelo de negocio y, por ello, un análisis porme-norizado de los costes, entendiendo por costes no la simple realización de un escandallo de producto y/o servicio, sino las conclusiones que se deriven del sistema de costes implantado.

Este es el problema, los sistemas de costes son la gran asignatura pendiente de las empresas, sobre todo de las pymes, como parte de un modelo de control de gestión(2). No podemos iniciar un pro-ceso de restructuración empresarial si no tenemos implantado un sistema de costes pues podemos caer, como ha pasado en muchas empresas, en la toma de una serie de decisiones incorrectas, insufi-cientes, a corto plazo y sin una previsión sobre los

(2) El business controller y la gestión en la pyme (I), Estrategia Financiera número 316, mayo 2014. El business controller y la gestión en la pyme (II), Estrategia Financiera número 317, junio 2014. El sistema de costes en la empresa ante la crisis, Estrate-gia Financiera número 258, febrero 2009.

posibles efectos negativos o contradictorios con los fines que se persiguen. Hemos asistido a un buen número de procesos de externalización de proce-sos sin analizar las consecuencias y sin conocer sus efectos secundarios.

No se trata de efectuar recortes generaliza-dos en las distintas líneas de gasto de forma que afecten a cada uno de las cuenta del grupo 6 de nuestra contabilidad: reducciones de calidad o modificación de procesos afectan a nuestra es-trategia comercial, ajustes en plantillas, gastos de estructura, gastos de gestión… afectan a la calidad de nuestros productos y servicios y pueden tener, en definitiva, un efecto positivo a corto plazo pero negativo a medio y largo plazo. Además, cualquier actuación no tiene un efecto inmediato por lo que necesita de un “período de maduración” para po-der observar sus efectos reales sobre la cuenta de resultados y, por último, muchos de estos ajustes suponen de forma simultánea unas necesidades adicionales de liquidez. La puesta en marcha de acciones de reducción de plantilla implican la necesidad de efectuar pagos a corto plazo y sus efectos de mejora pueden tardar hasta un ejercicio económico en verse reflejados en nuestra posición económica y financiera.

Hay muchas razones por las que implantar un sistema de costes en una empresa, tanto sea pro-ductiva de bienes tangibles como si su actividad consiste en la prestación de servicios de cualquier tipo. No obstante, el principal y más conocido moti-vo para llevarlo a cabo es el relativo al aspecto eco-nómico-financiero, esto es, básicamente a la me-jora de rentabilidades y resultados de la empresa, mediante la optimización de los recursos existentes.

Hay que tener presente que una mala identifi-cación de los costes de la empresa y el desconoci-miento del porqué de su origen no solo puede im-plicar una toma de decisiones incorrecta por parte de la dirección sino, incluso, implicaciones de índole fiscal que podría conllevar ciertas regularizaciones por parte de la Administración Tributaria ante una eventual comprobación.

El hecho de estar imputando incorrectamente los costes de producción a los productos termina-dos daría lugar a una valoración de las existencias de la entidad no ajustada a la realidad. En este sen-tido, recordemos que si la valoración de las exis-tencias no es la real, la variación del stock que se registre (como mínimo una vez al año y coincidente con el cierre del ejercicio fiscal) no sería correcta y, por lo tanto, el resultado de la actividad estaría mal cuantificado al afectarle directamente el importe calificado de “variación de existencias”.

INCORRECTA IMPUTACIÓN DE COSTES

En base a este planteamiento, veamos una serie de consecuencias originadas por una incorrecta im-putación de los costes al valor, por ejemplo, de los productos producidos por una empresa.

La principal razón para implantar un sistema de costes en una empresa se debe al aspecto económico-financiero, esto es, a la mejora de rentabilidades


GestióndeCostes


Un sistema de costes es el método empleado para controlar, optimizar

e imputar los costes generados a lo largo del proceso productivo al

producto elaborado

Fiscal

Evidentemente, si el resultado del ejercicio se ha visto modificado por un importe registrado en con-cepto de “variación de existencias, incorrecto por el hecho de no estar bien valoradas las existencias fi-nales, el importe resultante de la liquidación del Im-puesto sobre Sociedades será erróneo al partir de un resultado contable irreal. Por ello, ante una eventual comprobación por parte de la Administracion Tribu-taria en la que se profundizara en la valoración de las existencias, se podría detectar esta irregularidad procediendo a reclamar el Impuesto no ingresado en caso de haber disminuido el resultado contable real, como consecuencia de una infravaloración de las existencias (si las existencias se infravaloran el con-sumo registrado para dicho ejercicio sería superior al que debiera constar).

Asimismo, y en relación con este aspecto, existe un caso muy concreto en el que la propia normativa tributaria requiere de la existencia de un sistema de costes interno que distribuya de forma correcta los costes generados por la actividad.

Concretamente, hablamos en los casos de opera-ciones calificadas de vinculadas por la normativa y en las que se exige la justificación de los precios pacta-dos entre las partes, con el fin de que el contribuyente pueda demostrar suficientemente que los importes son de mercado, es decir, que sería el mismo precio que partes independientes hubieran pactado. El caso más recurrente es el de un grupo de sociedades en las que cada una se encarga de una fase del proceso productivo-comercial de los productos, por ejemplo, una entidad compra la materia prima, la transforma y se la vende a otra sociedad del grupo para que está finalice el proceso productivo a modo de maquila, para posteriormente transmitirlo a la entidad comercializa-dora. Asimismo, hay otra sociedad del grupo que, nor-malmente, es la cabecera, que soporta todos los gastos vinculados con la directiva del grupo que desempe-ñan su labor en beneficio de todas. Ante este escena-rio se hace necesario identificar los riesgos y costes asumidos por cada sociedad del grupo con el fin de repercutir los mismos más un margen de mercado al resto de sociedades que se benefician de los servicios e importes asumidos por las otras.

Por esta razón, una mala identificación de los costes originados en cada unidad impediría deter-minar el origen de los mismos y, por lo tanto, una incorrecta repercusión al resto de sociedades, cuan-do lo correcto es que si en el seno de una sociedad se generan costes con motivo de lo que sucede en otra sociedad, estos deben ser imputados a los que obtiene el beneficio de su generación.

Productividad

Evidentemente si la identificación del origen de los costes no está bien determinada, las decisiones que se adopten en relación a la producción nunca serán eficientes, ya que no se dispondrá de la información

suficiente para conocer aquellos productos de la em-presa que inciden de mejor forma en sus resultados y potenciar su proceso de elaboración.

Comercial

Ante un mal reconocimiento de los costes ge-nerados en una empresa, durante su proceso de fabricación o de la prestación del servicio que da lugar a su actividad, puede ocasionar que el depar-tamento comercial potencie la venta de aquellos servicios o productos que realmente son los menos rentables a efectos de generar resultado. Por lo tan-to, es esencial, y de manera llamativa, en este as-pecto, identificar los costes generados con motivo de la actividad generada y conocer el origen de los mismos. Este hecho tiene una doble cara porque en ocasiones las pérdidas no se dan en los productos sino en los clientes. La inexistencia de un sistema de costes o una incorrecta valoración de los mismos podría suponer -y desgraciadamente así sucede en muchas empresas- que estemos potenciando las ventas en ciertos clientes o en ciertos mercados, o bien aplicando tarifas especiales o descuentos que impliquen rentabilidades negativas y que con su crecimiento estemos generando un problema finan-ciero posterior. En otras ocasiones, y por resolver un problema de liquidez, forzamos la realización de ventas “a coste” (sin conocerlo) lo que solventa un problema a corto (generación de liquidez), pero crea uno a largo (modificación de la estructura financie-ra por la generación de perdidas).

Imagen externa

En relación a la “variación de existencias” antes mencionada, en caso de una mala valoración del stock final de una empresa, el importe correspon-diente a dicha partida no reflejaría la realidad de la actividad, incidiendo en un dato tan importante, como por ejemplo, el “margen bruto” de la empresa (definido como el importe resultante de disminuir el Importe de la Cifra de Negocio en el gasto directo -del tipo materias primas, embalajes,…- generado para obtener dicha venta). Así, si la valoración es in-correcta por no imputar como se debiera los gastos directos relacionados con el producto vendido, el


GestióndeCostes


coste directo de la venta realizada podría variar de un año a otro proporcionalmente sin existir una razón para ello (si el coste de las materias primas, embalajes y demás se mantuviera de un ejercicio para otro, el margen bruto debiera ser, en términos porcentuales, con respecto a la cifra de venta el mismo en ambos periodos).

En la figura 1, y como justificación de lo anterior, se indica un esquema de cómo las partidas relativas a la determinación de los costes directos e indirectos de fabricación están vinculadas al cálculo del resul-tado de la sociedad y, por tanto, a su carga fiscal, su rentabilidad, su productividad y su imagen hacia terceros.

Como se puede observar en la mencionada figu-ra 1, las consecuencias de un ineficiente sistema de costes en una entidad son de diversa índole, y aun-que siempre se priorizan las relativas a la “producti-vidad” y a la labor “comercial”, el resto de aspectos comentados también pueden tener una incidencia significativa en la marcha de la empresa.

Tras analizar lo anterior, nos surge una pregunta necesaria, ¿qué es un sistema de costes?

En primer lugar, hay que indicar que atendiendo al volumen de la entidad ante un mismo sistema de costes (más adelante se especificarán los tipos más comunes), este variará en su complejidad, partien-do de la base que el programa de gestión utilizado por la administración de la entidad, en la mayoría de ocasiones por motivos presupuestarios, será más o menos completo.

Un sistema de costes es el método empleado por la empresa para controlar, optimizar e imputar los costes generados a lo largo del proceso productivo al producto elaborado, debiendo conocer, entre otros,

en qué parte del proceso se han originado y en qué medida.

TIPOS DE COSTES

En función de la actividad productiva de la em-presa se hará uso de un sistema de costes u otro, existiendo varios tipos:

1. De producción única o simple. Relativo a la empresa en el que en su proceso de producción solo se obtiene un producto, por lo tanto todos los costes originados durante su elaboración son clara-mente imputables al mismo. Ello no evita que deba realizarse un ejercicio en el seno de la empresa, de identificación del momento en que se genera el coste y su cuantía.

2.Deproducciónmúltipleocompuesto. A di-ferencia del anterior, es el sistema de costes emplea-do para un proceso productivo en el que se obtiene más de un producto. Dentro de esta variante hay distintos tipos, en función del proceso productivo empleado:

• Sistema de producción común. Tiene lugar en empresas en las que se producen distintos productos pero todos comparten el proceso de producción, por lo que la elaboración de un tipo excluye de elaborar otro de los productos.

• Sistemadeproducciónconjunta. Se caracte-riza por ser un proceso de producción en el que se generan al mismo tiempo distintos productos, por lo que la variación en alguna fase de la ela-boración para alguno de los productos también afectaría al resto.

Figura 1. Costes directos e indirectos vinculados al cálculo del resultado

ProDuctoSencurSo

(Existencias iniciales)

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GestióndeCostes


• Sistemadeproducciónparalela. Tiene lugar en aquellas empresas en las que para cada producto existe un proceso de producción completamente diferenciado e independiente entre sí.

Visto lo anterior, se hace evidente pensar que en función del proceso de producción existente la iden-tificación de costes y su asignación por producto se hace más compleja.

En cualquier caso, en la mayoría de sistemas de costes (no se puede determinar que en todos por-que siempre hay excepciones), aun siendo del tipo de producción paralela, hay una serie de importes ge-nerados por la actividad que son complejos de iden-tificar y asignar al proceso de elaboración de cada producto y que se identifican como costes indirectos.

Atendiendo a lo indicado, procederemos a defi-nir las características principales de cada uno de los costes existentes según, entre otros, su naturaleza y origen.

a) Según su origen podemos encontrarnos con dos tipos de costes, dependiendo del centro de coste del que derivan:

• costesdelasseccionesocentrosprincipales. Son aquellos importes originados en el seno de los centros de producción o que están más direc-tamente relacionados con la fase de elaboración del producto, e incluso de su posterior comercia-lización. Por ejemplo, los originados en las fábri-cas, centros de desarrollo, almacén,…

• costesdelasseccionesauxiliares. Son costes que se originan en aquellos departamentos o ámbitos de la empresa no relacionados directa-mente con la producción o comercialización del producto pero que son igual de necesarios para la buena marcha de la empresa.

Normalmente tienen su origen en labores admi-nistrativas, de dirección,… Su gran problemática es encontrar el método coherente y razonable de asig-nación de estos costes al producto elaborado (por ejemplo, ante la fabricación de diversos productos por una misma empresa, los gastos derivados del personal de facturación podrían asignarse al produc-to en función de su cifra de facturación).

b) Según su variación al nivel de actividad tendremos:

• coste fijo. Aquel que permanece constante o independiente durante un período de tiempo co-nocido, es decir, no varía ante cambios produci-dos en el nivel de actividad.

• costevariable. Aquel que varía de forma directa en función del nivel de producción que se pre-tende alcanzar

• coste semifijo. Permanecen constantes dentro de un rango de producción; así, cuando el volu-

men de producción alcanza determinado nivel, se producen aumentos en dichos costes, los cuales vuelven a ser constantes hasta que alcancen el siguiente rango del nivel de producción.

• coste semivariable. Costes que poseen una parte fija y otra variable, por lo que varían con el volumen de actividad, pero no en propor-ción directa a los cambios en dicho volumen de actividad.

Esta distribución de costes es de vital importan-cia puesto que de la misma se obtiene el umbral de rentabilidad empresarial del que dependerá la capa-cidad de generación de fondos suficientes para aten-der los compromisos financieros de la empresa.

c) Según la facilidad de asignación al producto podremos clasificar los costes en:

• Directo. Es fácilmente identificable el origen de su generación, así como el producto del que de-riva, pudiendo además determinar una relación lógica entre la producción y el coste generado, siendo, por tanto, fácilmente previsible su cuan-tía con antelación a la producción. Por ejemplo, la materia prima para la elaboración de cada pro-ducto son costes directos.

• indirecto. Son costes generados por la elabora-ción de dos o más productos, por lo que es difí-cilmente identificable su origen y su asignación a cada producto. En estos casos, se buscan cri-terios lógicos de reparto que permitan conocer, en cierta manera, el coste de producción de ca-da elemento. Por ejemplo, en el caso del coste derivado del suministro eléctrico en un proceso de producción del que resultan dos o más pro-ductos, un criterio lógico de reparto podría ser (no siempre tiene que ser éste) el número de unidades producidas de cada tipo de producto en el periodo en el que se ha generado el gasto eléctrico.

d) Por último, existe una tercera clasificación de los costes en función de la relación que tengan con el producto elaborado:

• manodeobra. Tal y como viene a indicar el tér-mino, va referido al coste generado por el per-sonal de la empresa. En este sentido, podremos hacer una distinción según se trate de:

- Mano de obra directa: identificada con el pro-ceso productivo. Es fácilmente asignable a las unida-des producidas ya que derivan exclusivamente de su producción, esto es, si no hubiera producción posi-blemente no se habría generado.

- Mano de obra indirecta: la que no es posible identificar con el producto elaborado. Por lo tanto, habrá que identificar que parte de este coste es asig-nable al producto terminado y qué parte no lo es.


GestióndeCostes


• costedelmaterial. De la misma forma que su-cede con la mano de obra, su clasificación atien-de a la capacidad de asignar su origen al produc-to elaborado:

- Coste directo: es posible determinar por cada uno de los productos producidos qué cantidad se ha empleado.

- Coste indirecto: no existe esa capacidad de identificación del importe consumido para elaborar cada uno de los productos elaborados.

• otros costes. Lógicamente no solo hay costes relacionados con el material o la mano de obra, existen otra serie de importes originados por la producción que por su relación con el producto no pueden ser calificados como los anteriores, como por ejemplo, los seguros, suministros, etc.

Tras la clasificación de los distintos tipos de costes, es importante destacar que en función de lo desarrollado que se encuentre el sistema de costes, ante un mismo proceso de producción, pero en dos empresas distintas, una con un sistema de costes más elaborado y otra menos, no tienen que corres-ponderse los costes directos e indirectos de una con la otra. Esto es, si hablamos de costes según la rela-ción con el producto, es posible que la empresa con el sistema menos elaborado tenga menor capacidad de relacionar los costes generados con los productos producidos por lo que calificará en mayor medida a los costes como indirectos, mientras que la empresa con un sistema más completo, tendrá los medios su-ficientes para encontrar la relación directa de deter-minados costes con los productos que se producen,

y que la primera por incapacidad ha calificado de indirectos.

Como se ha mencionado anteriormente, estas distinciones entre empresas con mismos procesos de producción, pero que una tiene mayor capacidad de asignación de costes a los productos elaborados que la otra, suelen tener su origen en el sistema de gestión disponible que a su vez viene motivado por la asignación presupuestaria a este tipo de elemen-to de gestión. Todos sabemos que para una eficiente contabilidad analítica y de costes de una empresa se hace necesario disponer de sistemas informáticos conocidos comúnmente como ERP´s que, en muchas ocasiones, por motivos económicos y de organiza-ción se hace imposible su implantación en determi-nadas empresas que los requieren por su actividad.

Con el fin de aclarar esto último, pensemos en una pequeña empresa con pocos medios y que pro-duce lo mismo que una empresa de gran envergadu-ra. Seguramente, para la primera el coste del material de embalaje sea considerado un coste indirecto de material, puesto que posiblemente se pueda estar realizando de forma manual y, por lo tanto, el consu-mo de este tipo de material es menos exacto y no es posible identificar cuánto se consume por cada tipo de producto elaborado. En la empresa que dispone de más medios, es probable que este proceso de em-balaje esté automatizado, sabiendo exactamente la cantidad de producto empleado en cada unidad ter-minada, determinando incluso las posibles mermas a final de cada período.

Pues bien, para la empresa de menor volumen, como se indica, el coste del embalaje será clasifi-cado de indirecto mientras que para la de mayor tamaño será directo, y la diferencia entre ambas


GestióndeCostes


Hay importes generados por la actividad complejos de identifi car

y asignar al proceso de elaboración de cada producto, son los costes

indirectos

es que una dispone de más medios (básicamente presupuestarios) para llevar a cabo ese análisis de los costes más completo, ya sea por disponer de un programa de gestión más efi ciente o por poder au-tomatizar un proceso que la otra lo realiza de forma manual.

Hasta ahora hemos estado hablando de siste-mas de costes y tipos de costes generados en las empresas productoras, pero aunque el término “producto” tenga connotaciones de bien tangible, todo lo indicado es aplicable tanto a empresas que su actividad consiste en la entrega de bienes (físi-cos) como a la prestación de servicios (intangible).

Evidentemente, la problemática en el caso de empresas que prestan servicios, a la hora de asignar costes y tener claramente identifi cadas las fases de su proceso de producción (aun tratándose de ser-vicios, también podemos hablar de que exista un proceso de producción) se complica, puesto que el bien ofrecido no es medible como si fuera tangible.

Por ejemplo, ante una actividad sencilla como los servicios de mediación, normalmente, y tratan-do el coste relacionado con la plantilla, existirá un coste directo de mano de obra que se generará con motivo de las comisiones abonadas al personal co-mercial por las ventas obtenidas, y ello supondrá un coste directo del servicio ofrecido, y por otra parte existirá el coste de mano de obra indirecto que irá relacionado, por ejemplo, con el personal de admi-nistración encargado, entre otros, de la facturación, de la reclamación del cobro,… Para la asignación de este coste indirecto, al igual que en el caso de la producción de bienes tangibles, se utilizará un cri-terio lógico de reparto, como pueda ser número de facturas emitidas, etc.

SISTEMAS DE COSTES MÁS USADOS

Conociendo ya los conceptos básicos de un sis-tema de costes, así como la importancia de su co-rrecta implantación, procederemos a explicar los dos sistemas más empleados, dentro de la clasifi cación general mencionada con anterioridad.

Sistema ABC

Para emplear este sistema, la entidad debe cono-cer perfectamente cada uno de los centros genera-dores de coste existentes, como podría ser cada uno de los departamentos de la empresa (administración, fi nanzas, comercial,…).

Una vez determinados, deberá cuantifi carse el coste producido por cada uno de los centros y el mo-tivo de su generación, esto es, si tienen relación o no con el producto objeto de la actividad (recordemos que con “producto” nos referimos tanto a un bien tangible como a un servicio).

Tras lo anterior, deberá asignarse el coste identi-fi cado como resultado de las unidades producidas a las mismas atendiendo a un criterio de reparto lógico. Deberá añadirse a coste anterior el coste directo del

producto elaborado tales como material y mano de obra directa.

De esta forma ya disponemos del coste de pro-ducción unitario por bien o servicio y al que deberá aplicarse un margen con el fi n de obtener un resulta-do positivo y la rentabilidad deseada.

Target Costing

Quizás es el sistema de costes más utilizado o al menos el que lleva a una optimización mayor de los costes generados. El motivo es que se parte, atendien-do a los precios por los que se ofrece un producto al mercado, hasta qué nivel de coste máximo se dispo-ne para poder ofrecer dicho producto en igualdad de condiciones comerciales y que no se genere un pro-blema de competitividad por motivos de precio.

Por lo tanto, disponiendo del precio al que se ofrece un producto y el margen mínimo que se quiere obtener de él, la empresa deberá realizar las gestiones y tomará las decisiones oportunas para que los costes de producción del bien o servicio en cuestión se adap-ten a las condiciones existentes.

Como conclusión, es importante destacar la ne-cesidad que ante una actividad económica de pro-ducción, ya sea de bienes o servicios, se implemente un sistema de costes adaptado a la complejidad del proceso y que debe trabajarse continuamente, porque una mejora en una de las partidas de gasto supone automáticamente una mejora en el margen y, por lo tanto, en la rentabilidad y resultado de la empresa, pero evidentemente, para conseguir una optimización de los costes es necesario un análisis exhaustivo de los mismos, planteándose su origen, su relación con el producto y si es posible su reducción.

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El business controller y la gestión en la pyme (I) y (II)

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GestióndeCostes

La importancia de evaluar correctamente los costes

relevantes



L a noción de valor de un activo suele estar adulterada por la perspectiva subjetiva del mercado, el valor en sí mismo y, por supuesto,

por la infravaloración habitual del coste del manteni-miento, actualización, aseguramiento y cuidados en general que cualquier activo real requiere.

LOS COSTES ECLIPSADOS

Ejemplos de errores en la estrategia de análisis de costes asociados a un activo abundan. Un caso real como el que exponemos a continuación, algo simpli-ficado en cifras y supuestos, nos enseña que la de-cisión de adoptar estrategias pasivas de gestión de activos reales solo son explicables por la incapacidad de afrontar la realidad de un resultado negativo y sus consecuencias en la entidad en la que se produce la situación.

La empresa, real, embargó en 2011 a un acreedor un bien inmueble tasado en 2 millones de euros en 2006 (ver datos básicos del caso en la tabla 0). Los valores de mercado de ese tipo de inmuebles disfru-taban en ese momento de valoraciones excesivamente afectadas por un período de exuberancia de mercado que, además, se confirmaba por no pocos “testigos de venta” o puntos de referencia para la valoración. La deuda original de la empresa era de 3 millones. La en-trada del bien en el balance de la empresa se produce efectivamente en 2011. La estrategia original de la em-presa era liquidar el bien en el menor tiempo posible, pero fue detenida por varios argumentos de peso: la liquidez que podría aportar la venta del inmueble era a costa de la venta en un período de absoluta caída de precios inmobiliarios. La estimación del valor de venta era de 1 millón, lo que suponía un 50% de aquel valor de tasación y apenas un 33% de la deuda original.

La venta fue pospuesta y se mantuvo el bien en ba-lance. Tras 2 años, en los que se generaron coste por impuestos, seguros y mantenimiento por 60.000 euros, el bien sigue en el inmovilizado de la empresa. Hoy se pregunta la empresa si la decisión original fue la ade-cuada y reflexiona sobre los siguientes parámetros:

• La liquidez no generada por el inmueble, 1 M€ ha tenido que ser soportada sobre sus líneas de crédito que han tenido una media de un 5% de coste en estos dos últimos años.

• La rentabilidad de su negocio se ha mantenido alta, alrededor de un 20%.

Ante la revisión actual de aquella decisión, la res-puesta del directivo implicado es que antes de perder los 2 millones de diferencia entre deuda y valor de mer-cado, prefiere apostar por una subida de mercado que quizás vuelva a situar al bien en el valor de mercado, quizás en 4 años más y de ese modo afrontar una pér-dida máxima de 1 millón.

El escenario final de esta propuesta sería el que se recoge en la tabla 1. Frente a ese escenario defendible bajo la creencia de un repunte de mercado (solo proba-ble) desarrollamos como alternativa un escenario (ver tabla 2) en el que la decisión de venta habría sido adop-tada tempranamente.

La comparación de ambos escenarios no suele dar-se en las compañías que se encuentran en situaciones similares por varias razones. Quizás la primera de ellas no responde realmente a un concepto de control de gestión, sino más bien a una versión muy particular de la teoría de la agencia (Jensen). La visión original de la teoría era la divergencia entre las decisiones que los di-rectivos contratados por la propiedad y los verdaderos intereses de esta. Bajo esta teoría los primeros tienden a generar o ejecutar estrategias personales dirigidas a maximizar sus propios intereses basándose en estrate-gias empresariales destinadas a, por ejemplo, alcanzar crecimientos exponenciales aunque no fuesen renta-bles, o priorizar operaciones corporativas “brillantes” como fusiones que les reporten reconocimiento.

Esta nueva versión, que no es más que una deri-vada, suele afectar al condicionamiento temporal de las decisiones ligadas a pérdidas que, normalmente, van ligadas a malas decisiones directivas. En este ca-so, fomentar una venta que arroja una clara apariencia de liquidación será irremediablemente pospuesta y la

La visión de los costes suele ser modulable y depende en gran medida del ámbito de la decisión. Una visión global, corporativa, es más susceptible de evaluar la totalidad de los

mismos y, por el contrario, una visión embebida en una línea de negocio concreta o en un área funcional puede alterar de manera subjetiva los elementos de la ecuación de cálculo de los mismos. En el artículo pretendemos recoger de manera muy sencilla y clara elementos de

coste que bien por pasar inadvertidos o por no ser jerarquizados por relevancia real pueden generar omisiones o inclusiones erróneas en decisiones cuya

rentabilidad es una función directa del coste

Pedro Cervera RuizConsejo de redacción Estrategia Financiera

Laimportanciadeevaluarcorrectamenteloscostesrelevantes

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justificación se encontrará en el momento de merca-do. El refuerzo de dicha decisión de “espera” al mercado encuentra la coartada perfecta en la ausencia de una visión ajustada del coste.

La contabilidad de costes que esté implantada den-tro de la empresa raramente será capaz de asignar a la no decisión de venta un coste equivalente al coste de capital (deuda en este caso) de la necesidad de financia-ción adicional que genera o al lucro cesante que deriva de esa estrategia. En el pequeño ejemplo de este caso se recogen esos costes como contrapeso a la decisión adoptada.

Así, en la tabla 2 como reducción de costes (gastos también) se representa como beneficio la ausencia del coste de financiación y la generación de un beneficio potencial derivado de la inversión en el negocio típico de la cantidad producto de la venta. ¿Simplificación? Bajo nuestro punto de vista, la simplificación mucho más frecuente es la que se recogería en la tabla 1, en la que se ignoran realmente estos efectos.

Para facilitar una comparación se ha calculado un valor actual neto aplicando una tasa de descuento idéntica (2%) en un escenario para ambas decisiones de cuatro años. De la comparación de ambas se deduce que es mejor decisión la opción de venta temprana que la de espera hasta una “potencial” revalorización en el mercado del precio del activo.

Este valor futuro es, además, solo probable, por lo que realmente debería aplicarse una probabilidad a ese importe. Llama la atención que esa reflexión que llevaría a reducir además el valor de mercado no suele hacerse en el análisis de decisiones de este tipo (es cierto que se tiende a recoger de forma simplificada en valores pesimistas).

De la reflexión anterior nos queda claro que la rele-vancia de los costes puede ser tenida en cuenta o no en función de la visión de gestión que tenga el controller o el director financiero, pero sobre todo de la estrategia preconcebida que se tenga.

No existe realmente una definición de coste rele-vante para una decisión o al menos, no una ortodoxa. ¿O sí?

COSTES RELEVANTES O NO RELEVANTES

En la negociación de venta de un producto quími-co sofisticado, de elevado precio y margen, el country manager de la empresa (multinacional, llamémosle empresa A) esgrimía un poderoso argumento que ac-tuaba como anclaje de precio. La casa matriz imputaba como coste de producción a la línea de productos, la inversión en I+D que permitió desarrollar los mismos. El resultado era un precio mínimo de referencia en cuya estructura está integrada la necesidad de recuperación de la inversión realizada en el mismo. Ello determinaba, por supuesto, un precio absolutamente no competitivo con el competidor más cercano (compañía B), que pro-bablemente habría incurrido en los mismos costes de desarrollo, pero cuya estructura de control de gestión no le exigía tener en cuenta estos importes.

La decisión de la compañía B tenía el efecto directo de la generación de ventas y la decisión de la empresa A impedía que se generasen y, por tanto, que se recu-perasen esos importes inicialmente invertidos. En este caso la relevancia de los costes de I+D imputados eran incuestionables, pero sí era discutible su oportunidad como parte del precio: no contribuían a su correcta for-mación porque simplemente lo distorsionaban de una manera muy extrema, de modo que impedía la entrada de ingresos.

Analíticamente eran relevantes pero debían haber sido aplicados como medida de rentabilidad (analítica de ventas) y no para pricing.

La relevancia de los costes pasados es cuestionada en la mayor parte de la literatura de contabilidad analí-tica y de dirección. La razón es clara: la decisión pasada de inversión o compra no puede cambiarse y por ello debemos enfocarnos a tomar la mejor decisión futura. Siempre consideraremos que los costes históricos o rea-lizados (sunk costs) deben ser ajenos a la decisión de empresa, salvo como lecciones aprendidas.

Tabla 1. Posposición de la venta

Tabla 2. Venta realizada en momento inicial

Tabla 3. Datos de las dos opciones

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4A Costes ligados al activo 30000 30000 30000 30000B Coste de la deuda (1M) 50000 50000 50000 50000C (A+B) Total costes 80000 80000 80000 80000D Venta inmueble 2000000(C+D) Resultado -80000 -80000 -80000 1920000

Valor actual1.543.072,56 €

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4A Costes ligados al activo 0 0 0 0B Coste de la deuda (1M) 0 0 0 0C (A+B) Total costes 0 0 0 0D Venta inmueble 1000000

E Rentabilidad de la venta en coste deuda 50000 50000 50000 50000

F Rentabilidad de la venta en rentabilidad de negocio 200000 200000 200000 200000

(C+D+E+F) Resultado 1250000 250000 250000 250000Valor actual1.932.324,33 €

Equipamiento actual Nuevo equipamientoCoste original 1000000 500000Vida útil (años) 5 2Edad 3 0Vida útil remanente 2 2Depreciación 600000

Valor en Balance 400000

Precio final de venta actual 40000precio final residual 0 0Costes operativos anuales 800000 450000

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Un sencillo ejemplo (inspirado en la contabilidad de costes de Horngren y Datar) nos permite refl exionar so-bre la forma de analizar esa relevancia.

Dada una empresa que se enfrenta a la decisión de reemplazar una máquina algo antigua por otra nueva, de igual productividad pero menores costes, se pregun-ta sobre la relevancia de los costes de adquisición de la máquina a sustituir. Esta supuso una inversión rele-vante y su impacto debería, quizás, tenerse en cuenta. En la estrategia general de la empresa es importante considerar la vida útil de la máquina que se sincroniza con la velocidad de amortización y su venta posterior por valor residual.

En la tabla 3 recogemos las principales magnitudes de ambas máquinas. La empresa aplica en el ejemplo amortización lineal.

La decisión a la que se enfrentan es si debería la nueva máquina sustituir a la primera. ¿Sería en es-te contexto relevante el coste de la máquina aún en funcionamiento?

En la tabla 4 comparamos ambas opciones y su re-sultado en 2 años, que son los que quedan de vida útil a la máquina actual. Además, la máquina nueva ofrece una vida útil menor que sincronizamos también a dos años. De este modo la comparativa entre las dos opcio-nes se expone del siguiente modo (ver tabla 4):

• La cuestión que subyace es si todos los datos pre-sentados son relevantes. Podríamos comenzar cuestionando la relevancia del valor en balance de la máquina actual. Siguiendo nuestro criterio ex-puesto, la decisión de compra de la máquina (que se produjo hace 3 años) no es relevante.

• Sí lo son, sin embargo, todas las entradas y sali-das de dinero ligadas a la operación, como lo será el producto de la venta por el valor residual (que neteamos con el valor presente como pérdida por venta: 400.000 - 40.000). Por supuesto, también es relevante el coste de la nueva máquina.

• La diferencia entre ambas decisiones se resume en la última columna que presenta diferencias positi-vas en el caso de un menor coste de mantenimiento de la nueva máquina que determinan por tanto una menor importancia de los costes operativos tota-les, incluyendo el importe de compra de la nueva máquina.

• Así la opción de cambio de máquina supone una ventaja económica estimada en una mejo-ra de 240.000 unidades monetarias de resultado operativo.

Hasta aquí el mero análisis de la operación de cam-bio de máquina. Lo importante es realizar la refl exión sobre los datos relevantes para adoptar la decisión. En la tabla 5 hemos seleccionado los datos que defendemos como relevantes, aquellos que aportan fl ujos dinerarios reales a la operación como entrada, salida y ausencia de salida.

De nuevo la última columna muestra diferencia po-sitiva de reducción de costes operativos entre la opción de la máquina nueva y, por supuesto, un coste relevante (presentado como negativo) de la nueva compra. La di-ferencia entre ambas opciones coincide con el resultado de la tabla 4 y nos demuestra la ausencia de la informa-ción relativa al coste de la primera máquina y su valor en balance.

CONCLUSIÓN

La relevancia de los costes debe ser enjuiciada en las decisiones de empresa desde diferentes planos -de control, de evaluación de decisión futura, de análisis de decisión anterior- y una vez fi jados se deberá ser cohe-rente con ellos.

En general, los costes invisibles, no correctamen-te evaluados, deben ser detallados para poder ofrecer una imagen no tergiversada de la decisión. En el primer ejemplo encontrábamos ausencias de información que podrían omitir datos calve que justifi casen decisiones. Ese era el caso de las consecuencias de la no venta de un activo.

En el segundo caso, la irrelevancia de los costes asumidos o realizados, que en tantas ocasiones ha in-movilizado equipos directivos en procesos de cambio, es patente cuando en una muy sencilla cuenta de resulta-dos comprobamos cómo podemos omitir los valores de inversiones anteriores, por ya pasados, y por ello no ad-mitidos como condicionantes de la decisión futura.

Tabla 4. Comparativa con costes totales

Tabla 5. Comparativa con costes relevantes

Mantener Sustitución Diferencia

Ingresos 2200000 2200000 0

Costes operativos 1600000 900000 700000

Amortización 400000

Amortización fi nal en caso de venta 360000

Coste de la nueva máquina (a amortizar) 500000 -500000

Costes operativos totales 2000000 1760000 240000

Resultado operativo 200000 440000 -240000

Mantener Sustitución Diferencia

Costes operativos 1600000 900000 700000

Ingresos por venta de máquina 0 40000

Coste de la nueva máquina (a amortizar) 500000 -500000

Costes operativos totales relevantes 1600000 1360000 240000

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Arrendamiento tecnológico: equilibrio en-tre inversión y presupuesto

El punto muerto no es el umbral de rentabilidad

Análisis del deterioro del valor de los acti-vos (NIC 36)


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Gestión eficiente de costes: buena planificación y

adecuado análisis



S i hay un tema que nos ha preocupado a las empresas en los últimos años, ese es el de la gestión de costes. Quizás incluso nos

haya preocupado de una forma poco sana. Desde el temor, y no desde el análisis. Temor a una coyuntu-ra implacable, que exigía y todavía exige soluciones inmediatas.

Las empresas, como las personas, van desarro-llando su psicología. Y las crisis, como las guerras, nos dejan cicatrices.

Hace ya un tiempo largo que tengo la sensación de que cada vez que alguien dice “gestión de costes”, automáticamente el que escucha ha oído “reducción de gastos”. Hay una asociación inmediata de la pala-bra coste con algo desgraciado e ineficiente que se ha colado en nuestra empresa, y que tenemos que eliminar a toda costa.

Luego, todos sabemos que esto no es así. Los costes son inherentes al desarrollo de cualquier ac-tividad económica. Por ello hay que gestionarlos. Y eso es algo más complejo que simplemente “reducir gastos”, dado que en las empresas todas las variables están interrelacionadas. Sin embargo, muchas veces no hacemos esta reflexión, y dejamos que nos domi-nen los temores.

Por eso es tan importante que recuperemos la disciplina financiera en nuestras organizaciones. Por-que desde la disciplina es mucho más difícil que los malos momentos nos cojan desarmados y también que en la adversidad nos dominen las emociones a la hora de tomar decisiones.

El control financiero nos ayudará a detectar los problemas operativos y, por tanto, mediante su ejer-cicio podremos hacer una gestión equilibrada de los costes.

La disciplina financiera debe estar basada en la planificación y en el análisis de los datos. Para una y otra cosa es fundamental contar con un sistema de información. Este artículo pretende abordar esta cuestión tan importante: la necesidad de que finan-zas, control de costes y tecnología estén en perfecta armonía dentro de las organizaciones.

CONTROLAR LOS CENTROS DE COSTES Y LA RENTABILIDAD

La definición y el acceso rápido a la información relevante acerca de los costes se presentan ante la empresa como dos elementos estratégicos para abordar una buena gestión. Con este fin surge la “contabilidad analítica”, una herramienta de gestión indispensable que facilita la explotación de la infor-mación y la toma de decisiones.

Para introducir la dimensión de los objetivos de la contabilidad analítica y los rasgos que la con-vierten en una disciplina de gestión indispensable y única, destacaremos que su objetivo es el análisis de cada una de las unidades generadoras de costes y de ingresos que forman parte de la empresa.

Ejemplos de sectores que necesitan trabajar so-bre esta base son: el de la construcción (control de obras), las grandes superficies comerciales (control por secciones), hoteles (control por producciones), cualquier empresa deslocalizada o departamentali-zada (control de delegaciones y/o departamentos), las consultoras (control de proyectos), las cadenas de tiendas (control por tienda), etc. Cada una de es-tas individualidades que forman parte de un todo común se presenta como una unidad generadora de costes y de ingresos y, por lo tanto, precisa de un seguimiento específico de esos flujos y de los indicadores que muestran su salud económica y financiera.

La contabilidad analítica aporta una visión eco-nómica global de cada unidad y al mismo tiempo permite bajar al detalle. Esto es algo específico de esta disciplina y no se puede abordar desde otras he-rramientas de gestión. Para poder explotar al máxi-mo las oportunidades que nos ofrece la contabilidad analítica, es muy importante que nos apoyemos en soluciones informáticas adecuadas, dado que aun-que el objetivo es analítico, para conseguirlo es ne-cesario hacer una entrada de datos muy detallada. Esto requerirá un trabajo administrativo importante y su mecanización va a ser clave para la empresa.

La disciplina financiera debe estar basada en la planificación y en el análisis de los datos. La contabilidad analítica y la contabilidad presupuestaria son dos instrumentos que, además de

ayudar en el día a día de la empresa, permite “entender”, su qué, su cómo y su porqué. Este artículo pretende abordar la cuestión de la necesidad de que finanzas, control

de costes y tecnología estén en perfecta armonía dentro de las organizaciones

Pablo Couso BarreiroConsultor Senior de DATISA

Gestióneficientedecostes:buenaplanificaciónyadecuadoanálisis

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La planificación es una actividad que debería ser tenida en cuenta como una tarea estratégica para alcanzar el buen rumbo empresarial

las empresas: gestión comercial, gestión de punto de venta y gestión de inmovilizados, entre otros.

Es importante destacar que se van a poder definir los centros de coste con independencia total de la relación de cuentas contables. Estos centros se po-drán estructurar mediante una codificación arbolada que permita un análisis por niveles. Además, estos sistemas ofrecen la posibilidad de crear plantillas de reparto que permiten la configuración y automatiza-ción de reparto de un determinado tipo de gasto en unas proporciones ya establecidas entre los distintos centros de coste.

Por otro lado, siendo la aplicación contable la encargada de mantener los registros y el acceso al análisis de la información, el dato se podrá generar bien en la propia contabilidad o desde los diferentes programas de gestión comercial, TPV´s, gestión de inmovilizados… que pueda tener la empresa. Cuan-do traspasemos a contabilidad, por ejemplo, la fac-turación de cada proyecto, no solo obtendremos el apunte contable, sino que los ingresos irían imputa-dos al centro de coste correspondiente. De la misma forma cuando generemos los asientos contables de amortizaciones desde el programa de Inmovilizados, estos gastos irán imputados a al centro de coste que corresponda.

Respecto a este último punto, cabe comentar que en empresas con diferentes centros de coste, y que dispongan de importantes inversiones en inmovili-zado, se hace fundamental la imputación del gasto de amortización al centro de coste. Un sistema ERP integrado permitiría automatizar esta asignación, utilizando además complejos métodos de cálculo de amortizaciones.

Las soluciones de contabilidad analítica ofrecen, por tanto, una visión concreta y un control específi-co de los centros generadores de costes e ingresos en las empresas, que contempla todo su flujo eco-nómico. Permiten aprovechar la información conta-ble como punto de partida para proporcionar datos fundamentales para optimizar la gestión del negocio.

En definitiva, la explotación de la información financiera de la empresa, desde el punto de vista analítico y de costes, resulta necesaria en cualquier organización con varias líneas de actividad, y con centros de costes identificados que implican una gestión compleja de las rentabilidades. Gracias a es-te análisis podremos detectar problemas operativos y descender luego al plano real de la empresa para optimizar los costes.

ANALIZAR Y PLANIFICAR: DOS CARAS DE UNA MISMA MONEDA

La planificación es una actividad que debería ser tenida en cuenta como una tarea estratégica para al-canzar el buen rumbo empresarial, pero la verdad es que no siempre es así y, en muchas ocasiones, el ins-tinto, la intuición o la experiencia, es lo que las em-presas utilizan como guía para adivinar lo que puede pasar en el devenir de nuestro negocio. Sin embargo,

Las funciones que debe desempeñar un progra-ma profesional son la de facilitar funcionalidad que agilice y mecanice la entrada de datos, y además debe aportar un completo menú para el análisis.

En cuanto al registro de información, las herra-mientas de contabilidad analítica aportan un “mo-delo totalmente automatizado” para gestionar las imputaciones de costes e ingresos en los diferentes centros de coste. Esto permite la mecanización de la introducción de información desde otros apli-cativos y la reducción de los tiempos, evitando así errores y facilitando, en general, todo el proceso.

En lo que a la explotación de la información se refiere, una buena solución deberá ofrecer un “am-plio abanico de informes y listados” específicamen-te diseñados desde el punto de vista de cada cen-tro de coste (tienda, obra o proyecto), permitiendo analizar sus gastos/ingresos, superávit, rentabilidad, etc. Este diseño de informes específico permite la justificación contable de cada gasto, su análisis en detalle por meses y un largo etc.

Sin embargo, a pesar de su aportación funda-mental para la comprensión del negocio, todavía hay muchas empresas que no disponen de solu-ciones contables sólidas que les permitan llevar a cabo estas tareas. En muchos casos, se “arreglan” con soluciones básicas, generalmente aplicaciones de contabilidad financiera, en las que emplean una compleja codificación de su plan de cuentas. Hacer esto, a la larga genera muchas dependencias y pro-voca que el plan sea mucho más rígido, dificultando el registro de los datos, una automatización fiable y la integración con otras áreas de gestión. Todo ello, provoca un “efecto dominó” y aumenta el índice de error, los tiempos empleados en las tareas adminis-trativas y, en definitiva, la pérdida del control sobre la gestión.

TECNOLOGÍA DE SOPORTE A LA CONTABILIDAD ANALÍTICA

Lo ideal es que las empresas dispongan de sis-temas ERP que desarrollen la contabilidad analítica y la integren en el sistema general de gestión. Esto permitirá acceder a una gestión completa de estas necesidades a través de un menú específico, en re-lación directa con otros programas necesarios para


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planificar, presupuestar, comparar y corregir son ac-ciones que se convierten en procesos críticos para la buena marcha del negocio si lo que se quiere es, no solo gestionar, sino “entender” qué y por qué pueden pasar las cosas.

Ninguna empresa debería esperar hasta el final del ejercicio para comprobar si se cumplen o no sus expectativas iniciales. Presupuestar sobre períodos de tiempo corto e incluso, barajar varios presupues-tos empresariales, que tengan en cuenta desde las posiciones más pesimistas hasta las más optimistas es una de las muchas labores del financiero y una de las mejores fórmulas que acompañan al éxito. Pero, no siempre se llega a todo y, a veces, especialmente en las empresas más pequeñas, se pierde la oportuni-dad de generar o aprovechas nuevas oportunidades de negocio por no tener un “mapa” que indique el recorrido que debemos seguir.

Planificar y controlar permite asegurarnos de que la toma de decisiones estratégicas y tácticas estará bien fundamentada, por eso son dos instrumentos que cualquier empresario, gestor o director, debería tener presente si lo que quiere es establecer los me-canismos propios de una gestión moderna y eficaz.

En este contexto, la contabilidad presupuestaria se nos muestra como una disciplina capaz de proyec-tar los resultados de una organización junto a la ex-plicación oportuna a través de las estimaciones que evalúa de las diferentes partidas de gastos e ingresos.

Otra de las grandes ventajas que aporta es que nos permitirá utilizar los presupuestos como puntos de referencia para el análisis de los resultados reales. Los utilizaremos como una herramienta de control que nos ayudará a comprender en cada momento las desviaciones sucedidas con respecto a lo que había-mos previsto en su momento.

CONTABILIDAD PRESUPUESTARIA NO EN EL ADN DE LA EMPRESA

Lo cierto es que, a día de hoy, sigue habiendo to-davía muchas empresas que pasan de puntillas por el control contable y entienden la contabilidad más co-mo un conjunto de obligaciones y trámites que como una fuente de información valiosa. Esta falta de con-ciencia sobre el valor práctico de la disciplina con-table es la causante directa de que muchos empre-sarios no lleguen ni siquiera a imaginar las muchas posibilidades de explotación que ofrece. Este “desin-terés” crea hábitos difíciles de desterrar en los de-partamentos financieros de muchas organizaciones.

El primer obstáculo que encuentran estas em-presas que aún ven esta disciplina en un horizonte muy lejano, es el de la propia confección de los pre-supuestos. Hacer una planificación fiable, realista y detallada, no es tarea sencilla, especialmente si no se dispone de las herramientas necesarias para ello.

Por otra parte, si la empresa ha sido capaz de lidiar este primer escollo, el siguiente problema es abordar la “explotación útil de los presupuestos”: analizar las desviaciones, comparando las proyecciones de cada

partida presupuestaria con sus realizaciones efecti-vas en tiempo real. Es decir, no se trata únicamente de confeccionar los presupuestos, sino que estos de poco sirven si no disponemos de información com-parada y actualizada que facilite el control de los re-sultados reales respecto a los presupuestados.

El acceso cómodo, sencillo y rápido a la informa-ción relevante y detallada será el siguiente obstáculo a vencer.

Cuando lo que se busca es que el control presu-puestario no solo permanezca en el nivel contable, sino que avance hasta el analítico (centro de coste) la dificultad irá en aumento. Y es que todavía hay muchas empresas que aún llevando un buen control presupuestario, no disponen de sistemas informáti-cos optimizados, sino que se apoyan en herramientas externas e independientes de su sistema de gestión, ya sean hojas de cálculo, bases de datos, etc. ¿Qué sucede con todo esto? Sencillo. Que se multiplica la cantidad de problemas que pueden suceder, desde la duplicación de datos, hasta la fragilidad de la propia información que se maneja, pasando por la depen-dencia que se crea de listados no diseñados por es-pecialistas financieros.

PARA PLANIFICAR, ¿POR DÓNDE EMPEZAMOS?

La primera decisión que tenemos que tomar para poner en marcha el sistema de control presupuesta-rio es qué es lo que queremos presupuestar. En con-tabilidad los elementos de referencia son las cuentas contables y por ello deberemos determinar cuáles son las cuentas sobre las que queremos hacer segui-miento. Habitualmente son los gastos e ingresos lo que nos interesará controlar.

Sin embargo, a veces puede ser interesante so-meter a control presupuestario también otro tipo de cuentas. Por ejemplo, podríamos hacerlo pa-ra las cuentas de clientes, de forma que podamos hacer un seguimiento de las compras de nuestros clientes, comparando nuestras previsiones con las realizaciones.

En consecuencia, la gestión que tiene en cuen-ta una contabilidad presupuestaria óptima permite trabajar tanto sobre las cuentas de gastos e ingresos como sobre las cuentas de balance que considere-mos relevantes, y para cada caso presenta métodos adecuados.

CONFECCIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

Por tanto, la gestión de presupuestos en una empresa tiene dos partes bien diferenciadas: por una parte la consecución de la información necesaria para su elaboración y, por otro, la comparación con las realizaciones corrientes a través del análisis de desviaciones.

Un presupuesto representa una proyección de futuro que, por tanto, debería fundamentarse en la experiencia anterior. La mayoría de los presupuestos


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representan la recopilación de los resultados y he-chos de los ejercicios anteriores, introduciendo unas correcciones en sentido negativo o positivo. Se trata, asimismo, de un ejercicio en el que se tienen que po-ner en conjunto las previsiones de todas las diferen-tes áreas empresariales, alcanzando un presupuesto global viable, consensuado y que también sea el idó-neo para la empresa.

Es por ello que, para esta primera fase de ela-boración del presupuesto, las compañías necesitan unas herramientas muy ágiles que permitan la incor-poración de datos e históricos de diferentes fuentes y formatos para su combinación y para la realización de simulaciones, observando cómo afectaría un de-terminado cambio al presupuesto de una, de varias o de la totalidad de áreas empresariales.

En el mercado existen herramientas informáticas muy avanzadas para esta primera fase de elabora-ción y planificación. Sin embargo, la mayoría de las empresas cubre sus necesidades a través de hojas de cálculo. La principal desventaja de estas hojas reside en el tiempo que hay que invertir en su adecuación y mantenimiento. Utilizar herramientas ERP para este proceso evita errores de cálculo y ahorra tiempo.

TECNOLOGÍA AL SERVICIO DEL PRESUPUESTO

Los programas informáticos adecuados deberán permitir que cada cuenta contable sujeta a control presupuestario tenga su propio presupuesto y que el detalle sea mensual. De esta forma podríamos pre-supuestar nuestro gasto en compra de mercaderías tanto mes a mes (enero, febrero, marzo,… es decir, un importe previsto para cada mes) como anualmente. Si además disponemos de la solución apropiada, se-rá posible asignar los presupuestos a las cuentas de último nivel y hacer que el programa los recalcule automáticamente para las cuentas de nivel superior.

Para la creación de los presupuestos existen di-ferentes métodos, cada uno con un diferente grado de automatización. El método más básico consistiría en una asignación manual de los importes corres-pondientes para cada mes, a la cuenta deseada. Sin embargo, los métodos más interesantes son los au-tomáticos, no solo porque facilitan enormemente la entrada de datos, sino porque además los presupues-tos generados están hechos racionalmente en base a criterios lógicos.

Para ilustrar esto, pongamos un ejemplo. Si se-leccionamos como método de confección el llamado “por realizaciones”, entonces podríamos crear de for-ma completamente automática y de una sola vez los presupuestos de gastos del ejercicio en curso (o de solo un grupo de gastos), tomando como referencia las realizaciones efectivas de esos gastos en un año anterior, y corregidas por una opción de cálculo (por ejemplo, en un porcentaje que represente el IPC). De esta forma, hemos creado los presupuestos sin es-fuerzo, aprovechando la información disponible, y atendiendo a un criterio lógico.

Existen otros métodos de confección que per-miten atender a otros criterios. Una vez generados, el contable podrá repasar cada presupuesto creado, aplicando las correcciones que estime oportunas.

CONTROLAR LAS DESVIACIONES PARA CENTRAR EL FOCO

Una vez elaborados los presupuestos, nos aden-tramos en la segunda fase de su gestión, que con-siste en su control y comparación con las realiza-ciones. Aunque muchos se apliquen el dicho “agua pasada no mueve molino”, esta fase de la gestión de los presupuestos resulta crucial para saber si la evolución de la empresa ha sido la idónea, en qué nos hemos equivocado y qué podemos mejorar. Un ejercicio de autodisciplina para la revisión periódica de las desviaciones es, por tanto, una de las tareas de la elaboración de presupuestos que más beneficiosa resulta para las empresas y que debe poder realizarse de forma periódica y automatizada.

Se trata, asimismo, de una tarea cuya ejecución manual resulta más compleja y para la que el uso de una solución de presupuestos avanzada puede ahorrarles a las empresas mucho tiempo y esfuerzo.


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A modo de ejemplo, y una vez realizados los presu-puestos, en una solución de tipo ERP con un módulo para la elaboración de presupuestos integrado, lle-varía a cabo las comparaciones entre presupuestos y realizaciones de manera automática y en el día, gene-rando los correspondientes informes de desviación.

Otra de las ventajas del uso de sistemas infor-máticos avanzados para la comparación entre pre-supuestos y realizaciones es que al evitar el manejo manual de datos, existen mayores garantías para la exactitud de la información.

En esta fase de los presupuestos, las empresas deben contar además con capacidades no solo para la comparación, sino también para el ágil reajuste de los mismos, siempre que se hayan generado alarmas por desviación.

En el caso del presupuesto de gastos-ingresos, la información para la comparación con las realiza-ciones se obtiene directamente desde contabilidad. Dentro de la solución de contabilidad, las previsiones por período se introducen en cada cuenta de gastos e ingresos, obteniendo informes de desviación siempre actualizados por cuenta. La posibilidad de generar los informes de desviación en varios formatos, en-tre ellos, hojas de cálculo, permite su análisis más detallado y proporciona información fi able para la elaboración de los presupuestos del próximo período.

Contar con una solución ERP también facilita la elaboración y gestión de presupuestos de tesorería, que se defi nen por partida presupuestaria y por pe-ríodo de tiempo, aplicando el criterio de caja en las imputaciones. Una solución de gestión integrada, en este caso, ayuda a poner en conjunto toda la infor-mación necesaria del resto de departamentos (es-timaciones de producción, estimaciones de ventas, etc.), calculando los ingresos esperados de las ventas y aplicando el desfase habitual entre el ingreso y el cobro, y entre la compra y el pago, para conocer la disponibilidad real de los recursos fi nancieros.

Cuando trabajamos con presupuestos de tesore-ría, el control de desviaciones más interesante será hacia delante. Es decir, comparando a fecha de hoy nuestra planifi cación original para los próximos me-ses, con los fl ujos de caja acordados que van gene-rando las operaciones reales de compra/venta que se van registrando en el ERP.

DESGLOSE DEL PRESUPUESTO DE GASTOS-INGRESOS

Una cuestión de interés en la elaboración y ges-tión de presupuestos de gastos-ingresos es su des-glose en la contabilidad analítica. Gracias al desglose de estos presupuestos por centros de coste, todo el estudio de desviaciones se puede llevar a cabo te-niendo como base esta unidad. Con ello, además de obtener las desviaciones por el global de la empresa, se puede llegar a un detalle mucho mayor, obtenien-do una información clave para la toma de decisiones.

Se trata de una práctica especialmente útil para compañías con varias líneas de negocio. Su apoyo

en la contabilidad analítica para el control de las rentabilidades de sus diferentes áreas puede verse completado ahora con el adecuado seguimiento de sus presupuestos y de las desviaciones producidas en los mismos, por cada línea de negocio o centro de costes.

La contabilidad presupuestaria desglosada por centro de costes, ayuda a estas empresas a apren-der de los errores, corrigiendo aquellas estrategias que no han cumplido las expectativas y apoyando y reforzando a las acciones de negocio más efectivas.

En todo caso, la adecuada elaboración y ges-tión de los presupuestos empresariales es una tarea compleja y que implica múltiples factores. Involu-crando a la práctica totalidad de la organización. Esta práctica nos permite aprender del pasado, pre-ver el futuro, controlar y corregir como una herra-mienta clave para marcar el rumbo del negocio.

Aunque relegada con frecuencia en un segundo plano, se trata de una práctica cuyo interés va en aumento y cuya automatización en el ámbito em-presarial avanza al mismo ritmo que su moderniza-ción global.

No hay duda que cualquier inversión en tiempo y dinero, en un entorno como el actual, debe apor-tar un benefi cio y, en este sentido, la adecuada pla-nifi cación y gestión de presupuestos es una práctica altamente benefi ciosa. Para que este proceso, ade-más de efectivo, sea efi ciente, las empresas dispo-nen hoy de un amplio conjunto de herramientas in-formáticas, pensadas para mejorar la productividad, con un rápido retorno de la inversión.

CONCLUSIÓN

Controlar los costes siempre ha sido una tarea prioritaria en el entorno de la empresa, no tanto la función de planifi car y prever. Sin embargo, ambas cuestiones permiten ajustar los costes y, en muchos casos, equilibrar la balanza a favor de unas empresas u otras. Aquellas organizaciones que apuestan por una gestión efi ciente de costes, por analizar la infor-mación de la que disponen y por presupuestar y pla-nifi car, sin duda, tienen mayores ventajas respecto a aquellas que únicamente “utilizan” la información de la que disponen, para cumplir con sus obligaciones. La contabilidad analítica y la contabilidad presupues-taria son dos instrumentos que, además de ayudar en el día a día de la empresa, permite “entender”, su qué, su cómo y su porqué.

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Herramientas de control de gestión: pla-nifi car, desarrollar, probar y aprender la estrategia

Gestión del circulante, el alma mater de la empresa

Utilidad de la contabilidad de costes en época de crisis


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En el texto que a continuación se expone analizamos cada una de las etapas del sistema de costes ABC (activity-based costing) aparecido en los años ochenta, que se caracteriza

por dar el protagonismo a las actividades que realiza la entidad como las ocasionadoras de los costes. Aplicaremos este modelo a una empresa de consultoría y auditoría de tamaño

pequeño y mediano. Por tanto, es un caso especial en el que no existe un departamento de fabricación propio de las empresas industriales, y quizás menos complejo, pero sin embargo

también importante dado el creciente peso de los costes indirectos en los últimos años

Manuel RejónDirector de creA-sset Auditores y Consultores

Sistema de costes ABC aplicado a una empresa de

consultoría



A un siendo un sistema con más de tres décadas de vida, sigue estando plena-mente vigente en muchas empresas,

si bien está teniendo nuevas variantes evoluciona-das que lo están mejorando. En los años ochenta, los profesores Kaplan y Johnson (1983) impulsaron el sistema ABC, en respuesta a las limitaciones que planteaban los sistemas de contabilidad de cos-tes tradicionales (por ejemplo, el modelo de costes completos por departamentos), dado que se habían producido cambios sustanciales en el entorno que habían propiciado modificaciones importantes en la estructura de costes de las empresas. Por ejemplo, los costes directos habían perdido importancia en favor de los costes indirectos fijos y variables. Además, se utilizaban muchos recursos comunes, empleados por los diferentes productos en distintas proporciones.

QUÉ HACE EL SISTEMA ABC

El sistema ABC ha representado una forma de entender los procesos de asignación de los costes completos a través de los centros de actividad que todavía sigue sorprendiendo a todos aquellos que se acercan por primera vez a este modelo.

A modo de resumen ejecutivo, lo que se hace en el sistema ABC es, por este orden:

1. Repartir los costes entre los diversos centros o departamentos. El reparto se llevará a cabo en base a unos criterios iniciales de reparto.

2. Distribuir los costes de los centros entre las acti-vidades que lleva a cabo. También en base a nue-vos criterios de reparto.

3. Finalmente, asignar los costes de las actividades entre los productos, también en base a nuevos criterios de reparto.

Lo principal del sistema ABC: las actividades que realiza la entidad son las que originan los costes y, por tanto, tienen la responsabilidad de que la empre-sas incurran en costes.

ETAPAS DEL SISTEMA ABC

Vamos a dividir el sistema ABC (activity-based costing) en una serie de fases.

1. Localización del coste

El sistema ABC va a localizar en los “centros de coste”(1):

• Los “costes indirectos” (también conocidos co-mo gastos generales de fabricación), que son los

(1) Los centros de coste son las unidades de la entidad res-ponsables del uso adecuado de los recursos, tradicionalmente asimilables a los departamentos.

que derivan de recursos que se consumen en la fabricación, elaboración o construcción de un pro-ducto, afectando a un conjunto de actividades o procesos, por lo que no resulta viable una medi-ción directa de la cantidad consumida por cada unidad de producto. Por ello, para su imputación al producto, es necesario emplear unos criterios de distribución o reparto previamente definidos (2).

• También va a localizar la “mano de obra directa”.

Así, en una empresa de consultoría y auditoría, dedicada a la prestación de servicios, podríamos tener a modo de ejemplo los siguientes centros de coste:

- Calidad.- Auditoría.- Consultoría.- Comercial.- Administración.

(2) Definición dada por la Resolución de 9 de mayo de 2000 del Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas por la que se establecen criterios para la determinación del coste de producción.

Figura 1. Organigrama

AdministraciónConsultoría

Dirección

ComercialAuditoríaCalidad

Departamento Actividades

Calidad

- Revisión de trabajos de auditoría.- Revisión de trabajos de consultoría.- Instalación del sistema de calidad de la firma.- Revisión del sistema de calidad.

Auditoría

- Auditoría de cuentas anuales.- Periciales contables de los juzgados.- Otros trabajos.- Blog especializado en auditoría.

Consultoría

- Asesoramiento contable y fiscal.- Llevanza de contabilidades.- Asesoramiento laboral.- Blog especializado en consultoría.

Comercial

- Relaciones públicas.- Visitas comerciales.- Administración página web.- Anuncios en prensa y web (google ad words).- Merchandising.- Newsletter informativo.

Administración

- Contabilidad de la entidad.- Confección de presupuestos de la entidad.- Aprovisionamiento de material administrativo.- Revisión de los cobros y pagos.

Cuadro 1. Funciones de las distintas áreas de la empresa

SistemadecostesABCaplicadoaunaempresadeconsultoría

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Dado que la mano de obra directa se localiza prácticamente desde esta etapa en una empresa de servicios, y puesto que no hay otros costes directos, prácticamente el punto 8 nos lo aho-rraremos en la empresa dedicada a la auditoría y consultoría.

2. Identificación de las actividades de los departamentos

Las actividades son cada uno de las tareas princi-pales que se efectúan en cada uno de los centros de coste. Esta etapa es muy importante, pues se pretende

ActividadesdepartamentodecalidadRevisióndetrabajosdeauditoría

Revisióndetrabajosdeconsultoría

Instalacióndelsistemadecalidad

delafirma

Revisióndelsistemadecalidad

Elemento de coste Arrendamientos y cánones Reparaciones y conservación Servicios de profesionales independientes Transportes Primas de seguros Servicios bancarios y similares Publicidad, propaganda y relaciones públicas Suministros Otros servicios Otros tributos Sueldos y salarios Indemnizaciones Seguridad Social a cargo de la empresa Otros gastos sociales Amortización del inmovilizado intangible Amortización del inmovilizado material Amortización de las inversiones inmobiliarias Total coste de cada actividad

Cuadro 2. Costes desglosados departamento de calidad

Cuadro 3. Desglose de elementos de coste por departamentos

Departamentos Calidad Auditoría Consultoría Comercial Admón.

Acti

vida

des

Revisión de trabajos de auditoría Revisión de trabajos de consultoría Instalación del sistema de calidad de la firma Revisión del sistema de calidad Auditoría de cuentas anuales Periciales contables de los juzgados Otros trabajos Blog especializado en auditoría Asesoramiento contable y fiscal Llevanza de contabilidades Asesoramiento laboral Blog especializado en consultoría Relaciones públicas Visitas comerciales Administración página web Anuncios en prensa y web (google ad words) Merchandising Newsletter informativo Contabilidad de la entidad Confección de presupuestos de la entidad Aprovisionamiento de material administrativo Revisión de los cobros y pagos


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El sistema ABC reparte los costes entre los diversos centros o

departamentos, los distribuye entre las actividades que lleva a cabo y

los asigna entre los productos

describir toda y cada una de las actividades de los di-ferentes departamentos (ver figura 1). En una empre-sa industrial grande, esta etapa puede llevar mucho tiempo; en el caso que nos ocupa posiblemente se reduzca el consumo de tiempo requerido. En el cua-dro 1 se muestran las actividades principales:

3. Repartir los costes entre las actividades de los departamentos

En primer lugar, debemos confeccionar un cua-dro por cada centro de coste o departamento en el que se asignen los costes desglosados para cada acti-vidad por su naturaleza. Por ejemplo, como se mues-tra en el cuadro 2 para el departamento de calidad.

Lo mismo que en el cuadro 2 se deberá hacer por cada uno de los departamentos y con el mismo des-glose de elementos de coste. En total, al tratarse de 5 cuadros (son 5 departamentos), la información ema-nada de los mismos devendrá en un cuadro resumen (ver cuadro 3).

No es una etapa que genere mucha dificultad, y en caso de existir repartos complicados deberá esta-blecerse las claves de reparto adecuadas que conlle-ven la menor carga subjetiva posible.

4. Identificar y elegir los generadores de coste asignables a las diferentes actividades

También conocidos como cost-driver, los gene-radores o inductores de coste serán aquellos facto-res que influyan o provoquen que el coste acontez-ca. Bajo mi punto de vista y experiencia, es la parte más difícil de definir en las entrevistas mantenidas

con los clientes, puesto que reviste un grado de di-ficultad su identificación en algunos casos, y una vez identificados, no suele ser sencilla su cuantifi-cación con carácter histórico (aunque sí de forma prospectiva).

De este modo, en el ejemplo que nos aplica, po-dríamos encontrar como ejemplos los generadores o inductores de coste que se muestran en el cuadro 4.

5. Reclasificación de las actividades de los departamentos

Se trata de reclasificar las actividades por grupos homogéneos en función de las actividades especí-ficas y del generador o inductor de coste que sirve tanto de base de reparto como de unidad de medida. Es decir, es posible que dos actividades de carácter similar que se realizan en diferentes departamentos podrían ser solapadas a efectos de una mejora del reparto del coste.

Cuadro 4. Generadores o indoctores de coste

Generadoroinductordecoste Costetotal

Acti

vida

des

Revisión de trabajos de auditoría Nº de inspecciones Revisión de trabajos de consultoría Nº de inspecciones

Instalación del sistema de calidad de la firma Horas-persona

Revisión del sistema de calidad Horas-persona Auditoría de cuentas anuales Horas-persona Periciales contables de los juzgados Horas-persona Otros trabajos Horas-persona Blog especializado en auditoría Nº post publicados Asesoramiento contable y fiscal Horas-persona Llevanza de contabilidades Horas-persona Asesoramiento laboral Horas-persona Blog especializado en consultoría Nº post publicados Relaciones públicas Nº visitas comerciales Visitas comerciales Nº visitas comerciales Administración página web Horas-persona Anuncios en prensa y web (google ad words) Nº anuncios publicados Merchandising Nº de calendarios encargados Newsletter informativo Nº newsletters publicados Contabilidad de la entidad Horas-persona Confección de presupuestos de la entidad Horas-persona Aprovisionamiento de material administrativo Nº de lotes de material encargados Revisión de los cobros y pagos Horas-persona


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Los costes directos son los que se derivan de recursos cuyo consumo se puede medir y asignar de forma inequívoca a un determinado producto

De lo que se trata es de asignar cuántos ge-neradores de coste han consumido cada uno de los dos productos en concreto necesitado cada uno de esos dos productos, cuestión ciertamente complicada.

Por ejemplo, el producto “auditoría de cuentas” ha consumido en el año 2014 un total de 2.520 horas-persona dentro de la actividad “Periciales contables de los juzgados”.

7. Calcular el coste unitario del generador de coste

Resultará de una simple división entre el coste total de cada actividad y el número de generadores de coste (ver cuadro 5).

8. Asignación del coste de las actividades a cada producto

Procederemos a asignar los costes indirectos a través del consumo de generadores de coste (pro-ceso visto a lo largo de este ejercicio), como los costes directos. Los “costes directos” son los que se derivan de recursos cuyo consumo se puede medir y asignar de forma inequívoca a un determinado producto(3).

(3) Definición dada por la Resolución de 9 de mayo de 2000 del Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas por la que se establecen criterios para la determinación del coste de producción.

Por ejemplo, supongamos que el departamento de consultoría hiciera algún tipo de actividad de ca-rácter comercial enmarcada denominada “organiza-ción de eventos” (que no hemos incluido en el cuadro de actividades). Si por su naturaleza, pudiéramos asi-milar dicha actividad a “relaciones públicas”, que se lleva en el departamento comercial, y aunar ambas actividades en una única actividad.

6. Calcular el número de generadores de coste por cada producto

Supongamos que tenemos dos tipos de producto (por simplificar):

• Auditoría de cuentas.

• Asesoramiento integral de empresas (contabili-dad, fiscalidad y laboral).


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Los costes indirectos derivan de recursos que se consumen en la

fabricación o construcción de un producto, afectando a un conjunto

de actividades o procesos

CONCLUSIONES

El sistema de costes ABC añade valor a las de-cisiones empresariales en una empresa de servicios, puesto que ayuda a defi nir las actividades y su coste y, en defi nitiva, su imputación a los diversos produc-tos a través del consumo de generadores de coste. Los costes de los productos, por tanto, se conoce de una forma más exacta, así como seleccionar aquellas actividades realmente importantes y aquellas de las que se puede prescindir, si es posible.

No obstante, el sistema ABC también presenta sus inconvenientes. En primer lugar, su implantación po-dría devenir en un proceso largo en el tiempo, pues se necesitan hacer muchas entrevistas y encuentros para determinar las actividades, además de los generadores de coste. Por otro lado, está la alta carga subjetiva de los cálculos en las diversas etapas, concretamente en relación con las diversas claves de reparto. No siempre el propio despacho de consultoría y auditoría estará capacitado para implantar su propio sistema ABC, pues posiblemente necesite de un consultor externo que le ayude a objetivizar la información.

BIBLIOGRAFÍA

• Kaplan, R. S. (1983). “Measuring manufacturing performance: a new challenge for managerial ac-counting research”. The accounting review, 58.

• Requena Rodríguez, J.M. y Vera Ríos, S. (2008): “Contabilidad Interna. Contabilidad de costes y de gestión. Cálculo, análisis y control de costes

y resultados para la toma de decisiones (3ª edi-ción)”. Barcelona: Ariel.

• Ruiz de Arbulo López, P. y Fortuny Santos, J. (2011): “Innovación en gestión de costes: del abc al tdabc”. Dirección y Organización, núm. 43, abril 2011.

• Sáez Torrecilla, A. (2004): “Contabilidad de costes y contabilidad de gestión”. Madrid: McGraw-Hill.

Generadoroinductordecoste Costetotal Costeunitario

Acti

vida

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Revisión de trabajos de auditoría Nº de inspecciones Revisión de trabajos de consultoría Nº de inspecciones Instalación del sistema de calidad de la fi rma Horas-persona Revisión del sistema de calidad Horas-persona Auditoría de cuentas anuales Horas-persona Periciales contables de los juzgados Horas-persona Otros trabajos Horas-persona Blog especializado en auditoría Nº post publicados Asesoramiento contable y fi scal Horas-persona Llevanza de contabilidades Horas-persona Asesoramiento laboral Horas-persona Blog especializado en consultoría Nº post publicados Relaciones públicas Nº visitas comerciales Visitas comerciales Nº visitas comerciales Administración página web Horas-persona Anuncios en prensa y web (google ad words) Nº anuncios publicados Merchandising Nº de calendarios encargados Newsletter informativo Nº newsletters publicados Contabilidad de la entidad Horas-persona Confección de presupuestos de la entidad Horas-persona Aprovisionamiento de material administrativo Nº de lotes de material encargados Revisión de los cobros y pagos Horas-persona

Cuadro 5. Cálculo del coste unitario

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El sistema de costes en la empresa ante la crisis

Cómo implementar un modelo de gestión del crédito a clientes

Un ABC discutible del défi cit público

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Cómo implementar un modelo de gestión


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En este artículo vamos a explorar la posibilidad que nos ofrece el Plan General de Contabilidad aprobado por el Real Decreto 1514/2007, de 16 de noviembre (PGC 2007),

y el Plan General de Contabilidad para Pequeñas y Medianas Empresas, aprobado por el Real Decreto 1515/2007, de 16 de noviembre (PGCPYMES), de llevar el

registro de las existencias mediante un sistema administrativo

Alfonso Saiz MarquínezLicenciado en Ciencias Económicas y Empresariales

Sistema administrativo de registro de las existencias



A ntes de empezar recalquemos que es-tamos en el ámbito de la “contabilidad financiera”. La contabilidad financiera,

también conocida como contabilidad externa o gene-ral, tiene por objeto la preparación de unos estados contables, cuentas anuales, que deben redactarse con claridad, de forma que la información suministrada sea comprensible y útil para los usuarios al tomar sus decisiones económicas, debiendo mostrar la “ima-gen fiel” del patrimonio, de la situación financiera y de los resultados de la empresa, de conformidad con las disposiciones legales. Esto se realiza registrando, clasificando y analizando todas las transacciones eco-nómicas que se producen entre la unidad económica o empresa y el mundo exterior (proveedores, clientes, entidades financieras, administraciones públicas, etc.). Su carácter es doblemente externo, de ahí su denomi-nación. Por una parte recoge las transacciones reali-zadas por la empresa con terceros y, por otra parte, está destinada a suministrar información a cualquier persona externa a la empresa que tenga interés en ella, mediante el depósito en el Registro Mercantil de los estados financieros elaborados, en forma de cuentas anuales, cuyo contenido mínimo y estructura se hallan legalmente establecidos. Por ello, la legislación mer-cantil relativa a la elaboración y auditoría de las cuen-tas anuales, con sus respectivos desarrollos reglamen-tarios, hace referencia a esta rama de la contabilidad y fija los requisitos, principios y criterios contables que mediante su aplicación sistemática y regular deberá conducir a que las cuentas anuales muestren la citada imagen fiel. A tal efecto, en la contabilización de las operaciones se atenderá a su realidad económica y no solo a su forma jurídica.

Para cumplir los objetivos citados, el PGC 2007 establece que la información incluida en las cuentas anuales debe ser relevante y fiable:

• Relevante. La información es relevante cuando es útil para la toma de decisiones económicas, es decir, cuando ayuda a evaluar sucesos pasados, presentes o futuros, o bien a confirmar o corregir evaluaciones realizadas anteriormente. En parti-cular, para cumplir con este requisito, las cuentas anuales deben mostrar adecuadamente los ries-gos a los que se enfrenta la empresa.

• Fiable. La información es fiable cuando está libre de errores materiales y es neutral, es decir, está libre de sesgos, y los usuarios pueden confiar en que es la imagen fiel de lo que pretende repre-sentar. Una cualidad derivada de la fiabilidad es la integridad, que se alcanza cuando la informa-ción financiera contiene, de forma completa, to-dos los datos que pueden influir en la toma de decisiones, sin ninguna omisión de información significativa.

El PGC 2007 añade que la información financiera debe cumplir con las cualidades de comparabilidad y claridad:

• Comparable. La comparabilidad, que debe ex-tenderse tanto a las cuentas anuales de una empresa en el tiempo como a las de diferentes empresas en el mismo momento y para el mismo período de tiempo, debe permitir contrastar la si-tuación y rentabilidad de las empresas, e implica un tratamiento similar para las transacciones y demás sucesos económicos que se producen en circunstancias parecidas.

• Clara. Implica que, sobre la base de un razona-ble conocimiento de las actividades económicas, la contabilidad y las finanzas empresariales, los usuarios de las cuentas anuales, mediante un examen diligente de la información suministrada, puedan formarse juicios que les faciliten la toma de decisiones.

Por su parte, la llamada “contabilidad de cos-tes”, también denominada interna o analítica, tiene como objetivo principal la elaboración de informa-ción apta para la toma de decisiones concernientes a la explotación de la empresa, tales como dejar de fabricar un producto si éste no es rentable o lanzar la fabricación de uno nuevo. Todo ello pasa por el cálculo de los costes de los productos fabricados por la empresa. En la actualidad esta rama de la contabilidad se encuentra enlazada con la previsio-nal o de futuro, lo cual permite la realización de cálculos de costes presupuestados o estándares, y su posterior análisis de posibles desviaciones entre lo previsto y lo realizado. Por su contenido no exis-ten, como en la financiera, destinatarios externos de esta información que, tanto por utilidad como por seguridad ante la competencia, queda reservada a los órganos de decisión de la propia empresa, ni, por tanto, normativa que regule objetiva y directamen-te esta parcela contable.

Por lo tanto, como los objetivos de la contabi-lidad financiera son diferentes a los de la contabi-lidad interna, las valoraciones derivadas de una y otra no tienen por qué ser coincidentes. No obstante, conviene recordar que la contabilidad interna toma como datos de partida los ofrecidos por la contabi-lidad financiera para, aplicando sus propios criterios, “moldearla” con la intención de obtener unos datos que sirvan para la toma de decisiones en el seno de la organización.

DEFINICIÓN Y VALORACIÓN DE LAS EXISTENCIASDefinición

El PGC y el PGCPYMES dedican sus respectivos grupos 3 a las existencias definiéndolas como los ac-tivos poseídos para ser vendidos en el curso normal de la explotación, en proceso de producción o en for-ma de materiales o suministros para ser consumidos en el proceso de producción o en la prestación de servicios.

Sistemaadministrativoderegistrodelasexistencias

GestióndeCostes


La contabilidad financiera debe preparar estados contables claros, con información comprensible y útil para los usuarios al tomar sus decisiones económicas

Tal y como establece la NECA 6ª.1 del PGC, NECA 5ª.1 en el PGCPYMES, se entiende por ciclo normal de explotación, el período de tiempo que transcurre entre la adquisición de los activos que se incorporan al proceso productivo y la realización de los produc-tos en forma de efectivo o equivalentes al efectivo. Con carácter general, el ciclo normal de explotación no excederá de un año. Cuando el ciclo normal de explotación de una empresa no resulte claramente identificable, se asumirá que es de un año.

El criterio delimitador aplicable a un elemento para adscribirlo al inmovilizado o a las existencias es el destino al que va a servir de acuerdo con el objeto propio de la actividad de la empresa. En otras pala-bras, es la función que desempeña en relación con la actividad objeto de explotación, la causa determi-nante para establecer su pertenencia al inmovilizado o a las existencias, con preferencia sobre la natura-leza del bien concreto u otras consideraciones como pudiera ser el plazo.

Valoración inicial

Como regla general, según la NRV 10. ª del PGC y la NRV 12.ª del PGCPYMES, los bienes y servicios comprendidos en las existencias se valorarán por el precio de adquisición o el coste de producción.

Según el Marco Conceptual de la Contabilidad contenido en la primera parte del PGC 2009 y del PGCPYMES, el coste histórico o coste de un activo es su precio de adquisición o coste de producción:

1. El precio de adquisición es el importe en efectivo y otras partidas equivalentes pagadas o pendien-tes de pago más, en su caso y cuando proceda, el valor razonable de las demás contraprestaciones comprometidas derivadas de la adquisición, de-biendo estar todas ellas directamente relaciona-das con ésta y ser necesarias para la puesta del activo en condiciones operativas.

2. El coste de producción incluye el precio de ad-quisición de las materias primas y otras materias consumibles, el de los factores de producción directamente imputables al activo, y la fracción que razonablemente corresponda de los costes de producción indirectamente relacionados con

el activo, en la medida en que se refieran al pe-ríodo de producción, construcción o fabricación, se basen en el nivel de utilización de la capacidad normal de trabajo de los medios de producción y sean necesarios para la puesta del activo en con-diciones operativas.

Antes de proseguir, hay que hacer notar que según lo establecido por la disposición transitoria 5ª del Real Decreto 1514/2007, 6ª del Real Decreto 1515/2007, vamos a seguir aplicando, en todo aque-llo que no se oponga a lo dispuesto en el Código de Comercio, el Texto Refundido de la Ley de Sociedades de Capital aprobado por el Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Sociedades, disposiciones es-pecíficas y en el PGC y PGCPYMES aprobados por los citados reales decretos, la Resolución del ICAC de 9 de mayo de 2000 por la que se establecen criterios para la determinación del coste de producción.

Valoración posterior

Como regla general, cuando el valor neto reali-zable de las existencias sea inferior a su precio de adquisición o a su coste de producción, se efectua-rán las oportunas correcciones valorativas recono-ciéndolas como un gasto en la cuenta de pérdidas y ganancias.

Si las circunstancias que causaron la corrección del valor de las existencias hubiesen dejado de existir, el importe de la corrección será objeto de reversión reconociéndolo como un ingreso en la cuenta de pér-didas y ganancias.

PROCEDIMIENTOS DE REGISTRO CONTABLE DE LAS EXISTENCIAS

Hasta ahora hemos delimitado los elementos pa-trimoniales que según el PGC y el PGCPYMES han de registrarse en el grupo 3 “Existencias” y como han de valorarse. El siguiente paso es definir los movimien-tos de las cuentas de dicho grupo.

En principio, al igual que hacía el Plan Gene-ral de Contabilidad aprobado por el Real Decreto 1643/1990, de 20 de diciembre, PGC 1990, los planes optan por un sistema especulativo (con desglose de las cuentas de existencias en “compras” y “ventas”) al definir los movimientos de las cuentas del grupo 3; no obstante, si la empresa considera más operativo para su gestión el que dichas cuentas reflejen a lo largo del ejercicio el importe que en cada momento se mantiene invertido en almacenes, podrá optarse por la llevanza de las cuentas de existencias median-te un sistema administrativo (sistema de inventario contable permanente) que es el que se utiliza de he-cho para el registro contable del resto de los elemen-tos patrimoniales del balance

El sistema especulativo de cuenta desglosada de existencias elegido por el PGC y el PGCPYMES pa-ra establecer el movimiento de las cuentas de exis-


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tencias funciona esquemáticamente de la siguiente manera:

• El papel del “debe” de la cuenta de existencias será realizado por el subgrupo 60. Compras a su precio de adquisición.

• El papel del haber de la cuenta de existencias será realizado por el subgrupo 70. Ventas a su precio de venta.

• La regularización que requiere el sistema espe-culativo con el objeto de que el saldo de la cuen-ta de existencias refleje, generalmente a fin de ejercicio, el valor (precio de adquisición o coste de producción) que en dicha partida se mantiene invertido, se realizará a través de unas cuentas de los subgrupos 61 y 71 denominadas “Variación de existencias”.

En definitiva, la característica básica de este sis-tema es que las cuentas del grupo 3 no registran ninguna entrada o salida a lo largo del ejercicio ce-diendo esa función a una serie de cuentas de ellas desglosadas. En dichas cuentas se registrarán al pre-cio de adquisición y al precio de venta las compras y las ventas, respectivamente, siendo necesaria al finalizar el período una regularización con el objetivo de que las cuentas de existencias reflejen el estado de los respectivos almacenes y de que se puedan de-terminar los consumos y reducciones de las mismas para que al enfrentarlos, junto con otros gastos, a los ingresos podamos determinar el resultado obtenido.

Sin perder de vista la agilidad que facilita al pro-ceso de registro contable de las operaciones rela-cionadas con las existencias, este sistema presenta como principal inconveniente la imposibilidad de conocer a través de los registros de la contabilidad financiera, los siguientes datos:

• En todo momento, con sólo consultar el saldo de la cuenta en cuestión, la cantidad que, en teoría, tenemos invertida en esas existencias.

• En el momento que se realiza una venta, el resul-tado bruto de la misma.

Por otra parte, este sistema no requiere, a efectos de la contabilidad financiera, que en los almacenes se lleve un seguimiento pormenorizado, generalmente mediante registros informáticos específicos, de todas y cada una de las entradas y salidas que en ellos se producen, que le proporcione los datos necesarios, en unidades físicas y valor, bastando con inventarios pe-riódicos en los que se recuente y valore lo almacenado.

Empresas comerciales

En el caso de empresas que se limitan a adquirir una mercancía para luego, sin transformación, ven-derla, el funcionamiento del procedimiento de regis-

tro propuesto en el PGC y el PGCPYMES, aplicado al grupo 3, será el siguiente:

• A lo largo del ejercicio, los aprovisionamientos de los bienes definidos en los subgrupos 30 y 32 (mercaderías y otros aprovisionamientos) son contabilizados mediante cargos en las cuentas del subgrupo 60, Compras.

• Ahora bien, dado que el resultado del ejercicio está constituido por los ingresos de dicho perío-do menos los gastos, del mismo período, realiza-dos para la obtención de aquellos, para conocer el resultado de un período es necesario compro-bar cuál es el valor de las existencias no consu-midas, es decir, que permanecen en el almacén, y efectuar al cierre del ejercicio los correspondien-tes asientos de corrección mediante el siguiente mecanismo contable:

- Se carga la cuenta correspondiente del subgrupo 61, Variación de existencias, con el valor de los aprovisionamientos, es decir, los reflejados en los subgrupos 30, Comerciales y 32, Otros aprovisionamientos, existentes al inicio del ejercicio con abono a dichas cuentas.

- Se cargan dichas cuentas del grupo 3 con abo-no a la correspondiente cuenta del subgrupo 61 el valor de las existentes que según el re-cuento y valoración extracontable que se rea-lice queden al cierre en el almacén.

Mediante el mecanismo contable descrito conseguimos:

• Reflejar en el balance el valor de las existencias de aprovisionamientos al cierre del ejercicio.

• Reflejar en la cuenta de pérdidas y ganancias el consumo de aprovisionamientos:

- Si las cuentas del subgrupo 61, Variación de existencias, presentan saldo deudor, signi-fica que ha habido un consumo de aprovi-sionamientos mayor que el reflejado por las cuentas de compras, por haberse consumido, adicionalmente, parte del valor del almacén existente a principios del ejercicio.

- Por el contrario, si las cuentas del subgrupo 61, Variación de existencias, presentan saldo acreedor, significa que no todas las compras del ejercicio han sido consumidas en él y que, por lo tanto, para determinar el consumo de aprovisionamientos, es necesario restar, al valor de las compras, el valor del incremento producido en el almacén.

El saldo de las cuentas 61, Variación de existen-cias, puede ser, como vemos, deudor o acreedor. En


GestióndeCostes


La contabilidad de costes tiene como objetivo la elaboración de información apta para la toma de decisiones concernientes a la explotación de la empresa

ambos casos figurará, en la cuenta anual de resulta-dos, como cuenta correctora en más o en menos, de las compras del ejercicio en el lado de los gastos, para significar, de esta forma, el valor de los consumos.

Téngase en cuenta que el ajuste de las existen-cias de productos que hayan sido parcial o totalmen-te transformados por la empresa, reflejados en los subgrupos 33, 34, 35 y 36 (productos en curso, se-miterminados, terminados, subproductos, residuos y materiales recuperados) se ha de efectuar por medio de las cuentas del subgrupo 71, Variación de exis-tencias de...Para tratar de solventar las dudas que en relación a estas cuentas puedan surgir, recordamos:

• Las cuentas de los subgrupos 61 y 71, ambos titu-lados, Variación de existencias, pueden tener, en todos los casos, saldo deudor o acreedor.

• El motivo por el que la regularización de exis-tencias se efectúa por medio de dos subgrupos diferentes es el de facilitar el reflejo separado en la cuenta anual de pérdidas y ganancias, de las variaciones de existencias de productos trans-formados parcial o totalmente por la empresa y de los que no han sido objeto de ningún tipo de transformación. Esta diferenciación, tal vez a primera vista intrascendente, permite realizar en muchos casos análisis económicos de gran utilidad.

Empresas transformadoras

En el caso de empresas que, a partir de unas materias primas y mediante el consumo de otros factores, fabrican unos productos para su posterior venta, este sistema permite descargar a la contabi-lidad financiera de la tarea de registrar el proceso interno de transformación de valores. De esta ma-nera, la contabilidad financiera se limitará a recoger las valoraciones que se hayan realizado fuera de sus propios registros pero con los datos sobre los gas-tos de explotación por ella contabilizados y que sean conformes a lo establecido en la Norma de registro y valoración 10ª del PGC. El funcionamiento de este procedimiento de registro, aplicado al grupo 3, será el siguiente:

• Las cuentas contenidas en los subgrupos 33, 34, 35 y 36 figuran en el activo del balance y sola-mente funcionan con motivo del inicio, asiento de apertura, y cierre del ejercicio. Las entradas y salidas de almacenes no tienen, en el sistema especulativo del PGC, ningún reflejo en el diario.

• El resultado del ejercicio está constituido por los ingresos de dicho período, menos los gastos del mismo realizados para la obtención de aquéllos. A lo largo del ejercicio la empresa produce bienes que en parte son vendidos y en parte transito-riamente almacenados. Por lo tanto, para poder correlacionar los gastos de un período con los ingresos generados en el mismo, debemos de considerar no sólo el valor de las ventas, sino también los aumentos o disminuciones del va-lor de los productos almacenados. El mecanismo contable al cierre del ejercicio es el siguiente:

- Se carga la cuenta correspondiente del subgru-po 71, Variación de existencias, el valor de los productos que han sufrido algún grado de transformación (es decir, los reflejados en los subgrupos 33, Productos en curso, 34, Produc-tos semiterminados, 35, Productos terminados, 36, Subproductos, residuos y materiales recu-perados ) existentes al inicio del ejercicio con abono a dichas cuentas del grupo 3.

- Se refleja el valor de las existencias finales car-gando dicho importe en las cuentas del grupo 3 con abono a la correspondiente cuenta del subgrupo 71.

Mediante este mecanismo conseguimos:

• Reflejar en el balance el valor de las existencias de productos en curso, semiterminados, terminados, subproductos, residuos y materiales recuperados.

• Reflejar en la cuenta de Pérdidas y ganan-cias el aumento o disminución de este tipo de existencias:

- Si el saldo de las cuentas del subgrupo 71, Va-riación de existencias, presenta finalmente un saldo acreedor supone que el almacén ha expe-rimentado a lo largo del año un aumento de su valor, por lo que entre los ingresos del ejercicio tendremos que considerar el valor de aquellos gastos que han quedado inventariados en el almacén en forma de coste de producción de las existencias en el apartado “Variación de las existencias de productos terminados y en curso de fabricación” con signo positivo.

- Si, por el contrario, el saldo de las cuentas del subgrupo 71, Variación de existencias, presen-ta finalmente un saldo deudor supone que el almacén ha experimentado a lo largo del


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En este sistema las cuentas del grupo 3 no registran ninguna entrada o salida a lo largo del

ejercicio, ceden esa función a una serie de cuentas de ellas desglosadas

ejercicio una disminución de valor, por lo que entre los gastos del ejercicio tendremos que considerar, a través del signo negativo de la partida “Variación de existencias de produc-tos terminados y en curso de fabricación” el consumo de elementos almacenados, es decir, añadir a los gastos por naturaleza del ejercicio aquellos que quedaron inventariados como coste de producción en ejercicios anteriores pero que son consumidos en éste.

Finalmente, téngase en cuenta que:

• El ajuste de las existencias de aprovisionamien-tos, que tienen su reflejo en los subgrupos 30, 31 y 32, es decir, de productos que se encuentren en el almacén en el mismo estado en el que fueron adquiridos, por no haber sido objeto de ningún tipo ni grado de transformación, se ha de efec-tuar por medio de las cuentas del subgrupo 61, Variación de existencias de...

• El motivo por el que la regularización de exis-tencias se efectúa por medio de dos subgrupos diferentes es el de facilitar el reflejo separado, en la cuenta anual de Pérdidas y ganancias, de las variaciones de existencias de productos trans-formados parcial o totalmente por la empresa y de los que no han sido objeto de ningún tipo de transformación. Esta diferenciación, tal vez a pri-mera vista intrascendente, permite, si la informa-ción se presenta sin compensar, realizar en mu-chos casos análisis económicos de gran utilidad.

• Las cuentas de los subgrupos 61 y 71, ambos titu-lados “Variación de existencias” pueden tener, en todos los casos, saldo deudor o acreedor.

SISTEMA ADMINISTRATIVO O DE INVENTARIO CONTABLE PERMANENTE DE REGISTRO DE LAS EXISTENCIAS Aspectos generales

Ya hemos comentado anteriormente que, en principio, el Plan opta por un sistema especulativo (con desglose de las cuentas de existencias en “com-pras” y “ventas”) al definir los movimientos de las cuentas del grupo 3. No obstante, si la empresa con-sidera más operativo para su gestión el que dichas cuentas reflejen a lo largo del ejercicio el importe que en cada momento se mantiene invertido en alma-cenes, podrá optarse por la llevanza de las cuentas de existencias mediante un sistema administrativo (sistema de inventario contable permanente) que es el que se utiliza de hecho para el registro contable del resto de los elementos patrimoniales del balance.

La característica básica de este sistema es que las propias cuentas del grupo 3 registran todas y cada una de las entradas y salidas de las respectivas exis-

tencias, haciéndolo, además, con un único criterio valorativo, precio de adquisición o coste de produc-ción (conforme los define el PGC 2009). Gracias a es-te sistema de registro podremos conocer:

• En todo momento, con solo consultar el saldo de la cuenta en cuestión, la cantidad que, en teoría, tenemos invertida en esas existencias, de ahí la denominación de “inventario contable permanente”.

• En el momento que se realiza una venta, gracias a que este sistema permite asignar, en dicho ins-tante, su precio de adquisición o su coste de pro-ducción a las existencias vendidas, el resultado bruto de la misma.

Para que la contabilidad pueda registrar las ope-raciones mediante este sistema necesita que en los almacenes se lleve un seguimiento pormenorizado, generalmente mediante registros informáticos es-pecíficos, de todas y cada una de las entradas y sa-lidas que en ellos se producen, que le proporcione los datos necesarios, en unidades físicas y valor. Este control administrativo permanente de los almacenes no libera a la empresa de la realización de, como mí-nimo, un recuento físico que le permita comprobar si existen diferencias entre las fichas de almacén y las existencias reales y, en caso de que las hubiera, analizar sus causas.

En empresas comerciales

En el caso de empresas que se limitan a adquirir una mercancía para luego, sin transformación, ven-derla, el funcionamiento de este procedimiento de registro, aplicado al grupo 3, será el siguiente:

- Por la compra de mercaderías:N.ºCta. Título Cargo Abono

30 Mercaderías X

57/40 Tesorería/Proveedores X

- Devoluciones de compras:N.ºCta. Título Cargo Abono


30 Mercadería X


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- Descuentos sobre compras por pronto pago:

• Si están incluidos en factura de compra:N.ºCta. Título Cargo Abono

30 Mercaderías (minoradas por el descuento) X


• Si son posteriores a la factura de compra:N.ºCta. Título Cargo Abono


30 Mercaderías X

- Rappels por compras y otros descuentos poste-riores a la factura:

• Si podemos imputarlo razonablemente a un conjunto definido de compras que permanecen en el almacén:

N.ºCta. Título Cargo Abono


30 Mercaderías X

• Si no podemos imputarlo razonablemente a un conjunto definido de compras:



609 “Rappels” por compras X

• Si podemos imputarlo a un conjunto defini-do de compras que parte permanece en el almacén y otra parte no (por ejemplo, porque ya han sido vendidas):



30 Mercaderías X

70 Resultados por ventas de mercaderías X

- Por la venta de mercaderías:• Con beneficio:


57/43 Tesorería/Clientes X

30 Mercaderías X


• Con pérdidas:N.ºCta. Título Cargo Abono



30 Mercaderías X

- Por la devolución de ventas:• Ventas que habían generado beneficio:


30 Mercaderías X



• Ventas que habían generado pérdidas:N.ºCta. Título Cargo Abono

30 Mercaderías X



- Por la concesión de descuentos:• Si están incluidos en la factura:



30 Mercaderías X

70Resultados por ventas de mercaderías (minorados por el descuento concedido)

X

• Si son posteriores a la factura:N.ºCta. Título Cargo Abono


43 Clientes X

- Por la realización del inventario físico y la con-ciliación con el contable:

• Si el inventario físico nos muestra que, por error contable merma, pérdida, robo, inundaciones, incendios, etc., la valoración de las existencias rea-les ha de ser inferior a la que reflejan los registros contables:N.ºCta. Título Cargo Abono

678/659 Gastos excepcionales/Otras pérdidas de gestión corriente X

30 Mercaderías X

• Si el inventario físico nos muestra que la valo-ración de las existencias reales ha de ser superior a la que reflejan los registros contables:


30 Mercaderías X

75/778 Otros ingresos de gestión/Ingresos excepcionales X

- Por el deterioro de valor reversible:• Por la reversión del deterioro reversible que

se puso de manifiesto con motivo del inventario de existencias del cierre del ejercicio anterior:


39 Deterioro de valor de las existencias X

793 Reversión del deterioro de existencias X

• Por la estimación del deterioro reversible que se pone de manifiesto con motivo del inventario de existencias de cierre de ejercicio:


693 Pérdidas por deterioro de existencias X



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La empresa A tiene, al inicio del ejercicio, almace-nados 800 kilos del producto que comercializa, valo-rados a 4 euros el kilo. A lo largo del ejercicio se han realizado las siguientes operaciones:

• El 12 de marzo compra a su proveedor habitual 600 kilos a 5,50 euros/kilo.

• El 5 de abril compra otros 80 kilos, esta vez a un precio de 6,50 euros/kilo.

• El 10 de abril comprueba que 60 kilos de los com-prados no cumplen con las características pacta-das con su proveedor y procede a su devolución, no pudiéndose identificar la partida de compra concreta a la que correspondieron.

• El 15 de abril se venden, al cliente A, 850 kilos a un precio de 9 euros/kilo.

• El 10 de octubre compra 380 kilos a un precio de 8 euros/kilo.

• El 1 de diciembre se venden, al cliente B, 160 ki-los, a un precio de 5 euros/kilo.

• El 27 de diciembre el cliente B devuelve 80 kilos.

• El 29 de diciembre el proveedor le concede un ra-ppel por el 2% de las compras netas del ejercicio.

• El 30 de diciembre se hace un recuento manual que ofrece la siguiente información:

- El número de kilos que quedan en el almacén al finalizar el ejercicio coincide con el que fi-gura en la ficha.

- Debido a una gotera 50 de esos kilos han que-dado inservibles.

Bajo el supuesto de que, una vez almacenadas, no es posible la identificación individualizada de las diferentes partidas adquiridas por lo que se adopta el criterio FIFO, se pide contabilizar mediante cuen-ta de existencias administrativa las operaciones anteriores y, suponiendo que los gastos de perso-nal, amortizaciones y otros gastos de explotación ascienden en su conjunto a 3.000 euros, calcular el resultado de explotación (Se supondrá un tipo de IVA del 16%):

El seguimiento a lo largo del ejercicio se rea-liza mediante unas fichas en las que se registran los movimientos tanto en unidades físicas como en valor y aplicando el criterio FIFO (primeras en entrar, primeras en salir).

Ejemplo 1. Sistema administrativo de registro de las existencias en empresas comerciales


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• Los asientos en el libro diario serán los siguientes:

- Enero. Asiento de apertura:N.ºCta. Título Cargo Abono

X

30 Mercaderías 3.200

X +3.200

• 12 de marzo. Compra de 600 kilos a 5,50 euros/kilo:



472 Hacienda Pública, IVA soportado 528

40 Proveedores 3.828

• 5 de abril. Compra de 80 kilos a 6,50 euros/kilo:N.ºCta. Título Cargo Abono

30 Mercaderías 520

472 Hacienda Pública, IVA soportado 83,20

40 Proveedores 603,20

• 10 de abril. Devolución, a FIFO, de 60 kilos:N.ºCta. Título Cargo Abono


30 Mercaderías (60 x 25) 330


• 15 de abril. Venta al cliente A de 850 kilos por 9 euros/kilo:

FIFOEntradas Salidas Existencias

Unidades Precio Total Unidades Precio Total Unidades Precio Total

Ext. Iniciales 800 4,00 3.200,00 800 4,00 3.200,00

Compra 1 600 5,50 3.300,00800600 4,00

5,50

3.200,003.300,00

1.400 6.500,00

Compra 2 80 6,50 520,00

80060080

4,005,506,50

3.200,003.300.00520,00

1.480 7.020,00

Dv. Compra? -60 5,50 -330,00

80054080

4,005,506,50

3.200,002.970,00520,00

1.420 6.690,00

Venta A 80050

4,005,50

3.200,00275,00

049080

4,005,506,50

0,002.695,00520,00

570 3.215,00

Compra 3 380 8,00 3.040,00

049080380

4,005,506,508,00

0,002.695,00520,00

3.040,00

950 6.255,00

Venta B 160 5,50 880,00

033080380

4,005,506,508,00

0,001.815,00520,00

3.040,00

790 5.375,00

Dev. Venta B -80 5,50 -440,00

041080

380

4,005,506,508,00

0,002.255,00520,00

3.040,00

870 5.815,00

Rappel 2%-5,50x0,02-6,50x0,02-8,00x0,02

-45,10-10,40-60,80

041080

380

4,005,50x0,986,50x0,988,00x0,98

0,001.940,40509,60

2.979,20

870 5.698,70

Rcto. manual 50 5,50x0,98 269,50

036080380

4,005,50x0,986,50x0,988,00x0,98

0,001.940,00509,60

2.979,20

820 5.429,00

Totales 1.800 9.613,70 980 4.184,50 820 5.429,00


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N.ºCta. Título Cargo Abono43 Cliente A 8.874

30 Mercaderías (800 x 4 + 50 x 5,50) 3.475

70 Resultados por ventas de mercaderías 4.175

477 Hacienda Pública, IVA repercu-tido ((0,16 x 850 x 9) 1.224

• 10 de octubre. Compra de 380 kilos a 8 euros/kilo:N.ºCta. Título Cargo Abono



40 Proveedores 3.526,40

• 1 de diciembre. Venta al cliente B de 160 kilos por 5 euros/kilo:N.ºCta. Título Cargo Abono

43 Cliente B 928

70 Resultados por ventas de mercaderías 80

30 Mercaderías (160 x 5,50) 880

477 Hacienda Pública, IVA repercu-tido (0,16 x 160 x 5) 128

• 27 de diciembre. Devolución por parte del cliente B de 80 kilos:N.ºCta. Título Cargo Abono

30 Mercaderías (80 x 5,50) 440


43 Cliente B (80 x 5 x 1,16) 464

70 Resultados por ventas de mercaderías 40

• 29 de diciembre. Rappel del 2%, sobre las com-pras netas del año, concedido por el proveedor:

Parte de las compras afectadas por el rappel ya ha sido vendida por lo que el rappel aumentará el beneficio que se ha obtenido de su venta. El resto, que aún permanece en los almacenes, verá reducido su precio de adquisición.N.ºCta. Título Cargo Abono

40 Proveedores [ (3.300 + 520 – 330 + 3.040) x 0,02] 130,60

70Resultados por ventas de mercaderías [(600 – 60 – 140) x 5,50 x 0,02]

14,30

30Mercaderías [(410 x 5,50 x 0,02) + (80 x 6,50 x 0,02) + (380 x 8 x 0,02)]

116,30

• Recuento manual de final del ejercicio:N.ºCta. Título Cargo Abono

678 Gastos excepcionales (50 x 5,50 x 0,98) 269,50

30 Mercaderías 269,50

• Cálculo del resultado de explotación:Resultado por ventas de mercaderías . . 4.149,30Gastos de explotación . . . . . . . . . . . . . . (3.269,50)Resultado de explotación . . . . . . . . . . . . . . .879,80

Utilizando “costes de venta”

Una modalidad que aporta más información a primera vista es aquella en la que se explicita el coste de las ventas:

- Por la compra de mercaderías:N.ºCta. Título Cargo Abono

30 Mercaderías X


- Devoluciones de compras:N.ºCta. Título Cargo Abono


30 Mercaderías X

- Descuentos sobre compras por pronto pago:Si están incluidos en factura de compra:


30 Mercaderías (minoradas por el descuento) X


• Si son posteriores a la factura de compra:N.ºCta. Título Cargo Abono


30 Mercaderías (por el descuento) X

- Rappels por compras y otros descuentos poste-riores a la factura:

• Si podemos imputarlo razonablemente a un conjunto definido de compras que permanecen en el almacén:N.ºCta. Título Cargo Abono


30 Mercaderías (por el descuento) X

• Si no podemos imputarlo razonablemente a un conjunto definido de compras:



609 “Rappels” por compras X

• Si podemos imputarlo a un conjunto definido de compras que parte permanece en el almacén y otra parte no (por ejemplo, porque ya han sido vendidas):N.ºCta. Título Cargo Abono


30 Mercaderías X

0 Coste de adquisición de las ventas X

- Por la venta de mercaderías:N.ºCta. Título Cargo Abono


700 Venta de mercaderías X



30 Mercaderías XFinal Ejemplo 1


GestióndeCostes


Cuando el valor neto realizable de las existencias sea inferior a su precio de adquisición, se harán las oportunas correcciones valorativas como un gasto en la cuenta de PyG

- Por la devolución de ventas:N.ºCta. Título Cargo Abono

708 Devolución de ventas y opera-ciones similares X

430 Clientes X


30 Mercaderías X


- Por la concesión de descuentos posteriores a la factura:N.ºCta. Título Cargo Abono

706 Descuentos sobre ventas por pronto pago X

708 Devoluciones de ventas y operaciones similares X

709 “Rappels” sobre ventas X

43 Clientes X

- Por la realización del inventario físico y la con-ciliación con el contable:

• Si el inventario físico nos muestra que, por error contable merma, pérdida, robo, inundaciones, incendios, etc., la valoración de las existencias rea-les ha de ser inferior a la que reflejan los registros contables:


678/659 Gastos excepcionales/Otras pérdidas de gestión corriente X

30 Mercaderías X

• Si el inventario físico nos muestra que la valo-ración de las existencias reales ha de ser superior a la que reflejan los registros contables:


30 Mercaderías X

75/778 Otros ingresos de gestión/Ingresos excepcionales X

- Por el deterioro de valor reversible:• Por la reversión del deterioro reversible que

se puso de manifiesto con motivo del inventario de existencias del cierre del ejercicio anterior:



793 Reversión del deterioro de existencias X

• Por la estimación del deterioro reversible que se pone de manifiesto con motivo del inventario de existencias de cierre de ejercicio:N.ºCta. Título Cargo Abono

693 Pérdidas por deterioro de existencias X


Ejemplo 2. Sistema administrativo de registro de existencias utilizando costes de venta

La empresa A tiene, al inicio del ejercicio, almace-nados 800 kilos del producto que comercializa, valo-rados a 4 euros el kilo. A lo largo del ejercicio se han realizado las siguientes operaciones:

• El 12 de marzo compra a su proveedor habitual 600 kilos a 5,50 euros/kilo.

• El 5 de abril compra otros 80 kilos, esta vez a un precio de 6,50 euros/kilo.

• El 10 de abril comprueba que 60 kilos de los com-prados no cumplen con las características pacta-das con su proveedor y procede a su devolución, no pudiéndose identificar la partida de compra concreta a la que correspondieron.

• El 15 de abril se venden, al cliente A, 850 kilos a un precio de 9 euros/kilo.

• El 10 de octubre compra 380 kilos a un precio de 8 euros/kilo.

• El 1 de diciembre se venden, al cliente B, 160 ki-los, a un precio de 5 euros/ kilo.

• El 27 de diciembre el cliente B devuelve 80 kilos.

• El 29 de diciembre el proveedor le concede un ra-ppel por el 2% de las compras netas del ejercicio.

• El 30 de diciembre se hace un recuento manual que ofrece la siguiente información:

- El número de kilos que quedan en el almacén al finalizar el ejercicio coincide con el que fi-gura en la ficha.

- Debido a una gotera 50 de esos kilos han que-dado inservibles.


GestióndeCostes


Bajo el supuesto de que, una vez almacenadas, no es posible la identificación individualizada de las diferentes partidas adquiridas por lo que se adopta el criterio FIFO, se pide contabilizar mediante cuenta de existencias administrativa las operaciones anteriores y, suponiendo que los gastos de personal, amortiza-ciones y otros gastos de explotación ascienden en

• Los asientos en el libro diario serán los siguientes:

- Enero. Asiento de apertura:N.ºCta. Título Cargo Abono

X


X +3.200

FIFOEntradas Salidas Existencias

Unidades Precio Total Unidades Precio Total Unidades Precio Total

Ext. Iniciales 800 4,00 3.200,00 800 4,00 3.200,00

Compra 1 600 5,50 3.300,00800600

1.400

4,005,50

3.200,003.300,006.500,00

Compra 2 80 6,50 520,00

80060080

4,005,506,50

3.200,003.300.00520,00

1.480 7.020,00

Dv. Compra? -60 5,50 -330,00

80054080

4,005,506,50

3.200,002.970,00520,00

1.420 6.690,00

Venta A 80050

4,005,50

3.200,00275,00

049080

4,005,506,50

0,002.695,00520,00

570 3.215,00

Compra 3 380 8,00 3.040,00

049080380

4,005,506,508,00

0,002.695,00520,00

3.040,00

950 6.255,00

Venta B 160 5,50 880,00

033080380

4,005,506,508,00

0,001.815,00520,00

3.040,00

790 5.375,00

Dev. Venta B -80 5,50 -440,00

041080380

4,005,506,508,00

0,002.255,00520,00

3.040,00

870 5.815,00

Rappel 2%-5,50x0,02-6,50x0,02-8,00x0,02

-45,10-10,40-60,80

041080380

4,005,50x0,986,50x0,988,00x0,98

0,001.940,40509,60

2.979,20

870 5.698,70

Rcto. manual 50 5,50x0,98 269,50

036080380

4,005,50x0,986,50x0,988,00x0,98

0,001.940,00509,60

2.979,20

820 5.429,00

Totales 1.800 9.613,70 980 4.184,50 820 5.429,00

su conjunto a 3.000 euros, calcular el resultado de explotación (se supondrá un tipo de IVA del 16%).

• El seguimiento a lo largo del ejercicio se realiza mediante unas fichas en las que se registran los movimientos tanto en unidades físicas como en valor y aplicando el criterio FIFO.

- 12 de marzo. Compra de 600 kilos a 5,50 euros/kilo:



472 Hacienda Pública, IVA soportado 528



GestióndeCostes


La contabilidad externa tiene que mostrar la “imagen fiel” del patrimonio, de la situación financiera y de los resultados de la empresa, de conformidad con la ley

- 5 de abril. Compra de 80 kilos a 6,50 euros/kilo:N.ºCta. Título Cargo Abono

30 Mercaderías 520



- 10 de abril. Devolución, a FIFO, de 60 kilos:N.ºCta. Título Cargo Abono


30 Mercaderías (60 x 25) 330


- 15 de abril. Venta al cliente A de 850 kilos por 9 euros/kilo:N.ºCta. Título Cargo Abono

43 Cliente A 8.874

700 Venta de mercaderías (850 x 9) 7.650

477 Hacienda Pública, IVA repercu-tido (0,16 x 850 x 9) 1.224


0 Coste de adquisición de las ventas 3.475

30 Mercaderías [a FIFO: (800 x 4 + 50 x 5,50)] 3.475

- 10 de octubre. Compra de 380 kilos a 8 euros/kilo:N.ºCta. Título Cargo Abono



40 Proveedores 3.526,40

- 1 de diciembre. Venta al cliente B de 160 kilos por 5 euros/kilo:


43 Cliente B 928

700 Venta de mercaderías (160 x 5) 800

477 Hacienda Pública, IVA reper-cutido (0,16 x 850 x 9) 128


0 Coste de adquisición de las ventas 880

30 Mercaderías [a FIFO: (160 x 5,50)] 880

- 27 de diciembre. Devolución por parte del clien-te B de 80 kilos:


708 Devolución de ventas y opera-ciones similares (80 x 5) 400


430 Cliente B (80 x 5 x 1,16) 464

N.ºCta. Título Cargo Abono30 Mercaderías (80 x 5,50) 440

0 Coste de adquisición de las ventas 440

- 29 de diciembre. Rappel del 2%, sobre las com-pras netas del año, concedido por el proveedor: Par-te de las compras afectadas por el rappel ya ha sido vendida por lo que el rappel disminuirá el coste de adquisición de dicha venta. El resto, que aún perma-nece en los almacenes, verá reducida su valoración:N.ºCta. Título Cargo Abono

40 Proveedores [(3.300 + 520 – 330 + 3.040) x 0,02] 130,60

0 Coste de adquisición de las ventas (50 + 160 – 80) x 0,02) 14,30

30Mercaderías [(410 x 5,50 x 0,02) + (80 x 6,50 x 0,02) + (380 x 8 x 0,02)]

116,30

- Recuento manual de final del ejercicio:N.ºCta. Título Cargo Abono

678 Gastos excepcionales (50 x 5,50 x 0,98) 269,50

30 Mercaderías 269,50

• Cálculo del resultado de explotación:Ventas netas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.050,00Ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.450,00Devoluciones de ventas . . . . . . . . . . . . . . (400,00)Coste de adquisición de las ventas . . . . (3.900,70)Margen bruto en ventas . . . . . . . . . . . . . . 4.149,30Gastos de explotación.. . . . . . . . . . . . . . . (3.269,50)Resultado de explotación. . . . . . . . . . . . . . .879,80

En las empresas industriales

Sin pretender adentrarnos en el campo de la con-tabilidad de costes y dejando claro que encajar den-tro de la contabilidad financiera el proceso interno de transformación de valores supone más perjuicios que beneficios, en el caso de empresas que, a partir de unas materias primas y mediante el consumo de otros factores, fabrican unos productos para su pos-terior venta, el funcionamiento de este procedimien-to administrativo de registro, aplicado al grupo 3, po-dría ser, esquemáticamente y a través de un sencillo ejemplo, el que vamos a mostrar a continuación.

Es importante recordar que la formación del coste de producción que vamos a esquematizar ha de seguir las normas y criterios establecidos por el Marco Con-ceptual de la Contabilidad contenido en la primera parte del PGC 2009 y, en lo que no se oponga al mismo, por la RICAC de 9 de mayo de 2000 por la que se establecen criterios para la determinación de dicho coste.

Final Ejemplo 2


GestióndeCostes


La empresa A se dedica a fabricar, a partir de la materia prima X, y vender determinado produc-to. Suponemos que para el registro contable de las operaciones en las que intervienen las existencias ha optado por el sistema administrativo y partiendo de las siguientes existencias:

• Existencias de materia prima: 4.000 kilos cuyo precio de adquisición unitario fue de 2 euros.

• Existencias de productos en curso: 200 unidades que llevan incorporadas un coste de producción unitario de 30 euros.

• Existencias de productos terminados: 5.000 uni-dades cuyo coste de producción unitario fue de 40 euros.

La contabilización de las operaciones de la primera semana del ejercicio, suponiendo que, ante la imposibilidad de identificación indivi-dualizada del precio de adquisición y del coste de producción de cada una de las salidas de sus almacenes, se ha optado por el método FIFO, po-dría ser la siguiente:

- Se adquieren 400 kilos de materia prima a un precio unitario de 3 euros:


31 Materias primas 1.200


- El proveedor concede un rappel por compras del 1%:

400 kilos x 3 euros x 1% = 12 eurosN.ºCta. Título Cargo Abono



- El encargado del almacén se percata de que 50 kilos están en mal estado, debiendo ser por fuerza de la última compra ya que las existencias que se arras-traban del ejercicio anterior no presentaban ningún defecto, por lo que los devuelve al proveedor:


40 Proveedores (50 x 0,99 x 3 euros = 148,5 euros) 148,5

31 Materias primas 148,5

- Salen del almacén de materias primas 1.500 ki-los con destino a fábrica:N.ºCta. Título Cargo Abono

0 Consumo de materias primas (FIFO: 1.500 x 2) 3.000


- Se reincorpora al proceso de fabricación todo el almacén de productos en curso:N.ºCta. Título Cargo Abono

0Consumo de productos en curso (200 unidades x 30 euros unidad)

6.000

33 Productos en curso 6.000

- Paga la deuda al proveedor:N.ºCta. Título Cargo Abono

40 Proveedores (1.200 – 12 – 148,5) 1.039,5

57 Tesorería 1.039,5

Los gastos de explotación devengados esta pri-mera semana han ascendido a 187.500 euros. Gra-cias a una adecuada codificación de las cuentas de gastos por naturaleza podemos distinguir los corres-pondientes a las secciones de fabricación, comercia-lización y administración:

• Gastos de la sección de fabricación: 98.500 euros.

- Personal = 70.000 euros (el 50% es mano de obra directa al producto).

- Servicios exteriores = 10.000 euros.- Amortizaciones = 18.500 euros.• Gastos de la sección de comercialización:

64.000 euros.- Personal = 50.000 euros.- Servicios exteriores = 9.000 euros.- Amortizaciones = 5.000 euros.• Gastos de la sección de administración: 25.000

euros.- Personal = 15.000 euros.- Servicios exteriores = 7.500.- Amortizaciones = 2.500 euros.


641 Gastos de personal de fabricación 70.000

642 Gastos de personal de comercial 50.000

643 Gastos de personal de administración 15.000

621 Servicios exteriores de fabricación 10.000

622 Servicios exteriores de comercial 9.000

623 Servicios exteriores de administración 7.500

681 Dotaciones amortizaciones de fabricación 18.500

682 Dotaciones amortizaciones de comercial 5.000

683 Dotaciones amortizaciones de administración 2.500

57/41 Tesorería/Acreedores 161.500

28 Amortizaciones acumuladas 26.000

- Por la formación del coste de producción:• Por los costes directos al producto:

Ejemplo 3. Sistema administrativo de registro de existencias en empresas industriales


GestióndeCostes


La contabilidad de costes debe aclarar si una empresa debe dejar de fabricar un producto si no es rentable o fabricar uno nuevo que le ofrezca esa retribución positiva


0 Costes directos (al producto) 38.000

641Gastos de personal de fabricación (Mano de obra directa)

35.000

0 Consumo de materias primas (1.500 kilos a FIFO) 3.000

• Por los costes indirectos al producto pero di-rectos a los distintos centros:N.ºCta. Título Cargo Abono

0 Costes indirectos (al producto) sección de fabricación 63.500

0 Costes indirectos (al producto) sección comercialización 64.000

0 Costes indirectos (al producto) sección administración) 25.000

641 Gastos de personal de fabri-cación 35.000

642 Gastos de personal de comercial 50.000

643 Gastos de personal de admi-nistración 15.000

621 Servicios exteriores de fabri-cación 10.000

622 Servicios exteriores de comercial 9.000

623 Servicios exteriores de admi-nistración 7.500

681 Dotaciones amortizaciones de fabricación 18.500

682 Dotaciones amortizaciones de comercial 5.000

683 Dotaciones amortizaciones de administración 2.500

• Por el reparto de los costes de la sección de ad-ministración entre las secciones para las que trabaja (incluida ella misma):


0Costes indirectos (al produc-to) sección fabricación (50% x 25.000)

12.500

0Costes indirectos (al produc-to) sección comercialización (25% x 25.000)

6.250

0Costes indirectos (al produc-to) sección administración (25% x 25.000)

6.250

0 Costes indirectos(al produc-to) sección administración 25.000

• Por la formación del coste de producción del período (primera semana):N.ºCta. Título Cargo Abono

0 Costes de producción del período (primera semana) 120.000

0 Costes directos(al producto) 38.000

0 Costes indirectos (al pro-ducto) sección fabricación 76.000

0Consumo de productos en curso (200 unidades a 30 euros unidad)

6.000

• Por la entrada en los almacenes de las unidades producidas:

Esta primera semana se han terminado 2.000 unidades y quedan elaboradas en un 80% otras 500 unidades. Las unidades físicas equivalentes termina-das de la semana serán:

2.000 + (500 x 80%) = 2.400Por lo tanto, el coste unitario de esta producción

equivalente será:120.000/2.400 = 50


GestióndeCostes


Con carácter general, el ciclo normal de explotación no excederá

de un año. Cuando no resulte claramente identificable, se

asumirá que es anual


35 Productos terminados (2.000 x 50) 100.000

33 Productos en curso (500 x 80% x 50) 20.000

0 Costes de productos del período (primera semana) 120.000

- Se han vendido esta semana 6.500 unidades de productos terminados a un precio unitario de 100 euros:

• Por la venta:N.ºCta. Título Cargo Abono57/43 Tesorería/Clientes 650.000

701 Venta de productos ter-minados 650.000

• Por la salida de los almacenes, a FIFO, de los productos terminados vendidos:N.ºCta. Título Cargo Abono

0Coste de producción de las ventas [a FIFO: (5.000 x 40 + 1.500 x 50)]

275.000

35 Productos terminados 275.000

- Los clientes devuelven 125 (suponemos que el coste de producción unitario que correspondió a los productos devueltos fue 50 euros):

• Por la devolución:N.ºCta. Título Cargo Abono

708 Devoluciones de ventas y ope-raciones similares (125 x 100) 12.500

430 Clientes 12.500

• Por la entrada en el almacén de los productos terminados devueltos:

N.ºCta. Título Car-go

Abo-no

35 Productos terminados (125 x 50) 6.250

0 Coste de producción de las ventas 6.250

• Se concede un rappel a los clientes por importe de 7.000 euros:N.ºCta. Título Cargo Abono

709 Rappels sobre ventas 7.000

430 Clientes 7.000

• Los clientes pagan su deuda antes de lo acor-dado inicialmente por lo que se les concede un des-cuento por pronto pago del 1%:


57 Tesorería 624.195

706

Descuentos sobre ventas por pronto pago [1% x (650.000 – 12.500 – 7.000)]

6.305

430 Clientes 630.000

• Por la realización de un recuento físico de los almacenes en el que se comprueba que las unidades devueltas son inservibles por defectos de fabricación (las consideraremos como pérdi-da excepcional) y que debido a unas goteras en el almacén de materias primas 200 kilos quedan inservibles:


678 Gastos excepcionales [FIFO: (200 x 2) + (125 x 50)] 6.650

31 Materias primas 400

35 Productos terminados 6.250


GestióndeCostes


• Las fichas de almacén que se han ido llevando a lo largo del ejercicio habrán quedado de la siguiente manera:

FICHADEALMACÉNDEMATERIASPRIMASAFIFO(primera semana del ejercicio)

Operación

Entradas Salidas Existencias

Unidades(kilo)

Precio(euros)

Valor(euros)

Unidades(kilo)

Precio(euros)

Valor(euros)

Unidades(kilo)

Precio(euros)

Valor(euros)

Ext. Iniciales 4.000 2,00 8.000,00 4.000 2,00 8.000,00

Compra 400 3,00 1.200,00

4.000400 2,00

3,00

8.000,001.200,00

4.400 9.200,00

Rappel por compras -1%x3,00 -12,00

4.000400 2,00

3 x 0,99

8.000,001.188,00

4.400 9.188,00

Devolución al proveedor -50 2,97 -148,50

4.000350 2,00

3 x 0,99

8.000,001.039,50

4.350 9.039,50

Consumo 1.500 2,00 3.000,00

2.500350 2,00

3 x 0,99

5.000,001.039,50

2.850 6.039,50

Inventario físico deprecia-ción irreversible 200 2,00 400,00

2.300350 2,00

3 x 0,99

4.600,001.039,50

2.650 5.639,50

Totales 4.350 9.039,50 1.700 3.400 2.650 5.639,50

FICHADEALMACÉNDEPRODUCTOSENCURSOAFIFO(primera semana del ejercicio)

Operación


Unidades Coste unitario

Valor(euros) Unidades Coste

unitarioValor

(euros) Unidades Coste unitario

Valor(euros)

Ext. iniciales 200 30 6.000 200 30 6.000

Reentrada al proceso 200 30 6.000 – – –

Ext. finales 500 40(50x0,8) 20.000 500 40 20.000

FICHADEALMACÉNDEPRODUCTOSTERMINADOSAFIFO(primera semana del ejercicio)

Operación


Unidades Coste unitario

Valor (euros) Unidades Coste

unitarioValor

(euros) Unidades Coste unitario

Valor (euros)

Ext. Iniciales 5.000 40 200.000 5.000 40 200.000

Productos terminados de la semana 2.000 50 100.000

5.000 40 200.000

2.000 50 100.000

7.000 300.000

Ventas de productos terminados

5000 40 200.000

1.500 50 75.000 500 50 25.000

Devolución de ventas 125 50 6.250 625 50 31.250

Inventario físico depre-ciación irreversible 125 50 6.250 500 50 25.000

Totales 7.125 306.250 6.625 281.250 500 25.000


GestióndeCostes


El PGC 2007 establece que la información incluida en las

cuentas anuales debe ser relevante y fi able. Y cumplir las cualidades

de comparabilidad y claridad

- Al fi nal del período por la formación de los di-ferentes márgenes y resultados:

• Por el margen industrial:


701 Venta de productos terminados 650.000

706 Descuentos sobre ventas por pronto pago 6.305

708 Devoluciones de ventas y operaciones similares 12.500

709 Rappels sobre ventas 7.000

0 Coste de producción de las ventas (275.000 – 6.250) 268.750

0 Margen industrial 355.445

• Por el margen comercial:


0 Margen industrial 355.445

0Costes indirectos sección comercialización (64.000 + 6.250)

70.250

0 Margen comercial 285.195

• Por el resultado de explotación:


0 Margen comercial 285.195

0 Costes indirectos sección administración 6.250

678 Gastos excepcionales 6.650

0 Resultado de explotación 272.295

• Por el resultado de las actividades ordinarias (en este ejemplo no hay resultados fi nancieros):


0 Resultado de explotación 272.295

0 Resultado de las actividades ordinarias 272.295

• Por el resultado del período:N.ºCta. Título Cargo Abono

0 Resultado de las actividades ordinarias 272.295

129 Resultado del ejercicio 272.295

A continuación vamos a presentar la cuenta de pérdidas y ganancias omitiendo aquellas partidas sin saldo:

Cuenta de pérdidas y ganancias

A) OPERACIONESCONTINUADAS1. Importenetodelacifra

denegocios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .624.195a) Ventas netas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .624.1952. Variacióndeexistenciasdeproductos

terminadosyencursodefabricación(sin tener en cuenta bajas excepcionales) (154.750)

4. Aprovisionamientos............ (3.000)b) Consumo de materias primas y otras materias

consumibles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(3.000)6. Gastosdepersonal.. . . . . . . . . . . . . . (135.000)7. Otrosgastosdeexplotación. . . . . . . (26.500)a) Servicios exteriores . . . . . . . . . . . . . . . . (26.500)8. Amortizacióndelinmovilizado. . . . (26.000)12. Otrosresultados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(6.650)A.1) RESULTADODEEXPLOTACIÓN. . . . .272.295

Esquemáticamente, una cuenta de explotación funcional podría ser la siguiente:

Ventas netas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 624.195

– Coste de producción de las ventas . . . . (268.750)

Margen industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355.445

– Coste de comercialización . . . . . . . . . . . . (70.250)

Margen comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285.195

– Coste de administración general . . . . . . . (6.250)

– Gastos excepcionales . . . . . . . . . . . . . . . . . (6.650)

Resultado de explotación . . . . . . . . . . . . . 272.295

SÓLO

EN

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Accedaa:

ERP: perspectiva empresarial de 360º para optimizar el control de gestión

Detectar si las existencias en balance (o inventarios) son falsas

Real Decreto 1514/2007, de 16 de noviem-bre, por el que se aprueba el Plan General de Contabilidad

Real Decreto 1515/2007, de 16 de noviem-bre, por el que se aprueba el Plan General de Contabilidad de Pequeñas y Medianas Empresas y los criterios contables específi -cos para microempresas

Final Ejemplo 3


GestióndeCostes

Reducir los costes de un litigio a través de la

mediación



R ecomienda el refranero: “tengas pleitos y los ganes”. Pero también que “más vale un mal acuerdo que un buen juicio”. Un

abogado que llegó a ser presidente de los Estados Unidos y acabó con la esclavitud aunque le costara la vida, Abraham Lincoln, escribía en 1851: «Des-aconseje el pleito e intente el compromiso con sus vecinos. Adviértales que el vencedor es a menudo el perdedor... por los gastos que supone y el tiempo perdido».

Lincoln tiene razón, y eso que no conocía la justicia española. Porque la media de duración de un procedimiento judicial en España es de 510 días, según un estudio del Parlamento Europeo realizado en febrero. Y nunca como en estas situaciones es más cierto aquello de que el tiempo es oro. La me-diación o el arbitraje pueden resolver el conflicto en diez veces menos tiempo que la justicia: 50 días.

Un cálculo realizado por ADR Center a partir de datos del Banco Mundial concluye que la mediación permite un ahorro del 75% en el coste de los litigios en la Unión Europea. Según el estudio del Parlamento Europeo, en España el coste medio de la mediación supone 1.833 euros, frente a los 8.015 euros que puede costar un juicio, lo que supone un ahorro de un 78%.

La justicia española tarda una media de unos 14 meses en solucionar, en primera instancia, los asun-tos que llegan a los tribunales civiles, mercantiles y administrativos, cuando el plazo medio en que se resuelven los conflictos a través de la mediación es de entre cuatro semanas y seis semanas, y su efecti-vidad alcanza el 70% (85% en el caso de mediadores especializados).

En cuanto al arbitraje, el ahorro en tiempo es de ocho meses, un 40% de la duración de un proceso ju-dicial en primera instancia, ya que un arbitraje medio se resuelve como máximo en un plazo de seis meses.

En referencia a los costes económicos, una me-diación puede reducir hasta un 90%, y el arbitraje un 75%, sobre el precio que tiene un juicio medio. Te-niendo en cuenta las tasas judiciales y los honorarios

de abogados y procuradores, la Unión Europea esta-blece el coste medio de un juicio civil en 3.000 euros para cada una de las partes, frente a los 320 euros que le costaría a cada parte resolver sus conflictos a través de la mediación o los 738 euros, en el caso de que el instrumento elegido fuese el arbitraje.

Para Javier Garbayo García, director general de Fundación Notarial Signum, vinculada al Colegio de Notarios de Madrid, “mediación y arbitraje son una solución complementaria a las vías de justicia tradi-cional que permiten a particulares y empresas tener un marco jurídico estable y avanzar hacia una socie-dad más justa”.

OPCIÓN DESCONOCIDA POR MUCHAS EMPRESAS

¿Cómo consigue la mediación esos menores cos-tes? Evita tener que pagar tasas judiciales (que han aumentado notablemente por las medidas de ajuste y de copago impuestas por el Gobierno), facilita la flexibilidad en la decisión y la actitud proactiva de las partes enfrentadas para alcanzar un acuerdo. Y, sobre todo, gana tiempo y lo transforma en ahorro de dinero.

Si resuelve el problema en menos tiempo y con ahorro considerable de costes, ¿por qué las empresas no recurren más a la mediación? “España aprobó en julio de 2012 la Ley de Mediación para asuntos civiles y mercantiles, pero hace falta aún una gran labor de difusión que permita al ciudadano conocer a fondo el funcionamiento de esta vía”, reconoce Jordi Rivera, consejero delegado de DAS Internacional, que ofrece el servicio de mediación en sus pólizas de protección jurídica.

Las controversias laborales y las disputas entre empresas (entre otras muchas situaciones, como divorcios, problemas con la hipoteca, conflictos es-colares, divergencias en la comunidad de vecinos) podrían resolverse con agilidad y con una notable reducción de costes respecto a un procedimiento ju-dicial gracias a la mediación o al arbitraje.

Un procedimiento judicial dura de media en España 510 días. Una mediación cuesta en tiempo diez veces menos: 50 días. Esta opción hace posible que la solución de un conflicto sea un 78% de media menos onerosa que acudir a los tribunales. La mediación es la fórmula más barata y más rápida para resolver conflictos entre empresas. Evita tener que pagar tasas judiciales cada vez más caras. Pero lo importante es que facilita la flexibilidad en la decisión

que puede dar por zanjado un problema y fomenta la actitud proactiva de las partes enfrentadas para alcanzar un acuerdo. Y, sobre todo, gana mucho tiempo en la resolución

de una disputa y lo transforma en ahorro de dinero. Y todos ganan en el proceso

Miguel Ángel ValeroRedacción Estrategia Financiera

Reducirloscostesdeunlitigioatravésdelamediación

GestióndeCostes


Lo sorprendente es que las empresas desconocen esta opción, cuando un retraso excesivo en resolver un conflicto puede llegar a impedir el normal funcio-namiento de la compañía.

Desde el inicio de la crisis, el número de asuntos en los juzgados mercantiles ha aumentado el 7%. Es-to hace que el tiempo para resolver un pleito se haya incrementado hasta los tres años.

En España, como media, un procedimiento civil tuvo en 2013 una duración de 7,6 meses, que se am-plía notablemente en los asuntos objeto de recurso en segunda instancia.

El informe del Consejo General del Poder Judicial muestra cómo en 2013 el número de reclamaciones por el funcionamiento de la justicia en España au-mentó un 3% en 2013 hasta las 14.435 quejas.

PORCENTAJE DE ÉXITO SUPERIOR AL 85%

Las estadísticas muestran un porcentaje de éxito superior al 85% en los casos de mediación voluntaria conducida por profesionales de la mediación. Esta se ve facilitado por un hecho: existen pocas circunstan-

cias en los conflictos que hagan inadecuado el re-curso a la mediación. Solo cuando una de las partes implicadas en la disputa imposibilita la negociación. O si el motivo de la pugna se refiere a la interpreta-ción de una norma legal.

En el resto de casos, la mediación aparece como la mejor (y la menos costosa) de las opciones. Espe-cialmente, si la discrepancia se reduce a la cuantía, cuando surge un conflicto en una relación contrac-tual existente desde hace tiempo y que se desea mantener pese a la disputa. O si lo que se busca es detectar posibles fraudes, ya que resulta mucho más difícil mantener la mentira o el engaño durante la mediación que en el proceso judicial.

Al ser, generalmente (aunque la participación del mediador o del árbitro puede llegar a ser decisiva), las dos partes enfrentadas las que dan con la solución a la disputa, el nivel de satisfacción con la mediación es muy superior al de quienes recurren a otros me-canismos. Esto redunda en un mejor cumplimiento del acuerdo alcanzado, lo que al final termina bene-ficiando a las dos partes implicadas en el conflicto.

“Definitivamente, pasar de la cultura del litigio a la del acuerdo no traería más que ventajas”, explica Jordi Rivera.

RESPUESTA AL INCREMENTO DE LOS CONFLICTOS EMPRESARIALES

La situación de crisis ha provocado un gran in-cremento en el número de conflictos empresariales como consecuencia de incumplimientos contractua-les; añadiendo un elevado nivel de congestión del sistema judicial. Ante esta situación, las empresas necesitan reducir costes. Y la mediación en conflictos empresariales ofrece la posibilidad de gestionar las disputas desde el enfoque “win-win” (algo así como todos ganan) de un modo rápido, confidencial y con el menor coste económico posible.

Aquí se analiza la mediación encargada de ges-tionar una gran variedad de conflictos, tanto mer-cantiles como civiles, que pueden producirse dentro de la empresa y en las relaciones que esta mantie-ne con otras. Por ejemplo: con sus clientes, con sus proveedores, con los inquilinos y/o los propietarios de locales comerciales, con los socios y accionistas de la empresa, con los trabajadores, conflictos sobre patentes y marcas, disputas internas en la entidad (muy habituales sobre todo en empresas familiares), polémicas entre departamentos o entre filiales, y un larguísimo etcétera. En el cuadro 1se pueden ver los conflictos tramitados en el Sima durante el año 2013.

La experiencia en España (y en otros países, donde la mediación está mucho más desarrollada) demuestra el éxito de esta fórmula en la gestión de todo tipo de conflictos en el ámbito de las empresas. Especialmente si concurre alguna de las siguientes circunstancias:

1. Las partes en conflicto tienen interés en preser-var las relaciones.

Cuadro 1. Conflictos tramitados en el Sima en el año 2013

Procedimientos Trabajadores537 4.129.486

ÁMBITO DEL CONFLICTOEmpresa 491 91% 1.043.896Sector 46 9% 3.085.590

TIPO DE CONFLICTOInterpretación y aplicación 378 70,39% 2.788.927Huelga 100 18,62% 731.490Período de consultas 24 4,47% 33.198Bloqueo en la negociación 18 3,35% 414.867Inaplicación del CC (descuelgue) 9 1,68% 7.921Impugnación convenio colectivo 5 0,92% 143.335Discrepancias período consulta 44,9 1 0,19% 2.904Servicios de seguridad y mantenimiento 1 0,19% 6.844

Bloqueo en comisión paritaria 1 0,19% 0

TIPO DE PROCEDIMIENTOMediación 531 99% 4.123.666Arbitraje 6 1% 5.820

RESULTADOAcuerdos en mediación 127 24% 603.837Laudos arbitrales 5 1% 2.916Total conflictos solucionados 132 25% 606.753

Sin acuerdo 332 62% 3.163.573Total desacuerdo 332 62% 3.163.573

Intentado sin efecto 45 8% 326.588Archivado 28 5% 32.572Total otros resultados 73 13% 359.160


GestióndeCostes


En España, el coste medio de la mediación supone 1.833 euros,

frente a los 8.015 euros que puede costar un juicio, lo que supone un

ahorro de un 78%

2. No desean ceder el control sobre el resultado del conflicto a un tercero ajeno a las compañías implicadas.

3. Es importante conservar la confidencialidad.

4. Problemas de comunicación están en el origen del conflicto.

5. Se prefiere no acudir a la justicia ordinaria para la gestión de la disputa.

6. Reducir costes económicos es una prioridad.

La mediación persigue resolver el conflicto en la empresa dejando de lado las cuestiones personales, centrando su acción en las relaciones futuras, a fin de evitar llegar a un punto muerto en las relacio-nes empresariales. Y pretende evitar que la disputa se extienda en el tiempo, se agrave, desemboque en acciones judiciales o en otro tipo de actuaciones que puedan repercutir negativamente en la imagen de la empresa. Bien gestionada la solución de un conflicto de una empresa, la mediación propicia una mejora del clima laboral contribuyendo a la vez a la mejora de la productividad.

También ayuda a establecer canales de comuni-cación eficaces dentro de la empresa, porque en mu-chas ocasiones la ausencia de diálogo está de una manera o de otra en el origen del conflicto.

Además, la solución es negociada, por lo que satisface los intereses de las partes implicadas en el conflicto, y hace que los acuerdos sean más dura-deros. A esto se une el ahorro de costes y la mayor rapidez en la solución de un conflicto que en un pro-cedimiento judicial.

Por último, la imagen de la empresa, su reputa-ción corporativa, también la de sus propietarios y sus directivos, no se ve dañada, gracias a la confidencia-lidad del proceso de mediación.

UNA JUSTICIA LENTA Y SATURADA

En España, la justicia es lenta y, por tanto, poco eficaz, cuando las empresas lo que necesitan es una decisión rápida que resuelva el conflicto. En la mayo-ría de las ocasiones la sentencia del juez o del órgano judicial se produce como mínimo un año después de presentada la demanda, por lo que en casos de re-clamaciones económicas el demandante, aunque vea satisfechas sus pretensiones, ha tenido que pasar un largo tiempo sin el reconocimiento judicial respecto a la cantidad que reclama y, además, tiene que iniciar posteriormente un procedimiento judicial de ejecu-ción de sentencia para el cobro de la misma.

Además, la promulgación de la Ley de Tasas ha encarecido el acceso a la justicia. Ante este pano-rama, el recurso de la mediación civil y mercantil se convierte en un útil, eficaz y más económico medio de obtener soluciones a las controversias empresariales.

La mediación reduce el coste que conlleva las re-clamaciones judiciales (supuestos de reclamaciones económicas, obligaciones, interpretaciones de las cláusulas de contratos, desahucios por falta de pago, entre otras situaciones). Y se obtienen acuerdos de forma más rápida evitando las dilaciones judiciales.

Las partes tienen la ocasión de ser escuchadas en el proceso y se pueden alcanzar soluciones más flexi-bles respecto a las decisiones judiciales. En el proceso de mediación se sustituye el concepto de gana/pierde del proceso judicial por el todos ganan puesto que todas las partes implicadas en el conflicto obtienen beneficios al alcanzar un acuerdo.

En los supuestos de empresas en conflicto (im-pagos de cantidades generadas por las relaciones co-merciales o discrepancias sobre la interpretación de las cláusulas contractuales, plazos o lugar de entrega de mercancías, entre otros) en los que a las empre-sas les interesa mantener en un futuro la relación comercial, la resolución de los conflictos por medio de la mediación evitando enfrentamientos y proce-dimientos judiciales permite que ambas partes plan-teen sus argumentos y los motivos de su reclama-ción. También, facilitar el llegar a acuerdos parciales y no romper la comunicación, logrando en muchos casos la continuación de las relaciones y evitando rupturas comerciales y el descrédito profesional.

En estos casos la mediación incluye la participa-ción de los asesores jurídicos de las partes que po-drán participar en el proceso incluso asistiendo a las sesiones de mediación y seleccionando al mediador en atención a su trayectoria profesional. Todo acuer-do deberá estar presidido por los criterios de confor-midad al derecho y eficacia, pudiendo ser elevados a documento público, ante notario, y homologado judicialmente para su total eficacia.

Las empresas reducen significativamente los cos-tes. Y los tiempos de espera se minimizan, ya que el proceso, y sus tiempos, depende de las propias par-tes, y no de la agenda del juzgado o del juez.

En un procedimiento judicial por una reclama-ción de un importe superior a 6.000 euros, el proceso conlleva, tras la presentación de la demanda y tras-lado a la otra partes para su contestación (aproxima-damente mes y medio), el señalamiento de la audien-cia previa para intento de acuerdo o transacción (tres meses de media) y posteriormente el señalamiento


GestióndeCostes


de juicio (otros tres meses de media). Estos plazos, según los juzgados, se alargan hasta transcurrir un año entre la audiencia previa y el señalamiento del juicio. La mediación, por el contrario, puede conllevar la obtención de un acuerdo en un plazo aproximado de mes y medio, evitando tener que pagar tasas judi-ciales (300 euros más un porcentaje sobre la cuantía en procedimientos de juicio ordinario) y reduciendo los costes de los profesionales para litigar.

UN MÉTODO PARA RESOLVER CONFLICTOS

La mediación es un método para facilitar la re-solución de conflictos y disputas comerciales sin re-currir a un proceso judicial ni tampoco al arbitraje, que suele terminar en una decisión o laudo que se impone a las partes. Consiste en la intervención de una tercera persona o entidad (el mediador), total-mente neutral, carente de intereses en la disputa. El mediador organiza, asiste y participa en el proceso de negociación, con el objetivo de facilitar la consecu-ción de un acuerdo entre las partes.

La empresa, y sus responsables, deben tener muy en cuenta que el mediador no es un juez. Tampoco, un árbitro. Obviamente, no actúa como juez ni como árbitro. Pero tampoco actúa como “hombre bueno” o “conciliador”, que conduce a las partes al acuerdo que este considera más apropiado y/o justo.

El mediador no recomienda a las partes impli-cadas en un conflicto una solución, salvo en casos excepcionales y siempre a petición de estas. Su la-

bor se centra en mantener un proceso de negocia-ción positivo y fluido hasta que las partes llegan a un acuerdo que ambas partes consideran razonable. Parte de la labor del mediador es, por tanto, la suge-rencia de distintas posibilidades con el fin de que las partes puedan considerar varias opciones a la hora de llegar a un acuerdo.

La mediación se caracteriza por ser un proceso no vinculante, en el cual las partes controlan en to-do momento su participación. En tanto no haya un acuerdo escrito y firmado por las partes, nada de lo manifestado, ofertado o discutido se considera vin-culante entre las partes.

Por tanto, la mediación tiene las siguientes características:

1. Voluntariedad: las partes son libres de acogerse o no al proceso de mediación, así como desistir en cualquier momento.

2. Personalidad: las partes asistirán personalmente al proceso de mediación, no pudiendo ser repre-sentadas por un tercero.

3. Imparcialidad y neutralidad: el mediador nun-ca propone soluciones, ni impone acuerdos, ni defiende intereses de una de las partes implica-das en el conflicto.

4. Confidencialidad: tanto el mediador como las partes, salvo que previamente acuerden lo

1. Ahorro. Es una alternativa más barata que los procedi-mientos judiciales. En España se celebran 9,5 millones de litigios al año (uno por cada cinco ciudadanos) con un coste mínimo por cada uno de ellos de unos 3.000 euros, lo que representa un enorme coste social.

2. Rapidez. El plazo medio para resolver una demanda ante un tribunal español de Primera Instancia es de 296 días. España es un país con una clara tendencia a la judicializa-ción de los conflictos, lo que hace que los tribunales estén desbordados de trabajo. La mediación reduce la carga sobre el sistema judicial, haciéndola más eficaz.

3. Ni vencedores ni vencidos. En la mediación no hay per-dedores porque las dos partes son las que negocian la solu-ción a su controversia. Se trata de un mecanismo que evita los costes emocionales típicos de todo proceso judicial.

4. Confidencialidad. El mediador está obligado a mantener en secreto las manifestaciones de las partes y de los docu-mentos aportados en las sesiones.

5. Traje a medida. Las soluciones que aporta la Justicia se ajustan siempre a unos parámetros estrictamente jurídicos y no siempre satisfacen a ambas partes. En el caso de la mediación, los dos implicados en la controversia llevan las riendas del proceso, asumen el protagonismo y diseñan una salida a la medida de ambos, lo que permite alcanzar solu-ciones más imaginativas. En una disputa por impago, por

ejemplo, puede optarse por un pago a plazos de la deuda, algo que sería impensable en un proceso judicial.

6. Versatilidad. Exceptuando los delitos penales, la media-ción puede aplicarse a un abanico muy amplio de dispu-tas. En general es útil en todos aquellos conflictos surgidos entre dos partes que mantienen una relación continuada (familias, comunidades de vecinos, empresas, entre otras.). Además, las partes pueden exponer de forma directa y clara su problema sin necesidad de ser experto en temas legales ni de conocer el lenguaje jurídico.

7. Soluciones duraderas. En la medida en que la solución es consensuada por las partes y no impuesta por una tercera persona externa al conflicto, suele ser más estable y dura-dera que la que es impuesta por los tribunales.

8. Permite acuerdos parciales. La mediación debería consi-derarse el paso previo a los tribunales. En algunas disputas facilita la consecución de acuerdos en algunos puntos del conflicto y permite ir al Juzgado con soluciones parciales.

9. Útil para el abogado. La mediación y la vía judicial son complementarias. De hecho, la mediación enriquece el tra-bajo del letrado, que cuenta con un instrumento más para proporcionar una solución a su cliente.

10. Adecuada para la empresa. La mediación resulta una op-ción muy recomendable en el caso de organizaciones que desean evitar publicidad negativa.

Un decálogo de ventajas


GestióndeCostes


Una mediación puede reducir un 90% el coste económico de llevar

un conflicto a los tribunales de justicia. En el caso del arbitraje, el

ahorro estimado es de un 75%

contrario, no pueden ser obligados a declarar en un procedimiento judicial o de arbitraje, sobre el proceso de mediación o su contenido.

5. Flexibilidad: el procedimiento de mediación se adapta al conflicto de las partes.

6. Buena fe.

En el cuadro 2 se puede observar la evolución de los conflictos tramitados en el Sima en el período comprendido entre los años 1998 a 2013.

EL PRIMER PASO LO DA LA EMPRESA

Hay que insistir en que la mediación es un me-dio de solución de conflictos, en el que las partes

implicadas en una disputa intentan, de forma vo-luntaria, alcanzar por sí mismas un acuerdo ne-gociado con la ayuda de un mediador. Por tanto,

Cuadro 2. Evolución de los conflictos tramitados en el Sima (período 1998 a 2013)

1998(*) 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013TOTAL PROCEDIMIENTOS 49 97 121 125 153 182 168 249 241 217 225 294 264 243 348 S37

% % % % % % % % % % % % % % % %

ÁMBITO DEL CONFLICTOEmpresa 84% 94% 88% 89% 86% 95% 89% 96% 92% 93% 91% 84% 85% 90% 90% 91%

Sector 16% 6% 12% 11 % 14% 5% 11 % 4% 8% 7% 9% 16% 15% 10% 10% 9%

TIPO DE CONFLICTOInterpretación y aplicación 80% 79% 70% 75% 77% 81% 77% 82% 82% 83% 82% 87% 78% 73% 74% 70%

Huelga 4% 2% 3% 0% 1% 3% 4% 3% 4% 2% 3% 3% 17% 20% 19% 19%

Bloqueo neqociación 16% 19% 27% 24% 21% 15% 18% 15% 14% 14% 15% 10% 5% 6% 1% 3%

Bloqueo en Comisión Paritaria 0% 0% 0% 1% 1% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0%

Servicios seguridad y mantenimiento 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Impugnación convenio colectivo 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 1%

Período de consultas 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 4% 5%

Bloqueo negociación acuerdo-pacto 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Inaplicación del CC (descuelgue) 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 2%

TIPO DE PROCEDIMIENTOMediación 96% 97% 95% 100% 97% 95% 98% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 97% 100% 99%

Arbitraje 4% 3% 5% 0% 3% 5% 2% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 3% 0% 1%

RESULTADOAcuerdos en mediación 25% 36% 25% 25% 25% 29% 30% 38% 38% 33% 38% 26% 34% 28% 26% 24%

Laudos arbitrales 4% 3% 4% 0% 3% 5% 2% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 3% 0% 1%

Total conflictos solucionados 29% 39% 29% 25% 28% 34% 32% 39% 39% 34% 39% 27% 35% 31% 26% 25%

Sin acuerdo 51% 44% 56% 65% 63% 58% 58% 50% 51% 53% 50% 61% 53% 62% 63% 62%

Total desacuerdo 51% 44% 56% 65% 63% 58% 58% 50% 51% 53% 50% 61% 53% 62% 63% 62%

Intentado sin efecto 14% 13% 9% 9% 8% 6% 4% 6% 6% 7% 9% 7% 10% 4% 8% 8%

Archivado 6% 4% 6% 1% 1% 2% 2% 6% 5% 4% 6% 5% 2% 3% 3% 5%

Total otros resultados 20% 17% 15% 10% 9% 8% 10% 11% 10% 13% 11% 12% 12% 7% 11% 13%

En trámite 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

(*) Fecha de comienzo de actividad: 9 de febrero de 1998.


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La UE establece el coste medio de un juicio civil en 3.000€ para cada parte, frente a los 320€ que le costaría a las partes resolver sus confl ictos a través de la mediación

el primer paso lo da la empresa implicada en un conflicto

Es un método que facilita el diálogo entre las partes y permite resolver el confl icto en menos tiempo y de una manera más satisfactoria, ya que son los propios implicados quienes alcanzan la so-lución a su controversia, a diferencia de la sentencia judicial, en la que la resolución es adoptada por el tribunal.

La mediación nunca es obligatoria, aunque sea muy recomendable. Es una vía alternativa y volun-taria de solucionar los confl ictos entre las partes. Tampoco es obligatorio mantenerse en el procedi-miento ni alcanzar un acuerdo.

La empresa puede recurrir para resolver un con-fl icto a una institución de mediación. Se trata de una entidad pública o privada que facilita el acceso y administración de la mediación, incluyendo la de-signación de los mediadores.

Un mediador es una persona con un título uni-versitario ofi cial o de formación profesional supe-rior, que acredita haber realizado cursos específi cos impartidos por instituciones específi cas.

El mediador es imparcial y neutral. El media-dor vela para que las partes intervengan con ple-na igualdad de oportunidades y sin condicionar el resultado fi nal. El mediador facilita que las partes alcancen por sí mimas la solución a su confl icto.

Finalizado el procedimiento de mediación, ¿es posible acudir a los tribunales? Sí, fi nalizado el pro-cedimiento de mediación sin alcanzar un acuerdo, o incluso lográndolo, la empresa puede reclamar ante los tribunales.

CUATRO FASES EN BUSCA DE UN ACUERDO

A diferencia de la vía judicial o del arbitraje, en la mediación las partes conservan la responsabili-dad y el control respecto al confl icto y no trans-fi eren el poder de toma de decisiones al mediador. Cualquier resultado es fruto, por tanto, de la volun-tad de las partes.

La solicitud para recurrir a esta vía se realiza por una de las partes o de común acuerdo entre ambas y se formula ante el mediador o una institución de mediación. También es posible que el propio juez invite a las partes a acudir a la mediación.

La mediación se produce, generalmente, en cua-tro pasos:

1. El mediador citará a las partes para celebrar una sesión informativa en la que se explicará el pro-cedimiento y su coste. En esta sesión también se elige el lugar en el que se llevará a cabo la mediación y la lengua del procedimiento. En caso de que no asistan las partes implicadas en el confl icto, se entenderá que desisten de la mediación.

2. A continuación tiene lugar una sesión consti-tutiva. Sobre un documento se plasma quiénes son las partes, quién es el mediador designa-do, cuál es el objeto del confl icto, qué duración máxima tendrá el procedimiento y cuál será su coste.

3. El mediador convocará a las partes para cada sesión con antelación sufi ciente, dirigirá las sesiones y facilitará que cada uno de los im-plicados exponga sus posiciones debidamente. Durante el procedimiento ninguna parte podrá interponer reclamación extrajudicial o judicial contra la otra parte.

4. El procedimiento puede fi nalizar con o sin acuerdo, o con acuerdos parciales sobre un as-pecto de la controversia, facilitando de este mo-do, su posterior resolución. El acta fi nal, fi rmada por las partes y por el mediador, determinará la conclusión del procedimiento y refl ejará los acuerdos alcanzados.

La mediación no tiene una duración fi ja, aunque es habitual que se resuelva el confl icto en un plazo que oscila entre los tres meses y cuatro. Su coste depende de la entidad mediadora, pero es muy in-ferior al de cualquier litigio judicial.

Finalizado el procedimiento, cualquiera de las partes implicadas en la disputa puede recurrir a un tribunal si no se hubiera alcanzado un acuerdo o se hubieran logrado solamente pactos parciales.

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La mediación empresarial: una inversión indiscutible

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El 52% de las multinacionales recu-rre al arbitraje para resolver disputas internacionales

Negociar para conseguir de Mercedes Costa y Mariana Segura. Edita: PH-Finan-cial Time


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Sistema Cret@: de la autoliquidación a

la facturación de las cotizaciones



E ste octubre será la prueba de fuego del nuevo Sistema de Liquidación Directa (también conocido como Sistema Cret@),

la reforma del sistema de recaudación de cotizacio-nes de la Seguridad Social que, según la previsión del Gobierno, este mes entra en vigor y que las em-presas y despachos profesionales seleccionados por la Administración tendrán que empezar a utilizar, una vez finalizado el período de pruebas que, desde hace un año, se ha llevado a cabo para garantizar la óptima puesta en marcha de una reforma de tal calado. Y es que el Sistema de Liquidación Directa no es un mero cambio. Las empresas y despachos profesionales tienen ante sí un reto con mayúscu-las, ya que el nuevo sistema modifica por completo la forma en que actualmente presentan y liquidan las cotizaciones.

El Sistema de Liquidación Directa cambia los procedimientos, las comunicaciones, los fi cheros, los formatos, los plazos de presentación (véase el cuadro 1). Son muchos, y a varios niveles, los cam-bios que la reforma introduce con el objetivo, se-gún el Gobierno, de simplifi car trámites y minimizar errores, además de asegurar un mayor control de la recaudación. De ahí el acrónimo Cret@, con el que también se conoce el nuevo sistema, ya que ini-cialmente se denominaba Control de Recaudación a nivel de Trabajador.

CONTROL DE LA RECAUDACIÓN

La reforma ha sido acertadamente rebautizada como Sistema de Liquidación Directa, ya que esta nueva denominación encierra el cambio más rel-evante de la reforma: la Tesorería General de la Seguridad Social (TGSS) liquidará directamente las cotizaciones, mientras que ahora son las empresas y despachos profesionales quienes las calculan ín-tegramente y autoliquidan. Por tanto, se invierte to-talmente el sistema y se pasa de un modelo basado en la autoliquidación de las cotizaciones por parte de las empresas a otro basado en la liquidación o facturación directa por parte de la TGSS.

De esta forma, según el Ministerio de Empleo, se podrá establecer un control integrado de la recau-

dación basado en el cálculo previo para cada uno de los trabajadores de las empresas, algo que con el sistema actual se realiza al fi nalizar el proceso. Con esto, se optimiza la información facilitada a las empresas y despachos profesionales, se les presenta de forma detallada y transparente, se asegura la aplicación de todas las bonifi caciones o reduccio-nes a priori, se corrigen errores de antemano y se reducen, por tanto, las deudas y recargos generados por la subsanación de errores en la liquidación.

Este cálculo previo que asume la TGSS de los 13 millones de asalariados que actualmente cotizan en más de 1,3 millones de empresas españolas se podrá realizar gracias a la creación de un Sistema de Datos Único que almacenará la información que le hagan llegar diversos organismos implicados (vé-ase el cuadro 2) como el Servicio Público de Empleo Estatal (SEPE), las mutuas de accidentes de trabajo

La Seguridad Social ha reformado el sistema de recaudación de las cotizaciones para asumir el cálculo y la liquidación de estas obligaciones y facturarlas directamente a las empresas.

El nuevo Sistema de Liquidación Direct también conocido como Sistema Cret@, cambia por completo la gestión de las nóminas que actualmente realizan las empresas. Su inminente

entrada en vigor y la magnitud de las novedades que introduce aconsejan aproximarse a esta reforma que pronto será una realidad

Tomàs Font ZapaterDirector Unidad de Negocio Despachos Profesionales de Wolters Kluwer | A3 Software

Cuadro 1. Principios básicos del Sistema Cret@

SistemaCret@:delaautoliquidaciónalafacturacióndelascotizaciones

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a través de Delt@, el Sistema de Afi liación, el In-stituto Nacional de la Seguridad Social (INSS) y la Agencia Tributaria (AEAT).

Cada una de estas entidades aportará datos, por ejemplo, sobre contratos o expedientes de regu-lación de empleo (SEPE), incapacidades transitorias (INSS o mutuas), reducciones de jornada (Sistema de Afi liación) o deudas generadas (AEAT), que serán almacenados en el Fichero General de Afi liación (FGA) y permitirán a la Seguridad Social contrastar-los, ya desde el primer momento y de forma con-stante, con los datos enviados por las empresas y despachos profesionales y validarlos.

La existencia de esta base de datos única que permanentemente se irá nutriendo de la infor-mación facilitada por los organismos externos comportará, en consecuencia, una simplifi cación signifi cativa de los datos que las empresas y los despachos profesionales tendrán que remitir a la TGSS porque ya se los habrán facilitado esas en-tidades y solo tendrán que enviarle aquellos datos de los que no disponga o no pueda calcular (véase el cuadro 3).

No obstante, será muy importante que las empresas nivelen sus bases de datos con las de la TGSS para evitar errores y así asegurarse de que el contraste de información sea correcto y se pu-edan validar las liquidaciones. A tal efecto, la Se-guridad Social ha puesto a disposición de los usu-arios varios informes que se pueden solicitar en la Oficina Virtual del Sistema Red para saber qué información de sus trabajadores tiene la TGSS y si es necesario corregirla. Se trata de un trámite que todas las empresas y los despachos profesionales deberían realizar como paso previo para asegu-rarse la óptima implantación del Sistema Cret@, tal como nos demuestra nuestra experiencia en el proyecto piloto de la Seguridad Social en el que participamos desde otoño de 2013 con cientos de nuestros clientes. La nivelación de las bases de da-tos de las empresas y despachos profesionales con los datos que obran en poder de la Tesorería es crucial para evitar errores y problemas a la hora de enviar las liquidaciones que puedan generar deu-das y recargos.

“TRAMOS” Y “DISCREPANCIAS”

La interacción que empresas y despachos pro-fesionales mantendrán con la TGSS no solo estará caracterizada por esta simplifi cación de datos que deberán trasmitir. El Sistema de Liquidación Direc-ta introduce otros cambios relevantes relacionados con la comunicación. En primer lugar, el cálculo de liquidaciones ya no se hará por Código de Cuenta de Cotización, sino que se realizará por trabajador, de modo que se realizarán cotizaciones individuales para cada empleado.

En segundo lugar, cada período de cotización para la liquidación de cuotas de un trabajador se dividirá en los denominados “tramos”, que son las

Datos que se transmiten Sistema Red

Sistema de Liquidación Directa (Cret@)

Bases de cotización X X

Importe de la prestación de IT (pago delegado) X X

Horas extras, complementarias, de formación (presencial o a distancia) y trabajadas (en el caso de ERE parcial)

X X

Importe de la bonifi cación por formación continua X X

Períodos con peculiaridades idénticas de cotización (tramos) X

Días de cotización agrupados por peculiaridad de cotización X

Grupo de tarifa, contrato de trabajo, código de ocupación X

Bonifi caciones, reducciones, subvenciones X

Colectivos incentivados X

Suma total de bases, cuota total de cotización según factor/tipo a aplicar X

Total a ingresar/deducir X

Cuadro 2. Organismos implicados

Cuadro 3. Simplifi cación de los datos que se envían a la TGSS

El Sistema de Liquidación Directa cambia los procedimientos, las comunicaciones, los fi cheros, los formatos y los plazos de presentación


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fracciones de ese período en que las condiciones de cotización del trabajador son coincidentes en su totalidad. Las bases de cotización se fraccionarán en condiciones homogéneas y los tramos se iden-tificarán con las correspondientes fechas de inicio (desde) y de final (hasta). Por ejemplo, cuando un trabajador esté varios días de baja dentro de un mismo mes, la liquidación contendrá tres tramos, que corresponderán a la situación de alta, la situa-ción de baja y de nuevo la situación de alta.

Además, y en tercer lugar, existirán dos moda-lidades para el cálculo de las liquidaciones: total o parcial. Si ahora hay que enviar el conjunto de em-pleados, cuando entre en vigor la reforma se po-drán remitir solamente los datos de aquellos tra-bajadores que experimenten variaciones respecto al mes anterior. Además, la detección de errores no comportará el rechazo automático de todo el conjunto, sino que solo será necesario corregir y volver a enviar a la TGSS los errores del trabajador en cuestión.

Esos errores, que en el nuevo sistema se deno-minan “discrepancias”, se generarán en los tramos cuando la información almacenada en las solucio-nes de gestión laboral de una empresa no coinci-da con los almacenados en el Fichero General de Afiliación de la TGSS. De ahí la importancia antes mencionada de nivelar las bases de datos e ir con-trastando la información en tiempo real asegurar que la información de la que dispone la TGSS para calcular y validar las cotizaciones sea correcta.

El contraste permanente de datos entre la Te-sorería y los organismos implicados en este nuevo sistema obligará a las empresas y despachos profe-sionales a llevar un mayor control, más riguroso y actualizado, de todas las variaciones que se produz-can en las cotizaciones de cada uno de los trabaja-dores para poder remitírselas a la Administración en el tiempo y la forma debidos.

En consecuencia, otro pilar que garantizará la óptima implantación del nuevo Sistema Cret@ es la comunicación interna. Los empleados y los mandos intermedios deberán ser conscientes de la nueva operativa que introduce este sistema para tener en cuenta que cualquier cambio en su cotización a lo largo del mes -una baja, para seguir con el mismo ejemplo- deberá ser comunicado de inmediato. En este sentido, funcionalidades como avisos de con-trol, asistentes y validaciones deberán estar inte-gradas en el software de gestión laboral para ga-rantizar que los procesos se realicen de forma ágil y permanente.

Lo mismo puede decirse de la relación entre las empresas y los despachos profesionales a los que deleguen su gestión laboral. El control y el rigor en el tratamiento de los datos que la empresa deberá llevar internamente tendrá que aplicarlos también a la fuerza con los despachos para, del mismo modo, garantizar un trasvase de información todo lo de-tallado e inmediato que requieran para cumplir con las nuevas exigencias del sistema.

MEDIOS TELEMÁTICOS

Los nuevos flujos de trabajo a los que obligará el Sistema de Liquidación Directa se apoyarán to-talmente en las tecnologías. La reforma se ha con-cebido para hacer un uso intensivo de los medios telemáticos que elimine totalmente el soporte papel y no requiera de atención presencial.

En este ámbito, el principal cambio viene dado por la sustitución del programa WinSuite 32, uti-lizado hasta ahora en el marco del actual Sistema

Cuadro 4. Cambios en las comunicaciones


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“Discrepancias” son los tramos donde la información que hay en las soluciones de gestión laboral de la empresa no coincide con el Fichero General de la TGSS

Red, por la aplicación Wincret@. Esta nueva plata-forma de intercambio de comunicaciones realizará las funciones de envío y recepción de ficheros, que también cambiarán de formato: con el Sistema Cret@ se abandonan los ficheros txt o planos y se utilizarán ficheros xml.

Ello permitirá que todo el procedimiento, ín-tegramente, de presentación y liquidación de las cotizaciones se realice por medios telemáticos y

en una doble dirección. El sistema que originari-amente nació de forma unidireccional para que las empresas y despachos enviasen información a la Tesorería adoptará ahora un doble sentido para que la Administración también se comunique con los autorizados. No podía ser de otro modo porque el procedimiento que instaura el Sistema Cret@ re-quiere del intercambio continuo de datos y ficheros en ambas direcciones.

Las empresas y despachos serán quienes inicien este proceso con el envío del fichero de bases, que sustituye al actual fichero FAN, para informar a la TGSS de las bases de cotización de cada uno de los tramos de la liquidación en tratamiento y toda aquella información adicional necesaria para el cálculo de la liquidación. Cuando no exista nin-guna variación respecto a los datos de cotización remitidos el mes anterior, las empresas y despachos podrán iniciar el proceso pidiendo el borrador de las liquidaciones. En ambos casos, será necesaria la respuesta de la Administración, bien devolvién-doles la relación nominal de trabadores (actual Tc2) y el recibo de liquidación de cotización (actual Tc1),


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cuando la información enviada sea correcta, bien remitiéndoles un fi chero de respuesta, que les in-formará de las discrepancias detectadas, bien.

Como se ve, la denominación de los fi cheros es otra de las novedades que conlleva el Sistema Cret@ que, además, al ampliar la casuística posible, introduce otros nuevos, como el fi chero con el que la TGSS que comunicará los errores, el que podrán utilizar las empresas para solicitar datos detallados de los cálculos cuando detecte descuadres, otro para rectifi car una liquidación cerrada que directa-mente será sustituida, etc.

Wincret@ será la vía de intercambio de todos estos fi cheros, así como para el envío y la recepción de mensajes entre los usuarios y la TGSS. También la comunicación de datos bancarios se realizará exclusivamente online, y la factura será ingresada mediante cargo en cuenta o pago electrónico, con lo que se evitarán desplazamientos.

La fecha del pago de las liquidaciones es lo úni-co que no varía con el Sistema de Liquidación Di-recta, que se mantiene, como hasta ahora, hasta el último día del mes. Sí se modifi ca el plazo de pre-sentación, que se reduce hasta el penúltimo día del mes de recaudación. Las liquidaciones tendrán que ser confi rmadas por las empresas para la obten-ción de los documentos defi nitivos de cotización. Las no confi rmadas a fecha 24, 28 y diariamente a partir del día 28 y hasta el penúltimo día del mes, serán cerradas de ofi cio por la Tesorería (véase el cuadro 5).

PREPARARSE PARA EL CAMBIO

Toda esta relación de novedades y cambios re-sume, a grandes rasgos, los que podríamos consi-derar los principios básicos del nuevo sistema. No

son pocos ni insignifi cantes, como se ha visto, pero con la información adecuada, los puntos de partida básicos -como la nivelación de las bases de datos o la garantía de una buena y ágil comunicación in-terna y con el despacho profesional- y el software de gestión adaptado, son cambios que fácil y rápi-damente puede ser integrados en el día a día de las empresas y los despachos que, además, ahorrarán trámites, reducirán cargas administrativas y mini-mizarán errores.

Es la principal conclusión que extraemos del año largo que llevamos colaborando con la Teso-rería General de la Seguridad Social para adaptar el procedimiento de intercambio de información entre los autorizados y nuestras soluciones laborales con la participación de cientos de clientes de distintos perfi les que llevan tiempo ensayando y validando este nuevo modelo, que este mes empezarán a uti-lizar en real las empresas seleccionadas por la TGSS que gestionan cotizaciones del Régimen General.

Si bien dispondrán de tres meses de prueba, du-rante los cuales tendrán que remitir la información con los dos sistemas, la adaptación al Sistema de Liquidación Directa ya será obligatoria y se irá ex-tendiendo de forma paulatina en este Régimen con la previsión de que el año que viene se vaya aplican-do a todos los demás.

Cuadro 5. Calendario de fechas

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Presente y futuro en los costes laborales para las empresas

Sistema Cret@, a partir de octubre

Todo lo publicado sobre #SistemaCret@


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Tributación de la economía digital: el concepto de establecimiento

permanente y los precios de transferencia


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L a economía digital, entendida como el uso de las nuevas tecnologías para la comercia-lización de bienes y la prestación de servi-

cios, representa en la actualidad uno de los principa-les retos a los que se enfrentan los Estados en ámbito de la fiscalidad internacional.

La preocupación de los Estados por esta materia trae causa del hecho de que, fruto de la globalización y de la evolución de las tecnologías de la información y de las comunicaciones, la presencia por parte de los operadores económicos en un lugar físico determi-nado no está necesariamente relacionada con el lu-gar de realización de sus operaciones, circunstancia que puede determinar la pérdida de ingresos tributa-rios por parte de los Estados.

La utilización de estas nuevas tecnologías en la realización de actividades económicas puede provo-car que las rentas no queden sujetas a imposición en el país en el que reside el consumidor final por apli-cación de su propia normativa e, incluso en los casos más extremos, no tributar en ninguna jurisdicción (lo que se conoce como doble no imposición).

A la hora de determinar una correcta asignación de las rentas entre los Estados en este tipo de ope-raciones es necesario analizar el concepto de esta-blecimiento permanente, que necesariamente debe ser actualizado a la luz de las nuevas necesidades, de modo que refleje una clara correspondencia entre la creación de valor y la jurisdicción de tributación.

La complejidad de la figura del establecimiento permanente no solo radica en su propia delimitación conceptual, sino también en la base imponible que le debe ser atribuida por la realización de actividades concretas, circunstancia que, dada la condición que este tiene de vinculado a efectos fiscales respecto de su casa central, implica la obligación de cumplir con la normativa y los estándares internacionales en ma-teria de precios de transferencia.

En línea con todo lo anterior, a lo largo de este artículo se abordan y analizan los distintos factores que determinan la tributación de las rentas derivadas de la realización de operaciones internacionales al amparo de la economía digital (en materia de im-posición directa), así como las iniciativas que a ni-vel internacional están teniendo lugar en la actua-

lidad bajo el auspicio de la OCDE y otros organismos internacionales.

CASUÍSTICA DE LA TRIBUTACIÓN DE LA ECONOMÍA DIGITAL

A la hora de atribuir la potestad tributaria a los estados en cuyas jurisdicciones se llevan a cabo tran-sacciones mediante el empleo de medios digitales es preciso analizar dos artículos concretos del Modelo de Convenio Tributario sobre la Renta y sobre el Pa-trimonio de la OCDE (en adelante, MCOCDE): el artí-culo 7 y el artículo 5.

El artículo 7 del MCODE establece que “Los be-neficios de una empresa de un Estado contratante solamente pueden someterse a imposición en ese Estado…”, por lo que, en un principio, cabría concluir que los beneficios de las operaciones realizadas al amparo de la economía digital deberían ser some-tidos a tributación de manera exclusiva en el estado de residencia.

No obstante, continúa dicho artículo 7 diciendo “…a no ser que la empresa realice su actividad en el otro Estado contratante por medio de un estable-cimiento permanente situado en él. Si la empresa realiza su actividad de dicha manera, los beneficios imputables al establecimiento permanente de con-formidad con las disposiciones del apartado 2 pue-den someterse a imposición en ese otro Estado (…).

2. (…) los beneficios imputables al establecimien-to permanente en cada Estado contratante a los que se refiere el apartado 1 son aquellos que el mismo hubiera podido obtener, particularmente en sus ope-raciones con otras partes de la empresa, si fuera una empresa distinta e independiente que realizase acti-vidades idénticas o similares, en las mismas o aná-logas condiciones, teniendo en cuenta las funciones desarrolladas, los activos utilizados y los riesgos asu-midos por la empresa a través del establecimiento permanente y de las restantes partes de la empresa.”.

Por tanto, si por la manera en la que se llevan a cabo las operaciones, se determina la existencia de un establecimiento permanente en el estado de la fuente (de conformidad con lo previsto por el artí-culo 5 del MCOCDE) la potestad tributaria sobre el

A lo largo de este artículo se abordan y analizan los distintos factores que determinan la tributación de las rentas derivadas de la realización de operaciones internacionales al amparo

de la economía digital (en materia de imposición directa), así como las iniciativas que a nivel internacional están teniendo lugar en la actualidad bajo el auspicio

de la OCDE y otros organismos internacionales

Álvaro Domínguez HerederoAbogado Garrigues

Tributacióndelaeconomíadigital:elconceptodeestablecimientopermanenteylospreciosdetransferencia

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beneficio de las referidas operaciones será comparti-da, debiendo determinarse este con arreglo a los es-tándares internacionales en materia de valoración de operaciones entre entidades vinculadas (por la con-dición de vinculados a efectos fiscales de la que go-zan el establecimiento permanente y su casa central).

Es precisamente lo previsto por los mencionados artículos 5 y 7 del MCOCDE lo que determina dos de los elementos clave de la tributación de la econo-mía digital, y que son objeto de análisis en detalle a continuación:

• La aplicación a la economía digital del concepto de establecimiento permanente.

• La valoración de operaciones llevadas a cabo en-tre entidades que tienen la condición de vincula-das a efectos fiscales, mediante el empleo de ele-mentos propios de la economía digital, así como la atribución de beneficios a los establecimientos permanentes.

El establecimiento permanente como determinante de la tributación de las rentas

Según Carmona Fernández, la existencia de un establecimiento permanente a efectos fiscales repre-senta sin duda el principal factor determinante de la sujeción de las rentas derivadas de las actividades económicas obtenidas por no residentes amparados por un tratado sobre doble imposición.

A estos efectos, como ya se ha puesto de ma-nifiesto con anterioridad, el concepto de estableci-miento permanente se contempla en el artículo 5 del MCODE, en virtud del cual tendrán la condición de establecimiento permanente en el estado de la fuen-te aquellas entidades que, preliminarmente:

1. Realicen toda o parte de su actividad a través de un lugar fijo de negocios en el estado de la fuente.

2. Operen en el estado de la fuente a través del co-nocido como agente dependiente.

No obstante lo anterior, el propio artículo pre-vé una excepción a tal condición de establecimiento permanente, en aquellos casos en los que las activi-dades desarrolladas en el lugar fijo de negocios o las llevadas a cabo por el agente dependiente tengan la condición de auxiliares o preparatorias (artículo 5.4 del MCOCDE).

De lo anterior se desprende que las concepcio-nes clásicas empleadas para determinar la existencia o no de establecimiento permanente se han visto superadas por las características de las operaciones realizadas al amparo de la economía digital, dado que, esencialmente, el concepto de “fijeza” es difícil-mente predicable de estas.

Fue por ello que en la edición del 2010 de los Comentarios al MCOCDE el artículo 5 fue revisado y

adaptado a las características especiales del comer-cio electrónico, incorporando al mismo las conclu-siones de los trabajos de la OCDE en materia de co-mercio electrónico, en lo referente a qué se entiende por lugar fijo de negocios en el ámbito del comercio electrónico (el empleo en propiedad de una página web para realizar las actividades por una empresa, para lo cual tiene un servidor a su disposición), qué se entiende por actividad auxiliar o preparatoria en este tipo de negocios y cuándo existe un agente, de-pendiente o independiente, en este tipo de operacio-nes (aclarando que no es posible que un proveedor de servicios de Internet que presta los servicios a una empresa de comercio electrónico no residente para alojar su página web pueda ser considerado como agente dependiente).

Mención especial requieren en este ámbito los supuestos que se contemplan actualmente en los Comentarios al MCOCDE respecto de las actividades que podrían considerarse como auxiliares o prepara-torias en el ámbito del comercio electrónico.

A este respecto, si bien se incluyen determinados ejemplos de actividades que, en un principio, podrían ser consideradas como tal(1), resulta esencial llevar a cabo un análisis fáctico encaminado a determinar las actividades propias del negocio de la empresa en cuestión, de modo que, si dichas actividades indicia-riamente consideradas como auxiliares, constituyen en sí mismas una parte esencial de la actividad mer-cantil de la empresa en su conjunto, sí existiría esta-blecimiento permanente.

Para conocer la posición de la Administración es-pañola a este respecto, es preciso remitirse a la Reso-lución del TEAC de 15 de marzo de 2012 (el caso Dell) en la que se aprecia la existencia de establecimiento permanente en España de una entidad que comer-cializa sus productos en España en buena medida a través de una tienda virtual (página web), sobre la base de que realiza en España su actividad, y vende, por medio de un entramado implantado y asentado de manera estable en España, de modo que aunque haya evitado exteriorizar la existencia un lugar fijo de negocios formalmente atribuible a él, la realidad, acreditada por la inspección, es que utiliza en España un complejo entramado empresarial que constituye un asentamiento operativo lo bastante sustancial y significativo como para ser considerado estableci-miento permanente, que actúa con plena coherencia geográfica y comercial, y con un significativo grado de permanencia en el tiempo”.

Como se analizará más adelante en relación con las iniciativas internacionales que en la actualidad están siendo objeto de estudio a este respecto, pue-de observarse que la posición de la Administración

(1) Proporcionar un enlace de comunicación entre suministra-dores y clientes; hacer publicidad de las mercancías y servicios; transmitir información a través de un “servidor-espejo” para obtener seguridad y eficacia en las operaciones; recoger datos de mercado para las empresas; u ofrecer información (párrafo 42.7 de los Comentarios al MCOCDE).


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En consecuencia, la base imponible que bajo este esquema correspondería al estado de la fuente se de-terminaría por referencia al precio de venta al cliente final, menos el royalty pagado a la entidad titular de los activos intangibles empleados por el operador local.

2.ComisionistaEl comisionista es una entidad que lleva a cabo

una actividad de intermediación comercial sin asumir, normalmente, los riesgos comerciales y financieros inherentes a la comercialización de las mercancías.

Por lo general, intermedia en la compraventa de mercancías por cuenta y encargo de otra sociedad (principal) a cambio de una retribución por sus ser-vicios. Sus funciones suelen estar encaminadas a la búsqueda activa de clientes y la realización de activi-dades de marketing. No obstante, habitualmente no negocia los términos contractuales con los clientes, ni formaliza los acuerdos, labores que suelen propias del principal.

En el ámbito tecnológico, generalmente estos contratos se negocian y formalizan por el principal mediante el empleo de medios digitales (por ejemplo, a través de su página web), lo que le permite a su vez facturar directamente al cliente local desde su país de residencia.

Este es, por ejemplo, el modo en el que multina-cionales como Apple operan en España, de acuerdo con la incesante información aparecida en los me-dios de comunicación a este respecto a lo largo de los últimos meses.

La retribución por esta actividad suele consistir en una determinada comisión sobre las ventas inter-mediadas, comisión que, en útlimo término, consti-tuirá la referencia de la base imponible que le cor-responde al estado de la fuente.

3.PrestadordeserviciosderiesgolimitadoEl prestador de servicios de riesgo limitado es

una entidad que presta servicios de apoyo de diverso tipo sin asumir el riesgo de la operativa ni contar con activos intangibles valiosos.

En el ámbito del comercio electrónico, este tipo de servicios se suelen corresponder con el concep-to de actividad auxiliar o preparatoria descrita con anterioridad propia del concepto de establecimiento

española se encamina hacia la concurrencia de una necesaria “presencia significativa” en España para determinar la existencia de establecimiento per-manente en nuestro país, tal y como parece estar apuntando la OCDE para aquellos supuestos de ac-tividades completamente digitalizadas, vaciando de contenido consecuentemente el estricto y poco flexi-ble criterio del lugar fijo de negocios mediante una necesaria presencia física de los operadores en un determinado lugar.

Valoración de operaciones vinculadas

Como ya se ha mencionado con anterioridad, una vez que se ha determinado que determinadas rentas generadas mediante el empleo de medios di-gitales deben tributar de forma compartida, es ne-cesario determinar el quantum y, por tanto, la base imponible a atribuir a los distintos estados que se ven involucrados (fuente y residencia).

Para ello, toda vez que la tributación de estas rentas en la fuente debe producirse necesariamen-te (i) a través de la existencia de un establecimiento permanente al que se deberán atribuir las rentas co-rrespondientes; o (ii) a través de la constitución de una filial, es necesario atender a las reglas de valora-ción de operaciones entre entidades vinculadas.

Con carácter general, las operaciones vincula-das realizadas en el ámbito de la la economía digi-tal pueden responder a las tres estructuras que se describen a continuación, dependiendo de las fun-ciones desempeñadas, de los riesgos efectivamente asumidos y de los activos empleados por las partes intervinientes:

1.OperadorlocalderiesgoplenoEl operador local de riesgo pleno (bien sea fabri-

cante y/o distribuidor) se caracteriza por asumir to-das las funciones y riesgos inherentes a su actividad, actuando siempre por cuenta propia.

En concreto, adquiere la propiedad jurídica del producto comercializado, lleva a cabo actividades de marketing, se encarga de la búsqueda de clientes y negocia y firma con estos las condiciones de los contratos.

No obstante, toda vez que en este caso el ope-rador de riesgo pleno es un operador local de una entidad extranjera que ha desarrollado un producto/presta un servicio a través de medios digitales, por lo general el operador local no es propietario de los ac-tivos intangibles necesarios para realizar su actividad en el mercado local en cuestión.

Por ello, es necesario que la entidad extranjera titular de dichos activos conceda al operador local una licencia de uso sobre los mismos. En contrapres-tación por dicha licencia de uso, de acuerdo con las reglas de valoración de operaciones vinculadas, el titular de los activos tendrá derecho a obtener, por lo general, un determinado porcentaje de las ventas que el operador local realice mediante el empleo de los activos intangibles en cuestión.

No es necesario definir un sistema específico para la economía digital,

pero sí los estándares tributarios internacionales para abordar la

digitalización de la economía


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permanente, concretándose, entre otras, en activida-des de mera provisión de enlaces de comunicación, publicidad de bienes o servicios a través de una pági-na web, la utilización de servidores espejo para realo-jar informaciones o datos relevantes por razones de seguridad o de eficiencia y la recogida de informa-ción de mercado o el mero suministro de informa-ción a personas (potenciales clientes).

De nuevo, bajo este esquema, la negociación de los términos contractuales con los clientes y la formalización de los acuerdos son funciones que se realizan por la entidad del país de residencia (el principal).

Por lo general, la contraprestación por los servi-cios prestados se suele calcular conforme al importe de los costes en los que el prestador de servicios ha incurrido en la realización de sus actividades, increm-tenados en un determinado margen de beneficios, importe sobre el cual se determina la base imponible que corresponde al estado de la fuente.

Como ha podido observarse, en el esquema de operador de riesgo pleno es la entidad local la que factura a los clientes locales, de modo que el estado de la fuente tiene derecho a gravar la práctica to-talidad de los beneficios generados en su territorio por la actividad en cuestión, mientras que bajo el es-quema de comisionista o de prestador de servicios

de riesgo limitado, quien factura a los clientes es la entidad extranjera, constituyendo la base imponible del estado de la fuente la contraprestación que, con arreglo al principio de plena competencia, se ha de-terminado que corresponde a la entidad local.

No obstante, el modelo se debe definir de con-formidad con un profundo análisis de las funciones efectivamente desempeñadas y los riesgos asumidos por las partes en la práctica.

Uno de los aspectos de mayor importancia a este respecto lo constituyen las funciones de nego-ciación de los términos contractuales y de formal-ización de los acuerdos con los clientes, ya que si en sede de inspección se detecta que, en un esquema de comisionista o de prestación de servicios, en la práctica estas funciones están siendo desempeñadas por las entidades locales, las bases imponibles serán con toda probabilidad objeto de ajuste por parte de la Administración tributaria local, con base en alguno de los dos siguientes planteamientos:

• Incremento de la contraprestación acordada en las operaciones vinculadas en cuestión, a la luz del nuevo esquema de funciones y riesgos detectado.

• Declaración de la existencia de un establecimien-to permanente del principal en el estado de la fuente por agente dependiente, ya que la entidad local, con sus actos de negociación y formaliza-ción de contratos, está vinculando al principal frente a los clientes del mercado local.

INICIATIVAS INTERNACIONALES

Por iniciativa del G-20, la OCDE se encuentra en estos momentos inmersa en un ambicioso proceso de análisis, revisión y redefinición de los principios básicos de la fiscalidad internacional para adaptarlos a la realidad actual del mundo de los negocios, al hilo del cual ha emitido el informe “Lucha contra la ero-sión de bases imponibles y el traslado de beneficios” (BEPS, por sus siglas en inglés), en el cual se plantean una serie de propuestas de actuación.

Proyecto BEPS de la OCDE

En concreto, la Acción número 1 pretende iden-tificar las principales dificultades que plantea la eco-nomía digital a la aplicación de las actuales normas impositivas internacionales y desarrollar opciones detalladas para abordar estas dificultades, conside-rando tanto la imposición directa como la indirecta.

Los aspectos a examinar incluyen los siguien-tes: (i) capacidad de las empresas de tener presencia digital significativa en la economía de otro país sin estar expuestas a tributación (falta de nexo entre las normas internacionales actuales); (ii) atribución del valor creado en la generación y cesión de datos comerciales a través del uso digital de productos y


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perspectiva europea y los problemas clave vinculados a ella, con especial foco en la economía digital.

Fruto del trabajo de este Grupo de Expertos, el pasado 28 de mayo de 2014 la Comisión Europea pu-blicó el informe de conclusiones, en el que se trata de cubrir los aspectos de la fiscalidad relacionados con la economía digital en sentido amplio, tanto en lo que respecta a imposición directa como a imposición indirecta.

En resumidas cuentas, dicho informe, tras descri-bir las tendencias recientes de la economía digital, (i) describe los principios de la tributación que juegan un papel importante en la imposición de la economía digital; (ii) discute el proyecto BEPS la OCDE en lo que respecta a la economía digital; (iii) aboga por una drástica simplificación de las normas y procedimien-tos, destacando la necesidad de una política fiscal coherente y consistente de la Unión Europea en re-lación con la Base Imponible Consolidada Común del Impuesto sobre Sociedades; y (iv) identifica tres áreas de actuación prioritaria en el corto y medio plazo:

• La lucha contra las prácticas fiscales perjudiciales.

• Revisión de las normas de precios de transferencia.

• Redefinición del nexo determinante de la presen-cia fiscal (y de la sujeción a tributación) en un estado determinado, con especial referencia al concepto de agente dependiente para determinar la existencia de un establecimiento permanente y la consideración de actividades auxiliares tras lo que denomina “digitalización de la economía”.

REFLEXIONES

Como se ha puesto de manifiesto a lo largo de este artículo, una parte de la solución a este fenóme-no de la economía digital y de los desajustes que se han provocado a efectos de tributación (sin perjuicio de otros aspectos no abordados) puede venir por:

1. La actualización y redefinición del concepto de establecimiento permanente que asegure la tributa-ción en la fuente en los casos en los que la evidencia de las operaciones así lo determinen.

En este ámbito, tanto la Administración española como la OCDE comienzan a apuntar hacia un criterio de “presencia significativa” por parte una empresa en un país concreto como determinante de la existencia de establecimiento permanente en dicho país, ante la falta de eficacia a efectos de recaudación que el criterio del lugar fijo de negocios está demostrando, principalmente por la posibilidad ya mencionada de la que gozan las empresas de realizar sus operacio-nes en un lugar determinado sin necesidad de contar con presencia física alguna.

No obstante, la adopción de dicho criterio de “presencia significativa” requerirá no solo un amplio consenso en cuanto a su configuración entre las dis-tintas jurisdicciones, sino la definición clara de unos

servicios; (iii) caracterización del ingreso derivado de nuevos modelos de negocio; (iv) aplicación de reglas relacionadas con la fuente; y (v) medios que permi-tan asegurar la efectiva recaudación de impuestos relacionados con el suministro de bienes y servicios digitales fuera de las fronteras.

La concreción práctica de esta acción se ha plas-mado en la publicación por la OCDE el pasado marzo de un borrador de informe, sujeto a discusión, del cual cabe destacar la importancia de una opción discutida respecto de la posible redefinición del con-cepto de establecimiento permanente para aquellas empresas que llevan a cabo “actividades digitales to-talmente desmaterializadas”, entendidas con carác-ter general como aquellas que no requieren presen-cia física alguna para ser llevadas a cabo (personal o de producto).

De acuerdo con el contenido del referido informe, ésta tipología de empresas podrían tener un estable-cimiento permanente si se mantiene una “presencia digital significativa” en la economía de otro país, en aquellas situaciones en las que, por ejemplo:

• Se han firmado de manera remota un número significativo de contratos para el suministro de bienes o servicios digitales entre la empresa y un cliente que es residente a efectos fiscales en el país en cuestión.

• Los bienes o servicios digitales de la empresa son ampliamente utilizados o consumidos en el país.

• Se han llevado a cabo pagos significativos por parte de los clientes en el país en contrapresta-ción por las obligaciones contractuales derivadas de la prestación de bienes o servicios digitales, los cuales han de formar parte de la actividad principal de la empresa.

• Una rama de la empresa, previamente existente, lleva a cabo funciones secundarias en beneficio de clientes residentes en el país de destino, como pueden ser las de consultoría o marketing, pero fuertemente relacionadas con el núcleo de acti-vidades de la empresa.

En virtud de lo anterior, es posible observar de nuevo una cierta tendencia por parte de la OCDE ha-cia el empleo del criterio de “presencia significativa” por parte de una empresa en un determinado país a la hora de concluir acerca de la existencia o no de establecimiento permanente en este.

Grupo de expertos de alto nivel de la Unión Europea

En línea con los distintos movimientos que a ni-vel internacional se están produciendo para revisar los principios básicos de la tributación, la Unión Eu-ropea ha creado un Grupo de Expertos encargado de estudiar la situación actual de la fiscalidad desde una


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Con la economía digital han surgido nuevos negocios, los tradicionales emplean ahora las tecnologías digitales y los canales de venta han “virado” hacia la Red

umbrales que determinen su concurrencia en cada caso (por ejemplo, cifras de ventas, número de con-tratos o número de clientes, entre otros muchos po-sibles), con el fin de evitar interpretaciones dispares y aportar la certidumbre que los grupos multinaciona-les legítimamente reclaman a la hora de gestionar y administrar sus inversiones en distintos países.

Es preciso recordar que este tipo de umbrales no son ajenos a las administraciones tributarias a la hora de repartir la potestad tributaria, especialmente entre las europeas, ya que en el caso de la tributación por el Impuesto sobre el Valor Añadido de las ventas a dis-tancia efectuadas por un empresario desde el territo-rio de aplicación del impuesto, a otro Estado miembro, se prevén una serie de umbrales de volumen de ventas en un año por encima de los cuales esas ventas tribu-tarán en el Estado miembro de destino.

2. La correcta determinación de la contrapres-tación a acordar en las operaciones vinculadas que se generan a la luz de las funciones efectivamente desempeñadas, los riesgos asumidos y los activos empleados por las partes intervinientes, alineando las bases imponibles que corresponden a cada Estado con la efectiva creación de valor que tiene lugar en cada jurisdicción.

Especial importancia tendrán a este respecto las conclusiones que finalmente se adopten en el seno de la OCDE respecto del tratamiento de los activos intan-gibles en operaciones intragrupo y su tributación (bien sea mediante la licencia de su uso o directamente por la transmisión de los mismos), de cara a asegurar que los beneficios asociados a este tipo de activos se asig-nan de conformidad con la creación de valor.

Para ello, se espera la aprobación en los próximos meses de un nuevo Capítulo VI de las Directrices de la OCDE aplicables en materia de precios de transferen-cia a las operaciones con intangibles, como materia-lización de las recomendaciones efectuadas en BEPS.

No obstante todo lo anterior, si bien en la actua-lidad a nivel internacional se demandan soluciones específicas a los retos que para los Estados supone la economía digital, así como la definición de nuevos estándares tributarios para las actividades realizadas mediante el empleo de tecnologías digitales, como el propio Grupo de Expertos de Alto Nivel de la Unión Europea ha manifestado, no es necesario definir un sistema específico para la economía digital, más aún

al contrario, se deben redefinir los estándares tribu-tarios internacionales generales para abordar la digi-talización de la economía.

Ello se deriva del hecho de que al amparo de la economía digital no solo han surgido nuevos nego-cios, sino que los negocios tradicionales se llevan a cabo en la actualidad mediante el inevitable empleo de las tecnologías digitales, y los canales de venta han “virado” hacia la Red.

Prueba de dicha conclusión es el hecho de que, si bien en el seno de la OCDE se están estudiando actualmente, a través de la Acción 1 ya descrita, las posibles soluciones a la tributación de la economía digital, los retos que esta plantea, y que han sido analizados en el presente artículo, se ven abordados en las siguientes acciones (no exclusivas de la eco-nomía digital):

• Acción 7. Impedir la elusión artificiosa del estatu-to de establecimiento permanente;

• Acciones 8, 9 y 10. Asegurar que los resultados de los precios de transferencia están en línea con la creación de valor (intangibles, riesgos y capital y otras transacciones de alto riesgo).

• Acción 13. Reexaminar la documentación sobre precios de transferencia.

Por todo lo anterior, es aconsejable estar atento a las evoluciones que en el seno de la OCDE se pro-ducirán a lo largo de los próximos meses en las ma-terias apuntadas, y acometer en consecuencia una profunda revisión de su impacto en la tributación de los grupos multinacionales en las distintas jurisdic-ciones, de las operativas intragrupo y de sus políticas de valoración, así como de la documentación soporte con la que se cuente a estos efectos.

BIBLIOGRAFÍA

Tejada Fernández, R. y Ortega Calle, M.: “La atri-bución de beneficios a los establecimientos perma-nentes”, Fiscalidad de los precios de transferencia (operaciones vinculadas), coord. por Cordón Ezquerro T., Centro de Estudios Fiscales, Madrid, pp. 585-636.

Díaz-Faes, J., Bharwani, A. y Durán, V.: “Fiscalidad del comercio electrónico. Especial referencia a la atri-bución de beneficios a establecimientos permanentes en este tipo de operaciones”, Fiscalidad internacional (2), coord. por Serrano Antón, F., Centro de Estudios Fiscales, Madrid, pp. 1.035-1.063.

Carmona Fernández, N.: “La noción de estableci-miento permanente en los Tribunales: las estructuras operativas mediante filiales comisionistas”, Crónica Tributaria Num. 145/2012 (39-57).

OECD: “Public Discussion Draft BEPS Action 1: Ad-dress the Tax Challenges of the Digital Economy” 24 march 2014 - 14 april 2014.

European Commision: “Report of the Commission Expert Group on Taxation of the Digital Economy”.


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NUEVAS DISPOSICIONES


FinancierasDerecho financiero

(BOE nº 184 de 30 de julio de 2014)Real Decreto 635/2014, de 25 de julio, por el que se desarrolla la me-todología de cálculo del periodo medio de pago a proveedores de las Administraciones Públicas y las condiciones y el procedimiento de re-tención de recursos de los regímenes de financiación, previstos en la Ley Orgánica 2/2012, de 27 de abril, de Estabilidad Presupuestaria y Sostenibilidad Financiera. Real Decreto 636/2014, de 25 de julio, por el que se crea la Central de Información económico-financiera de las Administraciones Públicas y se regula la remisión de información por el Banco de España y las enti-dades financieras al Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas.

(BOE nº 220 de 10 de septiembre de 2014)Resolución de 5 de septiembre de 2014, de la Secretaría General del Tesoro y Política Financiera, por la que se define el principio de pru-dencia financiera aplicable a las operaciones de endeudamiento de las comunidades autónomas de régimen común y ciudades con estatuto de autonomía que se acojan al Fondo de Liquidez Autonómico.

(BOE nº 223 de 13 de septiembre de 2014)Real Decreto-ley 12/2014, de 12 de septiembre, por el que se conce-den suplementos de crédito y créditos.

Mercantil y contableComercio

(BOPA nº 171 de 24 de julio de 2014)Ley del Principado de Asturias 9/2014, de 17 de julio, de Comercio Interior.

Sociedades mercantiles(BOPA nº 171 de 24 de julio de 2014)

Decreto 70/2014, de 16 de julio, por el que se aprueba el Reglamento del Registro de Sociedades Cooperativas del Principado de Asturias.

(DOUEL nº 225 de 30 de julio de 2014)Reglamento (UE) nº 806/2014 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 15 de julio de 2014, por el que se establecen normas uniformes y un procedimiento uniforme para la resolución de entidades de crédito y de determinadas empresas de servicios de inversión en el marco de un Mecanismo Único de Resolución y un Fondo Único de Resolución y se modifica el Reglamento (UE) nº 1093/2010.

(BOA nº 176 de 9 de septiembre de 2014)Decreto Legislativo 2/2014, de 29 de agosto, del Gobierno de Aragón, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Cooperativas de Aragón.

Auditoría(BOE nº 183 de 29 de julio de 2014)

Orden HAP/1368/2014, de 14 de julio, por la que se declara la insu-ficiencia de medios de la Intervención General de la Administración del Estado, que justifica la contratación con empresas privadas de auditoría.

Entidades de crédito(BOE nº 185 de 31 de julio de 2014)

Circular 3/2014, de 30 de julio, del Banco de España, a las entidades de crédito y sociedades y servicios de tasación homologados, por la

que se establecen medidas para fomentar la independencia de la ac-tividad de tasación mediante la modificación de las Circulares 7/2010, 3/1998 y 4/2004, y se ejercitan opciones regulatorias en relación con la deducción de activos intangibles mediante la modificación de la Circular 2/2014.

Derecho concursal(BOE nº 217 de 06 de septiembre de 2014)

Real Decreto-ley 11/2014, de 5 de septiembre, de medidas urgentes en materia concursal.

Créditos extraordinarios(DOUEL nº 271 de 12 de septiembre de 2014)

Reglamento de Ejecución (UE) nº 964/2014 de la Comisión, de 11 de septiembre de 2014, por el que se establecen disposiciones de apli-cación del Reglamento (UE) no 1303/2013 del Parlamento Europeo y del Consejo en lo que respecta a las condiciones generales para los instrumentos financieros.

FiscalidadTasas

(BOE nº 176 de 21 de julio de 2014)Orden HAP/1286/2014, de 14 de julio, por la que se aprueba el modelo 017, “Tasa de supervisión, análisis, asesoramiento y seguimiento de la política fiscal. Autoliquidación” y se determinan el lugar, plazo y forma de presentación.

Fiscalidad(BOTHA nº 83 de 23 de julio de 2014)

Decreto Normativo de Urgencia Fiscal 2/2014, del Consejo de Diputa-dos de 15 de julio, de regulación del Impuesto sobre los Depósitos en las Entidades de Crédito.

IRPF / IRNR / IS(BOE nº 187 de 02 de agosto de 2014)

Real Decreto 681/2014, de 1 de agosto, por el que se modifica el Re-glamento de planes y fondos de pensiones, aprobado por Real Decreto 304/2004, de 20 de febrero, el Reglamento sobre la instrumentación de los compromisos por pensiones de las empresas con los trabaja-dores y beneficiarios, aprobado por Real Decreto 1588/1999, de 15 de octubre, el Reglamento de Ordenación y Supervisión de los Seguros Privados, aprobado por Real Decreto 2486/1998, de 20 de noviembre, y el Real Decreto 764/2010, de 11 de junio, por el que se desarrolla la Ley 26/2006, de 17 de julio, de mediación de seguros y reaseguros pri-vados en materia de información estadístico-contable y del negocio, y de competencia profesional.

(BOE nº 220 de 10 de septiembre de 2014)Orden HAP/1608/2014, de 4 de septiembre, por la que se aprueba el modelo 187, de declaración informativa de acciones o participacio-nes representativas del capital o del patrimonio de las instituciones de inversión colectiva y del resumen anual de retenciones e ingresos a cuenta del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas, del Im-puesto sobre Sociedades y del Impuesto sobre la Renta de no Resi-dentes, en relación con las rentas o ganancias patrimoniales obtenidas como consecuencia de las transmisiones o reembolsos de esas accio-nes o participaciones y se establecen las condiciones y el procedimien-to para su presentación.


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Proyectos de leyAutoliquidaciones y declaraciones tributarias. Proyecto de Orden por la que se modifica la Orden HAP/2194/2013, de 22 de noviembre, por la que se regulan los procedimientos y las con-diciones generales para la presentación de determinadas autoli-quidaciones y declaraciones informativas de naturaleza tributaria.

IRPF y Renta de no residentes. Proyecto de Ley por la que se modifican la Ley 35/2006, de 28 de noviembre, del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas, el texto refundido de la Ley del Im-puesto sobre la Renta de No Residentes, aprobado por el Real De-creto Legislativo 5/2004, de 5 de marzo, y otras normas tributarias.

Impuesto sobre Sociedades. Proyecto de Ley del Impuesto sobre Sociedades.

IVA, IGIC, Impuestos Especiales y Fiscalidad medioambiental. Proyecto de Ley por la que se modifican la Ley 37/1992, de 28 de diciembre, del Impuesto sobre el Valor Añadido, la Ley 20/1991, de 7 de junio, de modificación de los aspectos fiscales del Régimen Económico Fiscal de Canarias, la Ley 38/1992, de 28 de diciembre,

de Impuestos Especiales, y la Ley 16/2013, de 29 de octubre, por la que se establecen determinadas medidas en materia de fiscalidad medioambiental y se adoptan otras medidas tributarias y finan-cieras.

IVA. Modelos. Proyecto de Orden por la que se modifica la Or-den EHA/3786/2008, de 29 de diciembre, por la que se aprueba el modelo 303 Impuesto sobre el Valor Añadido, Autoliquidación, la Orden EHA/3111/2009, de 5 de noviembre, por la que se aprueba el modelo 390 de declaración-resumen anual del Impuesto sobre el Valor Añadido, y otra normativa tributaria.

Código Mercantil. Informe CNMC sobre el Anteproyecto de Ley del Código Mercantil.

Banco de España. Entidades de crédito. Proyecto de Circular 2014 del Banco de España, por la que se modifican la Circular 4/2004, de 22 de diciembre, a entidades de crédito, sobre normas de información financiera pública y reservada, y modelos de esta-dos financieros, la Circular 1/2010, de 27 de enero, a entidades de crédito, sobre estadísticas de los tipos de interés que se aplican a los depósitos y a los créditos frente a los hogares y las sociedades no financieras, y la Circular 1/2013, de 24 de mayo, sobre la Central de Información de riesgos.

Impuesto sobre los depósitos en las entidades de crédito. Pro-yecto de Orden que aprueba el modelo 410 de Pago a cuenta del Impuesto sobre los Depósitos en las Entidades de Crédito, esta-blece las condiciones y el procedimiento para su presentación y modifica los diseños físicos y lógicos del modelo 190.

Modelos de declaración informativa / Obligaciones de sumi-nistro de información a la Administración Tributaria. Proyecto de Orden por la que se modifica la Orden EHA/3021/2007, de 11 de octubre, por la que se aprueba el modelo 182 de declaración informativa de donativos, donaciones y aportaciones recibidas y disposiciones realizadas, así como los diseños físicos y lógicos para la sustitución de las hojas interiores de dicho modelo por soportes directamente legibles por ordenador y se establecen las condiciones y el procedimiento para su presentación telemática a través de internet, y se modifican los modelos de declaración 184, 187, 188, 193 normal y simplificado, 194, 196, 198, 215 y 345; la Orden EHA/1674/2006, de 24 de mayo, por la que, en el ámbito del Impuesto sobre la Renta de no Residentes, rentas obtenidas sin mediación de establecimiento permanente, se establece un procedimiento especial de acreditación de la residencia de ciertos accionistas o partícipes no residentes, en el supuesto de contratos de comercialización transfronteriza de acciones o participaciones de instituciones de inversión colectiva españolas mediante cuen-tas globales suscritos con entidades intermediarias residentes en el extranjero, y se regulan las obligaciones de suministro de infor-mación de estas entidades a la administración tributaria española y se modifican otras normas tributarias.

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Observatorio del CFO


Por qué no entendernos entre banca y proveedor fi nancie-ro sobre un escenario de rentabilidad marginal generada por la nueva inversión. Este será siempre creciente partiendo de pe-queños o nulos resultados iniciales. Esto ya ocurre en una buena parte de los project u object fi nance, o en cualquier fi nanciación que atiende necesidades con períodos largos de puesta en mar-cha.

Imaginemos un escenario de rentabilidad adicional generada por una inversión como el refl ejado en la tabla 1.

En ella, en la primera fi la, se recoge desglosada por años la rentabilidad marginal que genera una inversión adicional (en %).

H ace unos meses un alto responsable de banca ins-titucional de Bankia comentaba uno de los apuntes bancarios con mejor visión que he oído en los últi-

mos tiempos: “¿Por qué no establecer un régimen de covenants positivos? Por ejemplo, en precio o en plazo de la operación. Más precio si las cifras de la empresa mejoran, más plazo si las cifras de la empresa empeoran o se tensan”. La propuesta nos llevaba a reflexionar sobre si era posible, utópico o excesivamen-te complejo avanzar por un camino nada transitado. Rediseñar esos condicionantes de manera que vayan dirigidos a adecuar la rentabilidad de una inversión crediticia no solo a una rentabili-dad-riesgo, sino hacia la posibilidad de compartir rentabilidad de negocio.

No es exactamente una idea nueva. En algunos sistemas ban-carios la lógica existe, sobre todo en el anglosajón, por su visión a largo plazo de la banca corporativa y también, últimamente, por diversas fi guras derivadas de las fi nanzas islámicas. Más allá de fi jar un precio al tiempo, esto es, un sencillo tipo de interés, las operaciones de fi nanzas corporativas islámicas rechazan el cobro del mismo, que consideran prohibido y se decantan por esquema de ganancia compartida. El resultado de la operación subyacente, por ejemplo, de una inversión, se comparte entre prestamista y prestatario.

Aunque estructurar covenants positivos exige algo más de re-fl exión, que abordaremos en un artículo posterior, no parece que seguir esa fi losofía en la rentabilidad/coste de las operaciones de crédito sea especialmente difícil, más allá de la certidumbre en el repago.

En lógica fi nanciera básica, una empresa pide fi nanciación si cree que invirtiendo el principal obtenido de la misma puede, por ejemplo, llegar a producir más y mejor y con ello generar mayor benefi cio o aumentar la rentabilidad de su negocio. De forma muy sencilla… si mi negocio genera una rentabilidad del 20%, ¿no es-taría dispuesto a pagar un 10% de interés al obtener fi nanciación?

¿Y la entidad fi nanciera? Considerando un escenario hipoté-tico de fl ujo de ingresos seguro, ¿estaría dispuesta a fi nanciarme a un 10%?

Covenants positivos Pedro Cervera Ruiz

Consejo de redacción Estrategia Financiera

CONSULTE

En blogcanalprofesional y en Twitter @PcerveraRuiz

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Años

Valor actual (3 años) 1 2 3 4 5

Rentabilidad marginal empresa 38,96 2 10 28 30 30

Rentabilidad bancaria 29,41 10 10 10

Rentabilidad neta empresa 9,55 -8 0 18 30 30

Años

Valor actual (3 años) 1 2 3 4 5

Rentabilidad marginal empresa 38,96 2 10 28 30 30

Rentabilidad bancaria 33,12 1,7 8,5 23,8

Rentabilidad neta empresa 5,84 0,3 1,5 4,2 30 30

Tabla 1. Objetivo de rentabilidad bancaria tradicional

Tabla 2. Objetivo de rentabilidad ajustado


Podemos concretar la hipótesis imaginando la inversión en una cadena de montaje o en una factoría adicional. El proyecto tar-da en alcanzar un umbral de rentabilidad estable tres años (al-canzada esa madurez, la instalación genera una rentabilidad del 30%) y en la tabla lo hemos limitado a 5.

En esa tabla 1 se informa en la segunda línea de la rentabili-dad bancaria que le exige su financiador. Un 10% anual constan-te. Imaginamos el caso de una operación que él limita a 3 años.

La combinación de las mismas no arroja una cuenta de resul-tados neta que se recoge en la tercera fila: comenzando por una rentabilidad negativa del -8% a una positiva en el tercer año. Esto es, la rentabilidad marginal proporcionada por la inversión menos el coste de su financiación tensa el resultado de la ope-ración para la empresa.

Para una mejor comparación se descuentan los flujos rele-vantes (3 años) a momento actual, aplicando una tasa del 1%. La tasa es más que discutible, solo la utilizamos por corregir a inflación ligeramente.

Si la relación entre proveedor financiero y empresa fuese algo más empática, la perspectiva del primero podría variar y buscar obtener un mejor margen pero ajustado a éxito de la ope-ración.

Así, en la tabla 2 nos encontramos con una relación entre ambas partes my diferente. Constante el escenario de rentabili-dad marginal adicional (fila 1), ya visto, en este caso se produce una variación en la rentabilidad objetivo exigida por el proveedor financiero. El banco esta vez opta por el 85% del margen adicio-nal que se genere en la empresa. “Compartimos riesgo, compar-timos rentabilidad” y por ello no se conforma con un 10% en los momentos de mayor ganancia, pero sí limita su margen en los iniciales.

La cuenta de resultados conjunta es además, en este caso, be-neficiosa para la entidad financiera, aunque también lo es para la empresa financiada.

Quizás el lector observe cierto cambio “ajuste” de las cifras de rentabilidad para concluir en esta moraleja. No es así. Revisando ambas tablas, que resumen de manera simple dos modos de ha-cer banca, encontramos además un grave problema en los años 1 y 2 de la tabla 1. El esquema clásico de financiación genera un “agujero” o gap de rentabilidad marginal que bien podrían poner en duda la viabilidad de la operación o desecharla por tensiones de tesorería iniciales.

La opción de indexar coste financiero a renta generada parece obvia en un cuadro de flujos ciertos. La flexibilización o indexación de cláusulas financiera de manera inversa no se limita a esto. Pue-de entenderse de manera muy intuitiva el efecto -que ya hemos mencionado- de la prociclicidad en el mundo de la financiación. Un cierre o un encarecimiento de líneas de crédito atentan de for-ma directa contra la viabilidad de una empresa en situación de debilidad. Cabe pensar que es mucho más adecuado rebajar carga financiera a una empresa que amenaza concurso y, tras darle via-bilidad, cobrar una prima adicional de coste de oportunidad que permita resarcir la rentabilidad dañada que triplicar un diferencial por deterioro de calidad de riesgo.

El crédito a empresa, ya sea a corto o a largo, debe estar sin-cronizado con el negocio, tanto para bien como para mal. En el primer caso incrementará la cuenta de resultados de la entidad financiera, que es capaz de promover esta visión, y en el segundo permitirá salvaguardarla de una importante pérdida final. Esa es otra lección del capital riesgo a la banca tradicional que ya está asumida en otros mercados y que quizás sea pronto aprendida en el nuestro.

Observatorio del Cash Management


Mientras que las razones para una multiplicidad de bancos se basa en la búsqueda de mejores precios por la competencia entre las entidades y por la diversifi cación del riesgo, sobre todo a la vista de las situaciones de restricción recientemente vividas.

Como puede apreciarse, las razones para optar por una opción u otra tienen sufi ciente peso, lo que hace difícil decantarse por una alternativa, sin diferenciar entre unas razones u otras.

Para clarifi car la respuesta, pues ambas opciones no son in-compatibles, es necesario establecer una clasifi cación de las enti-dades bancarias, según el tipo de relación que se vaya a establecer

C omo hemos visto en anteriores artículos, la relación bancaria es de vital importancia para cualquier em-presa, tenga o no necesidad de financiación, a la vista

del flujo monetario que se produce a través de los bancos. Ade-más, hemos asistido en los últimos años a un proceso acelerado de reducción de entidades financieras, propiciado por la situación de crisis financiera pasada, de resultas del cual el panorama se ha clarificado bastante.

En esta situación cuando, tarde o temprano, en el contexto de la relación bancaria, se plantea la pregunta de: “¿con cuántos bancos trabajar?”, la respuesta a la misma es siempre difícil, sobre todo si se intenta abarcar a la totalidad de las empresas, grandes o pequeñas, locales o multinacionales, de producción o de servicios, etc.

En España es habitual trabajar con muchos bancos. El número de bancos con los que trabajan las empresas españolas se había reducido sensiblemente en los años previos a la crisis situándose en un promedio, según tamaño, en torno a los 5 bancos, cifra en absoluto reducida si se la considera a nivel internacional. Pero en la última época, como consecuencia de la crisis, el número de entidades ha vuelto a aumentar, como resultado de la escasez de crédito existente y la necesidad de acceder a más fuentes para su obtención, volviendo a la situación previa con un número prome-dio de bancos en torno a 13.

En el entorno anglosajón, más concretamente en Estados Uni-dos, la respuesta a la pregunta sería muy distinta, allí, salvo las grandes corporaciones, las empresas tienden a trabajar con un único banco: “su banco”, incluso durante la dura situación de los mercados producida en los turbulentos años pasados en el sector fi nanciero.

Vamos a intentar clarifi car algunos aspectos que ayuden a tomar una decisión acerca del número de entidades con las que trabajar.

Si se resumieran las razones esgrimidas por los tesoreros de las empresas españolas acerca de la cuestión, se encontrarían razones de muy diversa índole, unas a favor de trabajar con un solo banco y otras a favor de trabajar con muchos bancos (véase cuadros 1 y 2).

Como es lógico, la idea de concentrar la relación con un solo banco busca la obtención de un mejor precio por un mayor vo-lumen de operaciones y la facilidad de la relación con una única entidad.

Con cuántos bancos trabajar. Cómo seleccionar un banco (III)

Francisco López Berrocal

Director de la Cátedra de Cash Management de IE Business School

de la Cátedra de Cash Management del IE

CON LA COLABORACIÓN

Cuadro 1. Razones para trabajar con un solo banco

Cuadro 2. Razones para trabajar con muchos bancos

• Concentración de todos los recursos en un único lugar.

• Obtención de mejores precios y condiciones por concentrar la operativa.

• Mayor control de la relación.

• Mejor integración de la información bancaria con la de la empresa.

• Identifi cación de los procesos administrativos.

• Dispersión del riesgo bancario.

• Establecimiento de competencia entre los distintos bancos para obtener mejores condiciones.

• Mayor número de canales a la hora de conseguir fi nanciación.

• No identifi carse excesivamente con un determinado banco que pueda generar problemas a la hora de cancelar la relación.

• Reparto del negocio bancario según las contraprestaciones ofrecidas.


de la estructura de la empresa, con una duración mayor o menor. Asimismo, no se mantienen constantes en el tiempo, variando a lo largo de la vida de la em-presa. De forma que las financiaciones destinadas al circulante de la empresa evolucionaran con la actividad de la empresa, aumentando o disminuyendo, mientras que las de financiación de la estructura, al ser a largo plazo, irán dis-minuyendo de forma paulatina a lo lar-go del tiempo hasta desaparecer, salvo que se plantee la necesidad de ampliar la capacidad productiva, lo que volverá a iniciar el proceso.

La dificultad para acceder a la fi-nanciación en épocas de restricción de los mercados financieros, como ha sucedido recientemente, hacen que la búsqueda de las fuentes de financia-ción, es decir, de bancos de financia-ción, sea más complicada y difícil de concentrar y se tienda a diversificar la

captación de los recursos necesarios, lo que conlleva un incremen-to de su número.

A pesar de todo, la relación con este tipo de bancos es puntual y se desarrolla según el calendario establecido para la devolución de la financiación contratada y los pagos asociados de intereses, comisiones y gastos. De hecho, los flujos monetarios que produce pasan a formar parte del flujo monetario global que se canaliza a través de los bancos de cash management.

Para este tipo de entidades no hay por qué poner limitaciones, a la vista de la relación discreta a la que da lugar y al reduci-do número de transacciones en las que se concreta su operativa. Habrá que plantearse tener “tantos como sean necesarios” para cubrir las necesidades de financiación de la compañía. El objetivo es identificar a los bancos más adecuados, por coste y condiciones, para cubrir las necesidades de la empresa y establecer con ellos una relación basada en la optimización de estos conceptos: coste e idoneidad.

La diferenciación entre una tipología y otra de bancos no tiene porque llevarse al extremo ni ser excluyente. Los bancos de cash management es normal que cuenten con una financiación de tipo operativo (cuenta de crédito y/o descuento de efectos) como he-rramienta básica para ayudar a la coordinación de la gestión de los flujos monetarios, aunque no sea su principal función.

Aunque se debería ser estricto con los bancos de financiación, ya que tienden a solicitar contraprestaciones asociadas a los flujos de cobro/pago como los impuestos, nóminas, seguros sociales, etc. Ya están remunerados con los intereses, comisiones y gastos, pero si están interesados en acceder a más negocio, se les puede invitar a participar como bancos de cash management, siempre que re-únan cualidades para ello.

En la figura 1 adjunta se representa un resumen de lo expues-to anteriormente.

¿Cuántos bancos necesita su empresa? Esa decisión es solo tuya, pero aunque no hemos contestado a la pregunta, sí hemos fijado las pautas para que la toma de decisión pueda argumentarse adecuadamente. Hay grandes empresas que han optado por sim-plificar su situación y trabajar solo con uno o dos bancos de cash management, mejorando sensiblemente sus costes y control.

con ellas, diferenciando claramente entre bancos de cash mana-gement y bancos de financiación.

BANCOS DE CASH MANAGEMENT

Los bancos de cash management son aquellos que canalizan el flujo monetario diario que se produce en la empresa, como con-secuencia de las transacciones de cobro/pago de todo tipo que se desarrollan en el día a día. Son transacciones de todo tipo, tanto operativas como extraordinarias y financieras que conforman el volumen global del dinero que maneja la empresa.

La problemática asociada está vinculada al número y la dis-paridad de operaciones que se desarrollan en la empresa. La exis-tencia de múltiples entidades para canalizar esta problemática suele generar problemas de dispersión y la necesidad de trasladar el dinero de unas entidades a otras con la complejidad que ello comporta, tanto en coste como en número de transacciones y la necesaria fiabilidad en las previsiones realizadas.

Un banco de cash management debe tener la capacidad de gestión, distribución geográfica, catálogo de productos y servicios y sistemas de información para soportar la operativa demandada por la empresa, razón por la que no todas las entidades pueden optar a ser bancos de cash management.

Desde esta óptica el número de bancos con los que trabajar no debería ser muy elevado, para evitar problemas de desconcen-tración de los fondos y dificultades de control, aunque la realidad de descentralización/desconcentración de la estructura de la em-presa pueda hacer que el número de bancos a utilizar sea superior a uno.

De este tipo de bancos, la empresa debería trabajar con “el mínimo necesario” para cubrir todas sus necesidades.

BANCOS DE FINANCIACIÓN

Los bancos de financiación son aquellos que aportan la fi-nanciación a la empresa, en la forma y modalidad necesaria para cubrir sus necesidades. Las necesidades de financiación pueden ser de muy diversa índole, asociadas a la gestión del circulante o

Figura 1. Bancos cash management o bancos financiación


Riesgos

ElsectorfundacionalenEspaña:atributosfundamentales

Instituto de Análisis Estratégico de Fundaciones (INAEF)

E l sector fundacional español ha mantenido su activi-dad durante el período de crisis correspondiente a los años de 2008 a 2012, en que se ha producido un lige-

ro aumento de los gastos al pasar de 7.600 millones de euros a 7.939 millones de euros, de acuerdo con el segundo informe so-bre “El sector fundacional en España: atributos fundamentales”, presentado en la sede de la Asociación Española de Fundaciones.

El documento, que ha sido elaborado por el Instituto de Aná-lisis Estratégico de Fundaciones (INAEF), refleja la actualidad del sector en base al análisis pormenorizado del mismo en el período 2008-2012, y ha sido presentado por el presidente de la AEF, Javier Nadal; el director del INAEF, Amadeo Petitbò; y el inves-tigador y catedrático de la Universidad de Castilla-La Mancha, Juan José Rubio.

De acuerdo con el análisis llevado a cabo por los expertos, las fundaciones españolas han utilizado su capital y han desinver-tido con el objetivo de mantener la actividad fundacional. Esto es debido al comportamiento de ingresos y gastos que durante todo el período considerado -con excepción del año 2009-, han superado a los ingresos. A este respecto, los activos se reducen en un 13% y los ingresos en un 22%, mientras que los gastos lo han hecho en un 6,8%.

Durante este período de tiempo también se ha producido un aumento del número de beneficiarios directos netos de la activi-dad fundacional durante el período de crisis. Así, en 2008 hubo 17,8 millones de beneficiarios y en 2012 fueron 29,86 millones de personas.

Aunque los expertos destacan la relevancia alcanzada por la actividad fundacional en lo que se refiere a su impacto social, ponen de relieve que se comienza a vislumbrar el agotamiento del sector fundacional para hacer frente al conjunto de necesi-dades sociales derivadas de la crisis.

El comportamiento del sector desde el punto de vista del empleo ha sido positivo desde el comienzo de la crisis en com-paración con el comportamiento en el conjunto de la economía española. Así, el número de empleos directos remunerados ha pasado de 181.547 en 2008 a 196.551 en 2012. De acuerdo con la información aportada también se ha producido un incremento de la participación de las fundaciones sobre el nivel de empleo,

que ha pasado de un 0,9% a comienzo de la crisis a un 1,19% actual.

Los datos ponen de manifiesto la contribución del sector fundacional al desarrollo socio económico de España y su ca-pacidad de hacer frente a la crisis con respecto a otros sectores de actividad. Pero las cifras revelan que “el sector requiere de la urgente puesta en marcha de mejoras normativas -mecenazgo- como una necesidad vital para que las fundaciones tengan un funcionamiento técnicamente mejor y mejore su eficacia en el cumplimiento de los fines de interés general”.

DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA

Por comunidades, Madrid es la Comunidad Autónoma con mayor número de fundaciones activas en los años 2010, 2011 y 2012, que junto con las de Cataluña, suponen alrededor del 45% del total de las fundaciones activas efectivas españolas.

En cuanto a la densidad fundacional -número de funda-ciones por número de habitantes- se situaron a la cabeza en 2011 las Comunidades Autónomas de Navarra y Madrid, con 34 fundaciones por cada 100.000 habitantes, y en 2012 ostentaron dicha posición Madrid y Cantabria, con 32 fundaciones activas efectivas por 100.000 habitantes.

La comunidad con menor densidad fundacional, exceptuan-do por su carácter especial a Ceuta y Melilla, fue Andalucía, con una densidad fundacional en 2012 inferior a 10 fundaciones por 100.000 habitantes.

Por lo que respecta a la adscripción administrativa por re-gistros y protectorados, desde el año 2010, en que el 72,47% de las fundaciones activas efectivas españolas estaban vinculadas a protectorados autonómicos, el porcentaje ha ido en descenso, llegando a un 67,82% en 2012, como consecuencia de la extin-ción de Fundaciones Públicas de las CCAA debido al proceso de ajuste fiscal y al redimensionamiento del sector público autonó-mico. En el caso de los protectorados estatales, el porcentaje ha ido en aumento, desde el 29,87% del año 2010 hasta alcanzar el 32,18% en 2012, siendo los principales por volumen de funda-ciones los de los Ministerios de Educación, Cultura y Deporte y Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad.

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En este libro se analizan todos aquellos aspectos que, desde una óptica fiscal, afectan principal-mente al patrimonio no afecto a una actividad empresarial.

La matemática financiera (TAE, evaluación de las inversiones, tablas financieras…)

Las inversiones en los distintos productos financieros que existen y su problemática fiscal.

Problemática fiscal de las inversiones en inmuebles, obras de arte, antigüedades, …

Problemática fiscal de las entidades sin fines lucrati-vos e incentivos fiscales al mecenazgo.

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ACTUALIZADAS CONLAS ÚLTIMAS

NOVEDADES LEGISLATIVAS

News On-line

80 l Estrategia Financiera Nº 320•Octubre 2014

Deutsche Bank y ESADE, apuesta formativa en mercados financierosD eutsche Bank, junto con ESADE Business School, pone en

marcha un programa de formación en banca y mercados financieros que garantiza titulación universitaria a los empleados del banco encargados de la venta de productos de inversión.El programa forma a los profesionales de la división de banca comercial (Clientes Privados y Empresas - PBC), entre los que se incluyen los directores de oficina, gestores de particulares y gestores de empresas. De esta manera, Deutsche Bank garantiza la atención de calidad a sus clientes.Según Luis Martín-Jadra-que, Responsable del Centro de Inversiones de Deutsche Bank España, “hemos pues-to en marcha esta iniciativa pionera con el objetivo de impulsar la formación de nuestros empleados para que sigan ofreciendo un servicio de máxima calidad a nuestros clientes. Ya con-tamos con una plantilla con un alto nivel de conocimiento finan-ciero y con este programa damos un paso más en la línea de la excelencia en la atención a nuestros clientes”.El director del programa, Juan Ignacio Sanz, destaca que “la nue-va normativa del mercado de valores exige a las entidades banca-rias una formación extra para sus trabajadores en temas de banca y un conocimiento exhaustivo sobre productos financieros”. Los cursos están compuestos por diversos módulos académicos que abarcan todas las fases del proceso de venta de productos de inversión. En este sentido, los empleados estudiarán conceptos como la rentabilidad financiera, factores determinantes a consi-derar a la hora de realizar una inversión, la importancia de cono-cer los factores de riesgo que inciden sobre los productos, perfiles de riesgo o fiscalidad de los productos.

El mercado de hosting y housing crece en 2014E l mercado de hosting alcanzó un valor de 550 millones de euros en 2013, lo que supuso un crecimiento del 5,8%

respecto a 2012, según un informe de DBK. El crecimiento del negocio se vio favorecido por el notable desarrollo experimentado por las soluciones de cloud hosting, segmento que generó una facturación de 190 millones de euros, un 27% más que en 2012, llegando a concentrar cerca del 35% del mercado total de hosting. Los ingresos generados por la prestación de servicios de housing también mantuvieron su tendencia al alza en 2013, contabilizando una variación del 2,5%, hasta los 205 millones de euros.Las previsiones a corto y medio plazo apuntan a una aceleración en el ritmo de crecimiento de la actividad sectorial, en un contexto de mejora de la coyuntu-ra económica, creciente externalización del alojamiento de aplicaciones y sitios web y nuevas necesidades de infraestructuras tecnológicas más complejas.Así, para el cierre de 2014 se prevén aumentos de facturación tanto en el merca-do de hosting como en el de housing, situados alrededor del 9% y el 7%, respec-tivamente. El cloud hosting continuará incrementando su penetración, apoyado en las ventajas que ofrece en cuanto a flexibilidad y reducción de costes.

Information Builders y el informe de Nucleus ResearchE l informe “BI Value Matrix” de Nucleus Research

tiene en consideración a aquellas plataformas y soluciones que proporcionan valor en diversas áreas cla-ve de la inteligencia de negocio. De acuerdo al estudio, “los líderes del mercado BI son aquellos que gozan de la capacidad de combinar capacidades en BI críticas con altas dosis de usabilidad para el usuario”. La plataforma WebFOCUS proporciona información rica, consumible e interactiva a un amplio espectro de usuarios, desde todo tipo de empleados, así como directivos y analistas, pa-sando por partners y clientes. La plataforma InfoApps de Information Builders, un entorno de auto-servicio similar a un app store para aplicaciones de negocio, también ha sido reconocida en este informe por proporcionar un alto grado de usabilidad a usuarios con perfil no técnico. Su sofisticada tecnología de mapeo, que proporciona acceso a los datos geográficos más actuales y todo tipo de deta-lles con respecto a su impacto en el negocio, también ha sido considerada como un factor diferenciador. Este informe reconoce a aquellos fabricantes que han combinado de manera satisfactoria la funcionalidad con la usabilidad, y que continúan innovando y adaptando sus ofertas para satisfacer las necesidades de sus clientes.


Nº320•Octubre 2014 Estrategia Financiera l 81

La UE selecciona a S2 Grupo

S 2 Grupo, empresa española especializada en ciberseguridad, ha sido incluida por la Unión Europea en el programa Instrumento

PYME, consiguiendo 50.000 euros para comenzar a desarrollar Cap-tor, un sistema de defensa contra amenazas avanzadas persistentes creado en España. Instrumento PYME se desarrolla en el marco del programa de I+D+i Horizonte 2020 y tiene como objetivo financiar a las pequeñas y medianas empresas europeas más innovadoras y que ofrezcan un gran potencial de crecimiento.Con la financiación inicial recibida, que puede ampliarse posteriormen-te hasta los dos millones de euros, S2 Grupo comenzará un estudio de mercado de Captor, el primer sistema de lucha contra ciberamenazas avanzadas persistentes creado íntegramente con tecnología española. Las APT, como se conoce técnicamente a este tipo de amenazas, son el tipo de ataque más sofisticado que puede recibir una organización por parte de ciberdelincuentes, ciberterroristas o gobiernos enemigos.Un total de 2.666 empresas se han postulado en toda Europa para formar parte de este programa, que facilita a las pymes europeas el desarrollo de iniciativas de alto nivel de innovación. De ellas, solo 155 han sido seleccionadas. Entre las seleccionadas solo hay seis empresas de ciberseguridad. En este momento, la empresa lidera el consorcio europeo Muses, que trata de desarrollar un sistema de seguridad cor-porativa multidispositivo, que también ha sido financiado parcialmen-te con fondos europeos.

CaixaBank, banco sostenibleC aixaBank ha conseguido una puntuación

de 82 puntos en el Dow Jones Sustaina-bility Index (DJSI), el principal indicador mundial de actuación de las empresas en términos de sostenibilidad. De esta forma, la entidad finan-ciera consolida su presencia en el índice global de sostenibilidad y refuerza su posición entre los bancos más destacados del mundo en materia de responsabilidad corporativa. Los analistas del DJSI han valorado a CaixaBank con el mejor resultado posible (100 puntos) en áreas como estabilidad financiera, lucha contra el blanqueo de capitales y sistema de gestión ambiental. El DJSI es un índice mundial que valora las buenas prácticas de las empresas bajo crite-rios sociales, medioambientales y de gobierno corporativo y selecciona a las compañías más sobresalientes por su estrategia de crecimiento sostenible. Alrededor de 3.000 empresas de todo el mundo fueron invitadas a participar en la eva-luación, de las que solo 319 han pasado a formar parte del Dow Jones Sustainability World.

Constituido el patronato de la fundación bancaria Ibercaja L a Caja de Ahorros y Monte de Piedad de Zaragoza, Aragón y Rioja ha culminado esta mañana su proceso de transforma-

ción en la Fundación Bancaria Ibercaja, de acuerdo con lo previsto en la Ley de Cajas y Fundaciones Bancarias del 27 de diciembre de 2013. Tras rubricar la documentación legal pertinente, se ha constituido el patronato que regirá la Fundación y que está formado por 12 miembros. Nace con una doble función: social y financiera, esto es, la realización y fomento de obras sociales y culturales y la adecuada gestión de su patrimonio en Ibercaja Banco, en el que ostenta el 87,8% de la propiedad.La razón de ser de la Fundación es la misma que la de la Caja, a la cual sucede y de la que recibe un legado de 138 años de servicio a la sociedad. Aunque su nombre y marco legislativo sea distinto, continuará con su labor, manteniendo la simbiosis entre lo social y lo financiero, aplicando políticas de mejora en ambas actividades y será, como la Caja, una institución próxima y comprometida con las personas y los territorios donde actúa. El objeto social de la Fundación Bancaria Ibercaja es la creación, realización y fomento de obras sociales y culturales, que impulsen el desarrollo de su ámbito de actuación, y la adecuada gestión de la participación en Ibercaja banco. La Fundación se constituye con la aportación del patrimonio de la Caja, con todos sus activos y pasivos. El balance asciende a 2.687 millones de euros, que está constituido por el 87,8% de las acciones de Ibercaja Banco (2.423 millones de euros), tesorería y los bienes inmuebles del patrimonio artístico y de la Obra Social.

Libros


Gestión Fiscal de PatrimoniosAutores: Jordi Amado Guirado, Carlos Marín Lama y otros

Edita: Wolters Kluwer España / CISS

E n la obra se analizan todos aquellos aspectos que, desde una óptica fi s-

cal, afectan principalmente al patrimonio no afecto a una actividad empresarial, par-tiendo del concepto de patrimonio desde el punto de vista jurídico y realizando un reco-rrido por los distintos impuestos que pueden gravarlo.

Asimismo, los autores se detienen a explicar las herramientas necesarias para llevar a cabo y de manera efi ciente dicha gestión, tales como las matemáticas fi nan-cieras (TAE, evaluación de las inversiones, tablas fi nancie-ras,…) o el “family offi ce”.

Por otro lado, se estudian las aquellas cuestiones más interesantes para los profesionales que trabajan en este con-texto, tales como las inversiones en los distintos productos fi nancieros existentes, las inversiones en inmuebles, en obras de arte o en antigüedades con la problemática fi scal inhe-rente a cada tipología.

También se hace hincapié en las fi guras de las entidades sin fi nes lucrativos y de los incentivos fi scales al mecenazgo.

Big DataAutor: Bill Schmarzo

Edita: Anaya

B ig Data es algo más que una revolución tecnológica, y su uso predice una radical

transformación empresarial y de los negocios. Su fi nalidad es aprovechar el valor incalculable de los datos que recopila de sus clientes, productos y ope-raciones para resestructurar y optimizar con éxito sus principales procesos empresariales.

Esta obra ofrece una panorámica completa de qué son y cómo se usan los big data, proporcio-nando sentido común y pragmatismo en lo que

actualmente es un área confusa y demasiado teóri-ca. Cuenta además con numerosos consejos prácticos, técnicas, metodo-logías, y muchos ejemplos recopila-dos durante años de trabajo con al-gunas de las prin-cipales empresas del mundo.

Las 5 herramientas imprescindibles de management que todo directivo debe dominarEdita: EAE Business School

E AE Business School presenta este ebook que analiza de forma exhaustiva las cinco herramientas de management que todo

gerente o directivo debe conocer y manejar para alcanzar con éxito los objetivos empresariales que se haya propuesto. Se puede descar-gar de forma gratuita en su blog.

El libro consta de cinco capítulos que explican de forma pre-cisa cómo utilizar estos instrumentos en la toma de decisiones e implementarlos en las estrategias de management. En primer

lugar, analiza la funcionalidad del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. En segundo lugar, se centra en el Bench-marking y los Key Performance Indicators (KPI’s). Ambos indicadores se utilizan para optimizar las estrategias empresariales. El modelo de negocio Canvas protagoniza el siguiente capítulo. Tras lo que es impres-cindible conocer el modelo McKinsey de las 7S. Finalmente, se fi ja en la planifi cación de escenarios, esto es, una aproximación metodológica para predecir y construir un futuro mediante la identifi cación de ten-dencias clave.

Dirección empresarial para publicitariosAutores: Ignasi Ferrer y Pablo Medina

Edita: Dykinson

E sta obra ofrece un conocimiento sólido sobre las estrategias di-

rectivas que deben ponerse en práctica hoy en día, lo cual permite mejorar las competencias profesionales de todas aquellas personas que trabajan en una agencia de publicidad y que asumen labores relacionadas con la gestión económica y directiva de la misma.

El libro se divide en cinco capítulos. Desde la estructura de estas organi-zaciones (capítulo 1), hasta la gestión de equipos (capítulo 6), pasando por la gestión económica de la agencia (capítulo 2), los sistemas de retribu-ción (capítulo 3), las relaciones con los stakeholders externos (capítulo 4) y las estrategias de crecimiento organiza-cional (capítulo 5).

El principal valor de este libro reside en la precisión del análisis, así como en el enfoque global utilizado. Esto le permitirá al lector aplicar los conocimientos aportados a cualquier tipo de agencia, in-dependientemente de su área de actividad y del país en el que esté implantada.

Documents

Gestión de costes: ¿la asignatura pendiente de las ...pdfs.wke.es/0/3/5/4/pd0000100354.pdfvez mayor internacionalización de las empresas españolas. En el presente artículo trataremos