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Evandro Lepletier - Lucineide Cruz

Brasília - 2018 Editora

GESTÃO DO

(home office) NO BRASIL:Casos do SER

PRO

e TCU

e métodos para a im

plantação

EVANDRO LEPLETIER

LUCINEIDE CRUZ

GESTÃO DO TELETRABALHO (home office) NO BRASIL:

Casos do SERPRO e TCU e métodos para a implantação

Brasília/ DF

2018

Lepletier, Evandro; Cruz, Lucineide

Gestão do Teletrabalho (Home Office) no Brasil: Casos do Serpro e TCU e métodos para a implantação / Evandro Lepletier, Lucineide Cruz. 1. ed. – Brasília: Fácil Editora, 2018.

84 p.; 15 x 21cm

ISBN: 978-85-93831-06-5

1. Teletrabalho 2. Teletrabalhador 3. Gestão1. Titulo

CDD: 650

CDU: 658

Fácil EditoraRua 400 Lt 401 Qd 105/56 Setor MeirelesSanta Maria – DFCEP: 72.583-060Telefone: + 55 61 99928-1795e-mail: cruz.lucineide@gmail.com - evandro@promaximo.com.brwww.facileditora.com.br

Conselho Editorial: Raul CanalPaulo de CastroJoão Paulo ToddeSilmar José Silva

Capa, Projeto Gráfico e diagramação: Toni Ferreira (tonirs.ferreira@gmail.com)

Revisão: Djalma S. Júnior (dsjunior77@hotmail.com)

Ficha catalográfica

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“Mulheres que tinham crianças pequenas, que a cabeça estava em casa e o corpo na instituição, puderam conciliar cabeça e coração”.

Aimée Mastella Sampaio da Silva – UFSM

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LISTA DE FIGURAS E QUADROS

FIGURAS

Figura 1: Evolução do Estado brasileiro e o TeletrabalhoFigura 2: Habilidades técnica, humana e conceitualFigura 3: As quatro perspectivas do BSC – Balanced ScorecardFigura 4: Instrumento de entrevistaFigura 5: Exemplo de processo AS ISFigura 6: Identificação do gargalo no processoFigura 7: Exemplo de processo TO BEFigura 8: CHA – Conhecimentos, Habilidades e AtitudesFigura 9: Overview da Matriz de Competências

QUADROS

Quadro 1: Características atribuídas aos empreendedores sob a óptica dos comportamentalistasQuadro 2: Critérios de seleção para os candidatos ao TeletrabalhoQuadro 3: Significados da Virtualização do trabalhoQuadro 4: Exemplo de Modelo de Formulário para Planejamento de Ações para Promover a Saúde e Segurança no Teletrabalho.Quadro 5: Principais ferramentas, tecnologias e técnicas de gestão do conhecimentoQuadro 6: Flexibilidade das empresas brasileirasQuadro 7 – Identificação de gargalos

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SUMÁRIO

PREFÁCIO

APRESENTAÇÃO

1. DEFINIÇÃO DE TELETRABALHO

2. TELETRABALHO NO SERVIÇO PÚBLICO: CASOS TCU e SERPRO

2.1. Caso: Tribunal de Contas da União – TCU - Relatos da Entrevista com Fernando Eira, Secretário Geral de Administração.

2.2. Caso: Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO – Relatos de Luiz Felipe, analista do SERPRO e Entrevista com Joselma Oliveira Goulart, Coordenadora de Negócio – DIRCL/SUNAC.

2.2.1. Relatos de Luiz Felipe – Analista do SERPRO

2.2.2. Entrevista com Joselma Oliveira Goulart, Coordenadora de Negócio – DIRCL/SUNAC

3. O TELETRABALHO E O (INTRA) EMPREENDEDOR

3.1. O que tem a ver o Teletrabalho com a evolução do Estado brasileiro e com os conceitos de eficiência e eficácia?

3.2. Empreendedor e Intra-empreendedor

3.3. Espírito empreendedor vem da infância?

3.4. Habilidades Técnicas, Humanas e Conceituais

3.5. O Empreendedor, o Gerente e o Técnico

3.6. Perfil Empreendedor para o Teletrabalho

3.7. Contrapontos para reflexão sobre o Teletrabalho

4. GESTÃO DE PESSOAS EM AMBIENTE DE TELETRABALHO

4.1. Por Parte do Gestor...

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4.2. Por Parte do Colaborador...

5. SAÚDE E SEGURANÇA NO TELETRABALHO

6. ETAPAS E FERRAMENTAS PARA IMPLANTAÇÃO DO TELETRABALHO

6.1. Conhecendo os Processos de Trabalho e a Gestão do Conhecimento no Teletrabalho

6.2. Os conflitos entre os colaboradores de “linha” e os de “staff”

6.3. E como se coloca tudo isso em prática:

6.3.1. Gestão de Processos

6.3.2. Gestão de Pessoas por Competências

6.4. Sugestões de perguntas para auxiliar na reunião de elaboração da implantação do Teletrabalho na organização

REFERÊNCIAS

Sobre os autores

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PREFÁCIO

Com as mudanças ocorridas no mundo corporativo, a forma de trabalho presencial e à distância não poderia permanecer inalterada. Vários conceitos que envolvem relações entre organizações e colaboradores estão em pauta nas empresas públicas e privadas. Porém, o Teletrabalho, implantado de forma correta, ainda carece de publicações que tratem de sua gestão.

Assim, apontada como uma das melhores alternativas de trabalho flexível, o Teletrabalho já tem 20 anos no Brasil, mas ainda se fazem necessários livros que abordem particularmente a sua gestão.

Deste modo, este livro de Lucineide Cruz e Evandro Lepletier é oportuno e útil, em virtude da constatação desta carência bibliográfica no mercado editorial brasileiro.

Esta obra, sem dúvida, é uma leitura obrigatória para que administradores, gestores de RH, consultores e profissionais de TI possam analisar os benefícios e as implicações que o Teletrabalho traz para as pessoas, as organizações e a comunidade, numa Sociedade da Colaboração.

Vale ressaltar que os autores foram muito felizes ao nos brindar com este precioso livro, pois poderemos compreender, com mais clareza e objetividade, os principais fatores que favorecem a gestão do trabalho à distância associados ao empreendedorismo. Entre eles, o fato de grande parte do trabalho hoje realizado ainda estar mais relacionada ao tratamento da informação do que à transformação da matéria e a constatação de que a separação do pensar e do fazer do modelo tradicional é incompatível com a velocidade das mudanças tecnológicas.

Neste sentido, os autores também procuraram desmistificar a aplicação dos processos do Teletrabalho nas organizações brasileiras, ao apresentar os casos práticos e bem-sucedidos do Tribunal de

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Contas da União (TCU) e do Serviço Federal de Processamento de Dados (SERPRO).

Este livro é, portanto, uma ação concreta para colaborar nesta tarefa de esclarecer e expandir a adoção do Teletrabalho para os profissionais e empreendedores nas empresas brasileiras.

Álvaro A. A. Mello, PhD

Presidente da Beca e-Work

Vice-Presidente do ITA International Telework Academy

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AGRADECIMENTOS

O desenvolvimento de um livro requer determinação, dedicação e também um encontro de esforços. Agrademos Rejane Miranda por ter incentivado os autores a desenvolverem este material. Também somos gratos ao precursor do teletrabalho no Brasil, escritor e presidente da Beca e-Work, Álvaro Mello; ao auditor Leônidas Mourão; ao Secretário da Secretaria de Gestão de Pessoas (Segep) do Tribunal de Contas da União, Fernando Luiz Souza da Eira e a Coordenadora de Negócio DIRCL/SUNAC, do Serviço Federal de Processamento de Dados, Mestra Joselma Oliveira Goulart, por todo apoio e contribuição no desenvolvimento deste material.

Evandro Lepletier e Lucineide Cruz

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APRESENTAÇÃO

Teletrabalho é um tema aparentemente novo no Brasil. Remonta a cerca de duas décadas de existência. Já era praticado com o nome de home office em diversas empresas privadas, principalmente as originárias do exterior, e outras que possuíam representações pulverizadas no território nacional.

A Reforma Trabalhista ocorrida em 2017 ganhou força de Lei1, embora algumas empresas públicas, tais como o Serpro e o TCU, já tivessem adotado seu modelo de gestão.

Com o crescimento do Teletrabalho, surgiram diversos livros e artigos que abordaram teoricamente seu aspecto jurídico. Entretanto, o mercado estava carente de uma visão prática, que pudesse detalhar aspectos de gestão, desde a implantação até o controle sobre o dia a dia do que acontece nesse ambiente.

Essa carência inspirou os autores a escrever este livro. Professora Lucineide Cruz, que está no rol dos autores do país que escreve sobre temas ligados à gestão de pessoas, e Professor Evandro Lepletier, consultor de empresas na área de administração estratégica e de processos, encararam o desafio de detalhar essa modalidade dentro das suas visões de gestores.

O livro surgiu, então, trazendo como destaque os casos do TCU e Serpro, por meio de entrevista direta com as principais pessoas que tornaram possíveis suas implantações em seus órgãos – Fernando Eira e Joselma Goulart, respectivamente.

O livro também traz uma reflexão comportamental e comparativa entre o (intra) empreendedor e o Teletrabalho; a gestão de pessoas e a saúde e segurança no ambiente de trabalho; e as etapas e ferramentas que ajudarão as empresas, quer sejam públicas ou privadas, a cumprir a missão de implantar essa nova modalidade em suas organizações.

Esperamos que aprecie a leitura.

Os Autores

1Lei Nº 13.467, de 13 de julho de 2017, que alterou a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).

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152DICIONÁRIO AURÉLIO. Significado de Teletrabalho, 2017.

1. DEFINIÇÃO DE TELETRABALHO

Teletrabalho, ou como também ficou conhecido no Brasil por home office, de acordo com o dicionário Aurélio é “Atividade profissional realizada fora do espaço físico da entidade empregadora, com auxílio de tecnologias de comunicação à distância e de transmissão de dados”2.

Ao analisar esta definição, é possível verificar alguns dos desafios que envolvem esta prática. Na primeira parte da referida definição consta: “atividade profissional realizada fora do espaço físico da entidade empregadora”. Para que uma atividade profissional seja realizada fora do local de trabalho, torna-se necessário identificar quais atividades poderão ser realizadas por meio de Teletrabalho, ou seja, fora do ambiente organizacional. É necessário ter visão sistêmica sobre o fluxo do trabalho para saber as partes que poderão ser destinadas ao Teletrabalho, bem como o tempo das atividades, para que haja sincronização das ações.

Imagine que um autor entregue o seu material em uma editora para que esta o transforme com urgência em livro. A editora, cujos colaboradores trabalham por Teletrabalho, aceita o desafio e estipula uma data para a entrega do material. Antes de marcar a data de entrega final, a editora precisa levar em conta o tempo médio de cada etapa que envolve o desenvolvimento do livro, como por exemplo: revisão, diagramação, elaboração da capa e impressão.

O diagramador dependerá do texto liberado para que possa trabalhar a diagramação, e o setor de impressão depende do livro diagramado e com as devidas capas para rodar as cópias. Cabe, então, à editora compreender o ritmo do trabalho necessário para

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cada demanda para poder orquestrar o movimento e prever o dia da entrega do material. Se houver um atraso por parte do revisor, isso impactará diretamente na data de lançamento do livro.

Para fazer a administração em atividades que englobem o Teletrabalho, o gestor terá que ter uma visão sistêmica do processo, ou seja, visualizar todas as etapas, bem como compreender o fluxo e o ritmo do trabalho. Para isso, ele poderá contar, por exemplo, com o auxílio de gerenciadores de tarefas, o que remete à segunda parte do conceito sobre Teletrabalho.

A segunda parte da definição engloba: “com auxílio de tecnologias de comunicação à distância e de transmissão de dados”. É possível identificar que para o desenvolvimento do Teletrabalho será necessário utilizar tecnologias que estejam em sincronia com o desenvolvimento das atividades na organização. A tecnologia utilizada pelo teletrabalhador deve ser compatível com a utilizada pela organização para que os dados ou etapas de um trabalho feito fora do ambiente organizacional possam efetivar a transmissão de dados. Resta então definir: o que será transmitido? Quando será transmitido? De qual forma será transmitido e como será o fluxo da comunicação e da transmissão dos dados?

No que se refere à lei trabalhista, um capítulo sobre o Teletrabalho foi inserido na Reforma Trabalhista, Lei Nº 13.467, de 13 de julho de 20173, que alterou a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). A referida Lei dispõe sobre o Teletrabalho da seguinte forma:

Art. 75-B. Considera-se Teletrabalho a prestação de serviços preponderantemente fora das dependências do empregador, com a utilização de tecnologias de informação e de comunicação que, por sua natureza, não se constituam como trabalho externo (BRASIL, 2017).

3BRASIL. LEI Nº 13.467, de 13 de julho de 2017. Altera a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), aprovada pelo Decreto-Lei no 5.452, de 1o de maio de 1943, e as Leis nos 6.019, de 3 de janeiro de 1974, 8.036, de 11 de maio de 1990, e 8.212, de 24 de julho de 1991, a fim de adequar a legislação às novas relações de trabalho. Brasília, DF Jul 2017.

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Já o artigo 75 – D descreve que o que for necessário utilizar de infraestrutura deverá estar previsto em contrato. Com isso, é necessário que tanto o gestor, quanto quem irá trabalhar no Teletrabalho tenha conhecimento do que será necessário para o desenvolvimento de suas ações.

Art. 75-D. As disposições relativas à responsabilidade pela aquisição, manutenção ou fornecimento dos equipamentos tecnológicos e da infraestrutura necessária e adequada à prestação do trabalho remoto, bem como ao reembolso de despesas arcadas pelo empregado, serão previstas em contrato escrito (BRASIL, 2017).

Conforme dito, o Teletrabalho exige do gestor uma visão sistêmica e analítica de todo o processo para que, assim como um regente de uma grande orquestra, saiba, sem perder o compasso e a harmonia da música, qual instrumentista deverá entrar em qual momento, em qual tom e com qual instrumento de trabalho. Ou seja, é preciso conhecer o todo para poder reger e integrar cada uma das partes.

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2. TELETRABALHO NO SERVIÇO PÚBLICO: CASOS TCU e SERPRO

Congestionamentos no trânsito, longas jornadas de deslocamentos, preocupações com aspectos relacionados ao lar pela ausência física do provedor, busca da humanização e qualidade de vida. Esses são alguns aspectos da vida moderna que conduzem a sociedade a buscar novas soluções para o trabalho.

As empresas privadas de categoria mundial redefiniram metodologias de Teletrabalho mesmo antes da década de oitenta. Agora é a vez do Governo buscar tais soluções, a fim de encontrar maior produtividade e qualidade no cumprimento das suas missões junto à sociedade.

Em 2005, Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro) inovou o serviço público brasileiro na implantação do Teletrabalho. Em 2009 foi a vez do TCU – Tribunal de Contas da União. Ambos os casos são sucintamente relatados neste capítulo.

E não para por aí. Em 2016, o Ministério da Justiça começou uma experiência piloto4 de Teletrabalho. No final do mesmo ano, o Detran – DF5 publicou regras para um projeto piloto que prevê a autorização para o home office dos servidores do órgão.

No ano de 2017, o Governo de São Paulo criou regras para o Teletrabalho6 no serviço público. Muitos outros órgãos estão se estruturando para essa finalidade. O próprio TST - Tribunal Superior

4BRASIL. Ministério da Justiça. Governo Federal. Ministério da Justiça implanta Teletrabalho, 2017.5MADER. Helena. Liberação de home office para servidores do GDF começa pelo Detran. Correio Brasiliense, 2017.6CAETANO, Guilherme; RAMOS, Murilo. Governo de São Paulo cria regras para o teletrabalho no serviço público. Época, 2017.

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do Trabalho - possui um arcabouço bibliográfico7 relacionado ao tema e que vale para todos os contratos de trabalho vigentes. Com a aprovação da Reforma Trabalhista nesse regime, a Lei passa a dar maior segurança aos empregados e empregadores.

2.1. Caso: Tribunal de Contas da União – TCU - Relatos da Entrevista8 com Fernando Eira, Secretário Geral de Administração.

Leônidas Mourão é auditor do TCU - Tribunal de Contas da União - desde o ano 2000. Com total profissionalismo, Leônidas nos acompanha desde a portaria do edifício sede do TCU até o gabinete de Fernando Eira, atual secretário de gestão de pessoas.

Entre 2009 e 2012, Eira exerceu o cargo de Secretário Geral de Administração e foi um dos envolvidos na implantação do Teletrabalho naquele órgão.

Com enorme gentileza, ambos os servidores do TCU se sentam conosco em uma mesa de reuniões e se colocam à disposição para contar a ousada e intrigante história que mudou a rotina de centenas de colaboradores. Gravadores em riste, captamos diversas informações importantes para órgãos públicos que querem também aderir à prática do Teletrabalho.

A adesão do TCU ao Teletrabalho começou em 2009, quando o seu ex-presidente, Ubiratan Aguiar, convocou seus diretores para buscarem a redução do estoque de processos existentes no órgão e também a valorização do servidor. Sobre esse último quesito, Eira nos conta que já existia no TCU autorizações especiais de trabalho para servidores com problemas de locomoção. Isso gerou maior humanização e respeito à qualidade de vida desses servidores, sem nenhuma regalia nos prazos e queda na qualidade dos trabalhos demandados.7GUIMARÃES. Evandro. Teletrabalho, 2017. 8Entrevista realizada em 27/10/2017, na sede do TC, em Brasília-DF.

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Na iniciativa privada, uma das formas de motivação do empregado é a financeira. Porém, por força de lei, seria mais difícil ao TCU buscar essa via para esse objetivo. Então, o TCU procurou soluções para essa valorização, sem necessariamente passar por motivações de ordem financeira, e uma delas foi o Teletrabalho.

A primeira providência foi buscar amparo legal e normativo para essa questão. Os critérios de argumentação que nortearam a regulamentação da matéria se basearam nos princípios de Eficiência, Economicidade e Valorização do Servidor. A portaria do TCU que regulamentou a questão foi a no. 139/2009.

Depois surgiu a Lei no 12.776/2012, que diz:

O Tribunal de Contas da União poderá regulamentar, em observância ao princípio constitucional da eficiência, o cumprimento da jornada de trabalho fora de suas dependências, no interesse do serviço, para atividades compatíveis e mensuráveis por indicadores, desde que não haja prejuízo ao funcionamento regular da instituição e ao atendimento ao público. (Artigo 28-A da Lei no 12.776/2012).

Corroborando com Eira, Aimée Mastella Sampaio da Silva apresentou no ano de 2012, um trabalho9 no 3º Congresso Brasileiro de Direito e Contemporaneidade, por meio do qual cita que o Ministério Público Federal chegou à conclusão que o desempenho das atividades fora do órgão para uma classe restrita de servidores “não viola os princípios de isonomia e moralidade ao criar direitos a uma classe restrita de servidores do tribunal e que estas estabelecem critérios

9O referido trabalho se chama “A Aplicação do Teletrabalho no Serviço Público Brasileiro”. Vide http://coral.ufsm.br/congressodireito/anais/2015/1-2.pdf (Acesso em 25/10/2017).

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eficazes para controle de segurança, qualidade e eficiência do serviço externo”.

Existem unidades no TCU cujas atividades requerem extrema concentração, como, por exemplo, as das áreas jurídicas e as que lidam com processos de auditoria. Os servidores emulam processos que requerem cautelosas pesquisas, análises e instruções minuciosas.

Em uma análise mais generalista, nada melhor que o Teletrabalho para resolver questões como essas, pois o mesmo não se trata de trabalho externo, que possui regulamentação e características próprias. O Teletrabalho é um trabalho interno, porém feito fora das dependências do órgão em questão. Muitas vezes a escolha do ambiente de trabalho fora das dependências internas permite se envidar a requerida concentração.

O fato é que nem todas as áreas do TCU podem exercer atividades sob a forma de Teletrabalho. Atendimento presencial ao público é uma delas. Precisamos admitir que “o Teletrabalho não se encaixa em toda e qualquer atividade e sim para aquelas que envolvam trabalhos individuais e que demandem recursos que são fáceis de buscar externamente”, comenta Eira. Dentre as atividades internas que podem ser exercidas externamente, pode-se citar as instruções de processos, que são acessíveis tanto dentro do Tribunal quanto fora dele.

Algumas regras foram exigidas para que o servidor pudesse se candidatar ao Teletrabalho. Cada diretor conhece a carga de trabalho de seu setor. Após determinar a complexidade do processo - se baixa, média ou alta – o diretor consegue negociar um prazo para entrega, com algum ganho para a Administração.

O pressuposto é que, uma vez que o servidor também está auferindo ganhos de tempo com deslocamentos de casa ao trabalho e vice-versa, também aufere um desejável aumento de produtividade. E isso precisa ser dividido com a Administração. O preceito é que os trabalhos demandem maior esforço individual e menor interação, além de que o prazo de realização deve ser inferior ao que seria se

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fosse realizado nas dependências internas do TCU.

Quando há a negociação do prazo de entrega de um processo, se faz o registro em formulário eletrônico de planejamento e acompanhamento, permitindo consultas sobre o “pipe-line” daquela atividade.

Em 2015 o TCU realizou uma pesquisa com o objetivo de avaliar a utilização do instituto do Teletrabalho. Seu resultado revelou um aumento no ganho de produtividade no tocante aos trabalhos realizados, além da crescente satisfação dos servidores que realizam suas atividades fora das dependências do TCU. Isso acabou por consolidar o Teletrabalho, cuja procura é maior do que a oferta. Existe um limite de 30% dos servidores da unidade para absorver carga de Teletrabalho. A experiência vem sendo tão exitosa, que o TCU tem planos para aumentar esse percentual.

Ainda assim, mesmo para as áreas onde o Teletrabalho é permitido, o servidor pode optar por não o exercer nessa modalidade. O TCU não faz nenhum tipo de instalação de equipamentos na casa de seus servidores.

Cada servidor deve providenciar sua estrutura física e tecnológica para a execução de seu trabalho. Alguns deles relatam que seu ambiente doméstico não é adequado para essa finalidade ou mesmo existem aqueles que preferem trabalhar no órgão e deixar seu ambiente doméstico apenas para o desfrute familiar. Sejam lá quais forem as razões, o servidor que trabalha em áreas propícias ao exercício do Teletrabalho também tem a opção de cumprir suas funções dentro das dependências de seu órgão, caso queira.

Quais são os requisitos para autorização do servidor ao Teletrabalho? Partindo do pressuposto de que a atividade envolva trabalhos individuais, que demande recursos factíveis de serem buscados externamente, que não seja de atendimento ao público e que tenha a concordância do servidor com esse instituto, Eira nos informa sobre a existência de outros requisitos para que aconteça essa autorização.

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O primeiro deles é que o servidor não esteja em estágio probatório. Ele precisa já ter cumprido seus três anos de estágio e ser considerado servidor efetivo para que possa pleitear o teletrabalho.

As pessoas que se utilizam desse instituto dão muito valor a ele. Dificilmente um colaborador o usa com desídia, pois as penalidades são duras. A regra geral é que os servidores devem cumprir os prazos acordados com seus diretores. Se houver uma falha na entrega de um trabalho, isso pode gerar falta não justificada, como em qualquer serviço existente na iniciativa privada.

Obviamente, durante o cumprimento de seu prazo, se houver um caso fortuito, o servidor tem a possibilidade de renegociar com seu diretor um adiamento na entrega, se for o caso. Mas ignorar um prazo de entrega sem uma razão lógica gera falta no ponto do servidor no mesmo número de dias que houve a interação com o processo que lhe foi designado. Falhas graves podem chegar a dois anos de suspensão para se retornar ao Teletrabalho.

O não cumprimento das obrigações em trabalhos anteriores é um dos requisitos de impedimento ao pleito de um novo Teletrabalho. O requerente não pode ter falta disciplinar nos dois anos anteriores ao seu pleito e nem ocupar função de confiança de Direção.

E as obrigações não param por aí. Além de cumprir os prazos, o teletrabalhador deve atender todas as convocações para comparecimento ao TCU, sempre que for chamado.

Deve manter seus telefones atualizados e ativos, consultar diariamente sua caixa postal e se reunir periodicamente com seu chefe imediato. O servidor também deve informar sua chefia sobre o andamento dos trabalhos, consultá-la sobre eventuais dúvidas ou dificuldades enfrentadas e encaminhar minutas do trabalho para apreciação e orientação. Tudo isso para que o resultado final não perca qualidade, que é uma condição sine qua non das obrigações do servidor.

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A busca dos servidores pelo instituto Teletrabalho no TCU é constante e progressiva, ainda que as regras de execução sejam duras. Como fora mencionado, existem servidores que preferem a execução de suas funções no sistema convencional, ou seja, dentro das dependências de seu órgão.

Entretanto, não se tem notícias sobre um teletrabalhador que tenha manifestado o desejo de retornar ao trabalho convencional. O Teletrabalho beneficia o servidor e traz-lhe qualidade de vida.

Para o órgão em questão traz um ganho direto de produtividade e um ganho indireto na conta de luz, água, telefone, utilização das dependências e outros custos fixos inerentes ao exercício das funções. Todas essas argumentações sustentam a tese de que o Teletrabalho é um grande caminho à produtividade e à qualidade de vida daqueles que o adotam.

Ao agradecer a entrevista, saímos com a certeza de que a atuação por meio do Teletrabalho deverá aumentar dentro do TCU e alcançar a adesão de mais órgãos públicos neste país.

2.2. Caso: Serviço Federal de Processamento de Dados – Serpro – Relato de Luiz Felipe, analista do Serpro e Entrevista com Joselma Oliveira Goulart, Coordenadora de Negócio – DIRCL/SUNAC

2.2.1. Relatos de Luiz Felipe – Analista do Serpro

Luiz Felipe é analista do Serviço Federal de Processamento de Dados. Em artigo publicado1010 no site do Serpro, destaca os benefícios do Teletrabalho para o aprimoramento dos processos internos de seu órgão.

10FELIPE, Luis. Benefícios do teletrabalho para o aprimoramento dos processos das áreas. Benefícios do Teletrabalho para o Aprimoramento dos Processos das Áreas, 2017.

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Luiz Felipe inicia seu artigo destacando a origem do Teletrabalho, argumentando que em 1857, o Sr. J. Edgar Thompson, que era proprietário de uma linha de ferro, controlava suas unidades remotamente, através do telégrafo. Salientou também que nos anos 70, a crise do petróleo alavancou as atividades do Teletrabalho, por força de se tornar imperiosa a redução de custos de deslocamentos para o trabalho diante da referida crise.

Em seguida, o analista do Serpro relata diversos ganhos nessa atividade, dentre os quais:

• Melhoria da mobilidade urbana;

• Redução da emissão de gases poluentes;

• Redução de custos em empresas;

• Aumento da retenção de funcionários;

• Aumento da produtividade;

• Melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores.

E acrescenta:

Um estudo da Organização Internacional do Trabalho (OIT) apontou que as melhorias de produtividade foram de cerca de 11% entre os teletrabalhadores. De acordo com o Instituto C. Grantham para o Estudo da Distribuição do Trabalho, pode-se obter US$ 2 de aumento da produtividade para cada US$ 1 gasto em equipamentos (FELIPE, SERPRO, 2014).

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Quando um trabalhador migra do regime de trabalho convencional para o Teletrabalho, relata Luiz Felipe, este cria mecanismos para combater o que chamou de “pseudo-isolamento”. Todos precisam ter visibilidade dos processos, tarefas e informações, de forma a executar suas funções com sucesso.

O Serpro também disponibiliza ferramentas de aproximação do teletrabalhador ao núcleo de seu trabalho, como wikis, kanban e gerenciadores de demandas. A documentação e controle dos processos de trabalho ficam asseguradas pelas boas práticas de comunicação e por permitir a inclusão de trabalhadores à distância, garantindo maior qualidade e menor tempo de resposta entre os fluxos de trabalho.

O programa de Teletrabalho no Serpro possui normativas que garantem o ingresso nesse regime aos seus funcionários sem que haja nenhum tipo de distinção entre os teletrabalhadores e os trabalhadores convencionais. Existe um processo de seleção criterioso que inclui vistoria da residência do candidato11, garantindo condições de ergonomia, luminosidade e poluição sonora.

Para os candidatos aprovados e selecionados para as vagas de Teletrabalho, o Serpro oferece notebook, equipamentos de ergonomia, conectividade e ramal, como se o teletrabalhador estivesse dentro do núcleo de trabalho convencional. É feito um aditivo contratual que cntém normativas específicas de mecanismos de controle.

Luiz Felipe encerra seu artigo destacando o tempo que o teletrabalhador deixa de gastar com a enfadonha jornada de deslocamento entre casa e o local de trabalho, e vice-versa. Esse tempo pode ser investido em capacitação, exercícios físicos e convivência familiar, aumentando a qualidade de vida e, por conseguinte, a produtividade do trabalhador.

11Neste caso, ao contrário do que ocorre no TCU.

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Desde 2005, o Serpro conta com o Teletrabalho na sua estrutura de negócios. No primeiro edital, apenas 18 empregados se candidataram para a missão. Em 2007, já eram 50 candidatos. O Serpro é a primeira grande referência pública do Teletrabalho no Brasil.

Em entrevista publicada no site12 do Serpro, Álvaro Mello, diretor da SOBRATT - Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividade - afirma que nas grandes cidades o Teletrabalho “pode significar a economia de quatro ou mais horas diárias, que seriam despendidas durante a ida e volta ao trabalho.” Assim como asseverou Luiz Felipe, Álvaro concorda que esse “meio expediente” pode ser usufruído em atividades do interesse do empregado.

É claro que essa mudança de trabalho convencional para Teletrabalho depende de algumas variáveis:

• O empregado precisa manifestar o desejo de trabalhar em casa;

• O superior é quem pode avaliar se as tarefas desempenhadas podem ser feitas remotamente;

• As superintendências e coordenações do Serpro determinam um quantitativo de vagas para o edital, a partir do que entendem ser adequado às suas necessidades;

• Há um processo seletivo que envolve a recepção de visitas à residência do empregado, para verificar se o ambiente doméstico é propício ao Teletrabalho.

De acordo com Raquel Passarelli, que foi uma das responsáveis pelo Teletrabalho no Serpro, “um dos maiores desafios à implantação do Teletrabalho é ‘quebrar o paradigma’ de que a vigilância cerrada 12 SERPRO. Serpro terá cerca de 140 teletrabalhadores. Notícias. Comunicação , 2017.Social do Serpro

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do chefe aumenta a produtividade do empregado”.

Para Álvaro, o exercício do Teletrabalho exige alguns comportamentos e atitudes, tornando-se necessário:

• Basear o monitoramento do desempenho em entregas de resultados;

• O empregado precisa ter perfil para o Teletrabalho (e o gerente também);

• O empregado precisa ser do tipo comprometido, automotivado e não pode ter tendência ao isolamento;

• O empregado não pode ser workaholic (viciado em trabalho) pois aí não apenas não há ganhos, mas a pessoa fica ainda mais estressada;

• O chefe precisa ter ainda melhor comunicação com o teletrabalhador, ser do tipo que dá feedback, que explica, entra em contato, motiva.

A publicação13 que referenda esses tópicos elencados por Álvaro refere-se às telas de apresentação quando da implantação do Teletrabalho no Serpro, em 2005. Dentre os bullet points apresentados em reuniões pré-implantação, destacaram-se as seguintes premissas:

• O programa será implantado por atividades;

• Terá quantidade limitada de vagas;

• Reservará 5% das vagas para candidatos portadores de necessidades especiais;

13SERPRO. O estudo da viabilidade para a implantação do Teletrabalho no SERPRO. Docslides, 2017.

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• A participação dos empregados terá caráter voluntário;

• A participação do empregado está sujeita à aprovação de seu gerente;

• Os candidatos à participação serão submetidos a um processo seletivo;

• A participação do empregado pressupõe assinatura de termo aditivo ao contrato de trabalho;

• O teletrabalhador está sujeito a regras, diretrizes, normas e rotinas que devem ser seguidas para o adequado desempenho do trabalho;

• As atividades do teletrabalhador serão acompanhadas por metas e resultados;

• Os resultados gerados pelo teletrabalhador serão armazenados no ambiente da empresa;

• Os teletrabalhadores selecionados para o Programa deverão desenvolver atividades de naturezas diversas, passíveis de serem teletrabalhadas;

• É facultada às partes a interrupção das atividades de Teletrabalho.

No site14 da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM) Aimée Mastella Sampaio da Silva afirma que a experiência do Serpro “apresentou um ganho em produtividade de 10,5% e uma economia em logística de 47,1%.” Ela destaca também o lado humanitário do tema, quando afirma que “mulheres que tinham crianças pequenas, cujas cabeças estavam em casa e os corpos na instituição, puderam conciliar cabeça e coração”.

14DA SILVA. Aimée Mastella Sampaio. A Aplicação do Teletrabalho no Serviço Público Brasileiro. III Congresso Internacional de Direito e Contemporaneidade. UFSM – Universidade Federal de Santa Maria,2017.

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2.2.2. Entrevista com Joselma Oliveira Goulart, Coordenadora de Negócio – DIRCL/SUNAC

Na entrevista realizada com Joselma Oliveira Goulart, uma das responsáveis pela implementação do Teletrabalho no Serpro e autora do livro Teletrabalho - Alternativa de Trabalho Flexível, lançado pela editora Senac, foi possível conhecer um pouco mais sobre o desenvolvimento do Teletrabalho na maior empresa pública de soluções digitais da América Latina.

O Serpro tentou implementar o Teletrabalho por três vezes: 1986, 1996 e 2006. A primeira experiência aconteceu na unidade do Rio de Janeiro, por volta de 1986, porém não obteve sucesso em razão de falta de tecnologia adequada. Na segunda tentativa, que ocorreu em Florianópolis, em 1996, havia a tecnologia porém, faltou ajustar o processo de gestão das pessoas.

Em razão deste aprendizado, na terceira tentativa, em 2006, por meio de um projeto piloto, se focou nessas questões: tecnologia, processos e gestão de pessoas. Somado isto com o benchmarking desenvolvido com as multinacionais como a Kodak, Oracle e a IBM, que já implementavam a modalidade, foi possível obter sucesso.

A última tentativa contou em seu projeto piloto com representantes dos sindicatos e, no mínimo, um integrante de todos os setores da organização. Estes, além de trabalharem em diferentes lugares, também possuíam diferentes formações. Isto fez com que a equipe fosse representativa, ou seja, fosse uma amostra da organização, o que favoreceu desenvolver projetos com os quais os demais colaboradores se identificassem. Foi considerado como ponto fundamental o total apoio da direção da organização.

Formada a equipe, outro passo importante foi comunicar aos colaboradores a nova modalidade de trabalho. Para isto, foi criado um e-mail corporativo que enviou perguntas tais como:

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Você sabe o que é Teletrabalho?

Você gostaria de ser um teletrabalhador?

Você acha que suas atividades podem ser teletrabalhadas?

Depois do envio das perguntas, a equipe recebeu diversas outras perguntas, pois havia muitas dúvidas. Em razão disto, foi criado uma cartilha do Teletrabalho, que foi enviada a todos os colaboradores. Posteriormente, a cartilha tornou-se um guia. Também foram realizadas em todo o Brasil palestras com o objetivo disseminar o tema e sanar dúvidas.

Realizada a etapa de informação, lançamos o primeiro edital de convocação para o Teletrabalho. Como era um projeto piloto, foram limitados os estados e a quantidade de vagas e os cargos que participariam do projeto piloto.

O Serpro financiou o investimento com os equipamentos necessários para que o colaborador trabalhasse em casa, bem como fez a análise ergonômica do processo. O Engenheiro de Segurança do Trabalho ia à casa do colaborador para avaliar o ambiente de acordo com as normas da ABNT.

O projeto piloto teve a duração de um ano. Neste período, foi registrado o desempenho do teletrabalhador a cada dois meses. Para as análises, foi utilizado o sistema que foi denominado “telessistema”.

O telessistema, inicialmente, foi alimentado com o valor da produtividade atual do empregado, que seria também um teletrabalhador, antes dele iniciar seus trabalhos fora do ambiente corporativo e, posteriormente, com a produtividade adquirida no período do projeto. Desta forma, foi possível mensurar a produtividade do teletrabalhador.

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Entre os maiores desafios percebidos está a gestão do chefe imediato em relação ao colaborador que atua no Teletrabalho, pois é algo novo. É preciso quebrar paradigmas e administrar o colaborador à distância. Para dar suporte ao gestor, foi criado cursos de capacitação nesta área, pois é sabido que fazer a gestão de colaboradores tradicionais já não é tão simples e juntar a isto os teletrabalhadores torna o trabalho um pouco mais complexo.

Resumindo a experiência da implementação do Teletrabalho no Serpro em dicas rápidas, estas seriam:

• Antes de iniciar um projeto de implantação do Teletrabalho, avalie se a organização está preparada para aderir ao projeto. O Teletrabalho não pode ser criado como algo para premiar ou punir um colaborador. O Teletrabalho é simplesmente uma forma diferenciada de exercer o trabalho;

• Envolva todas as pessoas da organização no projeto;

• Faça uma sensibilização em relação ao tema;

• Divulgue o Teletrabalho na organização;

• Sane dúvidas dos colaboradores;

• Implante por meio de um projeto piloto com um tempo pré-determinado para acabar;

• Crie indicadores de produtividade, qualidade de vida e conformidade profissional;

• Dê suporte ao gestor de teletrabalhadores.

Você, leitor, consegue absorver as semelhanças e também diferenças entre os casos do TCU e do Serpro? Por exemplo, como são

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feitas as escolhas das atividades que podem ser cumpridas por meio de Teletrabalho? Como é feito o monitoramento e controle dessas atividades? Como os ambientes de Teletrabalho são supervisionados (ou se são supervisionados)? Que recomendações daria a cada um dos órgãos pesquisados para adequação à Lei no 13.467/2017?

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3. O TELETRABALHO E O (INTRA) EMPREENDEDOR

É certo que um funcionário de empresa pública ou empregado de empresa privada, ao ter a possibilidade de cumprir seu trabalho em ambiente doméstico, precise se valer de evidente autodisciplina e responsabilidade. Ter uma mentalidade empreendedora é a chave comportamental para que seja bem-sucedido no Teletrabalho e faça valer a pena essa mudança cultural.

Em se tratando de mudança cultural, Da Costa (2005, p. 11) chama a atenção para o movimento que o Teletrabalho representa, deslocando o indivíduo dos escritórios para casa. Isso é o contrário do processo ocorrido no século XIX, quando os trabalhadores deixaram suas casas em direção às fábricas, passando a maior parte de seu tempo em suas atividades laborais.

Patah e Vargas Neto (2016, p. 55) ressaltam que o crescimento desordenado dos centros urbanos potencializou problemas de lotação do transporte coletivo, congestionamento de tráfego e questões relativas à poluição ambiental. Assim, os deslocamentos das pessoas entre suas residências e seus trabalhos ficaram cada vez mais difíceis. Esses fatores, juntamente com o desenvolvimento tecnológico, proporcionaram o desenvolvimento do Teletrabalho.

Sobre as novas dinâmicas laborais e os desafios da articulação com a vida familiar, Casaca (2013) evidencia a participação das mulheres no mercado de trabalho e acrescenta ganhos em relação ao nosso tema principal:

A modalidade de “Teletrabalho” permitiu que permanecesse “presente” na empresa durante o período correspondente à licença por maternidade — situação que perspectiva como muito positiva,

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sublinhando que “as mulheres são sempre penalizadas pelo afastamento” (CASACA, 2013, p. 46).

E quando se aborda “Teletrabalho”, não há como dissociar a questão em relação ao tema “Empreendedorismo”. Nos anos oitenta, o conceito de Empreendedorismo foi ampliado para acolher pessoas que possuíam suas respectivas características. Entretanto, tais pessoas não necessariamente aplicariam seus conhecimentos na abertura de novos negócios e, sim, dentro das organizações onde trabalhavam. Surgiu, portanto, o conceito de Intra-empreendedorismo.

Mas antes de entrarmos propriamente nesse conceito, precisamos recuar ainda mais no tempo para estabelecer algumas analogias fundamentais entre o Teletrabalho e outras vertentes a ele ligadas.

3.1. O que tem a ver o Teletrabalho com a evolução do Estado brasileiro e com os conceitos de eficiência e eficácia?

Na sociologia Weberiana, a Administração Pública Patrimonialista correspondia a uma forma de dominação tradicional, própria dos estados absolutistas europeus do Século XIII, onde o soberano organizava o poder político de maneira similar ao poder imperialista. Esse foi o primeiro modelo a entrar em vigor no Brasil e foi caracterizado pela falta de limites entre a coisa pública e a privada.

A Administração Pública Burocrática apareceu na primeira metade do século XX e combateu de frente a Administração Patrimonialista, fincou suas raízes na racionalidade, através da criação e cumprimento de leis, com princípios de Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade; e, um pouco mais à frente, o princípio de Eficiência.

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A padronização de rotinas de trabalho e cumprimento de normas era seguida à risca. Entretanto, o Estado criou formalidades excessivas e fiscalizou pouco o resultado de seus trabalhos, deixando o cidadão-contribuinte mergulhado em um papelório que caracterizou a disfunção da Burocracia.

O Teletrabalho não poderia ter surgido em um ambiente que privilegiava mais a folha de ponto do que os resultados produzidos em prol do cidadão. Também não poderia ter surgido no âmbito exclusivo da Eficiência, que diz respeito aos “meios” de se fazer algo sem se preocupar com os resultados alcançados – a eficácia.

Já a Administração Pública Gerencial foi iniciada na segunda metade do Século XX, com destaque para o Decreto-Lei no 200/67. Seu amadurecimento ocorreu na década de noventa, quando houve o redesenho das funções econômicas e sociais do Estado, simbolizada pela reforma do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado – MARE, “encurtando” o papel do Estado, sobretudo nas atividades econômicas. Sua estratégia foi criar agências reguladoras para fiscalizar a eficácia das ações privadas dessas atividades.

Esse fato constituiu uma mudança histórica da concepção da Administração Pública, que passou a enfatizar mais os resultados (eficácia) do que os meios de se alcançá-los (eficiência).

Longe de querer suscitar julgamentos políticos sobre a efetividade dessa mudança, até porque não há nenhum tipo de gestão que esteja imune a críticas, o fato pretendido pela Administração Pública fez com que os olhos estatais não mais estivessem focados na supervisão crítica de tarefas, caracterizado pela ação burocrática sobre os meios, mas, sim, focados nos resultados que o Estado queria alcançar, caracterizados pelos fins, típicos de uma gestão contingencial.

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Para Clawaert e Schomman (2012) apud Costa (2014 p. 46), desde 2008 que as autoridades públicas, incluindo os legisladores, adotaram medidas para aumentar a flexibilidade relacionada ao tempo de trabalho, como: aumento do tempo de trabalho ou a redução do pagamento do trabalho suplementar; com contratos de trabalho atípicos, tais como: duração determinada, trabalho a tempo parcial, trabalho temporário, trabalho intermitente e o nosso escopo de estudos, o Teletrabalho.

Foi nesse ambiente que o Teletrabalho encontrou espaço, o mesmo que proporcionou o surgimento dos empreendedores públicos, ou melhor, intra-empreendedores, como veremos a seguir.

3.2. Empreendedor e Intra-empreendedor

Ao se fazer uma enquete sobre a ideia que se tem de Empreendedorismo, é possível que a maioria das pessoas diga que é o ato de se “abrir o próprio negócio”. Não é errado se pensar assim, mas ao se limitar a esse conceito, o Empreendedorismo estaria também

Figura 1: Evolução do Estado brasileiro e o Teletrabalho

Fonte: http://slideplayer.com.br/slide/10428519/ (Acesso em 05/11/2017) com adaptações

AMBIENTE QUE FAVORECE O TELETRABALHO

Burocrático

Própria dos Estados absolutistas europeus do século XVIII

Gerencial

Patrimonialista

Teve início na segunda metade do século XX (destaque para o Decreto-Lei 200/67 e o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado de 1995)

Sugiu na primeira metade do século XX

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3915Licença poética solicitada pelos autores, que, na apreciação crítica deste trabalho, será evidenciada.

limitado a alguém que deixassse de trabalhar para outros e partisse para abertura de sua própria firma. Certamente essa abordagem seria excludente, pois pessoas que empreendessem para outras, dentro de suas organizações, não poderiam ser chamadas de empreendedoras. Isso não seria justo.

O Intra-empreendedorismo faz alusão às pessoas que possuem atitudes empreendedoras e que tomam iniciativas dessa natureza dentro das organizações onde trabalham, mesmo que nunca tenham pensado em abrir seus próprios negócios. Isso serviu para desmistificar o conceito de que todo empreendedor deveria, necessariamente, deixar de ser empregado e passasse a ser dono de um negócio.

A partir de então, características de personalidade empreendedora passaram a fazer parte das exigências de competências pessoais requeridas para trabalhos ligados às funções que exigiam autorresponsabilidade, trabalhos solitários15 ou mesmo trabalhos em áreas empresariais que requeriam ganho de inovação e criatividade. Pessoas que contornam objeções com soluções inusitadas, fazendo crescer uma organização, normalmente são consideradas empreendedoras.

Mas, será que esses empreendedores foram estimulados para serem o que são desde a infância?

3.3. Espírito empreendedor vem da infância?

Muitos imaginam que pessoas com características empreendedoras tiveram suas infâncias fortalecidas por estímulos positivos e, dessa forma, devolveram ao ambiente uma espécie de espírito inabalável que herdaram da educação de seus pais. Pesquisas mostram que a realidade não é bem assim.

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Collins e Moore apud Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 103), na década de 70, realizaram uma pesquisa nos Estados Unidos com 150 bem-sucedidos empreendedores da área privada. Concluiram que esses empreendedores formam:

[...] um retrato de pessoas duras e pragmáticas, levadas desde a infância por poderosas necessidades de realização e independência. Em algum ponto de sua vida, cada um dos empreendedores enfrentou rompimento [...] e foi então que partiu por conta própria [...] em momentos de crise, eles não buscaram uma situação de segurança. Eles mergulharam em insegurança mais profunda [...].

Um exemplo de empreendedor dessa natureza é o ícone da Apple, Steve Jobs. Criado por pais adotivos, de classe operária, na adolescência Jobs catava garrafas de refrigerantes e as devolvia para angariar alguns trocados para custear sua alimentação. Seus pais adotivos haviam prometido para sua mãe biológica que o colocariam em uma universidade de ponta. Essa era a condição básica para que o processo de adoção fosse concluído. E assim o fizeram.

Já adulto, Jobs estudava na renomada Reed College e nela esperava descobrir sua vocação. Ao ver a economia de tantos anos que seus pais fizeram ruir mês a mês e, somado ao fato de que a universidade não lhe dava pistas sobre seu futuro, Jobs resolveu abandonar seus estudos acadêmicos.

O que mais admirava em sua faculdade eram os cartazes e pôsters bem elaborados. Seus dotes de admiração à arte eram aflorados nas imagens que contemplava na Reed College. Aproveitou um curso de tipografia realizado na mesma instituição para estudar a arte e a técnica de compor o uso de tipos de forma harmônica, mesmo sem saber exatamente onde iria aplicar os conhecimentos absorvidos nesse curso.

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16STEVE Jobs Discurso Stanford. Completo e Legendado. Youtube, 2017. 17VANCE, Ashlee. Elon Musk: como o CEO bilionário da SpaceX e da Tesla está moldando nosso futuro – Rio de Janeiro: Intrínseca, 2015.

Entretanto, percebeu que dez anos depois de fazer o curso de tipografia, ao construir o primeiro computador pessoal ao lado de seu sócio, Steve Wozniak, todo aquele conhecimento veio à sua mente. No famoso discurso de Stanford16, Jobs declarou que “se não tivesse entrado naquele simples curso de faculdade, o Mac nunca teria múltiplos tamanhos de letras ou fontes proporcionalmente espaçadas e, já que o Windows copiou o Mac, provavelmente nenhum computador pessoal teria”.

Mas seria injusto atribuir uma infância difícil como pré-requisito para uma imaginação empreendedora. O então arqui-rival mercadológico de Jobs, Bill Gates, criador da Microsoft, teve uma infância muito menos dura. Seu pai era advogado e sua mãe, professora universitária.

Gates frequentou as melhores escolas particulares de sua cidade natal, em Seattle, até ser admitido em Harvard. Não menos visionário, Gates é um empreendedor bem sucedido que não se enquadra no retrato de “pessoas duras e pragmáticas, com sinais de rompimento, que foi levado a mergulhar em uma insegurança profunda”, como sugeriram Collins e Moore.

Assim, apesar das pesquisas revelarem um perfil duro na infância para os empreendedores de sucesso, ao mesmo tempo tem-se exemplos de pessoas que simplesmente se tornaram bem sucedidas, sem necessariamente passar por ranhuras sociais e familiares. Criam-se mitos.

Já Elon Musk, criador da Tesla e SpaceX, enfrentou as consequências do apartheid na cidade onde cresceu – Pretória (África do Sul) - e vivenciou um período em Saskatchewan, no Canadá. Na biografia escrita por Ashlee Vance17, Musk não parece ter passado pelas dificuldades financeiras de Jobs, mas experimentou grandes momentos de dúvida e de dor.

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Mas o problema a ser resolvido não parece estar ligado tão somente à infância. As habilidades que compõem os fluxos de trabalho podem trazer uma boa reflexão para esse diálogo.

3.4. Habilidades Técnicas, Humanas e Conceituais

Tomemos o trabalho técnico de um funcionário público como exemplo. Ele executa com maestria suas atividades, incorporando novas ideias a processos e otimizando os fluxos de trabalho por meio de sua criatividade. Um verdadeiro intra-empreendedor.

Ao se destacar como um excelente técnico, o próprio órgão onde trabalha “dá um jeito de perdê-lo18” ao promovê-lo para atividades gerenciais, como “recompensa” por ser um bom técnico. Perde-se um excelente técnico e se ganha um péssimo gestor. O contrário também pode acontecer.

Organizações são sistemas complexos para análises simplórias como essas. Mas sabe-se que instituições públicas e privadas estão repletas de potenciais intra-empreendedores que não tiveram a oportunidade de deixar fluir suas vocações. A implantação de consultoria de Gestão do Conhecimento, incluindo a Gestão de Processos e de Pessoas por Competências, pode revelar a existência dessa dissonância e a necessidade de se colocar as pessoas certas nos lugares certos.

Gaspar; Dos Santos et al (2014) realizaram um estudo que verificou se há diferenças significativas na utilização de práticas e ferramentas voltadas à gestão do conhecimento, tanto na óptica de trabalhadores presenciais quanto de teletrabalhadores. Foi aplicado um questionário a 319 colaboradores, sendo 180 trabalhadores presenciais e 139 teletrabalhadores, atuantes em quinze empresas de porte médio ou grande, na indústria de software no Brasil. Os resultados da pesquisa, descritos no resumo do artigo, apontaram 18Expressão propositadamente colocada para gerar impacto na análise.

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que “os teletrabalhadores atestaram maior utilização de práticas e de ferramentas voltadas à Gestão do Conhecimento em suas rotinas de trabalho, em comparação aos trabalhadores presenciais analisados na pesquisa” Gaspar; Dos Santos et al (2014, p. 48). Veremos esse assunto mais adiante.

Na implantação da Gestão de Pessoas por Competências, pressupondo que a mesma compõe o universo da Gestão do Conhecimento, fatores importantes de análise são as categorias de habilidades, adotadas por Stoner (1999) apud Guedes (2006)19: habilidades técnica, humana e conceitual.

Tais categorias revelam que o administrador possui esses três tipos de habilidades relacionadas às suas atividades. A habilidade técnica responde pelas atividades operacionais da empresa privada ou atividades de analistas na administração pública. São aquelas que lidam diretamente com a execução do trabalho e que requerem domínio específico para execução do trabalho operacional, tais como: conhecimento, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas.

Já as habilidades humanas são àquelas ligadas a um bom relacionamento interpessoal, que é atividade típica de gerentes. Trata-se da capacidade de se comunicar, relacionar e entender atitudes e motivações de pessoas, com vistas a uma boa liderança organizacional.

Por fim, as atividades conceituais referem-se aos diretores que mantém a visão da organização como um todo, visando um continuum equilíbrio homeostático e busca frequente de cumprimento da visão institucional.

19GUEDES, Ronaldo. Administrador: Habilidades e características. Administradores. Com, 2017.

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Um colaborador de nível operacional, nível de supervisão, normalmente está ligado às atividades que requerem habilidades técnicas, mas também são de sua competência as habilidades humanas e um mínimo de habilidades conceituais.

Na contramão do nível operacional, é possível se verificar o nível institucional, também chamado de estratégico, ocupado pela alta direção, que requer muitas habilidades conceituais, uma carga razoável de habilidades humanas e um mínimo de habilidades técnicas.

Entre esses dois está o nível intermediário, também chamado de tático, que requer todos os tipos de habilidades em proporções quase simétricas, porém com maior destaque para as habilidades humanas, típicas de pessoas que necessitam lidar com aspectos de interpessoalidade, como o diálogo e a negociação, que caracterizam o nível tático-gerencial.

Em alguns exemplos de instituições públicas, como é o caso do TCU, os auditores que atuam nas atividades técnicas são aqueles

Figura 2: Habilidades técnica, humana e conceitual

Fonte: PROFa. MARILZA. As Habilidades do Administrador. Tópicos ESP 2., 2017.

Nível Institucional

Nível Intermediário

Nível Operacional

Execução das Operações Fazer e executar

Supervisão

Gerência

Alta Direção

Habilidades Humanas

Habilidades Conceituais

Habilidades Técnicas

(Manuseio decoisas físicas)

(RelacionamentoInterpesssoal)

(Idéias econceitos abstratos)

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autorizados ao cumprimento de suas funções via Teletrabalho. Nesse caso, não fazemos alusão ao “nível hierárquico” de um auditor, que pode ocupar posições bem mais altas na pirâmide e, sim, ao trabalho de “nível eminentemente técnico”, que é uma característica do trabalho de auditoria.

Funções de ordem tática, nível intermediário, como tem os gerentes e coordenadores de departamentos e também funções de ordem estratégica, como tem os diretores, já são mais difíceis conquistar o cumprimento de suas funções à distância, uma vez que atividades de relacionamento pessoal e habilidades conceituais, respectivamente, muitas vezes exigem a presença física do colaborador nas instalações do TCU, mais do que as atividades técnicas feitas pelos auditores.

Mas a partir de quando o funcionário ou empregado de trabalho “solitário”, autogerido e responsável por atingir resultados, é capaz de cumprir um papel técnico? Seria necessário ter postura empreendedora? Para responder essas perguntas, precisamos entender o papel do Empreendedor, do Gerente e do Técnico.

3.5. O Empreendedor, o Gerente e o Técnico.

O mito do empreendedor cria raízes na crença romântica de que as empresas são abertas por pessoas que eram técnicas e hábeis em seus ofícios, mas que trabalhavam para alguém e decidiram vencer na vida. Gerber (2000) revela o seguinte:

Basta imaginar o típico empreendedor para que imagens hercúleas surjam no pensamento: um homem ou uma mulher só, enfrentando os elementos da natureza, desafiando bravamente as adversidades insuperáveis, escalando uma montanha escarpada e traiçoeira [...]. Essa lenda

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tem um ranço de nobreza, arrogância e esforço sobre-humano de um compromisso prodigioso com ideais maiores que a vida. Bem, quanto à existência de tais pessoas, minha experiência me diz que são raras; dos milhares de empresários que tive a oportunidade de conhecer [...] poucos eram verdadeiros empreendedores quando os conheci. Essa imagem se dissipou na maioria deles e o entusiasmo pela escalada se tornou fobia de altura [...] o empreendedor só existiu por um momento, um instante fugaz; depois, ele se foi e, na maioria dos casos, para sempre. Gerber (2000, p. 8).

É possível que o leitor já tenha visto algum exemplo de pessoas empreendedoras que tentaram mudar os processos de trabalho, mas foram tão hostilizadas por colegas que se situavam nas suas respectivas zonas de confortos, que acabaram desistindo de tentar implantar novas ideias. Não falta gente para dizer que uma ideia, como a implantação do Teletrabalho, não dará certo. O TCU e o Serpro enfrentaram o mesmo problema: as muitas críticas e as poucas sugestões. Mas seguiram adiante e hoje o número de candidatos ao Teletrabalho é crescente.

No setor privado talvez se tenha ouvido falar de um técnico que se tornou dono do negócio por ter sido motivado pelos elogios de seus clientes. Vamos tomar um exemplo pueril de alguém que poderia ser um confeiteiro ou padeiro. “Seus doces são excelentes”, ou “seu pão é o mais gostoso da cidade. No dia que você tiver sua própria confeitaria ou padaria vai ficar rico”. E lá se vai o motivado técnico se tornar um empreendedor.

A partir de então, ele passa a acordar pelo menos uma hora antes da hora habitual, os clientes começam a chegar e o novo empreendedor continua exercendo suas atividades técnicas, tal como antes, quando era empregado.

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Mas suas atividades aumentaram. Quando o movimento da loja diminuir, terá que atender fornecedores e efetivar suas compras. Agora só pode ter meia hora para almoço, pois precisa ir ao banco para depositar seus recebíveis, exercendo uma atividade de gerência. Portanto, o antigo técnico continua efetivando a mesma função, agora adicionada a de gerente.

Ao receber novos fornecedores e consultores para expandir seu negócio, o então técnico e gerente também passa a exercer a função de empreendedor. Isso ninguém contou para ele quando lhe disseram que ficaria rico. A atividade empreendedora, bem como sua qualidade de vida, desapareceu. Parece que a única saída é contratar um novo técnico para que possa dar lugar à suas funções de gerente e de empreendedor.

Isso também acontece nas organizações públicas quando se promove o técnico ao cargo de gerente, como vimos no tópico das habilidades técnicas, humanas e conceituais. Ao contratar o novo técnico, alguns de seus antigos clientes lhe confidenciam que os produtos não possuem mais a mesma qualidade do passado. Então, o gerente empreendedor acredita que a solução é contratar um gerente para que possa voltar a exercer a função técnica, fazendo a dupla função de técnico e empreendedor. Pouco tempo depois, um de seus fornecedores avisa que seu pedido de insumos seguiu de forma errada. E agora, o que deve ser feito?

Se você acha que esse exemplo típico de atividade privada não serve para reflexões de ordem pública, saiba que existe, sim, um paralelismo direto entre essas três funções. Os limites defendidos por Gerber (2000) são:

[...] o limite do Técnico é determinado pelo quanto pode fazer sozinho; o Administrador é definido por quantos técnicos pode supervisionar efetivamente ou quantos gerentes subordinados a ele podem

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organizar em um esforço produtivo; o limite do Empreendedor é uma função de quantos gerentes pode comprometer em seguir a sua visão. Gerber (2000, p. 35).

Na área pública podemos comparar: os analistas (técnicos), os gerentes (coordenadores) e os diretores (mesmo nome). Digamos que os gerentes ou coordenadores regem os analistas ou técnicos e os diretores regem seus gerentes ou coordenadores.

E quando o negócio desse empreendedor toma crescimento, força ao dono do negócio a controlar tudo. Ele se sente fatigado pela ausência de tempo e de férias e pensa como era feliz quando era apenas um bom técnico assalariado. Crescer ou voltar a ser pequeno? Eis a questão.

A mesma reflexão acontece na esfera pública, quando um gerente ou diretor pensa o quanto era bom e mais tranquilo quando exercia apenas a função técnica.

3.6. Perfil Empreendedor para o Teletrabalho

Qual deve ser o perfil de uma pessoa que tem atividade de Teletrabalho?

Existem várias ferramentas que aproximam pessoas por meio da internet, permitindo que se resolvam problemas entre grupos de trabalho. Entretanto, nem sempre o colega está disponível na hora que desejamos, sendo necessária a marcação de reuniões via chats, Skype, Hangouts, Webex e outras tecnologias do gênero.

Em alguns artigos científicos citados nas referências deste livro, há críticas de que essa falta de proximidade provoca certa

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frustração, que provavelmente não aconteceria se a aproximação física estivesse possível, como acontece nos trabalhos convencionais. Entretanto, quantas vezes, dentro de um trabalho presencial, queremos conversar com uma pessoa, porém ela está indisponível naquele momento? Essa crítica não é suficientemente forte para bloquear o instituto do Teletrabalho.

Um trabalhador com perfil para o Teletrabalho necessita ter resiliência, cujo termo foi adaptado pela administração pela teoria de Sistemas de Ludwig Von Bertalanffy20.

Resiliência para administração está relacionado à capacidade de um sistema superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo, mantendo seu estado anterior.

Virick, da Silva e Arrington (2010) apud Muzzio (2014, p. 708 e 709) cita que uma das apreciações críticas feitas às novas relações de trabalho destaca a falta de contato pessoal entre o trabalhador e sua organização e revela a existência de posições contraditórias entre o Teletrabalho e sua respectiva satisfação.

Algumas pesquisas têm apresentado resultados divergentes entre essas variáveis, ora demonstrando aumento da satisfação no uso do Teletrabalho, por meio da autonomia, equilíbrio entre trabalho e família e maior flexibilidade de horário; ora encontrando redução da satisfação, por meio da redução da interatividade, diminuição da integração com colegas e sentimento de isolamento.

Filion (1999) faz uma reflexão sobre a figura do empreendedor que em muito se assemelha a de um trabalhador que cumpre metas por meio do Teletrabalho:

O empreendedor é uma pessoa criativa [...] marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos [...] e que mantém alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a para detectar

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oportunidades de negócios. [...] Um empreendedor que continua a aprender a respeito de possíveis oportunidades de negócios [...] e a tomar decisões moderadamente arriscadas [...] que objetivaram a inovação, continuará a desempenhar um papel empreendedor [...]. Filion (1999, p. 19).

Filion (1999) assevera que não é tarefa fácil traduzir elementos de personalidade empreendedora e critica os economistas, alegando não terem sido capazes de fazer evoluir a ciência econômica empreendedora, em razão da recusa em aceitar modelos não quantificáveis existentes nos traços dos empreendedores. Para ele, foi isso que levou o universo desse tema a voltar-se para os comportamentalistas, em busca de um conhecimento mais aprofundado do perfil empreendedor.

Diversos críticos chamaram a atenção para o fato de que não havia comprovação científica entre propriedade de pequenos negócios e alta necessidade de realização. Mas McClelland22 realmente mostrou que o ser humano é também um produto social. Algumas pesquisas sobre o tema produziram resultados muito variados e até mesmo contraditórios. Até os dias de hoje não se sabe afirmar quais são os perfis psicológicos do empreendedor, sob o ponto de vista científico.

Entretanto, Filion (1999, p. 9) discorre sobre algumas características atribuídas aos empreendedores sob a ótica dos comportamentalistas.

Quadro 1: Características atribuídas aos empreendedores sob a óptica dos comportamentalistas

Inovação Otimismo Tolerância à ambiguidade e incerteza

Liderança Orientação para resultados

Iniciativa

22WIKIPEDIA. Ludwig Von Bertalanffy, 2017.

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Riscos moderados

Flexibilidade Capacidade de aprendizagem

Independência Habilidade para conduzir situações

Habilidade na utilização de recursos

Criatividade Necessidade de realização

Sensibilidade a outros

Energia Autoconsciência AgressividadeTenacidade Autoconfiança Tendência a confiar nas

pessoasOriginalidade Envolvimento em

longo prazoDinheiro como medida de desempenho

Fonte: FILION (1999, p. 9)

3.7. Contrapontos para reflexão sobre o Teletrabalho

Vale ressaltar que existem opiniões que colocam em evidência outros olhares sobre as formas de trabalho após a queda do Fordismo.

Rodrigues; Barrichello e Morin (2016, p. 194), em um estudo voltado para profissionais de Enfermagem, alertam que existe uma contradição na flexibilização e terceirização, típicas de trabalhos flexíveis. De um perfil subordinável, ágil e adaptável, que demanda profissionais que não possuam um alto grau de envolvimento afetivo na sua relação com o trabalho. Do outro lado, necessita de trabalhadores que devem internalizar os objetivos organizacionais por meio de intensa dedicação e dispendimento de forte carga emocional aplicada ao trabalho.

Rohn e Lopes (2015, p. 339 e 340) crêem que as novas formas de regulação do trabalho, tais como: contratos temporários, horários flexíveis, trabalhos part-time, redução de jornada e mesmo o Teletrabalho, são práticas que agregam valor somente à empresa, deixando o trabalhador à deriva, na medida em que perde a capacidade de mobilização coletiva, tornando-se solitário.

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Ainda permeando argumentações na área de Saúde, Souza-Uva e Serranheira (2013, p. 46) argumentam que as doenças relacionadas ao trabalho constituem a abordagem tradicional da Medicina do Trabalho e da Segurança do Trabalho. Algumas outras disciplinas são esquecidas, como é o caso da Saúde Ocupacional, Ergonomia e Psicologia do Trabalho. Existe, portanto, uma insuficiência de informações para a compreensão das múltiplas variáveis que compõem as interdependências “individuais” e “organizacionais”.

Segundo os autores, o Teletrabalho é um exemplo de contexto onde parte das condições de trabalho se processa no contexto extra empresarial, o que determina diferentes interdependências entre o trabalho e a saúde. Alguns fatores são tradicionalmente classificados como: físicos, químicos, biológicos, psicossociais e relacionados com a atividade (por exemplo, ergonômicos). Tais categorias são suscetíveis de causar danos para a saúde.

Pochmann (2011) apud Grisci e Cardoso (2014, p. 852) destaca que “se o tempo de não trabalho era bem delineado sem a tecnologia móvel, agora torna-se difícil separá-lo do tempo dedicado ao trabalho”. Ao citarem Dal Rosso (2006), afirmam que “há uma intensificação da produção a partir da valorização do trabalho imaterial pela gestão, uma vez que o trabalhador utiliza seu potencial criativo para a organização que o emprega” (2014, p. 852). Eles concluem essa linha de raciocínio dizendo que “a complexidade e a imprevisibilidade relativas às horas direcionadas ao trabalho têm se mostrado crescentes devido às demandas em atividades organizacionais mais intensas e prolongadas” (2014, p. 854).

Outro contraponto que merece destaque é o de Leal (2015), que também chama a atenção para a falta de contato pessoal, mesmo diante de relações via redes sociais:

As redes sociais são formadas, enfim, por poucas relações duráveis e fortes e por muitas relações

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fugazes. Poderíamos pensar em redes com pequenas camadas mais fortes no centro e camadas externas se enfraquecendo progressivamente. Não necessariamente todas as camadas precisam de relações face a face para se manter, embora seja frequente o relato da falta que faz o contato pessoal (LEAL, 2015 p. 283).

Da Costa (2005, p. 10) aborda os aspectos que se referem à família, evidenciando a existência de um conflito na tentativa de se equilibrar as exigências advindas entre a casa e o trabalho. Ela demonstra os papéis desempenhados dentro da família, como aumentar a disponibilidade de espaço físico, cuidar dos membros da família no horário do trabalho, dentre outras avenças. Segundo a autora, a vida familiar pode constituir um fator de resistência ao Teletrabalho.

Patah e Vargas Neto (2016, p. 55 e 56) relatam que no mês de fevereiro do ano de 2013, o Yahoo anunciou o fim do Teletrabalho na empresa, obrigando seus empregados a trabalhar na sede da empresa todos os dias. A Yahoo justificou a perda de celeridade e qualidade nas atividades existentes no home office. Entretanto, “outras empresas do Vale do Silício, como Google e Facebook se mantêm firmes em sua política de home”.

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4. GESTÃO DE PESSOAS EM AMBIENTE DE TELETRABALHO

Como lidar com a Gestão de Pessoas em ambiente de Telebrabalho, sob a ótica do gestor e do teletrabalhador?

4.1. Por Parte do Gestor.

Fazer com excelência a gestão das pessoas em um ambiente organizacional é um dos grandes desafios do gestor atual. Este desafio mudou de nível com a inclusão do Teletrabalho, pois caberá a um bom líder compreender e gerenciar as demandas e conflitos de uma equipe que não necessariamente ocupará o mesmo espaço físico.

Em um estudo recente publicado nos Cadernos Ebape.com, de título “Aspectos críticos do Teletrabalho em uma companhia multinacional”, os autores Igor Leal Aderaldo, Carlos Victor Leal Aderaldo e Afonso Carneiro Lima estudaram um grupo de estagiários com idade entre 21 e 26 anos, de uma subsidiária brasileira de uma companhia multinacional sediada nos EUA, cujas operações estão presentes em 175 países.

Entre suas conclusões estão:

O fato dos teletrabalhadores serem autônomos na execução de suas tarefas diminui o contato com os colegas de trabalho, gerando uma sensação de isolamento. Essa sensação traz maior dificuldade de integração do indivíduo à empresa, o que pode gerar uma fragmentação de identidade e distanciamento da cultura organizacional. A distância dos escritórios

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e líderes é de grande relevância para os estagiários: se, por um lado, essa é uma das formas de ingresso em uma multinacional em regiões onde a empresa não tem escritório, por outro, essa modalidade de estágio pode comprometer sua visibilidade, ascensão de carreira e efetivação. A distância dos líderes também pode acarretar dificuldade de aprendizagem, pois as chefias diretas podem ajudar no desenvolvimento profissional. (ADERALDO; ADERALDO; LIMA, 2017, p. 21).

Entre os desafios para os gestores de Teletrabalho estão: saber identificar profissionais que possuam conhecimento, habilidades e atitudes compatíveis com este tipo de trabalho, que exige foco, disciplina, autogestão, automotivação, responsabilidade, entre outros fatores inerentes ao cargo.

Nem sempre o melhor profissional qua trabalha dentro do ambiente físico da organização será o melhor trabalhando fora dele. É muito importante que os líderes conheçam os atributos e os limites de seus liderados, para poder montar uma equipe que trabalhe de forma eficiente, eficaz e efetiva. Nem todo trabalhador que queira atuar no Teletrabalho estará devidamente maduro para isto e caberá ao gestor identificar se as habilidades técnicas, humanas e conceituais do colaborador são compatíveis com o “home office”.

Na pesquisa de Felipe Sousa Sá sobre “Percepções e Motivações dos Servidores da Controladoria Geral da União Sobre o Teletrabalho”, constam os critérios de seleção para os candidatos ao Teletrabalho, identificados por Isabel de Sá Affonso da Costa e descritos no Quadro 2:

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Quadro 2: Critérios de seleção para os candidatos ao Teletrabalho

Características pessoais

Atitudes e aptidões ao Teletrabalho

Ambiente pessoal

flexível capaz de trabalhar sem supervisão e sem pressão hierárquica

espaço na residência para o escritório

confiável boa aptidão para a comunicação

cuidados adequados com crianças e pessoas idosas

capacidade de adaptação

bem organizado possuir amigos fora do trabalho

autodisciplinado boa gestão do tempo família solidáriaconfiante eficácia para solucionar

problemasdesejo e razão para iniciar o Teletrabalho

bom senso autonomiaindependente saber trabalhar em equipe

experiência no trabalhovários anos de experiência na organização

Fonte: Sá (2017) apud Costa (2005).

Ao analisar o Quadro 2, é possível perceber que foram identificados, além de critérios individuais, o ambiente familiar e residencial que permeia o candidato.

Outro desafio é a forma de se comunicar, pois, por mais que existam diversos meios para que isso ocorra, nem sempre a mensagem é de fato compreendida. Uma mensagem mal elaborada pode ser replicada em diversos canais. Porém, ao invés de ajudar, atrapalhará a dinâmica do trabalho. Com isso, é necessário que o gestor saiba passar com clareza seus comandos, tanto de forma escrita quanto falada.

A comunicação institucional é muito importante para que a cultura organizacional não seja dissolvida no cenário do Teletrabalho e para que o colaborador sinta que pertence à organização.

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Um bom gestor de Teletrabalho terá que ter domínio de conhecimentos holísticos quanto se trabalha em um mesmo ambiente físico. Entre eles estão: saber a compatibildade de instrumentos telemáticos com os programas utilizados para poder, por exemplo, explicar a um novo colaborador quais deverão ser suas ferramentas de trabalho.

Deverá também ter conhecimento de todo o processo para poder “fracioná-lo” em atividades do Teletrabalho, bem como sintonia com tempo adequado para a execução de cada atividade, para que todas as “peças” possam funcionar adequadamente dentro do ritmo desejado.

O controle, acompanhamento e supervisão serão cada vez mais exigidos do gestor, para que o produto ou serviço possa ser entregue na qualidade desejada e no tempo esperado.

Identificar, reconhecer e incentivar talentos também serão alguns dos grandes desafios, até porque para mapeá-los, será preciso ter uma contínua análise de desempenho, além da certeza de ter alocado a pessoa certa no local certo. Ao se colocar um atacante no gol, ele até poderá fazer o trabalho de um goleiro, mas teria um maior desempenho se estivesse na linha de ataque.

O gestor terá que se fazer presente, mesmo estando a quilômetros de distância. Para isto, precisará saber tanto manusear instrumentos telemáticos como aprender a enxergar por meio de telas e além delas, por exemplo, as necessidades dos colaboradores, sejam elas de ordem técnica ou psicológica, até para saber se o colaborador terá condições de entregar sua parte na qualidade solicitada e no tempo previsto.

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4.2. Por Parte do Colaborador.

Trabalhar fora do local de trabalho pode parecer um sonho, porém há muitos desafios, um deles é autodomínio, o que implica em ter disciplina e foco para trabalhar tendo diversas opções, como: assistir a um filme, dormir até tarde, dar um passeio ou brincar com os filhos.

Trabalhar em casa pode ser sinômino de qualidade de vida para alguns e de problemas para outros, principalmente para os que tiverem dificuldade com disciplina e autogestão.

Cada organização desevolve o seu próprio método de trabalho. Algumas, podem escolher fazer um acompanhamento remoto do computador do colaborador, outras podem estipular datas e horários para envios, porém, independentemente do método, o trabalho precisa ser feito.

Um colaborador que trabalhe via Teletrabalho pode, por exemplo, escolher passar um ou uns dias relaxando, sem tocar no trabalho, desde que se conheça o sufiente para saber que dará conta do serviço até a data estipulada pela organização.

Como no Teletrabalho não se faz o registro do ponto da forma como ocorre quando se trabalha em uma organização, torna-se necessário saber fazer a gestão do tempo de forma a não esquecer nem de começar e nem de terminar de trabalhar, pois há quem se envolva de tal forma em suas atividades que esquece até de se alimentar adequadamente.

De acordo com o Quadro 3, Significados da Virtualização do trabalho, fruto da pesquisa contida no trabalho Os significados da virtualização do trabalho: manifestações discursivas das percepções tecnológicas, processuais e pessoais nas relações Intraorganizacionais, realizado por Daniel Jardim Pardini, Carlos Alberto Gonçalves, Ângela

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Maria Martins Paiva e Alexandre Teixeira Dias, com colaboradores de uma organização que atua na área de desenvolvimento de softwares e consultorias em projetos de Business Intelligence (BI) e que possui filiais em Minas Gerais, Rio de Janeiro, São Paulo e Vitória, por parte das pessoas há uma resistência à total desvinculação do presencial, medo do isolamento e a exigência de disciplina, maturidade e organização para exercer autogestão.

Quadro 3: Significados da Virtualização do trabalho

Tecnologia Processos PessoasEm constante

evolução. Fundamental para a virtualização.

Promotora da comunicação não presencial.

Promotora de impessoalidade nas comunicações.

Geradora de dependência.

Mantenedores do controle da informação.

Demandam métodos de trabalho mais claros.

Importantes para a formalização da comunicação.

Precisam ter definição e utilização mais rígidas no contexto virtual do trabalho.

Resistentes à total desvinculação presencial.

Têm medo do isolamento.

Readequação do papel dos gestores.

Têm necessidade de garantia de poder pela supervisão presencial.

Buscam liberdade e flexibilidade no trabalho.

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Representam o fluxo do trabalho.

Garantem o controle do que está sendo realizado.

Proveem informações para a criação de indicadores de produtividade.

Precisam ter disciplina, maturidade e organização para exercer autogestão.

Têm necessidade de adaptação às mudanças.

Ainda demonstram necessidade do contato presencial.

São avaliadas pelos resultados.

Fonte: PARDINI; GONÇALVES; PAIVA; DIAS, 2013.

Outro desafio para quem trabalha com o Teletrabalho é saber calcular todos os custos fixos e variáveis que envolverão o trabalho, para que esses possam estar contidos no contrato escrito, bem como que saiba qual infraestrutura será necessária.

Por trabalhar fora das dependências da organização, o colaborador precisará ter um perfil mais independente, pois, por vezes, será necessário ele próprio resolver problemas de um equipamento, em razão de vírus, incompatibilidade de programa ou outros fatores.

Embora, para que se tenha êxito no Teletrabalho seja necessário ter um perfil mais independente, isso não significa estar desconectado, pois as relações interpessoais, tanto dentro quanto fora do trabalho, são importantes e necessárias para a saúde emocional.

Antes de aceitar uma proposta para trabalhar por meio do Teletrabalho, a pessoa deve fazer uma análise e ponderar se para ela é mais adequado trabalhar dentro ou fora das dependências da organização.

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5. SAÚDE E SEGURANÇA NO TELETRABALHO

O fato do colaborador atuar na organização por meio do Teletrabalho não isenta a empresa legalmente de ter sobre este cuidados em relação à saúde e segurança.

A Lei Nº 13.467/2017 inseriu à Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) um capítulo específico sobre o Teletrabalho e nele um artigo em relação à prevenção da saúde, onde dispõe que o empregador deverá instruir seus colaboradores sobre os riscos de doenças e acidentes de trabalho e estes deverão assinar um termo responsabilizando-se a segui-las.

Art. 75-E da Lei Nº 13.467/2017 O empregador deverá instruir os empregados, de maneira expressa e ostensiva, quanto às precauções a tomar a fim de evitar doenças e acidentes de trabalho.

Parágrafo único. O empregado deverá assinar termo de responsabilidade comprometendo-se a seguir as instruções fornecidas pelo empregador.

É importante lembrar que a Consolidação das Leis Trabalhistas, no artigo 157, que não foi revogado na Reforma Trabalhista, dispõe que cabe ao empregador não somente cumprir as exigências das normas de segurança e medicina do trabalho, quanto fazê-las cumprir. Isso significa fazer com que o colaborador da organização as cumpra, sendo que para isto deverá instruí-lo, ou seja, capacitá-lo, dar orientações e treinamentos.

Art. 157 - Cabe às empresas: (Redação dada pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977)

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I - cumprir e fazer cumprir as normas de segurança e medicina do trabalho; (Incluído pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977)

II - instruir os empregados, através de ordens de serviço, quanto às precauções a tomar no sentido de evitar acidentes do trabalho ou doenças ocupacionais; (Incluído pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977)

III - adotar as medidas que lhes sejam determinadas pelo órgão regional competente; (Incluído pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977)

IV - facilitar o exercício da fiscalização pela autoridade competente. (Incluído pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977)

Já no artigo 158 da CLT, consta que o empregado deve observar as normas de segurança e medicina no exercício de sua profissão, bem como colaborar com a empresa para criar um ambiente seguro.

Art. 158 - Cabe aos empregados: (Redação dada pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977)

I - observar as normas de segurança e medicina do trabalho, inclusive as instruções de que trata o item II do artigo anterior; (Redação dada pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977)

Il - colaborar com a empresa na aplicação dos dispositivos deste Capítulo. (Redação dada pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977)

Parágrafo único - Constitui ato faltoso do empregado a recusa injustificada: (Incluído pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977)

a) à observância das instruções expedidas pelo

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empregador na forma do item II do artigo anterior; (Incluído pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977)

b) ao uso dos equipamentos de proteção individual fornecidos pela empresa. (Incluído pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977)

No portal do Ministério do Trabalho e Emprego é possível acessar as Normas Regulamentadoras (NR), onde constam as obrigações, direitos, bem como os deveres que deverão ser cumpridos tanto por colaboradores quanto por empregadores. O objetivo destas é o de garantir trabalho seguro e sadio, prevenindo a ocorrência de doenças e acidentes de trabalho.

NR 1 - DISPOSIÇÕES GERAIS

1.1 As Normas Regulamentadoras - NR, relativas à segurança e medicina do trabalho, são de observância obrigatória pelas empresas privadas e públicas e pelos órgãos públicos da administração direta e indireta, bem como pelos órgãos dos Poderes Legislativo e Judiciário, que possuam empregados regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho - CLT. (Alteração dada pela Portaria nº 06, de 09/03/83).

1.1.1 As disposições contidas nas Normas Regulamentadoras – NR aplicam-se, no que couber, aos trabalhadores avulsos, às entidades ou empresas que lhes tomem o serviço e aos sindicatos representativos das respectivas categorias profissionais. (Alteração dada pela Portaria nº 06, de 09/03/83)

1.2 A observância das Normas Regulamentadoras - NR não desobriga as empresas do cumprimento de outras disposições que, com relação à matéria, sejam

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incluídas em códigos de obras ou regulamentos sanitários dos Estados ou Municípios, e outras, oriundas de convenções e acordos coletivos de trabalho. (Alteração dada pela Portaria nº 06, de 09/03/83)

A compreensão da Organização Mundial de Saúde (OMS) em relação à saúde ocupacional é que esta englobe um estado de completo bem-estar físico, mental e social. Desta forma, a cultura à prevenção a saúde, bem como as recomendações, treinamentos, oficinas, palestras, manuais e campanhas de conscientização deverão atender os três pilares: físico, mental e social.

O incentivo organizacional auxilia a diminuir a possibilidade de acidentes de trabalho, bem como reduzir as doenças profissionais. Para que isso aconteça, de acordo com Sousa-Uva e Serranheira (2013 p. 48), é necessário que haja:

• Reconhecimento que as empresas têm impacto na saúde das pessoas, o que determina o desenvolvimento de uma cultura desses valores;

• Compromisso organizacional, informação e boa comunicação;

• Envolvimento dos trabalhadores no processo de decisão em saúde;

• Envolvimento dos trabalhadores no processo de decisão em saúde.

Para que a cultura da saúde e segurança faça parte da organização, torna-se necessário que continuamente sejam realizadas ações que visem

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conscientizar e facilitar a compreensão da implantação dessas práticas.

O ideal é que as ações elaboradas façam parte de um planejamento. Sugestões de perguntas para auxiliar na reunião de elaboração do planejamento e da implementação da saúde e segurança do trabalho são:

1 - O que deverá ser explicado ao colaborador sobre saúde e segurança no trabalho?

2 - Quais métodos serão utilizados para instruir devidamente os trabalhadores no que se refere à saúde e segurança no trabalho?

3 - Quais formulários deverão ser preenchidos para comprovar o desenvolvimento da instrução dada em relação à saúde e segurança no trabalho?

4 - Quem deverá ser o responsável por gerenciar o processo de instrução da saúde e segurança no trabalho?

5 - Como será comprovada a instrução dada em relação à saúde e segurança no trabalho de cada trabalhador?

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6 - Qual será a periodicidade da instrução dada ao trabalhador em relação à saúde e segurança no trabalho?

Veja alguns exemplos de ações:

a) Desenvolver e divulgar uma campanha onde tenha o sorteio de um prêmio para quem enviar um vídeo demonstrando o uso adequado dos equipamentos;

b) Envios de mensagens e avisos sobre temas que envolvam saúde e segurança no trabalho;

c) Solicitar sugestões para a divulgação das normas regulamentadoras;

d) Desenvolver um manual de instruções referentes à saúde e segurança;

e) Solicitar que os colaboradores desenvolvam em seus locais de trabalho um mapa de risco, bem como um plano de ação contemplando medidas de proteção;

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f) Dar cursos de nivelamento na área de saúde e segurança do trabalho;

g) Encaminhar cronogramas de palestras, cursos e seminários sobre saúde e segurança;

h) Efetuar simulações que envolvam saúde e segurança.

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6. ETAPAS E FERRAMENTAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TELETRABALHO

6.1. Conhecendo os Processos de Trabalho e a Gestão do Conhecimento no Teletrabalho

Como se viabiliza um Teletrabalho sem ao menos conhecer os processos existentes em uma organização?

Algumas instituições como o Serpro, o TCU e diversas empresas privadas são maduras o suficiente para responder às seguintes questões:

• Quais funções podem fazer parte do Teletrabalho?

• Qual o resultado esperado para as funções delegadas?

• Qual a forma de controle?

• Quantos funcionários são necessários para essas funções?

• Qual tecnologia é necessária para o cumprimento de tais funções?

Existem funções que são favorecidas por aspectos relacionados ao Teletrabalho. Por exemplo, com relação à Telerradiologia, Monteiro (2013) salienta:

Sobre o Teletrabalho, que já é regulamentado desde 15 de dezembro de 2011, a Lei 12.551 descreve no Art.

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6º – ‘Não se distingue entre o trabalho realizado no estabelecimento do empregador, o executado no domicílio do empregado e o realizado à distância, desde que estejam caracterizados os pressupostos da relação de emprego’ e no Parágrafo único. ‘Os meios telemáticos e informatizados de comando, controle e supervisão se equiparam, para fins de subordinação jurídica, aos meios pessoais e diretos de comando, controle e supervisão do trabalho alheio’. Monteiro (2013, p. XI).

A autora também chama a atenção sobre o fato de que o trabalho realizado à distância ou realizado fora da sede do trabalhador constitui uma relação de emprego sobre a qual deve incidir todas as normas da CLT23 que regem o vínculo empregador-empregado.

Stevenson e Mc Grath (2004) apud Patah e Vargas Neto (2016, p. 55) salientam que grandes organizações multinacionais que utilizam trabalhos virtuais – citam os exemplos da Hewlett-Packard, IBM, General Eletric e Texaco – aumentaram suas produtividades e reduziram seus custos. Entretanto, enfatizaram que esses benefícios somente são alcançados quando existe uma correta projeção da equipe virtual.

E como a Gestão do Conhecimento pode atuar em prol da relação indivíduos e equipes em ambientes de Teletrabalho? Gaspar e Dos Santos et al (2014, p. 50) revelam que as empresas têm desenvolvido um conjunto de ferramentas e práticas para lidar com essa questão e apontam essas ferramentas:

23Código das Leis Trabalhistas

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FASE DE CRIAÇÃO E CAPTURA DO CONHECIMENTO

Criação de conteúdo

• Ferramenta de autoria

• Modelos• Anotações• Data Mining

(mineração de dados)

• Perfil de experts (especialistas)

• Blogs (diário eletrônico baseado em tecnologia web)

Gestão de conteúdo• Definir metadados• Classificação• Arquivamento• Gestão do

Conhecimento pessoal

FASE DE COMPARTILHAMENTO E DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTOCriação de conteúdo• Comunicação

e tecnologias colaborativas

• Telefone• Fax• Videoconferência• Salas de bate-papo• Mensagem instantânea

Telefonia por internet• E-mail• Fóruns de discussão• Groupware (também

conhecido como software colaborativo)

• Wikis (enciclopédia aberta baseada em tecnologia web)

• Workflow (gerenciamento do fluxo de trabalho)

Tecnologias de redes

• Intranets• Extranets• Servidores web,

navegadores• Repositórios de

conhecimento (lições aprendidas e melhores práticas)

• Portal corporativo

FASE DE AQUISIÇÃO E APLICAÇÃO DO CONHECIMENTOCriação de conteúdo• E-learning

tecnologias• CST (Treinamento

baseado em computadores)

• WST (Treinamento baseado em tecnologia web)

• EPSS (Sistema eletrônico de apoio ao desempenho)

Inteligência artificial

• Sistemas especializados

• DSS (Sistema de suporte à tomada de decisões)

• Customização, personalização

• Tecnologia push/pull• Sistema

recomendador que compara coleções de dados entre si e sugere uma lista de recomendações

• Visualização• Mapas de

conhecimento• Agentes de

inteligência• Sistema de

taxonomia automatizado

• Análise de textos - sumarização

Fonte: GASPAR; DOS SANTOS et al (2014, p. 53)

Quadro 5: Principais ferramentas, tecnologias e técnicas de gestão do conhecimento

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Como fora dito no tópico das categorias das habilidades, Gaspar e Dos Santos et al (2014, p. 63) asseveram que, em relação ao impacto do ambiente de Teletrabalho, foi constatado que os teletrabalhadores que responderam à pesquisa indicaram uma maior utilização das práticas e das ferramentas voltadas à gestão do conhecimento em suas rotinas de trabalho do que os trabalhadores presenciais.

Os delegados ao Teletrabalho necessitam ter horizontes claros sobre quais metas devem ser alcançadas pela sua produtividade. Muitas vezes essas respostas não são fáceis de serem encontradas. Não há um banco de conhecimentos e nem gestão por competência na maioria dos órgãos públicos. Isso traz prejuízo ao erário porque não se sabe colocar as pessoas certas nos lugares certos.

A Administração Pública necessita capacitar seus gestores de linha ou contratar staff para fazê-lo. Mas como ficará a relação entre eles?

6.2. Os conflitos entre os colaboradores de “linha” e os de “staff”

Caso haja uma contratação externa (staff) de consultoria para desenho de processos, gestão por competências ou estruturação do Teletrabalho no órgão contratante, novos problemas surgem. Em geral, organizações públicas adotam a máxima de submeter atividade-fim para os funcionários de carreira e delega atividade-meio para contratados externos.

Auxiliar tecnicamente a construção de planejamento estratégico, de gestão por processos ou de pessoas, é uma atividade tecnocrata que não conflita com área-fim e pode ser mediada por um contratado externo. Mediar não significa definir. Está muito mais para uma atividade de apoio.

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São vários os problemas enfrentados pela relação entre essas partes. Primeiro, o processo fatídico de licitação que consome meses a fio. Após um longo período para contratação, a equipe de consultoria começa seu trabalho e o processo colaborativo dos funcionários do órgão que está recebendo a consultoria pode ser mínimo e, com isso, se dá início ao esgotamento da relação entre o “linha” (o funcionário de carreira) e o “staff” (contratado externamente - uma consultoria, por exemplo).

Se o staff foi contratado por questões políticas, pode ser que deixe a desejar na parte técnica do trabalho. Daí culpa o funcionário de linha pela falta de colaboração. Pode também ser o contrário. Um funcionário de “linha” pode estar abraçado à uma zona de conforto e isso pode retardar bastante o trabalho do “staff”.

E é assim que acontece. Poucas são as organizações públicas que possuem mapeamento por competências. Entretanto, em todas elas existem as figuras do empreendedor, do gestor e do técnico. O problema é que a organização pública está tão envolvida com seus afazeres que não separa tempo e nem orçamento conjunto para desenvolver ações estratégicas entre órgãos correlatos, visando reduzir custo. E quando o fazem, normalmente tais ações advém de programas que promovem ações políticas e não ações de Estado.

Azevedo e Tonelli (2014, p. 7) ressaltam que a terceirização, o uso de consultores e o uso de trabalhadores temporários são formas de as empresas conseguirem flexibilidade. Destacam as classificações de Atkinson (1984) e Murphy (1996), quando se divide os diferentes tipos de flexibilidade em cinco grupos: 1) Flexibilidade de Contrato - refere-se a contratos atípicos, que não incluem trabalho por tempo indeterminado, jornada de trabalho plena, remuneração regular, cobertura previdenciária, contrato de trabalho formalizado, situação típica de consultoria; 2) Flexibilidade no Padrão e na organização do trabalho – que diz respeito ao ajuste de número de horas de trabalho x número de trabalhadores por horas trabalhadas ao longo do tempo; 3) Flexibilidade de Remuneração; 4) Flexibilidade de Local de Trabalho; e 5) Flexibilidade Funcional.

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Para Piccinini, Oliveira e Rubenich (2006) apud Rodrigues (2014, p. 779) a flexibilidade das empresas brasileiras se divide em Quantitativa, Funcional e Formas de Trabalho (tempo e espaço), na visão Externa e Interna:

Quadro 6: Flexibilidade das empresas brasileiras

Externa InternaQuantitativa (número de trabalhadores)

Terceirização, subcontratação, trabalho em domicílio, rede de empresas, cooperativas de trabalho.

Trabalho em tempo compartilhado (job sharing), lay-off, estágios, trabalho temporário, tempo parcial.

Funcional Polivalência, multifuncionalidade

Formas de trabalho (tempo e espaço)

Teletrabalho, trabalho em domicílio, rede de empresas.

Horas-extras, banco de horas, jornada flexível, turnos, semana reduzida.

Fonte: PICCININI; OLIVEIRA; RUBENICH (2006) apud RODRIGUES (2014, p. 779).

No serviço público, muitas vezes um departamento não sabe o que o departamento vizinho faz. Outras vezes, as pessoas estão tão mal posicionadas que passam a ver seus trabalhos como algo enfadonho, cansativo, repetitivo e nada estimulante. Um dos problemas é ter pessoas ocupando funções que não lhes favorecem.

Mas também há muitos casos de sucesso registrados entre essas variáveis no setor público, quando se tem consultoria comprometida com resultados e funcionários que deixam suas funções técnicas para dar atenção às atividades de gestão da consultoria, dando e recebendo feedbacks importantes para o pensamento sistêmico e não apenas departamental.

Assim como a empresa privada já faz, é necessário que a instituição pública responda:

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• Onde se deseja chegar?

• Quais os processos com os quais lidar?

• Quantas pessoas cumprem esses processos?

• Qual o tempo médio de cumprimento desses processos?

• Qual o resultado desejado?

• Qual o orçamento previsto para esses resultados a serem alcançados?

• Qual a tecnologia necessária para o cumprimento desses resultados?

Assim como na empresa privada, a organização pública também necessita obter respostas. O Teletrabalho necessita conhecer quais processos lhe cabem, mediante todas essas respostas elencadas.

6.3. E como se coloca tudo isso em prática?

Partindo do pressuposto de que a organização já se valeu da Lei Nº 13.467, de 13 de julho de 2017, ou fez como o TCU, que antes que essa Lei começasse a entrar em vigor se valeu dos princípios da Economicidade e Eficiência para embasar juridicamente o Teletrabalho, a resposta está relacionada ao mapeamento de processos, identificação de gargalos e redesenho dos processos alinhados com a visão estratégica da organização.

Portanto, a organização deve ter uma visão estratégica capaz de contemplar os aspectos do Teletrabalho, como, por exemplo, a valorização do servidor. Se a Estratégia da organização estiver alinhada com a metodologia do BSC – Balanced Scorecard, o objetivo de

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valorização do servidor poderá estar na perspectiva de Aprendizado e Crescimento.

Assim, ao se embasar juridicamente e relacionar o Teletrabalho como um objetivo consonante à sua estratégia, a organização pode dar início ao trabalho, identificando como as coisas estão sendo feitas de fato.

O TCU não precisou realizar um trabalho de gestão de processos para identificar as atividades que poderiam migrar para o Teletrabalho. Os conhecimentos dos servidores sobre seus processos foram suficientes para identificar quais eram as atividades que poderiam ser migradas para essa funcionalidade.

Entretanto, se a organização quiser detalhar todas as suas atividades para fazer essa identificação, terá que começar pela gestão de processos. Para tanto, é necessário olhar para a organização e

Fonte: http://www.portal-administracao.com/2014/03/o-que-e-balanced-scorecard-bsc.html . Acesso em 05/11/2017.

Figura 3: As quatro perspectivas do BSC – Balanced Scorecard

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verificar, não como as atividades deveriam ocorrer, mas, sim, como elas estão sendo praticadas hoje. Sem conhecer a realidade, não será possível identificar os “gargalos”, ou seja, o que não funciona devidamente.

Se um médico não diagnosticar qual o real problema de um paciente, poderá receitar diversos medicamentos, mas estes dificilmente terão efeito. O mesmo ocorre na organização. Um gestor precisa não somente conhecer o organismo institucional, como ser capaz de identificar seus problemas e saná-los antes de querer mudar de ares. Vamos ver como isso funciona?

6.3.1. Gestão de Processos

Em uma organização de ponta, seja ela pública ou privada, os processos precisam ser mapeados e melhorados constantemente. Isso traz diversos benefícios para a organização, tais como:

• Identificação e eliminação de retrabalho;

• Eliminação de etapas consideradas desnecessárias;

• Padronização dos produtos e serviços a serem entregues pela organização;

• Redução de custos e de tempo empregados em tarefas;

• Aumento do valor agregado dos produtos e serviços;

• Redução do tempo dos processos como um todo;

• Redução do tempo de instrução, preparo e treinamento de novos servidores para execução de tarefas;

• Melhoria dos indicadores de desempenho;

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• Aumento da satisfação do cidadão (ou usuário).

Portanto, a primeira etapa para preparar a organização para atuar com o Teletrabalho é conhecer o fluxo do trabalho, bem como o devido ritmo. Perguntas como: quais ações são praticadas por cada setor? O que cada um faz? Como o que cada um faz afeta o trabalho do outro? Para quem a tarefa ou atividade é entregue? São perguntas que permitem o mapeamento das atividades e processos internos existentes. Exemplo:

Figura 4: Instrumento de entrevista

Fonte: Promaximo® Consultoria

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A partir daí cria-se um e-mail para envio e recebimento do instrumento de entrevista, que, no primeiro momento, é feita de forma não presencial. Existe aí o pressuposto de que a consultoria já foi devidamente empoderada pela direção, pois um trabalho dessa envergadura necessita ter esse tipo de apoio “top-down”.

De posse do formulário preenchido, o segundo passo é a entrevista presencial, onde se elimina as dúvidas sobre as atividades e os processos do respondente, para, em seguida, efetivar o desenho de processos, sem que haja a crítica de melhoria. Essa metodologia é conhecida como AS IS.

Fonte: Promaximo® Consultoria

Figura 5: Exemplo de processo AS IS

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A partir do mapeamento dos processos, faz-se a identificação dos gargalos, que são pontos de estrangulamentos que dificultam o fluxo eficiente dos processos. Tais gargalos devem ser detectados, analisados e alterados, para que se possa prover um melhor aproveitamento da rotina de trabalho.

Quadro 7 – Identificação de gargalos

Possíveis gargalos apontados

[GARGALO]

Proposta de solução a ser analisada

[SOLUÇÃO][EXEMPLO DE GARGALO] A verificação por parte da CGF/DPR se o fornecedor está ou não com situação fiscal regular, provoca grande retardo quando o mesmo está em situação irregular. O processo retorna ao setor terceirizado, que precisa retificar todo processo de contratação.

[EXEMPLO DE SOLUÇÃO] No processo inicial de contratação, verificar se o potencial fornecedor está regular. Somente após essa constatação, solicitar a contratação do referido fornecedor.

Fonte: Promaximo® Consultoria

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Fonte: Promaximo® Consultoria

Figura 6: Identificação do gargalo no processo

Após a identificação dos gargalos, o próximo passo é o redesenho do processo. Essa técnica é conhecida como TO BE, que permite desenvolver melhoria nos processos mapeados na técnica AS IS.

Para isto, poderão ser realizadas: entrevistas, reuniões, observações no local, aplicação de questionários e até mesmo Workshop e Brainstorming com a equipe de trabalho.

Em organizações de grande porte, as reuniões podem ser fracionadas. Cada setor faz a sua reunião com as sugestões de procedimentos e forma de entrega das suas atividades para os demais setores e, posteriormente, os gestores de cada setor, reunidos com

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os gestores dos departamentos, conversam sobre as sugestões e modelos e fazem o redesenho da organização como um todo.

Com o redesenho, o fluxo do processo fica mais ágil e econômico. Ao se constatar a regularidade do fornecedor, contratando apenas aqueles que estão regulares, o processo não retorna mais ao início e se conclui com maior rapidez.

Reunir todas as atividades em processos é uma tarefa exaustiva, mas vale a pena. Ao se analisar processo a processo, fica relativamente fácil visualizar quais são aqueles que podem ser absorvidos pelo Teletrabalho, gerando economia e maior valorização do servidor.

24 BPM Vision. O que é o BPM CBOK – 3, 2017.25LOPEZ. Ricardo Vignotto Lopez. A evolução do conceito do C.H.A para avaliação de competências. BlogRH, 2017.

Figura 7: Exemplo de processo TO BE

Fonte: Promaximo® Consultoria

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Muito se tem a dizer sobre os conceitos de Gestão de Processos, tais como: tarefas, atividades, processo, subprocesso, macroprocesso, dentre outros existentes na técnica BPM CBOK24. Entretanto, o detalhamento do assunto não faz parte do escopo deste livro. Os autores julgaram suficientes os exemplos para este capítulo.

6.3.2. Gestão de Pessoas por Competências

Após a gestão de processos, é importante se estabelecer a gestão por competências25 – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA)26. Conhecimento é o saber adquirido; Habilidade é saber fazer e Atitude é querer fazer. O papel do gestor é orquestrar essas competências em direção à visão organizacional.

No capítulo 3.4, foram discorridas as habilidades técnicas, humanas e conceituais. Uma organização necessita de uma série de competências para atingir sua visão organizacional. É necessário que a organização forme a matriz de competências27. Esse é o instrumento que apontará os conhecimentos requeridos para cada setor da organização.

Figura 8: CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes

Fonte: ROCHA, Luis. A Criação de Valor Empresarial – Parte 3 – A Organização Aprendiz. Des-cobrindo jornadas, 2017.

26SILVA, Jônatas R. CHA: conhecimento, habilidade e atitude. Administrador.com, 2017. 27MARCONSIN, Gabriel. Dimensionamento de treinamentos a partir da matriz de competências. Strategy, 2017.

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Figura 9: Overview da Matriz de Competências

Font

e: P

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ltoria

Ao se fazer uma espécie de inventário sobre tais competências requeridas pela organização para atingir seu alvo estratégico, também seria possível fazer o mesmo com as pessoas, visando buscar a diferença entre as competências organizacionais e pessoais para a formação do gap de competências:

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Por meio do gap de competências é possível direcionar as pessoas para a oferta correta dos cursos de capacitação, visando potencializar o cumprimento das competências elencadas em cada função.

Obviamente existe muito mais sobre o tema a ser estudado, mas o fato é que a combinação entre a Gestão de Processos com a Gestão de Pessoas por Competências, ambos alinhados à Visão Estratégica da Organização, evidencia a busca da Gestão do Conhecimento.

Quanto mais se busca o conhecimento, mais se encontra a excelência e, com ela, fica mais fácil a identificação das atividades, processos e demais requisitos necessários para o perfeito cumprimento do Teletrabalho.

6.4. Sugestões de perguntas para auxiliar na reunião de elaboração da implantação do Teletrabalho na organização:

A seguir, algumas perguntas que podem nortear um gestor a implantar o Teletrabalho no seu setor ou departamento:

a) Como as atividades no setor ou departamento são desenvolvidas?

b) Quais atividades da organização poderão ser destinadas ao

Competências requeridas pela organização para atingir sua visão

(-) Competências existentes nos colaboradores da organização

(=) Gap de competências (nível individual ou em grupo)

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Teletrabalho?

c) Qual o tempo médio que se demora em cada atividade presencial realizada dentro do setor ou departamento?

d) Qual o tempo médio que se espera se tal atividade for destinada ao Teletrabalho?

e) Quais tecnologias serão necessárias para isso?

f) Qual infraestrutura será necessária para o efetivo desenvolvimento do Teletrabalho?

g) Qual tipo de comunicação será necessário desenvolver para o que Teletrabalho ocorra de maneira eficaz?

h) Como será realizado o controle das atividades destinadas ao Teletrabalho?

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Longe de achar que este capítulo resolverá o problema de um órgão que queira implantar o Teletrabalho. Os autores apenas quiseram lançar uma “pitada” de curiosidade sobre o tema, afim de estimular instituições a pesquisar essa metodologia com maior profundidade, visando obter mais agilidade em seus processos, mais satisfação e qualidade de vida de seus colaboradores.

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Sobre os autores

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Evandro LepletierMestre em Agronegócios (UnB), MBA em Gestão Empresarial, MBA em Gestão de Marketing, Especialista em Consultoria e Diagnóstico Organizacional, Especialista em Administração de RH nas Organizações Públicas, Especialista em Docência em Administração, Política e Estratégia da ADESG, Bacharel em Administração, Leadership &

Customer Loyalty (Instituto Disney), Comendador Master in total Quality Administration (Latin American Quality Institute, 2017), Comendador do Prêmio Excelência e Qualidade Brasil (Braslider, 2017), Participante da Banca de Examinadora do Prêmio Nacional da Qualidade (FNQ, 2013), Diretor de Projetos da Promaximo® Academy, Ex-Conselheiro do CRA-DF e ex-presidente do Comitê de Comércio Exterior da AMCHAM, Consultor sênior do PNUD, OEI e Sebrae, autor do livro Ovinocultura de Corte na RIDE-DF (Novas Edições Técnicas), autor de Empreendedorismo para UAB-MEC, professor de graduação, pós-graduação e escola técnica, com dezenas de materiais publicados.

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Mestra em Liderança; Especialista em Marketing Empresarial; Especialista em Gestão de Recursos Humanos; Bacharel em Ciências Econômicas; Acadêmica - Cadeira de nº III de Literatura da Academia Latino-Americana de Ciências Humanas; Comendadora Grão Colar da República Brasileira e da

América Latina; Comendadora Projeção 40 Anos; Proprietária da Fácil Editora; Consultora Sênior do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD); Professora em cursos de graduação e pós-graduação;

Coautora dos seguintes livros:

Gestão de Pessoas: manual de rotinas trabalhistas - Editora Senac;

Gestão de Talentos - Editora Senac; Administração em Foco - Editora Camões; Enfoque de Gestión- Editora Nova Letra;

Projeção dos Sonhos: a consolidação do conhecimento - Editora Câmara Brasileira de Jovens Escritores;

Projeção dos Sonhos: espaço privilegiado do saber em construção - Editora Câmara Brasileira de Jovens Escritores;

Ética geral e profissional: ensaios e reflexões - Editora Processus;

Saiba Tudo Sobre Constituição da CIPA - Norma Regulamentadora Comentada - Fácil Editora;

Reforma Trabalhista: comparação da CLT com a Lei 13.467/17 - Fácil Editora;

Dicas para você viajar para o exterior com conforto, segurança e economia- Fácil Editora;

Economia sem Economês - Fácil Editora.

Lucineide Cruz

Gráfica: UNIQUE BRASILTelefone: (61) 3361-3110

E-mail: unique.grafica@gmail.com