gestão Reflexões empresarial sobre temas que podem fazer ... · Tomando como referência no que tenho aprendido a respeito das diferenças entre os perfis profissionais, é que

Reflexõessobre temasque podem fazerdiferença

gestão empresarial

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OPINIÕES SOBRE O LIVRO

Reflexões sobre temas que podem fazer diferença é um espelho de Pau-lo Matos, o profissional e a pessoa. Capacidade analítica muito forte com exce-lente discernimento entre aparência e realidade. É o resultado de um trabalhode alguém que gosta e acredita no que faz. Tem a necessária confiança nosseus conhecimentos e experiência, sem perder a consciência do imenso uni-verso de coisas a conhecer e aprimorar.

A meu ver, suas Reflexões sobre temas que podem fazer diferença étrabalho afirmativo que atinge seus objetivos e pode produzir reflexões muitoúteis ao leitor.

Recomendo com entusiasmo a sua leitura.J. Murillo Valle Mendes

Presidente do Grupo Mendes Júnior – MG

Um livro muito gostoso de se ler – esta foi a minha impressão aofolhear as primeiras páginas. À medida que fui tomando contato com as refle-xões, com os comentários inteligentes e com os textos para aprofundamento, éque percebi a enorme generosidade do Paulo Matos ao nos presentear comeste trabalho que encerra muito da sua experiência como executivo e consul-tor empresarial de sucesso. Um livro que não pode deixar de ser lido: é aminha opinião agora, ao concluir a leitura.

Rijane de Mont’AlverneConsultora Organizacional

Vice-Presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos

A simplicidade deste livro, rico em conceitos a respeito da gestão em-presarial, revela a brilhante inteligência e experiência de seu autor, embasadoem estudos e em trabalhos nas empresas onde fez consultoria.

O livro será sempre de aconselhamento para os que se interessampela matéria, pois todo ele tem como pré-requisito a valorização da finalidadehumana.

Inaldo SoaresDiretor Presidente da Delta Construções – RJ

Analogias que fixam conceitos, lições de ética e de congruência, co-mentários que demovem mitos e crenças erroneamente acumuladas são asmais fortes marcas deste livro. Paulo Matos, usando de linguagem direta, obje-tiva e contundente, brinda o leitor com reflexões e casos que realmente fazema diferença.

Edina Bom SucessoPsicóloga e Consultora de Empresas

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Li com muita atenção e interesse estas “Reflexões”, de Paulo Matos,identificando profundidade, clareza, praticidade e objetividade dos temas, dasidéias e das mensagens nelas contidas. O livro atinge amplamente os objetivosa que se propôs: agradável de ser lido; foge dos chavões e lugares comuns; édirigido, de uma forma bastante original, à gestão empresarial dentro da reali-dade de nosso país.

É uma obra destinada a estar ao alcance fácil e imediato de todo diri-gente empresarial moderno.

Luiz Augusto de BarrosPresidente do SICEPOT-MG

Paulo Matos me obriga a, durante uma fugaz semana de férias, ler oúltimo livro que terminou. O que poderia transformar-se em um suplício, naverdade acabou sendo um prazer. O mesmo que foi para mim conhecê-lo econviver com ele quando, depois de nascer em Muriaé – já que ninguém étotalmente perfeito – e estudar em Juiz de Fora, veio a aportar na FundaçãoJoão Pinheiro, que junto com Columbia, davam talvez o melhor dos MBA’stropicalizados, ainda no início da década de 70. Daí, Paulo foi para a siderurgiacomo executivo. De lá, pulou para a construção pesada e é, hoje, o consultorem administração mais requisitado pelo setor. O que aprendeu, experimentou,avaliou e recomendou, de lá até a nossa época, é o que o seu novo livrocontém. Convido todos ao “sacrifício”, vale a pena.

Luís Márcio ViannaDiretor Acadêmico do Centro de Educação

Tecnológica Estácio de Sá de Belo Horizonte

Saber lidar, conduzir e liderar pessoas, e enfocá-las para o resultadode um negócio, é o dever e o desafio de cada líder dentro das organizações.Nem todos entendem esse papel. Ainda mais grave: alguns sequer identifi-cam essa necessidade como prioritária. Para qualquer um, no entanto, a lei-tura destas Reflexões sobre temas que podem fazer diferença deveria ser, emminha opinião, requisito obrigatório. Elas expressam a experiência vividapor Paulo Matos como consultor externo – com quem temos tido uma grati-ficante parceria de trabalho aqui no Chile – e sua lida com a arte da gestãoempresarial em várias organizações, dos mais diversos tamanhos e camposde negócio.

É uma leitura estimulante, pois apesar de tratar de assuntos comple-xos, faz isso de uma forma pouco usual de se ver: com profundidade esimplicidade.

José Jorge R. de AraújoDiretor - Gerente Geral da Mendes Júnior & Associados – Chile

Foi baseado em sua vasta experiência que Paulo Matos decidiu escre-ver “Gestão Empresarial – Reflexões sobre temas que podem fazer diferença”.

De uma maneira simples e muito bem estruturada, mostra-nos sua ex-periência ao longo de vários anos à frente da Laviola & Matos, cujos trabalhosincluem a implementação da Área Internacional do Grupo Queiroz Galvão,que tenho a honra de dirigir.

É um livro que vale a pena ser lido, sendo especialmente recomendadopara todo executivo interessado em uma nova visão sobre gestão empresarial.

Vale, enfim, por cada página.Malthus Soares

Diretor da Área de Negócios Internacionais do Grupo Queiroz Galvão

Paulo Matos

Reflexõessobre temasque podem fazerdiferença

gestão empresarial

Copyright © 2003 by Paulo Matos

Todos os direitos reservados

CapaTúlio de Oliveira

RevisãoAna Emília de Carvalho

Composição eletrônicaPablo Guimarães

Produção gráfico-editorialMazza Edições Ltda.

Rua Bragança, 101 – Bairro Pompéia – Telefax: (31) 3481-059130280-410 Belo Horizonte – MG

e-mail: [email protected]

M433g Matos, Paulo.Gestão empresarial : reflexões sobre temas

que podem fazer diferença / Paulo Matos. – BeloHorizonte: Mazza Edições, 2003.

248 p.

1.Gestão de empresas. II. Título.

CDD: 658

CDU: 658

Para Berta, Paula e Bárbara

Minha homenagem especial à Joseli Laviola, amiga e par-ceira de todas as horas, com quem tenho tido a honra decompartilhar o desafio gratificante de tornar a Laviola &Matos uma experiência cada vez mais próxima do nossosonho de empresa e de realização profissional.

AGRADECIMENTOS

Este livro não se tornaria possível sem a colaboração de váriaspessoas, às quais agradeço e reverencio pela importância que tiveram, econtinuam tendo, em minha vida.

Um sincero obrigado a cada um de nossos clientes, pela confian-ça depositada em nosso trabalho, e pelas oportunidades de aprendiza-gem que nos geraram com os projetos que ajudamos a desenvolver eimplementar.

Um abraço fraterno de agradecimento aos consultores e colabora-dores da Laviola & Matos, que com seu comprometimento, entusiasmo,competência e lealdade aos nossos princípios e valores, têm comparti-lhado conosco muitos dos caminhos de aprendizagem que deram sus-tentação às reflexões feitas neste livro.

Minha homenagem grata a Rogério Villas Boas, J. Murillo ValleMendes, Luís Márcio Vianna, Malthus Soares, Edina Bonsucesso, LuizAugusto de Barros, Rijane Mont’Alverne, José Jorge Araújo e Inaldo Soa-res, pelas sugestões e pela honra e prestígio que me proporcionaramquando aceitaram formalizar suas opiniões, incorporando-as ao meutrabalho.

Meu especial agradecimento aos professores, amigos, parceiros eprofissionais da Fundação João Pinheiro, Columbia University, USIMINAS,Grupo MENDES JÚNIOR, Adão Conrado e equipe da AC Consultoria,Escola de Engenharia da PUC-MG e a todas as pessoas com quem con-vivi e trabalhei ao longo de todos esses anos, usufruindo ensinamentose amizade.

À minha família, um beijo agradecido, pela compreensão e aceita-ção dos sacrifícios impostos à nossa convivência pelas viagens constan-tes, inerentes a essa gratificante, mas exaustiva, profissão de consultor.

APRESENTAÇÃO

Este livro reflete minha experiência acumulada ao longo de quasetrinta anos de trabalho e, mais especificamente, dos últimos quinze anosem que tenho atuado como consultor empresarial.

Escrevê-lo representou um grande e gratificante desafio.Como fugir dos lugares comuns? Como torná-lo agradável de ser

lido?A partir dos trabalhos desenvolvidos com um grande número de

clientes, dos mais variados portes e segmentos, contando com o estímu-lo, a competência e a disposição incansáveis de minha sócia Joseli Laviola,e com uma equipe de consultores e parceiros da melhor qualidade,conseguimos consolidar uma metodologia própria de desenvolvimentoempresarial – “TECNOLOGIA LAVIOLA & MATOS DE GESTÃO EMPRE-SARIAL” – que muito nos orgulha e envaidece pelos resultados que nostem proporcionado.

Sem a pretensão de classificá-la como absolutamente original –pois representa, na verdade, a resultante de experiências aprimoradasao longo do tempo, sendo fruto de uma série de contribuições e análi-ses diversificadas –, tenho a segurança de afirmar que representa umesforço muito bem sucedido de adaptação à realidade brasileira do queexiste de mais moderno em gestão empresarial.

Na base dessa Metodologia alguns pressupostos essenciais estãocolocados, tais como: desenvolver soluções específicas à realidade decada cliente; perseguir com determinação a congruência entre o discur-so e a prática, a partir da dimensão estratégica do poder organizacional;focar a visão ampliada dos resultados empresariais a partir da aborda-gem integrada dos processos e redesenhar a estrutura privilegiando alógica horizontal de organização, em substituição à forma tradicional deestruturação vertical calcada no organograma. Há, no entanto, um outropressuposto – talvez o principal pelo impacto definitivo que tem repre-sentado para o sucesso da implantação de novos modelos de gestão: é

o que estabelece como pré-requisito de qualquer iniciativa de mudançao conhecimento e o desenvolvimento da qualidade do patrimônio hu-mano.

Há alguns anos, identificamos que a abordagem exclusivamentecoletiva de desenvolvimento profissional tem contribuído pouco para osucesso dos processos de mudança nas empresas.

Desde então, temos concentrado esforços na ampliação dos con-ceitos de abordagens individuais, personalizadas, de conhecimento edesenvolvimento profissional, sempre conjugadas com abordagens co-letivas, também essencialmente adaptadas a cada realidade empresarialespecífica que nos propomos a atender.

Os resultados obtidos até o momento não deixam dúvida quantoao acerto de nossa opção.

Eles têm ratificado de forma contundente o que muito se fala epouco se pratica: cada profissional é único, em termos de gestãoemocional, perfil de preferências, necessidades, expectativas, padrãode relação com o mundo, fase da vida, etc., devendo assim ser consi-derado quando de seu desenvolvimento.

O Processo MPP – Mapeamento de Perfil Profissional –, con-jugado com a identificação dos resultados empresariais a serem obtidos,tem sido a base do nosso processo de desenvolvimento empresarial,sempre conduzido por meio do desenvolvimento das pessoas.

Tomando como referência no que tenho aprendido a respeito dasdiferenças entre os perfis profissionais, é que concebi a linha básicadeste livro.

Logo após esta apresentação, foi inserido um texto que denomi-nei Como ler este Livro, no qual explico a lógica que utilizei na suacomposição.

Espero que a oportunidade de lê-lo possa despertar tanta satisfa-ção quanto a que vivenciei ao escrevê-lo.

Pretensões pessoais à parte, que fique registrado minha mais pro-funda gratidão a todo aquele que me honrar com sua leitura.

Paulo MatosVille de Montagne, Nova Lima, MG

14/4/2003

COMO LER ESTE LIVRO

Muitas pessoas, quando lêem um livro, não gostam de longostextos discursivos, preferindo resumos, sínteses, conclusões e frases curtasmais consistentes.

Outros já preferem que os temas sejam tratados de forma maiselaborada e dissertativa, com exposições abrangentes e mais explicativas.

Se a uns agrada um encadeamento de idéias desenvolvidas aolongo de capítulos seqüenciais interligados, existem aqueles que prefe-rem livros que podem ser abertos em qualquer página, e o conteúdo aliexpresso possa ser entendido sem necessidade de leitura das páginasanteriores.

Alguns gostam de fazer anotações à medida que lêem, e há aquelesque preferem ir lendo e consultando bibliografias adicionais que propor-cionem mais conteúdo e consistência sobre o tema que lhes interessa.

Este livro procura conciliar todas essas preferências.Foi dividido em duas partes.A Parte I – “Reflexões que podem fazer a diferença” – apre-

senta idéias sintéticas a respeito de aspectos julgados essenciais de se-rem analisados por qualquer pessoa envolvida com a tarefa de gerirempresas no Brasil. Subdividi-a em cinco grupos de dez Reflexões, con-forme a natureza do assunto a que se referem.

Cada Reflexão pode ser lida tanto de forma independente quantoem conjunto com as demais, conforme o interesse ou a necessidade decada leitor.

Ao lado de cada página das Reflexões, foram deixados um espaçolivre para anotações e referências bibliográficas complementares paraquem se interessar por aprofundar mais cada tema.

Procurou-se estabelecer sempre, nas referências bibliográficas, umacorrelação do tema tratado com o conteúdo da Parte II, possibilitandoum maior aprofundamento da reflexão por meio de materialdisponibilizado no próprio livro.

Na Parte II – “Textos referenciais para aprofundamento dasreflexões” –, foram consolidados, de maneira coerente com os cincogrupos da Parte I, o acervo de artigos que o autor tem escrito nos últi-mos três anos, e de onde foram extraídas as 50 reflexões feitas.

Cada um deles foi revisto e atualizado. Cuidou-se, contudo, denão alterar sua essência original, mesmo correndo o risco de repetiralgumas afirmações e conclusões.

São redundâncias que, conforme poderá ser visto, só ajudam areforçar os pontos primordiais de serem observados para a compreen-são da mensagem maior que se pretendeu passar.

Se a opção for por uma leitura corrida de todo o livro, será possí-vel obter-se uma visão consistente da “TECNOLOGIA LAVIOLA & MA-TOS DE GESTÃO EMPRESARIAL”.

SUMÁRIO

PARTE IREFLEXÕES QUE PODEM FAZER A DIFERENÇA .............................. 21

Grupo 1Fundamentos da liderança empresarial ........................................ 25

Grupo 2Situar-se no ecossistema institucional .......................................... 47

Grupo 3Princípios, visão ampliada e efetividade ...................................... 69

Grupo 4Qualidade das pessoas .................................................................. 91

Grupo 5Visão integrada dos processos empresariais .............................. 113

PARTE IITEXTOS REFERENCIAIS PARA APROFUNDAMENTODAS REFLEXÕES ................................................................................. 135

TEXTO 1Afinal, o que é excelência empresarial? ..................................... 139

TEXTO 2A essência do papel do empresário ........................................... 143

TEXTO 3As crises e a necessidade de se ter visão positiva ..................... 148

TEXTO 4Processos de mudança: O impacto do comprometimentodo líder ......................................................................................... 152

TEXTO 5As seis maiores incongruências da realidade empresarial(Discursos diferentes da prática) ................................................ 158

18

TEXTO 6Uma visão da trajetória empresarial à luz das bases de umperfil profissional ......................................................................... 164

TEXTO 7Identidade estratégica .................................................................. 174

TEXTO 8A uva, o vinho e a competência de liderança ........................... 179

TEXTO 9Poder inteligente: a consideração da complementaridadena nova dinâmica das organizações ........................................... 182

TEXTO 10Por que pessoas inteligentes são, às vezes, tão estúpidas? ...... 186

TEXTO 11O futebol e a excelência empresarial ......................................... 191

TEXTO 12A abordagem cliente x fornecedor interno no foco deprocessos empresariais ................................................................ 196

TEXTO 13Arquiteturas horizontais: modismo ou novo paradigma? ......... 200

TEXTO 14Visão ampliada do papel profissional ........................................ 207

TEXTO 15Como conduzir demissões com adequação .............................. 211

TEXTO 16A efetividade da gestão empresarial no segmento daconstrução pesada no Brasil ....................................................... 219

TEXTO 17Os propósitos do trabalho e a motivação nasempresas públicas ........................................................................ 232

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS (RB) ......................................... 243

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PREFÁCIO

Quando a simplicidade faz a diferença

Só aos loucos, aos sábios e aos simples de espírito é dada a capa-cidade de enxergar o óbvio, ou seja, descartar todas as verdades ditasabsolutas que lhes foram empurrando vida afora e ver o problema e suasolução em suas formas mais puras, como se os vissem pela primeiravez e pudessem, por conta disso, formar opinião despida de qualqueridéia preconcebida e chutar de bico para bem longe o academicismodesvirtuado, que prioriza a forma em detrimento do conteúdo, e o rigorpseudocientífico de abordagens que se vão mostrando obsoletas com opassar dos tempos e com o florescimento de novas teorias geniais comque nós, administradores, temos que conviver de quando em quando.

Como o meu amigo Paulo Matos, ao longo do nosso agradável eproveitoso convívio pessoal e profissional, não se tem demonstrado umlouco ou um espírito assim tão simples, resta-me uma conclusão: trata-se de um sábio. Não assume a pose nem é dos que se isolam na torre demarfim do conhecimento absoluto, mas é um sábio. Daqueles poucosiluminados que – perdoem-me os acadêmicos, cuja erudição, seriedade,aplicação e disciplina respeito e admiro – têm certeza de que, muitasvezes, cortes epistemológicos são facilmente curáveis com aplicaçõessistemáticas de mercúrio cromo. E que, parafraseando Machado de As-sis, sabem ser muito melhor cair na realidade do que numa moita decactus.

É a conclusão, também óbvia, a que chegamos depois de ler esteseu livro. A facilidade com que ele despreza verdades estabelecidas enos joga na cara o óbvio é daquelas que nos fazem ficar o tempo todopensando: “Puxa, mas é isso mesmo; como é que eu não pensei nissoantes!” Mais que apenas um livro que leve a reflexões que a dureza doembate diário se encarrega de apagar da nossa memória e das nossasboas intenções, é praticamente uma coleção de receitas. Convida a re-

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flexões, sim. Mas está escrito e organizado de forma a permitir que oconsultemos toda vez que tenhamos dúvidas sobre como proceder emdeterminada situação concreta, ajudando-nos (não ensinando, porque,assim como o samba, enxergar o óbvio tambem não se aprende naescola) a escolher os condimentos adequados e suas dosagens, a sabera seqüência em que são processados, a acertar o tempo de cozimento etomar o rumo certo.

Não que tudo seja uma coleção de frases feitas – mesmo que porele construídas com base em sua muito particular visão daquilo que lheparece óbvio, porque, da forma como o enuncia, seu óbvio rapidamen-te se transforma no nosso óbvio. Tudo o que ele fala transpiracredibilidade, ancorado que está em duas bases muito sólidas: as suasvivência e experiência em resolver problemas e o lastro teórico sobre oqual, mesmo relegando-o a segundo plano, demonstra ter completodomínio e, quando é preciso, usa-o sem a menor cerimônia, como adizer: “Olha aqui, isso tudo aqui é simples, tem conselhos úteis, etc.Mas não é um manual de auto-ajuda!”

A mim só me cabe, por fim, atestar: Paulo Matos é daqueles quepratica o que prega. Desde 1999, ele e sua equipe vêm aplicando todaessa maneira de abordar e resolver problemas na Companhia Energéticade Brasília (CEB), que tenho a honra de presidir. E, até para não mealongar muito, basta dizer que, no ano de 2002, graças a esse trabalho,a CEB foi contemplada com o Prêmio Capacitação e Desenvolvimentode Pessoas anualmente conferido pela Fundação COGE. Vale pelo prê-mio. Mas vale muito mais pelo quanto vem mudando para melhor aEmpresa e a vida profissional e pessoal dos nossos empregados.

Rogério Villas Boas Teixeira de Carvalho

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Parte I

REFLEXÕES QUE PODEM FAZER A DIFERENÇA

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RELAÇÃO DE REFLEXÕES

GRUPO 1FUNDAMENTOS DA LIDERANÇA EMPRESARIAL ............................ 25

REFLEXÃO 1.1: IDENTIDADE............................................................ 27

REFLEXÃO 1.2: CONGRUÊNCIA 1 .................................................... 29

REFLEXÃO 1.3: AUTENTICIDADE..................................................... 31

REFLEXÃO 1.4: ESPÍRITO EMPREENDEDOR ................................... 33


REFLEXÃO 1.6: SABEDORIA 1 .......................................................... 37

REFLEXÃO 1.7: APRENDIZAGEM ..................................................... 39

REFLEXÃO 1.8: SUCESSÃO 1 ............................................................. 41

REFLEXÃO 1.9: SUCESSÃO 2 ............................................................. 43

REFLEXÃO 1.10: DEMISSÃO .............................................................. 45

GRUPO 2SITUAR-SE NO ECOSSISTEMA INSTITUCIONAL ............................. 47

REFLEXÃO 2.1: CRISE 1 ..................................................................... 49

REFLEXÃO 2.2: MODISMOS .............................................................. 51

REFLEXÃO 2.3: INOVAÇÃO 1 ........................................................... 53

REFLEXÃO 2.4: PERGUNTAS ............................................................. 55

REFLEXÃO 2.5: LÓGICA .................................................................... 57

REFLEXÃO 2.6: FOCO DO CLIENTE 1.............................................. 59

REFLEXÃO 2.7: CRISE 2 ..................................................................... 61

REFLEXÃO 2.8: PREVISÕES ............................................................... 63

REFLEXÃO 2.9: PLANEJAMENTO ...................................................... 65

REFLEXÃO 2.10: CONCORRÊNCIA ................................................... 67

GRUPO 3PRINCÍPIOS, VISÃO AMPLIADA E EFETIVIDADE ........................... 69


REFLEXÃO 3.2: ERRO 1...................................................................... 73

REFLEXÃO 3.3: ERRO 2...................................................................... 75

24

REFLEXÃO 3.4: DIÁLOGO ................................................................. 77

REFLEXÃO 3.5: COMPETÊNCIA 1 ..................................................... 79

REFLEXÃO 3.6: COMPETÊNCIA 2 ..................................................... 81

REFLEXÃO 3.7: VISÃO AMPLIADA ................................................... 83

REFLEXÃO 3.8: INOVAÇÃO 2 ........................................................... 85

REFLEXÃO 3.9: ERRO 3...................................................................... 87

REFLEXÃO 3.10: EFETIVIDADE ........................................................ 89

GRUPO 4QUALIDADE DAS PESSOAS .............................................................. 91

REFLEXÃO 4.1: INDIVIDUALIDADE ................................................. 93

REFLEXÃO 4.2: LIDERANÇA 1 ........................................................... 95

REFLEXÃO 4.3: SABEDORIA 2 .......................................................... 97

REFLEXÃO 4.4: AUTORIDADE .......................................................... 99

REFLEXÃO 4.5: LIDERANÇA 2 ......................................................... 101

REFLEXÃO 4.6: COMPROMETIMENTO .......................................... 103

REFLEXÃO 4.7: FOCO DO CLIENTE 2............................................ 105

REFLEXÃO 4.8: AUTOCONHECIMENTO ........................................ 107

REFLEXÃO 4.9: AUTOCONTROLE .................................................. 109

REFLEXÃO 4.10: AUTO-ESTIMA...................................................... 111

GRUPO 5VISÃO INTEGRADA DOS PROCESSOS EMPRESARIAIS ................ 113

REFLEXÃO 5.1: PROCESSOS 1......................................................... 115


REFLEXÃO 5.3: EFETIVIDADE 2 ..................................................... 119

REFLEXÃO 5.4: ESTANQUEIDADE 1 .............................................. 121

REFLEXÃO 5.5: ESTANQUEIDADE 2 .............................................. 123




REFLEXÃO 5.9: ARQUITETURA ORGANIZACIONAL .................... 131

REFLEXÃO 5.10: PROCESSOS 6 ....................................................... 133

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Grupo 1

FUNDAMENTOS DA LIDERANÇA EMPRESARIAL

Parte I

PARA REFLEXÕES ADICIONAIS

Referências Bibliográficas relacionadas à Reflexão –(ver páginas 243 a 246)

Textos da Parte II – Relacionados à Reflexão:

ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

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RB-8 RB-9 RB-14 RB-27

257

143158174

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REFLEXÃO No 1.1

IDENTIDADE

Você, como empresário, precisa ter claros oslimites a partir dos quais nem dinheiro aceitaganhar.

Se não os tem claros, clarifique-os!

E não deixe de clarificá-los também para toda a suaempresa.

Seus colaboradores, sobretudo quando em posiçõesgerenciais, tomam decisões em seu nome, todo otempo.

Como garantir que sejam decisões congruentes comseus propósitos, se seus limites não são claramenteentendidos?

É fundamental balizar o comportamento empresarialque você deseja que diferencie a sua empresa.

Este é um ponto essencial para o processo deconsolidação da identidade estratégica de umaempresa forte e vencedora.




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág. Texto no Pág.

28

RB-4 RB-5 RB-7 RB-8RB-13 RB-14 RB-15 RB-20RB-22 RB-27 RB-28

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7139143152158

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REFLEXÃO No 1.2

CONGRUÊNCIA 1

Os dirigentes mais admirados, em qualquer tipode atividade, tendem a um comportamento ro-tineiro que reflete limites claros de não tran-sigência que sempre são respeitados.

E o grau de admiração que despertam nem sempretem que ver com a virtuosidade dos limites que es-tabelecem.

A segurança, a credibilidade e a admiração que ge-ram vêm da irrestrita confiança que seus lideradostêm na congruência entre o discurso que fazem e aprática que mostram.




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

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RB-8 RB-9 RB-18 RB-20RB-26 RB-31 RB-32 RB-34RB-35

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REFLEXÃO No 1.3

AUTENTICIDADE

O principal acionista-executivo de uma grandeempresa contou-nos de sua grande ansiedadeno dia em que um de seus diretores (que haviacomeçado na empresa como estagiário) com-pletou vinte anos de casa.

Esquecera-se da data e de um presente digno doamigo e da ocasião.

Angustiado, sacou de sua caneta – uma jóia de esti-mação, série especial, de produção limitada – e re-digiu um cartão no qual expressou todo o reconheci-mento pelos vinte anos da bela parceria.

Ao colocar o cartão no envelope, não se fez de roga-do: mandou junto, de presente, sua caneta de esti-mação!

Eis aí um exemplo de liderança inspiradora, marcadapela representatividade de seu propósito e pela au-tenticidade de sua intenção.




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

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RB-2 RB-8 RB-9 RB-27

245

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REFLEXÃO NO 1.4

ESPÍRITO EMPREENDEDOR

Servir à empresa ou servir-se dela? A posturapercebida no comportamento do líder é o quevai fazer toda a diferença.

Existem empresários que colocam a empresa a seuserviço e as pessoas e os recursos à sua disposi-ção, à revelia dos propósitos maiores do negócioque criaram.

Quando prosperam, fazem isso às custas da prospe-ridade empresarial.

Por mais que sobrevivam, às vezes ricos e podero-sos, não conseguem construir empresas que sobre-vivam a eles mesmos, pois não inspiram seguidores.

Nenhum profissional sério se dispõe a atuar com com-prometimento em um ambiente desses.




ANOTAÇÕES:


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REFLEXÃO No 1.5

CONGRUÊNCIA 2

A congruência percebida no comportamento dadireção é condição essencial para o sucesso dequalquer processo de mudança.

Este é um dos pontos mais críticos percebidos naprática diária da gestão estratégica das empresas.

A facilidade de acesso a programas de atualizaçãoem gestão uniformizou o discurso executivo.

Talvez, como conseqüência disso, alguns conceitossão colocados, respaldados por grandes gurus, semcontrapartida legítima de um comportamento coe-rente com o discurso.

Daí, vivencia-se na prática a experiência compro-vadora da teoria: o fracasso de processos de mu-dança, gerado por seus principais arautos (empre-sários, gestores estratégicos, etc.), ao se revelarem,eles mesmos, os símbolos maiores da incongruênciarelacionada ao que pregam.




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

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RB-27 RB-35

10 186

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REFLEXÃO No 1.6

SABEDORIA 1

Três fatores se mostraram determinantes dapredisposição para comportamentos estúpidosem líderes brilhantes, segundo pesquisas cien-tíficas:

• O senso de onisciência;

• O senso de onipotência;

• O senso de invulnerabilidade.

ONISCIÊNCIA: “Sou um gênio e tudo sei. Por isso,sou capaz de decidir melhor sozinho, sobre tudo esobre todos”.

ONIPOTÊNCIA: “Sou capaz de fazer qualquer coisaque eu queira, e não existe desafio que eu não con-siga superar”.

INVULNERABILIDADE: “Tenho completa proteção.Estou imune a qualquer repreensão ou punição, poisestou acima do bem e do mal”.

O antídoto recomendado para a estupidez: sa-bedoria e humildade!




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

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RB-1 RB-7 RB-16 RB-18RB-20 RB-24 RB-27 RB-31RB-32 RB-34

2910

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REFLEXÃO NO 1.7

APRENDIZAGEM

Líderes empresariais inteligentes são aquelesque aprendem com seus próprios erros. Já osmais sábios aprendem com os erros dos outros.

Errar continua sendo um dos mais eficazes instru-mentos empresariais de aprendizagem.

O segredo, portanto, é: errar, errar e errar!

Mas em coisas novas.

E cada vez menos, menos e menos!




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

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RB-31 RB-32

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REFLEXÃO NO 1.8

SUCESSÃO 1

Todo processo sucessório precisa ser encara-do como uma corrida de revezamento combastão.

Nessa modalidade, quem vai receber o bastão co-meça a correr bem antes para que, ao recebê-lo, avelocidade já alcançada pelo seu antecessor seja, nomínimo, mantida.

Imagine as conseqüências para os resultados de umaequipe, se a recepção do bastão for feita semsincronia de velocidade!

Imagine as conseqüências para um negócio, se umprocesso sucessório for conduzido dessa mesmaforma!




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

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RB-20 RB-26 RB-32

616

164219

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REFLEXÃO No 1.9

SUCESSÃO 2

Assegurar sucessores competentes é vital paraa sobrevivência de qualquer empresa.

Este quase dogma é tanto aceito quanto defendidopela esmagadora maioria dos empresários.

Impressiona, no entanto, a freqüência com que do-nos de empresas insistem em acreditar no milagrede transformar herdeiros reconhecidamente inade-quados em sucessores competentes.

O resultado, nesses casos, costuma ser catastrófico:perde-se a empresa e, também, a família.




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

44

RB-18 RB-34

616

164219

45


REFLEXÃO No 1.10

DEMISSÃO

Um processo de demissão precisa considerarduas óticas essenciais: a de quem sai e a dequem fica. É comum preocupar-se só com osdemitidos.

Os profissionais que permanecem precisam identifi-car respeito, justiça e positividade na postura daempresa, quando da condução de processos dessanatureza.

É humano, natural e previsível que quem fica proje-te expectativas de como será tratado se, e quando,for vítima da mesma infeliz situação.

E a percepção que tenha sempre influenciará seucomportamento no trabalho.

Daí, a importância da transparência e da comunica-ção para se criar um Efeito Orloff Positivo.

46

47

Grupo 2

SITUAR-SE NO ECOSSISTEMA INSTITUCIONAL

Parte I




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

48

RB-3 RB-4 RB-6 RB-7RB-10 RB-11 RB-13 RB-15RB-19 RB-21 RB-22 RB-24RB-30

1235

139143148158

49


REFLEXÃO No 2.1

CRISE 1

Ouvi de um empresário do setor têxtil a seguinteafirmação: “Nós, brasileiros, somos muito com-petentes para sair das crises; só não consegui-mos aprender como não cair nelas!”

Aprendizado difícil, pois exige:

• priorizar resultados com visão ampliada de médioe longo prazos;

• que a criatividade para sair de crises se estenda àgestão dos custos, sobretudo nas “vacas gordas”; e

• parâmetros inteligentes de austeridade que sai-bam separar custeio de investimento.

Mais fundamental, ainda, é que essa postura de aus-teridade comece dos ocupantes das posições execu-tivas, que, às vezes, gostam de exigir, mas nem sem-pre se dispõem a ser exemplo de congruência entreo que pregam e o que fazem.



ANOTAÇÕES:

50

RB-16

51


REFLEXÃO No 2.2

MODISMOS

Diz um ditado chinês: “Quando um sábio apon-ta para o céu, alguns idiotas costumam olharpara o dedo do sábio”.

Com freqüência praticamente mensal, chegam aomercado novos “livros de receitas” sobre bases daexcelência empresarial.

É preciso ter cuidado!

Confundir uma referência de análise e reflexão – queé o máximo que tais livros podem ser – com verda-des inquestionáveis, ou orientações dogmáticas, aserem seguidas sem restrições – o que, definitiva-mente, nunca são –, pode remeter um profissional àgrotesca situação de admirador de dedos, e igno-rante de céus.




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

52

RB-3 RB-4 RB-6 RB-10RB-11 RB-13 RB-14 RB-15RB-19 RB-21 RB-22 RB-23RB-24 RB-26 RB-28 RB-29RB-30

1516

211219

53


REFLEXÃO No 2.3

INOVAÇÃO 1

Quer conhecer uma pessoa de coragem? Pro-cure por quem não teme nem mesmo uma novaidéia.

Telégrafo, telex, fax, e-mail...

A história da evolução desses produtos visou a aten-der a mesma necessidade humana: comunicação.

Contudo, empresas líderes foram sendo, ao longodos tempos, expulsas desse mercado por concorren-tes que inovaram com novos e melhores produtos,criados para satisfazer com mais efetividade (segu-rança, rapidez, conforto e economia) a mesma ne-cessidade de comunicação que buscavam atender.

Se você não for o primeiro corajoso a tornar obsole-to o seu próprio produto, cuidado: assim que alguémo fizer, seu negócio vai desaparecer.




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

54

RB-10 RB-11 RB-28 RB-29

1 139

55


REFLEXÃO No 2.4

PERGUNTAS

No mundo de hoje, é fundamental precaver-secontra as armadilhas da “síndrome da buscapela resposta certa”.

Muito mais importante que sair por aí, obsessiva-mente, atrás de respostas, é saber fazer as pergun-tas certas.

Respostas certas estão sempre disponíveis. De nadavalem, no entanto, para perguntas erradas.




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

56

1 139

57


REFLEXÃO No 2.5

LÓGICA

O professor Jacques Costeau disse, certa vez,a um jornalista que o tubarão pode atacar comferocidade mesmo estando saciado e, às vezes,ignorar uma presa, apesar de muito faminto.

Conclusão do jornalista: “O tubarão não tem lógica!”

Réplica do grande oceanógrafo francês: “Ele tem alógica dele, não a sua. Portanto: cuidado!”

Os clientes, os concorrentes, os parceiros são todoscomo o tubarão no que se refere à lógica de cadaum.

Desconsiderar isso, tentando enquadrá-los dentro danossa lógica própria, pode ser, como conseqüência,surpreendentemente fatal. Portanto: cuidado!




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

58

RB-4 RB-6 RB-10 RB-13RB-15 RB-19 RB-21 RB-22RB-24 RB-30

14516

139152158219

59


REFLEXÃO No 2.6

FOCO DO CLIENTE 1

Diz um velho ditado empresarial: “A diferençaentre Deus e o cliente é que... Deus perdoa!!!”

Esta é uma assertiva que, a cada dia, torna-se maisuniversalmente verdadeira, independentemente dosegmento de atuação da empresa.

Apesar disso, continua grande o número de negóciosque desaparecem, em razão da insistência em apos-tar que clientes insatisfeitos voltarão, inspirados pelavirtude divina do perdão.

Sempre será mais inteligente e eficaz aprender comoatender bem, respeitando o foco do cliente.




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

60

RB-3 RB-4 RB-6 RB-11RB-13 RB-14 RB-15 RB-19RB-21 RB-22 RB-23 RB-24RB-28 RB-29 RB-30

1316

139148219

61


REFLEXÃO No 2.7

CRISE 2

Máxima consagrada de Marketing: “Por trás detoda grande ameaça se esconde, sempre, umagrande oportunidade!”

Por isso, a visão positiva é tão fundamental em umapostura de liderança.

O que diferencia as empresas de sucesso não é acapacidade de evitar as crises conjunturais exter-nas, fora de qualquer controle.

Uma grande diferença: o otimismo maduro de líde-res que conseguem despertar a curiosidade e acriatividade, estimulando ações inovadoras que me-lhoram resultados, apesar das crises inevitáveis.




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

62

RB-3 RB-6 RB-11 RB-13RB-14 RB-15 RB-24 RB-28

1456

139152158164

63


REFLEXÃO No 2.8

PREVISÕES

Querer prever o futuro para, só então, decidiro que fazer, é um processo dispendioso e inú-til: o futuro é incontrolável!

Às vezes, perde-se muito tempo e dinheiro com exer-cícios de previsão que nada acrescentam àefetividade.

O fundamental, por ser um fator que se pode con-trolar, é capacitar-se para reagir e se adaptar comagilidade a cenários futuros cada vez maisimprevisíveis.

As incontroláveis mudanças do ambiente externo sãoas mesmas para qualquer empresa.

Por isso, o que vai diferenciar o sucesso, mais quequalquer dom adivinhatório, é a aquisição de com-petência para vencer desafios em um mundo empermanente mutação.




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

64


15616

139158164219

65


REFLEXÃO No 2.9

PLANEJAMENTO

Planejamento é um instrumento de sistemati-zação, e não de definição de rumos.

Planejar não é fabricar um elixir milagroso ou gerarinsigths renovadores que iluminem caminhos mági-cos para uma empresa.

Antes de planejar, é preciso que os rumos do negó-cio, fruto do espírito inovador e da competência em-preendedora dos líderes executivos, tenham sidoconcebidos.

Essa é a qualidade que, efetivamente, faz diferença.

E isso nenhum planejamento jamais será capaz deproduzir.




ANOTAÇÕES:


66

RB-6 RB-10 RB-11 RB-13RB-14 RB-15 RB-19 RB-21RB-22 RB-24 RB-28 RB-30

1356

16139148158164

219

67


REFLEXÃO No 2.10

CONCORRÊNCIA

Algumas empresas se preocupam tanto comseus concorrentes que, às vezes, esquecem-sede si mesmas.

O monitoramento dos passos da concorrência é fun-damental, mas não pode transformar-se em uma ob-sessão que leve à perda de foco.

Movimentos do mercado constituem mais um dosinúmeros fatores fora de controle da empresa.

O que diferencia nesse duelo, por ser permanente econsistente, é a competência para satisfazer o clien-te e ser lucrativo nessa missão.

A conquista do cliente, aliada a resultados efetivosde longo prazo, precisa ser conseqüência de quali-dades intrínsecas à empresa, independentemente daforça ou da fraqueza dos concorrentes.

68

69

Grupo 3

PRINCÍPIOS, VISÃO AMPLIADA E EFETIVIDADE

Parte I




ANOTAÇÕES:


70

RB-1 RB-2 RB-4 RB-5RB-9 RB-12 RB-17 RB-18RB-20 RB-23 RB-25 RB-26RB-27 RB-29 RB-31 RB-32RB-33

17

RB-34 RB-35

910

1516

139174182186

211219

71


REFLEXÃO No 3.1

CONGRUÊNCIA 3

A realidade empresarial tem sido pródiga emexemplos de organizações excelentes nos ma-nuais, mas cheias de incongruências na rotinae na dinâmica de sua atuação.

O que se nota, em muitos casos, é uma preocupaçãocom a escolha de conceitos consagrados, mais doque com identificar o que é verdadeiro e diferencialna história empresarial específica.

Muito mais relevante que um belo planejamento, oudefinir “missão”, “visão”, “negócio”, “filosofia”, politi-camente corretos, é clarificar os limites reais de nãotransigência do comportamento empresarial eorganizacional.

No que se refere às perspectivas de adição de valor aonegócio, o mais importante sempre será a consistên-cia do comportamento, quando das decisões e açõesde impacto efetivo nos resultados empresariais.




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

72

RB-1 RB-5 RB-9 RB-12RB-17 RB-18 RB-20 RB-25RB-26 RB-27 RB-31 RB-32RB-34 RB-35

5 158

73


REFLEXÃO No 3.2

ERRO 1

Ouvi de Dr. Murillo Mendes, presidente do Gru-po Mendes Júnior, que um princípio valorosode gestão é: “ser intolerante com os erros, semser intolerante com quem erra”.

Normalmente, as empresas demonstram na práticaexatamente o contrário, sendo implacáveis com quemerra e condescendentes com os erros.

Daí, continuam errando muito nas mesmas coisas.

E, por isso, não conseguem transformar-se em uma“organização de aprendizagem”.



ANOTAÇÕES:

74

RB-1 RB-5 RB-9 RB-12RB-17 RB-18 RB-20 RB-25RB-26 RB-27 RB-31 RB-32RB-34 RB-35

75


REFLEXÃO No 3.3

ERRO 2

Conheço alguns gestores de pessoas que têm acapacidade de transformar:

• uma grande conquista em fato irrelevante; e

• um pequeno fracasso em evento inesquecível.

Imagine-se trabalhando com alguém assim!

Imagine o moral de sua equipe quando você ageassim!




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

76


910

182186

77


REFLEXÃO No 3.4

DIÁLOGO

Dialogar é entrar para uma discussão consci-ente de que nossa idéia pode não prevalecer.

Com freqüência, dizemos estar abertos e disponí-veis para o diálogo.

Muitas dessas vezes, no entanto, nossa abertura edisponibilidade estão condicionadas à aceitação pelooutro de nossas imutáveis idéias.

Como a toda ação corresponde uma reação igual eem sentido contrário (como comprovou IsaacNewton), o que muito se vê nas empresas são inter-mináveis “monólogos em grupo”, entravando proces-sos de decisão consensual e resultados.




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

78

RB-1 RB-9 RB-20 RB-24RB-27 RB-32 RB-34 RB-35

8910

179182186

79


REFLEXÃO No 3.5

COMPETÊNCIA 1

Alguns falsos princípios se têm incorporado àspráticas de gestão, criando paradigmas equi-vocados.

Um dos mais infelizes estabelece: “Um chefe temsempre que demonstrar que é mais capaz que qual-quer subordinado, sob pena de ser taxado de incom-petente e inseguro, perdendo, assim, sua autorida-de de comando”.

Esse mito incorpora um axioma: “É melhor demons-trar firmeza e autoridade ao invés de pedir ajuda eser visto como fraco pela equipe e pelos superiores”.

Este é um fardo muito pesado de se carregar, sejapelos efeitos colaterais na saúde física e mental, sejapelo alto custo para os resultados empresariais.

Quanto mais maduro um profissional mais conscien-te da necessidade de ser complementado, indepen-dentemente da virtuosidade de seus conhecimentosou do poder atribuído por sua posição.




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

80


89

RB-32 RB-34

179182

81


REFLEXÃO No 3.6

COMPETÊNCIA 2

“Quem quer faz, quem não quer manda!” Eis aíum princípio infalível para a destruição de umaequipe.

Gestores que se inspiram nesse ditado popular usu-almente possuem alta competência técnica, masbaixíssima competência para gerir pessoas.

Acabam sua carreira solitários e indignados com aincompreensão das pessoas e do mundo, que tei-mam em não reconhecer sua “expertise”.

Apesar dos maus resultados que continuam gerandoquando lideram equipes, muitas empresas continuamtendo a competência técnica como único referencialpara a seleção de seus líderes.




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

82

RB-4 RB-6 RB-14 RB-28RB-31

1517

211232

83


REFLEXÃO No 3.7

VISÃO AMPLIADA

Na China, uma prática consagrada é a do médi-co comunitário, cuja remuneração é proporcio-nal à quantidade de pessoas saudáveis sob suaresponsabilidade.

Portanto lá o médico existe, prioritariamente, paragarantir a saúde e não para tratar de doenças.

Este é um fantástico exemplo milenar da visão am-pliada de um papel profissional.




ANOTAÇÕES:


84

13411

16139148152191

219

85


REFLEXÃO No 3.8

INOVAÇÃO 2

Por mais brilhante que seja a idealização de umprojeto, nada será construído, nem deixará deser mero exercício abstrato, se não for muitobem suportado pelo peso da experimentaçãoprática.

Ser criativo é ter novas idéias.

Ser inovador é ter a capacidade de implementar idéiasnovas.

O mundo se transforma pela inovação, ainda que elacareça de sentido sem a criatividade.

A meta a ser perseguida, portanto; é:

a Criatividade Inovadora.




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

86

RB-14 RB-26 RB-28

891113

179182191200

87


REFLEXÃO No 3.9

ERRO 3

“Quem consegue fazer malfeito, é capaz de fa-zer bem-feito”, costuma dizer o diretor de umgrande grupo empresarial.

Essa afirmação é muito pertinente.

Coisas erradas são, muitas e muitas vezes, causa-das mais por acomodação, descomprometimento edesmotivação do que, propriamente, por incompe-tência técnica.

A saída mais confortável tende a se restringir à puni-ção do colaborador negligente, o que pode revelarum grande equívoco.

Essa discussão deveria, sim, passar por umquestionamento crítico da qualidade do líder, realresponsável pela escolha e manutenção de um pro-fissional ineficiente.




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

88

RB-5 RB-14 RB-15

5

RB-24RB-28

158

89


REFLEXÃO No 3.10

EFETIVIDADE

São vários os casos de empresas que, na ânsiade “encantar o cliente”, se esquecem de queele é meio, e não fim, no processo de consecu-ção dos resultados empresariais.

Entregam as encomendas, com elogios e hosanasfeitos pelo cliente encantado, e... Prejuízo!

Não raro, nesses casos, empresas quebram, tendoaltíssimos conceitos de qualidade e atendimento con-solidados no mercado.

Assegurar a satisfação do cliente é meio vital de so-brevivência para qualquer negócio, sobretudo na di-mensão de médio e longo prazos.

Nenhum encantamento se justifica, contudo, se pre-cisar ser obtido às custas do fim maior que são osresultados empresariais globais.

90

91

Grupo 4

QUALIDADE DAS PESSOAS

Parte I




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

92


58

158179

93


REFLEXÃO No 4.1

INDIVIDUALIDADE

Verdade indiscutível: as pessoas são diferen-tes e precisam ser assim consideradas quandode seu desenvolvimento profissional.

Da teoria para a prática, entretanto: uma grandedistância!

A tônica dos programas de capacitação e desenvol-vimento continua sendo coletiva e indiferenciada, pormais que se tente apresentá-los com novas embala-gens.

Investir, com eficácia, em capacitação e desenvolvi-mento é, sobretudo, conhecer e trabalhar com pro-fundidade a dimensão individual.

A partir daí, garantir um processo sob medida, sem-pre focando os resultados empresariais em uma vi-são ampliada, que é o que justifica qualquer investi-mento em patrimônio humano.




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

94


58

158179

95


REFLEXÃO No 4.2

LIDERANÇA 1

Por que não se consegue transformar algunsprofissionais em líderes competentes, mesmoapós maciços investimentos em desenvolvi-mento?

Uma boa analogia: a uva e o vinho.

Os melhores e os mais sofisticados equipamentos defabricação nunca conseguirão transformar uma sa-fra ruim em um grande vinho.

No caso de um profissional, se o perfil pessoal e agestão da carreira favorecem um processo de de-senvolvimento das habilidades de liderança, eis aíuma boa perspectiva.

Se não, as potencialidades tendem a estar delineadasnoutra direção (tal qual uma uva pronta para sercolhida).

É pouco provável que surja daí um líder competente,apesar da eficiência dos processos de desenvolvi-mento.




ANOTAÇÕES:


96


48910

1217

152179182186

196232

97


REFLEXÃO No 4.3

SABEDORIA 2

Um amigo nosso, executivo do setor elétrico,ao tomar posse em um alto cargo da empresa,fez uma colocação surpreendente para seuspares e sua nova equipe:

“Gostaria de comunicar que, ao assumir estaimportante posição, não fiquei mais inteligente,mais esperto ou mais sábio. Continuo com asmesmas virtudes e os mesmos defeitos. Segu-ramente com mais medo que ontem, quandoainda não havia em minha vida este desafio.Por isso, peço a ajuda de todos vocês.”

Eis aí um exemplo de humildade e simplicidade, quesó se vê nos profissionais muito maduros.

Profissionais assim são, acima de tudo, extremamenteinteligentes!




ANOTAÇÕES:


98

RB-1 RB-5 RB-9 RB-12RB-14 RB-16 RB-17 RB-18RB-20 RB-24 RB-27 RB-31RB-32 RB-33 RB-34 RB-35

2589

1012

143158179182

186196

99


REFLEXÃO No 4.4

AUTORIDADE

Existem pessoas reconhecidamente autoritárias,mas que jamais conseguem impor autoridade.

Autoridade e autoritarismo são duas palavras de sig-nificado distinto.

A legitimidade, quando do exercício competente daautoridade, extrapola o poder da posição e reflete aconquista do “aval emocional” e do reconhecimentoespontâneo de uma equipe, da capacidade do líderde decidir em seu nome e representá-la.

Quem não consegue isso, normalmente, torna-seautoritário e, protegido pelo poder formal do cargo,impõe aos outros sua vontade.

A legitimidade do autoritário só dura o tempo exatoda sua permanência no poder.




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

100

RB-5 RB-7 RB-16 RB-20RB-24 RB-25 RB-34

289

143179182

101


REFLEXÃO No 4.5

LIDERANÇA 2

As posições de liderança precisam ser ocupa-das por quem tem competência para liderar, enão por quem seja apenas um grande técnico.

Mais uma boa teoria cuja prática deixa muito a de-sejar.

Várias empresas continuam errando de forma signi-ficativa em seus processos de escolha de líderes

Priorizam a competência técnica, em detrimento dascompetências emocional e cultural, determinantespara qualquer gestor de pessoas.

E excelentes técnicos, péssimos líderes, partem parabrigas veladas por cargos de chefia: única forma degarantir melhor remuneração, ampliar status e me-lhorar a auto-estima.

Mudar isso é imperioso para tornar a gestão maiscompatível com as exigências da nova dinâmicaempresarial.




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

102


3 148

103


REFLEXÃO No 4.6

COMPROMETIMENTO

Em processos organizacionais de mudança,sempre haverá um fator-chave envolvido: ograu real e percebido de compromisso efetivodos líderes com a nova proposta a serimplementada.

Nossa experiência na condução desses processosdemonstra que existem poucas verdades absolutasaplicáveis à questão.

Destaca-se a seguinte: “A possibilidade de sucessode um processo de mudança será nula sem o com-prometimento efetivo, e reconhecido por todos, daparte de quem é referência real de poder”.




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

104

RB-1 RB-18 RB-25 RB-33RB-34

1215

196211

105


REFLEXÃO No 4.7

FOCO DO CLIENTE 2

Imagine um profissional de qualquer das áreasde Consultoria Interna (recursos humanos, supri-mento de materiais, informática, jurídico, finan-ças, etc.) transformado em consultor externo.

Sua contratação dependeria de empatia, serenida-de, paciência e capacidade de atender bem seu cli-ente, agregando efetivo valor aos resultados empre-sariais.

Se o comportamento dele fosse balizado pelosparâmetros de sua postura como consultor interno,que perspectivas de sucesso você avalia que teriaessa empresa de consultoria?

Muitas áreas de suporte especializado atuam vendo-se como um fim em si mesmas, e não como um meiode melhoria das decisões e dos resultados de seusclientes internos.

No mundo atual, profissionais com essa postura es-tão com os dias contados, pois desagregam valoraos resultados.




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

106


1017

186232

107


REFLEXÃO No 4.8

AUTOCONHECIMENTO

Uma pessoa com baixo grau de autoconhe-cimento tem poucas chances de atingir um es-tágio avançado de realização profissional.

Só o autoconhecimento bem desenvolvido propor-ciona a adequada consciência a respeito das poten-cialidades, vulnerabilidades e necessidades decomplementação na dimensão técnica e, sobretudo,sócioemocional.

Como conseqüência, torna-se possível saber o que sepode, e o que não se pode fazer com competência.

O desconhecimento das próprias possibilidades e li-mites é o que leva alguns profissionais a aceitaremdesafios maiores que suas capacidades e, com isso, aencerrarem prematuramente carreiras que poderiamser brilhantes.




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

108


1017

186232

109


REFLEXÃO No 4.9

AUTOCONTROLE

São muitos os casos que vivenciamos de líde-res quase sempre certos em gênero e número,mas que erram totalmente no grau em que seposicionam.

Estas são posturas características de baixo nível deautocontrole, marcadas pela intemperança,intempestividade e alto grau de agressividade nasrelações interpessoais.

A contrapartida que geram na equipe, normalmen-te, é o feed back seletivo como prevenção contra omedo da desqualificação pública, que costuma mar-car as intervenções de gestores sem adequado con-trole emocional.

É praticamente impossível haver uma liderança de qua-lidade, reconhecida espontaneamente, se o líder forincompetente para controlar suas próprias emoções.




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

110


1017

186232

111


REFLEXÃO No 4.10

AUTO-ESTIMA

Duas características sempre presentes nos pro-fissionais maduros: conhecem seus pontos for-tes e têm orgulho deles; conhecem seus pon-tos fracos sem deles se envergonhar.

São comportamentos típicos de pessoas com auto-estima bem desenvolvida.

Sentir-se bem a respeito de si mesmo é pré-requisi-to essencial para o adequado desenvolvimento pes-soal e profissional.

A outra opção é envergonhar-se das própriasvulnerabilidades (sempre inevitáveis a qualquer per-fil) e seguir pela vida ignorando as qualidades pró-prias e invejando as qualidades alheias.

Triste sina para a carreira profissional!

112

113

Grupo 5

VISÃO INTEGRADA DOS PROCESSOS EMPRESARIAIS

Parte I




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

114


11121315

191196200211

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A VISÃO INTEGRADA DOS PROCESSOS EMPRESARIAIS

REFLEXÃO No 5.1

PROCESSOS 1

Pense sobre um time de futebol em que o téc-nico obrigasse cada jogador a não sair de suaposição específica, e punisse aqueles que ocontrariassem.

O lateral-direito só defenderia na direita!

O lateral-esquerdo, só na esquerda!

Avançar? Nem pensar!

Os gols, obviamente, seriam de responsabilidadeexclusiva dos atacantes.

Quais as possibilidades de ser, esse, um time vencedor?

Pense agora no que costuma acontecer em um gran-de número de empresas, em termos de reações dotipo: “Na minha área ninguém entra”; ou “No meuterreiro mando eu”.

Quais as possibilidades dessa empresa se transfor-mar, nos dias de hoje, em um time vencedor?




ANOTAÇÕES:

Texto no Pág.

116


11121315

191196200211

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REFLEXÃO No 5.2

PROCESSOS 2

Qualquer profissional, independentemente daatividade exercida e da posição ocupada, só sejustifica em uma empresa na medida em queadicione valor efetivo ao resultado empresari-al global.

Essa maneira de pensar e comportar-se caracterizao trabalho com foco em processos integrados, intro-duzindo uma visão nova e ampliada para os papéisprofissionais.

A especialização funcional, quando mal interpreta-da, estimulou a estanqueidade, com cada um preo-cupado em fazer bem-feito sua parte, às vezes emdetrimento do melhor resultado para o sistema em-presarial como um todo.

Na prática, essa falta de visão ampliada tem sidomuito reforçada pelo reacionarismo de líderes mío-pes, tentando preservar o status-quo.

Pelo padrão de competitividade presente no atualambiente mundial de negócios, mudar esse estadode coisas é, hoje, vital para qualquer empresa.




ANOTAÇÕES:


118

RB-4 RB-10 RB-11

1111213

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REFLEXÃO No 5.3

EFETIVIDADE 2

Não adianta fazer bem-feito o que não precisaser feito.

Um dos maiores desperdiçadores de recursos na di-nâmica empresarial é a eficiência ineficaz!

O cliente não aceita mais pagar por isso.

Se ele não paga, quem pagará: acionistas ou bancos?

Os primeiros, usualmente, não aceitam pagar. O queesperam é retorno – e não transtorno – para seuinvestimento.

Os segundos cobram caro e geram, assim, proble-mas adicionais, o que só compromete, ainda mais,os resultados.

Só resta, então, a coragem de eliminar supérfluos,por mais bem-feitos e eficientes que sejam!




ANOTAÇÕES:


120


1111213

1516

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211219

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REFLEXÃO No 5.4

ESTANQUEIDADE 1

Os processos de busca de culpados, na maiorparte das vezes, terminam com... a punição dosinocentes!

Ao contrário do que se imagina, a estruturaçãoorganizacional baseada em funções especializadas,dispostas verticalmente, não favorece a caracteriza-ção clara e objetiva de responsabilidades.

A realidade é que quanto mais tecnicamente compe-tentes, mais as equipes tendem a se feudalizar, pela“cultura de cabo de guerra” que se instala entre asáreas.

E quando os resultados não acontecem, cada feudotende a ter, sempre pronta, uma excelente explica-ção.

Não raro, quem acaba levando a culpa é o cliente.




ANOTAÇÕES:


122


1111213

1516

139191196200

211219

123


REFLEXÃO No 5.5

ESTANQUEIDADE 2

Se cada um fizer a sua parte com excelência, oresultado final será a excelência global?

Não mais!

Essa é uma verdade do tempo em que a empresadefinia o preço de seu produto e, portanto, mantercustos baixos não era tão vital à sobrevivência.

Numa realidade em que o mercado é quem define opreço, a eficiência setorizada custa muito caro.

Cada vez mais, é imperioso entender que a excelên-cia que realmente interessa tende a ser conseqüên-cia da disposição de renunciar a excepcionais resul-tados setoriais, em favor do melhor resultado em-presarial global.




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REFLEXÃO No 5.6

PROCESSOS 3

Trabalhar com foco em processos integrados éreconhecer, avaliar e recompensar a capacida-de demonstrada para agregar valor aos resul-tados globais.

Elimina-se o foco no indivíduo e foca-se a Equipe,em um conceito global, com toda a Empresa pas-sando a vivenciar a parceria em bases integradas.

Dentro dessa concepção, qualquer profissional, mes-mo tendo o seu escopo de atribuições bem definido,deve trabalhar fazendo prevalecer um compromissocom o resultado global.

Assim, sempre que houver necessidade, cada umdeve estar disponível para adicionar valor aos resul-tados de outra equipe que não a sua, abrindo mãoda eficiência específica em benefício da maiorefetividade global.




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REFLEXÃO No 5.7

PROCESSOS 4

Há bem pouco tempo, costumava-se ter comoreferência ideal de funcionamento de uma em-presa a orquestra sinfônica.

A competitividade globalizada já deixou para trás essareferência.

Hoje em dia, um melhor exemplo seria, sem dúvida,uma banda de jazz.

O trabalho se desenvolve a partir de improvisaçõessobre um tema, em torno do qual todos os músicoscriam de forma ativa e organizada, orientados porum band leader que é, acima de tudo, um exemplovibrante do propósito comum de toda a banda.

Apesar do improviso ser a marca, a harmonia, a inte-gração e a parceria são a tônica que garante sincroniaperfeita, virtuosidade e resultados fantásticos.

É só ouvir, por exemplo, as bandas de Miles Davis,Louis Armstrong ou Charlie Parker, para entender oporquê da sugestão.




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REFLEXÃO No 5.8

PROCESSOS 5

A formalização de uma estrutura organi-zacional estabelece a permissão oficial quereferencia, baliza e limita o comportamento emuma empresa.

Um organograma que coloca o maior retângulo parao presidente, e outros proporcionalmente menorespara representar as posições inferiores da hierarquia,sinaliza que tipo de prioridade oficial: resultados oudisciplina hierárquica e subserviência?

As arquiteturas horizontais revertem essa lógica comum desenho que prioriza e privilegia resultados,explicitando a inquestionável condição da hierarquiacomo meio, jamais como fim.

Significam, por isso, uma mudança saudável e radi-cal na qualidade da permissão oficial estabelecidapara o comportamento organizacional, do presiden-te ao mais humilde colaborador.




ANOTAÇÕES:


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REFLEXÃO No 5.9

ARQUITETURA ORGANIZACIONAL

De que vale um desenho de organização inova-dor e perfeito sob todos os aspectos, se a dinâ-mica das relações e as posturas, sobretudo doslíderes, não são coerentes com as propostas demudança?

Resposta convicta e segura: NADA!

Se não existe consonância entre discurso e ação, nãoé só a estrutura que não faz diferença; qualquer ou-tra ferramenta de gestão – planejamentos, políticas,sistemas integrados de gestão, procedimentos dequalidade, etc., etc. – perde sua efetividade.




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REFLEXÃO No 5.10

PROCESSOS 6

E para encerrar, “last but not least”, a fraseque melhor sintetiza o espírito de todas as re-flexões propostas:

Por princípio:

tudo tem que ver com todos!

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gestão Reflexões empresarial sobre temas que podem fazer ... · Tomando como referência no que tenho aprendido a respeito das diferenças entre os perfis profissionais, é que