GESTÃO PATRIMONIAL COMO SUPORTE AO DESENVOLVIMENTO DO ESTADO

SANDRO PANDOLPHO DA COSTA SHEILA CHRISTINA RIBEIRO FERNANDES

LEANDRO AZEVEDO TERRÃO ALESSANDRA BAPTISTA LYRIO

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Painel 46/139 Avanços e resultados da gestão patrimonial nos estados

GESTÃO PATRIMONIAL COMO SUPORTE

AO DESENVOLVIMENTO DO ESTADO

Sandro Pandolpho da Costa Sheila Christina Ribeiro Fernandes

Leandro Azevedo Terrão

Alessandra Baptista Lyrio

RESUMO

Propõe mudança de paradigma sobre a gestão patrimonial mobiliária e imobiliária na Administração Pública. Investiga as funções da gestão patrimonial pública.

Demonstra a necessidade de integração entre conhecimentos, atores e organizações para a efetivação da gestão do patrimônio público. Problematiza sobre

as atuais concepções de gestão do patrimônio público. Investiga diferentes contribuições que distintas áreas do conhecimento podem oferecer para a gestão patrimonial. Analisa o patrimônio público à luz da Constituição Federal da República.

Demonstra possibilidades de exercício da gestão patrimonial como suporte ao desenvolvimento estratégico do Estado. Elenca instruções e exemplos práticos para

efetivação da gestão patrimonial pública. Exemplifica as finalidades da gestão dos bens imóveis do ponto de vista da Política Urbana e sua aplicação à luz da Constituição Federal da República. Aponta necessidade de tornar matricial a gestão

do Estado em face das diferentes esferas de complexidade que compõem seus problemas centrais, atuando sobre estes últimos inclusive por meio da utilização do

patrimônio como suporte às soluções planejadas.

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1 INTRODUÇÃO

Todas as ações, processos e projetos de governo, em maior ou menor

grau, são executados por meio da utilização de bens públicos, como material de

escritório, material de informática, aparelhos cirúrgicos, armamento, carteiras

escolares, veículos, terrenos, prédios edificados, etc.

Contudo, observa-se que a área técnica da gestão patrimonial no Poder

Público do Brasil tem-se limitado, no que tange aos bens móveis, em alguns Entes

Públicos, à atuação em controle de materiais; mecanismos de entrada,

movimentação, transferência, e baixa de bens móveis; elaboração de formulários e

fluxogramas de seus ritos operacionais mais comuns; instrumentos tecnológicos de

sua identificação e controle; bem como pela elaboração e controle de relatórios de

inventários de bens patrimoniais.

Já no que se refere aos bens imóveis, além de se limitar sua gestão a

mecanismos semelhantes aos supracitados, por vezes, são restringidos à

elaboração e descrição de ferramentas jurídicas para dar suporte às atividades

acima mencionadas.

Assim, constatando-se como o tema vem sendo tratado, há anos, em

vários Entes Públicos do país, o objetivo central deste artigo é identificar as

principais finalidades a que a gestão de bens patrimoniais públicos móveis e imóveis

no Brasil deve atender, bem como possíveis formas de exercê-la de forma produtiva

à sociedade.

Para tal, serão investigados, entre outros temas correlatos, as funções da

Gestão Pública no Brasil e os objetivos da gestão de bens móveis e bens imóveis no

cerne da Administração Pública brasileira.

Os bens móveis e imóveis objeto deste trabalho serão apenas os

propriamente ditos e tangíveis, excluindo-se, assim, os bens móveis e imóveis “por

força de lei”, como as energias, sinais de tevê a cabo , internet e rádio, softwares,

direito à sucessão aberta, entre outros intangíveis. Os semoventes não serão

abordados.

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Quanto à metodologia, esta pesquisa será prevalentemente exploratória,

uma vez que se utilizará de literatura que aborda diferentes aspectos da gestão

patrimonial de bens móveis e de bens imóveis.

Contudo, diante da experiência dos autores do presente artigo, com

vários anos consecutivos de atuação em patrimônio público, no Estado do Espírito

Santo, produção de notas técnicas, legislação, artigos científicos, plano de gestão,

entre outros instrumentos correlatos, considerando ainda as formações

interdisciplinares envolvidas, inevitavelmente se utilizarão também elementos

decorrentes da observação empírica.

2 VALOR DA GESTÃO PATRIMONIAL PÚBLICA NO BRASIL

A experiência, a interlocução dos autores com servidores de outros Entes

Públicos, bem como a literatura técnica da área têm demonstrado a necessidade da

valorização, ou melhor de reconhecimento do verdadeiro valor da gestão patrimonial

para a Administração Pública como um todo, uma vez que ela intermedeia, em maior

ou menor grau, todas as ações, processos e projetos executados pela

Administração, impactando assim na qualidade e quantidade dos resultados da

gestão.

É comum aos servidores que trabalham com gestão patrimonial a queixa

de que essa área de atuação não recebe o seu devido reconhecimento e, ainda pior,

a crítica de que essa atividade teria sido vista, por longo curso de tempo, como local

de castigo de servidores públicos.

Dessa forma, pergunta-se:

Como as próprias unidades táticas de gestão patrimonial têm reconhecido

e difundido a relevância da gestão patrimonial para a Administração

Pública e como deveriam fazê-lo?

A resposta a essa pergunta, a nosso ver, não é cartesiana, tampouco

limitada a uma única área do conhecimento, devendo iniciar-se pela identificação

das funções da Gestão Pública no Brasil, com fulcro na legislação vigente,

especialmente a Constituição Federal do Brasil.

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3 AS FUNÇÕES DA GESTÃO PÚBLICA NA LEGISLAÇÃO BRASILEIRA:

ALGUNS ASPECTOS

A Constituição Federal, logo em seu Art. 1.º, dispõe sobre os Princípios

Fundamentais da República Federativa do Brasil, enumerando, entre eles, a

cidadania e a dignidade da pessoa humana.

Em seu Artigo 3.º, já dispõe os objetivos fundamentais do Estado

brasileiro, como segue:

Art. 3º Constituem objetivos fundamentais da República Federativa do

Brasil:

I - construir uma sociedade livre, justa e solidária;

II - garantir o desenvolvimento nacional;

III - erradicar a pobreza e a marginalização e reduzir as desigualdades sociais e regionais;

IV - promover o bem de todos, sem preconceitos de origem, raça, sexo, cor,

idade e quaisquer outras formas de discriminação.

Por sua vez, no Título II, Dos Direitos e Garantias Fundamentais, em seu

Capítulo I, Dos Direitos e Deveres Individuais e Coletivos, é citado um rol de

numerosos direitos, entre eles, no Art. 5.º o direito à propriedade e a garantia de

atendimento à função social da propriedade.

Além do extenso rol de direitos fundamentais, os autores Alexandrino e

Paulo (2012, p. 101), destacam que esses direitos não são enumerados pela C.F./88

como um rol taxativo, mas detêm um aspecto dinâmico e aberto:

Enfim, deve-se entender que não existe uma lista taxativa de direitos fundamentais, constituindo eles um conjunto aberto, dinâmico, mutável no

tempo. Essa característica dos direitos fundamentais encontra-se expressa no § 2.º do art. 5.º da CF/1988, nos termos seguintes: ‘os direitos e garantias expressos nessa Constituição não excluem outros decorrentes do

regime e dos princ ípios por ela adotados, ou dos tratados internacionais em que a República Federativa do Brasil seja parte.’

Por sua vez, Jorge Luiz Bernardi, (2007, p.22), ex-integrante do Conselho

das Cidades - Concidades, vinculado ao Ministério das Cidades, ao citar Marçal

Justen Filho (2005), traduz, em bem lançada manifestação:

Para os que veem o Poder Público sob a ótica da função, o Estado através de sua estrutura administrativa, é o instrumento que materializa os direitos

fundamentais dos cidadãos. Assim, afirma Justen Filho (2005, p. 90): ‘a Administração Pública é uma espécie de atividade, caracterizada pela adoção de providências de diversa natureza, visando à satisfação imediata

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dos direitos fundamentais.’ Portanto, nesta visão, o Poder Público existe

para satisfazer estes direitos, ou seja, o direito à vida, à liberd ade, à igualdade, à segurança, à propriedade, os direitos sociais que também são fundamentais, como: a saúde, a educação, o trabalho, a previdência, a

proteção, entre tantos outros elencados na Constituição.

Portanto, de forma bastante expositiva, o emérito autor demonstra, por

meio da citação em tela, que a função do Estado é a de satisfazer esses direitos, ou

melhor, que o Estado é um instrumento que existe com a finalidade de materializar

tais direitos.

Assim sendo, entendemos que a função precípua da Gestão Pública no

Brasil é a de satisfazer todos os princípios, direitos e garantias fundamentais

elencados na C.F., bem como nas demais normas a que ela remeter para tal, como

é o caso do Estatuto das Cidades e do plano diretor, estes dois últimos no caso de

bens imóveis.

Por sua vez, a função precípua do patrimônio público é a atender às

funções da Administração Pública, da forma mais produtiva à sociedade, entre

diversas outras hipóteses de cadeias de valor também possíveis para o bem.

Ademais, a efetividade de tal atendimento deve culminar, por conseguinte, com a

forma mais produtiva de atendimento à sociedade, uma vez que, se tal necessidade

deriva da necessidade de atendimento de funções, direitos e garantias previstas na

C.F., ela torna-se uma obrigação, não uma faculdade.

Portanto, partindo-se dos pressupostos adotados na presente pesquisa,

torna-se patente o fato de que a função dos bens patrimoniais na Administração

Pública não deve limitar-se à classificação, identificação, localização e controle de

movimentação, mas sim deve fazer com que tais atividades sejam uma etapa de

outras atividades voltadas a inserir/alinhar o patrimônio público às demais políticas

públicas do Estado, como suporte a estas últimas, à melhor forma de atender às

funções, direitos e garantias fundamentais que o Poder Público deve gerar para o

cidadão.

Por outro lado, é necessário salientarmos que tais atividades continuam

sendo de extrema relevância, uma vez que a obtenção de informações de qualidade

é pré-requisito para qualquer processo gerencial, para formação de diagnósticos a

subsidiarem os processos de gestão.

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4 FUNÇÕES DA GESTÃO PATRIMONIAL NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

BRASILEIRA: FOCO NA GESTÃO

Considerando que as funções da Gestão Pública e, por conseguinte, da

gestão patrimonial foram, até então, exploradas por meio da perspectiva da análise

da legislação brasileira, especialmente da C.F./88, torna-se também relevante

analisar a função do patrimônio em contexto da gestão.

A gestão por processos é uma perspectiva que permite o entendimento

das funções a que a gestão deve servir, possibilitando organizar as cadeias de

procedimentos das instituições em etapas sucessivas interdependentes,

demonstrando as funções de cada etapa do processo e de seus insumos.

Segundo os Cadernos de Excelência publicados pela Fundação Nacional

da Qualidade – FNQ (2007, P.5):

Os processos são constituídos pelo conjunto das atividades inter -

relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas). Ou, numa abordagem mais técnica, é um conjunto de atividades preestabelecidas que executadas numa sequência

determinada vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas.

Ainda segundo na mesma publicação e página, quanto à identificação dos

processos, podemos subdividi-los em duas categorias principais: processos

principais do negócio e processos de apoio do negócio:

Processos principais do negócio – São aqueles que agregam valor

diretamente aos clientes da organização. São também denominados processos fim ou processos primários. [...] Podem ser classificados em cinco categorias genéricas: logística de entrada, ou recebimento de

matérias -primas e insumos; operações ou produção; logística de saída, ou expedição de produtos ou serviços; marketing; e vendas e serviços de pós -venda.

[...]

Processos de apoio – São aqueles que apoiam ou suportam os processos principais do negócio e a si mesmos, fornecendo produtos, serviços e

insumos adquiridos ou comprados, equipamentos, tecnologia, softwares, manutenção de equipamentos e instalações, recursos humanos, informações e outros, peculiares a cada organização.

Assim sendo, o fornecimento de produtos, insumos e instalações para os

Órgãos/Entidades públicos funcionarem e desenvolverem suas atividades finalísticas

é um processo de apoio a essas atividades.

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Portanto, como se observa, as entregas do Serviço Público estão

relacionadas, direta ou indiretamente, às funções, direitos e garantias fundamentais

que a C.F./88 garante aos cidadãos.

Inclusive pela razão supracitada, as Secretarias de Administração/

Equivalentes devem deter especial atenção, uma vez que, o fato de serem Órgãos

de “atividades-meio”, tende a induzir-lhes a conceber o patrimônio dos demais

Órgão/Entidades do respectivo Governo apenas como objeto de controle, deixando,

assim, de perceber a gestão do patrimônio como um processo de apoio que pode

ser um meio para o desenvolvimento do Estado, por meio de sua utilização produtiva

para as atividades finalísticas. As Secretarias de Administração/Equivalentes, por

meio da respectiva política pública de gestão patrimonial devem buscar inserir o

patrimônio sob sua gestão nas cadeias produtivas dos Órgãos finalísticos.

Conforme os fundamentos ora expostos, torna-se patente, assim, a

função precípua do patrimônio público quanto aos processos de gestão: servir de

suporte/meio às políticas públicas finalísticas executadas pelos seus

Órgãos/Entidades. Isto, definitivamente, precisa ser entendido na Administração

Pública, por ser condição essencial à efetividade das políticas públicas.

Portanto, cabe reiterar aqui que a gestão patrimonial deve ir muito além

de atividades de controle de mecanismos de identificação, movimentação, ingresso

e baixa de bens, suas ferramentas tecnológicas e elaboração de inventários, sem,

contudo, desconsiderar a relevância dessas atividades para a consolidação de

informações de qualidade, a servirem de suporte à gestão.

Assim, conclui-se com este tópico, tanto pelas diretrizes legais do país

que informam sobre as razões de existir da Administração Pública, quanto pela

ciência da Administração, que a gestão patrimonial não é sinônimo de identificação e

controle de bens, por mais importantes que essas atividades sejam, mas que deve

planejar o patrimônio para ser instrumento de suporte às Políticas Públicas

finalísticas voltadas ao atendimento das funções, direitos e garantias fundamentais

que a C.F. garante ao cidadão, ou seja, alinhar a gestão patrimonial às funções da

gestão pública como um todo.

Entendendo-se dessa forma as finalidades da gestão patrimonial no

Poder Público, propõe-se novo questionamento:

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Como planejar o patrimônio público para ser suporte às Políticas Públicas

finalísticas?

Por óbvia razão, esta pesquisa não pretende esgotar todas as formas

possíveis de fazê-lo, mas sim demonstrar algumas possibilidades.

5 GESTÃO PATRIMONIAL E NECESSIDADE DE MATRICIALIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA

Para nós, um dos maiores problemas encontrados pela Administração

Pública, inclusive na gestão patrimonial, é o “ensilamento organizacional”, ou seja,

uma atuação do tipo “cada um por si” dos Órgãos/Entidades, uma vez que essa

forma de atuação ocasiona uma imensa perda de sinergia entre as instituições

públicas, considerando sobretudo o nível de complexidade e interdisciplinaridade

dos problemas que elas devem enfrentar.

De forma bastante objetiva, pode-se constatar que grande parte dos

problemas sociais enfrentados pela Administração é de natureza complexa, não

apenas no sentido de seus graus significativos de dificuldade, mas por serem

problemas causados por mais de uma área de complexidade, em que diversas

causas e disfunções do Estado se entrelaçam, formando deficiências que exigem

várias frentes de atuação conjuntas e articuladas em torno da mesma causa, e não a

ação desarticulada de cada Órgão/Entidade Público isoladamente.

A título de ilustração, em exemplo de caráter bastante palpável, pode-se

citar a descrição da “Revista Preleção”, da Polícia Militar do Espírito Santo (2013,

p.37), ao abordar a segurança pública, em especial, os mecanismos de prevenção e

suas políticas públicas:

Muito se exige do Estado referente a uma melhor qualidade de vida para a população. É necessário que ele use preventivamente Políticas Públicas,

especialmente as de cunho social, proporcionando ao cidadão proteção social, cujo objetivo basilar consiste na redução da desigualdade e da pobreza, garantindo, assim, alternativas que evitem uma vida de crime e ter

um padrão mínimo adequado de sobrevivência.

[...]

Ou seja, Políticas Públicas são de responsabilidade do Estado, onde este

ente deve realizar a implementação e manutenção, funcionando como o ator principal ao tomar decisões que envolvem, nessa relação, diversos órgãos públicos e atores sociais empenhados em fazer dar certo a política

implementada. [...] (grifos nossos).

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Como se infere da manifestação da PMES, os problemas de segurança

pública e marginalização não podem ser resolvidos exclusivamente com atuação

daquela Corporação, ou de qualquer outro Órgão Governamental isoladamente, mas

exigem implementação e manutenção de uma Política Pública, por meio de vários

Órgãos e Entidades de Governo, voltados a tratar os aspectos formadores do

problema, ou seja, das partes de um todo, que é um problema complexo.

Aliás, observe-se: conhecimento que a ciência da Administração tomou à

Filosofia por empréstimo, a “gestão de complexidades” está cada vez mais presente

nas ferramentas e perspectivas de gestão modernas.

Isso é ciência, isso é gestão: articular, conhecimentos, patrimônio,

pessoas, tecnologias, processos (cadeias de procedimentos), visando obter a

melhor combinação em relação ao problema enfrentado, direcionado por missão,

visão e valores da respectiva instituição. Assim, a gestão patrimonial tem que ser

vista como parte de um todo, não como um processo encerrado em si mesmo e

alijado dos demais processos gerenciais da gestão pública.

Isso presume a necessidade de esforços conjuntos e coordenados em

torno das diferentes áreas de complexidade que formam os problemas, em regra, as

organizações públicas tendem a atuar com ensilamento organizacional, cada uma

isoladamente em determinado aspecto dos problemas, dificilmente de forma

articulada.

Por conseguinte, se determinado problema é formado por diversas áreas

de complexidade e a resposta do Estado se dá em apenas um dos aspectos que o

constituem, o resultado, certamente, não pode ser outro, senão o fracasso ou ao

menos a ineficiência das políticas públicas, conforme se verifica em muitos casos no

Brasil, empregando-se quantias vultosas de recursos públicos em ações

desarticuladas, no intento de resolver problemas complexos que se perpetuam por

uma eternidade sem soluções significativas.

Ao contrário do que muito se afirma, nos problemas formados por muitas

áreas de complexidade, como saúde, educação e segurança, a Administração deve

deixar de buscar a raiz do problema e aprender a buscar as várias raízes do

problema, o que exige que Órgãos/Entidades aprendam a trabalhar em conjunto,

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visando aumentar, significativamente, a quantidade de projetos com a participação

de mais de um Órgão/Entidade, em torno de um problema complexo que exige

esferas de atuação diversas.

Assim sendo, a tese do Governo Matricial, entre outros pilares, erige-se

sobre a necessidade de promover coerência entre as políticas públicas, como forma

de combate à fragmentação da atuação estatal:

No que se refere à fragmentação, falhas de coerência (políticas e programas que não convergem com objetivos comuns), coordenação

(dificuldades de articular e convergir ações) e consistência (ações que se anulam reciprocamente) tem tornado a fragmentação uma condição crítica (OCDE, 2002) contra a qual é necessário uma ação integradora, no sentido

de se estabelecer uma liderança estratégica (que mobilize para um projeto) e estruturas, processos e grupos de pessoas integradores. (Martins, 2003)

Portanto, a gestão patrimonial na Administração Pública não pode

resumir-se ao planejamento de ações de identificação e controle de movimentação e

baixa de materiais, mas deve planejar o emprego do patrimônio público como um

suporte às políticas públicas de diversos Órgãos/Entidades finalísticos.

6 PLANEJAMENTO TÁTICO DO PATRIMÔNIO PÚBLICO E SUA COMPLEXIDADE

Além de o patrimônio público poder ser utilizado como meio de solução

para diversos tipos de problemas sociais, há de se observar que o próprio patrimônio

é, por si mesmo, um objeto complexo, que pode ser descrito por diversas áreas do

conhecimento.

O Direito pode ser utilizado como ciência que demonstra diversas

possibilidades do que pode ser feito com o patrimônio, sendo fundamental à gestão.

Por exemplo, para identificar a necessidade de atuar em imóveis lindeiros, há de se

conhecer o que sejam eles e os mecanismos legais para sua destinação.

Já do ponto de vista da Administração, apesar de o Direito servir de

suporte à gestão, não se confunde com esta última: para a gestão, não basta

identificar uma possibilidade jurídica de utilização ou destinação patrimonial, mas se

deve identificar qual a melhor hipótese dentre outras também juridicamente

possíveis, devendo culminar com a aplicação da melhor cadeia de valor ao

patrimônio, do ponto de vista da sociedade.

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A Contabilidade pode ser utilizada como um instrumento de controle e de

estruturação de informações para subsidiar a gestão de informações de qualidade

para formação dos diagnósticos sobre o patrimônio público a subsidiarem os

processos de decisão, bem como valoração do capital público.

A Logística deve ser observada com rigor cada vez maior, uma vez que

não há certeza de economicidade sem observar os custos logísticos, inclusive

porque eles são significativos e devem ser considerados sob a ótica do “custo total”.

Assim, muito do que se concebe como econômico à primeira vista, em

perspectiva de custo total, pode representar prejuízo travestido de ganho. Por essa

razão, pode-se afirmar, cientificamente, que a gestão de patrimônio – assim como

ocorre na gestão de compras públicas – sem o crivo da Logística, ou é ineficaz, ou

não detém a efetividade que aparenta. Objetivamente, não existe efetiva gestão de

patrimônio sem Logística e sem visão de custo total, pois seus custos e a

quantidade de operações envolvidas não seriam realmente observados.

A título de exemplo, a adjudicação de bens patrimoniais em execução

fiscal pode, a princípio, parecer uma forma de o Estado satisfazer seus créditos em

face de devedores. Contudo, se os custos de transporte e demais custos logísticos

não forem considerados na análise e forem superiores ao do bem, em vez de

satisfazer seus créditos, na verdade, a Administração poderá obter um prejuízo

ainda maior do que os tributos devidos, alocando recursos jurídicos, financeiros e

pessoal, para gerar prejuízo para si mesmo, em vez de resultados almejados.

Por sua vez, a Engenharia de Avaliações é um ramo da Engenharia

responsável pela definição de métodos e técnicas de avaliação de bens , do ponto de

vista científico, conferindo correção técnica e transparência às avaliações de bens a

subsidiarem aquisições ou alienações patrimoniais respeitando ao Erário e aos

Princípios da Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência.

Ademais, os Laudos de Avaliação podem ser auditados quanto à correção técnica

dos cálculos, métodos, variáveis uti lizadas e validade científica da amostra utilizada

para formação do modelo matemático utilizado , que não se trata de mera

multiplicação de valor de metro quadrado arbitrado por sentimento pessoal de

profissionais não habilitados.

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Saliente-se que a NBR14653/ABNT só reconhece Laudos de Avaliação

de Engenheiros, Arquitetos e Agrônomos elaborados conforme a ciência e a técnica,

nas respectivas esferas de habilitação.

Assim, uma das formas de reconhecer o nível de Transparência

Administrativa de um Governo é o nível de utilização da Engenharia de Avaliações

como subsídio obrigatório aos negócios jurídicos, refutando-se qualquer tipo de

técnica de valoração pessoal ou ainda profissionais não habilitados na área científica

do objeto de sua avaliação, na forma que a ABNT, por meio da NBR14.653, já o

refuta.

Há ainda outras áreas do conhecimento necessárias à gestão patrimonial,

como a Economia, o Urbanismo, a Engenharia, a Arquitetura, a Agronomia, entre

outras, que devem ser uti lizadas para planejar o emprego do patrimônio como

suporte de desenvolvimento do Poder Público, pois o patrimônio é objeto de

descrição de várias ciências, nenhuma delas pode descrevê -lo por completo, mas

apenas um de seus aspectos.

Dessa forma, tanto pela complexidade do próprio patrimônio, quanto pelo

relevante potencial de servir de suporte à gestão pública e ao desenvolvimento

estratégico do Estado, entendemos que o patrimônio público deve ser objeto de um

Plano Tático nas respectivas Esferas de Governo, visando ao alinhamento da gestão

do patrimônio público com a Gestão Pública como um todo .

Segundo Bernardoni e Cruz (2010, p. 29):

Para que o Planejamento Estratégico seja levado a efeito, ele precisa ser implementado no nível operacional da organização, local onde as tarefas

são executadas. Entretanto, entre o nível institucional e o nível operacional existe uma considerável diferença de comportamento e de conhecimento, necessitando de um nível intermediário (planejamento tático) para que as

decisões estratégicas ali contidas sejam traduzidas e adaptadas em planos capazes de serem entendidos e, consequentemente, executados [...].”

O Estado do Espírito Santo, em 2010, no Primeiro Seminário de Gestão

Patrimonial do Estado, em 19/01/2010, lançou a minuta do I Plano Tático do

patrimônio público estadual, o Plano de Gestão Patrimonial Integrada, apresentado a

todos os Órgãos/Entidades de Governo naquele evento, apoiado nas diretrizes do

Plano Estratégico da Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos.

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Recomenda-se observar ainda o Plano de Gestão do Patrimônio

Imobiliário – PGPI, do Governo de Portugal, uma perspectiva bastante abrangente,

com visão matricial, envolvendo diferentes ministérios, organizados de forma

sinérgica, concebendo o patrimônio imobiliário como objeto de observação relevante

a distintas pastas do respectivo Governo, articulando informações de diferentes

áreas de atuação entre si, para obter o melhor resultado da gestão de imóveis.

7 GESTÃO PATRIMONIAL MOBILIÁRIA E O CUMPRIMENTO DAS SUAS

FUNÇÕES

Partindo dos pressupostos adotados nesta pesquisa, ou seja, de que a

gestão patrimonial não se limita ao controle de bens; envolve diversas áreas do

conhecimento; exige alinhamento/integração com as demais Políticas Públicas; pode

ser objeto de gestão matricial de diferentes Órgãos/Entidades, ela (a gestão

patrimonial) deve ser observada como ferramenta de suporte ao desenvolvimento do

Poder Público de forma matricial.

Enfim, após o arcabouço teórico alinhavado até então, faz-se necessário

partir aos exemplos práticos de como se pode efetuar a gestão de bens móveis,

para atingir tais objetivos, orientados para resultados.

Por serem muitas as hipóteses de destinação aos bens móveis,

optaremos por analisar a dicotomia “doação x leilão de bens móveis”, partindo da

premissa defendida nesta pesquisa de que não basta que determinada destinação

aos bens seja juridicamente possível, mas que tal destinação seja preferencialmente

a melhor dentre outras também juridicamente possíveis, ou seja, a melhor cadeia de

valor a ser aplicada ao bem patrimonial. Em caso contrário, ter-se-á exclusivamente

uma análise jurídica, mas não se terá uma análise de gestão.

7.1 Doação X Alienação de bens disponíveis

A título de exemplo, pode-se analisar a destinação dos bens “inservíveis”:

não basta baixa-los a um “depósito” e leiloá-las, como se o leilão fosse a única

hipótese de destinação possível a esses bens, o que parece combinar com o

aspecto pejorativo que ambas as denominações, que a doutrina (técnica) atribuiu e

insiste em imputar-lhes, ao longo do tempo.

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Uma breve digressão: ambas as denominações acima em destaque,

s.m.j., são absolutamente incondizentes com o contexto de sustentabilidade atual e,

a nosso ver, merecem ser expurgadas do contexto de gestão patrimonial em voga,

ao menos devido à carga semântica que lhes sobrecarrega o significado, ainda que

não lhes seja a intenção.

Dessa forma, para os fins desta pesquisa e com base nas suas

concepções teóricas interdisciplinares, optaremos por denomina-los,

respectivamente, “bens disponíveis” e “Centro Logístico”, mantendo-se, para ambos,

apenas o significado técnico intencionado pelo emprego histórico dos seus

equivalentes pregressos, ora substituídos.

Voltando ao mérito desta pesquisa, segundo Gomes, 2005, em trabalho

de pós-graduação apresentado à Universidade do Legislativo Brasileiro – UNILEGIS,

o leilão nem sempre é o melhor mecanismo para a destinação de bens disponíveis.

Segue abaixo excerto contendo análise de caso concreto da referida

pesquisa:

Vejamos as tabelas a seguir:

Tabela 1: Leilão – Universo de bens alienáveis

A Diversos microcomputadores, impressoras, máquinas de lavar, geladeiras, máquinas de escrever, móveis de escritório e residenciais, sucatas e outros.

B 1 veículo, diversas máquinas e móveis de residências e de escritório, equipamentos diversos, sucata e outros.

C Diversos móveis de residências e de escritório, equipamentos diversos, cartuchos usados, material fotográfico, impressoras, sucata e outros.

D

522 microcomputadores e 582 impressoras jato de tinta.

7 veículos, diversas máquinas de escrever, móveis de escritório e residenciais, sucatas e outros bens.

E 7 veículos, diversas máquinas de escrever, móveis de escritório e residenciais, sucatas e outros bens.

F 10 veículos, diversas máquinas e móveis residenciais e de escritório, equipamentos diversos, sucatas e outros.

G 1 veículo, diversas máquinas e móveis residenciais e de escritório, equipamentos diversos, sucata e outros.

H Diversas máquinas e móveis de residências e de escritório, equipamentos diversos, cartuchos usados, sucata e outros.

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Tabela 2 (Valores em R$)

Leilão Lotes Itens Avaliação Venda Despesa (1) Arrecadação

líquida Tempo gasto

Retorno (2)

A 123 1.979 7.345,00 19.900,00 2.240,50 17.659,50 120 d 140%

B 335 3.287 34.371,00 66.965,00 3.224,07 63.740,93 90 d 85%

C 283 3.372 33.940,00 41.615,00 2.695,37 38.919,63 140 d 14%

D 113 1.870 16.700,00 28.960,00 4.568,90 24.391,10 139 d 46%

E 278 1.930 35.210,00 77.195,00 2.684,69 74.510,31 126 d 111%

F 318 2.989 38.845,00 48.691,00 4.791,80 43.899,20 105 d 13%

G 316 3.738 24.165,00 51.215,00 5.705,00 44.408,00 88 d 83%

H 143 3.508 14.310,00 41.680,00 2.108,38 39.571,62 110 d 176%

(1) Referem-se apenas a gastos com publicidade: publicação no Diário Oficial da União, em jornal de de grande circulação, faixas promocionais e tiragem de cópias.

(2) Valor l íquido sobre o valor de avaliação geral, exclusivamente dos lotes arrematados.

(3) O valor de avaliação corresponde ao valor global; o de venda, apenas aos lotes vendidos; o da arrecadação líquida, à dedução da despesa (1); o tempo gasto, aos dias necessários à realização do

leilão; o retorno, ao valor da venda efetiva (excluídos os lotes não vendidos) sobre a respectiva avaliação incial(excluído o valor dos lotes não vendidos).

Fonte: processos tramitados na Câmara dos Deputados.

Assim, é possível extrair que: 1) quanto à economicidade, desconsideradas as despesas, emerge com melhor resultado, 176% de ganho sobre o valor de avaliação inicial, o leilão H. Registra-se que apenas os Leilões C e F não

lograram êxito. O primeiro porque não vendeu 143 dos 283 lotes expostos à venda, porquanto, considerada avaliação dos lotes não vendidos, R$ 15.790,00 (quinze mil, setecentos e noventa reais), tenha obtido o retorno

de 14%. Os lotes não vendidos foram compostos de impressoras a jato de tinta. Acredita-se que o insucesso na venda dessas impressoras deveu-se fortemente ao seu sucateamento tecnológico e ao fato de os cartuchos,

para uso delas, serem caros, se comparados aos de impressoras mais modernas. O segundo talvez decorra de a avaliação ter ficado muito próxima do valor de mercado ou de ter havido falta de competitividade entre

os interessados, seja por desinteresse pelos bens ou por excesso de oferta, vários leilões concorrentes com universo de bens semelhante; 2) quanto à eficiência, considerada a excessiva quantidade de bens (3.738) e o menor

tempo gasto (88 dias), pode-se afirmar que o melhor desempenho coube a equipe que realizou o Leilão G. Em ambas avaliações, desconsideraram -se as despesas operacionais que envolvem a administração de bens em

depósitos, como as com pessoal: membros da comissão, pessoal de apoio; as de administração do prédio: água, luz, telefone, taxa de limpeza, taxa de iluminação pública, IPTU, etc. Ocorre que se mensurado com precisão o

valor do custo de realização de um leilão, compreendidos todos esses componentes de despesas, é provável que a realização do evento, do ponto de vista econômico, não se sustentaria. Basta se ver a despesa relativa à

comissão leiloeira, que normalmente é composta por 5 (cinco) membros, servidores da Casa, e, para os trabalhos de apoio, com, pelo menos, 2 (dois) carregadores, terceirizados. Considerando que cada membro dedica

ao leilão um mínimo de ¼ de sua jornada diária, duas horas, e que a

17

realização de um leilão dura, em média, 4 meses e que a remuneração

média dos membros é de R$ 8.000,00, segundo o jornal a Folha de São Paulo1, a realização de leilão cuja duração ultrapasse a 4 meses e cujo retorno seja inferior a R$ 40.000,00 é economicamente inviável, porque não

suporta sequer a despesa com esse pessoal. Daí que, por essa ótica, nenhum dos leilões citados na Tabela 2 teria sua viabilização justificada economicamente.

Portanto, o mesmo autor, de forma bastante pragmática, demonstra que o

custo-benefício do leilão nem sempre é viável, sendo muitas vezes mais

interessante a doação do que o emprego de todos os custos logísticos,

administrativos e estrutura de leilão, acrescentando que a análise de viabilidade

entre doar ou leiloar deve ser efetuada caso a caso.

Saliente-se que, em nosso modesto entendimento, o sentido da

expressão “custo-benefício” não deve confundir-se com “custo-custo”, ou seja, não

se trata de uma comparação direta exclusivamente de valores entre si, mas uma

análise do custo em razão de suas finalidades.

Quanto à doação, saliente-se que, segundo a Lei Federal 8666/93, art.

17, a:

Art. 17. A alienação de bens da Administração Pública, subordinada à existência de interesse público devidamente justificado, será precedida de

avaliação e obedecerá às seguintes normas:

...omissis...

II - quando móveis, dependerá de avaliação prévia e de licitação,

dispensada esta nos seguintes casos:

a) doação, permitida exclusivamente para fins e uso de interesse social, após avaliação de sua oportunidade e conveniência sócio-econômica,

relativamente à escolha de outra forma de alienação [...] (grifo nosso)

Assim, se a doação deve deter interesse público devidamente justificado,

não haveria razoabilidade em determinado Ente Público proceder à doação de bens

móveis se um Órgão/Entidade a ele pertencente necessitasse do mesmo bem,

sobretudo numa cultura de sustentabilidade, em que se promova a perpetuação da

vida útil dos bens móveis, visando à sua manutenção produtiva no próprio âmbito do

Governo.

Aliás, a nosso ver, o próprio Código Civil, art. 101, deve ser interpretado

do ponto de vista de que o bem móvel só estaria disponível se considerado

dominical em relação a todo o conjunto do Estado, e não por constatação de apenas

um Órgão, inclusive porque Órgão não detém capacidade jurídica para ser

proprietário de bens.

18

Poder-se-ia estender esse entendimento para contemplar ainda as

Entidades, pois a Doutrina (Direito), especialmente a especializada em licitações,

vem entendendo que a respectiva Administração Indireta não corresponde

exatamente ao conceito de “terceiros” contido na Lei Federal 8666/93.

Portanto, o ideal é que, previamente à confirmação da disponibilidade de

bens móveis para fins de doação, seja verificado se há interesse de Órgão/Entidade

do próprio Governo em utilizá-lo, como o tem feito o E.S. e outros Estados

brasileiros.

No E.S., a relação de bens móveis disponíveis é publicada no site da

SEGER, www.seger.es.gov.br, possibilitando, com ampla transparência, a retirada

de bens por Órgãos/Entidades estaduais interessados, prática que vem angariando

cada vez mais interessados em recebe-los e promovendo, paulatinamente, a cultura

do reaproveitamento dos bens móveis no âmbito do próprio Poder Público Estadual.

Ademais, outra previsão importante da legislação do E.S. é a

possibilidade de transferência de bens patrimoniais diretamente entre os

Órgãos/Entidades, quando há manifestação de interesse diretamente entre eles,

tornando dispensável a baixa a Órgão central de patrimônio do Estado, minimizando

custos e promovendo celeridade à destinação do bem no âmbito da própria

Administração.

O Estado de Minas Gerais também permite a doação, caso não seja de

interesse dos próprios Órgãos/Entidades, por meio da respectiva Bolsa de Materiais.

Segundo o Manual da Bolsa de Materiais do Estado de Minas Gerais, de

17/10/2012:

Deve-se esclarecer que, somente podem ser donatários de bens móveis públicos, consoante o art. 71 do Dec. 45.242, de 2009:

I - a Bolsa de Materiais da SEPLAG;

II - o SERVAS, na hipótese de material declarado inservível pela Bolsa de Materiais;

III - entre entidades autárquicas e fundacionais do Poder Executivo, ou entre

essas e os órgãos da Administração Direta;

IV - para outros entes da federação; e

V - para instituições filantrópicas reconhecidas de utilidade pública pelo

Estado.

Observado isso, o §1º do art. 71 demanda que “todo material permanente ocioso ou recuperável, que não tiver destino definido, deverá ser doado à

Bolsa de Materiais da SEPLAG”, e o § 2º do mesmo artigo que “os materiais declarados pela Bolsa de Materiais como inservíveis, deverão ser doados preferencialmente ao SERVAS”.

19

Ademais, entre todos os diplomas legais que observamos, o editado pelo

Ministério Público do Estado de Goiás foi, indiscutivelmente, o que demonstrou

maior nível de Transparência Administrativa.

O Ato PGJ N.º 6/2012, publicado em 03/02/2012, que regulamenta a

doação de bens móveis antieconômicos e irrecuperáveis, permite a sua doação

somente após a realização do procedimento de leilão, após o qual instaura-se um

certame que possibilita a solicitação do bem por:

I - Órgãos da administração pública, entidades assistenciais e de filantropia, que se dediquem ao atendimento de crianças, adolescentes ou idosos;

II - demais órgãos da administração pública;

III - demais entidades assistenciais e de filantropia;

...omissis...

Havendo empate no interesse pelo mesmo bem ou lote, o desempate é

decidido por sorteio, sem qualquer critério de preferência, o que demonstra o nível

de Transparência Administrativa dos procedimentos.

A perspectiva do sorteio, a nosso ver, é o formato mais interessante e

legítimo para promover Transparência Administrativa, evitando o rent-seeking, mas

pode tornar melhor ainda a possibilidade de eficiência, eficácia e efetividade da

alienação dos bens patrimoniais, se for utilizada em combinação com outros critérios

qualitativos, que promovam condições para a produtividade dos bens alienados

mesmo após a alienação, principalmente na doação com encargos.

No caso de doação, o sorteio, ao menos na ausência de regulamento que

o complemente qualitativamente, não impedirá que, por exemplo, uma Associação

receba um tipo de bem completamente alheio à sua modalidade de atuação.

A título de exemplo, uma Entidade recicladora poderá perder, pelo critério

de sorteio, uma máquina de prensar papel para outra Entidade de atuação mais

generalista ou até com finalidades bem distintas, caso a legislação, fundamentada

em estudos técnicos previamente elaborados, não imponha condições qualitativas à

doação, o que possivelmente culminará com destinação improdutiva do bem, o que

poderia anular, dessa forma, a motivação fundamentada na Lei Federal 8666/93, Art.

17, II, a, na essência de sua pretensão, qual seja, a de propiciar, de fato, a aplicação

da melhor cadeia de valor ao bem público doado.

20

Como outro exemplo, cite-se: a destinação poderá ser incompatível com a

capacidade financeira da instituição para efetiva utilização do bem, como é o caso

de uma Associação que recebe um veículo em doação, o qual não transitará por

falta de combustível ou pneu, devido ao nível de precariedade financeira da

donatária, condenado à depreciação por abandono, circunstância e que o bem não

se reverterá em recursos para o erário, tampouco promoverá a função social que

poderia ser executada por instituição capaz de utilizá-lo.

Por sua vez, o Decreto 99.658/1990, da União, já instituiu um mecanismo que limita

a doação a determinados donatários, conforme o estado do bem a ser doado. Em

síntese:

I - ocioso ou recuperável, para outro órgão ou entidade da Adminis tração Pública Federal direta, autárquica ou fundacional ou para outro órgão integrante de qualquer dos demais Poderes da União; (Redação dada pelo

Decreto nº 6.087, de 2007).

II - antieconômico, para Estados e Munic ípios mais carentes, Distrito Federal, empresas públicas, sociedade de economia mista, instituições

filantrópicas, reconhecidas de utilidade pública pelo Governo Federal, e Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público; (Redação dada pelo Decreto nº 6.087, de 2007).

III - irrecuperável, para instituições filantrópicas, reconhecidas de utilidade pública pelo Governo Federal, e as Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público; (Redação dada pelo Decreto nº 6.087, de 2007).

Enfim, o leilão não é necessariamente a melhor forma de destinação. Por

sua vez, a doação pode ser executada por diversos mecanismos, podendo-se

estabelecer regulamento que vise à melhor articulação entre diferentes critérios:

transparência, efetividade, faixas de valor, tipo de bem, finalidade da Associação,

sorteio alinhado a requisitos técnicos, etc., visando obter a melhor fórmula para a

sociedade e perpetuação da produtividade do bem patrimonial.

7.2 Outras formas de destinação de bens móveis

Existem inúmeras outras formas de destinação interessantes aos bens

móveis disponíveis, como alguns exemplos abaixo:

Credenciamento de Associações de Recicladores de Materiais -

Destinando os materiais sem interesse econômico justamente às

camadas mais carentes da sociedade;

21

Reciclagem por cooperativas nas comunidades de maior risco social,

que podem ser estruturadas com apoio do próprio Poder Público,

diminuindo-se a vulnerabilidade social nessas regiões;

Reciclagem por detentos - Ensinando-lhes um novo ofício com a

reciclagem de inúmeros tipos de bens descartados pelo Estado e pela

sociedade em postos de coleta. A própria Administração pode

estruturar associações de egressos do sistema prisional, para

beneficiamento de determinados materiais descartados. Assim, em vez

de um “depósito” ter-se-ia um Centro Logístico para estudo da melhor

cadeia de valor para destinação a ser atribuída aos bens baixados e,

concomitantemente, de bens coletados;

Montagem e manutenção de computadores em comunidades de

vulnerabilidade social - Excelente oportunidade de inclusão social por

meio do uso do patrimônio, inclusive porque a informática é atraente

aos menores de idade que não detêm melhores oportunidades,

estando sujeitos ao aliciamento para atuação em i lícitos.

Enfim, limitar a destinação de bens móveis aos leilões, sem aplicar-lhes a

melhor cadeia de valor possível é sinônimo de abrir mão de inserir os bens como

suporte para o desenvolvimento do Estado, entre inúmeras hipóteses de fazê-la,

sendo necessário convidar gestores de patrimônio público à seguinte reflexão:

Quantas formas de destinação de bens móveis disponíveis são possíveis

para combater a marginalização, promover inclusão social, ressocialização, gerar

oportunidades de emprego e renda, transformando-os em suporte ao

desenvolvimento estratégico do Estado, com recursos que ele mesmo já detém em

suas mãos?!

Por conseguinte, pergunta-se: qual a relevância da “Gestão” do

patrimônio público propriamente dita para o Governo e Sociedade, em sua

verdadeira acepção?

22

8 GESTÃO DE IMÓVEIS PÚBLICOS

A C.F./88, em dois artigos, quais sejam, 182 e 183, dispôs sobre a

Política Urbana, conforme segue:

Art. 182. A política de desenvolvimento urbano, executada pelo Poder Público municipal, conforme diretrizes gerais fixadas em lei, tem por objetivo ordenar o pleno desenvolvimento das funções sociais da cidade e garantir o

bem- estar de seus habitantes. (Regulamento)

§ 1º - O plano diretor, aprovado pela Câmara Municipal, obrigatório para cidades com mais de vinte mil habitantes, é o instrumento básico da política

de desenvolvimento e de expansão urbana.

§ 2º - A propriedade urbana cumpre sua função social quando atende às exigências fundamentais de ordenação da cidade expressas no plano

diretor.

Objetivamente, da mesma forma que a gestão mobiliária, a gestão

imobiliária não se limita a mecanismos de identificação e controle de imóveis,

tampouco ao manejo das ferramentas jurídicas que o contemplam, inclusive porque

a C.F./88, art. 5.º determina que a propriedade deve exercer sua função social.

Como a função social da propriedade é exercida com o cumprimento do

Plano Diretor do respectivo município, aquela função remete ao cumprimento de

outra: a função social das cidades, que se exerce por meio dos bens imóveis.

Isso significa que a gestão de bens imóveis inclusive na Administração

Pública deve ser voltada a promover a materialização das funções sociais das

cidades.

Segundo Jorge Luiz Bernardi (2007): “É consenso, desde os anos 30,

quando o Congresso Internacional de Arquitetura Moderna reuniu-se na capital

grega, de que habitação, trabalho, circulação e recreação são conhecidas com

funções do espaço urbano.”

As funções sociais das cidades são periodicamente revisadas em eventos

internacionais de Arquitetura e hoje são propaladas mais do que o dobro de funções

do que as acima citadas.

Segundo o mesmo autor (2007, p. 49), são funções sociais das cidades:

23

Quadro 1 – Funções Sociais da Cidade

FUNÇÕES URBANÍSTICAS

FUNÇÕES DE CIDADANIA

FUNÇÕES DE GESTÃO

Habitação Educação Prestação de serviços

Trabalho Saúde Planejamento

Lazer Segurança Preservação do patrimônio cultural e natural

Mobilidade Proteção Sustentabilidade urbana

Fonte: Jorge Luiz Bernardi (2007, p.49)

O mesmo autor, de forma brilhante, sintetiza:

Porém, as funções aqui elencadas, se não forem ordenadas no sentido

da promoção da justiça social urbana, da melhoria da qualidade de vida dos habitantes do meio urbano, proporcionando a estes o bem estar, as funções da cidade não podem receber o qualificativo de sociais. Serão

apenas funções da cidade. [...]

Insta ressaltar que o Poder Público atua no espaço físico e na

organização social do espaço. É Ele quem escolhe onde irá edificar estradas,

hospitais, escolas, polos industriais, mas é também onde alocar presídios, onde não

investir, etc.

Segundo Carlos Domingos Nigro (2007, p. 43):

[...] O espaço físico modificado é produto das práticas econômicas;

enquanto a forma pela qual se efetua a transformação do meio físico só pode ser compreendida mediante exame dos interesses dos grupos sociais que dirigem a produção, e que modificam o espaço [...].

[...] o Estado incide no nível das práticas econômicas diretamente, cumprindo funções econômicas básicas, ou indiretamente, por meio de processos de planejamento.

Assim, o fato de o Estado, apesar de ser uno, indivisível, atuar por

descentralização e por desconcentração para fins funcionais (Doutrina Jurídica),

deve ser objeto de sua acurada atenção, com olhar matricial, pois a tendência é que

cada Órgão/Entidade do Governo escolha, por si só, os locais de atuação e

investimento, enquanto que o cidadão e o espaço recebem o efeito da atuação do

Estado como um todo, o que pré-determina condições de desenvolvimento no

respectivo território. Dificilmente quem escolhe uma parte detém a visão do todo, se

não houver planejamento do Governo para tal.

24

Enfim, várias medidas podem ser adotadas para promover a gestão de

bens imóveis públicos com foco no desenvolvimento ordenado e objetivo de

direcionar os imóveis a serem suporte para as políticas públicas finalísticas do

Estado, a exemplo das abaixo relacionadas:

I – Estruturação de dados e informações

Estruturação e comparti lhamento de dados imobiliários entre Entes

Federados, especialmente por meio de sistemas informatizados, se

possível georreferenciados, contendo informações ocupacionais,

minerais, recursos hídricos, etc.

II – Adoção de medidas matriciais

Publicação e alinhamento de cronogramas de obras públicas,

evitando, por exemplo, que a obra efetuada por um dos Entes

Públicos seja destruída imediatamente por outro Ente Público, para

execução da obra deste último;

Apoio aos municípios pela União e Estado, na elaboração dos

instrumentos de Política Urbana, principalmente o Plano Diretor dos

municípios de economia mais precária, visando a fomentar o

desenvolvimento ordenado em rede, com impacto estruturante no

desenvolvimento dos Entes Políticos superiores, a exemplo do

“Plano de Desenvolvimento Local Sustentável – PDLS, já

apresentado ao CONSAD pelo E.S.

III – Proteção e desenvolvimento ordenado

Formar redes de informações compartilhadas entre cidadãos,

municípios e suas associações e Órgãos estaduais de Segurança

Pública, por meio de páginas de internet e/ou aplicativos, para

denúncias e controle do desenvolvimento desordenado de forma

tempestiva, pois dificilmente o Estado cercará todos os seus

imóveis, devido ao elevado vulto necessário para tal. A solução,

s.m.j., está na Gestão da Informação. Ademais o círculo vicioso de

prejuízos do desenvolvimento ordenado é de grande vulto e, por

vezes, irreversível;

25

Monitorarmento de imóveis, com vistorias periódicas;

Promover a ocupação de imóveis públicos ociosos, ou de sua

alienação, quando não houver expectativa de sua utilização em

determinado intervalo de tempo;

Uti lizar mão de obra de detentos para limpeza, capina, cercamento,

plantio e reforma de imóveis, possibili tando a ressocialização e,

simultaneamente, a manutenção dos imóveis públicos;

Impedir locações quando o próprio Ente Público dispuser de imóvel

compatível, ainda que seja necessário recuperá-lo, pois além de se

evitar os gastos com locação, se estará investindo em imóveis

próprios e evitando o prejuízo gigantesco e crescente da

depreciação progressiva destes últimos;

Evitar, por meio de planejamento e de ferramentas jurídicas

aplicáveis, a aquisição de imóveis de dimensões muito maiores do

que a área úti l a ser utilizada, dimensionando-se apenas as

porções a serem efetivamente uti lizadas, evitando-se favelização

do entorno, etc.

9 CONCLUSÃO

Mudança de paradigmas: esta é a necessidade de aplicação ao que se

tem entendido por gestão de patrimônio público.

Para que a gestão patrimonial na Administração possa exercer-se com

seu efetivo potencial e seu verdadeiro valor estratégico para o Estado e seja

percebido como tal, é necessário entender o patrimônio como objeto de gestão que

exige atuação interdisciplinar e interorgânica, interestadual, etc., uma vez que todas

as ações e projetos do Estado, em maior ou menor grau, são efetuadas por meio de

bens públicos. Isso significa que a qualidade e quantidade de todos os serviços

públicos são pré-determinados inclusive pelo patrimônio uti lizado para realiza-los.

26

Esta pesquisa não esgota o tema patrimônio público devido inclusive à

complexidade que lhe é inerente, mas demonstra a necessidade de integração de

conhecimentos, organizações e atores (cidadãos e organizações, em vários

formatos), para que a sua gestão se efetive com sua função precípua: emprega-lo

na promoção do atendimento dos princípios, direitos e garantias que o cidadão

custeia por meio de uma das cargas tributárias mais elevadas do mundo, com nível

de excelência compatível. Isso só é possível inserindo o patrimônio nas cadeias

produtivas relevantes à sociedade, com critérios de controle e gestão bem

formulados.

10 REFERÊNCIAS

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Acesso em: 30 out. 2014.

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AUTORIA

Sandro Pandolpho da Costa – Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos (SEGER) – Governo do Estado do Espírito Santo.

Endereço eletrônico: sandro.costa@seger.es.gov.br

Sheila Christina Ribeiro Fernandes – Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos (SEGER) – Governo do Estado do Espírito Santo.

Endereço eletrônico: sheila.fernandes@seger.es.gov.br

Leandro Azevedo Terrão – Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos (SEGER) –

Governo do Estado do Espírito Santo.

Endereço eletrônico: leandro.terrao@seger.es.gov.br

Alessandra Baptista Lyrio – Subsecretária. Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos (SEGER) – Governo do Estado do Espírito Santo.

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