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UNIVERSIDADE POTIGUAR – UNP PRÓ-REITORIA DE PESQUISA DE PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO – MPA
ALCÊDO PINHEIRO GALVÃO
GESTÃO DO CONHECIMENTO EM EMPRESA INTERNACIONAL DE ENERGIA
NATAL 2012
ALCÊDO PINHEIRO GALVÃO
GESTÃO DO CONHECIMENTO EM EMPRESA INTERNACIONAL DE ENERGIA
Dissertação de Mestrado apresentada como o requisito para o título de Mestre em Administração do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar na área de Concentração: Gestão Estratégica de Pessoas.
Orientadora: Prof.ª Dra. Lydia Maria Pinto Brito.
NATAL 2012
G182g Galvão, Alcêdo Pinheiro. Gestão do conhecimento em empresa internacional de energia / Alcêdo Pinheiro Galvão. – Natal, 2012.
131f.
Dissertação (Mestrado em Administração). – Universidade Potiguar. Pró-Reitoria de Pesquisa, Extensão e Pós-Graduação.
Bibliografia: f. 85-91. 1. Administração – Dissertação. 2. Gestão do
conhecimento. 3. Diagnóstico da gestão do conhecimento. 4. Energia. I. Título.
ALCÊDO PINHEIRO GALVÃO
GESTÃO DO CONHECIMENTO EM EMPRESA INTERNACIONAL DE ENERGIA
Dissertação de Mestrado apresentada como o requisito para o título de Mestre em Administração do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar na área de Concentração: Gestão Estratégica de Pessoas.
Aprovado em: _____/_____/_______
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________ Prof.ª Lydia Maria Pinto Brito, Dra.
Orientadora Universidade Potiguar – UnP
____________________________________________ Prof.ª Patrícia Whebber Souza de Oliveira, Dra.
Membro Examinador Interno Universidade Potiguar – UnP
____________________________________________ Prof.ª Maria Valéria Pereira de Araújo, Dra.
Membro Examinador Externo Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
DEDICATÓRIA
Em Memória do meu pai Wilson Galvão. A minha mãe Arlete, a quem devo tudo que conquistamos. À minha esposa Alvamar, pelo amor e a dedicação indispensáveis a nossa vida. Aos meus filhos, Amanda, Andréa, Ingred, Alcêdo Júnior e Ana Clara, pela ajuda e compreensão das horas ausentes. Aos meus irmãos, meus verdadeiros amigos. À minha tia Gracinha, pela colaboração e carinho.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a DEUS pela vida e pela FAMÍLIA que construí.
Aos meus familiares: pai, mãe, esposa, filhos, irmãos, tias, tios,
cunhadas, cunhados, sogro e sogra. A TODOS que de alguma forma
contribuíram para a realização deste sonho.
A Fé que me orientou a ser resiliente neste período conturbado da minha
saúde.
Gostaria de agradecer à empresa que possibilitou este estudo de caso.
Aos companheiros desta jornada árdua, mas saborosa.
Aos professores desta IES que se dedicaram a este mestrado. Cada um
de sua forma e estilo se faz presente nesta dissertação.
Aos membros das bancas de projeto e qualificação e defesa pelas
orientações e contribuições.
Algumas pessoas passam pela nossa vida e fazem uma grande
diferença. Alguns professores são muito mais que mestres, tornam-se
referência quer pelo conhecimento, quer pela disponibilidade e dedicação.
Nesta dissertação, tive a honra de ser orientado pela professora Lydia
Maria Pinto Brito, Dra., a qual agradeço por ter me aceitado como orientando e
não ter desistido da minha pessoa. Pelas suas contribuições generosas e pelas
aulas fabulosas.
Desde tempos imemoraveis, a curiosidade e a sede do saber sempre constituíram forças capazes de estimular o homem a viver em permanente pesquisa. As duas perguntas: POR QUE ocorre algo e COMO ocorre, em todos os tempos, foram propulsoras da evolução e do progresso. Erick Von Däniken
RESUMO
A Gestão do Conhecimento inclui a identificação e o mapeamento dos
ativos intangíveis da organização, a disseminação, criação e retenção de novos conhecimentos para ofertar vantagens na competição pelo mercado. A velocidade das transformações e a complexidade crescente dos desafios não permitem mais concentrar esforços em alguns poucos indivíduos ou áreas das organizações. Verifica-se que os "indivíduos organizacionais", de forma crescente, se realizam sendo criativos e aprendendo constantemente. O compartilhamento das melhores práticas e a tecnologia possibilitam este canal de comunicação que são denominados ferramentas para a gestão do conhecimento. O objetivo geral deste estudo analisa a percepção dos funcionários em uma empresa internacional de energia sobre a gestão do conhecimento, na organização. Para isto, foi utilizado o modelo de Diagnóstico de Gestão do Conhecimento, proposto pelas autoras Bukowitz e Williams (2002), que investiga 7 seções nos níveis táticos: obter, utilizar, aprender e contribuir; e estratégico: avaliar, construir e despojar. A empresa estudada é uma das maiores empresa do mundo em valor de mercado e está presente em 28 países. Sendo uma pesquisa quantitativa realizada junto aos gerentes, supervisores e executantes da área de contratação de bens, de forma censitária os dados foram tratados em planilha eletrônica, que segue as orientações do modelo escolhido para apresentação dos resultados. Foi realizada uma padronização para avaliação dos Indicadores da Gestão do Conhecimento. Para as dimensões ao Diagnóstico de Gestão do Conhecimento foram encontradas em todas as sete seções pesquisadas valores superiores a escala proposta pelas autoras como aceitáveis, o que sinaliza para a implantação formal da Gestão do Conhecimento na organização estudada, tanto no nível tático como estratégico. Ou seja, a organização possui empregados que sabem: o que é gestão do conhecimento; aceitam o aprendizado uns com os outros; usam lições aprendidas para solução de novos problemas e balizamento de decisões; as responsabilidades dividem a equipe que compartilham conhecimento; e possuem condições materiais e gerenciais adequadas para a gestão do conhecimento organizacional através dos meios eletrônicos e físicos que possibilitam a disponibilização, armazenamento, classificação, divulgação e consulta do conhecimento.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Diagnóstico de Gestão do Conhecimento
ABSTRACT
Knowledge management includes the identification and mapping of intangible assets of the organization, dissemination, creation and retention of new knowledge to offer advantages in the competition for the market. The speed of change and the increasing complexity of the challenges do not allow more focus efforts on a few individuals or areas of organizations. It appears that the "organizational individuals", increasingly, is being held creative and constantly learning. The sharing of best practices and technology enable this channel of communication that are denominated tools for knowledge management. The aim of this study examines the perceptions of employees in an international energy company on the management of knowledge in the organization. For this, we used the model of Diagnostic Knowledge Management, proposed by the authors Bukowitz and Williams (2002), which investigates seven sections tactical levels: obtain, use, learn and contribute, and strategic: evaluate, build and divest. The company studied is one of the world's largest company by market value and is present in 28 countries. As a quantitative survey conducted with the managers, supervisors and performers in the area of procurement of goods, so census data were treated in a spreadsheet, which follows the guidelines of the model chosen for presentation of results. We performed a standardized method for assessment of indicators of Knowledge Management. For the dimensions of the Diagnostic Knowledge Management were found in all seven sections surveyed values above the scale proposed by the authors as acceptable, which signals the formal implementation of knowledge management in the organization studied, both in strategic and tactical level. That is, the organization has employees who know: what is knowledge management; accept learning from each other, using lessons learned to solve new problems and marking decisions, share the responsibilities of the team that share knowledge, and possess the materials and appropriate management to knowledge management through electronic means and physical enabling the delivery, storage, classification, disclosure and consultation of knowledge.
Keywords : Knowledge Management. Diagnosis Knowledge Management.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Sujeitos da Pesquisa 46
Tabela 2 Faixa Etária 53
Tabela 3 Gênero 54
Tabela 4 Estado Civil 55
Tabela 5 Formação Escolar 55
Tabela 6 Renda 56
Tabela 7 Dependência Financeira 56
Tabela 8 Aposentadoria 57
Tabela 9 Situação Financeira versus Aposentadoria 58
Tabela 10 Escutou Sobre Gestão do Conhecimento 59
Tabela 11 Resultado Geral por Seção 59
Tabela 12 Indicadores da Gestão do Conhecimento da Seção Obter 61
Tabela 13 Indicadores da Gestão do Conhecimento da Seção Utilizar 63
Tabela 14 Indicadores da Gestão do Conhecimento da Seção Aprender 64
Tabela 15 Indicadores da Gestão do Conhecimento da Seção Contribuir 66
Tabela 16 Indicadores da Gestão do Conhecimento da Seção Avaliar 68
Tabela 17 Indicadores da Gestão do Conhecimento da Seção Construir 69
Tabela 18 Indicadores da Gestão do Conhecimento da Seção Despojar 71
Tabela 19 Resultado dos Indicadores da Gestão do Conhecimento por Seção 73
Tabela 20 Resultado dos Indicadores da Gestão do Conhecimento 74
Tabela 21 Resultados dos Objetivos Específicos 81
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AIs Ativos Intelectuais
AO Aprendizagem Organizacional
GC Gestão do Conhecimento
EKD Enterprise Knowledge Development
RH Recursos Humanos
DGC Diagnóstico de Gestão do Conhecimento
INSS Instituto Nacional do Seguro Social
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Inter Relação entre Dado, Informação e Conhecimento. 8
Quadro 2 - Críticas às Definições Tradicionais de Conhecimento 8
Quadro 3 - Principais Definições Formuladas 9
Quadro 4 - Tipos de Conhecimento 12
Quadro 5 - Dois Tipos de Conhecimento 15
Quadro 6 - Quatro Modos de Conversão do Conhecimento 20
Quadro 7 - Cinco Disciplinas de Organização de Aprendizagem 23
Quadro 8 - Definições de Aprendizagem Organizacional 24
Quadro 9 - Dimensões Conceituais Básicas da Aprendizagem Organizacional
25
Quadro 10 - Modelo de Gestão do Conhecimento – Plano e Dimensões
29
Quadro 11 - Componentes da Gestão do Conhecimento 30
Quadro 12 - Modelo de Compartilhamento de Conhecimento 32
Quadro 13 - Transmissão do Conhecimento em Ambientes Internacionais
33
Quadro 14 - Processos Essenciais na Gestão do Conhecimento 34
Quadro 15 - Modelo Conceitual Teórico da Gestão de Galbraith 34
Quadro 16 - Dualidade da Estrutura 35
Quadro 17 - Modelo Conceitual da Pesquisa 36
Quadro 18 - Comparação dos Processos Chave da Gestão do Conhecimento
37
Quadro 19 - Estruturação do Processo de Gestão do Conhecimento 39
Quadro 20 - Modelos Ativos do Conhecimento 42
Quadro 21 - Escala de Avaliação do Questionário 47
Quadro 22 Métodos para Cálculo por Seção 47
Quadro 23 - Métodos para Cálculo Geral 48
Quadro 24 - Variáveis do Estudo 49
Quadro 25 - Objetivos do Projeto versus Instrumento de Coleta de Dados 50
Quadro 26 - Distribuição dos Itens da Pesquisa Avaliativa Segundo Indicadores de Gestão de Conhecimento 51
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 1
1.1 PROBLEMA E QUESTÃO DE PESQUISA ......................................................... 2
1.2 OBJETIVOS ............................................................................................... 3
1.2.1 Objetivo Geral ....................................................................................... 3
1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................ 4
1.3 JUSTIFICATIVA .......................................................................................... 4
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................ 6
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................... .......................................... 7
2.1 CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ............................................................. 7
2.2 MODELOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO ............................................... 26
2.3 MODELO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO APLICADO NA PESQUISA ............. 38
2.3.1 Obtenha .............................................................................................. 39
2.3.2 Utilize .................................................................................................. 40
2.3.3 Aprenda ............................................................................................... 40
2.3.4 Contribua ............................................................................................. 40
2.3.5 Avalie .................................................................................................. 41
2.3.6 Construa e Mantenha .......................................................................... 41
2.3.7 Descarte .............................................................................................. 43
3 METODOLOGIA ....................................... ................................................ 44
3.1 TIPO DE PESQUISA .................................................................................... 44
3.2 UNIVERSO ................................................................................................. 45
3.3 INSTRUMENTO DE PESQUISA ....................................................................... 46
3.3.1 OPERACIONALIZAÇÃO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA .............................. 47
3.4 VARIÁVEIS ANALÍTICAS ............................................................................... 49
3.5 COLETA DE DADOS .................................................................................... 49
3.6 ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS ......................................................... 51
4 ESTUDO DE CASO .................................................................................. 52
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ........................................................ 52
4.2 CARACTERIZAÇÃO DOS PESQUISADOS ...................................................... 53
4.2.1 FAIXA ETÁRIA ......................................................................................... 53
4.2.2 GÊNERO ................................................................................................ 54
4.2.3 ESTADO CIVIL ......................................................................................... 54
4.2.4 FORMAÇÃO ESCOLAR ............................................................................. 55
4.2.5 RENDA .................................................................................................. 56
4.2.6 DEPENDÊNCIA FINANCEIRA E APOSENTADORIA .......................................... 56
4.2.7 APOSENTADORIA ..................................................................................... 57
4.2.8 SITUAÇÃO FINANCEIRA VERSUS APOSENTADORIA ...................................... 58
4.2.9 OUVIU FALAR SOBRE GESTÃO DO CONHECIMENTO .................................... 58
4.3 DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO .......................................... 59
4.3.1 ANÁLISE SEÇÃO OBTER .......................................................................... 60
4.3.2 ANÁLISE SEÇÃO UTILIZAR ....................................................................... 62
4.3.3 ANÁLISE SEÇÃO APRENDER .................................................................... 63
4.3.4 ANÁLISE SEÇÃO CONTRIBUIR .................................................................. 65
4.3.5 ANÁLISE SEÇÃO AVALIAR ........................................................................ 67
4.3.6 ANÁLISE SEÇÃO CONSTRUIR ................................................................... 69
4.3.7 ANÁLISE SEÇÃO DESPOJAR ..................................................................... 71
4.3.8 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS ITENS DA PESQUISA AVALIATIVA SEGUNDO OS
INDICADORES DE GESTÃO DO CONHECIMENTO. ................................................. 72
4.3.9 RESUMO DO DIAGNÓSTICO POR SEÇÃO .................................................... 80
5 CONCLUSÃO ......................................... .................................................. 83
5.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ....................................................................... 84
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 86
APÊNDICES .................................................................................................... 93
A. Dados Sócio Demográficas .......................... .......................................... 93
B. Carta de Apresentação ............................. .............................................. 96
C. Matriz de Análise Estatística Sócio Demográfica ... .............................. 98
D. Matriz de Análise DSG ............................. ............................................. 102
ANEXO - Diagnóstico de Gestão do Conhecimento ..... ............................ 110
1
1 INTRODUÇÃO
A mudança faz parte do cenário a qual estão inseridas as empresas. Para
manter sua competitividade no mercado, as organizações necessitam inovar, com
isto, ficam reféns da capacidade dos seus criadores do conhecimento. A cada dia,
as empresas ficam mais dependentes deste tipo de profissional devido à
globalização, à evolução da tecnologia da informação e da comunicação, ao
dinamismo do mercado e o aumento da concorrência, entre outros fatores.
A inteligência organizacional passa a ser um diferencial das empresas junto
com os seus ativos intangíveis. Inserida no contexto organizacional e com o uso da
informação que se origina na identificação das necessidades à implementação das
inovações, formam um conjunto que converge para as networks, organismo de
divulgação.
A conversão da informação em conhecimento, provavelmente, é um dos
grandes problemas enfrentados pelas organizações. Produtos e serviços inovadores
são resultantes de características adornadas, oriundas de competências e
habilidades inerentes aos criadores do conhecimento.
Na visão de que o conhecimento das pessoas descende de formas variadas
como, por exemplo: experiências, confrontos, interconexões com outras pessoas, a
transmissão do conhecimento é pessoal, de pessoa a pessoa por meios
estruturados. Além disso, as pessoas adquirem conhecimento daqueles que já o
têm, através de aprendizado interpessoal e compartilhamento de experiências e
ideias, que pode ser interno ou externo às instituições.
O sucesso das instituições pode ocorrer, entre outros fatores, por suas
habilidades técnicas na criação do conhecimento. Onde este seria a criação
propriamente dita do conhecimento, a disseminação deste dentro da organização e
a sua incorporação nos produtos e serviços.
Neste sentido, a Gestão do Conhecimento assume importância crítica para as
empresas, pois possibilita a sistematização dos processos de identificação de
necessidades de informação e de conhecimento. Além de aquisição,
desenvolvimento, compartilhamento, uso e preservação de conhecimentos, visando
aumentar sua eficiência e agregar valor a seus produtos e serviços.
2
1.1 PROBLEMA E QUESTÃO DE PESQUISA
Na década de 70, o mundo enfrenta a crise de petróleo com a elevação dos
preços internacionais. Um período difícil para o país ´que mantinha na sua matriz o
produto como sua maior fonte energética. No início dos anos 80, houve impulso nas
muitas pesquisas, além do crescimento no quadro de técnicos no segmento que
teve uma desestatização. No fim desta década houve consequentemente, a redução
da velocidade de oxigenação de seus empregados, principalmente para as
atividades de apoio administrativo e serviços indiretos à sua atividade fim.
Com o contínuo crescimento das operações, nos anos 90, a instituição
sinaliza sua deficiência de pessoal em face da implementação do número de
atividades realizadas por terceiros.
Mediante as condições impostas pelo mercado de perdas salariais para quem
está aposentado ou sem a qualificação necessária na tecnologia em uso, o corpo
técnico elevou sua permanência na organização. Alinhado à falta de admissão de
novos recursos que possibilitassem o aceleramento da migração natural do
conhecimento adquirido e armazenado ao longo dos anos, gerou um vale de 20
anos.
Atualmente existem dois grandes grupos dentro da organização. O pessoal
com mais de 20 anos de labuta na empresa, impregnado da cultura organizacional e
com todos os pontos positivos e negativos da sua geração, que são os profissionais
com mais de 40 anos de idade. Estes profissionais, na maioria dos casos, cresceram
junto com as organizações em que trabalham e acabaram por criar raízes. Prezam a
segurança do emprego e para garantirem esta segurança, acabaram por deixar um
pouco de lado a qualidade de vida e o convívio familiar para se dedicarem à
organização.
O pessoal da nova geração são os profissionais com características bem
diferentes. São jovens, que estão entre os 20 e 30 anos de idade e que possuem um
grande potencial para o trabalho em equipe, ambição, falam mais de um idioma, se
dedicam aos projetos da organização, possuem uma liderança e buscam ao mesmo
tempo, reconhecimento, crescimento profissional de maneira rápida e dinâmica e
principalmente, prezam a qualidade de vida.
3
Sendo assim, a questão de pesquisa é: Explicar como os gerentes,
supervisores e profissionais do setor de contratação de bens percebem a gestão do
conhecimento na organização. Vale ressaltar que este segmento é composto em
sua totalidade de funcionários de carreira da empresa, não existindo terceiros.
A condução da pesquisa se apoiará em algumas questões que embasam
expectativas quanto aos resultados a alcançar. Tais questões são apresentadas a
seguir.
• Qual o perfil sócio demográfica dos respondentes?
• Como é obtido o conhecimento?
• Esse conhecimento é usado corretamente pelos profissionais?
• Os profissionais contribuem com o conhecimento adquirido de forma eficaz
e eficiente para o desenvolvimento de suas tarefas?
• Esse conhecimento é avaliado pelos gestores, gerentes e profissionais?
• Como é a construção desse conhecimento com os demais membros da
equipe?
• A manutenção do conhecimento é interpretado de forma positiva pela
equipe?
• O conhecimento que não interessa ao andamento do processo e serviço é
descartado de forma positiva?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar a percepção dos gestores e gerentes em uma empresa internacional
de energia sobre a gestão do conhecimento na organização.
4
1.2.2 Objetivos Específicos
• Caracterizar o perfil dos respondentes segundo suas características sócio
demográficas;
• Identificar como o conhecimento é obtido na organização;
• Analisar como o conhecimento é usado;
• Mapear como ocorrem os processos de aprendizagem organizacional;
• Identificar como os profissionais contribuem para construção e manutenção
do conhecimento institucional;
• Verificar a avaliação da gestão do conhecimento pela instituição;
• Verificar como acontece o processo de descarte do conhecimento.
1.3 JUSTIFICATIVA
A sociedade moderna possui seu alicerce no conhecimento. Desta forma, os
grandes provedores de riquezas são a informação e o conhecimento. A junção
destes elementos pode levar as organizações a terem vantagem competitiva sobre
seus concorrentes, se bem administrados.
Por sua vez, as organizações são sistemas complexos. Nelas estão inseridas
os sistemas de informação, de comunicação e de tomada de decisões. Pode-se ter
diferentes estruturas interligadas, um verdadeiro organismo vivo que interage com o
mundo e com as pessoas. Possuem diferentes culturas, pensamentos, formas de
entendimento do mundo e de si.
A cada dia mais as organizações, para serem competitivas, necessitam
monitorar as tecnologias emergentes para melhor direcionar seu desenvolvimento e
investimento. Uma análise bem feita, adequada e a tempo, só é possível com o
auxílio de ferramentas de gestão do conhecimento.
5
As empresas que atuam em âmbito internacional, como é o caso da empresa
em estudo, enfrentam problemas como qualquer outra organização, quer seja
pública, privada ou de economia mista. Mesmo sendo uma das maiores
multinacional brasileira e citada como uma das maiores do mundo, não estão isentas
de problemas.
Manter um padrão de excelência mundial, ser reconhecida no mercado em
que opera, necessita de um compartilhamento de recursos, de gerenciamento e
transferência de conhecimento, especialmente em empresas do ramo, em que há
uma concorrência acirrada, uma tecnologia específica, unívoca e um mercado
fornecedor restrito. Por isso, é importante haver uma preocupação com a questão do
conhecimento e com a velocidade das inovações tecnológicas.
Partindo do princípio do mais amplo para o foco do estudo possibilitando
assim legitimar o estudo no foco da sociedade até ao pesquisador.
Pelo prisma da sociedade, a pesquisa possibilita estruturar informações do
comportamento organizacional sobre a gestão do conhecimento em empresa
internacional de economia mista que opera em mercado competitivo. Nessa linha,
para a ciência, qualquer iniciativa, experimento ou mesmo uma pesquisa acadêmica
que possa trazer contribuições para a sociedade deverá ser valorizado.
Correlacionando a gestão e transferência do conhecimento com os aspectos
que circundam essa temática, esta pesquisa é relevante do ponto de vista
organizacional, porque os seus resultados irão corroborar para que os gestores
possam conceber a magnitude da gestão do conhecimento, possibilitando a adoção
de medidas que norteiem as contingências dos fatos, através de uma orientação
estratégica e sistemática de forma a minimizar os impactos dentro da organização
sem a perda do conhecimento.
Para o pesquisador, o presente estudo foi feito de modo a satisfazer
simultaneamente ao seu interesse pessoal assim como, contribuir para a geração do
conhecimento dentro da organização tanto no processo tático como estratégico. Isto
decorre de sua história profissional na instituição e de não ter sido encontrado
trabalho desta natureza em estrutura de base operativa dentro da organização.
6
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
A dissertação está organizada por uma introdução que contém a
contextualização, a problematização, as questões do estudo, a justificativa e os
objetivos geral e específicos.
Na sequencia, existe uma revisão da literatura e o referencial teórico
construído a moldes do que orienta a Gestão do Conhecimento. Para isto, foi
necessário trazer à luz o lineamento que orientam e dão rumo à pesquisa,
compreendendo: conhecimento organizacional, modelos de gestão do conhecimento
e o modelo de gestão do conhecimento aplicado à pesquisa, das autoras Bukowitz e
Willians (2002).
A próxima parte do trabalho, são os procedimentos metodológicos tais como:
tipo de pesquisa, universo, instrumento da pesquisa, a operacionalização do
instrumento de pesquisa, variáveis analíticas, coleta de dados, análise e tratamento
de dados.
Na etapa seguinte, temos: caracterização da instituição, caracterização dos
pesquisados, análise dos dados e a discussão dos resultados da pesquisa.
Como termo final, a conclusão e as orientações do trabalho com destaque
dos principais resultados alinhados com os objetivos propostos, as limitações da
pesquisa e as sugestões para futuros trabalhos.
7
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
A pesquisa baseia-se nos estudos realizados no âmbito da teoria literária que
vem servir de apoio para a realização de um estudo de caso a partir da realidade
encontrada.
É importante ressaltar que, os conjuntos de ações e fatores da interpretação
da gestão do conhecimento respaldam-se no estudo de vários autores consagrados
como: Nonaka e Takeuchi (1997), Davenport e Prusak (1999), Stewart (1998),
Sveiby (1998), Bukowitz e Williams (2002), Angeloni (2002), Terra (2002)e outros.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), a sociedade industrial do pós-guerra evoluiu,
transformando-se cada vez mais em uma sociedade de serviços e, mais
recentemente, na chamada sociedade da informação.
Esta sociedade está cercada por informações, onde quer que se esteja;
algumas úteis, outras que são consideradas como inúteis. Une-se ao contexto, a
inserção em ambiente global, onde a velocidade sob a qual esta exposta acelera o
processo de mudanças contínuas. Assim, profundas transformações acompanham a
acelerada introdução na sociedade da informação.
Pelo prisma de Davenport e Prusak (1999, p.01), Conhecimento não é um
“Dado” nem uma “Informação”, embora esteja relacionado com ambos e as
diferenças entre esses termos sejam normalmente uma questão de grau. Os
mesmos autores, citando Peter Drucker que disse: “certa vez que informações são
“dados dotados de relevância e propósito”, o que decerto sugerem è que dados, por
si só, têm pouca relevância ou propósito”.
Em Terra (2002, p.22), a era do computador e da informação permite fazer as
coisas de maneira mais rápida. A era da comunicação, por sua vez, seria o resultado
de duas outras tendências: a crescente conexão de todos os computadores e o
exponencial crescimento da capacidade de banda para comunicação, onde se
destaca a velocidade dos fatos.
8
O conhecimento é informação extraída, filtrada, formatada e processada
numa forma especial. Informação que passou por testes e validações somadas ao
contexto, compromissos e interpretações, que passam a ser representadas pelo
seguinte quadro.
Quadro 1 – Inter Relação entre Dado, Informação e Conhecimento.
Fonte: Adaptado Firestone, 2001, p.15.
Pela visão de Stewart (1998), o conhecimento é mais valioso e poderoso do
que os recursos naturais, grandes indústrias ou polpudas contas bancárias. Sveiby
(1998) afirma que, os trabalhadores do conhecimento consistem, em grande parte,
em converter informação em conhecimento; na maioria das vezes, utilizando suas
próprias competências, às vezes com o auxilio de fornecedores de informações ou
de conhecimento especializado. Já na visão de Davenport e Prusak (1999), a
informação tem por finalidade mudar o modo como o destinatário vê algo, além de
exercer algum impacto sobre seu julgamento e comportamento.
Quadro 2 – Crítica às Definições Tradicionais de Conhecimento
Definições tradicionais de Conhecimento Crít icas de Firestone e McElroy às definições tradicionais de conhecimento
Platón – Nonaka e Takeuchi (1995): o conhecimento são crenças verdadeiras justificadas
O conhecimento não pode ser justificado por falta de evidências suficientes para provar sua veracidade ou falsidade.
Davenport e Prusak (1999): O conhecimento é informação em contexto.
Não há distinção entre informação e conhecimento, aspecto demonstrável pela impossibilidade de existir informação fora do contexto.
Sveiby (1998): O conhecimento é a capacidade de agir.
Mesmo que o conhecimento seja necessário para a ação, Lê não é suficiente, já que também são indispensáveis a intenção para o ato (atitude) e a capacidade ou poder para efetivá-lo (habilidade).
Fonte: Firestone 2001, p.23.
CONTEXTO, COMPROMISSOS, INTERPRETAÇÕES SÓ INFORMAÇÃO
Dado Informação Conhecimento
9
Os autores analisaram criticamente as definições tradicionais sobre o
conhecimento e realizaram uma proposta enriquecida sobre a definição de dado,
informação, conhecimento e a sua inter-relação.
Angeloni (2002) esclarece que: os “dados” referem-se a elementos
descritivos, a “informação” designa a ação e está inserida em rede de relações.
Fundamentalmente, qualquer termo que possa ser usado é um atalho que
permite fazer referência a um fenômeno - atual ou futuro - sem ter de descrevê-lo
todas as vezes, mas o termo escolhido não define, por si só, um conteúdo. O
conteúdo surge dos usos em um dado que, por sua vez, influi no contexto social nas
percepções e expectativas, uma vez que cada termo carrega consigo um passado e
um sentido (ou sentidos), com sua respectiva bagagem ideológico.
Quadro 3 - Principais Definições Formuladas
Autor Dado Informação Conhecimento
Davenport e Prusak (1999)
Conjunto de fatos, objetivos e discretos eventos.
Informação é derivada dos dados por meio da contextualização, categorização, cálculo, correlação, ou condensação.
Conjunto de experiências, valores, informação contextual e insight de expertos que oferecem uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informação.
Bell (1999)
Sequência ordenada de eventos ou estatísticas.
Dados mais significado e inclui o saber sobre notícias, eventos e acontecimento.
A importância do significado das notícias, eventos e acontecimentos, verificados por um contexto ou uma teoria.
Setzer (1999)
Abstrações formais quantificáveis puramente sintáticos
Abstrações informais que representam algum significado para alguém. Contém semântica e não podem ser formalizadas segundo uma teoria matemática ou lógica.
Abstrações internas e pessoais geradas a partir da experiência.
Firestone (2001) Firestone e McElroy (2003)
Valor de um atributo observável, mensurável ou calculável. Crenças sobre experiências observáveis.
Dados somados a compromissos conceituais e interpretações. Só informação: contexto conceitual, compromissos conceituais e interpretações.
Informação que passou por testes e validações somadas ao contexto, compromissos, interpretações. Crenças sobre o mundo, o belo e o Just, não podendo ser validadas ou invalidadas.
Lee et al. (2006)
Objeto independente do indivíduo conhecedor, equiparado com patentes, reportes, equações matemáticas, podem ser capturados, distribuídos, mensurados e geridos.
Fonte: Castillo, 2011, p. 27
10
A colaboração do Castillo (2011) foi de apresentar, um resumo das principais
definições independente de sua perspectiva de análise formuladas pelos autores por
ele estudados sobre dado, informação e conhecimento.
Para Bukowitz e Williams (2002), as novas tecnologias de informação e de
comunicações, possibilitam as pessoas compartilharem quantidades enormes de
informação sem as restrições dos limites geográficos e temporais. Em outras
palavras, o fundamental não é o “dado” ou a “informação”, mas sim o conhecimento,
reconhecendo a heterogeneidade e diversidade das sociedades humanas.
O Capital Intelectual é enfatizado, neste trabalho, como o conjunto de
informações e conhecimentos encontrados nas organizações, onde agregam ao
produto e/ou serviços valores, mediante a aplicação da inteligência e não do capital
monetário.
Em Stewart (1998), capital intelectual seria a soma do conhecimento de todos
em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva. Bukowitz e Williams
(2002) acrescenta que, é o termo utilizado na obra para definir o conhecimento que
existe na cabeça das pessoas, que compõe a organização.
Devido a sua grande representatividade nas empresas, o Capital Intelectual
não deve ser subestimado e nem utilizado de forma ineficiente. Isto pode acarretar
um gerenciamento ineficaz. Mas, investido, incentivado pode trazer à empresa bons
negócios e melhor rentabilidade.
Em Ricardo (2002) [...], falar de capital intelectual e gestão do conhecimento
é, de forma direta ou indireta, falar de Recursos Humanos (RH), pois em ambos os
casos estamos falando de pessoas, suas competências, habilidades, experiências e
conhecimentos.
Na visão de Terra (2002, p.165), a questão de mensuração do capital
intelectual sofreu um grande impulso, em meados dos anos 90, com um trabalho
pioneiro desenvolvido na empresa sueca de serviços financeiros; Skandia diz que
[...] essa experiência divide esse capital em dois grandes grupos: o capital humano e
o capital estrutural.
O valor de cada indivíduo contribui para o crescimento da organização e pode
ser aumentado ou depreciado de acordo com as políticas e práticas de gestão
aplicadas.
Em Davenport (2001), há um aprimoramento na definição de capital humano
com uma distinção destes elementos: capacidade, comportamento e empenho,
11
juntamente com um quarto elemento, que é o tempo [...]. Os economistas, em geral,
excluem o tempo da definição de capital humano porque ele não reside dentro da
mente ou do corpo [...]. Em alguns casos, porém, o tempo é o recurso mais básico
sob o controle do indivíduo.
Com base neste cenário, Davenport (2001) traz outra definição para Capital
Humano: ”Os recursos intangíveis de habilidades, empenho e tempo que os
trabalhadores trazem para investir no ofício.” Continua afirmando que “O capital
humano vem em ‘kits’ práticos e reutilizáveis, chamados pessoas. [...] Você poderá
recompensar a aplicação de alguns aspectos e desconsiderar outros, mas terá que
aceitar o irrelevante junto com o relevante.”
Desse modo, torna-se cada vez mais claro a necessidade das organizações
em possuir uma melhor estratégia de gestão de pessoas.
Outra visão que corrobora são a dos autores Friedman; Hatch; Walker (2000):
“O valor de um ser humano é realmente infinito, mas qual é o valor de um funcionário para uma organização? E o que dizer do valor da equipe gerencial? Da força de trabalho como um todo? E o respeito do valor dos programas desenvolvidos para aumentar essa importância? Podemos quantificar esses itens? Esses são alguns dos desafios com os quais se confrontam permanentemente os executivos, na medida em que procuram compreender o valor do capital humano que gerenciam.” (FRIEDMAN; HATCH; WALKER, 2000, p.126)
Assim, atualmente, o único bem na empresa que não pode ser copiado são
as pessoas; pois o talento faz a diferença.
Os epistemólogos tentam avaliar a ideia, própria do senso comum, de que
possuem realmente conhecimento. Assim, para que possamos entender e
compreender o estudo, faz-se necessário partir do conceito de alguns dos principais
autores sobre conhecimento.
Na nova economia Drucker (1993), afirma que o conhecimento não é apenas
mais um recurso, ao lado dos tradicionais fatores de produção – trabalho, capital e
terra – mas sim o único recurso significativo, atualmente. Ele diz, também, que, o
fato de o conhecimento ter se tornado o recurso, ele é muito mais do que apenas um
recurso. Ele é o que torna singular a nova sociedade. Toffler (1990) corrobora a
afirmação de Drucker, proclamando que o conhecimento é a fonte de poder de mais
alta qualidade e a chave para a futura mudança de poder.
12
Para Davenport e Prusak (1999):
[...] conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. (DAVENPORT e PRUSAK, 1999, p. 6).
Tajra (2002) acredita que, o mais importante não é apenas ter acesso à
informação, mas saber lidar com a informação e transformá-la em conhecimento [...].
O conhecimento é elemento essencial para a sociedade atual.
Marconi e Lakatos (1991, apud Francini, 2002), apresentam uma tabela com
os tipos de conhecimento os quais julgam importante destacar. Neste caso, o tipo de
conhecimento aqui referenciado é o conhecimento científico, que trata do real
(factual).
Quadro 4 – Tipos de Conhecimento
Conhecimento Popular
Conhecimento Científico
Conhecimento Filosófico
Conhecimento Religioso
Valorativo
Real (factual) Valorativo Valorativo
Reflexivo
Contingente Racional Inspiracional
Assistemático
Sistemático Sistemático Sistemático
Verificável
Verificável Não verificável Não verificável
Falível
Falível Infalível Infalível
Inexato
Aproximadamente exato
Exato Exato
Fonte: Marconi e Lakatos (1991, apud Francini, 2002, p.11)
Nonaka e Takeuchi, (1997):
[...] classificou o conhecimento em conhecimento científico (ou seja, o conhecimento das regras gerais) e o conhecimento de circunstâncias específicas em termos de tempo e lugar, alegando que as mudanças nas circunstâncias redefinem continuamente a vantagem relativa do conhecimento mantido por diferentes indivíduos (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 38).
13
A ideia de que o conhecimento pode ser dividido em uma hierarquia que vai
de dados à sabedoria é falsa, pelo simples motivo de que, o que é conhecimento
para uma pessoa são dados para o indivíduo. (STEWART, 1998, p.62)
Para Davenport (2001), conhecimento é o, controle sobre um conjunto de
fatos requeridos para executar um trabalho. Mas na visão de Angeloni (2002),
conhecimento não é sinônimo de acúmulo de informações, [...] o termo
"conhecimento" significa compreender todas as dimensões da realidade, captando e
expressando essa totalidade de forma cada vez mais ampla e integral.
Sendo o conhecimento uma relação entre sujeito que conhece ou que deseja
conhecer com o objeto a ser conhecido ou que se dá a conhecer é que os autores
entendem como mistura fluida.
O uso crítico da razão vinculado aos princípios éticos e as origens sociais é
uma tarefa de construção do conhecimento que ocorre de forma contínua e
espiralada sem fim definido.
Davenport e Prusak (1999) relatam que, para a informação se transformar em
conhecimento, as pessoas precisam fazer virtualmente todo o trabalho relativo a ele,
pois as atividades criadoras de conhecimento se originam das pessoas e de seus
inter-relacionamentos, sendo o conhecimento entregue através de meios
estruturados e explícitos como livros e documentos; e, por meio de contratos entre
as pessoas, grupos e equipes, desde conversas até relações de aprendizado, sendo
esse de caráter tácito.
Para Terra (2002), o conhecimento:
É um recurso invisível, intangível e difícil de imitar. Uma de suas características mais fundamentais, porém, é o fato de esse recurso ser altamente reutilizável, ou seja, quanto mais utilizado e difundido, maior o seu valor. O efeito depreciação funciona, portanto, de maneira oposta: a depreciação se acelera se o conhecimento não é aplicado. (TERRA, 2002, p. 20)
Porém, toda virtude tem um conjunto de defeitos recíprocos e o conhecimento
tácito tem três: pode estar errado; é difícil modificá-lo; é difícil comunicá-lo [...]. O
conhecimento tácito precisa se tornar explícito; o que não foi dito precisa ser dito em
14
voz alta; caso contrário, não pode ser examinado, aperfeiçoado ou compartilhado.
(STEWART, 1998, p.66).
Segundo Toffler (1990), o conhecimento não é apenas mais um recurso, mas
sim o único recurso significativo. Já Bukowitz e Williams (2002) explicita que,
conhecimento sabido– é o que o indivíduo sabe que sabe e o desconhecido é a que
o indivíduo não sabe que sabe porque tal conhecimento está integrado a sua
maneira de trabalhar.
De modo comum, descreve-se conhecimento, como sendo crenças que estão
intimamente ligadas por dados.
Nonaka e Takeuchi (1997) esclarecem que, as empresas japonesas
costumam voltar-se para a criação do conhecimento organizacional como forma de
romper com o passado e ingressar em territórios de oportunidade novos e nunca
antes testados. Deve ser construído por si mesmo, muitas vezes exigindo uma
interação intensiva e laboriosa entre os membros da organização. Já Sveiby (1998)
acredita que o conhecimento possui quatro características básicas: é tácito; é
orientado para ação; é sustentado por regras; e está em constante mutação. O autor
segue do pressuposto que a palavra conhecimento é uma noção com diversas
conotações e que o seu uso nem sempre é prático.
O conhecimento organizacional consiste em ativos de conhecimento
individuais e coletivos que a organização deverá utilizar para realizar suas tarefas do
dia-a-dia. Tendo como base do conhecimento os dados e as informações, que são
construtores do conhecimento individual e organizacional (DAVENPORT e PRUSAK,
1999; PROBST et. al., 2008), afirmam que se trata de uma competência
organizacional própria de cada organização. Para Sveiby (1998), sendo uma
competência é sinônimo de saber e de conhecimento, caracterizando-se pela
capacidade de ação que engloba as ações de cunho prático e de cunho intelectual.
Os autores Davenport e Prusak (1999) partem do pressuposto que o
conhecimento se desenvolve ao longo do tempo através da experiência, que
abrange aquilo que se observa em cursos, livros e mentores e, também, do
aprendizado informal.
Na visão de Terra (2002), apesar de todo o avanço na capacidade
computacional, o cérebro humano continua a ser, provavelmente, a estrutura mais
complexa do universo e a fonte de todo o ‘conhecimento’
15
Nonaka e Takeuchi (1997) revelam duas formas de conhecimento: explicito e
tácito. A distinção entre esses conhecimentos é a chave para a compreensão das
diferenças entre as abordagens ocidental e japonesa do conhecimento.
Estas observações só foram possíveis de serem realizadas pelos autores,
devido ao mergulho realizado nas empresas japonesas quando da elaboração de
sua teoria.
Quadro 5 – Dois Tipos de Conhecimento
Conhecimento Tácito
(Subjetivo)
Conhecimento Explícito
(Objetivo)
Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento seqëncial (lá e então)
Conhecimento análogo (prática) Conhecimento digital (teoria)
Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997, p.67
Sendo o conhecimento explícito formal, claro, registrado e de mais fácil
transmissão possui diferentes representatividades gráficas. Este termo vem do latim
“explicitus” que significa formal, explicado, declarado.
A aquisição do conhecimento tácito se dá ao longo da vida e é intrínseco, pois
está dentro das pessoas. Por isso é de difícil formalização e sua explicação de valor
é subjetivo, e inerente as suas habilidades.
Quanto maior for o compartilhamento de conhecimento maior será a taxa de
aprendizado dentro das operações, nas organizações. Assim, quanto maior for o
uso, maior será sua ampliação dentro da organização.
Partindo deste pensamento, Nonaka e Takeuchi (1997) definem o
conhecimento explícito como o que pode ser articulado na linguagem formal. Esse
tipo de conhecimento pode ser então transmitido, formal e facilmente entre os
indivíduos [...] segundo, a ciência da estratégia pressupõe um estilo gerencial “top-
down” no qual, a alta gerência pensa ou manipula o conhecimento explícito
existente.
Em Sveiby (1998), o conhecimento explícito envolve conhecimento dos fatos
e é adquirido principalmente pela informação, quase sempre pela educação formal
16
[...] O conhecimento explícito independe do individuo que o criou, mas a
competência não.
Na visão de Angeloni (2002) e Fernandes (2002) o conhecimento explícito é
uma característica, que se torna facilmente articulável, sendo passível de
transmissão.
Em Maccari (2002), o conhecimento explícito, pode ser transmitido de forma
relativamente fácil, de maneira sistemática entre os indivíduos de uma organização.
Este conhecimento formal da organização pode ser encontrado nas formalizações
que ela tem sobre si mesma, tais como organogramas, fluxos, internos, estatutos e
missão, áreas de atuação, patentes, documentos, entre outras. Também representa
o conhecimento que tradicionalmente tem sido manipulado por meio da tecnologia
da informação e pode ser encontrado nos documentos de qualquer organização,
como relatórios, manuais, bancos de dados, vídeos entre outros.
Para Salmazo (2004), o conhecimento explícito é o conhecimento racional e
objetivo, podendo ser formalizado, sistematizado, facilmente identificável e
transmissível. Utiliza-se de uma linguagem codificada (palavras, números, etc.), o
que facilita o emprego de uma ferramenta de apoio. O conhecimento explícito está
nos documentos, bases de dados, produtos e processos.
Para Pacheco (2006), no Ocidente, a tradição científica sempre privilegia o
conhecimento explícito, ou seja, aquele passível de ser quantificado. Em
Dombrowski (2006), este conhecimento pode ser constituído basicamente de dados
armazenados, providos de significados, podendo ser mais facilmente compartilhado.
Fernandes (2002) afirma que existem algumas práticas formais de
compartilhamento do conhecimento - como palestras, apresentações audiovisuais,
manuais e livros - propícios ao compartilhamento do conhecimento explícito.
Para Bukowitz e Williams (2002).
Ativos Intelectuais “AIs” – São utilizados na obra para definir as formas de conhecimento que a organização definiu, codificou, descreveu e articulou de alguma forma. Também são referidos com frequência como “conhecimento explícito”, porque foram transformados de conhecimento individual em algo mais concreto, como documentos impressos ou eletrônicos, um conjunto de regras ou um código. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.11, GRIFO DAS AUTORAS),
17
Polanyi (2003) quando diz “podemos saber mais do que podemos dizer”.
Onde ratifica que o conhecimento explícito ou “codificado” refere-se ao
conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática.
Leite (2006), entende informação como sendo o conhecimento explícito
construído de estruturas dotadas de sentido em potencial, resultado de
externalização de parte do conhecimento tácito, comunicável por sistemas
estruturados, capaz de gerar conhecimento. O conhecimento explícito (ou
codificado) relaciona-se ao conhecimento passível de transmissão em linguagem
formal e sistemática, pode ser sistematizado, armazenado e recuperado.
O registro de ocorrências passadas são importantes para a criação e
manutenção do conhecimento, visto que, é possível aprender da forma que foi feita
com os seus erros e acertos.
Spender (2001, p, 27), adiciona à classificação do conhecimento explícito,
outros dois níveis: o individual e o coletivo. Onde o conhecimento explícito ou
consciente, é aquele que será disponível ao indivíduo na forma de fatos, conceitos e
registros. Estes podem ser armazenados e recuperados. O conhecimento explícito
social, ou objetivado, representa o conhecimento resumido, compartilhado,
considerado como a mais avançada forma de conhecimento (comunidades
científicas).
Para Santos e Sant’Ana (2002, p.10), os registros do conhecimento explícito
disponível na organização pressupõem uma interação entre os usuários que detêm
e, ou, os usuários que irão registrar o conhecimento já fixado em outros suportes
com interfaces tecnológicas que permitam o registro destes esquemas em suportes
digitais. Essas informações devem ser então, registradas e contextualizadas em um
suporte tecnológico que permita que o conjunto de informações seja administrado
como esquemas.
Segundo Fleury e Oliveira Junior (2001, p.297), o Know-What, que é o
conhecimento explícito, que deve ser compartilhado por muitos e, como circula
facilmente, é frequentemente difícil de ser protegido.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), foi Polanyi quem criou a
expressão conhecimento tácito, também denominado de conhecimento implícito. Ele
é preponderante nas organizações, sendo difícil de ser explicado e compreendido.
Por ser pessoal é difícil de ser formalizado; a sua transmissão e compreensão pelas
18
pessoas é dificultado. O conhecimento tácito tem raízes profundas nas ações,
experiências, emoções, valores ou ideais.
Nonaka e Takeuchi (1997) dizem que o conhecimento tácito é aquele que
existe na cabeça das pessoas, ganho através da experiência que cada indivíduo
adquiriu ao longo de sua vida, sendo valioso e de difícil captura e transmissão. Por
outro lado, a socialização pode envolver a transferência do conhecimento existente
de um membro para outro, através da discussão de ideias.
Sveiby (1998), afirma que, essa interação é o conceito básico dos autores,
que entendem por conhecimento tácito o conhecimento do corpo, que é subjetivo,
prático e análogo. Stewart (1998) acrescenta que, este conhecimento tende a ser
tanto localizado quanto renitente, pois não é encontrado em manuais, livros, bancos
de dados ou arquivos. Já Davenport e Prusak (1999) dizem que, este conhecimento
é complexo, desenvolvido e interiorizado pelo conhecedor no decorrer de um longo
período de tempo.
Terra (2002) relata que, ferramentas como Balanced Scorecard, internet,
datawarehouse e processos como brainstorming e benchmarking, entre outros, têm
sido usados como meios de se captar o conhecimento tácito existente na
organização.
Para Richter (2002), o conhecimento tácito é de grande importância para a
cultura organizacional, pelo fato de que essa modalidade de conhecimento ser
composta em grande parte pelos elementos presentes na psique do indivíduo. Já
Choo (2003), destaca que, é o conhecimento pessoal, que é difícil de formalizar ou
comunicar a outros. É o construído de know How subjetivo, dos insights e
instituições que uma pessoa tem depois de estar imersa numa atividade por um
longo período de tempo.
Para Leite (2006), o conhecimento tácito refere-se ao tipo que é refletido no
estado interno da pessoa, assim como a sua capacidade pessoal para ação.
Dombrowski (2006) acrescenta à definição, como aquele de difícil transmissão,
construído através das experiências de cada um baseado na cultura, nos valores,
nas ideias de cada indivíduo, raramente está codificado em uma linguagem padrão e
pertence à essência de cada um.
Dourado (2007) apresenta um conceito que se diferencia dos outros, pois
onde diz: “Pode-se afirmar que o conhecimento tácito tem sido mal entendido em
19
estudos da gestão, sendo tratado como conhecimento ainda não articulado,
esperando por sua tradução ou conversão em conhecimento explícito”.
Clari (2010) reconhece, o conhecimento tácito como o conhecimento da
experiência (corpo), conhecimento simultâneo (aqui e agora) e conhecimento
análogo (prática). Ainda acrescenta que, na visão ontológica o conhecimento tácito
dos indivíduos constitui a base para a criação do conhecimento organizacional. Ou
seja, a organização deve mobilizar o conhecimento tácito, criado e acumulado no
nível individual para ser ampliado organizacionalmente.
Para Sveiby (1998), o conhecimento não desaparece quando é vendido, mas
sim se valoriza. Seu cabedal de conhecimentos não diminui se você compartilhar.
Partindo desta ótica, Stewart (1998) diz que: “as empresas necessitam muito mais
dos trabalhadores do conhecimento do que eles precisam das empresas”.
Em Davenport (2001), a questão é que o valor econômico advindo da geração
do uso e da venda do conhecimento está crescendo muito mais depressa que o
valor agregado pela produção tradicional de bens e serviços.
De acordo com as autoras Bukowitz e Williams (2002), as ideias fluem tanto
para dentro como para fora da organização, expondo as pessoas a muitas
perspectivas e possibilidades diferentes. O modelo que os indivíduos e as
organizações aprendem pode tornar-se a única vantagem competitiva sustentável.
A base para a criação do conhecimento organizacional é a transformação do
conhecimento tácito em conhecimento explícito e vice-versa e, deve ser entendida
como um processo que amplia “organizacionalmente” o conhecimento criado pelos
indivíduos. O conhecimento flui através de diferentes fases do seu ciclo de vida,
conforme diagrama mostrado no Quadro 6, que apresenta as quatro formas do ciclo
de conversão de conhecimento, proposto por Nonaka e Takeuchi (1997).
20
Quadro 6 – Quatro Modos de Conversão do Conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p.69)
Nonaka e Takeuchi, (1997), apresentam suas definições como:
São eles: (1) de conhecimento tácito em conhecimento tácito, que chamamos de socialização; (2) de conhecimento tácito em conhecimento explícito, que denominamos externalização; (3) de conhecimento explícito em conhecimento explícito, ou combinação; e (4) de conhecimento explícito em conhecimento tácito, ou internalização [...] a socialização liga-se às teorias dos processos de grupo e da cultura organizacional; a combinação tem suas raízes no processamento de informações e a internalização está intimamente relacionada com o aprendizado organizacional. Entretanto a externalização foi meio negligenciada. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997. p.68)
Os autores, com base em suas pesquisas, elaboraram de forma estruturada a
inter-relação entre as formas de conhecimento observadas. Para cada tipo de
conhecimento existe um processo de gerenciamento mais eficiente e o mecanismo
de transmissão é variável também por interferências, das pessoas e das
organizações.
Socializar o conhecimento é um dos princípios fundamentais para a
construção do conhecimento. Somente é possível socializar conhecimento, quando
o indivíduo se apropria de informação (conhecimento explícito), estabelece relações
com seu próprio conhecimento (conhecimento tácito) e novamente o socializa com o
grupo.
Davenport (2001) diz que, a melhor forma de transferir conhecimento tácito
entre pessoas é criar e capitalizar oportunidades de juntar os que possuem
21
conhecimento com os que dele necessitam. Para Grotto (2002) que denomina este
processo como o método "carona" - quando um profissional júnior ou trainee
trabalha por certo tempo com outro mais antigo para que ocorra o compartilhamento
por meio da observação, imitação e prática - são favoráveis ao compartilhamento do
conhecimento tácito.
Dentre os quatro modos de conversão do conhecimento, a externalização é a
chave para a criação do conhecimento, pois cria conceitos novos e explícitos a partir
do conhecimento tácito. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p.73)
Thives Jr., (2002), propõe uma definição:
A externalização, processo de transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito, foi observada na aplicação da tecnologia de workflow da seguinte forma: • Funcionamento do processo pesquisado está documentado integralmente na
tecnologia de workflow, implementada com o conhecimento obtido junto aos colaboradores da organização. Esse conhecimento, antes da aplicação da tecnologia, não estava disponível formalmente, ou seja, explicitamente, consistia no conhecimento tácito das pessoas. Com a pesquisa, esse conhecimento está disponível a todos, o que representou claramente a transformação do conhecimento;
• Na execução do processo são registradas explicitamente informações que antes não eram registradas, que ficavam no conhecimento somente de quem executava a atividade e perdiam-se com o tempo. (THIVES Jr., 2002, p. 192)
O processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos é
denominado como externalização, definido também como um processo de criação
do conhecimento perfeito, pois é possível exprimir o conhecimento tácito de forma
explícita em formas de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou outros
modelos.
Nonaka e Takeuchi, (1997), diz sobre Combinação: Transferência do
Conhecimento Explícito em Conhecimento Explícito:
A combinação é um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento. Esse modo de conversão do conhecimento envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997. p.75)
A sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento é
denominada combinação, onde os indivíduos trocam e combinam conhecimentos
22
através de meios como documentos, reuniões, conversas, em redes de
comunicação.
Já a internalização é o processo de incorporação do conhecimento. Está
intrinsecamente ligada ao aprender fazendo. O que se aprende por Internalização
jamais se esquece. Quando as aprendizagens são internalizadas nas bases do
conhecimento tácito dos indivíduos sob a forma de modelos mentais ou know-how
técnico compartilhado, as experiências através da socialização, externalização e
combinação tornam-se atrativos valiosos.
Para que o conhecimento explícito se torne tácito, é necessária a
verbalização e diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais
ou histórias orais. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997. p.78)
Para Thives Jr., (2002):
O processo de internalização, incorporação do conhecimento explícito em conhecimento tácito, é verificado quando da análise dos conhecimentos gerados no processo de combinação. Esses conhecimentos incorporam os conhecimentos tácitos das pessoas, criando novos conhecimentos tácitos. (THIVES Jr., 2002, p.193)
O aprender, para o homem, sempre teve um papel de destaque no seu
desenvolvimento, quer seja por uma questão de sobrevivência como o homo
sapiens, quer seja para o homem moderno. Quer seja na sua vida pessoal, social,
profissional ou em qualquer área da dinâmica humana. Estamos em um mundo
globalizado em que se coloca o fator mudança em evidência, e estas ocorrem em
uma velocidade não mensurável. O desenvolvimento tecnológico impõe um ritmo
alucinante na vida dos seres humanos. Seu cotidiano é composto de incertezas e de
mudanças em todos os ambientes sob os quais estão inseridos.
Na aprendizagem mecânica, repete-se incessantemente uma informação até
que o cérebro a registre. Este processo, segundo o autor, é relativamente eficiente,
mas de duração na memória bastante limitada, a não ser que seja bastante repetido
e utilizado por longo período, como no caso da tabuada.
Senge (1990), resume sucintamente às definições das cinco disciplinas.
23
Quadro 7 – Cinco Disciplinas de Organizações de Aprendizagem
Disciplinas Definições
Modelos Mentais Capacidade de alteração de formas de pensamentos .
Aprendizagem em grupo
A partir do diálogo, e da capacidade dos membros de equipe em ingressar em um autêntico pensamento em conjunto .
Visão compartilhada Visão de um futuro compartilhado, propiciando um genuíno compromisso coletivo.
Domínio pessoal Capacidade do indivíduo de se comprometer com o seu crescimento.
Pensamento sistêmico Englobando todas as disciplinas, visão da organização como um
todo. .
Fonte: Senge (1990)
Aquisição de certo saber com ajuda do outro ou por si só é denominado
aprendizagem, sendo esta um processo mental ativo, quando se constitui como
resultado em compreender o mundo.
A difusão de novas estratégias de gestão, independentemente da
oportunidade e da eficácia de princípios e métodos de cada uma, tem esbarrado nos
processo de implementação. Na busca de explicações para este fenômeno,
constata-se, a princípio, que as causas não estão baseadas na configuração das
estratégias empregadas, mas na dificuldade de apropriação dos novos princípios e
métodos pelo corpo gerencial.
As correntes de aprendizagem apresentam dicotomias e visões reduzidas,
visto que se baseiam em padrões que envolvem ação e decisão, pois apresentam
um limite de ação delineada pela hierarquização nos processos decisórios.
Essa questão tem sido explorada, sob a ampla rubrica de Aprendizagem
Organizacional, por um número crescente de pesquisadores, administradores e
estudiosos de campos diversos, como comportamento organizacional, estratégia e
dinâmica de sistemas. O volume e a variedade de publicações sobre aprendizagem
organizacional têm correlação com a sua complexidade e amplidão dentro das
organizações. Mediante o volume de definições, Versiani (2006) destacou alguns
autores como Simon, Argyris e Shön, Levitt e March e Dogson. Já Néris e Loyola
(2010) trazem os conceitos de Hedberg e Stata.
24
Quadro 8 – Definições de Aprendizagem Organizacional
Ano Autor Definição
1953 Simon
O aprendizado organizacional é definido como o conhecimento de insights e reestruturações bem-sucedidas dos problemas organizacionais pelos indivíduos sobre os elementos estruturais e de performance da organização.
1978 Argyris e
Shön
Concebem a aprendizagem organizacional como envolvendo a detecção e correção do erro, processo que permite à organização realizar suas políticas e alcançar os seus objetivos.
1981 Hedberg
“Ao realçar que, embora a aprendizagem organizacional ocorra mediante os indivíduos, [considera que] é um erro concluir que ela não é mais que o resultado cumulativo das aprendizagens dos seus membros, [e, dessa forma,] evidencia a concepção de organização como repositório e cultura. Os indivíduos entram e saem, a liderança muda, mas as memórias organizacionais preservam certos comportamentos, normas e valores ao longo do tempo.
1989 Stata
A aprendizagem organizacional ocorre através de visões compartilhadas, conhecimentos e modelos mentais construídos sobre o conhecimento passado e a experiência que se encontra na organização.
1991 Levitt e March
Consideram que o aprendizado organizacional realiza-se quando inferências retiradas da experiência são incorporadas nas rotinas que guiam comportamentos. O aprendizado organizacional é visto por esses autores como baseado em rotinas, dependente da história e orientado para metas.
1993 Dogson
Por sua vez, descreve-o como as maneiras que a firma constrói, suplementa e organiza o conhecimento e rotinas ao redor de suas atividades e dentro de sua cultura, bem como adapta e desenvolve a eficiência organizacional pela melhoria da utilização das habilidades de sua força de trabalho.
1998 Di Bella e
Nevis
Descrevem a aprendizagem como a capacidade ou os processos, dentro da organização, que a partir de sua experiência mantêm ou melhoram a sua performance.
Fonte: Autoria própria, 2012.
Os autores Vasconcellos e Mascarenhas (2007) adaptaram os pontos comuns
às definições de aprendizagem organizacional, que pode ser vista no quadro que
segue.
25
Quadro 9 – Dimensões Conceituais Básicas da Aprendizagem Organizacional
Foco Dimensões Conceituais Básicas
Foco no processo A aprendizagem organizacional é um processo contínuo e abrangente.
Noção de mudança A aprendizagem organizacional envolve mudanças nos padrões de comportamento.
Natureza coletiva A aprendizagem organizacional enfatiza a interação no coletivo.
Foco na criação e reflexão
A aprendizagem organizacional é o processo base para o questionamento e a inovação.
Foco na ação
Numa perspectiva pragmática, pela apropriação e pela disseminação do conhecimento. Numa perspectiva sociológica, pela ênfase na interação social, na experimentação e no compartilhamento de experiências.
Abordagem contingencial
A aprendizagem ocorre em função da situação e do contexto social, sendo imbuída de significações culturais.
Abordagem cultural
Como um fenômeno coletivo e baseado em uma história compartilhada, a aprendizagem organizacional é um processo pelo qual são construídos significados comuns à coletividade.
Abordagem institucional
Aprendizagem organizacional é institucionalizada, seu resultado é organizacional, partilhado, consensual, validado (legitimado) e inclui mecanismos formais e informais de partilhar informações.
Fonte: Vasconcellos e Mascarenhas 2007, p.16.
Kolb (1984, apud Nodari, 2010) seguem afirmando que:
A aprendizagem para ele é compreendida como um processo ativo de interação entre indivíduo e ambiente e pode acontecer ao longo de toda a vida, em todos os momentos da experiência humana. O conhecimento, por sua vez, é o resultado das transações entre essas experiências subjetivas e objetivas, o que leva a propor que a “aprendizagem é o processo de criação do conhecimento”. (NODARI, 2010, p. 3)
Para Fernandes (2002), aprender é um processo que implica entendimento do
passado - para evitar a repetição de erros -, capacitação no presente e preparo
adequado para o futuro. A aprendizagem é um processo de mudança resultante de
prática ou experiência anterior, que pode manifestar-se em uma mudança
perceptível de comportamento ou não. Compreendidas as definições, veremos, a
seguir, a aprendizagem como processo individual e organizacional para que o seu
gerenciamento se torne possível.
26
As organizações comprometidas com a aprendizagem têm de ajudar
indivíduos e equipes de funcionários a desenvolver a capacidade de aprender. Isso
significa fazer experiências com ferramentas e técnicas que não pertencem ao kit do
instrutor tradicional. (MEISTER, 1999, p. 49)
As organizações, que por sua vez são organismos complexos e também
compostas pelo homem e sua complexidade, são afetadas diretamente pelo
cenário descrito. É possível manter um relacionamento comercial com países e
pessoas em qualquer lugar do planeta instantaneamente. Estamos todos
conectados, o volume de informação que é transferido e compartilhado é enorme e
em velocidade espantosa.
Nakata (2010) relata a preocupação das empresas em se perpetuarem. Elas
são conscientes que estão inseridas em um ambiente volátil e competitivo e que a
busca de novas soluções de gestão, de produtos, de serviços e tecnologia são os
meios para se perpetuarem.
Neste modelo, o empregado passa a ser visto com maior ênfase no cenário
empresarial. Deixa de ser um repetidor de tarefas e cria seu espaço nas
organizações, demonstrando sua importância na sobrevivência das organizações.
2.2 MODELOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
Os pesquisadores da Gestão do Conhecimento reconhecem que a tecnologia
trouxe grandes benefícios, dando origem às novas tecnologias de comunicação e de
processamento de dados, ampliando o ambiente informacional e formal dentro das
organizações e fora delas, como em todos os ambientes que convivemos.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), [...] O novo modelo coloca o gerente de nível
médio no centro da gestão do conhecimento e redefine o papel da alta gerência e
dos funcionários de linha de frente.
Já Davenport e Prusak (1999) afirmam que a gestão do conhecimento:
“É uma mistura fluída de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem
27
origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais”. (DAVENPORT e PRUSAK, 1999, p.06)
.A tecnologia é apenas um dos componentes da gestão do conhecimento,
uma vez que, não se apresenta como o meio mais adequado para fornecer
mudanças. Pois muitas das mudanças terão que começar na dimensão pessoal e
não na tecnológica.
A Gestão do Conhecimento tem como ponto principal o ser humano, ou seja,
a informação tem um lado humano, comportamental, que acaba influenciando e
formando a cultura informacional da empresa. Hoje, o fator decisivo é cada vez
mais, o homem em si, ou seja, seu conhecimento, sendo mensurado como bens
tangíveis.
Davenport e Prusak (1999) dizem que, existem quatro grandes etapas para o
processo de Gestão do Conhecimento, vindo a seguir:
1- Geração;
2- Codificação e coordenação;
3- Transferência; e
4- Utilização.
A força da gestão do conhecimento disponibiliza informações para todos de
forma rápida. Sua ação é ampla e disseminadora dentro da organização de forma
variada.
Para que a Gestão do Conhecimento possa prosperar, as organizações
precisam criar um conjunto de funções e qualificações para desempenhar o trabalho
de apreender, distribuir e usar o conhecimento [...] “Por outro lado, a gestão do
conhecimento não alcançará sucesso numa organização se ela for responsabilidade
unicamente de um grupo – mesmo que seja grande – de funcionários”.
(DAVENPORT e PRUSAK, 1999, p.129).
Drucker (2000) anuncia que, no século XXI, as empresas de grande porte
teriam menos da metade dos níveis gerenciais e não mais um terço dos gerentes em
comparação com as empresas tradicionais. Ressaltou ainda, que a empresa do
28
futuro será baseada em conhecimento, composta de especialistas, que dirigirão e
disciplinarão seu desempenho através de feedback sistemático de todos os
participantes da organização como: colegas, clientes e a alta direção.
Sendo assim, as organizações baseadas em conhecimento possuem
atividades centrais, como concepção e desenvolvimento de políticas e estratégias,
assessoria jurídica, relações públicas e trabalhistas (BRITO, 2005).
Bukowitz e Williams (2002) identificam que a gestão do conhecimento é o
processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou
capital intelectual. Também é missão da Gestão do Conhecimento ajudar os
conhecedores a articular e compartilhar o que não sabem que sabem através da
observação, simplificação de técnicas de entrevista qualificadas, assim como a
habilidade de codificar o conhecimento de uma forma que muitas pessoas possam
aproveitá-lo.
Associação do termo capital à palavra intelectual gerou um conceito que
seria: os recursos gerados pelas empresas através do intelecto das pessoas.
Todavia o capital intelectual abrange vários outros elementos, assim converter
conhecimento desconhecido em informação pode não ser a melhor forma de
transferência haja vista que alguns tipos de conhecimento perdem conteúdo na
tradução, quando é feita uma tentativa de representá-lo como informação. Nesse
caso, entram as técnicas de transferência implícita que podem ter como grande
obstáculo a transferência limitada a somente um pequeno número de receptores
Para Terra (2002), a gestão do conhecimento implica a adoção de práticas
gerenciais compatíveis com os processos de criação e de aprendizagem individual;
com a coordenação de esforços nos planos organizacionais, individuais, estratégico
e tácito; com normas formais e informais de acordo com o quadro a seguir:
29
Quadro 10 – Modelo de Gestão do Conhecimento – Plano e Dimensões
Fonte: Adaptado Terra (2002)
Terra (2002), relata também, que há uma superposição nas análises micro
(indivíduos e grupos), meso (organização) e macro (ambiente), onde:
1- O aprendizado e a criação individual incluem a capacidade de combinar
diferentes entradas e perspectivas, como por exemplo: com os
fornecedores, clientes, universidades, órgãos do governo, parceiros e, até
mesmo, os concorrentes;
2- O aprendizado organizacional demanda uma visão sistêmica do ambiente
e a confrontação de modelos mentais distintos, no qual podem ser melhor
entendidos por dimensões inter-relacionadas (visão e estratégia da alta
direção, cultura, informação, mensuração de resultados e aprendizado
com o ambiente);
Fornecedor
Dimensão 1 Visão e Estratégia – Alta Administração
Dimensão 4 Políticas de Recursos
Dimensão 2 Cultura
Organizacional
Dimensão 3 Estrutura
Organizacional
Dimensão 5 Sistemas de Informação
Dimensão 6 Mensuração de
Resultados
Nível Estratégico
Dimensão 7 Aprendizado
com o ambiente
Nível Organizacional
Infra Estrutura
Empresa
Parceiros
Clientes
Governo
Dimensão 8 Processo
Universidades
Concorrência
Dimensão8
Processo
30
3- O processo de inovação requer a combinação de diferentes habilidades,
conhecimentos e tecnologias de campos distintos do conhecimento,e;
4- O reconhecimento do capital humano, formado pelos valores e normas
individuais e organizacionais, bem como, pelas competências, habilidades
e atitudes de cada funcionário.
Terra (2002) no entanto, não contempla a dimensão processo, que seria
responsável pela operacionalização de todas as dimensões, através de etapas inter-
relacionadas.
Quadro 11 – Componentes da Gestão do Conhecimento
Fonte: Adaptado de Probst et AL. 2008.
APRENDIZAGEMORGANIZACIONAL
COMPETÊNCIAS
EQUIPE INDIVÍDUOS
BASES DO CONHECIMENTO
INFORMAÇÕES
DADOS
Foco da Gestão do
Conhecimento
31
A atividade de Recursos Humanos é um dos parceiros estratégico de uma
organização para o ajuste estratégicos e práticas global. Sendo também um agente
de mudança na cultura. Um dos seus papéis está no aumento das competências e
comprometimento dos funcionários.
Castanha e Santos (2003) trazem uma representação sobre a dimensão da
gestão do conhecimento e seus componentes, no qual é considerado como
premissas.
Acreditar na relação entre pessoas e tecnologia como um fator imprescindível
para a realização de um trabalho voltado a gestão do conhecimento, é preciso que
as práticas de RH considerem os seguintes aspectos: comprar competências,
desenvolver competências, descartar competências e reter competências.
Já o modelo proposto por Salim (2003), considera então o seguinte ponto-
chave: os gestores somente podem desenvolver uma abordagem integrada de
Knowledge Management, ou simplesmente KM, se conseguirem, em primeiro lugar,
dispor de uma moldura conceitual que lhes permita visualizar o circuito a ser
percorrido para, depois, avaliar sua situação atual e traçar um plano de metas a
serem alcançadas no futuro. O cuidado com os aspectos estratégicos e
operacionais, a clareza de linguagem e a utilização de mecanismos de feedback
para acompanhar o progresso das iniciativas são outros itens importantes para a
elaboração do esquema. Cabe também considerar que a gestão do conhecimento é
uma área multidisciplinar por definição, guardando intimidade com iniciativas nos
âmbitos de treinamento e desenvolvimento, tecnologia de informação, pesquisa e
desenvolvimento.
O que foi sugerido pelo autor, inicia-se com a definição de objetivos e a
institucionalização de mecanismos de monitoramento. Sua estrutura assenta-se em
cinco processos:
1. Mapear;
2. Gerar;
3. Disseminar;
4. Usar e assimilar, e;
5. Manter conhecimento.
32
Tonet e Paz (2006) propõem um modelo para orientar o compartilhamento de
conhecimento no trabalho, que é tratado como processo integrado por quatro fases,
caracterizado por ações específicas, próprias de cada fase: Iniciação, caracterizada
por ações voltadas para identificar e analisar as necessidades de conhecimentos, e
as oportunidades existentes para empregar conhecimentos diferentes ou novos e
para localizar fontes onde esses conhecimentos poderão ser encontrados;
implementação, com ações voltadas para promover a integração entre fontes e
destinatários do conhecimento; apoio, caracterizada por ações voltadas para criar
oportunidades de exercitamento do conhecimento compartilhado e para promover
orientação da prática, até que ocorra a assimilação do conhecimento e do
desenvolvimento das habilidades necessárias ao uso proficiente; e incorporação,
fase caracterizada por ações voltadas para fazer com que o conhecimento
compartilhado possa fluir livremente entre aqueles que deverão usá-lo.
O quadro 12 mostra as fases do modelo de compartilhamento de
conhecimento no trabalho, associadas às principais ações que caracterizam cada
fase, conforme a concepção do modelo proposto.
Quadro 12 – Modelo de Compartilhamento de Conhecimento
Fonte: Tonet e Paz (2006, p. 81)
O arcabouço conceitual para a identificação de estratégias e práticas
relacionadas aos fluxos de conhecimento em uma multinacional inclui o modelo de
Minbaeva (2007), pois este divide o processo de transmissão de conhecimento em
Análise de necessidades e oportunidades
Localização de fontes de conhecimento
Interação Fonte x Destinatário
Exercitamento prática
orientada Destinatário não assimila
Prática de conhecimento
assimilado
Incorporação Apoio Implementação Iniciação
Destinatário assimila
33
quatro dimensões, sendo o mais adequado para a análise que esta pesquisa se
propõe.
Quadro 13 – Transmissão de Conhecimento em Ambientes Internacionais
Fonte: Minbaeva (2007, p.569)
Ocupar-se com o compartilhamento de conhecimento, seja ele explícito ou
tácito; investir na criação de ambientes favoráveis à livre circulação do
conhecimento; criar ambientes propícios a que os indivíduos se encontrem e
conversem com frequência, se habituem a falar e a ouvir, a agir como fonte e como
receptores de conhecimento, são razões que justificam as organizações investirem
na criação de oportunidades, para que as pessoas relatem umas para as outras, as
soluções que encontram para os problemas que enfrentam no trabalho cotidiano.
Probst, Raub e Romhardt (2008) apresentam um processo de Gestão do
Conhecimento baseado em seis processos essenciais. Destacam que todos os
processos essenciais da GC são inter-relacionados, não se impedindo de fazer
intervenções isoladas. Esses processos são citados a seguir:
1- Identificação;
2- Aquisição;
3- Desenvolvimento;
4- Partilha/distribuição;
5- Utilização;
6- Retenção.
Emissor C
apac
idad
e de
Dis
sem
inaç
ão
Conhecimento
Características do Conhecimento
Contexto Organizacional Relação entre emissores e receptores
Receptor
Cap
acid
ade
de A
bsor
ção
34
Quadro 14 – Processos Essenciais na Gestão do Conhecimento
Fonte: Probst, Raub e Romhart (2008, p.33)
A busca da compreensão dos impactos gerados pela Gestão do
Conhecimento nas dimensões organizacionais e em populações de empresas passa
a ser objeto importante e salutar para a sobrevivência organizacional.
Quadro 15 – Modelo Conceitual Teórico da Gestão de Galbraith
Fonte: Galbraith(1997, apud Kuniyoshi, 2008, p. 51)
Metas do Conhecimento
Avaliação do Conhecimento
Identificação do Conhecimento
Retenção do Conhecimento
Aquisição do Conhecimento
Utilização do Conhecimento
Desenvolvimento do Conhecimento
Partilha/ distribuição do Conhecimento
Feedback
35
Dentro do modelo foram definidas as seguintes fases: De criação e captura do
conhecimento (criação e gestão do conteúdo); De compartilhamento e disseminação
do conhecimento (comunicação e tecnologias colaborativas e tecnologias de rede);
De aquisição e aplicação do conhecimento (E-learning e tecnologias e inteligência
artificial);
Desta forma, conclui-se que existem associações e influências das práticas
de gestão do conhecimento em relação ao recebimento das contribuições esperadas
pela adoção dessas práticas.
Quadro 16 – Dualidade da Estrutura
Fonte: Adaptado (Giddens; 2003 e Orlikowski; 2000 apud Oliveira e Segatto 2009, p.7)
Oliveira e Segatto (2009) retratam outra visão de estrutura, que seria a
agência humana, que é constituída primordialmente de uma capacidade de ser o
criador das ações, de forma que algum grau de agência é possuído, tanto individual,
quanto coletivamente. De certo, há variação entre atores, quanto entre tipos de
Propriedades Estruturais dos Sistemas Sociais (regras e recursos institucionalizados mediante práticas sociais)
Esquemas Interpretativos
(categorias, tipificações, significados)
Facilidades (recursos físicos)
Normas (regras de conduta)
Ação Humana Situada na Práxis Cotidiana (interação)
AG
ÊN
CIA
E
ST
RU
TU
RA
36
estruturas sociais. Ao mesmo intento temos a capacidade de interferir em eventos
mesmo que seja sem intencionalidade.
Dessa forma, as autoras trazem uma representação gráfica adaptada de
Giddens (2003) e Orlikowski (2000) sob a dualidade da estrutura na perspectiva
estrutucionalista que corresponderia a um esquema de três dimensões, as quais, a
partir das suas interações, pudesse mutuamente constituir-se, dado o caráter
recursivo do esquema.
A sobrevivência e o crescimento organizacional em ambiente competitivo
dependem, entre outros fatores, da capacidade de inovação, de diferenciar-se das
outras instituições. Por este olhar, o conhecimento alavanca a maioria dos demais
recursos nas organizações, podendo elevar a capacidade das empresas em
perceber o mercado, seu comportamento e as alterações que possam vir a
influenciar.
O constructo de orientação para o mercado, adaptado por Ferraresi et al,
(2010) apresenta 3 elementos, sendo: orientação para o consumidor, orientação
para o concorrente e coordenação interfuncional.
Quadro 17 – Modelo Conceitual da Pesquisa
Fonte: Ferraresi et AL, (2010, p.7):
Na percepção dos autores, o trabalho analisou a relação entre os constructos
“gestão do conhecimento”, “orientação para o mercado”, “inovatividade” e “resultado
X1 Gestão Eficaz do
Conhecimento
X2 Orientação para
o Mercado
Y1 Inovatividade
Y2 Resultados
A
C
B D
E
F
37
organizacional” aplicado nas empresas, cujo modelo conceitual pode ser observado
no quadro 17 e que foi realizada a partir de um survey eletrônica.
A geração do conhecimento ocorre de forma consciente e intencional por
parte das pessoas, sendo gerado de cinco formas: aquisição, recursos dirigidos,
fusão, adaptação e rede do conhecimento.
Davenport e Prusak (1999) acreditam que:
“A transferência espontânea e não estruturada do conhecimento é vital para o sucesso de uma empresa. Embora o termo Gestão do Conhecimento implique a transferência formalizada, um de seus elementos essenciais é o desenvolvimento de estratégias específicas para incentivar essas trocas espontâneas”. (DAVENPORT e PRUSAK, 1999, p.108)
Na utilização do conhecimento, só terá valor para a empresa o conhecimento
transferido utilizado para provocar algum tipo de mudança, tanto no comportamento,
como no desenvolvimento das pessoas.
Assim, autores desenvolveram modelos de gestão do recurso “conhecimento”
e identificaram os processos fundamentais. Mediante este processo Dalkir (2005,
apud Ferraresi 2010, p.26) apresenta o quadro abaixo:
Quadro 18 – Comparação dos Processos-Chave da Gestão do Conhecimento
Nickols (1999)
Wiig (1993)
McElroy (2003)
Roller (2003)
Bukowitz e Williams
(2003)
Zack (1996)
Aquisição Criação Aprendizagem individual e em grupo
Planejamento Obter Aquisição
Organização Identificação Solicitação de validação de conhecimento
Criação Usar Refinamento
Especialização Compilação Aquisição da informação
Integração Aprender Armazenamento e acesso
Armazenamento e acesso
Transformação Validação do conhecimento
Organização Contribuir Distribuição
Recuperação Disseminação Integração do conhecimento
Transferência Avaliar Apresentação
Distribuição Aplicação Manutenção Construir /Sustentar
Conservação Realização de valor
Avaliação Desinvestir
Eliminação
Fonte: Dalkir (2005, apud Ferraresi 2010, p.26)
38
Se o conhecimento é visto como um recurso critico, essencial e fundamental
para a continuidade da organização frente a um mercado globalizado competitivo e
inovador, então este recurso necessita ser gerido de forma eficiente e eficaz.
2.3 MODELO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO APLICADO NA PESQUISA
Mediante os modelos apresentados, foi escolhido por conveniência do
pesquisador, o modelo proposto pelas autoras Bukowitz e Williams (2002), onde
serão abordados todos os passos separadamente. A seguir, para uma melhor
compreensão será apresentado um detalhamento dos passos.
A estruturação proposta por Bukowitz e Williams (2002) segue dois cursos de
atividades que ocorrem simultaneamente dentro das organizações, são eles:
1- A utilização de conhecimento no dia-a-dia para responder às
demandas ou às oportunidades do mercado;
2- O processo, mais a longo prazo, de combinar o intelectual com as
exigências estratégicas. (Bukowitz e Williams, 2002, p.24).
As autoras afirmam que a estruturação é uma maneira simplificada de pensar
sobre como as organizações geram, mantêm e dispõem de uma reserva de
conhecimento estrategicamente correto para criar valor. Acreditamos que todos os
elementos do processo devem ser geridos em relação uns aos outros para alcançar
a mistura e quantidade corretas de conhecimento e a capacidade de distribuí-lo.
Apontam que na estruturação, temos o processo tático que abarca os quatro
passos básicos: obtenha, utilize, aprenda e contribua.
39
Quadro 19 – Estruturação do Processo de Gestão do Conhecimento
Fonte: Bukowitz e Williams (2002, p. 24)
E no processo estratégico exige uma avaliação contínua do capital intelectual,
abarcando três passos básicos e importantes: avalie, construa – mantenha e
descarte, comparando assim com as necessidades futuras. (BUKOWITZ e
WILLIAMS, 2002, p. 26).
2.3.1 Obtenha
As autoras mencionam que as pessoas sempre procuram informações e
depois as utiliza para resolver os problemas, tomar decisões ou criar produtos e
serviços novos. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p. 25).
A questão da obtenção está intimamente ligada à aprendizagem
organizacional e ao conhecimento organizacional como uma forma de competição e
sobrevivência das organizações em um ambiente de incertezas.
40
2.3.2 Utilize
As autoras apontam que, uma vez o conhecimento tenha sido localizado e
obtido, as pessoas defrontam-se com o desafio de aplicá-lo à sua situação
específica. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p. 108).
2.3.3 Aprenda
As autoras Bukowitz e Williams (2002), explicam que o processo de aprender
é relativamente novo, sendo mais difícil de estabelecer ligações entre aprender e
criar valor do que obter e utilizar a informação.
Sendo assim, as organizações nas quais a aprendizagem individual beneficia
toda a empresa engajam-se em uma diversidade de atividades.
Observa-se que a ligação entre as ações cotidianas direcionadas ao capital
intelectual da organização, é um lugar comum para promover a integração de novos
conhecimentos e processos para a disseminação deste conhecimento.
2.3.4 Contribua
Neste processo as autoras (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p. 179)
identificam que ele vai ao fundo da questão, observando como as pessoas sentem-
se sendo parte das organizações, onde a contribuição é um passo do processo que
a maioria das organizações encontra dificuldade em implementar:
A importância do elemento humano dentro do contexto organizacional no
contribuir com o conhecimento é sinalizado como fator de relevância e de satisfação
das pessoas em poder participarem do processo de aprendizado aprendendo a
passar os seus saberes.
41
O compartilhamento acontece de muitas outras maneiras, como sempre foi
nas organizações. A troca de conhecimentos também pode ocorrer em uma base
mais individual, através do correio eletrônico ou em grupos menores, por meio de
listas de distribuição ou de postagem. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p. 180).
2.3.5 Avalie
As autoras salientam que quando as organizações avaliam com que
qualidade o seu conhecimento pode ser alavancado para criar valor para os clientes,
atravessam um limiar entre os fluxos do processo geral de gestão do conhecimento.
(BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p. 233).
A ação avaliar sustenta e assegura que a base do conhecimento é viável e
competitiva. Sendo destinada ao gestor do conhecimento a função de manutenção
dessa base.
Com isso, Bukowitz e Williams (2002) entendem ser necessário avaliar o
capital intelectual, de modo que as iniciativas deliberadas e construtivas possam ser
fortalecidas ou iniciadas, para construí-lo, sustentá-lo ou despojá-lo.
2.3.6 Construa e Mantenha
O destaque deste passo está voltado para o processo continuo da construção
do conhecimento. Através da manutenção deste e pelo interesse das pessoas,
elemento fundamental para que exista o relacionamento, é permitido assim, a fluidez
da informação.
O elemento organização é quem deve preocupar-se com a construção e
manutenção do conhecimento de forma que o elemento humano navegue em todo o
processo sem que seja pressionado.
42
As autoras (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p. 280) salientam que, para gerar
valor a partir do capital intelectual, as organizações necessitam gerenciar os fluxos e
conhecimento entre:
• Capital humano;
• Capital do cliente;
• Capital organizacional; e
• Capital intelectual.
A gestão do fluxo possibilita o gerenciamento das contingências para a
criação e manutenção do ambiente organizacional que permita fluência do
conhecimento.
As prioridades de valor são a cola que mantém juntos esses relacionamentos
e esses conhecimentos. Todos eles, os pessoais e os de equipe, baseiam-se no
conjunto mínimo de prioridades de valor mantidas em comum. (BUKOWITZ e
WILLIAMS, 2002, p. 320).
O modelo de capital intelectual proposto por Bukowitz e Williams (2002)
propõe um cenário, no qual as organizações necessitam gerenciar simultaneamente
tipos diferentes de capital intelectual para criar valor.
Agregar valor a partir desses relacionamentos é o que forçará a gestão
tradicional, a enfatizar o comando e o controle direto das pessoas, focalizando um
ambiente controlável.
Quadro 20– Modelos Ativos do Conhecimento
Fonte: Bukowitz e Williams (2002, p. 237)
43
Segundo as autoras, a relação entre o capital humano, do cliente e
organizacional maximiza o potencial da organização para criar valor. (BUKOWITZ e
WILLIAMS, 2002, p. 237).
2.3.7 Descarte
Assim como a maioria das pessoas tende a acumular, as organizações
também acham difícil abandonar as atividades e os recursos que outrora produziam
resultados valiosos. Os indivíduos e os grupos estão altamente envolvidos na gestão
desses recursos e atividades, assim, os problemas políticos envolvidos em realocá-
los com frequência, fora da organização, são espinhosos para se negociar.
Entretanto, as organizações podem obter benefícios significativos, despojando-se do
conhecimento que não satisfaz mais aos seus objetivos estratégicos. Despojar-se do
conhecimento que não seja importante, libera tempo e recursos para aumentar e
manter aquele que é importante estrategicamente. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002,
p. 338).
Portanto, o grande desafio para as organizações é realizar um processo de
Gestão do Conhecimento eficaz e eficiente, que venha a contemplar todas ou
algumas das fases referendadas, como: obter, utilizar, aprender, contribuir, avaliar,
construir/manter e descartar ou que a instituição acredite ou julgue que seja
necessário, visto que, o conhecimento é um recurso crítico, essencial e
imprescindível para a permanência da organização no mercado.
44
3 METODOLOGIA
Esta seção aborda os atributos relativos aos procedimentos metodológicos
adotados, estruturados a partir dos aspectos gerais do estudo, discorrendo sobre o
tipo de pesquisa, universo, instrumento, forma de coleta e tratamento dos dados,
com vistas a alcançar os objetivos propostos.
3.1 TIPO DE PESQUISA
Esta pesquisa caracteriza-se quanto aos fins como descritiva e quanto aos
meios como estudo de caso, com abordagem quantitativa.
Gil (2008, p.28), define pesquisa de forma geral como: “o processo formal e
sistemático de desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da
pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o emprego de
procedimentos científicos”. Na visão de Dencker (1998), a pesquisa normalmente
procura descrever fenômenos ou estabelecer relações variáveis. Vergara (2002)
incrementa o conceito, afirmando que a pesquisa descritiva expõe características da
população ou de determinado fenômeno. Cooper e Schindler (2008) acrescentam
que o estudo descritivo pode ser feito em diversos ambientes
Como o estudo procura identificar opiniões e baseia-se na premissa de que
os problemas podem ser resolvidos ou as práticas aplicadas podem ser melhoradas,
é que se opta por uma pesquisa descritiva, visto que estes pontos são
características desta pesquisa.
Outra característica marcante desta pesquisa é que se procura realizar uma
descrição a partir de dados primários, obtidos, originalmente, por meio de
questionário, relacionando-se e confirmando-se as hipóteses levantadas nesta
definição da pesquisa. O estudo de caso é um estudo profundo e exaustivo de
determinados objetos ou situações, na percepção de Dencker (1998). Já Vergara
(2002) complementa que, por ser uma pesquisa sólida é preferida pelos
45
pesquisadores quando uma vez o tipo de questão é “como” e “por que”. Yin (2005),
Fachin (2006) e Gil (2008) corroboram e acrescentam, como sendo um estudo
empírico, intensivo, profundo e exaustivo.
A metodologia quantitativa, segundo Marconi e Lakatos (2008), é uma
descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo manifesto da comunicação
e se efetua com toda informação numérica resultante da investigação, que se
apresentará em um conjunto de quadros, tabelas e medidas. Que usa modelos
estatísticos para explicar os dados e é considerada pesquisa hard.
Tendo como apoio a coleta de dados, a intenção é de analisar as dimensões
propostas nos objetivos específicos. A pesquisa quantitativa envolve a coleta
sistemática de informação, mediante condições de muito controle, análise dessa
informação e de procedimento estatístico diz Tomasi, (1999). Já para Roesch
(2006), a pesquisa quantitativa é apropriada para avaliar mudanças em grandes
organizações.
Diante disto, consiste em elucidar a questão da percepção dos gestores sobre
o tema Gestão do Conhecimento e colaborar com alternativas para solucionar e/ou
minimizar o quadro no qual se encontram os profissionais da organização objeto, do
estudo.
3.2 UNIVERSO
O universo deste estudo é constituído por indivíduos de ambos os sexos, de
profissionais da área de contratação de bens, mais especificamente: os gerentes,
supervisores e compradores da instituição objeto do estudo, sendo todos
profissionais de carreira, onde não existe atuação de pessoas terceirizadas. Estes
profissionais são os responsáveis pela aquisição de materiais no mercado, que
visam a continuidade das operações da instituição quer sejam as demandas de
consumo e/ou investimentos. Sendo assim, opta-se por uma pesquisa censitária, ou
seja, com todos os 30 integrantes da atividade.
46
Tabela 1 – Sujeitos da Pesquisa
Sujeitos da Pesquisa Universo Amostra Percentual
Gerentes 2 2 +/- 100 %
Supervisores 3 3 +/- 100 %
Compradores 25 25 +/- 100 %
Total 30 30 +/- 100 %
Fonte: Autoria própria, 2012.
O levantamento tem como característica principal a interrogação direta a
pessoas, sobre um determinado assunto, por meio de um questionário.
Quando todas as pessoas do universo da pesquisa são interrogadas, temos
um levantamento censitário ou parametrizado.
A pesquisa censitária é uma tarefa que necessita de recursos físicos e
financeiros, além de demandar um tempo maior. Todavia, a sua assertividade tende
a ser mais precisa. Marconi e Lakatos (2008) definem a pesquisa censitária como
sendo quando aquela que abrange a totalidade dos elementos do universo
pesquisado.
Portanto, este estudo trata-se de uma pesquisa censitária, pois visa obter
informações que se relacionam a fatos concretos, podendo dessa forma, se
conseguir um resultado representativo.
3.3 INSTRUMENTO DE PESQUISA
O instrumento utilizado para a coleta de dados do estudo de caso pautado
nesta pesquisa, é o questionário testado e aprovado pelas autoras Bukowitz e
Williams (2002), o qual objetiva elucidar como a instituição administra o
conhecimento. O questionário é composto por 140 questões fechadas, divididas em
47
7 seções, sendo cada uma destas seções composta por 20 questões fechadas.
Acrescentado um questionário sócio demográfico do público alvo.
3.3.1 OPERACIONALIZAÇÃO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA
Para cada pergunta do questionário, as autoras adotam uma escala de
respostas gradativas com intensidade crescente de 1 a 3 pontos, variando de fraco a
forte.
Quadro 21 - Escala de Avaliação do Questionário
Pontos das Respostas Obtidas Pelo Questionário
Fortemente Descritiva (F) 3 Pontos
Moderadamente Descritiva(M) 2 Pontos
Fracamente Descritiva (Fr) 1 Ponto
Fonte: Adaptado Bukowitz e Williams (2002)
De acordo com as autoras, a interpretação da pontuação dos resultados do
Diagnóstico da Gestão do Conhecimento acontece obedecendo ao critério: quanto
maior o percentual obtido nas respostas, melhor o desempenho de um passo
específico no processo de Gestão do Conhecimento. Para calcular cada seção e
também a média das sete seções é necessário utilizar o seguinte método:
Quadro 22 - Método para Cálculo por Seção
Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (2002)
Somatório do número F
Somatório do número M
Somatório do número Fr
=
=
=
x 3 =
X 2 =
x 1 =
A sua pontuação
Pontuação total possível 60
A sua Pontuação percentual (a sua pontuação dividida por 60)
% para cada seção
48
Portanto, para os scores atribuídos (“F”=3, “M”=2 e “Fr”=1) soma-se o total
de “F” e multiplica por três; o total de “M” e multiplica por dois e o total de “Fr”
multiplica por um. A pontuação máxima para cada seção é de 60 pontos (20
afirmações x 3); já a pontuação máxima possível geral (de todas as seções) é 420
pontos (60 pontos x 7 seções), conforme quadro 22. Sendo possível adaptar para
leitura de acordo com o número de participantes da pesquisa.
Quadro 23 - Método para Cálculo Geral
Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (2002)
Bukowitz e Williams (2002) adotam como “padrão aceitável” de gestão do
conhecimento uma pontuação média para cada seção de 30% a 70%, pois são
médias encontradas nos estudos que realizaram. E para todas as seções de 55%.
Seção 1
Seção
Seção 1
Seção 1
Seção 1
Seção 1
Seção 1
Seção 1
=
=
=
=
=
=
=
Pontuação
Total possível 420
O seu total
Pontuação percentual GERAL (a sua pontuação dividida por 420)
% para a Gestão do Conhecimento
49
3.4 VARIÁVEIS ANALÍTICAS
Quadros 24 – Variáveis do Estudo
Indicador Variável Definição
Perfil Sócio
Demográfico
Questionário com o perfil sócio demográfico do público respondente.
Gestão do
Conhecimento
Obtenção Fase relativa à aquisição do conhecimento necessária para atividade laboral.
Utilização
Fase que retrata o fazer uso dos conhecimentos obtidos e/ou construídos através da atividade laboral.
Aprendizagem Fase relativa ao modo de como se adquire novos conhecimentos.
Contribuição
Fase relativa à participação do indivíduo junto a organização quando disponibiliza o seu conhecimento para compor o conhecimento organizacional.
Avaliação Fase relativa à mensuração da qualidade do conhecimento, do capital intelectual.
Construção
Fase relativa à elaboração e manutenção do conhecimento que agrega valor ao negócio da organização.
Descarte Fase relativa ao abandono do conhecimento que não agrega mais valor ao negócio ou se distancia do core business da organização.
Fonte: Autoria própria, 2011.
3.5 COLETA DE DADOS
O mecanismo utilizado para aplicação e coleta do instrumento de pesquisa foi
um encontro em uma sala de aula, onde foi possível explicar o objetivo do estudo e
entregar o questionário em papel, para ser respondido. Apenas os gerentes não
participaram do evento, mas as respostas foram em papel. Os executantes que
50
estavam ausentes, por qualquer motivo, foram contatados e levados o questionário
em mãos para responderem em suas residências e posterior coleta pelo
pesquisador.
Foram utilizados métodos estatísticos para realização de medidas e
validação dos dados, conforme tabela abaixo.
Quadros 25 - Objetivos do Projeto versus Instrumento de Coleta de Dados
Objetivos Instrumento de coleta de dados
Ferramenta Estatística
Objetivo Geral Identificar a percepção dos gestores e gerentes em uma empresa internacional de energia sobre a gestão do conhecimento na organização.
Modelo de questionário proposto por Bukowitz e Williams (2002)
Descritiva e Multivariada
Objetivo Específico 1 Caracterizar o perfil dos respondentes segundo suas características sócio-demográficas.
Questionário sócio-demográfico
Descritiva
Objetivo Específico 2 Identificar o conhecimento obtido na organização.
Seção 1 do questionário proposto com 20 perguntas
Descritiva e Multivariada
Objetivo Específico 3 Analisar como o conhecimento é usado.
Seção 2 do questionário proposto com 20 perguntas
Descritiva e Multivariada
Objetivo Específico 4 Mapear como ocorrem os processos de aprendizagem organizacional.
Seção 3 e 6 dos questionários proposto com 20 perguntas cada.
Descritiva e Multivariada
Objetivo Específico 5 Identificar como os profissionais contribuem para construção do conhecimento institucional
Seção 4 do questionário proposto com 20 perguntas
Descritiva e Multivariada
Objetivo Específico6 Verificar a avaliação da gestão do conhecimento pela instituição.
Seção 5 do questionário proposto com 20 perguntas
Descritiva e Multivariada
Objetivo Específico 7 Verificar como acontece o processo de descarte do conhecimento.
Seção 7 do questionário proposto com 20 perguntas
Descritiva e Multivariada
Fonte: Autoria própria, 2012.
51
3.6 ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS
A lapidação dos dados foi realizada através de planilha eletrônica, onde foi
possível cruzar direta e transversalmente os dados para atender as variáveis de
interesse apresentadas em tabela de frequência das respostas e média percentual.
De acordo com as autoras Bukowitz e Williams (2002), as respostas foram
tabuladas a partir do método com atribuição dos scores: “F”=3, “M”=2 e “Fr”=1. Para
um maior aprofundamento nos resultados, foram atribuídos indicadores de gestão do
conhecimento às questões do instrumento de pesquisa de forma de agrupar
assuntos comuns entre as sete variáveis do estudo aqui denominadas Indicadores
da Gestão do Conhecimento.
Quadro 26 - Distribuição dos Itens da Pesquisa Avaliativa Segundo os Indicadores
de Gestão do Conhecimento
Indicadores da Gestão do
Conhecimento
Variáveis do Estudo
Obter Utilizar Aprender Contribuir Avaliar Construir Despojar
Processos, Contextualização e Politica da Gestão do
Conhecimento.
6, 10, 13 e 18
1, 10, 12 e 15
2, 6, 9, 15 e 18
9, 10, 15 e 18
6, 7, 8, 9, 16 e 18
2, 6, 7, 10 e 17
Compartilhamento e Comunicação da Gestão do
Conhecimento
1, 2, 4, 8 e 9
1, 5, 7, 8, 10, 15,
16, 18 e 19
3 e 19 5, 7, 11, 12, 13, 14, 16, 17, 19
e 20
2 e 12 1, 2, 12 e 19
4, 9, 11,12 e
19
Estrutura Física e Organizacional
2, 3, 11, 13 e 17
1, 4 e 8
Tecnologias da informação
5, 7, 11, 14, 16 e
17
10 5, 11, 13 e 17
Padronização, Documentação, Mensuração
e Resultados.
12, 19 e 20
14 3, 4,5, 6, 7, 8, 11, 17 e 20
15 e 20
Processo decisório
3 4 2, 6, 8, 17 e 18
13 1, 3, 8, 13, 14 e
15
Simulação, Jogos, Resolução de Problemas e Inovação.
15 6, 9, 12 e 20
4, 11, 13, 16 e 20
4, 10 e 14 18
Avaliação do Conhecimento 5, 7, 9 e,14 14 5, 16 e
20 Reconhecimento e
Valorização da Gestão do Conhecimento.
3 1, 16 e 19 3
Fonte: Adaptado de Castro, 2011.
52
4 ESTUDO DE CASO
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Uma das maiores empresas do mundo em valor de mercado, estando
presente em 28 países. Conduz as atividades com responsabilidade socioambiental
e por isso está entre as empresas mais sustentáveis do mundo. Desde 2006, faz
parte do Índice Dow Jones de Sustentabilidade, com destaque para o
aperfeiçoamento contínuo das práticas de governança corporativa e a adoção de
padrões internacionais de transparência.
Crescimento integrado, rentabilidade e responsabilidade socioambiental são
as palavras-chave da estratégia corporativa. A partir da atuação nesses três pilares
foi construída a Missão e a Visão 2020.
Sua missão é de atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade
social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e
serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.
Sua visão é ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do
mundo e a preferida pelo público de interesse. Seus Valores estão descritos no
plano estratégico. Os valores são a forma como a companhia pauta suas
estratégias, ações e projetos. Eles devem estar presentes na condução das
atividades e refletir o jeito de ser da empresa, são eles:
• Orgulho da Empresa;
• Desenvolvimento Sustentável;
• Integração;
• Resultados;
• Prontidão para as Mudanças;
• Empreendedorismo e Inovação;
• Ética e Transparência;
• Respeito à vida;
53
• Diversidade Humana e Cultural;
• Pessoas.
4.2 CARACTERIZAÇÃO DOS PESQUISADOS
Os resultados obtidos estão apresentados de forma sequencial, detalhando o
perfil dos respondentes, destacando os seguintes fatores: idade, sexo, estado civil,
formação escolar, cargo na instituição, percentual do salário na renda familiar,
existência de dependência de pessoas maiores de 21 anos, tempo faltante para
aposentadoria, situação financeira como empecilho para a aposentadoria e
conhecimento sobre gestão do conhecimento.
4.2.1 FAIXA ETÁRIA
A faixa etária é um dos fatores que balizam as decisões gerenciais de
qualquer instituição.
Tabela 2 – Faixa Etária
Faixa Etária Quantidade Percentual Acumulado
20 a 30 anos 1 3% 3%
31 a 40 anos 3 10% 13%
41 a 50 anos 10 33% 46%
Maior que 51 anos 16 54% 100%
Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.
54
No Brasil, conforme preconiza a regra em vigor, que para ter direito à
aposentadoria integral, o trabalhador homem deve comprovar pelo menos 35 anos
de contribuição e a trabalhadora mulher, 30 anos.
4.2.2 GÊNERO
Conforme já ressaltado, os fatores idade e contribuição com a previdência
possuem regras diferentes para a aposentadoria dos profissionais do gênero
masculino e feminino. Por isso, esta informação é relevante para o cruzamento dos
dados.
Tabela 3 – Gênero
Gênero Quantidade Percentual Acumulado
Masculino 25 83% 83%
Feminino 5 17% 100%
Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.
Quanto ao gênero, apenas 17% pertence ao sexo feminino um percentual
relativamente baixo para a realização de atividades que não requer um esforço que
pessoas do sexo feminino possam realizar.
4.2.3 ESTADO CIVIL
Em estado de direito, o estado civil é a situação de uma pessoa em relação
ao matrimônio ou a sociedade conjugal. Estado civil das pessoas é o complexo de
suas qualidades referentes à ordem pública, à ordem privada e à ordem física do ser
humano. Refere-se, assim, à cidadania, à família, e à capacidade civil.
55
Tabela 4 – Estada Civil
Estado Civil Quantidade Percentual Acumulado
Solteiro 6 20% 20%
Casado 22 74% 94%
Divorciado 1 3% 97%
Outros 1 3% 100%
Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.
Estado civil é importante não apenas para fins de conhecimento do estado de
direito ou das despesas por elas geradas, mas também para possibilitar traços de
comportamentos oriundos das características do seu estado civil e idade entre
outros.
4.2.4 FORMAÇÃO ESCOLAR
A formação escolar deixa translúcida a qualificação da equipe.
Tabela 5 – Formação Escolar
Formação Quantidade Percentual Acumulado
2º Grau 10 33% 33%
Graduação 14 47% 80%
Especialização 5 17% 97%
Mestrado 1 3% 100%
Doutorado 0 0% 100%
Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.
Ressalta-se na equipe que, 47% possuem graduação. Qualificação não
obrigatória para desempenho da função. Já os 17% apresentam certa comodidade
do grupo em busca da melhoria na formação.
56
4.2.5 RENDA
No foco de quanto o salario recebido pelo seu trabalho na empresa
representa na renda familiar, é possível destacar que mais de 56% dos profissionais
estão enquadrados no limite acima de 90%. Ou seja, o salário recebido pela
empresa é a principal fonte de renda familiar.
Tabela 6 – Renda
Renda Quantidade Percentual Acumulado
1% a 30% 2 7% 7%
31% a 60% 3 10% 17%
61% a 90% 8 27% 44%
Acima de 90% 17 56% 100%
Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.
Pode-se acrescentar que 27% dos profissionais possuem uma relação entre
61% a 90%. Unidos os percentuais, temos 83% dos funcionários com uma alta
dependência do salario recebido pela empresa estudada.
4.2.6 DEPENDÊNCIA FINANCEIRA E APOSENTADORIA
Acompanhando o mesmo olhar sobre a dependência financeira, é possível
observar que existe outra linha.
Tabela 7 – Dependência Financeira
Dependência Financeira Quantidade Percentual Acumulado
Não 9 30% 30%
Sim 21 70% 100%
Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.
57
Considerando-se que, cidadãos com mais de 21 anos compõem a cadeia
produtiva, estando em plena fase de construção do seu futuro, ter um trabalho e se
sustentar, mesmo que resida com seus pais, foi uma relação da geração passada
dos anos 80 e 90. A nova geração, dos anos 2000, está mais dependente dos pais e
buscam o trabalho somente após a qualificação que julga necessária para enfrentar
o mercado de trabalho. Isto implica em mais tempo na dependência dos pais.
4.2.7 APOSENTADORIA
Ajustando a relação para a aposentadoria, 50% de toda a equipe pode se
aposentar nos próximos 5 anos. Onde já existem 17% que estão aposentados, pelo
INSS, mas continuam trabalhando.
Tabela 8 – Aposentadoria
Aposentadoria Quantidade Percentual Acumulado
Aposentado 5 17% 17%
1 a 5 anos 15 50% 67%
6 a 10 anos 5 17% 84%
11 a 15 anos 1 3% 87%
Maior que 16 anos 4 13% 100%
Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.
De forma sintética, o levantamento sócio demográfico dos respondentes
apresenta, em sua maioria, profissionais com mais de 50 anos de idade, onde a
média de idade para se aposentar seria com 55 anos. Sabe-se que, 17% já estão
aposentados e mais 50% podem se aposentar nos próximos 5 anos. Esta situação é
delicada por existir o risco de perda do conhecimento de forma abrupta, isto é, em
um curto período de tempo.
58
4.2.8 SITUAÇÃO FINANCEIRA VERSUS APOSENTADORIA
Foi verificado que existem 5 pessoas já aposentadas, mas que continuam
trabalhando. Ocorre que, destas pessoas, apenas 2 afirmaram que não param de
trabalhar devido a situação financeira. Então permanece uma pergunta, “Que motivo
ou motivos as outras 3 pessoas teriam para se manter trabalhando?”. Detalhe que
um processo seletivo não é muito veloz, face as etapas de um concurso público para
contratação de novos funcionários. Mesmo sendo, a empresa estudada, uma
instituição de economia mista ela, por legislação, está obrigada ao ritual do concurso
público.
Tabela 9 – Situação Financeira versus Aposentadoria
Situação Quantidade Percentual Acumulado
Não 16 53,3% 53,3%
Sim 14 46,7% 100%
Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.
Na política trabalhista brasileira em vigor, quando um funcionário atinge o
limite de idade ou de tempo de serviços, a depender da situação e do tipo de
emprego o funcionário pode ser aposentado pelo INSS, e continuar trabalhando.
Vale ressaltar, que o funcionário aposentado, que continua a trabalhar recebe seu
salário normal atual com mais o valor da aposentadoria paga pelo INSS.
4.2.9 OUVIU FALAR SOBRE GESTÃO DO CONHECIMENTO
A Gestão do Conhecimento é um processo complexo formado por elementos
conjunturais que administram a criação, a disseminação e a utilização do
conhecimento em toda a estrutura organizacional.
59
Tabela 10 – Escutou sobre Gestão do Conhecimento
Situação Quantidade Percentual Acumulado
Não 6 20% 20%
Sim 24 80% 100%
Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.
A pergunta do questionário foi simples. Saber se eles já ouviram falar sobre
Gestão do Conhecimento. O resultado foi de 80%, o que representa um resultado
expressivo.
4.3 DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Conforme o modelo proposto pelas autoras Bukowitz e Williams (2002), passa
a ser possível diagnosticar a gestão do conhecimento, analisando-se as seções
propostas pelo modelo para saber qual seção a instituição está mais ou menos
focada.
Tabela 11 – Resultado Geral por Seção
Seções ∑ Pontos % = ∑ / 60 Desempenho
Processo Tático
Obter 43,9 73% Melhor Desempenho
Utilizar 39,7 66% Aprender 39,3 65% Contribuir 40,4 67%
Processo Estratégico
Avaliar 36,8 61% Construir 44,1 74% Melhor Desempenho Despojar 39,5 66%
Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.
(*) Este valor representa o somatório das escolhas dos respondentes em todos os questionários multiplicados pelos scores (“F”=3), (“M”=2) e (“Fr”=1) divido por 60 pontos.
Analisando cada seção, em separado, é possível destacar que todos os
valores encontrados são correlatos com a proposta realizada pelas autoras Bukowitz
60
e Williams (2002) que caracterizam como aceitáveis valores entre 30% a 70%.
Resultado acima dos 55% é proposto como referência pelas autoras do modelo.
Por correlação direta, a mesma tendência tem-se que a média do processo
tático e estratégico que alcançaram respectivamente 67% e 68%. O processo tático
refere-se a forma que as pessoas tratam diariamente com o conhecimento e utiliza
como ferramenta para atender as rotinas empresariais. Já o processo estratégico
revela o alinhamento entre as estratégias do conhecimento com as estratégias
organizacionais.
O passo seguinte será o detalhamento das análises dos dados coletados pelo
prisma das questões com maior e menor desempenho por cada seção e
posteriormente pela distribuição de indicadores da Gestão do Conhecimento
proposto pelo quadro 26 da página 51.
4.3.1 ANÁLISE SEÇÃO OBTER
O resultado da pesquisa aponta a seção obter como a mais bem avaliada do
processo tático, que atingiu 73%.
Este resultado é representativo para o processo da gestão, pois, segundo
Tarja (2002), o conhecimento é essencial para sociedade, mas o fundamental é
transformar e lidar com a informação na composição do conhecimento.
Acrescentando com a visão de Toffler (1990), onde ele afirma que a obtenção
do conhecimento é fonte de poder de mais alta qualidade e acrescenta que o
conhecimento não é apenas mais um recurso, mas sim o único recurso significativo.
Que pode ser incorporada à visão de Friedman; Hatch; Walker (2000) onde relatam
que o talento faz a diferença; que é possível ser complementado com a posição de
Ricardo (2002) que não está falando de pessoas, mas sim, de suas competências,
habilidades e experiências que reunidas traduzem a forma de obtenção do
conhecimento.
Para Sveiby (1998), a necessidade dos colaboradores na captação do
conhecimento é primordial para realização de suas atividades. Já Davenport e
61
Prusak (1999) dizem que para se alcançar a obtenção do conhecimento é
necessário tempo, através das experiências. Sendo importante observar um
conceito apresentado por Terra (2002), quando afirma, que o elemento homem é o
mais complexo do universo e que é a fonte do conhecimento.
Santos e Sant’Ana (2002) ressaltam que, obtenção do conhecimento dentro
da organização pode ocorrer na interação entre os membros de equipes, o que é
corroborado por Sveiby (1998), quando afirma que esta interação é um conceito
básico e que este conhecimento quando vendido ele se valoriza.
Bukowitz e Williams (2002) afirmam que o compartilhamento e obtenção do
conhecimento necessitam de alinhamento com as estratégias da organização, pois
se diferente deste, não agregará valor, possibilitando, desta forma, um
distanciamento dos objetivos.
Para Brito (2005), existe uma correlação da competência com a escolaridade.
Este é um aspecto, que possivelmente, seja um fator diferencial para obtenção do
resultado encontrado pela pesquisa, nesta seção.
Tabela 12 - Indicadores da Gestão do Conhecimento da Seção Obter
Item Questionário Pergunta do Questionário
Pontos F
Pontos M
Pontos Fr
∑ = (F*3)+(M*2)+(Fr*1)
dos Pontos
% dos Pontos
5
Os meios eletrônicos e físicos onde armazenamos o nosso conhecimento são mantidos atualizados.
15 13 2 73 81%
17
A organização criou instrumentos eletrônicos e gráficos que dirigem as pessoas para os recursos disponíveis.
14 15 1 73 81%
20
Fazemos distinção entre a informação que deveria ser controlada centralmente e aquela em que todos deveriam ser livres para documentar e compartilhar.
16 11 3 73 81%
10
As comunidades de especialistas são facilmente identificáveis, ficando claro para os demais aonde podem buscar a informação específica.
5 14 11 54 60%
Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.
Pelos resultados apresentados pela pesquisa, o conhecimento em tecnologia,
mais diretamente informatização, remete à escolaridade, mas uma escolaridade
62
específica onde, possivelmente, boa parte tenha feito a capacitação após admissão
nos quadros da empresa. Face ao tempo de trabalho e idade da maioria do grupo,
86,7% está com mais de 40 anos de idade, quando esta forma de tecnologia ainda
não era uma prática.
4.3.2 ANÁLISE SEÇÃO UTILIZAR
A pesquisa apresentou como resultado para a seção Utilizar o percentual de
66%, destacando o controle do processo quanto à informação e que, estas
informações estão disponíveis à população organizacional sem que a busca por ela
sofra influência da hierarquia. Outra posição forte, é que o escritório não é usado
como símbolo de status organizacional.
Para Davenport e Prusak (1999), a utilização da informação tem por finalidade
mudar o modo como o destinatário vê, percebe e exerce julgamento. Sveiby (1998)
diz que, os trabalhadores do conhecimento são responsáveis pela conversão da
informação em conhecimento.
O comprometimento com a utilização do conhecimento, pela equipe e pelos
indivíduos, significa fazer experiências com ferramentas e técnicas, segundo Meister
(1999); Nakata (2010), que já retratam a preocupação organizacional em se
perpetuarem, sendo o caminho a gestão do conhecimento, principalmente, dentro da
seção utilizar, ou seja, saber o que pode ou deve ser utilizado.
Drucker (2000) ressalta que, as empresas do futuro serão baseadas em
conhecimento, compostas de especialistas que utilizam feedbacks sistemáticos de
todos os participantes da organização. Terra (2002) complementa dizendo que, este
processo implica na utilização de práticas gerenciais compatíveis com os demais
processos.
Com foco nas questões, é possível destacar que, as mais bem avaliadas
foram a 14 e 18. No contra ponto, temos a questão 15 com o menor resultado.
63
Tabela 13 - Indicadores da Gestão do Conhecimento da Seção Utilizar
Item Questionário Pergunta do Questionário
Pontos F
Pontos M
Pontos Fr
∑ = (F*3)+(M*2)+(Fr*1)
dos Pontos
% dos Pontos
14
Temos o nível correto de protocolos de segurança para informação confidencial.
17 10 3 74 82%
18
Na nossa organização as pessoas podem utilizar a informação que obtêm para melhorar o seu trabalho.
14 16 0 74 82%
15
Todos na nossa organização podem explicar o básico sobre as nossas finanças. 1 11 18 43 48%
Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.
No entanto, Davenport e Prusak (1999) levantam uma questão que é a de que
as pessoas precisam de espaços – cognitivo ou social – na instituição para refletir
com os outros sobre o que sabem, caso contrário o conhecimento permanecerá
apenas na mente delas.
4.3.3 ANÁLISE SEÇÃO APRENDER
Alcançando a marca de 65% para toda a seção, observa-se que este é o
menor resultado das seções, dentro do grupo tático.
Versiani (2006) apresentou conceito de alguns autores como: Simon (1953)
que definiu que, aprender na organização seria o conhecimento de insights e
reestruturação bem sucedido; Arguris e Shön (1978) acrescentam o envolvimento da
organização com o envolvimento e detecção e correção do erro; A colaboração de
Levitt e March (1991) afirmando que o aprender realiza-se quando inferências
retiradas da experiência são incorporadas nas rotinas; Já para Dogson (1993), a
maneira que a organização constrói e suplementa seus conhecimentos...; enquanto
que Di Bella e Nevis (1998) ressaltam que, é o mecanismo como dentro das
organizações melhoram e mantém seu desempenho.
64
Néris e Loyola (2010) apresentam a colaboração de Hedberg (1981), que
realça ser um erro não considerar a responsabilidade da instituição neste processo.
Stata (1989) afirma que, aprender ocorre através de visões compartilhadas.
As questões com o melhor desempenho foram as questões 19 e 13,
entretanto as questões 4 e 7 foram as de menor desempenho para todo o grupo.
Tabela 14 - Indicadores da Gestão do Conhecimento da Seção Aprender
Item Questionário Pergunta do Questionário
Pontos F
Pontos M
Pontos Fr
∑ = (F*3)+(M*2)+(Fr*1)
dos Pontos
% dos Pontos
19
Tentamos assegurar que as pessoas tenham algumas responsabilidades em comum, de modo que seja mais fácil aprender uns com os outros.
15 14 1 74 82%
13
As pessoas aplicam as ideias que desenvolveram em trabalhos anteriores às situações novas.
13 15 2 71 79%
7
Geralmente, quando as pessoas terminam projetos, elas tomam o tempo necessário para reunir-se com a sua equipe e analisar o que deu errado e o que poderia ter sido melhor.
2 9 19 43 48%
4
Utilizamos jogos e simulações relacionados com o trabalho para pensar mais claramente sobre as nossas situações de negócios.
6 8 24 38 42%
Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.
O grupo pesquisado ressalta o compartilhamento de responsabilidades. Com
relação a este ponto, Vasconcelos e Mascarenhas (2007) traduzem no foco
Natureza Coletivas, como sendo o aprender que enfatiza a relação e interação com
o coletivo. Eles afirmam, também, que na Abordagem Cultural o fenômeno coletivo é
baseado em uma história compartilhada, o que reforça a resposta do grupo, quando
expressam que as pessoas podem aplicar suas ideias perante vivências em projetos
anteriores. Quando o foco é Abordagem Institucional, os autores afirmam que, o
aprender é institucionalizado, seu resultado é compartilhado, consensual, legitimado
e inclui mecanismos formais e informais de partilhar, sendo estes, exatamente, os
pontos de melhoria indicados pelos pesquisados.
65
Nonaka e Takeuchi (1997) usam uma metáfora como o movimento da bola no
rúgbi, para definir o nascimento da interação entre os membros da equipe no campo.
É definido na hora (“aqui e agora”) com base na experiência direta e através da
tentativa e erro. Exige intensa e trabalhosa interação entre os membros da equipe.
No olhar de Fridman, Hatch e Walker (2000), o que mais importa nessa
abordagem (ou modelo semelhante) é a totalidade e a integração dos elementos. As
empresas devem passar por certos estágios e gerenciar certos elementos, e que
esses estágios e elementos, por mais que sejam classificados, devem estar
integrados, isto é, deve haver um efeito de multiplicação que integre as fases com os
fatores.
Contudo, em 2008, Nonaka e Takeuchi, afirmam que o indivíduo é "criador"
do conhecimento e a organização é "amplificador" do conhecimento. Entretanto, o
contexto real, no qual grande parte da conversão ocorre, é no nível do grupo ou da
equipe. O grupo funciona como o "sintetizador" do conhecimento. Quanto mais
autônoma, diversa e auto organizada for a equipe, mais eficiente funcionará como
sintetizador.
4.3.4 ANÁLISE SEÇÃO CONTRIBUIR
Registrado o valor de 67%, para a seção Contribuir, no último processo da
seção tática, percebe-se que este é o segundo melhor resultado, ficando atrás
apenas da seção obter.
Para as autoras Bukowitz e Williams (2002), contribuir é um grande desafio
para as empresas, haja vista que encontra resistência por parte dos empregados
devido ao consumo de seu tempo e, também, pelo fato de ser encarada pelos
mesmos como uma ameaça a sua viabilidade individual.
Na visão de Terra (2002), uma das características mais fundamentais do
conhecimento é ser altamente reutilizável, ou seja, quanto mais utilizado e difundido,
maior é o seu valor. Tendo a depreciação, portanto de maneira oposta, pois o
conhecimento não utilizado ele se tornará obsoleto. Sob este prisma, contribuir é
66
uma condição básica para a manutenção do conhecimento. Stewart (1998)
corrobora com este pensar, quando afirma que o que não foi dito, precisa ser dito
em voz alta; caso contrário, não pode ser examinado, aperfeiçoado ou
compartilhado.
Tonet e Paz (2006) propuseram um modelo para orientar o compartilhamento
do conhecimento no trabalho, dividindo em quatro fases: Iniciação, Implementação,
Apoio e Incorporação. Desta forma, o conhecimento pode fluir livremente entre
aqueles que devem usar e aqueles que podem e devem contribuir, em muitos casos
tratados como especialistas.
Tabela 15 - Indicadores da Gestão do Conhecimento da Seção Contribuir
Item Questionário Pergunta do Questionário
Pontos F
Pontos M
Pontos Fr
∑ = (F*3)+(M*2)+(Fr*1)
dos Pontos
% dos Pontos
5
As pessoas diriam que compartilhar conhecimento não diminui o valor do indivíduo para a organização.
13 14 3 70 78%
10
Os espaços eletrônico e físico onde armazenamos o nosso conhecimento têm uma estrutura que ajuda as pessoas a direcionar as suas contribuições
13 13 4 69 77%
16
As pessoas podem identificar as outras, na organização, que poderiam se beneficiar do seu conhecimento.
13 13 4 69 77%
7
. As pessoas que se recusam a compartilhar conhecimento não obtêm certos benefícios organizacionais.
5 11 14 51 57%
17 O compartilhamento de conhecimento é reconhecido publicamente.
4 14 14 52 58%
18
A organização legitimou o compartilhamento de conhecimento, dando tempo às pessoas para que o façam.
3 16 11 52 58%
Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.
Dentre os pontos fortes, o grupo acredita que compartilhar não diminui seu
valor junto a organização, que os espaços eletrônicos e físicos estão adequados
67
dentro de sua estrutura e há possibilidade de localizar os especialistas na
organização.
Isto só corrobora com o que foi afirmado por Nonaka e Takeuchi (1997) que,
para classificar o conhecimento é necessárias regras; Davenport (2001) afirma ser
necessário um controle sobre o conjunto de fatores requeridos; Bukowitz e Williams
(2002) afirmam que, graças às novas tecnologias de informação e de comunicações
hoje existe a possibilidade das pessoas compartilharem quantidades enormes de
informação sem as restrições dos limites geográficos. (Ver tabela do Apêndice D)
4.3.5 ANÁLISE SEÇÃO AVALIAR
A secção avaliar é a primeira seção no modelo estratégico e alcançou o valor
de 61%, o menor valor da categoria para todos os grupos.
Este resultado, apesar de estar dentro do range proposto pelas autoras de
30% a 70%, se comparados com as demais seções, necessita de uma atenção
maior por parte da organização, isto significa que o conhecimento e as informações
possuem quebra de continuidade em suas avaliações e que pode acarretar em
dificuldades de atender demandas oriundas do mercado, da sociedade e de seus
acionistas. Conforme definem as autoras Bukowitz e Williams (2002), a meta do
processo é alinhar a estratégia de conhecimento da organização com a estratégia
geral de negócios. E exige que, a organização defina o conhecimento necessário
para a sua missão e mapeie o capital intelectual atual, em contraste com as
necessidades futuras de conhecimento.
Na visão de Nakata (2010) existe uma preocupação das empresas em se
perpetuarem. Elas são conscientes de sua inserção em um ambiente volátil e
competitivo, por isso a busca pelo avaliar dos outros atores.
Por esse olhar, o empregado passa a ser visto no processo, como parte
integrante do cenário empresarial, criando seu espaço nas organizações e
demonstrando sua importância na sobrevivência da organização.
68
Sveiby (1998) afirma que, quando o preço de mercado é maior que o preço
contábil isto ocorre pelo valor intangível. Assim, saber avaliar seus recursos
intangíveis, passa a ser uma tarefa estratégica. Este ponto de vista é corroborado
por Stewart (1998), quando afirma que fontes fundamentais de riqueza são o
conhecimento e a comunicação e não os recursos naturais ou o trabalho físico.
Com olhar voltado para os itens do questionário, torna-se possível destacar
que a questão 1 foi a questão de melhor desempenho, com forte diferença entre
todas as demais. Outra que mais se aproximou foi a questão 6. Já as questões 8 e
12 foram sinalizadas como a de menor desempenho.
Tabela 16 – Indicadores da Gestão do Conhecimento da Seção Avaliar
Item Questionário Pergunta do Questionário
Pontos F
Pontos M
Pontos Fr
∑ = (F*3)+(M*2)+(Fr*1)
dos Pontos
% dos Pontos
1
Reconhecemos que o conhecimento é parte da base de recursos da qual a nossa organização gera valor.
24 5 1 83 92%
6
Podemos vincular atividades de gestão do conhecimento a resultados mensuráveis.
13 15 2 71 79%
8
Conversamos sobre medir o conhecimento de maneira que as pessoas possam entender prontamente.
2 12 16 46 51%
12
Publicamos um documento interno que relata a qualidade com que fazemos a gestão do conhecimento.
2 12 15 45 50%
Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.
O reconhecimento do conhecimento como gerador de valor e a vinculação da
gestão do conhecimento com os resultados alcançados pelos respondentes é
validada pela posição de Davenport e Prusak (1999), quando definem que as
pessoas buscam conhecimento porque esperam que ele as ajude a ter sucesso em
seu trabalho. O mercado do conhecimento é um sistema no qual os participantes
trocam um bem escasso por um valor presente ou futuro.
Para Terra (2002), são muitos os sinais de que o conhecimento, em suas
várias formas, se tornou determinante para a competitividade tanto das empresas
quanto dos países. Já em Davenport (2001), desenvolver as capacidades
69
organizacionais, por sua vez, exige manipular um conjunto de alavancas de
implementação. Capital humano, estrutura organizacional, processos de trabalho e
tecnologia.
4.3.6 ANÁLISE SEÇÃO CONSTRUIR
Nesta seção, o percentual alcançado foi 74%. Maior nota em toda a pesquisa
e nota acima da média indicada pelas autoras.
A indicação deste valor tão expressivo, acima da média proposta pelas
autoras, apresenta a força dos recursos e do conhecimento que a instituição tem
disponível. Sua correlação muito forte com a seção obtenha é similar as suas notas,
que são próximas.
Tabela 17 – Indicadores da Gestão do Conhecimento da Seção Construir
Item Questionário Pergunta do Questionário
Pontos F
Pontos M
Pontos Fr
∑ = (F*3)+(M*2)+(Fr*1)
dos Pontos
% dos Pontos
13
Vemos a tecnologia de informação como um instrumento para ajudar-nos a fazer o nosso trabalho.
25 5 0 85 94%
3 Acreditamos que a gestão do conhecimento é um assunto de todos. .
20 8 2 78 87
4
Encorajamos as pessoas a pensarem sobre como as suas atividades não relacionadas com o trabalho poderiam beneficiar a organização.
5 15 10 55 61%
10
Tivemos ideias vitoriosas de produtos novos que vieram dos interesses não funcionais dos empregados.
7 12 11 56 62%
Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.
Quanto às questões que obtiveram a melhor pontuação são a 13 e a 3. As
que não foram tão bem pontuadas, são as questões 4 e 10. A equipe afirma que a
gestão do conhecimento é um assunto de todos e que encontra na tecnologia um
70
aliado, o resultado não poderia ser outro. Terra (2002) afirma que a era do
computador e da informação nos permitiu fazer as coisas de maneira mais rápida. A
era da comunicação, por sua vez, seria o resultado de duas outras tendências: a
crescente conexão de todos os computadores e o exponencial crescimento da
capacidade de banda para comunicação.
Unindo as respostas com o melhor desempenho com uma característica do
perfil sócio demográfico, idade, onde 86,7% dos empregados da atividade
pesquisada estão com mais de 40 anos, o que na visão de Sveiby (1998) as
pessoas mais velhas são funcionários mais estáveis do que os jovens, porque
tendem a não deixar a empresa. Uma organização com um grupo de profissionais
mais velhos provavelmente é mais estável do que uma organização mais jovem no
mesmo setor. Assim sendo, a média de idade elevada denota uma empresa estável
dotada de mais sabedoria do que impulso.
Para Bukowitz e Williams (2002), cada vez mais organizações construirão o
seu capital intelectual através dos relacionamentos. Obter valor a partir desses
relacionamentos é o que, finalmente, forçará a gestão tradicional, que realça o
controle direto das pessoas, a dar passagem a um estilo mais facilitador que enfatiza
a gestão do ambiente e os capacitadores.
Sveiby (1998) retrata o fator tempo de serviço dos profissionais, como sendo
um indicador de estabilidade da competência. Seu pensamento vai mais à frente
quando defende que nas empresas do conhecimento, o valor agregado pelo
profissional pode ser considerado a mais pura medida de avaliação da capacidade,
para produzir valor econômico. Assim, o capital humano é formado e empregado
quando uma parte maior do tempo e do talento das pessoas que trabalham em uma
empresa é dedicada a atividades que resultam em inovação, pois conforme Stewart
(1998) que afirma ser o capital humano a fonte de inovação, pois dinheiro tem poder,
mas não pensa; as máquinas operam, muitas vezes melhor do que qualquer ser
humano, mas não inventa.
71
4.3.7 ANÁLISE SEÇÃO DESPOJAR
Foi alcançado 66% na seção despojar, para todo o grupo. Entre as equipes, a
que melhor pontuou foi à equipe de supervisão com o valor de 88%, seguido pela
equipe da execução com 65% e a equipe da gerência com 61%.
Para Bukowitz e Williams (2002), há uma tendência de que as organizações
se apeguem aos ativos físicos que desenvolveram, mesmo que eles não estejam
mais criando valor. Isso é válido para o conhecimento também. Todavia, algum
conhecimento pode ser mais valioso se for transferido para fora da organização.
Para o grupo pesquisado, não é tão difícil abandonar ou descartar o
conhecimento que não tem utilidade no momento atual, pois não está agregando
valor ao mercado.
Dentre as questões, é possível destacar como as melhores pontuadas as de
número 1 e 2, sendo a de menor desempenho as questões 8 e 11.
Tabela 18 – Indicadores da Gestão do Conhecimento da Seção Despojar
Item Questionário Pergunta do Questionário
Pontos F
Pontos M
Pontos Fr
∑ = (F*3)+(M*2)+(Fr*1)
dos Pontos
% dos Pontos
1
A nossa decisão de adquirir conhecimento é baseada em quanto podemos alavancá-lo.
48 22 2 72 80%
2
Quando surge uma nova oportunidade, tentamos reinstrumentar as nossas habilidades existentes antes de empregarmos um novo grupo de pessoas.
39 28 3 70 78%
8
Podemos recusar trabalhar para um cliente se tal trabalho não constrói conhecimento que podemos utilizar de outras maneiras.
9 24 15 48 53%
11
Colocamos o nosso pessoal como aprendizes em outras organizações para determinar se necessitamos adquirir novos conhecimentos ou expertise.
9 12 21 42 47%
Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.
72
O grupo posicionou-se que, a decisão de adquirir conhecimento está
diretamente ligada a sua alavancagem e que a busca de reinstrumentação é uma
prática contínua. O que é corroborado por Senge (1990) quando afirma que, as
teorias de aprendizado organizacional carecem basicamente da visão de que o
desenvolvimento do conhecimento constitui aprendizado. O que é tratado por
Nonaka e Takeuchi (1997) como “abordagem baseado em recursos” que levam as
empresas a competirem de forma mais eficaz no contexto de constantes mudanças.
Bukowitz e Williams (2002) dizem que, o descartar é desencadeado por
fatores ambientais externos. Como resultado, amiúde, as organizações operam em
reação a uma crise, em vez de operarem de modo estratégico ao descartar. Mas,
para Davenport (2001) a ideia é simples: identificar uma fonte de vantagem
competitiva, decidir quais as capacidades da organização, são necessárias. Todavia,
na visão de Sveiby (1998), o acesso a uma quantidade maior de informações, mais
do que nunca, tornam-se cada vez mais dependentes das opiniões subjetivas.
Decidir o que é útil e o que não atende, é uma tarefa árdua. Na posição de
Bukowitz e Williams (2002), manter uma informação não necessária é a mais
negligenciada posição gerencial.
4.3.8 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS ITENS DA PESQUISA AVALIATIVA SEGUNDO OS
INDICADORES DE GESTÃO DO CONHECIMENTO.
As variáveis do estudo, obter, utilizar, aprender, contribuir, avaliar, construir e
despojar, foram correlacionadas com indicadores da gestão do conhecimento
conforme quadro 25, na página 51.
As questões fechadas das seções, dentro de cada domínio cognitivo foram
correlacionadas e tabuladas por planilha eletrônica com os Itens Avaliativos
Específicos. Estes resultados foram mensurados e apresentados em uma tabela de
frequência das respostas e suas médias. Por consequência, foi gerada uma escala
de valor adequável para mensuração e comparação por item cognitivo (seção) para
cada um dos 9 “Itens Avaliativo Específico”.
73
Tabela 19 – Resultado dos Indicadores da Gestão do Conhecimento por Seção
Indicadores da Gestão do
Conhecimento
Variáveis do Estudo MédiaMédiaMédiaMédia
Obter Utilizar Aprender Contribuir Avaliar Construir Despojar
Processos, Contextualização e Politica da Gestão do Conhecimento.
70%70%70%70% 0%0%0%0% 64%64%64%64% 55%55%55%55% 59%59%59%59% 69%69%69%69% 69%69%69%69% 64%64%64%64%
Compartilhamento e Comunicação da Gestão do Conhecimento.
73%73%73%73% 68%68%68%68% 68%68%68%68% 67%67%67%67% 36%36%36%36% 74%74%74%74% 66%66%66%66% 64%64%64%64%
Estrutura Física e Organizacional .
0%0%0%0% 57%57%57%57% 0%0%0%0% 70%70%70%70% 0%0%0%0% 0%0%0%0% 0%0%0%0% 63%63%63%63%
Tecnologias da informação.
76%76%76%76% 0%0%0%0% 0%0%0%0% 77%77%77%77% 0%0%0%0% 83%83%83%83% 0%0%0%0% 78%78%78%78%
Padronização, Documentação, Mensuração e Resultados.
73%73%73%73% 82%82%82%82% 0%0%0%0% 0%0%0%0% 60%60%60%60% 51%51%51%51% 0%0%0%0% 66%66%66%66%
Processo decisório. 64%64%64%64% 58%58%58%58% 54%54%54%54% 0%0%0%0% 60%60%60%60% 0%0%0%0% 57%57%57%57% 58%58%58%58%
Simulação, Jogos, Resolução de Problemas e Inovação.
79%79%79%79% 62%62%62%62% 56%56%56%56% 0%0%0%0% 0%0%0%0% 48%48%48%48% 77%77%77%77% 64%64%64%64%
Avaliação do Conhecimento.
0%0%0%0% 0%0%0%0% 63%63%63%63% 0%0%0%0% 63%63%63%63% 0%0%0%0% 63%63%63%63% 63%63%63%63%
Reconhecimento e Valorização da Gestão do Conhecimento.
0%0%0%0% 0%0%0%0% 0%0%0%0% 64%64%64%64% 54%54%54%54% 87%87%87%87% 0%0%0%0% 68%68%68%68%
Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.
A medição das respostas seguiu o método proposto pelas autoras Bukowitz e
Williams (2002), a qual orienta a atribuição dos scores: “F”=3, “M” =2 e “Fr” =1. Bem
como o “padrão aceitável” para pontuação máxima média por seção seria entre 30%
a 70%. Desta forma, serão usados os mesmos percentuais.
Na visão de Nonaka e Takeuchi (2008), a intento organizacional proporciona
critérios dos mais importantes para o julgamento da veracidade de uma determinada
porção do conhecimento. Desta forma, seria impossível julgar o valor da informação.
Os resultados apresentados na tabela 19 atendem a correlação já informada
anteriormente e obedecem ao instrumento de coleta de dados para a gestão do
conhecimento onde o questionário foi testado e validado metodologicamente. Certo
que, todos os itens estão dentro do padrão aceitável proposto pelas autoras
Bukowitz e Williams (2002).
74
Tabela 20 – Resultado dos Indicadores da Gestão do Conhecimento
Indicadores da Gestão do Conhecimento Média Desempenho
Processos, Contextualização e Politica da Gestão do Conhecimento. 64%
Compartilhamento e Comunicação da Gestão do Conhecimento. 64%
Estrutura Física e Organizacional. 63%
Tecnologias da informação. 78% Melhor Desempenho
Padronização, Documentação, Mensuração e Resultados. 66%
Processo decisório. 58% Desempenho Mais Fraco
Simulação, Jogos, Resolução de Problemas e Inovação. 64%
Avaliação do Conhecimento. 63%
Reconhecimento e Valorização da Gestão do Conhecimento. 68%
Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.
Para Terra (2002), os indicadores da sociedade do conhecimento, apesar da
dificuldade de mensuração, podem ser quantificáveis mediante alguns critérios
como: Importância da inovação tecnológica, evolução dos setores de informática e
de telecomunicações, importância relativa dos ativos intangíveis e os impactos
econômicos e sociais dos níveis de educação e qualificação profissional.
Analisando os indicadores da Gestão do Conhecimento, será apresentada
uma análise individual para cada um dos nove tópicos. O inicio será pelo item
“Processos, Contextualização e Política da Gestão do Conhecimento”, que no
prisma das autoras Bukowitz e Williams (2002), podem acrescentar contribuições ao
processo de gestão do conhecimento, depende de imperativos e desafios, entre eles
a confiança.
Neste item pode-se avaliar onde a organização promove a compreensão e o
respeito pelo valor do conhecimento contribuído; Promove um contrato de
reciprocidade; Crie políticas explícitas sobre a utilização dos ativos intelectuais;
75
Utilize a publicação individual para promover a propriedade; e Valorize os laços de
confiança.
Terra (2002) diz que o envolvimento de todos os níveis da organização é
necessário em face da aceleração da transformação que é cada vez maior,
enquanto a complexidade e o número de variáveis técnicas, econômicas, sociais,
políticas e culturais que afetam a vida da empresa, Bukowitz e Williams (2002)
acrescentam que, por isso, é necessário vencer alguns desafios como apoiar um
contrato de reciprocidade, criar políticas explicitas sobre a utilização dos ativos
intelectuais, utilizar a publicação individual para promover a propriedade e sobrepor
os arcos de confiança.
O indicador, em pauta, recebeu a nota de 64% pontos percentuais, dentro do
padrão proposto, mas abaixo da média de todos os indicadores que foi de 65%.
Próximo, mais 1% que poderá ser relevante se for considerado que, na seção
contribuir, foi registrado seu menor resultado e a questão de menor pontuação foi a
questão 7, que afirmava: “As pessoas que se recusam a compartilhar conhecimento
não obtêm certos benefícios organizacionais”, assim, dentro da contextualização do
indicador, está bem coerente com a forma do processo da gestão do conhecimento.
Para Stewart (1998), compartilhar e transmitir conhecimento exige ativos
intelectuais estruturais, como sistemas de informação e inteligência competitiva,
entre outros. O foco, neste caso, seria a transformação do Know-How individual em
propriedade do grupo.
Corroborando, Davenport e Prusak (1999) afirmam que todos precisam criar e
compartilhar, pesquisar e usar o conhecimento em sua rotina.
Mantendo a sequencia, o indicador “Compartilhamento e Comunicação da
Gestão do Conhecimento” mantém o mesmo ritmo, alcançando o percentual de
64%. Sendo que, para este indicador, quem puxou seu valor foi à seção avaliar
principalmente nas questões “Conversamos sobre medir o conhecimento de maneira
que as pessoas possam entender prontamente”, e “Publicarmos um documento
interno que relata a qualidade com que fazemos a gestão do conhecimento”.
As autoras Bukowitz e Williams (2002) colocam que, graças às novas
tecnologias de informação e de comunicações existentes, há um aumento do
compartilhamento da informação sem restrição geográfica e temporal. Fato não bem
aceito pelo grupo pesquisado. Para Nonaka e Takeuchi (1997), são necessários
ajustes, pois pessoas de diferentes culturas levam tempo para compartilhar o
76
conhecimento tácito. Fato que corrobora com a concentração de pessoas nas faixas
etárias acima de 40 anos.
Já com outro olhar, os mesmos autores Nonaka e Takeuchi (2008)
acrescentam que, o compartilhar de informação redundante promove a partilha do
conhecimento tácito, pois os indivíduos podem sentir o que os outros tentam
articular. Neste sentido, a redundância de informação acelera o processo de criação
do conhecimento. Fato que, possivelmente, o grupo terá que aprender o
ensinamento, para que possa treinar e qualificar os futuros membros da equipe.
Terceiro indicador “Estrutura Física e Organizacional”, alcançou um resultado
de 63 %, onde observam que, as organizações precisam ser capazes de adotar
muitas estruturas diferentes, simultaneamente, para alcançar o tipo de uso criativo
do conhecimento que é requerido para servir aos clientes.
Terra (2002) traz um alerta importante, pois o tempo mostrou a alguns
participantes que suas tentativas de criar uma nova cultura e estrutura
organizacional numa grande empresa estavam fadadas a falhar desde o início. Uma
das descobertas de Nonaka e Takeuchi (1997), é que uma hierarquia formal ou uma
força-tarefa flexível, isoladamente, não seriam a estrutura organizacional propícia à
criação do conhecimento.
Angeloni (2002) diz: é importante que a organização disponha de uma
estrutura organizacional flexível. As estruturas rígidas, propostas por Taylor e Fayol,
não são mais adequadas a um ambiente organizacional que exige uma rápida e
constante (re)adaptação do meio organizacional e da efetiva participação de todos
os colaboradores da organização.
Quarto indicador “Tecnologia da Informação”, indicador de maior percentual
alcançado na pesquisa, 78%. A seção contribuir foi a que mais corroborou para este
valor tão expressivo. As questões que mais colaboraram foram: “Acreditamos que a
gestão do conhecimento é um assunto de todos” e “Vemos a tecnologia de
informação como um instrumento para ajudar-nos a fazer o nosso trabalho”.
Para as autoras Bukowitz e Williams (2002), a informação correta é que, hoje,
há um grande desafio diante das facilidades geradas pelo uso da tecnologia da
informação. Pereira (2002) acrescenta que, nesse sentido, considera-se a existência
de tecnologias do conhecimento, as que compreendem desde recursos mais
recentes, originariamente desenvolvidos para esse fim, como: os bancos de
77
conhecimento e experiências e também aplicações da tecnologia da informação e da
comunicação, tais como as redes e os vídeos conferências.
O quinto indicador “Padronização, Documentação e Resultados”, foi o
resultado que deixou mais a desejar, de toda a pesquisa, apesar da nota ter sido
66%, e estar dentro do padrão definido pelas autoras Bukowitz e Williams (2002).
A seção que mais colaborou para este resultado foi à seção contribuir, com as
questões: “Encorajamos as pessoas a pensarem sobre como as suas atividades não
relacionadas com o trabalho poderiam beneficiar a organização” e “Tivemos ideias
vitoriosas de produtos novos que vieram dos interesses não funcionais dos
empregados”. Correlacionando o tema com as questões é possível entender que a
grande área indicada pelos respondentes é o reconhecimento por parte da
organização, quanto ao conhecimento desenvolvidos na estrutura de base da
organização.
Nonaka e Takeuchi (1997) traz o contexto que, parte do reconhecimento da
organização está na relevância concedida aos gerentes de nível médio. Já Bukowitz
e Williams (2002) informam que, o reconhecimento formal é um meio de criar
vantagem competitiva e o desafio para as organizações é encontrar formas de
integrar o processo de aprendizagem à maneira como as pessoas trabalham.
Sveiby (1998) diz que, os especialistas gostam de problemas complexos,
novos avanços em suas profissões, liberdade para buscar soluções, laboratórios
bem-equipados e com lastro financeiro e reconhecimento público de suas
realizações. Davenport (2001) afirma que, o reconhecimento por realizações é o
reconhecimento, por parte de parceiros e superiores, da contribuição de um
indivíduo para a organização.
O “Processo Decisório” é o sexto indicador da gestão do conhecimento.
Também está como um dos indicadores que necessitam melhorar. Obteve o
resultado de 58%, onde a média de todos os indicadores é de 65%. Não
esquecendo que estão dentro do ”padrão aceitável” definido pelas autoras Bukowitz
e Williams de 30 a 70%, as quais existem hoje um excesso de informação que deve
ser garimpada para alcançar o conhecimento necessário para uma tomada de
decisão adequada. Este item teve um equilíbrio entre as notas das seções: aprender
(54%), despojar (57%) e utilizar (58%), as quais puxaram a avaliação para baixo. As
questões que diferenciaram a nota do item foram da seção aprender “Utilizamos
jogos e simulações relacionados com o trabalho para pensar mais claramente sobre
78
as nossas situações de negócios”, da seção despojar “Colocamos o nosso pessoal
como aprendizes em outras organizações para determinar se necessitamos adquirir
novos conhecimentos ou expertise” e da seção utilizar “Todos na nossa organização
podem explicar o básico sobre as nossas finanças”.
De forma sintética e unindo as três questões é possível extrapolar o raciocínio
para os seguintes pontos: primeiro, planejar antes de executar, participação neste
processo; segundo, possibilidade de conhecer as empresas benchmarking; terceiro,
qual a situação financeira. Uma parcela razoável do grupo deseja participar das
decisões que envolvem suas atividades.
Sétimo indicador “Simulação, Jogos e Resolução de Problemas” com a nota
de 64%. Na visão das autoras Bukowitz e Williams (2002) a utilização de
abordagens lúdicas e/ou não estruturadas que favoreçam pensar criativamente a
resolução de problemas organizacionais do dia-a-dia, são um dos fatores pelo não
sucesso neste item do conhecimento.
Este indicador tem seu ponto de melhoria na seção construir e mais
especificamente nas questões: ”Encorajamos as pessoas a pensarem sobre como
as suas atividades não relacionadas com o trabalho poderiam beneficiar a
organização” e “Tivemos ideias vitoriosas de produtos novos que vieram dos
interesses não funcionais dos empregados”; Traz à luz que, parte representativa do
grupo deseja participar, desde que possam ser reconhecidos.
As autoras Bukowitz e Williams (2002) entendem como responsabilidade
organizacional o encorajamento das pessoas para pensarem a construção de ideias
inovadoras de produtos ou serviços a partir das atividades não funcionais dos
funcionários. Ainda complementam o raciocínio, quando afirmam que a utilização de
jogos e simulações ajuda a todos a entender melhor o contexto e possibilita o uso de
experiências já vividas para prever ações futuras, assim favorecer a aprendizagem
mútua.
Continuando a análise, passa-se para o penúltimo item “Avaliação do
Conhecimento” que obteve o resultado de 63%. O destaque neste item é que foi
avaliado tendo como base três seções aprender, avaliar e despojar, todas com o
mesmo resultado.
Esta relevância pode ser ratificada com as afirmações de Bukowitz e Williams
(2002) de que, avaliação do conhecimento construído só pode ser utilizado de outra
maneira ou descartado junto com os componentes que contém.
79
Em outra vertente, complementando a citada, às autoras Bukowitz e Williams
(2002) dizem que, refletir sobre as experiências de trabalho e sobre o conhecimento
aprendido como uma indispensável maneira de ajustar o sistema organizacional
torna-o mais efetivo e eficiente.
Na visão de Terra (2002), a avaliação dos processos mentais de grandes
personalidades reconhecidamente notáveis e criativas, têm sido uma das
abordagens que muitos pesquisadores têm utilizado para compreender a mente
humana. Stewart (1998) faz uma conceituação sobre a avaliação, chama de
“feedback” de conhecimento dos serviços e produtos para descobrir novas
oportunidades de expansão. Já Friedman, Hatch e Walker (2000) acrescentam que,
este “feedback” contribui para uma avaliação geral das políticas de capital humano.
Emfim, o último item dos indicadores de gestão do conhecimento
“Reconhecimento e Valorização da Gestão do Conhecimento” o item que obteve a
terceira melhor nota da pesquisa 68%, acima da média 65%.
Na visão das autoras Bukowitz e Williams (2002), é preciso reconhecer e
valorizar as pessoas que contribuem com o conhecimento em prol da organização.
Elas acrescentam que reconhecimento do conhecimento como reuso é capaz de
gerar valor para as organizações.
Já Sveiby (1998) retrata que, os profissionais e, em particular, os
especialistas, são mais motivados por recompensas intangíveis, como:
reconhecimento dos colegas, oportunidades de aprendizado, oportunidades de
maior independência e assim por diante. Para Davenport (2001), reconhecimento
por realizações é o reconhecimento por parte de parceiros e superiores, da
contribuição do indivíduo.
Nonaka e Takeuchi (1997) retratam na sua pesquisa que para os japoneses,
o conhecimento significa sabedoria adquirida. Essa orientação proporcionou uma
base para a valorização da experiência pessoal e física. Já Davenport (2001)
acredita que, recompensas financeiras são o recebimento de várias formas de
remuneração e benefícios.
Choo (2003) diz que, reconhecer os erros, fracassos, problemas e
posicionamento distintos podem ser oportunidades de crescimento, de aprendizado
que viabilize reestruturar o processo de gestão do conhecimento. Bukowitz e
Williams (2002) acrescentam que, o reconhecimento sobre a lealdade, a
80
contribuição e o compromisso entre as pessoas e as organizações permanecem
mesmo quando as pessoas se desligam das organizações.
4.3.9 RESUMO DO DIAGNÓSTICO POR SEÇÃO
Objetivando sintetizar os resultados encontrados pela pesquisa, para cada
uma das seções proposta pelas autoras Bukowitz e Williams (2002), validados
metodologicamente, entende-se que estruturar os dados na tabela 21, a seguir,
facilitará a interpretação.
Após o cruzamento e a transversalidade de dados foi possível identificar que
existe o reconhecimento pelos respondentes, de que os meios eletrônicos e físicos,
onde são armazenados os conhecimentos da organização atendem as expectativas.
Ressaltam ainda, que existe um nível adequado quanto à classificação da
informação confidencial, mas que as pessoas que desejarem informação para
melhorar seu trabalho, esta lhe será disponibilizada.
81
Tabela 21 – Resultado dos Objetivos Específicos
SEÇÃO % RESULTADO DOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Obtenha 73%
A obtenção do conhecimento foi o ponto mais forte da instituição estudada no cenário tático. Os meios de obtenção, guarda e divulgação é relatada como fácil de ser identificada, visto que as pessoas só solicitam informação quando realmente necessitam dela. A existência de controles eletrônicos possibilitam sua ampla penetração e circulação na instituição. Todavia, existe dificuldade em identificar as comunidades de especialistas, tornando obscura a informação específica.
Utilize 66%
A instituição identifica que é possuidora de um nível correto de procedimentos de segurança para a informação confidencial e que seus membros sabem utilizar seus conhecimentos para buscar melhoria no seu trabalho. Destaca-se que o uso de símbolo de status ou superioridade, como o escritório é uma prática. Mas, o relacionamento hierárquico não interfere na busca da informação. Entretanto, existe uma área cinzenta na instituição que é a parte de finanças, onde não existem explicações básicas sobre o tema.
Aprenda 65%
Verifica-se que a instituição objetiva assegurar que seus membros tenham alguma responsabilidade com o seu aprendizado, o que viabiliza a transmissão do conhecimento tácito. Destacam que o uso do conhecimento tácito na solução de problemas é valorizado e a instituição apoia as atividades grupais que promovam a aprendizagem mútua. Embora eles não percebam, a ampla divulgação dos resultados dos projetos realizados, uma avaliação dos pontos positivos e negativos, ou seja, ressalta-se a falta de treinamento prático com simulações para um melhor aprendizado.
Contribua 67%
Para a organização estudada, as pessoas afirmam que compartilhar o conhecimento não diminui o valor do indivíduo, que os locais de armazenamento do conhecimento quer em meios físicos ou eletrônicos possuem uma estrutura que orienta os usuários a direcionar também as suas contribuições. Bem como, é possível localizar em outras instituições da organização maior que poderiam se beneficiar do conhecimento. Em contra ponto, indicam que existem pessoas que se recusam a compartilhar o conhecimento e que a instituição não reconhece os que compartilham nem legitima este compartilhamento do conhecimento.
Avalie 61%
Erigindo-se que o conhecimento é o alicerce dos recursos da qual a instituição estudada gera valor para seus processos e resultados empresariais alcançados que são entendidos via a mensuração que a organização processa e que possibilita entender o que está efetivamente sendo gerido. No entanto, existe uma ressalva quanto as formas de medição do conhecimento que não é entendida por seus membros de forma clara e rápida. Também precedido pela não publicação internamente da qualidade com que é feita a gestão do conhecimento.
Construa/ Mantenha 74%
Corroborando que a organização acredita que a gestão do conhecimento é assunto de toda instituição e que o uso de tecnologia de informação é instrumento que viabiliza a execução das atividades, pois os sistemas são interativos e possuem conexão com as fontes geradoras de informação que possibilitam a continuidade do ciclo organizacional. E sobre maneira existe uma confiança na tecnologia da informação. Existe uma linha de pensamento que é necessário o encorajamento para que os membros da instituição reflitam sobre como suas atividades mesmo não relacionadas diretamente ao trabalho poderiam beneficiar a empresa.
Descarte 66%
Fortalecer-se o prisma do descarte de conhecimento ocorre quando uma instituição não examina cuidadosamente suas posições. Pois, não acreditar ser necessário buscar conhecimento fora da instituição, é um exemplo. A instituição baseia suas decisões de adquirir conhecimento, somente quando esta pode alcançar através de uma nova aparelhagem das habilidades existentes, antes de absorver mais pessoas na organização. Ressalta-se a impossibilidade da recusa de determinadas tarefas, mesmo que estas não visem o crescimento ou construção do conhecimento.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.
82
Outros pontos relevantes são que as pessoas entendem que é possível
aprender uns com os outros e que as responsabilidades são divididas entre a
equipe. Destaca-se, ainda, que seja possível utilizar lições aprendidas no passado
para balizar as decisões em novas situações.
O compartilhamento do conhecimento é uma realidade, e que esta prática não
reduz o valor do colaborador. Bem como, este conhecimento é quem agrega valor
do produto da organização e que pode medir os resultados da atividade de gestão.
Já o sistema eletrônico e físico bem estruturado e organizado possibilita consultar
especialistas de forma prática e simples e que este instrumento auxilia a realizar
suas atividades. Isto demonstra a acreditação da equipe de que a gestão de
conhecimento é assunto de todos.
É possível acrescentar que a amostra estudada decide adquirir conhecimento
com base em quanto é possível utilizá-los, mas, primeiramente, acredita ser
primordial readequar as habilidades antes de novos desafios.
Por outro lado, a equipe entrevistada relata o desejo de participar do processo
decisório, em conhecer organizações que são benchmark relativo a seus processos,
das dificuldades de entender a forma como são avaliadas as pessoas, sobre a falta
de conhecimento em relação as finanças. Bem como, consideram que falta tempo
em repassar aos outros da equipe as experiências vividas e a falta de publicação
interna sobre a qualidade com que é feita a gestão do conhecimento.
Em resumo e pelos valores obtidos, a organização obteve um percentual de
65%.
83
5 CONCLUSÃO
As organizações são sistemas complexos, nelas estão inseridos os sistemas
de informação, de comunicação e de tomada de decisões. Pode se ter diferentes
estruturas interligadas, um verdadeiro organismo vivo que interage com o mundo e
com as pessoas. Possuem diferentes culturas, pensamentos, formas de
entendimento do mundo e de si. Considerando o problema de partida e o objetivo
geral proposto por este trabalho, a análise dos dados indica que na percepção dos
sujeitos pesquisados, a organização já tem implantada formalmente a Gestão do
Conhecimento tanto no nível tático como estratégico.
Ou seja, a organização possui: empregados que sabem o que é gestão do
conhecimento; aceitam o aprendizado uns com os outros; usam lições aprendidas
para solução de novos problemas e balizamento de decisões; as responsabilidades
são divididas entre a equipe e compartilham conhecimento; e possui condições
materiais e gerenciais adequadas para a gestão do conhecimento organizacional
através dos meios eletrônicos e físicos que possibilitam a disponibilização,
armazenamento, classificação, divulgação e consulta do conhecimento por parte dos
empregados / especialistas. Em síntese os colaboradores entendem ser possível
aprender uns com os outros e a utilização de lições aprendidas são importantes para
decisões atuais, mas existe receio do compartilhamento da informação por uma
parcela significativa;
Com relação aos objetivos específicos da pesquisa, o desempenho médio das
seções está no limite superior do previsto como aceitável pelas idealizadoras do
instrumento, tanto no nível tático - obter, utilizar, aprender e contribuir, como
estratégico - avaliar, construir e despojar. A seção que teve a menor pontuação no
processo tático foi à seção aprender, já no processo estratégico a menor avaliação
ficou com a seção avaliar.
Os maiores questionamentos na seção avaliar refere-se à forma de medição
do conhecimento das pessoas, muito voltado para a questão de avaliação de
desempenho e o outro ponto seria uma divulgação interna que retrate o trabalho e a
qualidade do desempenho profissional para a organização.
As expressões numéricas podem sinalizar uma carência de planejamento que
envolva o grupo; receio do compartilhamento, pois o empregado pode entender que
84
reter conhecimento para si garante o emprego; e falta de mecanismo de premiação
para quem compartilha conhecimento.
Com base no resultado dos questionários, verifica-se que a empresa faz uso
da tecnologia como ferramenta de comunicação. Vale ressaltar, que o sistema de
estrutura física e tecnológica esteve sempre bem avaliado pelo grupo.
Desta forma, partindo do princípio que o principal recurso moderno e
organizacional é o conhecimento, acredita-se que pelos resultados a organização
possui alto potencial para a criação do conhecimento, pois nenhuma das seções
obteve resultado fora do range proposto pelas autoras 30% a 70%, bem como a
média geral de 65% ficou acima do limite proposto de 55%.
Todavia, existe a possibilidade da organização ter uma perda acentuada no
conhecimento face às aposentadorias, pois 17% já se encontram aposentados e
mais 50% podem deixar a instituição em até 5 anos.
Assim, podemos concluir que a organização objeto do estudo, apesar de ser
uma referência nacional e internacional e estando inserida em um mercado
competitivo o resultado poderia ser mais expressivo no segmento estudado, que foi
a área de contratação de bens, pois mesmo com os resultados dentro dos
parâmetros propostos, apenas a seção obter, no grupo tático e a seção construir, no
grupo estratégico ultrapassaram o padrão encontrado pelos estudos orientadores.
5.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
O estudo não foi comparativo com outros segmentos dentro da mesma
organização ou com o mesmo segmento em outra unidade da empresa.
Extrapolando, pode-se pensar, em até mesmo comparar com outras empresas quer
sejam mista, públicas ou privadas, ouvindo os clientes dos respectivos segmentos,
ou, outros trabalhos futuros como:
• Realizar a pesquisa na mesma empresa, no mesmo segmento, mas em outra
unidade fabril com efeito comparativo;
85
• Realizar a pesquisa na mesma empresa em outro segmento com efeito
comparativo;
• Realizar estudo comparativo entre organizações públicas, privadas ou de
economia mista de diferentes segmentos;
86
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93
APÊNDICES
A. Dados Sócio Demográficas
94
UNIVERSIDADE POTIGUAR - UnP
D.O.U. 20/12/1996
Este instrumento de pesquisa faz parte do trabalho acadêmico de conclusão do curso de Pós-Graduação Mestrado Profissional em Administração, da Universidade Potiguar - UnP e tem como objetivo identificar a percepção dos gerentes, supervisores e compradores da “Empresa Alfa” com relação ao gerenciamento do conhecimento pela organização.
Não é necessário identificar-se, sua contribuição é de muita importância. Lembre-se de que não há respostas certas ou erradas, por isso, procure responder a todas.
Os resultados finais, devidamente tabulados, serão colocados à disposição da organização e seus profissionais participantes desta pesquisa.
Agradecemos antecipadamente a sua colaboração na co ncretização desta pesquisa.
DADOS SÓCIO-DEMOGRÁFICOS
Questionário Sócio Demográfico 1) Idade ( ) 20 a 30 anos ( ) 31 a 40 anos ( ) 41 a 50 anos ( ) 51 em diante 2) Sexo ( ) Masculino ( ) Feminino ( ) Outros 3) Estado Civil ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Divorciado ( ) Outros 4) Formação Escolar (marque apenas a última formação) Segundo Grau ( ) Incompleto ( ) Completo
95
Graduação Área de concentração: ( ) Incompleta ( ) Completa
Pós Graduação Especialização Área de Concentração: ( ) Incompleta ( ) Completa
Pós Graduação Mestrado Área de Concentração: ( ) Incompleta ( ) Completa
Pós Graduação Doutorado Área de Concentração: ( ) Incompleta ( ) Completa 5) Qual o cargo que ocupa na Organização? ( )Gerência ( ) Supervisão ( ) Execução 6) Qual o percentual do salário Organização na Rend a familiar ( ) 1 a 30% ( ) 31 a 60% ( ) 61 a 90% ( ) maior que 90% 7) Existe dependência financeira de membros da famí lia com mais de 21 anos? ( ) Não ( ) Sim 8) Quanto tempo falta para sua aposentadoria? ( ) Já estou aposentado(a) ( ) 1 a 5 anos ( ) 6 a 10 anos ( ) 11 a 15 anos 9) A situação financeira é empecilho para sua apos entadoria? ( ) Não ( ) Sim 10) Você já ouviu falar em Gestão do Conhecimento? ( ) Não ( ) Sim
96
B. Carta de Apresentação
97
Carta de Apresentação
UNIVERSIDADE POTIGUAR – UNP
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA DE PÓS GRADUAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO – MPA
Prezado Sr. (a),
Esta pesquisa pretende propor um instrumento para diagnóstico de gestão do
conhecimento na instituição, possibilitando e auxiliando na discussão da
implementação da proposta de gestão do conhecimento nesta organização.
A intenção é verificar se o requisito adotado para cada tópico promoverá o
gerenciamento do conhecimento organizacional, com o intuito de aprimorar os
serviços prestados aos clientes.
Agradeço, assim, sua cooperação no preenchimento deste instrumento de
pesquisa, pedindo a sua sinceridade e honesta opinião em relação aos
questionamentos a serem preenchidos, de modo que a análise dos dados possa
espelhar a realidade acerca da gestão do conhecimento, de acordo com a
percepção.
Certo da sua indispensável participação agradeço pela atenção e colaboração
dispensada.
Atenciosamente,
Alcêdo Pinheiro Galvão Mestrando em Administração da Universidade Potiguar [email protected]
98
C. Matriz de Análise Estatística Sócio Demográfica
99
QuesQuesQuesQuestionário Sócio Demográficotionário Sócio Demográficotionário Sócio Demográficotionário Sócio Demográfico
Idade Supervisão Gerência
Questão 1Questão 1Questão 1Questão 1 Q 1Q 1Q 1Q 1 Q2Q2Q2Q2 Q3Q3Q3Q3 Q4Q4Q4Q4 Q5Q5Q5Q5 Q6Q6Q6Q6 Q7Q7Q7Q7 Q8Q8Q8Q8 Q9Q9Q9Q9 Q10Q10Q10Q10 Q11Q11Q11Q11 Q12Q12Q12Q12 Q13Q13Q13Q13 Q14Q14Q14Q14 Q15Q15Q15Q15 Q16Q16Q16Q16 Q17Q17Q17Q17 Q18Q18Q18Q18 Q19Q19Q19Q19 Q20Q20Q20Q20 Q21Q21Q21Q21 Q22Q22Q22Q22 Q23Q23Q23Q23 Q24Q24Q24Q24 Q25Q25Q25Q25 Q27Q27Q27Q27 Q28Q28Q28Q28 Q29Q29Q29Q29 Q30Q30Q30Q30 Q31Q31Q31Q31 TotalTotalTotalTotal
20 a 30 1 1111
31 a 40 1 1 1 3333
41 a 50 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10101010
< 51 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16161616
Sexo
Questão 2Questão 2Questão 2Questão 2 Q 1Q 1Q 1Q 1 Q2Q2Q2Q2 Q3Q3Q3Q3 Q4Q4Q4Q4 Q5Q5Q5Q5 Q6Q6Q6Q6 Q7Q7Q7Q7 Q8Q8Q8Q8 Q9Q9Q9Q9 Q10Q10Q10Q10 Q11Q11Q11Q11 Q12Q12Q12Q12 Q13Q13Q13Q13 Q14Q14Q14Q14 Q15Q15Q15Q15 Q16Q16Q16Q16 Q17Q17Q17Q17 Q18Q18Q18Q18 Q19Q19Q19Q19 Q20Q20Q20Q20 Q21Q21Q21Q21 Q22Q22Q22Q22 Q23Q23Q23Q23 Q24Q24Q24Q24 Q25Q25Q25Q25 Q27Q27Q27Q27 Q28Q28Q28Q28 Q29Q29Q29Q29 Q30Q30Q30Q30 Q31Q31Q31Q31 TotalTotalTotalTotal
Masculino 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 25252525
Feminino 1 1 1 1 1 5555
Outros 0000
Estado Civil
Questão 3Questão 3Questão 3Questão 3 Q 1Q 1Q 1Q 1 Q2Q2Q2Q2 Q3Q3Q3Q3 Q4Q4Q4Q4 Q5Q5Q5Q5 Q6Q6Q6Q6 Q7Q7Q7Q7 Q8Q8Q8Q8 Q9Q9Q9Q9 Q10Q10Q10Q10 Q11Q11Q11Q11 Q12Q12Q12Q12 Q13Q13Q13Q13 Q14Q14Q14Q14 Q15Q15Q15Q15 Q16Q16Q16Q16 Q17Q17Q17Q17 Q18Q18Q18Q18 Q19Q19Q19Q19 Q20Q20Q20Q20 Q21Q21Q21Q21 Q22Q22Q22Q22 Q23Q23Q23Q23 Q24Q24Q24Q24 Q25Q25Q25Q25 Q27Q27Q27Q27 Q28Q28Q28Q28 Q29Q29Q29Q29 Q30Q30Q30Q30 Q31Q31Q31Q31 TotalTotalTotalTotal
Solteiro 1 1 1 1 1 1 6666
Casado 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 22222222
Divorciado 1 1111
Outros 1 1111
Formação Escolar
Questão 4Questão 4Questão 4Questão 4 Q 1Q 1Q 1Q 1 Q2Q2Q2Q2 Q3Q3Q3Q3 Q4Q4Q4Q4 Q5Q5Q5Q5 Q6Q6Q6Q6 Q7Q7Q7Q7 Q8Q8Q8Q8 Q9Q9Q9Q9 Q10Q10Q10Q10 Q11Q11Q11Q11 Q12Q12Q12Q12 Q13Q13Q13Q13 Q14Q14Q14Q14 Q15Q15Q15Q15 Q16Q16Q16Q16 Q17Q17Q17Q17 Q18Q18Q18Q18 Q19Q19Q19Q19 Q20Q20Q20Q20 Q21Q21Q21Q21 Q22Q22Q22Q22 Q23Q23Q23Q23 Q24Q24Q24Q24 Q25Q25Q25Q25 Q27Q27Q27Q27 Q28Q28Q28Q28 Q29Q29Q29Q29 Q30Q30Q30Q30 Q31Q31Q31Q31 TotalTotalTotalTotal
2º Grau 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10101010
Graduação 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14141414
Especialização 1 1 1 1 1 5555
Mestrado 1 1111
Doutorado 0000
100
Questão 4BQuestão 4BQuestão 4BQuestão 4B Q 1Q 1Q 1Q 1 Q2Q2Q2Q2 Q3Q3Q3Q3 Q4Q4Q4Q4 Q5Q5Q5Q5 Q6Q6Q6Q6 Q7Q7Q7Q7 Q8Q8Q8Q8 Q9Q9Q9Q9 Q10Q10Q10Q10 Q11Q11Q11Q11 Q12Q12Q12Q12 Q13Q13Q13Q13 Q14Q14Q14Q14 Q15Q15Q15Q15 Q16Q16Q16Q16 Q17Q17Q17Q17 Q18Q18Q18Q18 Q19Q19Q19Q19 Q20Q20Q20Q20 Q21Q21Q21Q21 Q22Q22Q22Q22 Q23Q23Q23Q23 Q24Q24Q24Q24 Q25Q25Q25Q25 Q27Q27Q27Q27 Q28Q28Q28Q28 Q29Q29Q29Q29 Q30Q30Q30Q30 Q31Q31Q31Q31 TotalTotalTotalTotal
Completo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 24242424
Incompleto 1 1 1 1 1 1 6666
Qual o cargo que ocupa na Petrobras?
Questão 5Questão 5Questão 5Questão 5 Q 1Q 1Q 1Q 1 Q2Q2Q2Q2 Q3Q3Q3Q3 Q4Q4Q4Q4 Q5Q5Q5Q5 Q6Q6Q6Q6 Q7Q7Q7Q7 Q8Q8Q8Q8 Q9Q9Q9Q9 Q10Q10Q10Q10 Q11Q11Q11Q11 Q12Q12Q12Q12 Q13Q13Q13Q13 Q14Q14Q14Q14 Q15Q15Q15Q15 Q16Q16Q16Q16 Q17Q17Q17Q17 Q18Q18Q18Q18 Q19Q19Q19Q19 Q20Q20Q20Q20 Q21Q21Q21Q21 Q22Q22Q22Q22 Q23Q23Q23Q23 Q24Q24Q24Q24 Q25Q25Q25Q25 Q27Q27Q27Q27 Q28Q28Q28Q28 Q29Q29Q29Q29 Q30Q30Q30Q30 Q31Q31Q31Q31 TotalTotalTotalTotal
Gerência 1 1 2222
Supervisão 1 1 1 3333
Execução 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 25252525
Qual o percentual do salário Petrobras na Renda fam iliar
Questão 6Questão 6Questão 6Questão 6 Q 1Q 1Q 1Q 1 Q2Q2Q2Q2 Q3Q3Q3Q3 Q4Q4Q4Q4 Q5Q5Q5Q5 Q6Q6Q6Q6 Q7Q7Q7Q7 Q8Q8Q8Q8 Q9Q9Q9Q9 Q10Q10Q10Q10 Q11Q11Q11Q11 Q12Q12Q12Q12 Q13Q13Q13Q13 Q14Q14Q14Q14 Q15Q15Q15Q15 Q16Q16Q16Q16 Q17Q17Q17Q17 Q18Q18Q18Q18 Q19Q19Q19Q19 Q20Q20Q20Q20 Q21Q21Q21Q21 Q22Q22Q22Q22 Q23Q23Q23Q23 Q24Q24Q24Q24 Q25Q25Q25Q25 Q27Q27Q27Q27 Q28Q28Q28Q28 Q29Q29Q29Q29 Q30Q30Q30Q30 Q31Q31Q31Q31 TotalTotalTotalTotal
1 a 30% 1 1 2222
31 a 60% 1 1 1 3333
61 a 90% 1 1 1 1 1 1 1 1 8888
< 90% 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17171717
Existe dependência financeira de membros da família com mais de 21 anos?
Questão 7Questão 7Questão 7Questão 7 Q 1Q 1Q 1Q 1 Q2Q2Q2Q2 Q3Q3Q3Q3 Q4Q4Q4Q4 Q5Q5Q5Q5 Q6Q6Q6Q6 Q7Q7Q7Q7 Q8Q8Q8Q8 Q9Q9Q9Q9 Q10Q10Q10Q10 Q11Q11Q11Q11 Q12Q12Q12Q12 Q13Q13Q13Q13 Q14Q14Q14Q14 Q15Q15Q15Q15 Q16Q16Q16Q16 Q17Q17Q17Q17 Q18Q18Q18Q18 Q19Q19Q19Q19 Q20Q20Q20Q20 Q21Q21Q21Q21 Q22Q22Q22Q22 Q23Q23Q23Q23 Q24Q24Q24Q24 Q25Q25Q25Q25 Q27Q27Q27Q27 Q28Q28Q28Q28 Q29Q29Q29Q29 Q30Q30Q30Q30 Q31Q31Q31Q31 TotalTotalTotalTotal
Não 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9999
Sim 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 21212121
Quanto tempo falta para sua aposentadoria?
Questão 8Questão 8Questão 8Questão 8 Q 1Q 1Q 1Q 1 Q2Q2Q2Q2 Q3Q3Q3Q3 Q4Q4Q4Q4 Q5Q5Q5Q5 Q6Q6Q6Q6 Q7Q7Q7Q7 Q8Q8Q8Q8 Q9Q9Q9Q9 Q10Q10Q10Q10 Q11Q11Q11Q11 Q12Q12Q12Q12 Q13Q13Q13Q13 Q14Q14Q14Q14 Q15Q15Q15Q15 Q16Q16Q16Q16 Q17Q17Q17Q17 Q18Q18Q18Q18 Q19Q19Q19Q19 Q20Q20Q20Q20 Q21Q21Q21Q21 Q22Q22Q22Q22 Q23Q23Q23Q23 Q24Q24Q24Q24 Q25Q25Q25Q25 Q27Q27Q27Q27 Q28Q28Q28Q28 Q29Q29Q29Q29 Q30Q30Q30Q30 Q31Q31Q31Q31 TotalTotalTotalTotal
Aposentado 1 1 1 1 1 5555
1 a 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15151515
6 a 10 1 1 1 1 1 5555
11 a 15 1 1111
< 16 1 1 1 1 4444
A situação financeira é empecilho para sua aposenta doria?
101
Questão 9Questão 9Questão 9Questão 9 Q 1Q 1Q 1Q 1 Q2Q2Q2Q2 Q3Q3Q3Q3 Q4Q4Q4Q4 Q5Q5Q5Q5 Q6Q6Q6Q6 Q7Q7Q7Q7 Q8Q8Q8Q8 Q9Q9Q9Q9 Q10Q10Q10Q10 Q11Q11Q11Q11 Q12Q12Q12Q12 Q13Q13Q13Q13 Q14Q14Q14Q14 Q15Q15Q15Q15 Q16Q16Q16Q16 Q17Q17Q17Q17 Q18Q18Q18Q18 Q19Q19Q19Q19 Q20Q20Q20Q20 Q21Q21Q21Q21 Q22Q22Q22Q22 Q23Q23Q23Q23 Q24Q24Q24Q24 Q25Q25Q25Q25 Q27Q27Q27Q27 Q28Q28Q28Q28 Q29Q29Q29Q29 Q30Q30Q30Q30 Q31Q31Q31Q31 TotalTotalTotalTotal
Não 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16161616
Sim 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14141414
Você já ouviu falar em Gestão do Conhecimento?
Questão 10Questão 10Questão 10Questão 10 Q 1Q 1Q 1Q 1 Q2Q2Q2Q2 Q3Q3Q3Q3 Q4Q4Q4Q4 Q5Q5Q5Q5 Q6Q6Q6Q6 Q7Q7Q7Q7 Q8Q8Q8Q8 Q9Q9Q9Q9 Q10Q10Q10Q10 Q11Q11Q11Q11 Q12Q12Q12Q12 Q13Q13Q13Q13 Q14Q14Q14Q14 Q15Q15Q15Q15 Q16Q16Q16Q16 Q17Q17Q17Q17 Q18Q18Q18Q18 Q19Q19Q19Q19 Q20Q20Q20Q20 Q21Q21Q21Q21 Q22Q22Q22Q22 Q23Q23Q23Q23 Q24Q24Q24Q24 Q25Q25Q25Q25 Q27Q27Q27Q27 Q28Q28Q28Q28 Q29Q29Q29Q29 Q30Q30Q30Q30 Q31Q31Q31Q31 TotalTotalTotalTotal
Não 1 1 1 1 1 1 6666
Sim 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 22222222
102
D. Matriz de Análise DSG
103
Questionário Seção 1 Questionário Seção 1 Questionário Seção 1 Questionário Seção 1 ---- Obter Obter Obter Obter
Q 1Q 1Q 1Q 1 Q2Q2Q2Q2 Q3Q3Q3Q3 Q4Q4Q4Q4 Q5Q5Q5Q5 Q6Q6Q6Q6 Q7Q7Q7Q7 Q8Q8Q8Q8 Q9Q9Q9Q9 Q10Q10Q10Q10 Q11Q11Q11Q11 Q12Q12Q12Q12 Q13Q13Q13Q13 Q14Q14Q14Q14 Q15Q15Q15Q15 Q16Q16Q16Q16 Q17Q17Q17Q17 Q18Q18Q18Q18 Q19Q19Q19Q19 Q20Q20Q20Q20 Q21Q21Q21Q21 Q22Q22Q22Q22 Q23Q23Q23Q23 Q24Q24Q24Q24 Q25Q25Q25Q25 Q27Q27Q27Q27 Q28Q28Q28Q28 Q29Q29Q29Q29 Q30Q30Q30Q30 Q31Q31Q31Q31
1 M M M M M F M M M M M M M M M M M M M M M M F M F M M M M F
2 M M M F M F M M M Fr M M M M M F M F F M M M F M F M Fr M M M
3 Fr M M M M F Fr F Fr F M F M Fr M M M F M M M M M Fr M Fr M Fr M M
4 F M Fr M M M Fr F M F M M Fr M M M F M Fr F F F M M M M M F M M
5 M F Fr M M F F F M F F M M F M M F F Fr F F M F M F M M F M F
6 M M M M Fr F Fr M Fr F M M Fr M Fr F F F F M F F F M M Fr Fr M M F
7 F M F M Fr F Fr Fr M M F F M F M M F F Fr F F M F F F Fr M F Fr F
8 F M M F M M M F M F F M F F M F M M M M M M F F F Fr M F M F
9 F M M M M M Fr M M Fr F M M M Fr M M Fr F F M M F M F Fr M F M F
10 F M M Fr Fr F Fr Fr Fr M M M Fr M M Fr M M Fr M M M F M F Fr Fr Fr M F
11 M M F Fr Fr M M M Fr M M M M Fr F M F F M F F M M F F Fr Fr Fr M F
12 F M M M M F Fr Fr Fr M M F Fr Fr F M M F Fr M F M M M M M Fr Fr M M
13 F F M F M F M M Fr M F M Fr F M M F F Fr F F M F M M M M Fr M M
14 M M M M M F M Fr M Fr M M M M M M F F F F M M F M M M Fr Fr M F
15 M M F M M F F M M M M M M F F M F F M F M M M F F M M M M F
16 M M F F F F F Fr Fr F F M M M F Fr F F F F M M M M M F F F Fr M
17 M M F M F F M M M F F M Fr M F M F F F M F M F F F M M M M F
18 F F Fr M F F F M Fr F M M Fr M M M F F Fr F F M F F M M M M Fr F
19 M M M M F F M Fr M F M M M M M F M M F M F F F F Fr M M M Fr F
20 F M M M F F Fr M Fr F F F M M F F F M F M F F F F M M M F Fr F
Total FTotal FTotal FTotal F 9 3 5 4 5 16 4 4 0 10 8 4 1 5 6 5 12 13 8 10 11 4 14 8 10 1 1 7 0 14
Total MTotal MTotal MTotal M 10 17 12 14 11 4 8 10 11 7 12 16 12 12 12 13 8 6 5 10 9 16 6 11 9 12 13 7 15 6
Total FrTotal FrTotal FrTotal Fr 1 0 3 2 4 0 8 6 9 3 0 0 7 3 2 2 0 1 7 0 0 0 0 1 1 7 6 6 5 0
104
Questionário Seção 2 Questionário Seção 2 Questionário Seção 2 Questionário Seção 2 ---- UtilizarUtilizarUtilizarUtilizar
Q 1Q 1Q 1Q 1 Q2Q2Q2Q2 Q3Q3Q3Q3 Q4Q4Q4Q4 Q5Q5Q5Q5 Q6Q6Q6Q6 Q7Q7Q7Q7 Q8Q8Q8Q8 Q9Q9Q9Q9 Q10Q10Q10Q10 Q11Q11Q11Q11 Q12Q12Q12Q12 Q13Q13Q13Q13 Q14Q14Q14Q14 Q15Q15Q15Q15 Q16Q16Q16Q16 Q17Q17Q17Q17 Q18Q18Q18Q18 Q19Q19Q19Q19 Q20Q20Q20Q20 Q21Q21Q21Q21 Q22Q22Q22Q22 Q23Q23Q23Q23 Q24Q24Q24Q24 Q25Q25Q25Q25 Q27Q27Q27Q27 Q28Q28Q28Q28 Q29Q29Q29Q29 Q30Q30Q30Q30 Q31Q31Q31Q31
1 M F M M M F M Fr F Fr F M F M Fr M F M Fr F M M F F F F F M M F
2 F M F M M F M F M F F M F M Fr M F M M F M Fr F F M M M M M F
3 M M M Fr M F Fr Fr F F M M M F F Fr F F Fr F F M M F M M F Fr M F
4 Fr M Fr Fr F M Fr Fr M F Fr Fr F Fr M M M Fr Fr F M M M M M Fr F M M
5 Fr Fr F Fr M F Fr M M M M Fr Fr Fr Fr M M F F M M M M F M F M F Fr F
6 M Fr Fr M M M M Fr Fr M M Fr F Fr M Fr M F Fr M M M M Fr M M Fr Fr Fr M
7 F Fr Fr M M F Fr Fr Fr F Fr M M Fr M M M F Fr Fr F M M F Fr F M Fr Fr Fr
8 M F Fr Fr M F Fr Fr Fr Fr F Fr M M Fr M Fr F Fr M M M M F M F M F M F
9 F M Fr M M M F F Fr M Fr Fr M Fr Fr M M M Fr M M M M M M F Fr M M F
10 M M M M F F Fr Fr Fr Fr M Fr Fr Fr M M Fr F Fr F M M F F M M Fr Fr M M
11 Fr M Fr M M M Fr Fr M F F M Fr M Fr F M F Fr Fr M M F F F F F M M F
12 Fr Fr Fr F M M Fr Fr M M F Fr Fr Fr Fr Fr M M Fr Fr M M M M M F M F M F
13 Fr Fr M M F F Fr Fr M M M Fr Fr Fr M M M M Fr Fr M Fr M F M M M M M M
14 M Fr M F F F F M Fr F F F Fr M F M F F M F M M F F F M M F F F
15 M Fr Fr Fr Fr M M Fr Fr Fr M Fr Fr Fr Fr M M M Fr M M Fr M F Fr Fr Fr M Fr Fr
16 Fr F Fr M M M F M M Fr F Fr Fr Fr F M Fr M M Fr M M F F M M M F M F
17 Fr M M Fr M M Fr M Fr Fr F M Fr Fr M M F F Fr F M M M F M Fr M F M F
18 F M M M M F M M M M F M F M F F F F M M M M F F F F M F M F
19 M M M M M M Fr Fr M Fr M M M Fr F F M F Fr M M M M F F M F M F
20 M M M M M M F M Fr Fr M M Fr Fr F F M M Fr M M M M F M F F F F F
Total FTotal FTotal FTotal F 4 3 2 2 3 11 4 2 2 5 10 1 4 2 6 4 6 11 1 6 3 0 7 16 5 9 4 10 2 14
Total MTotal MTotal MTotal M 9 9 10 12 15 9 6 6 8 7 8 9 5 6 5 13 11 9 4 8 17 17 13 3 13 8 11 6 14 4
Total FrTotal FrTotal FrTotal Fr 7 7 8 6 2 0 10 12 10 8 2 10 11 12 9 3 3 0 15 6 0 3 0 1 2 2 5 4 4 2
105
Questionário Seção 3 Questionário Seção 3 Questionário Seção 3 Questionário Seção 3 ---- AprenderAprenderAprenderAprender
Q 1Q 1Q 1Q 1 Q2Q2Q2Q2 Q3Q3Q3Q3 Q4Q4Q4Q4 Q5Q5Q5Q5 Q6Q6Q6Q6 Q7Q7Q7Q7 Q8Q8Q8Q8 Q9Q9Q9Q9 Q10Q10Q10Q10 Q11Q11Q11Q11 Q12Q12Q12Q12 Q13Q13Q13Q13 Q14Q14Q14Q14 Q15Q15Q15Q15 Q16Q16Q16Q16 Q17Q17Q17Q17 Q18Q18Q18Q18 Q19Q19Q19Q19 Q20Q20Q20Q20 Q21Q21Q21Q21 Q22Q22Q22Q22 Q23Q23Q23Q23 Q24Q24Q24Q24 Q25Q25Q25Q25 Q27Q27Q27Q27 Q28Q28Q28Q28 Q29Q29Q29Q29 Q30Q30Q30Q30 Q31Q31Q31Q31
1 Fr M Fr M M M M M M M F M Fr M Fr Fr M M F M M F M F M M M M M M
2 M M Fr M M M M F M M M M Fr Fr Fr Fr M F M M M M F F M M Fr Fr F M
3 M M Fr M M F Fr Fr Fr F Fr Fr Fr F Fr Fr Fr F Fr M M Fr Fr F M Fr M Fr Fr M
4 Fr M Fr M F F Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr M Fr M Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr
5 Fr M Fr F F F F F Fr Fr M Fr M M Fr M F F Fr F M M M M M M M F M Fr
6 F M M M F F Fr M M M M M M F Fr M M F Fr F M M M M M M M M M Fr
7 Fr Fr Fr Fr M M Fr Fr Fr Fr Fr M Fr Fr Fr M Fr M Fr M M M Fr F Fr Fr Fr F Fr M
8 M M M M M M Fr Fr M M M Fr M Fr Fr M M Fr F M Fr M F F Fr Fr M M Fr
9 M M M M F M Fr M Fr F M M M M Fr M F M Fr F M M M F M Fr Fr F Fr Fr
10 Fr M F M Fr M Fr M M M M M Fr M F M M Fr Fr M F Fr M Fr M F M M Fr Fr
11 F M M M M M M F M M M M F F M F M M M M M M M F F M M M M Fr
12 M M M M M M Fr F M M F M Fr Fr M M F M Fr M M M M F M Fr M M M Fr
13 F F M M M F M M M F M M M M Fr F F F F F F M M F M M F F M Fr
14 Fr F F F M F M M F Fr F M F F Fr M M F M M M M M F M Fr M M M Fr
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16 M M M M M M F F Fr M F M M M F M F F Fr F M M F F M M F M M M
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20 M M M M M F Fr M Fr M F M M Fr M M M F Fr F F M F F Fr Fr M M M M
Total FTotal FTotal FTotal F 3 5 2 2 6 11 4 5 1 4 6 0 4 5 6 2 6 12 2 10 4 1 5 16 2 1 3 7 1 1
Total MTotal MTotal MTotal M 8 14 10 17 13 8 8 9 10 10 11 16 7 8 3 13 11 6 5 9 16 12 13 2 14 10 12 9 12 9
Total FrTotal FrTotal FrTotal Fr 9 1 8 1 1 0 8 6 9 6 3 4 9 7 11 5 3 2 13 1 0 7 2 2 4 9 5 4 7 10
106
Questionário Seção 4 Questionário Seção 4 Questionário Seção 4 Questionário Seção 4 ---- ContribuirContribuirContribuirContribuir
Q 1Q 1Q 1Q 1 Q2Q2Q2Q2 Q3Q3Q3Q3 Q4Q4Q4Q4 Q5Q5Q5Q5 Q6Q6Q6Q6 Q7Q7Q7Q7 Q8Q8Q8Q8 Q9Q9Q9Q9 Q10Q10Q10Q10 Q11Q11Q11Q11 Q12Q12Q12Q12 Q13Q13Q13Q13 Q14Q14Q14Q14 Q15Q15Q15Q15 Q16Q16Q16Q16 Q17Q17Q17Q17 Q18Q18Q18Q18 Q19Q19Q19Q19 Q20Q20Q20Q20 Q21Q21Q21Q21 Q22Q22Q22Q22 Q23Q23Q23Q23 Q24Q24Q24Q24 Q25Q25Q25Q25 Q27Q27Q27Q27 Q28Q28Q28Q28 Q29Q29Q29Q29 Q30Q30Q30Q30 Q31Q31Q31Q31
1 Fr M M M M F Fr Fr M Fr M M Fr M M M M F M M M Fr M F F F M Fr F M
2 Fr M Fr M M F Fr M Fr Fr Fr M Fr F F M F M F F M Fr M F M Fr M Fr M M
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20 F M M M M F Fr Fr Fr Fr M M F F M M M M Fr Fr M M M F Fr M F M M M
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Total MTotal MTotal MTotal M 8 15 11 16 14 9 8 9 8 8 9 19 5 6 8 14 11 9 4 8 16 16 13 4 12 10 13 9 11 11
Total FrTotal FrTotal FrTotal Fr 9 3 9 1 1 0 10 7 12 10 3 0 9 6 8 2 2 1 12 2 0 4 0 0 4 6 5 10 1 0
107
Questionário Seção 5 Questionário Seção 5 Questionário Seção 5 Questionário Seção 5 ---- AvaliarAvaliarAvaliarAvaliar
Q 1Q 1Q 1Q 1 Q2Q2Q2Q2 Q3Q3Q3Q3 Q4Q4Q4Q4 Q5Q5Q5Q5 Q6Q6Q6Q6 Q7Q7Q7Q7 Q8Q8Q8Q8 Q9Q9Q9Q9 Q10Q10Q10Q10 Q11Q11Q11Q11 Q12Q12Q12Q12 Q13Q13Q13Q13 Q14Q14Q14Q14 Q15Q15Q15Q15 Q16Q16Q16Q16 Q17Q17Q17Q17 Q18Q18Q18Q18 Q19Q19Q19Q19 Q20Q20Q20Q20 Q21Q21Q21Q21 Q22Q22Q22Q22 Q23Q23Q23Q23 Q24Q24Q24Q24 Q25Q25Q25Q25 Q27Q27Q27Q27 Q28Q28Q28Q28 Q29Q29Q29Q29 Q30Q30Q30Q30 Q31Q31Q31Q31
1 F F F M M F F F Fr F F F F F F F F F F F M M F F F M F F F F
2 Fr M Fr Fr M M Fr Fr Fr M Fr M Fr Fr M M M M Fr F M Fr M F M M M M F F
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Total MTotal MTotal MTotal M 5 5 7 16 12 10 7 6 1 7 6 17 8 3 8 14 11 13 2 12 15 5 15 7 11 3 14 9 12 8
Total FrTotal FrTotal FrTotal Fr 11 13 11 4 1 0 9 13 19 10 12 0 10 11 7 1 1 5 13 3 4 15 0 0 3 13 5 9 3 5
108
Questionário Seção 6 Questionário Seção 6 Questionário Seção 6 Questionário Seção 6 ---- ConstruirConstruirConstruirConstruir
Q 1Q 1Q 1Q 1 Q2Q2Q2Q2 Q3Q3Q3Q3 Q4Q4Q4Q4 Q5Q5Q5Q5 Q6Q6Q6Q6 Q7Q7Q7Q7 Q8Q8Q8Q8 Q9Q9Q9Q9 Q10Q10Q10Q10 Q11Q11Q11Q11 Q12Q12Q12Q12 Q13Q13Q13Q13 Q14Q14Q14Q14 Q15Q15Q15Q15 Q16Q16Q16Q16 Q17Q17Q17Q17 Q18Q18Q18Q18 Q19Q19Q19Q19 Q20Q20Q20Q20 Q21Q21Q21Q21 Q22Q22Q22Q22 Q23Q23Q23Q23 Q24Q24Q24Q24 Q25Q25Q25Q25 Q27Q27Q27Q27 Q28Q28Q28Q28 Q29Q29Q29Q29 Q30Q30Q30Q30 Q31Q31Q31Q31
1 Fr F Fr Fr M F M Fr F Fr Fr M M M F Fr M M M F M M M M F M Fr F F Fr
2 F F Fr M F M Fr M M M M F Fr M Fr M Fr M Fr M F Fr M F M M F M F F
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15 F F M M F M Fr F Fr Fr M F F M F F Fr M M F M M M F M F F F F F
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17 Fr M M M F M M Fr Fr M M M M M M M M M Fr M M Fr F F F M M M F M
18 M M M M F M F Fr Fr F M M M F M F M M Fr M M Fr F F M Fr M M F F
19 F M Fr F F M F F Fr F F F M M F F F M F F M M F F M F M F F M
20 F M Fr M F M M M Fr F M F M M M M F M M F M M F F Fr M M M F F
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Total MTotal MTotal MTotal M 6 10 7 15 1 10 10 4 4 6 12 9 9 8 6 7 8 14 5 10 11 13 6 2 10 9 15 10 1 6
Total FrTotal FrTotal FrTotal Fr 7 4 8 2 0 0 5 9 14 8 4 0 6 6 4 3 3 0 6 0 3 7 0 0 4 7 1 1 2 2
109
Questionário Seção 7 Questionário Seção 7 Questionário Seção 7 Questionário Seção 7 ---- DespojarDespojarDespojarDespojar
Q 1Q 1Q 1Q 1 Q2Q2Q2Q2 Q3Q3Q3Q3 Q4Q4Q4Q4 Q5Q5Q5Q5 Q6Q6Q6Q6 Q7Q7Q7Q7 Q8Q8Q8Q8 Q9Q9Q9Q9 Q10Q10Q10Q10 Q11Q11Q11Q11 Q12Q12Q12Q12 Q13Q13Q13Q13 Q14Q14Q14Q14 Q15Q15Q15Q15 Q16Q16Q16Q16 Q17Q17Q17Q17 Q18Q18Q18Q18 Q19Q19Q19Q19 Q20Q20Q20Q20 Q21Q21Q21Q21 Q22Q22Q22Q22 Q23Q23Q23Q23 Q24Q24Q24Q24 Q25Q25Q25Q25 Q27Q27Q27Q27 Q28Q28Q28Q28 Q29Q29Q29Q29 Q30Q30Q30Q30 Q31Q31Q31Q31
1 M F M M F F F M F M F M M F Fr F F M Fr F M M M F F M M M F F
2 F F F M F F M M M M M M F M Fr M F F Fr F M M M F Fr M F M F F
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5 F M M M M M M Fr M F M M F M M Fr M F Fr F Fr M F F M Fr M F M M
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8 Fr M M M F M M Fr Fr Fr Fr M Fr Fr M Fr Fr M Fr F M M Fr F Fr Fr M Fr Fr M
9 F Fr F M F F F Fr Fr Fr M M Fr Fr M Fr F F Fr F Fr M Fr F Fr F M F F F
10 Fr Fr M M M F Fr Fr M Fr M M F Fr Fr M M M Fr F Fr Fr F F M Fr M M M F
11 Fr Fr Fr M M M M Fr Fr M Fr F Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr M Fr Fr F F Fr Fr Fr Fr Fr Fr
12 M M Fr M M F F Fr Fr M M M Fr Fr Fr M Fr M Fr Fr Fr Fr F F M Fr M Fr F F
13 F Fr M M M M M M M M M M Fr M M M M M M M M F F Fr Fr M F M F
14 M F M M M M F Fr Fr Fr M M M M M M M M Fr M M M Fr F Fr Fr M M M F
15 F F F M M M M M M F M F Fr M F M M Fr M F M M Fr F M Fr Fr M F F
16 M M Fr M F F Fr Fr Fr M F M M M M Fr M Fr M Fr M F F M Fr M Fr M M
17 Fr Fr F M F F M F Fr Fr F M Fr Fr F F M F F M M M F F M Fr M Fr F F
18 M F M M F M Fr F Fr M M M M Fr F F F M F F M M F F Fr M M F F F
19 F M Fr M F F Fr M Fr Fr M M F M M M Fr M Fr F M M F F M M M F F M
20 Fr Fr M M F F M M Fr Fr M M Fr Fr Fr M F M Fr M M Fr F M M Fr M Fr M M
Total FTotal FTotal FTotal F 6 6 4 0 12 10 4 2 3 2 4 4 5 1 4 4 8 5 2 11 0 0 11 18 2 1 1 7 11 13
Total MTotal MTotal MTotal M 8 8 9 19 7 10 8 7 6 6 12 15 7 8 8 10 6 12 4 8 13 15 3 1 10 7 17 7 7 6
Total FrTotal FrTotal FrTotal Fr 6 6 7 1 0 0 7 11 11 12 4 1 8 11 8 6 6 3 14 1 7 5 6 1 8 12 2 6 2 1
110
ANEXO - Diagnóstico de Gestão do Conhecimento
111
Passo 1 (Obter)
INSTRUÇÕES: Leia cada uma das afirmações. Considere a organização (ou unidade) que você está avaliando e decida em que grau a afirmação descreve a sua organização (ou unidade).
Se a afirmação é fortemente descritiva, circule o F. Se a afirmação é moderadamente descritiva, circule o M. Se a afirmação é fracamente descritiva, circule o Fr.
1 As pessoas fornecem explicações completas quando solicitam informações. F M Fr
2 Os grupos e os indivíduos documentam e compartilham informação sobre as suas expertises rotineiramente. F M Fr
3 Nós fazemos distinção entre papéis de gestão do conhecimento, que são primordialmente administrativos por natureza, e aqueles que são mais focalizados para os conteúdos.
F M Fr
4 As pessoas são capazes de tornar rotineiro o seu ambiente informacional. F M Fr
5 Os meios eletrônicos e físicos onde armazenamos o nosso conhecimento são mantidos atualizados.
F M Fr
6 A organização aloca recursos para comunidades de especialistas que desejam gerenciar o conhecimento delas.
F M Fr
7 O treinamento de novos sistemas focaliza como essas tecnologias podem ser utilizadas para melhorar a qualidade e a eficiência da forma como as pessoas trabalham.
F M Fr
8 As pessoas só solicitam informação quando realmente necessitam dela. F M Fr
9 As pessoas distinguem a informação que desejam que a organização remeta automaticamente para as suas mesas daquela que desejam procurar com base em uma necessidade hipotética.
F M Fr
10 As comunidades de especialistas são facilmente identificáveis, ficando claro para os demais aonde podem buscara informação específica.
F M Fr
11 As solicitações de informação enviadas para a intranet ou fóruns de discussão são fáceis de se identificar, geralmente. F M Fr
12 Os indivíduos específicos identificam, coletam, classificam, resumem e disseminam o conhecimento organizacional.
F M Fr
13 Os especialistas desempenham um papel importante na identificação de informação para outros usuários.
F M Fr
14 Os meios eletrônicos e físicos onde armazenamos o nosso conhecimento contêm a melhor informação disponível sobre um amplo leque de tópicos necessários.
F M Fr
15 Quando as pessoas recebem a tarefa de pesquisar informação, são capazes de realizá-la.
F M Fr
16 As pessoas podem pesquisar informação em uma ampla variedade de aplicações e bases de dados.
F M Fr
17 A organização criou instrumentos eletrônicos e gráficos que dirigem as pessoas para os recursos disponíveis.
F M Fr
18 Os especialistas em informação da empresa ajudam as pessoas a utilizar instrumentos on-line, incluindo internet. F M Fr
19 Nós estabelecemos maneiras para as pessoas documentarem e compartilharem informação.
F M Fr
20 Fazemos distinção entre a informação que deveria ser controlada centralmente e aquela em que todos deveriam ser livres para documentar e compartilhar.
F M Fr
112
Passo 2 (Utilizar)
INSTRUÇÕES: Leia cada uma das afirmações. Considere a organização (ou unidade) que você está avaliando e decida em que grau a afirmação descreve a sua organização (ou unidade).
Se a afirmação é fortemente descritiva, circule o F. Se a afirmação é moderadamente descritiva, circule o M. Se a afirmação é fracamente descritiva, circule o Fr.
1 Os relacionamentos hierárquicos não interferem com a busca de informação que as pessoas necessitam. F M Fr
2 O escritório de trabalho não é usado como um símbolo de status ou superioridade na nossa organização.
F M Fr
3 As pessoas poderiam dizer que as mudanças no espaço de trabalho são baseadas tanto na necessidade de trabalhar em conjunto quanto na de cortar custos.
F M Fr
4 Todos podem descrever como as suas decisões podem afetar o desempenho organizacional geral.
F M Fr
5 Todos falam se têm uma opinião ou uma ideia para oferecer. F M Fr
6 Como parte do nosso processo de resolução de problemas, consideramos com seriedade o que outros poderiam chamar de ideias malucas ou estranhas.
F M Fr
7 Vemos a colaboração com os concorrentes, para fortalecer o setor, como uma atitude boa a ser tomada.
F M Fr
8 Levamos todas as ideias promissoras em consideração, não importa de quem elas venham.
F M Fr
9 Fazemos questão de não estruturar algumas das nossas reuniões porque isso ajuda-nos a pensar mais criativamente sobre a resolução do problema.
F M Fr
10 Envolver os nossos clientes no processo de criar e desenvolver produtos e serviços novos é uma prática bem estabelecida na nossa organização.
F M Fr
11 O nosso espaço de trabalho propicia a flexibilidade de levar a nossa atividade aonde precisemos com pouco esforço.
F M Fr
12 Qualquer um que tenha uma boa ideia pode conseguir apoio para prosseguir nela. F M Fr
13 As pessoas descreveriam a nossa organização como flexível, ao invés de rígida. F M Fr
14 Temos o nível correto de protocolos de segurança para informação confidencial. F M Fr
15 Todos na nossa organização podem explicar o básico sobre as nossas finanças. F M Fr
16 Com frequência fazemos parcerias com os fornecedores para favorecer o cliente. F M Fr
17 O nosso espaço de trabalho é planejado para promover o fluxo de ideias entre grupos de trabalho.
F M Fr
18 Na nossa organização as pessoas podem utilizar a informação que obtêm para melhorar o seu trabalho.
F M Fr
19 Ajustamos os nossos relacionamentos hierárquicos com base no trabalho que as pessoas necessitam fazer.
F M Fr
20 Utilizamos abordagens que as pessoas chamariam de lúcidas, como parte do nosso processo de resolução de problemas.
F M Fr
113
Passo 3 (Aprender)
INSTRUÇÕES: Leia cada uma das afirmações. Considere a organização (ou unidade) que você está avaliando e decida em que grau a afirmação descreve a sua organização (ou unidade).
Se a afirmação é fortemente descritiva, circule o F. Se a afirmação é moderadamente descritiva, circule o M. Se a afirmação é fracamente descritiva, circule o Fr.
1 Antes que as pessoas tratem dos problemas, elas consideram o contexto geral no qual o problema ocorreu. F M Fr
2 Construímos modelos, para os nossos sistemas de tomada de decisões, para entender melhor por que os fatos acontecem daquela maneira.
F M Fr
3 As equipes engajam-se em experiências de aprendizagem fora do local de trabalho para encontrarem maneiras melhores de trabalharem juntas.
F M Fr
4 Utilizamos jogos e simulações relacionados com o trabalho para pensar mais claramente sobre as nossas situações de negócios.
F M Fr
5 Refletir sobre as lições aprendidas com as experiências de trabalho é uma prática estabelecida na nossa organização.
F M Fr
6 As pessoas aplicam o que aprenderam fora da organização ao seu trabalho. F M Fr
7 Geralmente, quando as pessoas terminam projetos, elas tomam o tempo necessário para reunir-se com a sua equipe e analisar o que deu errado e o que poderia ter sido melhor.
F M Fr
8 O nosso processo de planejamento inclui olhar para uma série de cenários, de modo que possamos pensar em como responder em situações diferentes.
F M Fr
9 Com frequência, o nosso processo de aprendizagem inclui obter o retorno dos clientes.
F M Fr
10 Quando ocorre uma falha, a nossa primeira resposta é não determinar a culpa. F M Fr
11 Na nossa organização, as pessoas exibem uma curiosidade natural. F M Fr
12 As pessoas admitem quando falham. F M Fr
13 As pessoas aplicam as ideias que desenvolveram em trabalhos anteriores às situações novas.
F M Fr
14 Quando temos um grande sucesso, conversamos sobre o que fizemos certo. F M Fr
15 Na nossa organização, o fracasso é considerado uma oportunidade para aprender.
F M Fr
16 A nossa organização apoia atividades de grupo que promovem a aprendizagem mútua.
F M Fr
17 Em uma ocasião ou em outra, todos na nossa organização “põem as mãos na massa” para ter a experiência em primeira mão das consequências das suas decisões.
F M Fr
18 Aprender com as falhas está incorporado a como conduzimos o trabalho subsequente.
F M Fr
19 Tentamos assegurar que as pessoas tenham algumas responsabilidades em comum, de modo que seja mais fácil aprender uns com os outros. F M Fr
20 Tratamos as discordâncias como oportunidades para aprender com os outros.
F M Fr
114
Passo 4 (Contribuir)
INSTRUÇÕES: Leia cada uma das afirmações. Considere a organização (ou unidade) que você está avaliando e decida em que grau a afirmação descreve a sua organização (ou unidade).
Se a afirmação é fortemente descritiva, circule o F. Se a afirmação é moderadamente descritiva, circule o M. Se a afirmação é fracamente descritiva, circule o Fr.
1 As funções de dedicação exclusiva, como gerente de conhecimento ou coordenador de conhecimento, sustentarão o processo de compartilhamento do conhecimento.
F M Fr
2 A organização determinou onde o compartilhamento de conhecimento entre grupos produzirá os maiores benefícios mútuos.
F M Fr
3 Reconhecemos a contribuição individual para a nossa organização, vinculando-a ao nome do autor original.
F M Fr
4 As interações físicas são utilizadas para reforçar as comunicações eletrônicas F M Fr
5 As pessoas diriam que compartilhar conhecimento não diminui o valor do indivíduo para a organização.
F M Fr
6 As pessoas são membros de múltiplas comunidades, tornando mais fácil transferir conhecimento para a organização
F M Fr
7 As pessoas que se recusam a compartilhar conhecimento não obtêm certos benefícios organizacionais
F M Fr
8 Nós ligamos as pessoas por meio de unidades organizacionais e grupos funcionais tradicionais para promover o compartilhamento de conhecimento
F M Fr
9 Os profissionais moderadores e os facilitadores ajudam as pessoas a expressarem melhor o que elas sabem, de modo que os outros as possam entender.
F M Fr
10 Os espaços eletrônico e físico onde armazenamos o nosso conhecimento têm uma estrutura que ajuda as pessoas a direcionar as suas contribuições
F M Fr
11 As pessoas têm voz ativa no que acontece com as ideias e expertise que compartilham com as outras.
F M Fr
12 O comportamento de compartilhamento do conhecimento é incorporado ao sistema de avaliação de desempenho.
F M Fr
13 As interações físicas são utilizadas para transferir o conhecimento “implícito” difícil de articular.
F M Fr
14 A nossa organização procura maneiras de remover as barreiras impostas ao compartilhamento de conhecimento.
F M Fr
15 Os processos para contribuir com conhecimento para a organização são normalmente integrados nas atividades de trabalho.
F M Fr
16 As pessoas podem identificar as outras, na organização, que poderiam se beneficiar do seu conhecimento.
F M Fr
17 O compartilhamento de conhecimento é reconhecido publicamente F M Fr
18 A organização legitimou o compartilhamento de conhecimento, dando tempo às pessoas para que o façam.
F M Fr
19 As pessoas focalizam as suas atividades de compartilhamento de conhecimento nas informações importantes para a missão. F M Fr
20 As pessoas trabalham sob o pressuposto de que, quando utilizam o conhecimento com que outros contribuíram na organização, são obrigadas a contribuir com o seu próprio conhecimento em algum ponto.
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Passo 5 (Avaliar)
INSTRUÇÕES: Leia cada uma das afirmações. Considere a organização (ou unidade) que você está avaliando e decida em que grau a afirmação descreve a sua organização (ou unidade).
Se a afirmação é fortemente descritiva, circule o F. Se a afirmação é moderadamente descritiva, circule o M. Se a afirmação é fracamente descritiva, circule o Fr.
1 Reconhecemos que o conhecimento é parte da base de recursos da qual a nossa organização gera valor F M Fr
2 Frequentemente, os membros da equipe de gerência sênior conversam sobre a gestão do conhecimento, quando fazem relatos sobre a situação da organização.
F M Fr
3 O processo de mensuração do conhecimento ajuda-nos a entender melhor o que é que estamos tentando gerir.
F M Fr
4 Nós medimos o nosso processo de gestão do conhecimento e seus resultados. F M Fr
5 Publicamos um documento de circulação externa que relata a qualidade com que gerimos o conhecimento.
F M Fr
6 Podemos vincular atividades de gestão do conhecimento a resultados mensuráveis.
F M Fr
7 As pessoas conhecem que medida é utilizada para monitorar o processo de gestão do conhecimento e os seus resultados
F M Fr
8 Conversamos sobre medir o conhecimento de maneira que as pessoas possam entender prontamente
F M Fr
9 Desenvolvemos um esquema que vincula as atividades de gestão do conhecimento aos resultados estratégicos
F M Fr
10 Dispomos de uma carta esquemática que descreve com as diferentes formas de conhecimento da nossa organização interagem umas com as outras para criar valor
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11 Fazemos experiências com maneiras diferentes de medir a qualidade com que gerimos o conhecimento.
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12 Publicamos um documento interno que relata a qualidade com que fazemos a gestão do conhecimento.
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13 Para tomar decisões de gestão do conhecimento, baseamo-nos em uma mescla de fatos sólidos, números e informações não-mensuráveis
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14 A gerência sênior avalia qual conhecimento necessita ser desenvolvido quando ela aloca recursos
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15 A avaliação do capital intelectual é parte do processo de mensuração do desempenho organizacional geral.
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16 Há algum tempo temos praticado a gestão do conhecimento sem dar esse nome a ela
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17 Baseamo-nos em uma equipe cujos membros têm expertise em avaliação, mensuração e operação para avaliar o nosso processo de gestão do conhecimento e seus resultados.
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18 Mapeamos o fluxo do processo das atividades de gestão do conhecimento F M Fr
19 As pessoas podem explicar a diferença entre a avaliação e a remuneração de desempenho
F M Fr
20 Utilizamos tanto medidas qualitativas quanto quantitativas para dimensionar a efetividade do nosso processo de gestão do conhecimento e seus resultados.
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Passo 6 (Construir)
INSTRUÇÕES: Leia cada uma das afirmações. Considere a organização (ou unidade) que você está avaliando e decida em que grau a afirmação descreve a sua organização (ou unidade).
Se a afirmação é fortemente descritiva, circule o F. Se a afirmação é moderadamente descritiva, circule o M. Se a afirmação é fracamente descritiva, circule o Fr.
1 Rotineiramente, perguntamo-nos como podemos alavancar o nosso conhecimento para outras áreas.
F M Fr
2 Não importa qual grupo propôs uma ideia ou tecnologia, qualquer um na empresa pode utilizá-la.
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3 Acreditamos que a gestão do conhecimento é um assunto de todos. F M Fr
4 Encorajamos as pessoas a pensarem sobre como as suas atividades não relacionadas com o trabalho poderiam beneficiar a organização.
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5 Os nossos sistemas de TI conectam-nos com as fontes de informação de que necessitamos para fazer o nosso trabalho.
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6 Os nossos valores formais e informais estão alinhados. F M Fr
7 Os nossos executivos superiores pedem a todos os gerentes para incluírem a gestão do conhecimento nos seus planos de negócios.
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8 O nosso processo de desenvolvimento de produto inclui os nossos clientes explicitamente.
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9 A nossa organização trata as pessoas com fontes de valor ao invés de custos.
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10 Lançamos um grupo ou indicamos uma pessoa para liderar o nosso esforço de gestão do conhecimento.
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11 Geralmente, as pessoas confiam na informação que encontram nos nossos sistemas de TI.
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12 Cada vez mais, estamos nos aliando a outras organizações, em redes estratégicas ou parcerias, para levar produtos inovadores para o mercado.
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13 Vemos a tecnologia de informação como um instrumento para ajudar-nos a fazer o nosso trabalho
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14 Tivemos ideias vitoriosas de produtos novos que vieram dos interesses não funcionais dos empregados
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15 Os nossos produtos ou serviços rendem um valor muito mais alto como resultado do conhecimento que eles contêm
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16 Empenhamo-nos para manter as pessoas que possuem capacidades indispensáveis para a missão.
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17 Os nossos sistemas de TI promovem a formação de diferentes redes de pessoas.
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18 Temos uma política formal que assegura que compartilhemos a tecnologia e as ideias entre as unidades e além das fronteiras dos grupos.
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19 As pessoas sabem quando não é apropriado compartilhar o conhecimento externamente.
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20 Vemos os nossos produtos e serviços como tendo tanto uma dimensão tangível como intangível ou baseada no conhecimento.
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Passo 7 (Descartar)
INSTRUÇÕES: Leia cada uma das afirmações. Considere a organização (ou unidade) que você está avaliando e decida em que grau a afirmação descreve a sua organização (ou unidade).
Se a afirmação é fortemente descritiva, circule o F. Se a afirmação é moderadamente descritiva, circule o M. Se a afirmação é fracamente descritiva, circule o Fr.
1 A nossa decisão de adquirir conhecimento é baseada em quanto podemos alavancá-lo. F M Fr
2 Quando surge uma nova oportunidade, tentamos reinstrumentar as nossas habilidades existentes antes de empregarmos um novo grupo de pessoas.
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3 Tomamos decisões de descartar o conhecimento baseadas na importância estratégica do capital intelectual e nas projeções financeiras.
F M Fr
4 Tentamos entender o impacto dos relacionamentos na produtividade antes de automatizarmos as tarefas e substituirmos o contato pessoa-a-pessoa pelo contato pessoa-computador.
F M Fr
5 Antes de aceitarmos projetos ou pedidos novos, pensamos se o conhecimento que construímos para a nossa organização pode ser usado de outras maneiras
F M Fr
6 Participamos de grupos de pesquisa sobre o nosso ramo de negócios para ajudar-nos a decidir se necessitamos adquirir conhecimento novo.
F M Fr
7 Quando os grupos encontram maneiras de trabalhar com menos pessoas, eles imaginam como perseguir atividades de valor mais alto em vez de demitir as pessoas.
F M Fr
8 Podemos recusar trabalhar para um cliente se tal trabalho não constrói conhecimento que podemos utilizar de outras maneiras.
F M Fr
9 Quando descartamos negócios ou grupos de pessoas, tratamos as pessoas afetadas com dignidade e respeito.
F M Fr
10 Regularmente, revemos as nossas práticas de promoção para nos certificarmos de que não estamos perdendo pessoas com conhecimento estrategicamente importante. F M Fr
11 Colocamos o nosso pessoal como aprendizes em outras organizações para determinar se necessitamos adquirir novos conhecimentos ou expertise.
F M Fr
12 Formamos alianças com organizações que complementam os nossos conjuntos de habilidades como uma alternativa de fazer tudo por nós mesmos.
F M Fr
13 Quando nos descartamos de ativos tangíveis, estamos conscientes dos componentes de conhecimento que eles contêm.
F M Fr
14 Descartamos o conhecimento de uma maneira planejada, deliberada. F M Fr
15 Terceirizamos habilidades e expertise que não sustentam as nossas competências essenciais.
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16 Rotineiramente, examinamos se estamos sustentando o nosso conhecimento estratégico às custas do conhecimento estrategicamente importante
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17 Antes de demitir pessoas, tentamos determinar se as suas habilidades e expertises podem ser utilizadas em outro lugar. F M Fr
18 Preferimos utilizar os recursos e as habilidades que temos localmente, quando testamos uma ideia de negócios nova.
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19 Fazemos uso de relacionamentos informais com negócios relacionados à nossa área, para manter nossa base de conhecimento atualizada.
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20 A nossa organização leva em conta o impacto que tem sobre a lealdade, a contribuição e o compromisso, o fato de deixar as pessoas irem embora.
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![KM Energia - Gestão e Retenção do Conhecimento - Beto do Valle [2009]](https://img.dokumen.tips/doc/110x75/546ba63ab4af9f7f2c8b4dad/km-energia-gestao-e-retencao-do-conhecimento-beto-do-valle-2009.jpg)
