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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO ‘ LATO-SENSU’
PROJETO VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
CLAUDIA GONÇALVES BARCELOS NOGUEIRA
Orientação: Professor Vilson Sérgio de Carvalho
Rio de Janeiro
2005
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO ‘ LATO-SENSU’
PROJETO VEZ DO MESTRE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Apresentação de Monografia à Universidade
Cândido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós Graduação “Latu
Sensu” em Gestão de Recursos Humanos.
3
DEDICATORIA
Dedico esta monografia a minha filha
Caroline Nogueira como exemplo da
subida de mais um degrau desta
escada imensa que é chamada
“VIDA”.
4
OBJETIVO
Incrementar a gestão do desempenho, alcançando um maior nível de
conhecimento, ajudando a identificar causas do desempenho deficiente,
possibilitando estabelecer uma perspectiva de desenvolvimento com a
participação de empregados e talvez o mais importante, fornecer indicadores e
critérios objetivos para cada colaborador buscar a maximização de seu
desempenho profissional. Buscando sempre na Avaliação de desempenho um
instrumento gerencial que permita mensurar os resultados obtidos pelas
pessoas em um determinado período de tempo e em determinadas
competências especificas.
5
RESUMO
O objetivo deste trabalho e demonstrar que na medida em que o
desempenho não seja satisfatório, surge à necessidade de se monitorar, de se
medir e avaliar o desempenho humano, a fim de direcioná-lo continuamente
rumo a excelência e à melhoria da qualidade de vida dentro da empresa.
Compreender esta prática de Avaliação de Desempenho é um desafio
importante dos administradores, na busca de incorporar conceitos modernos
de gestão de recursos humanos, liderança, qualidade, valorização e
crescimento do ser humano.
6
METODOLOGIA
O presente trabalho partiu de uma pesquisa bibliográfica realizada em
livros, revistas oficiais, Além disso, foram pesquisados sites que enfocaram o
tema, contribuindo para o desenvolvimento do trabalho.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................. 08
CAPITULO I
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO CONEITOS E TEORIAS .............12
CAPITULO II
METODOS TRADICIONAIS .............................................................. 21
CAPITULO III
AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIA
&TENDÊNCIASCONTEPORANEAS...................................................33
CAPITILO IV
AVALIAÇÃO 360 GRAUS ...................................................................38
CONCLUSÃO ..................................................................................... 48
BIBLIOGRAFIA .................................................................................. 49
8
INTRODUÇÃO
Em 1842, o Serviço Público Federal dos EUA, implantou um sistema
de relatórios anuais para avaliar o desempenho dos funcionários. Em 1880, o
exército americano também desenvolveu o seu sistema. E em 1918, a General
Motors já tinha em sistema de avaliação para os seus executivos. Contudo,
somente após a Segunda Guerra Mundial é que os sistemas de Avaliação do
Desempenho tiveram uma ampla divulgação entre as empresas.
Constatou-se que as organizações conseguiram resolver os problemas
relacionados com a máquina, porém nenhum progresso foi alcançado em
relação ao homem e a eficiência das organizações ainda estava a desejar.
Com o surgimento da Escola de Relações Humanas e humanização
da teoria da administração a preocupação das organizações passou a ser o
homem.
Daí, o grande interesse pela Psicologia e o grande desenvolvimento
atual são testemunhas da necessidade natural do ser humano de se auto
conhecer e de conhecer todos aqueles com os quais convive. A razão da
curiosidade pelo auto e eterno conhecimento é a necessidade natural da
constante avaliação que o individuo faz de si mesmo e dos outros.
Todos nós, de forma empírica ou sistemática, estamos sempre
avaliando a nós mesmos e aos outros. Este é um fato incontestável. Assim,
avaliamos nossos próprios estados anteriores, aqueles que dizem respeito à
maior ou menor adequação e conforto psicológico, tais como os que vão da
ansiedade até a alegria. Avaliamos também a nós mesmos, diante das
circunstancias do mundo exterior, no que diz respeito à adequação de nossas
respostas aos assuntos que sofremos. Não deixamos também de avaliar
nossos interlocutores, as pessoas com as quais convivemos em circunstâncias
de trabalho ou fora delas, achando-as justas ou injustas, capazes ou
incapazes, fracassadas ou vencedoras, lideres ou liderados. Nossa
necessidade de avaliar os outros está constantemente se manifestando.
9 A Avaliação de Desempenho de Pessoal tem, hoje em dia, o seu lugar
assegurado dentre as técnicas de melhorar e facilitar a administração científica
de pessoal, não constitui técnica de modificação de comportamento humano.
A Avaliação de Desempenho Humano na Empresa deveria constituir-
se em atividades de rotina e não despertar as preocupações, que normalmente
evocam em avaliadores e avaliados.
Avaliar é de fato uma tendência humana e natural. Todavia, assumir
essa avaliação perante testemunhas e transmiti-las por escrito não é fácil.
Enquanto as avaliações permanecem no mundo subjetivo de cada um, elas se
constituem em elementos importantes do repertório psíquico como dado
subjetivo. Mas dizes o que se pensa de alguém, ou, pior ainda, escrevê-lo, não
constitui uma necessidade fundamental, visto que as conseqüências podem
causar problemas, tanto ao avaliador como ao avaliado. É, pois, normal que
cada um tente evitar todos os problemas que lhe dificultem a vida.
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do
desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento
futuro. Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a
excelência, as qualidades de alguma pessoa.
A Avaliação dos indivíduos que desempenham papéis dentro de uma
organização pode ser feita através de várias abordagens que recebem
denominações, como avaliação de desempenho, avaliação do mérito,
avaliação dos empregados, relatório de progresso, avaliação de eficiência
funcional.
Alguns desses conceitos são intercambiais. Em resumo, a avaliação
de desempenho é um conceito dinâmico, pois os empregados são sempre
avaliados, seja formal ou informalmente, com certa continuidade, nas
organizações. Além do mais a avaliação do desempenho constitui uma técnica
de direção imprescindível na atividade administrativa. È um meio através do
qual se podem localizar problemas de pessoal, de integração do empregado à
organização ou ao cargo que presentemente ocupa, de dissonâncias, de
desaproveitamento de empregados com potencial do que aquele que é exigido
pelo cargo, de motivação. De acordo com os tipos de problemas identificados,
a avaliação do desempenho pode colaborar na determinação e no
10 desenvolvimento de uma política adequada de RH às necessidades da
organização.
A Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia e estimula
o potencial dos funcionários na empresa.
Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os
desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos
pontos fortes.
A Avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos
formais. O esforço individual é direcionado pelas capacidades e habilidades do
individuo e pelas percepções que ele tem do papel a desempenhar e função
do valor de as recompensas dependerem do esforço.
Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho é
responsabilidade de linha e função de staff (consultoria) com a assistência do
órgão de RH. Quem avalia é o superior imediato, que, melhor do que ninguém
tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado,
diagnosticando com precisão os pontos fortes e fracos.
Assim sendo, buscando atingir essa monografia foi estruturada em quatro
Capítulos, assim distribuída:
No 1º Capítulo apresento os Conceitos e Teorias da Avaliação de
Desempenho, mostrando ser um procedimento que avalia e estimula o
potencial dos funcionários na empresa. Seu caráter é fundamentalmente
orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e
promove incentivos em relação aos pontos fortes.
No Capítulo II apresento aos métodos tradicionais de Avaliação de
Desempenho graus de desempenho dos problemas de avaliação, os direitos
do Avaliador e do Avaliado, que quando bem planejado, coordenado traz
benefícios a curto, médio e longo prazo.
No capitulo III descrevo sobre as Tendências Contemporâneas: A
Avaliação por competências , visando buscar a excelência como a única
alternativa para a sobrevivência em mundo complexo e fortemente desafiante.
11
No Capítulo IV descrevo sobre a avaliação 360 graus também
conhecida como feedback 360 graus com múltiplas fontes, avaliação
multivisão e outros nomes. Essa ferramenta de avaliação, feedback, busca a
melhora do desempenho, oportunidades de discussão entre todos da
organização, gerentes, equipes, fornecedores, clientes, verificando resultados
que precisam ser atingidos para que a organização alcance sua meta.
12
CAPITULO I
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
CONCEITOS E TEORIAS
O Desempenho de empregados há séculos é conhecido por todos por
sua influência nos resultados das organizações e para sua continuidade no
mercado, mas com o advento da maior competividade nos dias atuais e da
necessidade de haver foco em tecnologia, produtos e mercados, o
desempenho individual e de equipes têm de se alinhar de forma permanente
aos objetivos empresariais e de sistemas de negócios.
Rotinas de Avaliação, nas quais se determinou esconder do
interessado, por razões de sigilo, os resultados, diminuíram de 80 a 90% o
valor e a importância perante o grupo ao qual se destinavam.
Atualmente, a grande preocupação de gerentes e supervisores reside
no diagnóstico adequado das reais motivações daqueles com quem trabalham,
pelo teorema de “ experimento de Deming”, que dita Cerca de 85% dos
problemas das organizações, que são imputados aos empregados, são de
processo, ou sistêmicos não sendo portanto sua responsabilidade, mas, sim,
da gerência. Avaliar significa diferenciar. Por isso, sistemas de avaliação
surgem e se impõem quando os interesses a favor da diferenciação superam
aqueles dos que preferem a igualdade indiferenciada (Schwartzman, 1986).
Conforme Pereira (1993) a Avaliação de Desempenho pode ter vários
significados em função do sentido atribuído ao termo “avaliação” e ao contexto
relativo ao “desempenho”, objetivo dessa avaliação. Para o autor, avaliar
desempenho significa julgar ou atribuir um conceito diante de expectativas pré-
estabelecidas.
Segundo Peleias :
13 “ a avaliação de desempenho pressupõe um referencial
ou um parâmetro para comparação, contra o qual o
desempenho será confrontado – este parâmetro poderá
ser expresso em termos físicos ou financeiros, ou
ambos” PELEIAS ( 1992,P.102).
o autor destaca que o estabelecimento de um intervalo de tempo para a
avaliação de desempenho se realize é necessário, pois permitirá que a
avaliação seja operacionalizada sem a necessidade de paralisação de
atividades para a sua realização.
A avaliação de desempenho pode ser focada sob uma área de
responsabilidade ou sob um gestor especificamente. Peleias (1992) nos revela
que na literatura especializada os diversos autores destacam aspectos
distintos sob a avaliação de desempenho, citando que:
· Bierman e Drebin demonstram preocupação com o conteúdo e a
delegação de autoridade, e consideram a que a avaliação de
performance pode ser encarada como um caso especial de
controle de custos.
· Mcanair e Mosconi focam sua atenção com a verificação da
eficácia, eficiência e relação da empresa com seu ambiente
externo e destacando o papel da avaliação de desempenho como
forma da empresa alcançar excelência na produção.
· Fernandez foca a importância da qualidade da informação e a
importância dos padrões para uma adequada mensuração do
desempenho.
Isso tudo nos mostra que, a Avaliação de Desempenho é uma
responsabilidade gerencial constante, contínua e abrangente, que deve
acompanhar todos os passos da equipe e de cada pessoa que a integra. A
satisfação obtida pela pessoa funciona como um reforço positivo para um novo
desempenho, enquanto a insatisfação ou frustração funciona como reforço
negativo.
14 O objetivo desse trabalho e demonstrar que na medida em que o
desempenho não seja satisfatório, surge à necessidade de se monitorar, de
se medir e avaliar o desempenho humano, a fim de direcioná-lo continuamente
rumo a excelência à melhoria da qualidade de vida dentro da empresa.
1.1 - As novas idéias em Avaliação do Desempenho
A avaliação do desempenho sempre foi uma maneira inquestionável
de prestar contas periodicamente do que foi feito nas empresas. Ela sempre foi
um ritual tradicional e periódico em que empregados e gerentes sentam-se
juntos para uma avaliação anual e comparar o que foi feito com o que deveria
ser feito e como deveria ter sido feito. Isso até parece uma providência
saudável.
Se os empregados estão satisfeitos com as avaliações feitas, tudo
bem. Quase sempre eles são mensurados através de uma escala numérica e
simples que rotula seu desempenho passado e sela definitivamente o seu
destino futuro. Na verdade, o que acontece é que, na prática, ninguém
realmente gosta da avaliação do desempenho. Nem os gerentes e nem os
empregados.
Parece que tanto os avaliadores como os avaliados não se sentem
bem com as ferramentas atualmente utilizadas. Na velha estrutura hierárquica,
no ultrapassado estilo burocrático e no rígido relacionamento comando-e-
obediência, a avaliação do desempenho de mão única e vertical sempre foi um
modelo perfeitamente apropriado para medir o desempenho e proporcionar o
feedback necessário para assegurar que as coisas sempre fossem feitas da
mesma maneira.
O modelo privilegiava a imposição e o conservadorismo dentro dos
moldes burocráticos. Tudo era feito sob medida para a Era Industrial. E até
funcionava bem para as condições da época. Mas, as coisas mudaram.
15
1.2 - As críticas ao Sistema de Avaliação do Desempenho
Contudo, nos dias de hoje, a ênfase ampliada para o trabalho em
equipe, a liderança compartilhada e o esforço para localizar, reter e
desenvolver talentos está fazendo com que esse modelo estreito e
burocratizado mostre suas falhas e trincas enormes.
O mundo mudou e a avaliação do desempenho precisa, pelo menos,
acompanhar as mudanças para poder sobreviver.
Um dos principais argumentos contra as avaliações tradicionais do
desempenho refere-se ao tempo gasto nas avaliações. Não se trata
simplesmente de economizar tempo dos gerentes, mas de utilizá-los melhor
com os empregados. A solução esta em administrar as pessoas de maneira
diferente e não apenas economizar tempo e papelório.
Outro argumento apontado é que muitos gerentes precisam
documentar suas conversas regulares com os subordinado. Se há problemas,
os gerentes anotam. Isso cria uma impressão de que a avaliação serve para
apoiar as decisões de medida disciplinares ou programas de demissões, além
de fomentar o papelório e a burocracia decorrente.
Para resolver parte do problema algumas empresas estão fazendo
uma diferenciação no ciclo temporal de avaliação. Muitas delas utilizam o
aniversário de admissão do empregado ou sincronizam os tempos de
avaliação com o calendário de negócios da organização. Do ponto de vista do
negócio, procuram alinhar as necessidades dos empregados com as
necessidades organizacionais. Esse é um passo importante para definir
melhores as relações entre ambas. Mas é pouco para atualizar um sistema
retrógrado e ultrapassado.
1.3 - As Dúvidas ao Sistema de Avaliação do Desempenho
A questão básica que paira no ar é a seguinte: é ruim com o modelo de
avaliação do desempenho, mas é muito pior sem ele. Se as empresas não
fazem revisões anuais de desempenho, como elas saberão que estão no
caminho certo? E onde fica o controle e a monitoração? Por isso, cada vez
16 mais, as organizações estão se voltando para sistemas inovadores de gestão
do desempenho. Como era de se esperar, existem evidentes exageros. Alguns
autores chegam, a advogar o fim das avaliações atuais: não redesenhe seu
sistema de avaliação do desempenho, faça uma reengenharia nele, dizem
eles. Outros chegam até a apregoar a abolição pura e simples das avaliações
de desempenho e acabar simplesmente com elas.
Há mais de quarenta anos, Douglas McGregor – o lendário criador da
Teoria X e a Teoria Y já apregoava que o melhor sistema de avaliação do
desempenho dentro de uma cultura democrática e participativa é uma simples
folha de papel em branco.
O mais importante para ele era a discussão franca e aberta entre
superior e subordinado a respeito do desempenho passado e presente em
relação ao desempenho futuro esperado. O monólogo tradicional seria
substituído por um diálogo franco e troca de idéias e sugestões mútuas.
A periodicidade anual substituída por um relacionamento contínuo e
ininterrupto. Mas, o melhor mesmo para McGregor era a auto-avaliação: uma
reflexão espontânea e sincera a respeito do próprio desempenho do
empregado. Este parece ser o sonho de todos os modelos de avaliação do
desempenho: fazer uma pessoa consciente do seu próprio desempenho para
cuidar do gerenciamento de sua carreira e focalizar as metas e os resultados a
serem alcançados.
1.4 - Os novos Princípios ao Sistema de Avaliação do
Desempenho
Muitas empresas estão redefinindo os tradicionais sistemas de
avaliação do desempenho. Cada organização esta construindo um sistema
adequado as suas características e filosofias. Em geral, os novos princípios
adotados se situam ao redor dos seguintes aspectos:
· Os objetivos de desempenho e de resultados devem ser
antecipadamente definidos e determinados em conjunto por ambos
(gerente e empregado), através de negociações e de intercâmbio,
17 prevalecendo à confiança e o respeito mútuo. O consenso é
indispensável.
· A interação gerente-subordinado deve ser intensa e constante não
restrita ao calendário da avaliação. O gerente deve oferecer apoio e
suporte constante e ininterrupto e assegurar todos os recursos
necessários ao seu desempenho na forma de orientação. Coaching,
informação, treinamento, desenvolvimento, motivação e estímulo.
· Não deve haver imposição de ordens ou comando superior, mas a
busca de consenso e de participação. A obediência imposta deve ser
substituída pela colaboração espontânea. Liderança democrática é
indispensável. Participação ativa é também indispensável.
· As métricas para medir o sucesso do empregado quanto ao alcance
desses objetivos devem ser prévia e claramente definidas e entendidas.
As regras do jogo precisam ser simples e justas para que obtenha
sucesso. Só que nesses jogos não há juiz: as partes negociam e
interagem entre si e respeitam as regras estabelecidas ou as modificam
em conjunto se necessário for.
· Os objetivos de desempenho e de resultados em si devem ser
suficientemente flexíveis para refletir as condições mutáveis do
ambiente de negócios. Devem oferecer flexibilidade e ajustamento a
novas e diferentes condições de trabalho. Devem favorecer a mudança
e a inovação. Motivação é indispensável.
· Os gerentes precisam atuar como verdadeiros impulsionadores e
facilitadores do desempenho de seus subordinados. Técnicas como
coaching e monitoring são bem vindas. Os gerentes se posicionam
como líderes construtores de outros lideres. É o que chamamos de
liderança de liderança. Ao invés de controles e cerceamentos o
fundamental agora é oferecer oportunidades e facilitar o caminho em
direção a elas. Daí a necessidade de não apenas um único líder, mas
um conjunto integrado de lideres na organização de formar outros
lideres. Uma verdadeira oficina de lideranças.
· Os tradicionais julgamentos unilaterais focados no passado devem ser
rapidamente substituídos por planos orientados para o futuro. O
18 sucesso não está no passado que já se foi, mas no futuro que
certamente virá. É lá onde devem ser definidos os objetivos e metas de
desempenho e de resultados. Esses planos devem ser elaborados e
reelaborados continuamente pelo gerente e subordinado em uníssono a
quatro mãos.
Isso representa uma forte mudança cultural na organização. Na prática, as
organizações precisam alcançar melhores resultados através da sintonia fina e
melhoria de seus sistemas de avaliação do desempenho para saber onde a
performance está falhando e quais são as razões das eventuais falhas. Nessa
corrida interminável para a melhoria da gestão do desempenho estão
envolvidos: coaching, feedback 360º graus, mentoring, decisões sobre
remuneração, incentivos, promoções, autogerenciamento da carreira,
definições de programas de treinamento e desenvolvimento, gestão do
conhecimento, universidades corporativas, desenvolvimento de lideranças,
motivação, clima organizacional, mudança organizacional, inovação e
revitalização coorporativa. Tudo isso funcionando em conjunto. Se o modelo
tradicional de RH já privilegiava a avaliação do desempenho como núcleo
determinante de decisões e ações de RH, sobre a permanência do empregado
na organização, imagine o novo papel da avaliação do desempenho e a sua
profunda influência nas filosofias e práticas de RH.
1.5 - Vejamos a Estrutura do Sistema de Avaliação do
Desempenho:
1.5.1 – Banco de Dados
· Coletar, armazenar e distribuir as informações;
· Fichas formais de resultados da avaliação - contem o resultado da
avaliação do desempenho, são geralmente arquivadas na pasta
funcional.
· Mapas de resultado – permitem um comparativo horizontal e extenso
do desempenho.
19
· Listagem de metas e objetivos: são os check-list de metas e
objetivos de desempenho a serem cumpridos pela pessoa e
definidos em comum acordo com o gerente.
· Entrevista de retroação – Busca assessorar cada empregado e
informa-lo de como ele está indo e como os seus resultados estão
sendo avaliados.
1.5.2 – Responsabilidade pela Avaliação do Desempenho.
A responsabilidade pela avaliação do desempenho humano
varia de uma empresa para outra, dependendo da cultura e do nível
do pessoal a ser avaliado, que pode ser: Do gerente imediato; Auto-
avaliação; Responsabilidade Compartilhada entre gerente e
subordinada; comissão de avaliação de desempenho.
Os passos necessários para Avaliação do Desempenho
requerem, necessariamente, a medição e comparação de algumas
variáveis individuais, grupais e departamentais que são:
· Formulação de objetivos consensuais – Todo empregado necessita
saber o que se espera dele e como será avaliado seu trabalho;
· Comprometimento dos recursos e meios para o alcance dos
objetivos – verificar se os empregados estão imbuídos de motivação
pessoal e comprometimento sincero.
· Alocação dos recursos e meios para o alcance dos objetivos – é o
desenho dos cargos, tarefas, tecnologia, equipamentos, instalações
necessárias para cada empregado poder trabalhar de maneira
eficiente.
· Desempenho, isto é, comportamento no sentido de efetivar o
alcance – relacionado à execução dos trabalhos, liberdade para
realização das tarefas.
· Medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados
– visa verificar os possíveis desvios, sejam, atrasos, acréscimos ou
reduções.
20
· Retroação e avaliação conjunta - é a informação de feedback sobre
o desempenho de cada empregado ou grupo.
Avaliação como meio e não como finalidade – “Chiavenato” em foca
que se a avaliação do desempenho não for adequadamente utilizado pelo
gerente ou pela organização poderá tornar-se um mecanismo meramente
burocrático. Em vez de incentivar as expressões pessoais, de desenvolver
potencial e o crescimento de cada empregado, pode ocorrer o risco de voltar-
se à antiga cultura.
Em busca da produtividade e da Qualidade – Significa a busca de
melhores resultados: fazer mais e melhor cada vez menos. Quase sempre a
produtividade constitui uma vantagem estratégica, é uma responsabilidade
gerencial.
O desempenho humano e o clima organizacional representam fatores
importantes na determinação da qualidade de vida no trabalho. Se esta for
pobre, conduzirá a alienação dos empregados e a insatisfação, gerando o
declínio da produtividade.
21
CAPITULO II
METODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DO
DESEMPENHO
O problema de avaliar o desempenho de grande contingente de
pessoas dentro das organizações conduziu a algumas soluções que se
transformaram em métodos de avaliação bastante populares. São os
chamados métodos tradicionais de avaliação do desempenho, Esses métodos
variam intensamente de uma organização para outra, pois cada organização
tende a construir sua própria sistemática para avaliar o desempenho das
pessoas. Em muitas delas, é comum encontrar várias sistemáticas,
específicas, conforme o nível e as áreas de alocação do pessoal, como:
sistemática de avaliação de gerentes, de mensalistas, de horistas, de
vendedores. Cada sistemática atende a determinados objetivos específicos e
determinadas características do pessoal envolvido. Podem-se tanto utilizar
vária sistemática de avaliação do desempenho como estruturar cada uma
delas em um método de avaliação diferente, que seja adequado ao tipo e às
características do pessoal envolvido. Essa adequação é de importância
fundamental para o bom funcionamento e para adequação é de importância
fundamental para o bom funcionamento e para obtenção de resultados do
método.
Não é demais repetir que a sistemática de avaliação do desempenho é
um meio, uma ferramenta, e não um fim de avaliação do desempenho é um
meio de informação que possam ser registradas, processadas e canalizadas
para a melhoria do desempenho humano nas organizações. Há quem diga que
a avaliação do desempenho, no fundo, não passa de umas boas sistemáticas
de comunicações, atuando no sentido horizontal e vertical da organização.
22
2.1 - Os Principais Métodos Tradicionais de Avaliação do
Desempenho são:
· Método das escas gráficas
· Método da escolha forçada
· Método da pesquisa de campo
· Método dos incidentes escritos
· Métodos mistos
2.1.1 - Método das escalas gráficas
É incontestavelmente o método de avaliação do desempenho
mais utilizado e divulgado. Aparecimento é o método mais simples.
Conteúdo, sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim
de neutralizar a subjetividade e o prejulgamento do avaliador, que
podem provocar enorme interferência nos resultados. É também muito
criticado, quando reduz os resultados a expressões numéricas através
de tratamentos estatísticos ou matemáticos para neutralizar as
distorções de ordem pessoal dos avaliadores.
É, o mais o mais antigoo, o mais simples e o mais e o mais
difundido dentre os procedimentos da avaliação. O avaliador procura
situar o desempenho do empregado em uma tabela de dupla entrada:
no eixo vertical estão os chamados fatores de avaliação e no eixo
horizontal os graus de medição do desempenho em cada um desses
fatores.
Os fatores são escolhidos em função do desempenho ideal e
devem permitir uma comparação do desempenho de todas as pessoas
envolvidas. Como o desempenho é uma variável, ele é medido através
de fatores de avaliação que deve levar em conta os seguintes aspectos:
23 reunir características de fácil observação e que ocorram com
freqüência; especificar situações concretas.
Os fatores mais freqüentes são: produtividade; Qualidade de
Trabalho; cumprimento de metas e objetivos; conhecimento do trabalho
e confiabilidade no trabalho.
2.1.2 - Vantagens do Método das Escalas Gráficas
· Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil
entendimento e aplicação simples.
· Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou
seja, das características de desempenho mais realçado pela empresa e
a situação de cada empregado diante delas.
· Proporciona pouco trabalho ao avaliar no registro de avaliação,
simplificando-o enormemente.
2.1.3 - Desvantagens do Método das Escalas Gráficas
Não permite muita flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-
se ao instrumento e não entre as características do avaliado.
É sujeito a distorções e interferências dos avaliados, que
tendem a generalizar sua apreciação sobre os subordinados para todos
os fatores de avaliação. Cada pessoa percebe e interpreta as situações
segundo seu “campo psicológico”. Essa interferência subjetiva e
pessoal de ordem emocional e psicológica eu leva alguns avaliadores
ao halo effect ou efeito de estereotipaçao. O efeito estereotipação
leva os avaliadores a considerarem um empregado ótimo em todos os
fatores. É esse mesmo efeito que leva um avaliador muito exigente a
considerar todos os seus subordinados como sofríveis ou fracos sob
todos os aspectos.
Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações.
24 Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para
corrigir distorções e influência pessoal dos avaliadores; tende a
apresentar resultados condescendentes para os seus subordinados.
2.2 - Método da Escolha Forçada
O Método da escala forçada (forced Choice Method) é um método de
avaliação do desempenho desenvolvido por uma equipe de técnicos
americanos, durante a Guerra Mundial, para a escolha de oficinas das Forças
Armadas Americanas que deveriam ser promovidos. O Exercito estava
preocupado em obter um sistema de avaliação que neutralizasse os efeitos de
halo, o subjetivismo e o protecionismo típicos do método da escala gráfica, e
que permitisse resultados de avaliação mais objetivos e válidos. O método até
então utilizados não permitiam resultados suficientes, e o método da escala
forçada aplicado experimentalmente possibilitou resultados amplamente
satisfatórios.
Construído para contornar os efeitos da generalização e do
subjetivismo Consiste em avaliar o desempenho por intermédio de frases
descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual.
Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o
avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases que mais se
aproximam do desempenho do empregado avaliado.
A natureza das frases pode variar bastante. Porém há duas formas de
composição das frases:
Os blocos são formados por duas frases de significado positivo e duas
de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado,
escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho
do avaliado.
No formulário com bloco de significados positivo e negativo, o
supervisor, ou avaliador tem condições de perceber e localizar as frases que
possivelmente contam pontos, podendo assim, com certa argúria, distorcer o
resultado da avaliação.
25
2.2.1 - Vantagens do Método da Escolha Forçada
· Proporcionar resultados mais confiáveis e insentos de influências
subjetivas e pessoais, pois eliminar o efeito de generalização (halo
effect).
· Sua aplicação é simples e não exige preparo intenso ou sofisticado
dos avaliadores.
2.2.2 - Desvantagens do Método da Escolha Forçada
· Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um
planejamento muito cuidadoso e demorado;
· É um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e
apresenta resultados globais, discrimina apenas os empregados
bons, médios e fracos, sem informações maiores.
· Quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos
humanos, necessita de uma complementação de informações sobre
necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento.
· Deixa o avaliador sem noção do resultado da avaliação que fixa
respeito de seus subordinados.
26
2.3 - Método da Pesquisa de Campo
É um método de avaliação do desempenho desenvolvido com base
em entrevista de um especialista em avaliação com o superior imediato,
através das quais se verifica e avalia o desempenho dos seus subordinados,
levantando-se as causas, e as origens e os motivos de tal desempenho, por
meio de análise de fatos e sugestões, obedecendo a um roteiro previamente
definido. A rigor, este método exige duas etapas preliminares que são a
analise da estrutura de cargos, analise das aptidões e qualificações
profissionais.
Um dos problemas mais sérios do planejamento e desenvolvimento de
recursos humanos em uma empresa é a necessidade de retroação de dados
acerca do desempenho que os empregados admitidos, integrados e treinados
pelo órgão de pessoa estão efetuando em seus cargos.
Através deste método, a avaliação do desempenho é feita pelo
superior (chefe), mas com a assessoria de um especialista Staff em avaliação
do desempenho.
O especialista em avaliação do desempenho faz uma entrevista de
avaliação com cada chefe, obedecendo aproximadamente ao seguinte roteiro.
a) Avaliação inicial: o desempenho de cada empregado é inicialmente avaliado
em uma das três alternativas:
· Desempenho mais que satisfatório
· Desempenho satisfatório
· Desempenho menos que satisfatório
b) Análise suplementar: definida a avaliação inicial do desempenho de cada
empregado.
c) Planejamento: analisado o desempenho faze-se um plano de ação para o
funcionamento, que pode envolver:
· Aconselhamento ao funcionário
· Readaptação do empregado
27
· Treinamento
· Desligamento e substituição
· Promoção a outro cargo
· Manutenção no cargo atual
2.3.1 - Vantagens do Método de pesquisa de Campo
· Proporcionar um relacionamento proveitoso com o especialista em
avaliação.
· Permitir um planejamento de ação capaz de remover os obstáculos
e proporcionar melhoria do desempenho.
· Acentua a responsabilidade de linha e a função de staff na avaliação
e demais áreas de atuação da área de Recursos Humanos.
· É o método mais completo de avaliação.
2.3.2 - Desvantagens do Método de pesquisa de Campo
O método de pesquisa de campo, todavia, apresenta as
seguintes restrições: custo operacional elevado, pela atuação de um
especialista em avaliação, morosidade no processamento provocado
pela entrevista um a um a respeito de cada empregado subordinado
ao supervisor.
2.4 - Métodos dos Incidentes Críticos
Baseia-se no fato de que no comportamento humano, existem certas
características extremas, capazes de levar a resultados positivos.Uma técnica
sistemática, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos
excepcionalmente positivos e dos fatos excepcionalmente negativos a respeito
do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as exceções positivas
como as negativas no desempenho dos empregados.
28
2.5 - Método de Comparação aos Pares
Consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se
anota na coluna da direita, aquele que é considerado melhor quanto ao
desempenho.
Pode-se ainda, utilizar fatores de avaliação. Assim, cada folha do
formulário seria ocupada por um fator de avaliação de desempenho.
2.6 - Método de Frases Descritivas
É um método que não exige obrigatoriedade na escolha de frases,
ligeiramente diferente do m. O avaliador assimila apenas as frases que
caracterizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou “s”) e aquelas que
realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal “-“ ou “n”).
2.7 - Método da Auto-Avaliação
É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer
uma sincera análise de suas próprias características de desempenho. Podem
utilizar sistemáticas variáveis, inclusive formulários.
2.8 - Método de Avaliação por Resultados
Liga-se aos programas de Administração por Objetivos. Este método
baseia-se numa comprovação periódica entre os resultados fixados ou
separada para cada empregado e os resultados efetivamente alcançados.
29 As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos
pontos fortes e fracos do empregado, bem como as providencias para o
próximo período. É considerado um método prático embora seu funcionamento
dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a
respeito da avaliação do desempenho.
Também CHIAVENATO (1981) propõe a Avaliação por objetivos:
Neste método de avaliação o gestor e o colaborador negociam os objetivos a
alcançar durante um período de tempo. Os objetivos devem ser específicos,
mensuráveis e estar alinhado aos objetivos da organização.
Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o
nível de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. O colaborador
precisa estar motivado para apresentar planos, propor correções e sugerir
novas idéias. Em contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado ou
desagrado perante os resultados alcançados e propor também correções. A
avaliação vai assim tomando forma através da análise do desempenho do
colaborador que não estavam previstos nos objetivos, ou que não tivessem
sido comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao colaborador
apresentar a sua auto-avaliação e discuti-la com o gestor.
Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliação dos seus
colaboradores, tanto um como o outro, têm consciência dos resultados que
foram alcançados e se foram satisfeitos, ou não, os objetivos. Desta forma, o
colaborador sabe antemão o que se espera dele, e sabe se a avaliação que
lhe foi atribuída é justa ou não, pois já recebeu previamente o feedback do seu
gestor. Por outro lado, não poderá pôr em causa a avaliação dos colegas, pois
os objetivos são negociados individualmente.
A política de progressão de careiras, ou aumentos salariais, também
pode estar incluída neste processo, podendo os colaboradores e o gestor
negociar mediante o alcance dos resultados esperados. Em todo e qualquer
passo da avaliação de Desempenho é fundamental que as informações sejam
corretas e reais, para que se possa, ao final, obter resultados reais sobre os
empregados.
30
2.9 - Métodos Mistos
É muito comuns as organizações que se caracterizam pela
complexidade de seus cargos, recorrerem a uma mistura de métodos na
composição de Avaliação de Desempenho.
Como se pode verificar, existem diversos métodos de avaliação de
Desempenho tanto nos aspectos relacionados com a própria avaliação e com
as prioridades envolvidas, quanto na sua mecânica de funcionamento, pois há
uma tendência de cada organização ajustar os métodos as suas
peculiaridades e necessidades.
Observa-se que o leque de desvantagens é grande e pode
comprometer os efeitos que se pretende com a avaliação de desempenho.
2.10 - Pontos Críticos e Desvantagens dos Sistemas
Tradicionais
Muitas das metodologias de avaliação evidenciam sua precária
objetividade, provocando efeitos negativos. A subjetividade do processo pode
ser atribuída a várias causas: julgamento, avaliadores, processo, política da
organização e inflexibilidade do método.
Além disso, há o erro de julgamento, que é uma das causas freqüentes
da subjetividade. Pode existir um erro constante, em que o avaliador tende a
avaliar exageradamente alto ou exageradamente baixo, ou ainda a classificar
todos os colaboradores de igual forma. Pode dar-se um erro de viés, em que
uma característica do colaborador, por ser avaliada demasiado alta, influência
a apreciação global. O julgamento não meditado por partes do avaliador,
provocado por pressa, aversão à discriminação, ou outros motivos, penaliza os
colaboradores injustamente avaliados. E pode ocorrer o erro de prestígio, em
que o avaliador tende a dar importância a determinadas características,
fugindo ao peso dos parâmetros estabelecidos.
No que diz respeito aos avaliadores pode também ocorrer
ambigüidade na avaliação provocada por falta de informação ou informação
31 errônea sobre os colaboradores. Nem sempre o avaliador está presente para
observar o comportamento dos colaboradores pode não ser adequado, o
parâmetro especificado podem não estar de acordo com o que se espera do
trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaborador sem noção do que se
espera dele,
A política da organização também condiciona o efeito da avaliação, em
muitas organizações a avaliação de desempenho é apenas uns meros rituais,
sendo considerada uma perda de tempo. Noutras, a avaliação de
desempenho serve para definir remuneração, e em alguns casos apenas para
atribuir um pequeno prêmio aos colaboradores melhor avaliados.
De fato, o que se passa entre os colaboradores é que a desigualdade
e as injustiças da avaliação de desempenho tiram a credibilidade de todo o
processo e geram desmotivação. Este efeito assume dimensões consideráveis
quanto à avaliação de desempenho esta associada à política de progressão de
carreira. É comum a uniformidade de avaliações individuais ao longo do
tempo, o que condiciona a progressão global dos colaboradores. Enquanto uns
vão sendo promovidos gradualmente, ouros que tem as mesmas
competências nunca são promovidos, criando um fosso nas equipes de
trabalho. Esta desigualdade pode ser responsável por comportamentos
altamente desmotivados naqueles que obtiveram baixa classificação e por
outro lado, desconforto naqueles que obtiveram melhor avaliação.
A acrescentar a estes efeitos negativos há ainda a questão da
periodicidade da avaliação de desempenho.Apesar d esta ser tradicionalmente
anual, existe a tendência de avaliar o desempenho como uma característica
inerente ao avaliado, e não a considerar apenas o período estabelecido. Desta
forma gera-se a uniformidade das avaliações individuais, referida acima, que
se prolonga ao longo do tempo.
É claramente constatável que qualquer das formas de avaliação até
então apresentadas implicam em processos permeados pela subjetividade de
ambos, avaliador e avaliado.
Os métodos até agora apresentados, considerados tradicionais,
possuem uma característica comum que é olhar quase que exclusivamente
32 para o cargo e tarefas que o empregado desempenha, desconsiderando as
competências pessoais.
Tendências atuais apontam para a necessidade de mudanças nos
parâmetros das avaliações, onde o mais importante a ser considerado é
entendermos que a apreciação de um fato sempre sofre influencia dos valores
e crença de quem julga.
Para SOUZA(2002) a base da avaliação como vinha sendo praticada,
esta em conceitos mecanicistas onde o dogma central é a insistente busca do
padrão e da objetividade, percebidos pelos dirigentes como indispensáveis
para exercer o controle sobre os resultados empresariais.
Entretanto o panorama atual caracteriza-se pelas continuas mudanças
de padrões de comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional.
Para manter sua competitividade as organizações necessitam reformular seus
modelos e praticas de gerenciamento de desempenho. Essa nova abordagem
implica em mudar a ênfase da avaliação passiva para centrar-se na análise ou
avaliação ativa do desempenho.
33
CAPITULO III
TENDÊNCIAS CONTEMPORÂNEAS: AVALIAÇÃO POR
COMPETÊNCIAS
Para VROOM, (1997) o primeiro passo nesta nova abordagem
consiste na reformulação do papel dos funcionários no sistema de avaliação.
Eles devem fazer uma auto-avaliação, identificando não apenas seus
pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais. Deixam de ser objeto
passivos e passam a ser agentes ativos da avaliação de seu desempenho.
Os talentos humanos nunca foram tão assediados e valorizados
quanto nesta década. As empresas voltam-se cada vez mais para a
identificação da “prata da casa”. Afinal o que é mais vantajoso? Investir
naqueles que já estão engajados na cultura e nos empreendimentos em
andamento, que tem potencial para ir mais além, ou contratar mais pessoas
para ocupar as funções novas e cargos vagos? É evidente que em algumas
ocasiões, injetar “sangue novo” pode ser tão saudável quanto estratégico para
a efetivação de mudanças. Porém, torna-se cada vez mais comum reconhecer
os méritos dos colaboradores que se destacam no dia-a-dia de trabalho e dar-
lhes a oportunidade para ampliar seu campo de desafios. O retorno reflete-se
na motivação das pessoas e no aumento do nível de competitividade da
empresa que valoriza o potencial de suas equipes.
3.1 - A AVALIAÇÃO POR COMPETENCIA
A premissa básica é a de que o empregado sabe ou pode aprender a
identificar suas próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos
fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar o que é
34 melhor para si. O papel dos superiores e da área de RH, passa a ser o de
ajudar o empregado a relacionar seu desempenho às suas necessidades e à
realidade da organização.
Esse novo modelo desperta dúvidas e uma delas é sobre a
conceituação do que são competências. Por ser um termo amplamente
utilizado e com diversas conotações, escolhemos a definição de LEBOYER , (
1997 )
“Competência são repertórios de comportamentos que
algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as
faz destacar de outras em contextos
específicos”.(LEBOYER,1997 P.98)
É importante ressaltar que o conceito destaca a excelência, o que
torna necessário estabelecer um processo sistematizado, com metodologias
específicas, passível de mensuração e comparação de performances entre os
vários colaboradores de uma instituição, quando se deseja identificar pessoas
dentro do perfil desejado.
GRAMIGNIA (2002) refere que é possível pensar à avaliação de
desempenho por competência como um poderoso meio de identificar os
potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade
das relações dos empregados e superiores, assim como estimular os
empregados a assumir responsabilidades pela excelência dos resultados
pessoais e empresariais.
A gestão por competência é sistema gerencial que busca impulsionar
os empregados na competência profissional, acrescentando capacidades e
aumentando as já existentes. Competências são aqui entendidas como as
capacidades, os conhecimentos e as características pessoais que distinguem
os profissionais de alto desempenho daquele desempenho regular em
determinada função.
35 O gerenciamento baseado em competências ou Gestão por
Competências é uma ferramenta que identifica as competências essenciais, as
habilidades e conhecimentos determinantes da eficácia profissional e também
as lacunas de qualificação do empregado para tarefas especificas e fornece
recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O resultado é um quadro de
empregados mais talentosos e mais produtivos.
O gerenciamento baseado nas competências representa uma
mudança cultural a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos
empregados. É também uma maneira de melhorar o desempenho.
O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as
interpessoais, dentro de cada função. É importante salientar que definir
competência não é definir tudo aquilo que o empregado faz, mas determinar
quais capacitações devem ser fomentadas, protegidas ou diminuídas.
Para pensarmos em implantar um modelo de avaliação que toma por
base as competências é imprescindível que tenhamos consciência da
agilidade, mobilidade e inovação que as organizações precisam para lidar com
as mudanças constantes, ameaças e oportunidades emergente.
São essas mudanças que levam a própria empresa a rever muitas de
suas estratégias organizacionais e também a levam a pensar em quais são as
competências necessárias ou desejáveis aos profissionais que integram seus
quadros no momento presente e também no futuro. As pessoas e seus
conhecimentos e competências passam a ser a base principal da empresa.
Assim, as pessoas deixam de ser “recursos“ e passam a ser tratada como
seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoções
e aspirações.
No modelo de Gestão por Competência a avaliação é apenas uma
ferramenta que auxilia o empregado a clarear para si mesmo e para a empresa
as competências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou
36 incrementar. Esse processo devera sempre estar alinhada a competência
essencial da própria empresa.
A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que ira permitir colher dados
relativos às competências necessárias para o bom desempenho das atividades
e perfil do empregado quanto a estas competências, categorizando em três
blocos que são:
3.1.1 – Tipos de Competência:
· Competências conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e
teorias que embasam as técnicas);
· Competência Técnica (domínio de métodos e ferramentas
especificas para determinada área de trabalho);
· Competência interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem
e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).
As pessoas com suas atitudes, conhecimento e habilidades são o
principal alicerce das empresas. Neste novo contexto, as pessoas deixam de
ser recursos e passam a serem tratadas como seres vivos, dotados de
inteligência, sentimentos, aspirações. A cada dia, e cada vez de forma mais
intensa, as pessoas se voltam para a busca de desenvolvimento de suas
competências. As novas relações de capital e trabalho e também a
necessidade de garantir seu grau de empregabilidade requerem das pessoas
uma perfeita integração entre desempenho e potencial, ou seja: não basta ter
potencial é preciso colocá-lo em ação.
CHIAVENATO (1981) define competências como as características
das pessoas que dão a sustentação de vantagens competitivas, relacionadas
ao trabalho gerencial e profissional, elas ajudam na organização e no objetivo
estratégico do negócio.
37 A avaliação de desempenho por competências mostrou-se como uma
ferramenta gerencial efetiva para incrementar a gestão do desempenho,
alcançando um maior nível de profundidade e ajudando a identificar causas do
desempenho deficiente, possibilitando estabelecer uma perspectiva de
desenvolvimento com a participação ativa dos empregados e, talvez o mais
importante, fornecer indicadores e critérios objetivos para cada colaborarador
buscar a maximização de seu desempenho profissional.
A implantação da Avaliação de Desempenho por Competências
mostrou-se positiva, aumentando o estimulo e a motivação para o trabalho,
pois a objetividade, clareza e transparência contribuem na obtenção dos
objetivos e resultados individuais e conseqüentemente, também nos resultados
da empresa.
38
CAPITULO IV
AVALIAÇÃO 360º GRAUS
A avaliação 360 graus também é conhecida como feedback 360 graus,
feedback com múltiplas fontes, avaliação multivisão e outros nomes.
Trata-se de uma técnica na qual os participantes do programa
recebem simultaneamente feedback estruturados de seus superiores, pares,
subordinados e outros stakeholders. Em geral, tem por objetivo contribuir para
o desenvolvimento de comportamentos e habilidades de liderança demandada
pela organização que a utiliza.
O grande interesse para a utilização dessa técnica é pela busca das
empresas por alternativas que as ajudem a transformar chefes em líderes.
Revistar as raízes da Avaliação 360 graus remete ao movimento de
relações humanas dos anos 50 e 60, e à prática do Desenvolvimento
Organizacional. Um dos instrumentos utilizados por seus praticantes é o
Survey Feedback que utiliza questionários de avaliação para identificar e
discutir discrepâncias entre percepções dentro de determinado grupo,
buscando soluções de melhoria. Trata-se de um instrumento de intervenção na
dinâmica interpessoal de um grupo, diferindo, portanto, do 360 graus, cuja
utilização tem um foco maior no desenvolvimento profissional e melhoria de
desempenho.
A partir da década de 50, duas idéias centrais passaram a orientar o
conteúdo e a forma do feedback recebido pelas pessoas nas organizações.
Por um lado, a administração por objetivos ajudou a formalizar e focar o
processo de feedback, por outro, pesquisas na área de motivação e satisfação
no trabalho estabeleceram relação entre feedback recebido e
produtividade/satisfação com o trabalho. Essas tendências impulsionaram
39 práticas de reuniões de feedback de desempenho, envolvendo gerente e
empregado.
Como técnica utilizada em programas de desenvolvimento de
lideranças, o 360 graus consiste em coletar informações provenientes de
diferentes perspectivas do ambiente interno e externo da organização. Quem
emite os feedback são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do
receptor e que fazem parte de sua rede de contatos: superior imediato, pares,
subordinados e outros.
O 360 graus baseia-se em comportamentos observáveis: é um
processo que envolve levantamento das percepções que as pessoas tem a
respeito de determinados comportamentos da pessoa que recebe os feedback.
Esses comportamentos são previamente escolhidos pela organização, em
função dos atributos de liderança que pretende estimular e alavancar.
Aqueles que fornecem os feedback avaliam, então, a freqüência com
que o receptor coloca em prática esses comportamentos. Em geral, são
treinados previamente para isso e seu número pode variar de caso para caso,
mas tem sido freqüente envolver de três a vinte pessoas para cada avaliado.
Alem disso, há uma auto-avaliação, em que o receptor registra suas próprias
percepções.
Os feedbacks recebidos em geral servirão de base para a construção
de um plano de desenvolvimento pessoal ou para outras atividades de
continuidade propostas pela organização, tais como follow-ups e treinamentos.
Estas outras atividades dependem da forma como a empresa posiciona o
feedback em relação a suas praticas de desenvolvimento de liderança.
Embora a maioria das pesquisas apresente resultados otimistas com
relação ao 360 graus, há estudos que chegaram a conclusões menos
promissoras. Conger (1992), por exemplo, examinou um programa de
desenvolvimento de lideranças baseado em múltiplos feedbacks e constatou
que apenas uma pequena maioria de seus 20 participantes percebeu que o
processo ajudou-os significativamente a desenvolver seus atributos de
liderança. Observou, nesse caso, que as mudanças dependeram intensamente
da motivação individual para que isto acontecesse, independentemente do
conteúdo dos feedbacks .
40 E mais: os pontos que ocorreram efetivamente mudanças eram os
que não demandavam uma mudança pessoal radical. O que significa isso?
Que, de fato, as pessoas mudaram apenas os aspectos que eram viáveis, em
função de suas características, condições cognitivas e emocionais etc., ou
seja, mesmo motivadas para mudar, dependiam de condições pessoais pré-
existentes, às vezes por elas desconhecidas, para conseguir fazê-lo.
Anteriormente, já foram mencionados vários desses condicionantes,
alguns inatos, outros vinculados a experiências da vida infantil, da vida adulta
e assim por diante.
Normalmente assume-se como pressuposto que as mudanças
individuais indicados pelos feedbacks dependem unicamente de escolhas
racionais, e, na verdade, estas podem esbarrar em limites que estão fora do
mero domínio racional dos comportamentos, encontrando-se em dimensões
pessoais bem mais complexas.
Além disso, uma mudança comportamental pode ser limitada pelo
próprio contexto organizacional, como já foi mencionado, por falta de apoio, de
estímulos ou das condições ambientais ou sociais mais propícias. É preciso
cuidado para balancear essas dimensões na interpretação dos feedbacks
principalmente porque o 360 graus, o receber feedbacks de múltiplas pessoas,
é sempre uma aprendizagem acompanhada de intensa mobilização emocional.
Nem todos podem estar preparados para recebê-los e utilizá-los
produtivamente da mesma forma, com a mesma intensidade. Talvez, ai esteja
a principal contribuição das entrevistas “um a um”, com profissionais
preparados, para contextualizar a explorar de forma diferenciada os conteúdos
dos feedbacks.
Mesmo tomados todos os cuidados possíveis, o processo sempre
envolverá certo grau de subjetividade nas avaliações. Além disso, sempre
haverá diferenças nos ângulos de visão dos fornecedores de feedback, mesmo
sendo eles de uma mesma fonte; alguns terão uma visão privilegiada,
facilitando julgamentos mais precisos do que outros, que se diluem no conjunto
de avaliações.
Idalberto Chiavenato, critica que nos dias bicudos de hoje, a ênfase
ampliada para o trabalho em equipe, a liderança compartilhada e o esforço
41 para localizar, reter e desenvolver talentos está fazendo com que esse modelo
estreito e burocratizado mostre suas falhas e trincas enormes. O mundo
mudou e a avaliação do desempenho precisa, pelo menos, acompanhar as
mudanças para sobreviver.
4.1 - Resultados da Avaliação 360 Graus
Pesquisadores de influência da Psicologia social-gognitiva e da teoria
de aprendizagem social BANDURA (1986) argumentam que o processo
promove ganhos relacionados ao autoconhecimento dos participantes, ou seja,
propicia incremento na consistência entre autopercepção e percepção dos
outros. A pesquisa longitudinal de Cheston (1996), por exemplo, realizada com
70 participantes de programas de desenvolvimento gerencial da Nasa,
encontrou evidencia de que, em uma segunda situação de feedbacks com
múltiplas fontes, houve maior congruência entre as auto-avaliações e os
feedbacks dos outros. Esses resultados foram mais nítidos nos casos de
gerentes que obtiveram escores mais baixos nos feedbacks da primeira
situação de avaliação.
4.2 - Sobre os impactos do 360 graus, church e Bracken
ressaltam:
“Quando gerentes comparam os resultados das
avaliações feitas por seus colegas com suas próprias
percepções, eles são envolvidos num processo de
reflexão que resulta em um maior nível de consciência
de seus atos e das conseqüências que essas ações tem
sobre os outros, em vários níveis, dentro e fora da
organização” (Church & Bracken, 1997,P 20.).
De forma semelhante, pesquisas longitudinais (Hazucha et alii, 1993;
Goldsmith, 1996) encontram evidências de mudanças comportamentais
42 relacionadas à utilização do 360 graus: Sugerem que os participantes do
processo tiveram mudanças comportamentais, na direção daqueles atributos
que orientaram o processo.
A pesquisa de hazucha et alii (1993) é particularmente interessante,
pois demonstra que esses resultados variam substancialmente de pessoa para
pessoa; na realidade, dependem de investimento individual em
autodesenvolvimento, do suporte de cheias (coaching) e do suporte
organizacional (treinamento, remuneração consistente com desenvolvimento
profissional). Há divergência entre as conclusões desses autores com aqueles
colocados por Goldsmith (1996) e também por Ashford e Tsui (1991): as
mudanças comportamentais são mais evidentes nos profissionais que buscam
continuamente novos feedbacks por conta própria, independentemente de
processos formais, monitorando como são por pares, subordinados, cliente.
4.3 - Como avaliar juntamente com as Redes de Trabalho
A utilização de feedbacks que incluem diversas fontes é coerente com
um cenário onde as empresas buscam novas formas de organização, para se
adequarem às pressões da competitividade e à necessidade de mudar e
responder prontamente a clientes e mercados. Pressões dessa natureza,
aliadas às atuais possibilidades das tecnologias de informação, produziram
configurações organizacionais orientadas mais por processos do que por
funções, a multiplicação de relações laterais e a arquitetura de networks, tal
como detalha Galbraith (1995). Nesse contexto, reduzem-se os níveis
hierárquicos e de descentraliza-se o poder de decisão, diluído em unidades
com maior autonomia; estimula-se o fortalecimento e a autonomia das equipes
de trabalho.
Na transição para esse ambiente bem mais complexo, caracterizado
pela conectividade e comunicação em maiores números de canais e direções,
a percepção do superior imediato passa a ser insuficiente como fonte de
feedback. Clientes internos e externos, equipes, pares, outras áreas
43 funcionais, diferentes dos processos de trabalho, cada uma delas concentra
preciosas percepções e informações a respeito da atuação profissional, no
processo de articulação e mobilização de atores organizacionais na direção
dos objetivos organizacionais. São nesses relacionamentos que se dão as
práticas de liderança.
Hosking (1988) propõe compreender a liderança como um conjunto de
processos que organizam um determinado sistema social, processos estes
que.
“Contribuem com a estruturação de interações e
relacionamentos, atividades e sentimentos; processos
nos quais as definições da ordem social são negociadas,
consideradas aceitáveis, implementadas e renegociadas,
processos nos quais interdependência é organizada de
forma que, em menos ou maior grau, promovam os
valores e interesses da ordem social” (Hosking, 1998,
P.33).
4.4 - Melhorando o líder e desenvolvendo o instrumento de
Feedback
O processo inicia-se quando a organização define os atributos de
liderança, comportamentos observáveis a serem utilizadas. Isso em geral
envolve os principais gestores da empresa, que caracterizam o perfil de
liderança que melhor atenda ao contexto e ás estratégias organizacionais.
Podem ser utilizadas diferentes técnicas, que ajudarão a compor o perfil de
liderança final: observações em campo, entrevistas, técnicas do incidente
critico, entrevistas com os participantes do processo, grupos - piloto, entre
outros.
44
4.5 - Qualidade dos Feedbacks fornecidos
Em geral, os feedbacks são fornecidos por 3 a 10 pessoas de cada
fonte. Esse número mínimo é para garantir a confiabilidade dos respondentes;
o número máximo varia em função da possibilidade de lidar com uma logística
que vai tornando-se mais complexa, à medida que mais pessoas são
envolvidas.
Evidentemente, devem-se escolher fornecedores de feedbacks que
tenham tido contatos de trabalho com o receptor, que tenham estado em sua
rede, no período que está sendo considerado. Se essa escolha parte do
próprio receptor tende a ocorrer um maior comprometimento com o resultado.
A questão da confiabilidade é um fator importante para garantir a
qualidade dos feedbacks (Dalton e Hollenbeck, 1996; Van Velsor, 1998),
especialmente em ambientes nos quais as pessoas não estão habituadas ao
intercâmbio aberto de feedbacks. As informações tendem a serem mais
honestas, quando a confidencialidade é assegurada.
4.6 - Utilização dos feedbacks pelo receptor
Dalton e Hollenbeck (1996) destacam que o comprometimento do
receptor para com resultados dos feedbacks depende de um conjunto de
percepções:
De que as fontes tem competência para emitir feedbacks, realizando
avaliações realistas e objetivas. Em função desse fato, Van Velsor (1998)
propõe que os emissores dos feedbacks sejam escolhidos pelos próprios
receptores:
45 O comprometimento para com o feedback recebido depende, por um
lado, do quanto esses comportamentos estão alinhados às próprias
expectativas, interesses e necessidades individuais dos participantes; por
outro lado, impõe que haja um alinhamento entre o atributo em questão e os
sistemas de reconhecimento e promoção na empresa.
De que os comportamentos que compõem o perfil de liderança são
realizáveis ou que são atributos que efetivamente podem ser desenvolvidos. A
percepção de que determinados comportamentos dependem de condições e
traços que não são acessíveis a ele, pode inclusive ser fonte de frustração.
Outro aspecto a ser considerado é a forma de apresentação dos
feedbacks emitidos. Para assegurar a confidencialidade dos envolvidos, isso e,
geral é realizados por meio de relatórios de feedbacks. Este deve disponibilizar
as informações em formatos que possibilitem o cruzamento de dados e
comparações: entre as percepções das diferentes fontes e com relação aos
outros participantes do processo. Além disso, é recomendado que os relatórios
permitam comparar os resultados das auto-avaliações com os feedbacks dos
outros, o que permite ao participante ver o quanto suas percepções estão
alinhadas às das outras pessoas. No entanto, discrepâncias devem ser
exploradas e analisadas com cuidado, pois podem ter diferentes razões:
representar uma autopercepção imprecisa, mas também demonstrar falta de
visibilidade ou interpretações diversas frente a um mesmo item.
4.7 - A Transição para um novo modelo de Avaliação
Os profissionais de RH estão preocupados com novas alternativas
para que suas organizações possam substituir a avaliação do desempenho
eliminando seu efeito negativo sobre a moral e motivação dos empregados e
colocar em seu lugar um novo modelo dinâmico e pró-ativo de gestão de
desempenho. Afinal, o desempenho organizacional está intimamente ligado ao
46 desempenho individual e grupal de seus participantes. Basicamente, o papel e
a formatação da avaliação de desempenho estão sendo não apenas
questionados, mas totalmente reengendrados. O que esta em jogo são os
seguintes passos:
1 - Utilização de equipes multifuncionais de várias áreas da organização para
ajudar a desenhar alternativas baseadas em aspectos relacionados com
os objetivos globais e conseqüentemente, com os critérios de avaliação
de desempenho. Trata-se de ouvir os vários segmentos da organização
para construir um novo sistema de avaliação do desempenho.
2 – Separar os objetivos tradicionais da avaliação do desempenho para melhor
balanceá-los. As funções como remuneração, incentivos, feedback,
carreira, treinamento e desenvolvimento, coaching, mentoring, são
cumpridas através de propósitos específicos.
3 – Diagnosticar as competências organizacionais atuais e necessárias e, a
partir delas, identificar as competências individuais e grupais para dar-
lhes suporte e impulso. A gestão de competências, embora complexa e
infindável, pois as competências mudam com as mudanças ambientais e
tecnológicas, é um caminho realmente promissor.
4 – Criar e fomentar um senso de urgência, de propósito e de direção para o
futuro em toda a organização. O novo modelo procura exatamente isso.
Não aceitar a contemporização a complacência e a mediocridade. Fazer
já e não deixar para depois. O futuro está caminhando cada vez mais
rapidamente. A agilidade e flexibilidade são imprescindíveis.
5 – Educar todas as pessoas na organização a respeito da necessidade e
direção da mudança pretendida. Criar uma visão organizacional como
ponto de referência para todos. Isso envolve, em muitos casos, a criação
de um assessment center para orientar e direcionar desempenhos e gerar
condições de encarreiramento na organização. Coaching e mentoring são
indispensáveis.
6 – Criar um ambiente de trabalho e confiança e de respeito às pessoas como
adultos responsáveis. Privilegiar as diferenças individuais de
personalidade de modo que cada pessoa possa seguir o seu caminho
47 próprio e de acordo com suas preferências e necessidades. Deixar de
homogeneizar e de padronizar o desempenho dos empregados é
mandatório.
7 – Encorajar todas as pessoas a assumir responsabilidades em solicitar
assistência e coaching que melhor sirvam às suas necessidades
individuais e à sua particular situação. Disponibilizar recursos, e de outro
lado, fazer com que as pessoas sejam responsáveis por cobrar tais
recursos.
8 – Proporcionar treinamento e ferramentas eletivas que facilitem o
alinhamento, melhoria, definição de objetivos e desenvolvimento de
carreira. A função da organização é criar um contexto e a
responsabilidade de cada pessoa é utilizar esse contexto da maneira
mais apropriada ao seu contínuo desenvolvimento e realização pessoal.
9 – Utilizar, o formato de avaliação como uma ferramenta de coaching que
proporcione aconselhamento, orientação e direcionamento para o futuro
para cada pessoa em cada situação.
10 – Estimular em cada um o valor do feedback, informação, comunicação e
relacionamento pessoal e grupal na melhoria do desempenho individual,
da equipe e da organização.
11 – Desenvolver uma cultura de trabalho orientada para a aprendizagem
contínua, melhoria do capital intelectual, mudança e inovação, ética e
competitividade da organização.
12 - Criar todas as condições para um efetivo retorno do investimento no
capital humano da organização em proveito de todos os parceiros
envolvidos.
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CONCLUSÃO
Ao término deste trabalho concluímos que a avaliação do desempenho
é uma apreciação do comportamento das pessoas nos cargos que ocupam.
Obtemos mais responsabilidade de linha, dentro da nossa empresa;
vimos que a avaliação do desempenho pode ser um encargo do supervisor
direto, do próprio empregado, ou ainda de uma comissão de avaliação,
dependendo dos objetivos de avaliação do desempenho.
Aprendi que os principais métodos de avaliação do desempenho são:
método das escalas gráficas, da escolha forçada, da pesquisa de campo, da
comparação pareada, das frases descritivas e os métodos mistos.
O instrumento de avaliação, portanto é uma ferramenta de gestão
eficaz, se bem utilizada, em 360 graus, ou seja, pelo profissional avaliado, pelo
seu superior, pelo gestor do capital humano e até mesmo pelo presidente da
empresa. Cada um, dentro da sua alçada, deve estabelecer claramente um
plano estratégico, para que a avaliação seja entendida, sentida e aceita como
um dos mais importantes instrumentos no gerenciamento de pessoas na
organização.
Por tudo o que já vimos fica claro que a escolha, a implantação, de um
sistema de Avaliação de Desempenho, qualquer que seja, requer cuidados.
Muitas iniciativas bem intencionadas acabaram esbarrando num
planejamento incompleto, fora de foco ou numa implantação apressada ou mal
concebida, sem o devido preparo dos gerentes e empregados.
Assim, parece-nos oportuno ouvir, consultar um especialista nessa
matéria para consolidar nossas visões acerca da melhor abordagem e adotar
providências e ações a tomar. Nesse ponto, um seminário interno sobre o
assunto pode ser interessante.
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BIBLIOGRAFIA:
BOHLANDER, G., Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Pioneira
Thomson, 2003.
CARVALHO, Antonio Vieira de Desenvolvimento de Recursos Humanos na
Empresa. São Paulo, Pioneira, 1974.
CHIAVENATO, Idalberto – Como Transformar RH em um Centro de Lucro
– São Paulo, Ed. Makron Books,2000.
CHIAVENATO, Idalberto – Gerenciando Pessoas – São Paulo, ed. Atlas,
1992.
CHIAVENATO, idalberto - Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. Rio de Janeiro (RJ): Campus, 1999.
MOURA ,Hugo J. T. WWW.guiarh.com.br – Avaliação de Desempenho
Uma abordagem atual
PEBLEIAS, Ivan Ricardo – Avaliação de Desempenho – São Paulo, ed.Atlas
1992.
PEREIRA, Carlos Alberto – Uma abordagem da Gestão – São Paulo, 1999.
CATANANTE, Bene RH EM SINTESE Nº 33 – ANO VI – MAR/ABR 2000 –
PAGINAS 03 A 05.
SCHWARTZMAN, Simon – A problemática da Avaliação: excelência-.
Brasília, 1986 (não publicado).
WEB GRAFIA – RH PLUS – GRUPO CATHO
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ÍNDICE
INTRODUÇÃO
CAPITULO I
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
CONCEITOS E TEORIAS 1.1 – As Novas Idéias em Avaliação do Desempenho
1.2 – As Críticas ao sistema de Avaliação do Desempenho
1.3 – As Dúvidas ao sistema de Avaliação do Desempenho 1.4 - Os Novos Princípios aos Sistema de Avaliação do Desempenho
1.5 – Vejamos a Estrutura do Sistema de Avaliação do Desempenho
1.5.1 – Banco de Dados
1.5.2 – Responsabilidade pela Avaliação do Desempenho
CAPITULO II
METODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
2.1 - Os Principais Métodos Tradicionais de Avaliação do Desempenho
2.1.1 – Método das Escalas Gráficas
2.1.2 – Vantagens do Método das Escalas Gráficas
2.1.3 – Desvantagens do Método das Escalas Gráficas
2.2 – Método da Escolha Forçada
2.2.1 – Vantagens do Método da Escolha Forçada
2.2.2 – Desvantagens do Método da Escolha Forçada
2.3 – Método da Pesquisa de Campo
2.3.1 – Vantagens do Método da Pesquisa de Campo
2.3.2 – Desvantagens do Método da Pesquisa de Campo
2.4 – Métodos dos Incidentes Críticos
2.5 – Método de Comparação aos Pares
2.6 – Método de Frases Descritivas
2.7 – Método da Auto-Avaliação
2.8 – Método de Avaliação por Resultados
2.9 – Métodos Mistos
2.10 – Pontos Críticos e Desvantagens dos Sistemas Tradicionais
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CAPITULO III
TENDÊNCIAS CONTEMPORÂNEAS: AVALIAÇÃO POR COMPETENCIA
3.1 – A Avaliação por Competência
3.1.1 – Tipos de Competência
CAPITULO IV
AVALIAÇÃO 360 GRAUS
4.1 – Resultados da Avaliação 360 Graus
4.2 – Sobre os Impactos do 360 Graus, Church e Bracken
4.3 – Como Avaliar Juntamente com as Redes de Trabalho
4.4 – Melhorando o Líder e desenvolvendo o instrumento Feedback
4.5 – Qualidade dos Feedbacks fornecidos
4.6 – Utilização dos Feedbacks pelo receptor
4.7 – A Transição para um novo modelo de Avaliação
CONCLUSÃO
BIBLIOGRAFIA
INDICE
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PROJETO A AVEZ DO MESTRE
PÒS-GRADUAÇÃO ‘ LATO SENSU’
Autor: Claudia Gonçalves Barcelos Nogueira
Data da Entrega: 12/04/2005
Avaliado por: Conceito: