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Material complementar para o Curso de MS Project do SENAC CIT do Rio de Janeiro
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2007
2007
Gerência de Gerência de Projetos com MS Projetos com MS
Project Project Jorge Gervasio Pereira, PMP
Centro de Informática e Telecomunicações
33Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Vamos Combinar?
• Celular em modo vibratório ou desligadoCelular em modo vibratório ou desligado
• Faça Perguntas e traga a sua experiênciaFaça Perguntas e traga a sua experiência
• Anote somente o essencial, preste antenção no Anote somente o essencial, preste antenção no
instrutor.instrutor.
44Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Metodologia
• Participativa e construtivistaParticipativa e construtivista
• Utilização de experiências do seu dia-a-diaUtilização de experiências do seu dia-a-dia
• Troca de experiências entre os participantesTroca de experiências entre os participantes
• Desenvolvimeto de competências técnicas em Desenvolvimeto de competências técnicas em
gerência de projetosgerência de projetos
55Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Competências a Serem Desenvolvidas 1- 1- Fazer o levantamento de necessidades da implementação de Fazer o levantamento de necessidades da implementação de
um um projeto com o uso do MS Project, identificando projeto com o uso do MS Project, identificando adequadamente suas fases.adequadamente suas fases.
• Comandos básicos;Comandos básicos;• Definição de Tarefas;Definição de Tarefas;• Caminho Crítico;Caminho Crítico;• Utilização de Recursos (fixos, variáveis, inclusão de Utilização de Recursos (fixos, variáveis, inclusão de
recursos);recursos);• Colunas obrigatórias;Colunas obrigatórias;• Nivelamento de RecursosNivelamento de Recursos• Análise Periódica do Cronograma Integrado;Análise Periódica do Cronograma Integrado;• Reforçar o uso de predecessores, antecessores;Reforçar o uso de predecessores, antecessores;• Uso do calendário;Uso do calendário;
66Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Competências a Serem Desenvolvidas 2 -2 - Importar informações sobre o projeto para o MS Project, Importar informações sobre o projeto para o MS Project,
utilizando recursos de planilhas eletrônicas ou de arquivos em utilizando recursos de planilhas eletrônicas ou de arquivos em outros formatosoutros formatos
Importação de Tarefas e Recursos do Excel;Importação de Tarefas e Recursos do Excel;Utilização de de Máscaras de Entrada;Utilização de de Máscaras de Entrada;
77Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Competências a Serem Desenvolvidas
3- 3- Planejar o desenvolvimento do projeto, usando a ferramenta do Planejar o desenvolvimento do projeto, usando a ferramenta do MS Project personalizando a sua área de trabalho e definindo MS Project personalizando a sua área de trabalho e definindo os métodos de exibição do projetoos métodos de exibição do projeto
Utilização de Filtros;Utilização de Filtros;Apresentação dos Filtros; Apresentação dos Filtros; Gravando, Copiando e Limpando baseline de um projetoGravando, Copiando e Limpando baseline de um projeto
88Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Competências a Serem Desenvolvidas
4- 4- Aplicar comandos e ferramentas do MS Project, para criar Aplicar comandos e ferramentas do MS Project, para criar calendários e tabelas, alocar recursos, implantar mecanismos de calendários e tabelas, alocar recursos, implantar mecanismos de acompanhamento e a técnica de múltiplos projetos, acompanhamento e a técnica de múltiplos projetos, acompanhar acompanhar o progresso de atividades, exportar e importar o progresso de atividades, exportar e importar dados do dados do projeto/formatar.projeto/formatar.
• Comparação com a Base Line;Comparação com a Base Line;• Atualização diária de Progresso e Eventuais Alterações;Atualização diária de Progresso e Eventuais Alterações;• Diretrizes para Elaboração de Cronogramas;Diretrizes para Elaboração de Cronogramas;• Rápida Diretriz de Elaboração de Cronogramas;Rápida Diretriz de Elaboração de Cronogramas;• Análise do Nivelamento;Análise do Nivelamento;• Ajustes Manuais no Nivelamento;Ajustes Manuais no Nivelamento;• Compartilhamento de Recursos (Pool);Compartilhamento de Recursos (Pool);• Histograma de Alocação;Histograma de Alocação;• Inclusão de Novos RecursosInclusão de Novos Recursos;;
99Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Competências a Serem Desenvolvidas
5- 5- Acompanhar o caminho crítico de desenvolvimento do projeto, Acompanhar o caminho crítico de desenvolvimento do projeto, executando o controle, criando relatórios e utilizando-os de executando o controle, criando relatórios e utilizando-os de forma adequada, fazendo as necessárias correções.forma adequada, fazendo as necessárias correções.
• Acompanhamento do progresso das atividades.Acompanhamento do progresso das atividades.
• Emissão de Relatórios de Acompanhamento.Emissão de Relatórios de Acompanhamento.
• Configuração de Indicadores de Desempenho.Configuração de Indicadores de Desempenho.
1010Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Requisitos Desejáveis para Acompanhar o Curso
• Conhecimento do Sistema Operacional Conhecimento do Sistema Operacional
WindowsWindows
• Conhecimento do Pacote MS Office XPConhecimento do Pacote MS Office XP
• Conhecimento Básico Metodologia Conhecimento Básico Metodologia
PMBOK 2003PMBOK 2003
1111Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Gerenciamento de Projetos – Project Management Institute
1212Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
O PMI - Project Management Institute é uma instituição sem fins lucrativos, dedicada ao progresso da atividade de Gestão de Projetos- Foi criada em 1969 e conta hoje com cerca de 180.000 membros em 135 países
O principal objetivo do PMI tem sido a definição e divulgação das melhores práticas em gestão de projetos
Gerenciamento de Projetos – Project Management Institute
1313Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Project Management InstituteProject Management Institute
Membros em mais de 135 paísesMais de 375 organizações patrocinadoras230 Seções (“Chapters”)34 Grupos de interesse especial (“SIGs”)Qualquer pessoa pode se filiar, independentemente da área de especialização ou atividade, sem necessidade de comprovações ou exames.
1414Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
1- Levantamento das Necessidades de Um ProjetoLevantamento das Necessidades de Um Projeto
• O que é um Projeto ?O que é um Projeto ?
1515Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
• É um empreendimento que:É um empreendimento que:
• Tem duração limitada com Tem duração limitada com inícioinício e e fimfim das atividades das atividades
• É desenvolvido em etapasÉ desenvolvido em etapas
• Cria um Resultado, Produto ou Serviço Cria um Resultado, Produto ou Serviço ÚnicoÚnico
• Não é Repetitivo (Se for é processo)Não é Repetitivo (Se for é processo)
1616Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
DetalhandoDetalhando
Trabalho nas EmpresasTrabalho nas Empresas
TiposTipos Operações Projetos
SimilaridadesSimilaridades• Realizados por Pessoas• Limitados aos Recursos Disponíveis• Planejados, Executados e Controlados
DiferençasDiferençasContínuas e
Repetitivas
Temporários e
Únicos
1717Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Porque a Gestão de Projetos?Porque a Gestão de Projetos?
• Aumenta a confiança e o grau de certeza dos interessados;
• O gerenciamento evita surpresas;• Antecipa as situações desfavoráveis;• Agiliza as decisões;• Aumenta o controle gerencial;• Melhora continuamente os projetos;
GERÊNCIA DE PROJETO
1818Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Porque a Gestão de Projetos?Porque a Gestão de Projetos?
Permite uma Gestão de Projetos Permite uma Gestão de Projetos Disciplinado:Disciplinado: Ponto focal para coordenação, controle e Ponto focal para coordenação, controle e
comunicações efetivas; comunicações efetivas; Um Plano que permite avaliar o progresso;Um Plano que permite avaliar o progresso; Enfatiza o desempenho dentro de Tempo, Enfatiza o desempenho dentro de Tempo,
Custo e Qualidade.Custo e Qualidade.Fornece a estrutura para métodos, Fornece a estrutura para métodos, processos, controle de mudança e processos, controle de mudança e acompanhamento.acompanhamento.
Tripla RestriçãoTripla Restrição
2020Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
StakeholdersStakeholders““Stakeholders” do ProjetoStakeholders” do ProjetoIndivíduos ou organizações que estarão Indivíduos ou organizações que estarão
em algum momento envolvidos no projeto, em algum momento envolvidos no projeto, e cujos interesses são afetados pelo e cujos interesses são afetados pelo desenvolvimento do projeto.desenvolvimento do projeto.
Os participantes-chave de qualquer tipo Os participantes-chave de qualquer tipo de projeto incluem:de projeto incluem:
Gerente do ProjetoGerente do ProjetoEquipe do ProjetoEquipe do ProjetoClienteClienteOrganização EnvolvidaOrganização EnvolvidaPatrocinador do ProjetoPatrocinador do Projeto
2121Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Por que os Projetos Fracassam? (I)Por que os Projetos Fracassam? (I)
As metas e os objetivos estão mal estabelecidos ou não As metas e os objetivos estão mal estabelecidos ou não são compreendidos pela equipesão compreendidos pela equipeO Projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para O Projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realizá-lasrealizá-lasO Projeto foi baseado em informações insuficientes ou O Projeto foi baseado em informações insuficientes ou inadequadasinadequadasO projeto foi baseado no feeling dos envolvidosO projeto foi baseado no feeling dos envolvidosNão foi destinado tempo suficiente para o planejamentoNão foi destinado tempo suficiente para o planejamentoOs produtos do projeto não estavam bem definidosOs produtos do projeto não estavam bem definidosAs pessoas envolvidas na equipe não tinhaam As pessoas envolvidas na equipe não tinhaam conhecimentos suficienteconhecimentos suficiente
2222Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Por que os Projetos Fracassam? (II)Por que os Projetos Fracassam? (II)
As expectativas interessados não estavam alinhadas As expectativas interessados não estavam alinhadas com o projeto.com o projeto.O projeto não estava alinhado com o planejamento O projeto não estava alinhado com o planejamento estratégico da empresa.estratégico da empresa.Não foram considerados eventos que ocorreram durante Não foram considerados eventos que ocorreram durante os trabalhos e que acabaram impactando o escopo do os trabalhos e que acabaram impactando o escopo do projeto.projeto.Não foram consideradas as questões políticas e Não foram consideradas as questões políticas e culturais existentes.culturais existentes.
2323Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Estimulando o Sucesso de Um ProjetoEstimulando o Sucesso de Um Projeto
Desenvolva um senso de comprometimento em toda a Desenvolva um senso de comprometimento em toda a equipeequipeBusque “autoridade” suficiente para conduzir o projeto.Busque “autoridade” suficiente para conduzir o projeto.Coordene e mantenha uma relação de respeito e Coordene e mantenha uma relação de respeito e cordialidade com todos os envolvidos no projeto.cordialidade com todos os envolvidos no projeto.Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades realistas.realistas.Desenvolda alternativas em antecedência aos Desenvolda alternativas em antecedência aos problemas.problemas.Dê prioridade ao atingimento do Dê prioridade ao atingimento do objetivoobjetivo do projeto. do projeto.
2424Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Um Projeto Um Projeto bem sucedidobem sucedido é aquele é aquele que é realizado conforme o que é realizado conforme o
planejadoplanejado
2525Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
2.Identificação das Fases de Um ProjetoIdentificação das Fases de Um Projeto
• Fases de Um Projeto (PMBOK 2003)Fases de Um Projeto (PMBOK 2003)
2626Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
• Áreas de conhecimento (PMBOK 2003)Áreas de conhecimento (PMBOK 2003)
Gestão do Tempo
1.Levantamento das Necessidas de Um ProjetoLevantamento das Necessidas de Um Projeto
Gestão da Integração
Gestão do Custo
Gestão do Escopo
2727Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
• Áreas de conhecimento (PMBOK 2003)Áreas de conhecimento (PMBOK 2003)
1.Levantamento das Necessidas de Um ProjetoLevantamento das Necessidas de Um Projeto
Gestão da Qualidade
Gestão de Recursos Humanos
Gestão da Comunicação
Gestão de Riscos
Gestão de Aquisições
2828Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
AquisiçõesAquisições
QualidadeQualidade EscopoEscopo
TempoTempoCustoCusto
PessoasPessoas
RiscosRiscos
ComunicaçãoComunicação
IntegraçãoIntegração
AquisiçõesAquisições
QualidadeQualidade EscopoEscopo
TempoTempoCustoCusto
PessoasPessoas
RiscosRiscos
ComunicaçãoComunicação
IntegraçãoIntegração
O Gerente de Projetos como um integradorO Gerente de Projetos como um integrador
2929Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
O Gerente de Projetos como um GestorO Gerente de Projetos como um Gestor
Habilidades TécnicasHabilidades
Técnicas
Habilidades Comportamentais
Habilidade com Gestão de Projetos
3030Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Levantamento das Necessidas de Um ProjetoLevantamento das Necessidas de Um Projeto
• Desenvolvimento do Plano do ProjetoDesenvolvimento do Plano do Projeto
““ O desenvolvimento do plano de projeto é uma atividade interativa que utiliza as O desenvolvimento do plano de projeto é uma atividade interativa que utiliza as
saídas de outros processos para criar um documento consistente e coerente que saídas de outros processos para criar um documento consistente e coerente que
possa ser usado para guiar tanto a execução quanto o controle do projeto.possa ser usado para guiar tanto a execução quanto o controle do projeto.
Ele detalha como o trabalho do projeto alcançará as metas, documenta as Ele detalha como o trabalho do projeto alcançará as metas, documenta as
premissas do plano, documenta as decisões de planejamento, define revisões premissas do plano, documenta as decisões de planejamento, define revisões
chaves e prove um "baseline" para medir o progresso do projetochaves e prove um "baseline" para medir o progresso do projeto. ”. ”
3131Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
1.Levantamento das Necessidas de Um ProjetoLevantamento das Necessidas de Um Projeto
• Desenvolvimento do Plano do ProjetoDesenvolvimento do Plano do Projeto
EntradasEntradas
Segue algumas entradas para o desenvolvimento do plano de desenvolvimento:Segue algumas entradas para o desenvolvimento do plano de desenvolvimento:
1. Outras saídas de planejamento; 2. Informações históricas; 3. Políticas 1. Outras saídas de planejamento; 2. Informações históricas; 3. Políticas
organizacionais; 4. Restrições; 5. Premissas;organizacionais; 4. Restrições; 5. Premissas;
Ferramentas e técnicasFerramentas e técnicas
1. Metodologia de planejamento de projeto 2. Habilidades e conhecimentos dos 1. Metodologia de planejamento de projeto 2. Habilidades e conhecimentos dos
interessados 3. interessados 3. Sistemas de informações do gerenciamento de projetosSistemas de informações do gerenciamento de projetos 4. 4.
Gerenciamento do valor do trabalho realizadoGerenciamento do valor do trabalho realizado
SaídasSaídas
Execução do Plano do ProjetoExecução do Plano do Projeto
3232Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
1.Levantamento das Necessidas de Um ProjetoLevantamento das Necessidas de Um Projeto
• Estrutura Analítica do Projeto (EAP)Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
É uma ferramenta de decomposição do escopo do Projeto em partes mínimas É uma ferramenta de decomposição do escopo do Projeto em partes mínimas
manuseáveis.manuseáveis.
Serve para apresentar, identificar e comunicar os entregáveis do ProjetoServe para apresentar, identificar e comunicar os entregáveis do Projeto..
A Regra 100%. estabelece que a EAP inclui 100% do trabalho definido pelo escopo A Regra 100%. estabelece que a EAP inclui 100% do trabalho definido pelo escopo
do projeto e captura todas as entregas – internas, externas, intermediarias – de do projeto e captura todas as entregas – internas, externas, intermediarias – de
forma ao trabalho estar completo, incluído o gerenciamento do projetoforma ao trabalho estar completo, incluído o gerenciamento do projeto
Se não está na EAP não faz parte do escopo do projeto Se não está na EAP não faz parte do escopo do projeto
3333Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Levantamento das Necessidas de Um ProjetoLevantamento das Necessidas de Um Projeto
• Conceito DesenvolvidosConceito Desenvolvidos
•Projeto é Evento ÚnicoProjeto é Evento Único
•PMBOK / PMI definem uma metodologiaPMBOK / PMI definem uma metodologia
•Projeto se divide em fasesProjeto se divide em fases
•Gerente de Projeto deve dominar as 9 áreas de Gerente de Projeto deve dominar as 9 áreas de
conhecimento.conhecimento.
3434
Gestão de Custos em Gestão de Custos em Projetos Projetos
Uma Enfoque PMBOKUma Enfoque PMBOK
Jorge Gervasio Pereira, PMP
3535Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Ciclo de Vida de Um ProdutoCiclo de Vida de Um Produto
ProjetoProjeto
ProjetoProjeto
ProjetoProjeto
ProjetoProjeto
3636Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Fases de Um ProjetoFases de Um Projeto
Ciclo de Vida de Um ProjetoCiclo de Vida de Um Projeto
TempoTempo
Recu
rsos A
locad
os
Recu
rsos A
locad
os
FaseFaseInicialInicial
FaseFaseFinalFinal
Fases IntermediáriasFases Intermediárias(uma ou mais)(uma ou mais)
3737Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Fases de um ProjetoFases de um ProjetoE
sfor
ço
Tempo
Fas
e d
e D
efin
ição
Fas
e d
e P
lan
ejam
ento
Fas
e d
e E
xecu
ção
Fas
e d
e F
inal
izaç
ão
Fase de Controle
3838
Gestão de CustosGestão de Custos
Fase de IniciaçãoFase de Iniciação
3939
Estimativa inicial do CustoEstimativa inicial do Custo
Estão na ordem de -50% a +100% do Estão na ordem de -50% a +100% do custo final do projetocusto final do projeto
Refinamento é feito a medida que Refinamento é feito a medida que mais informação é levantada.mais informação é levantada.
Ordem de magnitude aceita nos Ordem de magnitude aceita nos estágios posteriores é de -10% a estágios posteriores é de -10% a +15%+15%
4040
Gestão de CustosGestão de Custos
Fase de Fase de PlanejamentoPlanejamento
4242
Estimativa de CustosEstimativa de Custos
Entradas• EAP• Necessidade de Recursos• Valores de HH• Estimativa de Duração de Atividades• Dados Históricos• Riscos
Entradas• EAP• Necessidade de Recursos• Valores de HH• Estimativa de Duração de Atividades• Dados Históricos• Riscos
Ferramentas & Técnicas• Estimativa Análoga• Modelagem Paramétrica• Estimativa Bottom-up • Ferramentas de Software• Outros Métodos
Ferramentas & Técnicas• Estimativa Análoga• Modelagem Paramétrica• Estimativa Bottom-up • Ferramentas de Software• Outros Métodos
Saídas• Estimativa de Custos• Plano de Gestão de Custos
Saídas• Estimativa de Custos• Plano de Gestão de Custos
4343
Desenvolvimento do BudgetDesenvolvimento do Budget
Entradas• Estimativas de Custos• EAP• Calendário do Projeto• Plano de Gerenciameto de Riscos
Entradas• Estimativas de Custos• EAP• Calendário do Projeto• Plano de Gerenciameto de Riscos
Ferramentas & Técnicas• Ferramentas e técnicas
de orçamentação
Ferramentas & Técnicas• Ferramentas e técnicas
de orçamentação
Saída• Linha de Base de CustoSaída• Linha de Base de Custo
4444
Desenvolvimento do Desenvolvimento do BudgetBudget
4545
Gestão de CustosGestão de Custos
Fase de ControleFase de Controle
4646
Controle de CustosControle de Custos
Entrada • Linha de Base de Custos• Relatórios de Performance• Change requests• Plano de Gestão de Custos
Entrada • Linha de Base de Custos• Relatórios de Performance• Change requests• Plano de Gestão de Custos
Ferramentas & Técnicas• Controle de Mudanças• Medição de Performance• EVM• Ferramentas de SW
Ferramentas & Técnicas• Controle de Mudanças• Medição de Performance• EVM• Ferramentas de SW
Saídas• Estimativas de Custo
Revisadas• Atualização do Orçamento• Ações Corretivas• EAC• Encerramento do Projeto• Lições Aprendidas
Saídas• Estimativas de Custo
Revisadas• Atualização do Orçamento• Ações Corretivas• EAC• Encerramento do Projeto• Lições Aprendidas
4747
Tripla RestriçãoTripla Restrição
4848
Análise de Valor AgregadoAnálise de Valor Agregado
Gestão de Gestão de CustosCustos• Análise de Valor Agregado - Método para relato do status do projeto em
termos de custo e tempo - Permite uma visão holística do progresso do
projeto - Baseado em três informações fundamentais: .
• Planned Value (PV)-O custo estimado para o trabalho planejado
• Actual Cost (AC)- O custo real gasto para o trabalho realizado
• Earned Value (EV)-O custo estimado para o trabalho realizado
4949
Earned Value AnalysisEarned Value Analysis
OATOAT
COTACOTA
COTRCOTR
CRTRCRTR
VAVA
VCVC
CustoCusto
TempoTempoData de StatusData de Status
EATEAT
VATVAT
Custos R
eais
Custos R
eais
Baseline
Baseline
Trabalho Realizado
Trabalho Realizado
DEDEDPDP
Gestão de Custos
5050
Análise de Valor AgregadoAnálise de Valor Agregado
Gestão de CustosGestão de Custos
Fórmulas:
•Variação de Custo (CV - Cost Variance)Variação de Custo (CV - Cost Variance) VC = (COTR) – (CRTR)
•Variação de Cronograma (SV - Schedule Variance)Variação de Cronograma (SV - Schedule Variance)
VP = (COTR) – (COTA)
•Índice de Performance de Custo (CPI - Cost Performance Índice de Performance de Custo (CPI - Cost Performance Index)Index) CPI(IDC) = (COTR) / (CRTR)
•Índice de Performance de Cronograma (SPI - Schedule Índice de Performance de Cronograma (SPI - Schedule Performance IndexPerformance Index)
SPI(IDA) = (COTR) / (COTA)
5252Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Fase de PlanejamentoFase de PlanejamentoÉ a fase responsável por identificar e selecionar as É a fase responsável por identificar e selecionar as melhores estratégias do projeto, detalhando tudo aquilo melhores estratégias do projeto, detalhando tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, alocação dos que será realizado, incluindo cronogramas, alocação dos recursos envolvidos, custos, etc., para que, no final recursos envolvidos, custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado. Nessa fase, os planos auxiliares de ser executado. Nessa fase, os planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos. humanos também são desenvolvidos.
A necessidade é identificada e transformada em um A necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos. fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos.
5353Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Fase de ExecuçãoFase de Execução
É a fase que materializa tudo aquilo É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do orçamento e fase. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida do esforço do projeto é consumida nessa fase.nessa fase.
5454Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Gerenciamento do TempoGerenciamento do Tempo
O principal objetivo dessa área é garantir O principal objetivo dessa área é garantir que o projeto seja concluído dentro do que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado. prazo determinado. O gerenciamento do tempo, juntamente O gerenciamento do tempo, juntamente com o gerenciamento de custos, são as com o gerenciamento de custos, são as mais visíveis áreas do gerenciamento de mais visíveis áreas do gerenciamento de projeto. projeto.
5555Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Gerenciamento do EscopoGerenciamento do Escopo
São os processos para garantir que o São os processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso . completar o projeto com sucesso . O escopo/âmbito é o “foco” do projeto. O O escopo/âmbito é o “foco” do projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo do escopo do projeto difere-se do escopo do produto na medida em que o escopo do produto na medida em que o escopo do projeto define o trabalho necessário para projeto define o trabalho necessário para fazer o produto, e o escopo do produto fazer o produto, e o escopo do produto define os recursos do produto que está define os recursos do produto que está sendo criado.sendo criado.
5656Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
1.Levantamento das Necessidas de Um ProjetoLevantamento das Necessidas de Um Projeto
• Exemplo de Projeto: Projeto para Sistema de Transporte e Exemplo de Projeto: Projeto para Sistema de Transporte e
Refino Óleo e Gas (Telecom)Refino Óleo e Gas (Telecom)
5757Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
1.Levantamento das Necessidas de Um ProjetoLevantamento das Necessidas de Um Projeto
• Estrutura Analítica do Projeto (WBS)Estrutura Analítica do Projeto (WBS)
5858Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Estrutura Analítica do Projeto (EAP/WBS)
• A EAP é a principal ferramenta de gerenciamento do A EAP é a principal ferramenta de gerenciamento do
escopo do projetoescopo do projeto
• A EAP divide o resultao do projeto em partes físicas, A EAP divide o resultao do projeto em partes físicas,
quando se trata de produtos, e em grandes tarefas, quando se trata de produtos, e em grandes tarefas,
quando se trata de serviçosquando se trata de serviços
• A EAP está estreitamente ligada a natureza do produto ou A EAP está estreitamente ligada a natureza do produto ou
serviçoserviço
• A EAP permite visualizar a totalidade deo objetivo a ser A EAP permite visualizar a totalidade deo objetivo a ser
alcançadoalcançado
5959Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Estrutura Analítica do Projeto (EAP/WBS)
• Atenção: Se não faz parte Atenção: Se não faz parte
da EAP, não faz parte do da EAP, não faz parte do
Projeto Projeto
6060Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
EAP/WBS se subdivide em níveisEAP/WBS se subdivide em níveis
6161Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Como a WBS influencia o PlanejamentoComo a WBS influencia o Planejamento
Estimativa de Prazos Identificação
Dos Riscos
Definição dosPapéis e
ResponsabilidadesNo Projeto
Identificação Dos RecursosNecessários
Estimativa de Custos
6262Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Diagrama de Rede
• Caminho Crítico em VermelhoCaminho Crítico em Vermelho
6363Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
1.Levantamento das Necessidas de Um ProjetoLevantamento das Necessidas de Um Projeto
• Diagrama de RedeDiagrama de Rede
• Apresenta o relacionamento lógico entre as tarefasApresenta o relacionamento lógico entre as tarefas
• Serve para determinar o Caminho Crítico Serve para determinar o Caminho Crítico
• Apresenta a duração das Tarefas mas não sua relação Apresenta a duração das Tarefas mas não sua relação
com o calendário ou a disponibilidade dos recursos.com o calendário ou a disponibilidade dos recursos.
6464Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Levantamento das Necessidas de Um ProjetoLevantamento das Necessidas de Um Projeto
• Diagrama de RedeDiagrama de Rede
•Caminho Crítico: Caminho com as tarefas com Caminho Crítico: Caminho com as tarefas com folga zerofolga zero de de
maiormaior duração das tarefas que apresenta o período duração das tarefas que apresenta o período mínimomínimo
de duração do Projeto.de duração do Projeto.
6565Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Tipos de Relacionamento entre AtividadesTipos de Relacionamento entre Atividades
• Dependências Obrigatórias (Mandatórias)Dependências Obrigatórias (Mandatórias)
Inerente a natureza do trabalho. Ex: Para levantar o prédio é necessário
fazer a fundação.
• Dependências ArbitradasDependências Arbitradas
Definida pela equipe de gerência do projeto, chamdas de lógica fina (soft
logic) ou lógica preferida (prefered logic), definidas com base nas melhores
práticas de uma área em particular em algum aspecto específico do projeto
onde uma determinada seqüência é preferida.
6666Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Tipos de Relacionamento entre AtividadesTipos de Relacionamento entre Atividades
• Dependências ExternasDependências Externas
Envolvem relacionamento entre atividades do projeto e atividades que não
são do projeto.
Ex: Uma aprovação governamental de meio-ambiente é necessária antes
de começar uma obra
6767Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Método do Caminho CriticoMétodo do Caminho Critico
• Método de estimativa qu considera apenas a duração mais provável das Método de estimativa qu considera apenas a duração mais provável das
atividades.atividades.
• Determina o caminho de tempo mais longo no decorrer do projeto chamado Determina o caminho de tempo mais longo no decorrer do projeto chamado
caminho crítico, sendo comum haver mis de um caminho críticocaminho crítico, sendo comum haver mis de um caminho crítico
•É a seqüência de atividades de um projeto que não permite folga para atrasos na sua É a seqüência de atividades de um projeto que não permite folga para atrasos na sua
execução.execução.
• O Caminho crítico é a série de atividades que determina a duração do projetoO Caminho crítico é a série de atividades que determina a duração do projeto
•É o caminho mais longo do projetoÉ o caminho mais longo do projeto
•Um atraso nas atividades do caminho crítico implica no atraso do projetoUm atraso nas atividades do caminho crítico implica no atraso do projeto
•As modificações de tempo em atividades que não fazem parte do caminho crítico não tem As modificações de tempo em atividades que não fazem parte do caminho crítico não tem
efeito na data de término do projetoefeito na data de término do projeto..
ORIGEM– DuPont (CPM - Critical Path Method):Determinístico– POLARIS (PERT - Program Evaluation and Review
Technique): Probabilístico– Construção Civil:
• primeiros usos no início da década de 80
• o software mais usado é o MS-Project• A TÉCNICA
– rede inter-relacionando tarefas definidas pela lógica operacional e atributos (duração e recursos)
–
Redes PERT/CPM
Redes PERT/CPM (Continuação)
7070Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
• Apresenta o relacionamento entre as atividades Apresenta o relacionamento entre as atividades
de um de um projetoprojeto
• Apresenta o relacionamento das atividades com o Apresenta o relacionamento das atividades com o
calendário calendário
• Apresenta os “Milestones” do Projeto de Maneira Fácil Apresenta os “Milestones” do Projeto de Maneira Fácil
de Visualizar de Visualizar
Gantt ChartGantt Chart
PERT terminologia e convençõesPERT terminologia e convenções
* Tempo Otimista (O): mínimo tempo possível necessário para concluir uma tarefa, partindo do princípio de que tudo prossegue normalmente. * Tempo Pessimista (P): o máximo de tempo necessário para realizar uma tarefa, partindo do princípio de tudo correr mal (mas excluindo as grandes catástrofes).
* Tempo Mais Provável (M): a melhor estimativa do tempo necessário para concluir uma tarefa, partindo do princípio de tudo prossegue como normal.
* Tempo esperado (TE): a melhor estimativa do tempo necessário para concluir uma tarefa, partindo do princípio de tudo prossegue como normal (a implicação sendo esperado que o tempo é o tempo médio a tarefa seria necessário se a tarefa foi repetido em várias ocasiões durante um período prolongado de tempo).
TE = (O + P + 4M) ÷ 6
P = Pessimista, M= Mais Provável, O= OtimistaP = Pessimista, M= Mais Provável, O= OtimistaMédia = (P+4M+O)/6Média = (P+4M+O)/6Desvio Padrão : Desvio Padrão : ss = (P-O)/6 = (P-O)/6Variância: Variância: ss22=((P-O)/6)=((P-O)/6) 22
Considerando uma curva de distribuição normar (Curva de Sino), Considerando uma curva de distribuição normar (Curva de Sino), temos que:temos que:
Em 99,73% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos três Em 99,73% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos três desvios padrãodesvios padrão
Em 95,44% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos dois Em 95,44% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos dois desvios padrãodesvios padrão
Em 68,26% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos um Em 68,26% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos um desvio padrãodesvio padrão
Estimativa PERT:Estimativa PERT:
7373Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Gráfico de Barras (Gantt Chart)Gráfico de Barras (Gantt Chart)
Rede PERT/CPM – Caminho CríticoRede PERT/CPM – Caminho Crítico
Cálculo do Caminho Caminho CríticoCálculo do Caminho Caminho Crítico
Cálculo do Caminho Caminho CríticoCálculo do Caminho Caminho Crítico
Cálculo do Caminho Caminho CríticoCálculo do Caminho Caminho Crítico
Cálculo do Caminho Caminho CríticoCálculo do Caminho Caminho Crítico
Cálculo do Caminho Caminho CríticoCálculo do Caminho Caminho Crítico
A Rede sob forma de Blocos (MS Project)A Rede sob forma de Blocos (MS Project)
Realizar uma análise PERT usando os níveis de importância padrão Realizar uma análise PERT usando os níveis de importância padrão para estimativas de duraçãopara estimativas de duração
No menu No menu ExibirExibir, aponte para , aponte para Barras de FerramentasBarras de Ferramentas e clique em e clique em Análise Análise PERTPERT..Na barra de ferramentas Na barra de ferramentas Análise PERTAnálise PERT, clique em , clique em Planilha de Entrada para Planilha de Entrada para PERTPERT . .Em cada tarefa, insira as durações otimista, esperada e pessimista nos Em cada tarefa, insira as durações otimista, esperada e pessimista nos campos campos Dur. OtimistaDur. Otimista, , Dur. EsperadaDur. Esperada e e Dur. PessimistaDur. Pessimista, respectivamente., respectivamente.Se a previsão de duração de uma tarefa não variar, digite a duração Se a previsão de duração de uma tarefa não variar, digite a duração esperada nos três campos.esperada nos três campos.Clique em Clique em Calcular PERTCalcular PERT e em e em SimSim na caixa de diálogo que aparece. na caixa de diálogo que aparece.O Project estima a duração de um único projeto com base em uma média O Project estima a duração de um único projeto com base em uma média ponderada dos três valores de duração de cada tarefa. ponderada dos três valores de duração de cada tarefa.
Para ver as durações otimista, esperada e pessimista, na barra de Para ver as durações otimista, esperada e pessimista, na barra de ferramentas ferramentas Análise PERTAnálise PERT, clique em , clique em Gantt OtimistaGantt Otimista , , Gantt EsperadoGantt Esperado ou ou Gantt PessimistaGantt Pessimista . .Para exibir as datas de término dos três cronogramas resultantes, no menu Para exibir as datas de término dos três cronogramas resultantes, no menu FerramentasFerramentas, clique em , clique em OpçõesOpções. Clique na guia . Clique na guia ExibirExibir e marque a caixa de e marque a caixa de seleção seleção Mostrar tarefa de resumo do projetoMostrar tarefa de resumo do projeto..
Usando o MS Project para calcular a Rede PERT/CPM (i)Usando o MS Project para calcular a Rede PERT/CPM (i)
Realizar uma análise PERT alterando o modo como o Project atribui Realizar uma análise PERT alterando o modo como o Project atribui níveis de importância às estimativas de duraçãoníveis de importância às estimativas de duração
No menu No menu ExibirExibir, aponte para , aponte para Barras de FerramentasBarras de Ferramentas e clique em e clique em Análise PERTAnálise PERT. .
Na barra de ferramentas Na barra de ferramentas Análise PERTAnálise PERT, clique em , clique em Definir níveis de importância PERTDefinir níveis de importância PERT . .
Altere o número contido em pelo menos dois dos seguintes campos - Altere o número contido em pelo menos dois dos seguintes campos - OtimistaOtimista, , EsperadaEsperada e e PessimistaPessimista - para que a soma dos três números seja igual a 6. - para que a soma dos três números seja igual a 6.
Na barra de ferramentas Na barra de ferramentas Análise PERTAnálise PERT, clique em , clique em Planilha de Entrada para PERTPlanilha de Entrada para PERT . .
Em cada tarefa, insira as durações otimista, esperada e pessimista nos campos Em cada tarefa, insira as durações otimista, esperada e pessimista nos campos Dur. Dur. OtimistaOtimista, , Dur. EsperadaDur. Esperada e e Dur. PessimistaDur. Pessimista, respectivamente. , respectivamente. Se houver uma duração de tarefa que você não deseja calcular, digite a mesma duração nos Se houver uma duração de tarefa que você não deseja calcular, digite a mesma duração nos três campos. três campos. Clique em Clique em Calcular PERTCalcular PERT e em e em SimSim na caixa de diálogo que aparece. na caixa de diálogo que aparece. O Project estima a duração de um único projeto com base em uma média ponderada dos três O Project estima a duração de um único projeto com base em uma média ponderada dos três
valores de duração de cada tarefa.valores de duração de cada tarefa.
Usando o MS Project para calcular a Rede PERT/CPM (ii)Usando o MS Project para calcular a Rede PERT/CPM (ii)
8383Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Técnicas para Reduzir a Duração de um ProjetoTécnicas para Reduzir a Duração de um Projeto• A Elaboração do cronograma, após o cáculo da rede, pode exigir algumas
adequações em termos de redução da duração do projeto.
• Crashing (colisão)
• Adiciona recursos às atividades do Adiciona recursos às atividades do caminho críticocaminho crítico..
• Costuma exigir aumento no nível de supervisão ou treinamento adicional.Costuma exigir aumento no nível de supervisão ou treinamento adicional.
• Exige análise do balanço ente custo e tempo de forma a determinar como Exige análise do balanço ente custo e tempo de forma a determinar como
obter a maior quantidade de compressão pelo meno custo.obter a maior quantidade de compressão pelo meno custo.
• Cuidado: Provável impacto no Custo do Projeto.Cuidado: Provável impacto no Custo do Projeto.
• Fast Tracking (caminho rápido)
•Conduz em paralelo as atividades do Conduz em paralelo as atividades do caminho críticocaminho crítico previamente previamente
programdas como seqüênciais.programdas como seqüênciais.
• Dependências arbitradas são o foco deste método..Dependências arbitradas são o foco deste método..
• Cuidado: Provável impacto no Risco do Projeto (retrabalho)Cuidado: Provável impacto no Risco do Projeto (retrabalho)
8484Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Técnicas para Reduzir a Duração de um ProjetoTécnicas para Reduzir a Duração de um Projeto• A Elaboração do cronograma, após o cáculo da rede, pode exigir algumas
adequações em termos de redução da duração do projeto.
• Crashing (colisão)
• Adiciona recursos às atividades do Adiciona recursos às atividades do caminho críticocaminho crítico..
• Costuma exigir aumento no nível de supervisão ou treinamento adicional.Costuma exigir aumento no nível de supervisão ou treinamento adicional.
• Exige análise do balanço ente custo e tempo de forma a determinar como Exige análise do balanço ente custo e tempo de forma a determinar como
obter a maior quantidade de compressão pelo meno custo.obter a maior quantidade de compressão pelo meno custo.
• Cuidado: Provável impacto no Custo do Projeto.Cuidado: Provável impacto no Custo do Projeto.
• Fast Tracking (caminho rápido)
•Conduz em paralelo as atividades do Conduz em paralelo as atividades do caminho críticocaminho crítico previamente previamente
programdas como seqüênciais.programdas como seqüênciais.
• Dependências arbitradas são o foco deste método..Dependências arbitradas são o foco deste método..
• Cuidado: Provável impacto no Risco do Projeto (retrabalho)Cuidado: Provável impacto no Risco do Projeto (retrabalho)
8585Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Técnicas para Reduzir a Duração de um ProjetoTécnicas para Reduzir a Duração de um Projeto
• A Elaboração do cronograma, após o cáculo da rede, pode exigir
algumas adequações em termos de redução da duração do projeto.
• Redução do Escopo
• Redução da Qualidade
• Processo de mudanças-> Pessoas mais eficientes ou mudança no
processo de trabalho;
Gerência da Qualidade
8787Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Gerência da QualidadeGerência da Qualidade
O objetivo mais importante dessa área é O objetivo mais importante dessa área é garantir que o projeto será concluído garantir que o projeto será concluído dentro da qualidade desejada, garantindo dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfação das necessidades de todos a satisfação das necessidades de todos os envolvidos. os envolvidos.
Interação mútua com processos de outras áreas.A G.Q. em um Projeto deve ser direcionada tanto para oProjeto, quanto para o Produto (bens ou serviços).Necessidade de traduzir necessidades implícitas emexplícitas.Não confundir Qualidade com Funcionalidade.Alcançar o objetivo do Projeto através de trabalho extra,pode provocar atrito entre os funcionários.Conseqüências negativas ao acelerar as inspeções deQualidade, para atender ao prazo.
Gerência da QualidadeGerência da Qualidade
Gerência da QualidadeGerência da Qualidade
Gerência da QualidadeGerência da Qualidade
Gerência da QualidadeGerência da Qualidade
9292Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Gerência de Qualidade: Diagrama de Causa e Gerência de Qualidade: Diagrama de Causa e EfeitoEfeito
Principal
Defeito
EfeitoCausas
Tempo
Máquina
Método
Material
Ene
rgia
Med
ição
Pes
soal
Am
bien
te
Gerência da QualidadeGerência da Qualidade
9494Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Gerencia da Qualidade: Diagrama de ParetoGerencia da Qualidade: Diagrama de Pareto
Ro
taçã
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ção
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efei
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Porcentagem
Acumulada
Freqüência por Causa
0
25
50
75
100
0
10
20
30
40
9595Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Gerencia da Qualidade: Diagrama Gerencia da Qualidade: Diagrama de Paretode Pareto
9 16 23 30
Jan
6 13 20 27
Fev
6 13 20 27
Mar
3 10 17 24
Abr
1 8 16 22
Mai
0
300
275
250
225
200
175
150
125
100
75
50
25
Engenheiro Sênior
Horas Alocadas
Uti
liza
ção
do
Rec
urs
o
9696Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Redistribuição de RecursosRedistribuição de Recursos
9797Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
O MICROSOFT PROJECT PARA A GESTÃO DE PROJETOSO MICROSOFT PROJECT PARA A GESTÃO DE PROJETOS
Funções Principais:
•Controle do Cronograma do Projeto•Controle de Alocação de Recursos do Projeto•Controle de Custos do Projeto•Apresentação de Relatórios Acompamhamento
USANDO O MS PROJECTUSANDO O MS PROJECT
Tela Inicial do MS Project
100100Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Atividades Iniciais na definição de um Projeto:
1) Definir a data de Início do Projeto2) Definir Agendamento de Datas (Início, Fim)3) Definir o Calendário do Projeto4) Definir os Recurso (Materiais e Trabalho)5) Definir as Atividades a Serem executadas
Atividades Iniciais na definição de um Projeto:
1) Definir o EAP do Projeto (Tarefas Resumo)2) Definir o Calendário dos Recursos de Trabalho3) Definir as Associações entre as atividades
(Diagrama de Rede)4) Associar as Atividades aos recursos existentes• Salvar a linha de base do projeto.
Definir Data InicialDefinir Data Inicial
Definir Calendário do Projeto (i)Definir Calendário do Projeto (i)
Definir Calendário do Projeto (ii)Definir Calendário do Projeto (ii)
Planilha de Recursos/CalendárioPlanilha de Recursos/Calendário
Interligação de TarefasInterligação de Tarefas
107107Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Redistribuição de RecursosRedistribuição de Recursos
108108Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Redistribuição de RecursosRedistribuição de Recursos
109109Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Redistribuição de RecursosRedistribuição de Recursos
110110Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Redistribuição de RecursosRedistribuição de Recursos
111111Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Redistribuição de RecursosRedistribuição de Recursos
112112Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Compartilhamento de RecursosCompartilhamento de Recursos
113113Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Compartilhamento de RecursosCompartilhamento de Recursos
114114Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Compartilhamento de RecursosCompartilhamento de Recursos
115115Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Inserir Campo PersonalizadoInserir Campo Personalizado
116116Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Inserir Campo PersonalizadoInserir Campo Personalizado
117117Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Inserir Campo PersonalizadoInserir Campo Personalizado
118118Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Inserir Campo PersonalizadoInserir Campo Personalizado
119119Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Inserir Campo PersonalizadoInserir Campo Personalizado
MS PROJECT 2007 MS PROJECT 2007 PROFESSIONAL/SERVER/EPMPROFESSIONAL/SERVER/EPM
Jorge Gervasio Pereira, PMP©Centro de Informática e Telecomunicações
Microsoft Office Enterprise Project Management Solution
É um ambiente colaborativo completo de É um ambiente colaborativo completo de gerenciamento de portfólios e projetos. .gerenciamento de portfólios e projetos. .Capturar todos os investimentos da empresa Capturar todos os investimentos da empresa em um repositório central.em um repositório central. Permite gerenciar recursos materiais e Permite gerenciar recursos materiais e humanos com maior eficiência. humanos com maior eficiência. O ferramental é baseada no Microsoft O ferramental é baseada no Microsoft Office Project Server 2007 e no Microsoft Office Project Server 2007 e no Microsoft Office Project Professional.Office Project Professional.Deve ser utilizado para executar os Deve ser utilizado para executar os processos de gestão de projetos processos de gestão de projetos implementados na empresa (OPM3)implementados na empresa (OPM3)..
Gestão de Projetos: Motivadores Para Adoção
51% de todos os projetos extrapolam o 51% de todos os projetos extrapolam o orçamento ou ultrapassam o prazo final. orçamento ou ultrapassam o prazo final. 15% dos projetos falham completamente. 15% dos projetos falham completamente. U$55 bilhões desperdiçados em projetos que U$55 bilhões desperdiçados em projetos que falharam somente nos EUA. falharam somente nos EUA. 94% dos entrevistados reportaram que 94% dos entrevistados reportaram que implementando uma metodologia de implementando uma metodologia de gerenciamento de projetos, adicionou valor às gerenciamento de projetos, adicionou valor às suas organizações. suas organizações. ROI: 25%; Produtividade: 15%; Tempo para ROI: 25%; Produtividade: 15%; Tempo para Mercado: 15%; Performance de Mercado: 15%; Performance de Projeto/Processo : 20% Projeto/Processo : 20%
Visão da Arquitetura
Visão da ArquiteturaDetalhamento
Principais FuncionalidadesPrincipais Funcionalidades
Gerenciar vários subprojetos como um Gerenciar vários subprojetos como um único objeto.único objeto.Criar e gerenciar propostas de projeto.Criar e gerenciar propostas de projeto.Planejar atividades que se seguem à Planejar atividades que se seguem à conclusão de um projeto.conclusão de um projeto.Comunicar e colaborar com facilidadeComunicar e colaborar com facilidadeAtribuir trabalho a equipes inteiras de Atribuir trabalho a equipes inteiras de recursos recursos
Componentes AdicionaisComponentes Adicionais
Office Project Web AccessOffice Project Web Access
Office Project Portfolio Server 2007Office Project Portfolio Server 2007
Instalando a SoluçãoInstalando a Solução Enterprise Project ManagementEnterprise Project Management
Tipos de InstalaçãoTipos de Instalação
Uma CamadaUma Camada Duas CamadasDuas Camadas Três CamadasTrês Camadas
Complexidade da ImplementaçãoComplexidade da Implementação
Robustez da ImplementaçãoRobustez da Implementação
Requisitos Mínimos para Requisitos Mínimos para InstalaçãoInstalação
Hardware requirements
Requisitos de Hardware
Component Description
Processor (Required) Dual processors with processor speed of 2.5 gigahertz (GHz) or faster.
(Recommended) Dual processors with processor speed of 3 gigahertz or faster.
Memory Farm deployment: 2 gigabyte (GB) RAM.Farm deployment in which the SQL Server resides on a front-
end Web or application server: 4 GB RAM recommended.
Hard disk 3 GB of available hard disk
Display 1024 ∝ 768 or higher resolution monitor
Network connection Farm deployment: 100 megabits per second (Mbps) connection speed
Optical drive DVD drive
Requisitos Mínimos para InstalaçãoRequisitos Mínimos para Instalação
Hardware requirements
Requisitos de Software Component Description
Operating system •Microsoft Windows Server 2008 ouMicrosoft Windows Server 2008 ou
•Microsoft Windows Server 2003 Microsoft Windows Server 2003
Web browser • Microsoft Iexplorer 6.0Microsoft Iexplorer 6.0
Internet Information Services 6.0
• O Processo provedor de Serviços Internt no O Processo provedor de Serviços Internt no Windows Server deve ser habilitadorWindows Server deve ser habilitador
Microsoft .NET Framework 3.0
• Infraestutura para os Serviços .NetInfraestutura para os Serviços .Net
Project Server 2007 •Server Side do Microsoft Office ProjectServer Side do Microsoft Office Project
Microsoft SQL Server • Banco de DadosBanco de Dados
Configuração do Sharepoint(1)Configuração do Sharepoint(1)
Configuração do Sharepoint(2)Configuração do Sharepoint(2)
Configuração do Sharepoint(3)Configuração do Sharepoint(3)
DEFINIÇÃO DE CONCEITOSDEFINIÇÃO DE CONCEITOS
Definições Segundo o PMI©Definições Segundo o PMI©
Visão CorporativaVisão Corporativa
Relação Entre Programas, Relação Entre Programas, Projetos e PortfóliosProjetos e Portfólios
Diferenças de AbordagensDiferenças de Abordagens
Visão Geral do ProcessoVisão Geral do Processo
Indicadores Chaves (KPI)Indicadores Chaves (KPI)
Criação de Placar:Criação de Placar:Dois IndicadoresDois Indicadores
Criação de Placar:Criação de Placar:Priorização de ProjetosPriorização de Projetos
Desenvolvimento de Placar:Desenvolvimento de Placar:Retorno(ROI) x RiscoRetorno(ROI) x Risco
Processo de Tomada de DecisãoProcesso de Tomada de Decisão
Jorge Gervasio Pereira, PMP Jorge Gervasio Pereira, PMP Telco/IT Project ManagerTelco/IT Project Manageremail:[email protected] email:[email protected] IM: [email protected] (MSN)IM: [email protected] (MSN)https://www.linkedin.com/in/jgervas https://www.linkedin.com/in/jgervas Rio de Janeiro, RJ 21235620 BrazilRio de Janeiro, RJ 21235620 Brazilmobile: 55 21 9956 2354mobile: 55 21 9956 2354Skype:jgervasSkype:jgervas
150150Gerencia de Projetos - SENAC RJGerencia de Projetos - SENAC RJ
Obrigado!
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