Gestao de Processos q Dm5

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Professor Marcelo Marques

www.concursovirtual.com.br

ADMINISTRAO PBLICA GESTO DE PROCESSOS

O que um Processo: Uma srie de aes que produz um resultado que

CONCEITOS / EMBASAMENTO TERICOCONCEITOS / EMBASAMENTO TERICO

agrega valor ao produto ou servio.

Gesto de Processos: Conjunto de aes sistemticas, baseadas em fatos

e dados (geralmente traduzidos por indicadores),que permite manter estvel a rotina e implementarque permite manter estvel a rotina e implementarmelhorias.

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Toda Organizao uma coleo de processos que so executados.

Conceito de Processos

Nas empresas, embora no estejam documentados (mapeados) em detalhe eles so

No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo.

(mapeados) em detalhe, eles so conhecidos e executados

Ex: Atender ao Pedido do Cliente

Qualquer que seja nosso posicionamento hierrquico, ns temos um negcio dentro


da empresa na qual trabalhamos

Processos o resultado da articulao de:PessoasInstalaesE i tEquipamentos eOutros recursos (materiais,...)

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Processos so atividades logicamente relacionadas que, usandorecursos do negcio, produzem resultados reais, adicionando valor acada etapa.

Vendas Produo Finanas

... fronteiras Funcionais e Organizacionais...

FabricanteEstratgico

Processos cruzam...

Distribuidor

Fornecedor

Cliente

... fronteiras na Cadeia de Suprimentos

Planejamento

Controle

Operacional

... fronteiras Hierrquicas...

Criar Valor aumentar o nmero de caractersticas do seu


Criar Valor aumentar o nmero de caractersticas do seu produto ou servio, de forma diferenciada do seu concorrente, de forma a transcender a demanda existente

criar distino em todas as esferas de atuao, oferecendo incrementos de

valor em cada servio ou produtovalor em cada servio ou produto oferecido

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Em geral, organizaes estruturadas por funoapresentam dificuldades de ver os vrios processos

d l id t d id d

VISO FUNCIONAL X VISO DE PROCESSO

que so desenvolvidos para atender s necessidadesdos Clientes

VisoFuncional

Visode

Processo


Para produzir um bem ou servio necessitamos construir um processo

Um processo de negcios um conjunto de trs aes:

Processo de Negcio

IntroduzirProcessar

Enviar/Entregar

FornecedorCliente

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S

VISO SISTMICA DA ADMINISTRAO PBLICA

NOVAS

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO GOVERNO PPA SO

CIED

ADERGOS E ENTIDADES / PTA

CID

AD

ONOVAS

NECESSIDADES

IMPLEMENTAM / VIABILIZAM SEUS

SERVIOS

ORGANIZAO INTERNA

PRODUTOS / SERVIOS PBLICOS

NOVAS TECNOLOGIAS

FORNECEDORES

OS PROCESSOS ADEQUADAMENTE

ORGANIZADOS VIABILIZAM AS ESTRATGIAS

CIDADOTRIBUTOS RECOLHIDOS

PROCESSOPROCESSO

Atividades /Atividades /Agregao de valorAgregao de valor

EntradasEntradas SadasSadas

RECURSOSRECURSOS

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PESSOASPESSOAS??

CONCEITOS / EMBASAMENTO TERICOCONCEITOS / EMBASAMENTO TERICO

Principal elemento de um processo, principalmentenos processos de servios;

Pessoas criam, modificam e melhoram os mtodos detrabalho;Mtodos de trabalho adequados aos processos produzem

melhores resultados;9 Melhores resultados asseguram a competitividade9 Melhores resultados asseguram a competitividade

da organizao e a satisfao dos clientes /cidados.

PROCESSO IDEALPROCESSO IDEAL

AdaptvelAdaptvel:: Facilmente adaptvel s mudanas denecessidades;

EficienteEficiente:: Opera com recursos satisfatoriamente;

ControlvelControlvel:: Ciclos repetidos de trabalho com variabilidademnima;

FormalizadoFormalizado:: Est descrito em documentos formais eaprovados;

MensurvelMensurvel:: So estabelecidos indicadores para medio einformao de desempenho

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TIPOS TIPOS / GRUPOS DE PROCESSOS/ GRUPOS DE PROCESSOS

1- Processos Finalsticos / Programticos:Processos que elaboram servios/ produtos diretamente para o cliente final,tocam o cliente. Diretamente ligados ao cliente.tocam o cliente. Diretamente ligados ao cliente.

Ex: Prestao de servios (direto) ao cidado - hospitais, ambulatrios(sade), escolas, emisso de documentos, identificao, percias; emisso,recebimento e cobrana de tributos.

2- Processos Meio / Sistmicos:Fornecem as condies bsicas, a estrutura necessria para o trabalho dosprocessos finalsticos.

Ex: Planejamento e Oramento; Gesto de Pessoas; Patrimnio e Materiais;j Tecnologia da Informao; Manuteno e Servios Gerais; AquisioGovernamental.

3- Processos Gerenciais:Definem as estratgias e diretrizes do rgo ou entidade, estabelecemnormas. Coordenam os processos meio e finalsticos.

HIERARQUIA HIERARQUIA DOS PROCESSOSDOS PROCESSOS

1) MACROPROCESSOS / SISTEMA - Representam o desenvolvimento dasmacro funes organizacionais, normalmente seus processos envolvem outrasfunes e sua realizao causa impacto direto na vida da organizao;

2) PROCESSOS - Conjunto de tarefas/atividade seqenciais que recebe uminput (insumos/matria-prima) de um ou mais fornecedores, agregaagrega valorvalor eproduz um output (resultado / produto/ servio) para um ou mais clientes;

3) TAREFAS/ATIVIDADES - Compostas por atividades seqenciais e / ousimultneas que desenvolvem resultados especficos que contribuem para oresultado / produto do processo.

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PROCESSOPROCESSO

Principais Etapas da Gesto por Processos

SUB PROCESSO

ATIVIDADE ATIVIDADE

PROCESSOPROCESSO

ATIVIDADE ATIVIDADE

TAREFAS

PROCESSOPROCESSO


PADRONIZE

Manuais

SUB PROCESSO

ATIVIDADE ATIVIDADE

PROCESSOPROCESSO

ATIVIDADE ATIVIDADE

Procedimentos

Instrues de Trabalho

TAREFAS

de Trabalho

Descrio de funoMatriz de habilidadesMapa de Competncias

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MAPEAMENTO MAPEAMENTO DE PROCESSODE PROCESSO

Descrio grfica de um processo, onde devem ser relacionadas asatividades necessrias para a execuo do servio / produto desejado;

O mapeamento de um processo fornece uma representao grficadas aes executadas, evidenciando a seqncia de atividades, osagentes envolvidos, os prazos e o fluxo de entradas e sadas,informaes e documentos em uma organizao ou unidade.

Isso permite identificar mais facilmente oportunidades para aracionalizao e aperfeioamento dos processos de trabalho em uma

i organizao;

MAPEAMENTO MAPEAMENTO E REDESENHO DE PROCESSOSE REDESENHO DE PROCESSOS

O mapeamento de processos uma tcnica que permite introduzirmelhorias nos procedimentos de trabalho

A li ti d ti id d fl it i lifi A anlise crtica das atividades, em fluxograma, permite a simplificaodas prticas de trabalho acrescentando inteligncia e mais eficincia aoprocesso;

Esta tcnica utilizada quando se quer reduzir tempo deprocessamento de documentos internos, diminuir prazos de entrega, etc;

O redesenho dos processos tambm a base para umareestruturao organizacional com a elaborao de novo modelo de

t tigesto e respectivo organograma.

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FLUXOGRAMAS:O fluxograma serve para registrar as seqncias das atividades e

MAPEAMENTO DOS PROCESSOSMAPEAMENTO DOS PROCESSOS

O fluxograma serve para registrar as seqncias das atividades edecises, de tal maneira que possam ser facilmente compreendidos ecomunicados a todos. A descrio deve ser precisa, clara e concisa.O fluxograma uma ferramenta de baixo custo e de alto impacto, utilizadapara analisar fluxos de trabalho e identificar oportunidades de melhoria.O fluxograma permite uma ampla visualizao do processo e facilita aparticipao das pessoas.A ferramenta fluxograma serve para documentar um rgo ou unidadeespecfica envolvida em cada etapa do processo permitindo identificar asespecfica envolvida em cada etapa do processo, permitindo identificar asinterfaces do mesmo.

Viso Tradicional X Viso por Processos

ATRIBUTOS VISO TRADICIONAL VISO POR PROCESSOS

FOCO CHEFE CLIENTE

RELACIONAMENTOS PRIMRIOS

CADEIA DE COMANDO

CLIENTE -FORNECEDOR

ORIENTAO HIERRQUICA PROCESSOS

QUEM DECIDE GERNCIA TODOS PARTICIPAM


ESTILO AUTORITRIO PARTICIPATIVO

OBJETIVO REDUZIR CUSTOS PREVENO DE CUSTOS

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PrincpioPrincpio 1 1 -- FocoFoco no no ClienteClientePrincpioPrincpio 2 2 LideranaLideranaPrincpioPrincpio 3 3 -- EnvolvimentoEnvolvimento das das pessoaspessoas


ISO-9000:2000

Um Um resultadoresultado desejadodesejado maismais eficientementeeficientemente atingidoatingido quandoquandoosos recursosrecursos e as e as atividadesatividades soso gerenciadasgerenciadas comocomo um um processoprocesso

PrincpioPrincpio 4 4 -- AbordagemAbordagem de de processoprocessoPrincpioPrincpio 5 5 -- AbordagemAbordagem sistmicasistmicaPrincpioPrincpio 6 6 -- MelhoriaMelhoria contnuacontnuaPrincpioPrincpio 7 7 -- AbordagemAbordagem factual factual tomadatomada de de decisodecisoPrincpioPrincpio 8 8 -- RelacionamentoRelacionamento mutuamentemutuamente benficobenfico de de fornecedoresfornecedores

processoprocesso..

IdentificarIdentificar,, entenderentender ee gerenciargerenciar umum sistemasistema dede processosprocessosinterinter--relacionadosrelacionados parapara umum dadodado objetivoobjetivo contribuicontribui parapara aamelhoriamelhoria dada eficciaeficcia ee dada eficinciaeficincia..

9Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maiorautonomia e compartilhamento de responsabilidade;9Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperao


Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperaoe comunicao direta;9Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados

pelos resultados da equipe (fim do individualismo);9As decises so baseadas nas necessidades dos clientes;9Quebra do paradigmaparadigma da viso por funo, passando para

a viso do todo.

GESTO POR PROCESSOS UMA MUDANA CULTURAL!

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Melhorar

MELHORAMENTO DOS PROCESSOS

PDCA

Manter


Mensure os custos do seu processo

Custos de Preveno Investimentos para evitar custosCustos de Avaliao inspees, testes de insumos, calibrao, aferio

1. Custos de Controle

2. Custos de Falha de Controle

Custos de Falha Interna defeitos verificados antes do produto ser entregueCustos de Falha Externa defeitos encontrados aps o produto

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Gesto por Processos

Controle

Criando itens de Controle por ProcessoProcesso Atividade Item de Controle

Compras Comprar materiaisDesenvolver Fornecedores

n.de pedidosn.de fornecedores

Almoxarifado Receber materiaisMovimentar materiais

N.de recebimentosn. De requisies

Produo Programar produoControlar produo

n. De produtosNmero de lotesEficincia

Identificao de Pontos Crticos

Eliminao de Situaes de Retrabalho

O que esperar da Gesto por Processos?

Mudanas Significativas

Clarificao das Operaes e das Responsabilidades

Construo da Memria Organizacional

Maior Agilidade nos Processos Reduo de Custos

Monitoramento de Indicadores de desempenho

Eliminar Gargalos e Entraves do Processo

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Mudanas Significativas

A arte de enxergar a floresta e no s as rvores

A Quinta Disciplina

Pensamento SistmicoDomnio PessoalDomnio PessoalModelos mentaisViso CompartilhadaAprendizagem em Equipe

Peter Senger

Atender ao Pedido do ClienteColocao do Pedido

Exemplo da Permeabilidade dos Processos ao Longo da Organizao

Permeabilidade dos Processos

Colocao do PedidoProgramao de ProduoCompra de insumosProduoAnlise do ProdutoAnlise de CrditoExpedioFaturamentoPs VendaPs Venda

VisoFuncional

Visode

Processo

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MetodologiaComo usar a GP no dia-a-dia

Gesto por Processos

Fornecedor Cliente

TreinamentoDocumentao IndicadoresControle

Auditorias

A melhor forma de entender um arqutipo (processo), diagramar sua prpria verso dele. Q anto mais trabalhar nele melhor poderQuanto mais trabalhar nele, melhor poder reconhec-los e encontrar sua alavancagem.

Peter Senge

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FERRAMENTAS DE QUALIDADE UTILIZADAS NA GESTO DE PROCESOS

Ferramentas de anlise de dados: Folha de Verificao, Histogramas, Pareto Fluxogramas Cartas de Controle Diagrama de DispersoPareto, Fluxogramas, Cartas de Controle, Diagrama de Disperso

Ferramentas de Gerao de Idia: Brainstorming, Causa e Efeito, Mapa de Raciocnio, Diagrama de afinidades

Ferramentas de Tomada de Deciso: Matriz de Priorizao, GUT

FERRAMENTAS DE ANLISE DE DADOS

Ferramentas de anlise de dados: Folha de Verificao, Histogramas, Pareto Fluxogramas Cartas de Controle Diagrama de DispersoPareto, Fluxogramas, Cartas de Controle, Diagrama de Disperso

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Folhas de verificao:

As folhas de verificao tm a funo de garantir que o ganho obtido pelaaplicao das seis ferramentas anteriores no seja perdido ou esquecido,depois que os problemas que foram resolvidos deixarem de ocupar asp q p q patenes da produo.

Histogramas: uma forma grfica de apresentao dos dados obtidos porobservao, de forma a resumir cada freqncia de ocorrncia paraposterior comparao.

Ex 1: Variaes dimensionais obtidas por meio de medio de um lote depeas.p

Ex 2.: os dados a seguir mostram um conjunto de resultados obtidos parao tempo gasto em cada atendimento realizado por um caixa de banco,num perodo de seis horas.

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ANLISE DE PARETO

Anlise de Pareto: o economista italiano Vilfredo Pareto constatou,no sculo XVI, que 80% da riqueza mundial estavam nas mos de

Ferrametas para a Qualidade

20% da populao. Constatou-se que a proporo (80/20) ocorrecom freqncia no cotidiano e que pode ser usada na anlise deproblemas. Ex.: 80% do valor dos estoques corresponde a 20% dos itens

estocados. 80% dos atrasos de entregas correspondem a 20% dos

fornecedores. 80% dos problemas de qualidade ocorrem em 20% dos itens

fabricados, ou que, 80% das falhas ocorrem devido a 20% dascausas mais provveis dessas falhas.

A regra de Pareto possibilita concentrar-se nos poucoselementos importantes em uma anlise, aumentando a eficinciado trabalho.O objetivo classificar em ordem decrescente os problemas queproduzem os maiores efeitos e ataca-los inicialmente. Exemplo: aplicao da anlise de Pareto para melhorar a

qualidade de itens comprados. A primeira coluna indica osfornecedores e a segunda o nmero de itens defeituososencontrados. a) O primeiro passo totalizar a quantidade dedefeituosos. b) Calcula-se da a participao percentualindividual de cada fornecedor. c) Reordena-se ento, as


)linhas da tabela em ordem decrescente das participaesindividuais. d) Por fim, calcula-se a participao acumulada.Os dados em b) e d) originam o grfico de Pareto.

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A regra de Pareto possibilita concentrar-se nos poucos elementosimportantes em uma anlise, aumentando a eficincia do trabalho.O objetivo classificar em ordem decrescente os problemas queproduzem os maiores efeitos e atac-los inicialmente.

Exemplo: aplicao da anlise de Pareto para melhorar a qualidadede itens comprados.A primeira coluna indica os fornecedores e a segunda, indica o

nmero de itens defeituosos encontrados.a) O primeiro passo totalizar a quantidade de defeituosos.b) Calcula-se da a participao percentual individual de cadafornecedor.c) Reordena-se ento, as linhas da tabela em ordemc) Reordena se ento, as linhas da tabela em ordemdecrescente das participaes individuais.d) Por fim, calcula-se a participao acumulada. Os dados em(b) e (d) originam o grfico de Pareto.

Exemplo (cont.): nota-se que se aes de qualidade forem tomadas sobre os 3 primeiros fornecedores, elimina-se 80% dos defeitos.

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Diagrama de processo (fluxograma): seu objetivo a listagem de todasas fases do processo de forma simples e de rpida visualizao eentendimento. Quando h decises envolvidas pode-se representar odiagrama de processo na forma de fluxograma.

A anlise crtica dos diagramas e a comparao com as fases esequenciamentos reais, auxilia na identificao de possveis problemas dequalidade (desperdcios, etc.)

Cartas de Controle de Processos:Mtodo criado por Walter Shewhart (1920). O objetivo das cartas o demater-se o controle de um processo por meio do acompanhamento deuma das suas variveis mais importantes.

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Cartas de Controle de Processos:As cartas de controle so ferramentas do Controle Estatstico de Processo(CEP).

Diagramas de Correlao: o objetivo do uso dos diagramas comoferramenta utilizar racionalmente os dados disponveis, transformando-os em informaes teis ao direcionamento das anlises de problemas.

Os diagramas de correlao podem conter: Correlaes temporais: (ocorrncias de problemas com o tempo).

Ex.: efeito com mudana de turno de trabalho, incio ou final de ms, , ,incio ou final de semana.

Correlaes causais: (relacionando problemas s suas possveiscausas). Ex.: % de defeitos com a variao da temperatura em umprocesso de secagem. H nesse caso uma forte correlao dosdefeitos com temperatura da estufa

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Ferramentas da QualidadeBrainstorming

Brainstorming um termo de origem britnica que pode ser traduzido como tempestade de idias, no qual consiste em reunir um grupo de funcionrios com o

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reunir um grupo de funcionrios com o propsito de gerar idias e emitir opinies acerca dos diversos assuntos vivenciados na empresa.

BrainstormingFases para conduo de uma sesso

1 Escolha do CoordenadorPoder ser uma pessoa (interna ou externa) indicada pela direo da empresa ou escolhido pelos membros do grupo entre seus prprios componentes.Funes do Coordenador:z Esclarecer sobre o tema e os objetivos da sesso;z Conduzir as atividades, fazendo que o grupo se sinta

vontade;z Estimular a imaginao e a criatividade dos participantes a

exporem os problemas vivenciados na empresa e as possveis solues;

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possveis solues;z Orienta os participantes no sentido de que no poder haver

crticas das idias apresentadas durante a sesso;z Ser o moderador e controlar o tempo de exposio de cada

indivduo.

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BrainstormingFases para conduo de uma sesso

2 Anotar as idias apresentadasEscrever todos os problemas de acordo com o ponto de vista deEscrever todos os problemas de acordo com o ponto de vista de cada partici-pante, colocar as idias em um local visvel para todos, de forma que na segunda etapa eles possam selecion-las e prioriz-las.

3 Priorizao dos ProblemasAplicar o GUT (tcnica que apresentaremos a seguir).

4 Sesso de SugestesD id bj ti d

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Dever ser promovido uma nova sesso, com o objetivo de oferecer sugestes para os problemas priorizados.

5 Relatrio de ResultadosEmitir relatrio descrevendo os problemas identificados e a proposta de soluo para cada um deles direo da empresa.

Ferramentas da QualidadeBrainswriting

O Brainswriting um modelo semelhante ao Brainstorming, cujas diferenas essenciais so: as idias so apresentadas por

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as idias so apresentadas por escrito e as contribuies so mais bem elaboradas, porque existe mais tempo para refletir sobre elas.

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BrainswritingFases para conduo de uma sesso

Basicamente as mesmas fases do brainstorming, acrescentando:acrescentando:z Esclarecimentos iniciais, distribuio do material (lpis,

folha de papel, etc). Solicitar a todos que escrevam de forma legvel, faam silncio e escrevam os problemas e/ou soluo conforme o caso.

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Ferramentas da QualidadeGUT Mtodo para Priorizao de Problemas

z uma ferramenta que consiste, basicamente, em separar e priorizar os problemas para fins de anlise e posterior resoluo. Sua base fundamentada no trip:Sua base fundamentada no trip:z G Gravidade avaliar as conseqncias negativas que

podem trazer para os clientes;z U Urgncia avaliar o tempo necessrio ou disponvel

para corrigir os problemas levantados;

z T Tendncia avaliar o comportamento evolutivo (ir melhorar ou piorar) da situao.

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z Para cada um dos fatores acima deve ser atribuda uma nota de acordo com a relevncia de cada problema levantado. (1 = baixo;3 = mdio e 5 = alto). Em seguida multiplicam-se os trs fatores por eles prprios (G X U X T = OP), onde o OP o resultado que estabelece a Ordem de Prioridade para resoluo dos problemas apresentados.

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GUT Mtodo para Priorizao de ProblemasQuadro de Prioridades

z Para facilitar os clculos e definir as prioridades, deve-se utilizar o Quadro de Prioridades - QP, onde cada ,participante analisa e avalia cada fator, atribuindo-lhes notas 1, 3 ou 5, relacionadas ao problema levantado.

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z O QP acima demonstra que os problemas devero ser resolvidos na seguinte ordem: 2, 1, 4, 3 e finalmente o problema 5.

Diagrama de Causa e Efeito DCEMtodo dos Porqus

Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se a tcnica dos porqus, que deve se utilizada uma, duas ou quantas

f fvezes forem necessrias at chegar causa fundamental do problema.Ex. com base no diagrama anterior (Recursos audiovisuais inexistentes)

Por que no existem recurso audiovisuais na escola?Resposta: porque nunca foram solicitados.

Por que nunca foram solicitados?

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qResposta: porque os alunos e professores julgam que a direo no ir adquiri-los.

Por que fazem este julgamento?Resposta: porque tudo que solicitado recebe um no como resposta.

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Diagrama de Causa e Efeito DCEMtodo dos Porqus

SOLUO:z Mostrar direo da

escola o quanto podero ser teis os recursos audiovisuais no processo ensino-aprendizagem.

z Formalizar o pedido com a participao de todos os

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participao de todos os interessados (abaixo-assinado).

REENGENHARIA

REENGENHARIA: O CAMINHO PARA A MUDANADefinio de reengenharia:

f o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processosempresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadorescrticos e contemporneos de desempenho, tais como custos, qualidade,atendimento e velocidade.

Em uma definio rpida podemos dizer que a reengenharia significa comear de novo. No significa reformular o que j existe ou fazermudanas tmidas que deixem as estruturas bsicas intactas. No se tratade fazer remendos de retocar os sistemas existentes para funcionarem


de fazer remendos de retocar os sistemas existentes para funcionaremmelhor. Significa, isso sim, abandonar procedimentos consagrados ereexaminar o trabalho necessrio para criar os produtos e servios de umaempresa e proporcionar valor aos clientes.

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Palavras chaves da reengenharia:

Fundamental: Formulao das questes mais bsicas a respeito de suas empresas e do seu funcionamento: Por que fazemos o que fazemos ? E por que fazemos dessa forma?. Essas formulaes foram as pessoas a examinar as regras e suposies da forma como conduzem as suas atividades.A reengenharia primeiro determina o que uma

empresa precisa fazer, depois como faz-lo. Ela ignora o que existe e se concentra no que deveriaignora o que existe e se concentra no que deveria existir.


Radical: A redefinio radical significa ir raiz das coisas: no introduzir mudanas superficiais ou conviver com o que j existe, mas jogar fora o antigo. Na reengenharia a redefinio radical j g g g significa desconsiderar todas as estruturas e os procedimentos existentes e inventar formas completamente novas de realizar o trabalho. A reengenharia trata da reinveno das empresas no de sua melhoria, de seu aperfeioamento ou de sua modificao.

Drstica: A reengenharia no diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas quantidades, mas a saltos qunticos de desempenho. S se aplica a reengenharia quando houver a necessidade de destruir a antigo e substituir pelo novo.


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Bibliografia

CORREA, H. L.; CORREA, C. Administrao de produao e de operaoes. So Paulo: Atlas, 2005.

STEVENSON, W. J.Administrao das operaes de produao. So Paulo: LTC, 2002.

WERKEMA, C. Ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos. Ed. EDG, 1995

CAUCHICK, M. P. A. Qualidade: enfoques e ferramentas. Ed. Artliber

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