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Professor Marcelo Marques
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ADMINISTRAO PBLICA GESTO DE PROCESSOS
O que um Processo: Uma srie de aes que produz um resultado
que
CONCEITOS / EMBASAMENTO TERICOCONCEITOS / EMBASAMENTO TERICO
agrega valor ao produto ou servio.
Gesto de Processos: Conjunto de aes sistemticas, baseadas em
fatos
e dados (geralmente traduzidos por indicadores),que permite
manter estvel a rotina e implementarque permite manter estvel a
rotina e implementarmelhorias.
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Toda Organizao uma coleo de processos que so executados.
Conceito de Processos
Nas empresas, embora no estejam documentados (mapeados) em
detalhe eles so
No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem
um processo.
(mapeados) em detalhe, eles so conhecidos e executados
Ex: Atender ao Pedido do Cliente
Qualquer que seja nosso posicionamento hierrquico, ns temos um
negcio dentro
Conceito de Processos
da empresa na qual trabalhamos
Processos o resultado da articulao de:PessoasInstalaesE i
tEquipamentos eOutros recursos (materiais,...)
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Processos so atividades logicamente relacionadas que,
usandorecursos do negcio, produzem resultados reais, adicionando
valor acada etapa.
Vendas Produo Finanas
... fronteiras Funcionais e Organizacionais...
FabricanteEstratgico
Processos cruzam...
Distribuidor
Fornecedor
Cliente
... fronteiras na Cadeia de Suprimentos
Planejamento
Controle
Operacional
... fronteiras Hierrquicas...
Criar Valor aumentar o nmero de caractersticas do seu
Conceito de Processos
Criar Valor aumentar o nmero de caractersticas do seu produto ou
servio, de forma diferenciada do seu concorrente, de forma a
transcender a demanda existente
criar distino em todas as esferas de atuao, oferecendo
incrementos de
valor em cada servio ou produtovalor em cada servio ou produto
oferecido
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Em geral, organizaes estruturadas por funoapresentam
dificuldades de ver os vrios processos
d l id t d id d
VISO FUNCIONAL X VISO DE PROCESSO
que so desenvolvidos para atender s necessidadesdos Clientes
VisoFuncional
Visode
Processo
Conceito de Processos
Para produzir um bem ou servio necessitamos construir um
processo
Um processo de negcios um conjunto de trs aes:
Processo de Negcio
IntroduzirProcessar
Enviar/Entregar
FornecedorCliente
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S
VISO SISTMICA DA ADMINISTRAO PBLICA
NOVAS
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO GOVERNO PPA SO
CIED
ADERGOS E ENTIDADES / PTA
CID
AD
ONOVAS
NECESSIDADES
IMPLEMENTAM / VIABILIZAM SEUS
SERVIOS
ORGANIZAO INTERNA
PRODUTOS / SERVIOS PBLICOS
NOVAS TECNOLOGIAS
FORNECEDORES
OS PROCESSOS ADEQUADAMENTE
ORGANIZADOS VIABILIZAM AS ESTRATGIAS
CIDADOTRIBUTOS RECOLHIDOS
PROCESSOPROCESSO
Atividades /Atividades /Agregao de valorAgregao de valor
EntradasEntradas SadasSadas
RECURSOSRECURSOS
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PESSOASPESSOAS??
CONCEITOS / EMBASAMENTO TERICOCONCEITOS / EMBASAMENTO TERICO
Principal elemento de um processo, principalmentenos processos
de servios;
Pessoas criam, modificam e melhoram os mtodos detrabalho;Mtodos
de trabalho adequados aos processos produzem
melhores resultados;9 Melhores resultados asseguram a
competitividade9 Melhores resultados asseguram a
competitividade
da organizao e a satisfao dos clientes /cidados.
PROCESSO IDEALPROCESSO IDEAL
AdaptvelAdaptvel:: Facilmente adaptvel s mudanas
denecessidades;
EficienteEficiente:: Opera com recursos satisfatoriamente;
ControlvelControlvel:: Ciclos repetidos de trabalho com
variabilidademnima;
FormalizadoFormalizado:: Est descrito em documentos formais
eaprovados;
MensurvelMensurvel:: So estabelecidos indicadores para medio
einformao de desempenho
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TIPOS TIPOS / GRUPOS DE PROCESSOS/ GRUPOS DE PROCESSOS
1- Processos Finalsticos / Programticos:Processos que elaboram
servios/ produtos diretamente para o cliente final,tocam o cliente.
Diretamente ligados ao cliente.tocam o cliente. Diretamente ligados
ao cliente.
Ex: Prestao de servios (direto) ao cidado - hospitais,
ambulatrios(sade), escolas, emisso de documentos, identificao,
percias; emisso,recebimento e cobrana de tributos.
2- Processos Meio / Sistmicos:Fornecem as condies bsicas, a
estrutura necessria para o trabalho dosprocessos finalsticos.
Ex: Planejamento e Oramento; Gesto de Pessoas; Patrimnio e
Materiais;j Tecnologia da Informao; Manuteno e Servios Gerais;
AquisioGovernamental.
3- Processos Gerenciais:Definem as estratgias e diretrizes do
rgo ou entidade, estabelecemnormas. Coordenam os processos meio e
finalsticos.
HIERARQUIA HIERARQUIA DOS PROCESSOSDOS PROCESSOS
1) MACROPROCESSOS / SISTEMA - Representam o desenvolvimento
dasmacro funes organizacionais, normalmente seus processos envolvem
outrasfunes e sua realizao causa impacto direto na vida da
organizao;
2) PROCESSOS - Conjunto de tarefas/atividade seqenciais que
recebe uminput (insumos/matria-prima) de um ou mais fornecedores,
agregaagrega valorvalor eproduz um output (resultado / produto/
servio) para um ou mais clientes;
3) TAREFAS/ATIVIDADES - Compostas por atividades seqenciais e /
ousimultneas que desenvolvem resultados especficos que contribuem
para oresultado / produto do processo.
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PROCESSOPROCESSO
Principais Etapas da Gesto por Processos
SUB PROCESSO
ATIVIDADE ATIVIDADE
PROCESSOPROCESSO
ATIVIDADE ATIVIDADE
TAREFAS
PROCESSOPROCESSO
Principais Etapas da Gesto por Processos
PADRONIZE
Manuais
SUB PROCESSO
ATIVIDADE ATIVIDADE
PROCESSOPROCESSO
ATIVIDADE ATIVIDADE
Procedimentos
Instrues de Trabalho
TAREFAS
de Trabalho
Descrio de funoMatriz de habilidadesMapa de Competncias
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MAPEAMENTO MAPEAMENTO DE PROCESSODE PROCESSO
Descrio grfica de um processo, onde devem ser relacionadas
asatividades necessrias para a execuo do servio / produto
desejado;
O mapeamento de um processo fornece uma representao grficadas
aes executadas, evidenciando a seqncia de atividades, osagentes
envolvidos, os prazos e o fluxo de entradas e sadas,informaes e
documentos em uma organizao ou unidade.
Isso permite identificar mais facilmente oportunidades para
aracionalizao e aperfeioamento dos processos de trabalho em uma
i organizao;
MAPEAMENTO MAPEAMENTO E REDESENHO DE PROCESSOSE REDESENHO DE
PROCESSOS
O mapeamento de processos uma tcnica que permite
introduzirmelhorias nos procedimentos de trabalho
A li ti d ti id d fl it i lifi A anlise crtica das atividades,
em fluxograma, permite a simplificaodas prticas de trabalho
acrescentando inteligncia e mais eficincia aoprocesso;
Esta tcnica utilizada quando se quer reduzir tempo
deprocessamento de documentos internos, diminuir prazos de entrega,
etc;
O redesenho dos processos tambm a base para umareestruturao
organizacional com a elaborao de novo modelo de
t tigesto e respectivo organograma.
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FLUXOGRAMAS:O fluxograma serve para registrar as seqncias das
atividades e
MAPEAMENTO DOS PROCESSOSMAPEAMENTO DOS PROCESSOS
O fluxograma serve para registrar as seqncias das atividades
edecises, de tal maneira que possam ser facilmente compreendidos
ecomunicados a todos. A descrio deve ser precisa, clara e concisa.O
fluxograma uma ferramenta de baixo custo e de alto impacto,
utilizadapara analisar fluxos de trabalho e identificar
oportunidades de melhoria.O fluxograma permite uma ampla visualizao
do processo e facilita aparticipao das pessoas.A ferramenta
fluxograma serve para documentar um rgo ou unidadeespecfica
envolvida em cada etapa do processo permitindo identificar
asespecfica envolvida em cada etapa do processo, permitindo
identificar asinterfaces do mesmo.
Viso Tradicional X Viso por Processos
ATRIBUTOS VISO TRADICIONAL VISO POR PROCESSOS
FOCO CHEFE CLIENTE
RELACIONAMENTOS PRIMRIOS
CADEIA DE COMANDO
CLIENTE -FORNECEDOR
ORIENTAO HIERRQUICA PROCESSOS
QUEM DECIDE GERNCIA TODOS PARTICIPAM
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ESTILO AUTORITRIO PARTICIPATIVO
OBJETIVO REDUZIR CUSTOS PREVENO DE CUSTOS
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PrincpioPrincpio 1 1 -- FocoFoco no no
ClienteClientePrincpioPrincpio 2 2 LideranaLideranaPrincpioPrincpio
3 3 -- EnvolvimentoEnvolvimento das das pessoaspessoas
Viso Tradicional X Viso por Processos
ISO-9000:2000
Um Um resultadoresultado desejadodesejado maismais
eficientementeeficientemente atingidoatingido quandoquandoosos
recursosrecursos e as e as atividadesatividades soso
gerenciadasgerenciadas comocomo um um processoprocesso
PrincpioPrincpio 4 4 -- AbordagemAbordagem de de
processoprocessoPrincpioPrincpio 5 5 -- AbordagemAbordagem
sistmicasistmicaPrincpioPrincpio 6 6 -- MelhoriaMelhoria
contnuacontnuaPrincpioPrincpio 7 7 -- AbordagemAbordagem factual
factual tomadatomada de de decisodecisoPrincpioPrincpio 8 8 --
RelacionamentoRelacionamento mutuamentemutuamente benficobenfico de
de fornecedoresfornecedores
processoprocesso..
IdentificarIdentificar,, entenderentender ee gerenciargerenciar
umum sistemasistema dede
processosprocessosinterinter--relacionadosrelacionados parapara
umum dadodado objetivoobjetivo contribuicontribui parapara
aamelhoriamelhoria dada eficciaeficcia ee dada
eficinciaeficincia..
9Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maiorautonomia
e compartilhamento de responsabilidade;9Sistema gerencial
descentralizado estimulando a cooperao
Viso Tradicional X Viso por Processos
Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperaoe
comunicao direta;9Promove o trabalho em equipe, avaliando os
resultados
pelos resultados da equipe (fim do individualismo);9As decises
so baseadas nas necessidades dos clientes;9Quebra do
paradigmaparadigma da viso por funo, passando para
a viso do todo.
GESTO POR PROCESSOS UMA MUDANA CULTURAL!
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Melhorar
MELHORAMENTO DOS PROCESSOS
PDCA
Manter
Principais Etapas da Gesto por Processos
Mensure os custos do seu processo
Custos de Preveno Investimentos para evitar custosCustos de
Avaliao inspees, testes de insumos, calibrao, aferio
1. Custos de Controle
2. Custos de Falha de Controle
Custos de Falha Interna defeitos verificados antes do produto
ser entregueCustos de Falha Externa defeitos encontrados aps o
produto
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Gesto por Processos
Controle
Criando itens de Controle por ProcessoProcesso Atividade Item de
Controle
Compras Comprar materiaisDesenvolver Fornecedores
n.de pedidosn.de fornecedores
Almoxarifado Receber materiaisMovimentar materiais
N.de recebimentosn. De requisies
Produo Programar produoControlar produo
n. De produtosNmero de lotesEficincia
Identificao de Pontos Crticos
Eliminao de Situaes de Retrabalho
O que esperar da Gesto por Processos?
Mudanas Significativas
Clarificao das Operaes e das Responsabilidades
Construo da Memria Organizacional
Maior Agilidade nos Processos Reduo de Custos
Monitoramento de Indicadores de desempenho
Eliminar Gargalos e Entraves do Processo
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Mudanas Significativas
A arte de enxergar a floresta e no s as rvores
A Quinta Disciplina
Pensamento SistmicoDomnio PessoalDomnio PessoalModelos
mentaisViso CompartilhadaAprendizagem em Equipe
Peter Senger
Atender ao Pedido do ClienteColocao do Pedido
Exemplo da Permeabilidade dos Processos ao Longo da
Organizao
Permeabilidade dos Processos
Colocao do PedidoProgramao de ProduoCompra de
insumosProduoAnlise do ProdutoAnlise de CrditoExpedioFaturamentoPs
VendaPs Venda
VisoFuncional
Visode
Processo
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MetodologiaComo usar a GP no dia-a-dia
Gesto por Processos
Fornecedor Cliente
TreinamentoDocumentao IndicadoresControle
Auditorias
A melhor forma de entender um arqutipo (processo), diagramar sua
prpria verso dele. Q anto mais trabalhar nele melhor poderQuanto
mais trabalhar nele, melhor poder reconhec-los e encontrar sua
alavancagem.
Peter Senge
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FERRAMENTAS DE QUALIDADE UTILIZADAS NA GESTO DE PROCESOS
Ferramentas de anlise de dados: Folha de Verificao, Histogramas,
Pareto Fluxogramas Cartas de Controle Diagrama de DispersoPareto,
Fluxogramas, Cartas de Controle, Diagrama de Disperso
Ferramentas de Gerao de Idia: Brainstorming, Causa e Efeito,
Mapa de Raciocnio, Diagrama de afinidades
Ferramentas de Tomada de Deciso: Matriz de Priorizao, GUT
FERRAMENTAS DE ANLISE DE DADOS
Ferramentas de anlise de dados: Folha de Verificao, Histogramas,
Pareto Fluxogramas Cartas de Controle Diagrama de DispersoPareto,
Fluxogramas, Cartas de Controle, Diagrama de Disperso
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Folhas de verificao:
As folhas de verificao tm a funo de garantir que o ganho obtido
pelaaplicao das seis ferramentas anteriores no seja perdido ou
esquecido,depois que os problemas que foram resolvidos deixarem de
ocupar asp q p q patenes da produo.
Histogramas: uma forma grfica de apresentao dos dados obtidos
porobservao, de forma a resumir cada freqncia de ocorrncia
paraposterior comparao.
Ex 1: Variaes dimensionais obtidas por meio de medio de um lote
depeas.p
Ex 2.: os dados a seguir mostram um conjunto de resultados
obtidos parao tempo gasto em cada atendimento realizado por um
caixa de banco,num perodo de seis horas.
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ANLISE DE PARETO
Anlise de Pareto: o economista italiano Vilfredo Pareto
constatou,no sculo XVI, que 80% da riqueza mundial estavam nas mos
de
Ferrametas para a Qualidade
20% da populao. Constatou-se que a proporo (80/20) ocorrecom
freqncia no cotidiano e que pode ser usada na anlise deproblemas.
Ex.: 80% do valor dos estoques corresponde a 20% dos itens
estocados. 80% dos atrasos de entregas correspondem a 20%
dos
fornecedores. 80% dos problemas de qualidade ocorrem em 20% dos
itens
fabricados, ou que, 80% das falhas ocorrem devido a 20%
dascausas mais provveis dessas falhas.
A regra de Pareto possibilita concentrar-se nos poucoselementos
importantes em uma anlise, aumentando a eficinciado trabalho.O
objetivo classificar em ordem decrescente os problemas queproduzem
os maiores efeitos e ataca-los inicialmente. Exemplo: aplicao da
anlise de Pareto para melhorar a
qualidade de itens comprados. A primeira coluna indica
osfornecedores e a segunda o nmero de itens defeituososencontrados.
a) O primeiro passo totalizar a quantidade dedefeituosos. b)
Calcula-se da a participao percentualindividual de cada fornecedor.
c) Reordena-se ento, as
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)linhas da tabela em ordem decrescente das
participaesindividuais. d) Por fim, calcula-se a participao
acumulada.Os dados em b) e d) originam o grfico de Pareto.
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A regra de Pareto possibilita concentrar-se nos poucos
elementosimportantes em uma anlise, aumentando a eficincia do
trabalho.O objetivo classificar em ordem decrescente os problemas
queproduzem os maiores efeitos e atac-los inicialmente.
Exemplo: aplicao da anlise de Pareto para melhorar a qualidadede
itens comprados.A primeira coluna indica os fornecedores e a
segunda, indica o
nmero de itens defeituosos encontrados.a) O primeiro passo
totalizar a quantidade de defeituosos.b) Calcula-se da a participao
percentual individual de cadafornecedor.c) Reordena-se ento, as
linhas da tabela em ordemc) Reordena se ento, as linhas da tabela
em ordemdecrescente das participaes individuais.d) Por fim,
calcula-se a participao acumulada. Os dados em(b) e (d) originam o
grfico de Pareto.
Exemplo (cont.): nota-se que se aes de qualidade forem tomadas
sobre os 3 primeiros fornecedores, elimina-se 80% dos defeitos.
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Diagrama de processo (fluxograma): seu objetivo a listagem de
todasas fases do processo de forma simples e de rpida visualizao
eentendimento. Quando h decises envolvidas pode-se representar
odiagrama de processo na forma de fluxograma.
A anlise crtica dos diagramas e a comparao com as fases
esequenciamentos reais, auxilia na identificao de possveis
problemas dequalidade (desperdcios, etc.)
Cartas de Controle de Processos:Mtodo criado por Walter Shewhart
(1920). O objetivo das cartas o demater-se o controle de um
processo por meio do acompanhamento deuma das suas variveis mais
importantes.
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Cartas de Controle de Processos:As cartas de controle so
ferramentas do Controle Estatstico de Processo(CEP).
Diagramas de Correlao: o objetivo do uso dos diagramas
comoferramenta utilizar racionalmente os dados disponveis,
transformando-os em informaes teis ao direcionamento das anlises de
problemas.
Os diagramas de correlao podem conter: Correlaes temporais:
(ocorrncias de problemas com o tempo).
Ex.: efeito com mudana de turno de trabalho, incio ou final de
ms, , ,incio ou final de semana.
Correlaes causais: (relacionando problemas s suas
possveiscausas). Ex.: % de defeitos com a variao da temperatura em
umprocesso de secagem. H nesse caso uma forte correlao dosdefeitos
com temperatura da estufa
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Ferramentas da QualidadeBrainstorming
Brainstorming um termo de origem britnica que pode ser traduzido
como tempestade de idias, no qual consiste em reunir um grupo de
funcionrios com o
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reunir um grupo de funcionrios com o propsito de gerar idias e
emitir opinies acerca dos diversos assuntos vivenciados na
empresa.
BrainstormingFases para conduo de uma sesso
1 Escolha do CoordenadorPoder ser uma pessoa (interna ou
externa) indicada pela direo da empresa ou escolhido pelos membros
do grupo entre seus prprios componentes.Funes do Coordenador:z
Esclarecer sobre o tema e os objetivos da sesso;z Conduzir as
atividades, fazendo que o grupo se sinta
vontade;z Estimular a imaginao e a criatividade dos
participantes a
exporem os problemas vivenciados na empresa e as possveis
solues;
44
possveis solues;z Orienta os participantes no sentido de que no
poder haver
crticas das idias apresentadas durante a sesso;z Ser o moderador
e controlar o tempo de exposio de cada
indivduo.
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BrainstormingFases para conduo de uma sesso
2 Anotar as idias apresentadasEscrever todos os problemas de
acordo com o ponto de vista deEscrever todos os problemas de acordo
com o ponto de vista de cada partici-pante, colocar as idias em um
local visvel para todos, de forma que na segunda etapa eles possam
selecion-las e prioriz-las.
3 Priorizao dos ProblemasAplicar o GUT (tcnica que
apresentaremos a seguir).
4 Sesso de SugestesD id bj ti d
45
Dever ser promovido uma nova sesso, com o objetivo de oferecer
sugestes para os problemas priorizados.
5 Relatrio de ResultadosEmitir relatrio descrevendo os problemas
identificados e a proposta de soluo para cada um deles direo da
empresa.
Ferramentas da QualidadeBrainswriting
O Brainswriting um modelo semelhante ao Brainstorming, cujas
diferenas essenciais so: as idias so apresentadas por
46
as idias so apresentadas por escrito e as contribuies so mais
bem elaboradas, porque existe mais tempo para refletir sobre
elas.
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BrainswritingFases para conduo de uma sesso
Basicamente as mesmas fases do brainstorming,
acrescentando:acrescentando:z Esclarecimentos iniciais, distribuio
do material (lpis,
folha de papel, etc). Solicitar a todos que escrevam de forma
legvel, faam silncio e escrevam os problemas e/ou soluo conforme o
caso.
47
Ferramentas da QualidadeGUT Mtodo para Priorizao de
Problemas
z uma ferramenta que consiste, basicamente, em separar e
priorizar os problemas para fins de anlise e posterior resoluo. Sua
base fundamentada no trip:Sua base fundamentada no trip:z G
Gravidade avaliar as conseqncias negativas que
podem trazer para os clientes;z U Urgncia avaliar o tempo
necessrio ou disponvel
para corrigir os problemas levantados;
z T Tendncia avaliar o comportamento evolutivo (ir melhorar ou
piorar) da situao.
48
z Para cada um dos fatores acima deve ser atribuda uma nota de
acordo com a relevncia de cada problema levantado. (1 = baixo;3 =
mdio e 5 = alto). Em seguida multiplicam-se os trs fatores por eles
prprios (G X U X T = OP), onde o OP o resultado que estabelece a
Ordem de Prioridade para resoluo dos problemas apresentados.
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GUT Mtodo para Priorizao de ProblemasQuadro de Prioridades
z Para facilitar os clculos e definir as prioridades, deve-se
utilizar o Quadro de Prioridades - QP, onde cada ,participante
analisa e avalia cada fator, atribuindo-lhes notas 1, 3 ou 5,
relacionadas ao problema levantado.
49
z O QP acima demonstra que os problemas devero ser resolvidos na
seguinte ordem: 2, 1, 4, 3 e finalmente o problema 5.
Diagrama de Causa e Efeito DCEMtodo dos Porqus
Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se a tcnica dos
porqus, que deve se utilizada uma, duas ou quantas
f fvezes forem necessrias at chegar causa fundamental do
problema.Ex. com base no diagrama anterior (Recursos audiovisuais
inexistentes)
Por que no existem recurso audiovisuais na escola?Resposta:
porque nunca foram solicitados.
Por que nunca foram solicitados?
50
qResposta: porque os alunos e professores julgam que a direo no
ir adquiri-los.
Por que fazem este julgamento?Resposta: porque tudo que
solicitado recebe um no como resposta.
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Diagrama de Causa e Efeito DCEMtodo dos Porqus
SOLUO:z Mostrar direo da
escola o quanto podero ser teis os recursos audiovisuais no
processo ensino-aprendizagem.
z Formalizar o pedido com a participao de todos os
51
participao de todos os interessados (abaixo-assinado).
REENGENHARIA
REENGENHARIA: O CAMINHO PARA A MUDANADefinio de
reengenharia:
f o repensar fundamental e a reestruturao radical dos
processosempresariais que visam alcanar drsticas melhorias em
indicadorescrticos e contemporneos de desempenho, tais como custos,
qualidade,atendimento e velocidade.
Em uma definio rpida podemos dizer que a reengenharia significa
comear de novo. No significa reformular o que j existe ou
fazermudanas tmidas que deixem as estruturas bsicas intactas. No se
tratade fazer remendos de retocar os sistemas existentes para
funcionarem
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de fazer remendos de retocar os sistemas existentes para
funcionaremmelhor. Significa, isso sim, abandonar procedimentos
consagrados ereexaminar o trabalho necessrio para criar os produtos
e servios de umaempresa e proporcionar valor aos clientes.
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Palavras chaves da reengenharia:
Fundamental: Formulao das questes mais bsicas a respeito de suas
empresas e do seu funcionamento: Por que fazemos o que fazemos ? E
por que fazemos dessa forma?. Essas formulaes foram as pessoas a
examinar as regras e suposies da forma como conduzem as suas
atividades.A reengenharia primeiro determina o que uma
empresa precisa fazer, depois como faz-lo. Ela ignora o que
existe e se concentra no que deveriaignora o que existe e se
concentra no que deveria existir.
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Radical: A redefinio radical significa ir raiz das coisas: no
introduzir mudanas superficiais ou conviver com o que j existe, mas
jogar fora o antigo. Na reengenharia a redefinio radical j g g g
significa desconsiderar todas as estruturas e os procedimentos
existentes e inventar formas completamente novas de realizar o
trabalho. A reengenharia trata da reinveno das empresas no de sua
melhoria, de seu aperfeioamento ou de sua modificao.
Drstica: A reengenharia no diz respeito a melhorias marginais ou
de pequenas quantidades, mas a saltos qunticos de desempenho. S se
aplica a reengenharia quando houver a necessidade de destruir a
antigo e substituir pelo novo.
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Bibliografia
CORREA, H. L.; CORREA, C. Administrao de produao e de operaoes.
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