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ana-cipriano-assuncao
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GESTÃO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
(FERRAMENTAS)
Prof. Renato Oliveira BobrickUniítalo – 2.o Sem/2011
FENÔMENOS DA NATUREZAFENÔMENOS DA NATUREZA
Todos aqueles cujas causas são determinadas por “leis” da natureza.
Exemplos: • queda de um corpo (lei da gravidade);• fenômenos vinculados à eletricidade (lei de Ohm);• fenômenos vinculados à elasticidade (lei de Hooke).
1. DETERMINÍSTICOS1. DETERMINÍSTICOS
Todos aqueles cujas causas são vinculadas ao acaso; têm, portanto, uma certa chance de ocorrência.
Exemplos: • resultado do lançamento de uma moeda ou de um dado;• expectativa de vida das pessoas;• ganhar na loteria.
2. PROBABILÍSTICOS2. PROBABILÍSTICOS
Exemplo: Qual a expectativa de vida no Brasil, cuja Exemplo: Qual a expectativa de vida no Brasil, cuja população é de população é de 190.000.000 de habitantes?190.000.000 de habitantes?1.1. Seleciona-se uma amostra de 3.000 pessoas;Seleciona-se uma amostra de 3.000 pessoas;2.2. Determina-se a média ( X ) e o desvio padrão (s) da Determina-se a média ( X ) e o desvio padrão (s) da
amostra;amostra;3.3. Infere-se que a média (Infere-se que a média () e o desvio padrão () e o desvio padrão () da ) da
população brasileira é igual a X e S, com determinada população brasileira é igual a X e S, com determinada confiança.confiança.
A CIÊNCIA ESTATÍSTICAA CIÊNCIA ESTATÍSTICA
PopulaçãoPopulação((,,))
AmostraAmostra
Inferência estimativa de (Inferência estimativa de (,,) ) com base em ( X,S )com base em ( X,S )
( X,S )( X,S )
Coleta e Análise de DadosColeta e Análise de Dados
PRINCIPAIS TEMAS DA PRINCIPAIS TEMAS DA ESTATÍSTICAESTATÍSTICA
Métodos que consistem na apresentação de dados em forma de tabelas e gráficos, com o fim de resumi-los ou descrevê-los.
1. ESTATÍSTICA1. ESTATÍSTICA DESCRITIVADESCRITIVA
2. PROBABILIDADES2. PROBABILIDADESEstabelecimento de modelos matemáticos para medir as
incertezas relacionadas a eventos. Consiste em atribuir-lhes probabilidades ou especificar as chances de ocorrência de
eventos.
3. INFERÊNCIA3. INFERÊNCIAProjeção de parâmetros estatísticos para definir uma população
(média e desvio padrão) a partir de análise em amostras retiradas dessa população.
Após a coleta de dados sobre um Após a coleta de dados sobre um processo inicia-se o trabalho de melhoria.processo inicia-se o trabalho de melhoria.
A seqüência de atividades para a A seqüência de atividades para a análise e a solução dos análise e a solução dos
problemas deve ter um método, problemas deve ter um método, capaz de organizar o capaz de organizar o
planejamento e a solução desses planejamento e a solução desses problemas.problemas.
SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTASSÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS
O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e pode ser considerado Shewhart e Deming e pode ser considerado como o método mais geral para se trabalhar como o método mais geral para se trabalhar
com qualidade.com qualidade.
Fazer qualidade é girar continuamente o Fazer qualidade é girar continuamente o Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro, Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro,
racional e barato para executar os processos.racional e barato para executar os processos.
CICLO P-D-C-ACICLO P-D-C-A
O Ciclo P-D-C-O Ciclo P-D-C-AA
Atuar corretivament
e Defin
ir ob
jetiv
o
Definir método
Definir recursosEducar e
treinar
Executar
Medir/ Avaliar/
Comparar
P
C
A
DPágina 52
Construindo o P-D-C-Construindo o P-D-C-AA
OBJETIVO
Processo: Executar uma missão Processo: Executar uma missão Resgatar um doente em vila da Amazônia
MÉTODO Plano de vôo e plano de assistência médica
RECURSOS Aeronave, pilotos, combustível, médico, maca etc.
EDUCAR Critérios aeronáuticos e assistencial-médica
TREINAR Pilotagem e assistência médica de emergência
EXECUTAR Mão-na-massa
AVALIAR Indicadores de vôo e de monitoramento do doente
ATUAR CORRETIVAMENTE
Corrigir eventuais desvios de planejamento, tanto do vôo quanto da assistência ao paciente
BrainstormingBrainstorming (“tempestade cerebral”) é uma (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele técnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração de idéias que, isoladamente busca a geração de idéias que, isoladamente
ou associadas, estimulem novas idéias e ou associadas, estimulem novas idéias e subsídios direcionados à solução parcial ou subsídios direcionados à solução parcial ou
total de um problema.total de um problema.
Pode e deve ser documentado, por meio de Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.
BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
Regras: Regras: todos participam;todos participam; é proibido criticar;é proibido criticar; não há julgamento de qualquer tipo;não há julgamento de qualquer tipo; todas as idéias devem ser aceitas;todas as idéias devem ser aceitas; gerar o maior número de idéias gerar o maior número de idéias
possível;possível; idéias de carona.idéias de carona.
BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
TIPO DE TIPO DE BRAINSTORMINGBRAINSTORMING FINALIDADEFINALIDADE VANTAGEMVANTAGEM DESVANTAGEMDESVANTAGEM
ABERTOABERTOReunião de 2 a 8 pessoas, Reunião de 2 a 8 pessoas, com um facilitador que tem com um facilitador que tem a tarefa de conectar e a tarefa de conectar e documentar as idéias.documentar as idéias.
Riqueza de Riqueza de interaçõesinterações DesorganizaçãoDesorganização
ESCRITOESCRITO
Reunião de um grupo onde Reunião de um grupo onde as idéias são escritas sem as idéias são escritas sem comentários oral (6 comentários oral (6 pessoas -3 idéias - 5 pessoas -3 idéias - 5 passadas entre as passadas entre as pessoas).pessoas).
OrganizaçãoOrganização Lento / Lento / FatiganteFatigante
COM COM RECUPERAÇÃORECUPERAÇÃO
É interrompido quando o É interrompido quando o grupo se sente cansado. A grupo se sente cansado. A sessão é retomada após o sessão é retomada após o amadurecimento das amadurecimento das idéias.idéias.
Aprofunda-Aprofunda-mentomento
Perda da Perda da “pegada”“pegada”
BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
Esse arranjo foi criado por Kaoru Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. Ishikawa.
São conhecidos, também, pelos nomes de São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Espinhas de Peixe ou
Diagramas de Ishikawa. Diagramas de Ishikawa.
Causas originais, os Causas originais, os motivadores, os motivadores, os insumos, as demais insumos, as demais restrições e os restrições e os controles que controles que estamos observandoestamos observando
REGIÃO DAS REGIÃO DAS CAUSASCAUSAS
REGIÃO DOS REGIÃO DOS EFEITOSEFEITOSResultado/ produto Resultado/ produto resultante da resultante da transformação obtida transformação obtida pela combinação do pela combinação do conjunto de causas conjunto de causas originaisoriginais
DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITODIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONALDIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL
Defeito nosubsistemamecânico
Filtro entupido
MOTORNÃO PEGA
EFEITOCAUSAS
Falha nosubsistema
humano
Defeito nosubsistema de
alimentação
Tubulação amassadaFalta de combustível
Bico injetor defeituoso
Defeito nosubsistema
elétrico
Bomba defeituosa
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4MDIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M
MÃO-DE OBRA
Manuseioincorreto
MÁQUINA
Equipamentoscontaminados
MÉTODOMATERIAL
Materialcontaminado
Processocontaminador
Garrafa
ÁguaTampa
ÁGUAENGARRAFADACONTAMINADA
EFEITOCAUSAS
Quando se dispõe de melhores informações Quando se dispõe de melhores informações sobre o fato a ser analisado, sugere-se sobre o fato a ser analisado, sugere-se analisar o seguinte conjunto de causas.analisar o seguinte conjunto de causas.
Material;Material;
Máquina;Máquina;
Método;Método;
Homem (“mão-de-obra”);Homem (“mão-de-obra”);
Meio ambiente;Meio ambiente;
Gerência.Gerência.
SUGESTÃO DE FATORES A CONSIDERARSUGESTÃO DE FATORES A CONSIDERAR
Quando não temos dados quantificáveis para Quando não temos dados quantificáveis para priorizar ações utilizamos o Método GUT.priorizar ações utilizamos o Método GUT.
GG – – GravidadeGravidade – custo - quanto se perderia – custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema.solucionar um problema.
UU – – UrgênciaUrgência – prazo em que é necessário – prazo em que é necessário agir para evitar o dano.agir para evitar o dano.
TT – – TendênciaTendência – propensão que o problema – propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada. poderá assumir se a ação não for tomada.
PRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GUTPRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GUT
Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho
em grupo.em grupo.
FATORFATOR GG UU TT GxUxTGxUxT PRIORIZAÇÃOPRIORIZAÇÃO
Pneu carecaPneu careca 55 55 44 100100 11oo
Pára-lama amassadoPára-lama amassado 22 22 22 88 66oo
Luz de freio não Luz de freio não acendeacende 33 55 22 3030 44oo
Vazamento no freioVazamento no freio 33 33 55 4545 22oo
Luz interna queimadaLuz interna queimada 33 33 11 99 55oo
Motor engasgadoMotor engasgado 33 33 44 3636 33oo
Priorizar a manutenção de um automóvel:
PRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GUTPRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GUT
ImportanteImportante
UrgenteUrgente
Qual a melhor priorização?Qual a melhor priorização?
PRIORIZAÇÃO DE AÇÕESPRIORIZAÇÃO DE AÇÕES
ImportanteImportante
UrgenteUrgente
11
22
33
44
Qual a melhor priorização?Qual a melhor priorização?
PRIORIZAÇÃO DE AÇÕESPRIORIZAÇÃO DE AÇÕES
Gravidade Urgência TendênciaG.U.T.
Analisar sob oenfoque de:
ConceitosPontos
1051
Extensão dodano/prejuízodecorrenteda situação
Pressão detempo paraa resolução
Padrão dedesempenhoda situação
DesprezívelImportanteMuito grave Já, agora, impreterivelmente !
ProgramávelNão tem pressa
PioraMantémMelhora
Problema G U T X12345
PRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GUTPRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GUT
PRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - CRIPRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - CRICRI = Custo, Retorno e ImpactoCRI = Custo, Retorno e Impacto
IdéiaIdéia CCustousto RRetornoetorno IImpactompacto TotalTotal
PontosPontos
99 BaixoBaixo Curto Curto PrazoPrazo AltoAlto
55 MédioMédio Médio Médio PrazoPrazo MédioMédio
11 AltoAlto Longo Longo PrazoPrazo BaixoBaixo
PROCESSOPROCESSO GGrau de rau de disfunçãodisfunção
IImpacto mpacto no no
clientecliente
GGrau de rau de exeqüibili-exeqüibili-
dadedade
TotalTotal
ConceitosConceitosPontosPontos
99 AltoAlto AltoAlto AltoAlto
55 MédioMédio MédioMédio MédioMédio
11 BaixoBaixo BaixoBaixo BaixoBaixo
PRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GIGPRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GIGGrau de disfunçãoImpactoGrau de exeqüibilidade
GIG
É uma das formas mais simples e poderosas de É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos. conhecer os processos.
Permite:Permite:
- visão do conjunto e detalhes do processo;visão do conjunto e detalhes do processo;
- identificação do fluxo do processo;identificação do fluxo do processo;
- identificação dos pontos de controles potenciais;identificação dos pontos de controles potenciais;
- identificação das inconsistências e pontos frágeis.identificação das inconsistências e pontos frágeis.
FLUXOGRAMAFLUXOGRAMA
É feito com símbolos padronizados e É feito com símbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para textos, devidamente arrumados para
mostrar a seqüência lógica dos passos mostrar a seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou das de realização dos processos ou das
atividades.atividades.
FLUXOGRAMAFLUXOGRAMA
Fluxograma - Exemplo do dia-a-diaFluxograma - Exemplo do dia-a-diaAssistir TVAssistir TV
ASSISTIR OPROGRAMA
CHAMARTÉCNICO
OPERAR AJUSTES
O FIO ESTÁCONECTADOÀ TOMADA?
APARECEIMAGEM?
LIGAR A TV
CONECTAR FIO
Não
Não
Não
NãoNão
Sim
Sim
Sim Sim
Sim
APARECEIMAGEM?
IMAGEMÉ BOA?
IMAGEMÉ BOA?
O lote é homogêneo ou
impróprio para selecionar
subgrupos?
Determinar a característica que deverá entrar no
gráfico
Usar a cartaX - R
Use a cartac ou u
Usar a cartau
Usar a cartap
Usar a cartanp ou p
Usar a carta para valores
individuais:X - AM
Usar a cartaX - s
Usar a carta da medianas
Use a cartaX - R
O tamanho da amostra
é constante?
O interesse é medir discrepâncias
por peças ?
Há meios adequados calcular
"s" de cada subgrupo?
O tamanho do subgrupo é 9 ou
maior?
As médias dos subgrupos podem ser
convenientemente calculadas?
O tamanho da amostra é constante?
O interesse é medir % de unidades
discrepantes?
Os dados são do tipo variáveis?
SIM
NÃO
SIM
NÃO
SIM
NÃO
SIM SIM
NÃO
NÃO
SIM
NÃO
SIM
NÃO
SIM
Fonte: QS-9000
SIM
NÃO
FLUXOGRAMA SELEÇÃO DE FLUXOGRAMA SELEÇÃO DE CARTAS DE CONTROLECARTAS DE CONTROLE
Estrela Decisória;Estrela Decisória;
QC Story;QC Story;
MASP;MASP;
Kepner Tregoe;Kepner Tregoe;
Outros.Outros.
MÉTODOS DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMASMÉTODOS DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
A Estrela Decisória ficou conhecida com os A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ Círculos de Controle da Qualidade – CCQ
(Japão). Essa ferramenta permitia aos (Japão). Essa ferramenta permitia aos “circulistas” uma competente estruturação “circulistas” uma competente estruturação
de ações para solução de problemas.de ações para solução de problemas.
É uma escada do oito degraus que permite a É uma escada do oito degraus que permite a subida até o último degrau (solução do subida até o último degrau (solução do
problema) com a melhor combinação de problema) com a melhor combinação de eficiência e eficácia.eficiência e eficácia.
ESTRELA DECISÓRIAESTRELA DECISÓRIA
Passo 1:• Especificar o problema• Definir os objetivos a serem alcançados
Passo 2:• Selecionar os fatores de análise• Coletar os dados
Passo 3:• Analisar e organizar os dados coletados
Passo 4:• Determinar as causas do problema
Passo 5:• Elaborar as possíveis soluções
Passo 6:• Avaliar as possíveis soluções
Passo 7:• Decidir (escolher
as soluções a serem implementadas)
Passo 8:• Implementar as
soluções escolhidas
ESTRELADECISÓRIA77
88
6655
44
33
22
11
Passo 1:• Especificar o problema• Definir os objetivos a serem alcançados
Passo 2:• Selecionar os fatores de análise• Coletar os dados
Passo 3:• Analisar e organizar os dados coletados
Passo 4:• Determinar as causas do problema
Passo 5:• Elaborar as possíveis soluções
Passo 6:• Avaliar as possíveis soluções
Passo 7:• Decidir (escolher
as soluções a serem implementadas)
Passo 8:• Implementar as
soluções escolhidas
ESTRELADECISÓRIA77
88
6655
44
33
22
11
ESTRELA DECISÓRIAESTRELA DECISÓRIA
FERRAMENTAS SUGERIDASPassos da Estrela Decisória
Nome da Ferramenta1 2 3 4 5 6 7 8
Brianstorming X X X X X X X XChecklists (1) X X X X XChecksheet XDiagramas de Afinidades (2) X X X X X XDiagramas de Causa e Efeito (3) X X X X X X XDiagramas de Dispersão X XFluxogramas X X XGUT X X X XHistograma X XPareto X X XPlanejamento de Experimentos X XReengenharia X X X X
(1) Convencional, Cruzado, Com Ranking etc.(2) Diagrama de Relação. Técnica de Combinação Sequenciada etc.(3) Convencional, 4M, Sequencial etc.
QC STORYQC STORY
1. Identificar o problema.2. Observar o contexto.3. Analisar os dados.4. Planejar a ação.5. Executar a ação planejada.6. Verificar o resultado.7. Padronizar a solução adotada.8. Concluir o estudo.
Exercício: relacionar as fases do P-D-C-A e do QC STORYExercício: relacionar as fases do P-D-C-A e do QC STORY
P-D-C-AP-D-C-A QC STORYQC STORYIdentificar o problemaIdentificar o problemaObservar o contextoObservar o contextoAnalisar os dadosAnalisar os dadosPlanejar a açãoPlanejar a açãoExecutar a ação planejadaExecutar a ação planejadaVerificar o resultadoVerificar o resultadoPadronizar a solução Padronizar a solução
adotadaadotadaConcluir o estudoConcluir o estudo
P-D-C-A / QC STORYP-D-C-A / QC STORY
PP
Identificar o problemaIdentificar o problemaObservar o contextoObservar o contextoAnalisar os dadosAnalisar os dadosPlanejar a açãoPlanejar a ação
DD Executar a ação planejadaExecutar a ação planejadaCC Verificar o resultadoVerificar o resultado
AAPadronizar a solução Padronizar a solução
adotadaadotadaConcluir o estudoConcluir o estudo
Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923) Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923) estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20.estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20.
Regra 80-20:Regra 80-20:
- 80% das causas 80% das causas triviaistriviais respondem por cerca de respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativas. apenas 20% dos resultados mais significativas.
- 20% das causas 20% das causas essenciaisessenciais respondem por 80% respondem por 80% dos resultados mais importantes. dos resultados mais importantes.
PARETOPARETO
O PRINCÍPIO DE PARETOO PRINCÍPIO DE PARETO(Regra 80-20)(Regra 80-20)
ESSENCIAIS
TRIVIAIS
CAUSAS RESULTADOS
80%
20%
ChecklistChecklist – serve para listar, relacionar, – serve para listar, relacionar, comparar, verificar ou lembrar fatores comparar, verificar ou lembrar fatores importantes relativos aos processos.importantes relativos aos processos.
ChecksheetChecksheet – serve para facilitar e – serve para facilitar e orientar a orientar a coletacoleta dede dadosdados sobre o sobre o
processo, de forma gráfica (muito usado processo, de forma gráfica (muito usado em indústrias de automóveis para indicar em indústrias de automóveis para indicar pontos de defeitos na pintura, soldagem pontos de defeitos na pintura, soldagem
etc.)etc.)
CHECKLIST E CHECKSHEETCHECKLIST E CHECKSHEET
Inicial da palavraFinalidade
Inglês Português
What O quê Especificar o que será feito
Who Quem Especificar o responsável para executar ou coordenar a ação
Where Onde Especificar o local onde será executada a ação ou a sua abrangência
When Quando Especificar o prazo para executar a ação
Why Por quê Explicar a razão pela qual a ação deve ser feita
How Como Especificar a forma pela qual (método) a ação deverá ser feita
How much
Quanto custa Prover informações sobre o custo (orçamento)
necessário para executar a ação
5W-2H5W-2H
O Plano de Trabalho será elaborado pelo Grupo ou Subgrupos para cada Projeto e deverá conter:
PLANO DE TRABALHOPLANO DE TRABALHO
Título do Projeto Título do Projeto Código do ProjetoCódigo do ProjetoProduto Gerado (o quê) Produto Gerado (o quê) Líder do Projeto (quem)Líder do Projeto (quem)Finalidade (por quê)Finalidade (por quê)Unidade (s) onde será Unidade (s) onde será executadoexecutadoComo será executadoComo será executadoUnidades responsáveis pela Unidades responsáveis pela validaçãovalidação
Ações ExecutáveisAções Executáveis ResponsávelResponsável Data de Data de inícioinício
Data de Data de conclusãoconclusão
Registro de Registro de conclusãoconclusão
Estrutura analítica de um projetoEstrutura analítica de um projeto Ex.: Almoço beneficenteEx.: Almoço beneficente
O QUE
EssencialAcessórioAlmoço Atrações
Comprar ingredientes
PrepararRealizar almoço
EscolherContratar
Fazer a lista de convidados
Enviar convites
Confirmar presenças
Organizador
QUEM
Elaborar o cronograma
Linha do tempo
QUANDO
Escolher o local
Organizar o local
Contratar pessoal de apoio
Limpar após o evento
ONDE
LocalPreparar orçamento
Receber pagamentos
Pagar fornecedores
Fazer balanço
QUANTO
FinançasDefinir a comissão organizadora
Agendar reuniões:
•de início•de progresso•de finalização
COMO
Adm. do projeto
COM
OCO
MO
PORQUE
1 1.2
1.3
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.2.1
1.2.2
1.3.2
1.3.3
1.3.1
1.3.2
1o DESDOBRAMENTOÉ EXECUTÁVEL?
2o DESDOBRAMENTOÉ EXECUTÁVEL? AÇÕES EXECUTÁVEIS
O QUE FAZER?
QUEM VAI FAZER?
ONDE FAZER?
QUANDO FAZER?
POR QUE FAZER?
COMO FAZER?
QUANTO CUSTARÁ?
PARA CADA AÇÃO EXECUTÁVEL,
DOCUMENTAR 5W-2H
Estrutura analítica do projetoEstrutura analítica do projeto
Idade Idade CronológicaCronológica
Expectativa Expectativa de vidade vida
Idade BiológicaIdade Biológica
Linha do Linha do alongamento da vidaalongamento da vida
Linha do Linha do encurtamento da vidaencurtamento da vida
4040anosanos
IDADE BIOLÓGICA x IDADE IDADE BIOLÓGICA x IDADE CRONOLÓGICACRONOLÓGICA
PALAVRA DE SABEDORIA “Quem é mestre na arte de viver faz pouca
distinção entre o seu trabalho e o seu tempo vago, entre a sua mente e o seu
corpo, entre a sua formação e sua recreação, entre o seu amor e sua religião. Tem dificuldade em diferenciar uma coisa
da outra. Almeja, simplesmente, a sua visão de excelência em tudo que faz, deixando
que os outros decidam, se está trabalhando ou brincando. Ele pensa que está sempre
fazendo ambas as coisas”.
AFERIDORES PARA O LÍDERAFERIDORES PARA O LÍDER Não é muito bom quando as pessoas o obedecem e o aclamam sem entender os propósitos e a missão.
É péssimo quando as pessoas o desprezam;
Se deixar de respeitar as pessoas elas também não o respeitarão;
Um bom administrador pode falar pouco mas realizar muito;
Ao terminar uma etapa de trabalho sempre perguntar: “ nosso(s) objetivo(s) foi alcançado(s).
Temos sucesso quando as pessoas dizem: “nós fizemos isso juntos”.
SERIA NECESSÁRIO “MATAR UM LEÃO POR DIA”?
QUAL É O GRAU DE DEDICAÇÃO NECESSÁRIO PARA SE
OBTER A QUALIDADE DESEJADA?
““A EXCELÊNCIA NÃO É UM FEITO, A EXCELÊNCIA NÃO É UM FEITO, MAS A SEGUIDA REPETIÇÃO DE MAS A SEGUIDA REPETIÇÃO DE
BONS HÁBITOS”BONS HÁBITOS”ARISTÓTELESARISTÓTELES
QUANTO SE DEDICAR?QUANTO SE DEDICAR?
CLASSECLASSEMUNDIALMUNDIAL
EXCELÊNCIAEXCELÊNCIA(BENCHMARK)(BENCHMARK)
SINERGIASINERGIA( 1 + 1 >> 2 )( 1 + 1 >> 2 )
COMPETÊNCIACOMPETÊNCIA
AUTOMAÇÃOAUTOMAÇÃO
SIMPLIFICAÇÃOSIMPLIFICAÇÃO
COMPREENSÃOCOMPREENSÃO
CAOSCAOS
INOCÊNCIAINOCÊNCIA
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE IMPLEMENTADOSISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE IMPLEMENTADO
CONSCIÊNCIACONSCIÊNCIA
CONTROLECONTROLE
A HIERARQUIA DA EXCELÊNCIAA HIERARQUIA DA EXCELÊNCIA
MUITO OBRIGADO !! MUITO OBRIGADO !! PerguntasPerguntas ??