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Prof. Gilberto Porto – [email protected]
O que é um processo?
Processo - Conceito
É uma ordenação específica das atividades no tempo e espaço, com começo e fim identificados. (Davenport – 1994)
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Visão funcional da organização Visão por processos da organização
O que é um processo?
Diferenças
¨ Harmonização das inter-relações entre as áreas
¨ Comunicação oportuna
¨ Autoridade para quem age
¨ Fluxo de processos compatível com as necessidades dos clientes
¨ Ciclos de processos menores e integrados
¨ Eliminação de processos que não agregam valor
¨ Pessoas realizando processos de forma estruturada
¨ Forte viés hierárquico/ funcional
¨ Ausência do fluxo integrado
¨ Não permite o fluxo transversal (efeito “silo” ou “chaminé”)
¨ Permite “zonas cinzentas” na relação inter-funcional
¨ Pouca, ou nenhuma, orientação ao cliente
¨ Tempos de ciclos de processos muito longos
¨ Pessoas realizam seus trabalhos “olhando para o umbigo”
¨ Existência de processos inúteis, sem serem questionados 4
A estrutura funcional tem limitações
Ela não atende às necessidades das organizações de ...
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A visão por processos e a estrutura organizacional
5
¨ A proposta não é o abandono, nem tampouco uma mudança radical na estrutura funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os processos de trabalho, para que haja melhor compatibilidade com a estrutura organizacional
Diretoria 3
Gerência 5 Gerência 1
Diretoria 1
Presidência
Diretoria 2
Gerência 2 Gerência 4 Gerência 3
Estrutura Organizacional
Processos de Negócio
Zonas de Conflitos
Processos
Classificação dos Processos
Sub-Processos
Atividades
FORNECEDOR EMPRESA MERCADO insumos produtos/serviços
MACROPROCESSO
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MACROPROCESSO Grandes conjuntos de a.vidades pelos quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor. Correspondem às funções da organização que devem estar alinhadas aos obje.vos de suas unidades organizacionais.
PROCESSO Seqüência de a.vidades que recebe entradas, agrega-‐lhes valor e as transforma em resultados. Têm início e fim bem determinados, numa sucessão clara e lógica de ações interdependentes que geram resultados.
SUBPROCESSO Processos em um nível maior de detalhamento, que demonstram os fluxos de trabalho e a.vidades seqüenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada processo da organização
7
Classificação dos Processos
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CADEIA DE VALOR
l A Cadeia de Valor mostra as entradas e saídas que estão conectadas às áreas internas e en.dades externas à organização.
l É especialmente ú.l iden.ficar: ¢ Conexões entre processos e entre
processos e en.dades externas; ¢ Produtos e serviços gerados tanto
pelos processos como pela organização;
¢ Processos de fornecedores e clientes (internos e externos);
¢ Fronteiras dos processos (Limites); ¢ Vínculos ineficientes;
SUPRIR
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
P&D MERCADO P&D PRODUTO P&D PROCESSO
RANDON PARTICI-PAÇÕES
DIRETRIZES, ESTRATÉGIAS E INVESTIMENTOS
PESQUISAS E INFORMAÇÕES DE MERCADO
CLIENTES
PESQUISAS COTAÇÕESESPECIFICAÇÕES
DE PRODUTO
VENDER ENTRE-GAR
ASSIS-TIR
COMPRA DE PEÇAS
INSUMOS
PRODUTOS E PEÇAS
MRP/ORDENS
CO
TAÇÕ
ES ADEQUAÇÃO E NOVOS PRODUTOS
PEDIDOS E PREVISÕES DE VENDA
PROJETO DE PRODUTO
ROTEIROS DE FABRICAÇÃO
COMUNICAÇÃO DE ALTERAÇÃO DE PEDIDOS
PEÇAS
GARANTIAS FORNECEDOR
CLIENTESPRODUTO ACABADO
DISTRI-BUIDORES
TREIN
AM
EN
TO
PEÇAS
GARAN
TIA
S
DISTRI-BUIDORES
CO
TAÇÕ
ES/P
ED
IDO
S/
CAP/P
EÇAS
FORNECE-DORES
ORDEM DE COMPRA/INSUMOS/GARANTIAS
FORNECEDOR PESSOAS FINANÇAS INFORMAÇÃO
SERVIÇ
OS
DIRETRIZES, METAS ANUAIS
GARANTIAS NF
PRODU-ZIR
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Cadeia de Valor
Arranjos produtivoslocais
Mapa de Relacionamento Serviço Florestal BrasileiroOrganismos
Internacionais
TIAssessoriaJurídica
BRecursos
SISNAMA
Fiscalização E2
Concessões Florestais
LicitaçãoElaboração PAOF Gestão de Contratos
Manejo Florestal Comunitário
Apoio ao manejo florestal comunitário
Mapeamento decomunidades
residentes em FP
InventárioNacional
Informações Florestais
SetorFlorestal
PortalFlorestal
ServiçoFlorestal
B
Entidades auditoras
CAuditoria de contratos C
Organizações de base
F
F
INCRA
SPU
Sociedade
AssessoriaInternacional
Apoio aColegiados
Assessoria Comunicação
Universidade, EMBRAPA, FAP, CIRAD
MMA
F
ICMBio
Gestão UC’s D
D
E2
Consultores
AEstudos
A
E1
G
G
H
H
F
G
ONG’s
K
K
FUNAI
L
L
Demandas
Informação
D
JApoio e Informação
E1
Conselho Consultivo
FNDF M
M
Orientações
Informação
I
A
Demandas
Informação
Pesquisa
E1Informação Apoio
I
AE1
G
H
J
L
AssessoriaEstratégica (Gabinete)
B
Setor Produtivo
Comunidades Locais
Organizações de base
ONG’s
Universidade
Entes Federados
Associações Empresariais
Organismos Internacionais
Desenvolvimentosustentável
das áreas deconcessão
Desenvolvimento socioeconomico de
comunidades através do
manejo florestal
Criação e disseminação de conhecimentos
Consolidação e disponibilização de informações
florestais
Ouvidoria Coordenaçãodas UR’s
Caracterização tecnológica
Desenv. TecnológicoCadeias Produtivas
Capacitação em manejo florestal
Pesquisa e DesenvolvimentoAporte de Recursos
Captação(recursos e projetos)
Apoio a projetos
Apoio à gestão florestalnos Estados
Gestão florestal em FLONAS
Fomento à atividade florestal sustentável
Finanças e Orçamento RH Logística
Delimitação Identificação Demarcação
Sistema Nacional de Informações Florestais Cadastro das Florestas Públicas ICMBio
SISNAMA
IBAMA
Conciliar uso e
conservação das florestas, valorizando-as em benefício
das gerações presentes e futuras
Gestão de florestas públicas
Construção de conhecimentos
Desenvolvimento de capacidades
Oferta de serviços especializados
Monitoramento das políticas de gestão de florestas públicas
Auditorias florestais
Gestão de Florestas Públicas
Monitoramento deContratos
Proteção de florestas públicas
e combate a ilegalidades
iINMETRO
J
K
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Tipos de Processos
Processos finalísticos
Processos de apoio
• São ligados à essência do funcionamento da organização; • São apoiados por outros processos internos; • Resultam no produto ou serviço que é recebido pelo cliente externo.
• São centrados na organização; • Viabilizam o funcionamento dos vários subsistemas da organização; • Garantem o suporte adequado aos processos finalísticos.
Identificação de Processos
Ordem Processos Tipo Selecionado
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Processo de Manutenção
Processo de Treinamento
Processo de Aquisição de materiais
Processo de Gestão Patrimonial
Processo de Gestão Financeira
Processo de Planejamento de Material
Finalístico
Finalístico
De Apoio
De Apoio
De Apoio
Gerencial
Seção Data Elaborado
X X X
X
Tipos de Processos
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Análise e Melhoria de Processos
OBJETIVOS • Apresentar uma metodologia para Análise e Melhoria de Processos (AMP). • Propiciar às organizações, condições de tratar de forma adequada seus problemas, de modo a promover uma constante melhoria de seus processos e a obtenção de uma consistente garantia da qualidade.
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Alinhar e otimizar processos
¨ Processos de trabalho são uma dimensão fundamental do modelo de gestão para resultados na medida em que constituem arranjos estruturados de atividades que geram e entregam os produtos, sejam bens ou serviços, tangíveis ou não, de uma organização, programa ou projeto aos devidos beneficiários
¨ Objetivos da remodelagem de processos: alinhamento e otimização ¤ Alinhamento: calibrar os processos de trabalho finalísticos
para gerar os produtos propostos de forma alinhada com a agenda estratégica
¤ Otimização: fazer mais e melhor com menos recursos (eficiência operacional)
¨ Gestão de processos também é um processo, que deve proporcionar contínuo alinhamento e otimizações
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Alinhando processos
¨ O alinhamento de processos consiste em: ¤ Identificar os processos prioritários necessários para
execução da Agenda de Governo. Estes são desdobrados da Visão e das Áreas de Resultado, assegurando que os seus resultados sejam resultados de governo
¤ Relacionar a contribuição de cada processo para as áreas de resultados de governo
¤ Identificar as contribuições de cada unidade implementadora para a realização do processo. Do ponto de vista inter-organizacional, a atuação das unidades implementadoras nos processos estratégicos é realizada por meio das contribuições em rede para o alcance de resultados
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Identificar Processos
• A identificação dos processos consiste em listar os processos da organização ou de uma área funcional.
• Essa listagem deve ser feita de forma ampla. Posteriormente o processo será detalhado até o nível desejado.
• A abordagem de processo adota o conceito de hierarquia de processos e o seu detalhamento em níveis sucessivos. Dessa forma, os processos podem ser subdivididos em subprocessos e agrupados em macroprocessos.
• O nível de detalhe que importa é aquele mais adequado para a análise que se pretende realizar.
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Selecionar Processos
Critérios a observar para a seleção dos processos: ¨ impacto no cliente externo; ¨ potencial para a obtenção de benefícios
financeiros, ou a redução de custos para a organização;
¨ grau de integração com o direcionamento estratégico;
¨ impacto na imagem externa, etc.
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Análise do Processo
Mapear o Processo Atual (AS IS)
• Fluxo do trabalho (Diagramas)
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MAPEAR O PROCESSO: JAD
Ex.
Ex.
XOR
XOR
Ex.
Facilitador
Clientes
Fornecedores Dono do Processo
Especialistas
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Desejo de comer Brigadeiro
Elaborar Brigadeiro
Separar ingredientes
Misturar ingredientes
Dar o ponto de brigadeiro
Enrolar o brigadeiro
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade ...
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade ...
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade ...
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade ...
MAPEAR O PROCESSO
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Compreende uma ou mais ro.nas (passos, movimentos, micromovimentos) referentes ao empregado. (ex. para licitação: elaboração de um edital, recebimento de propostas, efe.vação do mapa compara.vo de preços.
FUNÇÃO Agregação de a.vidades análogas interdependentes que se encadeiam num único campo especializado de trabalho (ex: compras de material)
ATIVIDADE É a ação executada que tem por finalidade dar suporte aos obje.vos da organização. As A.vidades correspondem a “o q u ê ” é f e i t o e “ c om o ” é f e i t o d u r a n t e o processo. Agrupamento de uma série de tarefas caracterizada pelo consumo de recursos e orientadas para um obje.vo definido. (ex: pesquisa de mercado, seleção de fornecedores, licitação, julgamento adjudicação, etc.)
TAREFA
MAPEAR O PROCESSO
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O Mapa de Processo GerÍ ncia de ProduÁ„ o e Material de Apoio (GPMA) ¡ rea TÈcnica Diretoria de Insumos e ServiÁos (DIS) UAG Diretoria de Contabilidade
e FinanÁas (DICOF) Secretaria de Fazenda
Secretaria de Planejamento e Gest„ o (SEPLAG) / Central de
Compras
Fornecedor
ProgramaÁ„ o Quadrimestral de AquisiÁ„ o
Identificar materiais de
consumo regular a
serem adquiridos
Definir quantitativos,
prazos e condiÁı es dos
insumos a serem
adquiridos
Emitir Pedido de AquisiÁ„ o de Material
(PAM)
Encaminhar requisiÁ„ o para
a DIS
Verificar forma de aquisiÁ„ o no processo
ou
AquisiÁ„ o por licitaÁ„ o
Realizar estimativa de
preÁos
Identificar a existÍ ncia de
recursos
Encaminhar processo para alocaÁ„ o de
recursos
AquisiÁ„ o por ata de registro de
preÁo
ou
Recursos existentes
Recursos inexistentes
Solicitar cotas ‡ SEF
Tomar providÍ ncias
ou
H· recursos N„ o h· recursos
Informar a disponibilidade orÁament· ria
Esperar disponibilidade
de recursos
Fundamentar processo e encaminhar para a UAG/
SES
Despachar processo para a Central de Compras da
SEPLAG
Realizar licitaÁ„ o e
emitir autorizaÁ„ o de
compras
Autorizar emiss„ o de
AutorizaÁ„ o de Fornecimento de Materiais
(AFM)
Emitir a AFM
Emitir ao fornecedor
nota de empenho
Tomar ciÍ ncia de empenho do
material e encaminhar ao
GPMA
Receber o processo e aguardar
entrega do material
Encaminhar o processo fÌsico
para a DIS
Receber material do fornecedor (N˙ cleo de RecepÁ„ o)
Receber nota de empenho e
a AFM
Providenciar a entrega dos produtos ‡
GPMA
Conferir o material em
conformidade com a AFM
Convocar · rea tÈcnica para
ateste e aceite
Atestar material
ou
Material recusado
Material aceito
Emitir Nota de Recebimento
(NR) e encaminhar
para o pagamento
(DICOF)
Notificar o fornecedor
Corrigir material
ou
ou
ou
ou
E
RealizaÁ„ o de Pagamento
ou
AquisiÁ„ o emergencial
ou
Solicitar ata de registro de
preÁo ‡ Central de Compras
Encaminhar o material para o
n˙ cleo de expediÁ„ o.
Informar o almoxarifado
local do recebimento do
material
ou
Material para distribuiÁ„ o
na rede
Material com destinaÁ„ o
prÈ-determinada
Receber a SolicitaÁ„ o do
Material (RequisiÁ„ o Interna) por
parte do Sub-almoxarifado
Entregar o material no sub-almoxarifado especÌfico e
emitir TransferÍ ncia
de Material (TR)
Elaborar cronograma de
distribuiÁ„ o mensal para os
sub-almoxarifados
da rede
ou
DistribuiÁ„ o de material de consumo
regular aos sub-
almoxarifados
Identificar a existência de
recursos
ou
Recursos existentes
Recursos inexistentes
Solicitar cotas à SEF
Tomar providências
ou
Há recursos Não há recursos
Informar a disponibilidade orçamentária
Esperar disponibilidade
de recursos
ou
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FLUXO-CRONOGRAMAS
Processo XYZ Áreas
Tempo
A
B
C
D
4 8 20 22 24 26 30 horas
Início
Fim
PROBLEMAS
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Fluxograma Físico - processo empréstimo pessoal cliente banco
24
Setor
Financeiro
Serviços (Talões, Cartões)
Poupança
Pessoa Física
Gerência
Geral
Pessoa Jurídica
Setor de Cobrança
Informática - Banco de Dados e Cadastro
Auto - Caixa
Caixas
Setor Cadastro
Auto - Serviços
Fluxo do Cliente Fluxo do Processo
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FLUXOGRAMA FÍSICO
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Direção
Suprimentos
RH
Gerência Produção
Finanças
Recepção
Vendas
ESCRITÓRIOS
Almoxarifado
Supervisão Produção PCP
FÁBRICA
M1
Montagem
M2 M3 M4
M5 M5 M5 M6 M6
20
Fornecedor Cliente 1
2 18
14
12
4
7
20 23
13
24
21
16 17
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Identificar Problemas
¨ Sob a ótica da gestão pela excelência, problema é quando se reconhece que determinado objetivo, meta ou padrão, isto é, uma situação desejada como alvo, não foi ou não será alcançado.
¨ A metodologia de AMP considera um problema como ponto de partida para a melhoria de um processo imperfeito. Deve-se a partir de um problema, identificar qual o processo da organização que é responsável pelo seu aparecimento e tratar este processo.
¨ A satisfação do cliente é considerada meta prioritária de qualquer processo. No entanto, para que se possa melhorar o processo é preciso avaliar se o cliente está satisfeito ou não com os produtos e serviços que recebe.
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Métodos para Identificação de Problema
• Pesquisas / inspeções / entrevistas; • Monitoração das reclamações dos clientes; • Percepção dos servidores nos contatos com o
clientes; • Benchmarking.
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Priorizar Problemas
Ferramentas:
¨ Folha de verificação ¨ Diagrama de Pareto ¨ Matriz GUT ¨ Pesquisa de opinião ¨ Votação múltipla, etc.
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Folha de Verificação
Organização Folha de Verificação
Elaborado por: Data: 12/06/07 Processo:Processo de Compras
Problemas Atraso na liberação de crédito Total
Atraso na liberação de recursos financeiros III - II 5
Baixo interesse dos fornecedores nas licitações III - II III - II 10
Especificações de materiais imprecisas III - II II - III I - IIII 15
Atraso na liberação de crédito III - II II - III IIII - I IIII - I 20
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Folha de Verificação
Organização Distribuição de Freqüência
Elaborado por: Data: 12/06/07 Processo:Processo de Compras
Problemas Freqüência Freqüência Acumulada
% simples
% acumulada
Atraso na liberação de créditos 20 20 40% 40%
Especificações imprecisas de materiais 15 35 30% 70%
Baixo interesse dos fornecedores nas
licitações 10 45 20% 90%
Atraso na liberação de recursos financeiros 5 5 10% 100%
Total 50 - 100%
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Matriz GUT
Pontos G
Gravidade U
Urgência T
Tendência
5
Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves
É necessár ia uma ação imediata
Se nada for feito, o agravamento da situação será imediato
4 Muito Graves Com alguma urgência
Vai piorar a curto prazo
3 Graves O mais cedo possível
Vai piorar a médio prazo
2 Pouco graves Pode esperar um pouco
Vai piorar a longo prazo
1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar ou pode até melhorar
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Matriz GUT
Organização: ............. Matriz GUT
Elaborado por: ...... Data: 12/06/2007
Processo: Processo de Compras
Problemas G U T Total Priorização
Atraso na liberação de créditos
4 4 4 64 1
Baixo interesse dos fornecedores nas licitações
4 4 3 48 2
Atraso na liberação de recursos financeiros
4 4 3 48 3
Especificações de materiais imprecisas
4 3 1 12 4
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Identificar as causas dos Problemas
Ferramentas:
¨ Diagrama de Árvore ¨ Diagrama Espinha de Peixe ¨ 5 Por Quês
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Diagrama de Árvore
Alta rotatividade
Desmotivação
Falha Comunicação
Comunicação Informal
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Diagrama Espinha de Peixe
Erros na produção
Matéria prima Mão-de-obra Método
Medida Meio-Ambiente Máquina
Qualificação
Defeito
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Priorizar as Causas
Organização Matriz de Priorização de Causas
Elaborado por: Data: 12/07/2007 Processo: Processo de compras
Problemas: Processo de licitação demorado
Causas Identificadas Votação dada pelos integrantes do grupo do AMP
1 2 3 4 5
Total Priorização
Pessoal encarregado pelo processo não qualificado Atraso na liberação de crédito Falta de infra-estrutura para a comissão de licitação
5 4 3
4 4 4
5 5 4
5 4 3
5 4 3
24 21 17
1 2 3
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Identificar as alternativas de solução
Tipos de soluções levantadas:
¨ Ação corretiva: é a ação que elimina o problema através da eliminação da causa originária do problema.
¨ Ação adaptativa: é a ação tomada para bloquear ou atenuar os efeitos do problema quando constatada a impossibilidade de sua eliminação. Normalmente, nesses casos a causa do problema está fora da área de influência e controle do processo.
¨ Ação provisória: é uma ação-tampão que deve ser adotada quando o processo não pode parar ou quando os efeitos do problema são bastante sérios. Esta medida dará tempo para se completar as especificações e a análise do problema.
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Alternativas de Solução
¨ eliminação de duplicação; ¨ avaliação do valor agregado; ¨ simplificação; ¨ redução tempo do ciclo do processo; ¨ tornar os processos à prova de erros; ¨ padronização; ¨ parceria com fornecedores; ¨ questionamento do processo; e ¨ automação e mecanização.
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Alternativas de Solução
Ferramentas Utilizadas
¨ Brainstorming, ¨ Brainwriting, ¨ Pesquisa de opinião, ¨ Benchmarking “As alternativas devem ser executáveis, simples, fáceis
de implementar e de serem mantidas.”
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Desenvolvimento de propostas de melhoria e redesenho de processos
¨ Para isso, são elaborados mapas de processos sob a ótica de diferentes soluções propostas
¨ As simulações são analisadas e escolhidas de acordo com a sua viabilidade e impactos nos resultados
¨ É importante ressaltar que existe a necessidade de atrelar a responsabilidade pela gestão do processo a alguém, seja um gestor ou uma unidade implementadora. Essa definição deve ser contemplada no momento do redesenho dos processos, de forma a promover o comprometimento dos atores envolvidos no processo
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Estruturação de sistemática de monitoramento e avaliação
¨ A estruturação da sistemática de M&A, envolve: ¤ a definição de indicadores e metas de desempenho
de processo ¤ a definição de atores, da periodicidade de avaliação
e de pontos de controle do processo ¤ a contratualização de resultados ¤ a criação de escritório de acompanhamento de
processos ¤ a especificação de ambiente de Sala de Situação para
monitoramento de resultados por meio de painéis de controle
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Escritório de Processos e o Gestor de processos
¨ O Escritório de Processos tem como objetivo: ¤ Determinar a metodologia de gestão de processos da
organização; ¤ Orientar e dar suporte aos gestores de processos; ¤ Disponibilizar as ferramentas e modelos; ¤ Conduzir os ciclos de acompanhamento do desempenho
do processo;
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Estabelecer Indicadores
¨ Indicador: é uma função que permite obter informações sobre características, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema, ao longo do tempo. Pode ser resultante da composição de medidas e fornece informações para a equipe gerencial.
¨ A utilização de indicadores permite o gerenciamento dos processos, mostrando a dimensão dos problemas e quantificando os elementos necessários à gestão desses processos.
¨ Só há sentido em utilizar um indicador, se ele contribuir para a gestão racional do processo. A partir dos indicadores de um processo, podemos definir índices e, a partir destes, estabelecer padrões e metas.
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Tipos de Indicadores
• Indicadores Estratégicos: informam o “quanto” a organização se encontra na direção da consecução de sua Visão de Futuro. Refletem o desempenho em relação aos Fatores Críticos de Sucesso.
• Indicadores de Produtividade (eficiência): medem a proporção de recursos consumidos com relação à saída dos processos.
• Indicadores de Qualidade (eficácia): focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto / serviço.
• Indicadores de Efetividade (impacto): focam as conseqüências dos produtos / serviços (fazer a coisa certa da maneira certa).
• Indicadores da Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo, por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.
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Implementação da gestão de processos
¨ A última etapa da metodologia abrange: ¤ o planejamento e implementação das soluções
propostas ¤ a capacitação das pessoas envolvidas de acordo
com as atribuições e resultados a serem alcançados
¤ a gestão da mudança e implementação do processo de melhoria contínua
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Movimento da Qualidade
¨ Contexto: Japão pós-segunda guerra ¨ TQM (Total Quality Management) ¨ A busca pela melhoria contínua dos processos
(Kaizen) ¨ Mobilização das equipes – círculos de controle da
qualidade (CCQs) ¨ Busca pelo erro e desperdício zero (o problema da
viabilidade financeira) ¨ A ISO 9000 e os padrões de qualidade
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Ciclo PDCA
a. É um instrumento de gestão aplicável a qualquer processo organizacional, do mais simples ao mais complexo. O que muda são as técnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada tipo de processo.
b. Constitui-se na razão do Sistema de
gerenciamento pela qualidade. Todas as ações da organização deverão ter como orientação básica o cumprimento deste ciclo, o qual é dinâmico, devendo haver continuidade entre suas fases, numa espécie de “giro do ciclo do PDCA”.
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A (Action)
P (Plan)
D (Do)
C (Check)
Agir adequadamente (ações corretivas)
Definir as metas
Definir os métodos que
permitam atingir as metas propostas
Educar e treinar
Executar a tarefa
Verificar os resultados da tarefa executada
Ciclo PDCA
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Controle Estatístico de Processos (CEP)
¨ Controle do desempenho do processo e suas variações utilizando métodos estatísticos
¨ Foco nos desvios em relação a faixa de aceitação e busca por suas causas
LSC
LIC
Med.
406080100120140160180200
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
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Controle Estatístico de Processos (CEP)
¨ A Motorola começou a desenvolver um novo método buscando reduzir o número de defeitos – qualquer diferença entre o que foi produzido e a especifcação
¨ O Seis Sigma é uma evolução dos métodos de controle estatístico de processos para um número de 3,4 por milhão ou 99,99% de precisão
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Teoria das restrições (TOC - Theory of Constraints)
¨ O aumento da capacidade do processo representa um desafio para os gestores
¨ Segundo a TOC, o gestor deve priorizar a busca pelo gargalo (restrição) do processo que limita a capacidade produtiva
¨ Muitas das ações de melhoria de processos promovem incrementos de produtividade pontuais e não do sistema produtivo justamente por não priorizarem a identificação e eleminação do gargalo
Prof. Gilberto Porto – [email protected]
Teoria das restrições (TOC - Theory of Constraints)
¨ Goldratt desenvolveu essa abordagem a partir da observação do processo produtivo de uma fábrica e como seus investimentos em novos equipamentos não melhoravam a capacidade do processo
¨ O método consiste em: ¤ Identificar a restrição ¤ Elevar a restrição ¤ Bucar novas restriçõess
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Teoria das restrições (TOC - Theory of Constraints)
10 8 11 Onde priorizar investimentos de melhoria?
Qual a capacidade do
processo?
Onde priorizar investimentos de melhoria?
Qual a capacidade do
processo?
Prof. Gilberto Porto – [email protected] 55
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
Situação
Processos, que
processos ?
A organização identifica seus
processos
A organização melhora seus
processos
A organização define
responsáveis por processos e usa
os processos como base para
alocação de recursos.
A organização foi desenhada pela lógica de seus
processos essenciais
Características principais
A organização sequer se deu
conta da idéia de processo e de seu
potencial.Existe apenas percepção
do processo.
O foco do esforço de melhoria ainda
está nas funções.Os
processos são enquadrados na
estrutura funcional.
A organização ainda raciocina
por funções, mesmo que
conheça bem seus processos.O
poder ainda reside nas unidades verticais.
A organização começa obter resultados da
ênfase em processos.Existe um nível de atrito entre a estrutura
funcional e os processos
Áreas funcionais praticamente não existem.As metas
e métricas são definidas para os
processos
Possibilidades de melhorias
Limitadas e relacionadas ao
processo de produção.
Relacionam-se ao tratamento de gargalos em
aspectos pontuais.
Relacionam-se à racionalização de
atividades nos processos essenciais
Pode-se melhorar a gestão de processos
isolados e a integração com processos de
apoio
Relacionam-se à gestão integrada dos processos
essenciais
MATURIDADE EM GESTÃO DE PROCESSOS
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40- (CESG/INEA/2008/ADM/APO/QLDE) “Alteração radical nos processos, repensar e reinventar drasticamente as operações nos negócios para atingir melhoramentos em medidas críticas de desempenho, como custos, qualidade, serviços e velocidade” é definição de: A. Kaizen. B. Reengenharia. C. Análise de valor. D. Seis sigma global. E. Benchmarking competitivo.
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Prova: CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRÁS - Analista de Sistemas Júnior São exemplos de técnicas a serem consideradas para o suporte da identificação e da solução de problemas em processos, EXCETO a) lógicas simples de identificação de causa, como o método "espinha de peixe". b) uso de ferramentas de qualidade, como PDCA. c) entendimento, seleção e priorização de ferramentas de implantação de processos. d) identificação de gargalos nos processos. e) elaboração de planos de ação para a melhoria de processos.
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77- Q12/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2- Indique a opção que define corretamente benchmarking. a) Técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o de outra. b) Capacidade que a organização tem de superar os concorrentes. c) Capacidade que a organização tem de integrar as partes de um sistema. d) Técnica gráfica de representação das atividades no tempo. e) Técnica de geração de idéias que se baseia na suspensão de julgamento. .
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11- Q11/Analista Administrativo – ANA/2009/P2 - Área: ADMINISTRAÇÃO - A Gestão de Processos envolve o mapeamento e a análise para a melhoria de processos organizacionais. Entre as opções abaixo, selecione a incorreta. a) A modelagem de processos é feita por meio de duas grandes atividades intituladas As is e To be. b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros objetivos, entender o processo existente e identificar suas falhas. c) O redesenho de um processo é executado na fase As is do mapeamento. d) A melhoria contínua é uma das metodologias de racionalização de processos. e) A metodologia de inovação de processos caracteriza-se por ser uma abordagem radical de melhoria de processos.
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78- Q13/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2- Indique a opção que apresenta um princípio que não está relacionado com programas de qualidade. a) Fazer produtos sem defeitos de fabricação. b) Atender às necessidades específicas do cliente. c) Redesenhar de forma radical os processos. d) Eliminar desperdícios. e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contínuo e gradual. .
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102- Q50/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2-Selecione a opção que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ... a) tem a sua origem na reengenharia. b) pressupõe a implantação de melhorias pontuais. c) constitue-se de planejamento, implementação, verificação e ação. d) dá início à análise do ambiente externo da organização. e) foca a manualização da estrutura organizacional.
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148- Q08/ANAL. ADM/ANEEL/2006/P2 - Por processo se entende uma seqüência integrada de atividades, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou serviços de valor para o cliente. Assinale a opção que não identifica corretamente aspectos presentes na definição acima. a) Entrada-processamento e saída b) Fluxo de atividades c) Ênfase no processo d) Foco nos clientes e) Agregação de valor
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150- Q10/ANAL. ADM/ANEEL/2006/P2 - Sobre gestão de processos é correto afirmar: a) A gestão de processos prioriza a participação do corpo gerencial da organização. b) A gestão de processos foca fluxos de produção. c) A gestão de processos prioriza a avaliação da efetividade. d) A gestão de processos se fundamenta na ação de planejamento. e) A gestão de processos se fundamenta nos princípios da qualidade total.
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102- Q50/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2-Selecione a opção que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ... a) tem a sua origem na reengenharia. b) pressupõe a implantação de melhorias pontuais. c) constitue-se de planejamento, implementação, verificação e ação. d) dá início à análise do ambiente externo da organização. e) foca a manualização da estrutura organizacional.
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FCC PGE-RJ 2009. O modelo de gestão orientado para processos é adequado para promover maior efetividade organizacional porque a) há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização da organização como um todo e uma maior interrelação entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. b) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decisões, estimulando a participação e o envolvimento dos funcionários com os objetivos estratégicos da empresa. c) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e não como uma série de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados específicos. d) favorece a formação de equipes de trabalho, é composto por profissionais com diferentes competências, orientados para o desenvolvimento de projetos específicos. e) permite que os esforços da empresa estejam direcionados para uma integração entre processos e funções, tornando a divisão do trabalho de cada setor mais precisa e estável.
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(FCC/ TRF_1a REGIÃO/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA). Quanto às vantagens da utilização dos fluxogramas, é INCORRETO afirmar que a) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relações entre as unidades simples ou complexas de trabalho. b) possibilitam identificar, no órgão em estudo, as relações que possam ser eliminadas ou devam ser alteradas. c) facilitam a identificação das fases de execução que ficariam mais bem situadas em outro ponto do fluxo de trabalho. d) permitem identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elemento qualquer, como por exemplo, um documento. e) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posição se relaciona com as demais dentro do órgão, isto é, seu nível de responsabilidade.
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O fluxograma é um tipo de diagrama e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feita por meio de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Pode-se entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das sete ferramentas da qualidade, muito utilizada em fábricas e indústrias para a organização de produtos e processos. Por intermédio do fluxograma, é possível identificar os seguintes aspectos de um fluxo: . quais operações são realizadas; . onde são realizadas; quem as executa; quais as entradas e saídas; qual o fluxo das informações; quais os recursos empregados no processo; quais os custos parciais e totais; qual o volume de trabalho; qual o tempo de execução. Nesse sentido, NÃO é vantagem de sua utilização a) descrever qualquer tipo de processo, mesmo os mais complexos. b) permitir visão ampla de todo o processo que está sendo estudado. c) descrever o funcionamento de todos os componentes do processo. d) permitir fácil atualização. e) permitir a dupla interpretação, graças à padronização dos símbolos utilizados.
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Prova: CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - Área 4 A necessidade de manter as organizações em sintonia com as novas tecnologias e assegurar a possibilidade de acompanhar as inovações do ambiente tem justificado a aplicação de técnicas de mapeamento dos processos organizacionais com a perspectiva de melhoria, visando à manutenção da competitividade e, consequentemente, a sobrevivência organizacional. Nesse sentido, a utilização das técnicas de mapeamento, que tem como propósito específico a identificação da situação atual em que se encontram os processos organizacionais, tem como principal objetivo a) avaliar os processos tal como são realizados na organização e validar um modelo que sirva de base à organização na tomada de decisão visando à melhoria contínua dos processos organizacionais. b) avaliar os processos tal como são realizados na organização e validar um modelo que subsidie a tomada de decisão visando ao redesenho de todos os processos organizacionais. c) identificar e avaliar os processos tal como são realizados na organização e validar um modelo que subsidie a posterior definição da proposta de melhoria dos macroprocessos organizacionais. d) identificar e avaliar os processos tal como são realizados na organização e validar um modelo que subsidie a posterior tomada de decisão visando ao alinhamento dos processos, aos objetivos e estratégias da organização. e) identificar e avaliar os processos tal como são realizados na organização e validar um modelo que subsidie a definição da proposta de melhoria de todos os processos organizacionais.
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( CESPE - 2009 - CEHAP PB). Pode-se conceituar um fluxograma como uma representação gráfica de uma sequência de atividades. Com relação a esse assunto, assinale a opção correta. a) Os fluxogramas também são conhecidos como organogramas. b) Um dos principais objetivos dos fluxogramas é propiciar uma visão mais rápida de um processo nas suas diversas etapas. c) Um fluxograma vertical se presta mais à representação de rotinas complexas. d) Os fluxogramas são padronizados para todos os tipos de empresas. padronização dos símbolos utilizados.
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(FCC-TRF-2010) Os processos-chave de negócio estão diretamente relacionados às atividades-fim e são críticos para o sucesso organizacional. Analise, com relação a tais processos: I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores. II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema. III. Não são críticos para a execução da estratégia da organização. IV. É preciso haver convergência do esforço organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdícios de recursos e maximizar sinergia. V. Todos os processos das unidades de negócios devem estar integrados no sistema de gestão. É correto o que consta APENAS em a) I e V. b) IV e V. c) II e IV. d) III, IV e V. e) I, II e III.
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Prova: CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - Área 1 Disciplina: Modelagem de Processos de Negócio (BPM) Um analista de processo de negócio realizou a modelagem de alguns processos de uma instituição financeira. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir. I - O modelo AS-IS representa o estado atual do processo. II - O modelo TO-BE representa o estado desejado do processo. III - A modelagem é utilizada também para auxiliar as organizações a compreenderem seu próprio negócio, permitindo a identificação de problemas e melhorias. Está(ão) correta(s) a(s) afirmativa(s) a) I, apenas. b) II, apenas. c) III, apenas. d) I e II, apenas. e) I, II e III
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(FCC-2010-DPE/SP). O ponto crucial na análise de processos de trabalho é a determinação a) dos processos críticos da organização. b) da lacuna de competências. c) do organograma funcional da organização. d) do clima organizacional e) dos pontos fortes e oportunidades de negócios.
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(FCC-2010-DNOCS) No que concerne a definições de processos, considere: I. é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. II. é aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que possa ser consistentemente usado. III. conjunto de ações independentes para um fim produtivo específico, ao final do qual serão gerados produtos e/ou serviços e/ou informações. IV. qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. V. uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ação. É correto o que consta APENAS em a) II, III, IV e V. b) I, II, III e IV. c) II, III e V. d) I, II e V. e) I, IV e V.
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Prova: CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - Área 4 A necessidade de manter as organizações em sintonia com as novas tecnologias e assegurar a possibilidade de acompanhar as inovações do ambiente tem justificado a aplicação de técnicas de mapeamento dos processos organizacionais com a perspectiva de melhoria, visando à manutenção da competitividade e, consequentemente, a sobrevivência organizacional. Nesse sentido, a utilização das técnicas de mapeamento, que tem como propósito específico a identificação da situação atual em que se encontram os processos organizacionais, tem como principal objetivo a) avaliar os processos tal como são realizados na organização e validar um modelo que sirva de base à organização na tomada de decisão visando à melhoria contínua dos processos organizacionais. b) avaliar os processos tal como são realizados na organização e validar um modelo que subsidie a tomada de decisão visando ao redesenho de todos os processos organizacionais. c) identificar e avaliar os processos tal como são realizados na organização e validar um modelo que subsidie a posterior definição da proposta de melhoria dos macroprocessos organizacionais. d) identificar e avaliar os processos tal como são realizados na organização e validar um modelo que subsidie a posterior tomada de decisão visando ao alinhamento dos processos, aos objetivos e estratégias da organização. e) identificar e avaliar os processos tal como são realizados na organização e validar um modelo que subsidie a definição da proposta de melhoria de todos os processos organizacionais.
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Prova: ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental - Prova 2 Sobre o tema "gerenciamento de processos", é correto afirmar que: a) a partir da estratégia, a organização deve identificar seus processos críticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. b) os esforços de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organização. c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical é mais importante que a abordagem horizontal. d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que não agregam valor. e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos é mais importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.
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(FGV-2010-CAERN) Considerando a figura abaixo, assinale a afirmativa INCORRETA. a) O ciclo acima não é recomendável para o setor público. b) Contempla as etapas a serem desenvolvidas. c) As iniciais PDCA compreendem os itens Plan, Do, Check e Act. d) É associada a programas de qualidade. e) É utilizada no setor privado.
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Prova: CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRÁS - Analista de Sistemas Júnior A modelagem de processo AS-IS gera uma série de benefícios para a organização. Um benefício adicional de se realizar a modelagem TO-BE é a) construir uma cultura de compartilhamento do entendimento comum da organização. b) construir uma memória de funcionamento da organização. c) analisar algum aspecto da organização (por exemplo: econômico, organizacional). d) adotar um modelo a ser utilizado para controlar e monitorar as operações da organização. e) incorporar soluções para os problemas da situação atual, oportunizando melhorias de processos.
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