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Gestão de Clientes Chaves(Key Accounts)(Key Accounts)
Prof. José Francisco Vieira de CamposEmail: [email protected]
Data: 24 e 25/09/2010
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
Gestão de clientes Chaves
� Os objetivos deste módulo são:
Fornecer um guia para a prática de gestão de clienets chaves
Fornecer um framework para a compreensão do
desenvolvimento de relacionamentos com clientes importantes
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
Proporcionar uma estrutura de planejamento para melhorar a
gestão dos clientes Chaves
� Output
Focalizar e aumentar as melhores práticas de gestão dos
clientes chaves
Melhorar a compreensão das técnicas envolvidas no processo
Etapas
� Definição de Gestão de Clientes Chaves
� Tipos de Gestão de Clientes Chaves
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
� Definição e Seleção de Clientes Chaves
� Ferramentas para análise e planejamento
� Processo de Vendas Situacional de Clientes Chaves
Desafios Mercadológicos
� Maturidade do mercado
� Globalização
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
� Globalização
� “Poder” dos clientes
“Poder” dos Clientes
� Os grandes clientes são cada vez maiores
� Os clientes estão racionalizando sua base de fornecedores
� Os clientes se tornaram mais sofisticados
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
� Os clientes se tornaram mais sofisticados
� Os clientes querem soluções “sob medida”
� O custo de servir os clientes está a aumentar
� Fornecedores e clientes estão desenvolvendo novas
maneiras de trabalhar juntos
� Fornecedores ainda estão interessados principalmente em volume
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
From ‘Key Account Management’ Cranfield University School of Management, 1996
� Enquanto eles estão interessados no potencial de "valor acrescentado", a maioria ainda não conta medir a rentabilidade
Análise da rentabilidade por conta de cliente
A palavra chave é mensuração do custo de servir
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
Como destacar o impacto financeiro das
diferentes maneiras em que os clientes são
atendidos...
Criando relações mais estreitas com os parceiros da cadeia de abastecimento
Marketing MarketingDeDe
DIRE
DIRE
Operações
Sistema de informações Vendas Compras
Fornecedor Cliente
ETORES
ETORES
Operações
Sistema de informações
Marketing Marketing
ParaDiretoresEmpresa produtora
DiretoresEmpresa compradora
Criando relações mais estreitas com os parceiros da cadeia de abastecimento
Key-AccountSupervisor
CompradorSupervisor
Fornecedor Cliente
Operações
Sistema de informações
Operações
Sistema de informações
Seleção preliminar das contas-chave
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
Seleção preliminar das contas-chave
Seleção preliminar de clientes chave
Top 15 (volume/receitas geradas)
Top 30
A
BRevisão Conforme dinâmica do
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
Top 30
Top 55
B
C
dinâmica do mercado
Buscando todo o potencial deambas organizações
Confiança no relacionamento
Integrado
Grau de colaboração
Estágios de Relacionamento Necessidadesdo relacionamento
Alta Colaboração
Seleção preliminar de clientes chave
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
Confiança no relacionamentoE bem avaliado por ambosInterdependente
Basica
BaixaColaboração
Redução de riscoPrevisibilidade
OperacionalTransaçõeseficientes
Cooperativa
Interdependente
Integrado
Intençãoestratégica
Modelo de desenvolvimento da relação
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
Exploratório
Básico
Cooperativodo vendedor
Intenção estratégica do comprador
“From Key Account Selling to Key Account Management” (1994)
����������
Empresa Vendedora Empresa Compradora
Gestores
Diretores
CompradorContato
Gestor deContas
Gestores
Diretores
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
Atendimento
Operação
SupervisoresContatoContas
Atendimento
Operação
Supervisores
• Pre negociação
• Cliente com potencial de crescimento
• Ambos lados se conhecendo
• Buscando sinais
����������
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
• Buscando sinais
• Vendedor precisa ter paciência e capacidade de investir
• Reputação é ponto crítico
Diret.AdminOpsGestor
Básico
Empresa Vendedora Empresa Compradora
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
Diret. Diret.Admin AdminOps OpsGestorde contas Comprador
• Transacional: ênfase na eficiência• Impulsionada pelo preço, o sucesso medido pelo preço• Provavelmente tem outros fornecedores• Fácil de saída• Ponto único de contato• Relacionamento “comercial puro”
Básico
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
• Relacionamento “comercial puro”• Muito pouco compartilhamento de informações• Reativo e não pró-ativo• Provavelmente baixo interesse comum• Estrutura de capital• Pequena chance de crescimento• Estável ou em fase de julgamento
Cooperativo
Comprador Chave& Gestor do cliente
Logística de entrada&
Diretores
Produção
Empresa Vendedora Empresa Compradora
Diretores
Produção
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
Logística de entrada&Processo de Faturamento/
Serviço ao cliente
Marketing Marketing
Serviços
Comercial
Produção
Serviços
Comercial
Produção
• Empresa que vende agrega valor à relação• Baseado no pressuposto de experiência / desempenho da entrega• Pode ser fornecedor preferencial• Sair não é particularmente difícil
Cooperativo
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
• Contatos multi-função• Relações focadas no comprador• Organização de atendimento padrão• Visitas ao cliente regular-programada• Limitado compartilhamento de informações• Vendas dentro da previsão do planejamento estratégico• Não é ainda confiável pelo cliente
Gerentes
Interdependente
Empresa Vendedora Empresa Compradora
Gerentes
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
Operações
Administração
Diretores
Gestor docliente chave
Gestor decompras
Operações
Administração
Diretores
• Ambos reconhecem importância do outro• Fornecedor principal ou única• Sair é mais difícil• Maior número de contactos multi-funcional• Desenvolvimento de relações sociais• Alto volume de diálogo
Interdependente
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
• Alto volume de diálogo• Agilização de processos• Alto nível de troca de informações, algumas sensíveis• Melhor compreensão do cliente• Desenvolvimento da confiança• Pró-ativa e não reactiva• Dispostos a investir no relacionamento• Ampla gama de atividades conjuntas e inovadoras• Misto do planejamento estratégico, foco no futuro• Oportunidade para crescer o negócio
Time Opercaional
Time financeiro
Time de P&DGestor
Integrado
Empresa Vendedora Empresa Compradora
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
financeiroP&D
Time de estratégia
Time de pesquisade mercado
Time de marketing
Gestorde Cliente
ChaveComprador
• Parceria Real: complementares, interdependentes• Poucos em número• Único fornecedor, manipulação com fornecedores secundários• Elevadas barreiras de saída, a saída é traumática• Integração promovida através de ações sociais-treinamento• Equipes dedicadas de projeto / funcional
Integrated KAM
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
• Equipes dedicadas de projeto / funcional• Amplo compartilhamento de informação sobre temas sensíveis• Sistemas transparentes de custeio• Pressuposto de confiança mútua, em todos os níveis• Abstenção de comportamentos oportunistas• Misto de planejamento estratégico de longo prazo• Melhores lucros para ambos
Inte-gradod
Inter-Ou muda & encerra?
Desintegração do modelo
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
Inter-dependente
Cooperativo
Básico
Regressãode nível?
encerra?
• Ocorre em qualquer nível• Raramente causados por problemas de preço• Muitas vezes, a mudança no pessoal-chave• Abordagem Gestor do CLiente, ou a falta de competências• Falha ao estabelecer laços multi-nível
Desintegração do modelo
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
• Falha ao estabelecer laços multi-nível• Quebra de confiança• Fraco desempenho prolongado contra o programa acordado (SLA)• Mudanças nas posições de mercado• Mudar a cultura, a organização da propriedade, o papel• Complacência• Decepção financeira?
Desenvolvimento tecnológico
Gestão de recursos humanos
Gestão dos ativos, da organização e infra-estrutura
Ativ
idad
e de
sup
orte
Visão genérica
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
Suprimentos Produção DistribuiçãoMarketing e vendas
Serviços pós-venda
Atividades de valor
Compras
Desenvolvimento tecnológico
Ativ
idad
e de
sup
orte
Retenção de Clientes
60
80
100%
Percentual de
Retenção de clientes é a melhor medida
Taxa deretenção declientes (85%)
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
Source: Bain & Co, © Bain & Co
0
20
40
60Percentual declientes
Taxa de retenção =
N º de clientes no final do ano, que foramclientes no início do ano
No. de clientes no começo do anox 100
1� Janeiro 31 Dezembro
Retenção de clientes é extremamente rentável
Lucro comCliente
Preço PremiumReceita de ReferênciasRedução deCustos operacinaisIncremento de vendas/Crescimento balanceado
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
Fonte: Bain Customer Retention Model, Bain & Company
©
Copyright Bain & Company 1990
0 1 2 3 4 5 6
Crescimento balanceado
Lucro básico
CustoAquisição
Ano
Quanto de lucro um cliente gera ao longo do tempo
3042 44
4955
20
40
60
clie
nte
($)
Mercado de Cartão de crédito
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
Fonte: Harvard Business Review Sept. - Oct. 1990Ano
(51)(60)
(40)
(20)
0
0 1 2 3
Lucr
opo
rcl
ient
e
4 5
100
200
300Industria de Lavanderia
144 166192
222256
Quanto de lucro um cliente gera ao longo do tempo
clie
nte
($)
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
-300
-200
-100
0
1 2 3 4 5
AnoFonte: Harvard Business Review Sept. - Oct. 1990
Lucr
opo
rcl
ient
e
Por que os clientes param de comprar
1% morte3% mudam5% adotam novos hábitos9% perda de competitividade
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
9% perda de competitividade14% desapontados com a qualidade68% insatisfeitos com a atitude do vendedor
US NEWS AND WORLD REPORT
PensamentosPensamentos IniciaisIniciais
Até que ponto você medir a
retenção de clientes por segmento?
PensamentosPensamentos IniciaisIniciais
Qual o impacto sobre a rentabilidade de cada aumento de um ponto% de
retenção?
Estratégias de Gestão de Clientes
Investir em sistemas
de informação comum e nas
equipes
Alta
ExploratórioExploratórioInvestirInvestir nana customizaçãocustomização
BásicoBásico InvestirInvestir nana construçãoconstruçãode de relacionamentorelacionamento
Atr
ativ
idae
clie
nte
InterdependenteInterdependenteIntegradoIntegrado
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
equipes
BaixaVigiar
emotivar
DesenvolverRelacionamento
Manutenção e Consistência
CooperativoCooperativo InvestirInvestir nanamelhoriamelhoria de de processoprocesso
BásicoBásico
CooperativoCooperativo
Atr
ativ
idae
do c
lient
e
Estágio de Relacionamento
Fonte: “Key Account Management”,
Alto Baixo
Alto
Potencial de negócios com o cliente
Investir SelecionarInvestimento
Matriz de avaliação de portfolio de clientes
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
Baixo
AtratividadeCliente
Focar em volumeManter
Cliente Chave
Developed from McDonald, Millman & Rogers, 1996
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1 Alexander Smith $14,000,0002 Ash & Williams $13,000,0003 College Group $12,000,0004 F T Group $9,900,0005 Harpers $7,600,0006 Parker $9,400,0007 Quality Insurers $16,200,0008 Randsome $14,500,0009 Royal & Co $6,400,00010 Thompson Group $32,000,00011 Tudor Rose $8,000,000
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ID Name Maximum Spend
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11 Tudor Rose $8,000,00012 Woods $11,500,000
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Co-operative
Basic
Exploratory Integrated
Interdependent
��
$
Por que calcular rentabilidade ?� Sabendo que a rentabilidade absoluta dos clientes
auxilia na decisão: queremos manter este cliente? Em
caso afirmativo, em que condições?
� Sabendo que a rentabilidade relativa dos clientes ajuda
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
� Sabendo que a rentabilidade relativa dos clientes ajuda
nas decisões estratégicas de seleção dos recursos
� Conhecer os fatores que afetam a rentabilidade de um
cliente permite auxiliar nas decisões a serem tomadas
nas negociações, e no lançamento de novos negócios.
Reflexões sobre rentabilidade� Quanto é que o cliente compra em um ano?� Qual é o custo direto dos produtos?� Os produtos padrão ou sob medida?� É o trabalho constante, ou picos sazonais?� Quantas ordens que eles colocam em um ano? Qual é o
mecanismo? Quantos destes são "emergência"? As quantidades pequenas ou grandes?
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
quantidades pequenas ou grandes?� Quantas vezes nossos vendedores têm que visitá-los?� Nós temos que manter o estoque para eles, ou nós fazemos o
pedido?� Quantos locais de entrega? Onde? O prazo de entrega?� Quantas faturas nós emitimos a eles? Quantas notas?� Eles pagam na data? Quais são os nossos custos de controle
de crédito? Quanto nos custa para financiar as suas compras?� Quanto custa o serviço pós-venda que eles precisam?� O que deve mudar no futuro?
Seleção de atividades
2
BaixoAltoPotencial de negócios
3
Alto
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
2 3
1 4Baixo
AtratividadeCliente
Calculando a geração de valor no ciclode vida do cliente chave
Vendas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4
Produto A 100.000 120.000 130.000 150.000
Produto B 50.000 50.000 60.000 70.000
Total de vendas 150.000 170.000 190.000 220.000
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
Total de vendas 150.000 170.000 190.000 220.000
Custo produto 55.000 58.000 61.000 64.000
Custo de Servir 15.000 20.000 25.000 28.000
Custos melhorias -- 5.000 5.000 5.000
Total de custo 70.000 83.000 91.000 97.000
Resultado Cliente 80.000 87.000 99.000 123.000
Inserindo no cálculo a previsão de descontos
1
Geralmente previsto em contratos de longo prazo – simulação 5% a.a.
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4
1 1 1
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
1(1 + 0,05) 1Equação
Fator 0,952 0,907 0,864 0,823
1(1 + 0,05) 2
1(1 + 0,05) 3
1(1 + 0,05) 4
Calculando a geração de valor no ciclode vida do cliente chave com descontos
Vendas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4
Produto A 100.000 120.000 130.000 150.000
Produto B 50.000 50.000 60.000 70.000
Total de vendas 150.000 170.000 190.000 220.000
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
Custo produto 55.000 58.000 61.000 64.000
Custo de Servir 15.000 20.000 25.000 28.000
Custos melhorias -- 5.000 5.000 5.000
Total de custo 70.000 83.000 91.000 97.000
Resultado Cliente 80.000 87.000 99.000 123.000
Fator do desconto 0,952 0,907 0,864 0,823
Lucro Real 76.160 78.909 85.536 101.229
Conceito de valor
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© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
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Matriz de Clientes Chaves
Realmenteé um cliente
chave���� ?
Rel
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Alto
Decidircaso a caso
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
BaixaAlta
����
Decidircaso a caso
?
?Provavelmente
Não é umcliente chave
����Atr
ativ
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eR
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iona
men
toB
aixo
Atratividade Financeira
AnáliseAnálise de de ClientesClientes ChaveChave
Processo para criação de Parceria
11
22
33
44
Mercado - segmento
Definir e selecionarclientes chaves potenciais
Análise de forçasdo mercado-indústria
Análise de objetivoscliente
Para cada cliente chave
Análise
Nossosobjetiivos,
estrat.
Análise de Oportunidades
Estratégico Alto Potencial
GanhaVantagem
55
66
77
88
Análise de balanço einformações econôm.
Análise de cadeia de valor do cliente
Análise processo de compra e informações
Histórico de vendasdo cliente
Análise de compet.99
Análise
Básica
CSF
estrat.e plano
para03 anos
Operação Chave Suporte Nec.
Vantagem
EvitaDesvantagem
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Intensidade Competitiva (Rivalidade)
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(Rivalidade) � . �����������,����������"��� ��������������,��������������������3�� �������� �� ������
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Análise PEST
Que fatores ambientais afetam a empresa?Quais desses fatores são os mais importantes hoje e nos próximos anos?
Fatores Político/Legal Fatores económicosLegislação dos monopólios;Leis de protecção ambiental;
Política de Taxas;Regulamento das trocas internacionais;
Ciclos de negócio;Tendência do PIB;Taxas de Câmbio;Oferta de dinheiro;
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
Regulamento das trocas internacionais;Lei do emprego
Estabilidade do Governo
Oferta de dinheiro;Inflação;
Desemprego;Rendimento disponível;
Energia disponível e custo.Fatores socioculturais Fatores tecnológicos
Demografia da população;Distribuição de rendimentos;
Mobilidade Social;Mudanças do estilo de vida;
Atitudes para com o trabalho e o lazer;Nível de educação.
Orçamento do Governo para a investigação;
Esforços do Governo e da indústria em tecnologia;
Novas descobertas, desenvolvimentos;Velocidade de transferência da tecnologia;
Taxa de obsolescência
Relatório Anual
2 Maiores Problemas & questões
1 Maiores Realizações
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
5 Conclusão e Oportunidades
4 Estratégias
3 Objetivos
Desenvolvimento tecnológico
Gestão de recursos humanos
Gestão dos ativos, da organização e infra-estrutura
Ativ
idad
e de
sup
orte
Visão genérica
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
Suprimentos Produção DistribuiçãoMarketing e vendas
Serviços pós-venda
Atividades de valor
Compras
Desenvolvimento tecnológico
Ativ
idad
e de
sup
orte
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© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
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AtendimentoAtendimento a a ClientesClientes ChaveChave
Quadrantes para priorização de ações de vendas ex.: (Distribuidores)
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Visitas mais moderadas, com o apoio dos
Manter alto número de visitas com o objetivo de
AABA FOC
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AS
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
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com o apoio dos distribuidores
visitas com o objetivo de manutenção das vendas
Focar esforços de visitas de vendas
Baixa prioridade Somente os Distribuidores visitam
ABBB
FOC
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AS
VIS
ITAS
DE
VE
ND
AS
ProcessoProcesso de de AtivaçãoAtivação dedeClientesClientes ChaveChaveClientesClientes ChaveChave
Discovering Securing
High Value
Descobrir Assegurar
VALOR
Matriz Situacional
Alto
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
Building
Positioning Presenting
Low
Needs
High
Needs
Low Value
Posicionar Apresentar
ConstruirNECESSIDADE NECESSIDADE
VALOR
AltoBaixo
Baixo
� Necessidade: No nível mais baixo não existe nenhuma necessidade
ou a necessidade é pequena, então o Cliente provavelmente não
comprará. No nível mais alto o Cliente atuará de modo a satisfazer as
suas necessidades. O papel do Vendedor é ajudar o Cliente a
Matriz Situacional
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
analisar de forma global as suas necessidades.
� Valor: Os clientes compram VALOR – o que o produto fará para
satisfazer a sua necessidade, i.e. poupar dinheiro, aumentar o
desempenho, executar uma determinada função, tornar o trabalho
mais fácil. Clientes não compram produtos, nem “características” de
um produto por si só.
� Posicionar: Inicialmente o Cliente está inseguro e indiferente, e por
isso poderá ou não entender os benefícios de seu produto ou sua
empresa.
� Descobrir: Para entender as necessidades do Cliente, deverão ser
Matriz Situacional
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
� Descobrir: Para entender as necessidades do Cliente, deverão ser
feitas perguntas que permitam obter informação sobre seu negócio,
seus problemas e suas necessidades.
� Construir: O Cliente poderá visualizar um problema de forma parcial
ou poderá não estar ciente do impacto ou das consequências de uma
determinada solução.
� Apresentar: O Cliente sabe quais são as suas necessidades, mas
não percebe de forma clara, o valor do produto ou solução.
� Resolver: O Cliente poderá ter pontos nebulosos sobre o produto ou
serviço apresentado (dúvidas, mal entendidos, necessidade de
Matriz Situacional
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serviço apresentado (dúvidas, mal entendidos, necessidade de
esclarecimentos).
� Assegurar: O Cliente sabe quais são as suas necessidades, bem
como os benefícios dos produtos ou serviços que está sendo
oferecido.
Building
Discovering Securing
Low High
High Value
Descobrir Assegurar
Alto
Matriz Situacional
AltoBaixo
VALOR
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Building
Positioning Presenting
Low
Needs
High
Needs
Low Value
Posicionar Apresentar
ConstruirNECESSIDADE NECESSIDADE
VALOR
AltoBaixo
Baixo
� É muito importante na introdução e durante o processo inicial de
venda que seja feita uma pequena síntese ao Cliente de:
�Quem é você
�A empresa que você representa
Posicionar
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�A empresa que você representa
�As suas “Soluções”
�Como poderão trabalhar, conjuntamente, para que possam
ser atendidas suas necessidades
(Do Cliente... Da empresa vendedora)
� Necessidade: Mencione uma NECESSIDADE relevante
� Ajuda: Explique como você ou a sua empresa poderão AJUDA-LO
Posicionar – Apresentação dos benefícios
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� Interação: Descreva o processo de INTERAÇÃO
� Necessidade: Sabemos que garantir a qualidade, de modo
consistente, do serviço ou produto é essencial para o seu
negócio.
� Ajuda: Temos neste momento uma oferta excepcional – Aliás
Posicionar – Apresentação dos benefícios - Exemplos
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� Ajuda: Temos neste momento uma oferta excepcional – Aliás
nós somos líderes.
� Interação: É possível agendar uma reunião para que possamos
analisar em conjunto as suas necessidades, identificando o modo
como poderemos ajudá-lo?
� Baixar custos
� Inovar
� Aumentar performance
� Qualidade
Algumas necessidades relevantes
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� Qualidade
� Como� Deixe o Cliente saber:� Por que o Cliente poderia estar interessado em falar contigo� Como tem ajudado outros Clientes � Quem é você� Como trabalha� Por que está lá
Sumário do Tema: Posicionar
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� O processo de venda – quais as fases � As questões que vai fazer� O tema da conversa
� Porque� Estabelece o propósito para avançar � Ajuda o Cliente a perceber onde estão e para onde vão � Envolve o Cliente� Melhora a sua imagem e posição � Estabelece uma base de confiança
Building
Discovering Securing
Low High
High Value
Descobrir Assegurar
VALOR
Matriz SituacionalAlto
AltoBaixo
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Building
Positioning Presenting
Low
Needs
High
Needs
Low Value
Posicionar Apresentar
ConstruirNECESSIDADE NECESSIDADE
VALOR
AltoBaixo
Baixo
� Quando você está na etapa Descobrir, você “GANHA O DIREITO” a:
� Fazer perguntas
� Identificar problemas e necessidades
� Obter informação para passar à próxima fase
Descobrir
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� Obter informação para passar à próxima fase
� O processo NÃO É simplesmente encontrar fatos, mas:
� Uma “conversa a dois” (ambos estão se descobrindo)
� A meta é alcançar um entendimento MÚTUO das necessidades
Posicionar Suposições
Situação
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Descobrir
Situação
Problemas
Necessidades
�Quem
�O Quê
�Quando
�Como
�Conte-me sobre
�Explique-me como
�Fale-me de
Faça questões abertas
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�Como
�Porquê�Como você vê?
� Descobrir termina quando AMBOS definem a
necessidade de AGIR
� “Então, se eu entendi bem, precisa de uma
Descobrir
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� “Então, se eu entendi bem, precisa de uma
maneira de melhorar o seu processo de
_________ e economizar ___________ reais?”
� Como� Faça questões abertas� Confirme entendimento através de questões fechadas� Suporte e identifique no Cliente:� Os Sentimentos� Os Problemas� As Opiniões
Sumário do Tema: Descobrir
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� As Opiniões� Os Fatos� Partilhe informação – ao longo da conversa
� Porque� Aprender como funciona o Cliente� Encorajar uma comunicação aberta e de confiança� Determinar oportunidades, problemas ou outras questões� Ajudar o Cliente a perceber e definir necessidades
Building
Discovering Securing
Low High
High Value
Descobrir Assegurar
VALOR
Matriz SituacionalAlto
AltoBaixo
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
Building
Positioning Presenting
Low
Needs
High
Needs
Low Value
Posicionar Apresentar
ConstruirNECESSIDADE NECESSIDADE
VALOR
AltoBaixo
Baixo
Ajuda o Cliente a “Explorar” as
consequências ou necessidades, e o
Construir
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impacto das soluções:
PerguntePergunte – Não diga!!!
� Imagine o que poderá acontecer se ……..
� Pense no impacto de ……….
� Olhe para uma “bola de cristal” …….
Como é que se sentirá ……..
Perguntas críticas
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� Como é que se sentirá ……..
� Como é que os outros de sentem ……
� Como� Use questões abertas � Use perguntas para obter informação � Use perguntas críticas� Envolva o Cliente na resolução dos problemas � Projete� Calcule
Sumário do Tema: Construir
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� Calcule� Use exemplos / analogias� Aumente o conhecimento do Cliente sobre o impacto e as consequências da
necessidade.
� Porque� Não aceite a indiferença do Cliente� Estabeleça o valor da solução e dos benefícios� Construa uma razão / urgência para agir
Building
Discovering Securing
Low High
High Value
Descobrir Assegurar
VALOR
Matriz SituacionalAlto
AltoBaixo
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Building
Positioning Presenting
Low
Needs
High
Needs
Low Value
Posicionar Apresentar
ConstruirNECESSIDADE NECESSIDADE
VALOR
AltoBaixo
Baixo
Grandes benefícios ou Valor
Baixas Necessidades
Apresentar
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BaixasNecessidades
Baixos benefícios ou Valor
NecessidadesElevadas
APRESENTARAPRESENTAR
� Como� Mantenha o envolvimento do Cliente� Trate do problema total, não só dos sintomas� Pese as opções: Analise os pontos positivos e negativos� Faça sumários de:� - Necessidades� - Opções� - Soluções possíveis
Sumário do Tema: Apresentar
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� - Soluções possíveis� Resolva preocupações antes de se tornarem “obstáculos”� Aconselhe a melhor solução
� Porque� Envolvimento do Cliente na avaliação da solução� Aumento do conhecimento do Cliente sobre os benefícios do produto� Alcance mútuo da definição da melhor solução
� Objetivo� Apresentar ao cliente os benefícios do Dia de Campo (Ver pra Crer) e
sair da visita com visita AGENDADA para proposta formal de vendas� Usar o elemento - APRESENTAR
Estudo de Caso – Desafio 2
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Building
Discovering Securing
Low High
High Value
Descobrir Assegurar
VALOR
Matriz Situacional
Res
olve
r
Alto
AltoBaixo
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
Building
Positioning Presenting
Low
Needs
High
Needs
Low Value
Posicionar Apresentar
ConstruirNECESSIDADE NECESSIDADE
VALORR
esol
ver
AltoBaixo
Baixo
� Trate todas as preocupações com respeito
� Faça questões para entender
� Reconheça/Concorde que a preocupação é válida
� Confirme o seu entedimento
Resolver
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� Confirme o seu entedimento
� Resolva a preocupação
� Investigue/Analise
� Como� Trate das preocupações com:� - Empatia� - Respeito� - Percepção� Dúvida� - Dê evidência
Sumário do Tema: Resolver
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� - Dê evidência� Informação incorreta� - Dê informação correta� Preocupação legítima� - Ajude o Cliente a balancear a preocupação contra os benefícios� - Pondere as opções
� Porque� Preserva o equilíbrio e confiança na relação� O Cliente e o vendedor alcançam uma decisão conjunta� Avança a venda
Building
Discovering Securing
Low High
High Value
Descobrir Assegurar
VALOR
Matriz Situacional
Alto
Alto
Baixo
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
Building
Positioning Presenting
Low
Needs
High
Needs
Low Value
Posicionar Apresentar
ConstruirNECESSIDADE NECESSIDADE
VALOR
AltoBaixo
Baixo
� Obtenha o compromisso em todos os passos
� Seja direto e pergunte
� Defina os próximos passos para avançar com a VENDA
Assegurar
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Prof. José Francisco Vieira de CamposProf. José Francisco Vieira de CamposEmail: [email protected]
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