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Gerenciamento
de Tempo
• O principal objetivo dessa
área é garantir que o projeto
seja concluído dentro do
prazo determinado;
• O gerenciamento do tempo,
juntamente com o
gerenciamento de custos,
são as mais visíveis áreas do
gerenciamento de projeto.
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Lista de Atividades
As listas de atividades
garantem que não
existirá trabalho extra
incluído no projeto. O
trabalho extra custa
tempo e dinheiro e
destrói o escopo do
projeto.
Definição da Atividade
(Lista de Atividades)
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O seqüenciamento das atividades envolve a
identificação e documentação entre as atividades:
Dependências Obrigatórias
Ordem natural das atividades, e também chamados de lógica rígida. Ex:
Construir uma casa antes do alicerce?
Dependências Arbitradas
Permitem que as atividades aconteçam em uma ordem preferida. São
também chamadas de lógica preferida.
Dependências Externas
São dependências fora do controle do projeto.
Ex: Entregas de equipamentos por fornecedores.
Lista de Atividades - Cronograma
Seqüenciamento de Atividades Método de Diagrama de Precedência
• 4 tipos de relações de precedência: – FIM-INÍCIO: a atividade predecessora precisar
terminar para que a sucessora inicie;
– FIM-FIM: a atividade predecessora precisar terminar
para que a sucessora termine;
– INÍCIO-INÍCIO: a atividade predecessora precisar
iniciar para que a sucessora inicie;
– INÍCIO-FIM: a atividade predecessora precisar iniciar
para que a sucessora termine.
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Seqüenciamento de Atividades Método de Diagrama de Precedência
• Exemplos: – Fim-Início: Escrever o livro – Publicar o Livro (eu preciso
escrever o livro para depois publicá-lo);
– Início-fim: Estudar para a prova - Fazer a prova (quando eu
começar a prova eu termino de estudar);
– Início-Início: Derramar o concreto – Nivelar o concreto
(quando eu começar a derramar o concreto eu começo a
nivelá-lo);
– Fim-Fim: Treinar usuários – Dar suporte ao treinamento
(Quando eu terminar de treinar os usuários e u termino de
dar suporte);
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Determinação de um Cronograma
Precisão nos Cronogramas • A precisão nos cronogramas é mais importante
que a precisão nos custos;
• Custos adicionais:
– podem ser absorvidos por várias vendas;
– pode ser estipulado um novo preço.
• O não cumprimento do cronograma:
– reduz o impacto no mercado;
– cria insatisfação dos clientes;
– cria problemas com a integração dos sistemas.
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Determinação de um Cronograma Exemplo de uma Rede de Tarefas
análise e
especificação
projeto
dados
codificação
planejamento
testes
revisão
requisitos revisão
projeto
preliminar
projeto
procedimental
procedimentos
testes
teste de
unidade
revisão
procedimentos
testes
walkthrough
projeto walkthrough
codificação
teste
integração
teste
validação
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Determinação de um Cronograma Controle do Progresso
QUAIS MARCOS DE REFERÊNCIA PODEM SER USADOS PARA
MOSTRAR O PROGRESSO?
• A natureza concorrente das atividades leva a uma série de importantes exigências de cronograma;
• Como as tarefas paralelas ocorrem de maneira assíncrona, deve-se determinar as dependências intertarefas para garantir o contínuo progresso rumo à conclusão;
• Deve-se ter consciência das tarefas que se encontram no caminho crítico - tarefas que devem ser concluídas no prazo, se é que o projeto como um todo pretende ser concluído dentro do cronograma.
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Determinação de um Cronograma Controle do Progresso
análise e
especificação
projeto
dados
codificação
planejamento
testes
revisão
requisitos revisão
projeto
preliminar
projeto
procedimental
procedimentos
testes
teste de
unidade
revisão
procedimentos
testes
walkthrough
projeto walkthrough
codificação
teste
integração
teste
validação
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Determinação de um Cronograma - Métodos de Determinação de
Prazos • Dois métodos de determinação de
cronogramas que podem ser aplicados no
desenvolvimento de software
– O PERT - Program Evaluation and Review
Technique (método de avaliação e revisão de
programa);
– O CPM - Critical Path Method (método do
caminho crítico).
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Determinação de um Cronograma Representação Gráfica
• Ambas as técnicas desenvolvem uma descrição da rede de tarefas de um projeto;
• A rede é definida:
– ao se desenvolver uma lista de todas as tarefas associadas a um projeto específico, a qual às vezes é chamada WBS - Work Breakdown Structure (estrutura de divisão de trabalho);
– uma lista de disposições (às vezes chamada lista de restrições) que indica em que ordem as tarefas devem ser executadas.
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• Diagramas PERT/CPM são construídos com blocos que
representam uma atividade específica e com setas
representando as dependências entre as atividades. Alguns
conceitos são necessários para seu entendimento:
Primeira data de início (PDI) é a data em que a atividade
pode ser iniciada caso sejam obedecidas as durações estimadas
de todas as antecessoras;
Primeira data de término (PDT) é a data de término de uma
atividade que se inicia em PDI e sua duração estimada é
obedecida;
Folga livre (FL) é a folga disponível a uma atividade tal que
não prejudica as PDI de suas sucessoras;
Determinação de um Cronograma
Cálculos de Limite de Tempo
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Última data início (UDI) é a data em que a atividade
deve ser iniciada, sob pena de se atrasar o projeto como
um todo;
Última data término (UDT) é a data de término da
atividade de que se inicia em UDI e tem sua duração
obedecida;
Folga total (FT) é a folga disponível a uma atividade tal
que não prejudica as UDI de suas sucessoras; e
Caminho crítico é o caminho de maior duração de um
projeto. É constituído de uma seqüência de atividades
que possuem, cada uma, o menor valor de FT entre as
atividades do projeto.
Determinação de um Cronograma
Cálculos de Limite de Tempo
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Folga Total
Caminho Crítico
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Cronograma do
projeto
–
exemplos
gráficos
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Gerenciamento
de Riscos • Gerenciamento de
riscos possibilita uma
chance de melhor
compreender a natureza
do projeto, envolvendo
os membros do time de
modo a identificar e
responder as potenciais
forças e riscos do
projeto de modo a
responder a eles,
geralmente associados a
tempo, qualidade e
custos.
Gerenciamento de Riscos
• Processo contínuo e interativo;
• Os riscos devem ser validados;
• Quanto mais cedo começar, melhor;
• Quanto mais riscos identificados, melhor;
• Seja específico;
• Não tente fazer tudo de uma só vez;
• Produza uma Lista de Riscos.
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Análise Qualitativa de Riscos
• Analisar Probabilidade e Impacto no Projeto
– Probabilidade: qual é a chance que o risco ocorra?
– Impacto: conseqüência que trará ao projeto se o risco
ocorrer;
– Usar indicadores subjetivos: alto, médio, baixo
– Associar a valores numéricos: 0,9; 0,5; 0,1
– Os indicadores e valores numéricos são definidos pela
organização e podem ser adequados ao projeto
específico.
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• Matriz GUT • é a representação de problemas, ou riscos potenciais,
através de quantificações que buscam estabelecer
prioridades para abordá-los, visando minimizar os
impactos;
• é em geral utilizada na priorização de problemas e na
análise de riscos;
Gerenciamento de Riscos
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Estratégias de Respostas aos
Riscos
• Eliminar: evitar totalmente;
• Transferir: passar o custo da conseqüência para
um terceiro;
• Mitigar: reduzir a probabilidade e/ou o impacto do
risco, ação realizada independente do risco ocorrer
ou não;
• Aceitar:
– Passiva: não faz nada, lida com o problema se ocorrer;
– Ativa: cria um Plano de Contingência, para ser
acionado caso o risco ocorra. 23
Plano de Respostas a Riscos
• Descrição dos Riscos;
• Responsável por acompanhar os riscos;
• Resultados de análises qualitativas e quantitativas;
• Respostas para cada risco;
• Ações de resposta, com custos e prazos
planejados;
• Planos de Contingência.
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Gerenciamento de Custos
• Tem como
objetivo garantir
que o capital
disponível será
suficiente para
obter todos os
recursos
necessários para se
realizarem os
trabalhos do
projeto.
Gerenciamento de Custos
• Estimar os custos: o processo de desenvolvimento de uma
estimativa de custos dos recursos monetários necessários
para terminar as atividades do projeto;
• Determinar o orçamento: o processo de agregação dos
custos estimados de atividades individuais ou pacotes de
trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada dos
custos;
• Controlar os custos: o processo de monitoramento do
andamento do projeto para atualização do seu orçamento e
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos
custos; 26
Estimar Custos
• Levar em consideração (Entradas):
– Declaração do Escopo do Projeto;
– WBS do Projeto;
– Cronograma do Projeto;
– Plano de Recursos Humanos;
– Registro de Riscos;
– Fatores ambientais da empresa (condições do mercado,
informações comerciais);
– Ativos de processos organizacionais (políticas de estimativas de
custo, modelos de estimativas de custos, informações históricas,
lições aprendidas, etc.);
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Estimativa Análoga
São informações históricas para prever o custo do projeto
atual, e sendo também conhecida como estimativa top-down,
(critério de especialistas).
Estimativa Botton-Up
Método mais dispendioso, e também é um dos mais
precisos. Envolve os custos dos pacotes de trabalho
individuais.
Técnicas de Estimativas de Custo
Determinar o Orçamento
• Agregação de custos: as estimativas de custos são
agregadas por pacotes de trabalho de acordo com a EAP.
As estimativas de custos do pacote de trabalho são então
agregadas para os níveis de componentes mais altos da
EAP e enfim para o projeto como um todo;
• Análise das reservas: reservas de contingência e reservas
gerenciais. As reservas não fazem parte da linha de base de
custos do projeto. Não são incluídas como parte dos
cálculos de medição do valor agregado;
• Opinião Especializada;
• Relações Históricas;
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Controle de Custos
• Influenciar os fatores geradores de custos
adicionais e controlar as mudanças no orçamento
ao longo da evolução do projeto;
– Influenciar fatores que criam mudanças na baseline de
custos para garantir que essas mudanças sejam
benéficas;
– Determinar se a baseline foi alterada;
– Gerenciar as mudanças reais e quando elas ocorrem;
– Incluir identificação dos “porquês” das variações
positivas ou negativas;
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Earned Value Analysis - EVA
• É o elemento chave de uma metodologia
de planejamento e acompanhamento de
projeto;
– Estabelece uma unidade de medida
uniforme;
– Método consistente de análise de
desempenho;
– Base para análise de desempenho de
prazo e custo;
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Earned Value Analysis - EVA
• Algumas perguntas para serem
respondidas:
– O que nós conseguimos até aqui?
– O que agregamos com a quantia que já
gastamos?
– Neste ritmo, quando e por quanto vamos
terminar nosso projeto?
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Earned Value Analysis - EVA
• O Planed Value – PV (valor orçado – VO) é o valor orçado
para ser gasto em uma determinada atividade, pacote ou
projeto, em um determinado ponto de verificação do
projeto.
– Ex: Um determinado pacote de trabalho é a entrega de um muro de
um casa de 90 m2. Esta atividade tinha um valor orçado de R$
4.500,00, ou seja, o valor que foi estimado como necessário para
execução do muro, considerando-se todos os recursos. Como a
duração estimada para a construção do muro era de 3 semana (30
m2 por semana), considerou-se uma função linear de baseline de
custo para esta atividade.
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Earned Value Analysis - EVA
• O Actual Cost – AC (Custo Real – CR) é o custo
total incorrido em um determinado período de
tempo. O AC é o custo real, aquele desembolsado
pela empresa no período.
– Ex: No exemplo do muro, imagine que foram feitos
gastos efetivamente de R$ 1.000,00 nesta atividade na
primeira semana, o que aparentemente é bom, pois foi
economizado R$ 500,00, uma vez que o previsto (PV)
era de R$ 1.500,00.
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Earned Value Analysis - EVA
• O Earned Value – EV (Valor Agregado – VA) é o
montante orçado para o trabalho efetivamente
realizado no período. Para este valor é preciso
conhecer qual foi a porcentagem do trabalho
planejado para o período que foi de fato
executada.
– Ex: Após fazer a apuração semanal dos custos do
projeto, fez-se uma visita na obra, e para sua surpresa
apenas 15m2 de muro tinham sido erguido, ou seja,
50% do planejado, cujo valor é de R$ 750,00 (EV).
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Earned Value Analysis - EVA
• O que a primeira vista parecia ser um bom
resultado, pois se esperava gastar R$ 1.500,00
(PV) na primeira semana, mas gastou-se apenas
R$ 1.000,00 (AC). Contudo, de fato era um
resultado insatisfatório, pois se gastou R$
1.000,00 por um trabalho que vale R$ 750, 00
(EV), que é equivalente a 50% do trabalho
planejado para o período, ou seja, apenas 15 m2 de
muro feito dos 30 m2 planejados.
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Earned Value Management
Gerenciamento do Valor
Agregado
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Gerenciamento da Qualidade
• O objetivo mais importante dessa área é garantir que o projeto será concluído dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfação das necessidades de todos os envolvidos.
Gerenciamento da Qualidade
• O moderno gerenciamento da qualidade complementa o gerenciamento
de projetos. Por exemplo, ambas as disciplinas reconhecem a
importância de:
– Satisfação do cliente: entendimento, avaliação, definição e gerenciamento de
expectativas de forma a atender às necessidades do cliente. Isso exige uma
combinação de conformidade com os requisitos (o projeto deve produzir o que
afirmou que produziria) e adaptação ao uso (o produto ou serviço deve satisfazer as
necessidades reais);
– Prevenção sobre inspeção: o custo de prevenção de erros em geral é muito menor
que o custo de corrigi-los, conforme revelado pela inspeção;
– Responsabilidade da gerência: o sucesso exige a participação de todos os membros
da equipe, mas é sempre responsabilidade da gerência fornecer os recursos
necessários para que exista sucesso;
– Melhoria contínua: o ciclo PDCA é a base da melhoria da qualidade.
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Gerenciamento da Qualidade -
Medição
• Critérios de Sucesso: Qualidade do atividade de
Especificação dos Requisitos;
• Métrica: Número de erros/Pontos por Função;
• Alvo: 0 ou <= média histórica;
• Responsável: Gerente do Projeto;
• Meio de Verificação: Relatório de Validação da
Especificação de Requisitos;
• Freqüência: Ao final da atividade de verificação;
• Prioridade: Alta.
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Diagrama de Causa e Efeito
Principal
Defeito
Efeito Causas
• Os diagramas de causa e efeito, também chamados de diagramas de
Ishikawa ou diagramas espinha de peixe, ilustram como diversos
fatores podem ser ligados a possíveis problemas ou efeitos.
Diagrama de Pareto
• Um diagrama de Pareto é um tipo específico de histograma, ordenado
por freqüência de ocorrência, que mostra quantos defeitos foram
gerados por tipo ou categoria de causa identificada. A técnica de
Pareto é usada principalmente para identificar e avaliar não-
conformidades.
• Nos diagramas de Pareto, a classificação é usada para orientar as ações
corretivas. A equipe do projeto deve tomar ações para resolver
primeiramente os problemas que estão causando o maior número de
defeitos.
• Os diagramas de Pareto estão conceitualmente relacionados à Lei de
Pareto, que afirma que um número relativamente pequeno de causas
normalmente produzirá a grande maioria dos problemas ou defeitos.
Isso geralmente é chamado de princípio 80/20, em que 80% dos
problemas se devem a 20% das causas.
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Diagrama de Pareto
Ro
taçã
o
Imp
róp
ria
Baru
lho
Oscilação
Pre
ssão
Eix
o
Ro
lam
en
t o
Oscilação
de C
aix
a
Ou
tro
s
Nú
mero
de C
aso
s c
om
Defe
ito
Po
rcen
tag
em
de C
aso
s c
om
Defe
ito
s
Porcentagem
Acumulada
Freqüência por Causa
0
25
50
75
100
0
10
20
30
40
Plano de Ação
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Ao serem priorizadas as causas mais importantes, o gerente
deverá realizar um brainstorming, para que a equipe possa
sugerir ações para atacar as causas.
Gerenciamento da Qualidade
• Saídas: Ativos de processos organizacionais – Documentação das lições aprendidas;
– As causas das variações, as razões que motivaram as
ações corretivas escolhidas e outros tipos de lições
aprendidas a partir do controle da qualidade devem ser
documentados de forma que se tornem parte do banco
de dados histórico deste projeto e da organização
executora;
– As lições aprendidas são documentadas por todo o ciclo
de vida do projeto.
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Gerenciamento de
Recursos Humanos
• O gerenciamento dos recursos
humanos tem como objetivo
central fazer o melhor uso dos
indivíduos envolvidos no
projeto (Stakeholders);
• Compreende todo o
envolvimento do projeto com os
Stakeholders e suas influência
nas variáveis de sucesso e
fracasso em um projeto.
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C
C
C
A
Rv
Rv
B
Rs
Rs
C
Rv
C
C
P
P
P
Rs
Rs
D
P
E
E
E
P
Rs
P
F
P
P
P
...
Pessoas
Requerimentos
Funcional
Teste
Projeto
Desenvolvimento
Fase
P = Participante / Rs = Responsável / Rv = Requerido na Revisão / E = Requerido no Início
C = Requerido na comunicação do final da fase
Matriz de Responsabilidade
Formatos de definição de
funções e responsabilidade
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Histograma de Recursos
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Gerenciamento
das
Comunicações • Um efetivo processo de
comunicação é necessário
para garantir que todas as
informações desejadas
cheguem às pessoas
corretas no tempo certo e
de uma maneira
economicamente viável;
• Comunicação possui uma
importância especial no
gerenciamento de projetos.
A maioria dos problemas
em um ambiente
projetizado pode ser
caracterizado como algum
tipo de problema de
comunicação.
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Matriz de Comunicação
• Também poderia ser determinado o que cada receptor poderia fazer com o
documento ou na reunião, por exemplo:
• Aprova;
• Somente toma conhecimento;
• Emite opinião;
• Altera;
• Etc;
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Gerenciamento
de Suprimentos
ou Aquisições • O gerenciamento de
suprimentos e contratos
tem como objetivo dar
garantia ao projeto de que
todo elemento externo
participante do projeto irá
garantir o fornecimento de
seu produto, ou serviço,
para o projeto.
Referências
• PMBOK, Um Guia do
Conjunto de Conhecimentos
em Gerenciamento de
Projetos, Quarta edição,
2008.
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