GERENCIALES - icesi.edu.co · Bavaria y su estrategia internacional con las «cervezas» 79 Carlos Enrique Ramírez R. Ángela María Jiménez E. Juan Fernando Garrido N. ... •

1ESTUDIOSGERENCIALES

No. 86 Enero - Marzo de 2003 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia

Aplicación de los conjuntos de selecciónen la estrategia de mercadeo 13José Roberto Concha VelásquezSilvio Borrero Caldas

La tasa de interés: Información con estructura 39Guillermo Buenaventura Vera

¿Generan valor las fusiones a las empresas colombianas? 51Gloria MartínezGloria López

Currie y Colombia: El asesor que vino de lejos 63Boris Salazar

Inversión colombiana en el exterior:Bavaria y su estrategia internacional con las «cervezas» 79Carlos Enrique Ramírez R.Ángela María Jiménez E.Juan Fernando Garrido N.

Diferenciación en la prestación de serviciosde Medicina Prepagada y Plan Obligatorio de Salud-POS 99(Caso de estudio)Julio Hernando Lozano JiménezAlexandra Lozano MarmolejoDemósthenes Lozano Gubbay

Reseñas bibliográficas 153

2 ESTUDIOSGERENCIALES No. 86 • Enero - Marzo de 2003




ESTUDIOS GERENCIALESREVISTA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRA TIVAS Y ECONÓMICAS

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COMITÉ EDITORIAL DE LA REVIST A

Héctor Ochoa DíazDecano de la Facultad de Ciencias

Administrativas y Económicas

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de Economía

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Pontificia Universidad JaverianaCali

Mario Tamayo y T amayoDirector de Investigaciones

y Publicaciones

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Cali

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Cali

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EL EDITOR



RESUMENDebe ser motivo de análisis y evalua-ción frecuente en las empresas de bie-nes y servicios su posicionamiento yel grado de recordación por parte delconsumidor objetivo. Es sobre estasbases que se construye cualquier es-trategia tendiente a incursionar ennuevos mercados o a afianzar la par-ticipación en los ya existentes. Par-tiendo de un análisis situacional y unainvestigación directa en campo, el tra-bajo sobre el cual se ha elaborado elpresente artículo propone una estra-tegia de mercadeo dirigida a segmen-tos específicos con necesidades diver-sas. Como objetivo final de las medi-das propuestas, se espera incluir a laempresa en los conjuntos de selecciónde un mayor número de clientes.

APLICACIÓN DE LOS CONJUNTOSDE SELECCIÓN EN LA

ESTRATEGIA DE MERCADEO

SILVIO BORRERO CALDASMagíster en Administración, Universidad Icesi. Colombia. Especialista en Sistemas

Gerenciales de Ingeniería, Pontificia Universidad Javeriana. Colombia. IngenieroIndustrial, Pontificia Universidad Javeriana. Colombia.

JOSÉ ROBERTO CONCHA VELÁSQUEZCandidato a Doctorado en Negocios. Tulane University. USA. Master of Management. TulaneUniversity. USA. Magíster en Ingeniería Industrial y Sistemas, Universidad del Valle. Colombia.

Ingeniero Químico, Universidad del Valle. Colombia. Departamento de Mercadeo, UniversidadICESI. Colombia

[email protected]

Fecha de recepción: 10-1-2003 Fecha de aceptación: 18-3-2003

PALABRAS CLAVESConjunto de recordación, ciclo devida, conjunto de consideración, con-junto de elección, conjunto de percep-ción, conjuntos de selección, factoresde éxito, mercadeo, participación,posicionamiento, sostenibilidad.

SUMMARYPositioning and brand awareness arecommon concerns among any com-pany selling goods or services. Suchconcern should serve as starting po-int for any strategy intended to gainnew markets or to reinforce currentmarket-share. Using strategic analy-sis techniques and direct on-site re-search, this study proposes a gene-ral marketing strategy focused onspecific segments with diverse needs.

Aplicación de los conjuntosde selección en la estrategia de mercadeo


If any proposed measures are to beimplemented, their final objectiveshould be the inclusion of the com-pany in a larger number of custo-mers´ selection sets.

KEY WORDSAwareness set, life cycle, considera-tion set, choice set, evoked set, keyexit factors, loop, marketing, share,positioning, sustainability.

Clasificación Colciencias: A


INTRODUCCIONToda empresa que busque perpetuar-se en el tiempo se ve enfrentada even-tualmente a diferentes coyunturas decrecimiento físico u operacional. Si,como sucede con este trabajo, se tra-ta de una empresa prestadora de ser-vicios de ingeniería, en cuyo caso lacalidad en la ejecución y la capacidadde la planta técnica favorecen los es-fuerzos de crecimiento de la organi-zación, el mercadeo de sus serviciospuede constituirse en un factor res-trictivo si no se enfoca adecuadamen-te. Los dramáticos cambios en laseconomías nacionales y globales ine-vitablemente resultan en impactosnegativos sobre la base de clientes delas empresas, especialmente en ope-raciones con base en proyectos, comoes el caso de empresas prestadorasde servicios de ingeniería.

Tras crecimientos explosivos en losaños noventa, diferentes industriasse vieron frenadas casi por completodurante los últimos años del milenio,por problemas recesivos en las eco-nomías domésticas de países en de-sarrollo y procesos de apertura quemotivaron el ingreso de competenciaextranjera en estos mercados ante-riormente protegidos. A pesar de esteestancamiento, y debido en muchoscasos a una orientación industrial delas empresas prestadoras de serviciosde ingeniería, los proyectos siguenrepresentando el negocio más impor-tante para muchas de ellas. Afortu-nadamente, la mayoría de las plan-tas industriales continúan requirien-do obras de diversa índole para su

operación normal, independiente-mente de las circunstancias tempo-rales. Además, aunque no alcancena generar un gran volumen de ingre-sos, los contratos de mantenimientoasociados a tales obras garantizan unflujo de caja mínimo para sostener laempresa de servicios durante laseventuales crisis. Aún así, los traba-jos que impulsan el crecimiento demuchas empresas de servicios espe-cializados son los proyectos indus-triales medianos y grandes. Cuandoson llevados a buen término ellosimpulsan a la empresa de maneraescalonada a lo largo de una curvade tendencia ascendente, como semuestra en la Figura 1, la cual ilus-tra el ciclo de vida1 de las organiza-ciones adaptado a firmas de proyec-tos.

Cuando los megaproyectos industria-les se ven cancelados o pospuestos demanera indefinida, resulta inevita-ble el cierre de aquellas firmas quedependen de manera exclusiva deeste tipo de obras. Es frecuente quelas que sobreviven lo hagan a expen-sas de ofrecer sus servicios con már-genes de utilidad marginales, apenassuficientes para subsistir hasta quelas condiciones mejoren, lo cual hadeprimido las tarifas de serviciosequivalentes en todo el país. Un por-tafolio diversificado permite a algu-nas empresas sobrellevar los tiemposdifíciles, pero las épocas cuando lareferencia directa era el único mer-cadeo necesario para obtener nuevoscontratos ya pasaron a la historia. Escada vez más urgente implementar

1. Stanton, William J., Etzel, Michael J. y Walker, Bruce J. Fundamentos de Marketing. 9ª ed. México:McGraw-Hill, 1992. p. 217.



2. N.A. La Figura 1 propone una aproximación gráfica al crecimiento escalonado de una empresa de inge-niería genérica e hipotética, y no representa escalas de tiempo y/o desarrollo definidas cuantitativamente.Dichas escalas y sus unidades dimensionales serán particulares a cada empresa y la magnitud o dura-ción de sus respectivos proyectos.

3. Loop. (Ing.) Ciclo cerrado, rizo.

CRECIMIENTO

MADUREZ

DECLINACION(Decadencia)

NACIMIENTO(Introducción)

Pro

yect

o 1

Pro

yect

o 2 Pro

yect

o 3

Pro

yect

o 4

estrategias agresivas que le permitana la organización posicionarse demanera ventajosa para enfrentar unacompetencia cada vez más ardua.

Aunque siempre es difícil presen-tar la oferta o el precio más atrac-tivos, de forma que las obras y con-tratos sean adjudicados a la empre-sa, el principal problema radica enser invitados a cotizar, en primerainstancia.

MARCO TEÓRICOEl problema esencial en la inmensamayoría de empresas radica en sunecesidad de generar mayores ingre-sos y aumentar su participación demercado. La reducción de los márge-nes en muchas industrias y la crecien-te dificultad para obtener contratos

Figura 1. Ciclo de vida en empresas de proyectos.2

Fuente: Los Autores.

obliga a replantear estrategias, ex-plícitas o tácitas. Un mercadeo efec-tivo que redunde en incremento enventas y una operación eficiente queracionalice los recursos disponiblesson piezas fundamentales para con-solidar la rentabilidad que mantie-ne a la empresa en competencia, talcomo se ilustra por medio del loop3

de mercadeo competitivo propuestoen la Figura 2. Ambas, por sí solas,no son suficientes ni suplen la nece-sidad de establecer una diferencia-ción que permita el crecimiento dela empresa; una operación rentablesólo asegura la supervivencia de laorganización, cerrando el loop demanera anticipada. Sin embargo, lageneración de utilidades constituyeel fundamento sobre el cual se cons-


truye una estrategia de competitivi-dad, ampliando el ciclo a una escalamás perdurable. En el caso de lasempresas de proyectos, la implemen-tación de estrategias efectivas demercadeo tendientes a lograr unaidentificación positiva de la empresapor parte de los consumidores de susector debe aumentar el número desolicitudes de cotización e invitacio-nes a licitar, incrementando así laprobabilidad de obtener más y mayo-res contratos.

En consecuencia, cualquier estrate-gia de mercadeo que se plantee debeprocurar que quienes toman las deci-siones de compra en el mercado obje-tivo lleguen sucesivamente a identi-ficar a la empresa como contratista

CrecimientoOrganizacional

PosicionamientoDiferencial

Estrategia deCompetitividad

Estrategia de Mercadeo

Recursos paraReinversión

Utilidades yRentabilidad

Facturación eIngresos

EfectividadOperacional

Ventasy Obras

Cotizaciones

MercadeoEfectivo

Figura 2. Loop de mercadeo competitivo.

Fuente: Los autores

potencial, recordarla cuando se estu-dien proyectos pertinentes y conside-rarla dentro de los proponentes paratrabajos específicos. Así se lleva acabo un proceso de selección por eli-minación progresiva de alternativasque culmina con la inclusión de laempresa en licitaciones y, eventual-mente, en contratos adjudicados.Dentro de este contexto, el choice set,4

término que en este trabajo se tra-duce como “conjunto de elección”, re-sulta significativo para la investiga-ción y se constituye en la espina dor-sal de la misma. Conformado por lasalternativas de marca o firma entrelas cuales un consumidor prospecti-vo decide, el conjunto de elección esla etapa final de una selección pro-

4. Choice set. (Ing.) Conjunto de elección, conjunto de decisión. Grupo de proveedores entre los cuales setoma una decisión de compra.



gresiva por eliminación. Por su evi-dente potencial como herramientapredictiva del comportamiento decompra de individuos o grupos, el es-tudio de los conjuntos de selección ysu análisis por medio de modelos deatributos múltiples adquiere cada vezmayor importancia en la literatura deinvestigación.

Una adecuada comprensión de losconjuntos y procesos que llevan a lacompra requiere una discusión delconsideration set,5 también denomi-nado evoked set6 por algunos autores,y del cual el de elección no es más queun subconjunto particular. En conse-cuencia con la definición de Robertsy Lattin,7 consideration set se tradu-ce como “conjunto de consideración”. 8

Para un consumidor específico, lasmarcas disponibles en el mercado(universo) se dividen entre aquellasde las cuales tiene algún conocimien-to y aquellas que le son completamen-te desconocidas. Dicho conjunto demarcas percibidas se define entoncescomo “conjunto de percepción”(awareness set9). A su vez, el conjun-to de percepción se divide en marcasque no representan interés para elconsumidor y otras cuya compra po-dría llegar a considerar. Es este últi-mo conjunto el más atractivo para

quien mercadee un producto o servi-cio, dado que la decisión de comprase limita necesariamente a aquellasmarcas ubicadas dentro del conjuntode elección, las cuales, a su vez, sólollegan a ser consideradas si previa-mente han clasificado dentro del res-pectivo conjunto de consideración.Las figuras 3 y 4 ilustran esta divi-sión del mercado proveedor según supercepción por parte del consumidor.

Según Roberts y Lattin,10 muchostextos describen el proceso de com-pra como una eliminación secuencialde alternativas que culmina con unadecisión final. Las etapas de este pro-ceso de eliminación se pueden ubicaren el esquema de conjuntos anterior-mente definido, cada una de ellas co-rrespondiendo a una de los respecti-vos niveles ilustrados en la Figura 4.Es así como los conjuntos de eleccióny de consideración se constituyen eninteresante tópico de estudio, tantopara el investigador preocupado porla modelación con fines académicos,como para el gerente que busca posi-cionar su producto ante un compra-dor potencial.

En efecto, aparte del interés teóricoque dichos conjuntos puedan tener ensí mismos, la empresa prestadora de

5. Consideration set. (Ing.) Conjunto de consideración. Grupo de proveedores a los cuales se consideraríainvitar a cotizar productos o servicios.

6. Evoked set. (Ing.) Conjunto de recordación. Idem interpretación anterior.7. Roberts, John H. y Lattin, James M. Development and Testing of a Model of Consideration Set Composition.

En: Journal of Marketing Research. Vol. 28, Nov. 1991.8. N.A. Aunque algunos autores otorgan igual significado a los términos “Consideration Set” y “Evoked Set”,

el autor considera que su investigación es más cercana al concepto de “consideración” que al de “recorda-ción”, dada la interpretación específica de “firmas a las que se consideraría invitar a cotizar” utilizadaen el presente trabajo.

9. Awareness set. (Ing.) Conjunto de percepción, conjunto de reconocimiento. Proveedores reconocidos porparte de un cliente o grupo consumidor.

10. Roberts et.al. Ibid. p. 429-440.


servicios, deseosa de incrementar suparticipación en el mercado puedederivar ventajas sustanciales si lograincluir su marca en los conjuntos deselección de un mayor número de con-sumidores que sus competidores di-rectos. Igualmente, el tema revistegran importancia para una compañíade ingeniería que desee asegurarse deser incluida en una licitación priva-da, dado que el hecho mismo de figu-rar en el conjunto de consideración delcontratante es indispensable para cla-sificar en el conjunto de elección y serinvitado a cotizar.

Los conjuntos de consideración y elec-ción como tema de investigación noson un concepto nuevo. De hecho, los

UNIVERSO - MERCADO PROVEEDOR(MARCAS DISPONIBLES)

MARCAS NO CONSIDERADAS

MARCAS DESCARTADAS (1)

MARCAS DESCARTADAS (2)MARCA ELEGIDA

MARCAS NO PERCIBIDAS

CONJUNTO DE ELECCION(CHOICE SET)

CONJUNTO DE CONSIDERACION(CONSIDERATION SET)

CONJUNTO DE PERCEPCION(AWARENESS SET)

efectos de la consideración de marcahan sido estudiados con diferentesnombres desde 1963 y su compren-sión como concepto abstracto no re-viste especial grado de dificultad. Talprofusión de literatura, sin embargo,contrasta con la escasez de estudiosdirigidos a modelar los procesos me-diante los cuales una marca determi-nada ingresa a un conjunto de consi-deración. Para las necesidades par-ticulares de las empresas de servi-cios, la escasez de referentes es aúnmás dramática al dificultarse su tra-tamiento como marcas susceptiblesde ingresar a un conjunto de consi-deración.11 Entre los estudios queaportan elementos de esta naturale-

Figura 3. Selección progresiva por eliminación de proveedores.

Fuente: Los autores

11. N.A. El problema esencial de la investigación radica en identificar los mecanismos que permitan trans-ferir la teoría de los choice sets y consideration sets, definida alrededor de productos y marcas comercia-les, a un entorno de servicios de ingeniería en el cual el concepto de marca no se maneja de maneraexplícita.



za se incluyen los trabajos de Rober-ts y Lattin,12 Andrews y Srinivasan,13

y Wu y Rangaswamy,14 los cualescomparten como elemento común elproponer modelos analíticos de inter-pretación o simulación de los meca-nismos involucrados en los conjuntosde consideración. Roberts y Lattin seenfocan en las decisiones de un con-sumidor individual orientado a maxi-mizar su utilidad marginal. Para ello,desarrollan un modelo de atributoscompensatorios múltiples que descri-be cómo la utilidad y el costo implíci-tos, según son percibidos por el con-sumidor, determinan la considera-ción de una marca. En contraposicióna tal enfoque determinístico, An-

drews y Srinivasan optan por unmodelo probabilístico de dos etapas.En la primera se cuantifica la proba-bilidad de que una marca determina-da alcance y supere un umbral míni-mo de consideración. En la segundaes el consumidor quien lleva a cabouna selección probabilística al elegirla marca con mayor calificación glo-bal.

Por su parte, utilizando datos de unsupermercado virtual, Wu y Ran-gaswamy calibran un modelo de con-juntos de consideración que clasificancomo “indefinido” (fuzzy15). Según losautores, no todas las marcas puedencalificarse por medio de un criterioexcluyente de pertenencia o no-per-

UNIVERSO(MARCAS DISPONIBLES)

CONJUNTODE PERCEPCION

CONJUNTODE CONSIDERACION

CONJUNTODE ELECCION

Figura 4. Subconjuntos de selección

Fuente: Los autores

12. Roberts et.al. Op.Cit. p. 429-440.13. Andrews, Rick L. y Srinivasan, T.C. Studying Consideration Effects in Empirical Choice Models Using

Scanner Panel Data. En: Journal of Marketing Research. Vol. 32, Feb. 1995. p. 30-41.14. Wu, Jianan. y Rangaswamy, Arvind. A Fuzzy Set Model of Consideration Set Formation Calibrated on

Data from an On-Line Supermarket. University Park: eBRC, 1999. 48 p.15. Fuzzy. (Ing.) Indefinido. Literalmente, borroso, confuso.


tenencia al conjunto de considera-ción. De hecho, las marcas cuya in-clusión o exclusión del conjunto pue-de determinarse de manera clara enotros modelos constituyen una excep-ción. Wu y Rangaswamy sostienenque tales conjuntos “definidos”(crisp16) no representan fielmente la

realidad del proceso decisorio. Por elcontrario, la indefinición sería unapropiedad intrínseca de los conjun-tos de consideración, a los cuales per-tenecerían todas las marcas del con-junto universo en mayor o menor gra-do. En consecuencia, se sugiere unproceso en el que cada consumidor re-duce la indefinición de manera gra-dual en la medida en que gana infor-mación acerca de las marcas. El mo-delo indefinido resultante llega a unageneralización de otros modelos dedoble etapa, diferenciándose esen-cialmente en la premisa de la indefi-nición.

Por otra parte, entre las investiga-ciones que se han preocupado por lamodelación de los conjuntos de elec-ción, se destacan los trabajos deGensch et.al. sobre procesos de deci-sión con base en eliminación por di-mensiones.17 Bronnenberg y Vanho-nacker18 intentan modelar todo elproceso de conformación de los con-juntos de elección, partiendo de ladefinición del conjunto de considera-ción mismo. Al igual que Andrewset.al., y construyendo sobre las inves-tigaciones de los demás autores,Bronnenberg y Vanhonacker optan

por un modelo de doble etapa. Dichomodelo, sin embargo, incorpora laevaluación del precio en la decisiónfinal con la premisa de que el consu-midor individual limita su evaluaciónde precio, y su respuesta al mismo, aaquellas marcas que llegan a ser in-cluidas en el conjunto de elección.

Los autores consideran que un mo-delo de dos etapas debería ser la elec-ción obligada para el presente traba-jo, en caso de optar por una modela-ción matemática, dado que los cien-tíficos estudiosos del comportamien-to han cuestionado desde tiempoatrás la validez de cualquier modelode decisión basado en una sola eta-pa.19 Además, por ser un modelo queparece aproximarse más al compor-tamiento real del consumidor, proba-blemente se emplearía una aproxi-mación de los modelos de Wu et.al. yBronnenberg et.al. para intentar apli-carlos al caso de las empresas de ser-vicios.

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTONo es raro que las empresas de ser-vicios dependan principalmente delas referencias directas de sus clien-tes satisfechos y de las relacionespersonales de sus propietarios paraobtener nuevos contratos, especial-mente en sectores técnicos especiali-zados. En el pasado, cuando la acti-vidad económica favorecía la realiza-ción de todo tipo de proyectos, estaestrategia pasiva puede haber sidosuficiente para asegurar el crecimien-

16. Crisp. (Ing.) Definido. Literalmente, diáfano, claro, nítido.17. Gensch, Dennis H. y Ghose, Sanjoy. Elimination by Dimensions. En: Journal of Marketing Research. Vol.

29, Nov. 1992. p. 417-429.18. Bronnenberg, Bart J. y Vanhonacker, Wilfried R. Limited Choice Sets, Local Price Response, and Implied

Measures of Price Competition. En: Journal of Marketing Research. Vol. 33, May. 1996. p. 163-173.19. Wu et.al. Op. Cit. p. 28.



to de muchas de estas empresas, perohoy en día se requiere un enfoque di-ferente.

La escasez de nuevas obras por ladepresión del sector constructor y dela economía en general se sumó enaños recientes al incremento en labase de competidores, conduciendo alos contratistas de servicios a guerrasde precios sin cuartel para poder ga-nar las pocas licitaciones en concur-so. Al igual que en cualquier conflic-to que involucre enfrentamiento hos-til de alguna naturaleza, esta guerracobró sus propias víctimas, llegandoal cierre de muchas empresas y a lareducción de la planta física en otras.Pocas empresas, si es que hubo algu-na, fueron ajenas a esta problemáti-ca. Los saldos rojos se fueron hacien-do cada vez más frecuentes en lamedida en que se agravaba el des-equilibrio entre una carga adminis-trativa creciente y unos ingresos de-crecientes o estancados. Quienes per-sistieron en una actitud pasiva res-pecto al mercado fueron cayendo endesventaja con respecto a otros com-petidores más agresivos, corriendo elriesgo de salir del juego. Por lo tanto,se ha ido haciendo cada vez más ur-gente un esfuerzo deliberado que au-mentar la base de clientes. Actual-mente, se necesita un análisis situa-cional que identifique las variables yfuerzas en juego de forma que se ob-tenga el máximo provecho de ellas.Sin embargo, tal diagnóstico y conse-cuente replanteamiento estratégicodebe plasmarse en forma de un planintegral que logre enfocar las estra-tegias hacia el mercado mismo. Cual-quier esfuerzo que no redunde en unefecto claro sobre la percepción queel cliente final tiene de la empresaresultará en un estéril desperdicio de

recursos. En consecuencia con esteplanteamiento, el proyecto investiga-tivo pretende proponer un plan deacción que les permita a las empre-sas mejorar su posicionamiento conbase en estrategias de mercadeo ex-plícitas. Como justificación del mis-mo, aparte del cumplimiento de unrequisito académico, se destaca laaplicabilidad inmediata de los resul-tados del trabajo en virtud de las ne-cesidades actuales de la empresa deservicios de ingeniería.

Como objetivo general de la investi-gación, los autores procuraron iden-tificar y jerarquizar los problemasque afectan el posicionamiento de laempresa tipo, con especial atencióna aquellos relacionados con su estra-tegia de mercadeo, proponiendo unplan de mejoramiento para tratar losde mayor relevancia.

Además de analizar las estrategiasgerenciales y de mercadeo, el proyec-to también comprende el estudio delentorno laboral, equipos, planta ypersonal de la empresa. Las activi-dades analizadas abarcaron todos losfrentes de operación y servicios de suportafolio, con particular énfasis enlas obras y proyectos.

La investigación combina elementosteóricos con procedimientos prácticospara llegar a una caracterización dela empresa y formular estrategiasadecuadas a su situación particular.Se realizó un estudio descriptivo ana-lítico que permitió identificar proble-mas específicos en medio de una pro-blemática global; aislar y describir lasvariables fundamentales requeridasy proponer soluciones factibles.

La investigación parte de la premisade que el principal problema de mu-chas empresas es la escasa identifi-


cación de las mismas por parte de susmercados objetivos. En el caso parti-cular sobre el cual se desarrolla lainvestigación, los autores estimaronque un 70% de sus clientes potencia-les reconocían su nombre; sin embar-go, a pesar de esta aparentementealta recordación, sólo un 46% de losclientes considerarían invitarla a unalicitación y apenas un 33% del totalla incluirían entre sus opciones favo-ritas de contratación.20

Dado que la efectividad de cualquiermedida implementada debe cuanti-ficarse por medio de variables de con-trol, debieron establecerse variablesque permitieran confirmar o refutarla anterior hipótesis. Por la mismanaturaleza de esta premisa se defi-

nieron las variables del Cuadro 1para su confrontación. Por otra par-te, de implementarse las propuestas,la variable esencial para medir suefecto será la cantidad de cotizacio-nes en un período determinado. Co-tizar más trabajos contribuye direc-tamente a incrementar los contratosy las ventas, los cuales se constitu-yen en otras variables de control.Estos, sin embargo, dependen de fac-tores tales como valor, condicionescomerciales y especificaciones técni-cas, además del hecho mismo de coti-zar con mayor frecuencia, por lo quesólo se deben evaluar como una con-secuencia indirecta de las propuestas.El indicador final del efecto de lasmejoras es la participación porcen-tual en el mercado.

20. N.A. Para una explicación resumida sobre el origen de estas cifras, referirse a la Tabla 1: Submercadoconsumidor. Por su misma definición, los porcentajes propuestos se relacionan directamente con los con-juntos de percepción, consideración y elección, los cuales se describen en el marco teórico del proyecto.

Tabla 1. Clasificación del submercado consumidor por conjuntos de selec-ción.

Cuadro 1. Variables de verificación y control.

Mercado Objetivo

Unidad de medida

Dependiente

Porcentaje (Total Ventas $ / Total Mercado $)

Valor $ (Total Ventas $ / Mes)

Cantidad (Número de Contratos Firmados / Mes)

Porcentaje (Clientes que Preferirían Contratar a la Empresa / Mercado Objetivo)

Porcentaje (Clientes que Considerarían Invitar a la Empresa / Mercado Objetivo)

Porcentaje (Clientes que Reconocen la Empresa / Mercado Objetivo)Cantidad (Número de Clientes Potenciales)

TipoVariable

Participación de Mercado

Volumen de Ventas

Número de Contratos

Número de Cotizaciones

Conjunto de Elección

Conjunto de Consideración

Conjunto de Percepción

DependienteDependiente

Dependiente

Dependiente

Dependiente

Independiente

Dependiente

Cantidad (Número de Cotizaciones Entregadas / Mes)

Conjunto Universo Conjunto de Conjunto de Conjunto de(Firmas Percepción Consideración Elección

Disponibles) (Awareness Set) (Consideration Set) (Choice Set)196 138 90 64

100,0% 70,41% 45,92& 32,65%



DESARROLLODE LA INVESTIGACIÓNPara hacer un cuadro descriptivo dela organización, se siguió la metodo-logía de Sapag Chaín,21 fundamenta-da en el estudio de los diferentes sub-mercados.

El microambiente competitivo de laempresa estudiada está constituidopor las empresas de servicios de sumismo sector. En un mercado regio-nal pequeño, y específicamente en lossegmentos de mayor interés estraté-gico para la empresa, es vital obte-ner el reconocimiento de las empre-sas industriales. Más que los costosimplícitos en equipos e infraestructu-ra, es este factor la barrera de entra-da más significativa para nuevos com-petidores, siendo muy difícil incursio-nar en el medio si no se tienen con-tactos y experiencia previa con lasgrandes empresas manufactureras.Así pues, si las barreras de entradason muy bajas para contratistas ge-nerales, no lo serán tanto para aque-llos que pretendan prestar serviciosintegrales y enfocados hacia el mer-cado manufacturero e institucional dela región. En cualquier caso, las ba-rreras de salida del negocio son bas-tante bajas puesto que la inversiónen tecnología y equipos no es consi-derable y resulta relativamente fácilsu venta a otras empresas.

Aunque el mercado potencial para losservicios de una empresa puede abar-car la totalidad de la población regio-nal, la empresa estudiada está enfo-cada hacia los servicios en el ámbitoindustrial. Por esta razón, el compra-

dor habitual es por lo general uncliente institucional que realiza unacompra técnica, de acuerdo con espe-cificaciones precisas. Entre los seg-mentos más interesantes se enume-ran las empresas manufactureras,edificios de oficinas, entidades finan-cieras, complejos educativos, centrosmédicos y hospitalarios, teatros, fa-cilidades recreativas, almacenes, cen-tros comerciales, clubes sociales yviviendas de estratos altos. El sectorpúblico, por otra parte, también es ungran consumidor de los servicios ofre-cidos por esta empresa.

Con base en los procesos de elimina-ción de alternativas para contrata-ción de servicios de ingeniería, losautores propusieron la Tabla 1 comoentorno de mercado de la firma estu-diada. Aunque el universo dentro delcual se encuentran los conjuntos asídefinidos está conformado por lasentidades públicas, organizacionesprivadas y consumidores particula-res con necesidades diversas, el uni-verso de firmas disponibles se limitóal mercado organizacional localizadodentro de las áreas geográficas en lascuales opera la empresa, con énfasisen empresas altamente reconocidas,grandes y medianas. En general,para facilitar el análisis, se excluye-ron microempresas y PYMES aunquefueran o hubieran sido clientes recu-rrentes de la empresa. De acuerdocon el cuadro presentado, la empre-sa estudiada figuraría en los respec-tivos conjuntos de percepción, consi-deración y elección de los clientesenumerados en cada columna. El con-

21. Sapag Chain, Nassir y Sapag Chain, Reinaldo. Preparación y evaluación de proyectos. 2a. ed. México:McGraw-Hill, 1989. p. 39-93. ISBN 968-422-045-6.


junto de percepción abarcaría aque-llas organizaciones a las cuales se leshabía ejecutado trabajos en el pasa-do, o, cuando menos, se les visitó o seles hizo llegar hoja de vida durantelos últimos dos años. Para definir elgrupo de consideración, se incluyeronaquellas organizaciones que habíansolicitado al menos una cotización enel transcurso de los tres o cuatro añosinmediatamente anteriores, mien-tras que el grupo de elección se con-formó con las que han contratado ala empresa para algún trabajo duran-te ese mismo período.

Se estudió la situación general de laempresa al inicio de la investigación,con el fin de establecer problemasespecíficos susceptibles de ser corre-gidos por medio de propuestas deri-vadas de esta investigación. Si bienparecía evidente desde el comienzodel proyecto, tanto para la empresacomo para los autores, que era nece-sario desarrollar una estrategia efec-tiva de mercadeo que lograra posicio-nar a la empresa dentro de los con-juntos de elección del mayor númeroposible de consumidores, de formaque se generaran más contratos y sepudiera aumentar la participación enel mercado, se procedió a confirmar(o refutar) tal suposición por mediode un ejercicio descriptivo analíticoy mediante el uso de herramientasadministrativas básicas.

Los precios de la empresa habían sidogeneralmente competitivos con res-pecto al mercado regional. Si bien erainusual que la empresa ofreciera elvalor más económico en las licitacio-nes a las cuales se presentaba, tam-poco era común que hiciera la ofertamás costosa, dado que los trabajos secotizaban con base en los costos rea-

les en los que se incurría al prestarel servicio y con márgenes de utili-dad comparables a los del resto delsector. Debe anotarse, sin embargo,que la crisis económica resultó enbaja de precios por parte de la com-petencia, lo cual a su vez obligó a laempresa a racionalizar sus márgenespara mantenerse competitiva.

Tradicionalmente, los servicios pres-tados se habían promocionado demanera exclusiva por medio de refe-rencias de clientes satisfechos y con-tactos personales directos.

La empresa opera principalmente aun nivel regional, aunque con espo-rádicos contratos en otras zonas delpaís. Los servicios son mercadeadosy distribuidos directamente por laempresa o sus gerentes, y se utilizapersonal propio y/o subcontratadopara su ejecución.

La mayor fortaleza de la empresaradica probablemente en la reconoci-da calidad de sus trabajos. Además,se pueden incluir factores como elcompromiso de sus socios y la geren-cia hacia la satisfacción de las nece-sidades de los clientes y el cumpli-miento de las más estrictas normastécnicas, la experiencia individual ycolectiva de sus colaboradores, loscontactos con empresas y ejecutivosde la región, una impecable hoja devida y una relación estratégica confirmas fabricantes líderes.

Sus falencias incluyen la ausencia demétodos de evaluación, control y se-guimiento que permitieran un direc-cionamiento estratégico adecuado,escasa sistematización de la informa-ción y los procesos administrativos,poca comunicación entre la gerenciay la base operativa, nula fuerza de



ventas y altos costos fijos. Sin embar-go, aparte de estos problemas admi-nistrativos, una debilidad altamentesignificativa de la empresa es lainexistencia de planes formales demercadeo que sirvieran para generarrecordación de la firma entre sus con-sumidores potenciales, lo cual condu-ce a que la empresa esté por fuera decotizaciones o licitaciones y por lo tan-to reduce sus posibilidades de adju-dicación de contratos.

Por las características particulares dela región, existe una permanente ne-cesidad de los servicios prestados porla empresa, los cuales se requierende manera obligatoria en procesosindustriales de muy diversa índole.Además, la creciente normatividadoficial en materias pertinentes al ne-gocio de la empresa hacen que susservicios se hagan cada vez más ne-cesarios. Por otra parte, el inevitablecierre de otras firmas contratistas porefecto de la crisis reduce el mercadocompetidor y facilita enfocar cual-quier esfuerzo estratégico. Este fac-tor se puede capitalizar en la medidaen que mejore el entorno económicoy se recuperen sectores como el cons-tructor.

La amenaza más evidente que se cier-ne sobre el negocio de la empresa esla actual situación de crisis política,social, económica y de orden públicoy la consecuente recesión de sectorescomo el constructor. A esto deben su-marse otros factores, algunos de loscuales son consecuencia directa de lasituación descrita, como la dificultad

creciente para acceder a créditos fa-vorables, volatilidad de las tasas decambio, especialmente importantepor involucrar equipos y repuestosimportados, cierre de clientes actua-les o potenciales, guerras de preciosen el sector mismo, competencia des-leal y posibilidad de filtración de la-vado de activos en la industria lo cualpuede propiciar otro tipo de compe-tencia irregular.

En talleres de trabajo se estudió laproblemática general de la empresa,elaborando el diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa22 dela Figura 5. En este diagrama se re-presentan los principales problemasde la empresa, enmarcados en las“Cuatro P’s” del ambiente interno demercadeo. Debe observarse que laproblemática analizada abarcó demanera deliberada problemas relati-vos a competitividad, a pesar de quela presente investigación se enfocahacia la definición de una estrategiade mercadeo. Al permitir tal genera-lización, los autores pretendían eva-luar los problemas relativos a posi-cionamiento dentro del contexto ge-neral de una organización en búsque-da de más competitividad. Dado quecada uno de estos problemas era tansólo un signo de factores más especí-ficos, para cada uno de ellos se esta-blecieron causas probables, ilustra-das a un nivel mayor de detalle pormedio de diagramas adicionales locual permitió aislar de manera eficazlas condiciones o situaciones realesque dieron origen a los problemas y

22. Ishikawa, Kaoru. ¿Qué es el control total de calidad?: La modalidad japonesa. Cali: Norma, 1991. p. 58-60. ISBN 958-04-0199-3.


Figura 5. Diagrama Causa-Efecto: Problemas relativos a competitividad.

Fuente: Los autores.

Precio

OfertasCostosas

Iliquidez

VentasBajas

Plaza(Distribución)

PocaParticipación

BajaRentabilidad

Marca PocoPosicionada

Guerra dePrecios

Promoción

PocasCotizaciones

PocaCompetitividad

EscasaDiferenciación

PocaSostenibilidad

Producto(Servicio)

ayudaron a atacar la raíz de los mis-mos, sin distraerse en un manejomeramente sintomático.

Los factores que originan la proble-mática que a su vez afectaba la com-petitividad se evaluaron por medio detécnicas de Grupo Nominal,23 califi-cando cualitativamente los factoresidentificados según su gravedad re-lativa. Además, a cada una de lasáreas de evaluación se le asignó unpeso específico en función de su or-den de significación para la temáticainvestigada. Los porcentajes relati-vos así obtenidos y su correspondien-te ordenamiento permitieron trazargráficos de Pareto e histogramas. Deacuerdo con los procedimientos ha-

bituales para estas herramientas, losfactores que en conjunto sumaron un80% de la calificación total deberíanrecibir tratamiento prioritario en labúsqueda de soluciones.24 Si bien loscriterios de ponderación y calificacio-nes empleados constituyen un siste-ma arbitrario de evaluación, el méto-do ofrece una estructura lógica de tra-bajo y evita el desperdicio de esfuer-zos. La jerarquización permitió ela-borar un plan de acción encaminadoa solucionar los problemas más im-portantes por medio del manejo desus factores causales.

La manifiesta necesidad de desarro-llar una estrategia de mercadeo ha-cía necesaria una investigación que

23. Goodyear International Corporation. The memory jogger: Guía de bolsillo para mejoramiento continuo.2a. ed. Methuen: Goal/Qpc, 1990. p. 70.

24. Kume, Hitoshi. Herramientas estadísticas para el mejoramiento de la calidad. Bogotá: Norma, 1992.p. 200.



permitiera identificar los puntos neu-rálgicos en la prestación de serviciosde acuerdo con la percepción de losmismos por parte del consumidor. Talidentificación permitirá a la empre-sa definir con mayor precisión susobjetivos de ventas y desarrollar ac-tividades tendientes a la consecuciónde los mismos.25

La empresa debe enfocarse en la pres-tación de servicios a las grandes mul-tinacionales, empresas industriales yfirmas de interés especial para lacompañía en razón de su actividadproductiva o comercial (ConjuntoUniverso – Awareness Set – de laTabla 1). Es común para este tipo deempresas exigir de sus contratistasamplia experiencia, especialización,garantía de fábrica, respaldo posven-ta y disponibilidad permanente depersonal y repuestos para atendercualquier emergencia: En líneas ge-nerales, la empresa estaba en capa-cidad de satisfacer tales requisitos.

El estudio debe verificar o refutar lascifras propuestas en la hipótesis. Ade-más, debe determinar las caracterís-ticas principales del mercado objeti-vo y los criterios y preferencias quedeterminarán su decisión al elegiruna empresa prestadora de servicios.El cuestionario utilizado para la en-cuesta se compuso esencialmente depreguntas cerradas, las cuales permi-ten limitar la extensión y coberturadel instrumento y facilitan su aplica-ción. De todas maneras, el cuestiona-rio incluye preguntas de tipo abierto

para complementar las respuestasdel cliente. Los cuestionarios se for-mularon principalmente al personalresponsable de proyectos y contratosen las empresas objetivo.

Asumiendo que el mercado obedecíaa una distribución normal, el tama-ño de la muestra a encuestar n sedeterminó por medio de la expresión:

25. Kotler, Philip. Manual de la Mercadotecnia. Estados Unidos: Prentice Hall, 1995. p. 119.26. Mendenhall, W., Scheaffer, R.L. y Wackerly, D.D. Estadística Matemática con Aplicaciones. México:

Iberoamérica, 1986. p. 326-328.

donde n0 era el índice muestral y Nla población total del mercado objeti-vo (196 empresas).

A su vez, el índice muestral n0 se cal-culó por medio de la ecuación:

n0

1 + (n0 / N)n =

n0 =Z2

α/2 pqe2

en la cual e era el error máximo espe-rado, el coeficiente de confianza 1-αera la probabilidad de que el errorreal no excediera dicho valor y Z2

α/2era el intervalo de confianza de lamuestra.26 Las variables p y q = 1 – prepresentaban las probabilidades deaciertos o fallas en el muestreo, res-pectivamente. Para el presente estu-dio, si se deseaba obtener un errorinferior al 10% con una probabilidaddel 95%, los valores serían entonces

e = 0,10

1-α = 0,95 α = 0,05 α/2 = 0,025

El valor Zα/2 (cola superior de la cur-


va de distribución Z para un coefi-ciente de confianza 1-α) se buscó enla tabla de distribución normal:

Z0.025 = 1,96

Dado que se desconocía el valor p, seasumió que p = 0,5 lo cual arrojabael máximo valor posible para p*q. Elvalor n0 resultó entonces

= 96,04(1,96)2 * 0,5 * 0,5

(0,10)2n0 =

Para la población N = 196, el tama-ño de la muestra n era entonces

Por lo tanto, se debe seleccionar unamuestra de 64 empresas para reali-zar la encuesta. Con el fin de facili-tar el trabajo de campo, se elimina-ron aquellas empresas localizadasfuera de la región de estudio. En to-tal, se eliminaron por este procedi-miento 26 empresas. Numerando las170 empresas restantes del conjuntouniverso en orden alfabético, y gene-rando una tabla de otros tantos nú-meros aleatorios, se obtuvo un ordende precedencia que permitió confor-mar el grupo muestral. Las prime-ras 64 empresas del conjunto, en elorden así definido, conforman lamuestra básica. Sólo en aquellos ca-sos en los cuales no se logró concer-tar una entrevista personal para res-

96,04n =

1 + (96,04 / 196)= 64,46

ponder al cuestionario se procedió aincluir las empresas que seguían enorden de lista.

Antes de aplicar la encuesta en todasu escala se llevó a cabo una pruebapiloto para validar el instrumento.Dicha prueba evaluaba si las pregun-tas del cuestionario cumplían con losobjetivos del estudio de mercado y silas instrucciones de la encuesta eranlo suficientemente claras para losencuestados.27 Para su realización, setomó una sub-muestra del 10% de lamuestra a encuestar, la cual fue dili-genciada personalmente por los au-tores.

EVALUACIÓN Y ANÁLISISA partir de la jerarquización desarro-llada se estableció un orden de prio-ridades encaminado a la solución delos problemas más significativos. Asíse obtuvo una lista de ocho proble-mas concretos que debían ser solucio-nados parcial o totalmente para per-mitir el crecimiento de la empresa ysu sostenibilidad en el tiempo. Sóloen la medida en que estos problemasdesaparecieran por completo, se re-dujeran a un punto en el que dejarande ser una prioridad o resultaran des-plazados por el surgimiento de pro-blemáticas más urgentes, podríanatenderse nuevos problemas. Al fin yal cabo, una de las premisas geren-ciales debe ser el racionalizar los re-cursos de la organización, empezan-do por su propia capacidad de traba-jo. Se aislaron entonces dos áreasprioritarias hacia las cuales debíaenfocarse la empresa para mejorar su

27. Tagliacarne, Gugliermo. Técnicas y Prácticas de la Investigación de Mercados. Barcelona: Ariel, 1973. p.238.



competitividad: estrategia de merca-deo y control financiero.

La Tabla 2 establece un cuadro com-parativo entre los valores propuestosen la hipótesis, los cuales correspon-den a porcentajes estimados para losconjuntos de percepción, considera-ción y elección, con los resultados ob-tenidos por medio de la encuesta. Aunsin entrar en el detalle estadístico, esevidente que los estimados empíricosde los autores eran excesivamenteoptimistas para los conjuntos de per-cepción y consideración. No así parael conjunto de elección, el cual resul-tó muy similar en porcentaje al esti-mado inicial. Este último acierto pue-de obedecer a que las licitaciones ycotizaciones son instrumentos rutina-rios que brindan al autor retroali-mentación permanente y permitenestablecer cuáles son las empresasque eligen otros contratistas de ma-nera recurrente. Aparentemente, elcarácter formal de los procesos lici-tatorios, limitado a obras de ciertaenvergadura, resulta apropiado paraestimar el conjunto de empresas queincluirían a la empresa en su conjun-to de elección. La estimación de losotros conjuntos se dificulta más, sinembargo, por involucrar un mayornúmero de variables subjetivas o in-trínsecas a cada organización. Enefecto, la extrapolación de las obser-vaciones realizadas en procesos lici-tatorios hacia los demás segmentosparece no tener total validez al mo-mento de inferir la pertenencia de la

empresa al conjunto de consideraciónde empresas más pequeñas o infor-males. Algo similar ocurre al estimarel conjunto de percepción del merca-do objetivo. La falta de estudios demercado propicia una idea falsa ysobredimensionada del grado de re-conocimiento de la firma por partede sus clientes potenciales. De otrolado, resulta interesante la similitudentre los porcentajes de considera-ción y elección medidos en campo. Enun mercado de servicios especializa-dos, esta similitud puede obedecer alhecho de que un consumidor sofisti-cado probablemente sólo considereinvitar a cotizar a las mismas em-presas en las cuales pensaría seria-mente para una contratación. Expre-sado de otra forma, es razonable su-poner que en mercados menos espe-cializados, con mayor variedad en lasbases de oferta y demanda, se consi-deren más alternativas antes de pro-ceder a evaluar características y pre-cios de los productos para una subsi-guiente decisión de compra. De re-sultar cierta esta suposición, cabríaesperar cifras mucho más divergen-tes en mercados de consumo.

Para confrontar las cifras propues-tas en la hipótesis con los resultadosdel estudio de mercado, se efectuóuna prueba de tipo Z,28 según la ex-presión

28. Entrevista con Adriana R. Mora, docente en la Universidad Icesi, abr. 11, 2002.

Z =p – p

(pq / n)1/2


Estadísticos del Muestreo64 64 64

0.4375 0.3438 0.31250.5000 0.4800 0.47000.0625 0.0598 0.0585

Prueba Z0.7041 0.4592 0.3265

63 63 630.0000 0.0580 0.8110

0.0041 0.1000

Tabla 2. Verificación de hipótesis.

Fuente: El autor.

Hipótesis

Encuesta

Análisis Estadístico

Prueba de Hipótesis

Universo Conjunto de Conjunto de Conjunto de(Firmas Percepción Consideración Elección

Disponibles) (Awareness Set) (Consideration Set) (Choioce Set)196 138 90 64

100.00% 70.41% 45.92% 32.65%

Muestra de Reconocen a Invitarían a Omega a Preferirían aMercado Omega Cotizar Omega

64 28 22 20100.00% 43.75% 34.38% 31.25%

en la cual Z era el estadístico deprueba, p era la media de la mues-tra, p el valor de prueba, q el com-plemento 1 – p y n la muestra. Al efec-tuar la Prueba Z para cada uno delos conjuntos hipotéticos, se rechaza-ron los valores correspondientes a losconjuntos de percepción y de consi-deración por quedar por fuera del in-tervalo de confianza, es decir, por de-bajo del punto crítico (-1.645) en unadistribución de cola derecha, tal y

como lo ilustra la Figura 6. En am-bos casos, la proporción entregada porla encuesta resultó menor que el va-lor de prueba (hipótesis).29 En el con-junto de elección, la proporción expe-rimental también fue menor que elvalor propuesto; sin embargo, en estecaso, el valor de prueba quedaba den-tro del intervalo de confianza del 95%de la curva de distribución normal(sobre el punto crítico), por lo cual nose rechazó la hipótesis.30

29. N.A. La Figura 3 presenta una aproximación gráfica a la forma en que se confronta cada hipótesis comovalor de prueba en la curva de distribución normal. Con un propósito meramente ilustrativo, se ha dibu-jado una localización aproximada de los puntos correspondientes a los tres estadísticos de prueba (Z1, Z2y Z3), sin escala específica.

30. N.A. La prueba estadística no permite “aceptar” la hipótesis sino que se limita a “rechazarla” o “norechazarla”. Sin embargo, el “no-rechazo” del valor de prueba resulta en sí mismo una validación de lahipótesis correspondiente.



Las encuestas confirmaron el dina-mismo de los conjuntos de percepción,consideración y elección. Aunque lascifras presentadas en la tesis no lomostraron explícitamente, resultóevidente al efectuar un análisis par-ticular de las encuestas. Clientes aquienes se realizaron trabajos recien-temente manifestaron desconocer lafirma; en contraposición, otros con losque no había habido contacto directoexpresaban su favoritismo por ésta.

De acuerdo con los supuestos inicia-les del autor, una serie de empresascontratistas debería gozar de mayorreconocimiento por parte del públi-co, lo cual se vería reflejado en su in-clusión en los respectivos conjuntosde selección del mercado consumidor.La encuesta indicó que las siete em-presas locales pronosticadas como dealta preferencia (supuesto conjunto

Figura 6. Verificación de hipótesis – Prueba Z.

Fuente: Los autores.

de elección) por parte del mercadoclasificaron entre las diez firmas demayor reconocimiento según los en-cuestados. Llamó la atención, sinembargo, que algunas empresas queni siquiera clasificaron en el conjun-to de percepción típico propuesto porlos autores obtuvieran alto grado dereconocimiento por parte de los en-cuestados. Este hecho hizo aún másevidente la necesidad de buscar unacomprensión precisa de los mercadospara establecer estrategias adecua-das, libres de sesgos originados enpercepciones personales o subjeti-vas.31

La investigación de mercado permi-tió comparar la clasificación inicial decontratistas con la opinión de los con-sumidores. Ocho de las nueve empre-sas consideradas prioritarias (inclu-yendo a Omega) clasificaron entre las

Z1Z2 Z3

0

INTERVALO DE CONFIANZA95%

CURVA DE DISTRIBUCION NORMAL

(1.645)

COLA INFERIOR5%

31. N.A. Debe anotarse que algunos competidores pueden ser importantes para Omega por razones diferen-tes a su posicionamiento o participación de mercado, ya sea porque compiten directamente con la compa-ñía en nichos especializados de mercado o porque, en razón de sus características particulares, represen-tan algún riesgo para Omega Ingenieros.


diez firmas de mayor reconocimiento(Top-of-Mind32), siendo claro el posi-cionamiento del contratista líder enla mente de los consumidores.

Un alto porcentaje de empresas ma-nifestaron desconocer la empresa o laasociaron con otro tipo de servicios.Además, la mayor parte de los con-sumidores que la reconocieron no lo-graron identificarla con su negocioreal. Por lo tanto, debido a la pocaidentidad de marca de la firma, sehacía necesario un mercadeo paraposicionar la empresa integral confortalezas claras en su ramo, de for-ma que se lograra diferenciar de otroscompetidores especializados.

Así como los estimados iniciales delreconocimiento de la firma, la encues-ta mostró que la supuesta preferen-cia por algunas marcas resulta exa-gerada, hecho significativo dada lamanifiesta asociación entre éstas y laempresa. Probablemente la orienta-ción industrial de los autores sesgósu percepción del mercado y les con-dujo a subestimar nichos con alto po-tencial de negocios.

Entre los criterios claves de contra-tación, se destacó la importancia quelos encuestados otorgaron a factorestales como la garantía del producto oservicio y la capacidad de respuestaque la compañía debía tener paraatender contingencias técnicas. Porlo demás, en virtud de su propia ex-periencia y la de su empresa, los au-tores se permiten cuestionar la vali-dez de las respuestas al otorgar cali-ficaciones relativamente bajas a fac-tores tales como el precio del servicio

o las relaciones previas que se ten-gan con el contratista. Es un hechoincuestionable, aunque de difícilmedición estadística, que el preciofinal es preponderante en el mediocolombiano, especialmente en coyun-turas de economía recesiva como laactual. Así mismo, los contactos per-sonales, posiciones de influencia yrelaciones previas entre asociadosmutuos de las firmas contratantes ycontratistas resultan determinantesal momento de invitar a licitar o ad-judicar contratos, sobre todo en obrasde gran envergadura y/o del sectorpúblico.

Aunque la investigación se funda-mentó desde un comienzo en la defi-nición y propuesta de una estrategiaadecuada de mercadeo, el procesoinvestigativo mismo puso al descu-bierto otras necesidades prioritariaspara la organización, como son unaserie de medidas de tipo administra-tivo y/o estratégico, además de aque-llas que correspondían específica-mente al tema mercadotécnico. Laimplementación integrada de todasellas es necesaria para lograr el efec-to sinérgico que brinde a la empresaverdadera competitividad. La empre-sa debe definir una estrategia demercadeo, algo que nunca ha hechode manera explícita. El objetivo pri-mordial de dicha estrategia debe serel procurar que los consumidorespotenciales, al momento de seleccio-nar proponentes para un trabajo,piensen en la empresa como una desus primeras opciones. De ahí enadelante, corresponde a su propiaexperiencia y capacidad el presentar

32. Top-of-Mind. (Ing.) Marca o firma de mayor recordación en la mente de los consumidores.



la mejor oferta técnico-económica yllevar a buen término el proyecto encaso de ser favorecidos.

En la lucha por captar consumidores,es de vital importancia adquirir unacomprensión completa de la posiciónde la compañía con respecto al mer-cado consumidor y sus competidores.A partir de las observaciones reali-zadas en la investigación, es razona-ble suponer que la empresa es unode los competidores fuertes (pero pe-queños) que van a la zaga del líder.Como tal, sería insensato pretenderembarcarse en una guerra total entodos los frentes mercadotécnicos,opciones que sólo pueden ser consi-deradas cuando se domina un mer-cado. Como en cualquier guerra, lasbatallas por el mercado son inmise-ricordes con los errores, y deben res-petarse los principios de la fuerza deVon Clausewitz33 so pena de sufriruna derrota apabullante: La organi-zación más grande tiene siempre unaventaja sobre la pequeña en caso deun combate frontal. Más bien, consi-derando las aspiraciones de alcanzarun liderazgo regional en el medianoplazo, y dada la fortaleza indiscuti-ble de la empresa líder, la estrategiade mercadeo debe enfocarse haciauna ofensiva concentrada. Efectiva-mente, deben estudiarse con minu-ciosidad las fortalezas y (especial-mente) las debilidades de los compe-tidores, de forma que se identifiquennichos o segmentos especializados demercado en los cuales éstos sean vul-nerables. Especialmente, la empre-sa debe capitalizar dos factores: La

situación de descontento entre losclientes de la firma líder y la altacarga administrativa que su mismotamaño implica. Si se concentra enprestar un mejor servicio, con buenacapacidad de respuesta y atenciónpersonalizada, a un precio competi-tivo, podrá seguramente captar unporcentaje significativo del mercadode la competencia.

Con base en las variables definidas,pueden establecerse indicadores quepermitan hacer seguimiento de losefectos de las medidas implementa-das. Tales indicadores se relacionandirectamente con los ambientes demercadeo de la organización. Lasvariables relativas a los conjuntos deselección, enumeradas inicialmenteen el Cuadro 1, sirven para revisarlas estrategias de mercadeo de acuer-do con la evolución del mercado. Esimportante tener en cuenta que lasmedidas que resultan efectivas en laactualidad pueden llegar a ser inúti-les si las condiciones del ambiente demercadeo se modifican. La compleji-dad que implica la cuantificación oestimación de estas variables, sinembargo, hace que éstas sólo se pue-dan revaluar de manera esporádica,restringiendo su aplicabilidad comoun indicador de uso continuo.

A diferencia de las externas, las va-riables internas definidas en el Cua-dro 1 son de medición diaria en laoperación normal de la empresa, locual las convierte en indicadores decontrol apropiados para evaluar laefectividad de cualquier medida. Di-

33. Ries, Al y Trout, Jack. La Guerra de la Mercadotecnia. Bogotá: Kimpres, 1994. p. 23-30. il.ISBN 968-451-998-2.


chas variables incluyen la cantidadde cotizaciones presentadas, los con-tratos suscritos y el nivel de ventasen función del tiempo. La cuarta va-riable definida en el Cuadro 1 (parti-cipación porcentual del mercado), esexterna a la compañía y se asocia másal primer grupo en cuanto a forma yfrecuencia de medición. Los indica-dores así definidos permiten compa-rar los valores medidos o estimadosal inicio de la investigación y las ci-fras actuales. Las variables externasrequieren estudios adicionales parapoder ser cuantificadas. Se observamejoría en las variables internascomo respuesta a la conjunción detodas las actividades administrativasy operativas de la compañía, por loque no se puede alegar que obedezcaa resultados directos del presente tra-bajo de grado. Sin embargo, es razo-nable afirmar que la investigación hacontribuido al logro de tales cifras,habiéndose establecido una clara di-ferencia con el comportamiento de losdos años anteriores.

CONCLUSIONESConoce al enemigo y conócete a timismo; nunca te encontrarás en pe-ligro en cien batallas”.34 El análisisestratégico y la investigación de mer-cado no buscan otra cosa que lograrun conocimiento de la empresa y suentorno de mercado para enfrentarmejor la competencia en la disputapor las preferencias de los consumi-dores. Aunque entender las fuerzasinternas en juego es mejor que no

saber nada al respecto, sólo la com-prensión completa del ambiente demercadeo permitirá asumir riesgoscon cierto grado de seguridad. Partedel conocimiento que debe procuraradquirir un gerente-estratega, es suubicación relativa en el cuadrado es-tratégico.35 De esta forma se puededeterminar claramente si se es el lí-der del mercado, un competidor prin-cipal y directo, un competidor fuertede menor tamaño o un competidorpequeño que debe evitar atraer laatención de los grandes. La que esuna estrategia adecuada para el lí-der puede ser equivocada, y peligro-sa, para el segundo o tercero.

Si bien es cierto que las épocas decrisis obligan a replantear estrate-gias y requieren medidas drásticas,no por ello deben olvidarse los pre-ceptos básicos. Por el contrario, lascondiciones recesivas hacen recomen-dable repasar las cualidades esencia-les de una gerencia efectiva,36 las cua-les deben perdurar independiente-mente de las estrategias adoptadas:Honestidad respecto al potencial dela empresa, racionalización de losrecursos disponibles y planeaciónhacia el futuro.

Aún es difícil vislumbrar muestras derecuperación de muchos sectores traslos recientes períodos recesivos. Sinembargo, las siempre presentes ne-cesidades del mercado por productosy servicios de ingeniería térmica ha-cen que este negocio ofrezca diversasoportunidades hacia el futuro. En

34. Tzu, Sun. El Arte de la Guerra. 3a. ed. Bogotá: Panamericana, 2001. p. 126.35. Ries, et.al. Op. Cit. p. 47-52.36. Hindle, Tim. Back to Basics. En: The Economist. mar. 9-15, 2002. p. 3.



especial, la pobre imagen que los con-tratistas tienen en general en aspec-tos tales como atención y servicio pos-venta constituye una oportunidadpara capturar mercado. Aunque laactual crisis económica es una ame-naza que atenta contra la superviven-cia de las empresas, las que logrenpersistir saldrán favorecidas por laconsecuente reducción del mercadocompetidor.

Con un total de ventas estimado enunos 20.000 a 25.000 millones de pe-sos por año, los servicios que prestala empresa en Cali conforman unmercado pequeño. Si a esto se sumael hecho de que existen numerososcontratistas compitiendo por cadacontrato, se hace necesario plantearestrategias que permitan incremen-tar la participación en el mercado lo-cal e incursionar otros mercados.Como se ha manifestado de manerareiterativa en el transcurso de estetrabajo, las épocas en que la calidadde los trabajos ejecutados y las re-comendaciones de un cliente satis-fecho eran todo el mercadeo necesa-rio para seguir en competencia per-tenecen a un pasado reciente peroextinto. Los clientes y sus negociosestán en el campo, así que la orga-nización debe orientarse hacia afue-ra y capturarlos.

Cuando se establece una jerarquíaentre las firmas prestadoras de ser-vicios con el fin de determinar el Pa-reto del grupo de competidores, pue-den quedar excluidos contratistasimportantes por razones diferentes asu posicionamiento o participación demercado. Tal es el caso de firmas quecompiten directamente con la compa-ñía en nichos especializados de mer-cado o que, en razón de sus caracte-

rísticas particulares y/o prácticascomerciales representan riesgo direc-to para las operaciones de la empre-sa. La presente investigación debeservir como una carta general denavegación en cuanto a la estrategiade mercadeo aconsejable, pero nopuede constituirse en un libreto ina-movible para el manejo de la compa-ñía. Cada resultado o conclusión dela investigación debe evaluarse en sudebido contexto, involucrando mati-ces cualitativos o intangibles, los cua-les son de difícil manifestación ana-lítica. Al fin y al cabo la gerencia,como el mercadeo y la guerra, es másun arte que una ciencia y como taldepende en última instancia de fac-tores intuitivos o subjetivos. Ningúninstrumento de análisis puede elimi-nar por completo la experiencia y elsentido en los procesos de toma dedecisiones estratégicas.

Así como las estrategias son espe-cíficas para cada empresa y su en-torno, también se relacionan de ma-nera directa con las condicionesparticulares del momento en que seplanteen. El dinamismo del am-biente de mercadeo obliga a reva-luar con relativa frecuencia la com-posición de los conjuntos de selec-ción y todas las demás variablesexternas pertinentes.

Finalmente, una de las conclusionesmás importantes del trabajo es lautilidad práctica que representó parala empresa de servicios de ingenie-ría. Aún sin haber implementado demanera formal la estrategia de mer-cadeo, el solo ejercicio de investiga-ción teórica y de campo, así como lasreflexiones derivadas sobre la mar-cha a partir de la misma, han servi-do para replantear los procesos men-


tales del co-autor como gerente de laempresa de servicios de ingeniería.Con base en el comportamiento re-ciente de los indicadores de desem-peño, se puede afirmar que la inves-tigación ha empezado a rendir frutosantes de su completa implementa-ción.

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LA TASA DE INTERÉS:INFORMACIÓN CON ESTRUCTURA

GUILLERMO BUENAVENTURA VERAProfesor de tiempo completo de la Universidad ICESI; Magíster en Ingeniería Industrial

y Sistemas, Universidad del Valle; Magíster en Administración de Empresas; Eafit-Icesi;Especialista en Finanzas, Universidad del Valle; Ingeniero Químico, Universidad del Valle.

[email protected]

RESUMENPartiendo de la naturaleza de la tasade interés se describen las diferentesformas de nombrarla y se emplea elconcepto de equivalencia del valor deldinero en el tiempo, para desarrollarlos modelos de conversión de tasas.El tratamiento deductivo es riguro-so, pero se ejemplifica cada caso.

Se hace una presentación estructu-rada del desarrollo, al punto de esta-blecer un procedimiento nemotécni-co para abordar en forma sencilla lasecuencia de modelos y fórmulas deconversión.

Finalmente se presenta una formaalterna de nominación de las tasas ysu equivalencia con la correspondien-te al desarrollo del artículo.

PALABRAS CLAVESEquivalencia, valor del dinero en eltiempo.

Clasificación: B

ABSTRACTInterest rate can be expressed in dif-ferent forms. In this paper, the con-cept of equivalence in the time moneyvalue theory is applied to develop therelationships between the differentforms of expressing interest rates,including anticipated interest rates.A visual procedure is included to fol-low the appropiate set of convertionformulas.

There is not a standard mode to deno-te each form of interest rate. The treat-ment in the paper is based on the clas-sical system to denote forms of inter-est rates, but the equivalence with analternative system, the commercialforms, is showed additionally.

KEY WORDSTime Money Value, Equivalence, In-terest rate.


La tasa de interés:Información con estructura



1. INTRODUCCIÓNPoder comparar entre sí tasas de di-ferentes nominaciones, tener la posi-bilidad de entender la informaciónpública sobre tasas de interés, estaren capacidad plena de tomar decisio-nes sobre alternativas de financiacióny aun de inversión, son posibilidadesque se tienen a través de la cabal in-terpretación y la habilidad de mane-jo de las tasas de interés.

En esta presentación se busca la cla-ridad conceptual del tema fundamen-tada en los procedimientos de conver-sión de tasas de interés. El artículobasa su tratamiento matemático enel concepto de equivalencia del valordel dinero en el tiempo, el cual esta-blece que un monto de dinero no con-serva su valor a lo largo del tiempo,pero que, involucrando apropiada-mente una tasa de interés, se haceposible calcular los montos equivalen-tes a él en todo momento. Basado eneste desarrollo se establecen las re-laciones matemáticas entre las dife-rentes denominaciones de la tasa deinterés.

Adicionalmente se desarrolla la rutade equivalencia de tasas como unmétodo nemotécnico de aplicación.Los procedimientos establecidos en-focan el manejo de modelos median-te la calculadora científica, lo que re-presenta la condición más demandan-te pero más sólida de comprensión,condición también necesaria para lautilización amplia y certera de la cal-culadora financiera. Sin embargo, elmanejo de una calculadora financie-ra se ve mucho mejor asistido cuan-do se conecta conceptualmente con elenfoque que se presenta en el docu-mento, ya que es éste precisamenteel que subyace en sus algoritmos.

2. MANEJO DE LAS TASASDE INTERÉS

2.1 Concepto de tasa de interésLa tasa de interés representa el im-porte del alquiler del dinero. Dadoque los montos de intereses son dine-ro lo mismo que el capital, este im-porte se presenta normalmente comoun porcentaje que se aplica al capitalpor unidad de tiempo; a este valor sele denomina tasa de interés.

Para poder aplicar las fórmulas deequivalencia de cifras de dinero en eltiempo, es necesario que la base deltiempo para la tasa de interés aplica-da coincida con el período o longituddel intervalo de la línea del tiempoentre momentos consecutivos. A estapresentación de la información del in-terés se le llama tasa periódica.

El período puede ser finito (día, mes,bimestre, trimestre, semestre, año,etc.) o infinitesimal (cuando tiende acero), en cuyo caso el tratamientotoma el nombre de interés continuo,y es asistido por una serie de formu-laciones que no se tratarán en estedocumento por considerarlo un temamuy especializado y de poca utiliza-ción en nuestro medio.

Además de contar con la informacióndel interés en tasas periódicas se pue-den manejar otras formas, como latasa nominal y la tasa efectiva, lascuales se discuten enseguida.

2.2 Naturaleza de las tasas de interésLa declaración de una tasa de inte-rés lleva implícitos dos elementos:

Causación: Informa el momento enel cual el interés se causa o tienelugar según se haya estipulado enel contrato o por el negocio en



cuestión. Aquí el monto de inte-rés se calcula y se da por cierto,pero no necesariamente se cance-la sino que se puede acumularaditivamente (interés simple, si seacumula sin capitalizarse) o sepuede capitalizar (interés com-puesto).

Capitalización:Informa el mo-mento en el cual el interés calcu-lado o acumulado aditivamente selleva a capital, o sea, se capitaliza.

Rigurosamente no tiene que exis-tir coincidencia entre los períodosde causación y de capitalización(puede pensarse, por ejemplo, enuna tasa de interés del 2% men-sual capitalizable trimestralmen-te); sin embargo, y tal vez por loimprácticos que se tornarían loscálculos en ese ambiente, se tieneprácticamente en la totalidad delas situaciones una coincidencia delos dos períodos, en cuyo caso se ledenomina período de composición:

Componer = Causar y Capitalizar

Nótese que en el caso de interés sim-ple no hay capitalización y por lo tan-to no hay composición, sólo existe cau-sación. El interés compuesto, por elcontrario, se construye sobre el con-cepto de composición:

Interés simple Causación

Interéscompuesto Composición Causación

Capitalización

Aún hay más consideraciones; desdeel ángulo de la causación, el interéspuede exigirse al vencimiento o anti-cipadamente, según se estipule en elcontrato (así como el canon de arren-damiento se acostumbra cobrar anti-cipadamente o el salario se acostum-bra pagar al vencimiento del perío-do), con lo que se puede resumir lanaturaleza del interés en el siguien-te esquema:

Capitalización

Tasade

interés

Sin (Simple)Con (COMPUESTA)

Causación

ContinuaPERIÓDICA

AnticipadaVENCIDA


En la práctica, los modos que se pre-sentan con letras mayúsculas en elesquema anterior son clásicos y seentienden «por defecto»; es decir, siuna tasa no se declara simple se en-tiende COMPUESTA; si no se decla-ra continua se entiende PERIÓDI-CA; si no se declara anticipada se en-tiende VENCIDA.

2.3 Denominaciones de la tasade interés

Según la manera como una tasa deinterés proponga la información se ledenomina de una de estas tres ma-neras:

Periódica: La tasa corresponde alperíodo de composición (% por día,mes, bimestre, trimestre, semes-tre, año, etc.). Algunos sectores laconocen como tasa efectiva perió-dica (efectiva diaria, efectiva men-sual, efectiva trimestral, etc.),pero aquí se denominará simple-mente tasa periódica.

Nominal: Es la expresión anuali-zada de la tasa periódica, conta-bilizada por acumulación simplede ella.

Efectiva: Es la expresión equiva-lente de una tasa periódica en laque el período se hace igual a unaño y la causación siempre se daal vencimiento. Algunos sectoresemplean el nombre de tasa efecti-va para aplicarla a un período dis-tinto del año (efectiva diaria, efec-tiva mensual, efectiva trimestral,etc.), pero aquí no se emplearáesta denominación, la cual la lla-maremos simplemente tasa perió-dica. La tasa efectiva se conocetambién como tasa efectiva anual,

tasa anual efectiva o aun tasaanual.

Adicionalmente, como ya se indicó, latasa debe definir la forma en que secausa el interés:

Anticipada: Cuando el interés se cau-sa en forma anticipada en el pe-ríodo. Cabe anotar que la TasaEfectiva no puede darse, por defi-nición, en forma anticipada, esdecir no existe una tasa efectivaanticipada.

Vencida: Cuando el interés se cau-sa en forma vencida en el perío-do. Cabe anotar que la tasa efec-tiva es siempre vencida y por lotanto esta última palabra se omi-te en su declaración.

2.4 Clases de tasas de interésDe acuerdo con lo tratado en el nu-meral anterior, se pueden emplearcinco clases de tasa de interés:

• Tasa periódica vencida de inte-rés, que expresa la forma de inte-rés periódico vencido.

• Tasa periódica anticipada de in-terés, que expresa la forma de in-terés periódico anticipado.

• Tasa nominal vencida de inte-rés, que expresa la forma de inte-rés nominal vencido.

• Tasa nominal anticipada de in-terés, que expresa la forma de in-terés nominal anticipado.

• Tasa efectiva de interés, que ex-presa la forma de interés efectivo.

En resumen, la notación de estas cla-ses de tasas para efectos de la expo-sición en este documento es la si-guiente:



ipv = Tasa de interés periódico ven-cido (% por período vencido)

ipa = Tasa de interés periódico anti-cipado (% por período anticipa-do)

inv = Tasa de interés nominal venci-do (% anual, compuesto por pe-ríodo vencido)

ina = Tasa de interés nominal anti-cipado (% anual, compuesto porperíodo anticipado)

ie = Tasa de interés efectivo (%anual efectivo)

2.5.1 CamposTasas nominales

El primer campo siempre tendrá unaa o la palabra anual , estableciendoque es una tasa anualizada.

El segundo campo lleva la sigla o lapalabra correspondiente al período decomposición (por ejemplo m o men-sual, significando que el período decomposición corresponde al mes).

El tercer campo contiene la informa-ción correspondiente al momento decausación del interés; llevará una a(o la palabra anticipado ) si el inte-rés es anticipado, o una v (o la pala-bra vencido ), o simplemente se dejavacío (información «por defecto») si elinterés es vencido.

Ejemplo: 24% a.b.v. representa uninterés del 24% anual compuestobimestralmente al vencimiento.

30% a.s.a. representa un interésdel 30% anual compuesto semes-tralmente y causado anticipada-mente, o sea, al comienzo de cadaperíodo.

26% a.m. representa un interésdel 26% anual compuesto men-sualmente al vencimiento.

Tasas periódicas

No llevan el primer campo de las ta-sas nominales, o sea, no tienen la si-gla a o la palabra anual siguiendoal signo de porcentaje (%), porque noson tasas anualizadas. Los dos cam-pos subsiguientes tienen la mismaconnotación de los campos segundo ytercero de las tasas nominales.

Ejemplo: 4% b.v. representa un in-terés periódico vencido del 4%,con un período equivalente al bi-mestre.

ipv ipa

inv ina

ie

2.5 Declaración de las tasasde interés

Cuando se lee una tasa de interés,normalmente no se encuentra expre-sada con palabras la modalidad de lacual se trata; ésta se obtiene de la in-formación que acompaña a las cifrasde porcentaje, usualmente en siglas.

Ejemplo: 30% a.m.v. representa unatasa de interés del 30% anualcompuesto mensualmente y cau-sada al vencimiento de cada pe-ríodo.

La información se estructura en Cam-pos y en Siglas siguiendo al signo deporcentaje (%):


15% s.a. representa un interés del15% semestral, causado al co-mienzo de cada semestre.

2,2% m. representa un interés pe-riódico del 2,2% mensual, causa-do al vencimiento de cada mes.

Tasa efectiva

Se reconoce que una tasa es efectivacuando sólo tiene una de estas siglas:e.a., a.e., a., e.

Ejemplo: Son declaraciones de tasasefectivas anuales:

23% a.e.

20% a.

30% e.a.

28% e.

2.5.2 SiglasTasa efectiva

Una tasa se denota efectiva si des-pués del signo de porcentaje lleva unade estas siglas:

e.a.a.e.e. solamentea. solamente

Tasas nominales y periódicas

Una tasa es nominal o es periódica sise determina con siglas diferentes alas consignadas inmediatamente an-tes.

Primer campo:

a. = significa que la tasa esanualizada (nominal).

anual = significa que la tasa esanualizada (nominal).

Otra sigla = significa que la tasa esperiódica.

Segundo campo (o primer campo, sila tasa es periódica, es decir no llevala sigla de anualización): Determinael período de composición:

d. = diario

m. = mensual

b. = bimestral

t. = trimestral

s. = semestral

a. = anual

día = diario

mes = mensual

bimestre = bimestral

trimestre = trimestral

semestre = semestral

anual = anual

Tercer campo (o segundo campo, si latasa es periódica, es decir no lleva si-gla de anualización). Determina elmodo de causación:

a. = anticipadamente

v. = al vencimiento

Si se omite = al vencimiento

Ejemplo:

22% e.a. significa 22% efectivaanual

23% a.m.v. significa 23% anual mesvencido

24% a.b.a. significa 24% anual bi-mestre anticipado

25% a.s. significa 25% anual se-mestre vencido

6% t.v. significa 6% trimestralvencido

2% m.a. significa 2% mensual an-ticipado



2.6 Equivalencia de las tasas deinterés

2.6.1 Tasa periódica y tasanominal

Como una herencia de tratamiento eninterés simple, y coincidiendo con él,la tasa nominal en el contexto de in-terés compuesto representa la anua-lización de la tasa periódica por acu-mulación simple de esta en cada pe-ríodo. Por lo tanto, la tasa nominalse obtiene multiplicando la tasa pe-riódica por el respectivo número deperíodos contenidos en el año; si latasa periódica es anticipada, la tasanominal también lo será, y vicever-sa; y si la tasa periódica es vencida,la tasa nominal también lo será, yviceversa:

Ejemplo: Encontrar la tasa periódicacorrespondiente a una tasa nominaldel 24% a.m.v.:

inv = 24% a.m.v.

n = 12 meses por año

ipv = 24% / 12 = 2% m.v.

Ejemplo: Encontrar la tasa nominalcorrespondiente a una tasa periódicadel 10% s.a.:

ipa = 10% s.a.

n = 2 semestres por año

ina = 10% x 2 = 20% a.s.a.

2.6.2 Tasa vencida y tasaanticipada

En la modalidad de interés anticipa-do, el monto de intereses se paga o secapitaliza al comienzo del período.Para encontrar la equivalencia con elinterés vencido se emplea la nociónde equivalencia entre un flujo presen-te y un flujo futuro para un período,como sigue:

P = X - ipa X

P = X (1-ipa)

ipv: Tasa de interés periódica venci-da (% por día, mes, etc.)

inv: Tasa de interés nominal vencida(% anual)

ipa: Tasa de interés periódica antici-pada (% por día, mes, etc.)

ina: Tasa de interés nominal anticipa-da (% anual)

n: Número de períodos por año (360días, 12 meses, etc.)

ipv = inv / n

ipa = ina / n

inv = ipv x n

ina = ipa x n

La tasa de interés aparece como undescuento al monto del flujo presen-te, y por lo tanto no tiene por qué apa-recer al final.

Aplicando el concepto de equivalen-cia se tiene:

0 1

F = X


F = P (1+ipv)

Reemplazando por las expresiones deF y de P:

X = X (1-ipa) (1+ipv)

1 = (1-ipa) (1+ipv)

1 + ipv = 1 / (1-ipa)

ipv = 1 / (1-ipa) - 1

ipv = (1 - 1 + ipa) / (1-ipa)

O sea,

ipv = ipa / (1-ipa)



De la misma manera es posible des-pejar el valor de ipa:

1 = (1-ipa) (1+ipv)

1 - ipa = 1 / (1+ipv)

ipa = 1 - 1 / (1+ipv)

ipa = (1 + ipa - 1) / (1-ipa)

O sea,

ipa = ipv / (1+ ipv)

ipa = 4% = 0,04

ipv = 4% / (1 - 0,04) = 4,17% t.v.

Ejemplo: Encontrar la tasa periódicaanticipada equivalente a una tasa del9% s.v.:

ipv = 9% = 0,09

ipa = 9% / (1 + 0,09) = 8,26% s.a.

Cabe anotar que la equivalencia en-tre tasas anticipada y vencida sólo seda para tasas periódicas. De hecho latasa nominal sólo sirve para encon-trar la respectiva tasa periódica y nopuede ser operada directamente conel concepto de equivalencia.

2.6.3 Tasa efectiva y tasaperiódica

La tasa efectiva representa una tasaperiódica vencida en la cual el perío-do es exactamente un año. Para de-sarrollar la equivalencia entre la tasaefectiva y la tasa periódica se supo-ne que un año consta de n períodos:



Ejemplo: Encontrar la tasa periódicavencida equivalente a una tasa del4% t.a.:

F = X (1+ipv)n

P = X

0 1 2 n

P = X

F = X (1+ie)0 1

Con la misma inversión P = X, al cabode un año se debe tener la misma can-tidad de dinero F en los dos planespresentados en el dibujo de flechas:

períodos

año



X (1+ipv)n = X (1+ie)

1 + ie = (1 + ipv)n

Despejando ie se tiene:

ie = (1 + ipv)n - 1

ie: Tasa efectiva de interés (% anual)

ipv: Tasa de interés periódica vencida(% por día, mes, etc.)

Despejando ipv se tiene:

ipv = (1 + ie)1/n - 1

ie:Tasa efectiva de interés (% anual)


Ejemplo: ¿Cuál es la tasa efectivaanual correspondiente a una tasa del2% mensual?

ipv = 2% mensual = 0,02

n = 12 meses / año

ie = (1 + 0,02)12 - 1= 0,26824 = 26,82% e.a.

Ejemplo: ¿Cuál es la tasa trimestralcorrespondiente a una tasa del 24%e.a.?

ie = 24 % e.a. = 0,24

n = 4 trimestres / año

ipv = (1 + 0,24)1/4 - 1 = 0,05525= 5,53% t.v.

se consideran fundamentales y danlugar a la Ruta de Equivalencia deTasas®, la cual constituye una herra-mienta nemotécnica para realizarconversión de cualquier clase de tasade interés a cualquiera otra de unamanera sencilla:

3. LA RUTA DE EQUIVALENCIADE TASAS

Aunque pueden derivarse más ecua-ciones de relación, las formulacionesanteriores de equivalencia de tasas

Ruta de Equivalenciade Tasas

m ñperíodos períodospor año por año

inv ipv ie ipv inv

ina ipa ipa ina

®: Diseño del autor

Ejemplo: Encontrar la tasa nominalmes vencido equivalente a una tasadel 30% a.s.a.:

ina = 30% a.s.a.

m = 2 semestres / año

ñ = 12 meses / año

ipn = ?

Con m = 2 se pasa de una tasa nomi-nal a una tasa efectiva, atendiendo ala ruta de equivalencia de tasas y deacuerdo con las fórmulas desarrolladas:

ipa = 30% / 2 = 15% s.a.

ipv = 15% / (1-0,15) = 17,65% s.v.

ie = (1+0,1765)2 - 1 = 38,41% e.a.

Ahora, con ñ = 12 se pasa de la tasaefectiva a la correspondiente tasanominal vencida:

ipv = (1+0,3841)1/12 - 1 = 2,75% m.v.

inv = 2,75 x 12 = 32,95% a.m.v.


4. ANEXO: TASAS DE INTERÉS:NOTACIÓN COMERCIAL

PresentaciónComo se pudo observar, la declaracióndel modo de una tasa de interés setiene mediante la lectura de las si-glas que suceden al signo de porcen-taje (%). La notación presentada has-ta ahora no es la única. Una notaciónmuy utilizada en publicaciones deprensa y en anuncios comerciales esla que se expone a continuación:

• Todas las siglas son letras ma-yúsculas.

• Sólo reconoce dos tipos de tasa:

Nominal (anualizada)

Efectiva (periódica).

En lugar de los tres tipos detasa tradicionales:

Nominal (anualizada).

Efectiva (anual).

Periódica.

Equivalencias de notación

Notación clásica Lectura Notacióncomercial

Tasa nominal vencida

% a.d.v. % a.d. % anual día vencido % D.V.

% a.m.v. % a.m. % anual mes vencido % M.V.

% a.t.v. % a.t. % anual trimestre vencido % T.V.

% a.s.v. % a.s. % anual semestre vencido % S.V.

% a.a.v. % a.v. % anual vencido % A.V.

Tasa nominal anticipada

% a.d.a. % anual día anticipado % D.A.

% a.m.a. % anual mes anticipado % M.A.

% a.t.a. % anual trimestre anticipado % T.A.

% a.s.a. % anual semestre anticipado % S.A.

% a.a.a. % a.a. % anual año anticipado % A.A.

Tasa periódica vencida Tasa efectiva periódica

% d.v. % d. % diario vencido % efectivo diario % E.D.

% m.v. % m. % mensual vencido % efectivo mensual % E.M.

% t.v. % t. % trimestral vencido % efectivo trimestral % E.T.

% s.v. % s. % semestral vencido % efectivo semestral % E.S.

% a.v. % a. % anual vencido % efectivo anual % E.A.



Tasa periódica anticipada Tasa periódica anticipada

% d.a. % diario anticipado % diario período anticipado % D.P.A.

% m.a. % mensual anticipado % mensual período anticipado % M.P.A.

% t.a. % trimestral anticipado % trimestral período anticipado % T.P.A.

% s.a. % semestral anticipado % semestral período anticipado % S.P.A.

% a.a. % anual anticipado % anual período anticipado % A.P.A.

Tasa efectiva Tasa efectiva anual

% e. % e.a. % a.e. % a. % efectivo % efectivo anual % E.A.

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¿GENERAN VALOR LAS FUSIONESA LAS EMPRESAS COLOMBIANAS?

GLORIA MARTÍNEZAdministradora de Empresas, Universidad ICESI.

GLORIA LÓPEZAdministradora de Empresas, Universidad ICESI.

RESUMENEl presente artículo pretende demos-trar si las fusiones generan o no va-lor a las empresas colombianas. Enla primera parte se presentan cifrasque muestran cómo esta estrategiaempresarial ha tomado fuerza ennuestro país en los últimos años. Paracomprender de manera más sencillase presentan las herramientas utili-zadas en el desarrollo del estudio, lascuales constituyen el marco teórico dela investigación; posteriormente seexplica con detalle la metodologíautilizada y finalmente se presentanlas conclusiones obtenidas para losaños 1997-1999, que son una buenaaproximación para determinar cuá-les son las consecuencias que este fe-nómeno trae para las empresas co-lombianas en cuanto a generación de

valor, ya que el estudio pretende ais-lar los factores socioeconómicos quepodrían limitar el alcance del estu-dio a un período determinado.

PALABRAS CLAVESFusiones empresariales, escisiones,valoración, EVA (valor económicoagregado).

Clasificación: A

ABSTRACTA study about the value generationof mergers in Colombia is conductedover the 1997-1999 period, wich pre-sented the higthest numbers of mer-gers.

In order to aisle several socioecono-mic factors the analysis was madeover a sample of mergered companies

1. Artículo generado del trabajo de Tesis de Grado de las autoras, con la dirección de Guillermo Buenaven-tura, profesor de tiempo completo de la Universidad Icesi.

1


¿Generan valor las fusionesa las empresas colombianas?


compared with a pair sample of no-mergered companies.

A colombian database, Benchmark,was used mainly, and EVA was thevariable studied to compare merge-red an no-mergered companies usinga regression model in Excel.

KEY WORDSTime Money Value, Equivalence, In-terest rate.


INTRODUCCIÓNLa investigación analiza las fusionesrealizadas entre 1997 y 1999 en Co-lombia, desde el punto de vista de lageneración de valor utilizando comoherramienta de análisis el EVA y unposterior análisis estadístico de losdatos recopilados en empresas fusio-nadas y un grupo de comparación deempresas similares a las adquirientes.La información de las empresas fusio-nadas se obtuvo en la Superintenden-cia de Sociedades. La obtención delEVA de las empresas se realizó a par-tir de la base de datos Benchmark yel posterior análisis estadístico se rea-lizó con una regresión lineal en hojade cálculo de Excel, determinando poreste medio si las empresas fusionadastuvieron un mejor comportamiento encuanto a la generación de valor en elperíodo de estudio.

ANTECEDENTESDe acuerdo con el Código de Comer-cio Colombiano, cuando una empre-sa se liquida y es absorbida por otrase está llevando a cabo una fusión.

Las fusiones y las transformacionesempresariales son fundamentalmen-te una estrategia de crecimiento máságil que el crecimiento interno, quese toma como una opción cuando lasempresas tienen una adecuada gene-ración de fondos, liquidez, estabilidady solvencia superiores a las demásempresas del mercado, lo cual gene-ra un excedente que puede ser utili-zado para abordar nuevos mercadosdiversificándose, es decir, realizandodesde el punto de vista operativo unacombinación por conglomerado, ad-

quiriendo empresas no necesaria-mente relacionadas con su sector deoperación actual, o bien hacerse másfuerte en su propia línea de negociopor medio de la adquisición de em-presas relacionadas que favorezcan laoperación interna de la empresa ad-quiriente; en este caso estaría hablan-do de combinaciones verticales; ocombinándose con empresas que es-tén en su mismo negocio, realizándo-se así un crecimiento horizontal; talcomo una estrategia de crecimientotambién es una medida para fortale-cerse las empresas en medio de unambiente cada vez más competitivoy global.2

El fenómeno de las fusiones y esci-siones empresariales es un síntomade los cambios económicos actualesque exigen a las empresas cada vezmayor eficacia y competitividad. Enlos gráficos 1 y 2 se observa cómo elnúmero de transacciones (fusiones)en América Latina y Colombia tuvie-ron una evolución similar en los últi-mos años:

OBJETIVO DEL ESTUDIOEl objetivo del estudio fue determi-nar, de la manera más confiable po-sible, si las fusiones generan o novalor a las empresas en Colombia enel corto plazo; esto a partir de un aná-lisis estadístico de las cifras de valoreconómico agregado (EVA) recopila-das entre los años 1997-1999.

MARCO TEÓRICOLa herramienta que se utilizó paradeterminar la creación o destrucciónde valor fue el EVA®, creada por Stern

2. Mascareñas Pérez-Iñigo. Fusiones y adquisiciones de empresas. Madrid, Interamericana, 2000. 25 p.



Gráfico 2. Número de transaccionesColombia 1993-2001 1p.

Gráfico 1 . Volumen de transacciones(US$ millones) América Latina, 1988 - 2000

Fuente: Thomson Financial Securities.

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 1p

Fuente: Superintendencia de Sociedades.


Stewart & Co., la cual, según descri-ben en su página web, es el indicadorde desempeño que se acerca más a lacaptura de la esencia de la generaciónde ingresos en una compañía; ademásde esto, es el indicador de desempeñomás altamente relacionado con elbienestar de los accionistas en el lar-go plazo.3 Tal como lo enuncia la defi-nición de este indicador, existe unafuerte correlación (70%) entre el va-lor de mercado de las empresas y suEVA, enfrentada a una del 27% entreel valor de mercado y las utilidadesde las compañías; esto indica que losinversionistas van tras las compañíasque generan retornos competitivos nonecesariamente utilidades;4 es unaherramienta de fácil comprensión y sepuede calcular aun para empresas queno cotizan en bolsa.

Este criterio considera la situación deempresas que a pesar de generar uti-lidades destruyen valor, ya que se tie-ne en cuenta lo que se hace pero tam-bién lo que se deja de hacer. Conside-rando el concepto del costo de capi-tal, es posible que el dinero que se tie-ne invertido en una empresa o pro-yecto determinado se invierta demanera diferente, generando mayorriqueza. Este criterio empieza a serde mayor importancia en este mo-mento, en el cual las inversiones pue-den realizarse en diferentes países yse puede acceder a cualquier merca-do en el mundo si se tiene dinero parainvertir, debido a la globalización quese vive actualmente.

Una de las razones para que el EVAtenga una gran importancia paraanalizar la gestión de una compañíaes que sirve para identificar las pa-lancas creadoras de valor dentro deuna empresa.

Este indicador es utilizado en más dela cuarta parte de las empresas de losEstados Unidos y Canadá,5 y cada veztiene una mayor acogida por las em-presas colombianas, por las caracte-rísticas antes nombradas y por cons-tituirse en una herramienta que dejaver de manera clara estrategias quepodrían llevar a un mejoramiento alinterior de las empresas.

El modelo que se utiliza es el si-guiente:

EVA = UO*(1-Tx)- [(E - Rev - Sup.rev)*CC]

EVA = Valor económicoagregado.

UO = Utilidad operacional.

Tx = Impuestos.

E = Capital.

Rev = Revalorizacióndel capital.

Sup. rev. = Superávitpor revalorización.

CC = Costo de capital

La relación anterior mide la riquezaadicional generada para la empresapor la gestión en un período, compa-

3. www.eva.com4. Ibid.5. Oriol Amat. EVA, Valor económico agregado. Barcelona Ed. Gestión 2000 S.A., 1999. 34 p.



rada con la utilidad que generaríael capital invertido en el negocio co-locado a la tasa promedio de susfuentes.

Para analizar de manera estadísticalos valores económicos agregados(EVA) recopilados a partir de los da-tos de las empresas y sectores se uti-lizó la regresión lineal. Esta herra-mienta tiene como objetivo encontrarun modelo para relacionar las varia-bles aleatorias tratadas, es decir, queel valor que tome X influye en el va-lor de Y. Una de las técnicas más co-nocidas para la estimación de la rec-ta de regresión es la del método delos mínimos cuadrados, que permiteminimizar las desviaciones escogien-do la recta que se ajuste “mejor”;para ello debemos establecer crite-rios tales como el de la variable in-dependiente, X (constituye la fuerzamotriz o variable causal) y la varia-ble dependiente, Y (aquella que va-mos a explicar o predecir), ya queéstos serán los pilares fundamenta-les del modelo.

.6... Sea (X1,Y1),..., (Xn,Y1) una mues-tra de n pares de observaciones de unproceso cuya recta de regresión po-blacional es:

Yi = α + βx1 + li

Yi = Variable dependiente.

X1 = Variable independiente.

Las constantes α y β determinan unalínea concreta.

β = La pendiente de la recta, es el in-cremento esperado de Y para unincremento unitario de X.

li = Residuo, diferencia entre los va-lores observado y predicho.

6. Paul Newbold, Estadística para los Negocios y la Economía. Pág 394.

DATOSLa razón social de las empresas quese fusionaron en el período estudiadofue obtenida de la Superintendenciade Sociedades. Teniendo este dato ini-cial se utilizó la base de datos Bench-mark, que proporciona información delos sectores económicos y empresascolombianas. Estas empresas fueronclasificadas de acuerdo con el sectoreconómico al que pertenecían y al ni-vel de patrimonio, esto con el fin deencontrar compañías similares conlas cuales se pudiera realizar unacomparación del EVA encontradopara el período estudiado y de estamanera descartar factores externosal fenómeno tratado. En el móduloProyecta de la base de datos Bench-mark se obtuvieron las proyeccionesdel flujo de caja y el EVA de las em-presas analizadas y el grupo de com-paración un año antes y después dela fusión. Es importante tener encuenta que para las proyecciones estabase de datos utiliza unos supuestosgenerados a partir de los datos histó-ricos de la empresa; por ejemplo: paraproyectar el crecimiento de ventas setoman las cifras históricas de tresaños atrás y se les da una pondera-ción de 1 para el primer año, 2 parael segundo y 3 para el último, de ma-nera que tengan mucho más peso lasúltimas cifras; para la obtención delEVA se utiliza un costo de capital de13.46% para todas las empresas porser un promedio obtenido en el paísen los diferentes sectores económicos.


Con el fin de que este EVA fuera re-presentativo para el estudio, debíaser un porcentaje del patrimonio decada una de las empresas.

METODOLOGÍASe utilizó como punto de partida larazón social de las empresas fusiona-das en el período 1997-1999 y comogrupo de control se seleccionaronempresas pertenecientes al mismosector de la empresa estudiada (ad-quiriente) y con un nivel de patrimo-nio similar.

Teniendo estos datos se procedió adeterminar un EVA porcentual de lasempresas fusionadas y del grupo decomparación; para el caso de las fu-siones de 1997, por dar un ejemplopara facilitar la comprensión del lec-tor, se llevó a cabo el siguiente proce-dimiento:

Grupo analizado:

X1 = EVA% Empresa Adquirida1996 + EVA% EmpresaAdquiriente 1996.

Y1 = EVA% Empresa Adquiriente1998.

Grupo de comparación:

X2 = EVA% Empresa Similar 1996.

Y2 = EVA% Empresa Similar 1998.

A esta serie de observaciones se lerealizó una regresión lineal y se de-terminó como factor de evaluación lapendiente obtenida en cada uno de loscasos; si la pendiente obtenida paralos datos de las empresas fusionadasera mayor que para las empresas delgrupo de comparación, concluíamosque esta estrategia había contribui-do a generar valor en el corto plazo.

En este sentido la pendiente de larelación para empresas no fusionadasactúa como valor base, absorviendola influencia de la variación de los de-más parámetros de la economía.

RESULTADOSEn 1997 esta estrategia hizo que lasempresas fusionadas tuvieran undesempeño deficiente (Cuadro 1) encuanto a generación de valor compa-rado con aquellas empresas que nola llevaron a cabo (Cuadro 2). (Gráfi-cos 3 y 4). En efecto, la la compara-ción de coeficientes de la variable X1muestra una pérdida de valor agre-gado en una relación de -28.1% paralas empresas fusionadas, mientrasuna conservación de valor agregado enuna relación del 76,3 % para las nofusionadas.

Cuadro 1 . Regresión de EmpresasFusionadas 1997.

Observaciones 14

Coeficiente de Correlación Múltiple 0.396

Coeficiente de Determinación R2 0.157

Coeficiente de la Variable X1 -0.281

Error Típico 0.313

Cuadro 2. Regresión del Grupo deComparación 1997.

Observaciones 14



Coeficiente de la Variable X1 0.7633

Error Típico 0.049



Gráfico 3. Dispersión de Empresas Fusionadas, 1997.

Gráfico 4. Dispersión del Grupo de Comparación, 1997.

El sector de la economía más repre-sentativo para el análisis de este fe-nómeno en este período fue el de ga-seosas, cervezas y bebidas alcohóli-cas, ya que en él se realizaron el 50%de las fusiones del año, las cualesgeneraron un resultado negativo encuanto a generación de valor compa-rado con las empresas similares queno llevaron a cabo ninguna fusión(Gráfico 3). De este sector las em-presas Malterías de Colombia y Pa-namco S.A. adquirieron seis y sieteempresas respectivamente.

En 1998 las fusiones dejaron comosaldo general para estas empresas unresultado mejor en cuanto a creaciónde valor que el de las empresas queno realizaron fusiones, como se apre-cia en los correspondientes coeficien-tes de la variable X1 en los Cuadros3 y 4. En este período se realizaronfusiones importantes, como fueronGillette de Colombia y Duracell Co-lombia Ltda., Prever S.A. y JardinesLa Fe S.A., entre otros.

Las empresas fusionadas del sectorde las compañías de inversión, en este


mismo período, catorce en total, ob-tuvieron un mejor desempeño encuanto a generación de valor queaquellas de su mismo sector con lascuales fueron comparadas. De estesector la empresa que más realizó ad-



Cuadro 3. Regresión de EmpresasFusionadas, 1998.

Observaciones 36




Error Típico 3.91

Cuadro 4. Regresión del Grupo deComparación, 1998.

Observaciones 36




Error Típico 0.222

quisiciones fue Seguros Bolívar (quin-ce empresas). Es importante señalarque estas fusiones fueron sinérgicas,ya que en la mayoría de los casos serealizaron con empresas del mismosector e inclusive del mismo dueño,



es decir, se llevó a cabo una estrate-gia de encogimiento para reducir cos-tos y hacerse más eficientes en suoperación.

De la misma manera esta estrategiafue beneficiosa para el sector de laconstrucción en este mismo período.

Con el mismo análisis se puede con-cluir que en 1999 las fusiones gene-raron valor a aquellas empresas quelas realizaron. Un análisis sectorialincluido en el estatuto original mues-tra de manera particular que en elsector de la construcción (7 fusiones),en el de productos químicos (5 fusio-nes) y en los de transporte, petróleoy derivados (4 fusiones) este año fuebeneficioso. En el caso de las empre-sas de confecciones esta estrategiatuvo el efecto contrario y las llevó aque destruyeran más valor que aqué-llas de su mismo sector que no lleva-ron a cabo fusiones.

Cuadro 5. Regresión de EmpresasFusionadas, 1999.

Observaciones 35




Error Típico 1.00

Cuadro 6. Regresión del Grupode Comparación, 1999.

Observaciones 35




Error Típico 0.619




CONCLUSIONES• Al analizar desde el punto de vis-

ta numérico el fenómeno de lasfusiones desde 1995 hasta el pri-mer semestre del año 2001, sepone de manifiesto cómo esta op-ción se hace cada vez más intere-sante para los empresarios colom-bianos.

• De manera concluyente no se pue-de sostener que toda clase de fu-siones (integración horizontal,vertical, por conglomerados) en símismas generaron valor para lasempresas en el corto plazo, ya quelos resultados de la regresión rea-lizada a las entidades fusionadasen los diferentes períodos dio re-sultados negativos en el caso delperíodo de 1997 y positivos en elde 1998 y 1999; la investigaciónde las razones por las cuales seobtuvo ese resultado puede serobjeto de otro estudio en el cualse analicen variables externas quepudieron haber influido.

• En términos generales las fusio-nes empresariales por sectores síconstituyeron una estrategia exi-tosa de generación de valor; esteresultado se puede explicar a tra-vés de la existencia de sinergiaentre las empresas fusionadas.

• El EVA como herramienta deanálisis del desempeño de las em-presas es exigente, especialmen-te en el caso de las organizacio-nes colombianas por el porcenta-je de riesgo país, el cual fue enpromedio de un 13% en los últi-mos cinco años, subiendo así elcosto de capital, llevando a queinclusive negocios rentables seancastigados desde el punto de vis-ta del análisis. Sin embargo, esun punto de partida que lleva aque las empresas de nuestro paísasuman la realidad política y eco-nómica con un aumento en la efi-ciencia.




RESUMENEste artículo presenta y defiende unatesis sobre el impacto del trabajo deCurrie como asesor económico en Co-lombia. Lo que diferencia a Currie delos economistas que han dirigido des-pués la política económica del país essu extrema independencia con respec-to a los organismos internacionalesde crédito y a las modas teóricas do-minantes. La independencia con laque siempre trabajó no fue sólo elproducto de su elección individual,sino de las muy especiales condicio-nes que rodearon su arribo y perma-nencia en Colombia. Currie fue inde-pendiente porque podía serlo y por-que lo eligió también. Es lo que esteartículo pretende argumentar.

PALABRAS CLAVESPolítica Económica, Desarrollo econó-mico. Productividad marginal, Creci-miento endógeno, New Deal.

CURRIE Y COLOMBIA:EL ASESOR QUE VINO DE LEJOS

Economista. Universidad del Valle. MA. Graduate Faculty New School for Social Research.New York. NY. Ph.D (c) en Economía Graduate Faculty New School for Social Research. New

York. NY. Jefe del Departamento de Economía, Universidad del Valle.

BORIS SALAZAR

[email protected]

Fecha de recepción 17-10-2002 Fecha de aceptación 10-2-2003

ABSTRACTThis paper presents and define a te-sis about the impact of the Currie’swoek as economic asesor in Colom-bia. What made different Curriefrom othere ecomists maging the Co-lombia economic policy is his ex-treme independence respect to cred-it international organism and to thedominant theories modas. His inde-pendence was the product not onlyof his personal election, but the prod-uct of the special conditions involvedin his arrive and steady in Colom-bia. Currie was independent be-cause he could been it and becausehe elected it this is what this paperwantsto argue.

KEYWORDSEconomic Policy, New Deal, EconomicDevelopment, Marginal Productivity,Endogenous Growth.

Clasificación: B

Currie y Colombia:El asesor que vino de lejos



Cuando Lauchlin Currie llegó a Co-lombia por primera vez en 1949, comojefe de la primera misión del BancoMundial a un país en desarrollo, Co-lombia estaba fuera del mundo, de-batiéndose entre las ruinas dejadaspor el asesinato de Gaitán, los milesde muertos de la violencia clásica yla liviandad intelectual del discursoconservador que pretendía imponer-se a sangre y fuego. La especie de loseconomistas profesionales aún noexistía y las decisiones de políticaeconómica eran tomadas por aboga-dos que se hacían llamar hacendis-tas y trataban de cuadrar las cifrasdel presupuesto nacional y promoverel desarrollo con la ayuda de las ideasde algún economista muerto cuyonombre ninguno sabía a ciencia cier-ta. Sin embargo, lo que algunos sísabían era que el país necesitaba fe-rrocarriles, energía eléctrica, equiposagrícolas y puertos (Sandilands,1990, 161). El arribo de la misión di-rigida por Currie era una respuestaa esas inquietudes. Lo que él hizo, losabemos todos, habría de ir muchomás allá de la aprobación o desapro-bación de una lista de proyectos. Es-tas líneas intentan sugerir una inter-pretación de lo que Currie logró enlos casi cuarenta años que vivió ypensó en Colombia. Tratan de resal-tar el papel de la historia, de lo con-tingente y de lo particular en el de-sarrollo de la política y de la teoríaeconómica. Tratan, también, de su-brayar el extraño tejido que se formacuando la historia de un individuo yla de un país se entrecruzan en cir-cunstancias particulares e irrepeti-bles.

En su primer recorrido por Colombia,Currie se encontró con una fiestapara los ojos de un asesor internacio-

nal: «pobreza generalizada en mediode una gran riqueza de recursos na-turales (...) bajo nivel de la adminis-tración pública y (...) falta de respetopor la ley» (Sandilands, op. cit., 164,LC, de ahora en adelante). Cincuen-ta y tres años más tarde el diagnósti-co podría ser el mismo, con una dife-rencia terrible: el tiempo transcurri-do. Ni la pobreza generalizada ni ladesigualdad ni el bajo nivel de la ad-ministración pública ni la baja pro-ductividad agrícola ni la falta de res-peto por la ley han desaparecido.

Algunos rasgos, por supuesto, hancambiado de forma, otros han empeo-rado, pero el conjunto todavía puedepasar como una descripción realistadel estado de la economía colombia-na. Si tan poco ha cambiado, ¿cuál fueel efecto, entonces, del trabajo deCurrie en Colombia? ¿Cómo podemoshaber regresado al mismo punto des-pués de más cincuenta años de polí-tica económica para el desarrollo?Más aún, ¿cómo podemos estar en lamisma situación si hoy el país cuen-ta con el grupo de economistas mejorpreparado que ha tenido en toda suhistoria? Dejando a un lado cualquierpretensión de interpretar la historiacolombiana de los últimos cuarentaaños, y tratando de entender el pa-pel de la profesión en lo ocurrido,adelanto la siguiente hipótesis: losresultados obtenidos por Currie comoasesor son el efecto de su independen-cia relativa frente a las modas teóri-cas, a los organismos internaciona-les, a las comunidades académicas yal poder en general. Quizás el para-lelo con Keynes sea válido: sólo ase-sores o hacedores de política econó-mica de una independencia extrema,que ya se encuentren más allá delbien y del mal con respecto a sus



carreras y al éxito, pueden proteger-se de las tentaciones normales delpoder y de las modas. Las políticaseconómicas aplicadas en Colombiadespués de la intervención de Curriehan sido de este mundo y han segui-do el vaivén de las modas teóricas ydel poder de los organismos interna-cionales, sin olvidar las pequeñasdisputas internas. Repito: es sólouna hipótesis con respecto al papelde la profesión económica en lo ocu-rrido. La historia del período está porhacerse.

AFUERA, ADENTRO¿De dónde venía Currie? Los datos nodejan lugar para la duda: Currie eraun economista canadiense que habíaparticipado en forma activa y crucialen la planeación y puesta en marchadel New Deal del gobierno de Roose-velt. Era, además, un pensador ori-ginal que había formulado, por sucuenta, algunas de las ideas básicasde lo que, unos años más tarde, ha-bría de proponer Keynes (Sweezy,1993). Y era, también, un investiga-dor empírico que había construido lasprimeras series sobre la oferta mo-netaria en los Estados Unidos, y enel mundo conocido, en un tiempo enel que los economistas más importan-tes confundían el crédito con el dine-ro. Como habría de decirlo, muchosaños después, Richard M. Goodwin:¡Después de un siglo de estar hablan-do de dinero, nadie había intentadocontarlo! (LC, 26).

En el año de la llegada de Currie aColombia, el macartismo estaba enpleno furor en los Estados Unidos, yél mismo (LC, 145) debió declararante el famoso Comité de ActividadesAntiamericanas del Congreso

(HUAC, en inglés), que dirigía el cé-lebre senador McCarthy. Para bien deColombia, Currie no podía regresara los Estados Unidos. Aunque Sandi-lands (LC, 160), en su biografía, nolo dice así, es claro que optar por que-darse en Colombia y renunciar a laciudadanía estadounidense, en lugarde regresar a los Estados Unidos,implicaba que regresar al Norte enesas condiciones era demasiadoarriesgado y costoso. En este mundoposible Currie se quedó en Colombia,dirigió la misión del Banco Mundialy se entregó, después del golpe deRojas Pinilla, a los suaves placeresde la ganadería de leche en la saba-na de Bogotá. Hay otros mundos po-sibles, por supuesto. En otro, porejemplo, Currie habría regresado alos Estados Unidos, habría superadocon valentía la persecución del ma-cartismo y algún director de Hollywo-od habría hecho una película, gana-dora del Oscar, contando sus tribula-ciones en la pantalla. En otro mundoposible habría sido exonerado de todocargo y habría regresado a Washing-ton como el gran artífice de la nuevapolítica de desarrollo acelerado delBanco Mundial. Pero esos mundos noocurrieron, y el único que conocemoses éste en el que Currie se queda enColombia y participa, como asesor,investigador, profesor y escritor, en loque sería la «invención» de la econo-mía colombiana, como profesión ycomo realidad para el estudio y parala transformación. Aunque suene alugar común, a vano homenaje tar-dío, debo decir que la economía colom-biana de hoy no sería lo que es de nohaber mediado la presencia y la acti-vidad infatigable de Lauchlin Currie.

La llegada de Currie pone a la Co-lombia de masacres, pobreza y bellos


paisajes en contacto con un mundoque le era extraño. El mundo de loseconomistas profesionales, que habíasurgido del New Deal, y de las ideasde Keynes, implicaba la existencia deun puñado de personajes a quienesla división social e intelectual del tra-bajo les había concedido un poder in-usitado: el poder de cambiar el ordeneconómico, a través de usar las posi-bilidades potenciales que ofrecía elsistema de mercado. Y Currie era unode los supremos y más entusiastaspracticantes de ese poder. Piénsese,entonces, en lo que pudo haber pro-ducido ese encuentro entre uno de loseconomistas más fuertes del mundodesarrollado, y un país cuyo únicocontacto con el mundo era el café queexportaba hacia Estados Unidos yEuropa y los viajes de estudio o derecreo de los miembros de su élite. Lahistoria del impacto de Currie sobrela economía colombiana es la histo-ria de este encuentro y de los distin-tos caminos que tomó en el tiempo.

La precaria situación colombiana lepermitió a Currie pensar, como unenigma o como un rompecabezas, en-tendido a la manera de Kuhn, el pro-blema de cómo lograr el desarrollosostenido de una economía aquejadade la mayor parte de los males quegarantizaban el atraso y el estanca-miento. Tenía la ventaja de venir deafuera, de no ser colombiano, de nopertenecer a la élite del país, o algu-na de sus facciones, de no estar ma-triculado en ninguna de las escuelasconocidas del pensamiento económi-co, de no estar a la moda de las últi-mas corrientes de la teoría económi-ca, de no figurar (más tarde) en lanómina de las entidades internacio-nales de crédito y fomento. Todo estollevaba a una sola conclusión verda-

dera: sin compromisos con nadie, ysobre todo sin compromisos directoscon la élite colombiana, Currie siem-pre pudo ser un pensador indepen-diente. Fuera del mundo de Washing-ton, sin el control directo de los orga-nismos internacionales de crédito,trabajando como asesor en un paísextranjero, Currie era el extraño quepodía ver mucho más que los nativos,porque no tenía compromisos connadie, salvo con su propio pensamien-to. En una profesión tan marcada porla existencia de corrientes dominan-tes (mainstream), por la presencia deparadigmas con impacto real sobre loque se hace y cómo se hace, y por ins-tituciones que generan lealtad y for-mas cerradas de ortodoxia, trabajardesde la posición del extraño que sóloresponde a sus propios procesos depensamiento, y a sus interaccionescon colaboradores y críticos, es algofuera de lo común, un evento extraor-dinario.

La presencia de Currie generó unaventaja adicional para el surgimien-to y consolidación de la investigacióneconómica y de la economía como pro-fesión en Colombia:

«Por su conocimiento de la teoría eco-nómica contempóranea, por su situa-ción privilegiada como asesor del go-bierno de Roosevelt (en pleno auge delkeynesianismo en los Estados Unidos),por su vasta experiencia como asesorinternacional, Currie era el único eco-nomista en Colombia que podía conver-sar con la teoría del momento y usar-la, además, para fines de diagnósticoy de política» (Jalil y Salazar, 1999,subrayado en el original).

TEORÍA DESPUÉS DE LA TEORÍADe un momento a otro, los economis-tas colombianos —y los que aspira-ban a serlo, sobre todo— podían con-



versar con alguien que estaba en ca-pacidad de conversar con la teoríaeconómica contemporánea, que teníapreguntas propias sin resolver, y queal aplicar lo que sabía no dejaba depensar en la formulación teórica másadecuada para las ideas que la intui-ción le había dado. Pero esto no debeconducir a la idea errónea de la lle-gada, desde tierras lejanas, del sabioque lo sabía todo. Si hubiera sido así,habría habido muy poco que apren-der de Currie. Lo que ocurrió fue dis-tinto. Currie llegó con algunas intui-ciones acerca de la teoría del creci-miento sostenido. Buena parte deellas provenía de su interacción conAllyn Young, su profesor en Harvarden los años treinta. Pero no eran másque intuiciones, fragmentos de untodo posible que Currie todavía nohabía logrado armar. El caso colom-biano le brindó la oportunidad debuscar la teoría que le permitiera for-mular una política coherente de cre-cimiento para la estancada economíacolombiana de esa época. Currie co-nocía la teoría de Allyn Young, perono tenía una formulación precisa deella. Le faltaba construirla y generar,además, las intuiciones que le permi-tieran aplicarla al caso colombiano.De alguna forma, sin embargo, la teo-ría ya estaba trabajando en su cere-bro. El propio Currie lo dice así enun artículo sobre la enseñanza de laeconomía:

«Por ejemplo, yo supongo que durantecasi toda mi vida he sabido el signifi-cado de la expresión ‘desempleo disfra-zado’. Sin embargo, no fue sino hasta1961 que súbitamente comprendí susignificado con respecto al problemacolombiano. El súbito descubrimientode que en términos económicos la mi-tad de la fuerza laboral colombiana sehallaba desempleada, fue la clave para

todo el análisis de contenido en la Ope-ración Colombia. Si se perdona la pre-tensión de la analogía, vino a ser latradicional manzana que cayó sobre lacabeza de Newton» (Currie, 1993, 337).

Nótese la forma en que Currie plan-tea su llegada a una intuición decisi-va. Mediante procesos que no pode-mos descifrar aquí, Currie conocía elsignificado del concepto de «desem-pleo disfrazado», pero no sabía cómoaplicarlo a la economía colombiana.La teoría ya estaba allí, sin haber sidoencontrada una formulación apropia-da, pero antes de llegar a ésta apare-ció, de repente, la intuición que acla-raría las implicaciones del conceptopara el problema colombiano. Estaintuición, sin embargo, estaba atra-vesada por lo analítico. La mitad dela fuerza laboral colombiana estabadesempleada, no según la definicióndel Dane, sino según lo planteado porla teoría económica: su producto es-taba muy por debajo de su nivel po-tencial.

Es en la Operación Colombia en don-de aparece por primera vez su famo-so diagnóstico acerca de la deficien-cia de demanda en la forma de des-empleo disfrazado en el campo. Cu-rrie, el pragmático que debe produ-cir un plan de desarrollo cualititati-vo en muy poco tiempo se une al Cu-rrie teórico para desechar las teoríasdel desarrollo dominantes en el mo-mento. El capítulo 6 de su Desarrolloeconómico acelerado (1968) puedeleerse como un ajuste de cuentas conesa fiesta metafórica que era la teo-ría del desarrollo de la época. Desdela teoría del «despegue» de Rostow,pasando por las distorsiones del ladode la oferta de Nurkse, y por la teo-ría de la causación circular y acumu-lativa de Myrdal (con el que, debe


decirse, Currie [1968, 95-96] es injus-to en su evaluación, quizás por queen ese momento todavía no había re-suelto su propio problema teórico),hasta el Gran Empujón de Rosenses-tein-Rodan, el pragmático revisa conlos ojos de la intuición que dan mu-chos años de asesoría internacionallas limitaciones de los diagnósticos yrecomendaciones de las figuras domi-nantes en ese campo. Como se trata-ba de un festival metafórico (síntomade que las cosas no andaban del todobien en la teoría existente), Currietambién acuña su propia metáfora:la del rompimiento o de la rupturacon el desempleo disfrazado del cam-po, a través de la generación de em-pleos con mayor ingreso per cápita ensectores con elasticidades-ingreso dela demanda mayores a uno.

Pero lo que Currie no encuentra sa-tisfactorio en las teorías existentes noestá en el orden de lo pragmático. Nose trataba de hallar la poca pertinen-cia o la ineficacia de las políticas pro-venientes de los teóricos de moda. No.El problema, aunque Currie no lo di-jera en forma explícita, era teórico.Lo que no había en ninguno de ellosera una teoría del crecimiento quepermitiera fundamentar sus propues-tas políticas. Currie, el pragmático,detecta un problema del lado de lademanda que los otros no han visto(salvo Myrdal, para ser justos), em-belesados como están con la oferta,el ahorro insuficiente, y las brechasde capital y divisas. Pero el proble-ma que Currie señala como de faltade movilidad de la fuerza de trabajoy por tanto, de deficiencia en la de-manda, tampoco está fundamentadoen su trabajo, por la sencilla razónque Currie, el pragmático, no le hadado suficiente tiempo a Currie, el

teórico, para que hiciera la reflexiónrequerida para llegar a una soluciónteórica a un problema teórico. Es talel ajuste de cuentas teórico de Currieque hasta se atreve a poner en dudala secuencia optimista del desarrolloeconómico proveniente de la teoría deSmith —la misma de la que su maes-tro Young derivara la teoría que ven-dría más tarde a resolverlo todo— yen un arrebato subdesarrollista cas-tiga el optimismo de los que queríanaplicar la secuencia clásica a los paí-ses subdesarrollados.

¿Cuándo, entonces, llegó el tiempo deformular la teoría del crecimiento enforma explícita? Una vez planteadala intuición que aparece en la Opera-ción Colombia, y una vez planteaday puesta en marcha la estrategia delsector líder, Currie se dedicó a pen-sar, otra vez, el problema del creci-miento. Es emocionante ver la seriede artículos que sobre los problemasde las teorías del crecimiento y deldesarrollo aparecen a comienzos delos años ochenta (como resultado dereflexiones surgidas a finales de lossetenta en un grupo de discusión delDNP, y en un curso de posgrado dealguna universidad de Bogotá [Cu-rrie, 1993, 195]), y que sólo terminanmuy cerca de su muerte, en 1993. Unsolo problema parece obsesionarlo:cómo encontrar una formulaciónexacta, exhaustiva y satisfactoria delnúcleo de la teoría del crecimientoque su profesor de Harvard, AllynYoung, había planteado en su famo-so discurso de 1928, ante la sección Fde la Asociación Británica para elProgreso de la Ciencia. Es el regresoa una teoría que no había dejado deestar, en forma implícita, pero siem-pre activa, en el centro de sus traba-jos pragmáticos en el campo del cre-



cimiento económico. El propio Currielo cuenta así:

«El paso final de mi pensamiento so-bre el crecimiento —al menos hasta lafecha (1981: nota del autor)— surgiócomo resultado de mis clases sobre eltema en un grupo de discusión en elDepartamento Nacional de Planeacióny en una escuela de posgrado en Co-lombia, a finales de la década de 1970.Esto me llevó a releer, después de 50años, el notable discurso presidencialde Allyn Young a la Sección F de laAsociación Británica para el Progresode la Ciencia. Resultó ser una expe-riencia excitante, ya que me ofreció lanecesaria acción catalística (sic) paraligar muchas ideas aisladas». (Currie,1993, 195).

Entre el Currie del artículo de 1981y el Currie de su último artículo so-bre la teoría del crecimiento, hay unadiferencia decisiva. Mientras el pri-mero intentaba (como lo seguirá ha-ciendo en dos artículos posteriores)postular y demostrar la existencia deuna línea de continuidad neoclásicaen la teoría del crecimiento —una lí-nea que comenzaría con Smith, con-tinuaría con Marshall y Young, y ven-dría a completarse en nuestros díascon los trabajos de Solow y Fabricant(Currie, 1993, 214)—, el segundomostraba, en detalle, los puntos deruptura de la secuencia Smith-Youngcon los postulados de la teoría neoclá-sica del crecimiento, basada en la pro-ductividad marginal de los factores.En efecto, Currie introduce la distin-ción indispensable, y muy poco nota-da en la literatura sobre el tema, en-tre la participación de la mano deobra, o de otro factor, en el ingresonacional y su contribución al produc-to y al crecimiento de éste. La razónes doble: de un lado, la relación entre

contribución y rendimientos es dema-siado tenue (expresión de Currie):

«La contribución vendrá con el uso cre-ciente del invento, traducida en unadisminución en los costos en general,o en una mejora de la calidad» (Currie,1993, 384).

Del otro, la verdadera magnitud dela contribución de un factor al creci-miento no puede localizarse en unsector sino que se extiende al conjun-to de la economía y es el producto delas múltiples interacciones entre fac-tores, productos y mercados en unaeconomía capitalista. Dice Currie:

«El incremento de la productividad porhora de trabajo en la agricultura de losEstados Unidos da una cifra que estápor encima de la del sector industrial.Sin embargo, la mayor parte del incre-mento, en términos físicos, debería seratribuida a los avances logrados fuerade la agricultura, especialmente en laindustria química. Por esta razón, De-nison (1989) cuestiona el valor de cual-quiera de los estudios sobre producti-vidad de la industria» (Currie, op. cit.,364).

El punto decisivo de Currie es que nohay ninguna conexión necesaria en-tre la teoría de la productividad mar-ginal de los factores y la teoría delcrecimiento. Incluso el artífice de lateoría neoclásica del crecimiento,Robert Solow (1957) encuentra quesólo una mínima parte del crecimien-to puede atribuirse a la contribuciónde los factores, y que la mayor parteparece pertenecer al célebre residuoen el que todo cabe: desde el cambiotécnico hasta el cambio institucional,pasando por la cultura y el clima. Esobvio que el haber elegido la funciónde producción neoclásica para cons-truir una teoría del crecimiento fue


un recurso brillante para alguien quetrabajaba en la tradición de construirmodelos neoclásicos. Pero Currienunca perteneció a esa tradición. Élmismo confesaba que su capacidadpara trabajar con símbolos ni siquie-ra se acercaba al promedio de los hu-manos y que, por eso, prefería formu-laciones de tipo literario.

Sin embargo, el realismo de Curriecon respecto a sus capacidades mate-máticas no explica del todo lo ocurri-do. En realidad, lo que hizo Currie fueelegir una teoría del crecimiento (quepodría convertirse en un modelo1) porfuera de la tradición neoclásica delequilibrio (aunque no lo viera así enun comienzo). Eligió la olvidada ymuy poco usada teoría del crecimien-to de Allyn Young, que combinaba unmecanismo de crecimiento, que seperpetuaba a sí mismo, con una eco-nomía en desequilibrio. Young, mo-desto, como no se cansaba de repetir-lo Currie, se había limitado a afirmarque lo suyo no era más que una va-riación en la obra maestra de AdamSmith. Pero la variación iba más alláde la obra maestra hasta el punto delograr otra pequeña obra maestraindependiente de la primera. En lu-gar de plantear que el tamaño delmercado limitaba la extensión de ladivisión del trabajo, Young propusouna variación que consistía en hacerque la extensión y la profundidad dela división del trabajo dependieran dela extensión y de la profundidad dela división del trabajo. Y no era una

tautología, como lo aclaró Currie va-rias veces, sino una forma distinta depensar el problema del crecimiento:en lugar de verlo, en términos conta-bles, como el efecto de la acumulaciónde capital, el crecimiento es vistocomo una secuencia que se refuerzaa sí misma. Según Currie:

«En otras palabras, la división del tra-bajo determina la división del trabajo.Esto no es tautológico si el proceso esconsiderado en términos de secuencias.Tenemos entonces que el crecimientogenera crecimiento, o que el crecimien-to es un proceso endógeno (Currie,1993, 381).

Así mismo, el Currie del último artícu-lo cuestiona la novedad y pertinenciade la nueva teoría del crecimiento.Siguiendo las premisas teóricas deYoung, Currie encontró un eslabónsuelto en la armazón de la nueva teo-ría del crecimiento de Romer y Lu-cas: no sólo la nueva teoría estabaorientada hacia el lado de la oferta,dejando a un lado el papel de la de-manda, sino que no presentaba unaconexión necesaria entre la disminu-ción de los costos (vía tecnología y laadopción de bienes no-rivales) y elaumento de la demanda (Currie, Ibid. ,387). Currie reconoció que en el enfo-que de Romer había elementos de lasteorías de Marshall y Young, pero de-tectó que las imposiciones formalesde la teoría del equilibrio general nole permitieron ir lo suficientementelejos en la construcción de una teoríadel crecimiento endógeno.2

1. Como de hecho lo hizo con Alvaro Montenegro (LC, 341, nota 11). El título del artículo es muy elocuente:«Crecimiento con estabilidad: Un modelo».

2. La evolución posterior del pensamiento de Romer en la materia lo condujo a romper con las formas demodelar de la economía ortodoxa. La intuición de Currie resultó correcta después de todo.



Pero como lo señalaba Luis Bernar-do Flórez (1993, 450-451), ninguno deestos aportes originales de Currie ala reconstrucción de la teoría del cre-cimiento y a la crítica de la teoríaneoclásica del crecimiento tuvieronconsecuencia alguna sobre el desarro-llo de la investigación económica enColombia. Por eso, no es sorprenden-te que la arrogancia de los presenta-dores y ejecutores del plan de desa-rrollo del gobierno de Gaviria —su-puestamente basados en las enseñan-zas de la nueva teoría del crecimien-to— no les haya permitido, al menos,hacer una lectura informativa delaporte teórico de Currie al problemadel crecimiento, antes de lanzarse alas aguas peligrosas de los estudios ymodelos de moda y de la descalifica-ción a ultranza de todo lo que no semoviera dentro del horizonte de laúltima onda académica del Norte.

EL PAPEL DE LOSECONOMISTASEsto me lleva de nuevo a la preguntaque hiciera más arriba: ¿qué ocurrióen estos treinta años, desde la pues-ta en marcha del Plan de las CuatroEstrategias, para que todo esté denuevo tal como estaba3 a la llegadade Currie en 1949? No voy a hacer niuna lista ni voy a intentar una na-rrativa rápida de lo ocurrido en estastres décadas. Voy a concentrarme enlos cambios ocurridos en la profesióny en la forma de hacer política econó-mica en Colombia. El cambio másfuerte ha sido la consolidación de laeconomía como una profesión a lamanera que existe en los Estados

Unidos. Es obvio que este cambio haestado restringido a las prácticas mássofisticadas: aquellas que combinanla asesoría de alto nivel con la inves-tigación y con la enseñanza en cier-tas facultades de Economía. Lo queno es equivalente a postular la exis-tencia de una comunidad académicaen Economía en Colombia. Como loplanteé en un trabajo anterior, no sólono existe esa comunidad, sino que enepisodios como el del desencuentro deCurrie con los marxistas, como en elposterior desconocimiento sistemáti-co de su aporte a la teoría del creci-miento, puede leerse la historia deldesplazamiento de la reflexión teóri-ca por la participación en la políticaeconómica del Estado. En el episodiorelatado en Jalil y Salazar (1999) eldesencuentro fue el resultado de laevidente inconmensurabilidad de losparadigmas desde los cuales se inten-taba pensar el problema del desarro-llo económico. En el olvido sistemáti-co del trabajo posterior de Currie ysus consecuencias teóricas, el proble-ma va más allá: se trata de la inexis-tencia en Colombia de las condicio-nes y del clima para que la reflexiónteórica genere rendimientos crecien-tes y cree la masa crítica para la con-solidación de un diálogo alrededor dela teoría económica. En el caso deCurrie, su parábola vital nos deja unalección: la reflexión teórica no se de-tiene nunca, los problemas siguenallí, generando preguntas, buscandola formulación más precisa, recons-truyendo el campo de la reflexión.

Más aún: el tiempo de la reflexión esdistinto del tiempo de la intervención

3. Es obvio que hay diferencias entre los dos momentos, incluso progreso evidente. Lo que quiero resaltar esla persistencia de ciertos hechos y la profundización de los rasgos más negativos.


pragmática. Currie sólo alcanzó lasconsecuencias teóricas de su inter-vención práctica mucho tiempo des-pués, en un tiempo que estaba másrelacionado con el famoso artículo desu maestro Young, más de cincuentaaños atrás, que con el presente depolíticas pasajeras y planes de de-sarrollo olvidables. Que su último ar-tículo sea una crítica radical del usode la teoría de la productividad mar-ginal de los factores para explicar elcrecimiento económico es mucho másque una anécdota: es una lección con-tundente para los que al llegar al pa-raíso prometido del diseño y ejecuciónde política económica cierran parasiempre las puertas de la reflexión yse entregan a los placeres fáciles dela propaganda y de la repetición pe-dante de las últimas modas.

La concentración de los mejores re-cursos de la profesión en la asesoríaal Estado en materia de política eco-nómica debe ser considerada en susimplicaciones fundamentales. Queesa concentración ha sido considera-da, desde hace tiempo, como decisi-va por los miembros más reconocidosde la profesión puede verse en la di-fícil relación que Currie tuvo con suscolegas de aquí y de otros lugares enlos tiempos en que sus propuestas depolítica estaban sobre la mesa. San-dilands cuenta la violenta oposiciónque el Plan de las Cuatro Estrategiastuvo entre 1971 y 1972. Miguel Urru-tia, el actual gerente de la Junta Di-rectiva del Banco de la República, yen ese entonces ya miembro de esamisma Junta, decidió no sólo dirigiruna oposición cerrada y radical alplan de Currie, sino que trajo desdeCanadá a un par de Currie, y contra-dictor suyo en política económicapara el desarrollo, Gustav Ranis, con

el propósito explícito de arruinar laaplicación del plan (LC; 255). Ranisdefendió la tesis de moda en el mo-mento en materia de desarrollo: la deHarris y Todaro, y recibió una res-puesta muy dura por parte de Currie.El debate terminó en las páginas delEconomic Journal, a dónde Ranisenvió una nota crítica que Currie res-pondió en la misma forma. Como lonarra Sandilands (LC, 256), el efectode la conferencia celebrada en la Uni-versidad de los Andes fue contrapro-ducente para sus organizadores: lamoral de los seguidores del plan seelevó con la lucha y el llamado Gru-po de los Miércoles comenzó a reunir-se en forma semanal. Uno de los se-guidores de Currie era Eduardo Sar-miento. De nuevo, las cosas no pare-cen haber cambiado mucho en estostreinta años.

Aunque el plan de Currie fue puestoen marcha con evidente éxito, y aun-que las altas tasas de crecimiento delos años setenta nunca volvieron arepetirse en Colombia, sus ideas fun-damentales dejaron de ser la guía dela política económica en las décadasde los años ochenta y noventa. Noapareció tampoco un nuevo Currie.En lugar del pensador que ponía enmarcha sus intuiciones, se consolidóun sistema de relevos, a través delcual equipos de economistas, conec-tados a distintas entidades interna-cionales (el Fondo Mundial, el BancoMundial, la Cepal), proponían algúnplan al príncipe de turno, y lo ejecu-taban después de los ajustes y cam-bios correspondientes. Dos factorescontaban en forma crucial en el tipode plan y en sus alcances: la teoríadel ajuste o de la estabilización queel equipo profesaba y las institucio-nes internacionales con la que esta-



ba ligado. El primero variaba segúnla moda teórica predominante en elmomento, vía la orientación de losdepartamentos de Economía del Nor-te en los que se graduaban sus prac-ticantes. El segundo dependía de lahistoria y de las preferencias de cadauno. En ambos casos, la historia dela orientación de la política económi-ca en Colombia, tal como ocurre conla historia de la teoría económica,dependió en una proporción muy altade las contingencias históricas, socia-les y personales de la formación delos economistas participantes y de loscontextos en los que debieron interac-tuar. E. Roy Weintraub, uno de loshistoriadores contemporáneos delpensamiento económico lo plantea asíen su último libro:

«Las contingencias de tiempo, lugar yexperiencia no son independientes delas ideas que se expresan en tiempo,en lugar y en experiencia. La gente tie-ne opiniones acerca de la economía, ylas opiniones son formadas por la ex-periencia social y personal (...) Las téc-nicas particulares, las herramientas,y los hábitos mentales de los economis-tas no llegan completos de la cabezade Júpiter: más bien emergen en for-ma imperfecta de las prácticas educa-tivas que inculcan ciertos hábitos men-tales y ciertas técnicas del oficio»(Weintraub, 2002, 270).

En el caso colombiano, esas contin-gencias de tiempo, de lugar y de ex-periencia condujeron a un giro radi-cal en el objeto de la política econó-mica. Mientras que para Currie, comopara las dos generaciones de econo-mistas que se forjaron o crecieron conel New Deal, el objetivo de la políticaeconómica era buscar el pleno empleode la fuerza laboral y el crecimientoacelerado de la economía, para lasgeneraciones posteriores el objetivo

era lograr las reformas estructuralesque garantizaran la acción plena ylibre del mercado. Sin embargo, laorientación de Currie, por su hetero-doxia particular, no puede interpre-tarse con los ojos de hoy. Que nadieintente situarlo, por fuera del tiem-po, en el campo de los opositores almercado o a la globalización de la eco-nomía. Currie creía firmemente enlas explicaciones de mano invisible yconfiaba en la acción de las fuerzasdel mercado. Sus recomendacionesapuntaban hacia lograr la mayormovilidad posible de los factores y losarreglos institucionales que permitie-ran la acción plena del mercado. Unobservador desprevenido podría ver-lo como un precursor de los asesoresde hoy. Pero no hay tal: a diferenciade los asesores de hoy, Currie creíaque era posible alcanzar la senda demáximo crecimiento a través de ac-ciones de política económica que,como el sector líder, garantizaran latransición hacia un crecimiento másacelerado.

A diferencia de lo que ocurre hoy conla élite de economistas colombianos,Currie era un pensador que conocíamuy bien los vacíos teóricos de su in-fluyente obra en materia de políticaeconómica. Esto puede parecer extra-ño en un pensador que insistía enusar los conceptos teóricos más sen-cillos y elementales para produciranálisis y políticas acerca de la reali-dad. Si se trata de usar los conceptosmás básicos, ¿no bastaría con ir al li-bro de texto, encontrar el conceptorequerido y aplicarlo sin demora? Heaquí la respuesta de Currie:

«Volviendo al problema central, el decómo explicar un nivel de vida gene-ralmente bajo, yo sostengo que la teo-


ría más significativa se compone de losconceptos muy sencillos pero muy bá-sicos que se encuentran en la econo-mía elemental. Lo que en aparienciaes extraordinariamente difícil es dis-tinguir su aplicabilidad y el modo deusarlos adecuadamente» (Currie, 1993,337).

Podría decirse que se trata de la ver-sión económica de aquel dicho quetodos conocemos, «la prueba del bu-dín está en comérselo», pero no es así.El que quiera aprender a usar los con-ceptos básicos de la teoría económicade ese modo podría indigestarse conellos, o hasta disfrutarlos y engordar,pero no aprenderá mucho acerca desu uso. El punto es que los conceptosde la teoría no vienen listos para serusados ni para ser consumidos. Hayque aprender a usarlos y esto sólo sepuede hacer a través de su aplicaciónsistemática. Entre la teoría del librode texto, o del artículo de revista es-pecializada, y su aplicación efectivaa la solución de problemas hay unadistancia muy grande que sólo puedeser superada mediante el oficio y laconstrucción paciente de una heurís-tica propia.4 Por eso, en el caso deCurrie, la máxima claridad acerca delproblema del crecimiento llegó al fi-nal de su vida, cuando había logradodecantar las intuiciones y las teoríascon las que había luchado durantedécadas. Se dirá que hay vías o cami-nos más económicos para llegar alconocimiento. Que un economistamatemático podría haber llegado a losmismos resultados por un atajo máscorto, con armas analíticas más po-

tentes, sin tantos rodeos verbales in-necesarios. Es posible. Pero es tam-bién posible que ese joven economis-ta brillante no se hubiera atrevido ajugar por fuera del paradigma domi-nante y no se hubiera arriesgado aperder su escaso tiempo en problemasque no estuvieran en la agenda com-petitiva del presente. Esto nos con-duce al problema decisivo del conoci-miento en cualquier disciplina: ¿valela pena apostar por una teoría o porun problema que no produce ningúndividendo teórico en el presente y quetiene, además, un futuro incierto? Larespuesta más directa es que sólo loharán los que siguen el principio bá-sico de la tenacidad y se desvían dealguna forma, en una proporciónmayor o menor, del camino que pro-duce la utilidad más segura.

Dicho esto, debo colocar mi caso enuna perspectiva más exigente. Creoque es difícil imitar la lección de Cu-rrie en toda sus implicaciones. Creo,incluso, que no puede ser un modeloa seguir para las nuevas generacio-nes. Las mismas razones que lo hi-cieron el economista más indepen-diente que uno pueda imaginar eneste mundo de comunidades acadé-micas, organismos internacionales yaltos salones de la política económi-ca, son las que lo hacen casi imposi-ble de imitar por alguien que quierarealizar una carrera que, como lasuya, logró combinar la influenciapolítica del más alto nivel, muy cercadel oído y del cerebro del príncipe, conla independencia más absoluta de

4. Alguna vez en Cali, en 1982, Currie afirmó que no creía mucho en la sabiduría de los economistas jóve-nes. Decía que un buen economista necesitaba de la experiencia para alcanzar la sabiduría. No hablabasólo de su caso. Los economistas jóvenes pueden construir modelos brillantes, sin duda. Pero la sabiduríarequiere de algo más.



pensamiento. Es posible lograr lo se-gundo, al precio de olvidarse de loprimero. O es muy probable lograr eléxito al precio de sacrificar la inde-pendencia. Comprendo que el caso deJoseph Stiglitz podría usarse comocontra ejemplo. Stiglitz fue primeroun teórico del más alto nivel, que co-rrió el riesgo de apostar a teorías ale-jadas de la ortodoxia, aunque dentrode sus límites, y que sólo después lle-gó al ejercicio exitoso e independien-te de la política económica. Pero haydos elementos históricos y contingen-tes que podrían hacer su caso un pocomás débil como contra ejemplo. Serequirió, también, de la existencia deun presidente amante del riesgo que,como Clinton, apostara por el teóricode la excepción extraña —como legustaba llamarlo a Dornbusch, des-de la orilla de la ortodoxia—, y de unextraordinario período de prosperi-dad inesperada para que este casoparadójico pudiera ocurrir.

CONCLUSIÓNLa relación entre Currie y Colombiaes uno de esos extraños procesos queresultan del cruce privilegiado y úni-co de múltiples factores históricos yde eventos personales. El que Currieviniera del Norte y nunca pertenecie-ra del todo a Colombia (a pesar de susevidentes lazos con el país en todoslos sentidos), le dio la independenciaque sólo unos pocos pueden alcanzaren el mundo de la política y de la teo-ría económica. Viendo el estado ac-tual de la economía colombiana, lostiempos de Currie suenan como unaépoca legendaria y lejana, casi irreal,en la que la economía crecía por enci-ma del 6% anual, y el asesor econó-mico más importante pensaba queera posible crecer con estabilidad en

los precios. Descontando los eviden-tes cambios históricos ocurridos, que-da la pregunta: ¿qué les ha ocurrido,en las dos últimas décadas, a los eco-nomistas mejor preparados que hatenido el país en toda su historia?

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Weintraub, E.R. 2002. How Econom-ics Became a MathematicalScience. Durham: Duke Uni-versity Press.




RESUMENMuy pocas investigaciones se han rea-lizado sobre los motivantes, destinos,resultados y tendencias de la inver-sión colombiana en el exterior. Esteartículo presenta la estrategia de ad-quisiciones internacionales que hatenido el Grupo Empresarial Bavariaen el mercado cervecero de Europa,Panamá, Ecuador y recientementePerú. Se destaca la reacción estraté-gica —vía inversión extranjera— queuna empresa colombiana ha tenidoque realizar como respuesta a loscambios del entorno internacional.

PALABRAS CLAVESInversión directa, inversión colombia-na en el exterior, Bavaria, mercadocervecero, internacionalización.

INVERSIÓN COLOMBIANAEN EL EXTERIOR:

BAVARIA Y SU ESTRATEGIAINTERNACIONAL

CON LAS “CERVEZAS”

CARLOS ENRIQUE RAMÍREZ R.Director Programa de Economía y Negocios Internacionales Universidad Icesi; Magíster en

Negocios Internacionales University of North London; Magíster en Estudios Políticos,Universidad Javeriana; Economista de la Universidad Javeriana.

[email protected]

ÁNGELA MARÍA JIMÉNEZ E.Estudiante de X semestre de Economía y Negocios Internacionales, Universidad Icesi.

JUAN FERNANDO GARRIDO N.Estudiante de X semestre de Economía y Negocios Internacionales. Universidad Icesi.

Fecha de recepción: 29-11- 2002 Fecha de aceptación: 20-3-2003

ABSTRACTIn response to the lack of literatureregarding the motives, destinations,behavior and results of foreign directinvestment originating from Colom-bia, this article examines the inter-national acquisition strategy thatBavaria has employed in the beermarkets of Europe, Panama, Ecua-dor and Most recently Peru. We ex-amine the strategic reaction that aColombian firm has had to utilize inorder to cope with the changing in-ternational environment.

KEYWORDSForeign investment, Colombian fo-reign investment, Bavaria, beer mar-ket, internationalization.

Clasificación: B

Inversión colombiana en el exterior:Bavaria y su estrategia internacional con las “cervezas”



CONQUISTAS COLOMBIANASINTERNACIONALESEl estudio de la inversión extranjerase ha centrado en evaluar las carac-terísticas, motivantes e impactos quetiene la inversión de empresas pro-venientes de países industrializadossobre economías en desarrollo, dichode otro modo, los flujos de inversiónque llegan a países como Colombia.

La teoría clásica de inversión indica-ría que la tendencia de los países endesarrollo es de limitar sus activida-des internacionales a la exportaciónde materias primas y de productosagrícolas que tiene muy poco valoragregado. Sin embargo, en las últi-mas décadas, un gran número decompañías provenientes de países envías de desarrollo han comenzado abuscar oportunidades de inversióndirecta en el exterior.1 La existenciade flujos de capital y tecnología de lospaíses que históricamente han teni-do una escasez de ambos, es una nue-va corriente.

Una adecuada inserción colombianaen la economía internacional requie-re que las empresas estén prepara-das para conquistar nuevos merca-dos que les permitan diversificar elriesgo que tienen, consolidar su pre-sencia internacional y estar prepara-das para responder de una mejor for-ma a la competencia internacionalque puede llegar.

Muy pocas investigaciones se hanrealizado sobre los motivantes, carac-

terísticas, resultados, destinos y ten-dencias de la inversión de empresascolombianas en el extranjero.2 Debi-do a lo anterior, en la Facultad deCiencias Administrativas y Económi-cas de la Universidad Icesi estamosrealizando un proyecto de investiga-ción sobre la Inversión colombiana enel exterior. Nos interesa identificar yexplicar las razones que soportan lasactividades de inversión extranjera—diferente a la inversión de portafo-lio— por parte de compañías colom-bianas.

De acuerdo con el decreto 2080 expe-dido por el Departamento Nacionalde Planeación en 2000, se entiendecomo inversión colombiana en el ex-terior la vinculación a empresas enel exterior de activos generados enColombia que no tengan derecho degiro, y la reinversión o capitalizaciónen el extranjero, de sumas con obli-gación de reintegro provenientes deutilidades, intereses, comisiones,amortización de préstamos, regalíasy otros pagos de servicios técnicos yreembolsos de capital.

El objetivo de este artículo es presen-tar el caso de Bavaria, como ejemplode la reacción estratégica vía inver-siones extranjeras que una empresacolombiana ha tenido que realizarcomo respuesta a los cambios del en-torno internacional. En la primeraparte se describen las principales ten-dencias internacionales que se estándando en el mercado cervecero. Laestrategia de adquisiciones interna-

1. En Colombia se destacan los casos de las empresas de la Organización Carvajal, Industrias Noel, Alma-cenes Éxito, Inversiones Mundial, Cementos Caribe, Corona, Colombina, Leonisa, ISA, entre otros.

2. El estudio más completo que se ha realizado en Colombia sobre este tema está contenido en el libro Lasempresas multinacionales latinoamericanas: El caso de la inversión colombiana directa en Ecuador, México,Perú y Venezuela. Franco, Andrés y De Lombaer de Philippe. Tercer Mundo Editores 2000.



cionales que ha implementado Bava-ria se presenta en la segunda parte.La tercera sección explica la fortale-za local que tiene esta empresa y laforma como ha financiado la expan-sión internacional. Para terminar, sepresenta el dilema que tiene Bavariaentre convertirse en empresa multi-nacional latinoamericana o ser adqui-rida por uno de los grandes jugado-res mundiales.

EL MOVIMIENTO MUNDIALY REGIONAL DE LA “ESPUMA”La reducción de barreras al movi-miento de bienes, servicios e inver-sión, impactó el mercado mundial delas cervezas al abrir las puertas denuevos mercados de exportación y alenfrentar productores de cerveza deAmérica Latina con competidores in-ternacionales como Anheuser-Busch,Heineken y Labatt. Lo anterior hallevado a que varios productores decerveza de América Latina en buscade un mayor poder de mercado ha-yan expandido su operación por me-dio de adquisiciones o fusiones, tan-to en mercados nacionales como in-ternacionales.

De las más de 40 adquisiciones y fu-siones internacionales que se dieronen el 2000 en el sector de alimentos ybebidas de Centro y Suramérica y quetotalizaron alrededor de cuatro milmillones de dólares, alrededor del35% tuvieron lugar en la industriacervecera, lo cual muestra su alto di-namismo (Gudynas, 2000).3 En entre-vista concedida por el doctor Javier

Patiño4 —gerente general para Amé-rica Latina de la compañía Polar—,explica las transformaciones del mer-cado cervecero al afirmar: “el negociomundial de la cerveza está en conso-lidación, por consolidación entende-mos que hay unas grandes compañíascerveceras que están interesadas ensalir a los mercados externos no sola-mente en plan de exportaciones sinotambién de adquisiciones”.

Ante la caída generalizada del con-sumo de cerveza, este mercado hamostrado una tendencia hacia lasadquisiciones y fusiones; los grandesgrupos cerveceros de América Latinay el mundo están comprando en elexterior para asegurarse nuevasfuentes de ingreso y un mayor con-trol de la industria.

América Latina representa un mer-cado prometedor, si se tiene en cuen-ta que la cerveza no solamente ha sidola bebida alcohólica preferida por tra-dición en la mayoría de estos países,sino que las condiciones climatológi-cas propician su consumo. El merca-do latino tiene grandes atractivos porsu potencial de crecimiento, por losniveles de consumo per cápita —verTabla 1— que a pesar de ser meno-res que el que presentan los paíseseuropeos, representan una interesan-te oportunidad de mercado.

En la Tabla 1 se puede observar queVenezuela lidera en términos de ma-yores niveles de consumo per cápitay que los niveles de Colombia estánpor debajo del promedio de América

3. «La Transnacionalización Agroalimentaria y las Inversiones». Eduardo Gudynas. Centro Latino Ameri-cano de Ecología Social. 2000.

4. La entrevista se realizó el 15 de septiembre de 2002 y fue concedida de manera exclusiva al proyecto deinvestigación de la Universidad Icesi sobre Inversión Colombiana en el Exterior.


Países 1998 1999 2000América LatinaArgentina 33.77 32.81 31Brasil 50.20 46.91 47Chile 27.35 25.68 30Colombia 40.68 33.15 32.9México 49.05 50.34 50Panamá 52.28 52.81 52Perú 27.57 24.36 32Venezuela 82.06 72.46 80Unión EuropeaAlemania 131.1 127.4Dinamarca 116.7 107.7España 66.4 68.76Francia 37.0 38.6Holanda 86.4 84.3Italia 25.4 26.9Portugal 63.6 65.3Reino Unido 103.6 99.4Fuente: Alaface, 2001

Tabla 1. Consumo per cápita de cerveza (litros/habitante)

Latina. De acuerdo con fuentes delGrupo Empresarial Bavaria,5 en el2002 los niveles de consumo per cá-pita en Colombia (33.1), Perú (22.0),Ecuador (23.4) y Panamá (47.5) cre-cieron frente al año 2001 en 8.1%,11%, 6.2% y 2.7% respectivamente.

Durante el 2001 se realizaron diezimportantes compras de cerveceríasen el mundo y de éstas, la mitad fue-ron en América Latina. La primeraque se posicionó como líder fue lacompañía South African Breweries,que se convirtió en la segunda cerve-cería del mundo después de la com-pra de la estadounidense Miller, lacual se hizo al control de la Cervece-

ría Hondureña, a finales del 2001.Por su parte, la canadiense Molsonentró a manejar Kaiser en Brasil yla brasileña AmBev compró una par-ticipación minoritaria en Quinsa, ob-teniendo así la entrada a Quilmes, enArgentina.

La Tabla 2 muestra cómo impor-tantes cerveceras de Estados Unidosy Europa están buscando una formamás ventajosa de competir en Améri-ca Latina. Estas compañías se estánenfrentando a dos alternativas deentrada: hacerlo por sí mismas o ad-quirir compañías que ya están es-tablecidas en la región. La segundaha resultado más atractiva para com-

5. Comunicado de Prensa GEB, Marzo de 2003.



pañías como Heineken, Anheuser-Busch, Miller y Bavaria, las cualesestán cosechando los beneficios de lasfusiones con los productores de cerve-za latinoamericanos, quienes tienenmuy bien establecidas redes de dis-tribución y un conocimiento a fondode las preferencias del consumidor.

Este mecanismo de entrada les hapermitido a los principales producto-res de cerveza de todo el mundo en-trar al mercado latinoamericano sintener que realizar cuantiosas inver-siones en plantas de producción y re-des de distribución. “El aspecto fun-damental de estas alianzas es quegeneran Inversión extranjera direc-ta a la región, la cual es muy necesa-ria para que los productores de cer-veza de América Latina sigan siendo

competitivos y tengan acceso a la másreciente tecnología en un mercadoque cada vez es más global”.6

De acuerdo con información estadís-tica de la UITA,7 la producción mun-dial de cerveza es de 1.300 millonesde hectolitros, el primer productormundial es Estados Unidos con 230millones de hectolitros (17%); le si-gue China con una participación del12%; Alemania, 9%; Brasil, 7% y Ja-pón con un porcentaje muy cercanoal de Brasil; Colombia, con su empre-sa Bavaria que controla el 95% delmercado local, ocupa el puesto cator-ce en la producción mundial. En laTabla 3 se presenta la clasificaciónque realiza la UITA de las mayorescerveceras en el mundo según el ni-vel de producción.

Compañía País Principal País Valoradquirida adquiriente (millones US$)

Embotelladora Argos (79%) México Embotelladoras México 578.8Arca

Cervecería Hondureña Honduras South African Reino Unido 537Breweries

Bevco Honduras South African Reino Unido 500Breweries PLC

Cía. Cervecería Unidas Chile Anheuser Busch Estados Unidos 224

Embotelladora Argos (21%) México Embotelladoras Arca México 151

Backus y Johnston (12.8%) Perú Empresa Polar Venezuela 110

Backus y Johnston (2.2%) Perú Empresa Polar Venezuela 105

Fuente: Latin Trade, abril 2002

Tabla 2. Las diez fusiones más importantes del sector bebidas en AméricaLatina

6. «Alianzas de Cerveza en América Latina», publicado en la revista Bebidas, en su edición de diciembre de2000.

7. Unión Internacional de Trabajadores de la Alimentación, Agrícolas, Hoteles, Restaurantes, Tabaco y Afi-nes (UITA), Informe anual. 2002.


Durante la última década los produc-tores de cerveza se han visto obliga-dos a realizar ajustes importantes ensus escalas de producción como res-puesta a las tendencias internaciona-les que han movido esta industria. Deacuerdo con el doctor Patiño, de laempresa Polar: “Básicamente adqui-siciones son el tipo de movidas queestán haciendo las grandes cervece-ras mundiales por lo que es de espe-

Ranking Grupo País Millones de hl.

1 Anheuser-Busch Estados Unidos 97,5

2 Heineken Holanda 64,1

3 Miller Brewing Estados Unidos 50,3

4 South African Breweries Africa del Sur 36,6

5 Brahma Brasil 35,2

6 Foster’s Australia 34,9

7 Kirin Japón 31,5

8 Carlsberg Dinamarca 26,6

9 Kronenbourg Francia 26,4

10 Antártica Brasil 26,4

Total 10 436,9

14 Bavaria Colombia 18,0Fuente: UITA, 2002

Tabla 3. Los diez líderes mundiales de la cerveza en 2000

Tabla 4. Participación de las principales empresas en América Latina en el2000

rar que en el mediano plazo el mer-cado latinoamericano sea controla-do por un máximo de tres empresas.Los cerveceros locales como Bavariao Polar, emulan dichas tendencias.Ellos entienden que, o son jugadoresde más trascendencia o necesaria-mente en algún momento serán ab-sorbidos”.

Como lo muestra la Tabla 4, en elranking latinoamericano, la empre-

Empresa Participación (%)Brahma (Brasil) 18

Grupo Modelo (México) 14Bavaria (Colombia) 13

Femsa (México) 11Antártica (Brasil) 10Polar (Venezuela) 8

Quilmes (Argentina) 6Otras 20

Fuente: Alaface, 2001



sa que ocupa el primer lugar es Bra-ma con un porcentaje de 18%, segui-da por el Grupo Modelo con el 14%.Bavaria quien se ha propuesto comometa posicionarse como la segundaempresa más grande del mercado su-ramericano, ha diseñado una estra-tegia de internacionalización que bus-ca ampliar el 13% de participaciónque actualmente tiene en el mercadolatinoamericano.

¿POR QUÉ BAVARIA SALIÓDE “COMPRAS”?La creciente avalancha de adquisi-ciones de pequeñas y medianas com-pañías de cerveza por parte de losgrandes jugadores mundiales moti-vó a Bavaria a convertirse en un ju-gador más activo en términos demovidas internacionales. Esta em-presa decidió salir de “compras” paralograr un mejor posicionamiento enuna industria que se ha venido con-solidando con gran rapidez en elmundo entero.

Para conocer de primera mano la es-trategia de internacionalización queha venido desarrollando Bavaria, serealizó una entrevista con el doctorEsteban Arboleda, director de comer-cio exterior de esta organización.8 Endicha entrevista se trataron temasreferentes al proceso de expansióniniciado por esta empresa a finales dela década de los ochenta en Europa,así como lo relacionado con las adqui-siciones que se están llevando a caboúltimamente en América Latina.Apartes de la entrevista serán inclui-dos en los análisis que se presentana continuación.

La lección europea

Las inversiones internacionales deBavaria en los mercados externosempezaron a finales de los añosochenta, cuando se incursionó enEuropa. Bavaria atravesó el Atlánti-co para ingresar a Portugal y Espa-ña, pero se encontró con un campo deacción muy pequeño ya que tenía quecompetir con un gran número de ju-gadores.

Inicialmente en Portugal se presen-taron algunas dificultades, pero es-tas se resolvieron a favor de la com-pañía. Según comenta Esteban Arbo-leda: “En 1988 y 1989, después de queel intento socialista no resultara muyexitoso, el gobierno portugués tomó ladeterminación de vender las empre-sas que inicialmente había naciona-lizado. Bavaria vio en ello una opor-tunidad importante de entrar a Eu-ropa y luego de unas negociacionesque fueron bastante complejas se lo-gró comprar un porcentaje importan-te de una de las dos cerveceras quehoy en día tiene en Portugal y que sellama Centralcer (Central de Cerve-zas). Bavaria operó esa cerveceríaprácticamente desde el año 1989 has-ta el 2000, año en el que se vende lacervecería de Portugal”. Para Bava-ria ese proceso fue muy importante yexitoso, ya que a través de la expe-riencia que llevaba la compañía en laindustria cervecera, se logró conver-tir una compañía obsoleta e ineficien-te en su estructura, en una compa-ñía rentable que básicamente fuevendida porque se ofreció un excelen-te precio por ella.

8. La entrevista se realizó el 16 de octubre de 2002 y fue concedida de manera exclusiva al grupo de inves-tigación de la Universidad Icesi sobre Inversión Colombiana en el Exterior.


En 1992 se presenta la compra en elmercado español, la cual a pesar dehaber sido muy complicada no gene-ró grandes pérdidas para Bavaria. Lainversión en una pequeña cerveceríaen Córdoba a una de las grandes cer-veceras españolas que le estaba so-brando esta cervecería dentro de sucapacidad instalada, sirvió para queBavaria encontrara la posibilidad deconsolidarse y seguir creciendo sunegocio en Europa. “A diferencia dela experiencia de Portugal, ese fue unnegocio bastante difícil de manejar.Siendo una cervecería probablemen-te seis veces más pequeña que la dePortugal, el proceso no fue exitoso.Bavaria invirtió una suma importan-te de dinero para tratar de conquis-tar España, pero resultó ser un mer-cado muy mezquino, esquivo y sobretodo competido”, enfatiza Arboleda,quien frente a este tema termina di-ciendo: “En el 2000 la Cervecería deCórdoba en España se logra vender, sesalió del negocio porque no fue buenoy finalmente se logró concretar la ven-ta con un operador cervecero local”.

Según el informe de Euromonitor,9 elmercado cervecero en España se con-sidera como un mercado muy difícilde penetrar y de lograr una consoli-dación fuerte y estable, puesto que elconsumo de vino predomina sobre elde cerveza. El sector dominante eneste país es el vino y se está desarro-llando una tendencia a consumirlo enmayor cantidad, pues esto se relacio-na con un mejor status social.

En conclusión, la incursión de Bava-ria en Europa se resume en una ex-

periencia favorable en el mercadoportugués y un traspiés en España,aunque vale la pena mencionar quela magnitud del negocio en Españaera bastante menor que en Portugal.

Volviendo a las raícesTomando en cuenta su experiencia enEuropa, Bavaria prefirió focalizar susesfuerzos de internacionalización enel mercado de Centro y Suramérica,al igual que en el segmento hispanode Estados Unidos. A partir de la dé-cada de los noventa, esta cerveceracolombiana decide concentrase en uncrecimiento regional, que teniendo encuenta el conocimiento del mercadoy el nivel y número de los competido-res, es donde se tiene mayor probabi-lidad de éxito.

La entrada de Bavaria a otros paísesde América Latina tiene sus orígenesen Ecuador a comienzos de la déca-da de los noventa, cuando adquirie-ron un paquete mayoritario de las dosprincipales cerveceras de ese país:Cervecería del Ecuador (60%) y Cer-vecería Andina (80%). Estas partici-paciones son operadas por la Compa-ñía de Cervezas Nacionales (CCN),filial del Grupo Empresarial Bavaria(GEB) en Ecuador. La producción dela CCN para el 2002 fue de 270 mi-llones de litros y la inversión en pu-blicidad fue de US$5 millones. Entérminos de promoción, en el 2002 serenovó el contrato de patrocinio quetienen con la Federación Ecuatoria-na de Fútbol a través de la marca decerveza Pilsener. Esta marca repre-senta 80% de la producción que tiene

9. Informe año 2000. Euromonitor International es uno de los proveedores más grandes de análisis de mer-cados en el mundo.



Bavaria en el Ecuador. El resto de laproducción de la CCN pertenece a lasmarcas Dorada, Pony Malta y Club.10

En el 2001, la utilidad neta de Com-pañía de Cervezas Nacionales deEcuador fue de 31 millones de dóla-res, con un incremento de 22 por cien-to frente a la del 2000, mientras quela Cervecería Andina alcanzó ganan-cias netas por 6,3 millones de dóla-res, con un aumento de 28 por cientofrente al 2000.11

La siguiente “estación” en el merca-do internacional tuvo como destinoHonduras , donde se perdió la bata-lla por la mayor cervecera del paísfrente a la surafricana Breweries. “Elprecio que finalmente se llegó a pedirpor esa cervecería era muy alto y noconsiderábamos ameritaba su com-pra y finalmente decidimos no parti-cipar en el proceso de puja por la cer-vecería de Honduras”, explica Arbo-leda.

Posterior a eso, en diciembre del2001, la compañía adquirió por unvalor de US$285 millones el 75% dela Cervecería Nacional, la cerveceríamás importante de Panamá y la quedomina el 80% del mercado. Para lo-grar quedarse con el 90% del merca-do panameño, Bavaria intentó nego-ciar la compra de la Cervecería Barú,pero la autoridad antimonopolio dePanamá —Comisión de Libre Com-petencia y Asuntos del Consumidor(CLICAC)— rechazó la solicitud porconsiderar que esta concentración

económica podría lesionar los intere-ses de los consumidores.

El 19 de julio de 2002, Bavaria anun-ció la compra por US$450 millonesdel 24.5% de Backus & Johnston, lacervecera peruana que controla prác-ticamente el 100% del mercado. Estacompra se dio por fuera de bolsa y elvendedor fue el grupo Brescia dePerú , uno de los controladores pe-ruanos de Backus. Fue tanto el inte-rés de Bavaria de comprar esta cer-vecera para consolidar su participa-ción en el mercado latinoamericano,que pagó por acción US$21,95, cuan-do en la Bolsa de Valores de Lima eltítulo se cotizaba a US$10,8.12

Después vino la reacción del grupoCisneros de Venezuela, que el lunessiguiente a la operación de Bavariaanunció la compra por US$200 mi-llones del 16% de la cervecera perua-na. El vendedor fue el grupo Bentín,encargado de la administración de lacervecera peruana. De acuerdo conlos analistas esta movida tuvo comoobjetivo frenar la expansión de laempresa Polar, la mayor cervecera deVenezuela y quien desde que comprósu primer paquete de acciones enBackus había aumentado su partici-pación al 22%. Ahora el control deBackus pasaba a manos de Bavariay el grupo Cisneros, que resultaronacusados por Polar de actuar en con-certación para tomar el control deBackus y perjudicar a los accionistasminoritarios.13 Esta acusación fueanalizada por la Comisión de Valores

10. Revista La Nota Económica, septiembre 9 de 2002 «Bavaria invierte en Ecuador».11. Ibíd.12. Diario La República, 15 de julio de 2002 «Cervecería peruana en la mira de Bavaria».13. Revista América Economía, edición No. 237, agosto 2002 «Operación pinzas».


del Perú que no encontró irregulari-dades en las operaciones realizadas.

A finales del 2002, se puso fin a este“pulso” entre cerveceras cuando elGrupo Empresarial Bavaria comprópor US$567.8 millones las accionesque Polar tenía en Backus. Esta ope-ración dejó a Bavaria con el 49.1% delas acciones. A comienzos del 2003,Bavaria presentó a la Comisión Na-cional Supervisora de Empresas yValores (Conasev) los términos inicia-les de una orden de compra por todaslas acciones de la compañía peruana.La compra de acciones quedó pacta-da para realizarse el 20 de marzo de2003 y el precio por cada una seríade US$27 los cuales se pagarían así:US$13.5 en efectivo y los restantesUS$13.5, mediante la entrega de unpagaré no negociable a la tasa libor +500 puntos básicos.14 Si los accionis-tas de Backus deciden vender todossus títulos, Bavaria tendría que des-embolsar US$1.173 millones.

Backus es considerada, de algunamanera, lo que hoy en día es Bavariacomo grupo cervecero en Colombia, yaque consolida prácticamente todo elmercado peruano y actúa como hol-ding de varias cerveceras que operanen el Perú. La importancia de estaoperación radica en que se logra te-ner posición en la parte occidental deLatinoamérica, lo cual permitirá fu-turas expansiones en esa zona geo-gráfica. Una de las expansiones queestán próximas a realizarse es haciaBolivia , donde se aprovechará laplataforma industrial que tiene la

empresa de refrescos CorporaciónBoliviana de Bebidas, filial de Bac-kus & Jonhston para comenzar a pro-ducir cerveza en ese país y posicio-narse en un mercado donde se con-sumen siete millones de hectolitros.15

Como lo muestra el mapa “Controlterritorial en Suramérica”, con estaoperación, el mercado cervecero deAmérica del Sur queda dividido endos bloques, uno dominado por Ba-varia y otro dominado por la brasile-ña Ambev, que en mayo pasado ad-quirió la argentina Quilmes. SóloChile, Venezuela y las Guyanas que-dan por fuera de estos bloques.

14. Diario El País, Edición del lunes 3 de febrero de 2003. «Bavaria quiere todo de Backus».15. Diario La República, edición martes 25 de marzo de 2003.

EL CONTROL TERRITORIALEN SURAMÉRICA



Las inversiones realizadas por lacompañía colombiana —ver Tabla 5—le permiten asegurar un mercado deaproximadamente 18 millones de hec-tolitros. En palabras del director decomercio exterior de Bavaria, “el pro-pósito es invertir en países con unimportante potencial de crecimiento,que permita hacerle frente a las gran-des compañías cerveceras internacio-nales —tales como Polar de Venezue-la, Ambev y Bratina de Brasi— quevienen desarrollando agresivas cam-pañas de expansión y de consolida-ción dentro de la región. Creo queBavaria puede aspirar a ser uno deesos grandes jugadores a nivel lati-noamericano. Al mirar a Brasil conla alianza que hubo entre Ártica yBrahma y que dio como resultadoAmbev, creemos que estamos en lacapacidad de ser el segundo gran ju-gador en Latinoamérica en la medi-da en que estamos Panamá, Colom-bia, Ecuador y Perú; aunque Perú aúnnos falta, pero creo que ya somos lasegunda fuerza en el mercado cerve-cero en Latinoamérica”.

LA FORTALEZA LOCALDETRÁS DE LA EXPANSIÓNINTERNACIONALLa consolidación internacional deBavaria, que para el 2001 tenía el23% de las ventas provenientes de susoperaciones en el exterior, se apalan-ca en un esfuerzo de consolidaciónnacional que tiene su mayor expre-sión cuando pasa de tener el 44.2%que había comprado en el 2000, al100% de participación en la cervece-ría Leona —la segunda más impor-tante del país y que llegó a controlarel 25% del mercado colombiano.16

Con esta adquisición Bavaria logrócontrolar el 98% del mercado cerve-cero en Colombia y optimizar su pro-ducción al contar con la fábrica deLeona, que es considerada como lamás moderna de América Latina yque solamente estaba produciendo4 millones de hectolitros al año, cuan-do estaba en capacidad de producir9.2 millones. Esta nueva infraestruc-tura le permitió generar economíasde escala que la llevó a reducir los

Empresa Participación(%)

Cervecería Andina (Ecuador) 60,0

Cervecería de Guayaquil 80,0

Cervecería Nacional de Panamá 91,5

Backus and Johnston (Perú) 49.1

Tabla 5. Inversiones de Bavaria en América Latina

16. Otra operación de consolidación que permitió fortalecer la estructura local de Bavaria, fue la fusión quelogró entre sus empresas Cervecería Águila y Malterías de Colombia a finales del año 2002.


costos por cada hectolitro producido.En el 2002, el costo de producción delhectolitro de cerveza en promedio fuede US$13 dólares —en el 2001 esta-ba en US$18— con la planta de Leo-na se tiene proyectado que llegue aUS$10.17

Para contextualizar a Bavaria den-tro del sector de las bebidas en Co-lombia, el Gráfico 1 presenta las em-presas más importantes por nivel deventas que componen el mercado debebidas. Este sector es dominado porel Grupo Empresarial Bavaria y elGrupo Ardila Lulle, dos de los másgrandes grupos empresariales deColombia. El primero lo componenBavaria, Cervecería Leona, Cervu-nión y Malterías de Colombia; y elsegundo está conformado por Posto-bón, Gaseosas Colombianas, Gaseo-sas Lux y Gaseosas Duitama.

La Tabla 6 muestra la composiciónempresarial del sector cervecero enColombia que como se mencionó an-teriormente es controlado en un 98%por Bavaria. Es de destacar el com-portamiento de las ventas, las cualespasaron de $1.728.786 en el año 1998a $2.252.715 en 2001, presentando uncrecimiento del 30.31%. De acuerdocon cifras de Confecámaras y la Su-perintendencia de Valores, las utili-dades de Bavaria pasaron de$284.000 millones de pesos en el año2001 a $336.000 millones de pesos enel año 2002. De estas utilidades laempresa anunció en la asamblea deaccionistas realizada en marzo de2003, que reservaría $220.000 millo-nes de pesos para financiar futurasinversiones18 y $98.792 millones paraentregar a sus accionistas como uti-lidades y lo cual equivale a $402 por

Gráfico 1. Nivel de ventas de las principales empresas del sector bebidas

Fuente: Revista La Nota Económica No. 79, 2002 (150 mercados Sectoriales. Análisis de1.000 empresas)

17. Revista Dinero, edición número 172, diciembre de 2002.18. Estas inversiones se distribuirán de la siguiente manera: US$78 millones serán utilizados en Colombia

para la modernización de la estructura industrial y US$32 millones se destinarán a proyectos de expan-sión en Panamá, Ecuador y Perú.



acción.19 Vale la pena anotar que lasacciones de Bavaria registraron unavalorización en la bolsa colombianade 67% en 2002, al pasar de $8.040 a$13.400.

Financiaciónpara la expansiónEn los últimos años, Bavaria ha em-pleado recursos propios y ha buscadofinanciación nacional e internacionalpara fondear el programa de moder-nización de plantas locales (Bogotá,Medellín, Cali,20 Cartagena y Buca-ramanga) e internacionales (Quito yGuayaquil en Ecuador), así como laexpansión internacional. Como lo re-veló una fuente de Bavaria, “Básica-mente nosotros para poder hacer elpago de operaciones como las de Perú,hicimos una mezcla de recursos pro-pios y financiación, aunque el porcen-taje de endeudamiento es casi siem-pre mucho más alto que el de la víade la emisión de acciones”.

Una de las fuentes de financiación seha conseguido a través de la “Inter-nacional Finance Corporation” (IFC)brazo financiero del Banco Mundialy quien le aprobó al Grupo Empresa-rial Bavaria una línea de crédito porUS$300 millones. Estos recursos se-rán invertidos en un plan de expan-sión y modernización de sus plantas,incluyendo las de Panamá y Ecuador.

Las Juntas Directivas tanto de laIFC, como de la cervecera colombia-na, aprobaron el paquete de financia-ción a comienzos de junio de 2002, elcual se compone de tres partes:21

• Un préstamo directo A otorgadopor la IFC por un monto de US$70millones con un plazo de 10 años,2 de gracia y la tasa Libor + 3,5%.

• Un préstamo B que será otorga-do por un grupo internacional debancos nacionales e internaciona-les por hasta US$200 millones,con un plazo de 5 años con la tasaLibor + 2,75% en su primer año.

Tabla 6. Composición empresarial del sector cervecero en Colombia

Ventas ($ millones) – Participación (%)

Puesto Empresa 1998 % 1999 % 2000 % 2001 %1 Bavaria 1.051.518 60,8 1.049.143 62,8 1.278.851 63,7 1.216.007 54,02 Cervecería

Leona 209.442 12,1 175.477 10,5 190.222 9,5 418.553 18,63 Cervunión 170.904 9,9 169.888 10,2 220.386 11,0 339.467 15,14 Cervecería

Águila 296.922 17,2 275.757 16,5 317.492 15,8 278.688 12,4

Total 1.728.786 100,0 1.670.265 100,0 2.006.951 100,0 2.252.715 100,0

Fuente: Revista La Nota Económica No. 79, 2002 (150 mercados sectoriales. Análisis de 1.000 empresas).

19. Periódico El Espectador, domingo, marzo 23 de 2003. «Bavaria a grandes ligas».20. En el caso de Cali se tiene planeado construir una moderna planta que puede ser cinco veces más grande

que la actual y cuya inversión puede superar los $220.000 millones.21. Tomado de: «Bavaria alista nuevo plan de expansión», diario El País, 22 de junio de 2002.


• Un préstamo C convertible en ac-ciones otorgado por la IFC porUS$30 millones, el cual se pactóa 10 años a la tasa Libor + 2,50%.Las nuevas acciones se emitiráncuando la IFC decida ejercer suderecho de conversión de US$30millones a los títulos de la empre-sa Bavaria S.A. y sus subsidiarias,que conforman el GEB.

Pero estos no son los únicos recursos.En mayo de 2002 la compañía colocó$700.000 millones en bonos a travésde una oferta pública y el 21 de juniode 2002 en un comunicado de pren-sa, Bavaria anunció la aprobación porparte de la Asamblea General Ex-traordinaria de Accionistas de unaemisión de hasta 8 millones de ac-ciones nuevas en una. Las accionesserán emitidas cuando la Internatio-nal Finance Corporation (IFC) deci-da ejercer su derecho de conversión—que tienen en el préstamo C—, deUS$30 millones a acciones. En casoque la IFC no las convierta, estas ac-ciones no serán emitidas. Los ochomillones de acciones representan el3.1% de acciones ordinarias que Ba-varia tiene en circulación.

Frente al tema de la financiación, elpresidente de Bavaria, Ricardo Obre-gón22 manifestó «Estamos extremada-mente orgullosos y contentos de estaasociación con la IFC. Esta asociaciónmarca el comienzo de una larga y pro-ductiva relación de negocios, en unmomento en que Bavaria se embarcaen un ambicioso plan de expansiónpara consolidar su posición en el mer-cado de la región». El doctor Obregón

añadió: «Estamos contando con elapoyo de la IFC en nuestros esfuer-zos por implementar prácticas debuen gobierno corporativo, políticassociales y de protección del medioambiente, así como con su asesoríadurante nuestros actuales esfuerzosde modernización de la compañía».

LOS “TRAGOS” QUE SE VIENENPARA BAVARIAComo se ha descrito en el desarrollode este artículo, el negocio mundialde la cerveza está en consolidación.Es decir, sólo unos pequeños grandesjugadores actúan como “pulpos” ab-sorbiendo todas las empresas cerve-ceras potenciales alrededor del mun-do para aumentar su poder y controlen el mercado.

Anteriormente las compañías cerve-ceras utilizaban las exportacionescomo una de las principales formaspara entrar en un mercado extranje-ro, pero esta opción ha cambiado pueslos costos que involucra esta estrate-gia son demasiado altos y los ingre-sos no compensan dicha inversión.Como afirma Javier Patiño: “Cuan-do se exportan bebidas se tiene un cos-to relativamente alto, porque se des-pacha el producto con aranceles, perosobre todo con unos costos en trans-porte muy elevados. Lo anterior llevaa que el costo total sea entre dos y tresveces más elevado que el producir enel mercado local”.

Tomando en cuenta lo anterior, lascerveceras están enfocando sus estra-tegias hacia la búsqueda de fusioneso adquisiciones que les permitan ac-

22. Declaraciones concedidas a la oficina de Relaciones Públicas de las IFC en julio de 2002.



ceder a más mercados y tener econo-mías de alcance y de escala que lesminimicen sus costos. Es por eso quesi las empresas quieren ser competi-tivas, necesitan hacer una inversiónbastante grande que les permita al-canzar economías de escala y lograrbajos costos de distribución al tenerlos mercados muy cercanos a los cen-tros de producción.

Según el presidente del Grupo Em-presarial Bavaria, Ricardo Obregón,“las adquisiciones obedecen simple yllanamente al proceso de internacio-nalización. En el mundo la tenden-cia muestra que el negocio cerveceroestá dominado por dos grandes juga-dores. Bavaria le está apostando aposicionarse como la segunda empre-sa más grande del mercado surame-ricano. Nuestra meta es que el 50%de los ingresos provengan de opera-ciones en el exterior”.23

“Ese es un proceso absolutamente ló-gico, del cual nosotros no estamos aje-nos; aspiramos no ser una morona ala hora de que algún gran operadoren el negocio de bebidas en el mundovoltee a mirar a Suramérica y no seruna compañía pequeñita en Colom-bia sino ser un grupo de bebidas enLatinoamérica y es por eso que noso-tros estamos en este proceso de inter-nacionalización”, afirma el directorde comercio exterior de Bavaria.

De acuerdo con lo que muestran losestados financieros del grupo empre-sarial Bavaria, el flujo de caja o la li-quidez del Grupo podría no ser sufi-ciente para mantener el proceso de

adquisiciones en la región y consoli-darse como uno de los dos o tres ju-gadores de Latinoamérica. Lo ante-rior conduce a que si Bavaria quiereseguir dando la “pelea” en la batallainternacional de las cervezas, debacontinuar con la adquisición de em-presas que le permita tener el con-trol de más mercados o de lo contra-rio, podrá ser adquirida por una em-presa de mayor tamaño.

En relación con una futura alianza,Bavaria no ha descartado la conse-cución de un socio internacional, yaque tal como lo afirma su director deComercio Exterior, “se quiere creceren tamaño y ponerse bonita para quelas multinacionales como la holande-sa Heineken o la brasilera AmBev fi-jen sus ojos en nosotros y se convier-tan en un socio estratégico”. Una de-claración similar había sido dada porel presidente de Bavaria24 cuandodijo: “en épocas de apertura de las eco-nomías no se descartan alianzas conempresas similares para fortalecer lacapacidad de competencia en los di-ferentes mercados del mundo”.

En relación con este tema de alian-zas, uno de los posibles socios del gru-po Bavaria podría ser el grupo Cis-neros de Venezuela, cuya cerveceratiene el 26% del mercado venezola-no. Este grupo podría ser el socio idealpara Bavaria, ambos grupos tienenbuenas relaciones y ya tienen socie-dad con la cadena Caracol, el negociode radio del Grupo Bavaria.

De otro lado, hay quienes piensan quemás que buscar alianzas, la estrate-

23. Diario El País, edición julio 28, 2002.24. Diario El Tiempo, edición septiembre 12, 2001.


gia de Bavaria es la de llamar la aten-ción con su expansión internacionalpara convertirse en una empresaatractiva que pueda ser adquirida enun futuro por las grandes cervecerasmundiales. Para Javier Patiño, Ge-rente General de Polar para AméricaLatina y quien representa uno de loscompetidores más cercanos de estegrupo “Bavaria tiene dos cartas a ju-gar: puede convertirse en uno de losdos o tres líderes de la región, o biense pone atractiva para ser vendida auno de los grandes cerveceros mun-diales. Lo último cobra fuerza si se

tiene en cuenta que recientemente elGrupo Santodomingo se ha caracte-rizado por no apegarse a sus empre-sas como lo hacía antes”.

La forma como se desarrolle la indus-tria cervecera en el mercado latino-americano nos dirá si Bavaria lograsu objetivo de convertirse en unamultinacional de capital colombianoubicada entre los 10 primeros gru-pos cerveceros del mundo o es absor-bida por uno de los 13 pulpos queestán por encima de ella en términosde volúmenes de producción de cer-veza en el planeta.




SECCIÓN:EL CASO DEL TRIMESTRE

En cada una de las entregas de la revista incluimosun caso seleccionado de los mejores presentados porlos estudiantes de posgrado de la Universidad Icesien el trimestre anterior. Incluimos además comen-tarios acerca del caso presentados por profesores.

La base de datos «Casos Facultad de Ciencias Eco-nómicas y Administración, Universidad Icesi», estádisponible a profesores de las facultades de adminis-tración del país y el exterior.

Son de nuestro interés los comentarios sobre el usoque hagan de este caso

El editor



DIFERENCIACIÓNEN LA PRESTACIÓN

DE SERVICIOSDE MEDICINA PREPAGADA

Y PLAN OBLIGATORIODE SALUD-POS*

JULIO HERNANDO LOZANO JIMÉNEZ

ALEXANDRA LOZANO MARMOLEJO

DEMÓSTHENES LOZANO GUBBAY


* Caso presentado en la Universidad Icesi como requisito para optar al título de Especialista en Adminis-tración de Empresas con énfasis en Gerencia Estratégica. El asesor del caso fue el profesor Juan de JesúsPinto. Es propiedad de la Universidad Icesi.

Diferenciación en la prestación de serviciosde Medicina Prepagada y Plan Obligatorio de Salud-Pos

RESUMEN DEL CASOEl Sistema Nacional de Salud, queregulaba la atención y coberturas ensalud en todo el territorio nacional,se había estructurado como un modelode operación determinado por el Es-tado colombiano, unía todas las mo-dalidades de servicios de salud exis-tentes prestados por instituciones tanvariadas como empresas privadas, lascuales constituían su propio serviciopara sus empleados; ejemplo: cajas decompensación, secretarías de salud,Instituto de Seguros Sociales, hospi-tales locales, lo que hacía que el Sis-

tema fuera una colcha unida sola-mente por la normatividad teórica,adoleciendo de elementos que le per-mitieran llevar a cabo una atenciónde máxima calidad. La baja oportu-nidad en la prestación del servicio desalud, al igual que la baja coberturay las pocas oportunidades de calidadde atención en salud se constituye-ron en la base sobre la cual naceríanlos servicios de salud prepagados.

Nace entonces Salud Coomeva Me-dicina Prepagada con diferentes pla-nes y programas y con éxito ante lapoblación colombiana, garantizando


comodidad y agilidad, aspectos noencontrados en el Sistema de Segu-ridad Social del Gobierno. Los cam-bios introducidos en el sector de lasalud, emanados por la corriente quegeneró la nueva Constitución colom-biana de 1991 y la entrada en vigen-cia de la Ley 100 de 1993, cambiaronradicalmente el modelo de prestaciónde servicios de salud, creando el de-nominado Plan Obligatorio de Salud-POS, entrando en escena las empre-sas promotoras de salud, establecien-do regímenes y normatividad quecubría enfermedades anteriores alingreso del programa de salud delusuario tomador del servicio y/o sufamilia (enfermedades preexisten-tes), generando confusión en losusuarios que mantenían vigentes losdos sistemas: los Planes de MedicinaPrepagada y el POS.

Al ser el Plan Obligatorio de Saludun programa de obligatoria afilia-ción, en contraposición a los Planesde Medicina Prepagada, que son delibre adhesión o compra, se le ha crea-do confusión al usuario, que realmen-te no sabe cuál es la cobertura de unou otro servicio y para quien no es muyclara la obligatoriedad que tiene elPOS según la Ley 100 de 1993. Otroelemento que ha contribuido a estaconfusión radica en la red de presta-dores del servicio: clínicas, hospita-les y profesionales de la salud, queestablecieron contratos con las Em-presas Promotoras de Salud (EPS) yresolvieron los procesos de atención:citas médicas, realización de exáme-nes, hospitalización y cirugías parausuarios de ambos regímenes; la gran

percepción es que al ocurrir esto seacabó con la diferenciación que man-tenían a su favor los usuarios afilia-dos a los Programas de Medicina Pre-pagada, como eran la escogencia delmédico en horarios apropiados a susnecesidades, la institución, etc.

Unido a lo anterior, se está presen-tando la problemática de que las EPSsólo se diferencian entre sí en servi-cio, pues el producto del POS comotal en sus coberturas y tarifas es exac-tamente igual. Dado lo anterior, lasEPS están realizando estrategiasagresivas de servicio, tratando deparecerse a las empresas de Medici-na Prepagada en oportunidad y co-modidad; la ventaja es que el siste-ma de referencia y contrarreferenciasigue operando igual, así como el ta-maño de la red de prestadores (insti-tuciones y profesionales), que es muylimitado para las EPS.

La conclusión final es que el sectordel prepago, y en especial Salud Coo-meva Medicina Prepagada, tiene, deacuerdo con lo planteado, el reto deestablecer una diferenciación eviden-te frente al Plan Obligatorio de Sa-lud, la que debe ser percibida y valo-rada por los usuarios, principalmen-te en las ciudades en las cuales lainfraestructura médica no permitaun ofrecimiento diferente para cadauno de los servicios.

PALABRAS CLAVESSalud, sector salud, Coomeva, IPS,Ley 100-1993, prestación de serviciosde salud, Medicina Prepagada-PRE,y Plan Obligatorio de Salud-POS.


INTRODUCCIÓNDesde su nacimiento y creación en1973, el servicio de salud de la Coo-perativa Coomeva fue exitoso. Enefecto, la doctora Carmenza Agualim-pia desarrolló la primera experienciaempresarial colombiana basada en elaseguramiento en salud, que brindóa través de una red de prestadores,coberturas y atención para el cuida-do de la salud y enfermedad, defini-das y reguladas mediante un contra-to que se suscribió con cada uno delos compradores del servicio.

Para esa época al no existir ningúnservicio similar, no había competidorinmediato.

El sistema nacional de salud que re-gulaba la atención y coberturas ensalud en todo el territorio colombia-no, se había estructurado como unmodelo de operación determinado porel Estado, unía todas las modalida-des de servicios de salud existentesprestados por instituciones tan varia-das como empresas privadas las cua-les constituían su propio servicio parasus empleados, las cajas de compen-sación familiar que prestaban aten-ción a sus afiliados y sus familias, lassecretarías de salud regionales y de-partamentales que brindaban norma-tividad y orientación en políticas ensalud, así como el Instituto Colombia-no de los Seguros Sociales y la CajaNacional de Previsión Social, se cons-tituían en las entidades con mayorvolumen de afiliación de usuarios queabarcaba tanto la atención en saludcomo lo referente a las prestacioneseconómicas esto es: pago de incapa-cidad, invalidez, vejez o muerte, pen-sión y jubilación. De otro lado, loshospitales locales y regionales cum-plían una labor de atención soporta-

da en las políticas estatales, y su fun-cionamiento radicaba en los subsi-dios financieros para la operación,aspectos que marcaron un esquemade trabajo regido por lo que se cono-ció como el subsidio a la oferta de losservicios que brindaba cada ente hos-pitalario. Prácticamente el SistemaNacional de Salud fue una colcha deretazos unida única y exclusivamen-te por la normatividad teórica que loregía, adoleciendo de los principaleselementos y características que le per-mitieran llevar a cabo una atenciónde la máxima calidad y el estableci-miento creciente de cobertura pobla-cional entendida como la disponibili-dad y facilidad de acceso a los servi-cios y que no permitió cumplir con elpostulado de: «Salud para todos loscolombianos en el 2000», surgido enla reunión de Alma-Ata en 1970.

La baja oportunidad en la prestacióndel servicio, al igual que la baja co-bertura y las pocas opciones de cali-dad de atención en la prestación delos servicios de salud, se constituye-ron en caldo de cultivo para el naci-miento del servicio de salud de Coo-meva y otros que lo siguieron.

El servicio de salud de Coomeva im-plementó con rapidez creciente elprimer programa de coberturas pre-pagadas a través del programa de-nominado «tradicional», el cual per-mitió afiliar a un número importan-te de personas, familias, grupos em-presariales y por supuesto los asocia-dos o cooperados a Coomeva quecomo entidad cooperativa, proveyó sumercado como meta inicial más im-portante.

La afiliación al servicio consistió enla suscripción de un contrato concada persona, familia o empresa, en



el cual se definieron las coberturas,establecidas en el 70% de los costosocasionados con motivo de la atenciónde un evento de enfermedad, cubrien-do Coomeva el 70% de los costos y sinexceder un tope máximo que en casode ser superado debía ser asumidopor el usuario.

La cobertura incluyó los costos gene-rados con ocasión de la consulta mé-dica con médico general, especialis-tas de las distintas ramas de la me-dicina, la consulta prestada por otrasprofesiones de la salud no médicascomo: psicología, optometría, nutri-ción, al igual que los generados en larealización de los exámenes de diag-nóstico a saber; laboratorio clínico,radiología, electrodiagnóstico y en fintoda prueba de ayuda diagnóstica quecontribuyera al esclarecimiento de unpadecimiento, siempre y cuando es-tuviese aprobado por la sociedad cien-tífica respectiva.

Para ello se seleccionaron las princi-pales instituciones privadas para laatención en salud de los departamen-tos del Valle del Cauca y Antioquia,las que permitieron cumplir las co-berturas para la atención en casos deurgencia, hospitalización, cirugía,maternidad, tratamientos de altacomplejidad en unidad de cuidadosintensivos y rehabilitación.

Los profesionales de la salud coope-rados en Coomeva constituyeron asíla red de médicos y otros profesiona-les de la salud encargados de brin-dar la atención dada su figuración enun listado que se perfeccionó a direc-torio de profesionales en la medidaque otros profesionales de la saludiban ingresando a la cooperativa.

Así, durante quince años, con el pro-grama tradicional de salud, Coome-

va afilió una población de 120.000personas que le confiaron el cuidadode su salud, cumpliendo y respondien-do a cabalidad con la atención y en-marcado dentro de los principios co-operativos y de solidaridad.

El modelo fue rápidamente copiadopor otras empresas del sector asegu-rador quienes vieron un potencial in-teresante para este servicio, motiva-dos en el creciente éxito de Coomevay la excelente referencia que de éstedaban los usuarios.

El ingreso al mercado de nuevos com-petidores replanteó el monto de lacobertura, las empresas emergentesofrecieron coberturas al ciento porciento para comenzar a diferenciarsede Coomeva y así atraer más afilia-dos, promoviendo la migración deusuarios del servicio de salud de Coo-meva a estas nuevas empresas. Notardó mucho Coomeva en reaccionar;su gerente el doctor Gilberto LoteroMuñoz (q.e.p.d.), hacia 1985 introdu-jo un programa de cobertura al cien-to por ciento, y otros de cobertura in-termedia con mayor monto que suoriginal programa tradicional y queen monto creciente fueron el progra-ma Clásico, y el programa Plata. Tam-bién se definieron coberturas especia-les para usuarios de sesenta años ymás, a quienes por comportar un ries-go mayor de enfermar se les ofrecióla opción de tomar el programa deextensión Años Dorados.

Los costos de afiliación al servicio,pagaderos mensualmente por la per-sona afiliada o por quien contratabael servicio no eran despreciables parala situación social y económica deColombia. Por esta razón, los afilia-dos estaban definidos por personaspertenecientes a estratos socioeconó-


micos altos: 4, 5 y 6 y otras pertene-cientes a alguna empresa importan-te del sector de la economía.

De esta manera coexistieron dos ser-vicios paralelos para la atención ensalud: el estatal, enmarcado dentrodel Sistema Nacional de Salud, y losservicios de medicina prepagada a losque se afiliaron las personas pudien-tes con el propósito de obtener unaatención que les permitiera mejorcalidad, oportunidad, escogencia libredel profesional de salud y de la insti-tución donde se llevaría a cabo laatención (clínicas y hospitales). Mu-chas de las personas afiliadas a losservicios de salud constituidos y ad-ministrados por las empresas priva-das, al igual que las afiliadas al Ins-tituto de los Seguros Sociales (ISS),a la Caja Nacional de Previsión (Ca-janal) también poseen el servicio demedicina prepagada por la garantíaque ofrece este último, en detrimen-to de aquellos, por las mejores opor-tunidades de acceso.

Sin embargo, los cambios introduci-dos al sector de la salud, emanadosde la corriente que generó la nuevaConstitución colombiana de 1991 y laentrada en vigencia de la ley 100 de1993, cambiaron radicalmente elmodelo de prestación de los serviciosde salud en Colombia, denominado elSistema General de la Seguridad So-cial en Salud y sobre todo al unificarel modelo de atención en el plan decoberturas denominado Plan Obliga-torio de Salud, al igual que la apari-ción en escena de un nuevo ingredien-te y actor en el sistema: las Empre-sas Promotoras de Salud, encargadasde la afiliación, el registro y recaudode las cuotas por concepto de la afi-liación de los usuarios del servicio, y

el establecimiento de regímenes paraesta atención, y la normatividad queechó por tierra como no exentas decobertura las enfermedades anterio-res al ingreso al programa del usua-rio tomador del servicio y/o su fami-lia (enfermedades preexistentes) ge-neraron confusión en los usuarios quemantenían vigentes los dos sistemas:los planes de prepagada y el PlanObligatorio de Salud.

La reglamentación de la Ley duran-te su aplicación y desarrollo, los fa-llos de la Corte Constitucional enmateria de coberturas y el desconoci-miento de los jueces de la repúblicasobre la existencia de los dos regíme-nes, fallando por homologación a loestablecido en la Ley 100 de Salud,procesos de la esfera del sector delprepago, también fueron fuente deconfusión para los usuarios que poreste motivo no entienden ni estable-cen diferencias entre ambos sistemas,que justifiquen su permanencia comotomadores del servicio, amenazandoasí la supervivencia de las empresasdel sector del prepago. Otro elemen-to que ha contribuido a esta confu-sión radica en la red de prestadoresdel servicio: clínicas, hospitales y pro-fesionales de la salud, quienes esta-blecieron contratos con las EmpresasPromotoras de Salud (E.P.S.) revol-vieron durante los procesos de aten-ción: Citas médicas, realización deexámenes, hospitalización y cirugías,usuarios de ambos regímenes.

La gran percepción es que al ocurriresto se acabó con la diferenciación quemantenían a su favor los usuariosafiliados a los programas de medici-na prepagada como eran: escogenciadel médico en horarios apropiados asus necesidades, la institución, etc.



Al ser el Plan Obligatorio de Saludun programa de obligatoria afiliaciónpara todos los colombianos (estable-cido por la ley 100 de 1993) en con-traposición a los planes de medicinaprepagada, que son de libre adhesióno compra, el sistema establecido porel Plan Obligatorio de Salud proveevolúmenes de clientes proporcional-mente mayores a los prestadores:médicos, instituciones y clínicas encomparación con la cantidad de usua-rios del sistema y planes del sectorde prepago en una proporción que vade 1000 en el POS a 1 en el prepago.

Especial consideración merece el ré-gimen tarifario que se aplica en cadauno de los sistemas con mejores tari-fas reconocidas por el prepago, porconcepto de honorarios médicos y con-tratación de los servicios en los hos-pitales, situación diferente a la queocurre con las tarifas que aplica elPlan Obligatorio de Salud que por sermuy bajas en referencia a las queaplican en la práctica privada hangenerado descontento creciente en losprofesionales de la salud e institucio-nes frente al sistema.

La conclusión final es que el sectorde prepagado, y en especial SaludCoomeva Medicina Prepagada tienede acuerdo con lo planteado, el retode establecer una diferenciación evi-dente frente al Plan Obligatorio deSalud, la que debe ser percibida yvalorada por los usuarios. De esto nosocuparemos en este caso, establecien-do las dificultades que existen paraesta diferenciación, brindando las al-ternativas para que ello ocurra, lo-grando así la fidelidad de nuestrosusuarios así como el crecimiento, ren-tabilidad y eficiencia de Salud Coo-meva Medicina Prepagada.

1. PLANTEAMIENTODE LA PROBLEMÁTICA

Una vez conocidas las característicasde la empresa, su funcionamiento,sus servicios y su modalidad de aten-ción, es claro que frente al sistemade salud actual y los profundos cam-bios introducidos por la ley 100 de1993, los ciudadanos y la poblaciónen general de Colombia tienen diver-sas posibilidades de afiliación al sis-tema. De un lado el Plan Obligatoriode Salud con sus diversos regímenesde afiliación: contributivo para quie-nes pueden pagar la cuota mensual,establecida como valores desconta-bles del salario y compartidas por elpatrono (caso de los asalariados) odirectamente y en su totalidad (casode los trabajadores independientes)y de otro lado los no pudientes, porquienes el Estado responde de mane-ra solidaria, subsidiando la deman-da, afiliándolos al régimen subsidia-do. Ahora bien, los sistemas de ase-guramiento prepagado (empresas demedicina prepagada) se incluyen den-tro del Sistema de Seguridad Socialen Salud, pudiendo acceder a él laspersonas con capacidad económicapara sufragar el ciento por ciento dela cuota.

En su estructura filosófica ambos sis-temas poseen similitudes y diferen-cias; por ejemplo ambos tienen comopunto de partida el que los usuarios,dentro de la generalidad de atenciónde los eventos de salud, deben cum-plir con ciertos períodos para tenerderecho a la cobertura de los servi-cios, los que son mayores en la medi-da en que la atención exige mayorcomplejidad técnico-científica. Esteelemento común se denomina, parael caso del Plan Obligatorio de Salud


períodos mínimos de cotización y semide en meses; igualmente en el sis-tema de medicina prepagada se de-nominan períodos de carencia, porquese entiende que durante el cumpli-miento de estos hay carencia en laprestación y cobertura de los servi-cios, definidos puntualmente dentrodel contrato suscrito con el usuario.Vale la pena aclarar que los períodosaludidos constituyen un axioma paratoda estructura del aseguramiento ylo que pretenden es crear un colchónfinanciero para que, cuando la cober-tura y plenitud de derechos se adquie-ra por el usuario, la empresa de Me-dicina Prepagada o la Empresa Pro-motora de Salud cubran sin sobresal-tos la totalidad del evento médico,cumpliendo con la obligación contrac-tual y conforme a los derechos adqui-ridos por los usuarios.

Como diferencias fundamentales po-demos nombrar la estructura y alcan-ce de la cobertura: en el sistema demedicina prepagada, la coberturadefinida contractualmente prevé res-tricciones al servicio considerandoenfermedades, eventualidades e in-sumos excluidos de cobertura, al igualque las enfermedades preexistentes.En el Plan Obligatorio de Salud lacobertura de los servicios en térmi-nos de amparos del plan, es más am-plio que el de medicina prepagadaya que cubre las enfermedades pre-existentes a la afiliación, al igual quelas congénitas, excluyendo práctica-mente sólo las cirugías de carácterestético.

Parecería entonces que el sistema demedicina prepagada está en desven-taja frente al Plan Obligatorio de Sa-lud en razón de la estructura de lacobertura de servicios, medida sobre

la base del alcance de eventos y tra-tamientos, dando la impresión de quela cobertura brindada es ilimitada encomparación con aseguramiento de-finido por los planes de medicina pre-pagada.

¿Pero qué es lo que motiva a una per-sona a afiliarse a uno o a otro y enbuen número de casos a ambos enforma simultánea?

Podemos entonces establecer las si-guientes dificultades para la diferen-ciación.

1. Atribuibles a la LeyExiste una incongruencia legal; porun lado los sistemas de Medicina Pre-pagada han sido incluidos dentro delSistema General de la Seguridad So-cial en Salud; este a su vez respondeal mandato constitucional de preser-var un derecho fundamental como loes la vida, a través de la preserva-ción, recuperación y mantenimientode la salud de los colombianos. Aho-ra bien, el Plan Obligatorio de Saludy los planes de Medicina Prepagadase rigen, el primero por la Ley 100 encuanto al contenido de la coberturadel servicio médico y el otro, el de laMP, por lo definido contractualmen-te y aceptado por el usuario que lotoma.

Es universalmente aceptado que nun-ca una ley y mucho menos un contra-to suscrito entre dos partes, puedencontravenir los mandatos constitucio-nales. Parecería entonces que a la luzde la Constitución los límites en lacobertura que establece la Ley 100 de1993 y el contrato suscrito con el usua-rio no tendrían ni principio ni fin encuanto a la cobertura médica se refie-re, situación que se observa en la prác-tica con importantes repercusiones



financieras para las Empresas Pro-motoras de Salud y para las de MP.

Complementando la Ley 100 y en elcurso de los años subsiguientes a suaplicación, se han adoptado ajustes yreglamentaciones a ella, que en algu-nos casos para bien o para mal resul-tan contradictorios.

Todo este ambiente legal ha contri-buido a crear confusión en los usua-rios, lo que se maximiza cuando seevidencia desconocimiento sobre losdos sistemas por parte de los juecesquienes asimilan sin el más mínimorecato, equiparan el uno y el otroechando al traste las diferencias yresponsabilidades que particular-mente los diferencian.

2. De los usuarios

Los usuarios de MP en particular tie-nen la percepción de que la amplitudde los servicios definida por la Ley100 debe aplicarse sin restricción yen su totalidad por parte del sectordel prepago a los planes de prepaga-da, desconociendo y olvidando que fir-maron un contrato de prestación deservicios con la entidad aseguradora,en el cual se establecen restriccionesen cuanto a la cobertura.

Tampoco es usual que los usuarios delas EPS exijan atención en institucio-nes prestadoras de servicios de saludpor fuera de las redes de contrataciónmédica y de apoyo definidas en cadaEPS, porque la ley establece la libreescogencia no dentro de la red defini-da por la EPS sino de la universali-dad de la comunidad de médicos einstituciones que existe en Colombia.

3. De los prestadores

Los profesionales de la salud se sin-tieron excluidos del debate que con-

cluyó con la definición y aplicación dela Ley 100. Esta posición tan arrai-gada los llevó a transferir todo el so-porte administrativo de la prestacióndel servicio en la EPS, haciendo casiuna negación del cambio que se pre-sentaba, inconscientes del futuro des-conocieron y no aceptaron este cam-bio, situación que se mantiene en laactualidad. La posición de muchos fuerenegar de la Ley 100, negándose aparticipar de este régimen de asegu-ramiento, y transfiriendo esta ani-madversión a los usuarios y pacien-tes. Todo esto motivó la afectación queen ellos generó la merma considera-ble en el reconocimiento de los hono-rarios profesionales por la prácticamédica y la introducción de los siste-mas de garantía de la calidad y deauditoría médica, figuras nuevas enel sistema, que los hacía pensar quesu profesión otrora liberal, se veríaahora vigilada en forma policial poresta figura y actor nuevo en la cultu-ra médica.

En general, los profesionales de lasalud perciben que con la implemen-tación de la Ley 100 se menguaronsus honorarios profesionales y que acambio, la ley favoreció porque diomás a quienes tenían infraestructu-ra en detrimento de quienes no la te-nían o subsistían basándose en manode obra humana.

El médico con su negativa no se ca-pacitó en la medida en que se desa-rrollaban los hechos y el cambio,transfiriendo incertidumbre y confu-sión al usuario.

4. De los administradores

Estos también, al menos en el sectordel prepago, se sintieron confundidospor la legislación y normatividad tan


cambiante que ofrecía el ambiente le-gal en los inicios de la implementa-ción de la ley. Su capacitación igual-mente fue tardía, sintiéndose sorpren-didos por estos nuevos acontecimien-tos. No hubo consistencia sobre lo queaplicaba o no a la luz de la Ley 100 yla del contrato suscrito con el usuario.

PROBLEMAS EN LADIFERENCIACIÓNLos problemas que tiene el sector dela MP y que horadan su superviven-cia son atribuibles a la falta de dife-renciación en la cual concurren tan-to las entidades de la salud (IPS),profesionales de la salud y otros don-de priman factores regionales y geo-gráficos, legales, logísticos, y de lamisma estructura de los planos y seconsideran así:

Situaciones atribuibles a lasIPS

Atención de usuarios de ambos siste-mas, sin diferenciación; el usuario deMP paga por la exclusividad en laatención y no desea compartir el tiem-po de espera y de atención con losusuarios de otros regímenes y máspuntualmente con el POS. Al comprarun servicio de estas características,compra y paga por la exclusividad, lacual se pierde cuando lo mezclan conotros programas y regímenes de lasalud y aseguramiento. Si no percibeesta exclusividad entiende que no hayningún atractivo para comprar unprograma de MP.

Se ha llegado a plantear la atenciónen diferentes áreas: una que compar-ten los de MP y otra para los del PlanObligatorio de Salud.

Algunas instituciones van muchomás allá, contratando servicios con

un régimen de atención en salud in-cluyendo dentro de sus estrategias elno suscribir convenios con EmpresasPromotoras de Salud.

Considerar este aspecto es vital parael usuario del sector de MP, con baseen la exclusividad, diferenciación dela red de prestadores y franjas deatención exclusiva para usuarios deuno o de otro régimen.

Hospitalizacióny habitación individual

Si una institución de atención, clíni-ca u hospital no diferencia el tipo dehabitación, imprimiéndole caracterís-ticas de exclusividad perceptibles porel usuario de MP, posiblemente legenere insatisfacción frente a lo es-perado por el producto comprado, Deallí que sea importante crear por par-te de la IPS hospitalaria esta diferen-ciación.

Contratación tarifariaigual a la del POS

Algunas instituciones prestadoras deservicios de salud ofertan la presta-ción de los servicios, aplicando unrégimen de tarifas similar e inclusoen algunas oportunidades igual alPOS, que siempre se han caracteri-zado por ser muy bajas. Este hechoresulta muchas veces atractivo parala empresa que contrata los serviciosporque encuentra allí un elemento deracionalización financiera y controldel costo operacional.

Este aparente beneficio tarifario nova acompañado del trato preferencialy diferenciador que busca el prepagopara sus usuarios. Esta situación ra-cionaliza el costo pero no crea valoragregado por no permitir la diferen-ciación para nuestro usuario.



Oportunidad en la atención

Las IPS no contribuyen a la diferen-ciación cuando incurren en discrimi-nación del usuario de prepagada, fa-voreciendo al paciente de la consultaparticular. Este hecho no seria rele-vante si no se acompañara de otroagravante como es la duración y de-dicación del tiempo que el profesio-nal de la salud da a nuestro usuario.

Profesionales de la salud

Mezcla de usuarios: Aplica el concep-to referido en las causales de no dife-renciación en que incurren las IPS.Cuando el profesional no crea fran-jas de atención separadas para usua-rios del sistema de prepago de las delPOS, nuestro usuario siente escasadiferenciación y es una causal que lodesanima a continuar en el plan deMP.

Tiempos de atención

La poca dedicación del profesional dela salud para escuchar y atender elacto médico de un usuario del siste-ma de prepago es una queja frecuen-te, esto ligado a la guerra del centa-vo, marcada por los profesionales dela salud, establecen parámetros deatención inapropiada y de segundacategoría que no permiten la fideli-dad de nuestro usuario.

5. Aspectos legalesObligatoriedad del POS

Exigir a los usuarios del sector delprepago afiliación previa al régimende salud del POS genera un tropiezopara la venta del servicio de MP yaque aun cuando el usuario perciba lasdiferencias entre uno y otro sistema,lo hace incurrir en una doble cotiza-ción que en muchos casos no está dis-

puesto a sufragar, casi siempre enperjuicio de MP.

La obligatoriedad de tener el POSvigente al momento de suscribir uncontrato de MP no es la única ame-naza que tiene este régimen de con-tratación. Muchas veces el Estado haintentado con un solo plumazo aca-barlo pues lo considera competenciapara los planes de seguridad socialestatales.

6. Aspectos geográficosRed compartida y sin diferencia-ción en ciudades interme dias

En las regiones donde no existe dife-renciación de red (profesionales e ins-tituciones) y también de área locati-va para atender y prestar serviciosmédico-asistenciales a usuarios po-tenciales de adquirir un plan de MP,no existe motivación alguna para lacompra. El usuario sabiamente afir-ma con toda razón que por menos pre-cio recibe igual servicio en una EPS.

7. Aspectos logísticosPocos valores agregados

Tampoco existe diferenciación si elplan de MP no se acompaña de valo-res agregados que apuntalen la dife-renciación buscada, tanto por el ad-ministrador como por el usuario.Alianzas para adquisición de medi-camentos o de consecución de insu-mos, tiempo de ejercicio en gimnasios,planes de recreación, etc.; contribu-yen a generar diferenciación en elusuario.

Escasa información

Conocer los gustos y preferencias denuestro usuario, su localización, etc.,mediante técnicas dirigidas nos ayu-daría a la toma de decisiones e im-


plantación de actividades que gene-ren fidelidad.

Aspectos de los programas

Los programas con topes en la exten-sión de cobertura, no permiten dife-renciación porque el usuario compa-ra la cobertura limitada contra la delPOS que asume y percibe como ilimi-tada. Estos programas generan difi-cultad para el manejo financiero, enla relación con los prestadores quie-nes en ocasiones se perjudican poresos saldos pendientes por parte delos usuarios. El usuario finalmentesiempre aspira a la cobertura cerca-na al ciento por ciento de la atenciónrecibida y al no tenerla se siente en-gañado.

2. SALUD COOMEVA MEDICINAPREPAGADA

Salud Coomeva Medicina PrepagadaS.A. es una empresa intermediaria enla contratación de la prestación de losservicios de salud, mediante un es-quema de aseguramiento, definido enun contrato de prestación de servi-cios, apoyado en una red de presta-dores: los médicos en las diferentesespecialidades de la salud, los otrosprofesionales de la salud como optó-metras, fisioterapeutas, psicólogosetc. al igual que las instituciones delos diferentes niveles de atención ycomplejidad, representadas en las clí-nicas, hospitales, unidades de cirugíaambulatoria, instituciones para elapoyo diagnóstico y terapéutico comolos centros de radiología, laboratorioclínico, de electrodiagnóstico, entreotros.

Consideración especial merecen losprofesionales adscritos y relacionadosen el Directorio de Profesionales encada región, que al sumarse brindan

la mayor red de prestadores de la sa-lud ofrecido por empresa y programaalguno de los disponibles en el terri-torio colombiano, cuya mayor forta-leza estriba en su carácter de asocia-dos, lo que brinda seguridad y com-promiso, sentido de pertenencia paracon el usuario (paciente) y para laempresa, Medicina Prepagada, de lacual se han constituido además due-ños dado el carácter asociativo.

Para considerar el origen de la em-presa de salud se debe hacer menciónobligatoria a Coomeva: CooperativaMédica del Valle, entidad con espíri-tu y estirpe eminentemente solidariacon 32 años de existencia, creó haceya 25 años el servicio de salud con elprimer grupo de trabajo por profe-sión, entre los profesionales asocia-dos, y dentro de estos específicamen-te los de la Salud.

Se creó así el primer servicio de Me-dicina Prepagada en Colombia, sinproponérselo, ya que para esa fechano existía en el país una experienciaempresarial como tal y mucho menospara el manejo de este tipo de pro-ducto. El servicio de salud se encon-traba inmerso en un departamentocon muchas actividades, responsabi-lidades y funciones denominado ser-vicios mutuales, el que además ma-nejaba servicios como el seguro desolidaridad para los asociados, y auxi-lios por muerte, entre otros.

Con el cambio que se dio en Colom-bia con motivo de las nuevas caracte-rísticas en el sistema de seguridadsocial, la introducción de la Ley 100de 1992 establece las nuevas reglasy regulaciones con relación a la segu-ridad social en Salud y de otro lado elrégimen de pensiones, el servicio desalud Coomeva se transforma en



empresa (deja de ser un servicio dela cooperativa) para constituirse conla aprobación de la Superintenden-cia Nacional de Salud, en Salud Coo-meva Medicina Prepagada S.A.

A la fecha, sigue siendo una empresaque debido a su nacimiento en el senode una entidad cooperativa, continúafiel a los postulados de este sector: noánimo de lucro, libre asociación, de-mocracia cooperativa, etc.

Es, en el 2002, la segunda empresaen tamaño del sector, y la más anti-gua en Colombia que con el paso delos años ha ido constituyéndose enlíder del mercado, implementando lamodalidad de prevención a través deunidades de promoción y prevenciónmediante lo cual pretende constituirun factor diferencial frente a la com-petencia.

Con presencia en más de 26 ciuda-des del país, funcionando por Regio-nales: Bogotá, Cali, Medellín, Barran-quilla, Eje Cafetero, Palmira, abarcatodo el ámbito nacional prestando susservicios.

Las características relacionadas di-rectamente con el producto deben sertenidas en cuenta partiendo de labase que se trata de un servicio, pro-ducto intangible. Los elementos másrelevantes son:

• Amplio directorio de profesiona-les e instituciones adscritas enel país, representado en más de8.000 profesionales e institucio-nes a disposición de los usua-rios.

• Presencia en las ciudades capi-tales e intermedias más impor-tantes del país.

• Libre escogencia del profesional

de la salud, dentro de ese direc-torio.

• Énfasis en la medicina familiar.

• Primera empresa del sector quedesarrolla actividades de pro-moción y prevención en salud,actividad que forma parte inte-gral y relevante dentro del planestratégico.

• Con un solo copago en el servi-cio de urgencias de las clínicas,se tiene derecho a toda la aten-ción sin importar el costo de lamisma.

Calidad y valor

La calidad del servicio como tal no loconsideramos como un elemento quese preste a difusión con el mero pro-pósito de vender. Tratándose de unproducto que no se presta a conside-raciones de mayor o menor calidadcomparativa con las otras empresasy productos del sector, esta calidad serefleja directamente en el nivel y ca-tegoría de nuestros prestadores quefiguran en nuestro directorio y en-marcado en las siguientes caracterís-ticas, a saber:

• A título de persona natural, con-tratamos a profesionales de lasalud de amplio y altísimo re-conocimiento, en cada una delas especialidades médicas.

• Hemos establecido convenios ycontratos con las más importan-tes instituciones del sector pri-vado: Fundación Santa Fe deBogotá, Fundación Valle de Lilietc.

• Relación estrecha con los orga-nismos que representan al gre-mio: sociedades científicas, Aca-demia Nacional de Medicina.


• Comités de gestión con presta-dores, asuntos con el usuario,etc.

• Buena reputación, basada enexperiencia y solidez como em-presa del sector, que dispone deproductos que han soportado laprueba y vigencia de su esque-ma a través del tiempo.

Todos estos valores tienen una estre-cha relación con la calidad y agregandimensión a nuestro precio. Sin em-bargo, este hecho no encarece nues-tro producto.

Además de estas características, elusuario de Medicina Prepagada pagapor el hecho que representa una aten-ción enmarcada dentro de la agilidady oportunidad que no le ofrece el POSy por la preferencia con la cual debeser atendido (se garantiza atenciónoportuna); todos los valores adiciona-les agregados en las coberturas de-ben estar respaldados por una red deprestatarios (médicos generales, mé-dicos especialistas, laboratorios clíni-cos, laboratorios radiológicos, red deurgencias, etc.) que estén prestos aproporcionar al usuario una atenciónpreferencial, hecho que no es posibleen las ciudades donde dicha red escompartida con las EPS.

3. COBERTURADE LOS PROGRAMASDE MEDICINA PREPAGADA

Salud Coomeva Medicina Prepagadaofrece diferentes planes y programas,de acuerdo con la caracterización delusuario, sus necesidades y su presu-puesto.

Planes:

Asociado: Aquella persona que estávinculada directamente a la Coope-

rativa con la calidad de asociado y quetiene una tarifa especial con un des-cuento del 40%.

Familiar: Aquella persona sin ningúntipo de vínculo con Coomeva y quecompra el servicio de Medicina Pre-pagada.

Colectivo: Tipo de negociación que sehace con empresas y/o instituciones,con un número representativo de po-tenciales usuarios.

Programas:

Programa ORO: Cubrimiento del100% en las áreas de hospitalización,cirugía, terapias, laboratorio clínico,cubrimiento ambulatorio.

Programas Tradicional y Clásico: Concoberturas definidas mediante topesque determinan el monto del cubri-miento en los diversos servicios mé-dicos y/o asistenciales.

Programa de Salud Oral: Cubrimien-to del 100% en la parte oral, únicoexistente en Colombia con esta mo-dalidad de servicio.

Los cubrimientos de cada uno de losprogramas, el servicio que se ofrece,la amplia red de prestatarios existen-te (factor primordial para marcar di-ferencia con el POS) ha permitido al-canzar en el Eje Cafetero una pobla-ción de 7.265 usuarios y en el ámbitonacional una población de 203.133usuarios (datos a octubre de 2002).

Para el cliente es claro que los cubri-mientos de los servicios de MedicinaPrepagada sumados al confort, agili-dad, oportunidad y posibilidad de es-cogencia del personal médico son va-riables que deben tenerse en cuentaal analizar el costo del servicio, peroen el momento económico que atra-viesa el país, lo primordial para el



cliente es el precio; busca alternati-vas económicas y que a la vez le ofrez-

4.1 Estadísticas de balance general de las Entidades Promotoras de Salud4.1.1 Activos T otales

Comparativo marzo 2001 - marzo 2002Variación Variación

2001 2002 absoluta relativa

Cafesalud 37.761 77.835 40.074 106,12%Colmena Salud 23.654 30.864 7.210 30,48%Colpatria Salud 8.326 8.219 -106 -1,28%Colseguros 8.842 12.061 3.219 36,41%Comfenalco Antioquia 11.955 20.200 8.246 68,97%Comfenalco Valle 12.771 15.101 2.330 18,25%Compensar 25.886 29.325 3.439 13,28%Coomeva 75.890 69.088 -6.801 -8,96%Cruz Blanca 38.749 37.417 -1.332 -3,44%Famisanar 30.355 39.025 8.670 28,56%Humana Vivir 22.180 63.112 40.931 184,54%Salud Total 36.779 62.976 26.197 71,23%SaludCoop 228.970 305.203 76.233 33,29%Sanitas 27.757 35.915 8.158 29,39%SOS 25.718 36.662 10.943 42,55%Susalud 39.248 45.157 5.909 15,05%Total 654.840 888.159 233.319 35,63%

Fuente: Reporte de afiliados a Acemi. Cifras en millones de pesos.

can un buen servicio; aspectos queestá encontrando en el POS.

Los activos de las Entidades Promo-toras de Salud presentaron un incre-mento de 35.63% para el período com-prendido entre marzo de 2001 y elmismo mes del 2002. Este crecimien-to equivale a un aumento en el nivelde activos superior a los 233.000 mi-llones, al pasar de 654.840 millonesa 888.159 millones.

4. PRESENTACIÓNDEL SECTOR DE LA SALUD

Particularmente, entidades comoSaludCoop y Cafesalud experimen-taron los incrementos más importan-tes de nivel con 40.931 y 40.074 mi-llones, respectivamente. Por tasa decrecimiento se destacan las observa-das en Humana Vivir con 184.54%,Cafesalud con 106.12% y Comfenal-co Antioquia con 68.97%.


4.1.2. Composición del activo

Dentro de la composición del activose destacan para el último período losaumentos presentados en las inver-siones, que incrementaron su parti-cipación en 5.68 puntos porcentualespara el último período, representan-do el 24.41% del activo. Similar com-portamiento fue observado en los ac-tivos fijos con 3.22 puntos porcentua-les más, al pasar de 22.45% de parti-cipación en marzo de 2001, a 25.67%

Comparativo marzo 2001 - marzo 2002Variación

2001 2002 absolutaDisponible 17,12% 11,72% -5,40

Inversiones 18,73% 24,41% 5,68Deudores 31,38% 29,13% -2,25Inventarios 2,08% 1,31% -0,77Propiedad, planta y equipo 22,45% 25,67% 3,22Intangibles 0,40% 0,28% -0,12Diferidos 6,07% 5,78% -0,29Otros 0,42% 0,08% -0,34Valorizaciones 1,35% 1,62% 0,27Fuente: Reporte de afiliados a Acemi

Endeudamiento totalComparativo marzo 2001 - marzo 2002

Variación2001 2002 absoluta

Cafesalud 63,00% 79,51% 16,51Colmena Salud 72,00% 77,65% 5,65Colpatria Salud 61,69% 63,11% 1,42Colseguros 97,83% 96,35% -1,48Comfenalco Antioquia 25,46% 32,61% 7,14Comfenalco Valle 38,90% 37,45% -1,46Compensar 65,98% 73,64% 7,67Coomeva 86,24% 78,55% -7,69

para el mismo período de 2002. Ladisminución de participación másimportante se presentó en el dispo-nible con 5.42 puntos porcentualesmenos, representando para el últimoperíodo el 11.72% del activo. Los ru-bros que obtuvieron la mayor parti-cipación en marzo de 2002 fuerondeudores con 29.13%, propiedad,planta y equipo con 25.67% e inver-siones con 24.41%



El comportamiento de la relación deendeudamiento total muestra para elacumulado a marzo de 2002 un au-mento en el índice de 0.40 puntosporcentuales, alcanzando un nivel de68.37% para el ponderado promediode las compañías que conforman elgrupo.

Aumentos en la relación al interiordel grupo es la tendencia que se mar-

ca para el último período, teniendoen cuenta que 10 de las 16 compa-ñías presentaron incrementos en elíndice frente al obtenido para marzode 2001.

Los indicadores más favorables seobservaron en Comfenalco Antioquiacon 32.61%, Comfenalco Valle con37.45% y Cruz Blanca con 48.03%


Cruz Blanca 39,04% 48,03% 8,99Famisanar 84,94% 85,79% 0,85Humana Vivir 77,17% 84,96% 7,79Salud Total 79,97% 81,06% 1,09SaludCoop 62,10% 56,04% -6,06Sanitas 89,63% 87,84% -1,79SOS 66,67% 63,91% -2,77Susalud 72,08% 75,96% 3,88Total 67,97% 68,37% 0,40Fuente: Reporte de afiliados a Acemi

Comparativo marzo 2001 - marzo 2002


Obligaciones Financieras 15,75% 16,08% 0,32Proveedores 41,12% 34,93% -6,19Cuentas por Pagar 15,83% 16,31% 0,47Impuestos por Pagar 1,29% 1,96% 0,67Obligaciones Laborales 3,46% 2,40% -1,06Pasivos Estimadosy Provisiones 17,57% 22,18% 4,60Diferidos 1,15% 1,03% -0,12Otros 3,82% 5,13% 1,31Fuente: Reporte de afiliados a Acemi

4.1.3. Composición del pasivo


El comportamiento de las cuentas delpasivo muestra para el último perío-do de referencia un aumento de par-ticipación de los estimados y provi-siones a razón de 4.6 puntos porcen-tuales con respecto al mismo períodode 2001. Del mismo modo otros en1.31 puntos, cuentas por pagar en0.47 puntos y obligaciones financie-ras con 0.32 puntos porcentuales,aumentaron su participación para elúltimo período.

La disminución más significativa pre-sentada fue la registrada en los pro-

veedores por 6.19 puntos menos, pa-sando a representar 41.12% en el2001 a 34.93% en el 2002.

Proveedores con 34.93%, pasivos es-timados y provisiones con 22.18% ycuentas por pagar, son los rubros queobtuvieron mayor participación en eltotal.

4.2. Estadísticas financieras yde población en el régimen con-tributivo de las entidades pro-motoras de salud


Variación Variación2001 2.002 absoluta relativa

Cafesalud 33.377 44.239 10.863 32,55%

Colmena Salud 18.317 23.031 4.714 25,74%

Colpatria Salud 4.877 4.939 61 1,25%

Colseguros 12.302 9.326 -2.977 -24,20%

Comfenalco Antioquia 14.093 14.861 767 5,44%

Comfenalco Valle 11.237 12.859 1.622 14,43%

Compensar 30.963 37.307 6.344 20,49%

Coomeva 73.109 99.816 26.707 36,53%

Cruz Blanca 29.130 34.001 4.871 16,72%

Famisanar 39.407 43.985 4.578 11,62%

Humana Vivir 17.798 27.170 9.372 52,66%

Salud Total 39.033 46.406 7.374 18,89%

SaludCoop 143.788 192.953 49.166 34,19%

Sanitas 27.853 38.368 10.515 37,75%

SOS 19.763 22.563 2.800 14,17%

Susalud 48.962 55.166 6.204 12,67%

Total 564.008 706.989 142.981 25,35%Fuente: Reporte de afiliados a Acemi. Cifras en millones de pesos.


4.2.1 Ingreso operacional


Los ingresos operacionales obtenidosdurante el primer trimestre en la ope-ración del régimen contributivo regis-tran un crecimiento de 25.35% res-pecto a los alcanzados para el mismoperíodo de 2001. Este crecimientorepresenta para el período 142.981millones más frente al 2001.

Las EPS que registraron las mayo-res tasas de crecimiento en el régi-men fueron: Humana Vivir con52.66%, Sanitas con 37.75% y Coome-va con 36.53%.

Las variaciones absolutas más signi-ficativas se registraron en SaludCo-op con 49.166 millones, Coomeva con26.707 millones y Salud Total con10.863 millones.

Los niveles más altos de ingresosoperacionales se obtuvieron en: Sa-ludCoop con 192.953 millones, Coo-meva con 99.816 millones, Susaludcon 55.166 millones, Salud Total con46.406 millones y Cafesalud con44.239 millones.



Cafesalud 73,75% 79,79% 6,04

Colmena Salud 64,19% 69,24% 5,05

Colpatria Salud 65,22% 61,34% -3,89

Colseguros 93,89% 103,27% 9,38

Comfenalco Antioquia 91,63% 82,73% -8,90

Comfenalco Valle 84,66% 79,33% -5,33

Compensar 93,24% 87,92% -5,32

Coomeva 80,58% 80,99% 0,42

Cruz Blanca 80,65% 85,00% 4,36

Famisanar 88,91% 88,63% -0,28

Humana Vivir 79,08% 79,69% 0,61

Salud Total 77,74% 81,22% 3,48

SaludCoop 76,60% 79,14% 2,54

Sanitas 93,83% 89,39% -4,43

SOS 81,87% 81,79% -0,08

Susalud 76,21% 80,26% 4,06

Total 80,50% 81,61% 1,11Fuente: Reporte de afiliados a Acemi

4.2.2 Participación del gasto asistencial en el ingreso operacional


El comportamiento del gasto asisten-cial para el último período de referen-cia muestra un incremento en la re-lación equivalente a 1.11 puntos por-centuales más con respecto al mismoperíodo de 2001, llegando el índice arepresentar el 81.61% de los ingre-sos operacionales.

El índice promedio obtenido para mar-zo de 2002 es el valor más alto de larelación para el primer trimestre des-de marzo de 1998. Por el comporta-miento histórico del indicador, la ex-pectativa es de cerrar el año con unvalor general promedio por encima del84% de los ingresos operacionales.

Para el último período de referenciaal interior del grupo, nueve compa-ñías experimentaron aumentos en la

relación, mientras siete obtuvierondisminuciones en el índice frente alcomportamiento del primer trimestrede 2001. Las disminuciones más sig-nificativas de la relación las mues-tran Comfenalco Antioquia con 8.9puntos porcentuales menos, Comfe-nalco Valle con 5.33 puntos menos yCompensar con 5.32 puntos menos.Situación contraria presentaron Col-seguros y Cafesalud quienes registra-ron los más importantes aumentosdel grupo con 9.38 y 6.04 puntos por-centuales más frente a marzo de2001.

Los indicadores más favorables seregistraron en Colpatria Salud con61.34%, Colmena Salud con 69.24%y SaludCoop con 79.14%.


2001 2002 absolutaCafesalud 10,60% 12,73% 2,13Colmena Salud 17,58% 16,00% -1,58Colpatria Salud 12,31% 15,56% 3,25Colseguros 16,96% 21,55% 4,59Comfenalco Antioquia 4,45% 5,35% 0,90Comfenalco Valle 10,39% 10,85% 0,46Compensar 12,03% 12,62% 0,58Coomeva 15,75% 13,11% -2,64Cruz Blanca 8,04% 8,46% 0,42Famisanar 9,57% 9,54% -0,03Humana Vivir 8,67% 7,78% -0,89Salud Total 14,95% 9,61% -5,33SaludCoop 10,31% 9,92% -0,39Sanitas 6,89% 8,22% 1,34SOS 12,00% 12,95% 0,95Susalud 14,73% 13,10% -1,64Total 11,76% 11,06% -0,70Fuente: Reporte de afiliados a Acemi


4.2.3. Participación del gasto administrativo en el ingresooperacional


La relación de gasto administrativomuestra un mejor indicador frente alpromedio obtenido para marzo de2001, cuando éste representó 11.76%de los ingresos operacionales. Para elúltimo período se logró una reducciónde 0.7 puntos porcentuales, para al-canzar 11.06% en marzo de 2002.

Aunque el indicador general muestrauna reducción promedio, al interiordel grupo 9 de las 16 compañías ex-

perimentaron incrementos en la re-lación. Entre las 7 que presentaronreducciones, se destacan Salud Totalcon 5.34 puntos porcentuales menos,Coomeva con 2.64 puntos porcentua-les menos y Susalud con 1.64 puntosporcentuales menos.

Los mejores indicadores del grupo sedieron en Comfenalco Antioquia con5.35%, Humana Vivir con 7.78% ySanitas con 8.22%.



Cafesalud 10,64% 6,82% -3,83

Colmena Salud 4,55% 7,72% 3,18

Colpatria Salud 15,73% 18,04% 2,31

Colseguros 3,29% 4,53% 1,24

Comfenalco Antioquia 1,49% 1,10% -0,39

Comfenalco Valle 0,01% 0,07% 0,05

Compensar 0,00% 0,11% 0,11

Coomeva 3,95% 4,47% 0,52

Cruz Blanca 6,57% 6,26% -0,31

Famisanar 1,38% 1,81% 0,43

Humana Vivir 7,05% 7,91% 0,86

Salud Total 7,47% 8,20% 0,73

SaludCoop 4,47% 3,17% -1,30

Sanitas 0,00% 0,00% 0,00

SOS 2,15% 3,17% 1,03

Susalud 2,95% 4,60% 1,64Total 4,18% 4,11% -0,08Fuente: Reporte de afiliados a Acemi

4.2.4. Participación del gasto comercial en el ingresooperacional


El comportamiento del indicador degasto comercial muestra para el últi-mo período de referencia una reduc-ción en su valor de 0.08 puntos por-centuales, con respecto al acumula-do a marzo de 2001. Lo anterior setraduce en un valor del índice prome-dio por 4.11% de los ingresos opera-cionales.

La reducción lograda en el índice ge-neral se soporta en el comportamien-to de 4 de las 16 entidades que confor-

man el grupo. Dentro de las reduccio-nes más significativas se cuentan lasregistradas en Cafesalud con 3.83puntos porcentuales menos, SaludCo-op con 1.30 puntos menos y Comfenal-co Antioquia con 0.39 puntos menos.

Los mejores indicadores (a excepciónde Sanitas, quien no registra activi-dad comercial en la EPS) fueron lo-grados por Comfenalco Valle con0.07%, Compensar con 0.11% yComfenalco Antioquia con 1.10%.



Cafesalud 1.670 292 -1.378

Colmena Salud 2.507 1.621 -886

Colpatria Salud 328 250 -78

Colseguros -1.739 -2.736 -997

Comfenalco Antioquia 341 1.608 1.266

Comfenalco Valle 556 1.255 699

Compensar -1.632 -241 1.391

Coomeva -202 1.425 1.627

Cruz Blanca 1.83 97 -1.287

Famisanar 58 13 -45

Humana Vivir 925 1.255 330

Salud Total -61 448 509

SaludCoop 12.384 14.996 2.612

Sanitas -199 913 1.113

SOS 789 472 -317

Susalud 2.991 1.129 -1.862

Total 20.099 22.795 2.695Fuente: Reporte de afiliados a Acemi. Cifras en millones de pesos.


4.2.5 Resultado operacional


El aumento de los ingresos operacio-nales a mayor ritmo que los gastosadministrativos y comerciales logrócompensar el aumento del indicadorde gasto asistencial, dando mejoresresultados operacionales para lascompañías que conforman el grupo,respecto a los obtenidos para marzode 2001.

Para el último período, las utilidadesalcanzadas ascienden a 22.795 millo-nes, superiores en 2.695 millones alas acumuladas en el mismo períododel año anterior. Al interior del gru-po se destacan los cambios financie-ros obtenidos por SaludCoop, quien

aumentó sus utilidades en 2.612 mi-llones y Coomeva, que pasó de pérdi-das por 2.002 millones en marzo de2001 a utilidades por 1.425 millonesen el primer trimestre de 2002.

Particularmente, ocho compañíasmejoraron sus resultados e igual nú-mero presentaron cambios operacio-nales negativos para el último pe-ríodo.

SaludCoop con 14.996 millones, Col-mena Salud con 1.621 millones yComfenalco Antioquia con 1.628 mi-llones, obtuvieron los mejores resul-tados operacionales para el últimoperíodo.



Cafesalud 1.061 406 -655Colmena Salud 1.583 1.334 -249Colpatria Salud 254 250 -4Colseguros -1.083 -1.585 -501Comfenalco Antioquia 628 1.392 764Comfenalco Valle 632 1.282 650Compensar -400 449 849Coomeva -424 781 1.205Cruz Blanca 2.212 1.039 -1.173Famisanar 284 347 63Humana Vivir 585 600 16Salud Total 655 577 -78SaludCoop 11.497 13.730 2.233Sanitas 46 1.426 1.380SOS 1.029 616 -413Susalud 3.838 2.382 -1.456Total 22.397 25.025 2.629Fuente: Reporte de afiliados a Acemi. Cifras en millones de pesos.

4.2.6. Resultado final


El comportamiento de los resultadosfinales muestra un aumento de lasutilidades por valor de 2.629 millonespara el último período de referencia,alcanzando más de 25.000 millonesfrente al acumulado a marzo de 2001.

Similar al comportamiento de losresultados operacionales, no se evi-dencia una tendencia particular, te-niendo en cuenta que así como ochocompañías experimentaron resulta-dos inferiores a los presentados parael 2001, el mismo número de compa-

ñías mostró cambios positivos en susresultados finales. Dentro de este úl-timo grupo se destacan las modifica-ciones presentadas en SaludCoop,aumentando sus utilidades en 2.233millones y Sanitas en 1.380 millones.En el mismo sentido Coomeva pasóde pérdidas por 424 millones a utili-dades por 781 millones.

Los mejores resultados por compañíafueron alcanzados por SaludCoop con13.730 millones, Susalud con 2.382millones y Sanitas con 1.426 millones.


2001 2002 absoluta relativaCafesalud 574.218 636.233 62.015 10,80%Colmena Salud 217.522 254.879 37.357 17,17%Colpatria Salud 62.338 67.659 5.321 8,54%Colseguros 135.335 115.206 -20.129 -14,87%Comfenalco Antioquia 167.272 187.304 20.032 11,98%Comfenalco Valle 151.472 165.163 13.691 9,04%Compensar 428.657 474.128 45.471 10,61%Coomeva 1.028.033 1.397.082 369.049 35,90%Cruz Blanca 423.079 470.972 47.893 11,32%Famisanar 591.894 633.874 41.980 7,09%Humana Vivir 302.948 320.159 17.211 5,68%Salud Total 596.798 655.810 59.012 9,89%SaludCoop 2.115.392 2.302.224 186.832 8,83%Sanitas 441.450 525.140 83.690 18,96%SOS 247.596 293.164 45.568 18,40%Susalud 706.530 767.568 61.038 8,64%Total 8.190.534 9.266.565 1.076.031 13,14%Fuente: Reporte de afiliados a Acemi

El nivel de las EPS del grupo ha ex-perimentado un aumento entre losperíodos de referencia de 13.14%, lle-

gando el número de compensacionesdurante marzo de 2002 a 9.266.565.La cifra anterior implica que se rea-


4.2.7. Población compensada


lizaron 1.076.031 compensacionesmás con respecto al mismo períododel año anterior.

Las tasas de crecimiento más signifi-cativas se experimentaron en Coome-va con 35.90%, Sanitas con 18.96% ySOS con 18.40%.

En términos absolutos, Coomeva pre-sentó el mayor aumento en número decompensaciones con 369.049 más paramarzo de 2002, frente al mismo perío-do del 2001, seguida por SaludCoopcon 186.832 más y Sanitas con 83.690.

Los niveles de compensación másimportantes en el último período seobservaron en SaludCoop con2.302.224, Coomeva con 1.397.082,Susalud con 767.568, Salud Total con655.810 y Cafesalud con 636.233. Lasanteriores compañías concentranmás del 62% de las compensacionesrealizadas en marzo de 2002.

Los ingresos operacionales de las EPSpor la administración del régimen

subsidiado presentaron un aumentodurante el período de referencia por48.564 millones, alcanzando 77.588millones para el primer trimestre de2002. Este incremento equivale a uncrecimiento de 167%.

En términos absolutos, las variacio-nes más importantes se dieron enHumana Vivir, con 21.645 millonesmás y Cafesalud con 11.828 millonesmás de ingresos para el primer tri-mestre de 2002, frente al mismo pe-ríodo del año anterior. ComfenalcoAntioquia experimentó la tasa de cre-cimiento más representativa del gru-po con 559%.

Humana Vivir con 26.122 millones yCafesalud con 24.870 millones, obtu-vieron el mayor volumen de ingresospara marzo de 2002.

4.3 Estadísticas financierasy de población

Régimen subsidiado de las EntidadesPromotoras de Salud


2001 2.002 absoluta relativaCafesalud 13.042 24.870 11.828 91%Comfenalco Antioquia 1.336 8.809 7.473 559%Coomeva 7.414 7.643 230 3%Humana Vivir 4.478 26.122 21.645 483%Salud Total 2.755 10.144 7.389 268%Total 29.024 77.588 48.564 167%Fuente: Reporte de afiliados a Acemi. Cifras en millones de pesos

Los ingresos operacionales de las EPSpor la administración del régimensubsidiado presentaron un aumentodurante el período de referencia por

48.564 millones, alcanzando 77.588millones para el primer trimestre de2002. Este incremento equivale a uncrecimiento de 167%.

4.3.1. Ingreso operacional


En términos absolutos, las variacio-nes más importantes se presentaronen Humana Vivir, con 21.645 millo-nes más y Cafesalud con 11.828 mi-llones más de ingresos para el primertrimestre de 2002, frente al mismoperíodo del año anterior. Comfenalco

Antioquia experimentó la tasa de cre-cimiento más representativa del gru-po con 559%.

Humana Vivir con 26.122 millones yCafesalud con 24.870 millones, obtu-vieron el mayor volumen de ingresospara marzo de 2002.



Cafesalud 83,42% 86,82% 3,40

Comfenalco Antioquia 91,61% 92,18% 0,57

Coomeva 101,18% 95,02% -6,16

Humana Vivir 90,91% 90,79% -0,12

Salud Total 85,14% 90,58% 5,44

Total 89,65% 90,06% 0,41

Fuente: Reporte de afiliados a Acemi

El comportamiento del gasto asisten-cial de las ARS para el último perío-do de referencia muestra que la rela-ción representa 90.06% de los ingre-sos operacionales, mostrando un au-mento de 0.41 puntos porcentualesrespecto al mismo período de 2001.

La tendencia al interior del grupopresenta que tres de las cinco com-pañías incrementaron su relaciónpara el último período frente a mar-zo de 2001; Coomeva obtuvo la reduc-ción más importante en el índice con6.16 puntos porcentuales menos.

Cafesalud logró el indicador más fa-vorable del grupo con 86.82%

4.3.3. Participación del gastoadministrativo en el in-greso operacional

La relación de participación del gas-to administrativo muestra para elúltimo período de referencia una re-ducción promedio de 2.87 puntos por-centuales, representando 6.07% delos ingresos operacionales.

De las cuatro compañías con las quese cuenta con información para los dosperíodos, se observaron reduccionesde la relación en tres de ellas, siendola más significativa la registrada enSalud Total con 6.67 puntos porcen-tuales menos para marzo de 2002.


4.3.2. Participación del gasto asistencial en el ingresooperacional


El mejor índice del grupo se experi-mentó en Comfenalco Antioquia, don-de los gastos administrativos en el

4.3.4. Participación del gasto comercial en el ingreso operacional



Cafesalud 10,72% 9,26% -1,46

Comfenalco Antioquia ND 1,51% ND

Coomeva 8,97% 6,66% -2,31

Humana Vivir 4,76% 4,84% 0,09

Salud Total 11,61% 4,95% -6,67

Total 8,94% 6,07% -2,87




Cafesalud 1,42% 0,89% -0,54

Comfenalco Antioquia ND 0,15% ND

Coomeva 0,01% 0,01% 0,01

Humana Vivir 1,38% 2,66% 1,29

Salud Total 2,80% 0,86% -1,94

Total 1,12% 1,31% 0,19


La participación del gasto comercialen el ingreso operacional muestrapara el último período de referenciaun valor de 1.31%. La cifra anteriores 0.19 puntos porcentuales superiora la presentada para el mismo perío-do de 2001. Al interior del grupo el

comportamiento fue neutro, tenien-do en cuenta que así como dos enti-dades presentaron aumento en la re-lación, en igual número de compañíasdisminuyó. El caso más favorablepara marzo de 2002 se registró en Co-omeva con 0.01%

primer trimestre representan 1.51%de los ingresos operacionales.


4.3.5. Resultado operacional

Todas las compañías aumentaron susutilidades o redujeron sus pérdidas.Se destaca Coomeva, con reducciónde pérdidas de 623 millones y SaludTotal, aumentando sus utilidades de12 a 366 millones.

Para marzo de 2002, el mejor desem-peño lo obtuvo Cafesalud, con utili-dad de 754 millones.



Cafesalud 579 754 176

Comfenalco Antioquia ND 543 ND

Coomeva -752 -129 623

Humana Vivir 132 445 313

Salud Total 12 366 354

Total -29 1.978 2.007

Fuente: Reporte de afiliados a Acemi. Cifras en millones de pesos

Producto del buen desempeño en elcrecimiento de los ingresos operacio-nales, así como del comportamientode la relación de gasto administrati-vo para el último período, los resul-tados de la operación en el régimensubsidiado muestran un importantecambio frente al 2001, alcanzando1.978 millones de utilidad para elconjunto de compañías, después delas pérdidas causadas en el primertrimestre de 2001.




Comfenalco Antioquia ND 510 ND

Coomeva -751 -140 611

Humana Vivir 137 432 296

Salud Total 0 365 365

Total -282 1.899 2.181





Similar al comportamiento registra-do en la parte operacional, los resul-tados finales mostraron para marzode 2002 un importante cambio fren-te al mismo período de 2001, tenien-do en cuenta que se pasó de pérdidaspor 282 millones a utilidades por1.899 millones.

La tendencia del grupo corrobora elcomportamiento general, ya que to-

das las compañías registraron cam-bios positivos frente a la situaciónexperimentada para el acumulado amarzo de 2001. Cafesalud y Comfe-nalco Antioquia obtuvieron los mejo-res resultados con 733 y 510 millo-nes de utilidad, respectivamente.



Cafesalud 363.025 637.729 274.704 75,67%

Comfenalco Antioquia 132.746 213.004 80.258 60,46%

Coomeva 208.712 199.026 -9.686 -4,64%

Humana Vivir 109.951 583.217 473.266 430,43%

Salud Total 68.254 278.437 210.183 307,94%

Total 882.688 1.911.413 1.028.725 116,54

Los afiliados inscritos de las compa-ñías que operan en el régimen subsi-diado presentan un incremento de116.54% respecto a los niveles de afi-liados presentados para marzo de2001. Este crecimiento correspondea un aumento en términos absolutosde 1.028.725 usuarios.

Por compañía, las tasas de crecimien-to más importantes se experimenta-

ron en Humana Vivir con 430.43% ySalud Total con 307.94%. En térmi-nos absolutos, Humana Vivir incre-mentó en 473.266 el número de usua-rios para marzo de 2002 y Salud To-tal en 210.183.

Los niveles de afiliados más repre-sentativos los obtuvieron Cafesaludcon 637.729 usuarios y Humana Vi-vir con 583.217 usuarios.

4.3.7. Población afiliada


4.4 Investigación del sector dela medicina prepagada


2001 2002 Variación Variaciónabsoluta relativa

Cafesalud 338.411 597.913 259.502 76,68%

Comfenalco Antioquia ND 201.635 ND ND

Coomeva 187.263 182.220 -5.043 -2,69%

Humana Vivir 88.515 377.860 289.345 326,89%

Salud Total 61.928 215.126 153.198 247,38%

Total 676.117 1.574.754 898.637 132,91%


4.3.8. Población carnetizada


2001 2002 absolutaCafesalud 22.114 23.266 1.152 5,21%Colmena Salud 26.854 34.014 7.160 26,66%Colpatria Salud 28.920 30.381 1.461 5,05%Colsanitas/Medisanitas130.343 138.173 7.830 6,01%Comfenalco Valle 2.405 2.538 133 5,52%Coomeva 37.786 50.378 12.592 33,33%Humana 7.728 7.923 195 2,52%Medisalud 13.082 16.143 3.061 23,39%Susalud 20.171 24.787 4.616 22,88%Vivir 2.446 2.536 89 3,66%Total 291.849 330.138 38.289 13,12%Fuente: Reporte de afiliados a Acemi. Cifras en millones de pesos

4.4.1. Estadísticas financieras yde población de las Em-presas de Medicina Pre-pagada


4.4.2. Activos


Los activos de las empresas de medi-cina prepagada mostraron un creci-miento de 13.12% entre los períodosde referencia, alcanzando 330.138millones para marzo de 2002. Den-tro de los crecimientos más importan-tes se destacan los presentados enCoomeva con 33.33%, Colmena Saludcon 26.66%y Medisalud con 23.39%.

En términos absolutos, las variacionesmás significativas se registraron en

Coomeva con 12.592 millones más deactivos frente a marzo de 2002, Orga-nización Sanitas con 7.830 millones yColmena Salud con 7.160 millones.

Las compañías que obtuvieron losniveles de activos más altos son, ensu orden: Organización Sanitas con138.173 millones, Coomeva con50.378 millones y Colmena Salud con34.014 millones.



Disponible 6,91% 4,73% -2,18%

Inversiones 38,09% 36,03% -2,06%

Deudores 33,14% 39,80% 6,66%

Inventarios 0,05% 0,06% 0,00%

Propiedad, Planta y Equipo 11,78% 9,10% -2,68%

Intangibles 2,04% 1,28% -0,75%

Diferidos 5,99% 7,40% 1,42%

Otros 0,87% 0,73% -0,14%

Valorizaciones 1,15% 0,87% -0,27%

Fuente: Reporte de afiliados a Acemi.

La participación de los rubros en elactivo muestra que deudores ha re-gistrado el mayor crecimiento en par-ticipación, pasando de 33.14% enmarzo de 2001 a 39.80% para el 2002.Caso contrario se registró en los acti-vos fijos, que disminuyeron 2.68 pun-tos porcentuales entre marzo de 2001y 2002.

Para el último período, los rubros queguardan mayor representación en elactivo son: deudores con 39.80%, in-versiones con 36.03% y activos fijoscon 9.10%.

Estos grupos representan más del85% de los activos del promedio de lascompañías de medicina prepagada.

4.4.3. Composición de activo


4.4.4. Endeudamiento total

sentaron en Humana con 22.37 pun-tos porcentuales menos, Vivir con18.65 puntos porcentuales menos yColmena Salud con 7.9.

Comfenalco Valle con 2.32%, Vivir con18.92% y Susalud con 25.81% fueronlas compañías que obtuvieron para elúltimo período las relaciones de en-deudamiento más favorables.


2001 2002 absolutaCafesalud 86,52% 85,11% -1,41Colmena Salud 64,19% 56,29% -7,90Colpatria Salud 58,35% 58,52% 0,17Colsanitas/Medisanitas 69,57% 69,27% -0,30Comfenalco Valle 3,53% 2,32% -1,21Coomeva 76,70% 79,81% 3,11Humana 80,05% 57,69% -22,37Medisalud 55,15% 61,89% 6,74Susalud 32,31% 25,81% -6,51Vivir 37,56% 18,92% -18,65Total 66,41% 64,86% -1,55Fuente: Reporte de afiliados a Acemi

La relación de endeudamiento mues-tra para el último período una dismi-nución correspondiente a 1.55 puntosporcentuales, ubicándose en 64.86%.Al interior del grupo se evidenció uncomportamiento con tendencia a labaja en siete de las diez compañíasque lo conforman.

Los casos más significativos se pre-


2001 2002 absolutaObligaciones Financieras 6,59% 5,60% -0,99Proveedores 22,24% 22,50% 0,26Cuentas por Pagar 14,63% 15,28% 0,65Impuestos por Pagar 1,69% 0,70% -0,99Obligaciones Laborales 1,06% 1,14% 0,08Pasivos Estimados y Provisiones 10,00% 9,84% -0,16Diferidos 37,43% 43,50% 6,07Otros Pasivos 6,35% 1,43% -4,91Fuente: Reporte de afiliados a Acemi


4.4.5. Composición del pasivo


La composición de los pasivos mues-tra que para marzo de 2002 se regis-traron aumentos de participación delos diferidos por 6.07 puntos porcen-tuales, siendo ésta la mayor varia-ción registrada al interior del gru-po. La disminución de participaciónmás importante se presentó en otros

pasivos, con 4.91 puntos porcentua-les menos.

Diferidos con 43.50%, proveedorescon 22.50% y cuentas por pagar con15.28% son los rubros que tienen lamayor participación dentro del pasi-vo. Las anteriores representan el81.28% del total.

Para marzo de 2002, los ingresos ope-racionales registraron, en promedio,un crecimiento a razón de 9.55%, al-canzando una cifra cercana a los200.000 millones para el primer tri-mestre del año. Las principales tasasde crecimiento se registraron en Co-omeva con 21.07%, Susalud con9.14% y Colmena Salud con 8.79%.

De igual manera, en términos abso-lutos, las variaciones más importan-



Cafesalud 13.944 14.984 1.040 7,46%

Colmena Salud 20.199 21.974 1.776 8,79%

Colpatria Salud 12.392 13.114 722 5,82%

Colsanitas/Medisanitas 79.443 84.478 5.035 6,34%

Comfenalco Valle 176 182 6 3,68%

Coomeva 34.678 41.986 7.308 21,07%

Humana 6.169 6.437 268 4,34%

Medisalud 6.947 7.439 492 7,08%

Susalud 7.134 7.786 652 9,14%

Vivir 477 513 36 7,61%

Total 181.559 198.894 17.334 9,55%


tes se observaron en Coomeva con7.308 millones. Organización Sanitascon 5.035 millones y Colmena Saludcon 1.040 millones.

Por último, las tres compañías queobtuvieron los niveles más altos deingresos en el grupo, para el últimoperíodo de referencia, fueron: Colsa-nitas y Medisanitas con 84.478 mi-llones, Coomeva con 41.986 millonesy Colmena Salud con 21.974 millones.

4.4.6. Ingreso operacional


El índice de gasto asistencial mues-tra un incremento en la relación de0.09 puntos porcentuales, al pasar de67.57% en marzo de 2001 a 67.66%para el mismo período de 2002. Elúltimo valor del índice es el más altode los registrados para el primer tri-mestre desde que se cuenta con esta-dísticas en Acemi.

Al interior el grupo muestra un com-portamiento con tendencia a la dis-minución del índice, según lo experi-

4.4.7. Participación del gasto asistencial en el ingresooperacional



Cafesalud 65,16% 63,89% -1,27

Colmena Salud 68,38% 75,49% 7,11


Colsanitas/Medisanitas 67,78% 66,03% -1,75


Coomeva 66,01% 69,58% 3,57

Humana 68,73% 58,55% -10,18

Medisalud 79,31% 81,02% 1,71

Susalud 67,10% 64,95% -2,15

Vivir 62,61% 70,45% 7,84

Total 67,57% 67,66% 0,09


mentado por seis de las diez compa-ñías. Las principales reducciones sepresentaron en Comfenalco Valle con16.72 puntos porcentuales menos,Humana con 10.18 puntos menos yColpatria Salud con 3.49 puntos por-centuales menos.

Los indicadores más favorables seobtuvieron en Comfenalco Valle con43.12%, Colpatria Salud con 61.92%y Cafesalud con 63.89%.



4.4.8. Participación del gasto administrativo en el ingresooperacional

tos porcentuales menos y Cafesaludcon 3.01 puntos menos. Lo anteriorindica que seis compañías aumenta-ron su relación frente a marzo de2000, siendo el aumento presentadoen Humana con 9.72 puntos más yComfenalco Valle con 5.11 puntosmás, los más significativos.

Los indicadores más favorables parael último período se presentaron enSusalud con 5.97%, Coomeva con11.38% y Medisalud con 12.29%



Cafesalud 18,36% 15,36% -3,01

Colmena Salud 22,98% 15,45% -7,53

Colpatria Salud 14,93% 15,07% 0,14

Colsanitas/Medisanitas 17,11% 17,67% 0,56

Comfenalco Valle 43,62% 48,73% 5,11

Coomeva 9,93% 11,38% 1,45

Humana 12,30% 22,03% 9,72

Medisalud 19,47% 12,29% -7,18

Susalud 6,09% 5,97% -0,12

Vivir 26,70% 30,19% 3,49

Total 15,88% 15,30% -0,59

El indicador de gasto administrati-vo muestra para el último período dereferencia un valor de 15.30%, sien-do éste inferior en 0.59 puntos por-centuales al registrado para marzode 2001.

Al interior del grupo, cuatro compa-ñías experimentaron importantesdisminuciones en el indicador, des-tacándose las registradas por Colme-na Salud con 7.53 puntos porcentua-les menos, Medisalud con 7.18 pun-


4.4.9. Participación del gasto comercial en el ingreso operacional

último período el más representati-vo. Igual número de compañías tuvie-ron disminuciones en el indicadorpara el último período, destacándosela registrada en Coomeva con 5.23puntos porcentuales menos.

Las relaciones más favorables se ob-servaron en Comfenalco Valle con0.23%, Colmena Salud con 5.92% yVivir con 7.48%



Cafesalud 14,29% 14,72% 0,42

Colmena Salud 8,08% 5,92% -2,16


Colsanitas/Medisanitas 5,87% 6,55% 0,67


Coomeva 15,58% 10,35% -5,23

Humana 0,00% 8,12% 8,12

Medisalud 11,41% 11,15% -0,26

Susalud 10,44% 11,15% 0,71

Vivir 7,08% 7,48% 0,40

Total 9,10% 8,47% -0,63

Fuente: Reporte de afiliados a Acemi.

El indicador de gasto comercial regis-tró una disminución promedio de 0.63puntos porcentuales para marzo de2002, frente al mismo período del añoanterior. Esta variación representaun valor en relación de 8.47% para elúltimo período de referencia.

Al interior del grupo, se experimen-taron incrementos del índice en cin-co compañías, siendo Humana con8.12 puntos porcentuales más para el



4.4.10. Resultado operacional

Los resultados más significativos fue-ron presentados en Colsanitas y Me-disanitas con 8.238 millones, Coome-va con 3.649 millones y Susalud con1.396 millones.


Los resultados finales obtenidos porel grupo de compañías son superio-res frente a los registrados para elprimer trimestre de 2001, cuando enconjunto se obtuvieron utilidades por10.958 millones. Para el último pe-ríodo, las utilidades totales represen-taron 13.670 millones, 2.713 millonessuperiores a las de 2001.

Colmena Salud registró el mayor au-mento de utilidades del grupo, incre-mentándolas en 1.046 millones. Otroscasos de aumento de utilidades se




Colmena Salud 115 691 576

Colpatria Salud 1.186 1.809 623

Colsanitas/Medisanitas 7.341 8.238 897

Comfenalco Valle -7 14 22

Coomeva 2.938 3.649 711

Humana ND 727 -

Medisalud -708 -332 376

Susalud 1.168 1.396 228

Vivir 17 -42 -59

Total 12.353 17.055 4.702


Producto del crecimiento de los in-gresos operacionales y de las dismi-nuciones presentadas en los índicesde gasto administrativo y comercial,pese al aumento en los asistenciales,las compañías de medicina prepaga-da registraron un incremento en lasutilidades operacionales del grupo,las cuales alcanzan para el últimoperíodo 17.055 millones, superioresen 4.702 millones a las presentadasen marzo de 2001.

Los cambios más importantes (sinconocer el resultado de Humana parael primer trimestre de 2001) fueron:las compañías de la OrganizaciónSanitas aumentaron sus utilidadesen 897 millones, Coomeva en 711millones y Colpatria Salud en 623millones.


registraron en Humana, al pasar de71 para marzo de 2001 a 720 millo-nes para el mismo período del 2002 yColpatria Salud, que las aumentó en631 millones para el último período.


2001 2002 absoluta relativaCafesalud 68.289 65.153 -3.136 -4,59%Colmena Salud 106.215 109.152 2.937 2,77%Colpatria Salud 50.537 48.054 -2.483 -4,91%Colsanitas/Medisanitas 306.591 289.459 -17.132 -5,59%Comfenalco Valle 1.563 1.462 -101 -6,46%Coomeva 181.971 199.038 17.067 9,38%Humana 29.768 28.752 -1.016 -3,41%Medisalud 31.201 29.826 -1.375 -4,41%Susalud 31.311 32.348 1.037 3,31%Vivir 4.453 4.428 -25 -0,56%Total 811.899 807.672 -4.227 -0,52%Fuente: Reporte de afiliados a Acemi.

Los mejores resultados finales se re-gistraron en Colsanitas/ Medisanitascon 5.313 millones, Coomeva con2.346 millones y Colmena Salud con1.904 millones.



2001 2002 absolutaCafesalud 520 773 253Colmena Salud 858 1.904 1.046Colpatria Salud 859 1.490 631Colsanitas/Medisanitas 5.435 5.313 -121Comfenalco Valle -28 16 44Coomeva 1.896 2.346 450Humana 71 720 649Medisalud 244 37 -207Susalud 1.089 1.112 23Vivir 15 -40 -54Total 10.958 13.670 2.713Fuente: Reporte de afiliados a Acemi. Cifras en millones de pesos.

4.4.12 Población afiliada


5. ELEMENTOS RELACIONADOSCON EL MERCADO

Actualmente las empresas que pres-tan servicios de salud en la modali-dad del prepago son Colsanitas y Ca-fesalud; existen cubrimientos en sa-lud proporcionados a través de póli-zas pero cuyas coberturas no son com-parables con las ofrecidas en los pro-gramas de Medicina Prepagada.

El mercado de las Medicinas Prepa-gadas en el país está en una etapa deestabilidad, es decir, no ingresa al

servicio población nueva, por el con-trario, la población que existe estáfluctuando de una entidad de Medi-cina Prepagada a otra entidad deMedicina Prepagada; cambios que sepresentan básicamente por inconfor-midad con el servicio y/o las cobertu-ras que se ofrecen en los diferentesprogramas.

La siguiente es la distribución de lapoblación en las entidades de Medi-cina Prepagada en el Eje Cafetero:

El excedente de la población está dis-tribuido entre entidades como Colme-na con el 3.05% de participación en elmercado y Medisalud con el 0.23% dedicha participación, alcanzando asíuna población total de usuarios de losservicios de Medicina Prepagada de19.318 en planes a riesgo.

La competencia en los programas deMedicina Prepagada está dada porla cobertura en salud en diferentesaspectos que se ofrecen al cliente ypor el costo del servicio (guerra deprecios); las coberturas y los preciosde los diferentes programas varíandependiendo de los programas quedecida comprar el cliente, existien-do programas con cobertura del100% y hasta programas con topespero más favorables en relación concostos para el cliente.

La Medicina Prepagada ha sido ca-talogada siempre como elitista, es un

servicio al que pueden acceder per-sonas con estratos socioeconómicos4,5,6; diferentes al POS cuyo servi-cio es y debe ser accesible a cualquierestrato socioeconómico. Actualmentelas entidades de Medicina Prepaga-da están complementándose con losservicios que ofrecen las EPS, for-mando alianzas estratégicas que per-mitan ofrecer una cobertura mayoral cliente. La ley que exige que cadacolombiano tenga el Plan Obligato-rio de Salud (POS), sus costos y suscubrimientos, sumado al hecho deque existen ciudades donde la infra-estructura hospitalaria no permitemarcar diferenciación (existe unasola institución donde se atiendentanto usuarios de MP como afiliadosal POS) han llevado al usuario deMedicina Prepagada a replantear sufidelidad hacia el servicio y optar porquedarse con los cubrimientos y ser-vicios que le brinda el POS, disminu-

Salud Coomeva MP 6.242 usuarios 32.31% Participación en mercado

Cafesalud 6.229 usuarios 32.24% Participación en mercado

Colsanitas 4.707 usuarios 32.16% Participación en mercado


yendo el mercado potencial para lasentidades de Medicina Prepagada.

6. CALIDAD, AUDITORÍAMÉDICA, DECRETOS

La calidad en la prestación del servi-cio estuvo regida desde la implemen-tación de la Ley 100 mediante la cualse sentaron las bases para el sistemade garantía de la calidad, involucran-do a todos los actores: prestadores,personas naturales, clínicas y hospi-tales en todos los niveles de atención,centros de diagnóstico como radiólo-go, laboratorio clínico, electrodiagnós-tico, los procesos y procedimientos enla atención, los diversos modelos deatención, los equipos y recursos tec-nológicos y científicos que maneja elsistema y en fin todos los elementosque de una manera u otra se involu-cran e interrelacionan en la presta-ción del servicio.

Ahora bien, considerando los requi-sitos y requerimientos para la pres-tación de un servicio con calidad, estedecreto estableció un piso o un míni-mo para calificar como aceptable auna institución y sus procesos, nopermitiendo rangos de calificación yescalonamiento. Con el transcurso deltiempo se vio la necesidad de este es-calonamiento y clasificación por ran-gos, dado que algunas institucionesse encontraron con la posibilidad dela exportación de servicios y venta delos mismos en el exterior, pero se ca-recía de una acreditación que fueraaceptada a escala internacional comolo exigen los potenciales comprado-res en el exterior, se hace referenciaa certificaciones de calidad otorgadasen alguno de los sistemas de acredi-tación: norma ISO u otras.

La apertura económica presentada enColombia a partir del gobierno del

doctor César Gaviria se consideróentonces como una ventana de posi-bilidades para la venta de serviciosen el exterior. Modelos de exportaciónde estos servicios médicos como losdesarrollados en Bogotá a través delPrograma «Salud capital» y en Me-dellín «Metrosalud « encontraron res-paldo de entidades como las Cáma-ras de Comercio, Alcaldías y Minis-terio de Desarrollo Económico. Faltaaún salvar el escollo planteado en laacreditación de las entidades presta-doras a la luz de parámetros y están-dares de calidad universalmente ex-ceptuados (referencia: Ministerio deDesarrollo Económico; programa deexportación de servicios médicos Me-trosalud, Salud capital).

Es el decreto 2309 de octubre de 2002el que redefine el sistema de garan-tía de la calidad en la atención desalud del Sistema General de Segu-ridad Social en Salud. Este le permi-te al Presidente de la República, con-forme a las facultades constituciona-les y legales, contenidas en el nume-ral 11 del artículo 189 de la Consti-tución Política; en los artículos 576,577, 578, 579, 580 y 593 de la Ley 9ªde 1979; en los artículos 1° y 49 de laLey 10 de 1990; en los artículos 153,173, 176, 178, 180, 184, 185, 186, 227y 232 de la Ley 100 de 1993 y en losartículos 42, 43, 44 y 56 de la Ley 715de 2001, definir el Sistema Obligato-rio de Garantía de Calidad de la Aten-ción de Salud del Sistema General deSeguridad Social en Salud como elconjunto de instituciones, normas,requisitos, mecanismos y procesos,deliberados y sistemáticos, que desa-rrolla el sector salud para generar,mantener y mejorar la calidad de losservicios de salud en el país y quedefine los siguientes aspectos:



Campo de aplicación. Las disposicio-nes del decreto se aplican a los pres-tadores de servicios de salud, a lasentidades promotoras de salud, lasadministradoras del régimen subsi-diado, las entidades adaptadas, lasempresas de medicina prepaga-da y a las entidades departamenta-les, distritales y municipales de salud

Los prestadores de servicios de salud.Se definen como prestadores de ser-vicios de salud a las institucionesprestadoras de servicios de salud, losprofesionales independientes de sa-lud y los servicios de transporte es-pecial de pacientes.

Se consideran, para los efectos deldecreto, como instituciones prestado-ras del servicio de salud a los gruposde práctica profesional que cuentancon infraestructura.

La atención de salud. La atención desalud se define como el conjunto deservicios que se prestan al usuario enel marco de los procesos propios delaseguramiento, así como de las acti-vidades, procedimientos e interven-ciones asistenciales en las fases depromoción y prevención, diagnóstico,tratamiento y rehabilitación que seprestan a toda la población.

La calidad de la atención de salud.La calidad de la atención de salud seentiende como la provisión de servi-cios accesibles y equitativos, con unnivel profesional óptimo, que tiene encuenta los recursos disponibles y lo-gra la adhesión y satisfacción delusuario.

Las siguientes son las característicasdel Sistema Obligatorio de Garantíade Calidad de la Atención de Saluddel Sistema General de SeguridadSocial en Salud:

1. Accesibilidad. Es la posibilidadque tiene el usuario de utilizar losservicios de salud que le garanti-za el Sistema General de Seguri-dad Social en Salud.

2. Oportunidad. Es la posibilidadque tiene el usuario de obtener losservicios que requiere, sin que sepresenten retrasos que pongan enriesgo su vida o su salud. Esta ca-racterística se relaciona con la or-ganización de la oferta de servi-cios en relación con la demanda,y con el nivel de coordinación ins-titucional para gestionar el acce-so a los servicios.

3. Seguridad. Es el conjunto de ele-mentos estructurales, procesos,instrumentos y metodologías ba-sados en evidencia científicamen-te probada, que pretenden mini-mizar el riesgo de sufrir un even-to adverso en el proceso de aten-ción de salud o de mitigar sus con-secuencias.

4. Pertinencia. Es el grado en el cuallos usuarios obtienen los serviciosque requieren, de acuerdo con laevidencia científica, y sus efectossecundarios son menores que losbeneficios potenciales.

5. Continuidad. Es el grado en elcual los usuarios reciben las in-tervenciones requeridas, median-te una secuencia lógica y racionalde actividades, basada en el cono-cimiento científico.

El Sistema Obligatorio de Garantía deCalidad de la Atención de Salud delSistema General de Seguridad Socialen Salud tiene como componentes:

El sistema único de habilita-ción. Es el conjunto de normas, re-


quisitos y procedimientos, mediantelos cuales se establece, se registra, severifica y se controla el cumplimien-to de las condiciones básicas de capa-cidad tecnológica y científica, de su-ficiencia patrimonial y financiera y decapacidad técnico-administrativa, in-dispensables para la entrada y per-manencia en el sistema, las cualesson de obligatorio cumplimiento porparte de los prestadores de serviciosde salud y los definidos como tales,las entidades promotoras de salud,las administradoras del régimen Sub-sidiado, las entidades adaptadas ylas empresas de medicina pre-pagada.

La auditoría para el mejora-miento de la calidad de la aten-ción de salud. Dicha auditoría im-plica:

a. La realización de actividades deevaluación y seguimiento de pro-cesos definidos como prioritarios.

b. La comparación entre la calidadobservada y la calidad esperada, lacual debe estar previamente defi-nida mediante guías y normas téc-nicas, científicas y administrativas.

c. La adopción, por parte de las ins-tituciones, de medidas tendientesa corregir las desviaciones detec-tadas con respecto a los paráme-tros previamente establecidos.

El Ministerio de Salud puede ajustarperiódicamente y de manera progre-siva, los estándares que hacen partede los diversos componentes del Sis-tema Obligatorio de Garantía de Ca-lidad de la Atención de Salud del Sis-tema General de Seguridad Social enSalud, de conformidad con el desarro-llo del país, con los avances del sec-tor y con los resultados de las eva-

luaciones adelantadas por las entida-des de vigilancia y la Superintenden-cia Nacional de Salud.

El Ministerio de Salud es el encarga-do de desarrollar las normas de cali-dad, y de expedir la reglamentaciónnecesaria para la aplicación del de-creto, velar por su permanente actua-lización y por su aplicación para elbeneficio de los usuarios, y prestarasistencia técnica a los integrantesdel sistema, con el propósito de orien-tarlos en el cumplimiento de sus res-ponsabilidades.

De otro lado, la SuperintendenciaNacional de Salud ejerce las funcio-nes de vigilancia, inspección y controldentro del Sistema Obligatorio deGarantía de Calidad de la Atenciónde Salud del Sistema General de Se-guridad Social en Salud y aplica lassanciones de su competencia.

A las entidades departamentales ydistritales de salud, en desarrollo desus propias competencias, les corres-ponde cumplir y hacer cumplir en susrespectivas jurisdicciones, las dispo-siciones establecidas en el presenteDecreto y en la reglamentación quepara el efecto expida el Ministerio deSalud, divulgar las disposiciones con-tenidas en esta norma y brindar asis-tencia a los Prestadores de Serviciosde Salud y los definidos como tales,para el cabal cumplimiento de lasnormas relativas a la habilitación delas mismas.

El sistema único de acredita-ción. El Artículo 46 establece que elsistema único de acreditación es elconjunto de entidades, estándares,actividades de apoyo y procedimien-tos de autoevaluación, mejoramientoy evaluación externa, destinados a de-mostrar, evaluar y comprobar el



cumplimiento de niveles superioresde calidad por parte de las Institu-ciones Prestadoras de Servicios deSalud, aplicable entre otras a los sis-temas de medicina prepagada que vo-luntariamente decidan acogerse aeste proceso.

Se orienta por los siguientes princi-pios:

a. Confidencialidad. La informacióna la cual se tenga acceso duranteel proceso de acreditación, asícomo los datos relacionados conlas instituciones a las cuales leshaya sido negada la acreditación,son estrictamente confidenciales.

b. Eficiencia. Las actuaciones y pro-cesos que se desarrollen dentrodel Sistema Único de Acreditacióndeben procurar la productividady el mejor aprovechamiento de losrecursos disponibles, con miras ala obtención de los mejores resul-tados posibles.

c. Gradualidad. El nivel de exigen-cia establecido mediante los están-dares del Sistema Único de Acre-ditación será creciente en el tiem-po, con el propósito de propenderal mejoramiento continuo de lacalidad de los servicios de salud.

En cuanto a la entidad acreditadora,el sistema único de acreditación estáorientado y dirigido por una únicaentidad acreditada, quien será selec-cionada por el Ministerio de Salud yes la responsable de conferir o negarla acreditación a las entidades que seacojan a este proceso.

Durante los primeros tres (3) años,contados a partir de la vigencia de lanorma la entidad acreditadora debeaplicar los Manuales de Estándares

del Sistema Único de Acreditaciónque para el efecto adopte el Ministe-rio de Salud. Con posterioridad a estafecha se aplicarán los estándares quedefina el Instituto Colombiano deNormas Técnicas y Certificación(Icontec).

Los Manuales de Estándares debenrevisarse por lo menos cada tres (3)años, y ajustarse en caso necesario,por parte del Instituto Colombiano deNormas Técnicas y Certificación(Icontec) o por la entidad que hagasus veces como Organismo Nacionalde Normalización.

Para efectos de ejercer las funcionesde vigilancia, inspección y control delSistema único de Acreditación, laSuperintendencia Nacional de Saluddiseñará y aplicará los procedimien-tos de evaluación y supervisión téc-nica, necesarios para realizar el se-guimiento del proceso de acreditacióny velar por su transparencia.

El sistema de información para lacalidad es el mecanismo sistemáticoy continuo de evaluación del cumpli-miento de estándares de calidad com-plementarios a los que se determinancomo básicos en el sistema único dehabilitación.

En el artículo 51 «Del Sistema de In-formación para la Calidad» se lee: ElMinisterio de Salud implementará unSistema de Información para la Cali-dad que estimule la competencia porcalidad entre los agentes del sector yque, al mismo tiempo, permita orien-tar a los usuarios en el conocimientode las características del sistema, enel ejercicio de sus derechos y deberesy en los niveles de calidad de los Pres-tadores de Servicios de Salud y losdefinidos como tales, de las Entida-


des Promotoras de Salud y las Em-presas de Medicina Prepagada, demanera que puedan tomar decisionesinformadas en el momento de ejercerlos derechos que para ellos prevé elSistema General de Seguridad Socialen Salud.

El Ministerio de Salud incluirá en supágina web los datos del Sistema deInformación para la Calidad con elpropósito de facilitar al público el ac-ceso en línea sobre esta materia.

7. LA LEY 100 DE 1993La seguridad social integral es el con-junto de instituciones, normas y pro-cedimientos de que disponen la per-sona y la comunidad para gozar deuna calidad de vida, mediante el cum-plimiento progresivo de los planes yprogramas que el Estado y la socie-dad desarrollen para proporcionar lacobertura integral de las contingen-cias, especialmente las que menosca-ban la salud y la capacidad económi-ca de los habitantes del territorionacional, con el fin de lograr el bien-estar individual y la integración dela comunidad.

7.1 Principios generalesLa reforma a la seguridad social fuepropuesta como parte del proyecto deley que dio origen a la ley 50 de 1990.

La Constitución política de 1991 leconcedió al tema de la seguridad so-cial una particular importancia. Ensu artículo 48 trazó los principios den-tro de los cuales debía enmarcarse esaactividad y en su artículo transitorio57 ordenó la creación de una comi-sión que en término de 180 días de-bía desarrollar las normas constitu-cionales y dar bases al Gobierno para

los proyectos de ley que había quepresentar al Congreso.

El cambio constitucional fue de pri-mera magnitud. En la Constituciónde 1886 el tema de la seguridad so-cial no existía. Sólo en la reforma de1936 se introduce el concepto de asis-tencia pública. Era función del Esta-do y se debía prestar a quien no tu-viera otros medios de subsistencia, notuviera a quién exigirla y se hallareincapacitado para trabajar.

Pese a que el texto era de muy cortoalcance, sirvió de base para dictar laley 90 de 1946 por la cual se creó elInstituto de Seguros Sociales.

Con el mandato de la nueva Consti-tución, el Gobierno integró la comi-sión que debería desarrollar las nor-mas de la seguridad social, y a su vez,la base de sus propuestas legislati-vas. Esa comisión no llegó a ningúnacuerdo por lo cual el proyecto de leyque se presentó al Congreso sólo te-nía criterios gubernamentales.

El proyecto fue llevado al Senado dela república en septiembre de 1992.Con mensaje de urgencia del presi-dente, se discutió en conjunto por lasComisiones Séptimas durante nuevemeses. Hubo foros con la participa-ción de representantes de los traba-jadores, del sector empleador y finan-ciero, de las cajas de compensaciónfamiliar, de los profesionales de lasalud, de las organizaciones de pen-sionados y en general todos los secto-res interesados se hicieron presentesen los largos debates.

En nuestra historia legislativa no esusual un trámite tan largo y una dis-cusión con tan amplia participación.



El sistema de seguridad social inte-gral tiene por objeto garantizar losderechos irrenunciables de la perso-na y la comunidad para obtener unacalidad de vida acorde con la digni-dad humana, mediante la protecciónde las contingencias que la afecten.El sistema comprende las obligacio-nes del Estado y la sociedad, las ins-tituciones y los recursos destinadosa garantizar la cobertura de las pres-taciones de carácter económico, desalud y servicios complementarios yotras que se incorporen normativa-mente en el futuro.

El servicio público esencial de segu-ridad social se presta con sujeción alos principios de eficiencia, universa-lidad, solidaridad, integralidad, uni-dad y participación:

a. Eficiencia. Es la mejor utilizaciónsocial y económica de los recur-sos administrativos, técnicos y fi-nancieros disponibles para quelos beneficios a que da derecho laseguridad social sean prestadosen forma adecuada, oportuna ysuficiente.

b. Universalidad. Es la garantía dela protección para todas las per-sonas, sin ninguna discrimina-ción, en todas las etapas de lavida.

c. Solidaridad. Es la práctica de lamutua ayuda entre las personas,las generaciones, los sectores eco-nómicos, las regiones y las comu-nidades con el principio del másfuerte hacia el más débil. Es de-ber del Estado garantizar la soli-daridad en el régimen de Seguri-dad Social mediante su partici-pación, control y dirección delmismo.

d. Integralidad. Es la cobertura detodas las contingencias que afec-tan la salud, la capacidad econó-mica y en general las condicionesde vida de toda la población. Paraeste efecto cada quien contribuyesegún su capacidad y recibe lonecesario para atender sus con-tingencias amparadas por la Ley.

e. Unidad. Es la articulación de po-líticas, instituciones, regímenes,procedimientos y prestacionespara alcanzar los fines de la se-guridad social.

f. Participación. Es la intervenciónde la comunidad a través de losbeneficiarios de la seguridad so-cial en la organización, control,gestión y fiscalización de las ins-tituciones y del sistema en su con-junto.

La seguridad social se desarrolla enforma progresiva, con el objeto deamparar a la población y la calidadde vida. El Estado garantiza a todoslos habitantes del territorio nacional,el derecho irrenunciable a la seguri-dad social.

La seguridad social es un serviciopúblico obligatorio, cuya dirección,coordinación y control están a cargodel Estado y prestado por las entida-des públicas o privadas en los térmi-nos y condiciones establecidos en laley y esencialmente en lo relaciona-do con el Sistema General de Seguri-dad Social en Salud.

El sistema de seguridad social inte-gral ordena a las instituciones losrecursos necesarios para alcanzar lossiguientes objetivos:

a) Garantizar las prestaciones eco-nómicas y de salud a quienes tie-


nen una relación laboral o capa-cidad económica suficiente paraafiliarse al sistema.

b) Garantizar la prestación de losservicios sociales complementariosen los términos de la presente ley.

c) Garantizar la ampliación de co-bertura hasta lograr que toda lapoblación acceda al sistema, me-diante mecanismos que en desa-rrollo del principio constitucionalde solidaridad, permitan que sec-tores sin la capacidad económicasuficiente como campesinos, indí-genas y trabajadores indepen-dientes, artistas, deportistas,madres comunitarias, accedan alsistema y al otorgamiento de lasprestaciones en forma integral.

7.2. Situación del sector de la saludantes y después de la ley 100de 1993

7.2.1. Apuntes históricos

Cuando se va a hacer referencia a losantecedentes históricos de nuestraseguridad social, es obligación hacermención a la cita que sobre el temahizo Bolívar en el Congreso de Angos-tura: «El sistema de gobierno másperfecto es aquel que produce mayorsuma de felicidad posible, mayorsuma de seguridad social y mayorsuma de estabilidad política».

Sin embargo, debemos reconocer queese planteamiento expuesto ante elcrucial Congreso en que se debatíanlos mecanismos para hacer efectivala independencia americana, no teníalos alcances que hoy se le dan al con-cepto de la seguridad social. No ha-bía ninguna posibilidad de que Bolí-var en 1819, estuviera sentando lasbases de ese sistema en nuestro me-

dio. Basta recordar que Bismark, elpredecesor mundial del tema, sólohabló en 1881 sobre sus proyectosante el gobierno alemán. En nuestromedio, los primeros intentos de segu-ridad social se caracterizaron por re-ferirse a casos concretos y sólo aten-dían necesidades relacionadas con laspensiones de jubilación o de invali-dez. Así encontramos desde mediadosdel siglo XIX, instituciones y normasdestinadas a proteger a las familiasde los militares fallecidos en comba-te. Múltiples normas legales han idotransformando esas normas que hoyse conocen como la Caja de miembrosen retiro de las Fuerzas Militares.

Durante el siglo XIX no se hizo refe-rencia a la seguridad social en formasistemática e integral. En el procesode conformación de nuestros paíseseste tema no tuvo ninguna importan-cia. Fueron comunidades religiosaslas que comenzaron a atender los ser-vicios de salud, a los ancianos y a laeducación.

Desde comienzos del siglo XX se pro-dujeron normas que de manera par-ticular concedían alguna prestación,bien a los magistrados de la Corte,bien a los empleados públicos conmás de 30 años de servicio, bien alos familiares de los que hubierendesempeñado la presidencia de la re-pública.

Rafael Uribe Uribe a comienzos deese siglo, formuló planteamientos detipo social y algunas normas fuerosexpedidas como antecedentes, quemás adelante fueron completadas.

Se trató de soluciones aisladas, limi-tadas al reconocimiento de pequeñassumas como atención en salud, pen-sión de jubilación; condicionadas al



cumplimiento de los requisitos seña-lados en las normas que les dabanorigen.

Esta situación se entiende mejor sirecordamos que Colombia era un paíspastoral, sin tradición en actividadescomerciales, con un desarrollo econó-mico basado en labores agrícolas, que,además, se realizaban con sistemasmuy rudimentarios.

En 1931, por medio de la ley 129,Colombia convirtió en leyes los con-venios de la OIT que trataban sobreel trabajo de mujeres, los accidentesde trabajo y enfermedad profesional,seguro contra enfermedades e igual-dad de los trabajadores nacionales yextranjeros.

En la medida que nos acercábamos ala mitad del siglo XX se fueron crean-do las condiciones internas y exter-nas que hicieron posible crear las pri-meras instituciones oficiales queatendieran el tema de la seguridadsocial. Debe tenerse en cuenta que enla década del 40, se dio un notablecrecimiento de la industria manufac-turera, hubo una significativa bonan-za cafetera y el ingreso de capital ex-tranjero fue notoriamente superior alde los años anteriores. Notoria in-fluencia en el tema tuvieron los ade-lantos que se daban en Europa, lasexperiencias del mundo socialista yel avance social que se prestaba ennumerosos países. Ello estimuló anuestros legisladores a buscar lamejor manera de trabajar en Colom-bia sobre esto. La Organización In-ternacional del Trabajo, OIT, en lacual Colombia es integrante desde sufundación, tuvo también una impor-tante intervención en la creación denormas y entidades de seguridad so-cial en nuestro país.

7.2.2 La creación del InstitutoColombiano de los Segu-ros Sociales ICSS

El gobierno de Alberto Lleras Camar-go, por intermedio del entonces mi-nistro de Trabajo, Adrián ArriagaAndrade, presentó el proyecto de leyel 26 de julio de 1946, pese a que nu-merosos proyectos no tuvieron feliztérmino, éste se convirtió en la ley 90de 1946. Las condiciones internas yexternas del país permitían la crea-ción del Instituto Colombiano de losSeguros Sociales, ICSS.

No obstante sus limitaciones, la ley90 tuvo un significativo avance. Has-ta ese momento sólo los trabajadoresde las grandes empresas tenían al-gún tipo de seguridad social. Además,integró la dispersa legislación y losdiversos proyectos que sobre la ma-teria se habían venido produciendodesde la segunda década del siglo.

Desde el comienzo, el ICSS contó conel respaldo de sus trabajadores y desus organizaciones pero con el recha-zo abierto del gremio médico. Para lostrabajadores este nuevo régimen deseguridad social superaba la imperan-te medicina laboral. El empleador su-ministraba el medicamento y pagabala consulta. Por su parte, para el gre-mio médico este nuevo sistema no con-venía al país pues era una aventurademagógica que no había dado bue-nos resultados en ninguna parte.

El funcionamiento real del ICSS sólocomenzó hacia finales de 1949, enBogotá, limitándose sólo a enferme-dades no profesionales y maternidad.Sus servicios se fueron extendiendoa todo el país y cubriendo otras áreasde la seguridad social como los acci-dentes de trabajo y enfermedades


profesionales y los denominados ries-gos económicos de vejez, invalidez ymuerte.

En 1967 y 1973 se le introdujeron im-portantes normas de orden financieroy con base en la ley 12 de 1977, el Go-bierno introdujo una sustancial refor-ma en la administración de ICSS.

En cumplimiento de la ley 6 de 1945,el ICSS sólo cubría a los trabajado-res del sector privado, pero los em-pleados y obreros del sector oficial yatenían cobertura de la también na-ciente Caja de Previsión Nacional.Con un año de diferencia nacieron lasdos entidades nacionales que irían aatender la seguridad social de los tra-bajadores.

7.2.3. Proliferación de entidades

Con posterioridad se ha venido pre-sentando un explosión continua deinstituciones de seguridad social,creadas por municipios y departa-mentos, establecimientos públicos yprivados, ministerios, empresas in-dustriales y comerciales del Estado.Se calculó la existencia de aproxima-damente mil entidades orientadas aatender alguno de los aspectos de laseguridad social. La proliferación ennúmero de instituciones de esa natu-raleza no significó un buen cubri-miento de la población colombiana.La gran mayoría de ellas sólo aten-día al trabajador y en algunos casosa su familia. Muchos municipios tie-nen su propia caja de seguridad so-cial, definiendo de manera muy pun-tual los riesgos que cubre.

El gran mal de estas entidades esatribuible a la disponibilidad finan-ciera para atender y cumplir debida-mente con las obligaciones con las que

se les iba cargando. Existe la institu-ción, existe el usuario, existe por logeneral el reglamento a aplicar, perono existe el recurso económico parapoder cumplir con lo que se dice quese va a reconocer: atención en salud,prestación económica etc.

La diversidad de entidades de la se-guridad social produce varios regíme-nes muy diferentes entre sí, generaaltos costos de funcionamiento y secarece en la gran mayoría de ellas delos estudios actuariales cual es el cos-to de los pasivos laborales que se vancreando. Las instituciones de salud nocomparten los presupuestos en todoslos niveles, existe una cultura del des-pilfarro y poca valoración y respeto porel cuidado y buen manejo hacia losrecursos del Estado, los que no esca-paron al desgreño y manejo doloso.

La inequidad del sistema de saludantes de la vigencia de la ley 100 de1993, no permitió una cobertura cre-ciente en términos de salud y de pen-siones y sólo los privilegiados econó-micamente tuvieron los beneficios,dejando una gran brecha sin cubriren aspectos de la atención de la en-fermedad en los no pudientes.

Cuando se trata de analizar y de com-parar los servicios médicos prestadospor esta diversidad de entidades, seobservan instituciones de la seguri-dad social que tienen sus propios cen-tros de atención, otras contratan concentros médicos e instituciones pri-vadas. En unos casos se atiende úni-camente al trabajador, y en otros seles reconocen derechos a sus familias.

La cobertura de la seguridad socialen Colombia antes de la ley 100, fuemuy reducida. Sumando los benefi-cios de las diversas entidades existen-



tes en el país no se llegaba ala cober-tura del 20% de la población colom-biana con algún tipo de seguridadsocial. Entonces el 80% restante notenía ningún tipo de protección, sien-do así, al presentarse cualquier incle-mencia que afectara su salud debíanrecurrir al sistema de asistencia pú-blica que a través de los hospitalespresta este servicio en medio de in-mensas limitaciones.

El sistema nacional de salud defini-do para entonces no representó sinoun conjunto de normas escritas conmuy buenas intenciones teóricas, ysólo sirvió para definir las políticasde atención en salud, integrar y coor-dinar a las entidades prestadoras delservicio, sin lograr ningún impactorelevante, dejando de lado y sin re-solver el libre y oportuno acceso de lapoblación colombiana en cobertura delos servicios sanitarios.

Imperó por mucho tiempo la ley de queaquel que tiene recursos económicosaccede a servicios médicos por lo de-más costosos, en contraposición de queel que no dispone de ellos se somete ala atención pública ineficiente.

La ley 100 de 1993 nace teniendocomo antecedente inmediato el adve-nimiento y entrada en vigencia de lanueva Constitución Política Colom-biana de 1991, la que concedió altema de la seguridad social funda-mental importancia, plasmando elconcepto de derecho irrenunciable dela persona y la comunidad para ele-var el nivel de vida acorde con la dig-nidad humana. Al definir el sistemade seguridad social integral, le fijacomo objetivos el mejoramiento de lacalidad de vida de los individuos fi-jando derechos y obligaciones del Es-

tado y de los diversos sectores de lacomunidad.

El objetivo del sistema, es la cober-tura de todos los habitantes del país,en todos los niveles de atención, esun servicio público esencial.

Se pasó del esquema anterior, en queel Estado subsidiaba la oferta de ser-vicios, subvencionando y mantenien-do a entidades prestadoras de salud,por el de subsidio a la demanda, per-mitiendo de esta forma la afiliaciónal sistema de aquellas personas queno disponen de recursos para comprarlos planes de salud existentes, enten-diendo como compra, los derechos aesta atención que se adquieren comotrabajador público o privado o porparte de aquellos que no disponen derecursos para hacerlo cuando el Es-tado entra entonces a garantizar laafiliación de los que no pueden pagaresas cuotas mensuales, mediante elaporte a las entidades prestadoras deservicios médicos en forma directa.No hay por lo tanto excusas para lano atención en salud de persona al-guna, debido a imposibilidad econó-mica de acceder al servicio. Esta si-tuación obliga a los hospitales a quie-nes el Estado entregaba partidas pre-supuestales para sostenimiento ymantenimiento muchas veces inefi-ciente, a aprender a facturar los ser-vicios demandados por la poblaciónsubsidiada por el Estado.

Se crean entonces los dos regímenesde afiliación al sistema, para permi-tir el aumento inmediato de la cober-tura.

La fijación del alcance de la presta-ción de los servicios por enfermedady complejidad quedó establecida enla ley (cirugías, tratamientos, medi-


camentos esenciales) siendo este, conla cobertura en volumen y por áreageográfica, el mayor logro obtenidopor esta nueva legislación en salud.

El sistema de salud es hoy más orga-nizado, mejor conocido por los usua-rios, brinda mayores posibilidades deescogencia de empresa prestadora,afiliación, y mejores garantías finan-cieras por parte del Estado, ya que aldeclararse como derecho fundamen-tal se garantiza su prestación. En-marcarlo dentro de los principios desolidaridad, universalidad, etc. gene-ra equidad en contraposición con elsistema imperante antes de la apli-cación de la ley 100.

Pese a lo definido teóricamente en eltexto de la ley, fruto de su aplicaciónen la práctica, a través del tiempo sele han venido practicando los ajustesnecesarios para el correcto desarro-llo y aplicación del servicio.

En este sentido podemos decir sinduda alguna que el gremio médico hasido reacio a la aceptación de los as-pectos inherentes al reconocimientode honorarios. La ley disminuyó lacompensación por cuenta de los ho-norarios profesionales si se comparafrente a los que recibían los profesio-nales de salud en la práctica priva-da. Este será un escollo difícil de sal-var porque desde el punto de vistafinanciero, la estructura de la unidadde pago por capitación no flexibilizael incremento y pago de mejores ho-norarios profesionales, so pena decolocar en riesgo financiero todo elsistema.

8. TECNOLOGÍAPara la prestación del servicio, SaludCoomeva cuenta con toda la capaci-dad instalada que brinda en cada re-

gión el conjunto de instituciones yprofesionales prestadores de servi-cios.

En el sector de la salud viene ocu-rriendo desde hace varios años y es-pecialmente en los últimos veinteaños, un desarrollo tecnológico inusi-tado, que va muy de la mano con eldesarrollo de los sistemas de compu-tación. Esto viene proveyendo día adía de nuevos métodos y técnicas dediagnóstico y tratamiento que se so-portan en nuevas máquinas y equi-pos que por lo sofisticados y altos cos-tos en su adquisición incrementanigualmente el valor de las activida-des de diagnóstico y tratamiento. Noescapamos al fenómeno de la «indus-trialización de la medicina» enten-diéndose con esta acepción el compor-tamiento que adquieren los profesio-nales de la salud al uso de lo últimoen tecnología, casi definido como unamoda para sus actividades durante elestudio y/o tratamiento de un pacien-te de manera sistemática, abandonan-do el desarrollo de la actividad mera-mente clínica o la utilización de técni-cas más económicas y que mantienenaún vigencia y validez científicas.

Hacerlo por demás no es funesto, sal-vo si no se toman las provisiones deracionalización en el uso y la perti-nencia en su aplicación.

La figura de que quien ordena unexamen de última generación y querequiere para su realización de sofis-ticados equipos sea al mismo tiempoel dueño o por lo menos socio de laempresa que lo practica, se presentacomo algo que campea en el sector,afectando la objetividad en la solici-tud de este tipo de exámenes sofisti-cados y exóticos que están afectandoen gran medida el comportamiento



del gasto médico elevado (costo ope-racional ) amenazando la viabilidadfinanciera de los servicios de salud,tanto en el sector de prepago como enel de la seguridad social.

En este sentido, Salud Coomeva es-tablece la cobertura de los exámenessofisticados y tratamientos con téc-nicas especializadas, siempre y cuan-do estos tengan y cuenten con el avalde la sociedad científica, tanto dequien lo practica como el reconoci-miento internacional de la técnica yla del examen en cuestión. De estamanera vamos de la mano acompa-ñados del desarrollo tecnológico parael uso en nuestros afiliados.

Para combatir la figura de ordenadory ejecutor a la que se hizo referenciaanteriormente, nuestro modelo y nor-matividad se perfeccionan de mane-ra dinámica exigiendo que el presta-dor contrate sus servicios como pres-tador en la actividad de consulta ycirugía, o con la de realizador del exa-men de apoyo diagnóstico pero nun-ca ambas en forma simultánea deordenador y ejecutor.

Las entidades promotoras de salud,las administradoras del régimen sub-sidiado, las entidades adaptadas y lasempresas de medicina prepagada es-tablecerán un programa de auditoríapara el mejoramiento de la calidad dela atención de salud que comprendacomo mínimo los siguientes procesos:

Autoevaluación de la red de presta-dores de servicios de salud. La enti-dad evaluará sistemáticamente lasuficiencia de su red; el desempeñodel sistema de referencia y contrarre-ferencia; y verificará que todos losprestadores de su red de serviciosestén habilitados.

Atención al usuario. La entidad eva-luará sistemáticamente la satisfac-ción de los usuarios con respecto alejercicio de sus derechos, y al accesoy oportunidad de los servicios.

9. PROVEEDORESLos proveedores del servicio son to-das las personas naturales y jurídi-cas que de una u otra manera sopor-tan la prestación del servicio en as-pectos como atención médica propia-mente dicha; aquí están los profesio-nales de la salud en sus diversas es-pecialidades médicas, institucionesde los diferentes niveles de atención,las unidades de apoyo diagnóstico yterapéutico, laboratorios, fisiotera-peutas, terapistas en todas las mo-dalidades, instituciones especializa-das para el suministro de medica-mentos, otras en el suministro de ele-mentos protésicos, instituciones parael transporte de enfermos en ambu-lancia terrestre o aérea, etc.

Los proveedores definidos como losprestadores directos del servicio cons-tituyen el principal y primordial re-curso para la atención y en conjuntodeterminan la capacidad instalada deuna institución y de una región.

Para el caso de Salud Coomeva Me-dicina Prepagada adquieren especialrelevancia sus prestadores ya que setrata de un grupo de profesionalesque previamente se han asociado ala Cooperativa adquiriendo así uncompromiso y sentido de pertenenciasuperlativo, ya que se trata de losmismos dueños de la empresa a la queprestan sus servicios.

A diferencia de otras entidades delsector, Salud Coomeva Medicina Pre-pagada carece de infraestructura pro-pia para la prestación de los servicios


médicos y asistenciales (clínicas yhospitales) dejando en sus prestado-res la provisión de todos los recursosnecesarios para la atención en todoslos niveles de la atención, con excep-ción de los servicios de promoción yprevención en salud que se prestancon infraestructura propia, represen-tada en las unidades básicas de aten-ción, donde se llevan a cabo activida-des como vacunación, cultura parahábitos saludables y control de facto-res de riesgo para la salud y desarro-llo ulterior de enfermedades.

Salud Coomeva Medicina Prepagadaha determinado por propia filosofía,contar con la capacidad instalada enlas regiones y en las instituciones, for-taleciéndolas y estableciendo con ellasplanes de desarrollo gana gana, cum-pliendo así con una de las premisasfundamentales de su andamiaje estra-tégico: promover el desarrollo del aso-ciado, cumpliendo con la comunidad yproveyendo en su ejercicio fuentes deempleo que se transfieren directamen-te al prestador, constituyendo un cír-culo virtuoso que en definitiva y final-mente incide en el desarrollo del pro-fesional de la salud prestador del ser-vicio y de su familia.

La confección de la red de prestado-res incide directamente en el merca-deo del producto salud ya que se cons-tituye en un atractivo elemento dife-renciador que define y decide la opor-tunidad en la compra y suscripcióndel servicio por parte de los potencia-les usuarios. De otro lado, los presta-dores que no se han asociado encuen-tran en Coomeva una oportunidad dedesarrollo determinado por el amplioportafolio de servicios que la Coope-rativa les ofrece a todos sus asocia-dos: Crédito en todas sus modalida-

des, ahorro, sistemas de asegura-miento que prevén el reconocimientode prestaciones económicas con mo-tivo de incapacidad temporal o defi-nitiva, al igual por muerte del aso-ciado o supervivencia a través delservicio de solidaridad.

Es Salud Coomeva, la empresa delsector que cuenta con el mayor nú-mero de proveedores (prestadores delservicio) profesionales e institucionesrepartidos en las regiones y ciudadesmás importantes de Colombia, su-mando así más de nueve mil opcio-nes en profesionales de la salud y tresmil instituciones entre las que se en-cuentran las de mayor relevancia yreconocimiento regional y nacional.

Para un mayor conocimiento de laconstitución de la red de proveedoresde la salud, remitimos a los directo-rios de cada región.

(Portal Coomeva www. Coomeva.com.co.)

FUTURO DE LA MEDICINAPREPAGADA DE COOMEVAEl futuro de la medicina prepagadaestá sujeto a múltiples factores. Sinduda alguna elementos que respon-den a aspectos de regulación legaldeben ser considerados con especialatención: Ya se estableció por partede los entes reguladores y de vigilan-cia, que la afiliación a un programade medicina prepagada sin suscribirla afiliación al POS no es viable, es-tando sujeta a sanción por parte dela Superintendencia Nacional de Sa-lud la empresa que incurra en estapráctica.

Productos alternativos, catalogadoscomo sustitutos, son nuestros mayo-res y más inmediatos competidores.El Plan Obligatorio de Salud es la



amenaza más inmediata para cual-quier empresa del sector del prepa-go. Sin embargo, la luz se enciendecuando observamos que la estructu-ra de la cotización mensual de cadausuario (UPC) no permite, al menospor ahora, que las EPS contraten conpersonas naturales de libre escogen-cia (directorio amplio de profesiona-les) y mucho menos con institucionesde alto reconocimiento que brindenla posibilidad de hospitalización enhabitación individual.

El entorno económico de nuestro paístan desfavorable, la devaluación, losbajos salarios, el desempleo y el con-flicto armado son también una ame-naza cercana porque los usuarios den-tro de su plan de acomodamiento degastos y consumo, sacrifican la afilia-ción a los programas de medicina pre-pagada a favor del POS.

La inclusión de los planes de medici-na prepagada en la canasta familiares una amenaza financiera porque nose permitirían los ajustes de tarifasal IPC del sector salud, mientras quelos proveedores sí lo harían, incre-mentando los costos de operación ypor ende la viabilidad financiera dela institución y del producto.

El poco margen de maniobrabilidadestablecido desde el punto de vistanormativo y legal para construir em-presa en Colombia, no permite al sec-tor de prepago responder rápidamen-te en la confección de nuevos progra-mas de salud soportados legalmente,para dar respuesta a los requerimien-tos de nuestros clientes por lo dispen-dioso que resulta el trámite ante laSuperintendencia Nacional de Salud.

Sin embargo, los cambios que hanocurrido en la legislación laboral re-

ciente nos abren una puerta para lacontratación de elevados volúmenesde empleados de empresas sometidasa regímenes de excepción en pensio-nes y en salud, los que al acabarsebuscarán un sistema de asegura-miento cercano al que tuvieron y usa-ron por mucho tiempo. Aquí la medi-cina prepagada en franca alianza tie-ne un gran protagonismo, al liderarla prestación de servicios de integra-lidad como los que ya viene teniendocon suficiente experiencia Salud Co-omeva Medicina Prepagada.

En la medida que el sector de prepa-go cree programas de cobertura lomás integrales posible, a buen pre-cio, con una red de excelencia y ele-mentos diferenciadores del POS man-tendrá su viabilidad y vigencia, so-portado en los gustos y segmentaciónsocial que existe en Colombia.

Finalmente, el análisis debe estarenfocado a presentar alternativas quepermitan:

1. Al usuario que tiene los dos siste-mas de salud: POS y MP, diferen-ciar en la prestación del serviciolos beneficios de uno y de otro;igualmente encontrar las razonespara la utilización de uno u otroservicio.

2. Al prestatario que trabaja con losdos servicios presentar alternati-vas de atención diferenciadas alusuario de ambos servicios.

3. A las empresas de MP proporcio-nar satisfacción al usuario a tra-vés de la atención diferencial queencuentra en las instituciones desalud y garantizar así la fidelidaddel cliente hacia la empresa.


Salud Coomeva Medicina Prepagaday Coomeva EPS se encuentran actual-mente en una decisión importante deajuste operativo, originado por la ne-cesidad de competir con empresas queofrecen a sus usuarios los servicios deMedicina Prepagada y Plan Obligato-rio de Salud a través de una sola em-presa, esto conlleva a evaluar la me-jor forma de organizarse de maneraque permita brindar servicios integra-dos y valores agregados a los usuariosque poseen los dos productos.

Son muchos los factores que afectaneste tipo de transformaciones o cam-bios, como son: el entorno competiti-vo, los resultados económicos espera-dos, la satisfacción y las expectativasde los clientes, el balance social y lageneración de capital social, la legis-lación en salud, hacen que evaluarla forma de trabajar integralmentesea una decisión importante y de aná-lisis por las implicaciones estratégi-cas y sociales que genera, como co-bertura definida contractualmente.

El caso muestra que frente al siste-ma de salud actual y los profundoscambios establecidos en la ley 100 de1993, los ciudadanos tienen diferen-tes alternativas de afiliación comoson: Plan obligatorio de salud tantoen el régimen contributivo como enel subsidiado y empresas de medici-na prepagada.

Los sistemas muestran diferenciassustanciales entre el uno y el otro,podemos mencionar la estructura yalcance de la cobertura: en el siste-ma de medicina prepagada, la cober-tura definida contractualmente pre-vé restricciones al servicio conside-rando enfermedades preexistentes;en el plan obligatorio es más amplioya que cubre enfermedades preexis-tentes al igual que las congénitas.

Es observable que el analizar por quéuna persona decide afiliarse a uno uotro sistema y en muchos casos aambos en forma simultánea, hace quelas empresas tengan que buscar losaspectos de DIFERENCIACIÓN COMPE-TITIVA como un medio para competiren este sector.

El caso presenta los diferentes aspec-tos generadores de diferenciación ylas dificultades para hacer sosteni-bles estos factores en el tiempo, al-gunos de ellos pueden ser atribuiblesa factores regionales y geográficos,legales, logísticos, y a la similitud delos planes.

El caso de diferenciación en la pres-tación de servicios de salud puede serutilizado para analizar el tema deposicionamiento, pues aportaría ele-mentos en el establecimiento de es-trategias que permitan la diferencia-ción de los servicios.

Juan de J. Pinto J.

COMENTARIOS AL CASO




El libro constituye una descripción ,amena y estructurada de lo que sony de cómo operan los mercados de ,al tiempo que entrega apartes histó-ricos relevantes de los mismos. Asi-mismo le permite al lector abordarlas herramientas básicas y las posi-ciones racionales que tomaría un in-versionista en este mercado.

Consideraciones muy concretas sobreel dinero, su historia y manifestacio-nes, sobre el mercado de valores, sus

PARA ENTENDER LA BOLSAFINANCIAMIENTO E INVERSIÓNEN EL MERCADO DE V ALORES

Autor: Arturo Rueda

ISBN: 970-686-131-9

Editorial: Thomson

Impreso en México: 2002

Formato: 23x15 cm

Número de páginas: 460

actores y marcos histórico y legal, ysobre el mercado de dinero comofuente de financiación de las organi-zaciones, introducen el tema de unaforma clara para proseguir con el tra-tamiento del modus operandi delmercado de valores. Este presentalas diferentes formas de participa-ción en el mismo, los diversos opera-dores y la influencia que las varia-bles económicas como las tasas deinterés y de inflación, las políticasmonetaria y fiscal, la globalización yel sector externo operan sobre elmercado de capitales. En los capítu-los finales se trabajan las metodolo-gías del análisis fundamental o deindicadores de empresa y del análi-sis técnico o de gráficos como herra-mientas de apoyo al proceso deciso-rio sobre inversiones financieras;igualmente se discuten las estrate-gias racionales de manejo que debe

RESEÑASBIBLIOGRAFICAS

Para entender la bolsaFinanciamiento e inversión en el mercado de valores


cursar el inversionista de acuerdo consu posición particular frente al dine-ro.

Temas como la descripción y utiliza-ción de los índices Dow Jones, S&P,Amex, Nasdaq y FT-SE, los procesosde emisión de deuda pública, el abor-daje de los ADR y las participacionesen venta en corto, compra apalanca-da y arbitraje de títulos en los mer-cados de valores son tratados de ma-nera simple y eficiente.

Aunque el libro trabaja el mercado decapitales mejicano en particularcuando se trata el tema de los merca-dos domésticos, es amplio en el con-texto internacional, discurriendo loscasos de Estados Unidos y de Ingla-terra, las economías pioneras y líde-res actuales en el campo. Además in-cluye, en la mayoría de los capítulos,

varias direcciones en internet paraacceder a información actualizadasobre los temas tratados.

Si bien la obra no representa unaposición de avanzada o de frontera deinvestigación, sí resulta de gran uti-lidad para el lector que aborda el

tema del mercado de capitales y mer-cado de bolsa, bien sea desde el ám-bito académico o desde una posiciónde inversionista o de emisor.

Elaboró:Guillermo Buenaventura V era

Profesor de tiempo completo de laFacultad de Ciencias Administrati-vas y Económicas de la UniversidadIcesi.


TRANSFERENCIA ELECTRÓNICA DE FONDOS

Todo documento, comercial o no, tie-ne una representación, la misma quea la postre le concede su importanciasocial y hasta el cuidado con que se ledebe tratar, al igual que su uso, valo-ración o devaluación.

Sin caer en simplicidades no es aven-turado afirmar que los documentoshan sido uno de los amigos más fielesdel hombre a lo largo de su historia,lo han acompañado a través de losdistintos estadios recorridos, perosiempre ellos han sido adaptados a lasnecesidades que el hombre mismo hatenido.

Autor: Jarvey Rincón Ríos y otros.

ISBN: 958-9119-63-4

Editorial: Universidad Santiago deCali

Cali. Colombia

Formato: 17x24 cm

Número de páginas: 179

El principios ofrecido en el párrafoanterior resulta fundamental y bási-co en la tesis de posgrado «Transfe-rencia electrónica de fondos», autoríadel os doctores Jarvey Rincón Ríos,Lubín Bohada Ávila y Miguel ÁngelSuárez Anaya, publicada por nuestraeditorial por considerarlo un aporteurgente y oportuno para la comuni-dad académica y general.

El tema abordado por la tesis citadaes de palpitante actualidad por cuan-to se sumerge en una de las manifes-taciones de aquella cuyos actores de-nominan «Economía», término querepresenta la era de la «EconomíaDigital», la misma que tiene a loscomputadores como uno de sus ele-mentos indispensables.

Y, precisamente, en esta era de la eco-nomía se da origen al «documentoelectrónico», cuya presencia es cada

Transferencia electrónica de fondos


vez más frecuente y versátil, al pun-to que las naciones han tenido que iradaptando sus leyes y estatutos paradarle pleno reconocimiento a este cla-se de documento que se caracterizapor ser intocable e intangible al ca-recer de presencia física.

Estoy de acuerdo con la definicióntécnica que se da al documento elec-trónico en la presente tesis, cuandose afirma que, desde este punto devista «...Es un documento electróni-co, es un conjunto de impulsos eléc-tricos que recaen en un soporte decomputadora y que sometidos a unadecuado proceso, a través del com-putador, permiten su traducción allenguaje natural por medio de unapantalla o una impresora».

No se crea que la definición expues-ta ha sido aceptada por unanimidad,por el contrario, hay analistas pen-sadores que tienen definiciones dis-tintas, incluyendo la negación deldocumento electrónico, pues conside-ran que éste no existe mientras nohaya la impresión respectiva.

Para zanjar el vacío que puede gene-rar tal reflexión, diferentes investi-gadores estiman que el documentoelectrónico no es aquel que consisteen copiar o «levantar» de un papel ala pantalla datos, porque en ese casolo que se estaría haciendo es prolon-gar la existencia de un documentofísico al mundo de la electrónica.

Luego, para acoger el documentoelectrónico se requiere de otro proce-so mental y social apropiado, porcuanto se parte de considerar válidoa un documento no material y que esel producto de impulsos eléctricos queúnicamente se puede decodificar apartir de un programa similar y que

exige la presencia de un computador,al menos.

Es tal el grado de intangibilidad queel documento electrónico puede sergenerado de computador a computa-dor en una red en la que no se re-quiera la presencia del hombre en eseproceso. La acción del hombre se li-mitará a saber que existe el docu-mento.

Con este principio se abre paso alcomercio electrónico, que va desde eluso de tarjetas o el llamado «dineroplástico», hasta el basado en «docu-mentos electrónicos», en cuyo esce-nario el hombre únicamente actúacomo ordenador de la transacción ycomo receptor del artículo adquirido,sin dejar de lado aquellos casos enque se hacen transacciones mera-mente electrónicas, por ejemplo delcajero electrónico al banco, claro quehay procesos muchos más complejos.

Esta realidad digital contradice deplano a quienes consideran única-mente como documento al elementotangible, especialmente de papel yque tenga caracteres impresos, hechoque obliga a revisar, en el caso colom-biano, distintos planteamientos con-tenidos en códigos, entre ellos el Có-digo de Procedimiento Civil, porqueno da cabida al «documento electró-nico», al que pretende reducir a sim-ple «mensaje de datos».

Para el Código de Procedimiento Ci-vil Colombiano «...Son documentoslos escritos, impresos, planos, dibu-jos, cuadros, fotografías, cintas cine-matográficas, discos, grabacionesmagnetofónicas, talones, contrase-ñas, cupones, etiquetas, sellos y, engeneral, todo objeto mueble que ten-ga carácter representativo o declara-


tivo, y en las inscripciones en lápi-das, monumentos, edificios o simila-res...».

Como se puede apreciar, se desesti-mó al documento electrónico, hechoque se convierte en un vació frente ala realidad de la economía actual yde la era digital en que nos encon-tramos, luego es indispensable dar elsalto y para el lo se requiere una for-ma, la misma que es de extrema ur-gencia, tal como se plantea y se de-muestra en este libro.

Estamos ante un trabajo de investi-gación, análisis y cuestionamientocontinuo cuya importancia es actualy seguirá consolidándose a medidaque la era digital siga avanzando,donde los documentos electrónicosirán y vendrán por una gigantescaautopista sin que el hombre los pue-da tocar, porque son impulsos de com-putador a computador.

Hebert Celín Navas

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