GENERA IILE SECOLULUI XX CONTEXT I VALORI

2.1. Patru genera ii o succesiune de valoriCaracteristicile unei genera ii au o importan major , ntruct mentalit ile sunt o for economic , social , civilizatoare, un factor de progres. Genera iile nu sunt definite de procese formale, ci mai degrab demografic, mediatic, de cultur popular , cercet ri, sondaje i statistici de pia i chiar de membrii n i i ai unei genera ii. Vorbim mereu de genera ia noastr , genera ia trecut sau genera ia urm toare . Ne ncadr m n categorii n care avem n comun mult mai mult dect vrsta sau perioada n care ne-am n scut. Aceste caracteristici s-au modificat de-a lungul timpului, oferind informa ii pre ioase speciali tilor n HR. Generalizarea nevoilor sau tendin elor unei genera ii serve te ca punct de plecare n anticiparea anumitor reac ii tipice pe care angaja i de o anumit vrst ar putea s le aib n anumite contexte. Dac ne uit m la momentul n care apare o genera ie, punctul de plecare e perioada n care se nasc cei care i apar in: evenimentele din perioada respectiv , evolu ia economic i tehnologic , echilibrul social i pun amprenta pe dezvoltarea lor. A a cum remarca i Morris Massey n cartea People Puzzle, primii 10 ani din via a unui copil sunt definitorii pentru lefuirea atitudinii, valorilor i convingerilor acestuia. n urm toarea perioad , pn la vrsta de 20 ani, aceste valori i convingeri se ntip resc n personalitatea noastr i ajung s ne influen eze via a personal i profesional . Dac ne gndim la anumite perioade din istorie i influen a acestora asupra copiilor care le-au fost martori, putem s n elegem care e impactul general asupra valorilor i convingerilor acestora. i chiar dac membrii unei genera ii nu mp rt esc exact acelea i valori i convingeri, ace tia au parte de aproximativ acelea i experien e de nv are i n acest fel contribuie la crearea unei identit i genera ionale.

n urm toarele rnduri vom detalia pu in o variant de mp r ire a genera iilor:

- Genera ia anilor 1920 Interbelic - Genera ia anilor 1940 Colectiviz rii

1940, numit

The Silents la nivel mondial; n Romnia i se poate spune

1960, numit

Baby Boomers n multe

ri, la noi i s-ar putea spune a

- Genera ia anilor 1960 1980, numit X la nivel mondial, la noi are i un supranume: Decreteii - Genera ia anilor 1980 2000, numit Y la nivel mondial (cu variante Millennials , Internet , Google ) i probabil este prima genera ie din Romnia aliniat ca nevoi i valori cu cele similare din alte ri - Genera ia anilor 2000 2020, nc n formare, denumit se fac estim ri legat de cum va evolua Z sau C (de la Comunitate) i despre care

Care suntcaracteristicileacestorgenera ii?

2.1.1. Genera ia The Silents sau Interbelic - Au vrstentre 69 i 89ani, suntpensionarimajoritatea - nunele risuntnc prezen icaac ionarisaunconsilii de conducere, la noi nu au avutaceast ans din cauzacomunismului care le-a distrusviseledup 1948 - Au fostcrescu inspiritulanilorinterbelici cu accent perespectulfa de ceilal i -Sunttradi ionali ti i le place o abordarestructurat

2.1.2. Genera ia Baby boomers sau a Colectiviz rii - Au vrstecuprinsentre 49 i 69 de ani, suntmanageriseniorisaun top management, nmultecompaniisuntpre edin i. nprezentpe glob, aceast genera ieestecompus npropor ie de 87% din CEO i senior management. - nRomnia, to i au f cutcarier nperioadacomunist , iarrevolu ia i-a prinspeuniin provocndu-i s - ischimbeconvingerile is o ia de la cap t offside ,

- Uniidintreei au reu its icl deasc afaceri de successaus devin managerindiferitecompanii (mai ales segmentulmaitn r al genera iei) - Spredeosebire de Baby-boomers, care n SUA i Europa au recl dit riledup r zboi, la noienergia a fostdiferit ipentruunii a fostorientat spresupravie uiresaurezisten iasta se vedeuneori innevoilelor

- Au tendin a de a fi loiali unei organiza ii i apreciaz mult claritatea, stabilitatea - Pre uiesc munca n echip i discu iile n grup

-Cred c e nevoie de sacrificiu pentru a atinge succesul - Le place stilul tradi ional, tnjesc uneori dup ce este romnesc i v d c se pierde n cea a globaliz rii - Respect ierarhia i func iile manageriale n organiza ii, lundu-le uneori ca pe un dat care nu trebuie contestat

2.1.3. Genera ia X sau Decreteii - Sunt familiariza i cu tehnologia modern (calculatoarele personale s-au n scut odat cu unii din ei) - n Romnia au fost rezultatul unui decret care a dus practic la dublarea num rului de copii. Este vorba despre Decretul 770/1966, prin care Nicolae Ceau escu interzicea tuturor femeilor s ntrerup sarcinile, cu cteva excep ii. A a s-au n scut peste dou milioane de romni. Ei trebuiau s fie Oamenii Noi ai Epocii de Aur, dar n particular li se spunea copiii decretului, sau mai simplu decretei.Totu i, genera ia X a Romniei este cea care acum asigur managementul n majoritatea companiilor din Romnia i este cea care asigur tranzi ia Romniei de la comunism la capitalism - Le place abordarea informal n rela iile cu ceilal i i asta se vede i n for area limitelor conformismului sau tradi ionalismului de care se simt att de ata a i membrii genera iei Colectiviz rii . Genera ia X este o genera ie ncrez toare, independent , concentrat pe echilibrul work-life . - Faptul c au avut acces din copil rie la calculatoare, i face s aib o capacitate de nv are superioar genera iei anterioare i, n acela i timp, s aib o flexibilitate mult mai mare n adaptarea la schimb ri - Pentru c mul i au ajuns n acest moment la maturitatea profesional , nu doar la cea fizic , ncep s caute echilibrul vie ii personale profesionale - Le place diversitatea i se simt preg ti i s fac fa unor experiente diverse, unii dintre ei c utnd acum, n jurul vrstei de 30 ani, s compenseze lipsurile din vremea lui Ceau escu, f cnd acele activit i sau sporturi care atunci le-au fost interzise sau imposibil de practicat

2.1.4. Genera ia Y Termenul de genera ia Y a ap rut prima dat n august 1993 n revista AD Age, ntr-un editorial care descria genera ia 1981-1995. Termenul s-a schimbat mult de atunci, incluznd i genera iile n scute napoi pn n 1976 i dincolo de 1995 pn n 2000. Termenul de genera ie Y (adesea scurtat n Gen Y sau Gyen) este utilizat pentru a descrie o cohort de indivizi controversa i dintr-o multitudine i varietate de motive. Cea mai mare parte a copiilor n scu i n Y Gen au ca p rin i indivizi care fac parte din genera iile Baby Boom.

De ce despre Y Gen? O notabil schimbare de direc ie (inflexiune) demografic va avea loc n 2011 cnd cei mai vrstnici dintre Baby Boom-eri (n scu i n 1946) vor atinge, cel pu in n SUA, vrsta pension rii (65 de ani). Y Gen este o genera ie care rivalizeaz numeric cu Baby Boom-erii (aproximativ 60-75 milioane numai n SUA), de aceea studiul mentalit ii acestei genera ii devine foarte important pentru viitoarea nlocuire a for ei de munc reprezentat de Baby Boom-eri. Pe m sur ce Boom-erii se vor pensiona, din ce n ce mai mul i membri din genera ia X (de departe, inferiori numeric att Baby Boom-erilor, ct i Y Gen-ilor) vor prelua roluri de executivi, astfel nct o por ie semnificativ din reprezentan ii Y Gen vor migra c tre jum tatea piramidei ierarhice a for ei de munc . Cariera i mediul de lucru pentru Y Gen: Mai multe c r i i studii publicate pe subiecte legate de Y Gen, ca i mai multe sondaje reflect , mai toate, acelea i caracteristici: Y Gen este genera ia cea mai vocal n ceea ce prive te comunicarea la locul de munc i a tept rile profesionale. Spre deosebire de X Gen i Baby Boomers, Y Gen prefer comunicarea prin intermediul tehnologiei, celei directe, ntre persoane. n ceea ce prive te a tept rile legate de carier , 87% din Directorii HR i angaja ii din departamentele HR intervieva i prin diverse studii lansate n ultimii ani, men ioneaz c reprezentan ii Y Gen au a tept ri mai nalte dect angaja ii mai vrstnici (X Gen i Baby Boomers), de exemplu: - salarii mai mari; - program de lucru flexibil; - promovarea n cadrul unui an de munc ; - vacan e mai lungi i timp personal; - acces la tehnologie de ultim or . Comportament: Pe de alt parte, mai mult de jum tate din personalul adresat de sondaje, angaja i cu vrste mai mari de 35 de ani consider c Y Gen au mai multe dificult i de direc ie i r spuns la autoritate dect angaja ii din alte genera ii. Y Gen devine o categorie de for de munc extrem de important , care a crescut ntr-o lume ghidat de tehnologie de ultim or , accesibil la pre uri extrem de mici, ntr-un fenomen de generalizare democratic a accesului la informa ia de ultim or , n orice domeniu, aproape n orice punct geografic al globului.

n consecin , un procent semnificativ de angaja i con tientizeaz c noi politici de resurse umane se cer implementate, astfel nct s acomodeze aceste presiuni de a tept ri venite din partea Y Gen. Alt exemplu relevant este dat de un sondaj (Pew Research poll) care notific faptul c 81% dintre intervieva ii cu vrste cuprinse ntre 18 i 25 ani au men ionat c a ajunge bogat n timpul vie ii este al doilea mare obiectiv de via . 51% au men ionat i dorin a de a ajunge faimos. n conformitate cu unele dintre studii,Gen Y are 7 repere devenite indici statistici: Vitalitate (n sensul angajamentului comunit ii fa de mediu) Posibilit i de c tig Posibilit i de continuarea studiilor Op iuni dup program Costurile stilului de via ale comunit ii geografice n care locuiesc

mprejurimile i facilitatea conexiunilor Re eaua social Cum o mare parte a Y Gen urmeaz cursurile unui colegiu sau universit i, o mare parte a p rin ilor lor Baby Boomers devin p rin i din elicopter, ceea ce i-a ngrijorat pe psihologi i consultan i, ntruct aceast distan are poate avea un efect negativ asupra progresului, ego-ului, dezvolt rii maturit ii Y Gen. Un studiu derulat n Australia g se te reprezentan ii Y Gen ca fiind preten io i, impacien i i cu probleme de comunicare, cu o presta ie la locul de munc nesatif c toare, neadapta i la comportamentul corporate. Pe de alt parte, sunt foarte aprecia i pentru energia i charisma lor. Y Gen, ca i consumatori: n SUA, branduri considerate ca fiind mon tri sacri (Pepsi, Levi s, Converse, Nike) sunt cel mult tolerate, dac nu ignorate de Y Gen. Dup p rerea lor, sunt out of style, sau mai pe Y Gen romne te sunt expirate. Despre cele cool (ca Mudd, Paris Blues, In vitro, Cement) Baby Boom-erii nici n-au auzit; mai mult, stilul i las pu in perplec i. Sunt o genera ie care rivalizeaz n m rime cu Baby Boom-erii, sunt de trei ori mai mul i ca X Gen, ceea ce nseamn c n curnd vor rivaliza i cu puterea de cump rare a Baby Boom-erilor, deci, vor forma pie ele. i dac acum ei nc se concentreaz pe a cump ra tehnologie, mod i distrac ie, n curnd vor cump ra ma ini, case i instrumente financiare, iar rezonan a lor la marketing este complet diferit de a genera iilor anterioare. Bombarda i cu mesaje de marketing nainte s articuleze, accesnd calculatoare i telefoane mobile chiar de la 5 ani, cum ar putea s nu fie diferi i ?

Unele branduri s-au repliat rapid i au ie it pe pia cu sloganuri avnd caracteristicile de mai sus. Doar 2 exemple: Sprite cu Image is nothing, obey your thirst! sau JC Penny cu Arizona Jeans: Just show me the jeans. Dac ar fi s -l cit m pe Mary Slayton, global director pentru percep ia consumatorilor, Nike, canalul media preferat de Baby Boom-eri a fost TV, care conduce la omogenitate, iar pentru Y Gen este Internetul, care conduce la diversitate. Mai mult, fiindc au crescut n familii cu ambii p rin i lucr tori sau, mai dur, n familii cu doar un singur p rinte ( i acela evident care lucra, adesea la mai multe servicii), majoritatea sunt implica i n deciziile financiare ale familiei, de unde devine explicabil un anumit grad de cinism n comportamentul lor de cump r tori, o responsabilitate asumat crescut i un nivel ridicat de pragmatism cnd e vorba de implicarea resurselor lor financiare. Y Gensunt tehnologic inconfundabili! 97% au calculator 94% au celular 76% utilizeaz IM 15% din utilizatorii de IM sunt loga i 24/7 34% utilizeaz site-uri web ca surs primar de informa ii 28% au blog i 44% citesc bloguri 49% download-eaz muzic cu peer-to-peer sharing 75% au cont Facebook 60% au iPod. La nivel mondial, sunt prima genera ie care s-a n scut cu computerele i tehnologia n cas . Genera ia Y se define te, n linii mari, prin digitalizare, antrepenoriat, celebritate de tip big brother , p rin i tip elicopter . Proactiv (make it happen), bun manager de proiect, priceput s construiasc rela ii, orientat c tre succes, centrat pe life-style, cu sim civic, centrat pe servicii, antrepenorial , genera ia Y i dore te: leadership motivant care a progresat de la a controla i comanda la a mputernici i a cultiva lucrul n proiecte provocatoare prin care s poat face o diferen s nve e mai degrab prin coaching i mentoring dect prin tradi ionalul training s aib oportunit i de nv are i dezvoltare s existe flexibilitate

- s beneficieze de feedback i suport constant - s i se faciliteze tipul de nv are de tip experen ial fa n fa Genera ia Y are caatribute: - pasiunea pentru noi provoc ri, responsabilit i i succese - automotiva ie pentru a reu i profesional - competitivitate i spirit antrepenorial - caracterizat de feedbackul propriilor ac iuni - centrat pe opinii - orientat spre ac iune, spre atingerea de obiective tot mai ndr zne e - asigurarea echilibrului ntre via a profesional i cea personal (work-life balance) - interesmaximpentru imagine i brand - se simte confortabil cu schimbarea - Sunt n acest moment cei mai familiari cu tehnologia de comunicare i rela ionare social , for nd chiar limitele organiza iilor n direc ia integr rii ct mai mari a acesteia n contextul de business - n Romnia sunt prima genera ie care e aliniat ca nevoi i comportamente genera iei Y din lumea ntreag - nva mult mai repede dect genera ia precedent , dar nu au r bdare s acumuleze i au tendin a de a pune presiune n acest sens - Nu sunt ntotdeauna adep ii ierarhiei i au tendin a de a lucra foarte bine ntr-o organiza ie tip re ea, n care structurile sunt nlocuite cu delegarea de responsabilitate i cu procese simple i clare - Tendin a de vitez i lipsa de interes pentru acumularea treptat de experien i face s aib nevoie de supervizare atent n procesul de dezvoltare - Sunt mai narcisi ti dect alte genera ii, individuali ti, independen i - Au mult ncredere n ei n i i - Au atitudinea: Been there. Done that - Vor s tiec au impact la locul de munc Piloniipe care construie teaceast genera iesunt : dezvoltareacarierei ifocalizareapeexperien e multiple ncadrulaceleia iorganiza ii flexibilitatea ntre via a personal i munc accesul la mentori i campioni

2.2. Genera iile n prezent i abordarea unui job din perspectiva tinerilor n Romnia

Genera iile coexist la locul de munc , a a cum se ntmpl n aproape orice spa iu social. O prim diferen iere se poate face ntre angaja ii care au studiat i au lucrat n sistemul comunist i cei care doar au auzit despre el. Experien a profesional determin i ea o categorisire a genera iilor ntre cei lipsi i de experien , juniorii, i cei cu experien , seniorii. O alt distinc ie se poate face din perspectiva vechimii n organiza ie. Poate fi stabilit i o diferen iere n func ie de vrst : cei foarte tineri, cei maturi i genera ia care a teapt pensia. Orice schimbare semnificativ la nivel macro n educa ia, cultura sau tipologia organiza iilor genereaz diferen e sensibile de la o trecere la alta", observ psihologul Lena Rusti. n Romnia, trecerea major de la organiza ia de stat la cea a economiei de pia a dat na tere unor diferen e ntre cei forma i profesional n vechea matrice i cei forma i ulterior. Pe de alt parte, n Romnia, ca n orice ar , apar diferen ele de genera ie n etape de 20-25 de ani, poate mult mai marcante n ultimul timp datorit ritmului accelerat de dezvoltare. Din aceast perspectiv , studiile de psihologia vrstelor identific drept aplicabile pentru mediul profesional urm toarele genera ii: 16-23 ani (adolescen a trzie), 23-35 ani (adult tn r), 35-45 ani (tranzi ia vrstei de mijloc), 45-57 ani (adult propriu-zis), 57-65 ani (adult trziu). Existen a acestor genera ii asigur practic continuitatea organiza iei din punctul de vedere al informa iilor, cuno tin elor, proceselor, dar i transferul practicilor i instrumentelor de lucru", subliniaz Leti ia Apostu (HR manager, Zarea).

2.2.1. Valori i comportament romnesc, din perspectiva dimensiunilor culturale

Orice cultur se deosebe te de celelalte prin modul specific n care abordeaz diferite probleme fundamentale. De obicei aceste probleme sunt privite sub trei aspecte: - cele ce iau na tere din rela iile cu oamenii; - cele ce iau na tere din scurgerea timpului; - cele ce provin dinmediulnconjur tor. nanii 60- 70, profesorul Geert Hofstede de la Universitateadin Maastricht a realizat o cercetareasupradiferen elor de valorintreangaja iifirmei IBM din peste 40 de ri i a ajuns la concluziac fiecarena iunepoate fi descris dinperspectivaloculuipe care locup pe o scal de la 0 la 100 fa de:

Indexuldistan eifa de putere - PDI - (Modul de percep ie al inegalit ii sociale, al puterii i al autorit ii imodul de rela ionarecuautoritatea); Individualism - IDV - (Modul de rela ionarentreindivizi igrupuri); Masculinitate- MAS - (Implica iile sociale iemo ionalealefaptului de a fi n scut de sex masculin saufeminin); Indexul de evitare a incertitudinii - UAI - (Modalit i de a face fa incertitudinilor isitua iilorambigue, controlulagresiunii iexprimareaemo iilor); Orientare pe termen lung - LTO - (Orientarea c tre viitor, spre deosebire de orientarea c tre trecut i prezent). Datele unei astfel de cercet ri sunt interpretabile astfel, din punctul de vedere al scalei de la 0 la 100: ntre 0 i 40 - nivel sc zut, ntre 40 i 60 - nivel mediu, peste 60 - nivel ridicat. Concluzia lui Hofstede a fost c angaja ii din organiza ii i vor nsu i practicile locale sau str ine pe care le indic organiza ia, dar i vor p stra valorile culturii din care provin i care i caracterizeaz .

Ce se poate spune ns despre ara noastr ? Care sunt valorile romnilor?

Compania Interact a realizat n 2005 Studiul despre valorile i comportamentul romnesc, v zute din perspectiva dimensiunilor culturale , studiu realizat cu sprijinul generos al lui Geert Jan Hofstede. Acest proiect ofer explica ii privind comportamentul romnilor i preferin ele lor n ceea ce prive te sistemul de valori n care ace tia cred. Cercetarea arat c ara noastr are valori similare cu alte ri balcanice, i anume: distan a mare fa de autoritate, colectivism ridicat, feminitate, grad ridicat de evitare a incertitudinilor i orientare pe termen scurt. Geert Hofstede a estimat pentru Romnia niveluri foarte ridicate pentru indicii reprezentnd distan a fa de putere (90) i evitare a incertitudinii (90), nivel sc zut pentru indicele reprezentnd individualismul (30), adic un grad ridicat de colectivism i un grad moderat de masculinitate (42). De i nu a oferit o estimare pentru orientarea pe termen lung, putem prespune c i Romnia are, ca i toate rile din Europa, o orientare pe termen scurt. Indexul distan ei fa de putere i gradul de evitare a incertitudinii prezint anumite particularit i pentru ara noastr . De aceea vom arunca o privire mai ndeaproape asupra acestor doi indici.

Indexul distan ei fa de putere a rezultat surprinz tor de sc zut. Speciali tii de la Interact consider c nivelul PDI este n realitate foarte nalt, cel pu in 70. Romnii, n general, prefer s nu intervin n exerci iul autorit ii i s se supun ordinelor date de sus. Prin acest comportament, romnii semnalizeaz nevoia de centralizare n luarea deciziilor, nevoia de a avea lideri autoritari i dorin a de a urma regulile stabilite de astfel de lideri. O alt interpretare a unui index ridicat indic preferin a angaja ilor pentru o rela ie apropiat cu un singur ef, pentru a ob ine protec ia acestuia i pentru a evita asumarea responsabilit ii unor p reri contrare. Personalul din organiza ii cu astfel de culturi nu exprim p reri contrare fa de superior i prime te ordine pe care le execut f r s discute. n concluzie, n timp ce comportamentul popula iei demonstreaz o distan mare fa de autoritate, preferin a se ndreapt spre un stil de conducere participativ i cooperant. Diferen a observabil dintre nivelul dorit i nivelul demonstrat prin comportament a dus la concluzia existen ei unui complex de autoritate, care poate explica refuzul cu obstina ie i nedeclarat al majorit ii romnilor de a respecta legile i autoritatea i, n acela i timp, cererea expres de legi i reguli. Aceast diferen poate explica i alte paradoxuri, cum ar fi preferin a pentru a lucra ntr-un mediu anglo-american, cu stil de conducere participativ, prin distan a mic fa de autoritate, precum i comportamentul proamerican al genera iilor trecute.

Romnia a nregistrat un nivel ridicat de evitare a incertitudinii - 61 - care demonstreaz c popula ia are un grad ridicat de anxietate n privin a viitorului i prefer siguran a zilei de ast zi incertitudinii zilei de mine: Nu da vrabia din mn pe cioara de pe gard . O astfel de societate nu poate planifica strategic pe termen mai lung, pentru c privirea n viitor i declan eaz mecanisme defensive. Unii romni au dificult i n a face fa unor situa ii ambigue i opiniilor contrare ale altora. Dac lu m n considera ie i gradul sc zut de individualism, membrii societ ii nu pot tolera opinii minoritare. n general, oamenii din astfel de culturi se simt mai confortabil n situa ii de consens general. n timpuri care genereaz anxietate, cum sunt alegerile, amenin ri contra securit ii i siguran ei, sau n fa a necesit ii de a accepta ceva nou, str in , cum este tehnologia avansat sau existen a unui partid minoritar, popula ia reac ioneaz negativ i emo ional i se opune accept rii. Nivelul ridicat de anxietate are impact i asupra structurii organiza ionale. Ac iunile preferate sunt cele care rezolv situa ia ambigu de ast zi, quick fixes , f r a avea n vedere impactul lor asupra zilei de mine. Nivelul de anxietate favorizeaz impulsul de moment, graba i exprimarea emo iei negative f r control.

2.2.2. Valori comune? De i valorile sunt mai degrab personale, exist pentru fiecare genera ie o linie comun n cadrul c reia individul i croie te drumul n conformitate cu propriul set de valori. n urma schimb rilor sociale i economice survenite n anii '90, unii au r mas acolo unde erau, iar al ii au pornit ntr-o direc ie nou , urm rind rezultate i o valorizare diferit la nivel individual, social, politic sau financiar. De i au f cut cu to ii parte din aceea i genera ie, ansa de a alege i-a f cut s se diferen ieze. Codru a Burda (HR Director, World Vision International Romnia) apreciaz c pentru genera ia care a tr it comunismul nc exist traum , nc exist dureri. Aceast genera ie dore te munca, o consider o datorie i acesta este i modul n care se raporteaz la ea. Pentru cei care nu au avut experien a comunismului, libertatea de exprimare i dorin a de a se exprima sunt dintre cele mai importante valori. Beatrice Vana ( Manager RU, S&T Romnia) este de p rere c angaja ii sub 45 de ani valorizeaz : independen a, identitatea personal , automplinirea, nonconformismul, ini iativa, asumarea riscului. n schimb, angaja ii peste 45 de ani au un set de valori care cuprinde: siguran a, loialitatea, diferen ierea rolurilor sexelor, stabilitatea. Chiar dac nu exist ntotdeauna congruen ntre valorile personale ale angaja ilor, ei pot fi determina i s mp rt easc valorile culturii organiza ionale i acela i tip de comportament organiza ional.

2.2.3. Tr s turi definitorii Codru a Burda i caracterizeaz pe cei cu vechime n organiza ie ca fiind memoria organiza iei". Chiar dac vor mbr i a mult mai greu ini iativele de schimbare, ei sunt foarte valoro i prin faptul c pot oferi foarte multe informa ii. Cei noi n organiza ie sunt cei care aduc suflu nou i entuziasm, sunt dornici s schimbe, s contribuie, s se integreze i s se afirme. Leti ia Apostu semnaleaz c tinerii p r sesc coala cu numeroase idealuri, aspira ii, dorin a de autorealizare. Ei sper c societatea are nevoie de cuno tin ele i de munca lor. n majoritatea cazurilor ns , debutul n via a profesional este nso it de greut i. Unii autori vorbesc despre fenomenul numit ocul realit ii" n contact cu lumea profesiunilor (Hall, Schmeider, Nygren, dup chiopu, Verza, 1995). Mai ales n perioadele de criz economic , primul oc se produce atunci cnd tn rul nu g se te un loc de munc sau este obligat s accepte un loc de munc necorespunz tor calific rii sale. Aceasta creeaz impresia c preg tirea profesional a fost inutil . Mai mult, individul se simte respins, inutil, incapabil s se integreze profesional. Dup ce i g sesc un loc de munc , mul i tineri devin n scurt timp decep iona i, dezam gi i, deoarece se izbesc de o serie de greut i. Acestea pot fi: - tinerilor, la nceput, li se poate cere s ndeplineasc activit i auxiliare, care nu sunt n concordan preg tirea lor profesional ; - colegii i superiorii au anumite a tept ri sau cerin e c rora tinerii nu le pot face fa preg tirea lor practic este insuficient ; cu

deoarece

- exist cazuri n care nici superiorii, nici colegii, nici tn rul nu tiu ce atribu ii profesionale are acesta, mai ales dac la locul respectiv de munc este primul care ocup o anumit func ie; - colegii mai n vrst i cu mai mult experien refuz s i ajute pe tineri; de tineri;

- unii colegi, efi sau chiar subordona i pot afi a o atitudine de superioritate fa

- tinerii pot fi afecta i negativ de lipsa de entuziasm a colegilor mai n vrst , de receptivitatea lor redus fa de nou, de tendin a lor spre rutin . Cu trecerea anilor, tinerii acumuleaz experien a necesar , eventual i completeaz studiile, se integreaz n colectiv i preiau obiceiurile colegilor. ntre timp, n companie intr persoane mai tinere. Astfel, cei angaja i anterior avanseaz pe scara ierarhic i ocup posturi care implic mai mult responsabilitate, f cnd trecerea spre etapa adult . n cazul celor care se afl la nceputul etapei adulte, ntre 35 - 40 ani, se simte o nevoie puternic de perfec ionare i de aceea, cel mai probabil, ace tia se vor nscrie la diferite cursuri, vor dori s participe la traininguri pe un anumit domeniu de expertiz ori s nceap , eventual, o a doua facultate sau alt tip de studii postuniversitare. Perioada de dup 40 de ani este, de obicei, perioada celei mai mari productivit i, dar i a celei mai mari responsabilit i profesionale. Experien a profesional i randamentul sunt ridicate. Mul i au n subordine persoane mai tinere pe care ncearc s le conduc i s le nve e. Beatrice Vana, Manager RU, S&T Romnia, spune despre categoria angaja ilor sub 45 de ani c aceasta este orientat spre rezultate, se simte mai confortabil cu asumarea riscurilor, este orientat spre carier . Nu de pu ine ori, manifest o tendin de supraevaluare i d semne de ner bdare. Categoria angaja ilor peste 45 de ani este caracterizat de stabilitate, orientare spre sarcin , tenacitate. Rezisten a la schimbare pare s fie mai acut , urm resc i analizeaz mai atent mi c rile din pia i evit s fie n centrul aten iei. Pot fi ns mentori foarte buni. De cele mai multe ori nu se gnde te nimeni c exist un flux firesc al lucrurilor i c genera ia tn r se construie te prin i cu ajutorul genera iei mature. Gabriela Lungu (Recruitment, Compensation and Benefits Manager, Bitdefender), vede genera ia tinerilor pn n 30 de ani ca fiind caracterizat de independen a financiar , dar i de libertatea de ac iune, de ambi ie, proactivitate, optimism, i asum riscul mai u or i este mai dornic de dezvoltare i afirmare. Promovarea ntr-o func ie de conducere este intit dup numai c iva ani. n timp, a tept rile se schimb i exigen ele cresc.

2.2.4. Bariere de comunicare Bariere de comunicare la locul de munc pot ap rea i sunt cauzate tocmai de valorile diferite ale angaja ilor din diferite genera ii: n elegerea diferit a responsabilit ilor, alte modele construite n plan profesional, variate tipuri de aspira ii i de motiva ii. O astfel de barier poate fi chiar jargonul organiza iei, care poate da sensuri diferite aceluia i concept. Lena Rusti apreciaz c debutan ii, fiind ntr-o faz de acumulare, pot avea tendin a de a-i percepe pe cei din jur ca fiind rigizi, necooperan i.

ntre ace tia i angaja ii cu vechime apar conflicte atunci cnd se simt nesprijini i sau inu i n umbr . Beatrice Vana crede c motiva ia individual , valorile, atitudinile, contextul organiza ional etc. pot determina bariere de comunicare. ns , de cele mai multe ori, empatia, flexibilitatea, comunicarea asertiv ajut la dep irea lor. Sugestia sa, ca prim pas pentru a prentmpina posibilele bariere de comunicare, este ncurajarea folosirii persoanei a II-a, singular, n adresare.

2.2.5. Beneficii diferite pentru angaja i din genera ii diferite? Beneficiile pot face de multe ori diferen a n ncercarea de atragere i reten ie a celor mai buni oameni. Un instrument devine motivant dac este sau creeaz o anumit valoare pentru individ, dac el recunoa te i r spunde nu unor nevoi n general, ci nevoilor persoanei c reia i se adreseaz motivarea", crede Leti ia Apostu, HR manager, Zarea. Pentru a semnala diferen ele de preferin e ale angaja ilor de genera ii diferite, Codru a Burda d exemplul unei discu ii surprinse ntre colegii s i pe tema organiz rii unei activit i de teambuilding. Grupul era mp r it n dou tabere: unii doreau munte i activitate fizic , al ii un joc de echip , mai static. Una dintre colege a identificat problema: Voi cei tineri pute i s v c ra i, dar noi, cei mai b trni, nu suntem interesa i de acest lucru i nu mai putem". De modul cum aceste opinii sunt cnt rite naintea organiz rii activit ii de teambuilding depinde i succesul ei. Gabriela Lungu, Recruitment, Compensation and Benefits Manager la Bitdefender, apreciaz c pentru angaja ii tineri doi factori motivatori puternici sunt programul flexibil i posibilitatea de a lucra de acas . Genera ia tn r este mai interesat de timpul liber, iar cerin ele salariale sunt mai rigide i la nivel occidental. O mare parte dintre tineri i doresc, ca peste 5-10 ani, s poat lucra pentru propria lor companie. i doresc oportunit i de a- i perfec iona cuno tin ele, pun accentul pe ceea ce fac, sunt mai ambi io i pe plan profesional, dar, n acela i timp nu sunt dispu i s sacrifice totul pentru un loc de munc . Pentru cei mai n vrst , loialitatea i devotamentul fa de companie nseamn siguran a jobului. Ei pot face mai u or compromisuri pentru a- i p stra locul de munc . Dac genera ia mai n vrst este mult mai interesat de pachete de beneficii precum abonamentele medicale, asigur rile de accidente sau pensiile private, tinerii prefer abonamente la s li de ntre inere, alimenta ia s n toas i aspectul fizic fiind mai importante. Programele de preg tire profesional , s lile de recreere, politica de flexibilitate a programului de lucru sunt mai apreciate de genera ia tn r . Diferen e ntre genera ii exist , cu att mai mult cu ct fiecare individ are o formare diferit , ambi ii, a tept ri, preocup ri i interese diferite. De aceea, este bine ca organiza ia s caute s afle, pe ct posibil, ce anume valorizeaz fiecare individ i care sunt factorii care l motiveaz .

2.3. Vrsta valorilor culturale, personale i organiza ionale

n ultimul secol, valorile culturale, personale i organiza ionale au cunoscut transform ri majore, ca urmare a evenimentelor economice, politice, tehnologice, sociale etc. Astfel, n urm cu 100 de ani, se punea mare pre pe respect, pe tradi ie. Era genera ia The Silents . Se respecta autoritatea, ierarhia, persoana de al turi, toate acestea ncepnd din snul familiei. Putem vorbi de autoritatea parental , religioas , politic etc. Tradi iile erau valori necontestate care influen au cursul vie ii. n genera ia care urmeaz , Baby Boomers, se men in aceste valori care sunt respectul i tradi iile. ns , Genera ia X ncepe s se ndep rteze de tradi ii, iar noua genera ie (Y) prefer o structur de tip re ea, nefiind adep ii ierarhiei i avnd dificult i de r spuns la autoritate. Tradi iile nu mai reprezint o valoare pentru Genera ia Y. Apar in torii genera iei Baby Boomers sunt loiali organiza iilor n care lucreaz , fluxul de personal n cadrul unei companii fiind redus. n perioada postbelic , spiritul patriotic era intens, iar oamenii doreau s - i reconstruiasc ara. Putem observa tendin a acestei valori care este patriotismul de a se estompa ncepnd cu genera ia X. Datorit globaliz rii care se desf oar la ora actual n lume, consider patriotismul o valoare pe cale de dispari ie. O alt valoare a Baby Boomers este munca, valoare care pare s scad i ea vertiginos n topuri . n cadrul Gen X ncepe s se realizeze un echilibru work-life , iar genera ia tn r de azi i dore te un program ct mai flexibil i vacan e ct mai lungi. Stabilitatea i claritatea sunt valori care se men in n rndurile Baby Boomers, ns pentru Gen Y acestea nu mai au relevan . Putem vorbi deci despre valori pe cale de dispari ie: respect, tradi ie, patriotism, loialitate, ierarhie, stabilitate. ncet-ncet, scena este ocupat de noi valori, cele ale genera iei Y. Genera ia Y tr ie te viteza, dinamismul, explozia de informa ii care vine din tot ceea ce i nconjoar : internet, televiziune, marketing agresiv etc. Tehnologia care are un rol major n via a genera iei Y (fa de genera iile anterioare) a dus la apari ia noilor valori i a unui nou stil de via : comunicare prin intermediul tehnologiei, energie, orientare spre succes, centrare pe life-style, imagine i brand, flexibilitate, feedback, provocare, ac iune. Printre noile valori, unele antonime cu cele ale genera iilor anterioare, putem aminti i individualismul, independen a, narcisismul. Tinerii acestei noi genera ii se nconjoar de tehnologie n detrimentul rela ion rii cu cei din jur. De aici centrarea pe sine, asimilarea idealurilor promovate de mass-media: dorin a de mbog ire rapid , celebritatea. Dup 1989, tinerii din Romnia au avut i ei acces la tehnologie, grani ele s-au deschis, iar toate acestea au f cut ca genera ia Y a rii noastre s fie prima genera ie aliniat la comportamentele i valorile genera iei Y din lumea ntreag . Ca o observa ie pentru ara noastr , putem compara eroii copiilor din genera ia X cu eroii copiilor din genera ia Y. n urm cu 30 de ani, eroina feti elor era Nadia Com neci, iar eroul b ie ilor era Maradona sau Pele. Ace tia reprezentau munca, perseveren a, talentul, disciplina, performan a. n zilele noastre, feti ele o admir (de exemplu) pe Britney Spears, iar b ie ii pe Mutu sau Messi. Povestea lor? : ascensiune i mbog ire rapid , life-style, imagine, brand, talent etc.

Valorile modeleaz comportamentul individului, i ghideaz deciziile i maniera n care interac ioneaz cu ceilal i. Nu n ultimul rnd, l ajut s i stabileasc priorit ile n via . Acest enun exprim o tendin din ce n ce mai pregnant n occident i ncepe s i fac sim it prezen a, chiar dac timid, i n Romnia. Mai exact, angaja ii pun un accent mai mare pe via a lor personal dect o f ceau n trecut. Via a profesional a individului este considerat n continuare foarte important , deoarece i furnizeaz acestuia nu doar mijloacele materiale, ci i un anumit statut n societate. Totu i, el nu mai pune egal ntre identitatea personal i identitatea profesional . De aceea, nu doar cariera i pachetul salarial sunt importante, ci i balan a optim ntre munc i via a privat a individului. Dac n trecut angajatul era stimulat de m riri de salariu i promov ri, el vrea acum mai mult. Dore te ca organiza ia n care lucreaz s i ofere solu ii viabile astfel nct s poat acorda mai mult timp familiei, comunit ii (prietenilor) i distrac iei. Astfel, una dintre valorile primordiale ale angajatului contemporan este dezvoltarea personal , aceasta nefiind 100% identic cu cea profesional . i angaja ii pun accent pe integritatea companiilor. Ei nu mai sunt att de u or dispu i s se angajeze ntr-o organiza ie ale c rei ac iuni ncalc flagrant misiunea i valorile acesteia, care i trateaz ca simple instrumente sau care, prin produsele lor, desconsider total mediul sau s n tatea consumatorilor. De asemenea, indivizii sunt interesa i ca organiza ia n care lucreaz s promoveze un anumit tip de egalitate. Nu este vorba de o inten ie de a r sturna revolu ionar ierarhiile, ci de o dorin de a fi tratat mai degrab ca un partener. Atunci cnd este prezent , aceast atitudine organiza ional d un sens muncii angajatului i contribuie la motivarea acestuia. De i aparent angajatorul negociaz pe pozi ii de for i poate s selecteze acei candida i care corespund profilului ideal, lucrurile nu stau chiar a a. Evolu ia valorilor personale ale angaja ilor nu poate fi controlat , deoarece uneori are cauze sau este sus inut de transform ri sau evenimente care se produc la scar social sau chiar global . Selec ia natural economic a l sat n via doar acele companii care se adapteaz eficient i inspirat la pia a liber . n mod paradoxal, ns , organiza iile sunt mai conservatoare atunci cnd vine vorba de rela ia angajat-angajator. Cu toate acestea, ele vor trebui s i reinventeze gena pentru a putea integra un poten ial conflict ntre valorile personale ale angaja ilor i propriile norme organiza ionale.