Embed Size (px)
Citation preview
FÖRVALTNINGSHÖGSKOLAN KANDIDATPROGRAMMET I OFFENTLIG FÖRVALTNING
Gemensam värdegrund – vision eller faktum?
Fallstudie av en kommuns strävan mot att styra med värden
Sophia Wallin
My Ekrelius
Ledning och styrning
Handledare: Malgorzata Erikson
Examinator: Rolf Solli
Innehåll Innehåll ................................................................................................................................................................... 2
1. Inledning ......................................................................................................................................................... 4
1.2 Problembeskrivning ............................................................................................................................... 5
1.3 Syfte & frågeställning ............................................................................................................................. 6
1.4 Avgränsningar ........................................................................................................................................ 6
2 Tillvägagångssätt ............................................................................................................................................. 8
2.1 Ansats .................................................................................................................................................... 8
2.2 Strategi ................................................................................................................................................... 8
2.3 Design .................................................................................................................................................... 9
2.3.1 Varför fallstudie? ............................................................................................................................... 9
2.4 Metod .................................................................................................................................................... 9
2.4.1 Fokusgruppsintervjuer..................................................................................................................... 10
2.4.2 Individuella intervjuer ..................................................................................................................... 11
2.4.3 Datapresentation ............................................................................................................................. 11
2.5 Trovärdighet och autenticitet .............................................................................................................. 12
3 Teori............................................................................................................................................................... 13
3.1 Ledarskap ............................................................................................................................................. 13
3.1.1 Att skapa och prata .......................................................................................................................... 13
3.1.2 Det offentliga ledarskapet ............................................................................................................... 14
3.1.3 Processorienterat ledarskap ............................................................................................................ 17
3.2 Värden som styrmedel ......................................................................................................................... 20
3.2.1 Värderingar ...................................................................................................................................... 20
3.2.2 Kommunikation och etik ................................................................................................................. 20
3.3 Gemensam värdegrund ....................................................................................................................... 23
3.4 Analysmodell ....................................................................................................................................... 25
4. Empiri/Resultatredovisning ........................................................................................................................... 25
4.1 Resultat dokumentinsamling ............................................................................................................... 25
4.1.1 Officiella styrdokument ................................................................................................................... 25
4.1.2 Årsredovisningar .............................................................................................................................. 27
4.2 Resultat intervjuer ............................................................................................................................... 28
4.2.1 Fokusgruppintervju ......................................................................................................................... 28
4.2.3 Intervju kommunchef ...................................................................................................................... 32
4.2.4 Intervjuer förvaltningschefer ........................................................................................................... 35
4.3 Sammanfattning empiriinsamling ........................................................................................................ 40
5. Analys ............................................................................................................................................................ 40
5.1 Ledarskapet ......................................................................................................................................... 40
5.2 Värden som styrmedel ......................................................................................................................... 42
5.3 Gemensam värdegrund ....................................................................................................................... 48
5.4 Summering analys ............................................................................................................................... 54
3
6. Slutsatser ....................................................................................................................................................... 55
7. Diskussion...................................................................................................................................................... 56
8. Referenser ..................................................................................................................................................... 59
8.1 Böcker och rapporter ........................................................................................................................... 59
8.2 Tidsskrifter ........................................................................................................................................... 60
8.3 Webbplatser ........................................................................................................................................ 60
8.4 Intervjuer ............................................................................................................................................. 61
9. Bilagor ........................................................................................................................................................... 62
9.1 Bilaga 1: Intervjuguide fokusgrupp ............................................................................................................. 62
9.2 Bilaga 2: Mall för observation, fokusgrupp ................................................................................................. 64
9.3 Bilaga 3: Intervjuguide individuella intervjuer, förvaltningschefer .............................................................. 65
9.4 Bilaga 4: Intervjuguide individuell intervju, kommunchef ........................................................................... 66
4
1. Inledning I följande kapitel berättar vi om bakgrunden till vårt forskningsområde och varför vi
intresserar oss just för gemensam värdegrund. Problemet sätts i kommunalt sammanhang och
vi preciserar hur vi vill titta på problemet ur ett ledarskapsperspektiv och undersöka hur
gemensam värdegrund kan fungera i praktiken idag.
1.1 Ledarskap i offentlig förvaltning
Intresset för problematiken kring kommunalt, ickepolitiskt ledarskap föddes ur den debatt
som under 2010 förekommit kring Göteborgs stads förvaltning. Den så kallade
”mutskandalen” har rört upp häftiga känslor, såväl inom organisationen som externt hos
medborgare. Tjänstemän inom idrotts- och föreningsförvaltningen såväl som inom
kommunala bostadsbolag sägs ha korrumperats med hjälp av fabricerade eller förstorade
fakturor i gengäld mot privata tjänster.1 Frågan ställs gång på gång hur ett sådant agerande
kunde fortgå så länge och nå sådana proportioner, utan att det sattes stopp internt. Var ligger
felet? Vissa menar att informationen är för dålig när det gäller offentlighetsprincipen och de
demokratiska grundstenar offentlig verksamhet bygger på och att utbildning av chefer således
kan vara svaret på en del av problemet.2 Men frågan är i vilken utsträckning kan och får
ledare då inom offentlig sektor faktiskt leda?
Den offentliga sektorns legitimitet vilar i mångt och mycket på det förtroende allmänheten har
för dess institutioner, och att upprätthålla detta förtroende blir således av yttersta vikt, inte
bara utifrån ett demokratiskt perspektiv, men även för att effektivt och väl kunna utföra sina
uppdrag. Således ligger det i allmänhetens såväl som berörd förvaltnings intresse att
undersöka var och hur det kunde finnas sådana glapp i organisationen att något som kan kallas
för ”mutskandal” överhuvudtaget kan ske. Händelserna i Göteborg presenteras här framförallt
som ett exempel på en offentlig organisation som misslyckats att använda de verktyg de har
att tillgå för att hantera rättvis upphandling, korrekt diarieföring och ett sakligt
tjänstemannautövande.3 Vad studien skall ägnas åt är dock vad en person i ledarposition kan
göra för att motverka eller indirekt underlätta sådana missförhållanden; medvetet och
omedvetet, informellt och formellt. Ledarskapet har en potentiellt mycket avgörande roll i en
1Ljung, 2010
2Grahn-Hinnfors & Höglund, 2010
3Petersson, 2007:118
5
organisation med den formellt överordnade roll och den byråkratiskt legitimerade makt som
följer därav.
I fallet med ”Göteborgsskandalen” finns många exempel på att både inblandade och
observatörer refererar till en slags kultur, ”Göteborgsandan” som något som kan ha bidragit
till att skapa vad som senare blev en skandal. 4
”Göteborgsandan” beskrivs som en stämning,
eller känsla för samarbete och en kommuns självbild.5 Frågan är om en organisations- eller
kommunkultur kan vara något så konkret och utanför påverkan av sina medlemmar att det kan
bidra till skandaler – eller triumfer. Är kulturen, och de gemensamma värderingarna inom
den, något som vi kan röra vid, som medborgarna märker, gör skillnad för samhället, eller
bara ett verktyg för en ledare?
1.2 Problembeskrivning
Vi ville med vår studie titta närmare på hur en värdegrund kan användas som styrmedel som
del i ett klart formulerat ledarskap. Utifrån begreppen offentligt ledarskap samt gemensam
värdegrund sökte vi intressanta studieobjekt i den kommunala sektorn och fann en
kommunchef i en västsvensk kommun som var intresserad av att titta på sin organisation
utifrån vårt formulerade problemområde. Kommunchefen i fråga använder sig av en klart
formulerad ledarskapsstil som använder värden som styrmedel. Komplexiteten i den
kommunala förvaltningen och det breda spektra av verksamheter den omfattar gör att en
enhetlig gemensam värdegrund kan vara nog så svår att skapa.
Det har på senare år ställts högre krav på kommunerna att inte bara tillhandahålla service till
invånarna utan även erbjuda en god, kvalitativ och effektiv service som tillgodoser kundens
behov. Fokus riktas i högre grad mot medborgarna och dessa har också fått en annan relation
till offentlig verksamhet där medborgare idag istället ofta agerar som ”kund”. Samverkan
både inom en kommun samt mellan flera kommuner/organisationer blir en förutsättning för
att kunna ge den service som efterfrågas. En helhetssyn blir av allt större vikt då förändringar
får ses som ett normalt inslag i kommunens vardag och måste behandlas därefter.6 Det läggs
mer ansvar på den individuella tjänstemannen och de hierarkiska systemen lämnas i allt större
grad till förmån för att styra med värden eller i processer.
4 Byström, 2010
5 Hjörne, 2009
6 Stigendal & Johansson, 2003:13
6
Att styra med värden har blivit något av en trend och allt fler verksamheter vill skapa vad man
kallar en gemensam värdegrund; både för att öka effektiviteten inom organisationen men
också för att skapa legitimitet. Gemensam värdegrund är ett brett begrepp, men vad innebär
det egentligen för människor som antas arbeta aktivt med och utifrån det? Tycker de som
arbetar i den komplexa organisation som en kommun utgör att det går att arbeta med en
gemensam värdegrund i praktiken – underlättar eller effektiviserar den arbetet på det viset
många privata aktörer menar?7
1.3 Syfte & frågeställning Syftet med denna studie är att svara på följande frågor: huruvida en gemensam värdegrund
kan skapas och om den kan användas som styrmedel. Detta gör vi genom att studera en
kommunal ledningsgrupp och hur förvaltningschefer inom den pratar om en gemensam
värdegrund som en kommunchef vill skapa. Vår frågeställning är således:
Hur pratar förvaltningschefer i en kommunal ledningsgrupp om en gemensam värdegrund
som en kommunchef vill skapa?
1.4 Avgränsningar I följande studie har vi undersökt icke-politiskt ledarskap i en västsvensk kommun. Vår
studiefokus är det formella ledarskapet och har inte skiljt mellan chefer och ledare. Vi har
studerat hur och om organisationen säger sig konkretisera en gemensam värdegrund i sitt
arbete. Vi har utgått ifrån en ledningsgrupp i en kommun; hur och vad de kommunicerar, det
vill säga inte hur det implementeras i respektive förvaltning. Vi ville med vår studie titta
närmare på hur denna värdegrund fått genomslag i kommunens ledningsgrupp. Vidare ville vi
undersöka om en klar, någorlunda enhetlig uppfattning om en gemensam värdegrund är
avgörande för genomslaget av densamma inom ledningsgruppen och för ett fungerande
värdebaserat ledarskap.8 Med denna fokus blir det således irrelevant att undersöka andra
styrmedel.
Ledningsgruppen består av kommunchefen samt tio förvaltningschefer. Skulle önskan vara att
istället undersöka hur gemensam värdegrund implementerades praktiskt skulle vårt
ledarskapsperspektiv varken vara relevant eller användbart; förvaltningscheferna arbetar mer
övergripande och strategiskt. Det är i detta arbete som vi finner diskussionen och skapandet
7 Volvo, 2009
8 Peters & Waterman, 1983:297–298
7
kring en gemensam värdegrund och vad man anser vara värdefullt i detta begrepp för
organisationen som helhet.
Vi har genomfört en fallstudie och har inte jämfört kommunen med andra kommuner och inte
heller med sig själv över tid. En jämförande studie skulle inte ge oss en djupare förståelse för
hur värden skapas och ledarskap fungerar utifrån det i offentlig sektor; vi prioriterar att
djupare sätta oss in i ett fall och således få en djupare förståelse för skapandet och pratandet
kring en gemensam värdegrund .
Den kommunala kontexten tjänar som ett mycket tydligt studieobjekt då förvaltningen är
översiktlig. Kommunen vi har studerat är något större än en mellanstor kommun, vilket
innebär att vi har fått tillgång till en bred verksamhet. Genom fokus på
förvaltningschefsgruppen studerade vi dock en mindre grupp och kunde således studera
dynamiken som finns kring kommunikation och värdeskapande i hela ledningsgruppen, något
som inte varit möjligt i en större eller mindre organisation (ex. myndighet eller ett
stadsdelskontor). Figuren nedan visar på kommunen som organisation och dess olika gränser.
Figur 1 – Kommunen som organisation och dess olika gränser
Staten
Kommunen som samhälle; inkl. medborgare,
intresse-organisationer etc.
Kommunen som organisation
Förvaltnings-chefsgruppen
Kommun-direktören
Förvaltningarna
8
Kommentar: Skiss över kommunen som organisation och dess olika gränser.
Vår studie innefattar och avgränsar sig till att svara på vår frågeställning utifrån kommunen
som organisation samt förvaltningschefsgruppen och dess relation till kommunchef och
respektive förvaltning.
2 Tillvägagångssätt
Vårt tillvägagångssätt är uppdelat i ett antal kategorier under vilka vi motiverat hur studien
har svarat på forskningsfrågan. I ansatsen berättar vi hur vi förhållit oss till empiri och teori
och relationen där emellan. Under strategi specificerar vi våra ontologiska grundantaganden,
i designen definierar vilken typ av studie som har genomförts och i metoden berättar vi
slutligen mer detaljerat hur denna har genomförts.
2.1 Ansats Studien har en abduktiv ansats, då vi utgått ifrån empirin som har insamlats i vår kommunala
ledningsgrupp och därefter kopplats till berörd diskurs, för att därefter återigen titta på
empirin med hjälp av dessa glasögon. Anledningen till att studien är abduktiv är att vi på
förhand utsett en kommun som på ett intressant vis marknadsfört sig de senaste åren och
uttalat vill använda sig av ett klart definierat ledarskapssätt. Vi ville med vår studie således
undersöka och förstå huruvida detta låter sig göras i den kommunala kontexten och hur detta i
så fall sker.9
Den abduktiva ansatsen är ett mellanting av en induktiv och deduktiv ansats och förklaras
med att forskare inte kan gå ut och hitta empiri helt opåverkade av teori så att både teori och
empiri samspelar i denna ansats.10 Till vår studie är den sist nämna ansatsen den mest
lämpliga då vår studie utgått ifrån empiri i ett verkligt fall i en kommun men samtidigt haft en
teoretisk referensram att hänvisa till. Denna ansats har gett studien en bredare förankring och
möjlighet till ökad förståelse för fallstudien då den får anses mer realistisk.11 Vi delar nedan
upp genomförandet enligt Brymans tre kategorier: strategi, design och metod.12
2.2 Strategi Vårt ontologiska grundantagande är socialkonstruktivistiskt, i det att vi antar att den sociala
verkligheten och meningen i företeelser i denna skapas kontinuerligt av olika sociala aktörer.
Vi har också ett interpretivistiskt perspektiv i studien då vi utgår ifrån att vi bara kan förstå
9Alvesson & Sköldberg, 2009:4
10Bryman, 2008 :9-10
11Alvesson & Sköldberg, 2009
12Bryman, 2008:kap 2
9
värden, aktörer och fenomen i sin specifika sociala kontext.13 Vi har använt kvalitativa
metoder därför att vi har sökt förståelse med hänsyn till den sociala kontexten och dess
aktörer; vi således inte undersökt studieobjekt för att kunna bekräfta en teori, utan för att
skapa djupare förståelse inom den diskurs vi utgår ifrån.14
2.3 Design Vi har gjort en fallstudie i en kommun i Västra Götalandsregionen. Kommunen är intressant
därför att den har haft en stabil finansiell situation under de senaste fem åren vilket har hjälpt
oss kunna dra säkrare slutsatser om organisationen utifrån vissa isolerade faktorer utan alltför
stort inflytande från en osäker, inkonsekvent miljö - i den mån det är möjligt har vi sökt
”ceteris paribus”.
2.3.1 Varför fallstudie?
Att denna studie är fallstudiebaserad beror på att vi har definierat den gemensamma
värdegrunden som ett socialt begrepp och fenomen och som sådant något som måste förstås i
en kontext och på ett djupare plan än vad en annan metod skulle tillåta.15 Kommunen vi
studerat är anonym i vår presentation av studien, vilket inte innebär något egentligt hinder för
att svara på vår fråga, då det inte är den specifika kommunen i sig vi intresserat oss för utan
snarare för det den representerar; en arena för offentligt ledarskap, i offentlig förvaltning samt
en komplex kontext.
2.4 Metod Den kommunala ledningsgruppen innefattar tio förvaltningschefer, och innebär alltså att alla
förvaltningar inte är representerade. De förvaltningar som inte är representerade i
ledningsgruppen och därmed i vår studie har vakanta förvaltningschefsposter eller sjukskrivna
förvaltningschefer.
Vi har i vår datainsamling utgått ifrån ett antal teman. Dessa var bakgrund/bilden av
kommunen, den gemensamma värdegrunden, värdegrunden i praktiken samt värden som
styrmedel.
Vi har använt oss av fokusgruppsintervjuer, individuella intervjuer samt dokumentanalys för
att kunna svara på vår fråga. Redan vid uppsatsens början var vi medvetna om den vision
kommunchefen hade och ville uppnå med hjälp av sitt ledarskap. Genom att titta på hur
ledningsgruppen tillsammans diskuterar kring en gemensam värdegrund och därefter
13
Bryman, 2008:692 14
Alvesson & Sköldberg, 2009:4f 15
Yin, 2009:5
10
djupintervjua kommunchefen har vi sett huruvida en enhetlig uppfattning om en gemensam
värdegrund finns, eller om denna skiljer sig mellan olika förvaltningar och från
kommunchefens vision. Djupintervjuer av förvaltningscheferna har hjälpt oss att undersöka
hur de pratar om värdegrunden individuellt gentemot den värdegrund som skapas i
ledningsgruppen samt konkretisera hur den värdegrunden används i praktiken.
2.4.1 Fokusgruppsintervjuer
Vi har genomfört en fokusgruppsintervju med förvaltningscheferna inom kommunen. Den
hade en ostrukturerad form med en extern moderator och oss som observatörer. Den sociala
interaktionen som observerades visade också på hur och vem som skapar legitima värden:
vem talar om vad, och vilka lyssnar?16 Schein talar om värden som den ”osynliga delen av
kulturen som omfattar de normer och föreställningar som de anställda ger uttryck för när de
diskuterar organisationsfrågor”17
Intentionen med valet av fokusgruppsintervjuer som metod var att få en bredare bild än de
enskilda individernas åsikter; ett svar på hur förvaltningscheferna tillsammans resonerar kring
ett sådant abstrakt begrepp som gemensam värdegrund.18 Vi ville få ett bredare spektra av
idéer där alla medverkande i ett samtal har chans att utmana varandra, ställa frågor och tänka
till kring andras resonemang. Vi sökte således en annan dimension av begreppet gemensam
värdegrund att komplettera de individuella intervjuerna med. Fokusgruppen kan hjälpa
forskaren att undersöka och få svar på hur respondenterna säger att de handlar och agerar och
vilka motiv de har för detta.
Genom att välja en ostrukturerad form på fokusgruppsintervjun ville vi uppmuntra deltagarna
till att fritt styra samtalet inom det givna temat och således undersöka huruvida samtalet går i
den av forskarna förväntade riktningen, eller om nya infallsvinklar och perspektiv uppdagas.19
En analys av fokusgruppen kan således leda till en klar kartläggning av gruppens åsikter och
värderingar samt motsättningar kring begreppet gemensam värdegrund.20
16
Bryman, 2008:476 17
Clegg, 2007:289 18
Wibeck, 2000:39f 19
Wibeck, 2000:46 20
Wibeck, 2000:21
11
2.4.2 Individuella intervjuer
Vi har utfört individuella intervjuer med förvaltningscheferna samt kommunchefen. Samtliga
intervjuer var semistrukturerade, men intervjun med kommunchefen skiljde sig något
innehållsmässigt från de övriga21. Detta då vi sökte hålla intervjuerna med
förvaltningscheferna relativt lika för att underlätta och möjliggöra en jämförelse mellan de
olika förvaltningscheferna svar.22 Intervjuerna med förvaltningscheferna utgick ifrån samma
intervjuguide, men då formen var semistrukturerad fanns utrymme för olika följdfrågor och
social interaktion.23 Trots att den mindre strukturerade formen försvårar en jämförelse innebär
det också att vi fick fylligare, mer detaljrika svar istället för de kortare, mer lättkodade svar
den strukturerade intervjun ger. I och med vår tydligt abduktiva ansats ville vi också tillåta
respondenterna att skapa egna svar utan att vi tillhandahåller färdiga teoretiska ramverk,
begrepp eller definitioner.24
Transkriberingarna av intervjuerna omfattade ca 5-10 sidor per intervju, och med hjälp av
dessa gjorde vi en dokumentanalys av intervjuerna; vi sökte vissa nyckelord samt även
liknande resonemang i intervjuerna för att kunna göra en jämförelse utifrån vad vi funnit där
och söka utröna mönster, eller avsaknad därav, i hur förvaltningscheferna pratar om
gemensam värdegrund.
2.4.3 Datapresentation
En sammanfattning av samtliga intervjuer med förvaltningscheferna skrevs för att få en
samlad bild av deras uppfattningar kring värdegrund och belyses med citat som synliggör
olika perspektiv och resonemang. Kommunchefens intervju sammanfattades separat då denna
ställs som utgångspunkt för det ledarskap och den gemensamma värdegrund ledningsgruppen
har att förhålla sig till.
Fokusgruppen presenteras i en sammanfattning för att visa vad som sades, med särskilt
utmärkande citat som representerar det resonemang som fördes.
Dokumenten vi tog del av analyserades utifrån värdeord, vilka vi sammanställt enligt hur ofta
de förekom och vilken betydelse de getts i sammanhanget. Orden delades in under tre teman;
ledarskap, värden som styrmedel samt gemensam värdegrund. Vi särskiljde mellan de två
sistnämnda genom att definiera värden som styrmedel så som hur man omsätter den
gemensamma värdegrunden i praktiken medan gemensam värdegrund innehåller mer
21
Se bilagor 3 och 4. 22
Bryman, 2008:439 23
Bryman, 2008:438 24
Bryman, 2008:437
12
övergripande, normativa begrepp. Dessa tre begrepp är relevanta kategorier då vi under
datainsamlingen fann att de värdeord som framkom kunde sorteras in under dessa på ett
meningsfullt sätt för vår studie.
2.5 Trovärdighet och autenticitet Med den metod vi valt med framförallt kvalitativt fokus är vi medvetna om att det generellt är
svårare att utvärdera kvalitén och trovärdigheten i studien. Dock har vi i så stor mån som
möjligt sökt uppfylla kriterierna den vetenskapliga diskursen sätter upp. För en trovärdig
(kvantitativ) studie lyder dessa: validitet, reliabilitet och replikerbarhet.25 Guba & Lincoln
menar dock att kvalitativa studier kräver andra metoder och begrepp för att fånga trovärdighet
och kvalitet och har uppsatt nya kriterier utifrån två begrepp – pålitlighet och autenticitet.
Dessa är som följer: pålitlighet delas upp i trovärdighet – det finns en hög kongruens mellan
begrepp man använder och observationer som görs, överförbarhet – grad av generaliserbarhet,
tillförlitlighet – studien kan styrkas genom dokumentation och således kan tillsynas av andra
forskare samt bevisbarhet – möjlighet att styrka en forskares seriösa ansats att genomföra en
studie fri från forskarens subjektiva påverkan. Autenticitet delas på liknande sätt upp
i ontologisk – bidrar studien till en djupare förståelse för ämnet, utbildande – hjälper studien
kollegor att bättre se varandras perspektiv, katalytisk – kommer studien att tjäna som
incitament till förändring samt taktisk – huruvida studien tillhandahållit ett verktyg för dess
användare att agera utifrån den samt rättvisa – täcker studiematerialet alla relevanta
aspekter.26
Studien är pålitlig utifrån trovärdighetskriteriet då vår abduktiva ansats hjälpt oss att hitta en
relevant begreppsapparat. Att starta en studie helt ofärgad av tidigare forskning är omöjligt,
men de begrepp vi utgick ifrån då vi kontaktade potentiella studieobjekt har varit centrala
utgångspunkter även i studien och har bekräftats som teoretiskt relevanta då samma begrepp
naturligt uppkommit under studien. Då vi valt att göra en fallstudie var inte tanken att finna
helt generaliserbara sanningar, utan snarare bidra till det pågående vetenskapliga samtalet
kring frågeställningen och problemet genom en detaljrik, kontextspecifik bild av ett typfall
som kan underlätta framtida slutledningar och jämförelser i andra studier.27
Vi har också
dokumenterat hela vår empiriinsamling med intervjuguider, transkriberingar samt
ljudinspelningar för att således öka möjligheten att granska studien och dess förlopp samt i
25
Bryman, 2008:30-31 26
Bryman, 2008:377f 27
Guba & Lincoln i Bryman, 2008:378
13
stor mån som möjligt göra en bevisbar studie och minska subjektiviteten. Studien har präglats
av en stor del öppna frågor och på så vis minskat inflytandet på respondenten när vi utfört
intervjuer.
Den ontologiska autenticiteten säkerställs genom valet av fallstudie som design, vars syfte var
att ge oss en djupare förståelse för begreppet gemensam värdegrund och den
problembeskrivning vi formulerat. Våra studieobjekt och respondenter har visat ett stort
intresse för ämnet samt våra slutsatser och rapporter. Studien innehåller en sammanfattning av
flertalet perspektiv som respondenterna visat upp och kan således hjälpa dem till större
förståelse för sina kollegors perspektiv och uppfattningar; den utbildande autenticiteten
säkerställs på så vis. Katalytisk autenticitet var inte det kriterium vi prioriterade framför
andra då respondenterna som grupp har en pågående diskussion kring temat i vår studie
oavsett vår insats och vårt syfte inte var att uppmuntra till vidare förändring utan att öka
förståelsen. Intresset för kommunen väcktes just på grund av detta reflektiva synsätt på
ledarskapet och medvetenheten om problematiken kring vår frågeställning. Studien kommer
att kunna tjäna som ett vidare diskussionsunderlag och ge respondenterna ett nytt perspektiv
då vi som forskare kommer in med ”nya ögon” och eventuellt andra referensramar. På så vis
uppfyller studien kriteriet om taktiskt autenticitet. Det sista kriteriet, rättvisa, är svårt att
uppfylla till fullo på grund av flera faktorer; vår begränsade tidsram gjorde det nödvändigt att
tydligt avgränsa studieobjekt och vilka aspekter kring vår frågeställning vi kunde undersöka.
3 Teori
Vår frågeställning: ”Hur pratar förvaltningschefer i en kommunal ledningsgrupp om en
gemensam värdegrund som en kommunchef vill skapa?” kommer nedan att definieras och
mer detaljerat utvecklas i teoretiska resonemang för att redogöra för de verktyg vi använt oss
av för att analysera resultaten och således svara på frågan.
3.1 Ledarskap
3.1.1 Att skapa och prata
Genom att i vår frågeställning ställa frågan hur förvaltningschefer i en kommunal
ledningsgrupp pratar kring en gemensam värdegrund som en kommunchef vill skapa ville vi
visa på det grundantagande vi gör om att ledarskap sker genom interaktion med de som leds.
Ledarskap och den formella rollen som ledare är inte statisk utan förändras, skapas och
utvecklas av ledaren själv, de som leds och deras föreställningar om chefer och ledarskap i
14
den givna kontexten.28 Enligt denna definition är det viktigt att definiera hur och vem som
skapar legitima värden: vem talar om vad, och vilka lyssnar?29
Med det sagt innebär ett pratande ett skapande; att tala om ett ledarskap på ett specifikt sätt
innebär att man skapar ett specifikt ledarskap. Vi ville se hur man pratar och på så vis
kontinuerligt skapar ett ledarskap och en organisation genom att tala, agera och tänka på ett
visst sätt.30
3.1.2 Det offentliga ledarskapet
Clegg definierar ledarskap som följer: ”Arbetet med att motivera, inspirera, handleda och
samordna människor mot organisationens mål och samtidigt se till att organisationen
anpassar sig till och interagerar med sin omgivning.”.31 Av detta framstår det tydligt att ett
ledarskap kan gå utanför den formella ramen, och faktiskt bör göra det för att ledaren skall
kunna sägas vara en god ledare.
I ledarskapet ingår således mer än det som kan formuleras i formella och mätbara termer;
exempelvis även en välmående organisation när man lyckas, enligt ovanstående definition.
Det kan således vara svårt att frånkoppla ledaren ansvaret genom argument om anonymisering
och distansering genom en byråkratisk form då det i ledarens roll ingår att påverka sin
organisation. Hur detta görs, mot vilka mål och med vilka medel, kan vara nog så komplicerat
och en komplett bild är nog nära nog omöjligt att få – transparens, organisationsskisser och
offentlighetsprinciper till trots. Den strukturella, formella formen visar på den tänkta orsak-
verkanrationalitet som ligger till grund för organisationens uppbyggnad, men säger inte
mycket om hur den i vardagen fungerar och samverkar med en faktisk verklighet som ändras
och förnyas kontinuerligt.32
Kommunens högsta chefer och ledare har en komplex uppgift i det att de skall se till att
politiska beslut transporteras genom en förvaltning av administration, politik och
professionella strukturer och till slut faktiskt genomförs, vilket Cregård & Solli skriver om:
Styrningen skulle kunna sammanfattas som problematisk eller svår: storlek och
differentiering gör organisationen svår att överblicka och koordinera; domänernas
olika sätt att betrakta verklighet, värld och verksamhet gör kommunikationen svår;
mål-medeldilemma och budgetkoppling medverkar till att verksamheten är svår att
mäta och utvärdera; politik gör bland annat att samsyn är svårt att åstadkomma; och
stark professionalisering medverkar till hög autonomi för yrkesutövare på lägsta,
28
Tullberg, 2003:36-37 29
Bryman, 2008:476 30
Silverman, 2001:87 31
Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2007:520 32
Meyer & Rowan, 1977:342
15
hierarkiska nivå. Stora, svårmätta verksamheter med aktörer som är mycket olika och
som har svårt att förstå varandra är inte lätta att styra. Särskilt inte då flera
verksamhetsutövare inte ens tycker att de borde styras – åtminstone inte av chefer.33
De intresserar sig för styrning inom offentlig verksamhet framförallt utifrån tre begrepp: (1)
vilka kontakter som är viktiga för chefer när de styr, (2) hur kontexten ser ut samt (3) vilka
strategier de har för att åstadkomma styrning. De två sistnämnda är högst relevanta i vår
studie; den kontext i vilken kommunala ledare har att verka i och vilka strategier de har för att
”åstadkomma styrning”.34 En organisation i en kontext som av tradition är präglad av
professionella strukturer ger högre autonomi till ”yrkesutövare” på lägre hierarkisk nivå och
relativt stort handlingsutrymme åt dessa. I detta finns en problematik som vi har lyft fram i
vår studie.
Kontext
Det är av yttersta vikt att en kommunal ledare har ett helhetsperspektiv för att så fånga upp
den stora mångfald av verksamheten organisationen omfattar. Problematiken i att vara alltför
snäv i sitt perspektiv är att en ledare som verkar i professionaliserade, starka strukturer kan bli
ledd av sina medarbetare35 och att helhetsperspektivet går förlorat. Detta blir en fråga om
förluster utifrån ett demokratiskt och etiskt perspektiv. Offentligt anställda har ett etiskt ansvar
att iaktta objektivitet och medborgarnas likhet inför lagen och att således balansera
inflytanden från olika grupper men samtidigt behålla ett agerande utifrån en rationalitet om
rättvisa och demokrati, vilket preciseras i både formella och informella regler.36 Rothstein
specificerar likabehandlingsbegreppet genom att definiera den offentliga sektorns ansvar att
behandla sina medborgare jämbördigt och utifrån lika omtanke och respekt om dem utifrån
kontexten och ej på bekostnad av andra medborgare.37
Strategier att åstadkomma styrning
Ledarskapet i offentlig verksamhet kan konstateras ha ett kraftfullt verktyg att tillgå om man
lyckas tillskansa sig den legitimitet som att styra med värden kan innebära. Den fina balans
det innebär att på ett acceptabelt sätt styra en demokratiskt legitimerad institution och
samtidigt implementera politiska beslut i en ibland motsträvig förvaltning ger en komplex bild
av det offentliga ledarskapet. Värden och den etik de utgör blir en institution inom
33
Cregård & Solli, 2009:17. 34
Cregård & Solli, 2009:8 35
Cregård & Solli, 2009:17 36
Petersson, 2007:118 37
Rothstein, 2006:40-41
16
organisationen och innebär ett stort ansvar att söka kommunicera. Att som ledare lägga fokus
eller tyngd på regler och lagar och en mer byråkratisk, statisk tolkning av dessa ger en viss typ
av organisation. Organisationen har potentiellt en helt annan framtid att gå till mötes om
medarbetare istället uppmuntras till självständighet och ansvarstagande. All offentlig
verksamhet utgår från samma grundtanke om verksamheter utan vinstsyfte och fokuserar
istället på ett välfärdsmål. Beroende på inom vilken kontext olika kommuner och
verksamheter verkar i och vilka hinder de möter, väljer de dock olika vägar och svarar olika
på problem och frågor.38
Då organisationsformen rör sig bort från strukturen hos en formell byråkrati mot en informell,
friare struktur med mer delegerande ledare och större fokus på medarbetaren som individ, blir
det av större vikt att för ledaren att arbeta för att undvika ett urskuldande beteende hos
medarbetarna. Genom olika informella incitament kan ledaren uppmuntra till olika
utnyttjande av medarbetarnas etiska kompetens och ett ansvar för sitt eget agerande.39
Ledarskap med större tonvikt på värden är svårare att fånga och observera på grund av sin
abstrakta natur, och på grund av detta blir det viktigt att titta närmare på de informella
incitament och värden som kommuniceras.40
Brulin & Nilsson (1997) har utvecklat fem principer som karaktäriserar en modern
organisation: kundstyrning, integration mellan funktioner och arbetsuppgifter, flexibilisering,
deltagande i nätverk samt en betoning på vikten av reflektion i arbetet.41
I dessa
kategoriseringar i moderna organisationer görs oftast ingen diskrepans mellan privata företag
och offentliga organisationer vilket visar vilken enorm dragning mot det privata som skett
inom det offentliga den senaste tiden. I den moderna organisationen finns ett nytt slags
ledarskap som innebär en ny människosyn. Genom ett mindre regelstyrande ledarskap istället
styra genom idéer och värden ger man de enskilda individerna i organisationen större eget
ansvar och större handlingsfrihet. På det viset skapas en syn på medarbetaren som ett
agerande subjekt istället för endast en neutral tjänsteman.42
Ledare och chefer själva säger sig oerfarna och ovana i arbetet kring och utifrån värden och
visioner, som utgör en form av ledning som har tagit ett relativt stort kliv bort från traditionell
ledning och styrning i offentliga organisationer. Managementteori tycks inte heller beröra 38
Cöster, 2003:62 39
Cöster, 2003:5f 40
Yancey Martin, 2003:344 41
Brulin & Nilsson, 1997, i Kock & Ellström, 2009:48 42
Kock & Ellström, 2009:49
17
värden i form av moral och etik i större grad.43 Istället söker ledare i nätverk och grupper
arbeta fram ett arbetssätt, språkbruk och tankesätt kring reflektion och värden; för att på så vis
kunna kommunicera och skapa ”rätt” organisation och mål. Det är således här mycket
information kring skapandet av en organisation står att finna. 44
3.1.3 Processorienterat ledarskap
Det traditionella sättet att leda och styra på i offentlig sektor är en hierarkisk funktionell
struktur som isolerar olika verksamhetsgrenar från varandra och där varje funktion arbetar
mot sina egna uppsatta mål. Detta synsätt tar mindre hänsyn till helheten, försvårar
möjligheten till samarbete, leder ofta till suboptimeringar och kan således göra det svårare att
se uppdraget – ”vem är vi till för”.45
I takt med samhällets ökade krav på effektivitet,
flexibilitet, horisontellt samarbete över verksamhetsgränserna, ökad kvalitet samt ett uttalat
kundfokus har rörelsen från att arbeta i funktioner gett att ledarskapet i processer fått ett
enormt genomslag, både i privat och i offentlig sektor. Generellt så har det skett en
förskjutning från produktionskompetens till relationskompetens inom
ledarskapsforskningen.46
”Förändringen till ett processorienterat synsätt innebär en drastisk förändring och
ledarskapet har en nyckelroll i samband med implementeringen”.47
Processorienterat ledarskap är något som uttalat används från kommunchefens håll, för att
effektivisera och skapa självständiga tjänstemän inom organisationen. Vi vill här definiera vad
teorin avser vara huvuddragen i detta slags ledarskap, för att i vår slutsats eventuellt kunna
skönja ett mönster utifrån detta begrepp.
Bengtsson et al definierar processorienterat ledarskap som ett antal aktiviteter som verkar mot
samma mål vilket innebär att fokus flyttas från enskilda aktiviteter till hur samtliga aktiviteter
samordnas för att nå ett och samma mål.48 Ett ledarskap i en processorienterad organisation
innefattar att kommunicera, skapa engagemang och delaktighet. Det ska ge förutsättningar,
utveckla och organisera samt följa upp och samordna olika verksamheter inom
organisationen. Med ett sådant ledarskap vill man att självständiga grupper ska bildas och att
gränserna mellan till exempel olika förvaltningar ska lösas upp och möjliggöra för ett
43
Holmblad Brunsson, 2007:90 44
Trollestad, 2000:255 45
Stigendal & Johansson 2003:51–53 46
Kock & Ellström, 2009:47, 66 47
Wengbrand Claesson & Nilsson, 2006:2 48
Bengtsson, Lind, & Samuelsson, 2000:42
18
horisontellt samarbete. Det processorienterade ledarskapet vill också öka självständigheten
hos enskilda tjänstemän inom ramen för deras professionella roll. Dock innebär ledarskapet
inte bara samverkan mellan olika förvaltningar utan även ett utökat samarbete med den övriga
omvärlden som organisationer omger sig med. 49
En viktig uppgift för ledaren blir att främja lärande, både för sina medarbetare som individer
men också för organisationen i stort.50
Processorienterad struktur ökar möjligheterna för en
lärande organisation då arbetssätt i processer ger en större helhetssyn och ger både chefer och
medarbetare verktyg för lärande då de lättare ser sin del i helheten.51
Ledaren har alltså som
uppgift att skapa en lärande organisation. Argyris och Schön (1978) delar upp organisatoriskt
ledarskap i enkelloopslärande och dubbelloopslärande. Den senare typen av lärande är typiskt
för ledarskapet i processorienterade organisationer då lärandet handlar om att utveckla och
förändra det gamla sättet att tänka inom organisationen. Dubbelloopslärande ska omvärdera
de centrala grundföreställningar, antaganden, normer och värderingar som bildar
organisationens referensram kring kontexten.52
Det bidrar till den reflektion som krävs när
verksamheten förändrats, en slags självreflektion som kan ge ytterligare kännedom om
organisatoriska värden och givna föreställningar. Denna självreflektion är en förutsättning för
att kunna förändra sin organisation på ett bra sätt.
Att få fullt genomslag för en processorientering genom hela organisationen kan vara svårt då
dess rationalitet och hela den kultur som finns där måste förändras. Ledarens främsta uppgift
ligger i att förändra de värderingar, normer och synsätt som finns hos medarbetare och chefer.
Förhållningssättet till kunden ska i allt vara en utgångspunkt och för många blir det en stor
omställning när det gäller att tänka ”utifrån och in”; att styra verksamheten utifrån de externa
kraven från invånare och övrig omvärld. Stigendal och Johansson uttrycker det som följer:
”Myndigheten ser processorientering som en snygg yta utåt. Det största problemet är
kommunikationen, alla pratar processer, men alla har olika syn på vad det innebär”.53
Stigendal & Johansson beskriver grad av processorientering i och hur detta tar sig uttryck i en
organisation enligt figuren nedan:
49
Kock & Ellström, 2009:179 50
Rentzhog 1998:141 51
Stigendal & Johansson 2003: 60 52
Clegg 2007:372–373 53
Stigendal & Johansson 2003:181
19
Figur 5 – Processfokus i praktiken
Kommentar: Grad av processorientering och inverkan på organisation, roller och ansvar. Från Stigendal &
Johansson.54
Medarbetarnas roller i organisationen samt dess relation i, och inverkan på den, visar på i
vilket stadium organisationen befinner sig i processorienteringen.
Att i organisationen använda processynsättet är enligt Stigendal & Johansson att helt eller
delvis införa kvalitetssäkring, effektivisering eller ökad kundorientering. Detta kan ske helt
utan eller med minimal påverkan på organisationen som helhet.
Om organisationen etablerar en struktur för processledning kan ledningen välja att göra detta
för en enskild process, och vill då endast öka effektiviteten på en viss punkt. Om ledningen
istället att processorientera ledningsstrukturen innebär detta en önskan att öka
kundorienteringen, helhetssynen och effektiviteten i ledningsarbetet. Detta helhetsgrepp leder
också till en ökad kundorientering generellt i organisationen.
Då man har en processbaserad organisation har man både en processorienterad
ledningsstruktur samt att man utvecklat teambaserade processgrupper för det operativa
arbetet. Även här är målet maximerad kundorientering, effektivitet och kvalitet.55
54
Stigendal & Johansson, 2003:108-109
Använda process-synsättet
•Ingen eller begränsad inverkan på organisation, roller och ansvar
Etablera en struktur för process-ledning
Etablera en process-baserad organisation
•Mycket stor inverkan på organsiation, roller och ansvar
Grad av processorientering
20
3.2 Värden som styrmedel
3.2.1 Värderingar
Att vi tittar på den gemensamma värdegrunden innebär att vi tittar på hur värden fungerar som
styrmedel i organisationer eftersom våra studieobjekt är ledare i en kommun. Dessa värden
kan vara både formella och informella – i en ideal organisation sammanfaller dessa – och är
de grundantaganden ledarna agerar utifrån. Värden definierar vi så som Scheins diskussion
om där värderingar ses som grundantaganden vilka man får med sig individuellt men som
också skapas till mycket stor del inom organisationen. Man får således en slags moral, etik
och rationalitet för den kontext i vilken man verkar som tjänsteman.56 Vidare definierar
Trollestad värden av värdering som ”… en föreställning om vad som har värde, vad som är
gott och värdefullt, eller dess motsats.”57
Som framgår av detta citat är ett antagande i studien att värden och värderingar är subjektiva
och beroende av individ, ledarskap, organisation och situation.
3.2.2 Kommunikation och etik
När medarbetare, kollegor och deras relation till varandra och till sina chefer blir en viktig del
i hur kontroll och organisationsstruktur fungerar är det också av intresse att titta på hur dessa
relationer ser ut och varför.
En ledares personliga egenskaper kommer ofrånkomligen att påverka dess roll, hur den spelas
och dess omfattning. Mintzbergs diskussion om olika roller inom en organisation berör något
av detta spel; hur medarbetare förhåller sig till den formella, legitima ledningen på olika vis
och således formar sin roll och sitt inflytande inom och utanför organisationen genom att välja
olika roller.58
Dock är det viktigt att även titta på hur den formella, legitima ledningen svarar
mot detta rollspel; ledningen och ledarskapet är inte något som är statiskt eller homogent över
alla liknande förvaltningar. Snarare förhandlar en ledare ständigt i sitt övergripande arbete för
att kunna anpassa organisationen efter medarbetarna och medarbetarna efter organisationen i
en acceptabel kompromiss.59
En viss subjektivitet är på det viset inbyggd i ledarrollen och
nödvändig för att ett ledarskap skall fungera. Det är på många sätt logiskt att denna
subjektivitet finns tydligt och klart stipulerad; annars skulle vem som helst kunna vara en
ledare och rutinmässigt hantera problem på ett sätt som kunde leda till en högst omänsklig
55
Stigendal & Johansson, 2003:108–109. 56
Schein, E.H. (1997) i Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2007:288 57
Trollestad, 2000:39–40 58
Mintzberg, 1985:135 59
Holmblad Brunsson, 2007:15
21
organisation. Alltför starka institutionaliserade regler menar vissa kan leda till en mindre
demokratiskt inriktad organisation, med alltför stort fokus på effektivitet och måluppfyllelse.60
För att i praktiken få en organisation som fungerar när den samtidigt rör sig ifrån en
byråkratisk, hierarkisk organisationsstruktur mot exempelvis en processorienterade, krävs
något som underlättar ledning och styrning än det regelfokuserade som funnits. Om den
funktionella organisationsstrukturen ersatts av en mjukare, mer osynlig makt, blir också den
bokstavliga kommunikationen som syftar till att kommunicera mer än endast det som sägs i
ord viktigare att undersöka för att så skönja spår av hur dessa relationer ser ut. Vad man säger
och inte, sättet på vilket man säger det och vem som säger det bär således mening. Allison
uttrycker sig på följande vis:
“Some rules are explicit, others implicit. Some rules are quite clear, others fuzzy. Some
are very stable; others are ever changing. But the collection of rules, in effect, defines
the game”.61
Sättet man kommunicerar är således ett avgörande hjälpmedel och kan utnyttjas på olika sätt
och i olika syften. Meningen i organisationens värden och etik skapas i denna kommunikation
och interaktion; Clegg et al. uttrycker detta på följande vis: ”Det är inte den friktionsfria
informationsbearbetningen utan snarare det komplexa, interaktiva framträdandet av kunskap,
mening och berättelser som driver på kommunikation.”.62
Med definitionen av kunskap, mening och berättelser som någonting som framträder
interaktivt, således i samspel med andra och i relation till flera olika subjektiva uppfattningar,
blir dessa fenomen någonting som framstår som alltmer komplext och i sanning inte som
endast ord. Kommunikation i form av ren informationsbeskrivning bär således betydligt
mindre information och kommunicerar mindre än den som sker i interaktion som skapar
kunskap, mening och berättelser. Vad det innebär i ett sammanhang av en verksamhet, dess
värdegrund och dess ledarskap är att kommunikationen medarbetare och chefer emellan blir
viktig att titta på för att dekonstruera vad som sägs, vem som säger det och varför. 63
Bordow & More definierar fyra kommunikationsprocesser (informativ, systematisk,
bokstavlig och figurativ funktion) varav den bokstavliga kommunikationsprocessen blir
relevant i sammanhanget då den innebär att kommunikation bär med sig mer än bara ”fakta”;
60
Christensen, Laegreid, Roness, & Rövik, 2005:72 61
Allison & Zelikow, 1999:302 62
Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2007:326 63
Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2007:326
22
kommunikation, verbal och icke-verbal, formell och informell, söker uttrycka en identitet, och
är i sig meningsskapande i alla former och konnoterar ständigt något annat än det konkreta.64
Detta är också en sorts kommunikation som anses mycket effektiv; genom att integrera en
gemensam normativ (och etisk) grundföreställning hos organisationens medlemmar och få
dessa att betrakta den som något att ta för givet; något man närmast inte kan betrakta utan är
tagen för självklar. Genom att säkerställa att organisationens medlemmar har en relativt
enhetlig grundplåt att värdera och agera utifrån kan organisationen i bästa fall bli en mer
lättstyrd enhet. Det finns inte behov av hårda kontrollinstrument i samma utsträckning, då
kontrollen istället integrerats i det ständiga arbetet. Kollegor, visioner, etik och
professionalism kan ersätta sådana auktoritära kontrollinstanser och internaliseras i en individ,
i en grupp.65
Mintzberg beskriver organisationen och dess struktur som en politisk arena, där anställda tar
en roll och spelar den utifrån deras inställning till den legitima makten, eller
organisationsledningen.66
Han menar att rollen en medarbetare tar i en organisation är mer än
bara något diffust eller abstrakt utan ett sätt att aggregera kraft och agerande. Han använder
följande citat för att belysa detta resonemang:
“… The game . . . is much more than an image. It is a concrete mechanism thanks to
which men structure their power relations and regulate them. . . It is an instrument
essential to organized action”.67
Hur olika värden prioriteras och betonas från olika grupper visar således inte nödvändigtvis på
mer makt eller inflytande från respektive grupp, utan eventuellt vad man söker kommunicera
med denna prioritering; genom mjukare maktutövning än exempelvis budgetfördelning kan en
organisationsledning påvisa vad som är önskvärt: en gradvis decentralisering och
”utplattande” av organisationsstrukturen kan visa på prioritering av värden så som
självständighet, professionalisering eller tillit.68
En av svårigheterna i offentligt ledarskap är att fokus är offentliga intressen och verksamheten
som sådan bedrivs med ett mycket brett spektra av mål, möjliga medel och värderingar att ta i
beaktande.69
Sätt att hantera eventuella målkonflikter av olika tyngd och betydelse står kanske
inte att finna i den formella organisationsstrukturen. Istället får ledare skapa egna, som man
64
Bordow & More i Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2007:333-334 65
Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2007:184-189 66
Mintzberg, 1985:135–136 67
Crozicr & Friedberg, 1977:97 i Mintzberg, 1985:134 68
Moss Kanter, 1977:281 69
Christensen, Laegreid, Roness, & Rövik, 2005:14
23
vänder sig till då inga andra verktyg finns. Värderingar i en sådan informell struktur blir
svårare att överskåda och åskådliggöra i en observation och analys, men är samtidigt därför så
otroligt viktig att söka definiera.70
Det är på denna informella nivå organisationen på ett mer
implicit vis kan skapa och kommunicera acceptabla värderingar, moral och etik genom sina
medlemmar. Utifrån denna normativa plattform kan den tillit som är nödvändig politiker och
tjänstemän emellan underbyggas eller undergrävas och på så sätt påverka medborgarnas tillit
till förvaltningen.71
Det är här man skapar de grundantaganden utifrån vilka organisationen
och dess medlemmar fattar beslut och agerar.72
Blir etik eller värderingar något alltför abstrakt
eller generellt för att kunna formaliseras och generaliseras för en organisation som helhet, kan
den således falla mellan stolarna då ingen talar om den - om den aldrig får någon plats eller
tyngd.
Vissa menar att det råder en samförståndskultur i hela den offentliga organisationssfären i
Sverige, i vilken man premieras för att vara lojal mot sin organisation snarare än mot dess
syfte eller mot medborgarna.73
Organisationer skapas också kontinuerligt av sina medlemmar;
etik är på samma sätt som organisationen en institution inom vilken vi dagligen verkar; vi
påverkas av den och fångas kanske till olika grad av dess mekanismer, men skapar också
vidare på den, gör den till vår och allas genom repetition, interaktion och i samförstånd med
andra.74
Genom att reflektera över sådant agerande, och sitt språk, kan man så mer eller
mindre aktivt skapa eller skapas av de/de institutioner som råder; ”… ord bidrar också till att
skapa sanningen, till att hålla den levande men också till att förändra den”.75
3.3 Gemensam värdegrund Trollestad definierar gemensam värdegrund såsom ”ett stabilt system av utvalda gemensamma
värderingar som givetvis kan finnas men som framförallt beskriver den gemensamma grund
man vill skapa.” 76
Definitionen ovan visar att en organisation som säger sig ha en stabil gemensam värdegrund
också har en vilja att utveckla sin organisation och en medvetenhet om att det kräver ett aktivt
skapande. ”Systemet” är en ständig vision som aldrig är riktigt färdig och alltid arbetas vidare
70
Martin, 2003:344 71
Christensen, Laegreid, Roness, & Rövik, 2005:73 72
Schein, i Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2007:288 73
Holm, 2004 74
Martin, 2003 75
Tullberg, 2003:39 76
Trollestad, 2000:39-40
24
med. Huruvida ledare har en vilja och ett personligt engagemang i vissa sakfrågor påverkar
också hur organisationens arbete ser ut. Bartholdsson menar att tjänstemannen inte kan
särskiljas från det politiska eller ”tyckandet” utan att denna roll skall fungera i symbios
tillsammans med den politiska delen av förvaltningen.77
Peters & Watermans undersökningar av några av de största amerikanska företagen har
fastslagit ett antal egenskaper som varit framträdande och specifika för ett framgångsrikt
företag. Vad författarna noterade var gemensamt för dessa företag var en var tydlig och
enhetlig värdegrund. En gemensam värdegrund kan i mångt och mycket ersätta regler och
policybeskrivningar när medarbetare genom hela organisationen känner till de gemensamma
värderingarna och kan referera till dessa för att legitimera sina handlingar. Beslut kan tas utan
hierarkiska auktoritära strukturer.78
En annan viktigt aspekt som kom av den utförda studien
var att de mest framgångsrika företagen inte bara hade en stark anda utan också en anda vars
värderingar starkt betonar vikten av att ha en god kundkontakt och sedermera en god kontakt
med omvärlden. Flera företag har också tagit fasta på detta och arbetar på ett medvetet sätt
med sin värdegrund.79
Att ha goda kontakter med omvärlden gör företagen mera observanta
på förändringar i efterfrågan och vad det är som kunden vill ha, vilket automatiskt medför en
stark ställning jämfört mot konkurrenterna.80
Peters & Waterman menar att ledarskapets
viktigaste uppgifter är att vara med och skapa eftersträvansvärda värderingar och
implementera värderingarna ända ut i organisationen för fullt genomslag. Oavsett
värderingarnas innehåll så finner författarna några attribut som förbinder företagen;
värderingarna gäller kvalitativa termer och inte så mycket kvantitativa i form av till exempel
finansiella målsättningar, medvetenhet gällande vikten av att få med alla rakt igenom hela
organisationen – från högsta ledningen ut till alla medarbetare på alla nivåer. 81
Peters &
Waterman menar att ”en viktig princip är skapandet av en homogen ledningsgrupp”.82
Ett sätt att få ett större genomslag i organisationen är att skapa en homogen ledningsgrupp, ett
praktiskt exempel på hur det kan uppfyllas är att ledningsgruppen träffas regelbundet på
möten där olika diskussioner och tankar byts utan att ha en fast dagordning. De gemensamma
värderingarna utgör en ram innanför vilken medarbetarna i praktiken kan uppnå en högre grad
av självständighet på grund av den disciplin som uppkommer av gemensamma
77
Bartholdsson, 2007:443ff 78
Peters & Waterman , 1983:96 79
Volvo, hämtat 2010-12-28. 80
Peters & Waterman , 1983:98 81
Peters & Waterman , 1983:297-298 82
Peters & Waterman , 1983:302
25
grundvärderingar.83
3.4 Analysmodell Vi utgår ifrån de centrala begreppen vi ovan definierat i vår datapresentation samt i vår
analys; ledarskap, värden som styrmedel samt gemensam värdegrund. I modellen nedan bryter
vi ner begreppen i delfrågor som gör att vi kan besvara vår forskningsfråga.
Figur 3 - Analysmodell
Kommentar: Analysmodell för studien utifrån ledarskap, värden som styrmedel samt gemensam värdegrund.
De tre begreppen som utgör stommen för analysmodell fångar upp tre avgörande aspekter i
vårt syfte och vår frågeställning.
4. Empiri/Resultatredovisning
Nedan följer en presentation av den empiri vi insamlat. Den består dels av ledningsdokument
som använts av förvaltningscheferna, antingen gemensamt eller i specifika förvaltningar samt
årsredovisningar 2006-2009. Den andra delen av empirin består av den information vi fått
från fokusgruppen samt de individuella intervjuerna.
4.1 Resultat dokumentinsamling
4.1.1 Officiella styrdokument
Kommunen har sedan ett antal år tillbaka fört ett medvetet och aktivt arbete kring ledarskapet
och hur det bör se ut och fungera gentemot medarbetare, organisationen som helhet samt mot
medborgarna. Detta arbete syns idag i olika ansatser dokumenterade skriftligt. De dokument
som studerats närmare är: 83
Peters & Waterman , 1983:334
Ledarskap
Finns det en enhetlig syn bland förvaltningscheferna
på kommunchefens ledarskap?
Överensstämmer kommunchefens syn på sitt
ledarskap med förvaltningschefernas?
Vilka verktyg vill kommunchefens använda
sig av?
Värden som styrmedel
Grad av självständighet/handlingsut
rymme (möjlighet att påverka organisation)
Finns det plats för etik/integritet?
Vad uppmuntrar /uppmuntrar ej
kommunchefen?
Gemensam värdegrund
Finns den?
Hur finns den? Formell/informell
Kan den användas som styrmedel
Är den ett internt eller demokratiskt verktyg?
26
Ledningspolicy 1999
Ledarskapsprogram 2005
Ledning – och styrdokument från intranät
Översiktsplan
Kommunbeskrivning från intranät
Policyer och riktlinjer för chefer
Verksamhetsmål för god ekonomisk hushållning 2008-2011
Effektmål för alla nämnder
Sammanfattning av workshop kring bilden av kommunen 2009
Policy för främjande av etisk mångfald
Förvaltningsspecifik ledarskapsutbildning
Broschyr förvaltningsspecifik gemensam värdegrund
I dessa dokument tittade vi också närmare på vilka begrepp som var centrala och som
nämndes mest frekvent och konsekvent i olika dokument:
Den gemensamma värdegrunden
Decentralisera, lärande organisation, gemensamt lärande, förhållningssätt, samsyn,
samordning, gemensam begreppsapparat, god etik, lika värde, gemensam struktur, integrerar,
kommunicera, helhet, demokrati, mångfald, valfrihet, förvaltningsövergripande, långsiktighet,
hållbar utveckling, förnyelsearbete, flexibilitet, utmaningar, förutsättningar, värdegrund,
ömsesidigt ansvar, jämställt, ansvarstagande, tillit, ansvar, respekt, öppenhet, ärlighet, hänsyn,
lojal, integritet, värdighet, stolthet, trivsel, insikt.
Värden som styrmedel
Aktivt deltagande, effektivt förändringsarbete, kommunikation och ledarskap, klara gränser,
uppfölja, diskutera, förankra, utvärdera, etiska regler, samtal, bemötande, värdegrundsarbete,
vägledande ledarskap, tydlig rollfördelning, bemötandekvalitet, konkret genomförande,
konkreta insatser, tydlig rollfördelning, policy, marknadsföring, engagemang, medansvarig,
medarbetaransvartydlig och rak dialog, inte skylla ifrån sig, aktivt lyssnande,
handlingskraftig, samarbetsförmåga, arbetsglädje, funktionell kompetens, professionell,
självinsikt, handlingsfrihet, tydlig och rak kommunikation, medveten, involverad, medveten
delaktighet, reflektion, gott ledarskap, aktivitet, trygghet, delta, tydlig kunskap, delegera,
konsekvent, stödja och coacha, koordinera, kunden i fokus, effektivt, kvalitativt, fokus på de
vi är till för, tydligt uppdrag, kostnadseffektivt.
Bilden av kommunen
Attraktiv arbetsplats, god arbetsgivare, långsiktig hållbarhet, attraktiv kommun, enkelhet,
närhet, positiv bild, tydlig organisation, positiv tolkning, kostnadseffektivt.
27
Dokumenten handlar mycket om att konkretisera och implementera en värdegrund i hela
organisationen samt hur man som ledare eller chef medvetandegör de antaganden man själv
bär med sig;
”Avgörande för hur ledarskapet utförs i praktiken är de värderingar som
kommunledningen och chefer utgår ifrån. Problemet är att värderingar kan vara
uttalade och beskrivna i befintliga policydokument, men att de värderingar som
kommer till uttryck är de som är förankrade i den egna personligheten och konkret
handling. Som en del i ledarskapsprogrammet ska aktiviteter arrangeras för att
tydliggöra den värdegrund som chefer ska medverka i att skapa” 84
Tydligt från citatet är också att en värdegrund aktivt och medvetet skall skapas.
4.1.2 Årsredovisningar
Fram till och med år 2006 fanns endast kommunstyrelsens ordförande med i årsredovisningen
som en tydlig profil. Kommunchefen nämndes inte vid titel eller namn överhuvudtaget i dessa
redovisningar. Sedan den nya kommunchefens tillträde år 2007 finns denna med i
årsredovisningen och presenterar sin sammanfattning och vision på samma sätt som
kommunstyrelsens ordförande gjort ensam hittills. De två presentationerna finns på varsin
sida på samma uppslag.
Kommunchefens presentation innehåller mycket konstateranden och observationer av vad
som skett, men bär också vissa värdeord varav vissa återkommer flera år. De ord som
noterades mest frekvent, uppdelade enligt tre kategorier, var följande:
Bilden av kommunen
Bidra till en positiv bild av kommunen, bra och attraktiv arbetsgivare, skapa den goda
kommunen, varumärket, målmedvetet förbättringsarbete, verksamhet som är både omfattande
och av god kvalitet,
Gemensam värdegrund
Fokus på det uppdrag vi har, kundvalet, fokus ”de vi är till för” vid verksamhetens planering
och utövande, tillgängligt, bra bemötande, anpassa,
84
Ledarskapets fokusområden 2005-2006
28
Värden som styrmedel
Handlingsfrihet, aktivt bidragit, fortsatta utmaningar, sprida kunskapen, engagerade
medarbetare som har möjlighet att göra ett gott arbete med goda utvecklingsmöjligheter.85
4.2 Resultat intervjuer
4.2.1 Fokusgruppintervju
Den 12:e november 2010 hölls en fokusgruppintervju med kommunens ledningsgrupp. Under
knappt en och en halv timme diskuterade gruppen relativt fritt kring begreppet gemensam
värdegrund utifrån teman och vissa generella frågeställningar ställda av moderatorn utifrån
intervjuguiden i bilaga 1. Det visade sig behövas en mer strukturerad form på fokusgruppen
för att få deltagarna att prata och få djup i diskussionen, och därför fick moderatorn använda
fler följdfrågor och be om specifikationer utöver vad intervjuguiden86
visar på.
4.2.1.1 Förvaltningschefernas resonemang kring en gemensam värdegrund
Kring en diskussion hur en gemensam värdegrund generellt i kommunen existerade och hur
den i så fall såg ut rörde sig diskussionen framförallt kring vad som fanns dokumenterat i
form av ledningspolicys, de politiska målen, ledarskapsprogram som genomförts i kommunen
samt förvaltningsspecifika statliga styrdokument. Den allmänna meningen är att det är svårt
att definiera en gemensam värdegrund för hela kommunen eller ”koncernen” utan att man
istället processar tillsammans och bryter sedan ner mer allmänna mål och policys i den egna
förvaltningen. Vissa saker rör sig inte heller utanför ledningsgruppen.
När gruppen diskuterar varifrån en gemensam värdegrund kommer och hur den förmedlas
utgår den ifrån de demokratiska principer som delegerar makten till tjänstemännen från
medborgarna via politikerna. En demokratisk grund skall genomsyra arbetet inom
organisationen och skall implementeras utåt och neråt, och det talas om de fem
diskrimineringsgrunderna. Lagstiftning och statliga styrdokument kommer också in i
diskussionen, men fokus riktas snart igen mot det uppdrag man har att söka uppfylla de
politiskt uppsatta målen eller visionerna. Man anser att det är olika för olika verksamheter
eftersom de är så pass olika till sin natur, och respektive verksamhet måste se till att alla
kommer med: att dialogen sker uppifrån och ner.
85
Årsredovisning 2007, 2008, 2009 86
Se bilaga 1
29
När vi mer specifikt går in på skillnader olika förvaltningars arbetssätt utifrån olika
värderingar anser förvaltningscheferna att de generellt har gemensamma värderingar gällande
grundläggande principer så som att tillhandahålla god service, ha en transparent verksamhet
och tillämpa likabehandling. Det som framförs vara det största gemensamma målet är framför
allt att se att kunden är i fokus. På en ledarskapsutbildning hade ledningsgruppen tillsammans
formulerat tre värdeord som skulle verka gemensamt; tillit, integritet och lojalitet. Alla hade
sedan översatt och implementerat de gemensamma värdeorden i sina respektive förvaltningar
och där innebörden varit densamma men vissa ord bytts ut för att bättre anpassas till
verksamheten.
Både barn- och utbildningsförvaltningen och socialförvaltningen jobbar kontinuerligt med
värdegrund i sina verksamheter för att kunna uppfylla de lagar och krav som finns för deras
verksamheter. De betonar själva vikten av en gemensam värdegrund i sina förvaltningar
jämfört med andra.
Gruppen diskuterar både formella och informella sätt att implementera och projicera olika
värden ner i organisationen. På det formella planet arbetar förvaltningscheferna aktivt med
värderingar och det är viktigt att fånga upp vad kunderna tycker genom kundmätning och
synpunktshantering. Synpunkter gällande att man som chef måste leva som man lär kommer
upp efter ett tag och det är väl så viktigt vilka signaler cheferna sänder ut i det vardagliga
arbetet, det informella beteendet snarare än orden som kommer uppifrån och ned.
Det är vid eventuella konflikter som en formell, dokumenterad värdegrund upplevs vara bra
att ha att luta sig mot; ett slags avtal gällande vad som är acceptabelt och önskvärda beteenden
och vad som inte är det. Flera av deltagarna tar upp exempel på när värdegrund varit
behjälpliga vid konflikter då dessa är väldigt enkla at ta fram och säga ”vi har ju faktiskt
pratat om detta, vi var ju överens”. Värdegrunden ses som ett sätt att förankra en gemensam
syn men i praktiken måste anpassning ske till förvaltningarnas olika kunder och
verksamheter; det kan inte endast finnas en gemensam värdegrund i kommunen.
På frågan om hur värdena skiljer sig åt utgår deltagarna ifrån de tre gemensamma värdeorden;
tillit, integritet och lojalitet som en gemensam bas för diskussion, men generellt tycker
gruppen att det är viktigt att kunna anpassa värden till sin egen verksamhet och
förvaltningscheferna vill inte bli styrda uppifrån. De olika verksamheternas särart är viktig att
bibehålla och ta hänsyn till, men förvaltningscheferna menar att resultatet av
30
värdegrundsarbetet trots allt blir något liknande för alla verksamheter i slutändan.
I diskussionen om hur nyanställda introduceras till värdegrunden så gör förvaltningarna på
olika sätt. Det som kommer upp är statliga och kommunala dokument, kompetensutveckling
kring rekrytering, viktigt med demokratiska värderingar, arbetsbok där allt arbete som görs
med värdegrund dokumenteras, medarbetarsamtal, lönesamtal. Rättssäkerhet, effektivitetskrav
är också en värdegrund som är viktig att ta i beaktande som nyanställd.
När frågan problematiseras om vem som egentligen är kund och vems behov som skall
tillgodoses ställs det kortsiktiga perspektivet mot det långsiktiga - produktivitet, bemötande,
kreativitet och lagstiftning ställs mot nöjda kunder. Det finns konflikter som är inbyggda i
målen och politiska beslut strider ibland mot värderingar, till exempel effektivitet gentemot
nöjda kunder, god ekonomisk hushållning, miljömål.
För att kunna följa upp huruvida arbetslagen lever som de lär diskuteras arbetslagens grad av
självständighet och förmåga att vara självplanerande. I dessa arbetslag sköte
förvaltningscheferna dagordningen och bestämmer därför vilka värden som finns med och
prioriteras. Uppföljning sker även genom diskussion, enkäter och genom kommunkompassen
(en modell som redovisar kommuninvånarnas värden på olika verksamhetsområden).
På frågan om hur de olika förvaltningscheferna arbetar konkret med värdegrundsarbetet
redogjorde de för mål och nedbrytandet av mål, ledningspolicys, likabehandlingsplaner,
kompetensutveckling, bemötandefrågor, skriftliga chefsuppdrag med tydlig värdegrund,
lönekriterier, medarbetarsamtal, möten (APT, ledningsgruppsmöten, förvaltningsmöten),
arbetar utifrån trendord som till exempel mångfald, öppenhet, tolerans, medarbetaransvar,
arbeta med visionen och verksamhetsidén, riktning mot affärsverksamhet och utgår från de tre
nyckelorden (tillit, integritet, lojalitet), tydliggöra uppdraget, betydelsen av daglig
återkoppling samt processer som omfattar både ledare och medarbetare.
4.2.2 Observationer fokusgrupp Vi utgick i våra observationer under fokusgruppen ifrån mallen för observation, se bilaga 2.
Materiella uttryck: Fokusgruppen ägde rum i en av kommunens möteslokaler, vid ett ovalt
bord. Det fanns ingen klocka i rummet och fönster längs ena kortsidan, där kommunchefen
vanligtvis sitter men för dagen moderatorn hade sin plats. Miljön upplevs som ändamålsenlig
men inte särskilt strikt.
31
Beteendeuttryck: Deltagarna placerade sig mittemot varandra med lika många på varje sida av
bordet. De satt med relativt stort avstånd ifrån varandra men pratade avslappnat och miljön
upplevdes tillåtande och socialt bekväm. Samtalet deltagarna emellan var respektfullt i det att
samtliga var noga med att inte avbryta, titta på den som pratade samt bekräfta vad andra sagt
på ett positivt sätt. Meningsskiljaktigheter presenterades på ett mycket diplomatiskt sätt för
det mesta, och slätades över med humor vid vissa tillfällen. Ett intresse visades för varandras
verksamheter och deltagarna utvecklade gärna utifrån andras perspektiv. De bollade över till
andra för att inte ta över diskussionen eller låta sin verksamhet ta alltför mycket plats, och
diskussionen blev således lätt mycket generell till sin natur.
En liten paus för kaffe och frukost togs mot slutet av fokusgruppen och stämningen blev mer
avslappnad och frispråkig under och efter denna. Under pausen visades tydligare olika
grupperingar som inte syntes lika tydligt under den mer formella fokusgruppen. Deltagarna
visade upp en mer formell roll under fokusgruppen genom att gestikulera mindre, hålla större
avstånd till de andra samt en lägre, mer kollektiv profil.
Strukturella uttryck: Fokusgruppen hölls som en del av ett förvaltningschefsmöte, vilket hålls
två gånger per månad. Kommunchefen har sedan sitt tillträde ökat frekvensen från en gång
per månad till två, för att öka gruppsamhörigheten och känslan av att ha ett nätverk och
gemensamt forum. Mötet blir en plats att diskutera värdeord och liknande för att gynna en
mer långsiktig utveckling och inte bara fastna i rutinmässig information eller lösandet av
praktiska och akuta problem hos några få förvaltningar. Vidare var vår fokusgrupp relativt
homogen vilket underlättar metodologiskt för jämförande av erfarenheter samt ömsesidig
förståelse för varandras resonemang, olika problematik och lösningar.87
I diskussionen var vissa förvaltningar och deras chefer särskilt framträdande som på en
vardaglig basis måste utgå ifrån en värdegrund. De behandlar frågorna som ständigt aktuella
och för en mer naturlig diskussion kring och visar mer konkreta exempel på ett arbete kring
gemensam värdegrund. Andra förvaltningar, särskilt stabsfunktioner, håller diskussionen på
ett mer övergripande, principiellt plan.
Verbala uttryck: Deltagare som funnits inom kommunen länge refererar till ett gemensamt
arbete långt bak i tiden och klargör att alla i förvaltningschefsgruppen inte fanns med i det
arbetet. En gemensam humor och jargong syns tydligt då gruppen talar om budget och
87
Wibeck, 2000:40
32
ekonomiska mål och hur man i olika förvaltningar uppfyller dem. Generellt syns fler uttryck
för humor då gruppen talar om gemensamma frågor så som ekonomi, konflikthantering och
resurshantering. När mer specifika frågor tas upp blir stämningen mer allvarlig och
respektfull.
4.2.3 Intervju kommunchef
Intervjun med kommunchefen utgick ifrån en specifik intervjuguide som skiljer sig något från
den för förvaltningscheferna, se bilaga 4.
Bakgrund och intryck
Kommunchefen har tidigare erfarenhet från olika ledaruppdrag men har sin tidigare bakgrund
i den privata sektorn. Kommunchefen hade en medveten tanke med arbetet i kommunen men
blev headhuntad för den specifika tjänsten.
Kommunchefens första intryck av kommunen var en välkomnande miljö där det var lätt att
prata med både politiker och tjänstemän.
”Man märkte ju att det här var en mindre kommun där man hade olika delar,
min första känsla; man kände intresset, uppmärksamheten”
Efter att ha arbetat i tre år anser kommunchefen fortfarande att förvaltningen har den lilla
kommunens ledning och styrprocesser trots sin relativt omfattande storlek men att styrningen
börjar struktureras och tydliggöras; förvaltningen börjar växa ikapp med kommunens faktiska
storlek. Vad som framförallt arbetas med är ett mer processorienterat tänkande i kontrast till
den funktionsstyrda förvaltningen kommunen av tradition haft tidigare och i viss mån
fortfarande har.
Kommunchefen är medveten om att det finns en mycket positiv bild av kommunen hos
förvaltningscheferna men reflekterar över att detta inte tycks synas tillräckligt i
rekryteringsprocesser; budskapet tycks inte ha nått utanför kommunens gränser då man inte
alltid får sökande till tjänster som motsvarar förväntningarna. Kommunchefen ställer sig
frågan hur kommunens självbild ser ut jämfört med den externa bild omgivande kommuner
och dess medborgare har.
Ledarskapet
Kommunchefen vill fokusera på struktur och tydlighet i kommunens förvaltning och komma
33
närmare en horisontell organisationsstruktur:
- ”Man måste hålla helheten och jag tycker att det är stimulerade men måste ju hitta
ett ankare ner i organisationen eller mot verksamheten och då måste man ju ha
medarbetare omkring sig som kan fånga upp bollen och spela den vidare och att
jag ser helheten mer och ser kopplingar och sånt där, team och samverkan och så
jag ser att där håller ni på med det och där… och sen koppla ihop er där så att inte
var och en sitter på sitt håll”
Utifrån denna stabila kärna vill kommunchefen skapa bra samverkan mellan olika team i
förvaltningarna för att ena hela verksamheten mot ett och samma mål.
Kommunchefen anser att ledarrollen är av stor betydelse och att man i egenskap av ledare inte
bara har ansvar för att tydliggöra sin egen roll utan även hjälpa medarbetare att hitta bra
strukturer och leda fokuset mot de som legitimerar verksamheten; kunden eller medborgaren.
Att vända på den traditionella bilden så att verksamheten går utifrån och in istället för tvärtom
är viktigt; ett fokus på uppdraget snarare än hierarkierna. Detta definieras som en
värdegrundsfråga av kommunchefen.
Tydlighet, öppenhet och rättvisa är tre ord som kommunchefen vill beskriva sitt ledarskap
med. Kommunchefen vill att ledarskapet skall uppmuntra till arbete i team och samverkan där
delegering och självständighet är av stor vikt.
- ” […]att ha den tydligheten och styrkan men ändå att jobba mot det här
prestigelösa, delegera och att skapa ett gott klimat med respekt för individen var
den än är och med respekt för de strukturer som vi har, andra chefer – att jag går
liksom inte förbi dem.”
Att medarbetare och chefer ska trivas och ha respekt för varandra som individer och för
strukturen i arbetet är också en grundpelare i kommunchefens arbete: cheferna skall känna att
de är trygga och har kommunchefens förtroende i de beslut de fattar.
Det processorienterade ledarskapet anser kommunchefen att verksamheten har tagit till sig väl
på det stora hela. Visst praktiskt motstånd finns i form av motsättningar mot att gränser
suddas ut mellan olika förvaltningar och att maktbalansen kan rubbas på sina ställen. Dock
har inte motståndet varit betydande utan kommunchefen upplever snarare att processtänket
varit efterfrågat och ibland vill skyndas på ytterligare av vissa förvaltningschefer.
34
Gemensam värdegrund
Kommunchefen tror att det finns goda förutsättningar för en gemensam värdegrund i
kommunen, men att de gemensamma grundantaganden som finns kring etik,
tjänstemannarollen, uppdraget och ledarskapet inte formaliserats.
- ”Men sen tror jag att det finns, den här goda stämningen som man känner av;
öppenhet, intagande, öppenhet för förändringar – det tror jag att det finns.”
Det är dock tveksamt hur långt samförståndet kring hela värdegrunden sträcker sig över de
olika förvaltningarnas gränser. Kommunchefen talar också om en kultur som finns
underförstådd med grund i en lång tradition inom kommunen; där finns det värden som
innebär en god stämning inom förvaltningen samt öppenhet för förändring. Denne menar att
ett formaliserande och tydliggörande av underförstådda värden är av både demokratisk och
praktisk betydelse för god legitimitet samt för genomslag bland medarbetare och medborgare.
Kommunchefen talar om vad som ”sitter i väggarna” och hur rådande kultur kommer att färga
sättet på vilket man tolkar värdegrunden; efter många år som chef på samma ställe har man
vissa erfarenheter och föreställningar som inte ruckas på särskilt lätt. Kommunchefen betonar
dock medarbetarskapet; att alla är bärare av värdegrunden och har ansvar för denna.
Kommunchefen menar att transparensen i verksamheten ibland kan behöva förstärkas
tillsammans med en ökad professionalitet, kvalitet och tydlighet. På detta sätt kan man
komma ifrån en vag tendens hos tjänstemännen att ”skylla” på den politiska delen av
förvaltningen genom att lägga över ansvaret i uppdraget på politikerna gentemot
medborgarna. Att öka professionaliteten blir också ett sätt att öka tydligheten i styrningen.
En professionalisering kan också innebära en chans att separera den ”privata” värdegrunden
från verksamhetens gemensamma; man kan således ha en gemensam syn på vilka värderingar
som skall styra utan att det går för långt; kommunchefen använder den privata sektorn som
exempel, där lojalitet mot arbetsgivaren ofta premieras. Kommunchefen menar istället att
lojaliteten bör ligga i uppdraget och mot invånarna och att en helt homogen grupp med
liknande ”privata” värderingar inte är önskvärt; en mångfald med olika slags människor med
en liknande syn på organisationen leder till ett öppnare klimat och arbetssätt.
Att konsekvent tillämpa vissa värderingar så som öppenhet, samverkan och möjlighet till
delaktighet är något som kommunchefer anser att man ständigt medvetet behöver arbeta
vidare med.
35
- ” Ska man präglas av en öppenhet och en dialog så ska man också längst ut i en
organisation; är vi öppna mot föräldrarna på en förskola, får de vara med i
dialogen?“
Det tycks finnas en tendens att tillämpa värderingarna i vissa situationer men inte i andra,
trots tydliga föresatser om det motsatta. Det behöver inte nödvändigtvis vara en konsekvens
av ett aktivt val utan på grund av att det är svårt att ”byta perspektiv”. Som förvaltningschef
arbetar man med vissa frågor dagligen och har ofta en helhetsbild som externa parter inte kan
se. Kommunchefen vill motverka ett ”chefsisolat” och menar att öppenhet och dialog kring
perspektiv och värderingar således blir av stor betydelse.
4.2.4 Intervjuer förvaltningschefer
De intervjuer som utfördes med förvaltningscheferna har nedan sammanfattats utifrån de
några av de teman vi använde i intervjuguiden i bilaga 3. Intervjuerna redovisas som en
sammanfattning av deltagarnas åsikter under givna teman för att åskådliggöra
ledningsgruppens sammantagna åsikter.
Bakgrund och erfarenheter
Merparten av förvaltningscheferna har en bakgrund i offentlig sektor och de flesta har också
erfarenhet av chefskap inom denna sektor. Erfarenheten av det offentliga ledarskapet syns i ett
tydligt fokus på och betoningen av den lojalitet mot det politiska organet som är nödvändig
samt värdesättandet av den nära relationen politiker och tjänstemän emellan:
- ”Det är ganska lättillgängligt mellan tjänstemän och politiker, är det intrycket jag
har (…) Det är ganska lätt att komma till tals både mot brukare och andra
organisationer.”
De chefer som arbetar med övergripande arbete eller i större förvaltningar, har generellt en
arbetslivserfarenhet som är mer definierad utifrån ledarskapet snarare än en viss professionell
grupp. Dessa har också ett större fokus på att arbeta utifrån processer för att kunna underlätta,
tydliggöra och strukturera arbetet inom förvaltningarna.
- ”Vi håller ju på att jobba med våra arbetsprocesser just nu och vi är mitt upp i det
och det finns väldigt mycket att arbeta med där för att få ett bättre flöde på
ärenden och det gäller både internt och förvaltningen och mest utmanande är ju
att få det att fungera ihop. Vi jobbar ju mot väldig många andra befattningshavare
här på förvaltningen i kommunen men också externt mot olika användare.”
Bilden av den egna kommunen/Intryck
Ingen av förvaltningscheferna säger sig ha börjat arbeta i kommunen med en speciell tanke
36
just om arbetet i den specifika kommunen, men samtliga hade en positiv bild av kommunen i
fråga sedan innan de anställdes. Den positiva bilden sägs ha förstärkts efterhand och
kompletterats med en djupare insikt och förståelse för den specifika kontexten kommunen
agerar inom trots att man också sett vissa brister och förbättringsområden.
- ”… i [kommunen] finns allt, både när det gäller miljön men också när det gäller
olika verksamheter och det är mycket satsningar. Man har en planerad byggnation,
man har en tillväxt som är planerad och man har en viss försiktighet som jag tror
är bra för den totala tillväxten i kommunen.”
Det finns en känsla av en försiktig kommun som tar det säkra före det osäkra ekonomiskt,
något de flesta förvaltningschefer uppfattar som positivt, medan man samtidigt ser på
kommunen som en stark, om än tryggt maklig, framfart.
Ledarskap
Relationen tjänstemän emellan upplevs av cheferna som nära och präglad av dialog,
diskussioner och bra förhållanden. Upplevelsen är att man syns, att det är korta avstånd och
att det finns möjlighet att påverka. Många lyfter fram den positiva, gemytliga bilden av
kommunen där det lilla och nära framträder. Dock menar många att den känns mindre än vad
den faktiskt är: att man fått med det goda från en liten kommun medan man har mycket stark
tillväxt. Andra menar att kommunens förvaltning helt enkelt inte hunnit växa i sin egen
kostym. Några menar så att tjänstemän och förvaltning inte fullt ut har följt med i kommunens
uppväxt och utveckling och att de processer de arbetar med kanske sitter i ryggraden men inte
har formaliserats och specificerats i den mån vissa förvaltningschefer anser krävas för ett mer
professionellt arbetssätt: de vill komma ifrån att arbeta utifrån det ”outtalade”;
- ”Det satt personer som hade jobbat här i kanske hela sitt liv och hade processerna
i sitt huvud men hade inte skapat dem så att de blev tydliga.”
- ”… Det är klart att det finns en gemensam värdegrund och den är väl mycket
outtalad. Alltså det beror på vad du menar men vi har ju inte jobbat på
kommungemensam nivå med just värdegrundsfrågorna det kan jag inte säga. Sen
så jobbar man ju med olika mål, både på kommunnivå och på förvaltningsnivå och
det är klart att de målen innehåller värdegrundsfrågor. Sen så har man ju
värdegrund i vardagen också men det är kanske mer outtalat.”
Samtidigt anser förvaltningscheferna att värdegrundsarbetet formaliserats i högre grad när de
arbetat vidare med dem i sina förvaltningar. En vanlig uppfattning är dock att vilka
värderingar och prioriteringar som värderas högt är outtalat till mycket stor grad när man talar
om förvaltningschefsgruppen; kommunens ledningsgrupp inkluderande kommunchefen.
37
Värderingar och arbetssätt skall komma på ett mer instinktivt sätt här; genom rekrytering får
organisationen de personer som förstår hur man arbetar;
- ”… Det är viktigt att chefer delar den gemensamma synen och det känner jag att vi
måste jobba mer med. (…) Utbildningar för nya chefer tror jag är ett sätt att
försöka fånga upp och ge en gemensam bas till de som är nyanställda; det är
jätteviktigt.”
Gemensam värdegrund
De som anser att en gemensam värdegrund finns inom ledningsgruppen talar mycket om
lagstiftande dokument och vad kommunfullmäktige gett för uppdrag.
- ”… det som jag ser som värdegrund är det som varit uppe i kommunfullmäktige i
form av policydokument.”
I resonemanget finns dock en tydlig medvetenhet om att både chefer, medarbetare och
medborgare kan ha olika syn på vad en gemensam värdegrund är, och begreppet tycks inte
heller för förvaltningscheferna vara ett kristallklart begrepp; de vill gärna få specificerat vad
vi menar med ”gemensam värdegrund”. Den politiska legitimiteten i
tjänstemannaverksamheten syns som tidigare nämnt mycket tydligt;
- ”Utan lagstiftningen - det är ju ramen för den verksamhet som vi bedriver eller
regler för hur vi ska bedriva den - men jag skulle inte vilja kalla det värdegrund
men det är något som styr oss väldigt kraftigt det vi gör (...) Värdegrund för mig är
mer de interna beslut som man fattar i kommunen.”
Svaren tar ofta avstamp i resonemang som i citatet ovan – formella dokument – men landar
också ofta i det mer outtalade, det man som tjänsteman och chef ”känner av”;
- ”Jag tycker att vi har ett bra klimat, bra relationer, högt i tak, så har det inte alltid
varit, och det har vi ju utan värdegrund, så visst har vi ett bra klimat, och lever
efter vettiga värderingar, men vi har ju inte djuplodat inom gruppen.”
- ”… det finns ingen övergripande värdegrundsstruktur om man kan kalla det de
utifrån en kommunkoncern då. (Fråga: Inget formellt uttryck (inom
förvaltningschefsgruppen?) Nej det tycker jag inte utan det får ju varje förvaltning
jobba med.”
Vissa menar dock att den ”känsla” vissa beskriver att man har inom förvaltningschefsgruppen
för hur gruppen bör och skall fungera, och många också upplever som mycket positiv, har en
stark grund i ett tidigare arbete kring värdegrund och att arbetet med att formalisera och
implementera värdegrunder ut i förvaltningarna fått effekt också inom ledningsgruppen.
38
Många menar att man i förvaltningschefsgruppen har ett klimat som byggs på goda
värderingar, och att detta inte är slumpartat så;
- ”… Jag tycker att det finns ett klimat som, där värdegrundsarbete – det som vi har jobbat
med – kan ligga som en botten för det klimatet.”
- ”… det tycker jag definitivt. Vi är på banan på ett helt annat sätt och det är en öppenhet
och professionalitet i ledningsgruppen.”
De policys som kommunen producerat under ett antal år anses viktiga men värdefulla endast
om man lyckas förankra dessa ut i hela organisationen; något många också anser vara
genomförbart men också att det innebär ett mycket tidskrävande och komplicerat arbete.
- ”Kanske att den får störst effekt ju högre upp du är i organisationen, det är
kämpigt om du ska få ut det på alla medarbetare, så alla brinner för det, det tror
jag inte man klarar. Men däremot att det finns där, så man kan använda det och
hänvisa till det, det tror jag.”
Det har gjorts en hel del ansträngningar i förvaltningsspecifika sammanhang att förankra
värdegrunden; olika ledarskapsutbildningar, workshops, diskussionsgrupper och liknande för
att komma åt just medarbetarnas beteende och hur detta speglar olika värderingar är tecken på
detta. Många anser också att arbetet kring gemensam värdegrund fungerat bra då man fört ut
det i de specifika förvaltningarna, och att kollegorna bland förvaltningscheferna har tagit till
sig den gemensamma värdegrund man vill förmedla i sina verksamheter väl.
Dock finns det en viss reservation för hur utfallet är i praktiken och framförallt hur arbetet
kring värdegrund upplevs av medarbetarna ute i verksamheten;
- ”… Vi som jobbar i den kommunala sektorn ska bidra till att det blir så här bra i de
olika delarna då och det är ju det som de politiska verksamhetsmålen försöker
stärka upp men jag tror säkert att vi kan jobba mer med våra enskilda anställda för
att få den här synen.”
- ”… Ska jag bära med mig den här inställningen till mitt arbete och till
människorna jag möter. Jag tror ju inte att vi är så långt, där tror jag att vi har
mycket att jobba på.”
Många nämner också utvecklingen från en mer funktionsstyrd, traditionell
organisationsstruktur mot en mer målstyrd verksamhet med bättre flöde i samverkan med
andra, som en stor utmaning som man som förvaltningschef arbetar med.
Värdegrundsarbetet inom ledningsgruppen diskuteras framförallt utifrån den politiska
legitimiteten och en delaktighet i metodformulering för att nå de politiska målen. Vissa tycker
att perspektivet under senare år på ett positivt sätt breddats från att endast gälla frågor om
jämställdhet samt likabehandling utifrån etniskt ursprung, till att också omfatta andra
39
beteenden och de värderingar som ligger till grund för dem. Ett mer reflexivt arbete
uppmuntras både för chefer och medarbetare; genom diskussioner, workshops och
formalisering av ord man tidigare sett som underförstådda vill ledningen skapa en
medvetenhet om vilka värderingar som används och som man vill använda inom
organisationen.
- ”… Kanske det inte vore fel att tydliggöra, det här står vi för i […] kommun, det
här är viktigt, det bygger på det och det…”
- ”Det är väl det mest positiva tycker jag sen också med en värdegrund så har du
något att referera till när du ska göra utvärderingar och jämförelser; hur ser vår
värdegrund ut i förhållande till vårt arbete?”
Rörande huruvida man kan skapa en gemensam värdegrund finns det olika uppfattningar, men
många menar att det framförallt rör sig om att dokumentera den som faktiskt finns;
- ”Man kan säga så här: man kanske behöver ha jobbat då ett antal år i kommunen för att
känna av det informella, det skulle vara tydligt för den som kommer, som ny. Så det skulle
ju vara bra.”
De flesta talar om gemensam värdegrund som något som kan skapas, men i det skapandet är
framförallt underhållet den tyngsta uppgiften; att man upprätthåller den gemensamma
värdegrunden och det kontinuerliga arbetet kring detta, så att den inte reduceras till en
”hyllvärmare”. Många av förvaltningscheferna ser det också som en stor del av sina
arbetsuppgifter att genom sin attityd och sitt arbetssätt förmedla en värdegrund;
- ”Genom min attityd och genom att försöka framhålla att det är en självklarhet att
jobba med… olika former av värdegrund. [Fråga: Nåt man kan skapa?] Ja absolut.
Det är det. Det handlar ju om attityder och liksom få de attityderna att genomsyra
hela organisationen.”
Samtidigt betonar många att det är från politiskt håll värdegrunden definieras; att tjänstemän
sysselsätter sig med ”hur”-frågor, medan ”vad”-frågor lämnas åt politikerna. Att man tar med
sig en egen, personlig värdegrund in i sin tjänstemannaroll diskuterar några av
förvaltningscheferna, och menar att detta inte behöver vara till nackdel så länge man har kvar
ett helhetsperspektiv och fokuset på uppfyllelse av de politiskt uppsatta målen.
En gemensam värdegrund kan också fungera, enligt många, som ett effektivt styrmedel om
den blir ordentligt implementerad och förankrad. Det gör man bäst genom diskussioner och
samtal;
- ”Under förutsättning att det förs en diskussion en dialog rakt igenom hel
kommunens grupperingar med anställda och längst ut så tror jag att det är något
som är värdefullt att ha. Jag tror att man måste jobba aktivt med den och
40
värdegrund och gemensamt synsätt.”
4.3 Sammanfattning empiriinsamling
Nedan sammanfattas de ord som används ofta (fler än tre gånger) och i samtliga sammanhang
vi undersökt (dokument, intervjuer, fokusgrupp).
Värdeord förekommande i samtliga intervjuer och dokument
Tillit, integritet, lojalitet, tydlighet, helhet, ansvar, respekt, professionell, kommunikation,
diskutera, förankra, bemötande, värdegrundsarbete, gemensam värdegrund/ värdegrund,
förhållningssätt, samsyn, god etik, lika värde, värde, struktur, mångfald, valfrihet, utmaningar,
förutsättningar, ledarskap, närhet, effektivitet, uppdrag.
Vissa ord som kännetecknar den ledarskapsstil som kommunchefen eftersträvar har tydligt fått
genomslag medan andra inte fått den betydelse i organisationen kommunchefen önskat.
5. Analys
I följande analys utgår vi ifrån den analysmodell som presenterades i kapitel 3. Analysen
utgår ifrån tre teman, som också använts i teori- och empiripresentationen för att underlätta
en överblick samt sammankopplingen mellan teori och empiri. Dessa tre teman är ledarskap,
värden som styrmedel samt gemensam värdegrund. Analysmodellen hjälper oss att besvara
vår forskningsfråga ” Hur pratar förvaltningschefer i en kommunal ledningsgrupp om en
gemensam värdegrund som en kommunchef vill skapa?” och kommer i analysen diskuteras
tillsammans med de huvudsakliga värdeord vi funnit under studien.
Kommunen som varit föremål för vår fallstudie är en västsvensk, mellanstor kommun på
framfart. Den har idag en stark turistprofil med anor flera hundra år bakåt i tiden, men vill
bredda sitt fokus och förstärka bilden av kommunen så som en attraktiv arbetsgivare och en
god kommun att bo i. Inför framtiden vill kommunen ha en innovativ framtoning som
innebär en hållbar utveckling, levande landsbygd, långsiktigt miljöplanerande och stora
utbildningssatsningar.
5.1 Ledarskapet I vår analysmodell delade vi upp ledarskapet i följande frågor:
• Finns det en enhetlig syn bland förvaltningscheferna på kommunchefens
ledarskap?
• Överensstämmer ledarens syn på sitt ledarskap med förvaltningschefernas?
• Vilka verktyg vill ledaren använda sig av?
41
Enhetlig syn på ledarskapet/Överensstämmer ledarens syn på sitt ledarskap med
förvaltningschefernas
Samtliga deltagande förvaltningschefer anser att ledarskapet i kommunen tydligt har ändrat
fokus under de senaste åren. Det pågår ett tydligt paradigmskifte från funktionsorienterad till
processorienterad verksamhet som inte endast kan sägas bero på ledarskapet utan även på en
generell trend inom offentlig sektor. Rekryteringen av förvaltningschefer inom kommunens
ledningsgrupp tycks medvetet ha syftat till en mer processorienterad ledning då flera av de
senare anställda uttrycker en mycket positiv syn på arbetet i processer. Kommunchefen
uttrycker själv en vision om att i så stor mån som möjligt ha en verksamhet som tänker och
arbetar mer processinriktat, mot ett och samma mål.
- ”… Det är när det är flera förvaltningar som det kanske inte fungerar eller …
och då kommer ju mitt samordnande uppdrag in och då får man se, varför gör vi
det här och vem är vi till för.”
Processorienteringen är så tänkt att ena verksamheten och rikta den tydligt mot målet; att
uppdraget kommer i fokus snarare än organisationen;
- ”Det lite mer jämställda sättet att se på varandra, respekt för varandra, för
människovärdet – går inte efter hierarkierna, utan vad är uppdraget, det tycker jag
är viktigt. Och att vi inte ingår i något isolat som chefer utan att vi ingår i team, det
tycker jag är viktigt i ledarskapet.”
Vilka verktyg vill ledaren använda sig av?
Kommunchefen har en mycket klart uttryckt vision om att öka samverkan mellan de olika
förvaltningarna. Strategin att ta en roll där kommunchefen delegerar ansvar i så stor mån som
möjligt och därmed ger förvaltningschefer och andra medarbetare mandat att ta självständiga
beslut skickar ett budskap ut i organisationen att hierarki och ordergivning inte är nödvändigt
för att ”åstadkomma styrning”.88
Kommunchefen ser gärna sin roll som mer tillbakadragen och som en budbärare med förslag
om ständiga förbättringar; med lirkande och diplomati finner förvaltningar sätt att arbeta ihop.
Processerna skall helst drivas i själva förvaltningarna och av dess chefer, samt ta in mycket
input från både interna och externa aktörer och arbeta med genomskinlighet i processerna för
att uppfylla kriteriet om verklig öppenhet.
Kommunchefen säger sig också processa sig själv genom reflektion av sin ledarroll. 88
Cregård & Solli, 2009:8
42
Ett sätt att få ett större genomslag i organisationen är att skapa en homogen ledningsgrupp.
Ett praktiskt exempel på hur det kan uppfyllas är att ledningsgruppen träffas regelbundet på
möten där olika diskussioner och tankar byts utan att ha en fast dagordning. De gemensamma
värderingarna utgör en ram innanför vilken medarbetarna i praktiken kan uppnå en högre grad
av självständighet på grund av den disciplin som uppkommer av gemensamma
grundvärderingar.89
Syftet med detta är, enligt kommunchefen, att skapa ett forum där inte
bara verksamhetsspecifika ärenden hanteras, utan där förvaltningscheferna också har tid och
rum att kunna diskutera mer generella eller ledarskapsorienterade frågor, och tanken är att
gruppen tillsammans kan utveckla ledarskapet i kommunen, samt att gruppens medlemmar får
ett närmare, stöttande nätverk i sina respektive förvaltningschefsroller.
Ledningsgruppen träffas oftare sedan kommunchefen tillträtt och uttrycker en samlad, positiv
syn på hur gruppen fungerar: man har en samsyn på verksamhet i sin helhet, har högt i tak, en
öppen dialog, tillåtande stämning och respekt för varandra. Detta syntes också i fokusgruppen
där enskilda deltagarna lämnade utrymme åt varandra och visade respekt för varandra men
också kunde skämta kring mycket. Flera förvaltningschefer uttrycker också att gruppen
förändrats till det bättre, och att relationerna inom gruppen inte alltid varit lika goda som nu.
Detta kan vara en konsekvens av inte bara mer frekventa möten utan att gruppen samlats i den
formella strukturen genom att kommunchefens roll numera inkluderar ett chefskap över just
förvaltningschefsgruppen, vilket kan identifiera dem tillsammans som grupp. Detta är också
ett tecken på en rörelse inom organisationen mot processorientering och från den funktionella
strukturen. I det här sammanhanget blir det tydligt att relationerna inom en ledningsgrupp är
av stor betydelse när en organisation överger den mer traditionella funktionsstrukturen; det
sociala samspelet krävs för att skapa en enhetlig målbild och konkretisera hela verksamhetens
uppdrag.
5.2 Värden som styrmedel
I många organisationer pågår en strukturförändring som försvagar de hierarkiska klister som
tidigare höll ihop strukturen och styr istället med hjälp av gemensamma värderingar som
håller samman organisationen.
- ”Man kanske kan hitta strukturer i ledning och styrning som mera passar dagens arbete,
dagens samhälle, krav, möjligheter. Tror att detta måste till för att ligga i framkant - man
89
Peters & Waterman , 1983:334
43
måste arbeta på ett annat sätt i framtiden.”
Med nya strukturer kommer också ”nya” problem och frågorna som analysen syftar till att
besvara är:
• Grad av självständighet/handlingsutrymme (möjlighet att påverka
organisation)
• Finns det plats för etik/integritet?
• Vad uppmuntrar/uppmuntrar inte kommunchefen?
Grad av självständighet/ handlingsutrymme? (möjlighet att påverka
organisationen)
Kommunchefen har en tydlig fokus med sin ledarstil och arbetar med att implementera ett
tänkande och ett styrande i processer; ett ledarskap i en processorienterad organisation syftar
till att självständiga grupper ska bildas och ledarrollen blir av coachande, delegerade karaktär
snarare än kontrollerande. Kommunchefen vill gärna delegera och lämnar ett stort mandat till
förvaltningscheferna i det uppdrag som de är tillsatta att utföra och kommunchefen anser att
det är viktigt med respekt för varandra.
- ”Jag tror att det behövs[…]att delegera och att ge mandat, alltså att det blir tydligt
att den som får delegationen har uppdraget och vet vad den har för uppdrag även
om det inte ligger i deras egna lilla organisatoriska ruta.”
Förvaltningscheferna uppger alla i sina intervjuer att kommunchefen ger dem ett tydligt
mandat i sitt uppdrag och att de upplever en stor frihet i sin chefsroll, de har möjlighet att
utveckla verksamheterna och känner en stor delaktighet i ledningsarbetet. Med detta ansvar
och denna självständighet som kommunchefen lämnar förvaltningscheferna följer ett stort
handlingsutrymme, ett handlingsutrymme som upplevs tydligt hos förvaltningscheferna då de
erfar att de har stor möjlighet att påverka sina verksamheter både formellt och informellt.
Värden som har tagits fram gemensamt tolkas och anpassas till respektive verksamhet och blir
på så vis ett styrmedel för förvaltningscheferna som använder värdeord dels i
konfliktsituationer, för att visa vad som är tillåtet och ej men även som ett kontrakt på vilket
förhållningssätt man som medarbetare och chefer vill ha gentemot varandra, vilka beteenden
som är accepterade i kommunen. Här läggs ett stort ansvar på individen att använda det väl
tilltagna handlingsutrymmet till att arbeta mot uppdraget – mot invånarna.
- ”Jag tycker att det är viktigt[…]att vi har ett förhållningssätt gentemot vår kund,
gentemot vårt uppdrag och gentemot vår uppdragsgivare”
44
Förvaltningscheferna anser att det är viktigt att få en så bred spridning av värdena som möjlig
i organisationen och att styra med kommunikation och med beteenden är två av de viktigaste
sätten att styra med värden. Vilka värden som förmedlas framför andra visar tydligt vad
förvaltningscheferna vill kommunicera ner i organisationen och blir på så sätt ett kvitto på vad
som accepteras och inte i organisationen.
Kommunchefen arbetar kontinuerligt mot att skapa en processtyrd organisation istället för den
strikt funktionsstyrda uppdelningen. Figur 5 – ”Processfokus i praktiken”, visar en gradskala
av processorientering i vilken en organisation befinner sig i och vilken påverkan det har på
roller och ansvar. På denna skala skulle vår kommun befinna sig någonstans i mitten eftersom
förvaltningscheferna lämnas relativt stort handlingsutrymme och har ett självständigt ansvar
för sina förvaltningar. Organisationen är dock inte fullt processorienterad då teambaserade
processgrupper för det operativa arbetet inte är helt utvecklade. Den betydligt större grad av
självständighet och handlingsutrymme denna placering innebär nya roller och frågan är vad
som händer med de frågor som inte kan generaliseras över förvaltningar så till den milda grad
att de inte stabilt kan placeras i den ”gemensamma värdegrunden”. Det etiska ansvaret är en
sådan fråga; vad som inte ryms i de formella dokumenten finns det således ingen som fångar
upp.
Finns det plats för etik/ integritet?
Med ett större handlingsutrymme och en större självständighet kommer också ett större etiskt
ansvar för tjänstemännen, att styra med värden i en organisation lämnar stora möjligheter att
på en informell nivå överföra vilka värden som är acceptabla. När det inte finns en hierarkisk
struktur med ett tydligt kontrollsystem blir frågan om organisationens etik och moral än
viktigare; att kommunicera värden och ständigt ha den etiska aspekten måste finnas för att
förhindra att etiken faller bort i beslutsfattandet.
Förvaltningscheferna uttrycker samtliga att klimatet i ledningsgruppen är mycket tillåtande,
öppet och med högt i tak för olika åsikter. De upplever att det finns en tydlig dialog dem
emellan och att ledningsgruppen har utrymme för diskussioner kring just etik och
värderingsfrågor. Förvaltningscheferna uttrycker en medvetenhet kring deras betydelse och
ansvar för medarbetares beteenden och säger sig vara noga med vad de kommunicerar och
inte.
- ”Allt det som vi gör härifrån det påverkar ju våra chefer, cheferna påverkar sina
anställda och de anställda möter invånarna och har man då med sig en god grundsyn
eller värdegrund[…]att vi som jobbar med centrala uppdrag på olika sätt stödjer
45
positiva värderingar så kommer det att genomsyra organisationen”
Detta syntes också i fokusgruppen där enskilda deltagarna lämnade utrymme åt varandra och
visade respekt för varandra men också kunde skämta kring mycket. Flera förvaltningschefer
uttrycker också att gruppen förändrats till det bättre och att relationerna inom gruppen inte
alltid varit lika goda som nu. Detta kan vara en konsekvens av inte bara mer frekventa möten
utan att gruppen samlats i den formella strukturen genom att kommunchefens roll numera
inkluderar ett chefskap över just förvaltningschefsgruppen, vilket kan identifiera dem
tillsammans som grupp. Detta är också ett tecken på en rörelse inom organisationen mot
processorientering och från den funktionella strukturen. I det här sammanhanget blir det
tydligt att relationerna inom en ledningsgrupp är av stor betydelse när en organisation överger
den mer traditionella funktionsstrukturen; det sociala samspelet krävs för att skapa en enhetlig
målbild och konkretisera hela verksamhetens uppdrag.
Den bokstavliga kommunikationen som Bordow & More talar om, betonar vikten av vad det
som kommuniceras bär med sig, att det skapar en annan mening i organisationen än bara det
rent konkreta fakta den innehåller.90
En av förvaltningscheferna tar också upp den viktiga
betydelsen av de värdegrunder som man kommunicerar genom sitt beteende, outtalat i
vardagen: ”Det är självklart så att man som chef sätter en viss prägel på sin egen förvaltning.
Så att där har det ju oerhört stor betydelse vilka värdegrundsord man använder och hur man i
vissa situationer beter sig”.
Etiken kan också krocka med den praktiska verksamheten; hur långt kan man exempelvis
driva kostnadseffektivitet? Cöster menar att ekonomiska prioriteringar kan leda till en viss typ
av etik; att ekonomiska argument kan drivas nästan hur långt som helst då ekonomin som
styrrationalitet övervinner de flesta argument.91
- ”Jag tror nog mer gemensamt att det här är viktigt; det här ska prägla oss och det
här ska prägla organisationen men vi kan ju inte stöpa om människor så att de ska
ha samma värdegrund. Det kan ju bli lite farligt ibland[…]”
Lojalitet är ett av tre gemensamma värdeord som ledningsgruppen tog fram för ett antal år
sedan. Även kommunchefen diskuterar lojalitet och anser det motstridigt i sin fulla
tillämpning; kommunchefen diskuterar kring den homogenisering som ofta finns hos privata
företag som en effekt av den (alltför) starka lojalitet mot arbetsgivaren. I den privata
verksamheten finns inte den demokratiska aspekten utan fokus ligger på effektivitet och
90
Bordow & More i Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2007:333-334 91
Cöster, 2003: 35
46
måluppfyllelse. I en kommunal verksamhet är det snarare lojaliteten mot uppdraget som i
första hand prioriteras och att ha alltför starkt befästa institutionella regler kan leda till en
mindre demokratisk organisation där mångfalden försvinner. Lojalitet kan ibland ställas mot
det etiska; på vilket sätt motiveras begreppet lojalitet i en situation som tjänstemannen
upplever som oetisk?
”Neutralitetsetiken framställer idealbyråkraten som ett fullständigt tillförlitligt
instrument för organisationens må(l…)Denna etik underbygger således
organisationens stora dygd – kapaciteten att tjäna vilket socialt mål som helst
oberoende av vad individerna i den skulle vilja”92
En av förvaltningscheferna tog ett exempel under fokusgruppsintervjun och problematiserade
kring frågan att till exempel anställa en rektor till en skola som var nazist. Vilka privata
värderingar skall godtas inom organisationen?
- ”Ett datasystem kan alla lära sig, men har man fel ingångsvärden när det gäller de
demokratiska värderingarna då är det betydligt svårare”
Kommunchefen är medveten om att det inte går och inte heller är önskvärt att stöpa om
personer men då måste det finnas en gemensam värdegrund som är så pass tydlig att den
personliga etiken och moralen inte får ges utrymme att synas för mycket, det måste finnas en
tydlig professionalitet i organisationen. Det finns en uttalad ledningspolicy som beskriver
vilket förhållningssätt man bör ha gentemot varandra och hur man behandlar människor. Den
inledande meningen i kommunens ledningspolicy säger:
”God etik, människors lika värde samt ett öppet och ärligt utbyte av tankar och idéer
skall genomsyra hela organisationen och är grunden för kommunens syn på ledning
och ledarskap”
En av förvaltningscheferna uttrycker det så är det viktiga inte att värdegrunden finns
dokumenterad utan hur man faktiskt arbetar med värdegrundsfrågor och att det förs en
diskussion kring vad begreppet ”god etik” egentligen betyder för oss. Det finns en
problematik gällande hur stor inverkan organisationen får ha på individens etik och hur stor
inverkan den individuella värdegrunden och etiska ståndpunkterna får ha på organisationen.
”En person med stark integritet(…)kan även försätta individen i konfliktladdade
situationer, inte minst i arbetslivet. Det kan handla om beslut som måste fattas och
handlingar som måste utföras i enlighet med den professionella roll personen har och
som upplevs strida mot den personliga övertygelsen. Det kan handla om en konflikt
mellan lojalitet mot organisationen och individens moraliska värderingar.”93
92
Lundquist, 1998:111–112 93
Trollestad, 2000:155–156
47
Vad uppmuntrar/ uppmuntrar inte kommunchefen?
Kommunchefen har en tydlig mening med sitt ledarskap och vet vad denne vill förmedla. Ord
så som öppenhet, genomskinlighet, rättvisa, tydlighet och respekt framkom tydligt under
intervjun med kommunchefen.
- ”Det lite mer jämställda sättet att se på varandra, respekt för varandra, för
människovärdet – går inte efter hierarkierna, utan vad är uppdraget, det tycker jag
är viktigt.”
Att ha ett öppet klimat och stor möjlighet till delaktighet menar kommunchefen är en annan
mycket viktig punkt. Samverkan måste tillämpas konsekvent oavsett motsatt part, verksamhet
eller svårigheter. Kommunchefen vill medvetandegöra förvaltningscheferna om att detta är ett
sätt att konkret styra med värden och inte bara något man diskuterar kring.
Förvaltningscheferna anser att kommunchefen sen sitt tillträde vidgat samarbete och klimatet i
ledningsgruppen. En av frågorna i den intervjuguide som användes vid intervjuerna av
förvaltningscheferna gällde just kommunchefens ledarstil och vilka värden som förmedlades
via den, 94
och där svarade förvaltningscheferna lite olika. Att ledarstilen var tydlig var de
flesta överens om, men när det gällde vilka värden som ville förmedlas var det inte lika
entydiga svar. Dock framkommer när en sammanställning av intervjuerna gjorts att väldigt
många värden sammanfaller i både förvaltningschefernas intervjuer men också från
kommunchefens intervju. Så det ledarskap som kommunchefen vill föra och de värdeord som
ledarskapet beskrivs med har, även om inte alla förvaltningschefer anser det, fått ett
genomslag i ledningsgruppen. Trollestad definierar värden av värdering som lyder:
”En föreställning om vad som har värde, vad som är gott och värdefullt, eller dess
motsats.”95
Med hänsyn till denna definition anser förvaltningscheferna att det finns en relativt klar bild
av vad som är ett önskvärt beteende, det finns en tydlighet i kommunchefens ledarskap som
lyser igenom utan att kommunchefen behöver uttrycka formellt vad som inte är ett tillåtet
beteende. Kommunchefen anser också att de värden och den ledarstil som önskas förmedlas
också efterlevs från eget håll:
- ”[…] det är jag ju, och engagerad själv och är budbärare av det mer praktiskt skulle
94
Se bilaga 3 95
Trollestad, 2000:39–40
48
jag vilja säga. Få med människor och hellre backa lite när man märker att, jaha nu
funkar det inte riktigt, och då kan en del väl tycka att men herregud det är väl bara
att bestämma och nu kör vi, men då lirkar jag lite så”.
5.3 Gemensam värdegrund Gemensam värdegrund plockades i vår analysmodell isär med följande frågor:
• Finns den?
• Hur finns/syns den? Formell/informell?
• Kan den användas som styrmedel?
• Internt eller demokratiskt verktyg?
Finns den gemensamma värdegrunden?
De allra flesta förvaltningschefer svarar tvekande eller negerande på frågan om man anser att
det finns en gemensam värdegrund i kommunen; man menar att det i praktiken ser ut så att det
är i förvaltningarna arbetet och formuleringen av en värdegrund sker, och att en gemensam
sådan är svår att uppnå;
- ”… Vi hade ju värdeord med tillit till exempel, så att i gruppen med
förvaltningschefer så har vi ju jobbat med den frågan. Sen är det nog så att vi inom
varje förvaltning jobbar vidare med den frågan och det arbetet och det finns ingen
övergripande värdegrundsstruktur om man kan kalla det de utifrån en
kommunkoncern då.”
Det är också i förvaltningarna värdegrund tar en fastare form; flera förvaltningschefer säger
att det är först i respektive förvaltning man faktiskt gör en ansats att uttrycka värdegrunden
formellt och konkretisera den.
- ”Det som vi har gjort när det rör värdegrund, som vi pratade om då när ni var där,
var att enas om vissa ord och jag tycker inte att det räcker. Det är något helt annat
för mig, att sätta en värdegrund i en verksamhet. Kräver mer omfattande arbete.”
Flera förvaltningschefer problematiserar konceptet av en gemensam värdegrund och huruvida
det kan existera i någon generell mån utifrån ett praktiskt perspektiv; man menar att den
komplexitet den kommunala särarten innebär gör att alla verksamheter inte kan samlas under
en och samma värdegrund, och rentav kanske inte bör göra det?
Förvaltningschefsgruppen arbetar idag i sina förvaltningar med värdegrund och etik i olika
utsträckning och har använt sig av olika varianter för att ”anpassa” vad man anser vara en
övergripande värdegrund till sina respektive verksamheter. Varianter av detta arbete är att
värdegrunden syns framförallt i rekryteringsfasen, medarbetarsamtal eller konflikter, medan
49
andra använder olika konkreta dokument i sitt arbete så som värdegrundsdokument till grund
för workshops etc. Samtliga förvaltningschefer refererar dock till en övergripande värdegrund
någonstans under intervjuerna trots att de flesta förnekar att en sådan finns;
Vi kan också notera att vissa begrepp och värdeord återkommer med slående regelbundenhet i
samtliga studier; följande värdeord stod att finna i transkriberingen i samtliga intervjuer och
dokument:
Tillit, integritet, lojalitet, tydlighet, helhet, ansvar, respekt, professionell,
kommunikation, diskutera, förankra, bemötande, värdegrundsarbete,
gemensam värdegrund/ värdegrund, förhållningssätt, samsyn, god etik, lika
värde, värde, struktur, mångfald, valfrihet, utmaningar, förutsättningar,
ledarskap, närhet, effektivitet, uppdrag.
Att många av dessa begrepp sammanfaller i de olika undersökningarna kan säkerligen
härledas till det faktum att studien tar plats i en kommunal kontext, bland förvaltningschefer
som har ett antal års erfarenhet av den offentliga sektorn, medan andra begrepp inte
nödvändigtvis behöver återfinnas i ett liknande sammanhang någon annanstans. Det är i denna
punkt den outtalade aspekten av en värdegrund kan anas. Många av förvaltningscheferna
hänvisar till den politiska delen av förvaltningen som har demokratisk legitimitet i de värden
de vidarebefordrar. På det viset blir värdegrunden något medborgarna kan påverka genom att
utöva sin demokratiska rätt att rösta. I den mån den existerar menar således många att en
övergripande värdegrund kommer från politiskt håll;
- ”Jag skulle nog vilja säga att den kommer från politiskt håll. Vi brukar ju skilja på
vad- och hurfrågor. Medan man från politiken säger vad man ska jobba med, och
från tjänstemannasidan mer har inflytande över hur vi ska göra det.”
Samma förvaltningschef anser samtidigt att den gemensamma värdegrunden är något man
som chef kan påverka;
- ”Ja, det kan jag. Genom min attityd och genom att försöka framhålla att det är en
självklarhet att jobba med… olika former av värdegrund. […] Ja absolut [är det
något man kan skapa]. Det är det. Det handlar ju om attityder och liksom få de
attityderna att genomsyra hela organisationen.”
Det första citatet talar om en värdegrund som de flesta anser diffus nog att inte räknas som en
värdegrund. Det andra citatet pekar mot det arbete förvaltningscheferna tar med sig till sina
förvaltningar. Där arbetar man med sin egen attityd till värdegrund och vad det innebär i
vardagen. Det är av stor vikt att framstå som ett gott exempel, för att på så vis kunna få
50
värdegrunden att genomsyra hela organisationen genom att ge värdegrunden legitimitet och
trovärdighet. En förvaltningschef uttrycker det på följande vis:
- ”Det måste man ju kontinuerligt jobba med och prata om; vad är ok, vad är inte ok
och där har vi ju olika förutsättningar. […] det är ju inte bara våra förutsättningar
utan även ett ansvar jag har att man ändå är förordsman; det chefen gör det tar man
nästan efter, så det är en skyldighet att man jobbar med de frågorna.”
Sammanfattningsvis anser de flesta att en gemensam värdegrund inte kan sägas existera inom
kommunen; åtminstone inte i den mån man skulle önskat. En värdegrund skall i sin bästa
form fungera som en referenspunkt, och något att hänvisa till om det finns tveksamheter i
värdegrundsfrågor, säger en förvaltningschef och menar att det inte är så det ser ut idag.
Samtidigt definierar många den gemensamma värdegrunden som mycket viktig. En
förvaltningschef beskriver den som något som skall fånga ”självklarheter”;
- ”[…] Syftet tror jag är att ha en liknande utgångspunkt i sin verksamhet oavsett vad
man gör, om man är aktiv i en kommun som elev eller brukare eller nåt sånt, att man
ska samma utgångspunkt… Det tror jag är en grund, för att veta varifrån man
kommer och vad man ska jobba mot. Vad som är självklarheter och så.”
Bilden som framträder är en där gemensam värdegrund givits en hel del eftertanke och tid,
men som utmynnat i ett värdegrundsarbete framförallt på förvaltningsspecifik nivå: det vill
säga i respektive verksamhet. Detta är något som förvaltningscheferna trycker på som viktigt
för att en gemensam värdegrund inte bara skall bli en ”hyllvärmare”, eller ”samla damm” etc.
Vilka orden är som förvaltningscheferna på olika sätt implementerar i sina verksamheter är
dock oklart; inte bara vilka värdeorden är som de bär med sig ut, utan även var man finner
dem. Är det policydokumenten från kommunfullmäktige, lagstiftningen kring kommunal
verksamhet eller olika ledarskapstrender kring professionalisering och processorientering som
styr värdegrunden? När samtliga förvaltningschefer refererat till denna gemensamma
värdegrund (eller ”outtalade”, ”självklara”) som något de oundvikligen faller tillbaka på ökar
relevansen i att undersöka vad detta faktiskt är som alla tycks förstå, men ingen vill erkänna
som en och samma gemensamma värdegrund.
Hur finns den gemensamma värdegrunden?
En förvaltningschef menar att det finns policys bland annat från kommunfullmäktige som
konstituerar den gemensamma värdegrunden för dennes verksamhet och uttrycker sig på
följande vis:
51
- ”… När [kommundirektören] började så pratade man också om ett antal
gemensamma ord men sen hur förankrat det är ute i organisationen rakt ut det vet
jag inte. Men det finns ju ett antal policys där det ligger mycket värdegrund om hur
man möter människor om hur man behandlar människor och det känner jag att det
är ju utgångspunkten för det vi jobbar med.”
En annan menar att värdegrunden i mångt och mycket ligger inbäddat i ledarskap;
- ”… jag kan inte säga att vi inte jobbar med värdegrundsfrågor utan det hör ju ihop
med ledarskapet också och där tycker jag att vi kommit en bit på väg i
ledarskapsutveckling. Men vi har ju inte fokus direkt på att jobba med värdegrund
utan det vävs in i ett… det vävs in med det andra arbetet som vi gör som
förvaltningschefer och ledaningen och utvecklar ledarskapet och medarbetarna.”
Vad denna förvaltningschef säger låter ana en individuell uppfattning om att värdegrund i sig
inte är något som fokuseras på och dekonstrueras i sig självt, utan snarare som ett verktyg för
en chef eller ledare.
Ytterligare en förvaltningschef menar att den gemensamma värdegrunden inte bara styrs
ovanifrån utan vill lyfta fram individen som kommer in i organisationen och ofrånkomligen
tolkar värdegrunden för olika människor i olika kontext;
- ” […] och så betyder de lite olika ute i verksamheterna. För så är det ju! De
betyder ju olika för individer också.”
Flera förvaltningschefer för liknande resonemang, men menar samtidigt att de genom att
professionalisera tjänstemannarollen kan separera den privata värdegrunden från den
yrkesmässiga. Det innebär också en stabilisering av värdegrund gentemot omvärlden och dess
rörliga element så som lagstadgade krav, föreskrifter och rekommendationer. Om
värdegrunden specificeras till snävare sammanhang är det också lättare att hålla den konstant;
- ”[…] Hur vi ska förhålla oss i möten – den grundinställningen – om sättet att
förhålla oss, kvaliteten i mötet, den känner jag att den måste ligga fast.”
Som det ser ut idag tycks den professionella rollen, yrkeskompetensen och erfarenheten falla
utanför vad man uppfattar som värdegrund. En förvaltningschef uttrycker att denne inte anser
sig bidra eller skapa värdegrunden då dennes del definieras utifrån hur ”min erfarenhet skall
användas”. Förhållningssätt och attityder faller således utanför ramen av vad som anses vara
en yrkesroll, vilket får ett arbete med gemensam värdegrund att framstå som tämligen
värdelöst för en organisation om den exkluderar allt detta. Tydligt är också att privata
värderingar och erfarenheter de facto påverkar tjänstemannens yrkesutövande; Kerstin
52
Bartholdsson har observerat en distinkt skillnad i yrkesutövande bland miljöchefer beroende
på dessas personliga engagemang i miljöfrågan.96
Detta oberoende av tjänstemannens
föresatta fokus i sin yrkesroll, så som strikt lagläsare, politiskt instrument, den egna
professionen eller medlare.97
Att ens dra en gräns mellan politikern och tjänstemannen menar
Bartholdsson vidare, är en omöjlighet i praktiken med tanke på den offentliga sektorns
utveckling under det senaste århundrade. Hon menar att det i lagstiftning och statliga
utredningar inte heller framhålls som något som nödvändigtvis är positivt, utan att samarbetet
tjänstemännen och politiker emellan snarare skall fungera med växelverkan och med respekt
för respektive yrkesroll.98
Kan den gemensamma värdegrunden användas som styrmedel?
Det finns klara tveksamheter bland förvaltningscheferna huruvida en gemensam värdegrund
kan kontrolleras eller omfatta och inbegripa hela organisationen till den grad att den faktiskt
kan användas som ett styrmedel. En ideal situation skulle innebära att en dialog ständigt förs
och man använder värdegrunden aktivt genom att processa den kontinuerligt så att enskilda
medarbetare tar den till sig. På det sättet skulle den påverka det vardagliga beteendet och de
flesta förvaltningschefer ser en mycket stor potential i gemensam värdegrund som styrmedel.
Det är dock ett arbete många av dem menar är organisationen övermäktigt och vill istället tala
om förhållningssätt; att chefer och medarbetare måste hjälpas åt att tolka värdegrunden för att
hitta det rätta perspektivet och attityden; att arbeta med sina förhållningssätt.
Blir den gemensamma värdegrunden ett internt eller demokratiskt verktyg?
En gemensam värdegrund talas framförallt om som ett internt verktyg i
förvaltningschefsgruppen men detta beror också på den definition många av cheferna har.
Förvaltningscheferna problematiserar kring vad som är en gemensam värdegrund, men
särskiljer den i sina resonemang från vad som kallas ”förhållningssätt” och vad som är
underförstått, outtalat och självklart. Detta ”förhållningssätt” har en mycket stark demokratisk
prägel då förvaltningscheferna talar om det både i fokusgruppen och i de individuella
intervjuerna så som en klar fokusering på kundperspektivet och medborgarna; vilka
verksamheten som helhet är till för. Att förhållningssättet är skiljt från den gemensamma
värdegrunden är inte självklart när vi ställer den direkta frågan vad den gemensamma
värdegrunden består av. När mer generella frågor ställs kring värdegrundsarbete och vad som
96
Bartholdsson, 2007 97
Lundqvist, i Bartholdsson, 2007:444 98
Bartholdsson, 2007:443ff
53
styr och påverkar förvaltningschefernas finns dock en klar tendens att neka till den
gemensamma värdegrunden som något som finns i det vardagliga arbetet, medan en
medvetenhet om ett gemensamt förhållningssätt och klar uppfattning om denna tycks vara
lättare att bekänna sig till.
En förvaltningschef reflekterar över begreppet ”gemensam värdegrund” som trend och
huruvida det förlorat sin slagkraft i en överanvändning av det;
- ”Jag tror ju att medarbetare kan bli lite trötta på det och det är ju relativt vanligt
att man tar upp värdegrund i olika organisationer och många är inne i sin
verksamhet och tycker kanske att det där är bara ord. Men jag tror att det är
jätteviktigt med en gemensam värdegrund men det gäller att man kan hitta ett sätt
där man diskuterar och processar det på ett sätt så man kan ta till dig det också.”
Gemensam värdegrund tycks således uppfattas vara det abstrakta, i kontrast till det praktiska
och verksamhetsnära som förhållningssätt och attityd: det är kanske begrepp som fortfarande
betyder något och som cheferna inte behöver rädslas över blir bara en ”hyllvärmare”. Dock
kan det vara svårt att göra uppdelningen av gemensam värdegrund på ett sådant sätt; inför
medborgarna som den klart formulerade målgruppen är förvaltningschefen och
tjänstemannen, på gott och ont, sin professionella roll i allt vad denne utövar i egenskap av
denna. Som förvaltningschef blir ditt förhållningssätt, din attityd och ditt perspektiv en del i
något som kan kallas en gemensam värdegrund. Detta på grund av att det visar på vilka
grundantaganden du gör – oavsett om dessa antaganden tar sin grund i din professionella roll
eller ditt privata engagemang. Rothstein skriver om den symboliska roll offentliga tjänstemän
har,
”Om offentliga tjänstemän i ett samhälle är kända för att brista i kraven på
opartiskhet, saklighet och likabehandling, kommer medborgarna dra slutsatsen att om
inte ens personer som skall agera i allmänhetens tjänst är att lita på, är inte heller
”människor i allmänhet” att lita på.”
54
5.4 Summering analys Sammanfattningsvis möts empirin och teorin återigen utifrån vår analysmodell. Genom att
svara på dessa delfrågor får vi också svar på vår frågeställning ” Hur pratar
förvaltningschefer i en kommunal ledningsgrupp om en gemensam värdegrund som en
kommunchef vill skapa?
Figur 4 – Resultat analysmodell
Kommentar: Figuren visar en sammanfattning av de svar vi fått i studien på frågorna i analysmodellen. *Med
mjuk makt menar vi den makt som bygger på en organisation med jämlika organisationer och ersätter andra
kontrollsystem med medarbetaransvar.99
99
Clegg, Kornberger &Pitsis, 2007:185
Ledarskap
Ja, förvaltningscheferna har en enhetlig syn på
kommunchefens ledarskap som tydligt, delegerande
och inkännande.
Delvis: förvaltningscheferna delar många av kommunchefens prioriteringar men kopplar
till dessa direkt till kommunchefens
ledarskapet.
Samverkan, delegera, diplomati , processerna ,
reflektion, möten, nätverk.
Värden som styrmedel
Ja, förvaltningscheferna har en enhetlig syn på
kommunchefens ledarskap som tydligt, delegerande
och inkännande.)
Det finns ett stort handlingsutrymme med plats för diskussioner
kring etik
Kommunchefen uppmuntrar till tydlighet
och öppenhet och det uppfattas tydligt hos förvaltningscheferna
Gemensamvärdegrund
Förvaltningscheferna anser inte att det finns någon
gemensam värdegrund i kommunen.
Den finns inte formellt uttryckt men samtliga förvaltningschefer är
överens om att det finns en informell värdegrund
Det finns stor potential och används idag som ett
verktyg i att utöva mjuk makt*.
Synen på gemensamvärdegrund i
förvaltningschefsgruppen är framförallt som ett internt
verktyg.
55
6. Slutsatser
I detta kapitel besvarar vi frågeställningen och vårt syfte med hjälp av det teoretiska ramverk
samt empiriska material vi samlat in.
Syftet med denna studie var att svara på följande frågor:
1. Huruvida en gemensam värdegrund kan skapas
2. Om den kan användas som styrmedel.
Tillsammans svarar dessa frågor på vår frågeställning ” Hur pratar förvaltningschefer i en
kommunal ledningsgrupp om en gemensam värdegrund som en kommunchef vill skapa?”
1. En gemensam värdegrund finns i organisationen på ett informellt sätt; samtliga
förvaltningschefer samt kommunchefen menar att hur man förhåller sig till sitt arbete, sina
kollegor och vilken bild av kommunen som man vill förmedla är något som är självklart för
hela förvaltningschefsgruppen, men outtalat. Enskilda chefer säger sig ha en klar och tydlig
bild av vilka de allmänt gällande grundantaganden är och de anser också att även andra chefer
utgår från samma antaganden. Detta oavsett antal år i kommunen eller yrkesbakgrund.
Däremot förnekar de flesta att detta utgör en ”gemensam värdegrund”. En ”gemensam
värdegrund” definierar de som något praktiskt som skall fungera i alla förvaltningar oavsett
verksamhet samt att det skall vara formellt dokumenterat, och de anser att detta är mycket
svårskapat. Det är snarare i verksamheterna förvaltningscheferna anser att värdefrågor kan
arbetas med – något de också gör. De värden förvaltningscheferna tagit fram i sina
verksamheter är snarlika i hela organisationen och handlar framförallt om attityder och
beteenden - något som förvaltningscheferna anser sig kunna och vilja påverka.
Det finns en tydlig samsyn på värden och gemensam värdegrund. Dock har de flesta
förvaltningschefer valt att särskilja mellan begreppen vilket innebär att den gemensamma
värdegrunden lämnas därhän medan enklare, mer praktiska och hanterbara värden används
mer konkret i vardagen samt reflekteras över på ett aktivt sätt. Det pågår en process mot att
skapa en stark gemensam värdegrund, men det tycks finnas ett motstånd till begreppet
”gemensam värdegrund” och till reflektion över vad den faktiskt innebär i sin helhet för
förvaltningschefsgruppen.
2. Våra tidigare antaganden om att en enhetlig syn på gemensam värdegrund underlättar för
genomslaget av densamma gäller fortfarande; förvaltningscheferna har en gemensam syn på
värdegrunden, men vill inte kalla den för en gemensam värdegrund. Värdegrunden har
56
framförallt tagit vägen genom ledarskapet in i organisationen; kommunchefen talar om en
ledarstil som är önskvärd i dennes roll. Samma bild utmålas som eftersträvansvärd av
förvaltningscheferna. Samtliga talar om arbete i processer, fokus på relationer, tydlighet och
delaktighet och upplever också att detta genomsyrar arbetet i den kommunala
ledningsgruppen. Det finns en respekt i gruppen för respektive förvaltningschefs kompetens
och professionalitet; man ifrågasätter inte verksamhets- eller sakfrågor utan för diskussioner
och samtal i team för att lära och reflektera tillsammans kring attityder och beteenden i det
övergripande arbetet.
Ovanstående visar på ett genomslag av de värden kommunchefen vill styra med hjälp av. Den
gemensamma värdegrunden ger via förvaltningscheferna ringar på vattnet ut i verksamheterna
i form av värdegrundsarbete och påverkar således medborgarna i viss mån, men fungerar dock
idag framförallt som ett internt verktyg inom ledningsgruppen. Verktyget får sägas fungera
effektivt i det att det faktiskt fått praktiskt genomslag i form av det förvaltningscheferna tar
med sig vidare från ledningsgruppen. Intressant ur denna aspekt är att förvaltningscheferna
inte själva upplever den som ett direkt styrmedel till den grad som den faktiskt utövas som
sådant utan ser det snarare som ett medel i deras eget arbete. Att styra med gemensam
värdegrund anser de samtidigt idag vara ett bristfälligt eller omöjligt verktyg men
kommunchefens mål med att etablera en gemensam syn på värden i ledningsgruppen anser vi
dock vara på mycket god väg att uppnås.
I inledningen diskuterade vi i vilken utsträckning ledare inom offentlig sektor faktiskt kan och
får leda. En anledning till att gemensam värdegrund blivit ett sådant abstrakt begrepp som
förvaltningscheferna behandlar det som kan vara att det inte finns någon praktisk eller
organisationspolitisk möjlighet för en kommunchef att konkret och tydligt leda med en
gemensam värdegrund. Värden som styrmedel kan vara ett verktyg för offentliga ledare att
faktiskt åstadkomma styrning på ett kraftfullare och mer fullständigt sätt utan att behöva styra
med kontroll och hierarkiska strukturer. Detta snarare än värden som en trend eller som något
som bygger legitimitet, menar vi är syftet och funktionen med värden som styrmedel.
7. Diskussion
Här diskuterar vi våra slutsatser i ett större sammanhang och följer upp områden och trådar
som vi funnit längs vägen men inte haft utrymme att utveckla. Vi ger även förslag inom vidare
forskning i ämnet.
Vi inser att den bild vi har av organisationen är ett resultat av den bild tjänstemannen själv
57
har, och har fått samt den hon eller han vill ge oss som forskare.
I diskussionen om värden som styrmedel och dess effektivitet måste vi fråga oss: är ett totalt
och fulländat genomslag av en gemensam värdegrund något eftersträvansvärt? Hur långt skall
en organisation få lägga sig i individuella omdömen och grundantaganden? Den potentiella
kraft värden som styrmedel kan hålla innebär också en fara i det att gränsen måste dras för hur
mycket och vad en organisation får styra. På samma sätt som traditionella
organisationsstrukturen med hierarkier, klara roller och strikt ansvarsfördelning kan lämna
övrigt att önska kan också en styrning baserad på värden ge skrämmande konsekvenser. I det
traditionella systemet föll etiken bort ur en organisation då den inte hade någon plats i
formella arbetsbeskrivningar; i en värdestyrd organisation styr istället organisationen
definitionen av etik och önskvärda beteenden utifrån den. När kontrollsystemet utgörs av
självkontrollerande individer, självständighet och handlingsutrymme blir de värden som
betonas inom organisationen extremt viktiga att reflektera över, undvika rigiditet i dem och
inte hållas konstanta utan levande.
Vår analysmodell är ett relevant teoretiskt bidrag till den vetenskapliga diskussionen därför att
begreppen den byggs upp utifrån (ledarskap, värden som styrmedel samt gemensam
värdegrund) tillsammans beskriver de specifika omständigheter under vilka det offentliga
ledarskapet till stor del fungerar idag. Kombinationen av de tre begreppen innebär ett
problematiserande av den demokratiska aspekten på detta slags ledarskap och effekten på
etiken i organisationen. En fråga som väckts under studies gång är vad som kommer först,
eller är önskvärt att komma först: är gemensam värdegrund en förutsättning för att kunna
styra med värden? Måste en chef eller organisation reflektera över värden innan dessa
implementeras, eller sker en reflektion och implementering simultant: och vad händer då med
etiken? Detta är viktiga frågor som lämpar sig för vidare undersökning och forskning.
Trots att gemensam värdegrund kan ha blivit ett uttjatat begrepp inom den offentliga
verksamheten, är den fortfarande något som är av allra största vikt att reflektera över som det
samlande begrepp det faktiskt är. Förvaltningschefer i vår studie särskiljer begreppet
gemensam värdegrund från det som genomsyrar den dagliga verksamheten och
tjänstemannarollen. Inom kommunen ses gemensam värdegrund måhända som ett något
tungt, internt verktyg som visar på det lilla som faktiskt kan sägas gälla generellt i samtliga
förvaltningar. Det blir dock ett demokratiskt verktyg när kommunens medarbetare och chefer
lämnar sin organisatoriska sfär och möter medborgarna och kunderna; oavsett kommunens
förvaltningschefers syn på den gemensamma värdegrund och vad den omfattar måste en
58
förvaltningschef eller tjänsteman reflektera över vilka grundantaganden hon eller han gör i sin
vardag då det i förlängningen får demokratiska konsekvenser. Att exkludera vissa aktiviteter
formellt och internt från sin definition av ”den gemensamma värdegrunden” och kalla det för
självklarheter, gör inte att de tillhör värdegrunden till en mindre grad, utan bara att man
kanhända slipper reflektera över den på ett kritiskt sätt;
”… demokrati är inte bara, eller ens huvudsakligen, en fråga om att räkna
röster och mekaniskt aggregera preferenser. Den demokratiska processen är
också en diskursiv praktik. Dess institutioner, dvs. den parlamentariska
församlingen och den öppna debatten, tvingar deltagarna att ge argument för
och offentligt försvara sina ståndpunkter. Denna offentlighet innebär att
aktörerna tvingas att moraliskt rättfärdiga sitt handlande och att moraliska
argument därmed också får en betydelse. Därmed får demokratin som
institution en speciell moralisk logik…”100
Etiken är det som är i fara att falla först om strukturen i en organisation har brister. Mjukare
styrformer så som processorienterat ledarskap handlar till stor del om en annan syn på
tjänstemannen som människa; man vill ta vara på den etiska kompetensen varje individ bär
och det självständiga ansvaret för detta. När det fungerar blir värden som styrmedel ett
mycket effektivt sådant. Dock krävs en genomarbetad värdegrund som ständigt reflekteras
över och diskuteras kring för att undvika etiska luckor och svarta hål i organisationen i
förlängningen kan leda till demokratiska brister.
100
Rothstein, 2006:139
59
8. Referenser
8.1 Böcker och rapporter
Allison, G.T; Zelikow, P. (1999) Essence of decision: explaining the Cuban Missile Crisis.
San Francisco: Pearson Education.
Alvesson, M. & Björkman, I. (1992) Organisationsidentitet och organisationsbyggande. En
studie av ett industriföretag. Lund: Studentlitteratur.
Alvesson, M. & Sköldberg, K. (2009) Reflexive methodology: new vistas for qualitative
research. London: SAGE Publications Ltd.
Bartholdsson, K. (2007) “Tjänstemannarollen” I Demokratisk och effektiv styrning (red: Sven
Siverbo), s 441-463. Lund: Studentlitteratur.
Bengtsson, L., Lind, J. & Samuelson, L.A.(red.), 2000, Styrning av team och
processer: teoretiska perspektiv och fallstudier. Stockholm: EFI
Bryman, A. (2008) Social Research Methods. New York: Oxford University Press.
Christensen, T., Laegreid, P., Roness, P. G., & Rövik, K. A. (2005) Organisationsteori för
offentlig sektor. Malmö: Liber AB
Clegg, S.; Kornberger, M. & Pitsis, T. (2007) Ledning och organisation. Malmö: Liber.
Cregård, A. & Solli, R. (2009) Styrning genomkontakter – En longitudinell studie om höga
kommunala tjänstemäns förutsättningar att utöva styrning, KFi-rapport nr. 103. Göteborg:
Kommunforskning i Västsverige.
Cöster, H. (2003) Att kunna tala allvar med sig själv. Utkast till välfärdsskyddets etik och
värdegrund. Karlstad: Karlstad University Studies.
Eriksson, N. (2007) ”Tillämpningen av ett processorienterat arbetssätt” i Demokratisk och
effektiv styrning (red: Sven Siverbo), s 551-556. Lund: Studentlitteratur.
Holmblad Brunsson, K. (2007) The Notion of General Management. Malmö: Liber AB.
Kellerman, B. (2004) Bad Leadership: What it Is, How it Happens, Why it Matters.
Massachusetts: Harvard Business School Publishing.
Kock, H. & Ellström, P. (2009) Mot ett förändrat ledarskap. Om chefers arbete i team och
processorienterad verksamhet. Lund: Studentlitteratur.
Moss Kanter, R. (1977) Men and Women of the Corporation. New York: BasicBooks.
60
Nationalencyklopedien, band 5. (1991) Redaktör: Kari Marklund. Höganäs: Bokförlaget Bra
Böcker.
Peters, T. & Waterman, R. H. (1983) På jakt efter mästerskapet. Södertälje: Fingraf ab.
Petersson, O. (2007) Den offentliga makten. Stockholm: SNS Förlag.
Rothstein, B. (2006) Vad bör staten göra? Om välfärdsstatens moraliska och politiska logik.
Stockholm: SNS Förlag.
Silverman, D. (2001) Interpreting Qualitative Data. Methods for Analysing Talk, Text and
Interaction. London: SAGE Publications Ltd.
Stigendal, L. & Johansson, T. (2003) Processorientering i staten - en studie av hur statliga
myndigheter arbetar med processorientering av verksamheten. Stockholm: PartnePrint AB
Trollestad, C. (2000) Etik och organisationskultur. Att skapa en gemensam värdegrund.
Stockholm: Svenska Förlaget.
Tullberg, M. (2003) ”Tyvärr så är det ofta fel personer som blir chefer här…” i Offentligt
ledarskap: om förändring, förnyelse och nya ledarideal, s.31-65. Lund: Studentlitteratur.
Wengbrand Claesson,J. & Nilsson, B. (2006) Filosofie magisteruppsats inom
Företagsekonomi “Leadership affection in a processoriented organisation - A case study
within Vägverket”, Jönköping International Business School
Wibeck, V. (2000) Fokusgrupper. Om fokuserade gruppintervjuer som undersökningsmetod.
Lund: Studentlitteratur.
Yin, R. K. (2009) Case Study Research. Design and Methods. London: SAGE Publications
Ltd.
8.2 Tidsskrifter
Meyer, J.W. & Rowan, B. (1977) Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth
and Ceremony. American Journal of Sociology, 83 (2): 340-363.
Mintzberg, H. (1985) The Organisation as Political Arena. Journal of Management Studies,
22 (2): 133-154.
Yancey Martin, P. (2003) “‟Said and Done‟ versus „Saying and Doing‟ – gendering practices
at work” I Gender & Society 17(3): 342-366.
8.3 Webbplatser
Byström, G. (2010) Stort behov av förändring. Hämtat från Göteborgsposten:
http://www.gp.se/kulturnoje/1.366535-gabriel-bystrom-stort-behov-av-forandring,den, den 28
12 2010.
61
Grahn-Hinnfors, G. & Höglund, J. (2010). Vi har en läxa att göra. Hämtat från Göteborgpos-
ten: http://www.gp.se/nyheter/goteborg/1.457923-goteborgs-stadsdirektor-vi-har-en-laxa-att-
gora-, den 27 10 2010.
Hjörne, P. (2009) Göteborgsandan 2.0. Hämtat från Göteborgsposten:
http://www.gp.se/nyheter/ledare/1.254867-peter-hjorne-goteborgsandan-2-0, den 28 12 2010.
Holm, M. (den 13 Maj 2004). Civilkurage stjälper ofta karriären. Hämtat från Dagens Nyhe-
ter: http://www.dn.se/insidan/civilkurage-stjalper-ofta-karriaren-1.269711, den 27 10 2010.
Ljung, M. (den 19 Maj 2010). Visselblåsare kan få skydd. Hämtat från Göteborgsposten:
http://www.gp.se/nyheter/goteborg/1.371662--visselblasare-kan-fa-skydd, den 27 10 2010.
Malmström, E. (2010). Chefen sparkad på rekordsnabbt möte. Hämtat från Göteborgsposten:
http://www.gp.se/nyheter/goteborg/1.377444-chefen-sparkad-pa-rekordsnabbt-mote, den 27
10 2010.
Volvo (2003) Volvokoncernen, hämtat från Volvo:
http://www3.volvo.com/investors/finrep/ar03/group_2003_sve.pdf, (s. 20-23) den 28 12 2010.
Volvo (2009) The Volvo Way, hämtat från Volvo:
http://www.volvogroup.com/SiteCollectionDocuments/VGHQ/Volvo%20Group/Volvo%20Gr
oup/Our%20values/volvo_way_swe.pdf, den 28 12 2010.
8.4 Intervjuer Samtliga intervjuer är 20-45 minuter långa och finns dokumenterade i form av ljudinspelning
samt transkribering.
Fokusgruppintervju: Förvaltningschefer, 2010-11-12
Intervju 1: Kommunchef, 2010-11-22
Intervju 2: Förvaltningschef 1, 2010-11-23
Intervju 3: Förvaltningschef 2, 2010-11-24
Intervju 4: Förvaltningschef 3, 2010-11-25, via telefon
Intervju 5: Förvaltningschef 4, 2010-12-01
Intervju 6: Förvaltningschef 5, 2010-12-06, via telefon
Intervju 7: Förvaltningschef 6, 2010-12-07, via telefon
62
9. Bilagor
9.1 Bilaga 1: Intervjuguide fokusgrupp
Tema: För att eventuellt
stimulera samtal:
Inledning Klargör att moderatorn är en objektiv part. Han är
inte insatt i studien utan är här som en slags
samtalsledare. Varför FGI? Hur ni tillsammans
kommer fram till och diskuterar kring olika
begrepp och händelser. Inga rätt eller fel, vill se
hur ett samtal hos er förflyter. Diskutera ej med
moderator utan med varandra.
Öppningsfrågor Be dem presentera sig; namn, vad de jobbar med.
Första rundan Gemensam värdegrund i kommunen. Finns den,
hur ser den ut?
Finns det rätt och
fel? Tydligt?
Jämförande
diskussion
Håller ni med om varandras bilder? Om ja eller
nej, varför?
Andra rundan Gemensam värdegrund i förvaltningen. Finns den,
hur ser den ut?
Ge konkreta
exempel hur den
syns eller märks.
Jämförande
diskussion
Håller ni med om varandras bilder? Om ja eller
nej, varför?
Är den GV lika i alla
förvaltningar?
Behövs den mer i
vissa förvaltningar?
I vilka situationer använder/hade du använt en
GV? (möten, konflikter etc.)?
I vilka situationer är
det tydligt/mindre
tydligt med GV?
Avslutning Sammanfattnings vis: vad har sagts?
En slutlig runda Alla få en möjlighet till en sista kommentar på vad
som har pratats om under intervjun.
Slutfråga Är det någonting vi missat, någon som vill tillägga
något?
Tack för er medverkan.
63
Moderatorns roll
Moderatorns roll är att skapa ett öppet och tillåtande klimat som gör det roligt och intressant
för gruppdeltagarna att uttrycka sina specifika åsikter och idéer. Konfrontationen mellan olika
åsikter skapar en idégenererande process som gör fokusgrupp mycket lämplig när man söker
nya lösningar på problem eller när man vill se hur en ny idé kommer att mottas på marknaden.
Använd så få, så generella frågor som möjligt, och följ eventuellt upp med följdfrågor om
diskussionen inte kommer igång. (ex: vad menar du med det, kan du ge ett exempel… etc.)
Behöver ej ”styra” diskussion, men leda tillbaka till ämnet om de flyger iväg för mkt.#
Viktigt att inte ”värdera” vad som sägs med exempelvis nickningar, förstående leenden etc.
Viktigt också att agera objektivt i så stor mån som möjligt.
64
•Historier eller myter som berättas
•Förmedlas något budskap genom myten?
•Betydelsefulla personer i organisationen
•Språksystem, jargong, speciell form av humor
•Syn och uppfattning om hur organisationen fungerar
•Vad kan man tillåta sig/ej.
•Vad betraktas som värdefullt/ej.
•Ritualer, procedurer, ceremonier
•Antal möten
•Sätt att genomföra möten
•Vem deltar på möten?
•Vem pratar på möten?
•Rekrytering, belönings-och karriärssystem
•Vad uppskattas?
•Vad godtas inte?
•Vem rekryteras och hur
•Chefens sätt att vara inför sina medarbetare
•Medarbetarnas sätt att tilltala och vara gentemot varandra
•Chefers och medarbetares beteende i olika situationer (under mötet, fikat)
•Känslor som uttrycks (vilka som tillåts, vad utlöser vilka känslor)
•Gester
•Organisationens fysiska utformning (under fokusgruppsmötet, inredningen)
•Avstånd mellan deltagare
•Hur deltagare placerar sig
•Form på bordet
Materiella uttryck
Beteende-uttryck
Verbala uttryck
Strukturella uttryck
9.2 Bilaga 2: Mall för observation, fokusgrupp
(Andersson & Nilsson, 2003, “Organisationskultur på resa”. (Inspirerat av Alvesson & Björkman). )
Forskarnas påverkan:
Ansträngning att påverka mötet så lite som möjligt: sitter inte med vid bordet, i gruppen.
Sitter vid sidan av, försöker att anteckna så diskret som möjligt för att undvika att
medlemmarna i gruppen blir alltför självmedvetna och eventuellt censurerar eller tänker extra
på vad de säger.
Att tänka på efter intervjun:
- Hur gick intervjun? Samtalet flöt på? Hur betedde sig respondenten? Hur var denna
klädd? Etc.
65
- Var utfördes intervjun?
- Andra känslor som dök upp under intervjun? Nya infallsvinklar?
- Miljön: lugnt/stressigt? Mycket folk i korridoren? Ljudnivån utanför?
9.3 Bilaga 3: Intervjuguide individuella intervjuer, förvaltningschefer
Introduktion
Vi tänkte börja med att fråga några frågor om dig så vi vet vem du är och hur du känner kring
kommunen och sedan gå över till frågorna kring värdegrund.
Bakgrund och första intryck
1. Hur länge har du jobbat i kommunen?
2. Var jobbade du innan?
3. Varför började du arbeta just här i kommunen?
4. Vad var ditt första intryck av kommunen? Stämningen, bemötandet, gemenskapen?
5. Har ditt intryck ändrats sedan dess?
6. Vad tycker du är det mest stimulerande med ditt arbete här?
7. Vad är det mest utmanande?
8. Vad tycker du behöver förbättras, att man kan behöva jobba vidare med?
Den gemensamma värdegrunden
9. Tycker du att det finns något som kan kallas en gemensam värdegrund i kommunen?
10. Vad tycker att den gemensamma värdegrunden framförallt byggs upp med hjälp av?
Styrdokument, kommunens policys, dagliga samtal och möten etc.?
11. Från vem/Varifrån kommer den huvudsakligen?
12. Känner du att du kan vara med och påverka den gemensamma värdegrunden? Är det
någonting man kan skapa?
1. Hur och när förmedlades den till dig?
2. Är det viktigt med en gemensam värdegrund?
13. Vad tror du är det huvudsakliga syftet med en gemensam värdegrund?
14. Finns det en gemensam värdegrund i kommunen som är så pass tydlig att den kan
”skyllas på” eller ”hyllas”?
1. Tycker du att den förändrats under de senaste fem åren?
15. Vilka nyckelord kan du beskriva den gemensamma värdegrunden med?
16. Vet du hur och när ni kom fram till dessa ord?
Värdegrunden i praktiken
17. Går det att arbeta konsekvent utifrån dessa värderingar i ditt vardagliga arbete?
18. Tycker du att den gemensamma värdegrunden så som du uppfattar den är användbar
för dig som chef?
1. I vilka situationer tycker du att en gemensam värdegrund är mest behjälplig för
dig som chef?
66
2. Kan du ge ett konkret exempel på en sån situation som du varit med om.
19. Syns dessa värderingar hos de inom i ledningsgruppen? (Verkar FC tagit till
sig värderingarna?)
Värden som styrmedel
20. Har kommunchefen en tydlig ledarstil?
21. Förmedlas vissa värden mer än andra genom den stilen? Vilka?
1. Är det tydligt vad som tillåts eller inte?
2. Hur ser man det?
Avslutande fråga
22. Hur tror du att en gemensam värdegrund fungerar att styra med i en kommun? Gör den
någon skillnad? (Mer komplext? Effektivare?)
9.4 Bilaga 4: Intervjuguide individuell intervju, kommunchef
Bakgrund
1. Varför började du arbeta just här i kommunen?
2. Vad var ditt första intryck av kommunen? Stämningen, bemötandet, gemenskapen?
3. Har ditt intryck ändrats under din tid här?
4. Vad tycker du är mest stimulerande med ditt arbete här?
5. Vad är det mest utmanande med ditt arbete?
6. Vad tycker du behöver förbättras, att man kan behöva jobba vidare med?
Ledarskap
7. Vilken typ av ledarskap vill du föra?
8. Du har tidigare nämnt att du gärna ser ett mer processinriktat tänk i organisationen.
Vad innebär det för dig som kommunchef? Konkretisera...
9. Upplever du att du mött motstånd mot hur du vill leda? (På vilket sätt?)
10. Vad innebär detta i praktiken för förvaltningarna och deras chefer?
Gemensam värdegrund
11. Tycker du att det finns något som kan kallas en gemensam värdegrund i kommunen?
12. Från vilka/Varifrån kommer den gemensamma värdegrund huvudsakligen? Är det nå-
gonting man kan skapa?
13. Är den så pass tydlig att den kan ”skyllas på” eller ”hyllas” om det går bra eller dåligt?
14. Går det att styra med hjälp av den? Hur?
15. Vilka nyckelord tycker du beskriver den gemensamma värdegrunden bäst?
16. Känner du att du kan vara med och påverka den GV?
17. Hur tycker du att dessa värden ska genomsyra chefernas arbete i förvaltningarna?
67
a. Finns det värden du tycker fungerar mindre bra: att de tolkas olika, krockar eller leder
till målförskjutning eller liknande?
18. Går det att arbeta konsekvent utifrån dessa värderingar i ditt vardagliga arbete
som kommunchef?
