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Gelebte soziale Kompetenzen
Dr. Markus Tomaschitz, MBA – Executive Director Magna Education& Research
PMCC 25.11.2010
August 2009 2 2Disclosure or duplication without consent is prohibited
Was suchen wir?
3
Globale Präsenz*
2008 Sales
Standorte | 120
Mitarbeiter | 34.150
USA + KANADA
Standorte | 35
Mitarbeiter | 16.800
MEXIKO + SÜDAMERIKA
Standorte Osteuropa | 25
Mitarbeiter 6.925
Standorte Westeuropa | 98
Mitarbeiter | 28.775
OSTEUROPA + WESTEUROPA
Standorte | 2
Mitarbeiter | 100
AFRIKA
Standorte | 45
Mitarbeiter 6.100
ASIEN
~ 92,000 Mitarbeiter | 25 Länder | Globale Standorte 325 | $17,4 Milliarden (Umsatz 2009) Forecast 2010: $ 23 ,1 Mrd.
*(Stand November 2010)
KANADISCHES UNTERNEHMEN; 1957 GEGRÜNDET
August 2009 4 4Disclosure or duplication without consent is prohibited
Fahrzeugproduktion
Kompetenzen weltweit
Entwicklungs-
dienstleistungen
Produkte
Dachsysteme
Außen-
ausstattungen
Innen-
ausstattungen
Sichtsysteme
Sitzsysteme
Elektronik
Antriebssysteme
Karosserie-&
Fahrwerk-
systeme
Schließ-
systeme
Hybrid & Electro-
Fahrzeuge &
Systeme
5
Thesen
• Soziale Kompetenzen sind der eigentliche Unterschied
• Sollten „hard skills“ heißen, weil schwer – wenn
überhaupt – erwerbbar und oder erlernbar und
veränderbar
• Werden in der klassischen Ausbildung nach wie vor zu
wenig berücksichtigt
• Zeigen sich nur in der Praxis
• Persönlichkeit, Talente und Potenziale sind wesentliche
Faktoren
• Karierreentwicklung und persönliche Erfahrung spiegeln
das eben gesagte nicht (immer) wieder
6
Bevor wir streiten, klären wir die Begriffe
• Kompetenz: Form von Zuschreibung (Beobachter urteilt) – Dispositionen
selbstorganisierten Handelns
• Merkmale: Erscheinungsform der Persönlichkeit eines Individuums
• Eigenschaften: Subjektzentriert; beschreiben Wesenszüge, die aufgrund
des Verhaltens zugeordnet werden
• Fertigkeiten: Durch Übung automatisierte Komponenten von Tätigkeiten –
handlungszentriert
• Eignungen: bezeichnen Erfolgswahrscheinlichkeiten zur Erfüllung von
Handlungsanforderungen
• Qualifikationen: ∑ Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten einer Person zur
Ausübung einer Tätigkeit
• Fähigkeiten: verfestigte Systeme verallgemeinerter Handlungsprozesse
(basierend auf Eigenschaften)
7
Soziale Kompetenzen
• Gesamtheit der Fähigkeiten, Fertigkeiten und
Wissensbestände einer Person, die dazu beitragen,
eigene Interessen zu verwirklichen und dabei
gleichzeitig die soziale Akzeptanz des Verhaltens zu
wahren
8
Persönlichkeit
9
The Personality Characteristics Concept
Talents
Personal Characteristics
CompetenciesPerformance/
ActionsResults
Weaker Stronger
Lower Higher
Relating to Performance
Trainability
10
Arbeitswelt der Zukunft
• Vorrang der Wissensarbeit
• Offene “Berufs”-Verläufe (Job & Professionswechsel)
• Vom Arbeits”platz” zur “Aufgabenerfüllung”
• Wechselnde Berufsumgebungen und Tätigkeitsfelder
• Integration von “Arbeiten” und “Lernen”
• Von “äußerer” zu “innerer Sicherheit”
• Verantwortung für die “Beschäftigbarkeit” (employability)
• “Selbständigkeit” und “Unternehmertum”
• Mehr Eigenverantwortung für Bildungserwerb
• Beweglichkeit als geistige (Bildungs-)Herausforderung
Warum soziale Kompetenzen wichtig werden:
11
Wie organisieren in welcher Umwelt?
BÜROKRATIE
- Amtshierarchie
- funktionale Arbeitsteilung
- Regelmäßigkeit
- Aktenmäßigkeit
ADHOCRATIE
- flache Hierarchie/Heterarchie
- divisionale/projektbezogene
Arbeitsteilung
- minimale Regeln/nur Leitwerte
- minimale Dokumentation
einfache Umwelt
mäßig komplexe
Umwelt
hochkomplexe Umweltkomplizierte Umwelt
- +
-
+
Umweltdynamik
Veränderungsgeschwindigkeit der relevanten Umweltsegmente
Um
we
ltvie
lfa
lt
= A
nza
hl d
er
rele
va
nte
n U
mw
eltse
gm
en
te
12
12
Path for leaders
Line Management
Project Management
Senior Expert
Path for specialists
Program Manager
Senior Project Manager
Functional Area Manager
Karrierewege
Customer Business Manager
Head of DepartmentGM
These: „Die dzt. Karrierewege
stehen oft im Widerspruch zu den
Eigenschaften, die mit sozialen
Kompetenzen in Verbindung
gebracht werden“
13
View 1:
Developing
your
proficiency
& expertise
Two different perspectives
View 2: Developing your personal skill-set
14
Für die Systematisierung bietet es sich an, das gesamte
Qualifikationsspektrum in inhaltlich artverwandte Qualifikationsfelder, die
sogenannten Kompetenzbereiche, zu gliedern:
Persönliche
Kompetenz
Methodische
Kompetenz
Physische
Kompetenz
Fachliche
Kompetenz
Soziale
Kompetenz
Ökonomische
Kompetenz
Systematisierung des
Qualifikationsspektrums in sechs
Kompetenzbereiche;
nach Einsiedler, 1999
Systematisierung der Dimensionen
15
Persönliche
Kompetenz
Methodische
Kompetenz
Physische
Kompetenz
Fachliche
Kompetenz
Soziale
Kompetenz
Ökonomische
Kompetenz
Betrachtung von Gesamt-
zusammenhängen, zeitlichen
Wirkungsweisen,
strategischen Planungen,
betriebswirtschaftlichen
Aspekten
Erfordernisse an körperliche
Konstitution und
Leistungsfähigkeit;
Belastbarkeit, äußeres
Auftreten
Kooperationsfähigkeit,
Integration, Sensibilität,
Durchsetzungsfähigkeit,
Teamfähigkeit
Einsatz von Arbeits-techniken,
Arbeitsplanung,
Projektmanagement,
ausbilderische Fähigkeiten
Umgang mit Belastungen,
persönliche Stabilität,
Willensstärke,
Leistungsstabilität
notwendiges Fach- und
Spezialwissen
Systematisierung der Dimensionen
16
Persönliche Fähigkeiten und Eigenschaften
Umgang mit wechselnden Situationen
Fähigkeit zum selbständigen Bildungserwerb
Teamfähigkeit
Verantwortung und Entscheiden
Arbeitshaltung und Belastbarkeit
Selbstorganisation und Informationsmanagement
“Disziplinierte Kreativität”
Kulturelle Offenheit
Anwendungs- und umsetzungsorientierte Handlungskompetenz
Grundhaltung, Einstellung, Werte
17
Kompetenzrad
Persönliche Kompetenz
1 1010
1010
1010
Methoden
Kompetenz
Interkulturelle
Kompetenz
Soziale
Kompetenz
Management Kompetenz
• Selbstreflexion
• Zivilcourage
• Kreativität
•Innovation
• Einfühlungsvermögen
• Lernbereitschaft
• Ausgeglichenheit
• Offenheit
• Vertrauen
• Fairness
• Loyalität
• Kommunikation
• Feedback
• Kundenorientierung
• Projektmanagement
• Konfliktmanagement
• Moderation
• Präsentation
• Verhandeln
• Balanced Scorecard
• Strategie
•Struktur
•Prozess
•Kultur
•Vision
•Planen
•Steuern
•Kontrollieren
• Interkulturelles Denken und
Handeln
• Erkennen von Unterschieden
• Integrationsfähigkeit
Fach
Kompetenz
• Funktionsbezogen
18
Content of competency types
Rankin (2002) analysed 433 competencies named
by companies !!!
22 Most popular:
team orientation, communication, customer
focus, people management, result orientation,
problem solving, business awareness, decision
making, technical skills, developing others,
initiative, creativity, influence and persuasion,
quality focus, relationships, change orientation,
information management, interpersonal skills,
strategic orientation, self - development,
commitment, self confidence and assertiveness
19
Skills of Effective Projekt Managers – One Study
1. Verbal communication (including listening)
2. Managing time and stress
3. Managing individual decisions
4. Recognizing, defining, and solving problems
5. Motivating and influencing others
6. Delegating
7. Setting goals and articulating a vision
8. Self-awareness
9. Team building
10. Managing conflict
(Joseph et al. 2009)
20
Führungsqualität – Ohio State Studie
1. Die Fähigkeit, mit Menschen zu arbeiten 78 v.100
2. Frühzeitige Verantwortung für wichtige Aufgaben 75
3. Das Bedürfnis, Resultate zu erzielen 75
4. Führungserfahrung in der Frühphase der Karriere 74
5. Umfassende Erfahrung in vielen Funktionen 68
6. Fähigkeit, Kompromisse einzugehen und zu verhandeln 66
7. Bereitschaft, Risiken einzugehen (Mut im Mgmt.) 63
8. Größerer Ideenreichtum als Kollegen 62
9. Talente werden durch unmittelbare Vorgesetzte gefördert 60
10.Fähigkeit, den Managementstil an die Erfordernisse
anzupassen 58(Bill Robertson )
21
Management Skills
Die Transformation
von Wissen in Nutzen
22
Charismatisches Führungsverhalten
Die Führungskraft vertritt in einer enthusiastischen Art und Weise eine Vision, die in hohem Ausmaß dem Status quo widerspricht.
Sie zeigt die Bereitschaft, für die Realisierung dieser Vision persönlichen Status, Geld oder Organisationsmitgliedschaft zu riskieren.
Sie weist bisher erfolglose oder nur mäßig erfolgreiche Lösungswege dezidiert zurück und legt unkonventionelle, gegen die herrschenden Wertvorstellungen verstoßende Lösungsstrategien bzw. Verhaltensweisen an den Tag.
Sie strahlt Selbstvertrauen und Kompetenz aus, zeigt einen ausgeprägten Führungsanspruch und tritt als Reformer bzw. Revolutionär auf.
Sie verfügt über hohe kognitive Fähigkeiten zur Einschätzung einer Situation und zur Identifikation von Gelegenheiten bzw. Restriktionen bei der Implementierung von Strategien.
Sie zeigt ein hohes Ausmaß an sozialer Sensibilität und Einfühlungsvermögen, sodass sie die Bedürfnisse und Werte der Geführten
zu verstehen imstande ist.
23
Charismatisches Führungsverhalten
Sie zeichnet sich durch moralische Integrität (z.B. Fairness, Redlichkeit, Verantwortlichkeit, Übereinstimmung von Worten und Taten) aus.
Sie fungiert als Sprachrohr der Gemeinschaft und übermittelt Botschaften auf einfallsreiche und emotional ansprechende Weise.
Sie versteht sich in der Selbstdarstellung und in der Schaffung eines positiven Images (z.B. in Bezug auf ihre Kompetenz, Glaubwürdigkeit, Vertrauenswürdigkeit).
Sie setzt zur Durchsetzung ihrer Ziele und Übermittlung von Botschaften symbolische, dramatisierende Verhaltensweisen ein (z.B. zur Demonstration der eigenen Opferbereitschaft).
Sie kommuniziert hohe Erwartungen an die Geführten (z.B. in Bezug auf Entschlossenheit, Ausdauer, Selbstaufopferung, Leistung), gleichzeitig aber auch ein hohes Maß an Vertrauen in die Geführten.
Sie bemüht sich sichtbar um die Entwicklung der Geführten (z.B. Entwicklung von Kompetenzen, Förderung des Vertrauens in die eigene Leistungsfähigkeit).
24
CharismaStigma Charisma Stigma
engagiert leidenschaftlich fanatis ch
entschlossen hartnäckig rücks ichtslosbesonnen, vor-
sichtigzögernd
zielorientiert visionärziellos, leicht-
sinnig
sicher überheblich,
dünkelhaft
fordernd, los-
las send
überfordernd,
alleinlass end
verbal geschicktwortgewaltig,
expressivdemagogisch
tiefgründig, wie
ein s tilles Was-
se r
Prototypikalität
se lbstbewußt,
potent
teilnahmslos,
pass iv
Hyper-RepräsentativitätAnti-Repräsentativitä t
gelassen, tole -
rant
menschlich,
ohne Allüren
unsche inbar,
farblos
flexibel, impul-
siv
ausdruckslos,
verbal unfä-
hig
sorgend beschützend, Ob-
hut vermittelnd
bemutternd, e in-
engend lenkend
organisie rthat alles fes t im
Griff
pedantis ch,
zwanghaftimprovis ierendchaotis ch
dogmatis ch,
totalitär
informiert
weiß über jede
Einzelheit genau
Besche id
sieht den Wald
vor lauter Bäu-
men nicht
hat den Über-
blick über das
Ganze
weiß über nichts
konkre t Bes cheid
Steyrer (1998)
Dialektik Stigma/Charisma
25
Akhtar (1996)
"Narzißtisches Persönlichkeitssystem"
• Gefühle der Überlegenheit und Einzigartigkeit
• hohe Leistungen in Schule und Beruf
• ungewöhnliches Maß an Selbstbezogenheit
• Alternieren von Größenphantasien und Omnipotenzgefühlen
• mit Unterlegenheits- und Minderwertigkeitsgefühlen ständiges
Suchen nach Befriedigung des Strebens nach glänzenden
Erfolgen, Geltung, Reichtum, Macht und Schönheit
• starkes Bedürfnis, von anderen geliebt und bewundert zu werden
• Neigung zu idealisieren bzw. verachtend zu entwerten
• selbst „Durchschnitt“ sein, würde als größte Niederlage
empfunden werden
• Mängel bezüglich der Fähigkeit zu lieben und zur mitfühlenden
Rücksichtnahme auf andere
• Abhängigkeit von anderen wird nicht akzeptiert
26
Dimensionen der Bildung
Familie
„Patchwork“
Hintergrund etc.
Migration
L
I
F
E
-
L
O
N
G
„Schule“
familiäre, frühkindliche Entwicklung
vorschulische Erziehung, KiGA
außerschulisch
Peergroups
„Street skills“ etc.
L I F E - WIDE
Themen
←Sprache
←Verhalten
←Integration
←Entwicklung
←International.
←NaWi/Technik
←Wirtschaft
←Innovation
←Entrepreneur
←Potentiale
postsekundär, tertiär, allgemein, beruflich
Weiterbildung, Praxis, Erfahrung, informell, non
formal
27
28
28
Potential
1 to 3 scale
Technical
1 to 6 scale
People /
Culture
1 to 6 scale
Business
1 to 6 scale
Mobility
1 to 3 scale
Leadership
1 to 6 scale
Performance
1 to 6 scale
Core Competencies (Knowledge, Skills, Abilities, Behavior) GlobalResults Growth
Managing
the Employee‘s
Charter
Managing Change
Self Development
Knowledge / Skills
Innovation
Continuous
Improvement /
Problem Solving
Inspire, Encourage,
Empower,
Challenge People
Communication
Managing the
Work Environment
Market
Financial
Knowledge &
Insight
Customer /
Supplier
Performance
to Business
Objectives
Performance
to Employees
Relation
Performance
to Customer
Requirements
Potential
to Growth
Domestic or
International Work
Experience
Openness to
Domestic or Intern.
Opportunities
Language
Skills
Magna LeadershipEvaluation Model
29
29
Competencies RadarOBAMA, Barack
0
1
2
3
4
5
6
1.1 Managing the Employee's Charter
1.2 Managing Change
1.3 Self Development
2.1 Knowledge / Skills
2.2 Innovation
2.3 Continuous Improvement / Problem Solving
3.1 Inspire, Encourage, Empower, Challenge People
3.2 Communication
3.3 Managing the Work Environment
4.1 Market
4.2 Financial Knowledge & Insight
4.3 Customer / Supplier
2008
2009
2010
1.....People / Culture
2.....Technical
3......Leadership
4…..Business
Learning Management
Proprietary & ConfidentialMagna PD&T Working Document - Leadership Development System
1 = Does not meet requirements
2 = Does not meet some requirements
3 = Meets most of the requirements
4 = Meets requirements
5 = Exceeds some requirements
6 = Consistently exceeds requirements
30
30
Two or more
levels higher
One level higher
At the same level
1 2 3 4 5 6
1
2
3
below average average up to good above average to excellent
High Performer
Top Potential /
Strategic Resource
Developer
Low Performer /
Problem
0 – 5% 65 – 75% 20 – 25% 0 – 5%
Further Analysis
Questionable Fit
Good Performer
Talent
High Performer
with Potential
Pote
ntial
Performance
Performance
expectations are
consistently not met
Performance
expectations are
frequently not met
Performance
expectations are
frequently met
Performance
expectations are
consistently met
Performance
expectations are
frequently
exceeded
Performance
expectations are
consistently
exceeded to a
significant degree
Further Analysis
Needs Advice
Nine Box
Proprietary & ConfidentialMagna PD&T Working Document - Leadership Development System
31
Transfer learning
Knowledge
Content
Different sessions
You
me
Personality
Character Experience
Skills &
abilities
Potential New behavior
& results
32
33
Why is this so hard?
Strengths
+++++++
+++++++
++++++
Weaknesses
- - -
1. Play to your strength 2. Work on weaknesses
Greatness Less weak, mediocre
34
Behavioral Change
• Conscious (me/others) – Johari window
• Insight & Will
• Goals and methods/tools
• Be consequent (Iceberg-Modell)
End
POWER
PRESSURE
35