Upload
vancong
View
214
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Gebiedsontwikkeling met behulp van pps
Gebiedsontwikkeling met behulp van pps
04
Wat komt u te weten
in deze brochure?
1
Hoe verloopt de uitwerking
door de overheid?
6
Hoe springen publieke en
private spelers om met risico’s?
5 Waarom vereist gebieds-
ontwikkeling maatwerk?
2
Hoe kan pps gebieds-
ontwikkeling ondersteunen?
3
Hoe komt een pps-gebieds-
ontwikkeling tot stand?
4
Wat is de taak van publieke
spelers bij de uitvoering?
7
Hoe kan de overheid
bijdragen tot succes?
8
En verder? 9
INHOUD
1. Wat komt u te weten in deze brochure? 6
2. Waarom vereist gebiedsontwikkeling maatwerk? 8
2.1 Centrumontwikkeling 8
2.2 Buurtontwikkeling 9
2.3 Bedrijventerreinen 9
2.4 Ontwikkeling van uitbreidingsgebieden 9
3. Hoe kan pps gebiedsontwikkeling ondersteunen? 10
3.1 Waarom werken private en publieke partijen samen? 10
3.2 Wie zijn de publieke spelers? 12
› Steden en gemeenten 12
› Autonome gemeentebedrijven 12
› Intergemeentelijke samenwerkingsverbanden 13
› De Vlaamse overheid 13
› Andere publieke partners 15
3.3 Wie zijn de private spelers? 15
› Projectontwikkelaars 15
› Investeerders 16
› Bouwondernemingen 16
› Consortia 16
› Consultants 17
3.4 Hoe kan u rekening houden met derden? 17
4. Hoe komt een pps-gebiedsontwikkeling tot stand? 18
4.1 Voorfase 18
4.2 Uitwerkingsfase 18
4.3 Uitvoeringsfase 19
5. Hoe springen publieke en private spelers
om met risico’s? 20
5.1 Wat is het belang van risico’s bij pps 20
5.2 Welke risico’s zijn er? 21
› Omgevingsrisico’s 21
› Projectrisico’s 22
› Organisatierisico’s 22
5.3 Hoe kan u de risico’s inschatten en beheersen? 23
› Stap 1: doelstellingen analyseren 24
› Stap 2: inventarisatie van de potentiële risico’s 24
› Stap 3: risicoanalyse 24
› Stap 4: monitoring van risico-indicatoren 25
› Stap 5: kiezen en uitvoeren van beheersmaatregelen 25
› Stap 6: evalueren van beheersm aatregelen 25
› Terug naar stap 1 of stap 3 25
6. Hoe verloopt de uitwerking door de overheid? 26
6.1 Initiatie 26
› Welke beslissingen moet de stuurgroep nemen? 26
› Waar houdt de procesmanager rekening mee? 27
› Wat werken de projectgroepen uit? 29
› Goede raad 30
6.2 Structurering 30
› Welke knopen moet de stuurgroep doorhakken? 31
› Waar let de procesmanager op? 32
› Waarvoor staan de projectgroepen in? 33
› Goede raad 35
6.3 Selectie 35
› Waar moet de stuurgroep het mee eens zijn? 36
› Wat dient de procesmanager uit te zoeken? 36
› Goede raad 39
7. Wat is de taak van publieke spelers bij de uitvoering? 40
7.1 Bouw 40
7.2 Exploitatie en onderhoud 40
7.3 Evaluatie 41
8. Hoe kan de overheid bijdragen tot succes? 42
9. En verder? 44
9.1 Verder lezen 44
9.2 Verder surfen 44
9.3 Verder contact 44
INHOUD
06
M isschien is uw stad of gemeente van plan
een leegstaande en vervuilde industriële
site om te vormen tot sportterreinen, een verwaar-
loosde buurt op te waarderen, of nieuwe sociale
woningen te bouwen in een woonuitbreidings-
gebied? Misschien is bij de discussies over de re-
alisatie daarvan de term publiek-private samen-
werking (pps) gevallen? Misschien leek het wel of
dankzij pps, de ingreep probleemloos en op ander-
mans kosten uitgevoerd kon worden? Misschien
leek dat wel te mooi om waar te zijn…
Deze brochure is in de eerste plaats
gericht aan personen die op een of
andere manier betrokken zijn bij een
lokaal bestuur: burgers, ambtena-
ren, raadsleden, schepenen, of wie
weet, zelfs de burgemeester… Ook
aannemers, projectontwikkelaars of
vastgoedondernemers zouden hieruit inzicht kun-
nen halen in de denk- en werkwijze die een lokale
overheid aan de dag legt wanneer gebiedsontwik-
keling via een pps-constructie uitgevoerd wordt.
De bedoeling is om klaarheid te brengen in een
aantal ideeën die over publiek-private samenwer-
De overheid beschikt over tal van instrumenten, die ze naar eigen inzicht, waarden en doelstellingen kan inzetten.
WAT KOMT U TE WETEN IN DEZE BROCHURE?
1. WAT KOMT U TE
king de ronde doen. Pps is een van de manieren
waarop de overheid beroep doet bij haar streven
naar manieren om beter tegemoet te komen aan
de verwachtingen van de burgers, door rekening
te houden met efficiëntie, flexibiliteit en rendabi-
liteit. Pps is daartoe een middel, maar mag geen
doel op zich zijn. De overheid beschikt immers over
tal van instrumenten, die ze naar eigen inzicht,
waarden en doelstellingen kan inzetten.
Vragen en antwoorden
Maar in welke opzichten verschilt pps dan van
een gewone aanbesteding? Wat kan u dan wel
verwachten van pps? Wat zijn de concrete impli-
caties? Hoe kan een lokaal bestuur er mee aan
de slag? Wat kan ze verwachten van de private
partners? In deze brochure zal u talrijke vragen be-
antwoord zien.
Wat u niet uit deze brochure haalt, is een visie
op wat tot de kerntaken van de overheid hoort.
Hoewel dat fundamenteel is voor pps, moet elke
overheid een dergelijke visie voor zichzelf bepalen.
Wat u er ook niet in vindt, is de manier waarop
u invloed kan uitoefenen op de gang van zaken
WETEN IN
in uw gemeente. Het is gebruikelijk en zelfs aan
te raden dat bij gebiedsontwikkelingen de omwo-
nenden, natuur-, middenstand- en andere vereni-
gingen betrokken worden, maar een verplichting
daartoe bestaat veelal niet. Ook private partijen die
actiever willen gaan inspelen op de nood aan pps
bij lokale besturen gaan geen tips vinden, maar
kunnen uit deze brochure wel inspiratie halen.
Met deze brochure wenst het Vlaams Kennis-
centrum PPS u inzicht te verschaffen in de logica
achter een publiek-private samenwerking en u in
staat te stellen mee te denken en mee te praten
over projecten in uw omgeving. In die zin hopen
wij dat deze brochure voor u een vruchtbare bron
van informatie kan zijn.
DEZE BROCHURE?
2. WAAROM VEREIsT
08
G ebiedsontwikkeling is een verzamelterm
voor projecten van een zekere omvang in
zowel stedelijke als landelijke gebieden. Vaak
hoort u de term stadsvernieuwing gebruiken voor
vernieuwing en sanering van verpauperde stads-
wijken. Maar dat is slechts een van de vele vor-
men die een gebiedsontwikkeling kan aannemen.
Het kan immers ook gaan om de herinrichting van
bedrijventerreinen op vervuilde sites die bovendien
niet meer goed voor het verkeer ontsloten zijn…
Voor grotere gebieden buiten de stad spreekt men
soms van streekontwikkeling. Hoewel gebiedsont-
wikkelingen zeer sterk van elkaar kunnen verschil-
len, hebben ze toch een aantal gemeenschappe-
lijke kenmerken:
Gebieden worden om veel verschillende redenen ›
geherwaardeerd en herontwikkeld: functies die
met elkaar in conflict komen, verloedering en
vervuiling, het aangrijpen van economische op-
portuniteiten… Het gaat meestal om projecten
die een sociaal-economische hefboomfunctie
hebben in een stadsdeel of een streek en daarbij
voor een nieuwe dynamiek kunnen zorgen.
Er worden verschillende ruimtelijke functies ge- ›
combineerd. Denk aan de functies wonen (bv.
sociale woningen), werken (bv. kantoren), win-
kelen (bv. een winkelcentrum), recreatie (bv. een
natuurpark) en vervoer (bv. een tramlijn).
Een gebiedsontwikkeling omvat één of meer ›
projecten waarin verschillende (publieke en pri-
vate) partijen betrokken zijn: gemeentebestuur,
het Vlaams Gewest, grondeigenaars, omwonen-
den… Die staan onderling in contact en hebben
soms uiteenlopende behoeften, bijvoorbeeld
inzake bereikbaarheid.
Er zijn dus veel variabelen in het spel, wat tot resul-
taat heeft dat geen twee gebiedsontwikkelingen
exact hetzelfde zijn. Het gaat bijgevolg om indi-
viduele projecten die maatwerk vereisen. De on-
derstaande voorbeelden illustreren de variatie die
mogelijk is. In de praktijk is een gebiedsontwikke-
ling meestal een mengvorm tussen de onderstaande
types. Momenteel zijn verschillende overheden
bezig met het uitvoeren van gebiedsgerichte
projecten, veelal op meer dan één plaats tegelijk. Niet
zelden is een afstemming tussen die projecten een
bijkomende vereiste voor een succesvol resultaat.
2.1 Centrumontwikkeling
Centra van steden en gemeenten herbergen tal
van functies zoals werken, winkelen, wonen en
ontspannen. Sommige van die functies verwateren
WAAROM VEREIST GEBIEDSONTWIKKELING MAATWERK?
bedrijventerrein duurzaam te ontwikkelen moet
zowel op de sociaal-maatschappelijke kenmerken
(people), zorg voor het milieu (planet) en economi-
sche ontwikkeling (profit) worden gelet.
Duurzame, kwalitatieve ontwikkeling van een
bedrijventerrein krijgt op drie niveaus gestalte. Ten
eerste voor wat betreft de inrichting van het terrein,
ten tweede op individueel bedrijfsniveau en ten der-
de qua samenwerking tussen de bedrijven onder-
ling en tussen bedrijfsleven en overheid. De provin-
cie (via de Provinciale Ontwikkelings¬maatschappij
of POM) speelt een steeds grotere rol bij de (her)
ontwikkeling van bedrijfsterreinen.
2.4 Ontwikkeling van uitbreidingsgebieden
Bij de ontwikkeling van uitbreidingsgebieden is
het de ontwikkeling van nieuwe woningbouw die
domineert. Ook winkelen is vaak een belangrijke
functie. Het gaat dikwijls over landbouwgrond die
wordt verkaveld voor woningen. Daardoor zijn
er een beperkt aantal grondeigenaren betrokken
(landbouwers, marktpartijen en de gemeente).
De gemeente kan er voor kiezen zelf het plan
te maken en later aan te besteden of te selecteren
(sturing op kwaliteit). Ze kan ook de planvorming
al in een vroeg stadium aan een marktpartij over-
laten (prijsmaximalisatie en innovatie). Die invloed
van marktpartijen op de planvorming neemt re-
cent toe. Ook politiek-ideologische argumenten
kunnen hierbij een rol spelen.
GEBIEDsONTWIKKELING MAATWERK?
tegen de wil van lokale besturen in, terwijl ze ande-
re functies (zoals doorgaand verkeer) liever weren
uit het centrum. Een centrumontwikkeling beoogt
het herwaarderen, uitbreiden en beter combineren
van de centrumfuncties. Daarom spreekt men van
een multifunctioneel programma.
Er komt heel wat kijken, want er zijn vaak ver-
schillende eigenaren en uitbaters van vastgoed
en grond. Die hebben uiteenlopende ambities en
doelstellingen en uit verschillende hoek komen er
dus initiatieven. Daarom is bij centrumontwikke-
ling soms voorafgaand studiewerk vereist, zoals
een marktverkenning1.
2.2 Buurtontwikkeling
Bij buurtontwikkeling is het meestal de functie
wonen die centraal staat. Andere functies van het
gebied, zoals vervoer, worden daarvan ten dienste
gesteld. Dat is een belangrijk verschil met centrum-
ontwikkeling, waar de verschillende functies elkaar
noodzakelijkerwijs wederzijds moeten versterken.
Zulke buurtontwikkelingen hebben de herople-
ving van een buurt als doel. De overheid is meestal de
enige initiatiefnemer in dergelijke gebieden. Daarbij
is publiek-publieke samenwerking belangrijk.
2.3 Bedrijventerreinen
Bedrijventerreinen roepen een beeld op van een
grauwe omgeving met veel hinder en verontreini-
ging. Toch wint de duurzame, kwalitatieve ontwik-
keling van bedrijventerreinen aan belang. Om een
1 Zie publicatie Marktraadpleging door openbare besturen uitgegeven door het Kenniscentrum PPS
10
P ps is in de eerste plaats een alternatief voor
klassieke overheidsopdrachten, zoals de aan-
leg van een park, de aanleg van een weg, de bouw
van sportinfrastructuur,…. Via een procedure van
openbare aanbesteding krijgt het bedrijf dat de
beste en meestal ook de goedkoopste offerte heeft
ingediend, de opdracht. Bij een pps-project werken
de overheid en een na onderhandelingen geselec-
teerde privé-partner (zoals een bouwbedrijf of een
bank) samen aan de te realiseren doelstellingen. De
inbreng van de private partner (technische kennis,
creativiteit, rendementsgebonden denken,…) moet
zorgen voor een betere prijs-kwaliteit verhouding
en een optimalisering van de levensduur van de
infrastructuur waarin wordt geïnvesteerd.
Uit wat voorafging, kon u vaststellen dat bij een
gebiedsontwikkeling verschillende functies van de
ruimte ontwikkeld worden. Steeds zijn er voordelen
voor de publieke partijen (weghalen van stadskan-
kers, verfraaien van de stad of gemeente…), vaak
zijn er echter ook opportuniteiten voor private par-
tijen (nieuwe woningen, winkels, bedrijventerrei-
nen…). Die meerwaarde voor beide partijen is de
motivatie om in een pps te stappen. Het bedrijfs-
leven kan bijdragen aan een vanuit commercieel
oogpunt aantrekkelijk project. De overheid creëert
perspectief op een hogere kwaliteit (bv. door een
integrale aanpak, extra opportuniteiten,…) en een
reductie van projectkosten.
Pps is een instrument om gebiedsontwikkelings-
projecten voor te bereiden, een aantal keuzes te
maken over de uitvoering en de risico’s te beheren
die verbonden zijn aan de exploitatie ervan. Het
gaat om een middel en niet om een doel. Gebieds-
ontwikkeling zonder pps is dus best denkbaar.
Alle partijen moeten een opportuniteit zien die in
verhouding staat met de risico’s die ze nemen. Ze
moeten hun doelstellingen kunnen realiseren.
3.1 Waarom werken private en publieke
partijen samen?
De meerwaarde van pps bij gebiedsontwikkeling
is niet louter financieel. Naast lagere kosten of
hogere opbrengsten kan ze ook bestaan uit: een
betere plankwaliteit voor evenveel geld, creatieve
ideeën waar de publieke partner zelf niet op was
gekomen, inbreng van expertise en ervaring van
private partijen, een meer marktconform en dus
op werkelijke noden afgestemd ontwerp of een
hogere haalbaarheid door deling van risico’s. Er
zijn dus verschillende redenen waarom publieke
HOE KAN PPS GEBIEDSONTWIKKELING ONDERSTEUNEN?
3. HOE KAN pps
en private partijen samenwerken.
Voor een stads- of gemeentebestuur biedt pps
opportuniteiten om:
› Middelen te vinden om een gebiedsontwikkeling
te financieren. Door bijvoorbeeld de exploitatie
van infrastructuur (zoals een parkeergarage) uit
handen te geven kan de overheid privé-inves-
teerders overhalen om de kosten voor de aanleg
ervan geheel of gedeeltelijk op zich te nemen.
› Technische knowhow te mobiliseren om projec-
ten te realiseren. Pps biedt mogelijkheden om
een privé-partner innovatieve oplossingen (mee)
te laten uitdokteren. Daarbij vraagt de overheid
de partner bijvoorbeeld om een bepaald resul-
taat aan te bieden en hoeft ze niet zelf te kiezen
hoe dat resultaat behaald moet worden.
› Projecten op te zetten die meer garanties bieden
op kwaliteit en op marktconformiteit. Zo kan de
overheid bij de bouw van een treinstation inspe-
len op de noden van projectontwikkelaars om
goed bereikbare kantoren te bouwen. In zo’n
geval kan een marktconsultatie plaatsvinden die
kan leiden tot een optimalisering van het plan.
› Aankopen te vervangen door dienstverlening,
wat budgettair en qua duurzaamheid voordelen
biedt. Zo kan de overheid beroep doen op een
bedrijf dat met een meerjarencontract straatver-
lichting als dienstverlening aanbiedt, waardoor
een duurder type van lampen met een langere
levensduur gebruikt kan worden.
De inbreng van private partijen kan slaan op het
ontwerp, de bouw, de financiering en het onder-
GE BIEDsONTWIKKELING
houd. Voor private partijen biedt pps daarom
opportuniteiten om:
› Het rendement van investeringen in vastgoed te
verhogen. Een betere inpassing van gebouwen
in hun omgeving, maakt ze functioneler en vaak
ook esthetischer. Daardoor kan een hogere ver-
koopprijs of huur gevraagd worden.
› Een rendabele opdracht in het orderboekje te
krijgen. Aangezien het om een opdracht gaat
die in overleg wordt vorm gegeven, vermindert
de druk om zo goedkoop mogelijk te werken.
Overheden kunnen beter geïnformeerd worden
over kwaliteitsverschillen.
› Een opdracht uit te voeren die dankzij haar schaal
en uitstraling bijdraagt tot het prestige en de er-
varing van het bedrijf. Pps wordt meestal ingezet
voor een groter geheel aan projecten – een pro-
gramma. Naast eventuele schaalvoordelen hebben
grotere projecten ook een zekere bekendheid.
› Investeringen te doen
binnen een bestuurlijk
stabiele context. Overhe-
den kunnen een private
partner een duidelijke
beleidscontext aanbieden
waarbinnen een investering plaatsvindt of waar-
binnen een opdracht uitgevoerd wordt. Dat leidt
voor de private partij tot een reductie van risico’s.
Taakverdeling en risicospreiding zijn sleutelwoor-
den bij een pps. Die kunnen geregeld worden in
een contract met een privé-partner. Indien een lo-
kale overheid haar kwaliteiten kan bundelen met
ONDERsTEUNEN?
Alle partijen moeten een opportuniteit zien die in verhouding staat met de risico’s die ze nemen.
12
die van private actoren, kan dat leiden tot een suc-
cesvolle gebiedsontwikkeling.
3.2 Wie zijn de publieke spelers?
Uit het bovenstaande volgt dat een groot aantal
spelers een rol kunnen spelen in een gebiedsont-
wikkeling via pps, als partner, als facilitator of als
betrokkene vanwege de effecten die het project
kan hebben op bijvoorbeeld leefbaarheid, mobili-
teit of milieu.
3.2.1 Steden en gemeenten
Bij gebiedsontwikkelingsprojecten via pps is de rol
van lokale overheden niet louter die van opdracht-
gever. In de plaats daarvan spelen ze de rol van
regisseur en bepalen ze hoe projecten tot stand
komen. De regisseursrol is heel belangrijk wanneer
het lokale bestuur verantwoordelijk is voor de tot-
standkoming van een project, maar tegelijk sterk
Volgende vragen staan dus centraal wanneer een lokale overheid wil toetsen of pps een meerwaarde biedt bij een gebiedsontwikkeling.› Hebben de publieke partijen eigen exper-
tise en ervaring in huis en ervaring met een dergelijke pps en gebiedsontwikkeling?
› Is er ruimte voor de inbreng van marktpar-tijen? Zijn er vrijheidsgraden in het plan?
› Is het plan financieel haalbaar, wat zijn de risico’s en welke invloed hebben partijen daarop?
› Hebben marktpartijen grondposities (eigen-dommen op een potentiële bouwlocatie)?
› Is het project complex, innovatief, heeft het een lange looptijd?
› Willen de publieke partijen zeggenschap behouden over het project?
HOE KAN PPS GEBIEDSONTWIKKELING ONDERSTEUNEN?
afhangt van de inzet van anderen: private partijen,
andere overheden en burgers. De regisseursrol
houdt in dat lokale besturen met inzicht, visie en
autoriteit leiding geven aan een proces
Waar taken en bevoegdheden op een bepaald
terrein duidelijk in handen liggen van de lokale
overheid, spreekt men van regie in brede zin.
De overheid zelf maakt inhoudelijke keuzes en
probeert in samenwerking met de samenleving
(private partijen en burgers) draagvlak te creëren
voor haar beleidsvisies. De overheid verschijnt zelf
nadrukkelijk op het toneel.
Wanneer een privé-initiatief een maatschappe-
lijk voordeel kan creëren, zal de overheid trachten
samen te werken met de private partij om een
win-winsituatie te creëren. Dan doet ze aan regie
in enge zin: ze heeft geen formele bevoegdheid,
maar draagt wel verantwoordelijkheid.
3.2.2 Autonome gemeentebedrijven
De gemeenteraad kan beslissen om een autonoom
gemeentebedrijf (AG) op te richten. Een AG is vol-
gens het Gemeentedecreet te situeren in de ex-
terne verzelfstandiging van gemeentelijke activitei-
ten of beleidsuitvoerende taken van gemeentelijk
belang. Het is dus een soort dochteronderneming
van de stichtende stad of gemeente. Een AG be-
schikt over een eigen rechtspersoonlijkheid en kan
in voorkomend geval filialen (dochters) oprichten
met private partners.
De oprichting van een AG kent verschillende
voordelen:
› Flexibel inspelen op de private markt.
› Een AG werkt met budgetten in plaats van be-
grotingen, waardoor eenvoudiger financiële
middelen kunnen worden vrijgemaakt.
› Een AG kan in voorkomend geval btw recu-
pereren.
Voorbeelden van autonome gemeentebedrijven
zijn AG Vespa (Autonoom Gemeentebedrijf Vast-
goed en Stadsprojecten Antwerpen) en AGSO
(Autonoom Gemeentebedrijf Stad Oostende).
3.2.3 Intergemeentelijke samenwerkings -
verbanden
Op basis van het decreet intergemeentelijke
samen werking kan een intergemeentelijke samen-
werking (Intercommunale) opgericht worden, waar-
bij verschillende gemeenten samenwerken. Zo’n
samenwerking is voor verschillende sectoren toe-
pasbaar, denk maar aan afvalverwerking, water- of
elektriciteitsvoorziening.
Naast die sectoren is ook gebiedsontwikkeling
(streekontwikkeling) via intergemeentelijke samen -
werking een interessante piste. Meerdere
gemeenten (en eventueel andere publieke part-
ners) kunnen hierdoor samenwerken om een
gebied te ontwikkelen dat op het grondgebied van
verschillende gemeenten ligt.
Er zijn een drie soorten intergemeentelijke
samenwerkingsverbanden met eigen rechts-
persoonlijkheid.
› De projectvereniging is een soepele vorm van
samenwerking, met rechtspersoonlijkheid, met
als doel welomlijnde projecten te plannen, uit te
voeren en op te volgen.
› De dienstverlenende vereniging: een samen-
werkingsvorm met rechtspersoonlijkheid en
statuten, maar zonder beheersovereenkomst,
met als doel om activiteiten te ontwikkelen waar-
voor gemeenten geen overdracht van beheers-
bevoegdheid willen toestaan. Een voorbeeld van
dergelijke activiteit is streekontwikkeling.
› De opdrachthoudende vereniging: de meest
verregaande vorm van samenwerking, waarbij
de beheersovereenkomst vastgelegd is in de sta-
tuten. De gemeenten voeren bepaalde opdrach-
ten dus niet meer zelf uit, maar vertrouwen die
volledig toe aan de intercommunale.
In de praktijk blijken het vooral dienstverlenende
verenigingen te zijn die instaan voor gebiedsont-
wikkeling. Dit zijn daar enkele voorbeelden van:
› De West-Vlaamse Intercommunale (WVI) staat
in voor een gebiedsgerichte en geïntegreerde
aanpak van de planning en projectontwikkeling
in opdracht van 54 West-Vlaamse gemeenten
en de Provincie.
› Haviland Intercommunale is een dienstverle-
nend intergemeentelijk samenwerkingsverband
voor streekontwikkeling. Alle 35 gemeenten
van het arrondissement Halle-Vilvoorde, de pro-
vincie Vlaams-Brabant, de OCMW’s van 18 ge-
meenten en drie andere intercommunales uit de
streek zijn aangesloten.
3.2.4 De Vlaamse overheid
In sommige gebiedsontwikkelingsprojecten is ook
de Vlaamse overheid betrokken als partner.
Dat is zo in het project ’s Hertogenmolens en
Amer in Aarschot. Het gaat om het opknappen
van een belangrijk monument en betekent ook
een eerste stap in de herwaardering van de vroe-
gere stadsvesten en de Demeroevers. Het agent-
schap Waterwegen en Zeekanaal restaureert het
gedeelte van het complex waardoor de Demer
stroomt. De privé-partners nemen de restaura-
tie van de bovenbouw op
zich. De kostprijs van de
restauratie van de funde-
ring bedraagt zo’n 1,5 mil-
joen euro. De restauratie
van de bovenbouw wordt
geraamd op 2,5 miljoen euro. Een private partner
neemt de uitbating van het complex op zich en
krijgt het voor 99 jaar in erfpacht. Naast de op-
knapbeurt van de molens omvat het project de
inrichting door de stad van enkele straten en een
plein als aangename woon- en verblijfsomgeving.
In een nabijgelegen straat bouwt een private part-
ner kantoorruimtes, een 15-tal residentiële en een
16-tal sociale appartementen.
De Vlaamse overheid ondersteunt ook gebieds-
ontwikkeling via pps door financiële stimuli
De meerwaarde van pps bij gebiedsontwikkeling is niet louter financieel.
14 HOE KAN PPS GEBIEDSONTWIKKELING ONDERSTEUNEN?
(bijvoorbeeld onder de vorm van subsidies) toe te
kennen. Daarvoor zijn er enkele geijkte kanalen:
› Stadsvernieuwing in het Stadsdecreet
Via het decreet van 2002 en bijhorende oproepen
probeert de Vlaamse overheid een welomschre-
ven aantal steden aan te moedigen om stadsver-
nieuwingsprojecten in het leven te roepen. De op-
roepen houden in dat er financiële steun geleverd
wordt aan een bepaald aantal projecten, op basis
van de beoordeling van een multidisciplinaire jury.
Het decreet stelt onder meer als vereiste dat de
projecten gerealiseerd worden in een publiek-
private samenwerking. Projecten moeten inge-
diend worden bij het secretariaat Stedenbeleid.
› De ontwikkeling van bedrijventerreinen
Nieuw aan te leggen bedrijventerreinen kunnen
sinds 1 juli 1007 op Vlaamse overheidssteun re-
kenen als ze CO2-neutraal zijn. Concreet mag
hun elektriciteitsverbruik enkel afkomstig zijn
van hernieuwbare energiecentrales of gecom-
penseerd wordt via de aankoop van groene
stroom (uit wind, zon of biomassa) of van CO2-
uitstootrechten. Alleen als aan die voorwaarden
wordt voldaan zal de Vlaamse overheid 30 %
van de werken en de kosten financieren.
› De Brownfieldconvenanten
Op 30 maart 2007 heeft het Vlaams Parlement
het decreet betreffende de Brownfieldconvenan-
ten aangenomen. Brownfields zijn verwaarloos-
de of onderbenutte gronden die zo zijn aange-
tast, dat zij slechts gebruikt of opnieuw gebruikt
kunnen worden mits structurele maatregelen.
Het voorliggende decreet zal een grondslag bieden
voor de totstandkoming van convenanten tussen
de Vlaamse Regering enerzijds en private en/of pu-
blieke partners anderzijds die de herontwikkeling
van brownfields tot doel hebben. Via zo’n conve-
nant krijgen projectontwikkelaars en investeerders
een aantal juridisch-administratieve en financiële
voordelen. Die voordelen moeten de ontwikkeling
van brownfieldprojecten aantrekkelijker maken
voor investeerders en projectontwikkelaars. Pro-
jecten moeten ingediend worden bij het Vlaams
Agentschap Ondernemen (Vlao).
› Strategische projecten in het kader van het
Ruimtelijk Structuurplan Vlaanderen
Met de subsidiëring van strategische projecten wil
de Vlaamse Regering alle actoren aanmoedigen om
een actieve rol te spelen in het verbeteren van de
ruimtelijke kwaliteit in Vlaanderen. Enkel projecten
die de principes van het Ruimtelijk Structuurplan
Vlaanderen nastreven komen in aanmerking. De
domeinoverschrijdende werking rond strategische
projecten wordt bevorderd. Uitgangspunt in het
nieuwe reglement vormt dus de basissubsidie voor
coördinatie. De mogelijkheid bestaat om de uit-
bouw van een tijdelijke professionele organisatie
te ondersteunen.
Het Departement Ruimtelijke Ordening, Woonbeleid
en Onroerend Erfgoed zal minstens één keer per jaar
een oproep lanceren om projectvoorstellen in te dienen.
Hoewel financiering en een verdeling van de fi-
nanciële risico’s een belangrijk element zijn bij pps,
merken we ten slotte nog op dat een project in
principe financieel levensvatbaar moet zijn zonder
de eventuele subsidie. Die moet een extraatje zijn,
geen noodzakelijkheid.
De Vlaamse overheid treedt ook op als facilita-
tor van pps. Om een impuls te geven aan de in-
troductie en de implementatie van pps in Vlaande-
ren, richtte de Vlaamse Regering medio 2002 het
Vlaams Kenniscentrum PPS op. Het kenniscentrum
vervult onder meer volgende functies:
Als veldontwikkelaar informeert het kenniscen- ›
trum zowel de Vlaamse overheid als de private
De Vlaamse overheid ondersteunt gebiedsontwikkeling via pps onder meer door financiële stimuli.
sector over het beleid en de mogelijkheden op
het vlak van pps. Het tracht de zelfredzaamheid
op dat vlak te bevorderen.
Als kennismakelaar adviseert het kenniscentrum ›
zowel op beleids- als projectmatig vlak en verza-
melt en deelt het kennis, ervaringen en model-
len met alle betrokken partijen. Het doel daar-
van is om de leercurve te verkorten.
Als procesbegeleider ondersteunt het de Vlaam- ›
se overheidsadministraties bij het detecteren
van potentiële pps-projecten en bij de vormge-
ving ervan, hoewel het kenniscentrum zelf geen
projecten coördineert.
3.2.5 Andere publieke partners
Ook provincies (desgevallend via de Provinciale
OntwikkelingsMaatschappij of POM) kunnen par-
ticiperen in gebiedsontwikkeling.
De Vlaamse Vervoersmaatschappij De Lijn
manifesteert zich steeds vaker als partner in ge-
biedsontwikkelingen. Ze werkt samen met de stad
om hun infrastructuurwerken te implementeren in
de plannen voor de gebiedsontwikkeling. Het pps-
project Anicius betreft de realisatie van een woon-
complex op de huidige busstelplaats van De Lijn aan
de 11de Novemberwal. Het bestaat uit 136 appar-
tementen, gekoppeld aan de aanleg van een park.
De NMBS is een publieke partij die in het bezit
is van nogal wat gronden (meestal via dochter-
bedrijven). Die lenen zich vaak tot gebiedsontwik-
keling vanwege hun ligging. Wanneer een gemeente
een project wenst uit te voeren op gronden die
(gedeeltelijk) eigendom zijn van de NMBS of één
van haar dochters, kan er een publiek-publieke
samenwerking ontstaan tussen de gemeente en de
NMBS. Het project Centrale Werkplaatsen in Leu-
ven heeft tot doel een verlaten en vervuilde spoor-
wegsite om te vormen in een multifunctionele
stedelijke woonwijk. Het saneren van de gronden
kwam er op initiatief en op kosten van de NMBS.
De stad Leuven maakte de grond bouwrijp.
Bij gebiedsontwikkeling worden vaak ook sociale
woningen in de plannen geïntegreerd. Daarbij spe-
len sociale huisvestingsmaatschappijen of
het OCMW een sleutelrol. Het OCMW kan ook
zelf een project lanceren, en dan gaan zij een pps
aan met een private partij voor de bouw (en het
onderhoud) van de sociale woningen. Het OCMW
van Schoten bouwt via een pps-formule een nieuw
complex met 110 zorgflats, een dienstencentrum
van 1000 m² en een ondergrondse parking. De
private partner ontwerpt het gebouw op basis
van het eisenprogramma van het OCMW, en krijgt
in ruil een recht van opstal voor dertig jaar op de
grond. Dat wil zeggen dat hij het complex zal bou-
wen en 30 jaar lang onderhouden. Daarna zal de
grondeigenaar de gebouwen moeten vergoeden,
tenzij dat anders is overeengekomen.
3.3 Wie zijn de private spelers?
3.3.1 Projectontwikkelaars
Een projectontwikkelaar ontwikkelt projecten van
verschillende aard en grootteorde voor eigen reke-
ning en risico, maar neemt het gerealiseerde vast-
goed niet in belegging. Hij verkoopt het meestal
onmiddellijk. Daardoor loopt hij een afzetrisico
maar dat wordt vaak vooraf gedekt door bijvoor-
beeld voorverkoop of voorverhuur.
Een projectontwikkelaar regelt alle zaken van
bouwplannen tot het uiteindelijk gerealiseerde
gebouw. De ontwikkelaar regelt in samenspraak
met de publieke partij alle aspecten die komen kij-
ken bij onder andere de bouwgrond, het contact
met de architecten en landschapsarchitecten, wat
voor een functie een gebouw krijgt, contact met
de aannemer, vergunningen en regels. Een project-
ontwikkelaar kan zorgen voor:
Een uitgewerkt concept. ›
Een ontwerp en bouwplan. ›
Een marktonderzoek. ›
Een grond- en opstalexploitatie. ›
16 HOE KAN PPS GEBIEDSONTWIKKELING ONDERSTEUNEN?
Een gerealiseerd bouwplan. ›
Een projectontwikkelaar kan ook optreden als ex-
tern adviseur.
Meer en meer treden ook grote bouw- en/of onder-
houdsfirma’s op als ontwikkelaar. Sommige hebben
zelfs een eigen divisie of zelfs dochter opgericht die
zich specifiek met projectontwikkeling bezig houdt.
3.3.2 Investeerders
Een investeerder is een partij die een project finan-
ciert en daarvoor een marktconform rendement in
de plaats wil. De investeerder zal zelf geen hande-
lingen voeren in het project, maar zal via jaarlijkse
betalingen vergoed worden voor het investeren.
Een investeerder zal bij een pps-dossier ook voor-
waarden stellen:
Hij zal elk dossier is op zijn eigen verdiensten te ›
evalueren (maatwerk).
Misschien zal de investeerder een afgevaardigde ›
in de bestuursorganen van het project willen, in
evenredigheid met zijn inbreng.
Zijn voorkeur kan gaan naar dossiers waarbij ›
meerdere aandeelhouders betrokken zijn of
waarvan meerdere aandeelhouders het concept
kunnen overnemen.
Vaak vereist hij een minimale › kritische massa;
kleinere dossiers worden meestal met gewone
bankproducten gefinancierd.
3.3.3 Bouwondernemingen
Bouwondernemingen zullen heel vaak een belang-
rijke rol spelen omdat zij de infrastructuur, dan wel de
gebouwen daadwerkelijk zullen realiseren. Bouw-
ondernemingen zullen evenwel vaak niet alleen
inschrijven. We verwijzen naar de titel hieronder.
3.3.4 Consortia
Bij pps dienen vaak verschillende private partijen
samen te werken, net als aan publieke zijde. Bij
gebiedsontwikkelingen streeft de overheid ernaar
om het gebied als één geheel te benaderen. Daar-
om zullen private partners meestal niet kiezen om
een opdracht alleen aan te pakken, maar kiezen
voor een consortium.
Aangezien die private partijen elk voor zich stre-
ven naar een maximale financiële waarde zijn hun
belangen gedeeltelijk tegengesteld. In zo’n constel-
latie streeft de bouwfirma immers naar de voor hem
goedkoopste uitvoeringswijze. De promotor staat
daarentegen in voor het commerciële gedeelte (bv.
de verhuur of verkoop van gebouwen) en voor de
meest bedrijfszekere en makkelijkst te onderhou-
den oplossing. In dat spanningsveld is een cruciale
rol weggelegd voor het ontwerpteam en de archi-
tect. Ook hun rol mag bij gebiedsontwikkelingspro-
jecten dus niet worden onderschat. Heel vaak zal
de architect zich met de inschrijvers verbinden via
een overeenkomst van onderaanneming.
Desgevallend kan het consortium de vorm aanne-
men van een tijdelijke handelsvennootschap (THV).
Een THV bestaat voor één of meer welbepaalde
handelsverrichtingen of voor een opeenvolging
van handelsverrichtingen gedurende een beperkte
periode. Een THV kan tussen twee of meer han-
delaars worden afgesloten om een handelsver-
richting van uitzonderlijke aard te realiseren, die ze
elk afzonderlijk niet zouden aankunnen. De voor-
naamste kenmerken ervan zijn:
Ze heeft geen van rechtspersoonlijkheid. ›
Ze wordt opgericht zonder verplichte formalitei- ›
ten (schriftelijke of mondelinge overeenkomst).
De vennoten hebben rechtstreekse en individu- ›
ele contacten met derden.
De vennoten zijn solidair verantwoordelijkheid ›
ten aanzien van derden.
De THV heeft geen eigen schuldeisers of schul- ›
denaars.
Ze heeft geen naam, geen eigen patrimonium. ›
Ze bestaat voor een beperkte tijd. ›
Ze heeft geen vennootschapszetel. ›
Tijdelijke handelsvennootschappen komen hoofd-
zakelijk voor in de bouwsector. Meestal gaat het
om een consortium van private partners die een
eenheid vormen via een THV om op zo zijn taken
binnen de pps naar behoren uit te voeren.
3.3.5 Consultants
Een lokale overheid kan een consultant inschakelen
om het proces te begeleiden, of om heel specifieke
vragen en knelpunten te beantwoorden vanuit zijn
visie als expert. Een consultant kan onder andere
volgende taken op zich nemen:
Het uitvoeren van onderzoeken (over de markt, ›
financiële haalbaarheid, milieueffecten).
Het uittekenen van een stedenbouwkundig plan. ›
Het ontwikkelen van een concept of idee. ›
Het uitzetten van ontwikkelings- en samenwer- ›
kingsstrategieën.
Het management van het proces of project. ›
Daartoe zijn er enerzijds technische adviseurs. ›
Denk daarbij aan:
Een advocatenbureau voor juridisch advies. ›
Een boekhouder of revisor voor financieel- ›
economisch advies.
Een projectontwikkelaar voor commercieel advies. ›
Een fiscalist voor belastingsadvies. ›
Een architectenbureau voor stedenbouwkundig ›
en architecturaal advies.
Een ruimtelijke planner voor ontwikkelings- ›
gericht advies.
Een milieugericht studiebureau voor milieu- ›
effectenrapportage.
Een ingenieursbureau voor bouw- en exploita- ›
tietechnisch advies.
Een communicatiebureau voor advies over de ›
contacten met derden.
Anderzijds zijn er adviseurs die bij gebiedsontwik-
keling procesmatige expertise bieden: program-
mamanagers. Die moet ervoor zorgen dat de
technische expertises steeds op elkaar afgestemd
worden. Een programmamanager begeleidt een
lokale overheid stap voor stap in het omzetten
van een beleidsvisie naar een evenwichtig en
succesvol afgerond project of programma.
Let er op dat consultants dienen te worden aan-
gesteld conform de regelgeving overheidsopdrach-
ten. Enkel op die manier kan eerlijke mededinging
worden gegarandeerd.
3.4 Hoe kan u rekening houden met derden?
Naast de verschillende publieke en private partijen
zijn er nog andere partijen waarmee een overheid
gebiedsgerichte projecten rekening moet houden.
Wellicht de belangrijkste groep derden zijn de
buurtbewoners. De werken treffen hen het hardst,
met name door de geluids-, stof-, verkeers- en
andere hinder bij werken. Ook het resultaat van de
gebiedsontwikkeling zullen niet alle betrokkenen op
een eenduidig positieve manier onthalen. Bijvoor-
beeld omwonenden van akkers en weilanden zullen
zelden blij zijn wanneer die door woonuitbreiding
worden ingenomen. Naast de buurtbewoners heb
je de belangengroepen zoals natuurverenigingen,
de Fietsersbond, de plaatselijke middenstand…
Betrokkenen worden best zo goed mogelijk
op de hoogte gehouden van
de plannen en van de achterlig-
gende doelstellingen. Indien de
plannen voor een ontwikkeling
moeten wijzigen nadat ze ge-
communiceerd werden aan de
betrokkenen, leidt dat tot ver-
warring en mogelijk stress. Om rekening te hou-
den met de verzuchtingen van de betrokkenen zijn
dus een duidelijk en vlot procesverloop in combi-
natie een goede communicatie noodzakelijk. Die
communicatie kan best in twee richtingen gaan;
er moet ook geluisterd worden naar betrokkenen.
Daarom wordt vaak een klankbordgroep opgericht
en ook de opmaak van een communicatieplan is
een goed hulpmiddel. Gemeentelijke overheden
hebben daarin een belangrijke rol, omdat ze van
alle overheden het dichtst bij de bevolking staan.
Meer en meer grote bouw en/of onderhoudsfirma’s worden ook als projectontwikkelaar actief.
18 HOE KOMT EEN PPS-GEBIEDSONTWIKKELING TOT STAND?
4.1 Voorfase
Een plan tot gebiedsontwikkeling wordt meestal
uit nood geboren: stadskankers, verlaten mijnsites,
verwaarloosde stadswijken, een gebrekkige ver-
keersontsluiting van een bedrijventerrein, een te-
kort aan kantoorlocaties… Een aantal eisen daar-
omtrent aan politieke verantwoordelijken kunnen
leiden tot een beleidsvisie over de herontwikkeling
van een gebied. Pas in tweede instantie zal een
politiek verantwoordelijke overwegen om pps in te
schakelen als hulpmiddel.
Omgekeerd kan ook een private ontwikkelaar
tot een visie komen over hoe zijn projecten een
grotere meerwaarde kunnen leveren als bijvoor-
beeld de directe omgeving ervan ook heraange-
legd kan worden. Luxe-appartementen zullen
bijvoorbeeld meer opbrengen indien ze aan een
geherwaardeerd pleintje grenzen. Bij een groot
bouwproject moeten de aanpalende straten vaak
ten laste van de projectontwikkelaar heraangelegd
worden omdat ze kapotgereden worden met te
zwaar materieel. De ontwikkelaar zou in dat geval
de overheid kunnen overhalen om ook een nieuw
ontwerp van de omgeving mogelijk te maken.
Wanneer het om een publiek initiatief gaat, is dat
meestal gestoeld op een ruimere beleidsvisie. Wan-
neer het om een privaat initiatief gaat, wordt het
idee vanuit een eigendomspositie ontwikkeld.
De initiatiefnemer kan, maar dient niet nood-
zakelijk de opdrachtgever van het project te zijn.
Dat kan in een intentieverklaring vastgelegd
worden. Die partij zal als trekker van het project
naar voor treden, en zowel de publiek-publieke als
nadien de publiek-private afstemming regelen.
In deze voorfase en bij de uitwerking van de
gebiedsontwikkeling en de pps, is het in hoofd-
zaak de publieke partner die initiatief neemt.
4.2 Uitwerkingsfase
Wanneer er een idee bestaat om een gebied te
herontwikkelen zal dat in overleg tussen politici
en topambtenaren vorm krijgen. In dat stadium
zal ook beslist worden om de mogelijkheden tot
pps te onderzoeken en om een aantal organen en
functies in het leven te roepen:
De › stuurgroep bestaat uit een aantal vertegen-
woordigers met politieke verantwoordelijkheid
en hogere ambtenaren. De rol van dit orgaan
bestaat erin de krijtlijnen van het beleidsplan
uit te tekenen. Deze groep draagt de eind-
verantwoordelijkheid voor de eindresultaten van
elke stap bij de uitwerking. Een sterke leiding is
onontbeerlijk om een pps te doen slagen.
De › procesmanager/regisseur is degene die
het initiële idee of de beleidsvisie zal definiëren,
hij neemt de operationele beslissingen, vormt
het aanspreekpunt en is permanent beschikbaar
voor de stuurgroep. Hij staat in voor de interne
4. HOE KOMT EEN
taakverdeling en opvolging ervan, doet de prak-
tische voorbereidingen en de coördinatie van
vergaderingen en levert informatie aan de stuur-
groep. Hij beschikt eventueel over medewerkers.
Dan is sprake van een projectsecretariaat. Indien
er één publieke partij betrokken is, wordt meest-
al een ambtenaar aangesteld om het proces te
begeleiden. Als er meerdere publieke partijen
zijn, bijvoorbeeld omdat het projectgebied de
gemeentegrenzen overschrijdt, zal de opdracht-
gever een actievere rol toebedeeld krijgen.
De › projectgroep(en) is of zijn samengesteld
uit experts die de procesmanager ondersteunen
bij de inhoudelijke uitwerking van een of meer
kenmerk(en) van de pps. De projectgroep heeft
een inhoudelijke rol: ideeën aanbrengen en
discussies voeren over bijvoorbeeld juridische,
technische of financiële aspecten.
In de › klankbordgroep(en) participeren verte-
genwoordigers van de betrokkenen en vaak ook
lokale overheden. Het installeren van een klank-
bordgroep is een uiting van een interactieve
bestuursstijl. Hij geeft input voor het plannings-
proces vanuit hun noden en wensen en staan in
voor de maatschappelijke toetsing en veranke-
ring van het proces. In grotere projecten zijn er
soms meerdere thematische klankbordgroepen.
In een pps-project zijn er drie belangrijke sporen:
juridisch, financieel-economisch en proces-
management. Het is belangrijk om die sporen
goed uit te werken. Een project moet juridisch
sluitend zijn (wij raden initiatiefnemers aan een in-
tern of extern juridisch adviseur te raadplegen) en
moet financieel-economisch goed in elkaar zitten
ppsGEBIEDsONTWIKKELING
(een financieel-economisch adviseur is vaak geen
overbodige luxe). De fase waarin die uitwerking
plaatsvindt bestaat uit drie deelfasen:
Initiatie: in deze fase worden de visie en doel- ›
stellingen geformuleerd, op basis van de ver-
wachtingen van de publieke partijen.
Structurering: in deze fase wordt vorm gegeven ›
aan het project en worden afspraken gemaakt
over onder andere de timing en de taakverdeling.
Selectie: in deze fase worden één of meer pri- ›
vate partner(s) geselecteerd.
Over die stappen kan u verder in deze brochure
meer gedetailleerde informatie lezen onder de titel
Hoe verloopt de uitwerking door de overheid?.
4.3 Uitvoeringsfase
Nadat een project voorbereid is, dient het uit-
gevoerd te worden. Daarbij is een blijvende aan-
dacht nodig voor het afgesloten contract. Dat kan
de private partij binden tot het leveren van een
goed, bijvoorbeeld een gebouw, maar ook tot het
leveren van een dienst, waarvoor ze mogelijkerwijs
een bouwwerk moet plaatsen.
Een projectleider is belast met de operationele
leiding en vormt het aanspreekpunt voor de part-
ners in de pps. Zijn opdracht vergt een veeleer tech-
nische bekwaamheid. De rol van de projectleider
verschilt dus sterk van die van de procesmanager.
Die uitvoeringsfase bestaat uit twee deelfasen:
Bouw. ›
Exploitatie en onderhoud. ›
Ook daarover vindt u verder in deze brochure meer
gedetailleerde informatie.
TOT sTAND?
20 HOE SPRINGEN PUBLIEKE EN PRIVATE SPELERS OM MET RISICO’S?
5.1 Wat is het belang van risico’s bij pps
Bij risico’s wordt doorgaans aan bedreigingen en
tegenvallers gedacht. Een risico is de waarschijn-
lijkheid dat een gebeurtenis plaatsvindt, verme-
nigvuldigd met het effect van die gebeurtenis. Dat
effect kan zowel positief als negatief zijn; bij pps
staan tegenover mogelijke hinder, schade of verlies
immers maatschappelijke en financiële opbrengsten.
Die kunnen pps als instrument bij een gebieds-
ontwikkelingsproject de moeite waard maken.
In onze snel evoluerende maatschappij zijn lokale
overheden moeilijk in staat om een correcte in-
schatting te maken van alle risico’s die een ontwik-
kelingsproject inhoudt. In een pps-constructie is
het meestal zo dat de risico’s contractueel worden
toegewezen aan de partij die er het meest mee
vertrouwd is. De bedoeling van een risicoanalyse is
de risico’s te inventariseren en vast te stellen hoe ze
tot een aanvaardbaar niveau teruggebracht kun-
nen worden.
Aan het benoemen van de risico’s gaat een ana-
lyse van de projectdoelstellingen en voorwaarden
vooraf. Bij de risicoanalyse hoort een beheersstra-
tegie op basis waarvan beheersingsmaatregelen
worden genomen. De doelstellingen en de om-
standigheden van een gebiedsontwikkelingsproject
kunnen in de loop ervan wijzigen. Daarom moet
voortdurend informatie verzameld worden om op
elk moment inzicht te hebben in de effectiviteit van
de beheersingsmaatregelen en in het risicoprofiel.
Voor de procesmanager en zijn medewerkers bete-
kent dit dat risicomanagement niet een eenmalige
activiteit maar een tweede natuur is. Er is kortom
voortdurend risicobewustzijn nodig.
Er bestaan verschillende benaderingen van risi-
comanagement. Daarmee wordt het kader of de
bril bedoeld waarmee de gehele risicomanage-
mentcyclus bekeken wordt.
Opportunity planning ›
Opportunity planning is een benadering die
vooral inspeelt op de kansen die de procesma-
nager heeft om een project van de grond te krij-
gen. Niet zozeer de initiële doelstelling van het
project, maar vooral het creëren van de ‘juiste’
omstandigheden wordt als uitgangspunt geno-
men, met de nadruk op kansen. Met opportu-
nity planning wordt op zeer pragmatische wijze
gestreefd naar een haalbaar project. De SWOT-
analyse sluit als risicoanalysemethode naadloos
aan bij de opportunity planning benadering.
Risman ›
De Risman-benadering is ontwikkeld voor pro-
jecten in een publieke context, met doorgaans
heldere financiële uitgangspunten (budget) en
klassieke relatie tussen opdrachtgever en op-
drachtnemer. Risman is daarom het best toe-
pasbaar vanaf dat een gebiedsontwikkelings-
In de loop van een project worden bepaalde risico’s meer van belang dan voordien.
5. HOE spRINGEN
project een concreet plan kent en afspraken zijn
gemaakt Binnen Risman zijn enkele concrete
methoden ontwikkeld om de risico’s te identi-
ficeren en te analyseren, zoals: een risicomatrix,
risicodiagrammen en rekenprogramma’s. Andere
analysemethoden zoals risk mapping, scenario-
analyses, gevoeligheidsanalyses of Monte Carlo
simulaties, kunnen ook binnen Risman worden
gebruikt.
5.2 Welke risico’s zijn er?
Om u een beeld te geven van de soorten risico’s
waarmee rekening gehouden kan worden, volgt
hier een overzicht van risicosoorten. Risico’s kun-
nen worden verdeeld naar drie niveaus: omge-
vingsrisico’s, projectrisico’s en organisatierisico’s.
Afhankelijk van de fase waarin een project zich
bevindt, zijn bepaalde risico’s meer van belang dan
andere. De voorbeelden hieronder zijn geen vol-
ledige checklist, maar geven u een beeld van de
diversiteit en het belang van risico’s.
5.2.1 Omgevingsrisico’s
Omgevingsrisico’s zijn het gevolg van buiten de
invloedssfeer van het project komende veranderin-
gen. Hieronder vindt u daar enkele voorbeelden van.
Politieke, bestuurlijke en maatschappe- ›
lijke risico’s.
Deze hebben betrekking op het politieke en
maatschappelijke draagvlak voor het project. Zo
kan de overheid onder druk komen te staan om
een infrastructuur die uitgebaat wordt door een
pUBLIEKE EN pRIVATE spELERs
privé-partner goedkoper of gratis te maken.
Economische risico’s. ›
Stel u hierbij economische trends
voor, zoals de ontwikkeling van
de kantorenmarkt, van de
woningmarkt en van de
grondprijzen in de regio.
Dat is bij uitstek een risico
dat ook een positief effect kan hebben.
Wet- en regelgeving. ›
Wijzigingen in wet- en regelgeving kunnen
consequenties hebben op de randvoorwaar-
den waarbinnen het project gerealiseerd
moet worden, bijvoorbeeld milieunormen.
Verder kan een projectleider geconfronteerd
worden met bezwaarprocedures, claims
van derden...
Risico’s in verband met ›
financiële parameters.
Gebiedsexploitaties werken met fi-
nanciële parameters, zoals de rente-
stand en inflatiecijfers. Wijzigingen in
die parameters kunnen de financiële aspecten
van een project beïnvloeden.
Samenwerkingsrisico’s. ›
Bij pps-projecten wordt een plan samen met
belanghebbende publieke en private partijen
uitgewerkt en gerealiseerd. De procesmanager
loopt het risico dat – op een gegeven moment –
bij de betrokken partijen het engagement ont-
breekt of de belangentegenstellingen te groot
zijn om tot een gezamenlijk plan te komen.
OM MET RIsICO’s?
22 HOE SPRINGEN PUBLIEKE EN PRIVATE SPELERS OM MET RISICO’S?
5.2.2 Projectrisico’s
Projectrisico’s zijn het gevolg van de activiteiten die
inherent zijn aan het opzetten en uitvoeren van
een project. Hieronder zijn daarvan enkele voor-
beelden opgesomd.
Planontwikkelingsrisico. ›
Bij de voorbereiding van een project moeten
allerlei acties ondernomen worden: metingen,
studies, marktconsultatie… De vraag is wie er
voor die kosten opdraait wanneer het project
niet levensvatbaar blijkt te zijn. Dat risico hangt
sterk af van omgevingsrisico’s.
Pps-constructierisico’s. ›
Met het functioneren van de samenwerkings-
constructie kunnen risico’s samenhangen. Stel
u daarbij voor dat tegengestelde belangen ont-
staan die de samenwerking onder druk zetten
of dat de samenwerkingsovereenkomst onvol-
komenheden bevat.
Plankwaliteit. ›
Aan een uitgewerkt plan de bijbehorende ex-
ploitatieberekening liggen diverse aannames
ten grondslag, zoals de tijdsplanning en de
kosten- en opbrengstenniveaus. Met de kwali-
teit van het plan en het exploitatiemodel en met
de betrouwbaarheid van de aannames hangen
risico’s samen.
Ruimtelijke en technische risico’s. ›
Hierbij kan u denken aan bodemgesteldheid,
archeologische vondsten, kabels en leidingen,
ontsluiting van een gebied of locatie…
5.2.3 Organisatierisico’s
De organisatierisico’s vloeien voort uit het functio-
neren van een organisatie en uit de kwaliteiten van
mensen. Denk daarbij aan volgende kenmerken
van een organisatie:
Structuur: › een adequate verdeling van taken,
bevoegdheden en verantwoordelijkheden bin-
nen de projectorganisatie en van de deelne-
mende partijen. Bijvoorbeeld bottlenecks in de
taakverdeling kunnen één partij in een bepaalde
fase overbelasten, zodat het hele proces vertra-
ging oploopt.
Processen: › de communicatie en informatie-
voorziening, de planning en controle en de kwa-
liteit van het projectmanagement. Denk hierbij
aan de manier waarop de verschillende partijen
informatie delen.
Cultuur: › de binnen de projectorganisatie heer-
sende normen en waarden, managementstijl en
besturingsfilosofie. Overheidsmedewerkers kun-
nen vasthouden aan een stijl waarbij nauwgezet
elke stap van de andere partijen gecontroleerd
wordt, of ze kunnen kiezen voor een aanpak die
meer op vertrouwen gebaseerd is. Beide hebben
voor- en nadelen.
Personeel: › de kwaliteiten en capaciteiten van
de projectmedewerkers, de continuïteit en de
externen. Denk hierbij aan een procesmanager
die voor langere tijd ziek valt.
5.3 Hoe kan u de risico’s inschatten en beheersen?
Om de risicomanagementcyclus inzichtelijk te maken, kunnen zes stappen worden onder-
scheiden. Die stappen worden vanaf de initiatiefase periodiek, bijvoorbeeld jaarlijks, doorlo-
pen. De eerste twee stappen hoeven niet elke keer te worden doorlopen.
StaP 1
Doelstellingen analyseren
StaP 2
Inventarisatie van potentiële risico’s
StaP 3
(Actualisatie van de ) Risicoanalyse
StaP 5
Kiezen en implementeren Beheersmaatregelen
StaP 6
Evalueren Beheersmaatregelen
StaP 4
Monitoring van risico-indicatoren
Figuur 5.1 De risicomanagementcyclus
24 HOE SPRINGEN PUBLIEKE EN PRIVATE SPELERS OM MET RISICO’S?
5.3.1 Stap 1: doelstellingen analyseren
Om de risico’s in kaart te kunnen brengen, heeft
de procesmanager allereerst inzicht in de doelstel-
lingen en randvoorwaarden van het project nodig.
Doelstellingen stemmen overeen met een gewens-
te situatie. Randvoorwaarden beperken van bui-
tenaf de vrijheid die bij het uitwerken van een plan
of een project genomen kan worden. Doelstellin-
gen en randvoorwaarden kunnen bijvoorbeeld be-
trekking hebben op:
Het tijdsbestek waarin een project gerealiseerd ›
moet worden.
De gewenste kwaliteit. ›
Het financiële resultaat. ›
Een analyse van de doelstellingen en randvoor-
waarden vormt de input voor de eerste inventa-
risatie van de mogelijke risico’s. Let op: verwar de
projectdoelstellingen niet met de maatregelen die
u wil nemen om risico’s te beperken. Die worden
pas in stap 5 vastgelegd.
5.3.2 Stap 2: inventarisatie van
de potentiële risico’s
In de tweede stap ligt de nadruk op de identifica-
tie van kansen en bedreigingen. Idealiter gebeurt
dat zo vroeg mogelijk in het proces. Hoewel op
dat ogenblik al wel een beeld kan bestaan van
de doelstellingen, ontbreekt nog een ruimtelijk
programma, een exploitatieberekening en een sa-
menwerkingsovereenkomst. Er is in feite nog geen
concreet project. De initiatiefnemers zijn vooral be-
zig met het managen van het proces dat daartoe
moet leiden. Daardoor is de financiële impact van
verschillende risico’s vaak nog moeilijk in te schat-
ten en worden in eerste instantie de meest rele-
vante kansen en bedreigingen geïnventariseerd.
Wanneer bijvoorbeeld de ontwikkeling van een
kantoorlocatie beoogd wordt, vormt een terugval
van de kantorenmarkt een risico. Private partijen
die in het plangebied een grondpositie hebben,
willen daardoor misschien niet meewerken.
5.3.3 Stap 3: risicoanalyse
Stap 2 zou een uitgebreide lijst met risico’s moe-
ten opleveren. Om die uitgebreide lijst in te korten
tot een werkbaar instrument, worden op basis van
een risicoanalyse de voornaamste risico’s geselec-
teerd. Een risicoanalyse dient om een rangorde aan
te brengen in de uitgebreide lijst. Daarbij spelen de
kans dat gebeurtenissen zich daadwerkelijk zullen
voordoen en de impact ervan een belangrijke rol.
Het permanent uitvoeren van risicoanalyses wordt
risicomanagement (ook wel Risk Management of
Risk Control) genoemd. De procesmanager kan
verschillende risicoanalysemethoden gebruiken.
De keuze van de methode hangt af van de fase
waarin het project zich bevindt en de aard van de
informatie die de risicoanalyse moet opleveren.
Bij belangrijke veranderingen is het een goed idee om de hele cyclus opnieuw te doorlopen.
5.3.6 Stap 6: evalueren van beheersmaatregelen
Vervolgens worden de effecten van de beheers-
maatregelen geëvalueerd: zijn ze op het juiste
moment genomen en hebben ze tot het gewenste
effect geleid? De evaluatie draagt bij aan de effec-
tiviteit van de beheersingsmaatregelen in de toe-
komst. Daarnaast maakt de evaluatie inzichtelijk
in hoeverre de eerder gesignaleerde risico’s nog
steeds actueel zijn. Met deze laatste stap is de ge-
hele risicomanagementcyclus voor de eerste maal
doorlopen.
5.3.7 Terug naar stap 1 of stap 3
Wanneer de doelstelling, de reikwijdte of het risi-
coprofiel van het project significant is gewijzigd,
is het verstandig om de gehele cyclus vervolgens
opnieuw te doorlopen (terug naar stap 1). Als stel-
regel geldt dat op z’n minst bij het ingaan van een
nieuwe fase van het project, de doelstellingen er-
van opnieuw geanalyseerd en de potentiële risico’s
opnieuw geïnventariseerd dienen te worden.
In andere gevallen vindt een actualisatie van
de eerder uitgevoerde risicoanalyse plaats (terug
naar stap 3). De evaluatie van de effecten van de
genomen beheersmaatregelen en de risicomoni-
toring vormen de input voor de actualisatie van
de risico’s. Vanuit de geactualiseerde risicoanalyse
wordt de beheersstrategie aangevuld en concreter
gemaakt en worden de beheersingsmaatregelen
opnieuw vastgesteld.
5.3.4 Stap 4: monitoring van risico-indicatoren
Wellicht spelen niet alle in stap 2 geïdentificeerde
risico’s in eerste instantie een belangrijke rol in
de risicoanalyse. Het project bevindt zich immers
in nog in een te vroeg stadium om al harde uit-
spraken te doen over de impact of over de kans
dat het risico zich daadwerkelijk voor zal doen.
Die ‘slapende’ risico’s kunnen echter in een later
stadium van groot belang zijn. De kantorenmarkt
kan bijvoorbeeld voor het project ongunstig evolu-
eren, terwijl hij vooraf al enkele jaren stabiel was.
Vanwege de grote invloed op het project die dat
in een later stadium kan hebben, is dus continue
aandacht vereist.
Voor een goed risicomanagement, is het van be-
lang dat de procesmanager in stap 2 de relevante
risico-indicatoren identificeert en bepaalt hoe en
met welke frequentie hij ze in het oog blijft hou-
den. Hij bepaalt met andere woorden zijn strate-
gie voor monitoring. Als hij dat op een adequate
manier doet, kan de procesmanager beoordelen in
welke richting de kansen en risico’s evolueren. Zo
blijft het risicoprofiel niet alleen actueel, het wordt
ook steeds concreter. Hoewel monitoring hier als
één van de stappen uit de risicomanagementcyclus
wordt voorgesteld, is het dus een continue activiteit.
5.3.5 Stap 5: kiezen en uitvoeren
van beheersmaatregelen
Om op de kansen en bedreigingen in te kunnen
spelen stelt de procesmanager een beheersstrate-
gie op. Op grond van de risicoanalyse zal de pro-
cesmanager maatregelen nemen om de kansen te
benutten en de bedreigingen te vermijden of te
verkleinen. Marktontwikkelingen kunnen bijvoor-
beeld een aanleiding vormen om de aard of om-
vang van het ruimtelijk programma aan te passen.
26
Om u een concreter beeld te geven van de
stappen die de overheid dient te doorlopen
wanneer ze een pps vormgeeft in de context van
een gebiedsontwikkeling, wordt hier stap voor
stap toegelicht wie welke verantwoordelijkheden
draagt.
6.1 Initiatie
Dit is een fase die vaak te snel doorlopen wordt!
Het is echter een heel belangrijke fase omdat ze
zorgt voor een correct beeld van de partijen en
hun doelstellingen. In deze fase wordt immers de
visie over het project vastgelegd.
6.1.1 Welke beslissingen moet de stuurgroep
nemen?
De doelstelling van deze eerste fase is tussen pu-
blieke partijen afspraken te maken over financiën,
draagvlak, ambitieniveau en doelstellingen van het
project. Ook moet de stuurgroep in deze fase een
mogelijk scenario selecteren. Dat wil zeggen: on-
derzoeken welke projectvorm gewenst en meest
geschikt is, pps of een alternatief (klassieke op-
dracht, huren, alternatief project…). Er dient een
globale verkenning plaats te vinden van het pro-
cesverloop en van het projectresultaat. Daarnaast
moet ook in kaart worden gebracht welke partijen
betrokken zijn, of zouden moeten betrokken wor-
den, en in welke rol.
Een eerste belangrijk resultaat waarover de
stuurgroep het aan het einde van de initiatiefase
eens moet zijn is de intentieovereenkomst. Die
gaat over volgende onderwerpen:
Wie de opdrachtgever is. ›
Afspraken over wie het planontwikkelingsrisico ›
draagt, dat zijn de kosten van onderzoeken en
voorbereidende activiteiten, zal dragen. Stel im-
mers dat het project na de onderzoeken niet
blijkt door te gaan, dan moeten die kosten toch
HOE VERLOOPT DE UITWERKING DOOR DE OVERHEID?
PPS PROCES(publiek)
PPS PROCES(privaat)
Identificatie overheids-
initiatief met PPS gehalte
Uitvoering & management
van PPS
Uitvoering & management
van PPS
Publieke structurering
& project-definiëring
Private structurering
Partnership keuze
& creatie
Partnership negotiatie & deal closing
Schematische voorstelling van het procesverloop van een gebiedsontwikkelingsproces d.m.v. PPS.
6. HOE VERLOOpT
betaald worden...
Afspraken over welke publieke partij waartoe ›
kan besluiten, zodat de stuurgroep ook daar
duidelijkheid in schept, en oncontroleerbare
en onhandelbare situaties zoveel mogelijk ver-
mijdt.
Ook de opzegmogelijkheden voor publieke par- ›
tijen indien de haalbaarheidsstudie niet naar te-
vredenheid uitgevoerd wordt, wordt best in de
intentieovereenkomst opgenomen.
Ten slotte moet de intentieovereenkomst ook ›
een beeld geven van de afgesproken samenwer-
kingswijze die de verschillende publieke partijen
in de structureringsfase zullen hanteren. Welke
publieke partij verplicht zich tot welke inspan-
ning? Dat is één van de belangrijke vragen
waarop de intentieovereenkomst een antwoord
dient te geven.
Op basis van de voorbereidingen die de proces-
manager maakt, wordt de Projectdefinitie2 op-
gesteld. Het is het definitieve eindresultaat van de
initiatiefase, op basis waarvan de stuurgroep de
initiële go or no go-beslissing neemt. Het project-
plan bevat:
Projectsamenvatting. ›
Korte formulering aanleiding, doel, probleem- ›
analyse, kansen en ambities.
Korte formulering geldende beleidskaders en ›
bestuurlijke uitgangspunten.
Inventarisatie van de fysieke, sociale en econo- ›
mische knelpunten.
Indicatie van de te verrichten onderzoeken, ana- ›
DE UITWERKING DOOR
lyses en inventarisaties rekening
houdende met de regels over
ruimtelijke ordening.
Globale gebiedsbeschrijving en ›
aanduiding projectgrenzen.
Inzicht in eigendomsverhoudingen en andere ›
private belangen binnen de plangrenzen.
Globaal inzicht in de soorten risico’s, aanzet tot ›
risicomanagement.
Omschrijving van de globale werkwijze, samen- ›
werkingsverbanden, opzet organisatie.
Globale bepaling van het gewenste projectre- ›
sultaat.
Indicatie haalbaarheid in financieel, technisch, ›
sociaal en maatschappelijk opzicht.
Identificatie van de beschikbare middelen. ›
Vaststellen van communicatievormen. ›
6.1.2 Waar houdt de procesmanager rekening
mee?
De procesmanager bereidt de besluitvorming van
de stuurgroep voor. Daartoe moet hij heel diverse
informatie leveren, waarvan onderstaande punten
u een idee geven.
De procesmanager moet erop toezien dat het ›
project past binnen de bestuurlijke rand-
voorwaarden, onder andere van ruimtelijke
ordening, stedenbouw of leefmilieu.
Een bijzondere bestuurlijke randvoorwaarde is
een masterplan, dat de overkoepelende visie
over een gebied weergeeft. Een masterplan
moet helpen om de beleidsvisie voor het gebied
DE OVERHEID?
2 Zie bijlage: Leidraad voor het opstellen van de Projectdefinitie
28 HOE VERLOOPT DE UITWERKING DOOR DE OVERHEID?
in zijn ruimere context te zien. Elk gebied staat
immers functioneel, qua leefmilieu en qua ver-
keer in contact met omliggende gebieden. Het
is belangrijk om de gewenste contacten te ver-
sterken (bv. tussen de functies wonen, winkelen
en recreatie) en ongewenste invloeden (zoals
verkeers- en milieuhinder) af te zwakken of te
vermijden. Vanuit de toetsing van een gebieds-
gerichte beleidsvisie aan een masterplan, kan be-
sloten worden om een van beide aan te passen.
Om het project te kunnen beheersen dient de ›
procesmanager voor het volledige project een
planning te maken. Daarin zitten een schat-
ting van de doorlooptijden van de activiteiten
en algemene timing. Om de gebiedsontwikke-
ling via pps vorm te geven, zullen er voor elk
projectonderdeel op tal van niveaus beslissingen
moeten genomen worden (denk aan vergun-
ningen of aan goedkeuring van leningen door
de bank). Het is aan de procesmanager om die
in beeld te brengen en te organiseren. Hij of
zij moet bij overeenkomsten immers weten op
welk niveau bij de verschillende partijen besluit-
vorming voorkomt, en welke termijnen hiervoor
gebruikt worden.
De procesmanager maakt ook een › richting-
gevend startdocument. Dat moet verdui-
delijken welke partijen al betrokken zijn bij het
project en wat hun doelstellingen zijn. Daartoe
moet de procesmanager met alle partijen praten
en hun visie op de samenwerking en de beoogde
doelstellingen achterhalen. De procesmanager
dient alle ideeën te noteren en daaruit te filteren
wat mogelijk is binnen de bestuurlijke randvoor-
waarden, maar ook binnen de marktrealiteit.
Het startdocument bevat daarom een ruw plan,
dat een idee geeft van het gewenste aantal
woningen, winkels en oppervlakte kantoren of
bedrijventerrein… Bij voorkeur kan de proces-
manager ieder onderdeel van het project afzon-
derlijk bekijken en daarvoor het belang en finan-
ciële impact trachten in te schatten. Zo kan hij of
zij voor elk onderdeel beslissen of het behouden,
aangepast of verwijderd dient te worden. Op
basis daarvan bekijkt de procesmanager, indien
mogelijk, de verdeling van eventuele winsten.
De projectleider moet ook ideeën formuleren
over hoe hij communicatie zal inzetten als stra-
tegisch middel om bij te dragen aan de haal-
baarheid van het project. Daarbij spelen alle
partijen een rol.
De procesmanager moet ook verduidelijken of ›
er een afzetmarkt is voor de functies of diensten
die aangeboden zullen worden als resultaat van
het project. Daartoe is een marktconsultatie3
een goed middel. Om daarbij gerichte vragen te
kunnen stellen, moet er informatie beschikbaar
zijn die de geconsulteerde partijen een beeld
geeft van de plannen. De publieke partij moet
vermijden dat de marktconsultatie als vorm van
selectie gebruikt wordt. Een marktconsultatie
kan op verschillende momenten in het proces
gevoerd worden om ideeën te verzamelen en te
toetsen, om draagvlak te creëren…
Er is nog steeds geen sprake van een definitief ›
project. Toch dient de procesmanager een in-
ventarisatie van risico’s uit te voeren (stap
2 uit de risicoanalyse), om de algemene risico-
graad te schetsen. Indien er al een verdeling van
de risico’s kan gebeuren, is het best dat er een
voorstel geformuleerd wordt. In deze fase is het
meest pertinente en dringende risico het plan-
ontwikkelingsrisico. Wie neemt het voortouw,
wie maakt de kosten en zal het risico dragen en
3 Zie publicatie Marktraadpleging door openbare besturen uitgegeven door het Kenniscentrum PPS
Neem ruim de tijd voor de initiatiefase, waarin u de visie voor het hele project vastlegt.
hoe concreet is dit risico? Bij de risico-inventa-
risatie kan de procesmanager eventueel onder-
steuning krijgen van de projectgroep.
6.1.3 Wat werken de projectgroepen uit?
De inhoudelijke uitwerking van de gebieds-
ontwikkeling wordt ambtelijk voorbereid in de
projectgroep(en). Daarbij zijn drie deelopdrachten
van belang:
Planontwikkeling ›
Financial engineering ›
Risicomanagement. ›
De projectgroepen ondersteunen daarmee de pro-
cesmanager en de besluitvorming hierover vindt
uiteindelijk plaats op stuurgroepniveau.
De initiatiefase is afgerond met globale schetsen
van de beoogde gebiedsontwikkeling, dat is een
eerste stap in de planontwikkeling. De project-
groep verduidelijkt wat er nu is en wat er komt.
De plannen bevinden zich op het niveau van een
gewenst aantal woningen, de oppervlaktes win-
kels, kantoren, voorzieningen en bedrijventerrein.
In veel gebiedsontwikkelingsprojecten komen hier
ook nog functies bij als infrastructuur, recreatie-
groen, natuurontwikkeling en waterberging. Daar-
bij worden doorgaans vlekkenplannen gebruikt.
Die geven een globale aanduiding van het plange-
bied en de functies die in het plangebied kunnen
worden gerealiseerd. Zo worden de ambities van
partijen gevisualiseerd. De werkgroep verduidelijkt
volgende punten:
Het beschikbare kaartmateriaal met kadastrale ›
gegevens, actuele topografische gegevens, wa-
terpeilen, hindercontouren, kabels/leidingen,
archeologische vindplaatsen.
Afstemming tussen architectuur, stedenbouw ›
en openbare ruimte.
Afstemming tussen verkeer, groen, water, riole- ›
ring en andere nutsvoorzieningen.
De overgangen tussen deelgebieden. ›
Het programma per deelgebied (woningen, ›
kantoren, voorzieningen, bedrijven).
De te doorlopen publiekrechtelijke procedures ›
per gebied (planologische procedures).
Om het project beheersbaar en gewenst te maken
is planontwikkeling als sturingsinstrument op ver-
schillende manieren inzetbaar:
Door verruiming/versmalling van het program- ›
ma (de bouwgrenzen) kunnen partijen op basis
van hun belangen deelnemen of afvallen.
Door een kwalitatieve invulling van een pro- ›
gramma kan sturing worden gegeven aan welke
partijen voor- of medestander zijn.
Door het uitwerkingsniveau worden belangen ›
verenigbaar/gepolariseerd.
Afhankelijk van de besluitvorming in de stuurgroep
kan de markt in enige mate betrokken worden bij
de planontwikkeling in de initiatiefase. Middels
een marktverkenning en/of een marktconsultatie
kunnen marktpartijen worden gevraagd op basis
van een schets de potentie van de gebiedsontwik-
keling in te schatten of hun tips voor optimalise-
ring van het programma te schetsen.
Bij een gebiedsontwikkeling van omvang is
vooraf geen volledige zekerheid te geven over de
kosten en opbrengsten. Financial engineering
is het in kaart brengen van de kosten en opbreng-
sten van een plan.
Partijen zullen pas overgaan tot samenwerking
wanneer het (financieel) belang en de (financiële)
haalbaarheid van het project voldoende is aange-
toond. Daarom worden, afhankelijk van de fase
van de gebiedsontwikkeling, berekeningen op
een ander detailniveau gemaakt. In de initiatiefase
worden veelal eerst ‘ruwe’ berekeningen (zonder
de factor tijd) gemaakt met een redelijke band-
breedte in het resultaat. Daarbij wordt wel reke-
ning gehouden met een aparte kostenpost voor
rente. Zodra een fasering bekend is, kunnen de
berekeningen in de tijd worden uitgezet.
Op basis van schetsen en vlekkenplannen kan
de werkgroep een eerste normatieve financiële
30 HOE VERLOOPT DE UITWERKING DOOR DE OVERHEID?
verkenning maken. Dat houdt in dat op basis van
een globaal programma en normgetallen voor
het bouw- en woonrijp maken, grondprijzen, de
bouwkosten en verhuur- of verkoopprijzen een
eerste inschatting van globale investeringsomvang
en een eerste voorzichtig potentieel resultaat van
het project kan worden gemaakt. Die normatieve
verkenning geeft een eerste beeld over de haal-
baarheid van het project. Met andere woorden:
wat zijn de financiële consequenties en geeft het
financiële overzicht voldoende basis om het pro-
ject te starten en verder uit te werken in de struc-
tureringsfase?
De risicoanalyse richt zich in deze beginfase
vooral op het proces. In deze fase kan opportunity
planning als benadering voor het risicomanage-
ment worden genomen. De focus van deze bena-
dering is immers vooral gericht op de kansen om
het project van de grond te krijgen. De risicomatrix
is in deze fase een nuttig hulpmiddel om alle risico’s
in kaart te brengen. Met een SWOT-analyse kunnen
enerzijds de sterkten en zwakten van de eigen or-
ganisatie en anderzijds de kansen en bedreigingen
in de omgeving in kaart worden gebracht. Omge-
vingsrisico’s, politieke, bestuurlijke, maatschappe-
lijke risico’s en samenwerkingsrisico’s zijn tijdens de
intiatiefase van groot belang voor de projectleider.
6.1.4 Goede raad
Wees discreet. Geïnteresseerde private partijen ›
kunnen bij het horen van plannen over gebieds-
ontwikkeling trachten om een grondpositie te
verwerven, die hen in staat stelt zich verankeren
in het project. Dat bemoeilijkt later de keuze van
een private partner.
Doorloop deze fase niet te snel, maar blijf ook ›
niet oeverloos lang praten.
Werk geordend. ›
Besteed veel aandacht aan de projectdefinitie. ›
Indien er meer publieke partijen zijn: stem voor- ›
af ambities en doelstellingen op elkaar af.
Identificeer doelstellingen, belangen en posities ›
van de verschillende partijen. Op basis hiervan
kun je de risico’s bepalen en verdelen.
Pas indien nodig en gewenst het beleid aan. ›
Trap niet in de val van mooie, maar onrealiseer- ›
bare plaatjes. Het plan kan immers nog paar
keer van accent veranderen alvorens het echt
gerealiseerd wordt.
Zorg voor goede communicatie, zowel intern ›
als extern.
Hou geen partijen buiten het proces waar het ›
project van afhankelijk is, maar waarvan de be-
trokkenheid tijdelijk even niet uitkomt.
6.2 Structurering
Op een bepaald moment moeten een aantal par-
tijen en spelers bij het opzetten van het project
betrokken worden. Daarbij zijn duidelijke afspra-
ken en verwachtingspatronen belangrijk: timing,
budgettaire middelen, vrijstelling in tijd voor pro-
jectleider en werkgroep. Ook de inbreng van erva-
ringsdeskundigen, interne specialisten en externe
consultants kan zijn nut hebben. Voor het bouw-
technische, juridische, fiscale en financiële luik
dient de overheid te kijken welke specialisten ze in
huis heeft en welke ze extern moet gaan zoeken.
Functie risicoanalyse Belangrijke risicosoorten
analysemethoden
› Strategiebepaling voor de totstandkoming van de samenwerking met belanghebbenden.
› Input voor opstellen ruwe contouren voor een ruimtelijk plan en be-leidsmatige en financiële randvoorwaarden.
› Omgevingsrisico’s zoals politieke, bestuurlijke en maatschappelijke risico’s, economische risico’s en samenwerkingsrisico’s.
› Projectrisico’s zoals ruimte-lijke risico’s.
› SWOT-analyse.› Risicomatrix.
tabel 6 1 Risicomanagement in de initiatiefase
6.2.1 Welke knopen moet de stuurgroep
doorhakken?
In deze fase moet de stuurgroep een samen-
werkingsvisie goedkeuren. Die formaliseert af-
spraken tussen de betrokken publieke partijen en
structureert het project. Het gaat om de afspraken
over eventuele subsidiëring, stedenbouwkundige
complicaties, aankoop van gronden...
Er zijn twee grote samenwerkingstypes binnen
pps: participatief of contractueel. Ook een combi-
natievorm hoort tot de mogelijkheden. De keuze
voor een type van samenwerking is van belang
voor de eventuele toepasselijkheid van de regelge-
ving betreffende de overheidsopdrachten. De keu-
ze tussen een contractuele of een participatieve
pps kan ook een invloed hebben op de mate van
vrijheid die de private partij krijgt om de opdracht
in te vullen.
Wanneer een Programma van Eisen (PvE) waar ›
het ontwerp aan moet voldoen uitgangspunt is
van de selectie en de marktpartij de vraag wordt
gesteld het PvE uit te werken tot een haalbaar
plan, heeft ze relatief veel vrijheid. Het verge-
lijken van de verschillende voorstellen zal even-
wel ingewikkelder zijn. De structureringsfase zal
relatief kort zijn en de verdere uitwerking van
het project zal gebeuren in samenspraak met de
geselecteerde private partij, die veel invloed zal
krijgen op de planontwikkeling.
Wanneer echter aan de marktpartij een gede- ›
tailleerd plan ter uitvoering wordt voorgelegd,
zal het vergelijken van de binnengekomen voor-
stellen makkelijker zijn. De creatieve vrijheid van
de private partij is uiteraard kleiner. In dit geval
zal de structureringsfase langer duren, want de
meeste beslissingen over de planontwikkeling
dienen al genomen te zijn voordat de selectie
begint. De private partij zal een pak minder in-
vloed hebben op de planontwikkeling.
Omdat de samenwerking tussen publieke partijen
onderling intensiever wordt staat besluitvorming
centraal in de structureringsfase. De procesmana-
ger moet een groot aantal puzzelstukken aan in-
formatie samenbrengen. Die resulteren uiteindelijk
in een realisatieplan, dat de stuurgroep goedkeurt.
Het realisatieplan bevat onder andere:
Een Programma van Eisen › 4.
Een ontwerp. ›
Een aantal financiële analyses. ›
De resultaten van onderzoeken (MER, bodem, ›
kabels en leidingen…).
Een kaart van het definitieve plangebied. ›
Een beschrijving van de contractuele relaties tus- ›
sen partijen.
De bepaling van de juridische en planologische ›
vervolgstappen en planning.
De beschrijving van de risico’s en risicobeheersing. ›
Vanwege de effectieve, maar ook de gevreesde
impact op derden is het essentieel om glashelder
te communiceren. Het is daarom aan te raden een
communicatieplan op te stellen. Daarin schenkt
de stuurgroep aandacht aan drie aspecten: de
doelgroepen, de boodschap en de middelen. Daar-
bij dient hij open te staan voor dialoog; de com-
municatie is geen eenrichtingsverkeer. In projecten
waar zeer veel partijen bij betrokken zijn kan het
ook nuttig zijn om strategieën voor interne com-
municatie af te spreken. Ook die kunnen in een
communicatieplan zitten.
partijen zullen pas samenwerken als het financieel belang en de haalbaarheid voldoende is aangetoond.
4 Bij PPS-projecten wordt hiervoor ook vaak de term outputspecificaties gebruikt
32 HOE VERLOOPT DE UITWERKING DOOR DE OVERHEID?
6.2.2 Waar let de procesmanager op?
Ook in deze fase moet de procesmanager de be-
slissingen van de stuurgroep voorbereiden, met
name door de projectorganisatie te operationalise-
ren. Dat wil zeggen dat hij, rekening houdend met
de al gemaakte afspraken:
De overlegstructuren vastlegt. ›
De voorbereidingskredieten aanvraagt. ›
De planning bijstelt en verder detailleert. ›
De resultaten van de fasen en subfasen verder ›
definieert.
Vanwege de hoeveelheid aan onderzoeken, activi-
teiten en overeenkomsten moet de procesmanager
aan het begin van de haalbaarheidsfase een inven-
taris van de benodigde besluiten opstellen.
Om een realistisch, haalbaar plan opstellen dat
voldoet aan de ambities van de partijen zoals ge-
schreven in de intentieovereenkomst(en) moet de
projectleider een Programma van Eisen (PvE)
voorbereiden, waar het ontwerp aan moet vol-
doen. Een andere term voor een PvE is de output-
specificatie. Het PvE zal uitspraken doen over de
te realiseren functies, hoeveelheden en aantallen
en het exacte plangebied. Daarnaast kunnen ook
functionele eisen opgenomen worden. Er kan ook
op dit ogenblik een marktconsultatie plaatsvinden.
Voorafgaand aan het PvE kan een marktconsultatie
naar de marktkansen peilen, om zo een doelgerich-
ter PvE te kunnen opstellen. Een marktconsultatie
na het opstellen van het PvE kan een toetsing zijn
naar de marktconformiteit van het project, waar-
door kan gepeild worden naar mogelijke verbete-
ringen. De resultaten van marktonderzoek kunnen
ook dienen als input voor het uitschrijven van een
selectieprocedure of aanbesteding.
Op basis van het Programma van Eisen zullen ste-
denbouwkundigen een ontwerp maken. Dat
moet uiteraard overeenstemmen met het ruim-
telijke beleid van de betrokken gemeente(n). Dat
bestaat in hoofdzaak uit:
Het gemeentelijk ruimtelijk structuurplan (GRS). ›
Ruimtelijke uitvoeringsplannen (RUP’s). ›
Stedenbouwkundige verordeningen. ›
Grond- en pandenbeleid. ›
Het spreekt voor zich dat projecten waar geen wij-
ziging in het bestaande beleid nodig is veel sneller
zullen verlopen dan waar dat wel het geval is.
Ook de kosten moeten in het oog gehouden
worden bij de opmaak van een ontwerp. Op basis
van het PvE weet men nu wat de verwachtingen
zijn, en de voorbereidende onderzoeken geven
aan of er bijvoorbeeld kabels en leidingen moeten
worden verplaatst, of het gebied moet worden op-
gehoogd, et cetera. Het ontwerp geeft een verdere
verdieping en detaillering van het PvE.
De projectleider moet de algemene planinforma-
tie uit de initiatiefase verdiepen, onderbouwen en
uitbouwen. Concreet wil dit zeggen dat er onder-
zoeken moet gevoerd worden naar onder andere
bodemkwaliteit, ecologie, bekabeling, gevolgen
voor de buurt... De uitkomsten van die onderzoe-
ken kunnen bijdragen aan de planvorming in de
structureringsfase.
Eén van die onderzoeken kan verplicht zijn.
Wie een plan met aanzienlijke milieueffecten wil
opmaken, moet in een milieueffectenrapport
(MER) die effecten en de eventuele alternatieven
in kaart brengen. Door in de planfase al rekening
te houden met mens en milieu, voorkomt men dat
men in een vergevorderd stadium pas concludeert
dat een specifiek project niet haalbaar is. In een
MER bespreken en evalueren erkende experts de
mogelijke milieugevolgen van die werken op een
wetenschappelijk verantwoorde wijze. Ze formu-
leren ook maatregelen om negatieve effecten te
matigen. Er zijn tal van gespecialiseerde bureaus
Het goedkeuren van een realisatieplan door de stuurgroep staat centraal in de structureringsfase.
die MER’s opstellen. Men is niet voor elk project
verplicht om een MER op te maken. Of een project
MER-plichtig is of niet, is afhankelijk van een aan-
tal criteria en kan opgezocht worden via de site:
www.mervlaanderen.be.
In de financiële verkenning vertaalt de pro-
cesmanager de ontwerpen naar een grondexploi-
tatie. Daarbij kan een financieel-economisch con-
sultant een grote hulp zijn. Ook een projectgroep
financial engineering kan hierin een rol spelen. Op
basis van de financiële verkenning maken partijen
financiële afspraken.
De procesmanager detailleert verder de risi-
coanalyse. In deze fase komen, naast het plan-
ontwikkelingsrisico, ook de andere projectrisico’s
in beeld en kan er een financiële weerslag aan
gekoppeld worden. Op basis daarvan kan hij ver-
schillende scenario’s uitstippelen en financieel be-
cijferen. Met andere woorden: wat gebeurt er als
de kosten stijgen, opbrengsten tegenvallen of later
komen, de rente stijgt en dergelijke. In principe
kunnen alle variabelen in de exploitaties worden
gevarieerd. Analysemethoden zoals de scenario-
analyse, de risicomatrix en risk mapping, stellen de
procesmanager in deze fase in staat om de haal-
baarheid en de risico’s van het project te kunnen
inschatten. Ook daarbij zullen de projectgroep en
desgevallend consultants hulp bieden.
De procesmanager werkt de afspraken tussen
de publieke partijen, die al vastliggen in de inten-
tieovereenkomst, verder uit. Het resultaat daarvan
is de samenwerkingsvisie, die de stuurgroep
moet goedkeuren. Hoe publieke partijen zul-
len samenwerken hangt af van hun belangen en
doelstellingen. De partijen bekijken welke samen-
werkingsvormen mogelijk zijn en welke gevolgen
die hebben voor de samenwerking met private
partijen en de verdeling van risico’s kosten en zeg-
genschap.
De procesmanager bereidt een pps-contracte-
ringstrategie voor. Dat is de manier waarop de
publieke partner het raadplegen van de markt en
het gunnen van de opdracht zal aanpakken. Die
strategie moet vastliggen om aan de selectie te
kunnen beginnen. Een keuze waar hij zich bijvoor-
beeld al over kan buigen is of via een gewone of via
een Europese aanbesteding zal gewerkt worden.
Bij grootschalige pps-projecten kan het verplicht
zijn om het project Europees aan te besteden. Ook
als het volgens de EU-richtlijnen niet verplicht is,
kan Europees aanbesteden voordelen opleveren
om (zoals transparantie en concurrentie).
Naast contracten, al dan niet onderworpen aan
de wetgeving op overheidsopdrachten, bestaat
ook nog de formule van participatieve pps. Die
formule bestaat erin dat de overheid, samen met
één of meer privé-partners, participeert in een ge-
zamenlijke vennootschap of vereniging. De selec-
tie van partners in een participatieve pps vindt in
de regel plaats via mededinging en in voorkomend
geval na een procedure overeenkomstig de regel-
geving betreffende de overheidsopdrachten.
De procesmanager zal de ideeën rond com-
municatie uit de initiatiefase in een ontwerp van
communicatieplan omzetten. Elk communica-
tie-initiatief moet tegemoet komen aan de doel-
stellingen van elke procesfase. Het gaat erom weer
te geven:
Wanneer, hoe, waarover en waarom met der- ›
den in contact wordt getreden.
Het karakter van het contact te verhelderen. ›
Ervoor te zorgen dat iedereen weet wat de we- ›
derzijdse verwachtingen zijn en wat de status is
van de contacten.
Zo blijft communicatie niet vrijblijvend, maar ver-
loopt ze doelgericht.
6.2.3 Waarvoor staan de projectgroepen in?
De projectgroepen hebben een belangrijke taak in
de structureringsfase. Zij zorgen voor de inhoude-
lijke basis van waaruit de stuurgroep kan komen
tot de afweging of de gebiedsontwikkeling haal-
34 HOE VERLOOPT DE UITWERKING DOOR DE OVERHEID?
baar is en uiteindelijk kan besluiten hoe de reali-
satie vorm moet krijgen. Het project wordt steeds
concreter. Afstemming tussen planontwikkeling en
financial engineering is nodig om te komen tot een
financieel haalbaar plan. Door de nauwe samen-
hang van die twee activiteiten wordt deze fase in
één adem vaak rekenen en tekenen genoemd.
In de structureringsfase zal de projectgroep
Plan ontwikkeling de schetsmatige plannen ver-
der uitwerken tot voorlopig ontwerp (VO) en defi-
nitief ontwerp (DO). Daarin besteedt hij aandacht
aan kavelgroottes, typeringen, maatvoering, opper-
vlaktes, bouwhoogtes, parkeer¬voorzieningen…
Daarnaast zal het DO duidelijkheid bieden over de
ontsluiting van het gebied, wat van belang is voor
de toekomstige gebruikers van de openbare ruim-
te zoals bewoners, ondernemers, werknemers,
afvalophaling en brandweer. Een nauwe afstem-
ming tussen de werkgroep Planontwikkeling en de
werkgroep Financial Engineering is vereist.
Nauw verwant aan de planontwikkeling is het
doorlopen van de planologische procedures: aan-
passing van het bestemmingsplan, opstelling van
het beeldkwaliteitsplan, opstelling van het struc-
tuurplan... Ten behoeve van de procedures moet
ook een aantal onderzoeken worden uitgevoerd,
op gebied van lucht, water, geluid, ecologie, ar-
cheologie, bodemkwaliteit, kabels en leidingen.
Die kunnen ook deel uitmaken van het milieuef-
fectenrapport. De afdeling stedenbouw/ruimtelijke
ontwikkeling vervult een belangrijke trekkersrol
bij de verzameling van de benodigde informatie
hiervoor. Het is belangrijk dat de planologische
elementen qua doorlooptijden goed worden afge-
stemd met de planning van de planontwikkeling.
Dat vergt een regelmatig overleg tussen de verant-
woordelijken voor de procedures (de gemeente en
de provincie) en diegenen die ten behoeve van de
procedures de gegevens moeten aanleveren. Voor-
af dienen de benodigde procedures (tot en met de
bouwvergunningen) en de mogelijke vertragingen
daarbij (als gevolg van bijvoorbeeld bezwaarproce-
dures) in de tijd te worden uitgezet.
Zodra de ambities of het programma duidelijker
worden, komen ook de kosten en opbrengsten die
eraan verbonden zijn meer in beeld. De project-
groep Financial Engineering geeft in deze fase
vooral richting, desgevallend bijgestaan door een
consultant.
Die vertaalt de financiële verkenning, op basis ›
van de ontwerpen, naar een grondexploitatie.
Dat is het proces van prijsvorming van bouw-
en woonrijpe grond en het zorgdragen dat deze
bouwrijpe grond op het juiste tijdstip op de
markt is.
Zodra zicht is op een fasering, zet hij de kosten ›
en opbrengsten op een tijdlijn (fasering) om uit-
eindelijk een resultaat van het project te kunnen
berekenen op eindwaarde en netto contante
waarde.
De contractexploitatie is ten slotte een gefaseer- ›
de berekening, waarin alle kosten en opbreng-
sten gedurende de looptijd van het project voor-
calculatorisch zijn opgenomen. Op basis van die
contractexploitatie maken partijen financiële
afspraken.
Belangrijk is een continue afstemming tussen reke-
nen en tekenen. Ambities worden daarmee direct
financieel gekwantificeerd. Er ontstaat zo duide-
lijkheid over de haalbaarheid van de gebiedsont-
wikkeling en de optimalisatiemogelijkheden.
Wat betreft Risicoanalyse lagen in de initiatiefa-
se aanvankelijk nog alle keuzes open voor de werk-
groep. In de structureringsfase worden belangrijke
knopen doorgehakt. Daardoor vermindert het aan-
tal mogelijkheden om met opportunity planning te
Wie in de planfase rekening houdt met een mogelijk verplicht milieueffecten rapport, voorkomt verrassingen.
zoeken naar optimalisatiemogelijkheden en cre-
atieve oplossingen. Naarmate het ruimtelijk pro-
gramma en de financiële consequenties worden
uitgewerkt, kunnen de risico’s steeds nauwkeuriger
worden geanalyseerd. Vanaf dat moment kan bij-
voorbeeld de Risman-benadering gekozen worden.
Niet alleen de omgevingsrisico’s spelen tijdens
de structureringsfase een belangrijke rol. Er wordt
een concreet ruimtelijk plan uitgewerkt met een
exploitatieberekening. De projectrisico’s bij dit plan
worden in kaart gebracht. De kwaliteit van de pro-
jectorganisatie is van invloed op de kwaliteit van
de planuitwerking. Ook de organisatierisico’s wor-
den daarom in deze fase geanalyseerd.
sten is om bij iedere afspraak de gevolgen in te
schatten.
Ook de verdeling van mogelijke meeropbreng- ›
sten wordt best al in deze fase besproken en
vastgelegd.
Bepaal nauwkeurig wat op welk moment moet ›
gebeuren, eventueel in een draaiboek.
Regel als overheid dat de publiekrechtelijke pro- ›
cedures op orde zijn.
Laat de planontwikkeling gelijklopen met de fi- ›
nanciële toetsing van het plan.
Zorg voor de nodige flexibiliteit van afspraken. ›
Formuleer doelen en procedures om in bepaalde ›
situaties tot oplossingen te komen.
Functie risicoanalyse Belangrijke risicosoorten analysemethoden
› Waarborgen kwaliteit van
de projectorganisatie.
› Beoordelen van de haalbaar-
heid van het (concept)plan.
› Identificatie van
de belangrijkste risico’s van
het voorgenomen plan.
› Realiseren van een
evenwichtige risicoverdeling
met partners in de pps
Gebiedsontwikkeling.
› Omgevingsrisico’s zoals
samenwerkingsrisico’s,
politieke, bestuurlijke en
maatschappelijke risico’s.
› Organisatierisico’s zoals
structuur van de project-
organisatie en kwaliteit en
kwantiteit van het personeel
(projectmanagement).
› Projectrisico’s zoals risico’s
i.v.m. de beoogde pps-
constructie, plankwaliteit en
ruimtelijk risico.
› Scenario-analyse.
› Riskmapping.
› Gevoeligheidsanalyse
› Risicomatrix.
tabel 6 2 Risicomanagement in de structureringsfase
Maak zo snel mogelijk een goede digitale grond- ›
gebruikkaart.
In deze fase dient al te worden nagedacht over ›
het toekomstige beheer van het project.
6.3 Selectie
Doelstelling van deze fase is de selectie van één of
meer private partner(s). Daartoe moet de informa-
6.2.4 Goede raad
Hou de samenwerking zo eenvoudig mogelijk ›
Vermeld duidelijk de verdeling van risico’s, kos- ›
ten en zeggenschap.
Maak procedureafspraken te maken over de wij- ›
ze hoe bepaalde (on)voorziene situaties worden
behandeld (bv. programmawijzigingen).
Belangrijk bij het sluiten van pps-overeenkom- ›
36 HOE VERLOOPT DE UITWERKING DOOR DE OVERHEID?
tie die bij de twee voorgaande fasen vertaald wor-
den in een contract met de private partner(s). Een
noodzakelijke tussenstap daarbij kan een procedu-
re volgens de wet op de overheidsopdrachten zijn.
6.3.1 Waar moet de stuurgroep het
mee eens zijn?
Indien voor de gebiedsontwikkeling de wet op de
overheidsopdrachten toegepast dient te worden,
is een eerste vereist resultaat een goedgekeurd
bestek. Eenmaal de gemeenteraad dat goed-
keurt, is er geen weg terug. Bij selecties moet de
partij(en) die de selectie uitschrijft, zorgvuldig te
werk gaan. Het bestek (op basis van een PvE of van
een Stedenbouwkundig plan) dient zo opgesteld
te worden dat het bruikbare voorstellen oplevert.
De gunningscriteria spelen een cruciale rol in het
bestek. De publieke partijen dienen ook rekening
te houden met de tijd en de middelen die de pri-
vate partij moet vrijmaken om een voorstel uit te
werken. Het is een uiterst belangrijk document,
wat het vervolg van het pps-proces beïnvloedt. Een
bestek geldt voor alle partijen: dit wil zeggen dat
de publieke partij zich bij voorkeur ook moet hou-
den aan de doorlooptijden en de criteria die in het
bestek worden meegegeven5.
Wanneer de selectieprocedure doorlopen is,
dient de stuurgroep het eens te zijn over het con-
tract met de privé-partner(s). Dat behandelt
alle aspecten van de pps: duur van het contract,
financiële afspraken, risicoverdeling, timing... Be-
langrijk is om een sluitende, duidelijke overeen-
komst te bedingen die voor alle partijen een meer-
waarde biedt. Ook bij pps geldt: goede afspraken
maken goede vrienden. De contracterende partijen
staan immers aan het begin van een samenwer-
king die vaak jaren loopt en die ingrijpende gevol-
gen heeft voor de betrokkenen.
6.3.2 Wat dient de procesmanager uit
te zoeken?
Het eerste vraagstuk waar een procesmanager uit
moet zijn is of de wet op de overheidsop-
drachten dient toegepast te worden.
De wet is in principe van toepassing op alle op-
drachten tot werken, leveringen en dienstverlening
die een opdrachtnemer (aannemer, leverancier of
dienstverlener) ten bate van een aanbestedende
overheid presteert. Om wat duidelijkheid te schep-
pen in deze stelling dienen we de termen werken,
leveringen en diensten te definiëren via art.5 van
de Wet.
Een opdracht van werken is een overeenkomst
onder bezwarende titel tussen een aannemer en een
aanbestedende overheid. Ze heeft betrekking op:
De uitvoering, al dan niet samen met het ont- ›
werp, van een werk of van werken in verband
met de in bijlage 1 van de wet vermelde werk-
zaamheden.
Het laten uitvoeren van een werk dat aan de ›
eisen van de aanbestedende overheid voldoet.
Het resultaat ervan heeft een economische of
technische functie.
Een opdracht van leveringen is een overeen-
komst onder bezwarende titel tussen een leve-
rancier en een aanbestedende overheid. Ze heeft
betrekking op de verwerving door koop- of aan-
nemingsovereenkomst, huur, huurkoop of leasing
met of zonder aankoopoptie van producten. De
overeenkomst mag werken van aanleg en plaat-
sing bevatten.
5 Het Vlaams Kenniscentrum PPS werkt als vervolg op deze brochure aan modelbestekken.
Naarmate het project meer vorm krijgt, kunnen de risico’s nauwkeuriger worden geanalyseerd.
Een opdracht van diensten is ook een overeen-
komst onder bezwarende titel tussen een dienst-
verlener en een aanbestedende overheid. Ze valt
onder de in bijlage 2 bij de wet vermelde diensten.
Er is dus geen inhoudelijke definitie; de wetgever
heeft geopteerd voor de verwijzing naar een bij-
lage die een hele reeks dienstenopdrachten met de
nodige uitzonderingen opsomt.
Een veelgehoorde afkorting bij pps is DBFM(O).
Naast het ontwerp (D van design) en de bouw (B
van build) wordt van de private partners verlangd
dat ze instaan voor een deel van de financiering (F
van finance) en voor het onderhoud (M van main-
tenance). Eventueel is er ook sprake van de uitba-
ting (O van operate). Dergelijke contracten zijn in
de regel al naargelang het geval dienstverlenings-
contracten dan wel opdrachten voor werken.
Wanneer de wet op de overheidsopdrachten van
toepassing is, dienen, naast een rits gedetailleerde
regelen te vinden in de wetgeving steeds drie Euro-
pese basisbeginselen gerespecteerd te worden:
Non-discriminatie. ›
Gelijke behandeling. ›
Transparantie. ›
Daarnaast moet de mededinging gevrijwaard
worden. Daarom is een bekendmaking van de op-
dracht in principe verplicht. De overheid heeft de
keuze tussen volgende gunnings¬procedures:
De aanbesteding (openbaar of beperkt). ›
De offerteaanvraag (algemeen of beperkt) ›
De onderhandelingsprocedure (met of zonder ›
bekendmaking)
De onderhandelingsprocedure (met of zonder be-
kendmaking) is slechts mogelijk in gevallen die uit-
drukkelijk zijn omschreven in art. 17 van de wet op
de overheidsopdrachten. Twee van die gevallen (de
opdrachtspecificaties zijn niet bepaalbaar en aard
en onzekere omstandigheden) zorgen ervoor dat
de onderhandelingsprocedure vaak kan gebruikt
worden bij pps.
Ook als de wet op de overheidsopdrachten niet
van toepassing is, blijft de overheid gebonden aan
algemene beginselen van behoorlijk bestuur, zoals
zorgvuldigheid, gelijkheid, motivering, redelijk-
heid en onpartijdigheid. De procesmanager moet
daarop toezien.
Het is bijvoorbeeld meestal de ontwerper van de
private partij die bij gebiedsontwikkeling de plan-
nen tekent. Toch kan het als lokale overheid heel
nuttig zijn om het plan samen met een ontwerper
uit te tekenen en hem tijdens de selectie van een
private partner als adviseur in te huren. In dat ge-
val kan een ontwerper die langs de publieke kant
betrokken is, onmogelijk ook langs de private kant
betrokken worden!
Op de volgende pagina is een illustratie gege-
ven van de stappen die doorlopen kunnen worden
bij een onderhandelingsprocedure. Daarbij heeft
men eerst een kandidatenoproep, op basis waar-
van men meestal 3 tot 5 kandidaten selecteert.
Vervolgens is er de uiteindelijke gunning, waarin
men de geselecteerde kandidaten vraagt een in-
houdelijke inschrijving te doen op basis van een
bestek. Die inschrijvingen worden bestudeerd en
met alle kandidaten wordt onderhandeld over bij-
sturing en verduidelijking. Op basis daarvan passen
de inschrijvers hun voorstel aan. Op basis van die
aangepaste voorstellen dient een partij als ‘gepre-
fereerde inschrijver’ te worden geselecteerd. Dan
onderhandelt de procesmanager met de aanbieder
over de details van de timing, het contract en de
uitvoering. Uiteindelijk wordt het project gegund.
38
Illustratie met een onderhandelingsprocedure
1. Definitief vastleggen pps-contracteringsstrategie
De pps-contracteringstrategie is de manier waarop de publiek
partner het raadplegen van de markt en het gunnen van de
opdracht zal aanpakken.
2. Uitvoering aanbesteding
De selectiefase begint met het publiceren van de opdracht in
het Bulletin der Aanbesteding voorafgegaan door de aankon-
diging van de opdracht. Bij grootschalige pps-projecten kan
het verplicht zijn om Europees aan te besteden. Ook als het
volgens de richtlijnen niet wettelijk verplicht is om aan te be-
steden, kan het voordelen opleveren om Europees aan te be-
steden (zoals transparantie en concurrentie). Belangrijk is om
de aanbesteding al in de structureringsfase voor te bereiden,
zodat de selectiefase voorspoedig kan worden doorlopen.
3. Selectie van 3 à 5 private partijen
Meestal zal gestreefd worden naar 3 à 5 private partijen die
offertes mogen indienen. Deze selectie gebeurt op basis van
selectiecriteria zoals gepubliceerd in de oproep tot kandida-
tuurstelling. De selectiecriteria beogen de controle van de
bekwaamheid van de kandidaten of inschrijvers op het vlak
van hun financiële, economische en technische vermogen. Op
basis van die criteria zullen de gekozen partijen gevraagd wor-
den om een offerte in te dienen.
4. De stap naar 1 geprefereerde partij
Aan de geselecteerden wordt gevraagd een offerte in te die-
nen op basis van een bestek dat hen werd overgemaakt. Een
beoordelingscommissie zal de ingediende offertes beoordelen
op basis van de vooraf meegedeelde gunningscriteria, waarin
de eisen en wensen van de publieke opdrachtgever staan ver-
meld. Enkele belangrijke bemerkingen betreffende de gun-
ningscriteria zijn:
› De gunningscriteria dienen duidelijk te worden omschreven in
het bestek
HOE VERLOOPT DE UITWERKING DOOR DE OVERHEID?
› Aan de criteria moet een weging toegekend worden.
› De aanbestedende overheid moet bij de beoordeling van de
offertes rekening houden met alle in het bestek vermelde
gunningscriteria. Zij mag haar beslissing tot gunning van de
opdracht niet steunen op andere criteria dan deze in het be-
stek vermeld.
De beoordelingscommissie zal een oordeel geven over de
ingediende projecten (eventueel na verduidelijking door de
private partij). Op basis hiervan zal de publieke opdrachtge-
ver verdere onderhandelingen aangaan met één of meerdere
kandidaten. De andere kandidaturen kunnen op hold gezet
worden. Aan de gekozen kandidaten wordt na een eerste
onderhandelingsronde gevraagd een aangepaste offerte in
te dienen. Deze stappen kunnen worden herhaald tot de pu-
blieke opdrachtgever één kandidaat heeft gekozen op basis
van een ‘best and final offer’ (BAFO).
Opgelet: teneinde de eerlijke mededinging en het ge-
lijkheidsbeginsel niet te schenden mag tijdens de on-
derhandelingen het bestek niet wezenlijk worden
gewijzigd, tenzij alle oorspronkelijk geselecteerde kan-
didaten de kans krijgen een nieuwe offerte in te dienen
en het voorwerp van de opdracht zoals die werd aange-
kondigd hetzelfde blijft.
5. Contractsluiting
Nu is het tijd om met de geprefereerde private partij een over-
eenkomst te sluiten, waarin alle aspecten van de pps behan-
deld worden (o.a. duur van het contract, eventuele financi-
ele afspraken, risicoverdeling, timing...). Belangrijk is om een
sluitend contract te bedingen, waar alle partijen mee kunnen
leven, en wat voor alle partijen een meerwaarde biedt. Een
juridisch expert kan hier, net als een financieel-economisch
consulent, een meerwaarde betekenen.
6.3.3 Goede raad
De overheid zorgt er best voor dat, alvorens ›
een project van start gaat, de ze eigenaar is van
de voornaamste gronden. Zo behoudt ze de
meeste vrijheid in het selecteren van een private
partner.
Doordenk de selectie- en gunningcriteria goed ›
(wensen versus eisen), en maak een eerlijke we-
ging (als prijs belangrijk is, maak hem dan ook
belangrijk)
Stel een multidisciplinaire beoordelingscommis- ›
sie samen, die de offertes in al hun aspecten
kunnen beoordelen
Maak optimaal gebruik van eerder verzamelde ›
expertise. Ervaringsdeskundigen kunnen worden
betrokken bij de beoordeling van de inschrijvin-
gen op basis van de gunningcriteria.
Respecteer de vertrouwelijkheid van de inschrij- ›
vingen.
Intermenselijke relaties zijn heel belangrijk. U ›
heeft samen met de geprefereerde partij nog
een hele weg af te leggen.
Behoed u voor oneerlijke concurrentie en vriend- ›
jespolitiek!
Zorg voor een sluitend contract. Juridische, ›
maar ook financieel-economische consultants
kunnen pijnlijke en kostelijke misverstanden
voorkomen.
De pps-overeenkomst dient afspraken te bevat- ›
ten over welke partij welke risico’s draagt (bv.
indien opbrengsten en kosten van de exploitatie
tegenvallen).
40 WAT IS DE TAAK VAN PUBLIEKE SPELERS BIJ DE UITVOERING?
D e vierde fase in het publieke pps-proces komt
neer op het in de praktijk omzetten en ma-
nagen van de gekozen vorm van pps (contractueel
of participatief) samen met de fysieke realisatie van
het project. Wat de rol van de publieke partner is,
hangt af van wat overeengekomen werd. De uit-
voering kan in het algemeenopgesplitst worden
in twee deelfasen: het bouwen en de eventuele
exploitatie en onderhoud van infrastructuur die in
opdracht van de overheid moest worden gereali-
seerd. Daarnaast moet de overheid het project en
het proces dat eraan voorafging, evalueren.
7.1 Bouw
Meestal zal het de private partij zijn die deze fase
verzorgt. De publieke partij ziet toe op de nale-
ving van de afspraken. Probeer als publieke partij
een vorm van betrokkenheid te creëren, zonder
bemoeizuchtig te zijn. Een overmatige eis tot het
afleggen van verantwoording leidt niet tot meer
vertrouwen maar werkt soms zelfs averechts en
kostenverhogend. Gezonde interesse daarentegen
legt voldoende druk op partners om afspraken te
laten nakomen en vrijblijvendheid te voorkomen.
Probeer het project zo veel mogelijk volgens over-
eengekomen timing te laten verlopen. Vertragin-
gen kosten niet alleen geld, maar wekken ook
irritaties op.
De communicatie van het project richt zich in
de uitvoeringsfase op het informeren van de be-
trokken partijen en omgeving over de voortgang
van het project. Daarnaast is de verkoop van de
woningen, de afzet van kantoren en winkels voor
de realiserende partij van groot belang. Waar het
gebruik van de openbare ruimte vele belangen
moet dienen is overleg met betrokken partijen
gewenst, ook in termen van het verhelpen van ge-
breken na de oplevering. Indien er woningen wor-
den gerealiseerd, dient ook met de bewoners van
deze woningen overlegd te worden.
7.2 Exploitatie en onderhoud
Wanneer de bouwfase afgerond is, zal, afhankelijk
van de gekozen pps-structuur de private partner of
de publieke partner het gerealiseerde project ex-
ploiteren en onderhouden. Bij de exploitatie dient
de overheid onder meer aandacht te hebben voor
veranderingen en een attitude te ontwikkelen over
hoe ze daarmee wenst om te gaan. Zo kunnen er
veranderingen zijn bij de publieke partner (verkie-
zingen, personeelsverloop…) en bij de private part-
7. WAT Is DE TAAK
VAN pUBLIEKE spELERs BIJ DE UITVOERING?
ner (aandeelhoudersverloop, faillissementen…).
Inhoudelijk dient de overheid rekening te houden
met meevallers, tegenvallers, wijzigingen in voor-
waarden en noden.
Nu is het punt om het project zo te sturen dat on-
gewenste voorvallen zich niet voordoen. Mocht dat
toch gebeuren, dan moeten de afspraken betref-
fende het dragen van het risico nageleefd worden.
7.3 Evaluatie
De evaluatie het project kan op verschillende
ogenblikken gebeuren. Door de democratische
controle die bijvoorbeeld een gemeenteraad uit-
oefent, wordt een project permanent geëvalueerd.
Daarnaast dient, afhankelijk van het soort gebieds-
ontwikkeling, op regelmatige tijdstippen een meer
formele en diepgaande vorm van evaluatie plaats
te vinden. Pps-projecten waarbij woongelegenhe-
den verkocht worden, kunnen sneller geëvalueerd
worden dan projecten waarbij het onderhoud voor
lange periode in het project opgenomen is.
De bedoeling van een evaluatie is steeds om te
leren uit fouten en te zien waar verbeteringen mo-
gelijk zijn. Het zal niet steeds mogelijk zijn grote
wijzigingen in het geëvalueerde pps-project aan te
brengen, maar er kunnen lessen getrokken wor-
den voor volgende projecten, waardoor die vlotter,
strakker en efficiënter kunnen verlopen.
42 HOE KAN DE OVERHEID BIJDRAGEN TOT SUCCES?
O nderschat het belang van politieke en
maatschappelijke betrokkenheid en
gedragenheid als succesfactor voor pps niet! Ge-
biedsontwikkelingen hebben naast technische of
financiële kenmerken ook de bedoeling om een
maatschappelijke meerwaarde te realiseren.
De overheid moet consequent zijn over wat ze ›
zelf tot haar kerntaken rekent en kiezen of de
maatschappelijke meerwaarde van het project
daarbinnen of daarbuiten valt. Zo’n consequente
houding is noodzakelijk om haar keuzes ook op
langere termijn aan de bevolking uit te leggen.
Onthoud ook dat pps een middel en geen doel ›
is. Daarom moet de overheid de vergelijking ma-
ken met andere mogelijkheden, zoals een klas-
sieke overheidsopdracht.
Tot slot dient ze ten behoeve van de betrok- ›
kenheid en gedragenheid van het project ook
bewust te zijn van de toekomstige financiële
implicaties. Pps zal als middel zijn geloofwaar-
digheid verliezen indien ze op langere termijn
systematisch meer kost en minder opbrengt.
Een tweede succesfactor is de kwaliteit van de sa-
menwerking. De overheid (via de procesmana-
ger) kan die hoog houden door:
De verschillende partners met elkaar te verbinden. ›
Te sturen en te beoordelen in functie van de ›
Wederzijds vertouwen vergt zowel een goede institutionele basis als geloof in elkaars bekwaamheid.
8. HOE KAN DE OVERHEID
BIJDRAGEN TOT sUCCEs?
projectdoelstellingen, bijvoorbeeld wat risico’s
betreft.
De verschillende activiteiten en de allocatie van ›
mensen en middelen die daaraan moeten bij-
dragen te initiëren en te monitoren.
Duidelijke afspraken vast te leggen en goed te ›
communiceren.
Een derde belangrijke succesfactor is vertrou-
wen. Partijen doorlopen immers een ingewikkeld
proces met veel onzekerheden. Voor wederzijds
vertrouwen dient er een institutionele basis te zijn,
maar veel hangt ook af van geloof in elkaars ken-
nis en vaardigheden en persoonlijke aspecten.
Tot slot moet de interne werking van de
overheid vlot en efficiënt te verlopen. Om te re-
gisseren en te managen is er nood aan soepelheid
en snelheid binnen het bestuur, contractmanage-
ment, resultaatsgericht (output) werken, duidelijke
taakverdeling naar de politiek en natuurlijke een
politieke openheid. Vanzelfsprekend dient er ook
voldoende kennis aanwezig te zijn op juridisch en
financieel-budgettair vlak, risicomanagement...
44 EN VERDER?
9. EN VERDER?
9.2 Verder surfen
De website van het Vlaamse Kenniscentum pps:
http://www.vlaanderen.be/pps
9.3 Verder contact
Vlaams Kenniscentrum PPS
Koolstraat 35 – 1e verdieping
1000 Brussel
tel: 02-553 29 39
fax: 02-553 28 09
mail: [email protected]
9.1 Verder lezen
Publiek-private samenwerking “PPS”: een sa- ›
menwerkingsmodel voor lokale besturen. Hol-
ding News, informatieblad van de gemeentelijke
holding, september 2005.
PPS Aandachtspunten aanbesteden en staats- ›
steun bij gebiedsontwikkeling, Brochure van Eu-
ropa Decentraal, Kenniscentrum Europees recht
en beleid voor decentrale overheden. Versie:
oktober 2007
Kenniscentrum PPS, › Handleiding inrichting van
het PPS-project bij gebiedsontwikkeling, minis-
terie van Financiën (Nederland), april 2004
Van Den Born, R, › Evaluatie van stads- en dorps-
vernieuwing in Limburg 1985-2005, Provincie
Limburg, 8/11/2007
Van Garsse S (ed.), › Verzelfstandiging en Samen-
werking, Politea, losbladig
Bourgonjon, T.; Ducatteeuw, S.; Theirssen, M., ›
Wegwijs in publiek-private samenwerking. Poli-
teia i.s.m. VVSG.
BIJLAGE
Leidraad voor het opstellen van
de Projectdefinitie
Hieronder is te lezen hoe u een nota/
projectdefinitie kan uitwerken en
met welke elementen rekening kan
worden gehouden bij het vormgeven
van de oplossing die u met het pro-
ject wil nastreven. Indicatief worden
in het bijzonder een aantal kritische
vragen meegegeven die kunnen hel-
pen bij het uitschrijven van de tekst.
1. INLEIDING
- Wat is de structuur van de nota?
2. SItUERING EN OMVaNG
- Wat is de context van het project?
- Welke diensten zijn betrokken?
- Welke problemen ervaren de
betrokkenen (opdrachtgever, be-
trokken diensten)?
- Welke oorzaken ziet men voor
deze problemen?
- Wat zijn de resultaten van even-
tuele eerdere haalbaarheids- en
omgevingsstudies
- Wie heeft waarover een besluit
genomen?
3. DOELStELLING
- Waarom heeft de opdrachtgever
het projectresultaat nodig?
- Wat wil de opdrachtgever met
het project bereiken?
› Wat is de invloed van het pro-
ject op organisatie, personeel,
informatiesystemen?
› Wat is er klaar als het project
afgerond is?
› Wat is er dan concreet?
› Hoe ziet het resultaat er dan uit
(vorm, kleur, beweging, plaats,
ruimte, taken, functies)?
› Wat zal het effect zijn?
› Wat verandert erdoor?
› Waar moet het in passen?
Waar krijgt het mee te maken?
› Wat zijn samengevat de be-
langrijkste randvoorwaarden,
eisen en wensen?
› Wat willen de betrokkenen
bereiken?
› Wat hebben de betrokkenen
eraan?
› Wat draagt u aan wie over?
- Waarop zal de opdrachtgever uit-
eindelijk afgerekend worden?
- Wat is de koppeling tussen de be-
drijfsprocessen en het projectre-
sultaat?
- Hoe druk je de gewenste efficien-
cyverbetering concreet en meet-
baar uit?
- Hoe druk je de gewenste effec-
tiviteitsverbetering concreet en
meetbaar uit?
4. OPDRaCHtFORMULERING
- Drukt de omschrijving van de
projectopdracht helder en een-
duidig uit wat er van het project
verwacht mag worden?
- Aan de hand waarvan (cijfers?)
kan vastgesteld worden dat het
projectresultaat voldoet aan de
vooraf gestelde verwachtingen?
- Wat zijn de huidige meetwaarden
(nulmeting)?
- Is duidelijk waar het project (pro-
cesmatig) over gaat?
- Is er een resultaat- of inspannings-
verplichting?
- Is de relatie tussen opdrachtfor-
mulering en projectdoelstelling
aangegeven?
- Is aangegeven waar het project wel
en niet verantwoordelijk voor is?
5. EISEN, WENSEN EN BEPER-
KINGEN
- Zijn alle eisen, wensen en be-
perkingen die de opdrachtgever
heeft gesteld opgenomen?
46 BIJLAGE
- Zijn de eisen en beperkingen ge-
kwantificeerd?
- Is het onderscheid tussen eisen
en beperkingen ten aanzien van
het resultaat en ten aanzien van
het proces gescheiden?
- Zijn de benoemde presentatiecri-
teria van het resultaat toetsbaar
en meetbaar?
- Zijn de benoemde acceptatiecri-
teria van het resultaat toetsbaar
en meetbaar?
- Zijn er richtlijnen opgenomen ten
aanzien van het gebruik van stan-
daarden en methoden (bijvoor-
beeld testen, interne controle)?
- Zijn er beperkingen in de beschik-
baarheid of inzetbaarheid van
geld, organisatie (mensen), kwa-
liteit, informatie en / of tijd.
6. SCOPE
- Wat behoort niet tot het pro-
bleem?
- Tot hoe ver moeten we gaan?
- Wat wordt er niet gedaan?
- Welke onderwerpen, disciplines,
organisatieonderdelen, ruimtelij-
ke onderdelen of regio’s worden
er niet in betrokken?
- Wat hoeft er niet bereikt te
worden?
- In hoeverre is het resultaat deel
van een groter geheel?
- Waar moet het op aansluiten?
7. OP tE LEVEREN WERKEN
EN / OF DIENStEN
- Welke mogelijkheden / alterna-
tieven zijn er om de onderkende
problemen op te lossen?
- Welke oplossing heeft de voor-
keur. Waarom? Wat zijn de voor-
en nadelen?
- Welke PPS-variant wordt overwo-
gen. Hoe zit de klassieke realisa-
tiewijze eruit.
- Zijn alle elementen uit de op-
drachtformulering vertaald in op
te leveren werken en / of dien-
sten; indien men de lijst letterlijk
afpunt, is dan het hele project
gedekt?
8. RaNDVOORWaaRDEN
- Aan welke voorwaarden moet
worden voldaan om het project
succesvol te maken?
- Is werkelijk aan alle belemme-
rende factoren gedacht (commer-
cieel, organisatorisch, personeel,
administratief, financieel, infor-
matief, technisch)?
- Wat heb je nodig om morgen van
start te gaan? Is dat reeds opge-
nomen in je plan?
9. KRItISCHE SUCCESFaCtOREN /
RISICOFaCtOREN
- Zijn de genoemde succesfactoren
specifiek voor het project?
- Zijn de succesfactoren beïnvloed-
baar door opdrachtgever en / of
projectleider?
- Zijn de te nemen maatregelen
voor de beïnvloeding van de suc-
cesfactoren beschreven en door-
gesproken?
10. BESLUIt
- Wat zijn de voorlopige besluiten?
Colofon
Inhoud en redactie: Kenniscentrum PPS / www.vlaanderen.be/pps ›
Vormgeving: Uitgeverij Jansen & Janssen / www.jaja.be ›
Illustraties: Vec Star / www.vec-star.com ›
Verantwoordelijke uitgever: Steven Van Garsse, manager Kenniscentrum PPS ›
Depotnummer: D/2009/3241/005 ›
www.vlaanderen.be/pps