Galina Grunyushkina

01

профессиональные секреты восемь правил ректутераакцент крисизные hr-стратегии крупных ритейлеровточка зрения что главное в управлении персоналомюридическая консультация усмирить работника-шизофреника

альманах сообщества «клуб hr-менеджеров» 03февраль/2010

2hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеровфевраль-март 2010

3hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеров

февраль-март 2010

Друзья! «Клубу HR-менеджеров Москвы» чуть больше 3 месяцев. И думаю, уже можно подвести проме-жуточные итоги. Около 1000 профессионалов в области HR (топ-менеджеров в HR и будущих топов, консультантов и тренеров) откликнулось на наше предложение. Мы провели более 10 крупных мероприятий, причем абсолютно на всех семина-рах и мастер-классах был аншлаг. Многие участ-ники сообщества воспользовались специальными скидочными программами ИД РДВ-Медиа. Наши юридические консультатны, вооружившись право-выми справочниками, успели ответить на сотни ваших вопросов. Задумывая Клуб, мы, конечно, подозревали, что предложение прийти на семинары гуру кадрового менеджмента, да еще и бесплатно, найдет отклик. Но на такой массовый и по-настоящему живой отклик мы, признаться, не рассчитывали. Лично меня поразила следующая вещь. Клуб стал не про-сто профессиональной «тусовкой» кадровиков, обменивающихся опытом и своими «практиками» в жестком формате официальных конференций. В аудиториях и за круглым столом HR'ы слушают друг друга - присматриваются. А во время кофе-брейков они знакомятся ближе, заводят непро-токольные разговоры, обмениваются визитками — налаживают личный контакт. Главное, что стенами коференц-зала их общение не ограничи-вается. Недавно я с удивлением обнаружила, что некоторые активные участники Клуба образовали небольшие группы. Они встречаются за обедами, обмениваются литературой, консультируют друг друга. Все мы — участники и огранизаторы — об-разуем не просто профессонально-тематическую тусовку, но по-настоящему живую социальную сеть. Участвовать в этом действе чрезвычайно интересно. Так что если вы по каким-то причинам находитесь на периферии клубной жизни или еще не вступили в наше сообщество, обязательно при-соединяйтесь!

Ольга Слободянюк, руководитель проекта «Клуб HR-менеджеров Москвы»




Друзья! «Клубу HR-менеджеров Москвы» чуть больше 3 месяцев. И думаю, уже можно подвести проме-жуточные итоги. Около 1000 профессионалов в области HR (топ-менеджеров в HR и будущих топов, консультантов и тренеров) откликнулось на наше предложение. Мы провели более 10 крупных мероприятий, причем абсолютно на всех семина-рах и мастер-классах был аншлаг. Многие участ-ники сообщества воспользовались специальными скидочными программами ИД РДВ-Медиа. Наши юридические консультатны, вооружившись право-выми справочниками, успели ответить на сотни ваших вопросов. Задумывая Клуб, мы, конечно, подозревали, что предложение прийти на семинары гуру кадрового менеджмента, да еще и бесплатно, найдет отклик. Но на такой массовый и по-настоящему живой отклик мы, признаться, не рассчитывали. Лично меня поразила следующая вещь. Клуб стал не про-сто профессиональной «тусовкой» кадровиков, обменивающихся опытом и своими «практиками» в жестком формате официальных конференций. В аудиториях и за круглым столом HR'ы слушают друг друга - присматриваются. А во время кофе-брейков они знакомятся ближе, заводят непро-токольные разговоры, обмениваются визитками — налаживают личный контакт. Главное, что стенами коференц-зала их общение не ограничи-вается. Недавно я с удивлением обнаружила, что некоторые активные участники Клуба образовали небольшие группы. Они встречаются за обедами, обмениваются литературой, консультируют друг друга. Все мы — участники и огранизаторы — об-разуем не просто профессонально-тематическую тусовку, но по-настоящему живую социальную сеть. Участвовать в этом действе чрезвычайно интересно. Так что если вы по каким-то причинам находитесь на периферии клубной жизни или еще не вступили в наше сообщество, обязательно при-соединяйтесь!

Ольга Слободянюк, руководитель проекта «Клуб HR-менеджеров Москвы»




Приложение к газете «Работа для вас»

Издатель ООО «Работа. Ру»Генеральный директор Александр ВетерковПервый заместитель генерального директора Александр Самохвалов Руководитель проекта Ольга Слободянюк

РЕДАКЦИЯ 956-8621 [многоканальный]Редакционный директор Вячеслав ПрокофьевГлавный редактор Тарас ДумачевРедактор Екатерина ПечуричкоАвторы Алла Докучаева, Екатерина Печуричко, Ольга Семафорова, Екатерина Смирнова, Карина Журавская, Полина Юдинадизайнер Галина ГрунюшкинаОтветственный секретарь Светлана Феклисова

РЕКЛАМА 961-0018 [многоканальный]Отдел продаж Наталия Лапина

МАРКЕТИНГ И ПРОДВИЖЕНИЕ 961-0018 [многоканальный]Руководитель отдела Ольга Слободянюк, [email protected]

РАСПРОСТРАНЕНИЕООО «Медиа-пресс» 925-0051Генеральный директор Валерий Гундарев

ДОПЕЧАТНАЯ ПОДГОТОВКАООО «РДВ-медиа» 956-7630 [многоканальный]Технический директор Владимир ГуральникРуководитель Алексей МасленниковВерстка Ангелина Выборных, Константин ШабалинКорректура Любовь Боршова, Ирина Чепарина

АДРЕС ИЗДАТЕЛЯ109172, г. Москва, Краснохолмская наб., д. 11/15, стр.1

АДРЕС РЕДАКЦИИ 109004, г. Москва, М. Дровяной пер., д. 3www.rdwmedia.ru

Редакция не несет ответственности за содержание, достоверность рекламных объявлений и рекламных статей. Редакция оставляет за собой право вносить корректорскую правку в объявления и расставлять их в соответствии с рубрикатором.

Перепечатка материалов и фотографий допускается только по согласованию с редакцией.

Издание зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере массовых коммуникаций, связи и охраны культурного наследия.Рег. Св-во – ПИ № ФС77-31815 от 23.04.2008.Дата первоначальной регистрации 24.09.92.Учредитель – ООО «Импексхаус»Тираж – 10 000 экз. Номер подписан в печать 24.11.09г. Отпечатано в ООО «Магистраль» 121087, Москва, Багратионовский проезд,д. 5, стр. 19, 786-8010www.mag-print.ru

03 февраль 2010

06 что в голове у соиска-теля социологические ис-следования HRD и портала RABOTA.RU

практика08 от функционера

к топ-менеджеру самосознание, образова-ние и навыки управленца. Как сделать разговор с генеральным директором конструктивным?

12 HR-стратегии в FMCG какие изменения претерпела кадровая политика компа-ний пищевой промышленно-сти и какой опыт получили HR-управленцы в 2009 году?

16 как оценить прове-денные сокращения? чему учиться кадровику-карьеристу? Как совме-стить работу и личную жизнь? Отвечают коллеги.

18 на офисных руинах офисное пространство должно не изолировать сотрудников друг от друга, а сталкивать, смешивать и заставлять общаться – считают сторонники новых взглядов на офисную антропологию.

акция

20 «дружба на вес золота» партнеры «РДВ – медиа» могут получить уникаль-ные подарки из чистого золот

технологии30 рекрутмент в креа-

тивных индустри-ях технологии поиска персонала в творческие команды и компании с необычной корпоративной культурой.

34 оценка персонала как внедрить систему оценки персонала? Лучшие практи-ки, советы и 6 начальных шагов.

38 кому нужны тренинги во время кризиса програм-мы обучения сотрудников крупных компаний стали менее амбициозными. Но умные HR'ы понимают,

что без постоянного по-вышения базовых навыков обойтись нельзя. Хотя... soft skills можно прене-бречь.

44 удаленные работники, тонкости страхования и холодные объятия трудовой инспекции На юридические вопросы участников сообщества «Клуб HR-менеджеров Москвы» отвечает юрист Юрий Царенко.

46 женские чары эйчара чтобы HR-департамент отлично справлялся с воз-ложенными на него функ-циями, директору-женщине необходимо быть «чуть-чуть мужиком».

содержание:

эксперты:

18

Аркадий Пригожин – бизнес-консультант, специалист в области управления организаций, социолог, доктор философских наук, профессор.

>05

Людмила Цацкина, руководитель направления развития персонала группы компаний Unilever в России, Украине и Беларуси

>10

Зинаида Бородина, директор по персоналу компании «Бунге»

>12

Ирина Чуракова, менеджер по персоналу КБК «Черемушки»

>35

Тахир Базаров, доктор психологических наук, научный руководитель Института практической психологии ГУ-ВШЭ

>42

Вера Денисова, генеральный директор агентства праздников Сергея Князева

>13

46

20




Приложение к газете «Работа для вас»

Издатель ООО «Работа. Ру»Генеральный директор Александр ВетерковПервый заместитель генерального директора Александр Самохвалов Руководитель проекта Ольга Слободянюк

РЕДАКЦИЯ 956-8621 [многоканальный]Редакционный директор Вячеслав ПрокофьевГлавный редактор Тарас ДумачевРедактор Екатерина ПечуричкоАвторы Алла Докучаева, Екатерина Печуричко, Ольга Семафорова, Екатерина Смирнова, Карина Журавская, Полина Юдинадизайнер Галина ГрунюшкинаОтветственный секретарь Светлана Феклисова

РЕКЛАМА 961-0018 [многоканальный]Отдел продаж Наталия Лапина

МАРКЕТИНГ И ПРОДВИЖЕНИЕ 961-0018 [многоканальный]Руководитель отдела Ольга Слободянюк, [email protected]

РАСПРОСТРАНЕНИЕООО «Медиа-пресс» 925-0051Генеральный директор Валерий Гундарев

ДОПЕЧАТНАЯ ПОДГОТОВКАООО «РДВ-медиа» 956-7630 [многоканальный]Технический директор Владимир ГуральникРуководитель Алексей МасленниковВерстка Ангелина Выборных, Константин ШабалинКорректура Любовь Боршова, Ирина Чепарина

АДРЕС ИЗДАТЕЛЯ109172, г. Москва, Краснохолмская наб., д. 11/15, стр.1

АДРЕС РЕДАКЦИИ 109004, г. Москва, М. Дровяной пер., д. 3www.rdwmedia.ru

Редакция не несет ответственности за содержание, достоверность рекламных объявлений и рекламных статей. Редакция оставляет за собой право вносить корректорскую правку в объявления и расставлять их в соответствии с рубрикатором.

Перепечатка материалов и фотографий допускается только по согласованию с редакцией.

Издание зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере массовых коммуникаций, связи и охраны культурного наследия.Рег. Св-во – ПИ № ФС77-31815 от 23.04.2008.Дата первоначальной регистрации 24.09.92.Учредитель – ООО «Импексхаус»Тираж – 10 000 экз. Номер подписан в печать 24.11.09г. Отпечатано в ООО «Магистраль» 121087, Москва, Багратионовский проезд,д. 5, стр. 19, 786-8010www.mag-print.ru

03 февраль 2010

06 что в голове у соиска-теля социологические ис-следования HRD и портала RABOTA.RU

практика08 от функционера

к топ-менеджеру самосознание, образова-ние и навыки управленца. Как сделать разговор с генеральным директором конструктивным?

12 HR-стратегии в FMCG какие изменения претерпела кадровая политика компа-ний пищевой промышленно-сти и какой опыт получили HR-управленцы в 2009 году?

16 как оценить прове-денные сокращения? чему учиться кадровику-карьеристу? Как совме-стить работу и личную жизнь? Отвечают коллеги.

18 на офисных руинах офисное пространство должно не изолировать сотрудников друг от друга, а сталкивать, смешивать и заставлять общаться – считают сторонники новых взглядов на офисную антропологию.

акция

20 «дружба на вес золота» партнеры «РДВ – медиа» могут получить уникаль-ные подарки из чистого золот

технологии30 рекрутмент в креа-

тивных индустри-ях технологии поиска персонала в творческие команды и компании с необычной корпоративной культурой.

34 оценка персонала как внедрить систему оценки персонала? Лучшие практи-ки, советы и 6 начальных шагов.

38 кому нужны тренинги во время кризиса програм-мы обучения сотрудников крупных компаний стали менее амбициозными. Но умные HR'ы понимают,

что без постоянного по-вышения базовых навыков обойтись нельзя. Хотя... soft skills можно прене-бречь.

44 удаленные работники, тонкости страхования и холодные объятия трудовой инспекции На юридические вопросы участников сообщества «Клуб HR-менеджеров Москвы» отвечает юрист Юрий Царенко.

46 женские чары эйчара чтобы HR-департамент отлично справлялся с воз-ложенными на него функ-циями, директору-женщине необходимо быть «чуть-чуть мужиком».

содержание:

эксперты:

18

Аркадий Пригожин – бизнес-консультант, специалист в области управления организаций, социолог, доктор философских наук, профессор.

>05

Людмила Цацкина, руководитель направления развития персонала группы компаний Unilever в России, Украине и Беларуси

>10

Зинаида Бородина, директор по персоналу компании «Бунге»

>12

Ирина Чуракова, менеджер по персоналу КБК «Черемушки»

>35


>42

Вера Денисова, генеральный директор агентства праздников Сергея Князева

>13

46

20




Аркадий Пригожин – бизнес-консультант, специалист в области управления организаций, социолог, доктор философских наук, профессор. Исследует фундаментальные проблемы развития общества и организаций, занимаясь при этом активной консультационной практикой (крупнейшие промышленные компании России). Специализация в консультировании.

НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ СОТРУДНИКОВ мастер-класс Аркадия Пригожина

4февраля

цель мастер-класса:Раскрыть глаза руководителям на огромные управленческие ресурсы, которые таятся в ис-пользовании немате риальных стимулов в бизнес-организациях;Передать участникам хорошо проверенные мето-ды нематериального стимулирования. Все рекомендации построены на многолетнем опыте работы автора с разными предприятиями. Поэтому они будут подкреплены практическими примерами эффективного использования немате-риальных стимулов.основные тезисы и вопросы:В�� – �� Методы и процедуры сравнения сотрудников между собой: по результатам работы и деловым качествам. В�� Категорирование персонала – новая карьерная лестницаХ�� Как носители разных типов внутренней мотива-ции реагируют на разные стимулы?И�� лов Виды благодарностей.Н�� Система флекс-тайм. Сколько стоит время?Н�� Делегирование ответственности: кому и какую. Самореализация как наградаН�� Приглашение сотрудников в управленческую ко-манду.

ЭФФЕКТИВНОЕ ПРОВЕДЕНИЕ ИНТЕРВЬЮ ПРИ ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛАсеминар Светланы Ивановой

10марта

цель мастер-класса:Раскрыть глаза руководителям на огромные управленческие ресурсы, которые таятся в ис-пользовании немате риальных стимулов в бизнес-организациях;Передать участникам хорошо проверенные мето-ды нематериального стимулирования. Все рекомендации построены на многолетнем опыте работы автора с разными предприятиями. Поэтому они будут подкреплены практическими примерами эффективного использования немате-риальных стимулов.основные тезисы и вопросы:В�� – �� Методы и процедуры сравнения сотрудников между собой: по результатам работы и деловым качествам. В�� Категорирование персонала – новая карьерная лестницаХ�� Как носители разных типов внутренней мотива-ции реагируют на разные стимулы?И�� Виды благодарностей.Н�� Система флекс-тайм. Сколько стоит время?Н�� Делегирование ответственности: кому и какую. Самореализация как наградаН�� Приглашение сотрудников в управленческую ко-манду.

Мероприятия состоятся по адресу:Малый Дровяной пер., д. 3, стр. 1, офис газеты «Работа для вас». Метро «Таганская» (кольцевая) или «Марксистская»

Подтвердите свое участие по телефону (495) 956-01-55 (доб. 1101)или по e-mail: [email protected]. Контактное лицо – Анна Калинина

Внимание! Возможно расписание скорректируется. Обо всех изменениях участники сообщества «Клуб HR-менеджеров» будут уведомлены заранее

ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМмастер-класс Тахира Базарова

18марта

цель мастер-класса:Раскрыть глаза руководителям на огромные управленческие ресурсы, которые таятся в ис-пользовании немате риальных стимулов в бизнес-организациях;Передать участникам хорошо проверенные мето-ды нематериального стимулирования. Все рекомендации построены на многолетнем опыте работы автора с разными предприятиями. основные тезисы и вопросы:В�� – �� Методы и процедуры сравнения сотрудников между собой: по результатам работы и деловым качествам. В�� Категорирование персонала – новая карьерная лестницаХ�� Как носители разных типов внутренней мотива-ции реагируют на разные стимулы?И�� Виды благодарностей.Н�� Система флекс-тайм. Сколько стоит время?Н�� Делегирование ответственности: кому и какую. Самореализация как наградаНаграждение участием Приглашение сотрудни-ков в управленческую команду. Репрессивное управление – беда России Позитивный климат как конкурентное преимущество на рынке труда.Премиальный случай Премия – опошленный и за-бытый ресурс. Взаимоусиление денег и признания.

Светлана Иванова более 10 лет работает в области обучения, тренингов и управления персоналом. В течение 4 лет являлась директором крупных рекрутинговых агентств (подбор и оценка персонала среднего звена и executive search).

февраль

март

АФИША анонсы событий «Клуба HR-менеджеров» на февраль и март (2010)

Тахир Базаров - доктор психологических наук, профессор МГУ, учредитель «Центра Кадровых Технологий – ХХI век», исполнительный директор и первый вице-президент Российского психологического общества. Автор более 70 научных и методических работ в области управления человеческими ресурсами.

практика мастер-класс мастер-класс практика

ПН ВТ СР ЧТ ПТ СБ ВС

01 02 03 04 05 06 07

08 09 10 11 12 13 14

15 16 17 18 19 20 21

22 23 24 25 26 27 28

28 30 31


01 02 03 04 05 06 07

8 9 10 11 12 13 14

15 16 17 18 19 20 21

22 23 24 25 26 27 28




Аркадий Пригожин – бизнес-консультант, специалист в области управления организаций, социолог, доктор философских наук, профессор. Исследует фундаментальные проблемы развития общества и организаций, занимаясь при этом активной консультационной практикой (крупнейшие промышленные компании России). Специализация в консультировании.

НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ СОТРУДНИКОВ мастер-класс Аркадия Пригожина

4февраля

цель мастер-класса:Раскрыть глаза руководителям на огромные управленческие ресурсы, которые таятся в ис-пользовании немате риальных стимулов в бизнес-организациях;Передать участникам хорошо проверенные мето-ды нематериального стимулирования. Все рекомендации построены на многолетнем опыте работы автора с разными предприятиями. Поэтому они будут подкреплены практическими примерами эффективного использования немате-риальных стимулов.основные тезисы и вопросы:В�� – �� Методы и процедуры сравнения сотрудников между собой: по результатам работы и деловым качествам. В�� Категорирование персонала – новая карьерная лестницаХ�� Как носители разных типов внутренней мотива-ции реагируют на разные стимулы?И�� лов Виды благодарностей.Н�� Система флекс-тайм. Сколько стоит время?Н�� Делегирование ответственности: кому и какую. Самореализация как наградаН�� Приглашение сотрудников в управленческую ко-манду.

ЭФФЕКТИВНОЕ ПРОВЕДЕНИЕ ИНТЕРВЬЮ ПРИ ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛАсеминар Светланы Ивановой

10марта

цель мастер-класса:Раскрыть глаза руководителям на огромные управленческие ресурсы, которые таятся в ис-пользовании немате риальных стимулов в бизнес-организациях;Передать участникам хорошо проверенные мето-ды нематериального стимулирования. Все рекомендации построены на многолетнем опыте работы автора с разными предприятиями. Поэтому они будут подкреплены практическими примерами эффективного использования немате-риальных стимулов.основные тезисы и вопросы:В�� – �� Методы и процедуры сравнения сотрудников между собой: по результатам работы и деловым качествам. В�� Категорирование персонала – новая карьерная лестницаХ�� Как носители разных типов внутренней мотива-ции реагируют на разные стимулы?И�� Виды благодарностей.Н�� Система флекс-тайм. Сколько стоит время?Н�� Делегирование ответственности: кому и какую. Самореализация как наградаН�� Приглашение сотрудников в управленческую ко-манду.

Мероприятия состоятся по адресу:Малый Дровяной пер., д. 3, стр. 1, офис газеты «Работа для вас». Метро «Таганская» (кольцевая) или «Марксистская»

Подтвердите свое участие по телефону (495) 956-01-55 (доб. 1101)или по e-mail: [email protected]. Контактное лицо – Анна Калинина

Внимание! Возможно расписание скорректируется. Обо всех изменениях участники сообщества «Клуб HR-менеджеров» будут уведомлены заранее

ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМмастер-класс Тахира Базарова

18марта

цель мастер-класса:Раскрыть глаза руководителям на огромные управленческие ресурсы, которые таятся в ис-пользовании немате риальных стимулов в бизнес-организациях;Передать участникам хорошо проверенные мето-ды нематериального стимулирования. Все рекомендации построены на многолетнем опыте работы автора с разными предприятиями. основные тезисы и вопросы:В�� – �� Методы и процедуры сравнения сотрудников между собой: по результатам работы и деловым качествам. В�� Категорирование персонала – новая карьерная лестницаХ�� Как носители разных типов внутренней мотива-ции реагируют на разные стимулы?И�� Виды благодарностей.Н�� Система флекс-тайм. Сколько стоит время?Н�� Делегирование ответственности: кому и какую. Самореализация как наградаНаграждение участием Приглашение сотрудни-ков в управленческую команду. Репрессивное управление – беда России Позитивный климат как конкурентное преимущество на рынке труда.Премиальный случай Премия – опошленный и за-бытый ресурс. Взаимоусиление денег и признания.

Светлана Иванова более 10 лет работает в области обучения, тренингов и управления персоналом. В течение 4 лет являлась директором крупных рекрутинговых агентств (подбор и оценка персонала среднего звена и executive search).

февраль

март

АФИША анонсы событий «Клуба HR-менеджеров» на февраль и март (2010)

Тахир Базаров - доктор психологических наук, профессор МГУ, учредитель «Центра Кадровых Технологий – ХХI век», исполнительный директор и первый вице-президент Российского психологического общества. Автор более 70 научных и методических работ в области управления человеческими ресурсами.

практика мастер-класс мастер-класс практика


01 02 03 04 05 06 07

08 09 10 11 12 13 14

15 16 17 18 19 20 21

22 23 24 25 26 27 28

28 30 31


01 02 03 04 05 06 07

8 9 10 11 12 13 14

15 16 17 18 19 20 21

22 23 24 25 26 27 28

08089

hrd лучшие практики I альманах сообщества HR-менеджеровфевраль-март 2010

В �� 2009 �. �� -�� , сокраще-ние на которых было некритич-ным, – в том числе на тренинги от внешних провайдеров. Мора-торий действовал до сентября, когда мы с осторожностью стали возвращаться на докризисные обороты и стандарты: напри-мер, стали заказывать внешние тренинги.С другой стороны, кадровый резерв мы продолжали обучать в рамках «Академии успеха», которая у нас идет уже второй год. Это два больших модуля: первый – 9 дней (деловая игра

и лекции) и второй 5 дней (симуляция: игра на

тему телекоммуника-ционного бизнеса). Наши сотрудники здесь принимают решения и в об-ласти финансов, и маркетинга и проявляют себя в разных аспектах. Кро-

ме того, в полном объеме у нас остались тренинги по техниче-ским специальностям – обучение у вендоров оборудования. Нам необходимо сертифицировать сотрудников – это требование Россвязьнадзора и вендоров обо-рудования.В рамках «Академии маркетин-га» – это программа для сотур-дников коммерческого блока мы планировали привлечение западных профессоров наряду с мастер-классами наших топ-менеджеров. Но от западных преподавателей пришлось от-казаться. Мастер-классы наших топов стали площадкой для общения с обычными сотрудни-ками. Мы снимали их на видео и выкладывалив систему дис-танционного обучения. Кстати, этот опыт разошелся далеко за пределами коммерческо-го департамента. Другие тоже решили организовать подобные мастер-классыВ начале 2009 г. мы заморозили бюджет на практически по всем направлениям, сокращение на

Мораторий действовал до сентября, когда мы с осторожностью стали возвращаться на докризисные обороты и стандарты: например, стали заказывать внешние тренинги.

Марина Деревлева, директор корпоративного университета МТС

Игорь Кирикчи, директор по организационному развитию

BBDO Russia Groupс.4 >

которых было некритичным, в том числе на тренинги от внеш-них провайдеров. Мораторий действовал до сентября, ког-да мы с осторожностью стали возвращаться на докризисные обороты и стандарты: напри-мер, стали заказывать внешние тренинги.С другой стороны, кадровый резерв мы продолжали обучать в рамках «Академии успеха», которая у нас идет уже второй год. Это два больших модуля: первый – 9 дней (деловая игра и лекции) и второй 5 дней (симу-ляция: игра на тему телекомму-никационного бизнеса). Наши сотрудники здесь принимают решения и в области финансов, и маркетинга и проявляют себя в разных аспектах. Кроме того, в полном объеме у нас остались тренинги по техни-ческим специальностям – обу-чение у вендоров оборудования. Нам необходимо сертифициро-вать сотрудников – это требова-ние Россвязьнадзора и вендоров оборудования.

В рамках «Академии маркетин-га» – это программа для сотур-дников коммерческого блока мы планировали привлечение западных профессоров наряду с мастер-классами наших топ-менеджеров. Но от западных преподавателей пришлось от-казаться. Мастер-классы наших топов стали площадкой для общения с обычными сотрудни-ками. Мы снимали их на видео и выкладывалив систему дис-танционного обучения. Кстати, этот опыт разошелся далеко за пределами коммерческо-го департамента. Другие тоже решили организовать подобные мастер-классы.В начале 2009 г. мы заморозили бюджет на практически по всем направлениям, сокращение на которых было некритичным, в том числе на тренинги от внешних провайдеров. С другой стороны, кадровый резерв мы продолжали обучать в рамках «Академии успеха», которая у нас идет уже второй год. Это два больших модуля: первый – 9

дней (деловая игра и лекции) и второй 5 дней (симуляция: игра на тему телекоммуникационно-го бизнеса). Наши сотрудники здесь принимают решения и в области финансов, и маркетин-га и проявляют себя в разных аспектах. Кроме того, в полном объеме у нас остались тренинги по техни-ческим специальностям – обу-чение у вендоров оборудования. Нам необходимо сертифициро-вать сотрудников – это требова-ние Россвязьнадзора и вендоров оборудования.В рамках «Академии маркетин-га» – это программа для сотур-дников коммерческого блока мы планировали привлечение западных профессоров наряду с мастер-классами наших топ-менеджеров. Но от западных пре-подавателей пришлось отказать-ся. Мастер-классы наших топов стали площадкой для общения с обычными сотрудниками. Мы снимали их на видео и выклады-валив систему дистанционного обучения. II

КРИЗИСНАЯ ФОКУСИРОВКА В последние годы идеи обучения персонала в формате тренингов, коучинга и корпоративных университетов стали настолько модными, что многие HR-топы теряли концентрацию, распыляя средства на не вполне эффективные, стараясь перещеголять коллег «широтой размаха» и именами суперзвезд-тренеров.

Сергей Пятенко, генеральный директор

Экономико-правовая школа ФБКс.5 >

Ольга Трофимова, директор департамента управления персоналом

«Промсвязьбанк»с.5 >

Екатерина Ширяева cтарший Вице-президент по работе с персоналом банка

«Ренессанс Капитал», бренд «Ренессанс Кредит»с.4 >

прак

тик

апрактика

08089


В �� 2009 �. �� -�� , сокраще-ние на которых было некритич-ным, – в том числе на тренинги от внешних провайдеров. Мора-торий действовал до сентября, когда мы с осторожностью стали возвращаться на докризисные обороты и стандарты: напри-мер, стали заказывать внешние тренинги.С другой стороны, кадровый резерв мы продолжали обучать в рамках «Академии успеха», которая у нас идет уже второй год. Это два больших модуля: первый – 9 дней (деловая игра

и лекции) и второй 5 дней (симуляция: игра на

тему телекоммуника-ционного бизнеса). Наши сотрудники здесь принимают решения и в об-ласти финансов, и маркетинга и проявляют себя в разных аспектах. Кро-

ме того, в полном объеме у нас остались тренинги по техниче-ским специальностям – обучение у вендоров оборудования. Нам необходимо сертифицировать сотрудников – это требование Россвязьнадзора и вендоров обо-рудования.В рамках «Академии маркетин-га» – это программа для сотур-дников коммерческого блока мы планировали привлечение западных профессоров наряду с мастер-классами наших топ-менеджеров. Но от западных преподавателей пришлось от-казаться. Мастер-классы наших топов стали площадкой для общения с обычными сотрудни-ками. Мы снимали их на видео и выкладывалив систему дис-танционного обучения. Кстати, этот опыт разошелся далеко за пределами коммерческо-го департамента. Другие тоже решили организовать подобные мастер-классыВ начале 2009 г. мы заморозили бюджет на практически по всем направлениям, сокращение на

Мораторий действовал до сентября, когда мы с осторожностью стали возвращаться на докризисные обороты и стандарты: например, стали заказывать внешние тренинги.

Марина Деревлева, директор корпоративного университета МТС

Игорь Кирикчи, директор по организационному развитию

BBDO Russia Groupс.4 >

которых было некритичным, в том числе на тренинги от внеш-них провайдеров. Мораторий действовал до сентября, ког-да мы с осторожностью стали возвращаться на докризисные обороты и стандарты: напри-мер, стали заказывать внешние тренинги.С другой стороны, кадровый резерв мы продолжали обучать в рамках «Академии успеха», которая у нас идет уже второй год. Это два больших модуля: первый – 9 дней (деловая игра и лекции) и второй 5 дней (симу-ляция: игра на тему телекомму-никационного бизнеса). Наши сотрудники здесь принимают решения и в области финансов, и маркетинга и проявляют себя в разных аспектах. Кроме того, в полном объеме у нас остались тренинги по техни-ческим специальностям – обу-чение у вендоров оборудования. Нам необходимо сертифициро-вать сотрудников – это требова-ние Россвязьнадзора и вендоров оборудования.

В рамках «Академии маркетин-га» – это программа для сотур-дников коммерческого блока мы планировали привлечение западных профессоров наряду с мастер-классами наших топ-менеджеров. Но от западных преподавателей пришлось от-казаться. Мастер-классы наших топов стали площадкой для общения с обычными сотрудни-ками. Мы снимали их на видео и выкладывалив систему дис-танционного обучения. Кстати, этот опыт разошелся далеко за пределами коммерческо-го департамента. Другие тоже решили организовать подобные мастер-классы.В начале 2009 г. мы заморозили бюджет на практически по всем направлениям, сокращение на которых было некритичным, в том числе на тренинги от внешних провайдеров. С другой стороны, кадровый резерв мы продолжали обучать в рамках «Академии успеха», которая у нас идет уже второй год. Это два больших модуля: первый – 9

дней (деловая игра и лекции) и второй 5 дней (симуляция: игра на тему телекоммуникационно-го бизнеса). Наши сотрудники здесь принимают решения и в области финансов, и маркетин-га и проявляют себя в разных аспектах. Кроме того, в полном объеме у нас остались тренинги по техни-ческим специальностям – обу-чение у вендоров оборудования. Нам необходимо сертифициро-вать сотрудников – это требова-ние Россвязьнадзора и вендоров оборудования.В рамках «Академии маркетин-га» – это программа для сотур-дников коммерческого блока мы планировали привлечение западных профессоров наряду с мастер-классами наших топ-менеджеров. Но от западных пре-подавателей пришлось отказать-ся. Мастер-классы наших топов стали площадкой для общения с обычными сотрудниками. Мы снимали их на видео и выклады-валив систему дистанционного обучения. II

КРИЗИСНАЯ ФОКУСИРОВКА В последние годы идеи обучения персонала в формате тренингов, коучинга и корпоративных университетов стали настолько модными, что многие HR-топы теряли концентрацию, распыляя средства на не вполне эффективные, стараясь перещеголять коллег «широтой размаха» и именами суперзвезд-тренеров.

Сергей Пятенко, генеральный директор

Экономико-правовая школа ФБКс.5 >

Ольга Трофимова, директор департамента управления персоналом

«Промсвязьбанк»с.5 >

Екатерина Ширяева cтарший Вице-президент по работе с персоналом банка

«Ренессанс Капитал», бренд «Ренессанс Кредит»с.4 >

прак

тик

а

практика




Игорь Кирикчи, директор по организационному развитию BBDO Russia Group

�� , не-смотря на экономическую ситуацию. Есте-

ственно, бюджет на внешнее обучение в 2009 году сократился – это коснулось в первую очередь так называемых тренингов soft skills («навыковых»). Что касается внутреннего обучения, здесь сокра-щения бюджета практически не было. С 2007 года мы начали активно наращивать пали-тру внутренних тренингов, таких как «продажи», «переговоры», «деловая переписка», «интервью по компетенциям», «наставничество» – здесь у нас уже большой опыт. У нас достаточно большой штат внутренних тренеров как аудиторных, так и по-левых. Опытным путем мы пришли к тому, что только внутренние тренеры могут, зная внутрен-нюю корпоративную культуру, продукты банка, разрабатывать тренинги под необходимые заказы. И что немаловажно, адаптировать их в быстром режиме при любых изменениях. В то же время по мероприятиям, связанным с темой менеджмента, сложных переговоров, коучинга, мы при необхо-димости обращаемся к опыту внешних компаний. Это связано с пониманием топ-менеджментом ценности вклада в развитие персонала. С 2007 года мы начали активно наращивать палитру внутренних тренингов, таких как «продажи», «переговоры», «деловая переписка», «интервью по компетенциям», «наставничество» – здесь у нас уже большой опыт. У нас достаточно большой штат внутренних тренеров как аудиторных, так и по-левых. Опытным путем мы пришли к тому, что только внутренние тренеры могут, зная внутрен-нюю корпоративную культуру, продукты банка, разрабатывать тренинги под необходимые заказы.

�� , � ��, ��-�� . Но, с другой стороны, мы начали развивать

собственную систему корпоративного обучения, которую назвали BBDO College. Исходили мы из простой мысли: в компании работает много про-фессионалов высокого уровня, имеющих уникаль-ный опыт работы на нашем рынке. Почему бы не дать возможность всем сотрудникам BBDO Group поучиться у них? Мы попросили наших ведущих специалистов в области стратегии, коммуникаций, управления или медиапланирования подготовить список тем, на которые они были готовы высту-пить, а всех остальных сотрудников – предложить темы лекций, которые им было бы интересно по-слушать. Кроме того, само агентство BBDO Moscow соз-дало года 4 назад «Школу зубастых рекламистов Wordshop BBDO» – образовательный курс, не име-ющий аналогов на российском рекламном рынке, для молодых арт-директоров и копирайтеров. Идея эта возникла из-за нехватки квалифицированных специалистов на рынке, а результат – выпускников «разбирают» ведущие рекламные агентства часто до конца обучения.

«Школа зубастых рекламистов Wordshop BBDO» – образовательный курс для молодых арт-директоров и копирайтеров

Екатерина Ширяева, cтарший Вице-президент по работе с персоналом банка «Ренессанс Капитал», бренд «Ренессанс Кредит»

�� -�� -�� . К счастью, на тот момент

у нас уже был внутренний тренинг-центр, который предоставлял сотрудникам большой спектр обу-чающих программ по самым разным направлени-ям. В период кризиса в некоторых департаментах нашего банка объем работы уменьшился, а в не-которых увеличился и соответственно требовались новые сотрудники. Мы переобучили сотрудников и определили их на новые направления, где объем работы значительно уменьшился. А именно: новое для нашего банка направление по привлечению депозитов, по сбору просроченной задолженности, а также Сredit Counselling. Сейчас в области развития и обучения у нас следу-ющие интересные проекты. Мы предоставляем на-шим сотрудникам, непосредственно общающимся с клиентами, тренинг по разрешению конфликт-ных ситуаций, активно приглашаем сотрудников на тренинг по общим навыкам коммуникаций (как устных, так и письменных). В департаменте по обслуживанию клиентов (серви-са) тренинг-центр проводит очень интересный про-ект – ассессмент для руководителей среднего звена. В период кризиса и выхода из кризиса изменились портрет и паттерны поведения наших клиентов. В соответствии с изменившимися требованиями, на основании проводимых ассессментов, мы состав-ляем индивидуальные планы развития менеджеров среднего звена департамента по обслуживанию клиентов, чтобы соответствовать изменившейся реальности. В новом 2010 году мы планируем предоставлять нашим сотрудникам как внутрен-нее, так и некоторый процент внешнего обучения.

Сергей Пятенко, генеральный директор экономико-правовой школы ФБК

Ольга Трофимова, директор департамента управления персоналом «Промсвязьбанк»

�� как со-трудников ФБК, так и внешних пользо-вателей. Из 4–5 тыс. человек, которые

прошли обучение у нас в этом году, было 300–400 сотрудников ФБК. Поэтому, несмотря на то что определенное сокращение бюджета на тренинги было, оно затронуло нас не критически. Напри-мер, бухучет никто не отменял, он будет не-обходим всегда, и МСФО неизбежно как восход солнца – а значит, людям приходится повышать квалификацию. А поскольку корневые услуги ФБК – это аудит-консалтинг, то не только клиентам, но и сотрудникам ФБК приходится учиться. Сокращены были тренинги по «мягким навыкам» типа коммуникации, командообразование, как проводить совещания, продвинутый курс Excel и т.п. То есть вещи важные, но не необходимые. Остались базовые тренинги. Наша школа находится «на внутреннем хозрасче-те»: руководители подразделений платят за обуче-ние сотрудников. Хотя могут отправлять людей и в другие организации на обучение. Поэтому мы из-начально существовали в рыночной среде в усло-виях конкуренции. А значит, пострадали меньше, чем корпоративные университеты, полностью «висевшие» на бюджете больших компаний. Наша школа находится «на внутреннем хозрасчете»: руководители подразделений платят за обучение сотрудников. Хотя могут отправлять людей и в другие организации на обучение. Поэтому мы из-начально существовали в рыночной среде в усло-виях конкуренции.

генеральная линия практикапрактика генеральная линия

Н В Ш Б

КОМУ НУЖНЫ ТРЕНИНГИ




Игорь Кирикчи, директор по организационному развитию BBDO Russia Group

�� , не-смотря на экономическую ситуацию. Есте-

ственно, бюджет на внешнее обучение в 2009 году сократился – это коснулось в первую очередь так называемых тренингов soft skills («навыковых»). Что касается внутреннего обучения, здесь сокра-щения бюджета практически не было. С 2007 года мы начали активно наращивать пали-тру внутренних тренингов, таких как «продажи», «переговоры», «деловая переписка», «интервью по компетенциям», «наставничество» – здесь у нас уже большой опыт. У нас достаточно большой штат внутренних тренеров как аудиторных, так и по-левых. Опытным путем мы пришли к тому, что только внутренние тренеры могут, зная внутрен-нюю корпоративную культуру, продукты банка, разрабатывать тренинги под необходимые заказы. И что немаловажно, адаптировать их в быстром режиме при любых изменениях. В то же время по мероприятиям, связанным с темой менеджмента, сложных переговоров, коучинга, мы при необхо-димости обращаемся к опыту внешних компаний. Это связано с пониманием топ-менеджментом ценности вклада в развитие персонала. С 2007 года мы начали активно наращивать палитру внутренних тренингов, таких как «продажи», «переговоры», «деловая переписка», «интервью по компетенциям», «наставничество» – здесь у нас уже большой опыт. У нас достаточно большой штат внутренних тренеров как аудиторных, так и по-левых. Опытным путем мы пришли к тому, что только внутренние тренеры могут, зная внутрен-нюю корпоративную культуру, продукты банка, разрабатывать тренинги под необходимые заказы.

�� , � ��, ��-�� . Но, с другой стороны, мы начали развивать

собственную систему корпоративного обучения, которую назвали BBDO College. Исходили мы из простой мысли: в компании работает много про-фессионалов высокого уровня, имеющих уникаль-ный опыт работы на нашем рынке. Почему бы не дать возможность всем сотрудникам BBDO Group поучиться у них? Мы попросили наших ведущих специалистов в области стратегии, коммуникаций, управления или медиапланирования подготовить список тем, на которые они были готовы высту-пить, а всех остальных сотрудников – предложить темы лекций, которые им было бы интересно по-слушать. Кроме того, само агентство BBDO Moscow соз-дало года 4 назад «Школу зубастых рекламистов Wordshop BBDO» – образовательный курс, не име-ющий аналогов на российском рекламном рынке, для молодых арт-директоров и копирайтеров. Идея эта возникла из-за нехватки квалифицированных специалистов на рынке, а результат – выпускников «разбирают» ведущие рекламные агентства часто до конца обучения.

«Школа зубастых рекламистов Wordshop BBDO» – образовательный курс для молодых арт-директоров и копирайтеров

Екатерина Ширяева, cтарший Вице-президент по работе с персоналом банка «Ренессанс Капитал», бренд «Ренессанс Кредит»

�� -�� -�� . К счастью, на тот момент

у нас уже был внутренний тренинг-центр, который предоставлял сотрудникам большой спектр обу-чающих программ по самым разным направлени-ям. В период кризиса в некоторых департаментах нашего банка объем работы уменьшился, а в не-которых увеличился и соответственно требовались новые сотрудники. Мы переобучили сотрудников и определили их на новые направления, где объем работы значительно уменьшился. А именно: новое для нашего банка направление по привлечению депозитов, по сбору просроченной задолженности, а также Сredit Counselling. Сейчас в области развития и обучения у нас следу-ющие интересные проекты. Мы предоставляем на-шим сотрудникам, непосредственно общающимся с клиентами, тренинг по разрешению конфликт-ных ситуаций, активно приглашаем сотрудников на тренинг по общим навыкам коммуникаций (как устных, так и письменных). В департаменте по обслуживанию клиентов (серви-са) тренинг-центр проводит очень интересный про-ект – ассессмент для руководителей среднего звена. В период кризиса и выхода из кризиса изменились портрет и паттерны поведения наших клиентов. В соответствии с изменившимися требованиями, на основании проводимых ассессментов, мы состав-ляем индивидуальные планы развития менеджеров среднего звена департамента по обслуживанию клиентов, чтобы соответствовать изменившейся реальности. В новом 2010 году мы планируем предоставлять нашим сотрудникам как внутрен-нее, так и некоторый процент внешнего обучения.

Сергей Пятенко, генеральный директор экономико-правовой школы ФБК

Ольга Трофимова, директор департамента управления персоналом «Промсвязьбанк»

�� как со-трудников ФБК, так и внешних пользо-вателей. Из 4–5 тыс. человек, которые

прошли обучение у нас в этом году, было 300–400 сотрудников ФБК. Поэтому, несмотря на то что определенное сокращение бюджета на тренинги было, оно затронуло нас не критически. Напри-мер, бухучет никто не отменял, он будет не-обходим всегда, и МСФО неизбежно как восход солнца – а значит, людям приходится повышать квалификацию. А поскольку корневые услуги ФБК – это аудит-консалтинг, то не только клиентам, но и сотрудникам ФБК приходится учиться. Сокращены были тренинги по «мягким навыкам» типа коммуникации, командообразование, как проводить совещания, продвинутый курс Excel и т.п. То есть вещи важные, но не необходимые. Остались базовые тренинги. Наша школа находится «на внутреннем хозрасче-те»: руководители подразделений платят за обуче-ние сотрудников. Хотя могут отправлять людей и в другие организации на обучение. Поэтому мы из-начально существовали в рыночной среде в усло-виях конкуренции. А значит, пострадали меньше, чем корпоративные университеты, полностью «висевшие» на бюджете больших компаний. Наша школа находится «на внутреннем хозрасчете»: руководители подразделений платят за обучение сотрудников. Хотя могут отправлять людей и в другие организации на обучение. Поэтому мы из-начально существовали в рыночной среде в усло-виях конкуренции.

генеральная линия практикапрактика генеральная линия

Н В Ш Б

КОМУ НУЖНЫ ТРЕНИНГИ




практика исследование исследование практика

0 5 10

9,12

8,80

8,39

8,18

7,21

6,71

6,44

6,21

6,07

зарплаинтересная работа

возможность карьерного роста

дружелюбная атмосфера в компании

хорошо оборудованное рабочее место

хороший соц.пакет

престижность компании – работодателя

местоположение офиса

красивый и удобный кабинет. современный офис

что важно для соискателей при выборе компании-работодателя МОСКВА. средний балл

Как бы ни спорили и ни лома-ли копи в дискуссиях о моде-лях поведения в компаниях, аналогия с семьей напраши-вается очень часто. Просто семьи бывают разные, с разным набором ценностей, от которых, собственно говоря, и зависят прочность, долговечность и ре-зультаты пребывания под одной крышей. Но заходишь в дом, и буквально через пару часов все становится понятным, а при наличии мудрости – предсказуе-мым.С офисами та же самая исто-рия. Все видно, как на ладони – ценности, взаимоотношения,

приоритеты, модель управ-ления, уровень зрелости,

степень вовлеченности и настроение.

Определяющим по-казателем я бы все

же назвала один – уровень внутренней культуры, настоящей,

где манеры лишь часть поведе-ния, а не единственная состав-ляющая. Чем выше уровень, тем больше веришь, что главное в этой компании ЧЕЛОВЕК, так как именно он не позволяет себе поступков, которые мешали бы ему, и тем, кто его окружает. Определяющим показателем я бы все же назвала один – уро-вень внутренней культуры, настоящей, где манеры лишь часть поведения, а не единствен-ная составляющая. Чем выше уровень, тем больше веришь, что главное в этой компании ЧЕЛОВЕК, так как именно он не позволяет себе поступков, кото-рые мешали бы ему, и тем, кто его окружает. Одной из самых основных при-чин потери лояльности высоко-квалифицированных сотрудни-ков я бы назвала вот этот самый нарастающий диссонанс между внутренними культурами чело-века и компании. Причина этого диссонанса в том, что внутренне человек обогащается гораздо

ПОГОДА В ДОМЕ Ее чувствуют с порога. Если даже просто открыта дверь в коридор, внутренние приборы почувствуют многое: и давление, и влажность, и уровень шума, и теплопроводность, и освещенность. Для вычисления температуры все же придется зайти. И тогда все становится на свои места. Если даже просто открыта дверь в коридор, внутренние приборы почувствуют многое.

быстрее, в то время, как компа-ния находит пути зарабатывать деньги «культурно» значительно медленнее, и человек рассма-тривается только как «ресурс». И не более. Люди не глупые, и ощущение себя «винтиком» в системе вместе с равнодушием внешней среды демотивируют больше всего.Начнем с малого. С комфорта на работе. Чего хотят люди и что им предлагают взамен? Полгода мы занимались исследованием, целью которого было:Оценить значимость для сотруд-ников офисной обстановки и оборудования рабочего места; Узнать, как влияет удобство рабочего места на мотивацию к работе и эффективность труда, а также на формирование лояль-ности к работодателю. что мы хотели узнать? 1. Выяснить значимость обору-дования офисного пространства и рабочего места для разных групп офисных сотрудников;

2. Выяснить, как влияет рабочее место сотрудника на производи-тельность его труда, мотивацию к работе; какие именно характе-ристики рабочего места влияют на мотивацию к работе;3. Выяснить, что думают сотруд-ники о своем рабочем месте, на-сколько оно удобно, что бы они хотели в нем изменить;4. Выяснить предпочтения офис-ных сотрудников относительно характеристик офисной мебели. мы предположили, что:1. Оформление рабочего места сотрудника влияет на эффек-тивность труда и мотивацию к работе опосредованно, через:

ощущение принадлежности к компании (компания заботится обо мне, сделав все, чтобы мне было комфортно работать).

-ника своим трудом. Оформле-ние рабочего места влияет на удовлетворенность сотрудника своим трудом.

Удобное кресло, цвет мебели, обстановка – все это влияет на состояние здоровья и психологи-ческое состояние человека.2. Для разных групп сотрудников значимость оформления офис-ного пространства разная Результаты оказались удиви-тельными. Мы очень хорошо научились соблазнять людей, но мало знаем, как их удержать. По-прежнему, главное – результат, быстрый и понятный, который нужен акционерам и инвесто-рам, а процесс отодвинут на второй план, но именно там стоило бы поискать истоки ло-яльности, производительности и долгосрочного процветания. Без командных решений и обсуж-дений «быстрее, рациональнее», но взамен процесс управления компанией сводится к составле-нию и назначению функций, по-ловина из которых игнорируется ответственными за них людьми. Не верят, не хотят, не считают частью своей жизни. За то, что

Ирада Мехдиева, Руководитель проекта Здоровый Офис

>>




практика исследование исследование практика

0 5 10

9,12

8,80

8,39

8,18

7,21

6,71

6,44

6,21

6,07

зарплаинтересная работа

возможность карьерного роста

дружелюбная атмосфера в компании

хорошо оборудованное рабочее место

хороший соц.пакет

престижность компании – работодателя

местоположение офиса

красивый и удобный кабинет. современный офис

что важно для соискателей при выборе компании-работодателя МОСКВА. средний балл

Как бы ни спорили и ни лома-ли копи в дискуссиях о моде-лях поведения в компаниях, аналогия с семьей напраши-вается очень часто. Просто семьи бывают разные, с разным набором ценностей, от которых, собственно говоря, и зависят прочность, долговечность и ре-зультаты пребывания под одной крышей. Но заходишь в дом, и буквально через пару часов все становится понятным, а при наличии мудрости – предсказуе-мым.С офисами та же самая исто-рия. Все видно, как на ладони – ценности, взаимоотношения,

приоритеты, модель управ-ления, уровень зрелости,

степень вовлеченности и настроение.

Определяющим по-казателем я бы все

же назвала один – уровень внутренней культуры, настоящей,

где манеры лишь часть поведе-ния, а не единственная состав-ляющая. Чем выше уровень, тем больше веришь, что главное в этой компании ЧЕЛОВЕК, так как именно он не позволяет себе поступков, которые мешали бы ему, и тем, кто его окружает. Определяющим показателем я бы все же назвала один – уро-вень внутренней культуры, настоящей, где манеры лишь часть поведения, а не единствен-ная составляющая. Чем выше уровень, тем больше веришь, что главное в этой компании ЧЕЛОВЕК, так как именно он не позволяет себе поступков, кото-рые мешали бы ему, и тем, кто его окружает. Одной из самых основных при-чин потери лояльности высоко-квалифицированных сотрудни-ков я бы назвала вот этот самый нарастающий диссонанс между внутренними культурами чело-века и компании. Причина этого диссонанса в том, что внутренне человек обогащается гораздо

ПОГОДА В ДОМЕ Ее чувствуют с порога. Если даже просто открыта дверь в коридор, внутренние приборы почувствуют многое: и давление, и влажность, и уровень шума, и теплопроводность, и освещенность. Для вычисления температуры все же придется зайти. И тогда все становится на свои места. Если даже просто открыта дверь в коридор, внутренние приборы почувствуют многое.

быстрее, в то время, как компа-ния находит пути зарабатывать деньги «культурно» значительно медленнее, и человек рассма-тривается только как «ресурс». И не более. Люди не глупые, и ощущение себя «винтиком» в системе вместе с равнодушием внешней среды демотивируют больше всего.Начнем с малого. С комфорта на работе. Чего хотят люди и что им предлагают взамен? Полгода мы занимались исследованием, целью которого было:Оценить значимость для сотруд-ников офисной обстановки и оборудования рабочего места; Узнать, как влияет удобство рабочего места на мотивацию к работе и эффективность труда, а также на формирование лояль-ности к работодателю. что мы хотели узнать? 1. Выяснить значимость обору-дования офисного пространства и рабочего места для разных групп офисных сотрудников;

2. Выяснить, как влияет рабочее место сотрудника на производи-тельность его труда, мотивацию к работе; какие именно характе-ристики рабочего места влияют на мотивацию к работе;3. Выяснить, что думают сотруд-ники о своем рабочем месте, на-сколько оно удобно, что бы они хотели в нем изменить;4. Выяснить предпочтения офис-ных сотрудников относительно характеристик офисной мебели. мы предположили, что:1. Оформление рабочего места сотрудника влияет на эффек-тивность труда и мотивацию к работе опосредованно, через:

ощущение принадлежности к компании (компания заботится обо мне, сделав все, чтобы мне было комфортно работать).

-ника своим трудом. Оформле-ние рабочего места влияет на удовлетворенность сотрудника своим трудом.

Удобное кресло, цвет мебели, обстановка – все это влияет на состояние здоровья и психологи-ческое состояние человека.2. Для разных групп сотрудников значимость оформления офис-ного пространства разная Результаты оказались удиви-тельными. Мы очень хорошо научились соблазнять людей, но мало знаем, как их удержать. По-прежнему, главное – результат, быстрый и понятный, который нужен акционерам и инвесто-рам, а процесс отодвинут на второй план, но именно там стоило бы поискать истоки ло-яльности, производительности и долгосрочного процветания. Без командных решений и обсуж-дений «быстрее, рациональнее», но взамен процесс управления компанией сводится к составле-нию и назначению функций, по-ловина из которых игнорируется ответственными за них людьми. Не верят, не хотят, не считают частью своей жизни. За то, что

Ирада Мехдиева, Руководитель проекта Здоровый Офис

>>




что может сделать работодатель для того, чтобы сделать рабочий процесс более комфортнымМОСКА. средний балл

0 2 4 6 8 10

7,88

8,12

5,95

3,08

6,02

6,87

8,24

6,54

практика исследование практика

в них не вкладывают. Времени. Внимания. Заботы. Искренно-сти. Нет таких запланированных расходов в бизнес-планах, даже между строк. Но, как правило, знаний, что та-кое по-настоящему правильное рабочее место, нет ни у работо-дателя, ни у работника. Так же, как и индивидуального подхода к его организации. Поэтому, полноценным мотивационным инструментом этот показатель служить не может.

что мы имеем?1. Обустройство офиса – это за-дача АХО, и HR службы практи-чески не принимают участия в том, от чего зависит производи-тельность людей 2. Выбор предметов рабоче-го места под себя – большая редкость. Это могут позволить только руководители, службы АХО, или ценные сотрудники, у которых проблемы с опорно-двигательной системой. 3. Руководители принимают

«бюджетные» решения, не вла-дея информацией о прямой за-висимости наполнения офиса и эффективности сотрудников. И бизнеса тоже. 4. Служащим не важно отобра-жение корпоративного стиля, ценности брендов донесены лишь до уровня руководителей среднего звена. А как же с лояль-ностью? И внутренним брендин-гом? Чья это задача? 5. Большинство руководителей не считают себя ответственны-ми за здоровье людей на рабо-чем месте. Но, как правило, знаний, что та-кое по-настоящему правильное рабочее место, нет ни у работо-дателя, ни у работника. Так же, как и индивидуального подхода к его организации. Поэтому, полноценным мотивационным инструментом этот показатель служить не может.Определяющим показателем я бы все же назвала один – уро-вень внутренней культуры,

настоящей, где манеры лишь часть поведения, а не единствен-ная составляющая. Чем выше уровень, тем больше веришь, что главное в этой компании ЧЕЛОВЕК, так как именно он не позволяет себе поступков, кото-рые мешали бы ему, и тем, кто его окружает. Последний пункт говорит о многом. Как раз о той самой вну-тренней культуре. Каждого ру-ководителя и компании в целом. Все начинается с нее и без нее заканчивается. Берегите себя! Берегите друг друга! II

>>

улучшить освещение

установить хорошие кондиционеры

снять более просторный офис

автоматы с шоколадом, снеками, напитками

организация автостоянки для сотрудников

оборудованное место для приготовления обеда

бесплатные обеды в офис

организовать более удобное рабочее пространство

организовать бесплатный чай, кофе, снеки в офис




что может сделать работодатель для того, чтобы сделать рабочий процесс более комфортнымМОСКА. средний балл

0 2 4 6 8 10

7,88

8,12

5,95

3,08

6,02

6,87

8,24

6,54

практика исследование практика

в них не вкладывают. Времени. Внимания. Заботы. Искренно-сти. Нет таких запланированных расходов в бизнес-планах, даже между строк. Но, как правило, знаний, что та-кое по-настоящему правильное рабочее место, нет ни у работо-дателя, ни у работника. Так же, как и индивидуального подхода к его организации. Поэтому, полноценным мотивационным инструментом этот показатель служить не может.

что мы имеем?1. Обустройство офиса – это за-дача АХО, и HR службы практи-чески не принимают участия в том, от чего зависит производи-тельность людей 2. Выбор предметов рабоче-го места под себя – большая редкость. Это могут позволить только руководители, службы АХО, или ценные сотрудники, у которых проблемы с опорно-двигательной системой. 3. Руководители принимают

«бюджетные» решения, не вла-дея информацией о прямой за-висимости наполнения офиса и эффективности сотрудников. И бизнеса тоже. 4. Служащим не важно отобра-жение корпоративного стиля, ценности брендов донесены лишь до уровня руководителей среднего звена. А как же с лояль-ностью? И внутренним брендин-гом? Чья это задача? 5. Большинство руководителей не считают себя ответственны-ми за здоровье людей на рабо-чем месте. Но, как правило, знаний, что та-кое по-настоящему правильное рабочее место, нет ни у работо-дателя, ни у работника. Так же, как и индивидуального подхода к его организации. Поэтому, полноценным мотивационным инструментом этот показатель служить не может.Определяющим показателем я бы все же назвала один – уро-вень внутренней культуры,

настоящей, где манеры лишь часть поведения, а не единствен-ная составляющая. Чем выше уровень, тем больше веришь, что главное в этой компании ЧЕЛОВЕК, так как именно он не позволяет себе поступков, кото-рые мешали бы ему, и тем, кто его окружает. Последний пункт говорит о многом. Как раз о той самой вну-тренней культуре. Каждого ру-ководителя и компании в целом. Все начинается с нее и без нее заканчивается. Берегите себя! Берегите друг друга! II

>>

улучшить освещение

установить хорошие кондиционеры

снять более просторный офис

автоматы с шоколадом, снеками, напитками

организация автостоянки для сотрудников

оборудованное место для приготовления обеда

бесплатные обеды в офис

организовать более удобное рабочее пространство

организовать бесплатный чай, кофе, снеки в офис




�� является одной из са-мых актуальных тем на сегодняшний момент.

Большинство HR-менеджеров в последнее вре-мя сокращали персонал, расставаясь с наименее эффективными сотрудниками и перераспределяя функции между оставшимися; вводили гибкие гра-фики; контролировали рост зарплат; сокращали бюджеты на корпоративные мероприятия и т. д.Чтобы оценить результаты приложенных усилий, я бы рекомендовала HR-менеджерам сгруппировать затраты по типам. Например, фонд оплаты труда, льготы, рекрутмент, обучение, корпоративные мероприятия. Затем провести анализ путем срав-нения абсолютных сумм текущего периода с теми же показателями за прошлый год и с бюджетными (плановыми) показателями. Также можно провести анализ коэффициентов. Во-первых, отношение фонда оплаты труда к выручке и ко всем остальным затратам компании. Во-вторых, отношения всех затрат на персонал к выручке и ко всем остальным затратам. В-третьих, выручка, при-быль и затраты на сотрудника, возврат на инвести-ции в персонал и так далее. Помимо сравнения абсолютных и относительных показателей с прошлым годом и с планом неплохо провести и внешний бенчмаркинг – сопоставить свои результаты с показателями других компаний на рынке. Pricewaterhouse Coopers регулярно прово-дит исследования эффективности системы управ-ления персоналом HR Bench marking Survey мето-дологии Saratoga. Я бы рекомендовала коллегам сместить основной фокус деятельности с оптимиза-ции затрат на повышение эффективности, управ-ление талантами, удержание лучших сотрудников, профессиональное развитие и мотивацию.

Светлана Круглова, старший менеджер отдела управления персоналом PricewaterhouseCoopers в России

КАК HR-МЕНЕДЖЕР МОЖЕТ ОЦЕНИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОТ ПРОВЕДЕННОЙ ОПТИМИЗАЦИИ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ?

ЭТО ВОЛНУЕТ ВАС Мы исследовали самые горя-чие темы на HR-ветке форума rabota.ru и предложили экспертам, участни-кам нашего сообщества, высказать свою точку зрения по поводу вопро-сов, которые волнуют специалистов по кадровому делу.

практика ответы и советы

forum.rabota.ru

У


�� поощряет гибкий график работы независимо от позиции и статуса. Это позволяет самостоятельно распределять

мое рабочее время, а современные технологии по-могают всегда быть в курсе событий независимо от места моего нахождения. Так, очень часто я читаю накопившиеся сообщения пока лечу в самолете и стараюсь максимально ответить на все запро-сы. Когда выхожу из самолета, то синхронизирую почту, и вся проделанная мною работа уже летит к своим адресатам. Я стараюсь приходить на работу рано. С одной стороны это позволяет сосредото-читься на моих проектах, пока большинство моих коллег еще не пришло. А с другой – ознакомиться с новой почтой, которая пришла из нашей штаб-квартиры в Америке. Если встреч во второй полови-не дня не очень много, то я иногда ухожу с работы, далее продолжаю работу из дома. Иногда участвую в конференц-звонках поздно вечером или еще раз проверяю почту поздно вечером. Это позволяет мне справиться с большим объемом разнообразных во-просов и информации. Гибкий рабочий график – мой индивидуальный рецепт решения проблемы совмещения интересной и требовательной работы с личной жизнью. Сво-бодное время я пытаюсь в максимальной степени проводить с семьей и в кругу друзей, так как это самая лучшая энергетическая зарядка для меня. У меня есть еще одно хобби – я очень люблю писать об интересных ресторанах, ну и конечно же, прово-дить там дегустации. Походы в ресторан я планирую заблаговременно, чтобы было к чему стремиться в течение напряженной рабочей недели. Ритм жизни и правда очень стремительный, но именно это мне и нравится.

Екатерина Захарова, HR Lead for Search Technology Center Europe компании Microsoft, Лондон

�� . Первый – базовое образование. Второй – то, что по-лучает человек в процессе профессиональ-

ной социализации. Базовое образование может быть психологическим, гуманитарным, юридиче-ским, экономическим или менеджерским. Каждый из этих вариантов может привести к успешной карьере. Сфера управления персоналом междис-циплинарна, поэтому базовой подготовки по ней быть не может. В хороших вузах учат работать, быть ответственными, оперировать фактами, рассуждать, видеть проблемы, анализировать их и приходить к обоснованным выводам. Это и есть образованность.Второй момент— это профессия. То есть специали-зированный вид деятельности, позволяющий решать возникающие в практике управления про-блемы. Для эйчара это означает овладеть знания-ми в следующих областях: документо оборот, напи-сание должностных инструкций, закономерности функционирования организации, коммуникации (умение передать точную адресную информацию, обращать внимание на детали и делать выводы). Для успешной карьеры буквально необходимы и лич-ностные качества, которым нигде не научишься, но их нужно в себе отслеживать и развивать. Речь идет о формуле трех «В»: воображение (чтобы понимать стратегию и видеть будущее), внимание (чтобы быть деликатным, педантичным, точным) и воля, способ-ность на поступок (эйчар всегда стоит на стороне интересов организации и должен уметь их отстаивать в ситуации, когда руководство принимает решение, противоречащее ее интересам).

КАКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ НУЖНО ДЛЯ УСПЕШНОЙ КАРЬЕРЫ В HR?

КАК ЖЕНЩИНЕ, ЗАНИМАЮЩЕЙ ВЫСОКИЙ ПОСТ В HR, СОВМЕЩАТЬ НАПРЯЖЕННУЮ РАБОТУ, КАРЬЕРУ И НОРМАЛЬНУЮ ЛИЧНУЮ ЖИЗНЬ?

ответы и советы практика

М З




�� является одной из са-мых актуальных тем на сегодняшний момент.

Большинство HR-менеджеров в последнее вре-мя сокращали персонал, расставаясь с наименее эффективными сотрудниками и перераспределяя функции между оставшимися; вводили гибкие гра-фики; контролировали рост зарплат; сокращали бюджеты на корпоративные мероприятия и т. д.Чтобы оценить результаты приложенных усилий, я бы рекомендовала HR-менеджерам сгруппировать затраты по типам. Например, фонд оплаты труда, льготы, рекрутмент, обучение, корпоративные мероприятия. Затем провести анализ путем срав-нения абсолютных сумм текущего периода с теми же показателями за прошлый год и с бюджетными (плановыми) показателями. Также можно провести анализ коэффициентов. Во-первых, отношение фонда оплаты труда к выручке и ко всем остальным затратам компании. Во-вторых, отношения всех затрат на персонал к выручке и ко всем остальным затратам. В-третьих, выручка, при-быль и затраты на сотрудника, возврат на инвести-ции в персонал и так далее. Помимо сравнения абсолютных и относительных показателей с прошлым годом и с планом неплохо провести и внешний бенчмаркинг – сопоставить свои результаты с показателями других компаний на рынке. Pricewaterhouse Coopers регулярно прово-дит исследования эффективности системы управ-ления персоналом HR Bench marking Survey мето-дологии Saratoga. Я бы рекомендовала коллегам сместить основной фокус деятельности с оптимиза-ции затрат на повышение эффективности, управ-ление талантами, удержание лучших сотрудников, профессиональное развитие и мотивацию.

Светлана Круглова, старший менеджер отдела управления персоналом PricewaterhouseCoopers в России

КАК HR-МЕНЕДЖЕР МОЖЕТ ОЦЕНИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОТ ПРОВЕДЕННОЙ ОПТИМИЗАЦИИ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ?

ЭТО ВОЛНУЕТ ВАС Мы исследовали самые горя-чие темы на HR-ветке форума rabota.ru и предложили экспертам, участни-кам нашего сообщества, высказать свою точку зрения по поводу вопро-сов, которые волнуют специалистов по кадровому делу.

практика ответы и советы

forum.rabota.ru

У


�� поощряет гибкий график работы независимо от позиции и статуса. Это позволяет самостоятельно распределять

мое рабочее время, а современные технологии по-могают всегда быть в курсе событий независимо от места моего нахождения. Так, очень часто я читаю накопившиеся сообщения пока лечу в самолете и стараюсь максимально ответить на все запро-сы. Когда выхожу из самолета, то синхронизирую почту, и вся проделанная мною работа уже летит к своим адресатам. Я стараюсь приходить на работу рано. С одной стороны это позволяет сосредото-читься на моих проектах, пока большинство моих коллег еще не пришло. А с другой – ознакомиться с новой почтой, которая пришла из нашей штаб-квартиры в Америке. Если встреч во второй полови-не дня не очень много, то я иногда ухожу с работы, далее продолжаю работу из дома. Иногда участвую в конференц-звонках поздно вечером или еще раз проверяю почту поздно вечером. Это позволяет мне справиться с большим объемом разнообразных во-просов и информации. Гибкий рабочий график – мой индивидуальный рецепт решения проблемы совмещения интересной и требовательной работы с личной жизнью. Сво-бодное время я пытаюсь в максимальной степени проводить с семьей и в кругу друзей, так как это самая лучшая энергетическая зарядка для меня. У меня есть еще одно хобби – я очень люблю писать об интересных ресторанах, ну и конечно же, прово-дить там дегустации. Походы в ресторан я планирую заблаговременно, чтобы было к чему стремиться в течение напряженной рабочей недели. Ритм жизни и правда очень стремительный, но именно это мне и нравится.

Екатерина Захарова, HR Lead for Search Technology Center Europe компании Microsoft, Лондон

�� . Первый – базовое образование. Второй – то, что по-лучает человек в процессе профессиональ-

ной социализации. Базовое образование может быть психологическим, гуманитарным, юридиче-ским, экономическим или менеджерским. Каждый из этих вариантов может привести к успешной карьере. Сфера управления персоналом междис-циплинарна, поэтому базовой подготовки по ней быть не может. В хороших вузах учат работать, быть ответственными, оперировать фактами, рассуждать, видеть проблемы, анализировать их и приходить к обоснованным выводам. Это и есть образованность.Второй момент— это профессия. То есть специали-зированный вид деятельности, позволяющий решать возникающие в практике управления про-блемы. Для эйчара это означает овладеть знания-ми в следующих областях: документо оборот, напи-сание должностных инструкций, закономерности функционирования организации, коммуникации (умение передать точную адресную информацию, обращать внимание на детали и делать выводы). Для успешной карьеры буквально необходимы и лич-ностные качества, которым нигде не научишься, но их нужно в себе отслеживать и развивать. Речь идет о формуле трех «В»: воображение (чтобы понимать стратегию и видеть будущее), внимание (чтобы быть деликатным, педантичным, точным) и воля, способ-ность на поступок (эйчар всегда стоит на стороне интересов организации и должен уметь их отстаивать в ситуации, когда руководство принимает решение, противоречащее ее интересам).

КАКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ НУЖНО ДЛЯ УСПЕШНОЙ КАРЬЕРЫ В HR?

КАК ЖЕНЩИНЕ, ЗАНИМАЮЩЕЙ ВЫСОКИЙ ПОСТ В HR, СОВМЕЩАТЬ НАПРЯЖЕННУЮ РАБОТУ, КАРЬЕРУ И НОРМАЛЬНУЮ ЛИЧНУЮ ЖИЗНЬ?

ответы и советы практика

М З

01801819


360 ДЕМОКРАТИИ Oценка персонала, в отличие от таких функций HR-департамента, как кадровое делопроизводство, компенсации и стимулирование труда или рекрутмента, не имеет самостоятельного значения и собственной цели. Оценка ради самой оценки никому не нужна. Она является лишь инструментом. ТЕКСТ:

Оценка персонала используется для решения одной или несколь-ких следующих задач.

оценка стоит дорогоПоскольку оценка персонала – не самоцель, а служит для решения различных управленческих задач, возникает вопрос о ее эффектив-ности как инструмента. Понятие эффективности предполагает не только степень реализации по-ставленных нами целей (получи-лось – не получилось), но и цену вопроса: чем нам пришлось за-платить за желаемый результат? И готовы ли мы платить за него такую цену?В большинстве случаев в эко-номических расчетах в области управления персоналом учитыва-ются только прямые затраты: на-пример, оплата труда работников и оплата услуг внешних провайде-ров (кадровых агентств, тренин-говых компаний, консультантов и др.). Возникает иллюзия, что оценка персонала своими силами обходится организации как бы

бесплатно. В действительности она требует значительных трудо-затрат, которые можно прибли-зительно оценить как 3 челове-кочаса на каждого оцениваемого сотрудника. Оценка 100 сотрудни-ков потребует в общей сложности около 40 человекодней. При этом максимальная нагрузка ложится на руководящий состав предпри-ятия, который и так достаточно занят.

зачем оцениватьОценка персонала используется для решения одной или несколь-ких следующих задач. Перечис-лим их:Аудит трудовых ресурсов. Он оценивает оптимальность тру-довых ресурсов, необходимость и целесообразность изменений оплаты труда, кадровых переста-новок, повышения квалифика-ции, сокращений или увеличения численности.Мотивирование персонала. Для высокой мотивации человеку не-обходимо понимать, чего именно т

ехно

логи

итехнологии

30% компаний не использует оценку персонала ни в каком виде.

55% случаях оценка хоть и проводится, но страдает различными дефектами и не приносит ожидаемых результатов.

15% HR-специалистов заявляют, что оценка персонала – постоянно используемый и эффективный инструмент управления.

По данным опроса Московской бизнес-школы

1819


>>

01801819


360 ДЕМОКРАТИИ Oценка персонала, в отличие от таких функций HR-департамента, как кадровое делопроизводство, компенсации и стимулирование труда или рекрутмента, не имеет самостоятельного значения и собственной цели. Оценка ради самой оценки никому не нужна. Она является лишь инструментом. ТЕКСТ:

Оценка персонала используется для решения одной или несколь-ких следующих задач.

оценка стоит дорогоПоскольку оценка персонала – не самоцель, а служит для решения различных управленческих задач, возникает вопрос о ее эффектив-ности как инструмента. Понятие эффективности предполагает не только степень реализации по-ставленных нами целей (получи-лось – не получилось), но и цену вопроса: чем нам пришлось за-платить за желаемый результат? И готовы ли мы платить за него такую цену?В большинстве случаев в эко-номических расчетах в области управления персоналом учитыва-ются только прямые затраты: на-пример, оплата труда работников и оплата услуг внешних провайде-ров (кадровых агентств, тренин-говых компаний, консультантов и др.). Возникает иллюзия, что оценка персонала своими силами обходится организации как бы

бесплатно. В действительности она требует значительных трудо-затрат, которые можно прибли-зительно оценить как 3 челове-кочаса на каждого оцениваемого сотрудника. Оценка 100 сотрудни-ков потребует в общей сложности около 40 человекодней. При этом максимальная нагрузка ложится на руководящий состав предпри-ятия, который и так достаточно занят.

зачем оцениватьОценка персонала используется для решения одной или несколь-ких следующих задач. Перечис-лим их:Аудит трудовых ресурсов. Он оценивает оптимальность тру-довых ресурсов, необходимость и целесообразность изменений оплаты труда, кадровых переста-новок, повышения квалифика-ции, сокращений или увеличения численности.Мотивирование персонала. Для высокой мотивации человеку не-обходимо понимать, чего именно т

ехно

логи

и

технологии

30% компаний не использует оценку персонала ни в каком виде.

55% случаях оценка хоть и проводится, но страдает различными дефектами и не приносит ожидаемых результатов.

15% HR-специалистов заявляют, что оценка персонала – постоянно используемый и эффективный инструмент управления.

По данным опроса Московской бизнес-школы

1819


>>




ждет от него компания; при каких условиях он получит вознаграж-дение, есть ли у него возможно-сти для дальнейшего служебного и профессионального роста. Создание резерва выдвиже-ния. Надежнее и дешевле ока-зывается вырастить менеджера в собственном коллективе, чем долго искать его во внешней сре-де, рискуя ошибиться.Определение потребностей в обу чении персонала. Чаще всего это применяется в связи с внедрением новых информа ционных и производственных технологий, продуктов и това-ров, систем обслуживания кли-ентов. Возникает необходимость оценить, насколько сотрудники предприятия готовы к решению новых задач, к работе в новых условиях.Сокращение персонала. Компа-ниям приходится не только раз-вивать и мотивировать персонал, но и время от времени освобож-даться от лишних работников. Главная зада ча оценки персонала

с целью сокра щения – не оши-биться в выборе.

инструментарийВ деловой практике США и стран Западной Европы используется несколько терминов, прямо или косвенно относящихся к оцен-ке персонала. Не все они вошли в российскую практику управле-ния и имеют однозначные рус-скоязычные аналоги.Performance Appraisal – в дослов-ном переводе – «оценка испол-нения». Более точный смысл – оценка работы. Эта процедура наиболее близка к нашей аттеста-ции, можно сказать, аттестация в западном варианте. Оценку так-же проводит непосредственный руководитель, но используемые методики (интервью, оценочные листы) четко формализованы и стандартизованы. В компаниях с жесткой кадро-вой политикой, где исповедуется принцип «up or out» (либо расти, либо уходи), ежегодно проводится оценка, по результатам которой

весь персонал делится на 3 кате-гории:а) получающие повышение;b) получающие предупреждение

о необходимости работать лучше;

c) получающие чек и извещение об увольнении.

Следует упомянуть и такой ин-струмент, как оценка «на 360 градусов». Она предусматривает оценку работника с нескольких окружающих его позиций: его руководитель, подчиненные, коллеги. Могут привлекаться также «внешние» лица, способные дать оценку: деловые партнеры, клиенты и др. Идея состоит в том, чтобы сократить возможности субъективизма, а также обе-спечить оценку с разных точек зрения. На практике реализовать цели и преимущества этой техно-логии удается далеко не всегда. Привлечение в качестве оценщи-ков нескольких лиц значительно усложняет как саму процедуру оценки, так и ее анализ. Для многих руководителей, особенно

высшего звена, идея о возможно-сти оценки начальника подчинен-ными кажется кощунственной, поскольку ведет к потере «авто-ритета». В организациях с демократичной, «открытой» культурой оценка «на 360 гра дусов» используется довольно широко. Дело не только в том, что начальство там не бо-ится утратить авторитет: каждый сотрудник, независимо от ранга, должен понимать, что его работа подлежит оценке. В корпорации нет и не должно быть служащих выше критики!Более «продвинутый» вариант оценки результатов работы – Management by objectives , то есть управление по целям. Здесь проводится не только оценка тру-да работника за прошедший пери-од. Руководитель и подчиненный совместно определяют для под-чиненного личные цели на квар-тал, полугодие или год. В числе этих целей могут быть не только показатели работы, но и освоение тех или иных новых участков, по-

вышение квалификации, самораз-витие. После завершения периода в таком же формате проводится обсуждение достигнутых резуль-татов и определяются новые цели. Следующее важное понятие – Assess ment – уже прочно вошло в отечест венный деловой жаргон. В отличие от рассмотренных нами выше про цедур, ассессмент на-правлен на оценку не результатов труда, а способностей, компетен-ций, знаний и навыков человека. Чаще всего он проводится по тех-нологии Центра экспертной оцен-ки (ЦЭО). Цель – дать независи-мую, квалифицированную и при этом разностороннюю оценку специалиста, как правило – ме-неджера среднего или высшего эшелона. Понятно, что это весьма дорогое «удовольствие».Cтоит упомянуть и такую тему, как Key Productivity Indicators (KPI), или Ключевые показатели эффективности (КПЭ). Обычно этот управленческий инструмент обсуждается в контексте страте-гического управления. II

666 Реализация результатов и оценка эффективности. После проведения оценки персонала должны подводиться итоги и делаться выводы. В том числе и в отношении эффективности проделанной работы, возможных улучшений на будущее.

40 Распределение функций и ответственности участников. Оценка персонала требует ответственного участия менеджеров всех уровней. Они должны обеспечить четкую работу, объективность и адекватность оценки сотрудников. Оценка не принесет результатов, если участвующие в ней руководители воспримут ее как формальное мероприятие, или, что гораздо хуже, возможность для избавления или мести неугодным подчиненным. Важность мероприятия для организации, роль и место каждого.

5 Процедурное и документарное обеспечение. Как и любое серьезное мероприятие, оценка персонала должна документироваться. Должны быть разработаны соответствующие внутренние нормативные документы: положения, инструкции, приказы. Необходимы форматы анкет и других методических материалов. Наконец, в большинстве случаев результаты оценки должны быть обобщены и проанализированы, и оформлены в виде итогового отчета.

55 Заинтересованная поддержка первых лиц компании. Именно высший менеджмент должен быть максимально заинтересован в эффективности трудовых ресурсов. Если по какой-то причине такой поддержки нет или она слаба (ладно, делайте, а там поглядим…), скорее всего, нововведение не устоит перед оборонительной стеной сопротивления коллектива.

180 Сознательная поддержка участников. Поддержка со стороны высшего руководства – необходимое, но еще не достаточное условие. Следует приложить все усилия, чтобы обеспечить заинтересованность и активное содействие других значимых лиц, прежде всего – линейных руководителей. Именно через их установки, мнение и поведение воспримут мероприятие подчиненные

13% Методическая подготовка. Центром ответственности за проведение оценки персонала является департамент (служба, отдел) HR. Его задача – сформулировать и согласовать цели, организовать всю процедуру, провести моральную подготовку и обучение участников, а также подобрать и адаптировать адекватные методики оценки. Хорошо продуманная методика сокращает трудозатраты во много раз.

ШЕСТЬ ШАГОВ К ЭФФЕКТИВНОСТИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА


Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. Изд-во «Питер», 2006

Чарльз Вудраф. Центры развития и оценки. Определение и оценка компетенций. Изд-во «Hippo», 2005

Чемеков В. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. Изд-во «Вершина», 2007


Management by objectives – управление по целям

почитить>>




ждет от него компания; при каких условиях он получит вознаграж-дение, есть ли у него возможно-сти для дальнейшего служебного и профессионального роста. Создание резерва выдвиже-ния. Надежнее и дешевле ока-зывается вырастить менеджера в собственном коллективе, чем долго искать его во внешней сре-де, рискуя ошибиться.Определение потребностей в обу чении персонала. Чаще всего это применяется в связи с внедрением новых информа ционных и производственных технологий, продуктов и това-ров, систем обслуживания кли-ентов. Возникает необходимость оценить, насколько сотрудники предприятия готовы к решению новых задач, к работе в новых условиях.Сокращение персонала. Компа-ниям приходится не только раз-вивать и мотивировать персонал, но и время от времени освобож-даться от лишних работников. Главная зада ча оценки персонала

с целью сокра щения – не оши-биться в выборе.

инструментарийВ деловой практике США и стран Западной Европы используется несколько терминов, прямо или косвенно относящихся к оцен-ке персонала. Не все они вошли в российскую практику управле-ния и имеют однозначные рус-скоязычные аналоги.Performance Appraisal – в дослов-ном переводе – «оценка испол-нения». Более точный смысл – оценка работы. Эта процедура наиболее близка к нашей аттеста-ции, можно сказать, аттестация в западном варианте. Оценку так-же проводит непосредственный руководитель, но используемые методики (интервью, оценочные листы) четко формализованы и стандартизованы. В компаниях с жесткой кадро-вой политикой, где исповедуется принцип «up or out» (либо расти, либо уходи), ежегодно проводится оценка, по результатам которой

весь персонал делится на 3 кате-гории:а) получающие повышение;b) получающие предупреждение

о необходимости работать лучше;

c) получающие чек и извещение об увольнении.

Следует упомянуть и такой ин-струмент, как оценка «на 360 градусов». Она предусматривает оценку работника с нескольких окружающих его позиций: его руководитель, подчиненные, коллеги. Могут привлекаться также «внешние» лица, способные дать оценку: деловые партнеры, клиенты и др. Идея состоит в том, чтобы сократить возможности субъективизма, а также обе-спечить оценку с разных точек зрения. На практике реализовать цели и преимущества этой техно-логии удается далеко не всегда. Привлечение в качестве оценщи-ков нескольких лиц значительно усложняет как саму процедуру оценки, так и ее анализ. Для многих руководителей, особенно

высшего звена, идея о возможно-сти оценки начальника подчинен-ными кажется кощунственной, поскольку ведет к потере «авто-ритета». В организациях с демократичной, «открытой» культурой оценка «на 360 гра дусов» используется довольно широко. Дело не только в том, что начальство там не бо-ится утратить авторитет: каждый сотрудник, независимо от ранга, должен понимать, что его работа подлежит оценке. В корпорации нет и не должно быть служащих выше критики!Более «продвинутый» вариант оценки результатов работы – Management by objectives , то есть управление по целям. Здесь проводится не только оценка тру-да работника за прошедший пери-од. Руководитель и подчиненный совместно определяют для под-чиненного личные цели на квар-тал, полугодие или год. В числе этих целей могут быть не только показатели работы, но и освоение тех или иных новых участков, по-

вышение квалификации, самораз-витие. После завершения периода в таком же формате проводится обсуждение достигнутых резуль-татов и определяются новые цели. Следующее важное понятие – Assess ment – уже прочно вошло в отечест венный деловой жаргон. В отличие от рассмотренных нами выше про цедур, ассессмент на-правлен на оценку не результатов труда, а способностей, компетен-ций, знаний и навыков человека. Чаще всего он проводится по тех-нологии Центра экспертной оцен-ки (ЦЭО). Цель – дать независи-мую, квалифицированную и при этом разностороннюю оценку специалиста, как правило – ме-неджера среднего или высшего эшелона. Понятно, что это весьма дорогое «удовольствие».Cтоит упомянуть и такую тему, как Key Productivity Indicators (KPI), или Ключевые показатели эффективности (КПЭ). Обычно этот управленческий инструмент обсуждается в контексте страте-гического управления. II

666 Реализация результатов и оценка эффективности. После проведения оценки персонала должны подводиться итоги и делаться выводы. В том числе и в отношении эффективности проделанной работы, возможных улучшений на будущее.

40 Распределение функций и ответственности участников. Оценка персонала требует ответственного участия менеджеров всех уровней. Они должны обеспечить четкую работу, объективность и адекватность оценки сотрудников. Оценка не принесет результатов, если участвующие в ней руководители воспримут ее как формальное мероприятие, или, что гораздо хуже, возможность для избавления или мести неугодным подчиненным. Важность мероприятия для организации, роль и место каждого.

5 Процедурное и документарное обеспечение. Как и любое серьезное мероприятие, оценка персонала должна документироваться. Должны быть разработаны соответствующие внутренние нормативные документы: положения, инструкции, приказы. Необходимы форматы анкет и других методических материалов. Наконец, в большинстве случаев результаты оценки должны быть обобщены и проанализированы, и оформлены в виде итогового отчета.

55 Заинтересованная поддержка первых лиц компании. Именно высший менеджмент должен быть максимально заинтересован в эффективности трудовых ресурсов. Если по какой-то причине такой поддержки нет или она слаба (ладно, делайте, а там поглядим…), скорее всего, нововведение не устоит перед оборонительной стеной сопротивления коллектива.

180 Сознательная поддержка участников. Поддержка со стороны высшего руководства – необходимое, но еще не достаточное условие. Следует приложить все усилия, чтобы обеспечить заинтересованность и активное содействие других значимых лиц, прежде всего – линейных руководителей. Именно через их установки, мнение и поведение воспримут мероприятие подчиненные

13% Методическая подготовка. Центром ответственности за проведение оценки персонала является департамент (служба, отдел) HR. Его задача – сформулировать и согласовать цели, организовать всю процедуру, провести моральную подготовку и обучение участников, а также подобрать и адаптировать адекватные методики оценки. Хорошо продуманная методика сокращает трудозатраты во много раз.

ШЕСТЬ ШАГОВ К ЭФФЕКТИВНОСТИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА


Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. Изд-во «Питер», 2006

Чарльз Вудраф. Центры развития и оценки. Определение и оценка компетенций. Изд-во «Hippo», 2005

Чемеков В. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. Изд-во «Вершина», 2007


Management by objectives – управление по целям

почитить>>

02223


тем

а но

мер

а

НА ОФИСНЫХРУИНАХ Офисное пространство должно не изолировать сотрудников друг от друга, а сталкивать, смешивать и заставлять общаться – считают сторонники новых взглядов на офисную антропологию. ТЕКСТ: >>

22

тема номера

02223


тем

а но

мер

а

НА ОФИСНЫХРУИНАХ Офисное пространство должно не изолировать сотрудников друг от друга, а сталкивать, смешивать и заставлять общаться – считают сторонники новых взглядов на офисную антропологию. ТЕКСТ: >>

22






�� было хо-тел пойти назад, недоу-мевая, зачем он повер-нул на ...ский проспект,

как вдруг, в одном из крайних отворенных окон трактира, увидел сидевшего у самого окна, за чайным столиком, с трубкою в зубах, Свидригайлова… И тот и другой знали, что оба видят и наблюдают друг друга. Наконец, Свидригайлов громко расхохо-тался. – Ну, ну! входите же, коли хотите; я здесь! – крикнул он из окна». В романах Достоевского есть одна повторяющаяся де-таль: герои все время случайно встречаются или даже натал-киваются друг на друга. Петер-бургские улицы с их узкими, особенно в те времена, тротуара-ми, были чрезвычайно благо-приятной средой для «случайной социализации»: неожиданная встреча или просто столкнове-ние «лоб в лоб» могли закончить-ся не только радикальным пово-ротом литературного сюжета, но и повлечь за собой крупные

жизненные перемены.Параллели этой «креативной тесноты» с современными идея-ми о том, как должен выглядеть офис, впечатляют. «Самые блестящие идеи появляются не в переговорных, а в коридорах, кафетериях, курилках и даже туалетах – одним словом, везде, где люди встречаются», – гово-рит Марк Спраг, управляющий директор компании Steelcase UK. Традиционная городская среда – это сложная сеть пересекающих-ся «публичных пространств»: улиц, площадей, тротуаров и даже лестниц и коридоров больших домов. Кажется, трудно представить структуру, более противоположную по духу со-временному офису, с его уны-лыми однотипными кубиклами или open space. Между рабочи-ми местами сотрудников, как правило, лежат «мертвые зоны», в которых в лучшем случае стоит ксерокс или кофе-машина. Здесь никому не придет в голову про-гуливаться или «социализиро-

ваться» – «мертвые зоны» офиса отличаются голой функциональ-ностью, так что их хочется как можно скорее покинуть. И пра-вильно: офис – не место для про-гулок. Работать надо, вот что!Роберт ЛеПлэй, президент аме-риканской рекламной компа-нии TBWA\Chiat\Day, сидит под фикусовыми деревьями в «центральном парке», который расположен прямо в офисе TBWA в Лос-Анджелесе. Офис, или Advertising City, представляет собой нечто вроде искусствен-ного города. Все пространство бывшего склада пересекает длинный коридор, называемый Главной улицей (Main Street). От коридора расходится мно-жество извилистых переулков, ведущих к уютным рабочим местам сотрудников, которые

здесь называются «гнездами». Столы расставлены в форме ис-кусственных кластеров, имити-рующих городские кварталы. В центре – парк из фикусовых деревьев, центральная площадь и кафе. Именно в этой части «города» расположены столики генерального руководства. Схе-ма индустриального офиса, где у своих станков-компьютеров ря-дами сидят клерки-пролетарии, могла прекрасно работать, пока от сотрудников требовалось только выполнение их функций. «Инновации – основное «конку-рентное преимущество» нынеш-ней экономики, социальной по своей сути. Самые интересные решения возникают в нефор-мальных разговорах, причем, чаще всего, между людьми из разных департаментов одной

организации», – считает марке-толог Малькольм Гладвелл. «Нам необходимо было вытащить людей из кубиклов*, создать сре-ду, где они были бы вынуждены сталкиваться друг с другом», – соглашается с ним ЛеПлэй.Стены рабочего места в Studio 53 от мебельного гиганта Steelcase покрыты красным бар-хатом и напоминают декора-ции фильма Twin Peaks. В этом «кубикле 2.0» нет острых углов, а вдоль стен разложены уютные подушки. «Бархатный кубикл» – это отнюдь не фантазия: компа-ния Steelcase, чей оборот превы-шает $ 3 млрд., делает серьезную ставку на этот бизнес-проект и планирует с ее помощью изме-нить типичный облик корпора-тивного офиса.Еще одна инициатива Steelcase связана с ликвидацией офисных «мертвых зон». Продукт ком-пании B Free Lounge способен превратить коридорчики и пу-стоты между столами в уютные «оазисы» для социального взаи-

1. Стены рабочего места в Studio 53 покрыты красным бархатом и напоминают декорации фильма Twin Peaks

2. Офис TBWA - это нечто вроде искусственного города. Все пространство пересекает длинный коридор - Главная улица

3. B Free Lounge превращает офисные «мертвые зоны» в уютные «оазисы» для социального взаимодействия 1. 2. 3.

Роберт ЛеПлэй, президент американской рекламной компании TBWA\Chiat\Day, сидит под фикусовыми деревьями в «центральном парке», который расположен прямо в офисе TBWA в Лос-Анджелесе.


Р

>>





�� было хо-тел пойти назад, недоу-мевая, зачем он повер-нул на ...ский проспект,

как вдруг, в одном из крайних отворенных окон трактира, увидел сидевшего у самого окна, за чайным столиком, с трубкою в зубах, Свидригайлова… И тот и другой знали, что оба видят и наблюдают друг друга. Наконец, Свидригайлов громко расхохо-тался. – Ну, ну! входите же, коли хотите; я здесь! – крикнул он из окна». В романах Достоевского есть одна повторяющаяся де-таль: герои все время случайно встречаются или даже натал-киваются друг на друга. Петер-бургские улицы с их узкими, особенно в те времена, тротуара-ми, были чрезвычайно благо-приятной средой для «случайной социализации»: неожиданная встреча или просто столкнове-ние «лоб в лоб» могли закончить-ся не только радикальным пово-ротом литературного сюжета, но и повлечь за собой крупные

жизненные перемены.Параллели этой «креативной тесноты» с современными идея-ми о том, как должен выглядеть офис, впечатляют. «Самые блестящие идеи появляются не в переговорных, а в коридорах, кафетериях, курилках и даже туалетах – одним словом, везде, где люди встречаются», – гово-рит Марк Спраг, управляющий директор компании Steelcase UK. Традиционная городская среда – это сложная сеть пересекающих-ся «публичных пространств»: улиц, площадей, тротуаров и даже лестниц и коридоров больших домов. Кажется, трудно представить структуру, более противоположную по духу со-временному офису, с его уны-лыми однотипными кубиклами или open space. Между рабочи-ми местами сотрудников, как правило, лежат «мертвые зоны», в которых в лучшем случае стоит ксерокс или кофе-машина. Здесь никому не придет в голову про-гуливаться или «социализиро-

ваться» – «мертвые зоны» офиса отличаются голой функциональ-ностью, так что их хочется как можно скорее покинуть. И пра-вильно: офис – не место для про-гулок. Работать надо, вот что!Роберт ЛеПлэй, президент аме-риканской рекламной компа-нии TBWA\Chiat\Day, сидит под фикусовыми деревьями в «центральном парке», который расположен прямо в офисе TBWA в Лос-Анджелесе. Офис, или Advertising City, представляет собой нечто вроде искусствен-ного города. Все пространство бывшего склада пересекает длинный коридор, называемый Главной улицей (Main Street). От коридора расходится мно-жество извилистых переулков, ведущих к уютным рабочим местам сотрудников, которые

здесь называются «гнездами». Столы расставлены в форме ис-кусственных кластеров, имити-рующих городские кварталы. В центре – парк из фикусовых деревьев, центральная площадь и кафе. Именно в этой части «города» расположены столики генерального руководства. Схе-ма индустриального офиса, где у своих станков-компьютеров ря-дами сидят клерки-пролетарии, могла прекрасно работать, пока от сотрудников требовалось только выполнение их функций. «Инновации – основное «конку-рентное преимущество» нынеш-ней экономики, социальной по своей сути. Самые интересные решения возникают в нефор-мальных разговорах, причем, чаще всего, между людьми из разных департаментов одной

организации», – считает марке-толог Малькольм Гладвелл. «Нам необходимо было вытащить людей из кубиклов*, создать сре-ду, где они были бы вынуждены сталкиваться друг с другом», – соглашается с ним ЛеПлэй.Стены рабочего места в Studio 53 от мебельного гиганта Steelcase покрыты красным бар-хатом и напоминают декора-ции фильма Twin Peaks. В этом «кубикле 2.0» нет острых углов, а вдоль стен разложены уютные подушки. «Бархатный кубикл» – это отнюдь не фантазия: компа-ния Steelcase, чей оборот превы-шает $ 3 млрд., делает серьезную ставку на этот бизнес-проект и планирует с ее помощью изме-нить типичный облик корпора-тивного офиса.Еще одна инициатива Steelcase связана с ликвидацией офисных «мертвых зон». Продукт ком-пании B Free Lounge способен превратить коридорчики и пу-стоты между столами в уютные «оазисы» для социального взаи-



3. B Free Lounge превращает офисные «мертвые зоны» в уютные «оазисы» для социального взаимодействия 1. 2. 3.

Роберт ЛеПлэй, президент американской рекламной компании TBWA\Chiat\Day, сидит под фикусовыми деревьями в «центральном парке», который расположен прямо в офисе TBWA в Лос-Анджелесе.


Р

>>




модействия. «Нашей основной идеей было создать место, куда сотрудники могли бы убежать от своих рабочих столиков, чтобы просто поговорить или занять-ся работой в группе», – говорит дизайнер Steelcase Саймон Уил-кинсон. «Креативные алько-вы» или гроты вместо унылых кафетериев и холлов создают в офисах компаний нечто вроде искусственной городской среды. «Урбанизация офиса» неразрыв-но связана с появлением новой экономики, в которой компании пытаются использовать «неося-заемые» способности сотрудни-ков: креативность, витальность, социальные навыки. Всех этих проявлений трудно ждать от человека, запертого в клетку стереотипного «рабочего места».

Вероятно, именно поэтому про-дажи Steelcase после появления в ее линейки «нестандартных офи-сов» стали расти на 9% в год.Антрополог Карен Стивенсон из компании Netform занимает-ся тем, что наблюдает, кто куда ходит. Это, вероятно, должно сильно раздражать сотрудников корпораций, где она работает. Карен исполняет должность кон-сультанта в компании Steelcase, помогает ей создавать новую «начинку» для офисного про-странства. Результат ее работы – это карты, показывающие, как сотрудники организации взаимодействуют друг с другом. Карты организационного взаи-модействия строятся на основе запутанной геометрии типич-ных маршрутов сотрудников.



Антрополог Карен Стивенсон из компании Netform занимается тем, что наблюдает, кто куда ходит. Это, вероятно, должно сильно раздражать сотрудников корпораций, где она работает.

тема номера тема номера

4. 5.

Кубикл - рабочее место в офисе.

>>

«Обычно все коммуникации в офисе односторонне завязаны на одного человека. Так, например, отдел маркетинга будет взаи-модействовать с руководством и другими отделами в основ-ном через своего руководителя. Офисным коммуникациям не-достает избыточности, необхо-димой для любых человеческих систем», – утверждает Стивен-сон. Под «избыточностью» она подразумевает существование между элементами системы десятков «лишних» каналов коммуникации, которые как бы страхуют друг друга. Пере-строить социальную геометрию офиса Карен пытается вместе с дизайнерами Steelcase. «Комму-никативная структура, которую в идеале должен иметь совре-менный офис – это запутанная городская улица», – говорит антрополог.Еще один реформатор офисной геометрии – американский ар-хитектор Франк Гери. В постро-енном им Stata Center. II




модействия. «Нашей основной идеей было создать место, куда сотрудники могли бы убежать от своих рабочих столиков, чтобы просто поговорить или занять-ся работой в группе», – говорит дизайнер Steelcase Саймон Уил-кинсон. «Креативные алько-вы» или гроты вместо унылых кафетериев и холлов создают в офисах компаний нечто вроде искусственной городской среды. «Урбанизация офиса» неразрыв-но связана с появлением новой экономики, в которой компании пытаются использовать «неося-заемые» способности сотрудни-ков: креативность, витальность, социальные навыки. Всех этих проявлений трудно ждать от человека, запертого в клетку стереотипного «рабочего места».

Вероятно, именно поэтому про-дажи Steelcase после появления в ее линейки «нестандартных офи-сов» стали расти на 9% в год.Антрополог Карен Стивенсон из компании Netform занимает-ся тем, что наблюдает, кто куда ходит. Это, вероятно, должно сильно раздражать сотрудников корпораций, где она работает. Карен исполняет должность кон-сультанта в компании Steelcase, помогает ей создавать новую «начинку» для офисного про-странства. Результат ее работы – это карты, показывающие, как сотрудники организации взаимодействуют друг с другом. Карты организационного взаи-модействия строятся на основе запутанной геометрии типич-ных маршрутов сотрудников.



Антрополог Карен Стивенсон из компании Netform занимается тем, что наблюдает, кто куда ходит. Это, вероятно, должно сильно раздражать сотрудников корпораций, где она работает.

тема номера тема номера

4. 5.

Кубикл - рабочее место в офисе.

>>

«Обычно все коммуникации в офисе односторонне завязаны на одного человека. Так, например, отдел маркетинга будет взаи-модействовать с руководством и другими отделами в основ-ном через своего руководителя. Офисным коммуникациям не-достает избыточности, необхо-димой для любых человеческих систем», – утверждает Стивен-сон. Под «избыточностью» она подразумевает существование между элементами системы десятков «лишних» каналов коммуникации, которые как бы страхуют друг друга. Пере-строить социальную геометрию офиса Карен пытается вместе с дизайнерами Steelcase. «Комму-никативная структура, которую в идеале должен иметь совре-менный офис – это запутанная городская улица», – говорит антрополог.Еще один реформатор офисной геометрии – американский ар-хитектор Франк Гери. В постро-енном им Stata Center. II




Уважаемые hr'ы!Вы отлично знаете, что работа с персоналом требует аккуратного, особо бережного отношения. Ведь дело вы имеете не столько с цифрами и материальными ресурсами, сколько с одушевленным и хрупким «материалом» – живыми людьми. Известный чешский дизайнер Иржи Лаштовичка находится в похожей ситуации. Материал, с которым он работает, – дорог и хрупок. Его произведения – посуда из коллекций «Кристина» и «Мария-Луиза» соответствует современным тенденциям моды, выполнена в торжественном стиле и достойна внимания самых взыскательных потребителей.

Стать обладателем роскошных наборов посуды вы сможете, приняв участие в специальной акции, организаторами которой выступают газеты «Работа для вас» и «Элитный персонал»!

Об условиях участия в акции читайте на странице

22

Вы размещаете вакансии или любую другую рекламу вашей компании в изданиях нашего издательского дома и получаете за это отличные подарки.

ВНИМАНИЕ! В акции участвуют газеты «Работа для вас», «Элитный персонал», интернет-порталы RABOTA.RU и e-personal.ru.

КАК РАЗМЕСТИТЬ РЕКЛАМУ в наших изданияхЗаказать рекламу или разместить вакансии вашей компании можно, связавшись с менеджерами РДВ по телефону или по электронной почте.

Если вы уже являетесь клиентом и к вам приклеплен персональный менеджер, связывайтесь с ним и задавайте любые вопросы.

Помните, что в акции участвуют только те заказы, которые сделаны с 1 октября до 1 декабря! Мы суммируем все ваши счета за этот период. От итоговой суммы зависит лот, который вы получите в качестве подарка.

После подведения итогов акции «Подарки от РДВ», ваш приз будет доставлен в удобное для вас место курьером. Доставку осуществляется с 2 по 31 декабря. Не забудьте указать свой точный адрес и контактную информацию.

КОНТАКТЫ: Анна Калининател. 961-18-00, доб. 1101, [email protected]Оксана Скрябина тел. 961-18-00, доб. 1285, [email protected]Екатерина Горбачевскаятел. 961-18-00, доб. 1265, [email protected]

С 1 февраля по 1 апреля ИД «РДВ – Медиа» проводит беспрецедентную акцию!

акция подарки от РДВ




Уважаемые hr'ы!Вы отлично знаете, что работа с персоналом требует аккуратного, особо бережного отношения. Ведь дело вы имеете не столько с цифрами и материальными ресурсами, сколько с одушевленным и хрупким «материалом» – живыми людьми. Известный чешский дизайнер Иржи Лаштовичка находится в похожей ситуации. Материал, с которым он работает, – дорог и хрупок. Его произведения – посуда из коллекций «Кристина» и «Мария-Луиза» соответствует современным тенденциям моды, выполнена в торжественном стиле и достойна внимания самых взыскательных потребителей.

Стать обладателем роскошных наборов посуды вы сможете, приняв участие в специальной акции, организаторами которой выступают газеты «Работа для вас» и «Элитный персонал»!

Об условиях участия в акции читайте на странице

22

Вы размещаете вакансии или любую другую рекламу вашей компании в изданиях нашего издательского дома и получаете за это отличные подарки.

ВНИМАНИЕ! В акции участвуют газеты «Работа для вас», «Элитный персонал», интернет-порталы RABOTA.RU и e-personal.ru.

КАК РАЗМЕСТИТЬ РЕКЛАМУ в наших изданияхЗаказать рекламу или разместить вакансии вашей компании можно, связавшись с менеджерами РДВ по телефону или по электронной почте.

Если вы уже являетесь клиентом и к вам приклеплен персональный менеджер, связывайтесь с ним и задавайте любые вопросы.

Помните, что в акции участвуют только те заказы, которые сделаны с 1 октября до 1 декабря! Мы суммируем все ваши счета за этот период. От итоговой суммы зависит лот, который вы получите в качестве подарка.

После подведения итогов акции «Подарки от РДВ», ваш приз будет доставлен в удобное для вас место курьером. Доставку осуществляется с 2 по 31 декабря. Не забудьте указать свой точный адрес и контактную информацию.

КОНТАКТЫ: Анна Калининател. 961-18-00, доб. 1101, [email protected]Оксана Скрябина тел. 961-18-00, доб. 1285, [email protected]Екатерина Горбачевскаятел. 961-18-00, доб. 1265, [email protected]

С 1 февраля по 1 апреля ИД «РДВ – Медиа» проводит беспрецедентную акцию!

акция подарки от РДВ




2

3

4

5лот

лот

лот

лотПокупка рекламных площадей на сумму не менее 10000 рублей

Покупка рекламных площадей на сумму не менее 40000 рублей




1лотПокупка рекламных площадей на сумму не менее 3000 рублей

� ��чашка с блюдцем �� давайте дружить

� �� набор для торта 6/7 (6 тарелок 19 см и тарелка для торта)�� Ваше предложение выгодно для нас давайте дружить

� ��чайный сервиз 6/9 (6 чашек, 6 блюдец, чайник, сахарница, молочник) �� Мы с РДВ партнеры


� ��столовый сервиз «Красная лилия» 6/25 (супница, блюдо овальное, блюдо круглое глубо-кое, 2 салатника, 6 десертных тарелок, 6 мелких тарелок, 6 глубоких тарелок, соусник с подставкой, форма для специй).�� Я требую к себе особого отно-шения

� ��столовый сервиз «Малиновая лента» 6/25 (супница, блюдо овальное, блюдо круглое глубо-кое, 2 салатника, 6 десертных тарелок, 6 мелких тарелок, 6 глубоких тарелок, соусник с под-ставкой, форма для специй) �� Мы с РДВ партнеры

акция подарки от РДВ подарки от РДВ акция

6лот




2

3

4

5лот

лот

лот

лотПокупка рекламных площадей на сумму не менее 10000 рублей





1лотПокупка рекламных площадей на сумму не менее 3000 рублей

� ��чашка с блюдцем �� давайте дружить

� �� набор для торта 6/7 (6 тарелок 19 см и тарелка для торта)�� Ваше предложение выгодно для нас давайте дружить



� ��столовый сервиз «Красная лилия» 6/25 (супница, блюдо овальное, блюдо круглое глубо-кое, 2 салатника, 6 десертных тарелок, 6 мелких тарелок, 6 глубоких тарелок, соусник с подставкой, форма для специй).�� Я требую к себе особого отно-шения

� ��столовый сервиз «Малиновая лента» 6/25 (супница, блюдо овальное, блюдо круглое глубо-кое, 2 салатника, 6 десертных тарелок, 6 мелких тарелок, 6 глубоких тарелок, соусник с под-ставкой, форма для специй) �� Мы с РДВ партнеры

акция подарки от РДВ подарки от РДВ акция

6лот

Documents

Galina Grunyushkina