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ダッシュ・プログラム

Ｒ＆ﾄﾘﾌﾟﾙＲ＆ﾄﾘﾌﾟﾙ●

思考のイノベーション

決断のイノベーション

行動のイノベーション

Ｒ関係性の強化

思考のイノベーション

決断のイノベーション

行動のイノベーション

Ｒ関係性の強化

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成功体験の共有、達成感

そして組織の一体感醸成が、

経営改革を促進します！

成功体験の共有、達成感

そして組織の一体感醸成が、


われわれが目指していること

「経営改革への道のりも一歩から」

まずは3ヶ月継続することが大事です。そしてメンバーが集中して取れる時間は頑張っても50時間。これでチーム活動の勢いをつけて、本格的な経営改革へ駒を進めていきましょう！

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３ヶ月５０時間から始める経営改革

スタートダッシュプログラム

No. タイトル

1壁に飾ってあるだけの経営理念から脱却する

経営理念浸透・共有スタートダッシュプログラム

2

戦略の策定だけでなく実行を重視した

社長のカリスマ経営から戦略経営への変革スタートダッシュプログラム

3 業務プロセス見える化による変革スタートダッシュプログラム

4アクションラーニングを活用した

組織営業への変革スタートダッシュプログラム

5ISO9001認証を無駄にしない

使えるQMSへの変革スタートダッシュプログラム

6アクションラーニングを活用した

次世代リーダーのマネジメント変革スタートダッシュプログラム

7多店舗展開している企業のための

営業拠点長レベルアップスタートダッシュプログラム

8

３点セット（経営計画・資金繰り表・月次損益）作成による

金融機関の融資で悩まないための“経営見える化”スタートダッシュプログラム

9

経営革新クイック診断

すべての経営革新は組織の健康診断からスタートダッシュプログラム




◆経営理念はあるにはあるが、壁に飾ってあるだけで誰も理解していない。

毎朝、経営理念を唱和し、その重要性はわかっているが、どのように浸透させていったらいいかよくわからない。

経営理念の意味や解釈が人によって全く違いっている。「お客様って、取引先？それともエンドユーザー？どっちだろう？」っていうことも珍しくない。

そもそも経営理念がない。

典型的な問題

Step１経営理念の再解釈・社長の思い、頭の中を整理・明文化・プロジェクトメンバーによる理念の再解釈と具体化

・経営理念を具現化するステークホルダーへの約束

問題発見から解決策、行動化までのプロセス

壁に飾ってあるだけの経営理念から脱却する

そろそろこんな状況に終止符を打ちませんか？！

Step２行動理念構築・社員アンケート実施（顧客、取引先からどのように見られたいか）・一人ひとりの「良い仕事（Good Job）」の洗い出し・顧客提供価値を高める仕事の進め方、価値観構築

Step３経営理念の共有策、部門展開・部門ごとのステークホルダー特定と行動指針策定・「良い仕事（Good Job）」の分析、整理、・当社の将来ビジョンを語る会スタート

Dash！期待される効果・経営理念が理解できるだけではなく、「行動レベル」で落とし込まれる・意思決定や行動のよりどころができ、社員が安心して業務に取り組める・部門間の壁が取れ、顧客志向の組織風土を作り上げる

部門の巻き込み


商品コンセプト

R：Relation Ship（関係性強化）

：思考のInnovation

：決断のInnovation ：行動のInnovation● ●

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成功体験の共有、達成感そして組織の一体感醸成が、


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Ｒ＆ﾄﾘﾌﾟﾙ●

３ヶ月50時間プログラムのモデルケース３ヶ月50時間プログラムのモデルケース

＜モデルケース：部品メーカーＭ社の例＞

１．従業員200名２．設立30年

３．導入の経緯

設立当初より残念ながら明快な経営理念はなく、「Ｍ社基本方針」を理念的な位置づけで運営されてきた。しかし時代の変化に伴う業態の変化とともに、これまで守ってきた「Ｍ社基本方針」が現状に合わなくなってきた。

設立30年を前に創業社長が急遽し、二代目

に、創業当時から先代を支えてきた社長夫人が就任することになった。先代を支え創業当時から苦労を共にしてきたとはいえ、先代ほどの求心力はなかった。

そこで設立30周年を機に、部長クラスおよび若手の混合チームで今後のＭ社のあり方、ビジョンを考えつつ、理念構築のプロジェクトが始った。

＜実践中の様子と終了後の取組＞

７人のプロジェクトメンバーはまず意思統一を図るために１泊２日の合宿を実施した。

先代に薫陶を受けた部長たちと新しい時代に生きる若手の溝は思いの他深く、一時暗礁に乗り上げた。メンバーも技術者が多く、メーカーとして「いい物を安く提供する」といったモノ中心の価値観が大勢を占めていた。しかし一番古株の部長が「真実は一つ、お客様に向けて何を提供していくかを考える、それだけじゃないのか」とプロジェクトメンバーに投げかけた。その時からお互いの利害ではなく、顧客志向の理念が決まった。

その後、若手社員を中心としたワーキンググループを作り「Ｍ社の考える○○社会（ﾋﾞｼﾞｮﾝ編）」「先代の頭の中（仕事の価値観）」と称した冊子をつくり、社内浸透用に活用するようになった。




◆まじめに一生懸命取組んでいるが、目先のことばかりに気が取られ、中長期的に

会社の向かうべき方向性（戦略）を考えることのできる人材が相対的に少ない。

このままでは現状からステップアップ出来ず、いつか行き詰るのではないだろうか。

それに、もし、自分がいなくなったらこの会社はどうなるのだろうか。

◆戦略的な思考が出来てもそれを実行に移せる人材は更に少ない。なぜ進むべき

方向性がわかっているのに実行できないのか。

◆経営環境が変わっているのにいつまでも同じやり方をしている。なぜこれまでの

やり方（戦略）を評価し、環境に合わせて修正しないのか。

典型的な問題

Step１戦略経営の現状診断・全体戦略（選択と集中）の現状評価・事業戦略の現状評価・戦略の共有状況評価


戦略の策定ではなく実行を重視した


Step２戦略経営スキルの習得・合理的な戦略を策定する力（Ｐ）・戦略を実際の活動に落とし込む力（Ｄ）・戦略の実行状況を評価し、適宜修正を加えていく力（Ｃ、Ａ）

Step３戦略実行の活動計画立案・戦略実行のための部門間連携課題の解決・戦略実行のための階層間連携課題の解決・プロセスマネジメントの実践

Dash！期待される効果・全体戦略によってメリハリをつけた経営資源配分が出来るようになる・部門間・階層間の連携課題解決により戦略が実行出来るようになる・経営環境の変化に応じて迅速な戦略の評価・修正が出来るようになる




：決断のInnovation ：行動のInnovation


成功体験の共有による達成感と組織一体感の醸成が、


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＜モデルケース：産業用工具メーカーＯ社の例＞

１．従業員１００名２．設立６５年


現場中心の運営でこれまで戦略はないに等しかった。その中で育ってきた管理職は、営業は “顧客（一次卸）の言いなり”、製造は“作りやすいものを作る”ため、部門間の連携は非常に悪く、同社の利益大化を図る戦略経営など夢のまた夢であった。

卸の言いなりのため品数拡大による赤字製品及び在庫の増加が目立ち、加えて卸経由のみでしかエンドユーザーのニーズが把握出来ないため、徐々に売上も下降してきた。

そこで会社全体の利益大化を目指し、

一貫した戦略で会社を動かすプロジェクトが始った。


社長・役員及び７人の管理職と共に、キックオフ合宿と週１回のプロジェクト活動を実施した。

製品別・顧客別に損益状況と成長率をデータで明示し、かつ徹底的に議論することで、全社利益の大化を目的とした全体戦略（選択と集中）がメンバー全員の腹に落ちた。

大きな方向性（戦略）を共有化したことで、

戦略実現のための部門間連携が徐々に始まり、かつ戦略を“絵に描いた餅”に終わらせないよう、実際の活動も実践されるようになった。

また、戦略の合理性を担保するため、そこに

到達した前提条件やプロセスを明確化したため、経営環境の変化に際しても迅速に戦略の

評価・修正が出来るようになった。


業務プロセス見える化による変革スタートダッシュプログラム

業務プロセス見える化による変革スタートダッシュプログラム

◆ここまで順調に事業を進めてきたが、徐々に組織も大きくなり、誰が何をしているのか完全には把握できなくなってきた。

◆商品やサービスを提供するプロセスも、だんだん属人的になってきて、品質も担当者次第という状況になってきているようだ。

◆社員がお互いの仕事の内容を理解できず、自分の仕事のことだけしか考えていないようだ。これでは改善も思うように進まないぞ。

◆最悪の場合は大きな事故が起こるのではないかと心配だ。

典型的な問題

Step１現状プロセスの実態調査・現状業務フロー／業務内容記述書の作成・部門インタビューによる業務詳細の掘り起こし・業務フロー／業務内容記述書の精緻化



Step２役割分担と標準化の検討・あるべき役割の設定・あるべき業務フロー／業務内容の設定・書式の検討

Step３業務マニュアルの作成・業務マニュアルの全体構成決定・業務フロー／業務内容記述書／書式の作成・文書間の整合確認と仕上げ

Dash！期待される効果・役割が明確化され、業務の抜け落ちがなくなる・業務の流れが明確化され、業務の正確さや効率が向上する・社員がお互いの担当プロセスを理解し、組織的に改善できるようになる





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＜モデルケース：情報配信企業Ｖ社の例＞



V社は複数社が出資した企業であり、設立母

体企業からの出向社員で業務が運営されていたが、それぞれの社員は数年のローテーションで出向元企業に戻っていた、

しかし人が常時入れ替わるにも関わらず、業務手順書などがなく、引き継ぎが十分には行われていなかった。組織の指揮命令系統も十分に機能しておらず、部門間の連携も不十分で、業務は個人が自分の好き勝手に行っているような状況だった。

さらに専門知識を持たない社員の出向も増え、このままでは業務が立ち行かなくなるとの判断に基づき、業務の標準化プロジェクトを開始した。


部門ごとの代表者合計約10名と共に、毎週1回程度の検討会を実施してきた。

これまで組織として正式に定めた業務手順書などはなかったが、各自が自分のために作成したマニュアルなどは利用されていた。これらを元にして、全体共通のフォーマットの業務手順書を作成した。

フォーマットを全体共通とすることで、個別のマニュアルのつながりが理解できるようになり、同時に改善課題が浮き彫りになってきた。

このプロジェクトの中では、現状の業務の進め方をベースとし、人による違いがある部分を共通化する程度に改善を止め、抜本的な革新は行っていないが、4ヶ月目以降には、自発的に抜本的な改革に向けた活動が開始された。




◆情報共有化やノウハウ・技術蓄積の重要性はわかっているが、組織としての対応が進んでいない。

コツコツ真面目にやるが、顧客ロイヤリティを高めるとか高い生産性実現のために仕事を行うという視点に乏しい。

これまでの営業のやり方に固執しており（待ちの営業）自ら積極的にアプローチしていく人が少ない。

「自分のことだけ一所懸命やっていればいい」「数字を上げればすべて良し」といった風土になっている。そのため個人営業マンの集まりになっている。

典型的な問題

Step１営業マネジメントの現状・組織営業力診断実施、営業マネジャーの360度診断・営業マネジャーのミッション、役割の明確化・コーチングの体験的理解


アクションラーニングを活用した


Step２営業マネジメントのしくみ構築・顧客への提供価値の明確化、ターゲットプロフィールの明確化・組織として活動するための強化ポイントの洗い出し・当社の強みを大限活用したポジショニング

Step３目標必達の活動計画立案・顧客イベントを踏まえたアクションプラン立案・購買意欲を高める提案型営業スキルの習得、企画書作成・プロセスマネジメントの実践

Dash！期待される効果・ “待ちの営業”から“攻めの営業”への転換が図れる・顧客情報の共有化により、部門の知恵を結集した提案ができるようになる・ミッションの明確化により、顧客志向の組織風土を作り上げる

アクションラーニングの継続実施






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＜モデルケース：広告業Ｈ社の例＞



これまで設立当初に確立されたビジネスモデルを守って経営をしてきたが、近年エンドユーザーの新聞離れや消費動向の変化によって、これまでの営業のやり方で受注できなくなってきた。

そういった状況でありながら、営業はこれまでのやり方に固執しており（待ちの営業）自ら積極的にアプローチしていく人が提案していく人が少なかった。お互いに提案書を見せ合うこともなかった。マネジャーもそれぞれに任せて、数字だけを追っかけるマネジメントに終始していた。

そこで設立50周年を機に、マネジャークラスで今後の営業のあり方を考えつつ、ターゲットを明確にした課題解決のプロジェクトが始った。


７人のコアメンバーと18人の実行部隊と共に、月１回１泊２日×３回の合宿と途中にプロジェクトミーティングを実施してきた。

初は、「将来の営業体制って言ったって、それはトップが考えることだし、もし提案しても社長に一括されて終わりでしょ」という意見が大勢を占めていた。

しかし全社で課題になっているターゲット業界のアプローチを検討し、企画書の雛形を作成し、提案型営業スキルのトレーニングを進めていくうちに、若手のマネジャーが本気になり始め、アフター５を使っても自主的なミーティングをやるようになった。

近では、専務がスポンサーとなった勉強会が始り、部門を越えたノウハウ交換を行い、若手の教育ツールとして活用するようになった。

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ISO9001認証を無駄にしない


ISO9001認証を無駄にしない


◆ISO9001を取得してからしばらく経過したが、品質面、顧客満足面などで当初期待したような成果が上がっているようには感じられない。

◆ISO9001に無理やり合わせて作った品質マネジメントシステム（QMS）は、どうも自社の実態に合っていないようだ。

◆誰も目を通さない文書や、意味のない記録ばかりが増えてきた。

◆硬直化したQMSの中で、社員が窮屈な思いをしながら苦労している。モチベーションの低下も心配される。

典型的な問題

Step１現状のQMSの使い勝手の悪い点の意見収集と課題設定・各部門アンケート、インタビューによる意見収集・意見の集約と問題の影響の分析・解決すべき課題の設定



Step２ QMSの使い勝手をよくする方法の検討・部門の役割分担や業務の目的の見直し・ ISO9001要求事項の趣旨の理解・課題解決の方法の決定

Step３ QMS文書の修正・修正すべき文書・箇所の抽出・修正作業の実施・文書間の整合確認と仕上げ

Dash！期待される効果・ QMSの中の無駄な要素を削ぎ落とす・役割や目的が明確になり、社員が働きやすい環境が整う・ ISO9001の審査をパスできるように、これらを実現する





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使えるQMSにするための視点の例使えるQMSにするための視点の例

＜QMSの柔軟性確保＞ISO9001を拡大解釈してしまうと、QMSのあらゆるところに画一的な手順やチェックを設けてしまいがちである。使いやすいQMSは、自由にやってよいところと、ここだけは外せないという関所をバランスよく組み合わせている。特にさまざまな前提、例えば契約はいつ終確定するのか、設計が修正できなくなるのはいつのタイミングなのかといったことを明確にすると、必要な関所がみえてくることが少なくない。

＜戦略とQMSの連動＞

QMSが会社の戦略と連動していないと、効果は半減してしまう。まず戦略と、それを実現するための役割の部門間相互理解に基づく品質目標設定を行う必要がある。その上でQMSに必要な要素を抽出し、組み込んでいく。

＜責任・権限と業務の流れの整合＞

ISO9001は責任と権限を明確にすることを求めているため、QMSの中で承認や判断の権限を定めることになる。しかし部門や職位などの基本的な責任・権限と、実際の業務手順における責任・権限が一致していない例が少なくない。ここを整合させると、今まで釈然としなかったことがすっきりしてくる。

＜暗黙の法則への気づき＞

従来の業務のやり方がISO9001を満たしていることが説明できずに変えてしまうことがある。しかし長年の経験に基づいて確立されたやり方は、気づかないだけで筋が通っている場合が多い。例えるなら文法を知らなくても言葉が話せるように。このような暗黙の法則をみつけだしてQMSに組み込むと、QMSの使い勝手が向上する。




◆言われたことは完璧にこなすが、自分自身で考えて行動する人材が相対的に少ない。このまま彼らに将来を託していいのだろうか。

◆自分の仕事や自分の部門のことしか考えていない。部門間の連携がいつになったら出来るようになるのだろうか。

◆問題解決に向けて部下の活力を最大限発揮させ、やる気を出させるようなマネジメントがなされていない。

部門目標や重点課題が行動レベルまで落ちていない上、計画の進捗状況は結果管理に終始している。

典型的な問題

Step１マネジメントの現状診断・対象者に対する360度評価、トップ・上司からの期待実施・次世代リーダーのミッション、役割の明確化・コーチングの体験的理解


アクションラーニングを活用した


Step２マネジメントスキルの習得・顧客に大価値を提供するために考え抜く力・チームをまとめ部下を活き活きされる力・周囲を巻き込んで前に踏み出しリードしていく力

Step３目標必達のマネジメントのしくみ・組織内外の連携課題の解決・目的・目標によるマネジメント・質問型のマネジメントの実践

Dash！期待される効果・ 360度評価によってﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ課題が明確になり、自発的に課題解決ができる・部下に対してモチベーションを向上させる行動が取れるようになる・部内外との対話量が増え、成果につながる思考、行動が増加する

アクションラーニングの継続実施





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＜モデルケース：ＩＴ企業Ｋ社の例＞



技術中心の企業でこれまであまりマネジメントは重視されてこなかった。その中で育ってきた管理職は、マネジメント自体理解されていないため、問題の多い発言や行動が多いと指摘されていた。

しかも近は特に若いＳＥ（３～４年）の退職が目立ち始めたので退職理由を聞いてみると、上司は部下を育てる気もない上に尊敬できず、会社にも愛着が持てない、会社も売上と利益以外のビジョンもなく、先が見えないとの声が聞こえてきた。

そこでマネジャーのマネジメント能力を向上させながら、会社の今後を考えるプロジェクトが始った。


１４人のマネジャーと共に、２週間に一回土曜日と途中にショートレクチャーおよび職場を巻き込んだ宿題の実践を実施してきた。

初は土曜日のプロジェクトに大きな抵抗を示していたメンバーも、３回目当たりから宿題として、「部下はどのような時にやる気になるか」「部門内でこれだけはやろう、これだけはやめよう」の行動基準を作る頃には、積極的な参加が見られた。

また、自分のﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ課題がはっきりすることで、何をしなければならないかが行動が見えてきた。

さらに他部門とは没交渉状態であったが、この後実施された部門戦略策定プロジェクトでは、他部門からの見方や知恵を自主的に交換し、アイディアを計画書に盛り込み、定期的に意見交換するようになった。


多店舗展開している企業のための


多店舗展開している企業のための


◆支店、営業所、店舗などを複数出店しているが、各営業拠点長は一国一城の主になっており、営業拠点長の力量が拠点の業績に非常に大きく影響している。

◆従って営業拠点長の力量向上を目指して研修などを行っているが、ケーススタディなどを用いた研修はやはり他人事でしかなく、受けたそのときはその気になることがあったとしても、職場に帰るとほとんど頭がリセットされ、元に戻ってしまう。

◆また大企業であれば純粋に勉強のために時間を割くことができるかもしれないが、中小企業の営業拠点長が時間をかけてただ勉強しているだけというのは、あまりにもったいない。

典型的な問題

Step１このコースで取り上げる課題の設定・営業拠点長が現実に困っている問題、身につけたいことのリストアップ・上長からの営業拠点長への期待のヒアリング・重要性・共通性の高いものの中からこのコースで取り扱う課題を決定

直面している課題の解決を通して力量向上を図ります！


Step２課題の解決策の検討・営業拠点長同士の対話・協力による解決策の立案・コンサルタントによる営業拠点長に欠けている視点・発想や知識の助言

Step３解決策の実行と検証・各営業拠点における解決策の実行と結果の観察・実行結果に基づく解決策の修正案検討

Dash！期待される効果・現実の問題に直結した課題に取り組むので関心が非常に高まる・実際に課題を解決するための行動を起こした経験が身体にしっかり残る・営業拠点長同士の関係が深まり、コース後も連携が密になる

比較的多く取り上げられる課題の例

・事業のビジョン及び戦略の策定・営業拠点メンバーの動機付け・業務の体制や仕組みの確立・会社の管理体制変更への働きかけ





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＜モデルケース：サービス業A社の例＞



A社は複数のサービス事業を、それぞれ複

数店舗展開している。地理的に離れていることもあり、各拠点の独立性が非常に高い状態にある。

毎年、年度事業計画を策定し、拠点、チーム、個人のアクションプランに展開していたが、事業部長クラスの人材が不足していることもあり、十分に実行されない状態が続いていた。

各事業の業績が頭打ちとなったことで危機感を抱き、より戦略的な事業展開や、事業計画実行の徹底が必要と判断したが、そのためには営業拠点長のレベルアップが欠かせないと考え、主要5拠点の拠点長を対象としたコースを開催した。


月に2回、1回当たり5時間の研修を3ヶ月続けた。

課題として、①サービス提供の業務フロー確立、②事業のビジョン・戦略策定を取り上げた。

業務フローに関しては、判断基準の明確化、サービス担当者の心理状態にも配慮した展開、効果的な実行のために会社の制度を変えてもらうための社長との交渉などを行った。

ビジョン・戦略は、事業や仕事のやりがいという観点から発想して、従来とは一味違った現場発の案ができ、社長・事業部長に提案して大方採用された。

このコースを経験したことで、少しずつ発想の幅が広がり、拠点長同士の連携による自発的な行動が発生しつつある。




◇当社の業績は堅調で一気に規模拡大を図りたいが、そのための資金を金融機関が融資してくれない。「経営計画・月次損益・資金繰り表の3点セットを作成してください」と言うが、そんなものはなくてもこれまでの実績を見れば十分ではないか。

◇当社の業績は悪くないのに「業界不況の業種だから」という理由だけでなかなか融資が受けられない。確かに経営環境は厳しさを増しているが、その中でなんとか黒字をキープしている当社にとっては理不尽ではないか。当社は違うということを示せないだろうか。

◇１本の融資返済が終わったのですぐに折り返し融資が来ると思っていたら対応できないという。過去の財テク投資の含み損が表面化して、実質的に債務超過と見られているようだ。本業は堅調なので問題ないということを明示したいのだが。

典型的な問題

Step１経営計画の作成・経営環境（機会・脅威・強み・弱み）の分析・とるべき施策の明確化・数値計画への落とし込み


３点セット（経営計画・資金繰り表・月次損益）作成による


Step２月次損益の作成・月次損益の明確化・計画と実績との差異要因分析・とるべき施策の変更・修正

Step３資金繰り表の作成・必要資金・時期の分析・資金調達方法の明確化・実績の管理

Dash！期待される効果・経営の見える化により金融機関への説明能力が高まる・これまで頭の中にしかなかった当社の将来設計を再検討・明確化できる・月次の進捗管理により環境変化に応じて迅速に計画を変更・修正できる




：決断のInnovation ：行動のInnovation


成功体験の共有による達成感と組織一体感の醸成が、


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＜モデルケース：卸売業Ｎ社の例＞１．従業員１０００名２．設立４０年３．導入の経緯高級品に圧倒的な品数・品質の優位性を持ち、 “粗利の高いものを手間隙かけて売る”ビジネスモデルで、“粗利の低いものを手際よく大量に流す”競合他社との差別化に成功し、きわめて順調に業績を伸ばしてきた。

ところが、エリア拡大のため新規出店をしてもすぐに黒字化するため、「イケイケドンドン」で規模拡大を急ぎすぎた。加えて、店舗と建物を自前主義でやっていたので、借入金がどんどん膨らんできた。

『現在の収益性にかげりが見えると立ち行かなくなる』と金融機関から危惧されて、きっちりとした経営計画・月次損益・資金繰り表の３点セットを提示しなければならなくなった。

＜実践中の様子と終了後の取組＞社長・社長室長・経理部長の３人と週１回のプロジェクト活動を実施した。経営環境を分析し業界全体の機会と脅威を明確化した上で、「当社の強みでどのように機会をとらえていくか」について徹底的に議論した。感覚論に陥ることを避けるために、議論ではできるだけデータの裏づけを行った。経営計画を明確化することで金融機関への

説明能力が格段に上がり、なによりこれまで社長の頭の中にしかなかった将来計画を資料に落とすことにより、社内でのベクトルあわせが可能となった。

これまでは損益計算書の計画しかなかったが、貸借対照表や資金繰り計画も明確化できた。加えて月次損益を作成することで環境変化に対しても迅速に施策の評価・修正が出来るようになった。


経営革新支援サービス

経営革新クイック診断～すべての経営革新は組織の健康診断から～

経営革新クイック診断～すべての経営革新は組織の健康診断から～

典型的な問題

① 何とかしなくてはと思いつつ、何から手をつければいいのか分からない② 精神論も必要だが、より具体的な対策を知りたい③ 何とか黒字を維持しているがこれから先も大丈夫なのか確信がない④ 経費削減も限界にきて、次ぎの手が分からない⑤ トップと社員の温度差を埋められない⑥ いろいろなことに取り組んだが続かない⑦ 最近顧客離れが激しいがその対策も尽きた等々

経営革新クイック診断のフレームワーク

執行管理

経営戦略

経営規範

顧客理解人材ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ製品化ﾌﾟﾛｾｽ情報ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ

リーダーシップ

戦略プロセス

業務プロセス

統

合

展開価値成果

Step１現状と将来の認識、変革課題明確化・組織プロフィールにより解明

課題発見から改革提言までのプロセス

Step２現状の診断、経営課題の重点対象領域の明確化・経営品質賞および日本総研独自の審査基準を活用

Step３卓越した経営に向けた改革提言・顧客価値創造と競争優位を獲得するための改革提言

こんな状況が続いていればご相談ください！

Ｓtart！期待される効果・顧客価値向上のために組織の進むべき方向が明確になる・組織が元気になるための強みが発見できる・何をすべきが明確になるので、全力疾走できる


経営革新クイック診断の成果物経営革新クイック診断の成果物

●カテゴリ－全体の評点・総合評点およびカテゴリ－全体の強みと改善提言

●カテゴリ－別評点・経営と業務運営で優れた点（強み）に関するコメント・改善・改革することによって大きな成果を期待することができる弱みとその改善・改革提言・データーベース企業の平均値との比較

総合評点レーダーチャート（例）

0%

50%

100%

1．リーダーシップ

２．社会的責任

３．顧客・市場の理解と対応

４．戦略の策定と展開

５．個人と組織の能力向上

６．顧客価値創造のプロセス

７．情報マネジメント

８．活動結果

９．全体最適な経営の仕組み

１０．ナレッジ・マネジメント貴社

平均企業

0%

50%

100%

1．リーダーシップ

２．社会的責任

３．顧客・市場の理解と対応

４．戦略の策定と展開

５．個人と組織の能力向上

６．顧客価値創造のプロセス

７．情報マネジメント

８．活動結果

９．全体最適な経営の仕組み

１０．ナレッジ・マネジメント貴社

平均企業

経営革新クイック診断プログラムのモデルケース（１ヶ月のコース）経営革新クイック診断プログラムのモデルケース（１ヶ月のコース）

＜モデルケース：食品メーカーＨ社の例＞



Ｈ食品会社は設立の契機となったある技術分野での特許が参入障壁となっていたため、これまでは特に戦略らしいことも展開せず作れば売れる時代が続いた。

そのうち顧客から品質やサービスなどのクレームも多発するようになったが、社内では営業部門と生産部門の責任のなすりつけ合いが起こっていた。顧客へのクレーム対応も後手後手になり、取引額も少しずつ減少するようになってきた。

しかし従業員は、そのことに危機感を持つこともなく経営者だけが危機感を募らせるようになっていた。


現場の部長以下、各事業所のマネジャーと共に、一泊二日の合宿とレクチャー及びディスカッションと途中に職場を巻き込んだ宿題の実践を実施してきた。

過去に“研修“と称して幹部クラスを陥れるような会議を実施してきた経緯があり、初は“またあれじゃないのか”と抵抗を示していたメンバーも多かった。しかし現場発で当社の現状を浮き彫りにし、全員の納得の上で議論を繰り返し進め方を決定していくやり方に、少しずつではあるが積極的な参加が見られるようになった。

自分達の手で自分達の会社や部門の課題をはっきりさせていく参加型のやり方が、ベテラン社員の多い当社には受け入れられたようである。


株式会社日本総合研究所リサーチ･コンサルティング部門シニアマネジャー片岡幸彦E-mail: [email protected]

本資料の著作権は株式会社日本総合研究所に帰属します。

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