Fundamentos de la Gestion de Servicios de TI: Basada en ITIL

Formación Official ITIL ® ITIL ® Foundations V 3

Fundamentos de ITIL V3

Tecnofor www.tecnofor.es Pág. 3

www.tecnofor.es

Fundamentos de ITIL®

Basado en V3

Derechos reservados Tecnofor®

Formación Oficial ITIL® V3 Foundation

FUNDAMENTOS DE ITIL® V3 Foundation Course

Número de parte: TCNF341808 Edición del curso: 3.1 Autor: Marlon Molina Rodríguez Revisiones de: Silvia González González, Marcus Inglez Colaboraciones de: Oscar Corbelli Marcos-Pita Derechos de explotación de: Tecnofor Ibérica Tecnofor Ibérica S. L. actuando como dueño de la explotación de la marca de Tecnofor Ibérica para Madrid, España. AVISOS DESLINDE DE RESPONSABILIDAD: Aunque Tecnofor Ibérica toma recaudos para asegurar la precisión y calidad de este material, no puede garantizar tal precisión. Todo material se brinda sin garantía alguna, inclusive las garantías implícitas respecto a los aspectos comerciales o respecto a lo pertinente del material para un propósito particular, y sin limitarse a ellos. La utilización de pantallas, imágenes, fotografías de productos, nombres de productos o servicios de otra entidad. Es posible que este material contenga vínculos de Internet a sitios propiedad de terceras partes, y sean operados y administrados por ellos. Tecnofor Ibérica no es responsable por el contenido o disponibilidad de estos sitios de Internet, ni por vínculos a otros sitios externos. Si cualquiera de estos sitios ofrece informa-ción incorrecta o que de alguna forma usted considere ofensiva o ilegal, por favor sírvase ponerse en contacto con Tecnofor Ibérica. AVISO DE MARCAS COMERCIALES: Tecnofor Ibérica y el logotipo de Tecnofor Ibérica, así como “eXact Learning” son marcas registradas por Tecnofor Ibérica. ITIL es una marca registrada de CABINET OFFICE en el Reino Unido y en otros países; los demás productos y servicios CABINET OFFICE que se analizan o se describen pueden ser marcas o registros inscritos por CABINET OFFICE o alguna otra organización del gobierno del Reino Unido. Todos los demás nombres de productos y de servicios que se utilizan en este curso y material pueden ser marcas registra-das, por derecho consuetudinario o mediante inscripción oficial, de sus respectivos propietarios. Los nombres de metodologías que se mencionan o definen en este libro son propiedad de sus dueños. Este libro no contiene ningún derecho sobre el software o marcas de productos que se mencionan. Los derechos de uso de este libro están reservados por Tecnofor Ibérica. Tecnofor Ibérica es un Centro de Formación independiente y no está afiliado a CABINET OFFICE de forma alguna, para efectos de responsabilidades de marca. Tecnofor Ibérica es Gold Partner de Microsoft, y socio colaborador con APMG y colaboró en el desarrollo de este material y el curso respectivo. Si considera necesario contactarnos respecto de este curso o el material, o si cree que se está haciendo una copia ilegal del material, o mal uso del mismo, por favor hacerlo a:

Noviembre de 2008. Madrid, España Tecnofor Ibérica Madrid Plaza Carlos Trías Bertrán 7, Planta Primera, AZCA 28020 Madrid España Teléfono: +34 91 417 6417 [email protected] www.tecnofor.es

mailto:[email protected]

http://www.tecnofor.es/



Contenido:

Capítulo 1 Primera parte: Introducción ......................................................................... 9 Segunda parte: La visión de v3 ...................................................................23 Tercera parte: Introduccion a iTSM ............................................................46 Capítulo 2 Estrategia del servicio ..............................................................66 Capítulo 3 Diseño del servicio ....................................................................86 Capítulo 4 Transición del servicio .............................................................121 Capitulo 5 Operación del servicio .............................................................151 Capítulo 6 Mejora Continua .....................................................................180 Bibliorafia ..................................................................................................205 Páginas Web .............................................................................................205 Anexo 1 .....................................................................................................206 Anexo 2 .....................................................................................................260 Anexo 3 .....................................................................................................274

Notas

Este material se entrega para el seguimiento de la presentación realizada por el instructor y contiene información adicional útil para ampliar con-ceptos.

Para aquellos alumnos que desean hacer el examen en inglés hemos in-cluido en el presente material las denominaciones, términos y abreviatu-ras en ese idioma, por lo que el mismo es totalmente apto para dicho fin.

Este material se ha revisado usando el Glosario de Términos oficial para el idioma Español de España, el cual fue revisado y publicado por TSO con el apoyo del Comité de Publicaciones de itSMF España, bajo la coordinación de Marlon Molina.

** Esta página se deja en blanco intencionalmente **



Anotaciones:

Anotaciones:



CAPITULO 1:

Primera Parte: INTRODUCCIÓN

www.tecnofor.es

Objetivos

• Introducción a ITIL

• Objetivo

• Antecedentes de la Versión 3

• ¿Por qué cambiar?

• Esquema de Certificación

PRIMERA PARTE

CAPITULO 1


Objetivo de ITIL

El nivel de dependencia tecnológica de cada empresa, es cada vez mayor. En la mayoría de las funciones de una compañía, los empleados llegan a la mañana y en sus primeras acciones están en contacto con los distintos elementos tecnológicos. En un escenario típico, un empleado entra al edificio y se identifica utilizando una tarjeta con banda lectora, que envía su información de ingreso y habilita su acceso dependiendo de la configu-ración de permisos que se ha configurado en la base de datos. Al llegar al escritorio lo primero que hará será encender su PC, y lo más probable además es que inicie sus actividades organizadas en su agenda electróni-ca.

El ejemplo anterior puede ampliarse mucho más. Las compañías y sus procesos, hoy tienen una alta dependencia de la tecnología, sus recursos y su infraestructura.

Los departamentos de la Gestión de TI trabajan todos los días buscando mejorar la tecnología y ayudar al negocio facilitando sus tareas y habili-tando a los usuarios con la mejor tecnología disponible.

www.tecnofor.es

Alinear la Tecnología al

Negocio

TI Integrado en el Negocio

Objetivo de ITIL

IT

IL

IT

IL

IT

IL

IT

IL

El Negocio- Comercial- Marketing- Producción

- Administración- Operación

La Tecnología- Software- Hardware

- Comunicaciones- Redes




ITIL apoya la Gestión de Servicio TI acercando el Negocio y la Gestión de la Infraestructura por medio de un enfoque en procesos en vez de la tecno-logía.

ITIL proporciona un marco de referencia para alinear la tecnología con el negocio. Algunas veces se interpreta de forma equivocada el objetivo de alinear la tecnología con el negocio, nótese que la acción transcurre en el lado de la tecnología y no del negocio. Refiriéndose a la Gestión del Servi-cio de TI, no podríamos referirnos al Negocio de otra forma que no sea para apoyar sus procesos.

En este mismo sentido, preste especial atención a la Gestión de Cambios, que representa el proceso con mayor responsabilidad alineando la Tecno-logía con el Negocio.

Por lo tanto, el objetivo de ITIL se puede resumir como:

Un enfoque mejorado en V3 sería:

“Alinear la Tecnología al Negocio por medio de una Gestión del Servicio TI basada en procesos”.

“Integrar la Tecnología en el Negocio por medio de una Gestión del Servicio TI basada en procesos”.

Historia de ITIL

No es difícil encontrar ejemplos de proyectos y servicios tecnológicos que han fracasado. En la década de 1980 el Reino Unido se enfrentó a un pro-yecto que fracasó, sin embargo de ahí nació la iniciativa que “transforma-rá la Gestión del Servicio de TI”, y de cómo se provisiona y soporta el ser-vicio, hoy y en los años siguientes.

El Proyecto TAURUS, ha sido bien documentado, como generalmente se hace con los proyectos con recursos y fondos públicos. TAURUS son las siglas de Transfer and Automated Registration of Uncertificated Stock, un proyecto cuyo objetivo era el de eliminar los “papeles” en las transaccio-nes de bolsa de Londres, y reducir los costes, a la vez que se mejoraba la seguridad de las complejas transacciones. Años más tarde, más de 20 millones de dólares gastados y un segundo proyecto -TAURUS II- sin resul-tados, el gobierno británico encarga una investigación a la CCTA (Compu-ter and Telecommunication Agency) para encontrar las prácticas exitosas



en la Gestión de Servicios, y documentarlas para reducir el riesgo de fra-caso de proyectos y planes como el descrito.

Hoy, CCTA es parte del Ministerio de Comercio Británico, identificado por las siglas OGC (Office of Government Commerce), quien ha patentado ITIL. Hoy todos los derechos sobre ITIL son de Cabinet Office.

El desarrollo y documentación de ITIL se inició en 1986 basándose en las investigaciones hechas por CCTA y con el apoyo de fabricantes principal-mente IBM. Aún hoy las buenas prácticas de ITIL están enfocadas para mejorar los procesos en las organizaciones públicas y buscar la consecu-ción de los objetivos de dichas entidades, y la meta global del gobierno británico.

Aún cuando el enfoque inicial estaba claramente definido para ámbitos del gobierno, ITIL derivó en prácticas perfectamente aplicables a la em-presa privada. En 1991 se crea una organización de usuarios y de empre-sas de servicios relacionados a ITIL, momento en el que la empresa priva-da toma un papel más relevante respecto al desarrollo de ITIL. Este grupo de usuarios se identifica con las siglas itSMF (Information Technology Ser-vice Management Forum), que mantiene su central en Londres, lugar de su fundación, y está establecido en más de 60 países.

ITIL se ha transformado en el estándar (no debe confundirse con el tér-mino Norma) mundial para la Gestión de Servicio. Su difusión cubre todo el mundo y es el marco de referencia para gobiernos y empresas privadas. ITIL ha sido la base para Normas como ISO 20000, SOX y otras.

Definición de ITIL

ITIL se define como una biblioteca que documenta las Buenas Prácticas de la Gestión de Servicios de TI. La definición es simple y no dice ninguna otra cosa.

ITIL no es una Norma, no son reglas, y no es una metodología, es neutral para mantener las buenas prácticas independientes de fabricantes, mar-cas, metodologías y compañías de servicios.

ITIL tiene como objetivo alinear la tecnología con el Negocio y se hace mediante guías y consejos de aquellas prácticas que han demostrado ser más efectivas que otras, pero no es mandatario sino que habrá que adap-tarlo a cada organización.

ITIL se enfoca en el ciclo de vida de los servicios y mantiene ciertos princi-pios como pilares:



Procesos: para alinear el Negocio y la Gestión de Servicios TI mediante la mejora constante de los servicios y no del enfoque en la tecnología, son la base de la gestión.

Creación del Valor: basados en los procesos y con las medidas y mejoras de los mismos, éstos se alinean con las Normas de Calidad y ayudan a la misma para la creación de valor en los servicios. Establece además su base en los sistemas de calidad como las ISO 9000, 20000 y la Calidad Total como el modelo europeo EFQM.

Cliente: es el beneficiario de la entrega y resultados de los servicios.

Recuerde que:

ITIL no es una metodología para implementar los procesos de Gestión de Servicios TI.

No da instrucciones de trabajo

No asigna tareas a las personas

No propone una estructura organizacional

No proporciona mapas de proceso detallados

Si ITIL® es en realidad una Biblioteca, entonces la publicación de los nue-vos libros que ahora llamamos V3, es en realidad una adición de guías en dicha Biblioteca.

La mejor posición no es considerar la V3 como la actualización de la ver-sión anterior, que ahora inevitablemente el mercado llama V2, sino como un refrescamiento, libros que tienen un mejor enfoque y entendimiento del mercado, con relación al año de su publicación. Más libros en la biblio-teca. No tires los libros anteriores.

www.tecnofor.es

Antecedentes de la Versión 3

• ITIL es una Biblioteca

• La v3 es un refresco de la Biblioteca

• Esfuerzo internacional para la actualización

• Revisión y asignación de expertos

• Adaptación y Dinamismo

*




¿Por qué cambiar algo que funciona?

La Versión anterior no estaba mala ni defectuosa. El mercado avanza a pasos de gigante y las tecnologías se modifican y se proponen nuevas prácticas. El refrescamiento de ITIL representa en realidad un acto de responsabili-dad, al actualizar y adicionar nuevo material con dos enfoques:

Adaptación: al mercado y a los tiempos que corren. Actualizar los ejemplos a situaciones cotidianas en nuestros años.

Madurez: una respuesta a los siguientes pasos después de la en-rome y triunfal acogida que le dio el mundo y la industria a las Buenas Prácticas resumidas en los libros de ITIL. El siguiente paso es La Mejora Continua del Servicio.

Para este “refrescamiento”, CABINET OFFICE realizó llamadas públicas para que empresas y expertos de todo el mundo participaran recopilando y dando forma a las Mejores Prácticas del momento. La V3 es el producto de años de experiencia sumados en un esfuerzo internacional. Miles de personas participaron por medio individual, profesional, corporativo y por medio de los Capítulos locales de itSMF.

www.tecnofor.es

¿Por qué cambiar algo que funciona?

• Actualizar las Buenas Prácticas al entorno actual

• Reflejar las prácticas de Negocioactual

• Alinearse al Ciclo de Vida del Servicio

• Mejorar las Métricas

• Reflejar las lecciones y el Conocimiento aprendido.

• Mejorar la dinámica y la Madurez de las organizaciones

“Con el éxito vino la responsabilidad de asegurar que a las guías les siga el paso a un entorno mundial

que está en constante cambio”

Peter FanningActing Chief Executive

Office of Government Commerce


Certificación V3

NIVEL BÁSICO

Fundamentos de la Gestión del Servicio (2 créditos): Es un curso de len-guaje de la Gestión del Servicio TI. El conocimiento que se adquiere en esta formación es el básico para entender ¿Qué es ITIL? y ¿Qué puedo esperar de ITIL? Este curso no tiene como alcance dar las herramientas ni habilidades para implantar ITIL.

NIVEL INTERMEDIO

Módulos del Ciclo de Vida del Servicio (3 créditos): Cada uno de estos cursos especializa al estudiante en una etapa del Ciclo del Vida del Servi-cio, y le prepara para hacer frente y reconocer las necesidades y solucio-nes en su entorno. Es requisito indispensable para acceder al cualquiera de estos módulos poseer el Certificado oficial de Fundamentos.



Módulos de Capacidad del Servicio (4 créditos): Cada curso está basado en el formato de los cursos de Practitioner de la versión anterior de ITIL, pero considerando las ampliaciones en V3. Es requisito indispensable para ac-ceder al cualquiera de estos módulos poseer el Certificado oficial de Fun-damentos.

NIVEL EXPERTO

Gestión en el Ciclo de Vida (5 créditos): Este curso ensambla toda la in-formación necesaria para un “Service Manager” (Gestor del Servicio), en todo el Ciclo de Vida del Servicio. Es requisito indispensable haber pasado por un número de módulos de la Formación de Nivel Intermedio.

Para obtener el Diplomado es requisito completar 22 créditos sumados de los distintos cursos y exámenes.

NIVEL MASTER

Para mayor información visite la dirección de Internet http://www.itil-

officialsite.com/Qualifications/QualificationScheme.asp.

Al momento de la redacción del presente libro esta certificación se en-cuentra en su prueba Beta y se espera que se publique formalmente para inicios del año 2012.

En términos generales el candidato deberá acreditar al menos 5 años de experiencia en liderazgo, gestión o consultoría del más alto nivel. Al ser de aplicación grandes conocimientos de la librería de buenas prácticas no hay cursos ni materiales especiales a aplicar en esta certificación. Sin embargo el proyecto debe ser propio y habrá que justificar la aplicación de ITIL en el mismo.

http://www.itil-officialsite.com/Qualifications/QualificationScheme.asp

http://www.itil-officialsite.com/Qualifications/QualificationScheme.asp

El curso de Nivel Fundamentos se ha desarrollado para presentar a ITIL a los profesionales de TI. Este curso se plantea los siguientes objetivos:

Definición de ITIL: los estudiantes que apruben el curso y el examen aso-ciado serán capaces de identificar un proyecto o programa basado en ITIL. Como parte de la definición, el profesional es capaz de identificar las dife-rencias de la Versión 2 y Versión 3 de ITIL.

Objetivos: entender los objetivos de ITIL, las Fases del Ciclo de Vida y de los Procesos y Funciones descritas en cada una de las Fases.

Lenguaje: entender y demostrar el conocimiento de los conceptos de la Gestión de TI. Uno de los objetivos de ITIL y de ITSM es unificar conceptos y definiciones.

www.tecnofor.es

Nivel Fundamentos


• Conocimiento de ITIL

• Conocimiento de las Fases del Ciclo de Vida, definición y objetivos

• Curso de Lenguaje de la Gestión del Servicio de TI

• Definición de Procesos y Funciones




www.tecnofor.es

Intermedio – Módulos del Ciclo de Vida

SS SD ST SO CSI

Módulos del Ciclo de Vida

• Enfoque en las Fases del Ciclo de Vida:– Estrategia del Servicio (SS)

– Diseño del Servicio (SD)

– Transición del Servicio (ST)

– Operación del Servicio (SO)

– Mejora Continua del Servicio (CSI)

• Complemento al curso de Fundamentos


www.tecnofor.es

Intermedio – Módulos de Capacidad

OSA PPO RCV SOA

Módulos de Capacidad

• Enfoque en Capacidades y Procesos:– Operational Support and Analysis (OSA)

– Planning, Protection and Optimization (PPO)

– Release, Control and Validation (RCV)

– Service Offering and Agreements (SOA)

• Complemento al curso de Fundamentos


El curso de Gestión en el Ciclo de Vida es el de mayor nivel en la nueva certificación de ITIL. Este curso está diseñado para los líderes de la Gestión de TI, y para los dueños de procesos de TI. El curso y el examen asociado están diseñados para evaluar el conocimiento de ITIL en todas las Fases del Ciclo de Vida.

Los temas en los que se trabaja en el curso son:

Gestión del Servicio desde la perspectiva del Negocio y la Gerencia

Planificación e Implantación de la Gestión del Servicio de TI

Gestión del Cambio Estratégico

Gestión del Riesgo

Entendiendo los retos de la Organización

Evaluación del Servicio

Entendimiento de las guías complementarias disponibles en el mercado

Como requisito para el curso es necesario tener al menos 15 créditos de los niveles intermedios de la certificación de ITIL, obtenidos de una foma balanceada (en conocimientos), tal como se demuestra en las opciones de la imagen.

www.tecnofor.es

Intermedio – Gestión en el Ciclo de Vida

Gestión en el Ciclo de Vida

ITIL Expert

SS SD ST SO CSI

OSA

PP

O

RC

V

SOA

Créditos

Opción A x x x x x 4 4 4 4 16

Opción B 3 3 3 3 3 x x x x 15

Opción C x x 3 3 3 x 4 x 4 17

Opción D x x x 3 3 x 4 4 4 18

Opción E x 3 x x 3 4 x 4 4 18

Opción F 3 3 x x 3 4 x 4 x 17

Módulos de CapacidadMódulos del Ciclo de Vida

22

15

Basado en material ITIL® de OGC. Reproducido bajo licencia de OGC.



Segunda Parte: LA VISIÓN DE V3

www.tecnofor.es

La Visión de V3

• El Cambio

• Principales Diferencias

• Beneficios

• ISO 20000

SEGUNDA PARTE

CAPITULO 1


Biblioteca V2

Originalmente se publicaron más de 50 libros recogiendo las buenas prác-ticas de la Gestión del Servicio de TI. La versión anterior los resumió en 7 libros:

Perspectiva del Negocio (2004): enfoca los puntos del negocio y el rol de los recursos TI como un componente de apoyo para obtener los objetivos.

Provisión del Servicio (2001): resume los procesos de Gestión de Niveles de Servicio, Gestión Financiera, Gestión de la Capacidad, Gestión de la Continuidad y Gestión de la Disponibilidad. La Gestión de la Seguridad no se incluyó en el libro de Provisión de Servicio, sin embargo es referido como parte de la Provisión y se trata en este curso como parte integral.

Soporte del Servicio (2000): describe como el cliente tiene acceso a los servicios mediante los procesos de: Gestión de Incidentes, Gestión de Problemas, Gestión de la Configuración, Gestión de Cambios y Gestión de Release. También se describe un componente más que no es un proceso, sino una función, y es el Centro de Servicios.

www.tecnofor.es

Biblioteca v2 – 7 libros

Service Support Service Delivery

The BusinessPerspective

InfrastructureManagement

Planning toImplement

Service Management

ApplicationsManagement

Security Management




Gestión de la Infraestructura (2002): cubre la Gestión del Servicio de Re-des, Gestión de Operaciones, Gestión de Centros Distribuidos, Instalación y Aceptación de Equipos Informáticos, Gestión de Sistemas y la Gestión del Entorno.

Gestión de Aplicaciones (2002): este libro se refiere más directamente al software y a su Ciclo de Vida. Comprende la respuesta a los cambios del negocio y de la adaptación de los programas.

Planificación para la Implementación de la Gestión del Servicio (2002): son las políticas y la planificación a medio y largo plazo. Pone énfasis en la Gestión de la Calidad de los Servicios, Organización de los Servicios TI (es-tructura) y la Planificación y Control. Ya que hemos mencionado que ITIL no es una metodología, en este apartado de la implementación es necesa-rio el uso de una metodología para desarrollar los proyectos de implanta-ción. ITIL recomienda el uso de PRINCE2 (Projects IN Controlled Environ-ments, en la segunda versión).

Gestión de la Seguridad (1999): la protección de la infraestructura basada en los requerimientos y la negociación de los Niveles de Servicio Acorda-dos. Este libro tiene “vida propia” y será eliminado en el refrescamiento de la versión 3 de ITIL.

Los libros más relevantes son los libros de Provisión y Soporte del Servicio, que juntos se llamaron “el corazón de ITIL”. En estos libros se resumen los procesos y funciones principales de la Gestión de Servicios TI.

Este conjunto de libros continua disponible y funcional.

Núcleo de Publicaciones V3

La Versión 3 de ITIL consiste principalmente pero no en forma exclusiva de 5 libros. Cada uno de los libros representa una fase dentro del Ciclo de Vida de los Servicios. La versión 3 también incorpora contenido dinámico que estará disponible en varios sitios de Internet incluyendo www.itil-officialsite.com.

Estrategia del Servicio (Service Strategy): provee guías para el desarrollo de estrategias y modelos basados en servicio para el negocio.

Define el contexto de creación de valor y los principios de Gestión del Servicio que se orientan a las decisiones, políticas, y procesos que se desa-rrollan en todo el Ciclo de Vida. Se definen objetivos, recursos, y condicio-nantes entre los servicios y sus relaciones.

Autores principales: Majid Iqbal y Michael Nieves. Mentores: Phil Montanaro y Bill Powell

Diseño del Servicio (Service Design): se dedica a asegurar que el servicio esté diseñado para los requerimientos del negocio actuales y futuros.

www.tecnofor.es

Núcleo de Publicaciones v3

Estrategia del ServicioService Strategy (SS)

Diseño del ServicioService Design (SD)

Transición del ServicioService Transition (ST)

Operación del ServicioService Operation (SO)

Mejora Continua del ServicioContinual Service Improvement (CSI)


http://www.itil-officialsite.com/




Enfoca la necesidad de considerar la tecnología, el diseño del servicio y los modelos de entrega de servicios y su impacto en las actividades de diseño y en el servicio en sí; incluyendo los criterios de aceptación de servicio.

Autores Principales: Colin Rudd y Vernon Lloyd. Mentores: Tony Jenkins y Sergio Rubinato Filho

Transición del Servicio (Service Transition): son las guías para entregar El Cambio en el Porfolio de Servicio. Cubre la transición que hay desde la Estrategia del Servicio y el Diseño del Servicio para ponerlo en Operación. El éxito de la Transición está en la Operación del Servicio.

Autores principales: Shirley Lacy e Ivor Macfarlane. Mentores: Malcolm Fry y Robert Stroud

Operación del Servicio (Service Operation): se trata de hacer realidad las promesas hechas durante la Estrategia y el Diseño del Servicio. Consigue su objetivo asegurándose de que las personas, los procesos y la tecnología están todos trabajando y buscando un mismo objetivo.

Autores principales: David Cannon y David Wheeldon. Mentores: Christian Nissen y Paul Wilkinson

Mejora Continua del Servicio (Continual Service Improvement): una práctica continua que se madura dentro de la organización. Es opuesto a cualquier respuesta reactiva.

Es la responsabilidad de cada persona dentro de la organización TI para encontrar formas y mecanismos de mejorar los Servicios y los procesos de la Gestión de Servicios.

Autores principales: George Spalding y Gary Case. Mentores: Alan Nance y James Siminoski

El complete desarrollo de los libros es producto de una lista de cientos de personas que han hecho aportes significativos. Para todos los libros, Sha-ron Taylor actuó en el papel de Editora en Jefe.

www.tecnofor.es

Ge

stió

n d

e

Infra

es

truc

tura

GESTI ÓN DE SERVICIOS

NE

GO

CIO

TE

CN

OL

OG

n de Aplicaciones

Servicios deSoporte

Provisión

de Servicios

GESTIÓN DESEGURIDAD

Pe

rsp

ec

tiva

de

Neg

oc

io

Ge

stió

n d

e

Infra

es

truc

tura


NE

GO

CIO

TE

CN

OL

OG

IA

Gestión de Aplicaciones

Soporte deServicios

Provisión

de Servicios


Pe

rsp

ec

tiva

de

Neg

oc

io

Planificación para la Implementación de la Gestión del Servicio

Ge

stió

n d

e

Infra

es

truc

tura


NE

GO

CIO

TE

CN

OL

OG

n de Aplicaciones

Servicios deSoporte

Provisión

de Servicios


Pe

rsp

ec

tiva

de

Neg

oc

io

Ge

stió

n d

e

Infra

es

truc

tura


NE

GO

CIO

TE

CN

OL

OG

IA


Soporte deServicios

Provisión

de Servicios


Pe

rsp

ec

tiva

de

Neg

oc

io

Planificación para la Implementación de la Gestión del Servicio

Biblioteca V3 – 5 libros

© Crown copyright 2007. Reproducido bajo licencia de OGC

www.tecnofor.es

El Ciclo de Vida de los Servicios

• Cómo diseñar, desarrollar e implantar la Gestión del Servicio como un activo estratégico.Estrategia

• Guías para diseñar y desarrollar los servicios y la Gestión del Servicio. Establece principios y métodos para convertir la Estrategia en servicios y activos.

Diseño

• Desarrollo y mejora de las capacidades para llevar a producción servicios nuevos y mejorados.Transición

• Guías para obtener eficiencia y efectividad en la entrega y soporte del servicio. Convierte la Estrategia en una Capacidad.

Operación

• Mejorar el Diseño, la Transición y la Operación del Servicio dando más valor al Cliente. La Organización se enfoca en la calidad y la Continuidad del Servicio.

Mejora Continua




Diferencias con V2

Hay tres diferencias principales del pase de la Versión 2 a la Versión 3:

Diferencia V2 V3

Enfoque El Proceso y la es-tructura del Proce-so.

La Mejora Continua del Servicio

Objetivo Alinear TI al Negocio Integrar TI en el Negocio

El Ciclo de Vida

Procesos indepen-dientes

Sentido y relaciones de los procesos de acuerdo con el Ciclo de Vida de los Servicios TI

Las demás diferencias son consecuencia directa de la madurez de ITIL y del mercado de TI.

www.tecnofor.es

Diferencias Principales con V2

• V2 estaba enfocado en el Proceso, V3 se enfoca en la Mejora

• V3 se estructura muy bien, y se basa en el contenido de cada libro

• V3 enfoca y se integra en la Organización

• V3 define los Términos de Procesosy Funciones del Servicio de TI

• Los libros están relacionados e integrados

• Existe una perfecta integración con ISO 20000

• Introduce Herramientas yProcedimientos

• Se integra mucho mejor con Métodos

• Enfoque en la Madurez y la Mejora Continua


Beneficios de V3

Hay dos beneficios claros. El primero es que representa el siguiente paso. Para todas las organizaciones que desde hace años han iniciado la implan-tación de la Gestión de los Servicios de TI, y que han medido en diferentes niveles el éxito de esta implantación. V3 representa el próximo paso hacia la Mejora Continua de los Servicios.

El segundo beneficio es la actualización a un ambiente contemporáneo. Los ejemplos y las situaciones descritas obedecen más a la realidad que a lo que nos gustaría que fuera.

Entre otros beneficios, la estructura de los libros es muy fácil de leer, de entender y de aprovechar. Los libros son coherentes en su relación unos con otros, algo que no ocurría en la versión anterior.

www.tecnofor.es

Beneficios de la Versión 3

• Mantiene los Conceptosprincipales de los libros anteriores

• Mejor integración de los Procesos y las Funciones

• Mejor posicionamiento en el Ciclo de Vida de los Servicios TI

• Mejor integración con el Negocio y el Valor del Negocio

• Mejor enfoque en la Organización

• Definición de Roles y Responsabilidades

• Más Herramientas

• Mejor enfoque de las Aplicaciones

• Mayor control y Auditoría

• Enfoque en la Mejora Continua del Servicio TI




ISO/IEC 20000

No existe una acreditación de ITIL para compañías, organizaciones, soft-ware o hardware. Las certificaciones directas de ITIL están todas asociadas a individuos.

Sin embargo, las organizaciones y compañías que deseen acreditar sus procesos, programas de software o su consultoría, pueden hacerlo con dos certificaciones:

BS-15000: acreditada por el British Standards Institute. Representa el es-tándar de la industria para las organizaciones que desean medir y probar sus competencias en la provisión y el soporte de la Gestión de Servicios de TI. Más información en www.bsi-global.com.

ISO-20000: esta norma está basada completamente en BS-15000. Repre-senta el estándar avalado por ISO (International Organization for Standari-zation). Más información en www.iso.org.

Tome en cuenta que de igual forma, ninguno de los estándares hace refe-rencia explícita a ITIL, sino que probará las competencias en la Gestión del

www.tecnofor.es

Certificación empresarial

Procedimientos internosInstrucciones de trabajo

Buenas Prácticasde ITIL

PD 0015evaluación

BS-15000

ISO 20000

BS 15000 es el primer estándar mundial específico para la Gestión de Servicio. British Standards Institute(BSI) lo publicó en 2003.

El estándar define las características esenciales del proceso de la Gestión de Servicios, que permita brindar una alta calidad de servicio. BS 15000 se basa en la experiencia de expertos que trabajan en la Gestión de Servicio.


http://www.bsi-global.com/

http://www.iso.org/

Servicio TI, reconociendo que las mejores prácticas están resumidas en la Biblioteca de la Infraestructura del Servicio TI (ITIL).

En noviembre de 2004 se recibió en ISO la propuesta para convalidar el BS-15000 para ser una norma ISO. El proceso por el cual se presentó es llamado “fast track”, que convalida estándares regionales a internaciona-les.

En diciembre de 2005 se publicó la aceptación, y así el BS-15000 se validó como el ISO-20000, estándar para la Gestión del Servicio TI. Aquellas or-ganizaciones que actualmente poseen la certificación BS-15000 pueden optar por convalidarla a ISO-20000 durante todo el año 2006.

Por definición, deberá publicarse una revisión del ISO-20000 en 2007, por cuanto ha sido aceptado vía el “fast track” y con el propósito de interna-cionalizar una norma que en la práctica ha sido local (al Reino Unido). De todas formas recuerde que el BSI Group ha certificado organizaciones alrededor del mundo.

El ISO-20000 consta de dos partes:

Parte 1: Especificación (ISO/IEC 20000-1:2005): Esta parte de la norma ISO/IEC 20000 define los requisitos para que un proveedor de servicios provea servicios gestionados de calidad aceptable para sus clientes.

Parte 2: Código de Práctica (ISO/IEC 20000-2:2005): Esta parte del ISO/IEC 20000 provee una guía para auditores y ofrece apoyo para los planes de mejoras al servicio por parte de proveedores de servicio, o para ser audi-tada frente al ISO/IEC 20000-1. Esta parte contiene además guías para quienes deseen reconocer un producto (de software) para la Gestión del Servicio TI.



En las primeras páginas de la ISO/IEC 20000-Parte 1, se describe la lista que se expone en la imagen. La parte en español es la traducción que itSMF España entregó a AENOR, la entidad de normalización española. Esta traducción sirvió para que se presentara la ISO/IEC 20000 como nor-ma UNE, nacional española.

Podríamos describir en tres grupos el uso de ISO/IEC 20000:

Proveedores de Servicios: son las empresas que venden consultoría, he-rramientas, implantaciones y servicios de outsourcing en general. Estas empresas tienen una fuerte competencia en el mercado, que muchas veces no juega las mismas reglas. Ofertar servicios de outsourcing y con altas responsabilidad y compromiso requiere de una inversión en perso-nas, tecnología, y madurez; no obstante no es fácil demostrar la diferencia con empresas que inician el camino.

Clientes: son las empresas que contratan los servicios de las empresas descritas anteriormente. En momentos de una contratación también es difícil reconocer quién sabe Gestionar Servicios y quién no. También des-de la perspectiva de empresas medianas y grandes, es muy necesario mantener consistencia en el lenguaje y en los servicios.

Procedimientos internos

Políticas y procesos de la organización


ISO 20000Parte 2

ISO 20000Parte 1




ISO 20000Parte 2

ISO 20000Parte 1




ISO 20000Parte 2

ISO 20000Parte 1

Planes de

Implementación

y mejora

Guías de las Mejores

Prácticas de la

Gestión TI

Guías explicatorios

del estándar

Objetivos por alcanzar

En el caso de las empresas de la administración pública y gobierno, tam-bién requieren de “filtrar” las empresas con capacidad técnica para entre-gar servicios y que con un nivel de madurez adquirido puedan mejorar las probabilidades de éxito.

También están las grandes corporaciones que subcontratan a otras para que actúen en su nombre y les represente ante sus clientes. En estos ca-sos es vital mantener consistencia en toda la cadena de servicios, y así ITIL y la ISO/IEC 20000 pueden mejorar, medir y garantizar este requerimien-to.

Mejorar y Medir: las organizaciones en la implantación de ITIL tienen una debilidad, las métricas. ISO/IEC puede ayudar a una empresa a medir su desarrollo, el nivel de madurez y el retorno de la inversión hecha en Ges-tión del Servicio de TI.

ISO/IEC es un buen marco de referencia para la Gestión, aún cuando no se haga la auditoría para la certificación.



ITIL V3 integra los procesos y funciones de ISO/IEC 20000 de forma natu-ral. La integración se definió como parte de la Estrategia y el Diseño de V3, por lo que los procesos están todos identificados y representados en la nueva versión.

En la gráfica se puede apreciar dónde están los procesos de la Versión 2, y los procesos adicionales de ISO/IEC 20000, dentro de las Fases del Ciclo de Vida.

ITIL V2 BS-15000

ISO/IEC 20000

ITIL V3

Año 2000 2003 2005 2007

BSI diseñó un Marco de Referencia para la implementación una Norma para la Gestión de los Servicios TI, BS-15000, el cual es hoy el Marco de Referencia para ISO-20000. El gráfico representa los procesos que están más cercanamente relacio-nados. No debe interpretarse como un Marco de Referencia absoluto. Entiéndase que se requiere de la implementación completa para poder certificar la Norma, y de igual forma una organización privada puede deci-dir adicionar y enriquecer el Marco de Referencia.

www.tecnofor.es

ITIL V2 e ISO 20000 en ITIL V3

Estrategia

Diseño

Transición

Operación

Mejora Continua

Gestión Financiera

Gestión de Niveles de ServicioGestión de la CapacidadGestión de la DisponibilidadGestión de la Continuidad

Gestión del CambioGestión de la ConfiguraciónGestión de Versiones

Centro de ServicioGestión de IncidenciasGestión de Problemas

ITIL V2

Gestión de Informes

Gestión de la SeguridadGestión de ProveedoresGestión Rel. con el Cliente

Nuevos Servicios

ISO 20000

Basado en material ITIL® de OGC. Reproducido bajo licencia de OGC

Alrededor de la Gestión de Servicios de TI e ITIL, hay una industria de Apoyo y que ayuda con el mantenimiento y desarrollo.

Grupo de Usuarios: el itSMF es una agrupación mundial sin fines de lucro que colabora con CABINET OFFICE para desarrollar y dar mantenimiento a ITIL. Es la agrupación principal para la difusión de ITIL en el ámbito priva-do.

Recursos: existen distintas fuentes de recursos para ITIL, la principal fuen-te sigue siendo el itSMF y CABINET OFFICE. También hay distintas organi-zaciones y empresas privadas que han destinado recursos para compartir, y sitios de cooperación.

Herramientas: si bien ITIL no recomienda productos de software ni he-rramientas en particular, una buena práctica es usar la mejor tecnología disponible. Hay una amplia oferta de herramientas de compañías que han certificado sus competencias mediante ISO-20000, o que están en el ca-mino de lograrlo. Para conocer más de estas herramientas vea su itSMF local.

www.tecnofor.es

Una Industria de Apoyo

Grupode usuarios

Recursos

Herramientas

FormaciónCertificación

Consultoría

Implantadores

PublicacionesITIL®

PublicacionesComplementarias




Formación: la capacitación e instrucción de ITIL está en manos de Centros de formación que han sido acreditados por APMG en nombre de Cabinet Office. El itSMF también hace algún tipo de acreditación para tareas y actividades específicas, sin embargo no son acreditaciones permanentes y tampoco lo son para las certificaciones profesionales.

Certificación: esta competencia está descrita en dos ámbitos:

Profesionales: para individuos que desean demostrar sus conocimientos y habilidades. Cabinet Office ha delegado esta responsabilidad en APM Group de Inglaterra, quien a su vez acredita otras empresas para que puedan ofrecer los exámenes.

Empresas y Organizaciones: tanto BSI como ISO han delegado a diferen-tes organizaciones para que puedan realizar el assessment (evaluación) de procesos para la certificación BS-15000 e ISO-20000. Las organizaciones ISO tienen competencia regional y por país, o sea que debe contactarse con el representante de su país y en algunos casos de su región. En el caso de BS-15000 puede contactar los certificadores internacionales.

Consultoría: profesionales de la consultoría, y compañías que ofertan servicios de Gestión de Servicio de TI. Son compañías que pueden apoyar a organizaciones que estén en proceso de evaluar, diseñar e implementar procesos de la Gestión del Servicio de TI. Estas consultoras pueden apoyar desde el inicio, inclusive apoyando en la selección de proveedores. Como se ha mencionado previamente, no existe organización alguna certificada en ITIL, sin embargo puede evaluar las competencias de una consultora por medio de las certificaciones ISO-20000 y BS-15000, y por los niveles de certificación de sus profesionales consultores.

Implantadores: dedicados exclusivamente a la implantación de herra-mientas y software. Normalmente vendedores de los mismos programas de software y del hardware.

Hemos descrito que ITIL no es una metodología, por lo que no entra en conflicto con las metodologías del mercado. Existen cuadros y documen-tos que explican cómo compatibilizar ITIL con metodologías que podrían estar implantadas en la Organización, o con metodologías que sería reco-mendable implantar, dependiendo de las mejoras necesarias a los proce-sos TI.

METRICA 3

La metodología MÉTRICA Versión 3 ofrece a las Organizaciones un instru-mento útil para la sistematización de las actividades que dan soporte al ciclo de vida del software dentro del marco que permite alcanzar los si-guientes objetivos:

- Proporcionar o definir Sistemas de Información que ayuden a conseguir los fines de la Organización mediante la definición de un marco estratégi-co para el desarrollo de los mismos.

- Dotar a la Organización de productos software que satisfagan las nece-sidades de los usuarios dando una mayor importancia al análisis de requi-sitos.

www.tecnofor.es

Metodologías de Apoyo

CMMIModelo de Procesos y no de mejora, evalúa la madurez de una organización basándose en la capacidad de sus procesos.

Six Sigma®Metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, y así reducir o eliminar los defectos en el servicio.

COBITModelo de control dirigido a las necesidades de la Información y sus tecnologías relacionadas. Provee guías detalladas sobre objetivos de control para los procesos de gestión de tecnología de información.

Microsoft MOFProvee las guías operativas que habilitan una organización para alcanzar estabilidad, disponibilidad, apoyo y gestión para los sistemas de misión crítica.




- Mejorar la productividad de los departamentos de Sistemas y Tecnolo-gías de la Información y las Comunicaciones, permitiendo una mayor ca-pacidad de adaptación a los cambios y teniendo en cuenta la reutilización en la medida de lo posible.

- Facilitar la comunicación y entendimiento entre los distintos participan-tes en la producción de software a lo largo del ciclo de vida del proyecto, teniendo en cuenta su papel y responsabilidad, así como las necesidades de todos y cada uno de ellos.

- Facilitar la operación, mantenimiento y uso de los productos de softwa-re obtenido.

COBIT

La misión y Objetivos de COBIT es Investigar, Desarrollar, Publicitar y pro-mocionar Objetivos de Control de TI internacionales, actualizados a la realidad actual para ser usado por los Gerentes de Negocios y Auditores.

COBIT ha sido desarrollado como estándares generalmente aplicables y aceptados para mejorar las prácticas de control y seguridad de las Tecno-logías de Información (TI) que provean un marco de referencia para la Administración, Usuarios y Auditores. Básicamente consta de 4 libros, a saber:

1. Resumen Ejecutivo 2. Antecedentes y Marco de Referencia

3. Guías de Auditoria 4. Herramientas de Implementación

SIX SIGMA

En muchas organizaciones Six Sigma significa la métrica que acerca a la perfección. Six Sigma es un enfoque disciplinado orientado a eliminar los defectos en cualquier proceso, desde la producción hasta la transacción, y desde un producto a un servicio. Six Sigma deriva su nombre de las seis desviaciones estándar entre la especificación media hasta la más cercana al límite.

IBM PROCESS MODEL

Es una herramienta de modelado que facilita el análisis de un negocio dentro de un modelo que permite simular, analizar y diagramar en proce-sos. Con este modelo se puede identificar rápidamente los procesos y servicios que necesitan mejorarse, así como habilitar a los decisores de negocio para que puedan diseñar y adaptar sus modelos de negocio, me-jorando así sus empresas y productos.

PMBOK®

Desarrollado por el Project Management Institute (PMI), el PMBOK se ha convertido en el estándar en la gestión de proyectos. Cuando los proyec-tos requieren de precisión, gestión y certeza.

MOF

El Microsoft Operations Framework (MOF) provee las guías operativas que ayudan a las organizaciones a alcanzar la confiabilidad, disponibilidad, apoyo y gestión de los sistemas de misión crítica. Con las guías de MOF, es posible evaluar la madurez de la gestión de los servicios de TI, definir prio-ridades en sus procesos, y optimizar la gestión usando principios probados y mejores prácticas, especialmente desde la perspectiva del software.

CMMI

Modelo de procesos (no de mejora) que evalúa la madurez de una organi-zación basándose en la capacidad de sus procesos y surge como la inte-gración del CMM (Capability Maturity Model) v.2.0 y de la ISO 15504 Draft Standar v.1.00. Este modelo de procesos tiene dos representaciones: con-tinua y por etapas, siendo la diferencia entre éstas la evaluación por nive-les de la capacidad de procesos o de la madurez de la organización, res-pectivamente. Las áreas de procesos (AP) en este modelo se agrupan en cuatro categorías: La Gestión de Proyectos, Soporte (Apoyo), la Gestión de Procesos, y la Ingeniería.



HP ITSM Reference Model

Mapa de relaciones e integración de los procesos. Ayuda a organizaciones a entender el entorno completo de TI, incluyendo las Personas, los Proce-sos y la Tecnología, mientras considera las alternativas disponibles para sus retos más competitivos.

Cuadro de Mando Integral (Balance Score Card – BSC)

El Cuadro de Mando Integral, creado por Kaplan y Norton a fines de los ´80 es la herramienta perfecta para gestionar la estrategia TI, establecien-do objetivos, planes inductores para su cumplimiento y midiendo resulta-dos; todo esto desde las perspectivas integrales de la organización: Finan-ciera, Clientes, Procesos internos e Innovación y aprendizaje.

B.S.C.

Visión

Aprendizaje

Planificación del

Negocio

Comunicación y

Vinculación

El cuadro representa niveles de comparación y compatibilidad entre la Norma (método) BS-15000 y los Libros de ITIL.

Estos cuadros comparativos y de compatibilidad están disponibles en Ca-binet Office y el itSMF para la mayoría de metodologías relacionadas a la Gestión de los Servicios de TI.



PRINCE2 es un método estructurado de gestión de proyectos que se ha convertido en el estándar de facto para organizar, administrar y controlar proyectos. Su enfoque genérico, basado en buenas prácticas, sirve para la gestión de todo tipo de proyectos. Ampliamente utilizado a nivel mundial, tanto en el sector público como en el privado, PRINCE2 tiene una inmejorable reputación como enfoque al-tamente efectivo para estructurar y organizar la ejecución y entrega de proyectos. Se ha extendido desde el Reino Unido hasta países en Europa, Asia y América. El amplio uso de PRINCE2 se debe en gran parte a que se trata de un mé-todo fácilmente adaptable y medible, que se puede aplicar a todo tipo de proyectos. Cada proceso está definido con sus principales entradas y sali-das clave, junto con los objetivos específicos a alcanzar y las actividades que hay que llevar a cabo. El método PRINCE2 describe cómo un proyecto se puede dividir en fases manejables, permitiendo el control eficiente de los recursos y la monitori-zación regular de su evolución a través de todo el proyecto. Los diferentes roles y responsabilidades para gestionar un proyecto están completamen-te identificados y son adaptables para satisfacer la complejidad del mis-mo.

www.tecnofor.es

Gestión de Proyectos

PRINCE2

• Igual que ITIL, PRINCE2 fue desarrollado por CCTA, del Reino Unido

• PRINCE2 se basa en Productos

• Buenas Prácticas de la Gestión de Proyectos

• Contiene plantillas y formatos para el control del proyecto

• Genérico y Flexible

• Aplicable a todo tipo de Proyectos

PMBOK - PMI

• Desarrollado por Project Management Institute (PMI)

• Es el estándar de proyectos más popular mundialmente

• Colección de procesos y áreas de conocimientos de la Gestión de Proyectos

Gestión de la

configuración

Gestión de riesgos

Controles

Planes

Organización

Control de cambios

DP

SU IP SB CPCS

MP

PL

Calidad en el entorno del

proyecto

Business Case

Gestión de la

configuración

Gestión de riesgos

Controles

Planes

Organización

Control de cambios

DP

SU IP SB CPCS

MP

PL


proyecto

Business Case




La plataforma de ITIL se apoya en diferentes niveles, cada uno destinado a cumplir con un objetivo imparcial e independiente.

No debe olvidarse que ITIL es una marca registrada por CABINET OFFICE, y no puede alterarse por medios privados o unilaterales. Así, la creación y mantenimiento de ITIL es responsabilidad de CABINET OFFICE en exclusi-va, pero aceptando el apoyo de itSMF.

Los exámenes de certificación de profesionales son responsabilidad de APM Group de Inglaterra. APMG también es el responsable de la explota-ción de la marca ITIL®, delegado por la CABINET OFFICE.

La formación es competencia de los Centros acreditados en el mundo, y de los instructores certificados para ello. Los Centros acreditados para la formación normalmente ofrecen el servicio para realizar exámenes como estrictos intermediarios, y no pueden opinar en la creación o revisión de los mismos.

En los siguientes niveles encontrará Consultorías, Instaladores, Desarro-lladores y Vendedores de infraestructura.

Tercera Parte: INTRODUCCION A ITSM



Anotaciones:

www.tecnofor.es

Gobierno de TI (IT Governance)


Buenas Prácticas

El término original del inglés es “Best Practices”, que dependiendo de nuestro propio entorno podría traducirse a “Buenas Prácticas” o “Mejores Prácticas”. Para efectos de este curso, usaremos la traducción más am-pliamente usada y la misma que probablemente leerá el estudiante en el examen de fundamentos, “Buenas Prácticas”. Es evidente que entre las prácticas exitosas, se seleccionan en la mayor parte del tiempo, las mejo-res.

Ya que ITIL trata de estas Buenas Prácticas, es fundamental definir el tér-mino, y tener una visión clara de a qué nos referimos cada vez que se ha-ga mención de este hecho.

Aidan Lawes, anterior CEO del itSMF Internacional, definió las Buenas Prácticas como “la forma aceptada de hacer algo que funcione”. Estas prácticas no garantizan el éxito, pero aumentan las probabilidades de que acabe bien.

Las Buenas Prácticas son el conocimiento de expertos, las experiencias exitosas de quienes lo han hecho antes, y además lo han documentado.

www.tecnofor.es

Buenas Prácticas (Best Practices)

¿A quién pregunto para?

• Entrar en obras• Comprar un coche• Mudarse• Aprender de una materia• Hacer un viaje• Escoger una carrera

A personas que

• Tienen el conocimiento• Ya lo han hecho antes• Tienen experiencia probada• Probaron varias alternativas• No tienen un interés oculto• Expertos

“Buenas Prácticas es la forma aceptada por la industria de hacer algo que funcione”

Aidan LawesCEO itSMF 2007, 2008

“Buenas Prácticas significa que existe un acuerdo general en que la correcta aplicación de estas

habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito”

PMBOK®, PMI




Los casos documentados y las recomendaciones hechas basados en el marco de ITIL son hechas en su mayoría por miembros del itSMF, cumplen con algunas premisas como:

Expertos: los aportes los hacen expertos, personas con experiencia proba-da.

Casos prácticos: los casos expuestos son aquellos en los que se ha puesto en práctica una experiencia y se ha documentado su resultado. Tome en cuenta que tanto si la práctica ha sido exitosa como si no lo fue, será un aporte de valor.

No hay un interés oculto: debe comprenderse que tanto las documenta-ciones hechas en itSMF como en la CABINET OFFICE son aportes sin fines de lucro, con la intención de compartir conocimiento, y que en principio general no es remunerado. De la misma forma es claro que muchos de los aportes son hechos por fabricantes de software y de vendedores de equi-pos de infraestructura, aportes de consultoras, certificadoras y compañías de formación. Se espera que los consejos sean con la intención de ayudar, y que la compañía que implementa sea capaz de reconocer que uno es el que forma, otro el que hace consultoría, otro el que vende la infraestruc-tura y otro el que certifica.

La frase “Best Practices” en inglés hace referencia a las “mejores” prácti-cas de una tarea o proceso en particular.

Como ejemplo, piense que usted organiza una fiesta, y como es normal hace una lista de actividades previas, durante y posteriores a la fiesta. Algunas de esas resultarán más efectivas que otras, y esas las designará como las “mejores prácticas” dentro de su propia lista.

Asuma que ahora comparte su lista con un familiar que tiene la suya pro-pia. En ambas listas algunas de estas prácticas sustituirán a otras que re-sultarán ser mejores. Ahora piense que el mismo ejercicio se repite con cien personas más en distintas partes del planeta, el resultado es una nueva lista de las “Mejores Prácticas” para organizar fiestas, entre el gru-po que ha compartido sus propias prácticas. Y ¿cómo designaríamos esa lista a nivel mundial? Una lista de “Buenas Prácticas”.

www.tecnofor.es

Best Practices

BestPractices

Mejores Prácticas

Buenas Prácticas

Procedimientos

madurez

conocimientodatos




Gestión del Servicio

La Gestión del Servicio se compone de 4 elementos y de su correcta ar-monía:

Las Personas: que cumplen funciones en la organización y roles en los procesos.

Los Procesos: que organizan la gestión de los productos

Los Productos: que representan los Elementos de la Infraestructura, y

Los Proveedores: que apoyan a la organización dentro de los procesos y para gestionar los productos.

www.tecnofor.es

Elementos de la Gestión del Servicio

People

Partners

Process Products

Personas

Productos

Proveedores(Asociados)

Procesos

“4 Ps”


Un servicio mejora el rendimiento y reduce las limitaciones. Mejora las probabilidades de éxito de una tarea, proyecto, proceso o actividad.

Para poder definir un Servicio es necesario primero conocer las necesida-des que pretende atender. Un Servicio que no resuelve una necesidad es solamente una idea.

Las necesidades pueden definirse como los problemas, las limitaciones, las barreras, los ladrones de tiempo, y cualquier situación que impida o reduzca el rendimiento frente a una tarea específica. También son necesi-dades las metas y los objetivos, pero a diferencia de los anteriores, estos están en futuro.

Las soluciones de esas necesidades se miden por su campacidad de dar respuesta.

www.tecnofor.es

Servicio (Service)

• Facilita los resultados

• Mejora el desempeño

• Reduce las limitaciones

• Soluciona los problemas

• Impacta los resultados

Necesidades

(needs)

Objetivos

(goals)

Soluciones

(solutions)

Un medio para entregar el valor a los clientes, facilitándoles los

resultados que buscan obtener, sin tomar propiedad de costos y

riesgos específicos.SS 2.1




¿Alguna vez recibión por respuesta el siguiente enunciado? “no es mi fun-ción”.

Recuerda cuando tenía un documento en su mano y no sabía a quién ni dónde llevarlo, y probablemente la primera persona a quien lo entregó (enrutó) le dijo que no era su función. Estas circunstancias se presentan cuando en la organización estamos basados de forma “funcional”, es de-cir, basados en el organigrama.

Piense que ha recibido en su máquina de fax un pedido de un producto y en la organización hay tres divisiones: Ventas, Producción y Financiera. ¿A quién le entrega el pedido? La respuesta es bastante evidente.

Ahora suponga que recibe en su máquina de fax una queja porque un producto se entregó mal, por problemas en la dirección de la factura. ¿Dónde lleva la queja?

A ventas porque procesó mal el pedido

A producción que seguramente envió el producto, para que lo re-envíe

A Finanzas que hizo la factura

www.tecnofor.es

Función (Function)

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Nivel 2

Nivel 3 Nivel 3 Nivel 3

Nivel 4

Nivel 2

•Dirección

•División

•Departamento

•Sección

Centro deServicio


Un proceso en realidad no depende de la organización, sino que se distri-buye en la organización. La respuesta de “no es mi función” no debería presentarse aquí pues todos los participantes de un proceso tienen un rol asignado y todos los procesos identificados.

Los procesos tampoco entienden de jerarquías. Una actividad podría en-viar requerimientos a un nivel jerárquico superior, sin que ello implique que se ha irrespetado las jerarquías o las funciones, es simplemente una situación de responsabilidad.

Dentro de las funciones, se pueden realizar una o más tareas de uno o más procesos.

www.tecnofor.es

Proceso

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Nivel 2

Nivel 3 Nivel 3 Nivel 3

Nivel 4

Nivel 2

•Dirección

•División

•Departamento

•Sección

Actividad A1 A2 A3 A4 A5

Procedimientos

Rol

A5

A1

A2

A3 A3

A3

A4




Gestión del Servicio es un conjunto de capacidades y especializaciones organizacionales dedicadas a generar valor para el cliente, todo esto en la forma de Servicio.

Dichas capacidades toman la forma de Funciones y Procesos para gestio-nar los Servicios en un Ciclo de Vida que se especializa en Estrategia, Dise-ño, Transición, Operación y Mejora Continua. Sin estas capacidades, una organización sería simplemente un montón de recursos, que por sí mis-mos tendrían poco valor.

ITSM es la disciplina y procedimientos para asegurar los niveles de servicio que se han comprometido.

ITSM está presente en menor o mayor grado en cada Organización que haya implementado y tenga en uso “algo” de TI (más del 92% según Gart-ner). Sin embargo en el momento en que se reconocen procesos “críticos” o se requiere de mejorar los servicios, es cuando se busca implantar for-malmente ITSM o se procura un mayor nivel de madurez.

www.tecnofor.es

Gestión del Servicio (Service Management)

• Convertir recursos en Servicios de Valor

• Especializacion:– Estrategia

– Diseño

– Transición

– Operación

– Mejora Continua

Utilidad Garantía Valor

Conjunto de capacidades especiales de la organización que

permiten proveer valor a los clientes, en forma de servicios.

SS 2.1


Cuando se trabaja con procesos es muy fácil confundir un proceso con un Departamento de la organización, o con un equipo de personas que traba-jan en un mismo proyecto o actividad. Los procesos son realmente abs-tractos, y están muy por encima del Organigrama de la Empresa.

El concepto de una función está más cerca de un departamento. Una fun-ción es el grupo de personas dentro de la organización, que es fácil de identificar y que realizan una tarea en particular. Los procesos en cambio son conjuntos de actividades asignados a esas personas y/o funciones.

Los procesos tienen entradas y salidas. Los disparadores que activan los procesos son las entradas de los mismos. Los procesos tienen un dueño, y una serie de actividades detalladas en procedimientos, de los que alguien es responsable.

www.tecnofor.es

Función vs. Proceso

Función (function): grupo de personas y las herramientas que usan para realizar uno o más procesos (o actividades)

Proceso (Process): conjunto de actividades estructuradas para alcanzar un objetivo

Actividad (Activity): conjunto de acciones para alcanzar un resultado específico. Se documentan en Procedimientos.

Rol (Role): Conjunto de responsabilidades, Actividades y autorizaciones concedidas a una persona o equipo.




Cada actividad deberá además tener una descripción de los procedimien-tos que conlleva, y un rol que marca la responsabilidad para su ejecución.

Debido a que ITIL tiene mayor participación en la mejora del servicio, los resultados de la salida de los procesos se miden para compararlos con los deseados y es ahí cuando se genera el “proceso de mejora continua”.

www.tecnofor.es

Proceso (process)

Actividad

Procedimientos

Rol

Se pueden automatizar procesos siempre que sean simples, bien entendidos y útiles al negocio

¿Dónde queremos

estar?

¿Dónde estamos

hoy?

¿Cómo podemos llegar?

¿Cómo saber que llegamos?

Misión y Objetivos

del Negocio

Evaluación Cambios en el

proceso

Métricas

P R O C E S O

ENTRADA

MEDICION Y CONTROL

SALIDA


Actividad es una serie de procedimientos relacionados de forma lógica para realizar la actividad.

Proceso es una serie de actividades que están relacionadas lógicamente para alcanzar un objetivo. Tiene una entrada y una salida que es producto del proceso.

Los procesos tienen 4 características importantes, que a su vez son 4 pre-guntas que deben tener una respuesta:

1. Resultados Específicos: es el objetivo del proceso. No puede ser genérico como “mejorar la percepción del cliente”. Debe decir cuánto, debe tener una imagen clara de lo que espera.

2. Clientes: es el destinatario del resultado del proceso. Planificar el proceso solo es posible después de haber entendido el cliente y sus necesidades.

3. Mediciones: tanto para tener hitos que nos dejen saber si estamos viajando por el camino correcto, como para saber cuándo hemos llegado. Si no hay forma de medir, entonces no se hace.

4. Eventos específicos: que “disparan” o activan el proceso. Son los que ponen en marcha el proceso.

www.tecnofor.es

Características de los Procesos

Resultados Específicos

• ¿Por qué lo hacemos?

• Existe para obtener un resultado. Cumplir un Objetivo

Clientes

• ¿Para quién lo hacemos?

• Objetivos entregados al cliente

Mediciones

• ¿Cómo sabemos que es correcto?

• Rendimiento alcanzado respecto de los resultados esperados

Específicos

• ¿Qué los motiva?

• Disparadores del proceso.




Muchas veces se confunde un proceso y un proyecto. Muchas veces esa confusión parte también de expresiones que nos resultan familiares, co-mo por ejemplo:

- “este es un proceso dentro del proyecto”

- “Como parte del proceso, hemos definido un proyecto”

- “El ciclo del proyecto está definido por las siguientes etapas…”

Todas son expresiones correctas. La diferencia básica de un proceso y un proyecto está en el tiempo. Un proceso se diseña para repetirlo una y otra vez. El proyecto en cambio, se define con una fecha de inicio y una fecha de fin. Si bien es cierto un proyecto que haya resultado exitoso podría repetirse, será un nuevo proyecto.

www.tecnofor.es

Proceso vs. Proyecto

Proceso

Actividad 1

Actividad 2

Actividad n

Proyecto

Etapa 1

Etapa 2

Etapa n

fininicio


El dueño del proceso es el responsable de que el procedo se implemente tal como ha sido acordado. El dueño del proceso se mantiene observando los objetivos del proceso, para asegurar su consecución.

Los KPI (Indicadores Clave de Desempeño) miden el nivel de desempeño de un proceso, manteniendo un enfoque en el “cómo”. Son las métricas que permiten entender si estamos dentro de los umbrales establecidos y acordados como correctos.

www.tecnofor.es

Dueño del Proceso (Process Owner)

Entre las actividades del dueño están:

• Documentar y Publicar el proceso

• Diseñar los KPI

• Revisar los KPI y tomar acción

• Mejorar el proceso

• Proveer las entradas al proceso

• Atender cualquier situación que se presente

• Asegurarse de que las personas tienen sus roles asignados y la formación para realizarlos

• Asegurarse de que el proceso alcanza los objetivos planteados (salidas)

Todo proceso debe tener un dueño quien será el responsable del proceso y de su mejora, y de asegurarse de que el proceso alcanza sus objetivos. SD 3.6.4

E S




Muchas veces hablamos en referencia a la tecnología, y no al proceso del negocio. Nos referimos en términos de “actualización de la base de datos” o “instalación del Sistema Operativo de la Red”, o “cambio de la interfaz del programa contable”; pero ninguna de esas sentencias describe o men-ciona la razón del negocio para hacer dicha tarea. Peor aún, muchas veces no hay una razón asociada al negocio. Actualiza-mos los programas de escritorio simplemente porque existen nuevas ver-siones, pero no hacemos relevantes los beneficios al negocio o a los pro-cesos del negocio. La estrategia de ITIL para integrar TI en el Negocio es basarse en procesos en vez de basarse en la infraestructura. Así las frases y los cambios se lla-marán, por ejemplo:

Mejora de la velocidad de respuesta del sistema de atención al cliente

Habilitación de los recursos compartidos en la red para caminos alternativos

Disminución de tareas y procedimientos, de ventanas y número de clics en el sistema contable

www.tecnofor.es

Modelos y Métricas

Codifica la estrategia para un espacio del mercado. Son documentos que describen las relaciones entre funciones y procesos en la creación de valor. Describe cómo los activos del servicio interactúan con los activos del cliente. SS 7.2.1

Modelo de Servicio

Permite el entendimiento del proceso y ayuda a describir las distintas características de un proceso. El Modelo del proceso describe los pasos que se deben seguir para manejar el proceso de una forma acordada. SD 3.6.4 y ST 4.2.4.4

Modelo de Proceso

Ayudan a determinar la salud general del proceso, principalmente en lo referente a calidad, rendimiento, valor y cumplimiento. Las métricas se obtienen en forma de:-Factores Críticos de Éxito (Critical Success Factors – CSF)- Indicadores Clave de Rendimiento (Key Performance Indicators – KPI)- Métricas de la actividad del proceso CSI 4.1

Métricas del Proceso


Modelo RACI

Una herramienta muy valiosa en el Diseño del Servicio es el modelo RACI. Algunas veces este modelo también se designa como RASCI, adicionando una “S” para “Supportive” (Apoyo).

Haciendo uso de una tabla RACI se pude definir los roles de los participan-tes. Un ejemplo de la tabla RACI es:

Actividad Persona 1 Persona 2 Grupo 1 Departamento 1

1 R

A

2 RA R

C

3 A I S

4 A R

I

www.tecnofor.es

Modelo RACI

Encargados

• Personas

• Funciones

• Responsables de hacer el trabajo

Responsable

• Una sólapersona responsable de cada actividad

Consultados

• Personas consultadas

• Aquellos de quienes su opinión cuenta

Informados

• A quienes se mantiene actualizados

• Informes de progresos

Responsible(Encargados)

Accountable(Responsable)

Consulted(Consultados)

Informed(Informados)




Anotaciones:

Anotaciones:



Anotaciones:

www.tecnofor.es

¿Qué hemos aprendido?O R L I T C M M T

C I T I L M I T I

K C B R I M R P R

M O F P R I N C E

C B O K P R I N C

P I P R P M B O K

R P M B K P M B O

M I P C O B T I M

T C M O I K I T K

1. Modelo para la Gestión de los Servicios de TI2. Modelo de Madurez de Procesos3. Modelo para la Gobernabilidad y el Control4. Método de Gestión de Proyectos basado en Producto5. Buenas Prácticas de la Gestión de Proyectos de PMI



Tecnofor www.Tecnofor.es Pág. 66

CAPITULO 2: Estrategia Del Servicio

www.tecnofor.es

Estrategia del Servicio

“La esencia de la estrategia es escoger lo que no debe hacerse”

Michael Porter

Capítulo2


SS

www.tecnofor.es

Estrategia del Servicio (Service Strategy)


Procesos (3)• Financiero

• Demanda

• Porfolio

Catálogo de Servicios

Proveedor de Servicios

Estrategia:En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento.

www.rae.es

SS




Las organizaciones utilizan la Estrategia para establecer sus objetivos y expectativas de rendimiento de cara a los servicios que entrega a los Clientes y Usuarios.

Las decisiones relacionadas a la Estrategia del Servicio se miden a largo plazo, así como sus consecuencias.

La Estrategia del Servicio es la primera etapa del ciclo del servicio donde se imagina la efectividad operativa y su rendimiento.

SS

www.tecnofor.es

0. Definición: Estrategia

Diseño, Desarrollo e Implantación de la Gestión del Servicio como un recurso estratégico.

La Estrategia del Servicio se refiere a situar las organizaciones en una posición donde puedan manejar el coste y riesgo asociado a sus Porfolios de Servicio.

¿Cómo nos convertimos en NO opcionales”

William D. Greenlibro de Estrategia del Servicio




SS

www.tecnofor.es

1. Lenguaje• Caso de Negocio (Business Case): Justificación para el gasto de un elemento

relevante. Incluye información de Costos, beneficios, opciones, situaciones, Riesgos, y posibles problemas.

• Cadena de Valor (Value Chain): Una secuencia de Procesos que crea un producto o Servicio que proporciona valor a un Cliente.

• Red de Valor (Value Network ): Un complejo conjunto de Relaciones entre 2 o más grupos u organizaciones.

• Recurso (Resource): Término genérico que incluye Infraestructura de TI, personal, dinero o cualquier otra cosa que pueda ayudar a entregar un Servicio de TI.

• Catálogo de Servicios (Service Catalogue): Una base de datos o un Documento estructurado con información sobre todos los Servicios en uso de TI, incluyendo aquellos disponibles para la Implementación.

• Porfolio de Servicios (Service Portfolio): Conjunto de todos los Servicios que son gestionados por un Proveedor de Servicios.


SS

www.tecnofor.es

1. Lenguaje (continuación)• Habilidad (Capability): Capacidad de una Organización, persona, Proceso,

Aplicación, Elemento de Configuración o Servicio de TI para el desarrollo de una Actividad.

• Riesgo (Risk): Un posible Evento que podría causar daño o pérdidas, o afectar la habilidad de alcanzar Objetivos.

• Activo (Asset): un recurso o capacidad que puede contribuir a la entrega de un servicio.

• Garantía (Warranty): Una promesa o garantía que un producto o Servicio cumplirá los Requerimientos acordados.

• Garantía de Servicio (Service Warranty): Seguridad de que un Servicio de TI cumplirá los Requerimientos acordados.

• Utilidad (Utility): Funcionalidad ofrecida por un Producto o Servicio para satisfacer una necesidad específica.

• Utilidad del Servicio (Service Utility): Funcionalidad de un Servicio de TI desde la perspectiva del Cliente. El valor de Negocio de un Servicio de TI se crea por la combinación de la Utilidad del Servicio (lo que el Servicio hace) y la Garantía del Servicio (como de bien lo hace).




Para tener éxito a largo plazo, las organizaciones deben tener la habili-dad de pensar y actuar estratégicamente. Las guías responden a pregun-tas como las siguientes:

¿Cuáles servicios deberíamos ofertar y a quién?

¿Cómo nos diferenciamos ante los competidores?

¿Cómo creamos valor real a nuestros Clientes y Usuarios?

¿Cómo podemos traer valor a los socios e interesados?

¿Cómo documentamos un caso para inversiones estratégicas?

¿Cómo definimos la calidad del servicio?

¿Cómo escoger entre diferentes rutas de mejora?

¿Cómo resolvemos conflictos de demanda en recursos compartidos?

SS

www.tecnofor.es

2. Objetivos

Identificar las Competencias y usarlas a favor de distinguirse de los demás obteniendo un rendimiento de nivel superior.

• Saber dónde y cuándo competir

Foco de Mercado

• Crear activos que generen beneficios y sean apreciados por la organización.

Capacidades Diferenciadoras

• Enfocar los Servicios como activos estratégicos

Anatomía de Desempeño

Construcción de proveedores de alto rendimiento:




La Estrategia del Servicio se compone de cuatro actividades principales:

Definición del Mercado:

Entendiendo el cliente: el rendimiento de los activos del cliente, para determinar el valor de un servicio.

Entendiendo la Oportunidad: los objetivos del cliente que no están cu-biertos son oportunidades, buscar qué servicios podrían desarrollarse como solución.

SS

www.tecnofor.es

3. Actividades

1. Definición del Mercado

2. Desarrollo de la Oferta

3. Desarrollo de Activos

Estratégicos

4. Preparación para la

Implementación

Proceso



Existen estrategias para los Servicios, y Servicios para las estrategias.

Estrategias del Servicio

Servicios Servicios

Estrategias del Negocio

Estrategias para los Servicios

Servicios para las Estrategias



Desarrollo de la Oferta: entender el mercado del cliente y los resultados que espera es la clave para un buen servicio. Cada área de mercado re-presenta un conjunto de oportunidades para los proveedores de servi-cios, para servir al cliente con uno o más servicios.

Definir los Servicios basados en los resultados aseguran la ejecución de los servicios generando valor al cliente.

Desarrollo de Activos Estratégicos: los gestores del servicio deben en-tender su responsabilidad como un activo estratégico. La capacidad de gestionar los recursos estratégicos dentro del Catálogo de Servicios. Las inversiones que se hagan en activos confiables son menos arriesgadas porque entregan recurso constante.

Preparación para la implementación

Evaluación estratégica:

¿Cuál de nuestros servicios es el más diferente a los demás?

¿Cuál de nuestros servicios es el más lucrativo?

¿Cuál de nuestros clientes está más satisfecho?

¿Cuál de nuestras actividades es la más efectiva?

Establecer los objetivos: el resultado de las estrategias que se plantea-ron. Los objetivos claros hacen que las decisiones sean fáciles, consisten-tes y minimizan conflictos.

La Estrategia involucra pensar tan bien como se ejecuta.



Estrategia y Diseño: el diseño requiere de entrada información del clien-te y de cómo se usarán los servicios. Los clientes dan información de los servicios que son importantes para contratar y de su disposición a inver-tir y pagar a por ellos.

Estrategia y Transición: la Transición del Servicio provee el análisis nece-sario para decidir, evaluar y aprobar las iniciativas estratégicas.

Estrategia y Operación: al final, las estrategias se ejecutan en operacio-nes. Aquellas bien diseñadas y con sentido para el negocio serán exito-sas.

Estrategia y Mejora: las métricas del SLA no son suficientes para medir la calidad. Hay cuatro ámbitos para esta perspectiva:

Nivel de excelencia

Valor a cambio del dinero

Conformidad con las especificaciones

Cumplimiento o excedencia de las expectativas

SS

www.tecnofor.es

4. Relaciones

Fuente: OGC




Gestión Financiera Anticipa la información necesaria para gestionar los recursos y garantizar un servicio eficiente y justificado con su coste.

Gestión de la Demanda (DM) Es donde se armoniza la oferta con la demanda. Predice la compra y regularización de activos lo más exacto posible. Una mala Gestión de la Demanda deriva en excesos o en carencias, y en mala sincronía de tiem-pos; a la postre en un mal uso de los recursos de la infraestructura y de los recursos económicos.

Gestión del Porfolio de Servicios (SPM) Es un método dinámico para gestionar las inversiones de la Gestión del Servicio. Incluye: Definir (Define): inventario y los Casos de Estudio Analizar (Analyze): Las propuestas de valor y las Prioridades Aprobar (Approve): El Porfolio de Servicios y las Autorizaciones Portar (Charter): las comunicaciones de decisiones, ubicación de recur-sos y portar los servicios.

SS

www.tecnofor.es

5. Procesos

1. Gestión Financiera (Financial Management)

La Función y Procesos responsable de gestionar los requerimientos de Presupuesto, Contabilidad y Cargos de un Proveedor de Servicio de TI

2. Gestión de Demanda (Demand Management - DM)

Actividades que entienden e influencian la demanda de Servicios de Usuarios y la provisión de Capacidad para cumplir con esas demandas.

3. Gestión del Porfolio de Servicios (Service Portfolio Management - SPM)

Proceso responsable de gestionar la Cartera de Servicios.




Valoración del Servicio: Cuantifica, en términos financieros, la financia-ción buscada por el negocio y para servicios que se entregan, basados en el valor acordado de esos servicios.

Modelos de Demanda: Usa información financiera del usuario para mo-delar de forma anticipada el uso del Negocio, y los requerimientos de aprovisionamiento para TI.

Gestión del Portfolio de Servicios: Las compañías pueden comparar el coste de los servicios, una vez que entienden las estructuras de coste aplicadas al provisionamiento de los servicios.

Optimización de la Provisión del Servicio: Para explorar alternativas que puedan mejorar la competitividad del servicio.

Confianza en la Planificación: Para la demanda futura de los servicios, que permitan asegurar los fondos económicos necesarios para entregar los servicios y sus consumibles.

Análisis de la Inversión del Servicio: Proporciona los modelos y el cono-cimiento analíticos compartidos en la organización para valorar el re-

SS

www.tecnofor.es

5.1 Gestión Financiera

• DefiniciónProvee al negocio y a TI en términos financieros, de la cuantificación del

valor de los Servicios de TI y del valor de los activos, más la proyección esperada

• Objetivos– Mejorar la toma de decisiones

– Acelerar los cambios

– Apoyar la Gestión del Porfolio

– Control financiero y operativo

– Capturar el valor y crear valor

• Beneficios– Qué tan eficiente es la provisión del servicio

– Está dando resultados nuestra estrategia de diferenciación

– Cuáles áreas representan nuestra mayor prioridad

– Cuál es el volumen de consumo de servicios y su presupuestoDerechos reservados Tecnofor®



torno de inversión esperado de una iniciativa dada, la solución, el pro-grama o el proyecto en una forma estandardizada.

Contabilización: Para seguir el gasto de TI y los elementos de capital.

Conformidad: Demostrar que se han utilizado los métodos, medios y prácticas aceptadas para la Gestión Financiera. Obteniendo transparen-cia en el proceso.

Dinámica de Coste Variable: Se enfoca en analizar y entender la gran cantidad de variables que pueden influir en el coste del servicio.



El coste y el precio tienen un gran impacto en el comportamiento del usuario y por lo tanto es un elemento a considerar como estratégico.

El ciclo financiero de TI inicia invirtiendo en recursos y activos, los cuales ayudarán en la creación y transformación de valor para el negocio. De-pendiendo de cómo el usuario identifique el valor de los servicios y su propio beneficio, así será capaz TI de reiniciar el ciclo.

SS

www.tecnofor.es

5.1 Gestión Financiera – Decisiones

• Recuperación de Costes (Cost Recovery)

• Centro de Valor (Value Center)

• Contabilidad Central (Accounting Center)

• Cobro Revertido (Chargeback)o Cobro ficticio (notational charging)

o Uso medio (metered usage)

o Directo aumentado (direct plus)

o Fijo (fixed)




Los procesos del Negocio son la fuente principal para la Gestión de la Demanda. El primer paso es estudiar los clientes del Negocio e identifi-car, analizar y registrar esas pautas.

Se utiliza una combinación de CSP y SLP para entregar servicio de valor al cliente.

CSP + SLP => VALOR

SS

www.tecnofor.es

5.2 Gestión de Demanda

• DefiniciónProveer los recursos necesarios. Una demanda mal gestionada crea

riesgo consecuencia de la incertidumbre. El exceso de capacidad genera costos adicionales que no crean valor.

• Objetivos– Monitorizar los Patrones de Actividad del Negocio (PBA)

– Influenciar los patrones de demanda de los Servicios

– Diferenciar la oferta

• Beneficios– Conocimiento y proyección de la demanda de Servicios y activos

asociados a esos servicios

– Segmentación

– Asociar los perfiles de los usuarios con los paquetes de servicio

– Apoyar al Diseño del Servicio con información


Paquetes de Servicio (Service Package): descripción detallada de un Servicio de TI preparado para ser suministrado a los Clientes. Un Paquete del Servicio incluye un Paquete del Nivel de Servicio y uno o más Servicios Esenciales y Servicios Añadidos



Valor para el Negocio

¿Por qué el cliente debería comprar estos servicios?

¿Por qué comprarlos a nosotros?

¿Cuál será el precio y el modelo de recuperación de costes?

¿Cuáles son nuestras fortalezas y cuáles nuestras debilidades?

¿Cómo deberíamos distribuir nuestras capacidades y recursos?

SPM es un proceso dinámico que se basa en:

Definir: Hacer el inventario de servicios y definir el caso de negocio

Analizar: maximizar el porfolio de valor, optimizar, y priorizar la deman-da

Aprobar: Autorizar los servicios y recursos para la toma de decisiones

Transportar: Comunicar las decisiones, distribuir los recursos y transpor-tar los servicios.

SS

www.tecnofor.es

5.3 Gestión del Porfolio de Servicios (SPM)

• DefiniciónProceso responsable de la Gestión del Porfolio de Servicios en donde se

consideran los servicios en términos del valor que proveen al Negocio. Articula las necesidades del Negocio y la respuesta del proveedor.

• Objetivos– Demostrar el valor que se provee al cliente

– Clarificar los modelos de precios y recuperación de costes

– Documentar los riesgos, debilidades y fortalezas de un servicio

– Documentar cómo se entrega un servicio

• Beneficios– Organización proveedora con un enfoque de servicio

– Conocimiento de los servicios que se ofrecen a la Organización

– Apoyo a todos los procesos para identificar los servicios y las dependencias

– Permite definir métodos de gestión para el PorfolioDerechos reservados Tecnofor®



El Catálogo de Servicio es un sub-conjunto del Porfolio de Servicios, una parte que es visible a los clientes. Consiste de los servicios que se en-cuentran activos en la Operación del Servicio. Los recursos se compro-meten para apoyar los servicios activos.

El Catálogo representa una herramienta para diseñar soluciones para los clientes, que incluyen uno o más servicios.

Los elementos del Catálogo se pueden configurar, fijar precio y persona-lizar para necesidades específicas. Actúa como el portal de compras para los clientes, incluyendo precio, niveles de servicio, y los términos y con-diciones para su aprovisionamiento.

SS

www.tecnofor.es

Catálogo de Servicio

• Es la parte del Portafolio de Servicios que es visible al cliente

• Servicios activos en la fase de Operación del Servicio

• Previo a entrar en el Catálogo de Servicio se requiere de una debida diligencia de aprobación

• Es una herramienta de visualización para la Gestión del Portafolio de Servicios (SPM)

Catálogo de

Servicios

Flujo de creación de

servicios

Servicios Obsoletos

Porfolio de Servicios

SS




Catálogo de Servicio del Negocio: contiene los detalles de los Servicios que están siendo proveídos al cliente y las relaciones de los servicios con los departamentos y procesos. Facilita las tareas de SLM en un sentido proactivo y preventivo.

Catálogo de Servicio Técnico: además de contener los detalles de los servicios que se proveen al cliente, contiene las relaciones con otros servicios que dan apoyo o comparte, además de las relaciones con los recursos y los CIs. Esta parte no es visible al cliente.

SS

www.tecnofor.es

Catálogo de Servicio: Negocio y Técnico

Catálogo de Servicio del Negocio

• Detalles de los Servicios que se entregan al cliente

• Relación de los Servicios con las Unidades de Negocio

• Visión del Cliente del Catálogo de Servicios

Catálogo de Servicio Técnico

• Detalles de los Servicios que se entregan al cliente

• Relación de los Servicios con los Componentes y los CIs necesarios

• No forma parte de la visión del Cliente




Estructura Descripción

Interna (Tipo I)

Provisión y Entrega por empleados internos. No incluye necesariamente estandarización de la entre-ga de servicios. Provee el mayor control. Limitado en términos de escalado

Servicios Compartidos (Tipo II)

Unidad de Negocio Interna. Si no hay recuperación de costes entonces es Tipo I Costes menores que la Interna con un nivel parecido de control. Mejora la estandarización. Limitado en términos de escalado

Proveedor Externo de Servicios (Tipo III)

Un contrato con un Proveedor de Servicios. Normalmente incluye una importante transferencia de activos. Mejora las posibilidades de escalado. Buscar alternativas suele ser más difícil. Reduce las inversiones internas

SS

www.tecnofor.es

Proveedor de Servicios

• Proveedor de Servicios Interno(Internal Service Provider)Es parte de la Organización a la que sirve. Su objetivo es el de entregar servicios de apoyo basados en tecnología, a costos óptimos.

• Unidad de Servicios Compartida(Shared Service Unit)Normalmente compartida y agrupada con otras funciones en la Organización a la que sirve. Mientras entrega servicio, las distintas áreas compiten por sus clientes.

• Proveedor Externo de Servicios (External Service Provider)No es parte de la Organización a la que sirve. Provee los servicios a cambio de una remuneración.




El valor de un servicio no se mide exclusivamente por los

resultados de negocio, sino que depende en gran medida de la

percepción del usuario. Así, el valor de un servicio se ve

influenciado por las preferencias que pueda tener el usuario

respecto de una solución, un proveedor o una marca, más las

características o atributos que ya tiene en su mente.

Entre más intangible el valor del servicio, más se requiere de una

especificación y detalles.

El valor es diferente dependiendo de quién sea nuestro cliente, y en

qué sector trabajemos. Por eso, la percepción del cliente en su

mente es clave para el sentido de valor del Servicio.

SS

www.tecnofor.es

Creación de Valor por medio de Servicios

filtro

Percepciones Preferencias

Atributos

Resultadosde Negocio

contexto

Valor = Utilidad + Garantía

¿Cuál es nuestro negocio?¿Cuál es nuestro sector?¿Quién es nuestro cliente?¿Qué valora nuestro cliente?¿Quién depende de nuestros servicios?¿Cómo usan nuestros servicios?¿Por qué son valiosos para el cliente?




Anotaciones:

SS

www.tecnofor.es

¿Qué hemos aprendido?

• Infraestructura de TI

• Todos los servicios en uso

• Promesa

• Justificación para gasto

• Capacidad para desarrollar una actividad

Capacidad

Garantía

Catálogo de Serv.

Caso de Negocio

Recurso

Cobro

Demanda

Presupuesto




Anotaciones:

SS

www.tecnofor.es

¿Qué hemos aprendido

“las personas no quieren taladros de media pulgada, sino hoyos de media pulgada”

Emeritus T. Levitt

HBS Harvard

• Una compañía de refrescos tiene el slogan de “el sabor de la nueva generación”, otra tiene el slogan de “el sabor de siempre”.

• Analice los compañías desde el punto de vista de la Estrategia.

• Identifique los elementos que participan

• ¿Por qué analizamos esto si estamos en TI?




Anotaciones:

SS

www.tecnofor.es


Un fabricante de automóviles americano diseñó en 1970 un coche familiar, con la capacidad de un vehículo grande. La idea era no crear un coche a partir de otro.

El resultado fue un nuevo mercado que salvó dos veces a dicha empresa de la quiebra.

El fabricante pasó a poseer el 45% de las ventas de coches en EEUU en los siguientes 3 años.

Habilidad para obtener recursos

una estrategia organizacional

capacidades

diferenciadores

permite a una

organización crear

e invertir recursos

para desarrollar

habilitando la

organización

para crear

lo que incrementa

su

Relacione las situaciones descritas conel gráfico adjunto. Relate la mismahistoria usando el gráfico del Ciclo deValor de la Estrategia del Servicio.



Tecnofor www.tecnofor.es Pág 86

CAPITULO 3: Diseño Del Servicio

www.tecnofor.es

Diseño del Servicio

“Orden a partir del caos”

Frank Lloyd Wright

Capítulo3


SD

www.tecnofor.es

Diseño del Servicio (Service Design)


Procesos (7)• Catálogo

• Niveles de Servicio

• Capacidad

• Disponibilidad

• Continuidad

• Seguridad

• Proveedores

• Porfolio de Servicios

• Diseño de Procesos

• SOA

Diseño:Concepción original de un objeto u obra destinados a la producción en serie.

www.rae.es




Diseña la estrategia del servicio y prepara los requerimientos para la construcción de servicios que apoyarán las actividades de los usuarios. Con el apropiado diseño es posible entregar servicios de calidad, a pre-cios justos y asegurando un impacto positivo en el Negocio. Algunos de los valores son:

1. Reduce el Valor Total de Propiedad (Total Cost of Ownership –TCO), evitando caros ajustes posteriores, y respuestas fuera de plazo.

2. Mejora la calidad del servicio

3. Mejora la consistencia de los servicios cumpliendo con estrate-gias y arquitecturas corporativas

4. Mejora la gobernabilidad de TI diseñando los controles y los cri-terios de aceptación y medición que se usarán en la Operación del Servicio.

SD

www.tecnofor.es

0. Definición: Diseño

Actividad o Proceso que identifica los requerimientos y posteriormente define una solución que es capaz de cumplir con esos requerimientos.

Fase donde se diseñan los servicios nuevos y las modificaciones a servicios existentes, para que puedan llevarse a producción.

“Es necesario un enfoque holístico de todos los aspectos y áreas del diseño para asegurar consistencia e integración”

libro de Diseño del Servicio




SD

www.tecnofor.es

1. Lenguaje• Acuerdo (Agreement): Documento que describe el entendimiento

formal entre dos o más partes.

• Contrato (Contract): Un Acuerdo legalmente obligatorio entre dos o más partes.

• Acuerdo de Nivel de Servicio (Service Level Agreement -SLA): Acuerdo entre un Proveedor de Servicio de TI y un Cliente.

• Acuerdos de Nivel Operativo (Operational Level Agreement - OLA): Consiste en el Acuerdo entre la Unidad de TI y otra parte de la misma Organización.

• Contrato de Soporte (Underpinning Contract -UC): Un Contrato entre un Proveedor de Servicio de TI y un Tercero.

• Requisito de Nivel de Servicio (Service Level Requirement -SLR): Requerimiento del Cliente para un aspecto de un Servicio de TI.

• Arquitectura (Architecture): Estructura de un sistema o de un Servicio de TI.

• Capacidad de Mantenimiento (Maintainability): Medida de cómo de rápida y Efectivamente se puede restaurar un Elemento de Configuración o Servicio de TI a su funcionamiento normal después de un Fallo.


SD

www.tecnofor.es

1. Lenguaje (continua)

• Criterio de Aceptación de Servicio (Service Acceptance Criteria -SAC): Conjunto de criterios utilizados para asegurar que un Servicio de TI cumple con su funcionalidad y Requisitos de Calidad.

• Factores Críticos para el Éxito (Critical Success Factor –CSF): Algo que debe existir si un Proceso, Proyecto, Plan, o Servicio TI desea ser exitoso.

Paquete de Diseño del Servicio (Service Design Package -SDP): Documento o Documentos que definen todos los aspectos de un Servicio de TI y sus Requerimientos a en cada una de las fases de su Ciclo de Vida.

• Necesidad (Need): estado de carencia o impotencia. Problema, barrera o situación que impide la realización de una tarea o procedimiento.

• Tiempo de Caída (Downtime): El tiempo en que un Elemento de Configuración (CI) o un Servicio TI no está Disponible.




El diseño de servicios es un arte para mantener un equilibrio entre la funcionalidad requerida y los objetivos de rendimiento.

El balance se hace tomando en cuenta la interacción que exis-te entre la funcionalidad y la calidad del servicio, entre los recursos humanos, económi-cos y tecnológicos y los tiem-pos establecidos y esperados.

No obstante un último balance está en la fase en sí, en tener la precausión de no invertir más tiempo del que es necesa-rio en el diseño, no más de lo que el Negocio requiere.

SD

www.tecnofor.es

2. Objetivos

• Contribuir a los objetivos del Negocio

• Ahorrar tiempo y dinero cuando sea posible

• Minimizar o prevenir el riesgo

• Contribuir a satisfacer las necesidades actuales y futuras

• Evaluar y mejorar la efectividad y la eficiencia de los servicios de TI

• Apoyar el desarrollo de políticas y estándares de los servicios TI

• Contribuir a la calidad de los servicios TI




Todas las actividades del diseño se disparan consecuencia de las peticio-nes de cambios (RFCs). En ese momento es necesario acceder a informa-ción de toda la organización, aquella que se requiere para el diseño de los servicios.

La trampa para muchas organizaciones está en lo fácil que es enfocarse en los requerimientos funcionales y perder de vista todos los aspectos del diseño.

Con mucha frecuencia, los diseños contratados se escriben en niveles poco reales, muy alejados de las posibilidades de la organización. Dise-ños académicos, teóricos y utópicos nos alejan de las capacidades de ayudar al cliente, y por lo tanto carecen de calidad.

En la búsqueda de la mayor calidad posible mientras se mantiene el foco en “La Mejora Continua del Servicio”, las organizaciones requieren de estructurar su enfoque orientado a los resultados. Cada uno de los as-

SD

www.tecnofor.es

3. Actividades

Solución de Servicio

Porfolio de Servicio

ArquitecturaProcesos

Métricas

Rango

Diseñodel Servicio

Foco en la Mejora Continua


Tanto las arquitecturas como los diseños deben mantenerse claros, concisos, simples y relevantes.



pectos del Diseño persigue satisfacer las necesidades y deseaos del clien-te:

Diseño de una Solución de Servicio

Enfoque estructurado del diseño de un nuevo servicio a un coste correc-to, con la funcionalidad esperada, definiciones de calidad y dentro del marco apropiado.

Diseño del Porfolio de Servicio

Es el punto más crítico de la gestión de los sistemas, para apoyar a todos los procesos. Describe la entrega de los servicios en términos de valor para los clientes.

Diseño de la Arquitectura

Desarrollo y mantenimiento de las políticas, estrategias, arquitecturas, diseños, documentos, planes, y procesos de TI; para su implementación, instalación, mejora y mantenimiento.

Diseño de Procesos

Los procesos forman parte de los principios de trabajo de ITIL, de hecho es el primero de ellos. Definir las entradas y salidas, y las actividades que lo harán posible. Cada proceso tendrá un dueño que será el responsable del mismo, desde su implementación hasta su mejora.

Diseño de los Sistemas de Medición y de las Métricas

Deben realizarse evaluaciones de forma regular para poder liderar los procesos. Las métricas ayudan a vigilar la ruta correcta del proceso y su desarrollo. Es posible medir 4 elementos del proceso:

- Progreso (Progress) - Cumplimiento (Fulfillment) - Efectividad (Effectiveness) - Eficiencia (Efficiency)



La idea de que un sistema o servicio “está lento” es con frecuencia un problema de percepción. En la Operación del Servicio hay poco que se pueda hacer para cambiar la percepción o para mejorar “la velocidad”.

El diseño interpreta y negocia los requisitos del negocio para que los servicios que se diseñen, y los cambios a esos servicios se parezcan a los productos que tiene en mente el cliente. Por esta razón, es necesario escribir, acordar y “firmar” la aceptación de los criterios y el entendi-miento de las partes respecto de las entradas, el servicio (y sus compo-nentes) y los resultados esperados.

SD

www.tecnofor.es

3. Relaciones

RFC Aprobado para Aprobado para Aprobado para Aprobado para Aprobado para Aprobado para Revisión ylanzado diseño desarrollo construcción prueba garantía desp liegue cierre

Requisitosdel Negocio




Piloto operiodo deGarantía

Entrada enproducción

Diseño y Desarrollo

Proyecto (Equipo del Proyecto)

Estrategia

Diseño

Transición

Mejora

OperaciónTransición y Mejora de la Operación

Documentar yAcordar losReq. del Negocio

Diseño

Solución del Servicio (Diseño)

Desarrollar

Soluciones de Servicio (Diseño)

Construir

Soluciones de Servicio (Transición)

Probar

Soluciones de Servicio (Transición)

SAC SAC SAC SACSAC SAC

SDP

SLR SLR SLR SLR SLR SLAPiloto SLM

SLAProducción

Gestionar Construcción, Prueba, Versión y Despliegue

Gestión de Cambios:

Fuente: OGCSAC = Service Acceptance CriteriaSDP = Service Design Package




RFC

A

pro

ba

do

pa

ra

Ap

rob

ad

o p

ara

A

pro

ba

do

pa

ra

Ap

rob

ad

o p

ara

A

pro

ba

do

pa

ra

Ap

rob

ad

o p

ara

R

evi

sió

n y

lan

zad

o

dis

eñ

o

d

esa

rro

llo

co

nst

rucc

ión

pru

eb

a

g

ara

ntí

a

de

spli

eg

ue

c

ierr

e

Req

uis

ito

sd

el N

ego

cio

Re

qu

isit

os

de

l Ne

goci

oR

eq

uis

ito

sd

el N

ego

cio

Re

qu

isit

os

de

l Ne

goci

oP

iloto

op

erio

do

de

Gar

antí

a

Entr

ada

en

pro

du

cció

n

Dis

eñ

o y

De

sarr

oll

o

Pro

yect

o (E

qu

ipo

del

Pro

yect

o)

Estr

ate

gia

Dis

eñ

o

Tra

nsi

ció

n

Me

jora

Op

era

ció

nTr

an

sici

ón

y M

ejo

ra d

e la

Op

era

ció

n

Do

cum

en

tar

yA

cord

ar

los

Re

q. d

el N

eg

oci

o

Dis

eñ

o

So

luci

ón

de

l

Se

rvic

io

(Dis

eñ

o)

De

sarr

oll

ar

So

luci

on

es

de

Se

rvic

io

(Dis

eñ

o)

Co

nst

ruir

So

luci

on

es

de

Se

rvic

io

(Tra

nsi

ció

n)

Pro

ba

r

So

luci

on

es

de

Se

rvic

io

(Tra

nsi

ció

n)

SA

CSA

CSA

CS

AC

SA

CS

AC

SDP

SLR

SLR

SLR

SLR

SLR

SLA

Pil

oto

SLM

SLA

Pro

du

cció

n

Ge

stio

nar

Co

nst

rucc

ión

, Pru

eb

a, V

ers

ión

y D

esp

lie

gue

Ge

stió

n d

e C

am

bio

s:



Gestión del Catálogo de Servicio (SCM)

Junto con el Porfolio de Servicios constituye la columna vertebral del Ciclo de Vida del Servicio, al proveer de información a cada una de las fases. Se enfoca en desarrollar y mantener un Catálogo de Servicios que incluya detalles precisos de todos los servicios existentes, y de los proce-sos de negocio a los que apoya.

Gestión de Niveles de Servicio (SLM)

Representa el Proveedor de Servicios TI frente al cliente, así como inter-namente representa al cliente en el Proveedor de TI. Es el responsable de que los niveles acordados en los servicios se cumplan.

Gestión de la Capacidad

Es el punto central de toda actividad de Diseño. Se asegura de que existe la capacidad en tiempo presente, y futuro, y que ésta se corresponde con las necesidades del cliente en esos tiempos.

Gestión de la Disponibilidad

Es esencial para mantener los niveles de disponibilidad del Servicio, y los niveles que impactan directamente en la satisfacción del cliente.

SD

www.tecnofor.es

5. Procesos

1. Gestión del Catálogo de Servicio (Service Catalogue Management - SCM)

Junto con el Porfolio de Servicios constituye la columna vertebral del Ciclo de Vida del Servicio

2. Gestión de Niveles de Servicio (Service Level Management - SLM)

Acordar y dar seguimiento a los servicios actuales y a los futuros.

3. Gestión de la Capacidad(Capacity Management)

Asegurar que existe la capacidad para los Servicios actuales y futuros en función de las necesidades de los usuarios.

4. Gestión de la Disponibilidad(Availability Management - SCM)

Asegura que los niveles de disponibilidad de los Servicios actuales y modificados cumplen con los acuerdos hechos con el Cliente.




Gestión de la Continuidad del Servicio (ITSCM)

Juega un papel importante en el Plan de la Continuidad del Negocio (BCM). Se aplica prestando atención a los requisitos de continuidad y de recuperación de los servicios.

Gestión de la Seguridad de la Información

En realidad no representa una fase en el Ciclo de Vida de los Servicios, ya que la seguridad es activa y se involucra en todos los niveles y procesos. Procura cumplir con los requisitos y las políticas de seguridad corporati-vas y de Gobernabilidad.

Gestión de Suministradores

Gestiona todos los proveedores, abastecedores y contratos que apoyan la provisión de los servicios al cliente.

SD

www.tecnofor.es

5. Procesos (continua)

5. Gestión de la Continuidad del Servicio (IT Service Continuity Management - ITSCM)

Apoyar la continuidad del negocio asegurando que los Servicios de TI se recuperará en los tiempos acordados.

6. Gestión de la Seguridad de la Información(Information Security Management)

Asegura que las políticas de seguridad satisface las políticas generales de seguridad de la Organización.

7. Gestión de Suministradores(Supplier Management)

Garantizar el nivel correcto de calidad de contratos y proveedores externos (suministradores) para garantizar la entrega de Servicios al Cliente.




El Catálogo de Servicios tiene dos partes:

Catálogo de Servicios de Negocio: contiene los detalles de todos los servicios TI que se entregan al cliente, junto con las relacio-nes existentes con las unidades de negocio y los procesos de ne-gocio.

Esta es la vista que tiene el cliente del Catálogo de Servicios.

Catálogo Técnico de Servicios: contiene los detalles de todos los servicios TI que se entregan al cliente, pero relacionado con los servicios, componentes, CIs, y los recursos. Normalmente esta sección no la veel cliente, tampoco resulta de su interés.

SD

www.tecnofor.es

5.1 Gestión del Catálogo de Servicios

• DefiniciónProveer una fuente única de información para todos los servicios acordados, asegurarse de que está disponible para todos los que la necesitan.

• Objetivos– Asegurarse de que se produzca el Catálogo

– Mantener el Catálogo y asegurar que la información es precisa

– Suministrar información precisa a todos los procesos

– Proveer requerimientos futuros de los Servicios

• Beneficios– Proveer una imagen clara de los Servicios

– Un lugar centralizado para la información de los Servicios activos




SD

www.tecnofor.es

5.1 Gestión del Catálogo de Servicios

Fuente: OGC




Este proceso es donde se realiza toda la negociación con el cliente, sien-do fundamental esa capacidad de negociación. SLM constituye la interfaz con el cliente para todos los servicios, y es la “cara visible” de TI en la negociación, definición y para la información que se entrega al cliente.

Este proceso es responsable de planificar, coordinar, escribir, acordar, monitorizar, e informar los SLAs que se firman con el Cliente.

Los SLAs son documentos escritos que contienen los acuerdos de los servicios que se proveen, y las condiciones en que se proveen. El conte-nido del acuerdo en el SLA es lo que llamaremos la operación “normal” del servicio, pues cualquier otra respuesta será considerada como una desviación de la operativa normal.

SD

www.tecnofor.es

5.2 Gestión de Niveles de Servicio

• DefiniciónNegocia y Acuerda los servicios de TI con el Negocio. Fija los objetivos y los mide.

• Objetivos– Negociar: Definir, acordar y documentar los

Niveles de Servicio

– Cumplir: Monitorizar, medir, informar y revisar los Niveles de Servicio TI que se proveen

– Monitorizar y mejorar la satisfacción de los

– Asegurarse de que los clientes tienen la expectativa correcta

• Beneficios– Proveer una imagen clara de los

Servicios

– Un lugar centralizado para la información de los Servicios activos

Tipos de Acuerdos

- Basado en el Servicio- Basado en el Cliente- Múltiples Niveles




A su vez, los SLAs dependen de otras negociaciones y documentos que deben acordarse para que el proveedor del servicio tenga la capacidad de entregar el servicio:

El Acuerdo de Nivel de Servicio no es solo un acuerdo que se firma y se documenta. Es mucho más. Representa el éxito del Negocio desde el punto de vista de la tecnología.

SLASLA

Servicio 1

Servicio 2

Servicio 3

Infraestructura

OLA

UC

Organización

Interna

Organización

Externa

SLASLA

Servicio 1

Servicio 2

Servicio 3

Infraestructura

OLA

UC

Organización

Interna

Organización

Externa



Se escribe en el lenguaje del Cliente y no en el lenguaje de TI. Es para el cliente y no para TI. Es para establecer las expectativas, no para defen-derse.

La diapositiva enumera campos posibles del SLA, no son los únicos, ni son los necesarios. De acuerdo con ITIL, lo que debe hacer es mantener el objetivo en mente y no el formulario.

Los SLA son el centro de SLM, sin un SLA toda la Gestión de Niveles de Servicio es simplemente buenas intenciones.

Un SLA puede escribirse basado en el servicio, y en ese caso puede tener formatos muy bien definidos. Estos son los casos cuando hay un servicio que se vende como “una caja” o que se vende con características parti-culares y no es fácil de modificar por cada cliente. Por ejemplo la habili-tación de correo electrónico, para los diferentes departamentos, nor-malmente tendrá condiciones estándares en la organización.

El SLA puede estar basado en el cliente y no en el servicio -no confunda esta frase- todo lo que se haga debe hacerse con el objetivo del cliente, pero si el SLA se basa en el servicio como en la diapositiva previa, se re-fiere a un servicio que sirve a muchos clientes en el mismo formato.

Basado en el cliente puede ser un mismo SLA que resume o contiene varios servicios para el cliente. El documento final podría resumir los distintos servicios en un mismo documento, pero en diferentes capítu-los, secciones o apartados.

ITIL no le dirá cómo hacer el SLA o en qué formato, lo que le pide es que respete el objetivo y algunos campos obligatorios, principalmente res-pecto a la definición de expectativas.

En ausencia de un SLA, las expectativas se basarán en lo que el cliente desea, y no en

lo que es posible.



Finalmente, la estructura de Múltiples Niveles es la que mejor hace ho-nor al nombre de la Gestión de Niveles de Servicio. Esta estructura defi-ne para un tipo de clientes distintos servicios en un mismo acuerdo, pero donde puede haber diferentes niveles para ese servicio.

Por ejemplo definir un servicio de nivel “plata”, “oro” y “preferente”; donde cada uno tiene un diferente nivel de servicio y compromiso, así como de precio. Otra posibilidad es definir niveles dentro de la organiza-ción, como nivel Corporativo para todo usuario de la organización, nivel del Cliente para grupos de usuarios específicos y nivel del Servicio para cubrir los servicios de un grupo específico y un producto específico.

Al mismo tiempo una organización podría por ejemplo, contratar un nivel de servicio para su ubicación geográfica principal y uno diferente para una delegación o sucursal.



E

l Ne

go

cio

Un

ida

d d

e N

eg

ocio

AU

nid

ad

de

Ne

go

cio B

Un

ida

d d

e N

eg

ocio

C

Pro

ceso

de

Ne

go

cioP

roce

sod

e N

eg

ocio

Pro

ceso

de

Ne

go

cio

Servicio

SLAs

TI

Fue

nte

: OG

C

Sistem

aH

ard

wa

reSiste

ma

Softw

are

DB

MS

Re

de

sP

lata

form

as

Da

tos

Ap

licacio

ne

s

OLA

sSe

rvicios

de

Ap

oyo

Servicio

s d

e A

po

yoC

on

trato

s

Pro

vee

do

res

Eq

uip

os

Eq

uip

od

e A

po

yo

Pro

vee

do

r

Infra

estru

ctura S

erv

icios T

I



La Gestión de la Capacidad tiene una gran responsabilidad frente a ITIL, y es que su misión es la de mantener la capacidad de los servicios y los recursos con costes justificados, es decir, traer beneficios económicos mediante el uso racional de los recursos.

La Gestión de la Capacidad es en esencia un balance entre los costes y la capacidad y entre los recursos y la demanda:

Costes vs. Capacidad: no sólo justificar la capacidad de procesa-miento adquirida en base a costes y de las necesidades del ne-gocio; sino también en la imperativa de hacer el uso más eficien-te posible de esos recursos.

Recursos vs. Demanda: asegurar que los recursos disponibles -el poder de procesamiento- estén relacionados con la demanda hecha por el Negocio. Todo esto en un plan a corto y mediano plazo.

Algunas veces también será necesario influenciar la demanda de un recurso en particular.

SD

www.tecnofor.es

5.3 Gestión de la Capacidad

• DefiniciónAsegurarse de que exista una capacidad justa a precio razonable en todas las áreas en donde exista un acuerdo para capacidad actual y futura.

• Objetivos– Producir y mantener un Plan de la Capacidad que refleje las necesidades actuales y

futuras del Negocio

– Informar a las demás áreas de los asuntos de capacidad y rendimiento

– Evaluar el impacto de los cambios en el Plan de la Capacidad

• Beneficios– Tener un plan a futuro que indique las necesidades de capacidad

– Apoyar al proceso de Cambios

– Determinar la capacidad para los servicios claves del Negocio




La Gestión de la Capacidad es responsable de que la Capacidad de TI se ajuste a las demandas del negocio, de la forma más eficiente en costes y en el tiempo.

La correcta Gestión de la Capacidad asegura que no surjan sorpresas.



Plan de Capacidad

El Plan de la Capacidad debería publicarse anualmente alineado con el ciclo del presupuesto. Idealmente debería superar el periodo en el cual se publica el presupuesto, pues el presupuesto requiere conocer el Plan de la Capacidad con anticipación. El Plan de la Capacidad debe reflejar el Plan a medio plazo, si el presu-puesto es anual, el Plan de la Capacidad debería superar ese plazo, por ejemplo dos o tres años. Así las revisiones deberían hacerse en cuartos del plazo total del Plan de la Capacidad.El Plan de la Capacidad refleja en el tiempo, los Servicios y el Negocio y el uso de los Recursos. Representa también los puntos críticos en ese mapa de uso.

SD

www.tecnofor.es

5.3 Gestión de la Capacidad

Gestión de la Demanda


0

5

10

15

20

25

30

Semestre 1 Semestre 2 Semestre 3 Semestre 4 Semestre 5 Semestre 6

Negocio Servicio Recursos



El proceso de la Gestión de la Disponibilidad asegura la disponibilidad de los sistemas y servicios, y que están preparados para futuros requeri-mientos y para responder con eficiencia ante posibles desviaciones de la operativa normal.

La Disponibilidad de la Infraestructura TI puede influenciar positivamen-te la satisfacción del cliente y la reputación del negocio. Esta es una de las razones por las que la Gestión de la Disponibilidad de TI es esencial en las empresas, para que el Negocio cumpla sus objetivos y entregue los servicios en la calidad esperada por el cliente.

La Disponibilidad es parte esencial del Negocio, y se enfoca exclusiva-mente en darle atención al servicio acordado. Realiza las tareas y activi-dades necesarias para disminuir el riesgo de un corte en la disponibilidad del Servicio.

SD

www.tecnofor.es

5.4 Gestión de la Disponibilidad

• DefiniciónAsegurarse de que exista el nivel de disponibilidad acordado se alcanza o se excede, y que además hay un plan para los requerimientos futuros. Asegurar la disponibilidad de servicios y componentes.

• Objetivos– Producir y mantener un Plan de la Disponibilidad que refleje las necesidades

actuales y futuras del Negocio

– Informar a las demás áreas de los asuntos de disponibilidad

– Asegurar que se cumple con las metas de disponibilidad acordadas

– Medir la disponibilidad

• Beneficios– Monitorización de la disponibilidad de los servicios que soportan

las Funciones Vitales del Negocio (Vital Business Functions – VBF)

– Apoyar la gestión de riesgos

– Mantenimiento de métodos para asegurar la disponibilidad


La Gestión de la Disponibilidad influencia directamente en la satisfacción del cliente y la reputación del Negocio.



A mayor disponibilidad, mayor será la satisfacción del usuario. La Gestión activa de la Disponibilidad puede hacer la diferencia en el negocio, y se basa en 3 principios:

La Disponibilidad está en el corazón de la satisfacción de los usuarios y del negocio.

Reconocer que cuando las co-sas van mal, aún así es posible obtener satisfacción de los usuarios y del negocio.

La mejora de la Disponibilidad inicia después de entender cómo los servicios de TI apo-yan al Negocio.

SD

www.tecnofor.es

5.4 Gestión de la Disponibilidad


Disponibilidad

Satisfecho

Usuario

Usuario

Muy satisfecho



A mayor disponibilidad, mayor inversión

La Disponibilidad no es barata. Los costes se incrementan con cada ac-ción que se realiza, con el objetivo de mejorar la disponibilidad.

Considere por ejemplo un Sistema redundante, la probabilidad de fallo se reduce drásticamente, en cuanto a lectura y escritura, a menos de una centésima; pero el coste ha subido a más del 100%.

Pero la Disponibilidad no se mide por lo que puede costar su implemen-tación o las distintas acciones del proceso, sino en la ausencia de dispo-nibilidad o la “no disponibilidad”. Evaluando cuánto cuesta el corte de un servicio se entiende mejor la necesidad o no de acciones en pro de me-jorar el proceso, y hasta dónde se debe y se puede llegar buscando y definiendo niveles de Disponibilidad del Servicio de TI.



La meta principal es servir de apoyo al plan de Continuidad del Negocio (BCM), asegurando que la capacidad técnica necesaria existe para aten-der los servicios críticos del negocio.

La Gestión de Continuidad de los Servicios de TI (ITSCM) es una disciplina en sí misma, más que un proceso dentro de la Gestión de los Servicios de TI. Hoy ITSCM es un servicio que se vende y contrata.

El nivel de dependencia del Negocio en que sus sistemas de TI estén operativos, determina que los clientes no penalicen el Negocio con abandonarlo.

La dependencia entre Negocio (Continuidad del Negocio - BCM) y TI (ITSCM), hace que uno sea un subconjunto del otro, dependiendo de los niveles de servicio de la Organización a la que representan. El mercado hoy es muy competitivo, y las organizaciones se juzgan basadas en su habilidad para “mantener abiertas las puertas”.

Conforme la Organización se hace más dependiente de la tecnología, lo cual es cada vez más una máxima, la continuidad de TI se convierte en crítica para la supervivencia del Negocio.

SD

www.tecnofor.es

5.5 Gestión de la Continuidad

• DefiniciónApoyar todo el proceso de Gestión de la Continuidad, asegurándose de que las TI requeridas estén disponibles y puedan recuperarse después de un desastre.

• Objetivos– Mantener los planes de la continuidad del Servicio TI

– Completar regularmente los Análisis de Impacto del Negocio (BIA)

– Hacer recomendaciones a otras áreas

– Analizar el impacto de todos los cambios

• Beneficios– Soporta el plan de Continuidad del Negocio

– Concienciación de la continuidad y el riesgo

– Planificación para la Continuidad




Una exitosa implementación de ITSCM requiere de compromiso de las altas jerarquías de la organización, y por supuesto con una visible parti-cipación de la cúpula directiva de la organización TI.

El mantenimiento para asegurar la capacidad de recuperación, se alcan-za por medio de:

Una rigurosa implementación de la Gestión de la Configuración y de la Gestión del Cambio

Educación y conocimiento en toda la organización

Utilizar herramientas adecuadas de software y hardware y de ca-pacitación

Capacitación específica de las personas involucradas directamente en este proceso

Pruebas regulares

SD

www.tecnofor.es

5.5 Gestión de la Continuidad




Riesgo

Contramedidas

Activos Amenazas Vulnerabilidades

Gestión

Análisis

Modelo de evaluación del riesgo de OGC

Riesgo

Contramedidas

Activos Amenazas Vulnerabilidades

Gestión

Análisis

Modelo de evaluación del riesgo de OGC



La Gestión de la Seguridad de la Información debe considerarse como parte integral de todo el marco de gobernabilidad de TI.

El término Información se usa de forma general e incluye los almacenes de datos, bases de datos y metadatos; todos los elementos de informa-ción necesarios para apoyar un servicio que se entrega al usuario.

SD

www.tecnofor.es

5.6 Gestión de la Seguridad de la Información

• DefiniciónAlinear la Seguridad de TI con las necesidades de Seguridad del Negocio. Asegurarse de que se gestiona la seguridad en todos los procesos.

• Objetivos– La información está disponible para usarse cuando se requiere

– La información es confidencial, para verla solo por quien tiene el derecho

– La información está completa, actualizada e íntegra.

– Las transacciones son confiables

• Beneficios– Concienciación a la organización respecto de las necesidades de la

Seguridad de la Información

– Cumplimiento de las políticas de seguridad

– Apoyar a los procesos del negocio manteniendo la disponibilidad, confidencialidad y la integridad


Seguridad

Confidencialidad Integridad Disponibilidad



La Seguridad se fundamenta en 3 pilares, que a su vez son los que consti-tuyen su definición:

Confidencialidad: se refiere al acceso a los recursos por las perso-nas que están autorizadas, y por lo tanto denegar el acceso a quien no está autorizado.

Integridad: es garantizar que se tiene la información exacta y la que debe ser en el momento del acceso. Se refiere además a que no hubo cambios no autorizados o mal intencionados.

Disponibilidad: es la capacidad de acceder a la información en el momento acordado. Es relativo también a la existencia de la mis-ma información, a que no se pierda, corrompa, o borre.

La Privacidad, Verificación y Anonimato son conceptos relativos a su entorno. Las leyes y los acuerdos internos y externos determinan la co-rrecta interpretación de estos conceptos.

SD

www.tecnofor.es

5.6 Gestión de la Seguridad de la Información

Fuente: OGC




El objetivo de la Gestión de Suministradores es la de administrar los pro-veedores y los servicios que brindan, asegurando que se recibe valor a cambio del dinero que se paga.

El proceso incluye:

Implantar y reforzar una política de proveedores

Mantener una base de datos de proveedores y contratos (SCD)

Crear categorías de proveedores para clasificarlos, y para evaluar riesgo

Contatación y selección de proveedores

Negociación y acuerdo de contratos

Gestión del rendimiento de los proveedores

Mantenimiento de estándares, para contratos, términos y condi-ciones, disputas, métricas, condiciones de sub-contratación

Muchas veces existen políticas corporativas para la Gestión de Provee-dores, políticas de las cuales el proceso se puede beneficiar, y en otros casos deberá adaptar.

SD

www.tecnofor.es

5.7 Gestión de Suministradores

• DefiniciónGestionar los suministradores y los servicios que entregan, para trasladar servicios de calidad al negocio, asegurando que se obtiene valor a cambio de dinero.

• Objetivos– Obtener valor a cambio del dinero pagado a los suministradores

– Asegurar que los Contratos de Soporte (UC) se alinean al Negocio

– Gestionar las relaciones con los suministradores

– Gestionar el rendimiento de los suministradores

– Mantener políticas y una Base de Datos de suministradores

• Beneficios– Asegurarse de que los UC entregan valor y se alinean con los

compromisos adquiridos en los SLA, y así llevar valor al negocio

– Alinear los suministradores con los objetivos de negocio, permitir a los suministradores que entiendan los objetivos del negocio y aporten valor




Anotaciones:

SD

www.tecnofor.es

5.7 Gestión de Suministradores

Fuente: OGC© Crown copyright 2007. Reproducido bajo licencia de OGC



Los usuarios y los Clientes solo tendrán acceso a aquellos servicios que estén contenidos en el Porfolio de Servicios, aquellos marcados como “en proceso” y los que se encuentren en “operación”.

El Porfolio de Servicios es la fuente de consulta principal para los reque-rimientos de los servicios, y debe diseñarse igual como se diseña un ser-vicio.

Representa el sistema de información más crítico para la gestión y para apoyar a los demás procesos.

SD

www.tecnofor.es

Porfolio de Servicios

Conjunto de todos los Servicios que son

gestionados por un Proveedor de Servicios




El Control del Proceso es la actividad para planificar y regular un proceso, con los objetivos de que el proceso se ejecute de forma efectiva, eficien-te y consistente.

Cada proceso debe ser propiedad de un “Dueño del Proceso”, quien será el responsable del proceso y de la mejora del proceso, así como del al-cance de los objetivos.

Cada organización debe y es responsable de diseñar un enfoque formal para el diseño de sus procesos, y para la integración con otros procesos en el Ciclo de Vida del Servicio. La Versión 3 de ITIL contempla los proce-sos como “conjuntos de procesos”, en donde no hay un enfoque necesa-riamente individual de cada proceso, sino de conjunto dentro de la fase del ciclo de vida de los servicios de TI.

SD

www.tecnofor.es

Diseño de Procesos




Idealmente, los procesos de negocio y las soluciones deberían diseñarse siguiendo los principios de la Arquitectura Orientada al Servicio (SOA). Consiste de un conjunto de buenas prácticas que lo usan las organizacio-nes para diseñar, crear y mejorar la efectividad y la eficiencia de sus pro-cesos.

SOA provee una plataforma uniforme para el diseño de los procesos, y al adoptar este marco los procesos se diseñan pensando en los servicios y en su intengración con el negocio.

SOA está desarrollado y se mantiene por la organización OASIS, y puede obtener mayor información visitando www.oasis-open.org.

SD

www.tecnofor.es

Arquitectura Orientada al Servicio (Service Oriented Arquitecture –SOA)

• Modelos de Buenas Prácticas y principio para el desarrollo de programas y proyectos de TI

• Provee una normativa para el desarrollo orientado a los servicios

Desarrollado por OASIS (Organization for Advancementof Structured Standards)

www.oasis-open.org

Entradas

• Requerimientos

• Motivaciones

• Metas

Arquitectura

• Modelos

• Referencias

• Patrones

Trabajo y Uso

• Protocolos

• Perfiles

• Especificaciones

• Estándares


http://www.oasis-open.org/



Anotaciones:

SD

www.tecnofor.es


• Garantizar el Nivel correcto de los UCs

• Garantiza la calidad de los SLA

• Estructura de un Servicio de TI

• Entendimiento formal entre dos partes

• Falta de conocimiento del usuario

SLM

Necesidad

Gest. de Capacidad

Gest. de Suministradores

Seguridad

Contrato

Acuerdo

Arquitectura




Anotaciones:

SD

www.tecnofor.es


“Un error común que comete la gente cuando trata de diseñar algo completamente a prueba de tontos es subestimar la ingenuidad de alguien completamente tonto”

Douglas Adams

HBS Harvard

• Una compañía farmacéutica ha acordado representación de sus productos y acceso a sus catálogos con cuatro empresas extranjeras.

• El acceso de estas empresas será un nuevo servicio

• ¿Qué debemos contemplar en el diseño?

• ¿Cuáles procesos son los más involucrados?

• ¿Cómo se impacta el Plan de la Capacidad?




CAPITULO 4: Transición del Servicio

www.tecnofor.es

Transición del Servicio

“¿Por qué se ha de temer a los cambios?

Toda la vida es un cambio”

H. G. Wells

Capítulo4


www.tecnofor.es

Transición del Servicio (Service Transition)


Procesos (7)• Planificación y Apoyo

• Cambios

• Activos y Configuración

• Versiones

• Validación y Prueba

• Evaluación

• Conocimiento

Terminología

Transición:Acción y efecto de pasar de un modo de ser o estar a otro distinto.

www.rae.es




Una Transición del Servicio exitosa se basa en el correcto y efectivo entendimiento y aplicación de la Gestión de Cambios, del aseguramiento de la calidad y de la gestión del riesgo.

En realidad, la transición depende en gran medida de la Gestión de Cambios, y es por esto que requiere de configurar un proyecto y en todas sus partes, así como un gestor de proyectos que mantenga los cambios nuevos en control.

Debido a que son procesos de construcción, es necesario poder hacer seguimiento en cada etapa, confirmar el progreso, revisar con el diseño, y con los requisitos acordados.

La Transición no termina de forma abrupta con el cambio, cuando un servicio nuevo o uno que recibió cambios entra en producción; sino que trabaja con los procesos de la Operación del Servicio para entregar soporte y apoyo inicial a los servicios.

www.tecnofor.es

ST0. Definición: Transición

Gestión y coordinación de los procesos, sistemas y funciones requeridas para construir, probar, y desplegar una versión en el ambiente de producción.

“Una gestión efectiva de la Transición puede mejorar significativamente la capacidad de un proveedor para gestionar un alto número de cambios y entregas”

libro de la Transición del Servicio




www.tecnofor.es

ST1. Lenguaje• Biblioteca Definitiva de Medios (Definitive Media Library -DML): Uno o más

lugares donde se almacenan con seguridad las versiones definitivas aprobadas de Elementos de Configuración de Software.

• Cambio (Change): Adición, modificación o eliminación de algo que podría afectar a los Servicios de TI.

• Solicitud de Cambio (Request for Change - RFC): Propuesta forma para que se haga un Cambio. Incluye detalles específicos del Cambio que se propone.

• Construir / Crear (Build): Actividad en la que se ensambla un número de Elementos de Configuración para crear una parte de un Servicio TI.

• Elemento de Configuración (Configuration Item - CI): Cualquier Componente que necesite ser gestionado con el objeto de proveer un Servicio de TI.

• Sistema de Gestión de la Configuración (Configuration Management System-CMS): Conjunto de herramientas y bases de datos usadas para gestionar los datos de Configuración de un Proveedor de Servicios de TI.


www.tecnofor.es

ST1. Lenguaje (continua)• Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio (Service Knowledge

Management System -SKMS): Conjunto de herramientas y bases de datos que se emplean para gestionar el conocimiento y la información.

• Unidad de Entrega (Release Unit): Componentes de un Servicio de TI que normalmente son Implementados juntos.

• Paquete de Entrega (Release Package): Diseñado y gobernado por un RFC. Se planifican y diseñan para ser construidos, probados, entregados, distribuidos y desplegados en el ambiente de producción.

• Validación (Validation): Una Actividad que asegura que un Servicio de TI, Proceso, Plan u otro Entregable nuevo o cambiado satisface las necesidades del Negocio.

• Versión / Entregable (Release): Colección de hardware, software, documentación, Procesos, u otros Componentes requeridos para implementar uno o más Cambios aprobados a los Servicios de TI.




Las metas de la Transición del Servicio son:

Fijar las expectativas de los usuarios y clientes respecto de los nuevos servicios o de los nuevos cambios a los servicios actuales, y de cómo los usuarios pueden hacer uso de esos servicios para habilitar el Cambio en el Negocio.

Habilitar el proyecto de cambio en negocio para que integren los entregables en los servicios del negocio.

Reducir las diferencias entre el rendimiento esperado y el actual o el planificado.

Minimizar los incidentes consecuencia de los nuevos cambios. Aumentar la base de datos de errores conocidos (KEBD).

Asegurar que el servicio se puede usar para lo que fue diseñado.

www.tecnofor.es

ST2. Objetivos

• Planificar y gestionar los recursos para poner en producción servicios nuevos o cambiados

• Asegurarse de que el impacto de nuevas versiones sea mínimo

• Mejorar el uso de los servicios y las soluciones de TI

• Proveer de guías y planes claros para que los cambios se alineen al negocio y al usuario en sus actividades




Planificación y preparación para el despliegue: es la oportunidad de preparar la organización y las personas para el cambio.

Construcción y prueba: es la creación y las pruebas y evaluaciones que se realizan en etapas previas a la implementación y el despliegue.

Pilotos: útiles para probar los servicios con pequeñas muestras antes de desplegarlos a toda la organización. Los pilotos incluyen pasos para recoger retroalimentación respecto a la efectividad y al plan de despliegue.

Plan para el despliegue: incluye la asignación de recursos para realizar el despliegue y las actividades de soporte de en el inicio de su ciclo de vida.

Despliegue y Transición:

- Transferencia de los activos financieros

- Transferencia y transición del Negocio y la organización

- Proceso de despliegue y materiales

www.tecnofor.es

ST3. Actividades

Planificación y Preparación

Construcción y Prueba

Pilotos

Plan para el Despliegue

Despliegue y Transición

Revisión y Cierre

Ámbito

Transicióndel Servicio

Foco en Alinearse con el Negocio




- Gestión de la capacidad de despliegue del servicio

- Servicio de Transferencia

- Servicio de Despliegue

- Sacar el servicio de activo y retirarlo

- Eliminar activos redundantes

Revisión y cierre: una vez que se han completado las actividades del despliegue se revisa que los usuarios, la Operación del Servicio, empleados e interesados son capaces de usar y operar con el servicio.



En esta fase se interceptan y presentan las mayores interfaces entre procesos y entre las etapas del Ciclo de Vida del Servicio de TI. La Transición del Servicio convierte los diseños de los servicios en servicios listos para entrar en producción, y como es natural, los procesos del diseño interactúan con los procesos de la Operación por medio de la Transición.

www.tecnofor.es

ST3. Relaciones

Transicióndel

Servicio

ENTRADAS• Estrategias• Políticas• Porfolio de Servicios• Arquitecturas• Plan de Gestión del Servicio (ISO 20000)•Porfolio de contratos

Estrategia y Diseño

DISPARADORES• Definición del Servicio• Estructura del Servicio• Plan Económico• Capacidad• Diseño e Interfaz• Criterios para aceptar• RFC

SALIDAS• Paquetes Aprobados• Actualizaciones de Servicios• Actualizaciones a los Porfolios• Nuevas Versiones• Formación• Soporte inicial (early live support)

Diseño

Operación




Procesos de Apoyo al Ciclo de Vida de los Servicios

Gestión de Cambios

Se asegura de que los cambios se desarrollan de una forma controlada, que se evalúa, prioriza, planifica, prueba, implementa y documenta.

Gestión de Activos y Configuración del Servicio (SACM)

Gestiona los activos de los servicios para dar apoyo a los demás servicios.

Gestión del Conocimiento

Mejora la calidad de las decisiones asegurando la disponibilidad de información confiable a todos los procesos.

www.tecnofor.es

ST4. Procesos

1. Gestión de Cambios(Change Management)Asegurar que los cambios se despliegan de forma controlada.

2. Gestión de Activos y Configuración del Servicio(Service Asset and Configuration Management - SACM)Gestiona los activos para dar apoyo a los demás procesos.

3. Gestión del Conocimiento(Knowledge Management)Mejora la calidad de las decisiones mejorando la disponibilidad de información confiable.

Procesos de Apoyo al Ciclo del Servicio

Procesos de la Transición del Servicio

Gestión de Cambios Planificación y Apoyo

Gestión de Activos y Configuración Gestión de Versiones y Despliegues

Gestión del Conocimiento Validación y Pruebas del Servicio

Evaluación




Procesos de la Transición del Servicio

Planificación y Apoyo de la Transición

Asegura los planes y la coordinación de los recursos para poder hacer la especificación del Diseño del Servicio.

Gestión de Versiones y Despliegues

Es responsable de la construcción, prueba y despliegue de los servicios especificados en el Diseño de los Servicios. Se asegura de que los clientes utilicen los servicios de forma efectiva.

Validación y Prueba del Servicio

Asegura que los servicios nuevos o cambiados están de acuerdo con lo que se espera y tienen el uso esperado. Verifica que existe un valor añadido al negocio del cliente.

Evaluación

Proceso genérico que verifica si el rendimiento de “algo” es aceptable. En el contexto de la Transición del Servicio, la Evaluación valida el rendimiento de un Cambio.

www.tecnofor.es

ST4. Procesos (continuación)

4. Planificación y Apoyo de la Transición(Transition Planning and Support)Planificación y coordinación de los recursos que cumplan con las especificaciones del Diseño del Servicio.

5. Gestión de Versiones y Despliegues(Release and Deployment Management)Construye, prueba y despliega los Servicios especificados en el Diseño del Servicio.

6. Validación y Prueba del Servicio(Service Validation and Testing)Asegurarse de que el nuevo Servicio o el Cambio cumple con el objetivo y con las necesidades de uso.

7. Evaluación(Evaluation)Proceso genérico que asegura que el rendimiento es aceptable.




La Gestión del Cambio es uno de los procesos más críticos de ITSM. Es el responsable de aceptar los cambios que se harán en la Infraestructura TI, y de supervisar (asumiendo la responsabilidad) el Cambio hasta el momento en que se acepte en la CMDB como definitivo.

El cambio debe estar bajo control. Un control deficiente puede hacer que la organización caiga en caos y que los Incidentes aumenten en frecuencia e impacto.

Los Cambios son los que hacen que la Organización TI avance en su misión de alinearse con el Negocio, los cambios se hacen por una razón del Negocio y buscan además estabilidad en la Infraestructura.

Un cambio es pasar un CI de un estado definido a otro; no importa el tamaño o el impacto, pequeño o grande, económico o caro, todos son cambios.

El Cambio nace con una Solicitud de Cambio (RFC) que puede tener origen en un Incidente, consecuencia de un Error Conocido o por petición directa. Los Cambios tienen como misión hacer mejoras en la

www.tecnofor.es

ST5.1 Gestión de Cambios

• DefiniciónCrear, adicionar, modificar o eliminar servicios aprobados, o

componentes de estos servicios, con la documentación asociada.

• Objetivos– Asegurar que los cambios se registran, evalúan, autorizan, se

asigna prioridades, planifican, prueban, implantan, documentan y se prueban de forma controlada

– Responder a una petición del Negocio para que un cambio impulse la alineación de la Tecnología con el Negocio.

• Beneficios– Priorizar y responder a las solicitudes del cliente y el negocio

– Implantar cambios que cumplan con los requerimientos acordados con el cliente

– Contribuir a alcanzar la gobernabilidad, los requerimientos contractuales y los requisitos legales

– Mantener los cambios en controlDerechos reservados Tecnofor®



Infraestructura o hacer correcciones permanentes en Errores Conocidos (KE) de uno o más CIs.

La Gestión de Cambios se recomienda gestionarla con herramientas y metodologías de gestión de proyectos, para asegurarse de que se mantienen bajo control. Es así como una de las habilidades importantes del Gestor de Cambios será el conocimiento de gestión de proyectos.

El Gestor de Cambios puede aprobar los Cambios Estándares, y lo que el Consejo Asesor de Cambios (CAB) y la organización hayan decidido que puede aprobar. Sin embargo para Cambios importantes (por su impacto o presupuesto) necesita llevarlo al CAB, así comparte, además de la responsabilidad, las tareas de análisis y factibilidad.

Un RFC puede tener origen en cualquier lugar y persona. Un RFC lo pide de forma natural la Gestión de Problemas, sin embargo otros procesos también solicitan Cambios de forma estándar.

Un RFC también puede originarse como consecuencia de cambios en la legislación, provocado por un proyecto, pedido por un proveedor, y básicamente desde cualquier punto dentro o fuera de la organización. El hecho de recibir una Solicitud de Cambio no significa aceptación, sigue el proceso con distintas actividades para aceptar y construir el Cambio.

La Agenda de Cambios la gestiona y propone el Gestor de Cambios, no obstante la coordina con el Negocio, con las unidades de negocio que se vayan a ver afectadas por un Cambio, y procura interrumpir lo menos posible el desarrollo normal del negocio. Si en algún momento no es posible acordar una fecha el Gestor de Cambios puede elevarlo al CAB o decidirlo unilateralmente.



Muchos Cambios afectarán la disponibilidad del servicio en periodos de pruebas, implementación y revisiones. Estos periodos deben coordinarse con la Gestión de la Disponibilidad e incluirse en la Proyección de la Disponibilidad (PSA), el cual se comunica a la organización por medio del Centro de Servicio.

Se podría decir que la Organización vive en el cambio. El Cambio es necesario para alinear la Tecnología al negocio, para actualizarse y para proponer soluciones permanentes a errores.

Considere por ejemplo un RFC para solucionar un error en una aplicación de gestión de Recursos Humanos. Si ese error está interfiriendo en el trabajo del departamento de Recursos Humanos, o impide que se pueda realizar alguna actividad crítica, entonces ese cambio estará apoyando la

www.tecnofor.es

ST5.1 Gestión de Cambios

Fuente: OGC


Lo que no debe perderse de perspectiva es que el cambio, por insignificante que parezca, debe estar orientado para

apoyar al Negocio.



correcta gestión de esa área del negocio. Si por el contrario, el error no impide la actividad, sino que la retrasa por tener que usar un camino alternativo por ejemplo, entonces solucionar el error apoyará al negocio, pero no será prioritario. Otros Cambios tendrán mayor impacto.

Lo mismo ocurre con la actualización de la versión de un programa de software, si no aporta al negocio y a la gestión actual, quizá podría bajar la prioridad o directamente no hacerse.

El Cambio debe conducir a mejorar, y con el apoyo de la Gestión de la Entrega, a la madurez del Servicio que presta la Organización TI, para alinearse como apoyo al negocio.

Las metodologías y procedimientos que se establezcan no tienen como objetivo burocratizar el proceso o “cubrirse las espaldas”, sino mantener en control el cambio.

Si la Organización es altamente dependiente de la Tecnología, no controlar los cambios lleva a un bloqueo total de la organización, y al caos.

Los cambios sin control conducen al caos en toda la Organización.



Las 7 R’s son preguntas que deben hacerse a todos los cambios. Las respuestas son necesarias para realizar el análisis de impacto, el análisis de riesgo y la descripción de los beneficios. Adicionalmente apoya los procesos de aprendizaje del cambio, facilitando su comprensión, objetivos y los resultados esperados.

Impacto del Cambio

Cambio / Categoría de riesgo

Alto impacto Baja probabilidad Categoría de riesgo: 2

Alto Impacto Alta probabilidad Categoría de riesgo: 1

Bajo impacto Baja probabilidad Categoría de riesgo: 4

Bajo Impacto Alta probabilidad Categoría de riesgo: 3

PROBABILIDAD

www.tecnofor.es

5.1 Gestión de Cambios

Las 7 R’s

• RAISED: ¿quién Requirió el cambio?

• REASON: ¿Cuál es la Razón para el cambio?

• RETURN: ¿Cuál es el Resultado requerido?

• RISK: ¿Cuáles son los Riesgos?

• RESOURCES: ¿Qué Recursosnecesitamos?

• RESPONSIBLE: ¿Quién será el Responsable?

• RELATIONSHIPS: ¿Cuáles son las Relaciones entre este cambio y otros?

Tipos de Cambios

• Estándar (Standard):

cambios pre-autorizados.

• Normal (Normal):

principios generales que se aplicarán a todos los cambios.

• Emergencia (Emergency): de alta prioridad o que no pueden esperar a ser tratados con procedimientos normales.


Todo cambio conlleva un nivel de riesgo



Tipos de Cambios

Cambio Estándar

Cambio pre-aprobado de bajo riesgo, relativamente común y que sigue un procedimiento o una instrucción de trabajo.

No se requiere de abrir un RFC para su implementación. Un Cambio Estándar se registra y se da seguimiento con mecanismos como Solicitudes de Servicio.

Cambio Normal

Son los cambios que siguen un flujo de trabajo normal y estándar. Para estos cambios se diseñan actividades que los mantendrán bajo control.

Cambio de Emergencia

Un Cambio de Emergencia se categoriza por su prioridad (capacidad de esperar). Los Cambios de Emergencia usan los mismos procedimientos que los Cambios Normales, con la excepción de las autorizaciones. Normalmente, ante emergencias no hay tiempo de convocar al CAB, o no es factible hacerlo, por lo que se convoca una organización menor, pero con la autoridad de tomar decisiones de emergencia. Esta autoridad recae en el Comité Asesor para Cambios de Emergencia (Emergency Change Advisory Board –ECAB).

Crear RFC

Registrar RFC

Revisar RFC

Evaluar el

cambio

Autorizar el

Cambio

Planificar las

Actualiza-ciones

Coordinar el

Cambio

Revisar y Cerrar



Cuando un cambio se ha realizado categorizado como Cambio de Emergencia, el Gestor de Cambios igualmente debe informar al CAB, en un procedimiento definido o en la próxima reunión del CAB



La Gestión de Activos provee un inventario completo de los activos y de quién es responsable de su control. Incluye:

Gestión completa en el ciclo de vida de los activos de servicios, desde el punto de compra o adquisición hasta su salida de operación.

Mantenimiento del inventario de activos.

La Gestión de la Configuración asegura que los componentes de un servicio, sistema o producto de configuración están identificados, que se conoce su punto actual y el histórico de cambios.

La Gestión de la Configuración también controla que los entregables entren en producción sólo si están aprobados, y si han seguido una ruta de aprobación formal.

www.tecnofor.es

ST5.2 Gestión de Activos y

Configuración del Servicio• DefiniciónGestiona los activos de los servicios para apoyar a los demás procesos de

la Gestión de los Servicios.

• Objetivos– Identificar, controlar, registrar, informar, auditar y verificar los

activos de los servicios y los Elementos de Configuración (CIs) incluyendo• Versión

• Atributos y el Estado

• Relaciones

– Proteger la integridad de los activos

• Beneficios– Mejorar la capacidad para la planificación de los cambios

– Cambios y Despliegues evaluados y entregados a satisfacción

– Resolver Incidencias y Problemas dentro de lo acordado

– Poder indentificar el coste de los serviciosDerechos reservados Tecnofor®



Anotaciones:

www.tecnofor.es

ST5.2 Gestión de Activos y

Configuración del Servicio

“Cuando tienes un reloj en casa, entonces sabes la hora, cuando tienes dos no”

Proverbio Danés




Si hay una base de datos, entonces hay un Sistema de Gestión de la Base de Datos. Los Sistemas de Gestión de las Bases de Datos son la interfaz para acceder y gestionar dichas bases de datos.

Base de Datos de la Configuración (CMDB)

Es la Base de Datos que contiene la infraestructura y los detalles de los CIs y las relaciones entre sí. También incluye información del estado de cada CI.

Sistema de Gestión de la Configuración (CMS)

El proceso de Gestión de Activos y Configuración del Servicio requiere de un Sistema de Gestión de la Configuración, principalmente cuando se trata de grandes cantidades de servicios e infraestructura. Un CMS contiene toda la información de los CIs en un ámbito determinado.

www.tecnofor.es

5.2 Gestión de Activos y Configuración del ServicioTerminología• Base de Datos de la Configuración

(Configuration Management Database - CMDB)

Base de Datos usada para almacenar Registros de

Configuración durante todo su Ciclo de Vida

• Sistema de Gestión de la Configuración(Configuration Management System - CMS )

Conjunto de herramientas y bases de datos usadas para gestionar los datos de Configuración de un Proveedor de Servicios de TI

• Base de Datos del Conocimiento(Knowledge Base - SKDB )

Una base de datos lógica que contiene toda la información que se gestiona en el Sistema de Gestión de

Conocimiento del Servicio

• Sistema de Gestión de Conocimiento del Servicio (Service Knowledge Management System - SKMS )

Conjunto de herramientas y bases de datos que se emplean para gestionar el conocimiento y la información


Un CMS recoge datos de varias CMDB físicas y juntas constituyen una CMDB Federada.



Base de Datos del Conocimiento

Es el repositorio lógico donde se almacena el conocimiento. Idealmente gestionado en base a un marco de referencia.



Base de Datos de Errores Conocidos (KEDB)

Base de Datos creada por la Gestión de Problemas y que contiene todos los Errores Conocidos (Known Errors – KE). La Base de Datos de Errores Conocidos es parte del Sistema de Gestión de Conocimiento del Servicio (SKMS).

Sistema de Gestión de Conocimiento del Servicio (SKMS)

Amplio concepto que incluye y no está limitado a:

- La experiencia del personal

- Registros de los periféricos relevantes, como números del personal, habilidades, gráficos de rendimiento, etc.

- Requisitos de los proveedores, expectativas y habilidades

- Habilidades de los usuarios, actuales y esperadas.

www.tecnofor.es

Relación entre DML y CMDB




Sistema de Gestión de

Conocimiento del Servicio

Decisiones

Sistema de Gestión de

la Configuración

Base de Datos de la

Configuración



Hay una alta dependencia en la calidad de los servicios y los productos, en la habilidad de quienes son responsables por gestionar, o atender dichos servicios en caso de que se requiera, o por necesidad, cambio o mejora.

La correcta Gestión del Conocimiento puede resultar en uno de los activos más preciados, siempre que ese conocimiento pueda usarse para aprender de la infraestructura, habilitar a los equipos de TI a mejorar el servicio, así como al Cliente a mejorar su percepción.

El conocimiento incluye:

Identificación de los interesados

Niveles de Riesgo aceptable

expectativas de rendimiento

recursos disponibles

www.tecnofor.es

ST5.3 Gestión del Conocimiento

Objetivos

• Habilitar el proveedor de servicios para que sea más eficiente y mejore la calidad del servicio, mejore la satisfacción y reduzca el coste del servicio

• Asegurar que los empleados entienden el valor de los servicios que proveen

• Asegurar que en un momento específico, los empleados tienen la adecuada información de: quien usa un servicio, el estado actual de uso, limitaciones de entrega, posibles dificultades para los usuarios

de los datos a la sabiduría

DefiniciónAsegurarse de que la información correcta se entrega en el lugar correcto o a la persona competente en el momento justo, para apoyar las decisiones informadas.




Una efectiva gestión de la Planificación y Apoyo de la Transición puede mejorar significativamente las habilidades de un proveedor de servicio para administrar altos volúmenes de cambios y versiones.

Un enfoque integrado de la Planificación mejora los planes de la Transición del Servicio con el cliente, el proveedor y los Planes de Proyectos para cambios del negocio.

www.tecnofor.es

ST5.4 Planificación y Apoyo de la TransiciónDefinición: Proceso responsable de la Planificación y la coordinación de los recursos

requeridos de todos los procesos de la Transición.

Objetivos

• Planificar y coordinar los recursos para desplegar satisfactoriamente un cambio, dentro del presupuesto, tiempo y calidad.

• Proveer hojas de ruta claras a los usuarios y al Negocio, para alinear los nuevos cambios con las actividades del plan.

Estrategia de Transición

•Propósito, metas, objetivos

•Contexto

•Ámbito

•Estándares

• Interesados

•Cliente y usuarios

•Marco de referencia

•Criterios

Prepararse para la Transición

•Revisar y aceptar las entradas

•Criterios de aceptación del Servicio

• Identificar los RFC

•Revisar la comunicación de la transición

Planificar y Coordinar

•Planificación de una transición de servicio individual

•Planificación integrada

•Programa de adopción

•Revisión de los Planes

•Anticipación de cambios en el negocio




El objetivo principal es el de desplegar los cambios en el ambiente de producción, y a su vez entregar valor al cliente facilitando el despliegue y la entrada en producción.

Los valores del proceso son:

Entregar el cambio de forma rápida y con los costes óptimos

Minimizar el riesgo de incidentes y desviaciones del servicio por causa de los nuevos cambios

Asegurarse que los clientes y usuarios pueden usar el nuevo servicio tal como se había planificado

Mejorar la consistencia en de los procedimientos de implantación en todas las etapas y en todos los niveles de la infraestructura

Establecer, informar y dar seguimiento a las métricas del entregable

www.tecnofor.es

ST5.5 Gestión de Versiones y DesplieguesDefinición: construye, prueba y despliega las capacidades para proveer el servicio especificado

por el Diseño del Servicio, y que cumpla con los requerimientos de los interesados.

Objetivos

• Asegurarse de que hay planes de despliegue y entrega

• Que es posible construir, instalar, probar y desplegar una versión específica

• Que cualquier imprevisto tendrá el menor impacto posible

• Que los clientes y el personal de TI estén satisfechos con el resultado




Las Pruebas están relacionadas directamente con la construcción de activos y productos. Así cada elemento posee un criterio de aceptación que se asegura de que alcance sus requerimientos.

La diapositiva muestra un ejemplo de un modelo que puede usarse para representa los diferentes niveles de configuración para construir y probar la capacidad de un servicio.

www.tecnofor.es

5.5 Gestión de Versiones y Despliegues

Modelo-V del Servicio




La Validación y las Pruebas del servicio aplican por igual a los servicios desarrollado internamente como a los servicios desarrollados fuera de la organización. Prueba el comportamiento de los servicios nuevos o de los cambios, asegurando un enfoque consistente.

Los errores del servicio pueden dañar drásticamente los servicios del negocio y el negocio en sí. Es mucho más económico invertir en pruebas y verificación en una etapa anterior, que en correcciones cuando el servicio se encuentra en producción.

www.tecnofor.es

ST5.6 Validación y Prueba del Servicio

Definición: asegurar la calidad de que la versión entregará un cambio o un nuevo servicio u oferta de servicio, que se ajusta al propósito y al uso esperado.

Objetivos

• Generar la confianza de que una versión creará un nuevo servicio o un cambio en el mismo, el cual ofrecerá los resultados esperados

• Validar que el servicio es “para lo que fue hecho”

• Asegurarse de que el servicio “se puede usar para lo que se hizo”

• Confirmar con los requerimientos de los usuarios y los decisores y corregir cualquier error o diferencia.




La Evaluación es un proceso genérico, lo que implica que está presente en más de una fase del Ciclo de Vida de los Servicios TI, y que evalúa si el rendimiento de algo es aceptable, si es de un precio justo, etc.

Por su propia naturaleza, el Proceso de la Evaluación se preocupa por el valor, y evalúa el valor de los nuevos cambios, y posibles desviaciones antes de que se aprueben los cambios.

www.tecnofor.es

ST5.7 Evaluación

Definición: es un proceso genérico que revisa que el rendimiento de algo es aceptable y entrega el valor a cambio del dinero invertido.

Objetivos

• Evaluar los efectos de un cambio en el servicio relativo a su acercamiento o desviación del propósito.

• Proveer información precisa para que la Gestión de Cambios pueda tomar una decisión pronta y correcta para aprobar un cambio.

El Proceso de Evaluación usa el modelo de la calidad

PDCA para asegurar la consistencia en todas las

evaluaciones.




Anotaciones:

www.tecnofor.es

ST¿Qué hemos aprendido?

• Ensamblaje de CIs

• Modem

• De los datos a la sabiduría

• Niveles de aceptación para la Entrega

• Colección de CIs para implementar un cambio

CI

Modelo V

Gest. Conocimiento

CMDB

Cambio

Construir

RFC

Versión




Anotaciones:

www.tecnofor.es


El Ministerio de Sanidad utiliza un sistema de alertas en un portal interno para distribuir información ejecutiva de los estados de ocupación de Hospitales, abastecimiento de medicamentos, tiempos medios de atención y otros.

Después de 6 meses como parte del plan de calidad, se descubre que es necesario hacer correcciones en el sistema de informes para comparar los datos del momento con estadísticas medias de los meses anteriores.

Se decide hacer las correcciones usando una hoja de ruta de un proyecto similar, y se escribe una lista de los datos que deben compararse y de cómo deben presentarse en la nueva interfaz.

El proyecto se debe desarrollar en 3 meses para coincidir con el despliegue de nuevos equipos que se distribuirán en el 40% de los hospitales de la región, y que inauguraran los altos mandos del gobierno, por lo que se debe generar mucha confianza en que las posibilidades de fallos serán mínimas.

Planificación y Apoyo

Gestión de Cambios

Activos y Configuración

Versiones y Despliegue

Validación y Pruebas

Conocimiento

Evaluación




CAPITULO 5: Operación del Servicio

www.tecnofor.es

Operación del Servicio

- Doctor: Tendremos que hacerle una operación de coronarias.

- Homer: Ahora en cristiano doctor.

- Doctor: Le haremos una operación a corazón abierto.

- Homer: No me hable con trabalenguas.

- Doctor: Le vamos a partir en dos y a manosearle el corazón.

- Homer: No hace falta ser tan gráfico.

Los Simpson

Fox Network

Capítulo5


SSSO

www.tecnofor.es

Operación del Servicio (Service Operation)


Procesos (5)

• Eventos

• Incidencias

• Problemas

• Peticiones

• Accesos

Funciones (4)

• Centro de Servicio

• Técnicos

• Operaciones

• AplicacionesOperación:Ejecución de algo.

www.rae.es

SO




TI normal, el de todos los días. La Operación del Servicio es el conjunto de servicios en producción. Para esto depende de cuatro elementos:

El Servicio en sí mismo: cualquier actividad que es parte de un Servicio se incluye en la Operación del Servicio, sin importar quién ejecuta dicha actividad.

Procesos de Gestión: en la Operación del Servicio se gestionan y ejecutan varios procesos de la Gestión del Servicio en forma continua, aún cuando varios procesos de ITIL tienen su origen en etapas previas del Ciclo de Vida del Servicio.

Tecnología: todos los servicios necesitan algún tipo de tecnología para poder entregarlos. Gestionar la tecnología no es un asunto separado, sino una parte integral del servicio mismo. Por eso gran parte de las publicaciones de ITIL se dedican a la gestión de la infraestructura que se usa para entregar los servicios.

Personas: todo se refiere a las personas. Son las personas quienes generan las necesidades de servicios y son las personas quienes deciden cómo entregar los servicios.

SSSO

www.tecnofor.es

0. Definición: Operación

Es la fase del Ciclo de Vida de los Servicios que es responsable por realizar las actividades “del día a día”.

“La Operación del Servicio puede verse como la fábrica de TI, es donde se desarrolla la actividad de TI de forma normal para entregar los servicios de TI”

libro de la Operación del Servicio




SSSO

www.tecnofor.es

1. Lenguaje• Petición de Servicio (Service Request): Petición que hace un Usuario

solicitando información, asesoramiento, un Cambio Estándar o Acceso a un Servicio de TI.

• Incidencia (Incident): Interrupción no planificada de un Servicio de TI o reducción en la Calidad de un Servicio de TI.

• Problema (Problem): Causa desconocida de uno o más Incidentes.

• Error Conocido (Known Error- KE): Problema que posee una Causa Raíz documentada y una Solución Temporal.

• Solución Temporal (Workaround): Reducción o eliminación del Impacto de un Incidente o Problema para el que una Resolución completa no está todavía disponible.

• Alerta (Alert): Advertencia de que se ha superado un umbral, de que algo ha cambiado, o de que hubo un Fallo.

• Evento (Event): Un cambio de estado significativo para la cuestión de un Elemento de Configuración o un Servicio de TI.

• Fallo (Failure): Pérdida de la habilidad de Operar de acuerdo a las Especificaciones, o de proporcionar el resultado requerido.


SSSO

www.tecnofor.es


• Impacto (Impact): Una medida del efecto de un Incidente, Problema o Cambio en los Procesos de Negocio.

• Urgencia (Urgency): Una medida de del tiempo en que un Incidente, Problema o Cambio tendrá un Impacto significativo para el Negocio.

• Prioridad (Proirity): Categoría empleada para identificar la importancia relativa de un Incidente, Problema o Cambio.

• Incidencia Grave: La máxima categoría de impacto para una incidencia

• Problema Grave: La máxima categoría de impacto para un problema

• Monitorización (Monitoring): Observación repetida de un Elemento de Configuración, Servicio de TI o Proceso para detectar Eventos y asegurarse de que se conoce el estado actual.

Impacto Urgencia Prioridad




Anotaciones:

SSSO

www.tecnofor.es


• Función (Function): hace referencia a personas que realizan un proceso o una actividad dentro de un proceso. Puede ser una sola persona, un departamento o toda una empresa.

• Grupo (Group): Es un número de personas que tiene algo en común. En la Gestión de Operaciones se refiere a varias personas que realizan una actividad, aún cuando estas personas no estén en el mismo organigrama.

• Equipo (Team): Personas que trabajan juntas para alcanzar un mismo objetivo.

• Departamento (Department): Estructuras formales dentro de una organización.

• División (Division): Un número de departamentos que han sido agrupados.

• Rol (Role): la conexión con las acciones que ejecuta una persona, función, grupo o equipo en un contexto específico.




La Operación del Servicio es responsable de entregar el servicio al Cliente y a los usuarios. Es responsable de cumplir con los acuerdos para entregar el servicio en los niveles de servicio firmados.

Procesos bien diseñados y bien implantados no traerían el valor suficiente si en el día a día no hay una estructura que lo soporte y apoya.

Tampoco sería posible mejorar el servicio si la operación no se desarrolla, controla y gestiona a diario.

SSSO

www.tecnofor.es

2. Objetivos

• Coordinar y cumplir con las actividades y procesos que se requieren para proveer y administrar los servicios de los usuarios

• Cumplir con los Niveles de Servicio acordados

• Monitorizar sistemáticamente el rendimiento, capacidad y disponibilidad de los recursos y servicios




Anotaciones:

SSSO

www.tecnofor.es

3. Actividades

• Funciones

• Grupos

• Equipos

• Departamentos

• Divisiones

1. Organigrama

• Visión Interna vs. Externa

• Estabilidad vs. Responsabilidad

• Calidad del Servicio vs. Coste

• Reactivo vs. Proactivo

2. Balance en la Operación

• Disposición al Servicio, profesionalismo y cortesía

• Formación del equipo. Conocimiento adecuado

• Contratación y formación del personal

3. Proveer Servicio

• Definiciones claras

• Correspondencia entre las especificaciones, el rendimiento y la infraestructura

4. Participar en Diseño y Transición




Anotaciones:

SSSO

www.tecnofor.es

3. Actividades (continua)

• Funcionamiento normal

• Funciones Críticas del Negocio (VBF)

• Detectar, diagnosticar, y recuperarse de las incidencias más frecuentes

5. Salud Operativa

• Entre TI y los usuarios

• Entre los departamentos internos de TI

• Toda comunicación con una intención definida

• Formación de nuevos cambios

• Reuniones de Operaciones

6. Comunicación

• Definición y mantenimiento de manuales de procesos

• Manuales de procedimientos técnicos

• Participar en la creación y mantenimiento de otros documentos como Capacidad, Disponibilidad, etc.

• Participar en la creación y mantenimiento del Porfolio de Servicios

• Instrucciones de trabajo

7. Documentación




Estrategia del Servicio: la Operación del Servicio participa en las definiciones que se harán en la estrategia. Ayuda a diseñar la estrategia y a definir los criterios de aceptación para el servicio, especialmente cuando se refiere a servicios existentes.

Diseño del Servicio: hay procesos de la Operación del Servicio que participarán en el diseño de los nuevos servicios y en la aceptación y diseño de los cambios a servicios existentes.

Transición del Servicio: la construcción del cambio es tarea de equipos y funciones que operan el día a día en la Operación del Servicio.

Mejora Continua del Servicio: usa los resultados de la Operación del Servicio y las métricas que se registran para evaluar la oportunidad de nuevos y mejorados servicios.

SSSO

www.tecnofor.es

3. RelacionesTodos los procesos hacen interfaz con los procesos de Diseño y Transición

Participa en la definición, documentación y creación de los Servicios

Mejora del Servicio





Filtrado

Posibles Incidencias

Como se usa el Servicio

Como se despliega el Servicio

Como se apoya al Servicio

Como se entrega el Servicio

Limitaciones de diseño

Guías, políticas e información para el Centro de Servicio para apoyar las Incidencias

Compensación de

recursos y RFCs

Uso de guías, políticas e incentivos para cambiar los patrones de uso

Fuente:OGC

RFCRFC

RFCRFC

RFCRFC




Gestión de Eventos

Monitoriza todos los eventos que ocurren en la infraestructura de TI, tanto la operación normal como cuando se detectan y escalan situaciones excepcionales.

Gestión de Incidencias

Restablece el servicio lo más pronto posible de interrupciones o desviaciones del servicio, reduciendo al máximo el impacto en el negocio.

Gestión de Peticiones

Es el proceso que gestiona las Peticiones de Servicio. Normalmente se trata de pequeños cambios, peticiones temporales y peticiones de servicio, que entran por el Centro de Servicio a Usuarios. Estos registros se llevan de forma separada a las Incidencias.

SSSO

www.tecnofor.es

4. Procesos1. Gestión de Eventos

(Event Management)

Gestión de las ocurrencias en la Infraestructura de TI o en la provisión de servicios TI.

2. Gestión de Incidencias(Incident Management)

Se enfoca en restablecer el servicio y lo más pronto posible.

3. Gestión de Peticiones(Request Fulfillment)

Gestión de peticiones de servicio y cambios pequeños que normalmente entran por el Centro de Servicio.

4. Gestión de Problemas(Problem Management)

Se enfoca en analizar, prevenir y resolver la causa de las incidencias y fallos.

5. Gestión de Accesos(Access Management)

Permitir acceder a servicios a los usuarios autorizados.




Gestión de Problemas

Busca las causas de las incidencias y trabaja proactivamente para prevenir fallos en la infraestructura, principalmente aquellos que pueden causar incidencias.

Gestión de Accesos

Es el proceso que da acceso a los servicios a los usuarios autorizados, mientras restringe el acceso a quienes no tienen autorización.



Centro de Servicio a Usuarios

Es el único punto de contacto entre los usuarios y la Organización TI. Además de un punto de comunicación para los usuarios, también cumple con ser un punto de coordinación para varias actividades de TI.

Gestión Técnica

Provee las habilidades técnicas y los recursos necesarios para apoyar y dar soporte a la Operación del Servicio.

Control de Operaciones TI

Realiza las operaciones diarias que son necesarias para administrar la Infraestructura TI.


Es la responsable de administrar las aplicaciones durante todo el Ciclo de Vida.

SSSO

www.tecnofor.es

5. Funciones

6. Centro de Servicio a Usuarios(Service Desk)

Gestionan los eventos de servicio.

7. Gestión Técnica(Technical Management)

Ofrece conocimiento técnico y gestión general de la Infraestructura

8. Control de Operaciones de TI(IT Operations Control)

Operaciones y actividades del día a día.

9. Gestión de Aplicaciones(Application Management)

Gestión de las Aplicaciones en su ciclo de vida.




Tipos de Eventos:

Eventos de la Operación normal: notificaciones de trabajos que se han completado, registro de validación de usuarios y de seguridad, que un Email ha llegado a su destinatario, etc.

Eventos que representan una excepción: usuarios accediendo con los derechos incorrectos, alertas de que una sección del web no está disponible, etc.

Eventos que son inusuales pero no excepciones a la operación: indicación de que se requiere de monitorización cercana. Por ejemplo cuando el disco de un servidor supera el 60% de su capacidad, o cuando una transacción demora un 15% más de lo normal

.

SSSO

www.tecnofor.es

5.1 Gestión deEventos

Fuente: OGC

El Objetivo es proveer laplataforma para elControl y las Métricasdel Proceso.

Provee el punto deentrada para laejecución para muchosde los procesos einiciativas de laOperación del Servicio.




Anotaciones:

SSSO

www.tecnofor.es

5.2 Gestión de Incidencias

Fuente: OGC

Procesar y restablecer la operación del servicio a su estado normal, tan pronto sea posible, mientras minimiza el impacto adverso en el Negocio.




Un “Servicio Normal” se define basado en el acuerdo de Niveles de Servicio, así el objetivo principal es restaurar o proveer ese servicio en las condiciones en que fue acordado:

Tan rápido como sea posible

Con el mínimo impacto negativo al negocio

Actuando dentro del acuerdo del SLA, o lo más próximo posible mientras se restaura el servicio

Afectando lo menos posible la disponibilidad acordada.

No es simple ni fácil mantener el objetivo en mente y cumplir con las anteriores premisas, pero un consejo rápido es no perder de vista que en caso de encontrar un problema, la Gestión de Incidencias no tiene como objetivo resolverlo.

La prioridad la define el Cliente, e idealmente la forma de asignarla está recogida en los acuerdos de Servicio (SLA).

La Prioridad es el resultado de la combinación de Impacto con Urgencia.

Por ejemplo, en la clasificación de las categorías, puede asignarse una prioridad, o podría asignarse un nivel de impacto y urgencia. La prioridad podría ser la suma o el producto de ambas columnas.

Impacto: grado de desviación sobre la operativa normal.

Urgencia: demora aceptable para el usuario o el proceso.



Los distintos niveles de soporte se establecen para apoyar en la solución de Incidentes y en la investigación de problemas. Tome en cuenta que:

Cada nivel de apoyo cuesta más dinero que el anterior

El escalado funcional se usa cuando hay una falta de experiencia o de conocimiento, o en intervalos establecidos.

El escalado jerárquico puede usarse en cualquier momento durante el proceso de resolución cuando se considere que la solución no será la apropiada o no estará a tiempo.

Cada resolución o investigación en los siguientes niveles debe constituirse en un aprendizaje para la organización.

Todo el aprendizaje debe “bajar” o hacerse disponible en el primer nivel para obtener resoluciones más rápidas.

Un objetivo válido es bajar los porcentajes de resolución en los siguientes niveles de escalado y aumentar ese porcentaje en los niveles inferiores, idealmente en el primer nivel.

Para poder entregar el conocimiento al primer nivel de apoyo, requiere que éste tenga la capacidad de recibirlo.

3OfimáticaAyuda

1ContraseñaPetición de Servicio

2Estación de trabajoHardware

1Cajero

3Hoja Electrónica

2CRMSoftwareInterrupción

Prioridad

estándarSub CategoríaCategoríaTipo de Incidente

3OfimáticaAyuda

1ContraseñaPetición de Servicio

2Estación de trabajoHardware

1Cajero

3Hoja Electrónica

2CRMSoftwareInterrupción

Prioridad

estándarSub CategoríaCategoríaTipo de Incidente

Tabla Ejemplo de Clasificación



El proceso necesario para atender una petición dependerá del tipo de petición, pero en su mayoría, se pueden describir en una lista de actividades que deben realizarse.

Muchas organizaciones gestionan las peticiones de servicio usando el proceso de Gestión de Incidencias, las herramientas y actividades, y clasificando las peticiones con una clasificación particular.

No obstante en una organización que reciba un alto número de peticiones, lo ideal sería gestionarlo con un proceso dedicado.

SSSO

www.tecnofor.es

5.3 Gestión de Peticiones

Proveer un canal para los usuarios dónde pedir servicios estándar, para los que existe un procedimiento pre-aprobado, incluyendo cambios estándar.

Proveer a los usuario de información relativa a la disponibilidad de servicios y de los procedimientos para obtenerlos.

Hacer disponible y entregar los componentes de servicios estándares (como un proyector, o un disco de un software).

Atender peticiones estándares de información, quejas y comentarios.

Interfaz de auto

asistencia

Aprobación Financiera

Otra aprobación

Entregar

Cierre




La Gestión de Problemas es la responsable de gestionar los problemas en todo su Ciclo de Vida. Su principal objetivo es prevenir problemas que puedan resultar en incidentes. Eliminar los incidentes recurrentes y minimizar el impacto de esos posibles fallos o desviaciones del servicio TI.

La Gestión de Problemas incluye todas las actividades requeridas para diagnosticar las causas de los incidentes y asegurarse de que se implementen las soluciones recomendadas, lo cual implica involucrar a la Gestión de Cambios y la Gestión de Versiones.

SSSO

www.tecnofor.es

5.4 Gestión de Problemas

Proactivo Reactivo

Fuente: OGC

Gestiona el ciclo de vida de los problemas. El Objetivo principal es prevenir problemas y subsecuentes incidencias.


ITIL define un problema como la

causa desconocida



Gestión Proactiva de Problemas

Investiga los posibles problemas y la base de datos de incidentes para prevenir incidencias. Se inicia en la Operación del Servicio pero se gestiona como parte de la Gestión Continua del Servicio.

Gestión Reactiva de Problemas

Se desarrolla enteramente en la fase de Operación del Servicio.

El siguiente diagrama muestra la relación entre Incidentes, Problemas, KEs, Soluciones Temporales y RFCs. No es un flujo de cambios o relevos, sólo de relación:

IncidenciaIncidente Problema Error Conocido RFC Solución

en la

InfraestructuraSolución temporalIncidenciaIncidencia

Incidente Problema Error Conocido RFC Solución

en la

InfraestructuraSolución temporal



Gestión de Acceso es la ejecución efectiva de la Gestión de la Disponibilidad y la Gestión de la Seguridad de la Información, así se habilita a la organización para gestionar la confidencialidad, disponibilidad e integridad.

Normalmente se inicia mediante una Petición de Servicio y tiene como punto de entrada el Centro de Servicio a Clientes, y su ejecución se realiza en las funciones de Aplicaciones y Técnicas.

El acceso controlado de los servicios asegura que las organizaciones puedan mantener la confidencialidad, disponibilidad e integridad de su información.

SSSO

www.tecnofor.es

5.5 Gestión de Accesos

Provee los derechos a los usuarios autorizados para usar un servicio o un grupo de servicios.

A su vez, restringe los derechos de acceso a quienes no tienen autorización.

Petición de Acceso

Verificación

Proveer derechos

Monitorizar estado de identidad

Registro y seguimiento de acceso

Quitar o restringir acceso




El Centro de Servicio es el punto de contacto central entre los usuarios y la Organización TI, esto debe interpretarse en ambos sentidos, tanto el usuario se contactará por medio del Centro de Servicio, para solicitudes de servicio, preguntas, peticiones de cambio y otros; como la Organización TI comunicará interrupciones, procedimientos, noticias, nuevos productos y versiones y cualquier otro asunto, usando el Centro de Servicio.

El Centro de Servicio es el dueño de cualquier incidencia y por lo tanto coordina las acciones que estén involucradas, y está en conocimiento en todo momento de las actividades que a este respecto se realicen en los demás procesos que apoyen su gestión.

Un Centro de Servicio es indispensable para dar un servicio de calidad y competitivo, algo que hoy no es un diferenciador, a menos que no se posea; es un requisito de existencia.

Centro de Servicios Local

No es necesario tener una única ubicación geográfica para pensar en implementar un Centro de Servicio Local, pues podría hacerse en cada

SSSO

www.tecnofor.es

5.6 Centro de Servicio a Usuarios

Es una unidad funcional compuesta por un número de empleados responsables de tratar un variado número de eventos de servicio.

Local Virtual

Ej. “siguiendo al sol”




una de las delegaciones de manera uniforme y para mantener atención en el sitio, sin embargo no facilita el aprendizaje organizacional.

Este modelo es el más efectivo para la atención en sitio. También resulta de gran utilidad para introducir cambios en los procedimientos o el servicio, y poder probarlos y madurarlos en un lugar (piloto), para posteriormente implementarlos en el resto de la organización.

Este modelo resulta el más costoso cuando hay más de una delegación, tanto en tiempo, duplicación de recursos e Infraestructura.

Centro de Servicio Centralizado

Es la migración lógica del Centro de Servicio Local. El beneficio es evidente por los costes que se ahorra al consolidar los recursos humanos y tecnológicos, más la capacidad de aprender en toda la organización.

El conocimiento se acumula en una sola base de datos y las mediciones son mucho más fáciles de llevar. No obstante, se pierde en el soporte local, cuando el Centro de Servicio no está geográficamente cercano al usuario.

Pueden incorporarse herramientas de soporte remoto que pueden significar ahorros significativos en desplazamientos, subcontratos, tiempo y gestión.

Centro Virtual de Servicios

En las organizaciones de gran tamaño, un Centro Virtual de Servicio resulta además de útil, necesario. Corporaciones Globales, Gobiernos Nacionales y compañías de servicio que están distribuidas en múltiples ubicaciones.

Aumenta el potencial del Centro de Servicio Centralizado en cuanto puede extenderse tecnológicamente a diferentes continentes, e inclusive facilita la exteriorización (contratación de externos) para que actúen en la atención de incidencias como si formaran parte de la organización.



Es especialmente efectivo con la técnica global “sigue al sol”, donde se provee servicio 24 horas alrededor del mundo, y el control pasa de un Centro a otro de forma transparente al usuario. Hay varias consideraciones como el idioma y el apoyo local en esta estructura.

Para definir las personas que deben contratarse es necesario conocer el tipo de demanda y servicio. El número de personas en el Centro de Servicio y sus habilidades depende de múltiples factores, como:

Presupuesto disponible

Expectativas del cliente

Tamaño de la Infraestructura TI

Número de usuarios que deben atenderse

Volumen de Incidencias

El horario de atención

Complejidad del servicio

El tipo de respuesta

Procedimientos acordados

La capacitación del personal

No intente ahorrar en capacitación, toda la Infraestructura, SLM, los distintos acuerdos y cada inversión que se haya hecho relativa a dar el servicio, se queda en las manos del único punto de contacto con el cliente. Asegúrese que se hace bien y por personal calificado.

Preste atención al tipo de servicio que está dando al cliente, así puede seleccionar mucho mejor el tipo de habilidades que pedirá al personal del Centro de Servicio.

El personal de atención inmediata es por lo general el que recibirá mayor presión por parte del cliente, y algunas veces escuchará demandas irracionales, podría pensarse que es un rol simple, pero es el más importante y de mayor reto en TI.

No confunda los “arreglos rápidos” con servicio efectivo. En varias ocasiones esto será cierto, pero el usuario estará esperando que una vez que ha reportado un Incidente, éste será gestionado profesionalmente y por profesionales.

La formación profesional es el ángulo de la profesionalización. La agenda de formación debe ser intensa, inclusive el personal del Centro de Servicio debería asistir a los cursos que sus clientes reciben.



SSSO

www.tecnofor.es

5.7 Gestión Técnica

Es el custodio del conocimiento técnico y de la experiencia relativa a la gestión de la infraestructura TI.

Provee los recursos actuales para apoyar el ciclo de vida de ITSM.


La Gestión Técnica se asegura de que la organización tiene acceso al tipo y nivel de personal técnico apropiado para administrar y gestionar la tecnología.

Parte de su rol es obtener un correcto balance entre el nivel de habilidades, utlización y coste de los recursos.



Este es el más llamado “Departamento de TI”. Es la unidad funcional donde están los equipos de trabajo y las personas responsables de hacer las tareas del día a día.

SSSO

www.tecnofor.es

5.8 Control de Operaciones TI

Es el departamento donde están las personas y los equipos de personas que son responsables de realizar las operaciones del día a día.

Control de Operaciones

• Administración de Servidores

• Tareas repetitivas

• Copias de Seguridad y Restablecimiento de datos

• Imprimir y salidas electrónicas

Gestión de las Instalaciones

• Instalación física

• Centro de Datos

• Laboratorios




Este rol lo realiza cualquier departamento o grupo de personas técnicas que esté involucrado en la administración y gestión de las aplicaciones de software. Esta unidad participa desde el diseño en las actividades de las apliaciones y en la definición del diseño de nuevos cambios relativos a aplicaciones.

Para cumplir con los objetivos, la Gestión de las Aplicaciones requiere de:

Aplicaciones bien diseñadas y de coste justo.

Asegurar la funcionalidad requerida por el Negocio

Las habilidades necesarias para adminisrar las aplicaciones

Conocimiento técnico para apoyar las aplicaciones, o los recursos externos adecuados

¿Contruir o comprar? Esta ha sido una pregunta típica de siempre, y que seguirá vigente por mucho tiempo. La decisión normalmente depende de un grupo que analiza distintas características de los requerimientos,

SSSO

www.tecnofor.es

5.9 Gestión de Aplicaciones

Es custodio del conocimiento técnico y de la experiencia relativa a la gestión y administración de las Aplicaciones (programas de software).

Asegura que las aplicaciones están disponibles para apoyar el ciclo de vida de ITSM. Comprueba que existe la debida formación para el conocimiento de las aplicaciones.

Requeri-mientos

Diseño

Creación yCompras

Despliegue

Operación

Optimizar




más las capacidades internas o de contratación para el desarrollo de nuevas aplicaciones. Lo más relevante es que al analizar las funciones esperadas se use de partida los requisitos del Negocio y no la enorme lista de posibles capacidades de los programas.



Anotaciones:

SSSO

www.tecnofor.es


• Importancia relativa de un Problema o un Cambio

• Cambio de estado en un servicio

• Interrupción en un servicio

• Control de software

• Conocimiento Técnico

Evento

Urgencia

Gest. de Aplicaciones

Gestión Técnica

Servicio

Prioridad

Incidencia

KEDB




Anotaciones:

SSSO

www.tecnofor.es

¿Qué hemos aprendido?Una entidad bancaria decide crear un programa de software que funcionará como

un piloto en una sucursal, durante 6 meses, antes de evaluar su recomendación para otras sucursales de similares características.

Ya existen unos grupos creados. ¿cuál hace qué?

Eventos

Incidencias

Peticiones

Centro de Servicio

No participan en el Diseño

Acceso

Monitorización

Operaciones

Técnica

Definen criterios de aceptación

Comunican y Forman a los

usuarios

Centro de Servicio

Aplicaciones

Gestión Técnica




Anotaciones:

SSSO

www.tecnofor.es


Como consultor se le encomienda la tarea de evaluar el rendimiento del Centro de Servicio de una compañía de aviación.

El Centro de Servicio depende del vicepresidente de Operaciones de la organización, en el cual además está Servicios Generales y Proveeduría.

Para esta evaluación decide elaborar una encuesta y con este fin propone los nombres de personas que realizan diferentes actividades en la organización para que opinen del Centro de Servicio.

Analizando los resultados estarán 10 personas incluyéndole y tienen que preparar un informe y recomendar acciones correctivas.

Todo el estudio se hace porque la Gestión de Problemas ha solicitado un cambio (RFC) y usted actuará dentro del proyecto que se ha configurado para evaluar la viabilidad de dicho cambio.

Función

Grupo

División

Equipo

Rol




CAPITULO 6: Mejora Continua del Servicio

www.tecnofor.es

Mejora Continua del Servicio

“No se puede gestionar lo que no se puede controlar

No se puede controlar lo que no se puede medir

No se puede medir lo que no se puede definir”

Libro: Continual Service Improvement

OGC

Capítulo6


SSCSI

www.tecnofor.es

Mejora Continua del Servicio (Continual Service Improvement)

Mejora Continua del Servicio

Procesos (7) Pasos• ¿Qué medir?

• ¿Qué se puede medir?

• Medir

• Procesar

• Analizar

• Informar

• Acciones correctivas

HerramientasMejora:aumento, adelantamiento y progreso de algo.

www.rae.es




CSI se refiere a descubrir oportunidades de mejora y realizar las actividades necesarias para obtener esas mejoras. Por lo tanto, se refiere a un ciclo de actividades y a un “cambio” constante, ya que las actividades de mejora se convertirán en cambios propuestos en la estrategia y diseñados en el diseño de los servicios.

Justificarse en el Negocio es un poco más difícil que las etapas anteriores que son necesarias para llegar a la producción de los servicios y sistemas, de ahí que es necesario adoptar y adaptar los procesos de Negocio para alinear los servicios y proveer beneficios justificados.

Retorno de Inversión (ROI): es la diferencia entre los beneficios (ahorros) y la cantidad invertida (gasto) para obtener ese beneficio, normalmente expresado en porcentajes.

Valor por la Inversión (VOI): el valor adicional creado por los resultados del servicio que no constituyen un valor económico, y que se define a largo plazo.

SSCSI

www.tecnofor.es

0. Definición: Mejora Continua

Sucesión y ciclo de Actividades con foco en la mejora de los servicios, para mantener el “momentum” de los cambios enfocados a alinear la tecnología con el Negocio.

Mejoras

Beneficios

Retorno de InversiónReturn on Investment (ROI)

Valor por la InversiónValue on Investment (VOI)

Valores para el Negocio


VOI

ROI

$€



SSCSI

www.tecnofor.es

1. Lenguaje• Calidad (Quality): Característica de un producto, Servicio o Proceso para

proporcionar su propio valor.

• Cliente (Client): Término genérico que describe al Negocio o Cliente de Negocio.

• Comparación / Referencia (Benchmarking / Benchmark): Grabar el estado de algo en un punto específico en el tiempo.

• Dueño del Servicio (Service owner): Rol responsable de la entrega de un determinado Servicio de TI.

• Efectividad (Effectiveness): Una medida de si los Objetivos de un Proceso, Servicio o Actividad han sido alcanzados.

• Eficiencia (Efficiency): Una medida de si la cantidad correcta de recursos ha sido utilizado para la provisión de un Proceso, Servicio o Actividad.

• Interesado / Decisor (Stakeholder): Conjunto de personas que tienen interés en una Organización, Proyecto, Servicio de TI, etc.


SSCSI

www.tecnofor.es

1. Lenguaje (continua)• Línea Base (Baseline): Una Referencia que se usa como punto de marca.

• Madurez (Maturity): Medida de la Fiabilidad, Eficiencia y Efectividad de un Proceso, Función, Organización, etc.

• Perspectiva del Negocio (Business Perspective): El entendimiento del punto de vista del Negocio por parte del Proveedor de Servicio y de los Servicios de TI, y un entendimiento del Negocio desde el punto de vista del Proveedor de Servicio.

• RACI: Un Modelo usado como ayuda para definir roles y responsabilidades.

• Rentabilidad (Cost Effectiveness): Una medida de balance entre la Efectividad y el Coste de un Servicio, Proceso o actividad. Un Proceso de Coste Efectivo es uno que alcanza su Objetivo al mínimo Coste.

• Revisión (Review): La evaluación de un Cambio, Problema, Proceso, Proyecto, etc.

• Riesgo (Risk): Un posible Evento que podría causar daño o pérdidas, o afectar la habilidad para alcanzar Objetivos.




Hay tres áreas que involucra CSI:

La salud de ITSM como disciplina

El alineamiento continuo del porfolio de servicios TI con los requisitos actuales y futuros del Negocio

La madurez resultante de abilitar cada proceso de TI dentro de un modelo de mejora continua.

SSCSI

www.tecnofor.es

2. Objetivos

• Revisar, analizar y hacer las recomendaciones cuando hay oportunidades de mejora en cada una de las etapas: Estrategia, Diseño, Transición y Operación

• Revisar y Analizar los resultados de los Niveles de Servicio

• Identificar e Implementar actividades individuales para mejorar la calidad de los servicios TI, y mejorar la eficiencia y la efectividad

• Mejorar la rentabilidad al entregar servicios de TI sin sacrificar la satisfacción del cliente

• Asegurarse de que se utilizan métodos de gestión de la calidad para apoyar las actividades de mejora continua.




Adoptar la visión entendiendo los objetivos de alto nivel del Negocio. La visión debe ayudar a alinear las estrategias de TI con el Negocio.

Evaluar la situación actual para obtener una idea precisa de dónde está la organización en este momento. Se analiza la posición actual en términos del Negocio, organización, personas, procesos y tecnología.

Entender y acordar las prioridades para la mejora basados en un entendimiento profundo de los objetivos del Negocio. La visión completa podría estar distante varios años, pero este paso debe proveer de metas específicas y un tiempo gestionable.

Detallar el plan de CSI para obtener altos niveles de calidad en la provisión de servicios de TI, por medio de los procesos de ITSM.

Verificar que las mediciones y las métricas se hacen para asegurarse de alcanzar los hitos definidos.

Finalmente, el proceso debe asegurarse que el momento de calidad se mantiene y que hemos llegado al punto esperado por la organización.

SSCSI

www.tecnofor.es

3. Actividades




Ya que CSI involucra un cambio constante, es necesario desarrollar una estrategia efectiva de comunicación para poder apoyar las distintas actividades.

Esta comunicación debe incluir aspectos de todas las demás etapas, desde la estrategia y los objetivos del Negocio. Los requerimientos y necesidades para el diseño, los criterios de aceptación y las especificaciones para la construcción del nuevo cambio en la transición y el uso y la monitorización en la Operación del servicio.

La percepción juega también un papel importante en todas las etapas.

SSCSI

www.tecnofor.es

4. Relaciones

An

álisis

de G

AP

s




Medir es fundamental en CSI. Por esta razón se utilizan los 7 pasos de mejora para apoyar el proceso de la Gestión Continua del Servicio.

Definir lo que debería medir: la Estrategia del Servicio y el Diseño del Servicio deberían tener definidas estas métricas. Así CSI puede ejecutar las métricas una y otra vez, empezando con la pregunta ¿Dónde estamos ahora? Así se identifica la situación ideal para el Negocio y para TI.

Definir lo que puede medir: esta actividad parte de la pregunta ¿Dónde queremos estar? Identifica los nuevos Requisitos de Nivel de Servicio (SLR) del Negocio, las capacidades de TI y los presupuestos disponibles. CSI identifica las oportunidades de para mejorar, mientras se responde a ¿Cómo llegaremos ahí?

Obtener los datos: antes de responder a ¿hemos llegado ahí? Es necesario recoger los datos (normalmente en la Operación del Servicio). Los datos se recogen en base a los objetivos y las metas identificadas. En este punto los datos están en “crudo” y no han sido interpretados.

SSCSI

www.tecnofor.es

5. Proceso: Mejora Continua del Servicio

1 ¿Qué debería medir?

2 ¿Qué puede medir?

3 Medir

4 Procesar5 Analizar

6 Informar

7 Acciones Correctivas

Los 7 Pasos

Mejora Continuadel Servicio

CSI




Procesar los datos: los datos se procesan alineados con los CSFs y los PKIs que se han especificado. Esto implica que se coordinan los marcos de referencia, los datos no alineados se racionalizan y se hacen consistentes, y se identifican las partes faltantes en los datos.

Análisis de los datos: se convierten los datos en información. Se analizan los datos para identificar los faltantes, retos y el impacto en el Negocio.

Presentación y uso de la información: aquí es donde se entrega la respuesta a la pregunta ¿hemos llegado ahí? Presentado a los interesados del negocio y se entregan los resultados de los esfuerzos de la Mejora.

Implementación de acciones correctivas: el conocimiento que se obtiene se usa para optimizar, mejorar y corregir los servicios. Las acciones que se acuerdan para corregir, se comunican en toda la organización.

Factores Críticos para el Éxito: Critical Success Factors (CSF) Indicadores Calves de Rendimiento: Key Performance

Indicators (KPI)



Anotaciones:

SSCSI

www.tecnofor.es

Tipos de Métricas

Tecnología

• Se asocian con componentes, aplicaciones y CIs

• Miden rendimiento, capacidad, disponibilidad, etc.

Procesos

• CSFs, KPIs y actividad

• Ayudan a determinar la salud general de un proceso

• Preguntan: calidad, rendimiento, valor y cumplimiento

Servicios

• El resultado final del servicio

• Se usan métricas de componentes para complementar

El servicio se mide de “punta a punta”




RFC

Ap

rob

ad

o p

ara

Ap

rob

ad

o p

ara

Ap

rob

ad

o p

ara

Ap

rob

ad

o p

ara

Ap

rob

ad

o p

ara

Ap

rob

ad

o p

ara

Re

visión

yla

nza

do

dise

ño

de

sarro

llo co

nstru

cción

pru

eb

a g

ara

ntía

de

splie

gu

e cie

rre

Req

uisito

sd

el Nego

cioR

eq

uisito

sd

el N

ego

cioR

eq

uisito

sd

el N

ego

cioR

eq

uisito

sd

el N

ego

cioP

iloto

op

eriod

o d

eG

arantía

Entrad

a en

pro

du

cción

Dise

ño

y De

sarrollo

Pro

yecto (Eq

uip

o d

el Pro

yecto)

Estrategia

Dise

ño

Tran

sición

Me

jora

Op

eració

nTra

nsició

n y M

ejo

ra d

e la

Op

era

ción

Do

cum

en

tar y

Aco

rda

r los

Re

q. d

el N

eg

ocio

Dise

ño

So

lució

n d

el

Se

rvicio

(Dise

ño

)

De

sarro

llar

So

lucio

ne

s d

e S

ervicio

(D

iseñ

o)

Co

nstru

ir

So

lucio

ne

s d

e S

ervicio

(T

ran

sición

)

Pro

ba

r

So

lucio

ne

s d

e S

ervicio

(T

ran

sición

)

SA

CSA

CSA

CS

AC

SA

CS

AC

SDP

SLR

SLRSLR

SLR

SLRSLAP

iloto

SLMSLAP

rod

ucció

n

Ge

stion

ar Co

nstru

cción

, Pru

eb

a, Ve

rsión

y De

splie

gue

Ge

stión

de

Ca

mb

ios:



Anotaciones:

SSCSI

www.tecnofor.es

De los CSFs a la Medición




Hemos descrito que ITIL no es una metodología, por lo que no entra en conflicto con las metodologías del mercado. Existen cuadros y documentos que explican cómo compatibilizar ITIL con metodologías que podrían estar implantadas en la Organización, o con metodologías que sería recomendable implantar, dependiendo de las mejoras necesarias a los procesos TI.

METRICA 3

La metodología MÉTRICA Versión 3 ofrece a las Organizaciones un instrumento útil para la sistematización de las actividades que dan soporte al ciclo de vida del software dentro del marco que permite alcanzar los siguientes objetivos:

Proporcionar o definir Sistemas de Información que ayuden a conseguir los fines de la Organización mediante la definición de un marco estratégico para el desarrollo de los mismos.

SSCSI

www.tecnofor.es

Prácticas de Apoyo

CMMIModelo de Procesos y no de mejora, evalúa la madurez de una organización basándose en la capacidad de sus procesos.

SIX SIGMAMetodología que utiliza datos y análisis estadístico para medir y mejorar el rendimiento organizacional, las prácticas y los sistemas. Identifica y previene defectos en los procesos. Busca acercarse a la perfección.

COBITModelo de control dirigido a las necesidades de la Información y sus tecnologías relacionadas. Provee guías detalladas sobre objetivos de control para los procesos de gestión de tecnología de información.

Microsoft MOFProvee las guías operativas que habilitan una organización para alcanzar estabilidad, disponibilidad, apoyo y gestión para los sistemas de misión crítica.




Dotar a la Organización de productos software que satisfagan las necesidades de los usuarios dando una mayor importancia al análisis de requisitos.

Mejorar la productividad de los departamentos de Sistemas y Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, permitiendo una mayor capacidad de adaptación a los cambios y teniendo en cuenta la reutilización en la medida de lo posible.

Facilitar la comunicación y entendimiento entre los distintos participantes en la producción de software a lo largo del ciclo de vida del proyecto, teniendo en cuenta su papel y responsabilidad, así como las necesidades de todos y cada uno de ellos.

Facilitar la operación, mantenimiento y uso de los productos de software obtenido.

SIX SIGMA

En muchas organizaciones Six Sigma significa la métrica que acerca a la perfección. Six Sigma es un enfoque disciplinado orientado a eliminar los defectos en cualquier proceso, desde la producción hasta la transacción, y desde un producto a un servicio. Six Sigma deriva su nombre de las seis desviaciones estándar entre la especificación media hasta la más cercana al límite.

IBM PROCESS MODEL

Es una herramienta de modelado que facilita el análisis de un negocio dentro de un modelo que permite simular, analizar y diagramar en procesos. Con este modelo se puede identificar rápidamente los procesos y servicios que necesitan mejorarse, así como habilitar a los decisores de negocio para que puedan diseñar y adaptar sus modelos de negocio, mejorando así sus empresas y productos.



MICROSOFT MOF

El Microsoft Operations Framework (MOF) provee las guías operativas que ayudan a las organizaciones a alcanzar la confiabilidad, disponibilidad, apoyo y gestión de los sistemas de misión crítica. Con las guías de MOF, es posible evaluar la madurez de la gestión de los servicios de TI, definir prioridades en sus procesos, y optimizar la gestión usando principios probados y mejores prácticas, especialmente desde la perspectiva del software.

HP ITSM Reference Model

Mapa de relaciones e integración de los procesos. Ayuda a organizaciones a entender el entorno completo de TI, incluyendo las Personas, los Procesos y la Tecnología, mientras considera las alternativas disponibles para sus retos más competitivos.



CMMI

Modelo de procesos (no de mejora) que evalúa la madurez de una organización basándose en la capacidad de sus procesos y surge como la integración del CMM (Capability Maturity Model) v.2.0 y de la ISO 15504 Draft Standar v.1.00. Este modelo de procesos tiene dos representaciones: continua y por etapas, siendo la diferencia entre éstas la evaluación por niveles de la capacidad de procesos o de la madurez de la organización, respectivamente. Las áreas de procesos (AP) en este modelo se agrupan en cuatro categorías: La Gestión de Proyectos, Soporte (Apoyo), la Gestión de Procesos, y la Ingeniería.

SSCSI

www.tecnofor.es

Capability Maturity Model Integration (CMMI)

Proceso Media

Financiera 2,67

Continuidad 2,42

Capacidad 2,02

Disponibilidad 1,97

Niveles de Servicio 1,96

Incidentes 2,49

Entrega 2,36

Cambios 2,26

Problemas 1,83

Configuración 1,66

Método para la mejora y la madurez del proceso. Provee a las organizaciones de los elementos esenciales para una métrica efectiva de los procesos.

Modelo de Madurez de CMMI

0 Inexistente No hay evidencias

1 Inicial Evidencias concretas de desarrollo

2 Repetible Alguna documentación de procesos pero con errores

3 Definido Estandarizado y documentado

4 Gestionado Monitorizado para cumplimiento

5 Optimizado Los procesos se consideran Buenas Prácticas

Acumulado de métricas en 100 organizaciones previo a iniciar la Mejora de los

Procesos.




PRINCE2

Es un método estructurado de gestión de proyectos que se ha convertido en el estándar de facto para organizar, administrar y controlar proyectos. Su enfoque genérico, basado en buenas prácticas, sirve para la gestión de todo tipo de proyectos.

Ampliamente utilizado a nivel mundial, tanto en el sector público como en el privado, PRINCE2 tiene una inmejorable reputación como enfoque altamente efectivo para estructurar y organizar la ejecución y entrega de proyectos. Se ha extendido desde el Reino Unido hasta países en Europa, Asia y América.

El amplio uso de PRINCE2 se debe en gran parte a que se trata de un método fácilmente adaptable y medible, que se puede aplicar a todo tipo de proyectos. Cada proceso está definido con sus principales entradas y salidas clave, junto con los objetivos específicos a alcanzar y las actividades que hay que llevar a cabo.

SSCSI

www.tecnofor.es

Gestión de Proyectos

PRINCE2

• Igual que ITIL, PRINCE2 fue desarrollado por CCTA, del Reino Unido

• PRINCE2 se basa en Productos

• Buenas Prácticas de la Gestión de Proyectos

• Contiene plantillas y formatos para el control del proyecto

• Genérico y Flexible

• Aplicable a todo tipo de Proyectos

PMBOK - PMI

• Desarrollado por Project Management Institute (PMI)

• Es el estándar de proyectos más popular mundialmente

• Colección de procesos y áreas de conocimientos de la Gestión de Proyectos

Gestión de la

configuración

Gestión de riesgos

Controles

Planes

Organización

Control de cambios

DP

SU IP SB CPCS

MP

PL


proyecto

Business Case

Gestión de la

configuración

Gestión de riesgos

Controles

Planes

Organización

Control de cambios

DP

SU IP SB CPCS

MP

PL


proyecto

Business Case




El método PRINCE2 describe cómo un proyecto se puede dividir en fases manejables, permitiendo el control eficiente de los recursos y la monitorización regular de su evolución a través de todo el proyecto. Los diferentes roles y responsabilidades para gestionar un proyecto están completamente identificados y son adaptables para satisfacer la complejidad del mismo.



ISO representa un método de aseguramiento de la calidad en sí mismo. El itSMF del Reino Unido ha desarrallado un esquema de certificación para que las organizaciones certificadoras puedan usarlo en la evaluación de los procesos, durante las auditorías a las organizaciones que posteriormene tendrán dicha acreditación.

A su vez, ha desarrollado un modelo de certificación de conocimiento dirigido a:

Auditores

Consultores

Gestores Internos

Este modelo incluye una certificación reconocida por el mismo organismo, y que acredita el conocimiento de la norma.

SSCSI

www.tecnofor.es

ISO/IEC 20000

itSMF UK

Registro de Empresas

Certificadas

Registro de Empresas

Certificadoras

Registro de Auditores

Cualificados

(Público)

(No Público)

(Público)

Esquema de Certificación 1

Esquema de Certificación 2

Organismo deAcreditación

Organismo deCertificación

Organizacióna Certificar




COBIT

La misión y Objetivos de COBIT es Investigar, Desarrollar, Publicitar y promocionar Objetivos de Control de TI internacionales, actualizados a la realidad actual para ser usado por los Gerentes de Negocios y Auditores.

COBIT ha sido desarrollado como estándares generalmente aplicables y aceptados para mejorar las prácticas de control y seguridad de las Tecnologías de Información (TI) que provean un marco de referencia para la Administración, Usuarios y Auditores. Básicamente consta de 4 libros, a saber:

Resumen Ejecutivo

Antecedentes y Marco de Referencia

Guías de Auditoria

Herramientas de Implementación

SSCSI

www.tecnofor.es

COBIT®

Dash

bo

ard

s,

Sco

recard

s,

Ben

ch

marks

Marco de referencia aceptado mundialmente basado en la gestión de controles, valor y riesgo.




El modelo de análisis DAFO es un modelo simple de aplicar y analizar y que descubre oportunidades para la mejora de los servicios y los procesos.

La técnica se centra en revisar y analizar cuatro áreas de la organización:

Desarrollar, explotar, potenciar, exponer y capitalizar las fortalezas de la organización

Reducir, minimizar o eliminar las debilidades

Aprovechar al máximo las oportunidades

Gestionar, mitigar y eliminar las amenazas

SSCSI

www.tecnofor.es

Análisis DAFO (SWOT Analysis)

Debilidades Fortalezas

Amenazas Oportunidades




Anotaciones:

SSCSI

www.tecnofor.es

Sistema de Gestión

Procedimientos internosInstrucciones de trabajo


PD 0015evaluación

BS-15000

ISO 20000

SG

Plan

Do

Check

Act




Cuadro de Mando Integral (Balance Score Card – BSC)

El Cuadro de Mando Integral, creado por Kaplan y Norton a fines de los ´80 es la herramienta perfecta para gestionar la estrategia TI, estableciendo objetivos, planes inductores para su cumplimiento y midiendo resultados; todo esto desde las perspectivas integrales de la organización: Financiera, Clientes, Procesos internos e Innovación y aprendizaje.

SSCSI

www.tecnofor.es

Cuadro Integral de Mando (Balanced Scorecard®)

Técnica para definir e implantar un marco de métricas que cubren cuatro perspectivas diferentes: Cliente, Interna, Aprendizaje y Financiera.

Fuente:OGC


VISION

COMUNICAC. Y

VINCULACION

B. S. C. APRENDIZAJE

PLANIF.

DEL NEGOCIO



Anotaciones:

SSCSI

www.tecnofor.es


• Medida de fiabilidad, eficiencia y efectividad

• Herramienta para definir roles

• Métrica que muestra la correcta asignación de recursos

• Capacidad de producir valor en una necesidad dada

• Control e indicadores de Procesos

Calidad

RACI

CMMI

Rentabilidad

Eficiencia

Madurez

COBIT

Efectividad




Anotaciones:

SSCSI

www.tecnofor.es


En una compañía de Organización de eventos, el Gestor de Cambios informó que en los últimos 6 meses el número de RFCs ha descendido en 40%.

Posibles escenarios:

Menor cantidad de RFCs

Mayor cantidad de KEs




Anotaciones:

SSCSI

www.tecnofor.es

Siguientes Pasos


SS SD ST SO CSI OSA PPO RCV SOA

Módulos de CapacidadMódulos del Ciclo de Vida

Gestión en el Ciclo de Vida

ITIL Expert

ITIL MasterNivel

Avanzado

NivelIntermedio

NivelFundamentos

2

22

3 3 3 3 3 4 4 4 4

5




Bibliografía

- ITIL Service Strategy. TSO. 2007 - ITIL Service Design. TSO. 2007 - ITIL Service Transition. TSO. 2007 - ITIL Service Operations. TSO. 2007 - ITIL Continual Service Improvement. TSO. 2007 - Fundamentos de ITIL. Tecnofor Ibérica S. L. 2005. - Foundations of IT Service Management Based in ITIL V3. itSMF

International. VHP. 2007 - PMBOK. Project Management Institute.

Páginas Web

www.best-management-practice.com/itil

www.itil-officialsite.com

www.apmgroup.co.uk

www.tecnofor.es

www.tso.co.uk

www.itsmf.org

http://www.best-management-practice.com/itil


http://www.apmgroup.co.uk/

http://www.tecnofor.es/

http://www.tso.co.uk/

http://www.itsmf.org/



ANEXO 1

DICCIONARIO DE TÉRMINOS INGLES – ESPAÑOL

Este Diccionario fue desarrollado por itSMF España en colaboración con las entidades acreditadas para ello, APMG y TSO. Las personas que donaron su tiempo para hacerlo posible son:

Comité de Publicaciones Comité de Estándares

Pedro Jimeno Luis Morán

Daniel Rodríguez Araceli Ayola

Ana Bodero Leopoldo Osorio

Jose Antonio Espinal Eduardo Mendezpolo Santiago Velez Oscar Corbelli Marlon Molina





Imp. Terminology List in English Translated term in SPANISH (preferred term)

1st Line / Level Support Primera Linea / Nivel de Soporte

2nd line / level support Segunda Línea / Nivel de Soporte

3rd Line / Level Support Tercera Linea / Nivel de Soporte

Absorbed costs Costes Absorbidos Absorbed overhead Gastos generales absorbidos Absorption costing Contabilidad de costes de

absorción Acceptance Aceptación Acceptance criteria Criterio de aceptación Acceptance environment Entorno de aceptación Acceptance test Test de aceptación Access control Control de acceso Access control Control de Accesos

P Access Management Gestión de accesos Accessibility Accesibilidad Accommodation (cost type) Alojamiento Account for (the IT assets

and configurations) Realizar el inventario. Inventariar

Account Manager Gestor de Cuentas Accounting Contabilidad de costes Accounting period Periodo de contabilización Accredited Acreditado Accuracy Precisión Acquisition Adquisición Action lists Listas de acción

Active Monitoring Monitorización Activa Activity Actividad Activity Based Costing (ABC) Costes Basados en Actividad

(ABC)



Actual Spend Gasto real Adaptive maintenance Mantenimiento adaptable Additive maintenance Mantenimiento aditivo Adjustability Adaptabilidad

Agreed Service Time Horario acordado de servicio Agreed Service Time (AST) Tiempo de Servicio Acordado

(AST) Agreement Acuerdo Alert Alerta Alert phase Fase de alerta Allocated cost Coste repercutido Analytical Analítico Analytical modelling Modelado analítico Application Aplicación Application development Desarrollo de Aplicaciones Application framework Marco de Aplicaciones Application maintenance Mantenimiento de

aplicación Application management Gestión de aplicaciones Application Management

function Función de Gestión de Aplicaciones

Application portfolio Porfolio de aplicaciones Application Service Provider

(ASP) Proveedor de Servicios de Aplicación (ASP)

Application Sizing Dimensionamiento de la Aplicación

Application software Software de aplicaciones Apportioned cost Coste distribuido Approval Aprobación Architecture Arquitectura Archive Archivo Assembly CI Agrupación de CI's Assessment Evaluación Asset Activo



P Asset Management Gestión de Activos Asset Manager Gestor de Activos Asset register Registro de activo Assets Activos Assurance Aseguramiento Attribute Atributo Audit Auditoría Auditability Cualidad de auditable Auditing for Compliance Auditoría de conformidad Authentic Auténtico Authentication Autenticación Authenticity Autenticidad Authorisation Autorización Authorised Examination

Centre (AEC) Centro de Exámenes Autorizado

Authority (1) - as in authorization

Autoridad

Authority (2) - as in responsibility

Responsabilidad

P Authority Matrix Matriz de Responsabilidades Automatic Call Distribution

(ACD) Distribución Automática de Llamada

Automation Automatización P Availability Disponibilidad P Availability Management Gestión de la Disponibilidad

Availability Management Database (AMDB)

Base de Datos de Gestión de Disponibilidad

Availability Management Information System (AMIS)

Sistema de Información de Gestión de la Disponibilidad (AMIS)

Availability plan Plan de disponibilidad Awareness Concienciación Back-out Retroceder (Verb)

Marcha atrás (Noun)



Back-out plan Plan de marcha atrás Backup Backup Balance check Análisis de balance Balanced Scorecard (BSC) Cuadro de Mando Integral

(BSC) Base Level Nivel Base

P Baseline Línea de referencia Baseline Configuration Configuración de la línea de

referencia Baseline security Línea de referencia o base de

seguridad Baselining Establecer la linea base Batch Lote Batch input Entrada por lotes Batch processing Proceso por lotes Batch processing rate Ratio de procesamiento por

lotes Benchmark Benchmark/ Comparación

P Benchmarking Benchmarking / Comparativa P Best practice Mejor Práctica

Billing Facturación Biometrics Biometría Brainstorming Tormenta de ideas Briefing Sesión Informativa British Standards Institution

(BSI) Institución de Estándares Británica

Budget (1) - as in the available sum of money

Presupuesto

Budget (2) - as in estimated cost & income

Presupuesto

Budgeting (1) - as in the setting the available sum of money

Presupuestar

Budgeting (2) - as in Presupuestar



estimating cost & income Bug Fallo Build Construir Build environment Entorno de construcción Build Management Gestión de Construcción Business Negocio / Empresa /

Comercio Business Negocio Business (1) - as in

"company" Negocio ?

Business (2) - as in "customer"

Negocio ?

Business (3) - as in "market sector"

Negocio ?

P Business Capacity Management (BCM)

Gestión de Capacidad del Negocio

Business Case Caso de negocio P Business Continuity Continuidad del Negocio

Business Continuity Management (BCM)

Gestión de la continuidad del negocio

Business Continuity Plan (BCP)

Plan de continuidad del negocio

Business continuity planning Planificación de la Continuidad del Negocio

Business continuity team Equipo de la Continuidad del Negocio

Business customer Cliente de Negocio Business driver Directriz de negocio Business environment Entorno del Negocio Business function Función de negocio Business Impact Analysis

(BIA) Analísis de impacto en el negocio

Business IT Alignment (BITA) Alineación entre el negocio y las Tecnologias de la



Información Business needs Necesidades del negocio Business objective Objetivo de negocio Business operations Operaciones de negocio Business outcome Resultados del negocio Business Perspective Perspectiva de(l) negocio Business Plan Plan de Negocio Business process Proceso de negocio Business process outsourcing

(BPO) Outsourcing de procesos de negocio (BPO)

P Business Questions for CSI Preguntas al negocio para CSI

Business recovery objective Objetivo de recuperación del negocio

Business recovery plan Plan de recuperación del negocio

Business recovery plan framework

Marco de trabajo del plan de recuperación del negocio

Business recovery team Equipo de recuperación del negocio

Business Relationship Management (BRM)

Gestión de las Relaciones con el Negocio

Business relationship manager

Gestor de las relaciones con el Negocio

Business representative Representante del negocio Business request Petición de negocio Business requirement Requisito de negocio Business service Servicio de negocio

Business Service Management (BSM)

Gestión del Servicio de Negocio (BSM)

Business Unit (BU) Unidad de Negocio (UN) Business value Valor para el Negocio Bypass Rodeo Call Llamada



Call Centre Centro de llamadas Call Type Tipo de Llamada

Capability Habilidad Capability Maturity Model

(CMM) Modelo de Madurez de la Capacidad (CMM)

Capability Maturity Model Integration (CMMI)

Modelo de Integración de Madurez de la Capacidad (CMMI)

Capability Model for Client Organizations (eSCM-CL)

Modelo de Madurez para Organizaciones Clientes (eSCM-CL)

Capacity Capacidad Capacity Database (CDB) Base de datos de Capacidad Capacity management Gestión de Capacidad

P Capacity Management Gestión de Capacidad Capacity Management

Database Base de Datos de Gestión de Capacidad

Capacity Management Database (CDB)

Base de datos de la Gestión de Capacidad

Capacity Management Information System (CMIS)

Sistema de Información de Gestión de la Capacidad (CMIS)

P Capacity Plan Plan de Capacidad Capacity planning Planificación de la Capacidad Capital (financial) Capital Capital cost Coste de capital Capital Expenditure (CAPEX) Coste de capital Capital investment appraisal Estimación de la inversión en

capital Capital item Elemento de capital Capitalisation Capitalización Categorization Categorización Category Categoría Cause / Effect Diagram (CED) Diagrama Causa-Efecto



CCTA Risk Analysis & Management Method (CRAMM).

Método de Gestión y Análisis del Riesgo de la CCTA

Central Communications and Telecommunication Agency (CCTA)

Agencia Central de Informática y Comunicaciones

Central point of contact Punto Central de Contacto Central Service Desk Centro de Servicio al Usuario

Central Certificate Certificado Certification Certificación Certification Authority (CA) Autoridad para la

Certificación Certify Certificar Change Cambio Change Advisory Board

(CAB) Comité de Cambios (CAB)

Change Advisory Board / Emergency Committee (CAB/EC)

Comité de Cambios / Comité de Emergencia

Change Authority Autoridad del Cambio Change builder Constructor del cambio

Change Case Escenario del cambio Change Control Control del Cambio Change document Documento de cambios Change history Historia del cambio Change log Historia documentada del

cambio P Change Management Gestión de cambios

Change manager Gestor de cambios Change Models Modelos de cambios Change processing Procesamiento del cambio Change record Registro de cambio Change request (RFC) Petición de cambio (RFC)



Change schedule Planificación de cambios Change slot Ventana para el cambio

Change Window Ventana para el cambio Chargeable item Elemento facturable Chargeable unit Unidad facturable Charging Imputación de Costes /

Facturación Charging (financial) Imputación de costes Charging Policy Política de imputación de

costes Charging process Proceso de cobros Charging System Sistema de cobros Chief Sourcing Officer (CSO) Director de Sourcing (CSO) Chief Technical Officer (CTO) Director de Tecnología (CTO) Chronological Analysis Análisis cronológico

Chronological Analysis Análisis cronológico CI level Nivel de Elemento de

Configuración CI Type Tipo de Elemento de

Configuración Clarity Claridad Classification Clasificación Clean desk Oficina "sin papeles" Client Cliente Client access licence Licencia de acceso de cliente Closed Cerrado Closure Cierre Closure code Código de cierre COBIT COBIT Code of Practice (COP) Código de Práctica Cold standby Recuperación gradual Command, control and

communications Orden, control y comunicaciones

Commercial off the Shelf Producto Software



(COTS) Empaquetado (COTS) Commitment (management

commitment) Compromiso (respaldo) de la dirección

Communication facility Facilidad de comunicación Compatibility Compatibilidad Completeness Cualidad de completo Complexity Complejidad Compliance Conformidad Compliance costs Component (CI) Componente

Component Capacity Management (CCM)

Gestión del la Capacidad del Componente (CCM)

Component CI (ver elemento de configuración o CI)

Component Failure Impact Analysis (CFIA)

Análisis de Impacto de Fallos de Componentes (CFIA)

Component Failure Impact Analysis (CFIA)

Análisis de Impacto de Fallos de Componente

Compromise (1) - as in settlement of differences in intermediate solution

Compromiso

Compromise (2) - as in expose to suspicion, discredit

Compromiso

Computer Ordenador Computer Aided Systems

Engineering (CASE) Computer Aided Systems Engineering (CASE)

Computer center Centro de Proceso de Datos Computer operations Operaciones informáticas Computer platform Plataforma informática Computer system Sistema informático Computer Telephony

Integration (CTI) Integración de Telefonía e Informática

Computer Telephony Integración de Telefónia e



Integration (CTI) Informática (CTI) Concurrency Concurrencia Confidentiality Confidencialidad Confidentiality (security,

within Availability) Confidencialidad

Confidentiality, Integrity and Availability (CIA)

Confidencialidad, integridad y disponibilidad (CID)

Configuration Configuración Configuration and Change

Management (C&CM) Gestión de la Configuración y de Cambios

Configuration baseline Línea de referencia de configuración

Configuration breakdown structure

Estructura de desglose de la configuración

Configuration control Control de Configuración Configuration

documentation Documentación de configuración

Configuration identification Identificación de configuración

P Configuration Item (CI) Elemento de Configuración (CI)

P Configuration Management Gestión de la Configuración P Configuration Management

Database (CMDB) Base de Datos de Gestión de la Configuración (CMDB)

Configuration management plan

Plan de gestión de la configuración

Configuration Management System (CMS)

Sistema de Gestión de la Configuración (CMS)

Configuration manager Gestor de la Configuración Configuration record Registro de configuración Configuration status

accounting Seguimiento del estado de la configuración

Configuration structure Estructura de la configuración



Configuration verification and audit

Verificación y auditoría dela configuración

Configure Configurar Connectivity Conectividad Contingency manager Gestor de Contingencia Contingency plan Plan de Contingencia Contingency planning Planificación de

contingencias Contingency planning and

control Planificación y control de contingencias

P Continual Service Improvement (CSI)

Mejora Continua del Servicio (CSI)

Continual Service Improvement Model

Modelo de Mejora Continua

Continual Service Improvement Programme (CSIP)

Programa de Mejora Continua del Servicio (CSIP) (concepto identico al SIP Programa de Mejora del Servicio)

Continuity Continuidad Continuity manager Gestor de la Continuidad Continuous Availability Disponibilidad Contínua Continuous Improvement Mejora contínua Continuous Operation Operación Contínua Continuous Service

Improvement Programme (CSIP)

Mejora continua del servicio

Contract Contrato Contract manager Gestor de contratos

Contract Portfolio Porfolio de Contratos Contractor Contratante Control Control Control Objectives for

Information and related Objetivos de Control para las Tecnologías de la



Technology (COBIT) Información (COBIT) Control Objectives for

Information and related Technology (COBIT)

COBIT

Control perspective Perspectiva de Control Control processes Procesos de control Control, a ?? Control, to ?? Controllability Que se puede controlar Cookie Cookie

Core Service Servicio Esencial Core Service Package (CSP) Paquete de Servicio Esencial

(CSP) Correctability Cualidad de corregible Corrective controls Controles correctivos Corrective maintenance Mantenimiento correctivo Corrective measures Medidas correctivas Cost Coste Cost benefit analysis Análisis coste-beneficio Cost by Customer Cost

Model (CCCM) Modelo de coste por cliente

Cost by Service Cost Model (CSCM)

Modelo de coste por servicio

Cost centre Centro de coste Cost Effectiveness Rentabilidad Cost element Elemento de coste Cost management Gestión de costes Cost Model Modelo de Costes Cost of failure Coste del fallo Cost of Service Coste del Servicio Cost plus Coste más margen Cost type Tipo de coste Cost unit Unidad de coste Cost-by-Customer Cost Modelo de Costes por



Model Cliente Cost-by-Service Cost Model Modelo de Costes por

Servicio Cost-effectiveness Coste-eficacia Costing Contabilidad de costes Countermeasure (CRAMM) Contramedida

Course Corrections Cambios de orientación Cracker Cracker Crisis Crisis Crisis Management Gestión de crisis Critical Success Factor (CSF) Factor Crítico de Éxito Critical Success Factors Factores Críticos de Exito Cryptanalysis Criptonálisis Cryptography Criptografía CSI policies Políticas de CSI (de Mejora

Continua del Servicio) Culture Cultura Culture Cultura Customer Cliente Customer assets Activos del cliente Customer Based SLAs SLAs Basados en Cliente Customer focus Foco en el Cliente Customer liaison Enlace con el cliente Customer needs Necesidades del Cliente Customer outcome Resultados del Cliente

Customer Portfolio Cartera de Clientes Customer Relationship

Management (CRM) Gestión de Relaciones con el Cliente (CRM)

Customer Satisfaction Survey (CSS)

Encuesta de satisfacción del Cliente

Customer-managed use Uso gestionado por el Cliente

Customers Clientes Customer-supplier Relación cliente-proveedor



relationship Dashboard Panel de Control

Data Dato Data Administration Administración de Datos o

Información P Data and information

management Gestión de la Información y los datos

Data center Centro de Proceso de Datos (CPD)

Data collection Recolección de datos Data infrastructure Infraestructura de datos Data lifecycle Ciclo de vida del dato Data management Gestión de datos Data mining Minería de datos Data processing Procesamiento de datos Data transfer time Tiempo de transferencia de

datos Data warehouse Data Warehouse Database Base de datos

P Database adminstration Administración de bases de datos

Data-to-Information-to-Knowledge-to-Wisdom (DIKW)

Datos para la Información, el Conocimiento y el Saber (DIKW)

Decryption Desencriptar P Definitive Hardware Store

(DHS) Almacen de Hardware Definitivo (DHS)

P Definitive Media Library (DML)

Biblioteca Definitiva de Medios (DML)

Definitive Software Library (DSL)

Biblioteca de Software Definitivo (DSL)

Definitive spares Repuestos definitivos Degradability Que se puede degradar Degradation Degradación



Deliverable Entregable Delta Release Versión Delta

P Demand Management Gestión de la Demanda Demand modelling Modelado de la Demanda

P Deming cycle Ciclo de Deming Dependency Dependencia Deploy Desplegar Deployment Despliegue Deployment package Paquete para despliegue Depreciation Depreciación

Design Diseño P Desktop Support Soporte al Puesto de Trabajo

Detection Detección Detection controls Controles de detección Detection measures Medidas de detección Detection time Tiempo de detección Development Desarrollo Development environment Entorno de desarrollo Diagnosis Diagnosis o diagnóstico Diagnostic script Guión para la diagnosis Differential charging Cobro diferencial Digital signature Firma electrónica Direct (financial) Directo Direct Cost Coste Directo Directory Service Servicio de Directorio

P Directory services Management

Gestión de Servicios de Directorio

Disaster Desastre Disaster Recover Plan Plan de Recuperación ante

Desastres Disaster recovery Recuperación ante desastres Disaster Recovery Recuperación ante Desastres Disaster recovery

management Gestión de la recuperación ante desastres



Disaster recovery plan Plan de recuperación ante desastres

Disaster recovery planning Planificación de recuperación ante desastres

Discounted cash flow Flujo de caja descontado Discounting Descuento Distributed computing Informática distribuida Distributed system Sistema distribuido Do nothing No hacer nada Document Documento Documentation Documentación Domain Dominio Dormant contract Contrato latente Downsizing Reducción del

dimensionamiento Downtime (DT) Tiempo de caida

Driver Impulsor Early Life Support (ELS) Soporte Post-Implantación Economies of scale Economías de escala Economies of scope Economias de oportunidad

EDP-audit Auditoría EDP Effective Eficaz Effectiveness Eficacia Efficiency Eficiencia Efficient Eficiente Elapsed time Tiempo transcurrido Electronic Data Interchange

(EDI) Intercambio Electrónico de Datos

Elements of cost Elementos de coste Emergency Change Cambio de Emergencia

Emergency Change Advisory Board (ECAB)

Comité de Cambios de Emergencia (ECAB)

Emergency Fix Parche de Emergencia Emergency release Entrega de emergencia



Encipher Cifrar Encryption Acción de encriptar End user Usuario final End User Availability (EUA) Disponibilidad de usuario

final End User Down Time (EUDT) Tiempo de parada de usuario

final End User Processing Time

(EUPT) Tiempo de proceso de usuario final

End-User Usuario Final Enterprise Application

Integration (EAI) Integración de las Aplicaciones de la Empresa (EAI)

Enterprise architecture Arquitectura de la Empresa Enterprise Services

Architecture (ESA) Arquitectura de Servicios de la Empresa (ESA)

Environment Entorno Equipment level Nivel de Equipamiento Error Error Error Control Control de Errores Escalate Escalar Escalation Escalado Escalation threshold Umbral de escalado Escrow Custodia

eSourcing Capability Model for Client Organizations (eSCM-CL)

Modelo de Madurez del eSourcing para Organizaciones Cliente (eSCM-CL)

eSourcing Capability Model for Service Providers (eSCM-SP)

Modelo de Madurez del eSourcing para Proveedores de Servicio (eSCM-SP)

Estimation Estimación European Foundation for

Quality Management Fundación Europea de Gestión de Calidad



(EFQM) P Evaluation Evaluación

Event Evento P Event management Gestión de eventos

Examination Board (EB) Comité de Exámenes Examination Institute for

Information Science (EXIN) Instituto Examinador para Ciencias de la Información (EXIN)

Exception report Informe de excepciones Exclusiveness Exclusividad

Expanded Incident Lifecycle Ciclo de Vida Expandido del Incidente

Expert system Sistema experto Expert user Usuario experto Exploitation Explotación External audit Auditoría externa External customer Cliente externo

External Metric Métrica Externa External Service Servicio Externo External Service Provider Suministrador Externo de

Servicios External Service Provider

(ESP) Suministrador Externo de Servicios

External Sourcing Aprovisionamiento de servicios externo

Facilities (environmental) Instalaciones (entorno) P Facilities and Datacenter

Management Gestión de instalaciones y CPD

Facilities management Gestión de las instalaciones Failure Fallo

Failure Modes and Effects Analysis (FMEA)

Modos de Fallo y Análisis de Efectos (FMEA)

Fall back Reserva Fast Recovery Recuperación rápida



Fault Fallo Fault Management Gestión de Fallos Fault tolerance Tolerancia a fallos Fault Tree Analysis (FTA) Análisis del árbol de fallos Feedback Retroalimentación Financial management Gestión Financiera

P Financial Management for IT Services

Gestión Financiera de Servicios de Tecnologia de Información (TI)

Financial year Año fiscal Firmware Firmware First Time Fix Rate (FTFR) Tasa de resolución en el

primera línea (FTFR) First-line support Primera línea de soporte First-time Fix Resolución en primera

instancia Fishbone diagram Diagrama de espina de

pescado Fit for purpose Ajustado al propósito Fit for Use Ajustado para el uso Fix Arreglo, Reparación Fix Arreglo Fix notes Notas del arreglo Fixed (financial) Fijo Fixed cost Coste fijo Fixed facility Instalaciones fijas Fixed price Precio Fijo Flexibility Flexibilidad Follow the sun support Soporte siguiendo al sol Fortress Approach Método de fortificación Forward Schedule of Change

(FSC) Lista de Cambios Planificados (FSC)

Framework Marco de trabajo Front office Front office



Fulfilment Cumplimiento Full Cost Coste Total Full Cost Coste Completo Full Release Versión Completa Function Función Function (1) - as in purpose Función Function (2) - as in

functionality Función

Functional escalation Escalado funcional Functional maintenance Mantenimiento funcional Functional management Gestión funcional Functionality Funcionalidad

Gap Analysis Análisis de Gaps Goal Objetivo Going rate Tarifa Actual Good Practice Buena Práctica

Governance Gobierno Gradual recovery Recuperación gradual Gradual Recovery - cold

standby Recuperación Gradual - cold standby

Grow the Business (GTB) Crecimiento del Negocio (GTB)

Guideline Directriz Hacker Hacker Hard charging Cobro efectivo Hardware Hardware Help Desk Centro de Atención al

Usuario Helpfulness Utilidad Hierarchic Escalation Escalado jerárquico High Availability Alta Disponibilidad Hoax Fraude Hot standby Recuperación inmediata ICT TIC



Identification Identificación Identity Identidad

Immediate recovery Recuperación inmediata Immediate Recovery - hot

standby Recuperación Inmediata - hot standby

Impact Impacto Impact Analysis Analisis de Impacto Impact code Código de impacto Impact scenario Escenario del impacto Implement Implementar

P Improvement of operational activities

Mejora de las actividades operativas

P Incident Incidencia Incident call Notificación de la incidencia Incident Categorisation Categorización de

Incidencias Incident Control Control de Incidencias Incident life cycle Ciclo de vida de la Incidencia Incident lifecycle Cliclo de vida de la incidencia

P Incident Management Gestión de Incidencias Incident processing Procesamiento del incidente Incident Record Registro de la Incidencia Incident Report (IR) Informe de Incicencias Incident Resolution Resolución de la Incidencia Independent Change Cambio Independiente Indirect Indirecto Indirect cost Coste indirecto Information Información Information &

Communication Technology (ICT)

Tecnologías de la Información y las Comunicaciones

Information & Communications Technology (ICT)

Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC)



Information function Función de información Information management Gestión de la información Information processing Procesamiento de la

información Information security

management Gestión de la seguridad de la información

Information Security Management System (ISMS)

Sistema de Gestión de Seguridad de la Información es "SGSI", es el utilizado en las normas UNE 17799

Information security manager

Gestor de la seguridad de la información

Information security officer Director de seguridad de la información

Information security plan Plan de seguridad de la información

Information security policy Política de seguridad de la información

Information System Sistema de Información Information Systems

Examination Board (ISEB) Consejo Examinador de Sistemas de Información (ISEB)

Information Technology (IT) Tecnologías de la Información (TI)

Information Technology Infrastructure Library (ITIL)

Biblioteca de la Infraestructura de Tecnologías de la Información (ITIL)

Informed customer Cliente informado Infrastructure Infraestructura Infrastructure service Servicio de Infraestructura Infrastructure Service Servicio de Infraestructura Initiator Iniciador Input Entrada



Insource Internalizar Install Instalar Installability Cualidad de instalable Installation Instalación Institute of IT Service

Management (IoSM) Instituto de Gestión de los Servicios de TI (IoSM)

Integrated life-cycle management (ILM)

Gestión del ciclo de vida integral (ILM)

Integration Integración Integration testing Pruebas de integración Integrity Integridad Integrity (Security within

Availability) Integridad

Intelligent customer Cliente inteligente Interactive processing rate Ratio de procesamiento

interactivo Interactive Voice Response

(IVR) Respuesta interactiva de voz

Interconnectivity Interconectividad Interface Interfaz Interfaceability Cualidad de interfaz Intermediate recovery Recuperación intermedia Intermidiate Recovery -

warm standby Recuperación Intermedia - warm standby

Internal customer Cliente interno Internal Metric Métrica Interna Internal Rate of Return (IRR) Tasa Intera de Retorno (IRR)

Internal service provider Proveedor Interno de Servicio

Internal Sourcing Aprovisionamiento de servicios Interno

International Standards Organisation (ISO)

Organización Internacional para la Normalización (ISO)

P Internet / web Management Gestión de Internet / Web



Internet Service Provider (ISP)

Proveedor de Servicio de Internet (ISP)

Interoperability Capacidad de interoperación Inventory management Gestión del inventario Investigation Investigación Investment appraisal Evaluación de la inversión

P Invitation to Tender (ITT) Convocatoria de licitación Invocation (of business

recovery plans) Invocación (del plan de recuperación del negocio)

Invocation (of stand by arrangements)

Invocación (de los acuerdos de stand-by)

Invocation and recovery phase

Invocación y fase de recuperación

Invoicing Facturación Ishikawa diagram Diagrama de Ishikawa ISO 9000 ISO 9000

ISO 9001 ISO 9001 ISO quality standards Normativa de Calidad ISO ISO quality standards Normas de Calidad ISO ISO/IEC 17799 ISO/IEC 17799

ISO/IEC 17799 ISO/IEC 17799 ISO/IEC 20000 ISO/IEC 20000

ISO/IEC 20000 ISO/IEC 20000 ISO/IEC 27001 ISO/IEC 27001

ISO/IEC 27001 ISO/IEC 27001 IT TI IT accounting Contabilidad de TI IT accounting System Sistema de contabilidad de

TI IT audit Auditoría de TI IT Availability Metrics Model

(ITAMM) Modelo de Métricas de Disponibildad de TI

IT directorate Dirección de TI IT infrastructure Infraestructura de TI



P IT Infrastructure Library (ITIL)

Biblioteca de Infraestructura de TI (ITIL)

IT manager Director de TI P IT operation Management Gestión de la operación de TI

IT operations Operaciones de TI P IT Operations Control Control de Operaciones de TI

IT Operations Management function (IT Operations Control and Facilities Management)

Función de Gestión de la Operación de TI

IT service Servicio de TI P IT Service Continuity

Management (ITSCM) Gestión de Continuidad de los Servicios de Tecnologia de Información

IT service continuity manager

Gestor de la continuidad de los servicios de TI

IT service continuity plan Plan de continuidad de los servicios de TI

IT service continuity planning Planificación de la continuidad de los servicios de TI

IT Service Management (ITSM)

Gestión de los Servicios de TI

IT Service Management Forum (itSMF)

Foro para la Gestión de los Servicios de TI (itSMF)

IT service provider Proveedor de servicios de TI IT steering group Consejo de Dirección de TI ITIL ITIL ITIL Certification

Management Board (ICMB) Consejo de Gestión de la Certificación en ITIL

Job description Descripción del puesto de trabajo / Descripción del Job

Job Scheduling Planificación de trabajos Kano Model Modelo de Kano



Kepner & Tregoe Analysis Análisis de Kepner & Tregoe Key Clave Key business drivers Directrices clave de Negocio Key Performance Indicator

(KPI) Indicador Clave de Rendimiento

Key Success Factor (KSF) Factor Clave de Éxito (KSF) Knowledge Base Base de Conocimiento Knowledge Database Base de Datos de

Conocimiento Knowledge engineering Ingeniería del conocimiento

P Knowledge management Gestión del Conocimiento Knowledge management Gestión del conocimiento Knowledge process

outsourcing (KPO) Outsourcing del proceso de conocimiento (KPO)

Knowledge-based system Sistema basado en el conocimiento

P Known Error (KE) Error Conocido (KE) Known Error Database

(KEDB) Base de Datos de Errores Conocidos

Known Error Record (KER) Registro de Error Conocido (KER)

Latency Latencia Learnability Capacidad de aprendizaje Legacy system Sistema heredado Level of detail Nivel de detalle Licence Management Gestión de Licencias License Management Gestión de Licencias Lifecycle Ciclo de vida Life-cycle Ciclo de Vida Lifecycle management Gestión del ciclo de vida Lifecycle management Gestión del ciclo de vida

Line of Service (LOS) Linea de Servicio (LOS) Live Real Live Build Environment Entorno Real de



Construcción Live environment Entorno de producción Load Carga Local (distributed) Service

Desk Centro de Servicio al Usuario Local

Local Area Network (LAN) Red de Area Local (LAN) Logging Registrarse Logical control Control lógico logical I/O Entrada/Salida lógica Logical measure Medida lógica Mainframe Mainframe

P Mainframe Management Gestión del Mainframe Maintainability Capacidad de

Mantenimiento Maintenance Mantenimiento Maintenance and Repair

Operations (MRO) Operaciones de Reparaciones y Mantenimiento (MRO)

Maintenance window Ventana de Mantenimiento Major Grave Major Incident Incidente Grave Major Incident Management

(MIM) Gestión de Incidentes Graves (MIM)

Major Release Versión Importante Manage, to Gestionar a Manageability Cualidad de gestionable Managed Object (MO) Objeto gestionado Managed services Servicios gestionados Management Gestión Management Information Información de Gestión Management Information

System (MIS) Sistema de Información de Gestión (SIG)

Management of Risk (MoR) Gestión del Riesgo (MoR) Management Reports Informes de Gestión



Management system Sistema de Gestión Manager Gerente, Gestor o

Responsasble (referido a los procesos ITIL)

Manual back-up (Continuity option)

Procedimiento de respaldo manual

Manual workaround Solución provisional manual Marginal cost Coste marginal Market Price Precio de Mercado Market rate (financial) Precio de Mercado

Market Space Mercado Matching Encajar Maturity Madurez Maturity Level Nivel de Madurez Mean Time Between Failures

(MTBF) Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF)

Mean Time Between Systems / Service Incidents (MTBSI)

Tiempo Medio Entre Incidentes de Sistemas / Servicios (MTBSI)

Mean Time To Fix (MTTF) Tiempo medio de resolución (MTTF)

Mean Time To Repair (MTTR) Tiempo Medio de Reparación (MTTR)

Mean Time to Restore Service (MTRS)

Tiempo Medio de Restauración del Servicio (MTRS)

Measurement Medida P Measuring and reporting

Frameworks Técnicas de medición y generación de informes

Metric Métrica Middleware Middleware

P Middleware Management Gestión del Middleware Minor Release Versión Menor Mission Misión



Mission statement Declaración de misión Mitigate Mitigar

Model Modelo Modelling

(Capacity/Availability technique)

Modelado

Modification Modificación Monitor (Capacity /

Availability) Monitorizar

Monitor Control Loop Bucle de Control de la Monitorización

Monitor, to Monitorizar a Monitoring Monitorización Monitoring Monitorización

P Monitoring and control Monitorización y Control Multilevel SLAs SLAs Multinivel Naming Convention Convención de

Nomenclatura Near-Shore Near-Shore Net Present Value (NPV) Valor Neto Actual (VNA)

Network Red Network administrator Administrador de red Network management Gestión de red Network manager Gestor de red New services development

(NSD) Desarrollo de Nuevos Servicios (NSD)

n-line support N línea de soporte Nonrepudiation No repudio Notional charging Cobro por noción Objective Objetivo Observation point Punto de observación

Off the Shelf Empaquetado Office of Government

Commerce (OGC) Oficina de Comercio del Gobierno (OGC)



Office of Public Sector Information (OPSI)

Oficina de Información del Sector Público

Office Services Servicios de Oficina Off-shore Off-shore

Ongoing service Servicio en marcha On-shore On-shore

Open Systems Interconnection (OSI)

Interconexión de Sistemas Abiertos (OSI)

Operability Capacidad de operación Operate Operar Operating Environment Entorno Operativo Operation (s) Operación (Operaciones) Operational Operativo (a) Operational (finance) Operacional / Operativo Operational acceptance Aceptación operativa

P Operational activities of processes covered in other lifecycle phases

Actividades operativas de procesos cubiertas por otras fases del ciclo de vida

Operational cost Coste operativo Operational Expenditure

(OPEX) Gasto operativo (OPEX)

Operational Level Agreement (OLA)

Acuerdos de Nivel Operativo (OLA)

Operational process Proceso operativo Operational reliability Fiabilidad operativa Operations Operaciones Operations bridge Puente de operaciones

Operations Control Control de Operaciones Operations department Departamento de

Operaciones Operations Management Gestión de Operaciones

Opportunity cost (or true cost)

Coste de oportunidad (Coste verdadero)

Optimise Optimizar



Organisation Organización Organisational controls Controles organizativos Organisational measures Medidas organizativas

P Organizational culture Cultura Organizativa P Organizational

departamentalization Organización departamental /Organización en departamentos

P Organizational design Diseño Organizativo P Organizational development Desarrollo Organizativo Outcome Salida

Output Salida Outsource Externalizar Outsourcing Externalización /

Subcontratar Overhead Gasto general Overheads Gastos Generales Owner Propietario Ownership Propiedad, Titularidad,

Responsable Package Release Versión Empaquetada

Pain Value Analysis Ánalisis del Valor de los Daños

Pareto principle Principio de Pareto Partnership Asociación

Passive Monitoring Monitorización Pasiva Password Contraseña Patch Parche

Pattern of Business Activity (PBA)

Patrones de la Actividad del Negocio (PBA)

Penalty clause Claúsula de penalización People Personas Percentage utilisation Porcentaje de utilización Perception Percepción Performance Rendimiento



Performance Anatomy Anatomía del Renidmiento Performance criteria Criterio de rendimiento Performance indicator (PI) Indicador de rendimiento Performance management Gestión del rendimiento Personal Computer (PC) Ordenador personal (PC) Physical control Control Físico Physical measures Medidas físicas

Pilot Piloto Plan Planificar Plan-Do-Check-Act (PDCA) Planificar-Hacer-Verificar-

Actuar (PDCA) Planned downtime Parada planificada Planning Planificación

PMBOK PMBOK Policies Politicas Policy Política Portability Portabilidad Portable facility Facilidad para la portabilidad Portfolio management Gestión del porfolio Portfolio of services Porfolio de servicios Post Implementation Review

(PIR) Revisión Post Implementación (PIR)

Practice Práctica Prerequisite for Success

(PFS) Prerequisitos para el Éxito (PFS)

Preventative action Acción preventiva Preventive controls Controles preventivos Preventive maintenance Mantenimiento preventivo Preventive measures Medidas preventivas Price break ?? Pricing Establecimiento de Precios Prime cost Coste de producción

PRINCE2 PRINCE2 Priority Prioridad



Private key Clave privada Proactive Proactivo Proactive action Acción proactiva

Proactive Monitoring Monitorización Proactiva Proactive problem

management Gestión proactiva de problemas

Problem Problema Problem analysis Análisis de problemas Problem control Control de problemas Problem diagnosis Diagnosis de problemas

P Problem Management Gestión de Problemas Problem manager Gestor de problemas Problem processing Procesamiento de problemas Problem Record Registro de Problemas Procedure Procedimiento Process Proceso Process control Control de procesos Process improvement plan

(SIP) Plan de mejora de procesos (SIP) (Ver CSIP)

Process Manager Gerente de Procesos Process maturity Madurez del proceso Process model Modelo de proceso Process owner Propietario del proceso Processes Procesos Processing rate ratio de procesamiento Procurement Compras Product Producto Production Producción Production environment Entorno de producción Production plan Plan de producción Profit centre Centro de beneficio

Pro-forma Pro-forma Program (noun) /

Programme (verb) Programa / programar



Programme Programa Project Proyecto Project control Control del proyecto Project management Gestión del proyecto Project manager Gestor de proyecto Project plan Plan de proyecto Projected Service Availability

(PSA) Disponibilidad de Servicio Planificada (PSA)

Projected Service Outage (PSO)

Parada de Servicio Planificada (PSO)

PRojects IN Controlled Environments (PRINCE2)

Proyectos en Entornos Controlados (PRINCE2)

Provider Proveedor Provision Provisión Public key Clave pública Public Key Infrastructure

(PKI) Clave de Infraestructura Pública

Qualification Cualificación Quality Calidad Quality Assurance (QA) Aseguramiento de la Calidad

(QA) Quality control Control de calidad Quality level Nivel de calidad Quality management Gestión de la Calidad Quality Management System

(QMS) Sistema de Gestión de Calidad (SGC)

Quality of Service (QoS) Calidad de Servicio Quality plan Plan de calidad Quality policy Política de Calidad Quality review Revisión de la Calidad Quality surveillance Vigilancia de la calidad Quality system Sistema de calidad Quality system review Revisión del sistema de

calidad



Query Consulta Quick win Éxito rápido (a corto plazo)

RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed)

RACI

Reaction time Tiempo de reacción Reactive Reactivo

Reactive Monitoring Monitorización Reactiva Real charging Cobro real Reciprical Agreement

(Continuity) Acuerdo Recíproco

Reciprocal agreement Acuerdo recíproco Record Registro Recoverability Capacidad de recuperación Recovery Recuperación Recovery (1) - as in "regain

function" Recuperación

Recovery (2) - as in "regain costs"

Repercusión (de costes)

Recovery centre Centro de recuperación Recovery option Opción de recuperación Recovery Option (1) - as in

"regain function" Opción de recuperación

Recovery Option (2) - as in "regain costs"

Opción de repercusión (de costes)

Recovery point objective (RPO)

Punto objetivo de recuperación (RPO)

Recovery time Tiempo de recuperación Recovery time objective

(RTO) Tiempo objetivo de recuperación (RTO)

Redundancy Redundancia Reengineering analysis Reingeniería Reference data Datos de referencia Registered Certification Body Entidad de Certificación



(RCB) Registrada (RCB) Registration Registro Registration Authority (RA) Autoridad de Registro (RA) Relation Relación Relationship Relación Relationship processes Procesos de relación Relationships Relaciones Release Versión o

Entrega Despliegue de versión

Release acceptance Aceptación de la entrega / versión

P Release and deployment management

Gestión de versiones y despliegues

Release identification Identificación de la entrega P Release Management Gestión de la Entrega (en

ITILv2, en ITILv3 cambia el alcance)

Release mechanism Mecanismo de entrega Release notes Notas de la entrega Release package Paquete de la Versión Release Packaging Empaquetado de la Versión Release plan Plan de entrega Release policy Política de despliegue Release process Proceso de entrega Release record Registro de entrega Release schedule Calendario de entrega Release type Tipo de entrega Release Unit Unidad de Entrega

Release Window Ventana de Despliegue Reliability (Availability) Fiabilidad Remediation Corrección Remote fix Reparación remota Repair Reparar (verb) / Reparación



Repair time Tiempo de reparación Repairability Capacidad de reparación Replaceability Capacidad de sustitución Report Informe Reporting Informar Repressive Restrictivo Repressive controls Controles Restrictivos Repressive measures Medidas Restrictivos Request (Service Desk

requests) Petición

Request for Change (RFC) Petición de Cambio (RFC) Request for Information (RFI) Petición De Información (RFI) Request for Proposal (RFP) Petición de Propuestas (RFP)

P Request Fulfilment Gestión de peticiones Requirement Requisito Requirements Catalog Catálogo de Requisitos Requirements document Documento de Requisitos

P Requirements ingeneering Ingenieria de requisitos Requirements Portfolio Porfolio de Requisitos Resilience Capacidad de recuperación Resolution Resolución Resolution processes Procesos de resolución Resolution time Tiempo de resolución Resolve, to Resolución de Resource Recurso Resource Capacity

Management (RCM) Gestión de Capacidad de los Recursos

Resource cost Coste de recursos Resource management Gestión de recursos Resource requirements Requisitos de recursos Resource unit costs Costes unitarios de recursos Resources Recursos Response rate Ratio de respuesta Response time Tiempo de respuesta



Responsibility Responsabilidad Responsiveness Capacidad de Respuesta Restoration of Service Restauración del Servicio Restore Restaurar Retire Retirar Retirement Retiro Return on Capital Employed

(ROCE) Retorno del Capital Empleado (ROCE)

P Return on Invesment for CSI Retorno de la inversión para CSI

Return on Investment (ROI) Retorno de la Inversión (ROI) Return to normal Retorno a la normalidad Reusability Capacidad de volver a

utilizarse Review Revisión Revision Revisión Rights Derechos Risk Riesgo Risk Analysis Análisis de Riesgo Risk assessment Evaluación del riesgo Risk management Gestión del riesgo Risk reduction measure Medida de reducción de

riesgos Risk treatment Tratamiento del riesgo Robustness Robustez Role Rol Roll In Roll Out (RIRO) Roll In Roll Out (RIRO) Roll-out, Rollout Despliegue Root Cause Causa Raiz Root Cause Analysis (RCA) Análisis de la Causa Raíz Run the Business (RTB) Running costs Costes de Actividad Safety Seguridad SAM database Base de datos SAM



Scalability Escalabilidad Scalable Escalable Schedule of Changes (SC) Planificación de Cambios

(SC) Scope Ambito Second-line support Segunda línea de soporte Secondment Adscripción Secret key Clave secreta Securability Capacidad de seguridad Secure library Biblioteca Segura Secure store Almacén Seguro Security Seguridad Security awareness Concienciación de seguridad Security incident Incidente de seguridad Security level Nivel de seguridad Security management Gestión de la seguridad Security manager Gestor de la seguridad Security officer Asistente de seguridad Security plan Plan de seguridad Security policy Política de seguridad Security principle Principio de seguridad Security section Sección de seguridad Seek time Tiempo de búsqueda Segregation of duties Segregación de funciones Self-insurance Auto-aseguro Senior management Gestión senior

Separation of Concerns (SoC) Separación en asuntos Serial number Número de serie Server Servidor Service Servicio

Service Acceptance Criteria (SAC)

Criterios de Aceptación del Servicio(SAC)

Service Achievement Logros de Servicio Service Analytics Analíticas del Servicio



Service Asset Activo del Servicio P Service Asset and

Configuration Management (SACM)

Gestión de la Configuración y Activos del Servicio (SACM)

P Service assets Activos del Servicio P Service automation Automatización del Servicio

Service Based SLAs SLAs Basados en el Servicio Service breach Rotura del servicio Service capability Capacidad del servicio

P Service Capacity Management (SCM)

Gestión de la Capacidad del Servicio (SCM)

P Service Cataloge Management

Gestión del Catálogo de Servicios

P Service Catalogue Catálogo de Servicios Service Continuity

Management Gestión de la Continuidad del Servicio

Service contract Contrato de servicio Service culture Cultura de Servicios Service definition Definición del Servicio Service Delivery Provisión de Servicio Service dependency

modelling Modelado de dependencias de servicios

Service deployment Despliegue del Servicio P Service Design Diseño del Servicio Service Design Package (SDP) Paquete para el Diseño del

Servicio Service Desk Centro de Servicio al

Usuario Service Desk function Fucnión del Centro de

Servicio al Usuario Service Evaluation

Service Failure Analysis (SFA) Análisis de Fallos del Servicio (SFA)

Service hours Horario del servicio



Service Improvement Mejora del Servicio Service Improvement Plan

(SIP) Programa de Mejora de Servicio (SIP)

Service Improvement Programme (SIP)

Programa de Mejora de Servicio (SIP)

Service Interruption Interrupción del Servicio Service Knowledge

Management System (SKMS) Sistema de Gestión del Conocimiento del Serivicio (SKMS)

Service level Nivel de servicio P Service Level Agreements

(SLAs) Acuerdos de Nivel de Servicio (SLAs)

P Service Level Management (SLM)

Gestión del Nivel de Servicio (SLM)

Service level manager Gestor de nivel de servicio Service Level Objective (SLO) Objetivo de Nivel de Servicio

(SLO) P Service Level Package (SLP) Paquete del Nivel de Servicio

(SLP) Service level report Informe de nivel de servicio

P Service Level Requirement (SLR)

Requisito de Nivel de Servicio (SLR)

Service level target Objetivo de nivel de servicio Service lifecycle Ciclo de vida del Servicio

Service Maintenance Objective (SMO)

Objetivo de Mantenimiento de Servicio (SMO)

P Service Management Gestión del Servicio Service Management

Information System (SMIS) Gestión del Servicio de Sistemas de Información (SMIS)

P Service Management Lifecycle

Gestión del Ciclo de Vida del Servicio

Service Management processes

Procesos de Gestión del Servicio



Service Management Technology

Tecnología de Gestión del Servicio

Service manager Gestor del servicio P Service Measurement Medición del Servicio

Service objective Objetivo del Servicio Service opening hours Horario de servicio

P Service Operation Operación del Servicio Service Oriented

Architecture (SOA) Arquitectura Orientada a Servicios (SOA)

Service Outage Analysis Análisis de pérdida de Servicio

Service Owner Propietario del Servicio Service Package Documentación del Servicio Service Pipeline Flujo de creación de servicios

Service planning Planificación del servicio Service point Punto de servicio Service portfolio Porfolio de servicios

P Service Portfolio Management (SPM)

Gestión del porfolio de Servicios (SPM)

Service Potential Potencial del Servicio Service profit chain cadena de valor del servicio Service Provider Proveedor de Servicio

Service Provider Proveedor del Servicio Service Provider Interface

(SPI) Interlocutor con el Proveedor de Servicios (SPI)

P Service provider types Tipos de proveedores del Servicio

Service provision Provisión del Servicio Service Provisioning

Optimization (SPO) Optimización de la Provisión del Servicio (SPO)

Service Quality Plan (SQP) Plan de Calidad del Servicio (SQP)

Service release and deployment package

Paquete de la versión y despliegue del servicio



Service Reporting Service reporting Informes del servicio

P Service Request Petición de Servicio Service solution Solución del servicio

Service Sourcing Aprovisonamiento del Servicio

P Service Strategy Estrategia del Servicio P Service Structures Estructuras del Servicio P Service Support Soporte del Servicio P Service Transition Transición del Servicio Service Utility Funcionalidad del Servicio

P Service Validation and Testing

Validación y Pruebas del Servicio

Service Valuation Valoración del servicio Service value Valor del servicio Service value potential Valor potencial del servicio

Service Warranty Garantía del Servicio Service window Ventana de servicio

P Serviceability (Availability) Capacidad de Servicio Severity Code Código de Severidad Shared Services Unit Unidad de servicios

compartidos Shift Turno

Signature Firma Simulation modelling Simulación Single Point of Contact

(SPOC) Punto Único de Contacto (SPOC)

Single Point of Failure (SPOF) Punto Único de Fallo (SPOF) Skilled Service Desk ?? SLA breaches Incumplimiento o violación

del SLA SLA Monitoring (SLAM) Monitorización del SLA

(SLAM) SLAM chart Gráfico de SLAM



SMART (Specific, Measureable, Acceptable, Realistic, Time-bound)

SMART

Snapshot Instantanea Software (cost type) Software Software Asset Management

(SAM) Gestión de activos sofware

Software Configuration Item (SCI)

Elemento de Configuración Software (SCI)

Software control and distribution

Control y distribución de software

Software Environment Entorno de Software Software item Elemento software Software Process

Improvement and Capability dEtermination (SPICE)

Determinación de la capacidad y mejora del proceso software (SPICE)

Software Release Versión Sofware Source Fuente

Sourcing Aprovisionamiento Sourcing organisation Organización de

aprovisionamiento P Sourcing strategy Estrategia de

aprovisionamiento del servicio

Spamming Spamming Specification Especificación Specsheet Hoja de especificaciones Spoofing Engaño Stability Estabilidad Staff De plantilla (personal que

pertenece a la empresa) Stage Etapa Stakeholder Interesado

P Stakeholder management Gestión de los interesados



Standard Estándar Standard Change Cambio Estándar Standard cost Coste estándar Standard costing Gestión de costes estándar

Standard Operating Procedures (SOP)

Procedimientos de Operación Estándar (SOP)

Standardisation Estandarización Standby Standby Standby arrangements Acuerdos standby State Estado Statement of requirements

(SOR) Declaración de requisitos

Status Estado Status Accounting Estado del inventario Steadiness Firmeza

P Storage and archive Almacenamiento y archivo Storage management Gestión del almacenamiento Storage occupancy Ocupación de

almacenamiento Strategic Estratégico Strategic Alignment

Objectives Model (SAOM) Modelo de Objetivos de Alineamiento Estratégico (SAOM)

Strategic assets Activos estatégicos Strategic industry factors

(SIF) Factores Estratégicos Industriales (SIF)

Strategy Estrategia Structure Estructura Structured Systems Analysis

and Design Method (SSADM) Método de Análisis y Diseño de Sistemas Estructurados (SSADM)

Super User Super Usuario Supplier Suministrador

Supplier and Contract Base de Datos de



Database (SCD) Suministradores y de Contratos

Supplier management Gestión de suministradores Supply chain Cadena de suministro Support Soporte Support center Centro de soporte Support desk Centro de soporte Support group Grupo de soporte Support hours Horario de soporte Support Line Línea de Soporte (o nivel de

Soporte) Support Tools Herramientas de Soporte

Supporting Service Servicio de soporte Surcharging Recargo Surveyability Capacidad de

reconocimiento SWOT Analysis Análisis DAFO

System Sistema System Dynamics Dinámicas del Sistema System management Gestión de sistemas System opening hours Horario de uso del sistema System software Software de sistema Systems Outage Analysis

(SOA) Análisis de Interrupción de Sistemas (SOA)

Tactical Táctico Tag Etiqueta

Target Objetivo Task Tarea Technical management Gestión Técnica Technical Management

function Función de Gestión Técnica

Technical Observation (TO) Observación Técnica (TO) Technical Observation Post

(TOP) Puesto de Observación Técnico (TOP)



Technical Service Servicio Técnico Technical support Soporte técnico Technologies Tecnologias Technology Tecnología Technology components Componentes Tecnológicos Telematics Telemática Tender Oferta Tendering process Proceso de Oferta

Tension Metrics Métricas de Tensión Terms of Reference (TOR) Términos de Referencia

(TOR) Terms of Reference (TOR) Términos de Referencia Test Prueba Test Environment Entorno de Pruebas Testability Capacidad de ser probado Testing Pruebas

P The 7-Step improvement process

El Proceso de mejora en 7 pasos

Third Party Suministrador Externo Third-line support Tercera línea de soporte Third-party supplier Proveedor externo Threat (CRAMM) Amenaza Threshold Threshold Umbral Throughput Rendimiento Tied users Usuarios vinculados Tier Linea (de soporte) Tier one support Soporte de primera línea Tier three support Soporte de tercera línea Tier two support Tier two support Soporte de segunda línea Timeliness Puntualidad To record / Register Registrar Tool Herramieta



Total Cost of Ownership (TCO)

Coste Total de Propiedad (TCO)

Total Cost of Utilization (TCU)

Coste Total de Utilización (TCU)

Total Quality Management (TQM)

Gestión de Calidad Total (TQM)

Traceability Trazabilidad Tracking Seguimiento Training Formación Transaction Transacción Transaction costs Coste de Transacción Transaction rate Ratio de transacción Transaction response times Tiempos de respuesta de

transacción Transfer (Cost Type) Transferencia / Transferidos Transfer cost Coste de transferencia Transferability Cualidad de transferible Transform the Business (TTB) Transformación del Negocio

(TTB) Transition Transición

P Transition planning and support

Planificación y soporte de la Transición

Transparency Transparencia Transportability Capacidad de ser

transportado Tree structures Estructura en árbol Trend Analysis Análisis de Tendencias Trending Tender Trigger Disparador Trojan horse Troyano Trusted Third Party (TTP) Tercero de confianza Tuning Ajuste Tuning / To Tune Ajuste (fino = fine tunning) /

Ajustar



Type I Service Provider Proveedor de Servicio Tipo I Type II Service Provider Proveedor de Servicio Tipo III Type III Service Provider Proveedor de Servicio Tipo III

Unabsorbed Costs Costes no Absorbidos Unabsorbed overhead Sobrecoste no absorbido Underpinning Contract (UC) Contrato de Soporte (UC) Understandability Facilidad de entendimiento Uninterruptible Power

Supply (UPS) Sistema de Alimentación Ininterrumpida (SAI/UPS)

Unit cost Unidad de coste Unskilled Service Desk ?? Untied users Usuarios no vinculados Upgrade Actualización Upgrade notes Notas de actualización Uplift (financial) Incremento Uptime Tiempo Disponible Urgency Urgencia Urgent Change Cambio Urgente Usability Usabilidad

Use Case Caso de Uso User Usuario User acceptance Aceptación del usuario

User Profile (UP) Perfil de Usuario (UP) User Satisfaction Satisfacción del Usuario User support Soporte al usuario User-friendliness Fácil de usar Utility Servicio Público Utility Cost Center (UCC) Centro de Coste de Utilities

(UCC) Validation Validación

Validity Validez Value chain Cadena de valor

P Value creation Creación de Valor Value For Money Valor obtenido por el dinero



Value Network Red de valor Value on Investment (VOI) Valor de la Inversión (VOI)

value-capture Captura del valor Variable (financial) Variable Variable cost Coste variable

Variable Cost Dynamics Dinámica de Costes Variables

Variance Varianza Variance analysis Análisis de la varianza Variant Variante Vendor-managed use Uso gestionado por el

Fabricante Verifiability Verificable Verification Verificación

Verification and Audit Auditoría y Verificación Version Versión Version control Control de versiones Version identifier Identificador de la versión Version number Version number Número de la versión virtual memory system Sistema de memoria virtual Virtual service desk Centro de servicio virtual Virtual Storage Interrupt

(VSI) Interrupción Virtual del Almacenamiento (VSI)

Virus Virus Vision Visión Vital Business Function (VBF) Función Vital de Negocio

(VBF) Vulnerabilities (CRAMM) Vulnerabilidades Vulnerability Vulnerabilidad Warm standby Recuperación intermedia Warranty Garantía Waterline Línea de flotación Wide Area Network (WAN) Red de Area Ancha / Amplia



(WAN) Work in Progress (WIP) Trabajo en Progreso (WIP) Work instruction Instrucción de Trabajo Work-around, Workaround Solución Provisional Workflow Workflow Workflow Diagram (WFD) Diagrama de flujo de trabajo

(WFD) Workflow position Posición en el flujo de

trabajo Workload Carga de Trabajo Workload management Gestión de la carga de

trabajo Workplace Lugar de trabajo Workshop Reunión de Trabajo Workstation Estación de trabajo Worm Gusano



ANEXO 2

DIAGRAMAS

Reproducciones propiedad de OGC. Permiso de reproducción y acreditación del manual por APM Group.



Fig A2. 1 Diseño del Servicio, Gestión del Catálogo de Servicio



RFC

Ap

rob

ad

o p

ara

Ap

rob

ad

o p

ara

Ap

rob

ad

o p

ara

Ap

rob

ad

o p

ara

Ap

rob

ad

o p

ara

Ap

rob

ad

o p

ara

Re

visió

n y

lan

zad

o d

iseñ

o d

esa

rrollo

co

nstru

cció

n p

rue

ba

ga

ran

tía d

esp

lieg

ue

cie

rre

Re

qu

isitos

de

l Ne

go

cio

Re

qu

isitos

de

l Ne

go

cio

Re

qu

isitos

de

l Ne

go

cio

Re

qu

isitos

de

l Ne

go

cio

Pilo

to o

pe

riod

o d

eG

ara

ntía

En

trad

a e

np

rod

ucció

n

Dis

eñ

o y

De

sa

rrollo

Pro

ye

cto

(Eq

uip

o d

el P

roy

ecto

)

Estra

teg

ia

Dis

eñ

o

Tra

nsic

ión

Me

jora

Op

era

ció

nTra

nsic

ión

y M

ejo

ra d

e la

Op

era

ció

n

Do

cu

me

nta

r yA

co

rda

r los

Re

q. d

el N

eg

ocio

Dis

eñ

o

So

lució

n d

el

Se

rvic

io

(Dis

eñ

o)

De

sa

rrolla

r

So

lucio

ne

s

de

Se

rvic

io

(Dis

eñ

o)

Co

nstru

ir

So

lucio

ne

s

de

Se

rvic

io

(Tra

nsic

ión

)

Pro

ba

r

So

lucio

ne

s

de

Se

rvic

io

(Tra

nsic

ión

)

SA

CS

AC

SA

CS

AC

SA

CS

AC

SD

P

SLR

SLR

SLR

SLR

SLR

SLA

Pilo

toS

LM

SLA

Pro

du

cció

n

Ge

stio

na

r Co

nstru

cció

n, P

rue

ba

, Ve

rsió

n y

De

sp

lieg

ue

Ge

stión

de

Ca

mb

ios:



Fig A2.2 Diseño del Servicio, Gestión de Nivel de Servicio



Fig A2.3 Diseño del Servicio, Gestión de la Disponibilidad



Fig A2.4 Diseño del Servicio, Gestión de la Continuidad



Fig A2.5 Diseño del Servicio, Gestión de Proveedores



Fig A2.6



Fig A2.7 Transición del Servicio, Gestión de Versiones y Despliegues



Fig A2.8 Operación del Servicio, Gestión de Eventos



Fig A2.9 Operación del Servicio, Gestión de Incidencias



Fig. A2.10 Operación del Servicio, Gestión de Problemas



Fig. A2.11 Operación del Sistema, Gestión Técnica



Fig. A2.12 Mejora Continua del Servicio. Análisis de GAPs

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*

© The OGC’s Official Accreditor of the ITIL Portfolio – The APM Group Ltd 2008 ITIL® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries

The Swirl logo™ is a Trade Mark of the Office of Government Commerce European Spanish ITILv3FoundationSample5_v3.0.doc – 28 May 2008

Version 3.0 (Live) Owner – Chief Examiner Page 1

Document Control Information Document Details

Document Name European Spanish ITILv3FoundationSample5_v3.0.doc

Purpose of Document To help candidates prepare for the ITIL® v.3 Foundation Examination based on the INTERIM Foundation syllabus in European Spanish

Document Version Number 3.0

Document Status Live

Document Owner Chief Examiner

Prepared By ITIL® v.3 Examination Panel

Date of First Draft 28 May 2008

Date Approved 28 May 2008

Approved By Chief Examiner

Next Scheduled Review Date

Version History

Version Number Date Approved Change/Reasons for Change/Comments

3.0 28 May 2008 New Document (Direct Translation of English Sample Paper 5_v3.0)

Distribution List

Version Name Title/Company

3.0 All ITIL® EIs and ATOs

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*




ITIL® v.3. Examen de la Fundación

ITIL® v. 3 Examen de la Fundación: European Spanish Sample Paper 5, version 3.0 Opciones multiples Instructions

1. Se deben contestar las 40 preguntas. 2. No existen preguntas con segundas intenciones. 3. Marque sus respuestas en el cuadro de respuesta estipulado. 4. Utilice un bolígrafo para marcar sus respuestas con una o una x. 5. El examen durará una hora. 6. Debe contestar al menos 26 preguntas correctamente para aprobar. Número de candidato:......................................................................

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*

© The OGC’s Official Accreditor of the ITIL Portfolio – The APM Group Limited 2008 This document is not to be re-produced or re-sold without express permission from The APM Group Limited

European Spanish ITILv3FoundationSample5_v3.0.doc – 28 May 2008 Version 3.0 (Live) Owner – Chief Examiner

Page 3

1 ¿Cuáles de las siguientes afirmaciones respecto al Centro de Servicio al Usuario son CORRECTAS? 1. El Centro de Servicio al Usuario es una función que dota un medio de comunicación entre el departamento de TI y sus usuarios para todos los temas operativos 2. El Centro de Servicio al Usuario siempre es el dueño del proceso de Gestión de Incidencias

a) Solo la 2

b) Solo la 1

c) Ambas son correctas

d) Ninguna de las anteriores

2 ¿Cuáles de las siguientes son características de todos los procesos? 1. Es medible 2. Se realiza en el momento oportuno 3. Proporciona un resultado específico 4. Proporciona su resultado principal a un cliente o interesado

a) Sólo 1, 2 y 3

b) Sólo 1, 2 y 4

c) Sólo 1, 3 y 4

d) Todas las anteriores

3 De los siguientes, ¿cuáles NO se almacenarían en la Biblioteca Definitiva de Medios (DML)?

a) Copias maestras de software

b) Copias de Seguridad de los datos de aplicación

c) Licencias de software

d) Copias maestras de la documentación controlada

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*

© The OGC’s Official Accreditor of the ITIL Portfolio – The APM Group Ltd 2008 This document is not to be re-produced or re-sold without express permission from The APM Group


Page 4 of 13

4 ¿De cuáles de los siguientes elementos del Ciclo de Vida del Servicio es tarea PRINCIPAL el establecimiento de políticas y objetivos?

a) Estrategia del Servicio

b) Estrategia del Servicio y Mejora Continua del Servicio

c) Estrategia del Servicio, Transición del Servicio y Operación del Servicio

d) Estrategia del Servicio, Diseño del Servicio, Transición del Servicio, Operación del Servicio y Mejora Continua del Servicio

5 ¿Cuál es el PRINCIPAL objetivo de la Gestión de Disponibilidad?

a) Monitorizar e informar de la disponibilidad de servicios y componentes

b) Asegurar que se cumplan todas las metas en los SLA

c) Garantizar los niveles de disponibilidad para los servicios y componentes

d) Asegurar que la disponibilidad de servicios se corresponda o exceda las necesidades del negocio acordadas

6 ¿Cuál de las siguientes opciones define mejor un Modelo de Incidencia?

a) La plantilla utilizada para definir el formulario de registro de Incidencias usado para informar de Incidencias

b) Un tipo de Incidencia que acarrea un tipo estándar (o modelo) de Elemento de Configuración

c) Un conjunto predefinido de pasos a seguir al tratar con un tipo conocido de Incidencia

d) Una Incidencia que es fácil de resolver

7 La MEJOR descripción de la prioridad de una Incidencia es:

a) La importancia relativa de la Incidencia basada en el impacto y la urgencia

b) La velocidad con la que la Incidencia debe resolverse

c) El número de personas que serán asignadas para trabajar en la Incidencia para resolverlo a tiempo.

d) El camino para escalar que se seguirá para asegurar la resolución de la Incidencia.

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 5 of 13

8 ¿Cuáles son los procesos de Operación del Servicio que faltan en la siguiente lista? 1. Gestión de Incidencias 2. Gestión de Problemas 3. Gestión de Accesos 4. ? 5. ?

a) Gestión de Eventos y Gestión de Peticiones

b) Gestión de Eventos y Centro de Servicio al Usuario

c) Gestión de las Instalaciones y Gestión de Eventos

d) Gestión de Cambios y Gestión del Nivel de Servicio

9 ¿Cuál es el orden CORRECTO para las cuatro primeras actividades del Proceso de Mejora en 7 Pasos?

a) Definir qué deberíamos medir, definir qué podemos medir, toma de datos y proceso de los datos

b) Toma de datos, proceso de los datos, análisis de datos y presentación de los datos

c) ¿Cuál es la visión, dónde estamos ahora, dónde nos gustaría estar, cómo llegamos allí?

d) Toma de datos, proceso de los datos, definir qué deberíamos medir y definir qué podemos medir

10 ¿Cuál de las siguientes NO forma parte del núcleo de publicaciones ITIL?

a) Optimización del Servicio

b) Transición del Servicio

c) Diseño del Servicio

d) Estrategia del Servicio

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 6 of 13

11 ¿Cuál de los siguientes enunciados sobre Gestión de Proveedores es INCORRECTO?

a) La Gestión de Proveedores negocia Acuerdos de Nivel Operacional (OLA) con grupos internos para ayudar en la provisión de servicios

b) La Gestión de Proveedores asegura que los proveedores cumplan con las expectativas del negocio

c) La Gestión de Proveedores mantiene información en una base de datos de Proveedores y Contratos

d) La Gestión de Proveedores negocia acuerdos externos para ayudar en la provisión de servicios

d) La Gestión de Proveedores negocia acuerdos externos para ayudar en la provisión de servicios

12 ¿Cuál es el rol del Consejo Asesor de Cambios de Emergencia (ECAB)?

a) Asistir al Gestor de Cambios para evitar que Cambios no urgentes sean realizados durante periodos de negocio especialmente volátiles

b) Asistir al Gestor de Cambios implementando Cambios de Emergencia

c) Asistir al Gestor de Cambios en la evaluación de Cambios de Emergencia y decidir si el Cambio debería ser aprobado

d) Asistir al Gestor de Cambios acelerando el Proceso de Cambios de Emergencia para que no haya demoras inaceptables

13 ¿Cuál de las siguientes opciones describe MEJOR la estructura de un Centro de Servicio al Usuario Local?

a) Un Centro de Servicio al Usuario que también proporciona soporte técnico in situ a sus usuarios

b) Un Centro de Servicio al Usuario cuyos analistas solamente hablan una lengua

c) Un Centro de Servicio al Usuario situado en el mismo lugar que los usuarios a los que da servicio

d) Un Centro de Servicio al Usuario que pudiendo estar en cualquier emplazamiento físico, usa los sistemas de telecomunicaciones y TI necesarios para poder actuar como si estuvieran en el mismo lugar

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 7 of 13

14 ¿Cuáles de las siguientes afirmaciones son correctas?

1. La Mejora Continua del Servicio (CSI) proporciona orientación sobre cómo mejorar la eficiencia y efectividad de los procesos 2. CSI proporciona orientación sobre cómo mejorar los servicios 3. CSI proporciona orientación sobre la mejora en todas las fases del Ciclo de Vida de los Servicios 4. CSI proporciona orientación en la medición de los procesos y los servicios

a) Solamente 1 y 2

b) Solamente la 2

c) Solamente 1, 2 y 3


15 ¿Cuál de las siguientes es la descripción CORRECTA de "operación normal del servicio"?

a) El tiempo de respuesta del servicio cumple con las expectativas del usuario

b) El servicio provee todas las funcionalidades y el rendimiento que quiere el negocio

c) El servicio está operando dentro de los límites que se han definido en el Acuerdo de Nivel de Servicio

d) Todos los usuarios son capaces de autenticarse en el servicio y usarlo

16 ¿Un Propietario del Servicio es el responsable de?

a) La Mejora Continua del Servicio

b) La documentación y diseño de un servicio

c) El desarrollo de las actividades de Operación del Servicio necesarias para dar soporte a un servicio

d) La producción de un Cuadro de Mando Integral que muestre el estado completo de todos los servicios

17 ¿Qué representa el "Modelo de Servicio V"?

a) Una estrategia para finalización con éxito de todos los proyectos de gestión de servicio

b) El modo de realizar la Provisión de Servicio y el Soporte de Servicio para el uso efectivo y eficiente de los recursos

c) Los niveles de prueba requeridos para proporcionar una Capacidad de Servicio

d) La perspectiva de negoción tal como se percibe por el cliente y el usuario de los servicios

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 8 of 13

18 ¿Cuál es la mejor definición de un evento?

a) Una situación que traspasa un umbral de rendimiento y esto afecta a un Nivel de Servicio acordado

b) Una situación que afecta a la gestión de la infraestructura TI o a la provisión de servicios

c) Un defecto conocido del sistema que genera múltiples Incidencias

d) Una reunión planificada entre los clientes y el personal TI para anunciar un servicio nuevo o un programa de mejoras

19 ¿Para qué se utiliza el modelo RACI?

a) Para documentar los roles y relaciones entre las partes interesadas en un proceso o actividad

b) Para definir los requisitos de un nuevo proceso o servicio

c) Para analizar el impacto en el negocio de una incidencia

d) Para crear un Cuadro de Mando Integral que muestre el estado completo de la gestión del servicio

20 ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es CORRECTA para todos los servicios TI?

a) Proporcionan recursos y capacidades a los clientes

b) Proporcionan costos y riesgos a los clientes

c) Proporcionan soluciones de negocio a los clientes

d) Proporcionan valor a los clientes

21 Definir los requisitos funcionales para un nuevo servicio es parte de:

a) Operación de Servicio: Gestión de la Aplicación

b) Estrategia de Servicio: Gestión de Porfolio de Servicios

c) Diseño de Servicio: Diseñar la arquitectura de la tecnología

d) Diseño de Servicio: Diseñar las soluciones de servicio

d) Diseño de Servicio: Diseñar las soluciones de servicio

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 9 of 13

22 Los cuatro pasos del ciclo Deming son:

a) Planificar, medir, monitorizar, informar

b) Planificar, Comprobar, Reaccionar, Implementar

c) Planificar, Hacer, Actuar, Auditar

d) Planificar, Hacer, Revisar, Actuar

23 ¿Cuál de las siguientes definiciones describe MEJOR una Solución Provisional (Workaround)?

a) El personal de soporte utiliza una técnica preestablecida para restaurar el servicio ya que no es la primera vez que ocurre esta Incidencia

b) El personal de soporte intenta resolver una incidencia de diferentes maneras. Una funciona pero no se sabe por qué

c) Después de notificar la incidencia al Centro de Servicio, el usuario se dedica a otras tareas mientras se identifica y resuelve el problema

d) Un componente funciona de forma intermitente, permitiendo al usuario trabajar con un rendimiento degradado mientras el técnico diagnostica la incidencia

24 ¿El Control de Operaciones hace referencia a?

a) Los responsables de las funciones de Gestión Técnica y Gestión de Aplicaciones

b) Supervisar la monitorización y ejecución de los eventos y demás actividades de operación

c) Las herramientas usadas para monitorizar y mostrar el estado de la Infraestructura de TI y las aplicaciones

d) La situación que se produce cuando los Operadores no están disponibles y se precisa al Centro de Servicio al Usuario para la monitorización del estado de la infraestructura

25 ¿Cuál de las siguientes es la descripción CORRECTA de las cuatro Ps del Diseño del Servicio?

a) Un proceso de cuatro pasos para el diseño de una gestión del servicio efectiva

b) Una definición del personal y productos requeridos para un diseño exitoso

c) Una serie de preguntas que deben hacerse cuando se revisan las especificaciones de diseño

d) Las cuatro áreas principales que deben ser consideradas en el diseño de una gestión del servicio efectiva

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 10 of 13

26 ¿Cuál es el principal motivo para establecer una Línea de Referencia (baseline)?

a) Estandarizar las operaciones

b) Conocer el coste de los servicios que se proveen

c) Dejar claros los roles y responsabilidades

d) Poder hacer futuras comparaciones

27 ¿Cual de las siguientes afirmaciones es CORRECTA? 1. Sólo una persona puede ser la responsable de una actividad 2. Sólo una persona puede ser la encargada de una actividad

a) Las dos anteriores

b) 1 solo

c) 2 solo


28 ¿Cuál es la definición más precisa del objetivo de la Gestión de Activos y Configuración de Servicio?

a) Entender las características de rendimiento de activos y Elementos de Configuración (CI) para maximizar su contribución a los niveles de servicio

b) Gestionar activos de servicio y CI desde una perspectiva operacional

c) Asegurar que activos y CI proporcionen los resultados de negocio para los que fueron diseñados.

d) Definir y controlar los componentes de servicios e infraestructura y mantener registros precisos de configuración

29 Una Incidencia ocurre cuando: 1. Un usuario es incapaz de acceder a un servicio durante el horario de servicio 2. Un miembro autorizado del personal TI no puede acceder a un servicio durante el horario de servicio 3. Un segmento de red falla y el usuario no percibe ninguna alteración del servicio 4. Un usuario contacta con el Centro de Servicio para informar que una aplicación presenta un rendimiento lento ¿Cuál/es de las afirmaciones anteriores es CORRECTA?

a) Todas las anteriores

b) Solamente 1 y 4

c) Solamente 2 y 3


Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 11 of 13

30 ¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe MEJOR el objetivo de la Gestión de Eventos?

a) La capacidad para detectar eventos, dar sentido a los mismos y determinar la acción de control apropiada

b) La Capacidad para implementar herramientas de monitorización

c) La capacidad para monitorizar y controlar las actividades del personal técnico

d) La capacidad para informar de una provisión de servicios exitosa chequeando el tiempo de disponibilidad de los elementos de infraestructura

31 ¿Qué significa "Garantía de un Servicio"?

a) El servicio es adecuado para un propósito

b) No habrá fallos en las aplicaciones ni en la infraestructura asociada al servicio

c) Todos los problemas relacionados con el servicio se arreglan sin coste durante un cierto período de tiempo

d) Se garantiza al cliente un determinado nivel de disponibilidad, capacidad, continuidad y seguridad

32 ¿Cuál/es de las siguientes afirmaciones son CORRECTAS? 1. La Transición del Servicio proporciona orientación para poner en producción sistemas nuevos o modificados 2. La Transición del Servicio proporciona orientación para las pruebas 3. La Transición del Servicio proporciona orientación para la transferencia del servicio hacia o desde un proveedor de servicio externo

a) Sólo 1 y 2

b) Únicamente la 1

c) Todas las anteriores

d) Solamente 1 y 3

33 ¿Cuál de los siguientes es un beneficio de usar herramientas de Diseño de Servicios?

a) Ayudar a garantizar que los estándares y convenciones se sigan

b) Ayudar a garantizar que los Eventos sean detectados lo más rápido posible

c) Ayudar a permitir que diferentes aplicaciones trabajen conjuntamente

d) Ayudar a implementar arquitecturas que soporten la estrategia de negocio

d) Ayudar a implementar arquitecturas que soporten la estrategia de negocio

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 12 of 13

34 ¿Cuál de los siguientes NO es un tipo de cambio?

a) Cambio Estándar

b) Cambio Normal

c) Cambio Crítico

d) Cambio de Emergencia

35 ¿Cuál de los siguientes NO es un objetivo de la Operación del Servicio?

a) Realizar las pruebas suficientes para garantizar que los servicios han sido diseñados de manera que satisfagan las necesidades del negocio

b) Proporcionar y gestionar servicios TI

c) Gestionar la tecnología empleada para proporcionar los servicios

d) Monitorizar el rendimiento de la tecnología y los procesos

36 El proceso de Gestión de Incidencias proporciona valor al negocio por:

a) Ayudar a controlar los costes de infraestructura asociados a la adquisición de nuevas tecnologías

b) Permitir a los usuarios resolver Problemas

c) Ayudar a alinear personas y procesos para la provisión del servicio

d) Contribuir a reducir el impacto de las paradas de servicio

37 ¿A cuál de las siguientes áreas da soporte la tecnología durante la fase de Diseño del Servicio en el Ciclo de Vida? 1. Diseño de Hardware 2. Diseño del medioambiente 3. Diseño de Procesos 4. Diseño de Software

a) 1, 3 y 4 solamente

b) 1, 2 y 3 solamente


d) 2, 3 y 4 solamente

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 13 of 13

38 ¿De cuál de las siguientes actividades es responsable la Gestión de Niveles de Servicio (SLM)?

a) Diseñar el sistema de Gestión de Configuración desde una perspectiva de negocio

b) Creación de métricas tecnológicas para alinearse con las necesidades del cliente

c) Tratar los logros de servicio con los clientes

d) Formación del personal del Centro de Servicio al Usuario en cómo tratar las quejas de los clientes acerca del servicio TI

39 ¿Dentro de qué proceso se contemplan las siguientes opciones? 1. Big Bang vs Por fases 2. Push and Pull 3. Automatizado vs Manual

a) Gestión de Incidencias

b) Gestión de Versiones y Despliegues

c) Gestión de la Configuración y Activos del Servicio

d) Gestión del Catálogo de Servicios

40 ¿Cuáles de las siguientes opciones corresponden a las tres principales tipos de métricas definidas en el proceso de Mejora Continua del Servicio (CSI)? 1. Métricas de proceso 2. Métricas de suministrador 3. Métricas de servicio 4. Métricas de tecnología 5. Métricas de negocio

a) 1, 2 y 3

b) 2, 4 y 5

c) 1, 3 y 4

d) 1, 2 y 4

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*


European Spanish ITILv3FoundationSample5_ANSWERS_v3.0.doc – 28 May 2008 Version 3.0 (Live) Owner – Chief Examiner


Document Name European SpanishITILv.3FoundationSample5_ANSWERS_v3.0.doc

Purpose of Document To provide the answers to the ITIL® v.3 Foundation Sample Paper 5 for ATOs and exam candidates to the INTERIM Foundation syllabus in European Spanish




Prepared By ITIL® v.3 Examination panel



Approved By Jessica Barry


Version History


3.0 28 May 2008 New Document

Distribution List



Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*

ITIL® v.3 Examen de la Fundación: Sample Paper 5

ANSWER SHEET



Page 1

Answer Key for Exam Paper: European Spanish TILv3FoundationSample5_ANSWERS_v3.0.doc

Q A Syllabus Ref Q A Syllabus Ref

1 B 06-01 21 D 04-04

2 C 01-06 22 D 04-08

3 B 03-19 23 A 03-30

4 A 02-01 24 B 06-02

5 D 05-04 25 D 04-03

6 C 05-07 26 D 04-10

7 A 03-27 27 C 07-02

8 A 02-08 28 D 05-06

9 A 05-09 29 A 03-26

10 A 02-02 30 A 05-08

11 A 05-04 31 D 03-01

12 C 05-05 32 C 02-06

13 C 06-01 33 A 08-01

14 D 02-10 34 C 05-05

15 C 05-07 35 A 02-08

16 A 07-01 36 D 05-07

17 C 04-06 37 C 08-02

18 B 03-24 38 C 05-03

19 A 07-02 39 B 05-06

20 D 01-02 40 C 04-10

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*


The Swirl logo™ is a Trade Mark of the Office of Government Commerce ITILv3FoundationSampleA_v3.1_Spanish

Version 3.1 (Live) Owner – Chief Examiner

Document Control Information

Document Details

Document Name ITILv3FoundationSampleA_v3.1_Spanish

Purpose of Document To help candidates prepare for the ITIL® v.3 Foundation Examination based on the Foundation syllabus version 4





Date of First Draft 19 January 2009

Date Approved 19 January 2009

Approved By Chief Examiner


Version History


3.0 19 January 2009 New Document

3.1 9 December 2010 Alignment to English Database 3.1

Distribution List




Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*

ITIL® v.3. Examen de la Fundación ITIL® v. 3 Examen de la Fundación: Sample Paper A, version 3.1 Opciones multiples Instructions

1. Se deben contestar las 40 preguntas. 2. No existen preguntas con segundas intenciones. 3. Marque sus respuestas en el cuadro de respuesta estipulado. 4. Utilice un bolígrafo para marcar sus respuestas con una o una x. 5. El examen durará una hora. 6. Debe contestar al menos 26 preguntas correctamente para aprobar. Número de candidato: ......................................................


The Swirl logo™ is a Trade Mark of the Office of Government Commerce ITILv3FoundationSampleA_v3.1_Spanish


Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*


ITILv3FoundationSampleA_v3.1_Spanish Version 3.1 (Live) Owner – Chief Examiner

Page 2

1 ¿Qué tipo de cambios NO se incluyen normalmente dentro del campo de acción de la Gestión de Cambios del Servicio?

a) Cambios en un equipo mainframe

b) Cambios a la estrategia del Negocio

c) Cambios a un Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)

d) La retirada de un servicio

2 ¿Cuál de los siguientes NO es un objetivo de la Operación del Servicio?

a) Realizar las pruebas suficientes para garantizar que los servicios han sido diseñados de manera que satisfagan las necesidades del negocio

b) Entregar y gestionar servicios TI

c) Gestionar la tecnología empleada para proporcionar los servicios

d) Monitorizar el rendimiento de la tecnología y los procesos

3 ¿A qué hace referencia el término Control de Operaciones?

a) Dirigir las funciones de Gestión Técnica y Gestión de Aplicaciones

b) Supervisar la monitorización y ejecución de los eventos y demás actividades de operación

c) Las herramientas usadas para monitorizar y mostrar el estado de la Infraestructura de TI y las aplicaciones

d) Cuando los Operadores no están disponibles y se precisa al Centro de Servicio al Usuario para la monitorización del estado de la infraestructura

4 ¿Cuál proceso es responsable de registrar las relaciones entre los componentes del servicio?

a) Gestión de Nivel de Servicio

b) Gestión del Porfolio de servicios

c) Gestión de la Configuración y Activos del Servicio

d) Gestión de Incidencias

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 3

5 ¿Para qué se utiliza el modelo RACI?

a) Para documentar los roles y relaciones entre las partes interesadas en un proceso o actividad

b) Para definir los requisitos de un nuevo proceso o servicio

c) Para analizar el impacto en el negocio de una incidencia

d) Para crear un Cuadro de Mando Integral que muestre el estado completo de la gestión del servicio

6 ¿Cuál de las siguientes es la MEJOR descripción de un Acuerdo de Nivel Operativo (OLA)?

a) Un acuerdo entre un Proveedor de Servicios de TI y otra parte de la misma organización, la cual apoya la provisión de servicio

b) Un acuerdo escrito entre el Proveedor del Servicio TI y sus clientes, en el que se definen objetivos claves y responsabilidades por ambas partes

c) Un acuerdo entre dos Proveedores de Servicio respecto del nivel de Servicio que requiere el cliente

d) Un acuerdo entre un Centro de Servicio tercero y el cliente de TI respecto de arreglos y tiempos de respuesta

7 ¿Cuál es el PRINCIPAL objetivo de la Gestión de la Disponibilidad?

a) Monitorizar e informar de la disponibilidad de componentes

b) Asegurar que se cumplan todas las metas en los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA)

c) Garantizar los niveles de disponibilidad para los servicios y componentes

d) Asegurar que la disponibilidad de servicios se corresponda o exceda las necesidades del negocio acordadas

8 ¿Para cuál/es de las siguientes afirmaciones ofrece guías la Transición del Servicio? 1. Poner en producción sistemas nuevos o modificados 2. Pruebas y Validación 3. La transferencia de servicios hacia o desde un proveedor de servicio externo

a) Sólo 1 y 2

b) Únicamente la 2

c) Todas

d) Solamente 1 y 3

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 4

9 ¿A qué fases del Ciclo de Vida del Servicio conciernen PRINCIPALMENTE el Aprendizaje y la Mejora?

a) Estrategia del Servicio, Diseño del Servicio, Transición del Servicio, Operación del Servicio y Mejora Continua del Servicio

b) Estrategia del Servicio, Transición del Servicio y Operación del Servicio

c) Operación del Servicio y Mejora Continua del Servicio

d) Mejora Continua del Servicio

10 ¿Cuál de las siguientes es una actividad del proceso de la Gestión de Activos y Configuración del Servicio?

a) Tener en cuenta todos los activos financieros de la organización

b) Especificar los atributos relevantes para cada Elemento de Configuración (CI)

c) Diseñar modelos de servicio para justificar implementaciones ITIL

d) Implementar ITIL en la organización

11 ¿Cuáles de los siguientes conceptos básicos están incluidos en la Gestión de Accesos? 1. Verificar la identidad de los usuarios que solicitan acceso a servicios 2. Fijar los privilegios de los sistemas para permitir el acceso a los usuarios autorizados 3. Definir las políticas de seguridad para el acceso a los sistemas 4. Monitorizar la disponibilidad de los sistemas a los que los usuarios tienen acceso

a) 2 y 4 solamente

b) 1 y 3 solamente

c) 2 y 3 solamente

d) 1 y 2 solamente

12 ¿Cuál de los siguientes se almacenaría en la Biblioteca Definitiva de Medios (DML)? 1. Copias del software que se ha comprado 2. Copias de software desarrollado internamente 3. Documentación relevante de las licencias 4. La Agenda de Cambios


b) 1 y 2 solamente

c) 3 y 4 solamente


Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 5

13 ¿Cuál proceso es responsable de revisar regularmente los Contratos de Nivel Operacional (OLA)?

a) Gestión de Suministradores

b) Gestión de Nivel de Servicio

c) Gestión del Porfolio de Servicios

d) Gestión de la Demanda

14 Un Propietario del Proceso es el responsable de:

a) La adquisición de las herramientas necesarias para soportar el proceso

b) Asegurar que se cumplen los objetivos especificados en un Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)

c) Realizar todas las actividades definidas en el proceso

d) Asegurar que el proceso se desarrolla según lo documentado

15 ¿Cuáles de las siguientes corresponden a objetivos del proceso de Gestión de Versiones y Despliegues? 1. Asegurar la existencia de planes claros de versiones y despliegues 2. Asegurar que se minimiza el impacto no previsto en los servicios en producción, operaciones y soporte. 3. Autorizar cambios para soportar el proceso

a) 1,2 solamente

b) Todas

c) 2 y 3 solamente

d) 1,3 solamente

16 ¿Cuál de las siguientes podría describirse como “Unidades organizacionales auto-contenidas”?

a) Roles

b) Procesos

c) Funciones

d) Procedimientos

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 6

17 Acordar los requisitos de negocio y los niveles de servicio para un nuevo servicio es parte de:

a) Operación del Servicio

b) Estrategia del Servicio

c) Transición del Servicio

d) Diseño de Servicio

18 ¿Para qué grupos de personas debería estar disponible la Política de Seguridad de la Información?

a) Solamente para Gestores Senior del Negocio y todo el personal TI

b) Solamente para Gestores Senior del Negocio, Ejecutivos TI y el Gestor de la Seguridad de la información

c) Todos los Clientes, Usuarios y personal TI

d) Solamente para el personal de Gestión de Seguridad de la Información

19 ¿Cuáles de los siguientes son elementos válidos de un Paquete de Diseño del Servicio? 1. Requerimientos del Negocio que se han acordado y documentado 2. La definición de un servicio para la transición y operación del servicio 3. Requerimientos para procesos nuevos o que han recibido cambios 4. Métricas para medir el servicio

a) 1 solamente

b) 2 y 3 solamente

c) 1, 2 y 4 solamente

d) Todas

20 ¿Cuáles de las siguientes son ejemplos de herramientas que pueden dar soporte a la fase de Transición del Servicio? 1. Una herramienta para almacenar versiones definitivas de software 2. Una herramienta de flujo de trabajo para gestionar cambios 3. Una herramienta de distribución automatizada de software 4. Herramientas de prueba y validación



c) Todas


Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 7

21 ¿Cuál/es de las siguientes afirmaciones son CORRECTAS respecto de la Gestión de Problemas? 1. Se asegura de que todas las soluciones o las soluciones temporales que requieran de un cambio en un Elemento de la Configuración (CI) se soliciten vía la Gestión de Cambios 2. Provee información a la Gestión Financiera de los costos para resolver y prevenir problemas

a) Solamente la 1

b) Solamente la 2

c) Ambas

d) Ninguna

22 ¿Cuál es el objetivo del proceso de Gestión de Peticiones?

a) Ocuparse de las Peticiones de Servicio de los usuarios

b) Asegurarse de que se satisfacen todas las peticiones de una organización de TI

c) Asegurar el cumplimiento de las Peticiones de Cambio

d) Asegurar que se cumple el Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)

23 ¿Cuál afirmación es CORRECTA en referencia a la Creación de Valor por medio de servicios?

a) La percepción del cliente respecto del servicio es un factor importante en la Creación de Valor

b) El valor de un servicio solo puede medirse en términos financieros

c) Entregar los resultados del proveedor de servicio es importante en el valor de un servicio

d) Las preferencias del proveedor de servicio influencian la percepción del valor de un servicio

24 Planificar, Hacer, Revisar y Actuar son las cuatro fases de cuál método de mejora:

a) Marco de Referencia de la Gestión del Conocimiento del Negocio

b) Comparación (Benchmarking)

c) Mejora Continua del Servicio

d) El Ciclo de Deming

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 8

25 ¿Cuál de las siguientes debería entregar los servicios TI a los clientes?

a) Capacidades (ser capaz de)

b) Costos

c) Riesgos

d) Valor

26 ¿Cuál de las siguientes actividades son parte del proceso de la Gestión de Nivel de Servicio (SLM)?

a) Diseñar el sistema de Gestión de la Configuración desde una perspectiva de negocio

b) Creación de métricas tecnológicas para alinearse con las necesidades del cliente

c) Tratar los logros del servicio con los clientes

d) Formación del personal del Centro de Servicio al Usuario en cómo tratar las quejas de los clientes acerca del servicio TI

27 ¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe MEJOR el objetivo de la Gestión de Eventos?

a) La capacidad para detectar eventos, dar sentido a los mismos y determinar la acción de control apropiada

b) La capacidad para detectar eventos, restablecer el servicio normal tan pronto como sea posible y minimizar el impacto adverso en la operación del negocio

c) La capacidad para monitorizar y controlar las actividades del personal técnico

d) La capacidad para informar de una provisión de servicios exitosa revisando el tiempo de disponibilidad de los elementos de infraestructura

28 ¿Qué, de entre lo siguiente, debería estar contenido en un Catálogo de Servicios?

a) La información de versiones de todo el software

b) La estructura organizativa de la compañía

c) Información de activos

d) Detalles de todos los servicios operacionales

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 9

29 ¿Qué significa "Garantía de un Servicio"?

a) El servicio es adecuado para un propósito

b) No habrá fallos en las aplicaciones ni en la infraestructura asociada al servicio

c) Todos los problemas relacionados con el servicio se arreglan sin coste durante un cierto período de tiempo

d) Se garantiza al cliente un determinado nivel de disponibilidad, capacidad, continuidad y seguridad

30 Un técnico utiliza una técnica predefinida para restaurar el servicio, ya que la Incidencia había ocurrido previamente. Esto es un ejemplo de:

a) Una solución temporal (workaround)

b) Un Cambio Estándar

c) Una Capacidad del servicio

d) Una Alerta

31 ¿Cuál de los siguientes es un beneficio del uso de un Modelo de Incidencias?

a) Hará que los problemas sean más fáciles de identificar y diagnosticar

b) Significa que los tipos de Incidencias conocidas nunca serán recurrentes

c) Provee pasos predefinidos para gestionar tipos particulares de Incidencias

d) Asegura de que todas las Incidencias sean fáciles de resolver

32 ¿Cuál de las siguientes opciones muestra la secuencia CORRECTA de actividades en el manejo de una incidencia?

a) Identificación, Registro, Categorización, Priorización, Diagnóstico Inicial, Escalado Funcional, Investigación y Diagnóstico, Resolución y Recuperación, Cierre

b) Priorización, Identificación, Registro, Categorización, Diagnóstico Inicial, Escalado Funcional, Investigación y Diagnóstico, Resolución y Recuperación, Cierre

c) Identificación, Registro, Diagnóstico Inicial, Categorización, Priorización, Escalado Funcional, Resolución y Recuperación, Investigación y Diagnóstico, Cierre

d) Identificación, Diagnóstico inicial, Investigación, Registro, Categorización, Escalado Funcional, Priorización, Resolución y Recuperación, Cierre

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 10

33 ¿Cuál/es de los siguientes son objetivos de la Mejora Continua del Servicio? 1. Mejorar la eficiencia y efectividad del proceso 2. Mejorar el servicio 3. Mejorar todas las fases del Ciclo de Vida del Servicio con la excepción de la Estrategia del Servicio 4. Mejorar los estándares internacionales como el ISO/IEC 20000

a) 1 y 2 solamente

b) 2 y 4 solamente


d) Todas

34 ¿Cuál de los siguientes es una actividad PRINCIPAL de la Gestión de la Demanda?

a) Incrementar el valor al cliente

b) Entender los patrones de actividad del negocio

c) Incrementar el valor de TI

d) Alinear el negocio con los costes de TI

35 ¿Cuál de las siguientes NO se considera un tipo de métrica según se describe dentro de la Mejora Continua del Servicio (CSI)?

a) Métricas del Proceso

b) Métricas del Servicio

c) Métricas de Personal

d) Métricas de la Tecnología

36 ¿Cuál afirmación es CORRECTA respecto de las relaciones entre el Sistema de Gestión de la Configuración (CMS) y el Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio (SKMS)?

a) El SKMS es parte del CMS

b) El CMS forma parte del SKMS

c) El CMS y el SKMS son la misma cosa

d) No existe relación entre el CMS y el SKMS

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 11

37 ¿Cuál es el rol del Consejo Asesor de Cambios de Emergencia (ECAB)?

a) Asistir al Gestor de Cambios para evitar que Cambios no urgentes sean realizados durante periodos de negocio especialmente volátiles

b) Asistir al Gestor de Cambios implementando Cambios de Emergencia

c) Asistir al Gestor de Cambios en la evaluación de Cambios de Emergencia y decidir si los Cambios deberían ser aprobados

d) Asistir al Gestor de Cambios acelerando el Proceso de Cambios de Emergencia para que no haya demoras inaceptables

38 ¿Cuál/es de las siguientes afirmaciones respecto al Centro de Servicio al Usuario son CORRECTAS? 1. El Centro de Servicio al Usuario es una función que dota un medio de comunicación entre TI y sus usuarios para todos los temas operativos 2. El Centro de Servicio al Usuario debería ser el dueño del proceso de Gestión de Problemas

a) Solo la 2

b) Solo la 1

c) Ambas son correctas


39 ¿Cuáles son las Cuatro Ps del Diseño del Servicio?

a) Planificación, Productos, Posición, Procesos

b) Planificación, Perspectiva, Posición, Personas

c) Perspectiva, Asociados (Partners), Problemas, Personas

d) Personas, Asociados (Partners), Productos, Procesos

40 ¿Cuál de las siguientes opciones representa la mejor acción a realizar cuando se encuentra una solución temporal (workaround) a un problema?

a) Cerrar el registro del problema

b) El registro del problema se mantiene abierto y se documentan los detalles de la solución temporal en el mismo registro

c) El registro del problema se mantiene abierto y se documentan los detalles de la solución temporal en todas las incidencias relacionadas

d) El registro del problema se cierra y se documentan los detalles de la solución temporal en una Petición de Cambio (RFC)

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*

ITIL® v.3 Foundation Examination: Sample Paper A

ANSWER SHEET


This document is not to be re-produced or re-sold without express permission from The APM Group Limited ITILv3FoundationSampleA_ANSWERS_v3.1


Answer Key for Exam Paper: ITILv3FoundationSampleA_v3.1


1 B 05-51 21 C 05-72

2 A 02-08 22 A 05-82

3 B 06-02 23 A 04-02

4 C 05-52 24 D 04-08

5 A 07-02 25 D 01-02

6 A 03-12 26 C 05-31

7 D 05-42 27 A 05-81

8 C 02-06 28 D 05-41

9 D 02-02 29 D 03-01

10 B 05-52 30 A 03-30

11 D 05-83 31 C 05-71

12 D 03-19 32 A 05-71

13 B 05-31 33 A 02-10

14 D 07-01 34 B 05-21

15 A 05-61 35 C 04-10

16 C 01-04 36 B 03-16

17 D 04-04 37 C 05-51

18 C 05-43 38 B 06-01

19 D 03-14 39 D 04-03

20 C 08-02 40 B 05-72

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*





Document Name European Spanish ITILv3FoundationSample7_v3.0.doc

Purpose of Document To help candidates prepare for the ITIL® v.3 Foundation Examination based on the INTERIM Foundation syllabus in European Spanish







Approved By


Version History


3.0 28 May 2008 New Document (Direct Translation of English Sample Paper 7_v3.0)

Distribution List



Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*




ITIL® v.3. Examen de la Fundación

ITIL® v. 3 Examen de la Fundación: European Spanish Sample Paper 7, version 3.0 Opciones multiples Instructions

1. Se deben contestar las 40 preguntas. 2. No existen preguntas con segundas intenciones. 3. Marque sus respuestas en el cuadro de respuesta estipulado. 4. Utilice un bolígrafo para marcar sus respuestas con una o una x. 5. El examen durará una hora. 6. Debe contestar al menos 26 preguntas correctamente para aprobar. Número de candidato:......................................................................

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 3

1 ¿Cuál de las siguientes afirmaciones definen CORRECTAMENTE las opciones de modelos de Aprovisionamiento de Servicios Interno (Insourcing) y Aprovisionamiento de Servicios Externo (Outsourcing)?

a) Aprovisionamiento de Servicios Internos (Insourcing) depende de recursos internos; Aprovisionamiento de Servicios Externo (Outsourcing) depende de recursos externos a la organización

b) Aprovisionamiento de Servicios Internos (Insourcing) depende de recursos externos a la organización; Aprovisionamiento de Servicios Externo (Outsourcing) depende de recursos internos.

c) Aprovisionamiento de Servicios Internos (Insourcing) depende de co-sourcing; Aprovisionamiento de Servicios Externo (Outsourcing) depende de los socios

d) Aprovisionamiento Interno (Insourcing) depende del conocimiento del proceso de Aprovisionamiento Externo (Outsourcing); Aprovisionamiento Externo (Outsourcing) depende de la aplicación del aprovisionamiento de servicio.

2 ¿A qué fases del Ciclo de Vida del Servicio conciernen PRINCIPALMENTE el Aprendizaje y la Mejora?

a) Estrategia del Servicio, Diseño del Servicio, Transición del Servicio, Operación del Servicio y Mejora Continua del Servicio

b) Estrategia del Servicio, Transición del Servicio y Operación del Servicio

c) Operación del Servicio y Mejora Continua del Servicio

d) Mejora Continua del Servicio

3 ¿Cuál es la primera actividad del modelo de Mejora Contínua de Servicio (CSI)?

a) Entender los objetivos del negocio

b) Llevar a cabo una evaluación de la línea base para entender la situación actual.

c) Acordar las prioridades de mejora

d) Crear y verificar un plan.

4 ¿Qué, de entre lo siguiente, debería estar contenido en un Catálogo de Servicios?

a) La información de versiones de todo el software

b) La estructura organizativa de la compañía

c) Información de activos

d) Detalles de todos los servicios operacionales

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 4

5 ¿Cuál es el objetivo del proceso de Gestión de Peticiones?

a) Ocuparse de las Peticiones de Servicio de los usuarios

b) Asegurarse de que se satisfacen todas las peticiones de una organización de TI

c) Asegurar el cumplimiento de las Peticiones de Cambio

d) Asegurar que se cumple el Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)

6 ¿Cuál de las siguientes afirmaciones son CORRECTAS al referirse al Centro de Servicio a Usuarios? 1. Un Centro de Servicio Local provee soporte a toda la organización desde una ubicación específica 2. Un Centro de Servicio Centralizado da soporte a una única ubicación o servicio

a) 2 solamente

b) 1 solamente

c) Ambas

d) Ninguna

7 ¿Cuál de las siguientes opciones muestra la secuencia CORRECTA de actividades en el manejo de una incidencia?

a) Identificación, Registro, Categorización, Priorización, Diagnóstico Inicial, Escalado Funcional, Investigación Diagnosis, Resolución Recuperación, Cierre

b) Identificación, Priorización, Registro, Categorización, Diagnóstico Inicial, Escalado Funcional, Investigación Diagnosis, Resolución Recuperación, Cierre

c) Identificación, Registro, Diagnóstico Inicial, Categorización, Priorización, Escalado Funcional, Investigación Diagnosis, Resolución Recuperación, Cierre

d) Identificación, Investigación, Registro, Categorización, Escalado Funcional, Priorización, Diagnóstico Inicial, Resolución Recuperación, Cierre

8 ¿Cuál de las siguientes situaciones NO es un ejemplo de Petición de Servicio?

a) Un usuario llama al Centro de Servicio al Usuario para solicitar un cartucho de toner

b) Un usuario llama al Centro de Servicio al Usuario porque le gustaría cambiar la funcionalidad de una aplicación.

c) Un Gerente envía una petición de acceso a una aplicación para un nuevo empleado

d) Un usuario accede a una web interna para bajarse una copia licenciada de software procedente de una lista de opciones aprobadas.

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 5

9 ¿Cuál de los siguientes roles es el reponsable de la identificación de oportunidades de mejora? 1. Propietario del Servivio 2. Gestor de la Mejora Continua del Servicio (CSI) 3. Propietario del Proceso

a) 1 y 2

b) 1 y 3


d) 2 y 3

10 ¿Cuál de las siguientes NO se considera un tipo importante de métrica dentro de la Mejora Continua del Servicio (CSI)?

a) Métricas del Proceso

b) Métricas del Servicio

c) Métricas de Personal

d) Métricas de la Tecnología

11 ¿Cuáles actividades esperaría que emprendiese el dueño de un servicio? 1. Representar un servicio específico en toda la organización 2. Actualizar la CMDB después de un cambio 3. Ayudar a identificar mejoras en el servicio 4. Representar un servicio específico en las reuniones del CAB

a) 1, 2, y 4 solamente

b) todas las anteriores

c) 1 y 4 solamente


12 ¿Cuál sería la MEJOR descripción para El Proceso de Mejora en 7 Pasos?

a) Las Siete P's de la Mejora Continua del Servicio (CSI)

b) Una metodología de mejora del servicio basada en el Ciclo de Deming

c) Un conjunto de roles y responsabilidades para la gestión de la mejora del servicio

d) Un proceso para definir qué vamos a medir, recoger los datos, procesar los datos y usar el resultado para tomar las acciones correctivas oportunas

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 6

13 ¿Cuál de los siguientes es un beneficio del uso de un Modelo de Incidencias?

a) Hará que los problemas sean más fáciles de identificar y diagnosticar

b) Significa que los tipos de Incidencias conocidas nunca serán recurrentes

c) Provee pasos predefinidos para gestionar tipos particulares de Incidencias

d) Asegura de que todos las Incidencias sean fáciles de resolver

14 ¿La Gestión de las Instalaciones hace referencia a?

a) La Gestión de servicios de TI considerados como "utilities", como impresoras o puntos de acceso de red

b) Aconsejar a Operaciones de TI sobre las herramientas y metodología para la gestión de los servicios de TI

c) La Gestión del entorno físico de TI, como por ejemplo el Centro de Proceso de Datos (CPD)

d) La obtención y mantenimiento de las herramientas usadas por el personal de Operaciones de TI para dar soporte a la infraestructura

15 ¿Cuál de las afirmaciones siguientes es CORRECTA? 1. Un proceso responde a eventos específicos 2. Un proceso se rige por resultados y puede ser medido

a) Sólo la 1

b) Ambas

c) Ninguna

d) Sólo la 2

16 ¿Para qué grupos de personas debería estar disponible la Política de Seguridad de la Información?

a) Gestores Senior del Negocio y Todo el personal TI

b) Gestores Senior del Negocio, Ejecutivos TI y Gestor de Seguridad

c) Todos los Clientes, Usuarios y personal TI

d) Solamente para el personal de Gestión de Seguridad de la Información

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 7

17 El núcleo de ITIL se estructura en torno a:

a) El Ciclo de Vida de Operaciones

b) El Ciclo de Vida de Gestión TI

c) El Ciclo de Vida del Servicio

d) El Ciclo de Vida de la Infraestructura

18 ¿Cuál fase del Ciclo de Vida del Servicio provee un marco de referencia para evaluar las capacidades del servicio y el perfil de riesgo antes de desplegar un servicio?

a) Estrategia del Servicio

b) Diseño del Servicio

c) Trancisión del Servicio

d) Operación del Servicio

19 ¿Cuáles de las siguientes afirmaciones sobre Funciones son CORRECTAS? 1. Proporcionan estructura y estabilidad a las organizaciones 2. Son unidades que se soportan con sus propias habilidades y recursos 3. Se apoyan en procesos para la coordinacion entre funciones 4. Son más caras de implantar comparado con los procesos

a) Solo 1, 2 y 3

b) Sólo 1,2 y 4



20 ¿Cuál de los siguientes es un objetivo de la Mejora Continua del Servicio? 1. Mejorar la eficiencia y efectividad del proceso 2. Mejorar el servicio 3. Mejorar todas las fases del Ciclo de Vida del Servicio con la excepción de la Estrategia del Servicio 4. Mejorar los estándares como el ISO/IEC 20000

a) 1 y 2 solamente

b) 2 solamente



Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 8

21 ¿Cuál de los siguientes describe mejor las Cuatro Ps del Diseño del Servicio?

a) Un proceso para el dieseño de servicios efectivos

b) La Planificación, Perspectiva, Posición y los aspectos de las Personas en el Diseño del Servicio

c) Preguntas que deben hacerse cuando se revisan las especificaciones del diseño

d) Las Personas, Socios, Productos y elementos de Procesos que deben considerarse en el diseño de los servicios

22 ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es CORRECTA en referencia al personal del Centro de Servicio?

a) EL Centro de Servicio debería intentar tener un alto nivel de rotación del personal ya que los requerimientos de formación son bajos y esto ayuda a minimizar los sueldos

b) Debería desmotivarse al personal del Centro de Servicio para que no se proponga para otros roles, ya que es más beneficioso mantenerles en el puesto para el que se les ha entrenado

c) El Centro de Servicio se usa muchas veces como un puente para obtener otros roles más técnicos o de supervisión

d) Las habilidades técnicas son más importantes que habilidades de negocio o interpersonales, porque esto hace que las incidencias se puedan resolver

23 ¿De dónde se derivan los efectos positivos en los resultados de negocio de un cliente?

a) Capacidades que proporcionan el resultado positivo del servicio y los recursos que aseguran ese efecto.

b) Garantía de Servicio que proporciona el resultado positivo del servicio y la Utilidad de Servicio que asegura ese efecto

c) Recursos que proporcionan el resultado positivo del servicio y las capacidades que aseguran ese efecto

d) Utilidad de Servicio que proporciona el resultado positivo del servicio y la Garantía de Servicio que asegura ese efecto

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 9

24 ¿Cuáles de las siguientes opciones corresponden a objetivos del proceso de Gestión de Versiones y Despliegues? 1. Asegurar la existencia de planes claros de versiones y despliegues 2. Asegurar que se transfieren las aptitudes y conocimientos adecuados al personal de soporte y operaciones 3. Asegurar que se minimiza el impacto no previsto sobre servicios de producción, operaciones y soporte 4. Proporcionar la capacidad de TI necesaria para satisfacer las necesidades de negocio a un coste justificado

a) 1,2 y 3

b) Todas las anteriores

c) 1 y 3

d) 1,3 y 4

25 ¿Cuál de los siguientes se almacenaría en la Biblioteca Definitiva de Medios (DML)? 1. Copias del software que se ha comprado 2. Copias de software desarrollado internamente 3. Documentación relevante de las licencias 4. La Agenda de Cambios


b) 1 y 2 solamente



26 Un Propietario del Proceso es el responsable de:

a) La adquisición de las herramientas necesarias para soportar el proceso

b) Asegurar que se cumplen los objetivos especificados en un Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)

c) Desarrollar las actividades definidas en el proceso

d) Asegurar que el proceso se desarrolla según lo documentado

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 10

27 ¿Cómo debería ser la redacción de un SLA?

a) En lenguaje técnico para asegurar que refleje completamente los detalles de un servicio a ser provisto

b) En lenguaje legal para asegurar que todos los términos son completamente definidos evitando la ambigüedad

c) Claro y conciso sin dejar espacios para la ambigüedad para que todos puedan entenderlo

d) En lenguaje legal y técnico, para cubrir las necesidades del negocio y del proveedor de servicios TI

28 ¿Cuál de los siguientes es una actividad Principal de la Gestión de Demanda?

a) Incrementar el valor al cliente

b) Entender los patrones de actividad de negocio

c) Incrementar el valor de TI

d) Alinear el negocio con los costes de TI

29 ¿Cuál es el objetivo de la Gestión de Activos y Configuración de Servicios?

a) Tener en cuenta todos los activos financieros de la organización

b) Proveer un modelo lógico de la infraestructura TI, correlacionando los servicios TI y los diferentes componentes TI necesarios para proveer el servicio

c) Construir modelos de servicio para justificar implementaciones ITIL

d) Implementar ITIL a través de la organización

30 Un técnico utiliza una técnica predefinida para restaurar el servicio, ya que la Incidencia había ocurrido previamente. Esto es un ejemplo de:

a) Una solución provisional (workaround)

b) Un Cambio Estándar

c) Una Capacidad del Servidor

d) Una Alerta

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 11

31 ¿Cuáles de los siguientes roles asegura el modelo RACI para los procesos?

a) Responsable, Encargado, Consultado, Informado

b) Responsable, Factible, Consultado, Informado

c) Realístico, Encargado, Consultado, Informado

d) Responsable, Encargado, Correcto, Informado

32 ¿Cuál de las siguientes es la MEJOR descripción de un Acuerdo de Nivel Operativo (OLA)?

a) Un acuerdo entre un Proveedor de Servicios de TI y otra parte de la misma organización, la cual apoya la provisión de servicio

b) Un acuerdo escrito entre el Proveedor del Servicio TI y el Cliente(s) de TI, en el que se definen objetivos claves y responsabilidades por ambas partes

c) Un acuerdo entre dos Proveedores de Servicio respecto del nivel de Servicio que requiere el cliente

d) Un acuerdo entre un Centro de Servicio tercero y el cliente de TI respecto de arreglos y tiempos de respuesta

33 El Paquete para el Diseño del Servicio debe detallar todos los aspectos del servicio y sus requerimientos en las siguientes fases de su ciclo de vida. ¿Cuáles de los siguientes son elementos válidos? 1. Requerimientos del Negocio que se han acordado y documentado 2. La definición de un servicio para operaciones 3. Requerimientos para procesos nuevos o que han recibido cambios 4. Métricas para medir el servicio

a) 1 solamente

b) 2 y 3 solamente



34 ¿Qué proceso revisa periódicamente los Contratos de Nivel Operacional (OLA)?

a) Gestión de Proveedores

b) Gestión de Nivel de Servicio

c) Gestión del Porfolio de Servicios

d) Gestión de Demanda

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 12

35 ¿Cuál de los siguientes es el MEJOR ejemplo de un beneficio que se puede obtener usando herramientas de la Operación del Servicio?

a) Ayudar a diseñar servicios asegurando que se siguen estándares y convenciones

b) Ayudar a asegurarse de que las Incidencias se registran tan pronto sea posible

c) Ayudar a modelar diferentes escenarios

d) Ayudar a implementar Arquitecturas Empresariales

36 El Gestor de Niveles de Servicio tiene la responsabilidad de asegurarse de que los objetivos de la gestión de Niveles de Servicio se cumplen. El Gestor de Niveles de Servicio NO es responsable de:

a) Negociar y acordar Acuerdos de Nivel Operativo

b) Asegurarse de que todos los servicios no operativos están registrados en el Catálogo de Servicios

c) Negociar y acordar Acuerdos de Nivel de Servicio

d) Apoyar con la producción y mantenimiento de un Catálogo de Servicio preciso

37 ¿Cuáles de las siguientes actividades forman parte de la Gestión de Accesos? 1. Verificar la identidad de los usuarios que solicitan acceso a servicios 2. Fijar los privilegios de sistema para permitir el acceso a los usuarios autorizados 3. Definir las políticas de seguridad para el acceso a los sistemas 4. Monitorizar la disponibilidad de los sistemas a los que los usuarios tienen acceso

a) 2 y 4

b) 1 y 3

c) 2 y 3

d) 1 y 2

38 ¿Cuál de las siguientes es la aproximación más apropiada para llevar a cabo Operaciones de Servicio?

a) La visión interna de TI es la más importante dado que las Operaciones de Servicio tienen que monitorizar y gestionar la infraestructura

b) Las Operaciones de Servicio deberían mantener un equilibrio entre una visión interna de TI y una visión de negocio externa.

c) La visión externa de negocio es la más importante dado que la Operación de Servicio es el lugar donde el valor es reconocido y el cliente obtiene el beneficio de los servicios.

d) Operaciones de TI no tiene en cuenta ninguna visión ni interna ni externa mientras ejecutan los procesos definidos por el Diseño del Servicio.

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*



Page 13

39 ¿Cuáles de las siguientes son ejemplos de herramientas que pueden dar soporte a la fase de Transición del Servicio? 1. Una herramienta para almacenar versiones definitivas de software 2. Una herramienta de flujo de trabajo para gestionar cambios 3. Una herramienta de distribución automatizada de software 4. Herramientas de prueba y validación





40 ¿Cuál de los cinco aspectos principales del Diseño de Servicio no aparece en la siguiente lista? 1. El diseño de servicios. 2. El diseño de sistemas y herramientas de gestión de servicio. 3. El diseño de la arquitectura tecnológica y sistemas de gestión. 4. El diseño del proceso.

a) El diseño de funciones

b) El diseño de los Acuerdos de Nivel de Servicios (SLA)

c) El diseño de aplicaciones

d) El diseño de sistemas de medida, métodos y métricas

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*




Document Name European Spanish ITILv.3FoundationSample7_ANSWERS_v3.0.doc

Purpose of Document To provide the answers to the ITIL® v.3 Foundation Sample Paper 7 for ATOs and exam candidates to the INTERIM Foundation syllabus in European Spanish




Prepared By ITIL® v.3 Examination panel



Approved By Jessica Barry


Version History


3.0 28 May 2008 New Document (to replace Sample Paper 6)

Distribution List



Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*

ITIL® v.3 Examen de la Fundación: Sample Paper 7

ANSWER SHEET



Page 1

Answer Key for Exam Paper: European Spanish ITILv3FoundationSample7_ANSWERS_v3.0.doc


1 A 04-05 21 D 04-03

2 D 02-02 22 C 06-01

3 A 04-09 23 D 03-01

4 D 05-04 24 A 05-06

5 A 05-08 25 D 03-19

6 D 06-01 26 D 07-01

7 A 05-07 27 C 05-03

8 B 03-28 28 B 05-02

9 C 05-09 29 B 05-06

10 C 04-10 30 A 03-30

11 D 07-01 31 A 07-02

12 D 05-09 32 A 03-12

13 C 05-07 33 D 03-14

14 C 06-02 34 B 05-03

15 B 01-06 35 B 08-01

16 C 05-04 36 B 05-03

17 C 02-01 37 D 05-08

18 C 02-06 38 B 04-07

19 A 01-04 39 C 08-02

20 A 02-10 40 D 04-04

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*

ACCREDITED EXAMINATION INSTITUTE

Intellectual Property

What is Intellectual Property (IP)?IP is created when an idea takes tangible form. IP can be a brand, invention, design or some other kind of creation that can be legally owned. The Office of Government Commerce (OGC) own the IP rights in ITIL® which take the form of Crown Copyright and Trade Marks.

ITIL Trade Marks and CopyrightThe ITIL logo, as shown below, and all logos/marks incorporating the ITIL Swirl are Trade Marks belonging to OGC. The material in all core and derived ITIL publications is subject to Crown Copyright and belongs to OGC. This means any use of the Trade Marks and/or Crown Copyright requires a formal license.

Any organization/individual can apply for a license from OGC, or their official Accreditor – APM Group, depending on their requirements. All EI’s and Accredited Training Organizations (ATO’s) receive an IP license authorizing the use of ITIL IP within their accredited activity. In addition Licensed Software Assessors (LSA’s) and endorsed software tool vendors also receive a license to use the Trade Mark.

EI, ATO and Affiliate use of ITIL IPThe Official Accreditor licenses EI’s and issues them with the “Accredited Examination Institute” logo.

EI’s issue their ATO’s with the ITIL accreditation mark (as shown down the right hand side) to enable end-users to identify the services that are accredited. ATO’s also have the right to re-use Crown Copyright within their training materials.

ATO’s also work with a number of Affiliates who also use the ITIL IP under a licence with the Official Accreditor. Affiliates are able to use the badge as shown in order for end-users to identify them.

LSA’s and endorsed software tool providersLSA’s are able to use the ITIL Swirl “Licensed Software Assessor” logo to market their services.

All software tools assessed and endorsed through the scheme receive a Trade Mark License to use the Process Compliant logo relating to their endorsement level. i.e. Bronze, Silver, Gold. e.g.

IP infringements and grey trainersThere are a number of organizations who use ITIL IP without being accredited. This is illegal use. We urge all candidates to ensure that their training organization is accredited. To check the status of any organization please visit www.itil-officialsite.com

We also ask that any non-accredited or “Grey trainers” and other infringements of ITIL IP are reported via the following address: [email protected]

Please see overleaf for information on how to use the OGC ITIL IP.

ACCREDITED EXAMINATION INSTITUTE

LICENSED SOFTWARE ASSESSOR

Process CompliantGold Level

Process CompliantBronze Level

Process CompliantSilver Level

Autoriz

ado p

ara M

iren L

ide M

ira A

rauzq

uin *p

rohib

ida la

repr

oduc

ción y

distr

ibució

n*

The APM Group Ltd, Sword House, Totteridge Road, High Wycombe, Buckinghamshire, HP13 6DG. Tel: +44 (0) 1494 452450 Fax: +44 (0) 1494 459559 www.apmgroupltd.comwww.itil-officialsite.com

© Official Accreditor of the OGC ITIL Portfolio: APM Group Limited 2009.

ITIL® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries.

The Swirl logo ™ is a Trade Mark of the Office of Government Commerce.

How to use OGC Intellectual PropertyTrade MarksWord MarksOGC word marks (i.e. product names, e.g. ITIL) can be used without a license in free text or in a descriptive manner by any organization/individual.

On the first use of any OGC product word mark (i.e. the word ITIL), the correct symbology (which is the ® symbol ) must be used. The following acknowledgment statement must feature alongside the first use of a product word mark on the same page or in a logical position within that document:

“ITIL® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries”

On any subsequent use of the product word mark within that document, neither the symbology nor the statement are required.

In the case of websites, an OGC word mark can only be used as a hyperlink to other web pages containing further information about ITIL. The word mark can be used on these pages freely. The correct symbology must be shown alongside the first occurrence of any OGC word mark within each webpage on which it appears. The acknowledgement statement may be shown either on each page or be referenced on an acknowledgements/copyright page, accessible via a link on each webpage where the word mark appears.

Where an OGC word mark is incorporated into the title/name of a product a Trade Mark license must be obtained through the Trade Mark Licensing scheme which also awards a “Licensed Product Logo”. Licenses can be obtained from APM Group. For further information please visit: www.itil-officialsite.com/IntellectualPropertyRights/TrademarkLicensing.asp

LogosOGC logos (i.e. the ITIL Swirl) can only be used by licensed parties for specific activities. These parties include; EI’s, ATO’s, LSA’s, and those organizations with Licensed Products or endorsed software tools. The logos provided to these parties are specific to their licensed activity or product.

No other organization is able to use the ITIL Swirl logo or marks incorporating it without permission. Where the logo has been used by a licensed organization the following acknowledgement statements must feature alongside the first use on the same page or in a logical position within that document :

“ITIL® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries”“The Swirl logo™ is a Trade Mark of the Office of Government Commerce”

In the case of websites, the correct logo symbology must appear on each webpage where the logo appears. The acknowledgement statement may be shown either on each page where the logo appears or be referenced on an acknowledgements/copyright page, accessible via a link on each webpage.

CopyrightEI’s and ATO’s are granted a license to reproduce Crown Copyright material. Individuals/organizations are also able to use Crown Copyright but must apply for a license in order to do so. Licenses can be obtained from APM Group or OGC depending on the requirements of the applicant. Please see the following for further information:www.itil-officialsite.com/IntellectualPropertyRights/TrademarkLicensing.asp

Copyright needs to be acknowledged appropriately by the relevant license holder as advised in guidance documents provided with the license.

InfringementsThere are a number of organisations and individuals who may use ITIL IP without being appropriately licensed. If you have any information and/or concerns please report them via the following address: [email protected]

If you are currently using ITIL IP and wish to apply for a licence please contact APM Group.

Official Accreditor of the OGC ITIL® Portfolio

Documents

Fundamentos de la Gestion de Servicios de TI: Basada en ITIL