Fundamentos de Gestin paraPequeosProductoresAgropecuariosPublicado por el Programa Gestin Agropecuaria en el marco del convenio entre el Ministerio de Agricultura y Fundacin Chile.Registro de Propiedad Intelectual N159.685N ISBN: 956-8200-15-0Ao de Impresin: 2007Fundacin ChileCasilla 773 - Santiago - ChileTelfono: (56-2) 240 0300Fax: (56-2) 241 9387e-mail: infoagro@agrogestion.comwww.agrogestion.comSantiago, ChileSe autoriza la reproduccin total o parcial, siempre citando la fuenteIIIPrograma Gestin Agropecuaria.Fundacin ChileAutoresUnidad 1AdministracindeunaEmpresaAgropecuariayManejodel PredioFranco Di Biase De LilloHugo Ortega TelloUnidad 2Contabilidad General y de GestinAlicia Moena JaaUnidad 3Comercializacin AgropecuariaGastn Bruna DayAlex Sawady HerediaUnidad 4For mul aci nyEval uaci ndePr oyect osyNegoci os AgropecuariosManuel Saavedra CorreaDocumentos ComplementariosFormalizacin de la Pequea Empresa AgrcolaRosalba ParraAlejandro NavarreteLos Grupos Socioeconmicos (GSE) en ChileEjercicio IntegralManuel Saavedra Correa FUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOSIVVPrograma Gestin Agropecuaria.Fundacin ChileContenidoUnidad 1: Administracin deuna Empresa Agropecuaria y Manejo del Predio1.La Empresa Agrcola Campesina32Teora Empresarial82.1Variables que Inciden en toda Empresa112.1.1Conceptos Bsicos de Economa122.1.2El Macroentorno162.1.3El Microentorno222.2reas de Accin de la Empresa Agropecuaria262.2.1Produccin262.2.2Gestin de Recursos Humanos272.2.3Administracin y Finanzas282.2.4Comercializacin292.3Gestin Empresarial302.4Organizacin Empresarial342.4.1Unidades Bsicas de Operacin352.4.2Unidades deApoyo372.5Organigrama de la Empresa393Mejoramiento de la Productividad en Sistemas Productivos 423.1Sistemas y Procesos Productivos443.2Diagramacin de Algunos Procesos al Interior de una Empresa Agropecuaria473.2.1Diagrama de Bloques473.2.2Diagrama de Flujo Funcional493.2.3Planos o Diagramas Geogrcos503.2.4Diagrama Causa Efecto513.2.5Diagrama de Barras o Diagrama de Pareto534Gestin de Calidad Total y Buenas Prcticas Agrcolas545Formulacin y Control de un Plan de Negocio Predial585.1Conceptos de Planicacin y Gestin de Operaciones585.2Consideraciones Generales para la Elaboracin de un Plan Predial625.3La Unidad de Negocio en la Empresa Agropecuaria635.4Etapas para la Elaboracin de un Plan Productivo Predial655.4.1Anlisis de Situacin655.4.2Plan Predial 675.4.3Estudio de Alternativas685.4.4Fichas Tcnico - Econmicas70FUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOSVI5.4.5Cronograma General de Actividades715.4.6Flujo de Caja75Unidad 2: Contabilidad General y de Gestin6La Planicacin y el Control de una Empresa Agrcola816.1Presupuestos para la Planicacin de Utilidades826.1.1Presupuesto de Operacin836.1.2Presupuesto de Caja866.1.3Control de las Desviaciones897La Contabilidad en la Empresa Agrcola937.1 Contabilidad de Costos947.2Elementos del Costo967.2.1Asignacin de Costos Indirectos a los Rubros de Produccin o Unidades de Negocios977.3Costos Fijos y Variables997.3.1Costos Unitarios1007.3.2Inversiones1027.4Contabilidad de Gestin1057.5La Contabilidad Financiera1087.5.1Balance General1087.5.2La Ecuacin Contable o Igualdad del Inventario1107.5.3Tipos de Balance General1117.5.4Valoracin de los Activos y Pasivos1127.5.5Estado de Resultados1137.5.6Principios Contables1147.5.7Anlisis e Interpretacin de los Estados Financieros1157.5.8Tipos de ndices Financieros115Unidad 3:Comercializacin Agropecuaria8.Comercializacin1239.Organizacin de los Mercados Agrcolas1269.1 Marco Terico-Econmico de la Organizacin de Mercados Agrcolas1269.1.1Competencia Perfecta1279.1.2Competencia Monopolstica 1299.1.3Oligopolio 1309.1.4Oligopsonio1319.1.5Monopolio 1319.1.6Monopsonio1339.2 Caractersticas de los Mercados Agropecuarios1349.2.1Vinculacin con los Mercados Externos136VIIPrograma Gestin Agropecuaria.Fundacin Chile9.3 Complejos Productivos y Cadenas Agropecuarias1409.3.1Las Micro, Pequeas y Medianas Empresas1419.3.2Agentes Comerciales y Canales de Comercializacin1429.4 Modalidades de Venta respecto del Precio1459.4.1Venta en Libre Consignacin1459.4.2Venta de Libre Consignacin con Mnimo Garantizado1469.4.3Venta en Firme1469.5 Ejemplos de Canales de Comercializacin 1489.5.1Cadena Trigo - Harina - Pan1489.5.2Cultivos Industriales (Remolacha, Oleaginosas, Tabaco, Tomate)1509.5.3Fruta Fresca: Mercado Interno1519.5.4Fruta Fresca:Mercado Externo1559.5.5Carne Bovina1589.5.6Hortalizas:Mercado Interno16010. Mrgenes de Comercializacin en Productos de Origen Agropecuario y Agroindustrial 16310.1 Entrega de Valor16410.2El Canal de Comercializacin y la Secuencia de Agregacin de Valor16710.3 Planicacin de Programas de Comercializacin17410.4La Infraestructura Asociada al Proceso de Comercializacin17710.5Decisiones de Marketing en Productos17810.5.1 El Producto en Marketing17910.5.2El Ciclo de Vida del Producto 18210.6 El Precio 18710.6.1Fijacin de Precios18810.7Plaza o Distribucin19310.7.1Crear Conveniencia19310.7.2Superacin de las Discrepancias19410.7.3Estandarizacin de las Transacciones19410.7.4Suministro de Servicios al Cliente19510.7.5Canales de Comercializacin e Intermediarios19510.8La Promocin20010.8.1Comunicacin y Promocin20111.El Plan de Marketing en Productos Agrcolas20311.1 El Plan Operacional de Marketing 20311.2Planicacin Estratgica20811.3 Etapas del Plan de Marketing20912.La Negociacin21612.1 Aspectos a Considerar en la Negociacin21812.1.1 Nivel de Aspiracin218FUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOSVIII12.1.2El Tiempo en la Negociacin21912.1.3Estilos de Negociacin21912.1.4 Fuentes de Poder22112.1.5Qu Desea la Contraparte?22312.1.6Estableciendo Mejores Objetivos22312.1.7Las Tcticas22313. Asociatividad y Desarrollo Empresarial22813.1Ventajas de la Asociatividad22913.1.1Fuerzas aFavor de la Asociatividad23013.1.2 Fuerzas en Contra de la Asociatividad23113.2Puntos a Considerar para Constituir y Desarrollar Grupos Asociativos23213.3 Oportunidades para la Pequea Agricultura233Unidad 4: Formulacin y Evaluacin de Proyectos y Negocios Agropecuarios14.Los Proyectos de Inversin23914.1Etapas de un Proyecto24315.Materias Bsicas de un Proyecto24915.1Revisin del Marco Estratgico24915.2 Estudio de Mercado25215.2.1 Anlisis de la Industria25615.2.2Anlisis de la Demanda26015.2.3Anlisis de la Oferta26415.3 Estudio Tcnico26915.3.1Coecientes Tcnicos27015.3.2Tamao del Proyecto27115.3.3Localizacin del Proyecto27215.3.4Curva de Aprendizaje27215.4 Anlisis de Normas y Reglamentos27315.4.1 Tipos de Sociedades27515.4.2 Impuestos27615.4.3 Normas Laborales27915.4.4 Normas Ambientales28015.4.5Otras Normas28015.5 Anlisis de Organizacin28115.6 Estudio Econmico28216. Indicadores de un Proyecto29216.1Valor Actualizado Neto (VAN)29316.2Tasa Interna de Retorno (TIR)29516.3 Relacin Benecio-Costo296IXPrograma Gestin Agropecuaria.Fundacin Chile16.4El Mtodo Pay - Back29816.5Anlisis de Sensibilidad29916.6 Estudio Financiero30116.6.1Fuentes de Fondos30216.6.2Uso de Fondos30416.6.3Capital de Trabajo306Documentos ComplementariosAFormalizacin de la Pequea Empresa Agrcola 313A.1Tipos de Empresas o Entidades Formales315A.1.1Persona Natural317A.1.2Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L) 317A.1.3Sociedades 318A.2Proceso de Formalizacin - Inicio de Actividades326A.2.1Declaracin de Impuestos Mensuales y Otros Trmites Tributarios328A.2.2Responsabilidades Asociadas 330A.3Tributacin Agrcola331A.3.1Ley delImpuesto al Valor Agregado (IVA)332A.3.2Impuesto a la Renta333A.3.3Forma de Determinar la Renta de Primera Categora en el Caso Agrcola334A.3.4Tipos de Contabilidad337A.4El Proceso Contable338A.4.1Flujo del Sistema Contable338A.5Deberes del Contribuyente y el Contador, por Etapas339B.Los Grupos Socioeconmicos (GSE) en Chile347CEjercicio Integral354C.1Situacin Actual354C.2Anlisis del Entorno357C.3El Plan de Explotacin361C.4Frambuesas en el Plan de Explotacin368C.4.1Inversiones en un Huerto de Frambuesas369C.4.2Costos Anuales en un Huerto de Frambuesas370C.4.3Produccin e Ingresos Anuales en un Huerto de Frambuesas372C.4.4Flujo Neto de Fondos en un Huerto de Frambuesas373C.5Conclusiones377ndice Analtico379FUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOSXXIPrograma Gestin Agropecuaria.Fundacin ChilePresentacinDesde el ao 1990 el pas ha puesto especial nfasis en apoyar yconsolidaralaagriculturacampesinacomounaactividad fundamental que no puede restarse del desarrollo del sector, ya que no slo cuenta con una produccin de cerca de 2 millones dehectreas-unterciodelasupercieagrcoladelpas- sinoqueademscuentaconelaportede270milpequeos productores,cadaunodepositariodeunimportantecapital humano que el pas necesita para transformarse en una potencia agroalimentaria.Enesesentido,loslineamientosprogramticosdelapoltica agroalimentaria y forestal del pas para el perodo 2006-2010 establece que uno de los cinco ejes orientadores es provocar un desarrollodecarcterinclusivoquecontribuyaadisminuirla brecha sociocultural y econmica de los sectores ms postergados del mundo rural.Es as como las polticas del Ministerio de Agricultura hacia el segmento de la Agricultura Familiar Campesina buscan apoyar su desarrollo competitivo y orientacin comercial impulsando su insercin sustentable en las estrategias de desarrollo sectorial, respondiendo a los aspectos de carcter econmico-productivo, socioeconmico y de equidad.En este mbito se inscribe la tarea de avanzar en la construccin deunProgramaNacionaldeProfesionalizacinCampesina queincorporaatravsdelFondoNacionaldeCapacitacin, FONCAP, cursos de gestin agrcola, buenas prcticas agrcolas y computacin agrcola.Elpresentelibro,FundamentosdeGestinparaPequeos ProductoresAgropecuarios,buscaintegrarenundocumento loscontenidosquedanbasealcursodegestinagrcola.Su redaccin es producto de un largo trabajo de muchas instituciones yorganizaciones,quebajolacoordinacindelMinisterio deAgriculturahansabidorecorreruncaminodeacuerdosy resultados.EntreellasdestacaelProgramaAgrogestinde Fundacin Chile, el Instituto de Cooperacin para la Agricultura, FUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOSXIIIICA, y la Fundacin para la Innovacin Agraria, FIA. Dentro de las organizaciones campesinas: MUCECH, Voz del Campo, Red de Centros de Gestin y CAMPOCOOP.Finalmente,agradezcoeltrabajodeleditorcoordinador,Sr. HugoOrtegaTello,DirectordelaEscueladeIngenieraen Agronegocios de la Universidad Central, la edicin nal realizada por el Sr. Manuel Saavedra Correa y a todo el equipo que apoy la redaccin y presentacin nal de este documento.lvaro Rojas MarnMinistro de AgriculturaDiciembre, 2006Unidad 1Administracin de una Empresa Agropecuaria y Manejo del PredioFranco Di Biase De LilloHugo Ortega Tello3UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIOPrograma Gestin Agropecuaria.Fundacin Chile1.La Empresa Agrcola CampesinaCualquier predio agrcola orientado a la produccin, es la base de una empresa generadora de productos primarios, animales o vegetales y como tal, posee varias caractersticas que la hacen diferente a cualquier empresa no agrcola. La primera, es la de ejecutarprocesosproductivosconseresvivos,utilizandopara ello mayoritariamente la energa solar como factor energtico primordial en el desarrollo de sus distintos rubros.Otracaractersticaesdependertotalmentedelosrecursos naturales, especialmente del clima, agua y suelo; lo que obliga alproductoraconocerlosyrespetarlosalmximoparaas poder manejarlos adecuadamente y conservarlos.Efectivamente, losrecursosnaturalesconformanelmedioambientequeda estabilidadeimponedeterminadascondicionesnaturales,lo cualestableceexigenciasyrestriccionesparalograralguna produccin agrcola, ganadera y/o forestal.Esta ntima dependencia con los recursos naturales provoca la imperiosa necesidad de equilibrar la gestin predial al ritmo de las estaciones y eventos climticos del ao, imponiendo tiempos que varan segn las condiciones especcas del ao, deniendo perodos para sembrar, regar, controlar plagas y enfermedades y cosechar.Elfactor humano tambin est muy presente en toda empresa agrcola, sobre todo aquella de pequeas dimensiones, donde la fuerza de trabajo principal proviene de la familia propietaria. Quien dispone de una empresa agropecuaria tiene obligadamente que tratar y trabajar con el ser humano en una gran medida. Esta condicin impone una exigencia de buen trato, de comprensin y claridad de mando de quienes son responsables de la empresa. El aspectohumanoenlaempresaagrcolacampesinaes especialmente distinto al resto de las empresas, dado que en ella se suele trabajar con la propia familia, estableciendo una empresa de tipo familiar, lo cual establece condiciones diferentes a la gran empresa agrcola tradicional.La agricultura depende totalmente de los recursos naturalesEl factor humano est muy presente en toda empresa agrcolaFUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS4Otra caracterstica de la Empresa Familiar Campesina, orientada a los productos primarios, consiste en que la tecnologa empleada entodoslosprocesosproductivosesmuydinmica.Esdecir, lastcnicasdeproduccinvancambiandopermanentemente, obligandoalempresariocampesinoahacerunesfuerzo constante por ponerse al da con las innovaciones tecnolgicas para los diferentes cultivos que explota.Talvez,todasestascondicionesimponganunaltima,cuales la necesidad de permanecer y dedicarse personalmente a la empresa,alomenos,duranteeltiemposucientecomopara poderreexionarentornoaunplandetrabajo,ejecutarlo, controlarlo y evaluarlo peridicamente. La agricultura no funciona cuandoelresponsablemximosloasistealgunosdasdela semana al predio explotado.En base a estas caractersticas generales, el perl de un buen empresario agricultor campesino deberamos entenderlo como aquel que cumple, como mnimo, con ocho condiciones bsicas:1.Saberproducir.Consisteendominarelmanejoadecuado devariosrubrosdeproduccin,lograndorendimientosy calidades sucientes para acceder a los mercados en forma rentable.Normalmente contar con una estructura productiva compuesta pormsdeuncultivo,conlaintencindediversicarsey aminorar los riesgos propios de toda empresa.2.Tratar bien al personal con quien trabaja, tanto en aspectos remunerativos como de capacitacin, mas an cuando estos puedanserfamiliarescomosueleocurrirenlaAgricultura Familiar Campesina (AFC).3.Cumplircontodaslasresponsabilidadesdetipolegal, tributarias y/o crediticias.4.Llevarregistrosnecesariosparapoderevaluarlagestin econmica y productiva del predio. Saber por ejemplo, cunto cuesta la unidad producida (qq, kg, lt, caja, saco u otra unidad) para as poder calcular las utilidades que se pueden lograr.5.Saber cmo acceder a los mercados. Esto signica disponer de contactos, reconocer las condiciones exigidas, la calidad solicitada, saber rangos de precios, entre otros.La agricultura no funciona cuando el responsable mximo slo asiste algunos das de la semana al predio explotado5UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIOPrograma Gestin Agropecuaria.Fundacin Chile6.Sabernegociar.Estacondicinsignicalograrcondiciones apropiadas, no slo respecto del precio, sino tambin respecto de la forma de pago, del punto de entrega, de quin asume eleteyotrosaspectosespeccosdecadarubro.Esta condicin debe ser doble: es decir se aplica tanto en la venta de sus productos como en la compra de insumos.7.Saberadministrareldinero.Normalmentelos ingresosde dinero de la agricultura son muy concentrados en una sola poca del ao, mientras que las salidas son a lo largo de todo el ao. El agricultor exitoso es ordenado y previsor:guarda fondos para los perodos de escasez durante el ao. 8.Saber invertir. En forma regular, el agricultor de xito debe invertir para mejorar sus procesos, su capacidad productiva, sus instalaciones y en otros aspectos.La AgriculturaFamiliarCampesina(AFC)1/,debetendera ordenar su predio de manera de explotar el mximo posible de la supercie disponible, con rubros que se visualicen rentables, con mercados ciertos de poder vender la produccin, rubros que sean posibles de lograr con las tecnologas a su alcance y, en lo posible, rubros que se complementen entre s en cuanto a sus exigencias de mano de obra, agua, fertilizaciones y pocas de cosecha y venta.Debido a que cada una de las empresas agrcolas familiares presentan muy distintas aptitudes productivas, como efecto de su localizacin geogrca, el clima, el riego, el suelo, el medio ambiente local, su acceso a los mercados, el nivel de educacin de sus miembros, no es posible dar una receta productiva nica. Cadaempresaagrcolafamiliardeberanalizarlasreales oportunidadesqueselepresentanybuscarelmejorcamino para tomarlas.En la empresa agrcola, la habilidad de negociacin debe ser aplicada en la venta, as como en la compraCada unidad agrcola deber buscar la forma de ordenar su predio con el n de alcanzar sus objetivos1/: Existe una amplio debate tanto en Chile en el mundo, respecto de la precisin de los trminos pequeo agricultor y campesino, junto a todas las variantes posibles (pequea agricultura, unidad familiar campesina, empresa campesina familiar, etc.). En este libro se reconoce que existen diferencias entre ambos conceptos, distinguiendo principalmente que lo agrcola est referido y limitado especialmente al mbito productivo, mientras que lo campesino involucra adems el mbito geogrco, socialy cultural.En este libro se utilizan indistintamente muchos trminos asociados a loanterior, sin embargo, entodoselloselenfoqueestorientadoaunaunidadproductivacuyosproductosestn especialmente destinadosa abastecer el mercado.FUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS6No obstante a que los ciclos productivos (siembra, cosecha, etc.) estn regulados por la naturaleza y por la localizacin geogrca de la empresa (clima, suelo, agua), en muchos casos es posible realizarproducciones forzadas, incorporando tecnologa y/o modicando las condiciones ambientales (uso de invernaderos, tneles de plstico, mulch, variedades tempranas o de menores requerimientos de horas/fro, empleo de reguladores, etc.), todo lo cual requiere an mayores esfuerzos econmicos y personales, peroqueenlamayoradeloscasossevebeneciadocon mejores resultados econmicos.En la agricultura familiar campesina normalmente los productos generadossonprimariosypuedenserenviadosadiferentes destinoscomerciales(consumofresco,agroindustria,etc.).Por lo general los productos no reciben agregacin de valor en elpredio(embalaje,clasicacin,secado,etc.)y,cuandolo hacen, no siempre son capaces de satisfacer las exigencias de los mercados que ofrecen mejores precios, lo cual reduce los benecios de sus propietarios.Estas empresas, para poder generar sus productos e ingresos, normalmentemantienendeformapermanenteunaestrecha relacinconelmbitolocal(sector,comunidades,etc.).Esta interaccinpermitecontratar,venderoarrendartrabajosy servicios,regularlosturnosderiego,comercializarproductos, obtenercrditoparaadquiriralgunosinsumososervicios (compraaplazo),entreotrassituaciones.Ningunaempresa agrcola puede ser exitosa sin integrarse en la comunidad en que participa.La empresa agrcola familiar representa para el productor un medio de vida, un lugar de habitacin permanente o temporal para la familia, un espacio social donde se construyen relaciones y cultura, un entorno comercial donde se transan productos y se contratan insumos.Las empresas agrcolas familiares siempre son ms que slo una empresa, constituyen una forma de vida, sujeta a los vaivenes de la naturaleza y de los mercados. Por lo anterior, normalmente al productor campesino no le agrada el riesgo ( aversin al riesgo), porque si la empresa fracasa, la familia pierde todo.La empresa agrcola familiar representa para el productor un medio de vida7UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIOPrograma Gestin Agropecuaria.Fundacin ChileLa estructura de la tenencia de la tierra en Chile, est dominada por unamayora de pequeas explotaciones agrcolas,esto es, propiedades con una supercie menor a 12 Hectreas de RiegoBsicas 2/,locualrepresentael84,6%deuntotalde 329.705 explotaciones agrcolas existentes en el pas (VI Censo Agropecuario, INE).El31,2%deltotaldeprediosentraenlacategorade subsistencia,mientrasquelaclasicacinpequeaempresa representa al 53,4% del total.Este sector es apoyado por el Estado a travs de diversas lneas de fomento productivo, capacitacin, gestin y otras acciones, especialmenteporelInstitutodeDesarrolloAgropecuario, INDAP, quien establece entre sus usuarios a Empresas Prediales Individuales (EI) y Empresas Asociativas Campesinas (EAC).2/:HectreadeRiegoBsico:Lasupercieequivalentealapotencialidadproductivadeuna hectrea fsica, de clase I de capacidad de uso, del Valle del Maipo (Ley 18.910, Ley Orgnica de INDAP).Para determinar las hectreas fsicas a que corresponde cada HRB, habr que ponderar por la capacidad productiva de cada suelo.As, en suelos de menor productividad que los del Valle del Maipo (la mayora de los suelos del pas) una HRB ser equivalente a ms de una hectrea fsica.Figura 1.1: Propiedades Agrcolas en Chile segn Tamao (VI Censo Agropecuario, INE. 1997).2.000 y ms1.000 a 1.999,9500 a 999,9200 a 499,9100 a 199,950 a 99,920 a 49,910 a 19,95 a 9,91 a 4,90 a 0,92.2451.5362.8917.52010.98420.29945.83949.41651.56590.52442.554Super cie del predio (hs)FUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS8HumanosMaterialesFinancierosTecnolgicosRECURSOS2Teora EmpresarialAunque se pueden encontrar mltiples deniciones deEmpresa, sepuedesealarqueellaestodaentidaddondeserenen organizadamente,recursoshumanos,nancieros,materialesy tecnolgicos, con el n de entregar un producto o servicio a la comunidad (Figura 1.2).Dentro del movimiento de recursos que involucra una empresa se generan dos ujos: uno fsico (materiales, productos, personas) y otro de dinero, que permite pagar el empleo de los primeros. El anlisis de una empresa, lleva a precisar otros trminos: Producto: Corresponde a un bien o artculo de existencia fsica real, tales como trigo, leche fruta, hortalizas u otros, todos los cuales pueden ser medidos en unidades fsicas: quintales de trigo, litros de leche, cajas de fruta o atados de verduras, entre otros. Servicio:Correspondeauntrabajoefectuadoporpersonas, animales o maquinarias, tales como servicio de maquinarias, servicio contable, polinizacin de un huerto con abejas, etc.Tanto un producto como un servicio son lo que la empresa genera para terceros.No se pueden descuidar,porque es a travs de ellos que se conseguirn los clientes, su preferencia y los ingresos que permitirn la sobrevivencia y desarrollo de la empresa.Porejemplo,paraproducirunacajadetomateslaempresa deber utilizar (y pagar por ello) semillas, personal, fertilizantes Figura 1.2: Modelo de una Empresa en la Sociedad y los Flujos Fsicos y de Dinero.E MPRE SAProductosServiciosCOMUNIDADFlujo de DineroFlujo Fsico Flujo FsicoFlujo de DineroLa empresa paga por los recursos que requiere, mientras que recibe un pago por los productos o servicios que entrega a la comunidad.Se genera as un ujo de bienes y servicios contra un ujo de dinero.9UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIOPrograma Gestin Agropecuaria.Fundacin Chiley tosanitarios.Luego del proceso productivo, entregar una caja de tomates a la comunidad, la cual le pagar en dinero.Este pago ser mejor o peor de acuerdo a la calidad del producto y el agricultor ganar ms o menos, de acuerdo a lo eciente quehayasido(usoderecursos)yaloecazdesugestin (oportunidad y calidad). Eciente: Es la relacin entre un resultado obtenido y los recursos utilizados. Por ejemplo, el conseguir la cosecha esperada con los recursos programados, sin que ellos se malgasten o se usen en forma inadecuada. Ecaz: Esto implica actuaren forma oportuna para tomar las acciones que permiten conseguir los objetivos propuestos. Por ejemplo, el prevenir en forma oportuna las posibles plagas y enfermedades y lograr tener productos sanos.El agricultor siempre deber actuar persiguiendo dos ejes: eciencia y ecacia.El primero signica usar bien los recursos, elsegundosignicalograrlosobjetivos.Nolograrambos signica perder recursos, no lograr el objetivo o un fracaso total (Figura 1.3). Comunidad: Son los diversos agentes con los cuales interacta laempresa,tantoparaadquirirocolocarproductoso servicios.Estos agentes, en un mercado global, pueden ser de alcance local, nacional o de fueradelpas.Ejemplosonla comunidad de aguas del lugar o los intermediarios que compran la produccin en el terreno. Recursos materiales: Son todos los bienes fsicos o tangibles que se necesitan en la operacin de la empresa.Estoes,fertilizantes, plaguicidas, tractores, galpones, herramientas,mquinas, ocina, bombas de agua, entre otros. Recursos nancieros: Es el capital necesario para que la empresa opereypuedaadquirirlos recursosquenecesita.Esdecir, EFICIENCIAE F I C AC I AIneciente e InecazFracaso TotalIneciente y EcazSe malgastan RecursosEciente e InecazSe usan bien los recursos, pero no se llega al logro de objetivosEciente y EcazEs el Agricultor de ExitoFigura 1.3:Eciencia y EcaciaFUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS10eldinerorequeridoparacomprarlosinsumos,pagarel personal y cada uno de los restantes recursos necesarios en la produccin. Recursoshumanos:Sonlaspersonasqueproporcionansu esfuerzo personal directo en los procesos de la empresa, ya sea produciendo, comercializando, administrando, dirigiendo las diversas actividades que son necesarias para obtener el producto o servicio que genera la empresa. Por ejemplo, es el hijo mayor que trabaja con el padre o el vecino que es contratado para realizar algunas labores.Entodaempresafamiliarcampesinasedebetrabajarenel largo plazo, de manera de permanecer en el tiempo y que con los aos puedan los hijos seguir la tarea, si as lo desean. Para esto se deben obtener buenos resultados, manteniendo y si es posible mejorando los recursos y las condiciones de trabajo, como son los suelos, las bodegas, las maquinarias, etc. En otros trminos, la empresa debe ser exitosa en su quehacer.La permanencia en el tiempo es ya un xito, lo cual slo se logra trabajando adecuadamente para lograr productos de calidad, innovando permanentemente en cuanto a tecnologas, reduciendo costos,aprovechandolasoportunidadesquesepresentany sabiendo enfrentar las distintas amenazas del entorno como son las plagas, enfermedades ( entorno ambiental), cadas de precios o falta de compradores ( entorno de mercado), nuevas exigencias normativas ( entorno legal) u otras presiones del entorno.El xitoestescritoporcincoletras,lascuales permiten establecer las claves para alcanzarlo: Excelencia en cada cosa que se realice, siempre se debe perseguir el hacerlo mejor, Innovacinpermanente,buscando,probando yaplicandonuevosrubros,equipos,tcnicas, herramientas y mtodos de trabajo, Tecnologaadecuada,consisteenemplearel mtododetrabajoquepermitaalcanzaruna produccin econmicamente rentable, y Oportunidad para realizar todas las actividades y labores.EXITOExcelenciaInnovacinTecnologaOportunidadFigura 1.4: Claves del xitoLas personas son el nico recurso que realmente puede alterar los resultados de una empresa11UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIOPrograma Gestin Agropecuaria.Fundacin Chile2.1Variables que Inciden en toda EmpresaParaqueunaempresacampesinatengaoportunidadesde mantenerse en el tiempo con resultados exitosos es absolutamente imprescindibleincorporarla PlanicacinEstratgicaensu desarrollo. Esto signica analizar las capacidades de la empresa; conocer sus propias debilidades; seleccionar rubros que apunten allogrodeproductosespecficos,destinadosamercados especcos;intentandoconseguirmrgenesderentabilidad predeterminados.Enotraspalabras,sedebedecidirqu producir teniendo claro cul ser el mercado de destino.Los propietarios de las pequeas empresas agrcolas o la parte directivadeellas(cuandosonorganizacionesuasociacionesde pequeos agricultores), al enfrentarse a la actividad de planicar, deben tener en cuenta que la empresa no es una instancia que estsolaenlasociedad.Porelcontrario,estinmersaenun medio donde hay muchos aspectos, que inuyen en su accionar y resultados, tanto para favorecerla como para perjudicarla.En este universo complejo que rodea a toda empresa podemos distinguirdosescenariosdiferentes.Unoquepodramos denominar de macroentorno y otro de microentorno.El macroentorno,esaquelespaciodondeelagricultortiene pocaoningunainuencia,mientrasqueel microentorno,es dondeelagricultortiene mayorgradodeacciny participacin (Figura 1.5).ElMacroentorno es aquella zonaoreadeelementos queafectaneldesempeo y resultado de la empresa, talescomoelpreciodel dlarodelpetrleo,la jacin del salario mnimo, lafirmadeTratadosde Libre Comercio,el resultado del acosechaenotros Figura 1.5: Areas de Anlisis y Accin de una Empresa Agrcola y su EntornoFUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS12pases, entre muchos otros factores sobre los cuales el pequeo productor, nada o poco puede hacer.ElMicroentorno es la zona en que se ubican los elementos que afectanelresultadodelaempresa,perosobreloscualesel pequeo agricultor tiene mayores posibilidades de actuar para quesemovilicenensubenecioopropsito.Ejemplosdesu microentornoeslainauguracindeunaplantaagroindustrial cercanaasuexplotacin,lapavimentacindelcaminoque pasa fuera de su predio, la plantacin de un huerto grandeen las cercanas que ejercer una fuerte demanda por la mano de obra local, una nueva exigencia de certicar el agua de riego, entre otras muchas cosas que pueden ocurrir en su cercana o entorno inmediato.Para poder analizar el entorno es conveniente conocer algunos conceptos bsicos de economa que permiten explicar el sistema econmico vigente.2.1.1Conceptos Bsicos de EconomaLaeconoma (del griego eco = casa; nomos = administracin) eslacienciasocialqueestudialaformacmolosindividuos ylassociedadesasignanrecursoslimitadosparasatisfacer necesidades mltiples y jerarquizables.Los problemas econmicos que toda sociedad debe resolver son: Qu producir? Cunto producir? Cmo producir? Para quin producir?Paradarrespuestaaestaspreguntas,cadasociedadseha organizado dando forma a un determinado sistema econmico. Unsistema econmico se dene como el conjunto de relaciones que caracterizan la organizacin econmica de una sociedad y condicionan el sentido general de sus decisiones y actividades y, muy especialmente, la forma en que da respuesta a las exigencias y necesidades de las personas que componen dicha sociedad.13UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIOPrograma Gestin Agropecuaria.Fundacin ChileDicho del modo ms simple, en teora se presentan dos sistemas econmicos alternativos principales: el sistema deeconoma de mercado y el deplanicacin centralizada. En la actualidad, el sistema econmico de mercado es el ms difundido a nivel mundial. Sin embargo, como la realidad es ms compleja que la teora, existen distintos matices segn cada pas.El sistema econmico de mercado o economa de mercado es aquel en que las decisiones respecto de los problemas econmicos son tomadas principalmente por los agentes privados, a travs del sistema de precios. Estos agentes privados corresponden al conjunto de consumidores, que dan formaa la demanda, y a las empresas (productores u oferentes de bienes), que dan forma a la oferta.EnChile,elmodelopuededenirsede economasocialde mercado, es decir, opera el sistema de economa de mercado, con intervencin del Estado en aquellas reas en las cuales el mercado no da una respuesta satisfactoria a los problemas, como es el caso de la educacin, la salud o la vivienda, reas en las cuales el Estado entrega soluciones que el mercado no es capaz de dar. La Demandaeslacantidaddeundeterminadobienque losdistintosconsumidoresestndispuestosacompraracada distinto precio.La unin de todas las combinaciones de precios posiblesconlascantidadesqueel conjunto de consumidores compraran a dichosprecios,daformaala Curva deDemandao,simplemente,ala Demanda de ese producto (Figura 1.6).Existeunarelacininversaentre elprecioylademanda,assiel precio es mayor, el conjunto de todos losconsumidoresestarndispuestos acomprarmenorescantidadesde dichoproducto.Porotrolado,siel precio baja, los consumidores estarn dispuestos a comprar ms cantidades del mismo producto. En Chile, el modelo econmico puede denirse de Economa Social de MercadoFigura 1.6: Curva de Demanda de un ProductoA mayor precio, los consumidores desearn comprar menos unidadesA menor precio, los consumidores desearn comprar ms unidadesp1p2q1q2PrecioCantidadFUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS14AunquecadaproductoposeesupropiaDemandayexistirn tantas guras como productos se encuentren, el conocer la relacin y la gura presentada permitir tomar mejores decisiones al poder predecir en cierta forma el comportamiento del mercadoA su vez laOferta indica la relacin entre elpreciodeunbienylascantidades que los productores estn dispuestos a ofreceraesosprecios.Engeneral,a mayor precio los productores desearn ofrecermsy,antecadasenlos precios, desearn ofrecer menos de ese producto (Figura 1.7).Cuando los consumidores y productores seencuentranenunpuntodeigual precio ante una determinada cantidad, selograel preciodeequilibrio.Esto seilustraenlaFigura1.8,dondese observaquelacantidadofrecida porlosproductores(q1)alpreciop1,esigualalacantidad demandadaporlosconsumidoresaesemismoprecio.Siel precio fuera algo mayor, existira una sobreoferta por cuanto los productores desearan vender ms y los consumidores compraran menos.Porotrolado,sielpreciofueramenor,entoncesse dara una escasez en el mercado, por cuanto los consumidores desearancomprarms,perolosproductoresofreceranuna menor cantidad.Estosuponeunareaccininmediataa los precios. El problema que existe en la realidad es que las decisiones y la velocidad de respuesta en la demanda ylaofertaocurrenenperodosmuy distintos.El consumidorpuedereaccionarcasi inmediatamente ante un cambio en los precios, comprando ms o menos de un producto, de acuerdo a si baja o sube, respectivamente.Paraelproductor agrcola,sinembargo,ladecisinde Figura 1.7: Curva de Oferta de un ProductoA mayor precio, los productores desearn ofrecer ms unidadesA menor precio, los productores desearn ofrecer menos unidadesp1p2q1q2PrecioCantidadFigura 1.8: Punto de Equilibrio en el MercadoqePrecioCantidadCuando consumidores y productores coinciden en un mismo precio ante una determinada cantidad, se est frente al PRECIO DE EQUILIBRIOsobreofertaescasezpe15UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIOPrograma Gestin Agropecuaria.Fundacin Chileaumentar o rebajar su oferta slo tiene efectos en el mediano ylargoplazo.As,sihoyelpreciodelaspapasesbueno, elproductorslopodraumentarsuofertadespusdeuna temporaday,pormuchoquelodesee,inmediatamenteslo podr ofrecer la que ya posee cosechada o a punto de cosechar. Sisetratadeunfrutal,laofertaseharefectivaenmucho mayor tiempo, como es el caso de paltas, arndanos, olivos o avellanoseuropeos,enloscualeslacosechasloseobtiene luego de varios aos.Por lo anterior, los agricultores no deben basar sus decisiones de siembra slo en los precios actuales,por el contrario deben considerar la mayor cantidad de antecedentes posibles, porque si muchos agricultores se ven impulsados por un mismo producto; cuandolacosechaseefecte,lasobreofertaprovocaruna fuerte cada de precios, generando prdidas para muchos.Una vez que se han iniciado las cosechas, si el precio de partida enelmercadofueramayorqueel preciodeequilibriose producir una situacin de excedente o sobreoferta, porque hay una parte de la produccin que no se vender a esos precios, por lo cual en los das siguientes, los productores tendrn que bajar sus precios para poder colocar su produccin. Esto explica el que en algunas temporadas los precios de algunos productos tengan cadas de precios importantes.La oferta es tan amplia que, para poder vender,los productores tendrn que bajar los precios a un nivel que permita que el conjunto de consumidores compre toda la cantidad ofrecida.Si en un mercado el precio de partida de la temporada est bajo el precio de equilibrio se produce una situacin de escasez en el mercado, ya que hay consumidores dispuestos a comprar el producto pero no existir suciente oferta para todos ellos. En forma natural el mercado ajustar los precios al alza.La lentitud en que los agricultores pueden reaccionar a los precios llevaaqueconmuchafrecuencialospreciosenelmercado tenganfuertesvariacionesdepreciosdeunatemporadaa otra,llevandoaprdidasimportantesamuchosproductores y a ganancias extraordinarias a los pocos que le achuntan, es decir, que poseen una produccin para responder a los excelentes precios (ver Modelo de la Telaraa, pgina 137).La cada de precios es explicada, muchas veces, por un exceso de ofertaPara estimar el posible precio de la siguiente temporada, hay que analizar varios antecedentes y no basarse slo en el precio actualFUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS162.1.2El MacroentornoElsectoragrcolaesunsectorinsertoenelconjuntodela economa.Sucomportamientorespondealasaccionesdelos agentes privados que interactan dentro de l y a lo que sucede en otros sectores econmicos o en otros pases. As, las medidas que adopten algunas instituciones, como el Banco Central y el Gobierno, la deteccin de un foco de aftosa en Argentina o un huracn en Estados Unidos, van a tener un impacto en mayor o menor grado en el sector agrcola y sus productores. Por ello, es necesario tener una visin de lo que sucede en el entorno, tratar deestimarsusconsecuenciasytomarlasmedidasnecesarias para ajustarse a los cambios que se presenten.Entrelascaractersticasoprocesospropiosdelmacroentorno, donde el agricultor slo puede adecuarse de la mejor manera posible, se encuentran las siguientes:a)Globalizacin:Elmundohoynodistinguefronteras econmicas. Esto signica que las empresas pueden extender sus actividades o trasladarse de un lugar a otro sin mayor dicultad. Hoyda,cualquierempresariolocal,aljarlavistaenel horizontehaciendoplanes,puedeaspiraravendersus productos en cualquier mercado del mundo, es decir, que su empresa puede saltar las fronteras de los pases, competir con empresas extranjeras llegando, no slo a cualquier parte del propio pas, sino tambin a mercados extranjeros ubicados en cualquier pas del planeta.Paralosagricultoresdenuestropassepresentala oportunidaddepodercolocarsusproductosentodoslos mercadosmundiales,peroalmismotiempo,debenasumir eldesafodecompetirnosloconlosotrosproductores nacionales, sino que con cualquier otro agricultor del mundo capaz de ofrecer su producto a un precio competitivo.As, existe la enorme oportunidad de contar con ms mercados dondevenderperotambinconmscompetenciaque enfrentar. En consecuencia, dado que la globalizacin es una realidad fuertemente asentada, hay que tomar las acciones 17UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIOPrograma Gestin Agropecuaria.Fundacin Chilepara participar con xito, haciendo un esfuerzo para ofrecer ms y mejores productos.b)Mercados:Losconsumidores,graciasalatecnologade comunicacinquehoydasedisponeyquecreceagran velocidad,conocendenuevascostumbres,formasdeser, lenguajesdiferentes,etc.Estosignicaqueproductoresy consumidores se enfrentan a nuevas culturas y que muchas de sus caractersticas empiezan a mezclarse con las propias. Laspersonas,quesonenltimainstancialosconsumidores de los productos o servicios de las empresas, estn en forma permanenteprobandoyexigiendonuevosproductosque las empresas se esfuerzan por procurarles. En otros trminos, actualmente los mercados estn cambiando constantemente. Por lo tanto, la oferta debe estar acorde con las exigencias deloscambiosdehbitosycostumbresquesufrenlos consumidores,loqueobligaalempresariooagricultora pensar permanentemente en la innovacin de su producto o servicio.Los consumidoresestn permanente y constantemente probando y exigiendo nuevos productosLa globalizacin en el campo chileno:El MazParaalgunos,ladelmazeslahistoriadeunamuerteanunciada.Pequeos ymedianosvenqueestecerealyanoesalternativa.Enelcomienzodela comercializacin de la cosecha 2005/06 el precio, cercano a $70 el kilo, los deja fuera del negocio.Pormsquemejorenrendimientos,parecequetodosehubieraunidoparaevitar su sobrevivencia. Un precio local que aunque alineado con el internacional es poco conveniente, un dlar bajo y sin esperanzas de repuntar, costos altos y la competencia, especialmente argentina, lo vuelven un cultivo destinado a morir, al menos para los que tienen menos de 50 hectreas.La situacin es el reejo de la apertura comercial de Chile, algo que se vea venir desde que en 1996 se suscribi el tratado con Mercosur, que ahora signica cero arancel para el maz, comentan los productores.El maz importado viene de Argentina. En la nacin trasandina cultivarlo es distinto a nuestra realidad. Tienen grandes extensiones, suelos baratos y la produccin involucra menores costos, bsicamente el capital de trabajo. Muchos hacen cero labranza - no hay preparacin de suelos- , lo que signica sembrar sobre el rastrojo y si llueve con cierta regularidad todo anda bien; la mayor parte de las labores las realizan empresas externas y no trabajadores contratados directamente.Extracto de Revista del Campo. Lunes 10 de abril de 2006 FUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS18El empresario, en su pensar estratgico, debe considerar el rpidocambioenloshbitosdeconsumo,locualgenera demandapornuevosproductos,talescomolassandas individuales,pimentonesamarillosoelhongoshiitake,o bien, con antiguos productos pero con nuevos atributos, tales como los productos light, orgnicos, integrales u otros.El productor que no est atento a los cambios, estar cediendo espacio a la competencia.En un Mundo Global ocurren diversos eventos y fenmenos de cualquier orden que inuyen fuertemente en los mercados, generandoefectosinmediatossobrelospreciosylas demandas por los productos en pases de todo el mundo.Por ejemplo, la presencia de la Gripe Aviar en algunos pases asiticos y su llegada a Europa ha provocado una creciente demanda por el salmn de Chile. c) Economa Competitiva: Actualmente, los pasesse organizan demododepodercadacualdesarrollarsusmejores competenciasy,paraello,rmanalianzasdecooperacin o TratadosdeLibreComercio,tantobilaterales(entredos pases) como multilaterales (entre varios pases). Chile tiene conveniosconMxico,Canad,pasesCentroamericanos, Unin Europea, Estados Unidos y con algunos pases asiticos. Esto signica que los pases permiten la entrada de la mayora de los productos sin cobrar aranceles, para as favorecer sus respectivas economas de exportacin y de importacin.Por ejemplo, elTLC con Mxico permite que ste pas se haya transformado en el principal comprador de ciruelas secas y quesos para Chile, pero tambin para Mxico hay benecios en otros productos.Para enfrentar esta nueva poltica internacional y aprovecharla en trminos de negocios, todo empresario debe preocuparse desermscompetitivoeinnovador,yparaellotieneque analizarsuscostosymejorarlos,debepreocuparsedela calidad de sus productos y de sus servicios y, debe tender a algn tipo de diferenciacin entre ellos, de modo tal de lograr mantener su participacin en los mercados. Esta competitividad tambin se maniesta en los mercados nacionales y locales, donde los agricultores estn haciendo esfuerzos enormes por conquistar los mercados mejorando la calidad e incorporando valor agregado a sus productos.Los pasesse organizan de modo de poder cada cual desarrollar sus mejores competencias19UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIOPrograma Gestin Agropecuaria.Fundacin ChileLa comunicaciones y la produccin agrcolaNingunaccinhayenestanuevatecnologa.Conunequipomnimoyelsoftware adecuado, un agricultor podr revisar su cultivo a distancia y conocer variables como temperatura, humedad, velocidad del viento, nutrientes, plagas... La agricultura de precisin, basada en el rastreo satelital, permitir eso y ms.Un agricultor se encuentra a 150 kilmetros de distancia de su cultivo y se pregunta si ste necesitar riego. No puede darse el lujo de gastar tiempo y bencina, pero tampocotienequemoverse,porInternetpuederecibirdatosprecisosdelas condiciones del tiempo y activar a distancia el sistema de riego si efectivamente su cultivo lo necesita.Laagriculturadeprecisineselnombrecolectivoquesedaaunconjuntode tecnologas de punta de la informtica y el monitoreo de los campos. Los supuestos beneciosdeestenuevopaquetetecnolgicoincluyenmayoresrendimientosde las cosechas, mejor informacin para tomar decisiones en el manejo de un predio, reduccin de agroqumicos y fertilizantes, aumento en los mrgenes de ganancia, y reduccin en la contaminacin causada por actividades agrcolas. Llegar est tecnologa al pequeo productor?Adaptado de Nuevas tecnologas, Agricultura a Control Remoto, Carmelo Ruiz Marrero.www.ecoportal.net.d)Tecnologa:Sehaobservadoenlasltimasdcadasel avance vertiginoso de la tecnologa, en todos los mbitos del quehacer humano, desde la biologa hasta las comunicaciones, desde el rea de la salud hasta la entretencin. En cuanto a la produccin agrcola, permanentemente surgen variedades nuevasdecultivos,frutales,nuevasrazasdeganado, productostosanitariosmsamigablesconelambiente, fertilizantes, nuevas tcnicas de preservacin de alimentos, sistemas de riego ms ecientes y econmicos y as muchos cambios tecnolgicos que estn modicando los campos de todo el mundo. Esta constante modernizacin de la tecnologa de la produccin obliga al agricultor a estar permanentemente atento para as poder aplicar las nuevas tcnicas y lograr altos rendimientos y ptimas calidades.Tanto entecnologa dura o hardware (mquinas, equipos y productos fsicos) como en tecnologa blanda (procedimientos, mtodos, software, conocimiento) existe una amplia oferta, algunasdelascualeshanentradoconvigorenelsector agrcolanacional,comocosechadorasdeviedos,torres controladorasdeheladas,accesoainternet,equiposde GPS, riegos automatizados, inseminacin articial, produccin El cambio tecnolgico obliga a estar muy atentos para poder aplicar las nuevas tcnicasFUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS20decompost,transferenciadeembriones,pulverizadoras electroestticas,usodespeedlingenalmacigueras, programas de riego automtico, capturadores de registros, alarmas contra heladas, estaciones meteorolgicas de nivel predial, entre otras tecnologas.Elempresario,alvisualizarsuestrategia,siempredebe considerar el cambio tecnolgico en la modernizacin de su empresa.Unodeloscambiosmsnotablesesincorporar las TecnologasdeInformacinyComunicacin( TICs)en sus procesos productivos y administrativos.Estas tecnologas comprendenelusodecomputador,celulares,internety programascomputacionales.El acceso y empleo oportuno de la informacin permite importantes ahorros y reduce los riesgos de prdidas.La tecnologa en comunicacin va desde el simple proceso de ir al cibercaf ms cercano a ver el pronstico del tiempo para los prximos cinco das, y saber si llover o si existe riesgo de helada (informacin que actualmente tiene una alta capacidad deprediccin),avericarelpagodesusimpuestosoa Tecnologa al alcance del pequeo agricultorEl ao 2004, al contratar el servicio de aradura y rastraje para colocar un cultivo, conoc a J orge, un pequeo agricultor que daba ese servicio con su maquinaria. J orge lleg, mir el potrero y calcul al ojo que haban 8 hectreas y jo su precio por esa supercie. Le cont que al medir con GPS el potrero tena slo 6,4 hectreas y que pareca ms grande por la forma y el pequeo lomaje que tena al centro.Inmediatamentepreguntqueraesodel GPS.Luegodemostrarleelaparato,del tamao de un telfono celular, y explicarle lo fcil que era usarlo, consult que precio tena y solicit que le comprara uno, porque a veces perda cuando al ojo, por ejemplo, calculaba 12 hectreas y terminaban siendo 14 y, por supuesto hecho el trato, ya no haba otra cosa mas que cumplir el acuerdo.Cumpl el encargo y le compr el GPS; adems le ense a usarlo para calcular reas y otras utilidades. Estaba feliz porque ahora poda cobrar lo justo!Pasaron unos meses y J orge volvi a pedirme que le comprara otro. Extraado le consult para qu quera otro.Me contest que se lo haba mostrado a un colega (otro prestador de servicios de maquinaria) y se lo haba tenido que vender (un poco ms caro), ya que qued encantado con el GPS y el uso para su trabajo.Extrado de la vida real.21UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIOPrograma Gestin Agropecuaria.Fundacin Chilecotizar insumos porInternet, hasta la agricultura de precisin que con sensores remotos avisan de una serie de factores pre-programados y permiten aplicar acciones en unidades msprecisas,porejemplofertilizardistintoenlaspartes del potrero que presentan mayor dcit de un nutriente. El pequeo productor desde ya puede y debe incorporarse en los primeros niveles y con ello reducir sus prdidas y mejorar su desempeo.e) Mercado de capitales: Est representado por las instituciones nancieras que captan y colocan recursos nancieros, como los bancos comerciales o instituciones crediticias. Ellos ofrecen a las empresas sus servicios y recursos. En el mercado chileno hay una amplia oferta de servicios nancieros, desde Bancos hasta la Bolsa de Productos; crditos para la microempresa otorgadosporCooperativasdeAhorroyCrdito,Indap, grandesproveedoresdeinsumos,anticiposdadospor grandesagroindustrias,segurosderiesgoclimtico,entre otrasposibilidades.Lospequeosempresariosagrcolas deben conocer muy bien cules son las condiciones y ofertas del mercado nanciero, tanto para colocar los excedentes en depsitosdelaempresa,comoparacuandostanecesita obtener nanciamiento para sus operaciones. De este modo podr optimizar los recursos nancieros de la empresa.Unpequeoproductorrecibetodoelpagodeunaode esfuerzo en un slo instante y, dado quelo necesitar a lo largo de todo un ao... deber guardar ese dinero en su casa, en el banco o colocarlo en un fondo mutuo?Este tipo de preguntas tienen respuestas complejas que el productor debera empezar a buscar para optimizar su ujo de dinero.f) Sector Fiscal e Instituciones Previsionales y otras: Toda la institucionalidad scal tiene relacin directa sobre todas las empresas, desde su normativa, legal y previsional. Slo en materia de fomento productivo y apoyos sociales existen ms de 70 lneas o programas de apoyo gubernamental dirigido al sector campesino. El micro y pequeo empresario agrcola, comotodoempresario,debeconocerlasposibilidadesde apoyogubernamental,ascomotambinsusnormativasy leyes a respetar y cumplir, principalmente aquellas de tipo tributarias.Esporelloquealmomentodehacercualquier proyeccinestratgica,elpequeoempresariodebe Los pequeos empresarios agrcolas deben conocer las condiciones y ofertas del mercado nancieroFUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS22considerar las distintas obligaciones tributarias y otras normas, porqueunproyectooplandenegocio,puedeserfactible antes del impuesto (y de las exigencias emanadas de otras normas) y no serlo despus de ello3/.g)Medio ambiente y sustentabilidad: Este elemento del entorno es relativamente nuevo en el quehacer econmico, pero ha alcanzado un consenso universal. Las polticas legales y de mercado responsabilizan a la empresa de la conservacin de su entorno natural, obligndole a cuidar el suelo, la limpieza de las aguas, el aire y tener especial cuidado con el manejo desusresiduos.Losprocesosdebenrealizarsedentrode pautasqueasegurenquelaproduccinybeneciodela empresa no se logra a costa del deterioro del ambiente.Laagriculturapuedeserunaactividadfuertemente contaminanteconlossuelos,elaireylasaguas,siesque no se toman los cuidados debidos. Los residuos qumicos, la quema de rastrojos, las excretas de animales y otros, deben sercuidadosamentemanipuladosparapreservarelmedio ambiente y los recursos naturales.Ensntesis,losaspectosovariablesdelMacroentorno,an cuando no pueden ser manejados por los agricultores, deben ser considerados en sus Programas Estratgicos Empresariales.2.1.3 El MicroentornoTodaempresaquetieneunobjetivoclaroypreciso,debe satisfacer las expectativas de aquellos que estn directamente relacionados con ella. Estos son los aspectos o elementos del Microentorno. Se trata de los proveedores, los trabajadores de la empresa y, principalmente, los compradores o consumidores del producto o servicio generado por la empresa. Los consumidores, por ejemplo, esperan recibir de la empresa lo que ellos estiman justo y presionan para que aquello se cumpla. Es por ello que un campesino exitoso, integrado al mercado, debe administrar La agricultura puede ser una actividad fuertemente contaminante con los suelos, el aire y las aguas, si no se toman los debidos cuidados.3/:Es frecuente que el pequeo productor no considere el IVA en sus clculos al momento de efectuar su proyecto. Posteriormente, el tener que solventar el 19% de IVA le puede generar fuertes complicaciones en su ujo de caja.23UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIOPrograma Gestin Agropecuaria.Fundacin Chilesusrecursosydenirsuestrategiadedesarrollo,teniendo presente quines son los posibles y potenciales compradores de los productos que su empresa ofrece, y reconociendo quines son sus colaboradores para lograr el xito.Estos elementos, que estn o pueden estar relacionados en forma directa con la empresa, son los que constituyenlos aspectos del Microentorno. A diferencia de los aspectos del Macroentorno, stos pueden estar sometidos a las acciones de los agricultores, es decir, tienen algn grado de control o inuencia sobre ellos y, por lo mismo, al momento de hacer las proyecciones de sus empresas, deben considerarlos detalladamente.Los principales elementos de esta categora, son:h)Clientes:Esclaroquelosclienteso compradoresdelos productos de la empresa son los que le dan sustentacin a la empresa, es decir, gracias a ellos la empresa se mantiene enelmercado.Esporelloqueelempresarioagrcola campesinodebeser proactivoo estarconcienterespecto alasnecesidadesyexpectativasdelosclientes.Debe disponer de toda la informacin relevante y oportuna que sea posible de obtener para tomar las decisiones de desarrollo empresarial.Alejecutarundeterminadonegociooproyectosetiende aconsiderarcomo clientealconsumidornal,cuandoen realidad el cliente del pequeo productor es generalmente el intermediario o agroindustria que le compra su produccin. Estosclientestienennecesidadestalescomoseguridad deentrega,entregaoportuna,volumenmnimo,calidades homogneas, entre otras exigencias, las cuales no siempre son adecuadamente evaluadas al iniciar el negocio o proyecto.Porejemplo,siungrupodepequeosproductoresest abordando iniciarse en la produccin de hierbas aromticas deusoenalimentos(ciboullete,estragn,tomillo,organo, otros), lo ms frecuente ser que su verdadero cliente sea un intermediario que lo entregar a la industria procesadora o lo acondicionar para entregarlo en su cadena comercial y no las dueas de casa o los chef que usarn las hierbas en sus recetas de cocina.Muchas veces el cliente del pequeo productor es el intermediario y no el consumidor nalFUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS24i)Canales de Comercializacin y Distribucin: Los productos o mercaderas que se generan a nivel primario (en el campo), deben pasar por distintos puntos antes de llegar al consumidor nal.El conjunto de estos puntos y los agentes que participan encadaunodeellos,esloquesedenomina canalde comercializacin y distribucin.Cadaagentequeactaenuncanaltomarunbenecio econmicoporsuparticipacin.Estebeneciorecibeel nombrede margendecomercializacin(verpgina163).El margen podr ser tomado por una diferencia de precio si el intermediario compra la produccin, o por una comisin si slo acta como comisionista o corredor.Existe la creencia que este margen a veces es exagerado o que se gana sin hacer nada, pero cada agente proporciona un servicio, por lo cual si se desea saltar a dicho intermediario, ese servicio o funcin deber asumirlo el propio productor o asociacin de productores. Es por ello que la denicin de la cadena comercial que se usar y las exigencias de ella, deben estar en la preocupacin directa del empresario campesino, en el momento de denir un plan comercial.j) Proveedores: Toda empresa agropecuaria necesita adquirir elementosparapoderpreparar,produciryofrecerel productonalalmercado.Elempresarioagrcolanecesita adquirir insumos como semillas, abonos, fertilizantes, pesticidas, herramientas,combustibles,etc.Elcampesinoopequeo agricultor debe preocuparse y colaborar con los proveedores de estos y otros insumos, para que puedan ofrecerle un mejor precio, una mejor calidad y entregas oportunas. A su vez, el proveedornecesitadelaempresaparasobrevivir.Espor elloquesedebebuscarlacolaboracin,esdecir,ambos debentratarsecomoverdaderossociosquepersiguenuna misma causa. El empresario campesino debe velar en su plan de desarrollo estratgico para que los proveedores puedan cumplir sus propios objetivos, sin que ello vaya en contra de los intereses de la empresa.k) Trabajadores: Todos los que trabajan en una empresa forman unequipodetrabajoytodossenecesitanparaalcanzar los objetivos planteados. Es por ello que los intereses de los trabajadores, que se vern representados por variables como Agricultores y proveedores deben tratarse como verdaderos socios25UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIOPrograma Gestin Agropecuaria.Fundacin Chileremuneraciones,bienestar,capacitacin,entreotros,deben estar siempre presentes en el momento de la proyeccin de un plan de desarrollo estratgico. Esta es una de las fortalezas delaempresaagropecuariacampesina,dadoquesus trabajadores estn constituidos por familiares, donde se puede trabajar con mxima conanza y cohesin, pero tambin trae eldesafodecompensaroremuneraradecuadamentela colaboracin de los familiares.l)Otrosagricultores.Finalmente,hayquedestacarquela empresa agropecuaria campesina, a diferencia de la empresa ms grande, estratgicamente est obligada a asociarse con otras similares, con el n de enfrentar tanto las variables del macro como del microentorno. Debern actuar bajo alguna forma de asociatividad y cooperacin, de modo de potenciar sus esfuerzos y buscar economas de escala para las diferentes funciones que deben realizar.Losnivelesdeasociatividadpuedenirporelladodela adquisicin de insumos y servicios (por ejemplo, un Centro de Gestin que proporcione servicios contables y administrativos), porelprocesamientodelaproduccin(porejemplo,un packingdepapasqueseleccione,laveyenvase),porel ladocomercial(centrodeacopioyventa)ymuchasotras posibilidades en quela accin conjunta permite ganar ms que actuando en solitario.Uno de los mayores desafos que enfrenta la pequea y la mediana agricultura es buscar los puntos de encuentro que permitan asociarse a sus integrantes, pues es reconocido que eltamaoenelqueoperanleshaceperdereciencia,no poseen capacidad de negociaciny, cuando logran entrar enalgunacadenacomercial,lafaltadevolumenpuede hacerlos perder esa oportunidad.Otropuntoadestacarenestamateriaeslasoledaden lacuallospequeosymedianosagricultorestomansus decisiones. En este sentido los grupos GTT y otros grupos de transferencia han avanzado en permitir que muchas de las dudas individuales sean resueltas con ms opiniones y, por lo mismo, las decisiones sean ms slidas y de menor riesgo.La Asociatividad surge como una va para aumentar la competitividad de la pequea empresa agrcolaFUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS26Figura 1.9:Interaccin de las Areas de la Gestin Agrcola2.2reas de Accin de la Empresa AgropecuariaLasprincipalesreasdeaccinarealizarentodaempresa agropecuaria son principalmente cuatro: Produccin, Gestin de Recursos Humanos, Administracin y Finanzas, yComercializacin.2.2.1ProduccinLaproduccineslaactividadcentraldetodaempresa agropecuaria. Esta accin tiene como meta lograr un producto que pueda ser vendido en el mercado para generar un ingreso. Es la actividad o funcin que condiciona y determina a las otras tres funciones. En efecto, impone necesidades de mano de obra, nanciamiento y una determinada comercializacin. La produccin es el resultado de varios factores. En primer lugar, existen diversas exigencias de recursos naturales, como son el uso de los suelos, el agua y el clima. En segundo lugar, necesita derecursosnancieros par aadqu i r i r l as semillas,fertilizantes, pesticidas, otros insumos y servicios. Fi nal mente, hayque contempl arl amano deobraparapoder ej ecut arl ast areas demanejodesuelo, aplicacindeinsumos, siembras, cosechas, entre muchasotrastareas.A todosestosfactores,el La produccin es la actividad central de toda empresa agropecuaria27UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIOPrograma Gestin Agropecuaria.Fundacin Chilehombre tiene que agregarle la tecnologa, que es la forma en que se combinan los distintos recursos para lograr la produccin. Ser tarea permanente del agricultor buscar y perfeccionar la tecnologa empleada.En otros trminos:

Produccin=

( Tecnologa + Recursos Naturales +)Recursos Financieros + Mano de ObraEladministrador del predio o empresa (propietario o empleado contratado) deber conocer en detalle cada uno de los factores deproduccinysusformasdeuso,ascomolosproductos generados,susprocesos,condiciones,volmenesycalidades. Ser siempre importante conocer los momentos en que deben de realizarse las diversas tareas (oportunidad).Asimismo,debepreocuparsedelbuenestadodetodoslos recursosfsicosydeinfraestructuraquesirvendeapoyoal procesoproductivocomo,porejemplo,laredderiegoysu mantenimiento,la maquinaria, los equipos y sus condiciones, y las bodegas que permiten almacenar tanto los insumos necesarios para los procesos como los productos obtenidos en el campo. Caminos, pasadas de agua, tranques acumuladores y cualquier otro elemento que est deteriorado o en mal estado terminar signicando un mayor costo de produccin, una ineciencia en el uso de los recursos y, en denitiva, menores benecios para la empresa.2.2.2Gestin de Recursos HumanosElempresariocampesinotambindebesabermanejaral personalquetrabajaenlaempresaopredioqueposee, estimulndolos a dar su mejor esfuerzo. Debe saber con exactitud cundo y cuntos trabajadores necesitar para llevar a cabo una determinada actividad o faena en la agricultura. Es necesario saber como dar rdenes, conocer las habilidades y capacidades de cada uno de sus trabajadores. Al dar las instrucciones tiene que quedar totalmente claro para ambos, agricultor y trabajador, Un elemento que est deteriorado o en mal estado terminar signicando un mayor costo de produccinFUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS28cules fueron stas y los resultados que se esperan. El agricultor debeconocerlosnivelesderendimiento,eciencia,el clima organizacional al interior de su actividad, debe establecer una poltica y pautas de seguridad en el trabajo, as como tambin debeconsiderarlasremuneraciones,capacitacin,promocin y ascensos como prcticas para estimular el desempeo de sus colaboradores. En la medida que los trabajadores de la empresa estn trabajando a satisfaccin, la eciencia y compromiso de ellos aumenta signicativamente.Lostrabajadores,sobretodoenunaempresafamiliar campesina, tienen que contar con los estmulos necesarios para irse perfeccionando, de tal manera de beneciarse tanto desde el punto de vista personal como empresarial. En consecuencia, resultadeintersqueloshijosdeempresarioscampesinosse eduquen en funcin de las necesidades de la empresa familiar, yaseaenaspectosproductivos,administrativos,contables, computacionales u otros.2.2.3Administracin y FinanzasUn aspecto central y clave es conocer y dominar, por parte del empresarioagropecuariocampesino,lasituacinnanciera de la empresa, conocimiento que es indispensable para tomar buenas decisiones. Elagricultorcampesinooempresariocampesinotieneque estar seguro de cunto capital propio dispone para desarrollar la explotacin de su empresa. Adems, tiene que conocer una estimacindelanecesidaddedineroquelaexplotacinle exigir durante todo el ao y as, comparando su disponibilidad de capital propio con la estimacin de las necesidades de fondos, podr saber si necesita algn apoyo crediticio, la oportunidad en que lo requerir, o bien, si est en condiciones de realizar algn ahorro.Siempre deber buscar el equilibrio; si requiere ms capital que el disponible y no tienecrdito, tendr muy serias dicultades para llegar a trmino con su explotacin (Figura 1.10).Cuando los trabajadores de la empresa estn trabajando a satisfaccin, la eciencia y compromiso de ellos aumenta signicativamente29UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIOPrograma Gestin Agropecuaria.Fundacin ChilePara conocer el estado actual y futuro de su explotacin, el agricultor debe confeccionar unpresupuest o, l l evar registros de compras, ventas, el saldo de sus cuentas y las deudas por pagar, entre otros registros. Es aconsejable que todo agricultor, por pequeo quesea,dispongadeuna CuentaCorrienteenalgn bancoo,porlomenos,una LibretadeAhorro,quele permita manejar con claridad sus capacidades nancieras.Elempresariocampesino,porejemplo,debeconocerel patrimonio de su empresa, es decir, cul es el valor de todos susbienes.Estoesimportantedesdeelpuntodevistadel endeudamientoquepudieracomprometer,pararesponder adecuadamentefrenteaunainstitucinfinanciera.Para confeccionarelpresupuesto,necesitaconocersuscostos deproduccin,loscostosdemantencindelosequiposy maquinarias, sus gastos regulares, as como el ingreso probable que recibir por su produccin.Un agricultor pequeo, grande o mediano, que no conozca su disponibilidad de capital y su requerimiento futuro, difcilmente podr tomar decisiones adecuadas en benecio de una buena gestin de su empresa.2.2.4ComercializacinLa funcin de comercializacin es aquella que logra materializar en ingresos todas las acciones anteriores, es decir, produccin, uso de mano de obra y manejo nanciero. Sin embargo, es una de las tareas ms dbiles de los empresarios agrcolas. Luego que la produccin traspasa las puertas del campo, el camino se hace difcil y para muchos agricultores, adems se hace cuesta arriba y con muchas piedras.Si no se conoce la disponibilidad y necesidad de dinero, no se podrn tomar buenas decisiones en la empresaFigura 1.10: Equilibrio de lasFinanzas en la EmpresaDisponibilidad de Capital PropioCapital Necesariopara la explotacinCrdito AhorroFUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS30La comercializacin, esto es colocar la produccin en el mercado, implicaconocerprecios,alternativasdepuntosdeventay exigencias de los compradores. En muchos casos signica tambin darunvaloragregadoalaproduccinatravsdellavado, seleccin,clasicacin,envasado,etiquetado,trasladoalos puntos de venta u otras nuevas formas de dar valor. Existen varias razones por las que muchos agricultores no abordan debidamente estas tareas, entre las cuales su pueden mencionar:falta de capacitacin,falta de capital e infraestructura,bajos volmenes de produccin,falta de continuidad en el tiempo,poca diversidad ante las peticiones del comprador.Si el agricultor no conoce o no tiene la capacidad para abordar losdistintosaspectosdelacomercializacin,terminar,como ocurre en la mayora de los casos, vendiendo a un intermediario que le castigar con bajos precios.Todoelesfuerzodesplegadoporelagricultoroganaderoal interior de su predio, regando o desinfectando bien, pagando razonablessalariosycosechandooportunamente,termina decidindose fuera del predio en un corto perodo; por factores de precios, de gustos de los consumidores o simplemente por las pocas o muchas opciones de venta que existen en los mercados.Tradicionalmentelaagriculturachilenasecaracterizporque primero se decida qu producir y despus a quin vender. Hoy da est muy claro que lo mejor es ver primero a quin le vamos a vender, para despus decidir qu producir.2.3Gestin EmpresarialLaGestin empresarial es el conjunto de procesos y acciones que se realizan para planicar, organizar, dirigir ycontrolar todas las actividades que se desarrollan en las diferentes reas deaccindelaempresa,yqueconducenalaproduccin debienesoserviciosconlanalidaddeobteneringresosy ... lo mejor es ver primero a quin se le vender, para despus decidir el qu producir31UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIOPrograma Gestin Agropecuaria.Fundacin Chileganancias para el productor. La gestin empresarial se relaciona directamente con la toma de decisiones y su implementacin, para lo cual es indispensable disponer y manejar informacin. Cuatrosonlas funcionesdelagestindetodaempresa agropecuaria.Hayquedestacarquetodasellasestn ntimamente relacionadas y ninguna es prioritaria sobre otras, porque una sola que no se ejecute adecuadamente, generar dicultades a toda la empresa (Figura 1.11).a)Planicar: Es proyectar partiendo de lo que se tiene, lo que se quiere lograr ( objetivos) en un tiempo dado (un mes, un ao, dos o ms aos) y establecer una estrategia o camino para alcanzarlo. Todos los productores realizan esta funcin cuandodecidenqucultivos?,cuntasupercie?,para qu mercado? Sin embargo, en la mayora de los casos, la planicacin no se representa, como debera ser, en un plan escrito (un presupuesto) de lo requerido para ejecutarlo.b) Organizar:Esdecidirycoordinarcomosecombinanlos recursosmateriales(tierra,agua,semillas,agroqumicosy otros), con los recursos humanos (trabajo, habilidades, etc.), con los recursos de mquinas (tractor, fumigadora, etc.) y con los recursos nancieros (crditos, recursos propios) y tecnolgicos (asesoras,conocimientos).Ensntesisesordenarrecursosy tareas para todos los mbitos de trabajo de la empresa con el n de realizar lo planeado.c)Di r i gi r : Sont odas l as funcionesquerealizael empresarioparaconducir, motivar, negociar y manejar informacin,conelnde ej ecutarl asdi ferentes tareas y trabajos de forma oportunaconcalidady eficiencia.Especialmente tiene que ver con comunicar lasaccionesarealizar,a todosycadaunodelos miembrosdelaempresa. L adi r e c c i n pu e de tomardi sti ntasformas, Figura 1.11: Funciones de la Gestin de EmpresasFUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS32especialmenteenlasempresasfamiliares(impositiva, participativa).d) Controlar: Son las tareas que realizan los agricultores para evaluarysupervisarlosavancesdelasactividadesdela empresa,ydeterminarenqumedidaseestnlogrando losresultadosprogramados.Unsistemadecontrolpermite al empresario corregir oportunamente errores y anticiparse para remover dicultades. Las acciones de control se vinculan directamente con lo planeado y tienen como base la existencia de informacin.En otros trminos, elControl de Gestin se reere a disponer de la informacin necesaria que permita determinar si tal o cual accin del programa fue realizada, cumpliendo as sus metas con ecacia y eciencia. Ejecutar una adecuada gestin involucra muchos aspectos y cada uno de ellos posee diferentes metodologas a las que el empresario agrcola debe recurrir para hacer su actividad ms competitiva.Elcontroldegestinenlasoperacionescorrespondeala medicinycorreccindeldesempeodelasdiferentes reasdeaccinalinteriordeunaorganizacin,deforma quesecumplanlosobjetivosdelaempresaylosplanes diseados para alcanzarlos. Para esto es necesario contar con informacin que permita tomar decisiones, planicar, dirigir y controlar.Aumentarlaecienciaycompetitividaddelaempresa signica, por ejemplo, llevar un estricto control de los costos, de las actividades, de los ingresos y la rentabilidad de la empresa. Para esto es necesario llevarregistros productivos y econmicos, y manejar sistemas de control de gestin de la empresa.Lossistemasdecontroldegestinrequierenidenticarla informacinquesedesearecoger,capturarlaparaluego ordenarla y procesarla y, as poder conocer la eciencia de la administracin que se est ejecutando. Se puede conocer, por ejemplo, si se est ganando con la venta de un determinado producto,siseestproduciendoanivelesrazonablespor unidaddesupercie,siseestcumpliendoconlasmetas jadas al inicio del cultivo, etc.El Control parte por identicar la informacin que se debe recoger en los registros predialesNadie puede mejorar lo que no mide33UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIOPrograma Gestin Agropecuaria.Fundacin ChileLos sistemas de control de gestin estn centrados en controlar lasactividadesrealizadasylosresultadosobtenidos.Al controlarlagestin,losproductorescomoadministradores se aseguran que las cosas se estn haciendo tal y como se habanplanicado.Encasoquenofueseaselproductor deber buscar las causas y corregirlas con prontitud.Parauncontroldegestinseusan informesdegestin, esdecir,documentosquepermitancontarconinformacin conable y oportuna acerca de lo que se est haciendo. En rigor,correspondenacualquiermecanismoquepuedeser tilcomoinformedegestin:unaconversacintelefnica opersonal,unfax,ungrcoocualquierotraformade comunicacin en que se indique qu est pasando y cules son las diferencias entre lo que se haba planicado y lo que efectivamente se est haciendo.Lossistemasdecontroldegestinbuscansistematizar yestandarizarlosinformesdegestin,demaneraque seconviertanenunadelasbasesdelaadministracin delaempresa.Paraestosefectos,elinformedegestin habitualmente contempla tres tipos de informacin:1) Informacin relativa al estndar deseado o meta (plan de trabajo), 2)Informacin relativa a lo que efectivamente se ha hecho, y 3)Indicacin entre las diferencias de (1) y (2).Enmaterianancierasepuedehacerunmuybuencontrol sipreviamentesecuentaconestndaresestablecidosy declarados en el presupuesto inicial y, junto con ello, se lleva un registro de los gastos reales durante la gestin, tales como pagos efectuados por la compra de insumos, contratacinde mano de obra, mantencin de maquinarias, gastos generales, adems de los ingresos por venta de productos.El control siempre debe ser proactivo, es decir, si se verican diferencias entre lo planicado y lo observado, se debern analizarlascausasyejercerlasaccionescorrectivas necesarias.En materia de funciones empresariales y, confrontndolas con las reas de accin de toda empresa agropecuaria, se pueden FUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS34identicar una serie de actividades que conformarn elPlan Estratgico Predial4/ y que ser til tambin para el control de gestin correspondiente.2.4Organizacin EmpresarialUna empresa para operar se debe organizar funcionalmente, donde cada unidad tiene una o ms tareas claras y precisas y debe interactuar con otras, para que en conjunto permitan que laempresacumplaconsuobjetivonal,queesentregarun producto o servicio a la comunidad.Sepuedendistinguirdosgruposdetareasoperativas(tareas aejecutar):las UnidadesBsicasotareascentralesdela empresa y que tienen como objetivo principal llevar a cabo la Nota:Lasreasdeaccinsealadassehanconsideradocomolasmsimportantesenlasempresas agropecuarias de carcter familiar.Comercializacin Aprovecharoportunidad de mercado. Establecer ventasOrdenar la cosecha segn el plan de produccin y comercializacinSeguir variacin en los mercados, negociar condiciones Areas deAccin Planeacin Control Organizacin DireccinProduccinFinanzasRecursos HumanosEstablecer qu supercies por cultivo, semillas, mquinas, labores, insumos.Elegir qu productos, qu calidad, qu cantidad, cunto se produceDenir qu fuentes nancieras, qu costos, qu beneciosIdenticar destrezas necesarias, cantidad y oportunidadEstablecer ujos de costos e ingresos, nanciamiento necesario.Asignar responsables, fechas, plazos. El plan de ventas se est cumpliendo en cantidades, calidad yprecios?Coordinar actividades, manejo directo de los trabajos. Comunicar informacinManejo ndices nancieros, negociacin de crditos.Motivar, dar ejemplo, incentivar, promoverEl plan de produccin se cumple de acuerdo a lo presupuestado?Los recursos presupuestados estn disponibles, son sucientes?La productividad y calidad de las labores es la programada?Cuadro 1: Ejemplo de Funciones por rea de Accin4/: El Plan Estratgico Predial es el objetivo que desea alcanzar la empresa y las acciones a seguir para lograrlo, todo expresado en un documento escrito que posea indicadores capaces de ser controlados, por ejemplo, los rubros, la supercies respectivas y el margen bruto esperado.35UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIOPrograma Gestin Agropecuaria.Fundacin Chileactividad por lo cual se constituy y existe la empresa (las tareas propias del giro de la empresa), y las Unidades de Apoyo, cuya responsabilidad, como lo dice su nombre, es prestar servicio a las primeras para que stas puedan ser ejecutadas, organizadas o administradas en forma eciente y ecaz. Si la empresa fuera un equipo de ftbol, la principal unidad bsica sera jugar, mientras que una de las actividades de apoyo sera lavar las camisetas luego del partido.2.4.1Unidades Bsicas de OperacinLas unidades bsicas de cualquier empresa se materializan en tres grupos de tareas: Abastecimiento: Es el conjunto de actividades cuyo objetivo esproveeralaempresadetodoslosinsumosqueson necesarios para la operacin o produccin.Dentro de este grupo se pueden mencionar las tareas de compra de insumos, su traslado, almacenamiento y distribucin en el campo.Transformacin: Este conjunto de tareas tiene como objetivo el emplear y transformar los insumos y otros recursos, para generarunproductooservicio.Estaunidad,dependiendo deltipodeempresa,tomaelnombredefabricacin, produccin,operacin.Enelcasodeunaempresa agropecuaria es produccin.Comercializacin: Este conjunto de tareas tiene como objetivo que el producto o servicio generado llegue a la comunidad a la que la empresa se debe (clientes).En trminos empresariales, estas tres unidades son los eslabones de una cadena, ntimamente interrelacionados y dependiendo unosdeotros(Figura1.12).Primero,hayuna Cadenade Suministro (abastecimiento),esto es, una corrienterecursos de mano de obra, insumos, capital, y tecnologa que se concentran en la empresa. Luegoexistela Transformacin,queestconstituidapor todas y cada una de las labores requeridas para alcanzar la produccinquesepropone.Elconjuntodelaboresdescritas FUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS36o CadenadeOperacinsontodoslosprocesosproductivos propiamentetalescomoprepararelsuelo,sembrar,regar, podar y cosechar.Finalmente se presenta la Comercializacin, la cual es una serie de actividades que permiten colocar los productos generados en la Cadena de Distribucin, dndole una salida al mercado.Lo anterior signica que para los puntos extremos (abastecimiento y comercializacin), la accin y las decisiones estratgicas de la empresa van ms all de los lmites de la empresa. En un caso, se extiende hacia la comunidad (mano de obra), proveedores (insumos),serviciosanes(transporte,maquinaria),sistema financiero(capital),serviciosdeasesorasycapacitacin (tecnologa)y,enelotroextremo,seinterrelacionaconlos diferentes canales de distribucin (directos y/o indirectos), as como con los sistemas de informacin que le permitirn conocer precios y lugares de venta, entre otros elementos. La visin del modelo presentado tiene que ver tambin con la Trazabilidad del Producto, es decir, registrar y poder describir lospasosquehaseguidounproductoantesdellegaral consumidor nal, incluyendo fechas, lugares, tareas y personas que han participado en su elaboracin y distribucin.El modelo presentado posee una visin tradicional y acorde con la forma que la gestin de una pequea empresa es abordada por los propietarios. No obstante, en este modelo no se representan las UnidadesdeApoyo,lascuales,aunqueparecenpoco relevantes, determinan en un alto grado los resultados de las empresas.Figura 1.12: Unidades Bsicas de Operacin en una Empresa Agrcola37UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIOPrograma Gestin Agropecuaria.Fundacin Chile2.4.2Unidades deApoyoTodas las actividades que son representadas en las Unidades Bsicas de Operacin siempre necesitarn de lasUnidades de Apoyo, sin las cuales no se podr ejecutar la tarea principal o propia del giro (Figura 1.13). Los primeros que se dieran cuenta de la necesidad de contar con un apoyo para poder hacer bien las tareas principales fueron los ejrcitos, quienes reconocieron que para ganar batallas (su girodenegocios),primeroeranecesariodisponerdeagua, alimentacin,armas,transporte,uniformesycampamentos paralossoldados;habaquetenerarmasenbuenestadoy llevar un control de las mismasy de las municiones; haba que investigar,probarydesarrollarnuevasarmas;eranecesario hacer indagaciones sobre el enemigo y sus movimientos; en forma permanente haba que tener soldados estimulados a dar la vida sifueranecesarioyentodomomentopreocupadosquetodo elapoyoestuvieradisponible.Siemprelosmejoresgenerales ganaron batallas porque estaban mejor preparados para ejercer su labor y, muy especialmente porque contaban con soldados ms organizados y disciplinados, con una alta moral y autoestima.Las Unidades de Apoyo se pueden agrupar en las siguientes:Contabilidad y Finanzas: cuyo objetivo es ir registrando todos los movimientos econmicos y fsicos que son propios de las transacciones que se producen en las unidades bsicas. Para esto, se deben utilizar sistemas de informacin que pueden ir desde simples cuadernos o libros para registrar y analizar la informacin, hasta sistemas computacionales, que facilitan la tarea de registrar, procesar y generar informacin, para la toma de decisiones. Infraestructura: Su objetivo es disponer y mantener en buen estado todos los elementos que son necesarios para realizar las funciones bsicas. Se incorporan en esta unidad elementos talescomolaredosistemasderiego,caminos,bodegas, herramientas, maquinarias y equipos. Actualmente se deben incorporarenestaunidadalgunasexigenciasprovenientes de las nuevas normas, tales como baos qumicos, comedor Las unidades bsicas, para poder ejecutarse, requieren de algunas tareas o elementos de apoyoUna infraestructura inadecuada generar mayores costos a la empresaFUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS38para los trabajadores, sealtica para prevenir accidentes, bodega especial para los agroqumicos, todo lo cual persigue optimizar la operacin sin descuidar las condiciones laborales de los trabajadores o de los consumidores.InvestigacinyDesarrollo:Suobjetivoespreocuparse delainnovacin,quepuedeseracumulativa(semejoray perfecciona lo existente) o radical (se piensa y se hace todo de nuevo).RecursosHumanos:Suobjetivoespreocuparsedecontar con el mejor personal y que ste se sienta motivado y parte integrante de la organizacin. Por lo mismo, no es slo el pago de las remuneraciones, sino que es mucho ms que aquello y empieza con la seleccin de los colaboradores, sigue con la preocupacin para que estos permanezcan en la empresa y termina con el anlisis del por qu se produce el retiro y la rotacin de trabajadores.Algunasdelasunidadesdeapoyo,enlamayoradelas empresas,sepueden externalizar,esdecir,serejecutadas porempresasexternas( outsourcing).Assetiendeaque laempresaencuestinsedediqueyseperfeccioneen aquellas tareas o funciones que s sabe hacer bien, que son siemprelasbsicas.Lasunidadesdeapoyo,encambio, El outsourcing o contratar con terceros algunas unidades de apoyo permite alcanzar una mayor eciencia en la empresaFigura 1.13: Las Unidades de Apoyo son los Pilares de la Empresa. 39UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIOPrograma Gestin Agropecuaria.Fundacin Chilemuy probablemente sean mejor ejecutadas si las realiza un tercero que se haya especializado en el desarrollo de dichas actividades. Ejemplostpicosengrandesempresaseslaejecucinde todas las tareas de aseo interno hecha por terceros, al igual quelamantencindeciertamaquinariaoinfraestructura, lamantencindejardines,ladistribucindelosproductos, los guardias e incluso, el proceso de hacer las liquidaciones desueldo.Unbuenejemplodelatercerizacinparalas pequeas empresas agrcolas es la Contabilidad, apoyada porprofesionalesqueatiendenvariasempresasalmismo tiempo. Enelcasodelasempresascampesinasagropecuariaslos niveles de tercerizacin son muy bajos, aunque existen reas en las cuales encargar su realizacin a empresas o equipos especialistassermuchomsventajoso.Esrecomendable, por ejemplo, que la contabilidad de gestin, la contabilidad tributaria, la documentacin laboral (contratos, niquitos) y la confeccin de presupuestos (plan predial) sea realizada con el apoyo de equipos especializados, como son los Centros de Gestin.La preparacin de suelos, por el alto costo de la maquinaria, tambin es un rea donde cada da es ms frecuente encontrar terceros a los cuales contratarles el servicio, ahorrndose con ello los costos de inversin y mantencin en tales maquinarias. Enotrostrminos,pareceserconvenienteanalizarqu aspectos del apoyo de las pequeas y medianas empresas agrcolas pueden ser contratadas con terceros para obtener importantes ganancias en productividad.2.5Organigrama de la EmpresaLa estructura organizacional u organigrama de toda empresa muestra la dependencia jerrquica y funcional de los diferentes cargosquesedesempeanenella.Hayvariosmodelosque sepuedenaplicaralasempresassegnseasuorganizacin productiva,comercialyterritorial.Perolagenricayms universal, es la llamada estructura jerrquica piramidal, donde FUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS40sedestacanlasfuncionesprincipalesdelaempresayla dependenciaentrelasunidadesquesevandefiniendoe identicando. En la Figura 1.14 se muestra un ejemplo de este tipo de estructura.El organigramaqueseexponecorrespondeaunaempresa agrcoladetamaomedioagrande,dadoque(comose puedeobservar)cuentaconvariosprediose,incluso,dispone de una unidad de comercializacin de conservas y una unidad de fbrica; lo que la calica tambin como una agroindustria. Undetalleaobservarenunorganigramasonlosnivelesde dependenciadirecta,aslaunidadComercioFrutaFresca depende directamente de la Gerencia Comercial y sta, a su vez, de la Gerencia General (seguir lnea gris en la gura).Undetallesiempreimportanteenlaorganizacindeuna empresa y el organigrama asociado, es reconocer y considerar que cada persona o unidad tendr siempre un nico jefeal que reportarse y responder por sus tareas ( superior jerrquico).Unprediodestinadosloalaproduccinagrcolaprimaria generalmentemostrarunaorganizacinmuchomssencilla, donde la autoridad mxima es el dueo o propietario del predio, quienpuedetambinejercercomoAdministrador,encargado decampo,capatazojefedecuadrillae,incluso,actacomo operario otrabajador agrcola.Dependiendo de la complejidad Primer nivelSegundo nivelTercer nivelLneas contnuas entre niveles indican dependencia jerrquica directa, como se ejemplica con lnea grisFigura 1.14: Ejemplo de Organigrama de una Empresa Mediana a Grande.Comercio Fruta FrescaComercioConservasPrediosPacking y FroFbrica y BodegaRecursos HumanosAdministr. y FinanzasGerencia ComercialGerencia OperacionesGerencia GeneralUn trabajador siempre debe tener un nico Jefe Directo41UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIOPrograma Gestin Agropecuaria.Fundacin Chilede la empresa, existirn tambin algunas unidades de apoyo comosonlaparteadministrativa,comercialydenanzas, bodega y ocasionalmente taller.Algunasempresasasociativascampesinascomo,porejemplo, algunascooperativas,disponendeorganigramascomplejos yaquecuentanconactividadesdiversascomoprocesamiento de productos, acopio de los mismos, equipos tcnicos de apoyo yunidadesadministrativas,ademsdelasunidadespropias deadministracinqueimponelalegislacin(JuntadeSocios, Directorio), que los obliga a disponer de organizaciones incluso ms complejas que la indicada en la Figura 1.14.Una empresa denida como de Agricultura Familiar Campesina se ubicar en el extremo mximo de sencillez, con un organigrama de dos o tres niveles y con unas pocas personas integrndolo. As,elorganigramasepodracomponerporeldueodel predio,quiengeneralmenteestambineladministrador,un encargado de campo en los momentos de mayor trabajo, tales como en siembras o cosechas y, los trabajadores, que pueden serpermanentesodetemporada.Ademspodradisponer de unidades de apoyo como el servicio de contabilidad y las asesoras tcnicas, ambas tradicionalmente ejecutadas a tiempo parcial por empresas o profesionales externos (Figura 1.15).Primer nivelSegundo nivelTercer nivelLnea discontnua indica que no hay dependencia directa y se cumple con una labor de apoyo externoFigura 1.15: Ejemplo de Organigrama de una Empresa Agrcola Familiar Campesina.CapatazPropietarioAdministradorAsesora TcnicaServicio ContableTrabajador TemporeroTrabajador de PlantaUnsistema de control permite al empresario corregir oportunamente errores y anticiparse para remover dicultadesFUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS423Mejoramiento de la Productividad en Sistemas Productivos Para abordar el mejoramiento de la productividad es necesario revisar dos trminos que tienden a confundirse: Rendimiento y Productividad.El Rendimientosignicarelacionarlacantidaddeusode unfactordeproduccinconlacantidaddeproductoquese genera.Unejemploderendimientoeslaexpresin400sacospor hectreao,medidoenrelacinaltrabajador,de10sacos diarios por trabajador.LaProductividad signica relacionar las unidades de un factor de produccin con el valor del producto que gener, es decir lacantidaddeunrecursoenrelacinaldinerooingreso generado.Por ejemplo la productividad del trabajo ser el valor obtenido por la produccin dividido por cierta cantidad de tiempo de un trabajador. Si en un cultivo se logra una produccin de papas de 400 sacos en una hectrea, valorados en $2 millones de pesos yparaalcanzarlosenecesitelesfuerzopermanentede10 meses de un trabajador en esa supercie, se podr decir que la productividad del trabajador en el cultivo de papas es de $200.000 mensuales. Notese que si el precio cambia, tambin cambialaproductividad,aunqueelrendimientosemantenga constante.Rendimiento=Produccin obtenidaUnidades del recurso utilizadoProductividad=Valor de la