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FSE 2000/2001 QUALITA’, AUTONOMIA, INNOVAZIONE
DEL SISTEMA SCUOLA
ITC SCHIAPARELLI
– GRAMSCI
Fondo sociale europeo
2000-2001
Modello per la scuola e Guida al suo utilizzo
Modello per la scuola e Guida al suo utilizzo Progetto PilotaProgetto Pilota
2 scuole2 scuole
2001-2002 Nuovo Modello e Guida al suo utilizzo
Nuovo Modello e Guida al suo utilizzo
Progetto EFQMProgetto EFQM
12 scuolePolo Qualità di Milano
Diffondere nella scuola i principi del Total
Quality Management ( TQM )
•Formare gruppi di operatori in grado di condurre l’Autovalutazione nella propria scuola e ad altre scuole
•Applicare il modello alle 12 scuole
•Studiare la possibilità di realizzare un Premio Qualità per la scuola
MODELLO E GUIDA all’autovalutazione
STRUMENTO INFORMATICO
RAPPORTO DI VALUTAZIONE (per ogni scuola)
Polo Qualità di Milano
MODELLOMODELLO FORMAZIONEFORMAZIONE AUTOVALUTAZIONEAUTOVALUTAZIONE VALUTAZIONEVALUTAZIONE
SoftwareSoftware
Caso di studioCaso di studio Corso per valutatori-TQM Assessor-
Corso per valutatori-TQM Assessor-
PREMIO QUALITA’
Polo Qualità di Milano
• 12 SCUOLE
• 4 PERSONE
(DS,DSGA, 2 DOCENTI )
• 12 SCUOLE
• 4 PERSONE
(DS,DSGA, 2 DOCENTI )
OBIETTIVI
FORNIRE LE CONOSCENZE DEL TQM PER APPLICARE I PRINCIPI DEL MODELLO
OBIETTIVI
FORNIRE LE CONOSCENZE DEL TQM PER APPLICARE I PRINCIPI DEL MODELLO
PRODOTTO
DOCUMENTO DI AUTOVALUTAZIONE
- Application -
PRODOTTO
DOCUMENTO DI AUTOVALUTAZIONE
- Application -
Polo Qualità di Milano
•Formazione di un docente per ogni scuola
•Formazione di esperti valutatori esterni sui temi e sulla realtà della scuola
TEAM DI VALUTAZIONE
Polo Qualità di Milano
TUTOR
OPERATORI
SCOLASTICI
DOCUMENTO DI
AUTOVALUTAZIONE
RAPPORTO DI
VALUTAZIONE
TEAM DI
VALUTAZIONEPROTAGONISTI
PRODOTTI
Polo Qualità di Milano
IL TEAM DI VALUTAZIONE
• Valuta il documento di autovalutazione della scuola
• Elabora il rapporto di valutazione
• Visita la scuola
• Integra il rapporto
• Presenta il rapporto alla scuola
Polo Qualità di Milano
STRUTTURA DEL RAPPORTO DI VALUTAZIONESTRUTTURA DEL RAPPORTO DI VALUTAZIONE
TEMI CHIAVE TEMI CHIAVE •Principali punti di forza
•Principali aree di miglioramento
•Punteggio complessivo
•Principali punti di forza
•Principali aree di miglioramento
•Punteggio complessivo
•Punti di forza
•Aree di miglioramento
•Punteggio
•Punti di forza
•Aree di miglioramento
•Punteggio
PER CIASCUN
SOTTOCRITERIO
PER CIASCUN
SOTTOCRITERIO
Polo Qualità di Milano
FATTORI RISULTATIL
ead
ersh
ip (
10%
)L
ead
ersh
ip (
10%
)
Gestione delPersonale (9%)
Gestione delPersonale (9%)
Strategie ePiani (8%)
Strategie ePiani (8%)
Partnershipe Risorse (9%)
Partnershipe Risorse (9%)
Pro
cess
i (1
4%)
Pro
cess
i (1
4%)
Risultati relativi al Personale(9%)
Risultati relativi al Personale(9%)
Risultati relativi ai Clienti (20%)
Risultati relativi ai Clienti (20%)
Risultati relativi alla Società (6%)
Risultati relativi alla Società (6%)
Ris
ult
ati
di P
rest
azio
ne
del
la S
cuol
a (
15%
)
Ris
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cuol
a (
15%
)
INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO
Il Modello di Gestione Totale per la Qualità
Polo Qualità di Milano
10%
20%
30%
40%
50%
60%
7 – Risultati Personale
9 - Risultati di prestazione
8 – Risultati Società
3 - Gestione del personale
1 - Leadership
2 - Strategie e piani
6 – Risultati Clienti
5 - Processi
4 - Partnership e risorse
40%
30%
Valutazione media delle 12 scuole (312 punti) Risultati = 120 punti Fattori = 192 punti
Polo Qualità di Milano
PUNTI DI FORZAPUNTI DI FORZA
LEADERSHIPLEADERSHIP
•Forte presenza e guida del Dirigente Scolastico
•Leadership diffusa
•Mission e valori ben definiti
•Attivazione di rapporti di partnership
•Forte presenza e guida del Dirigente Scolastico
•Leadership diffusa
•Mission e valori ben definiti
•Attivazione di rapporti di partnership
PIANIFICAZIONEPIANIFICAZIONE•POF strutturato , sistematico
•POF basato su informazioni provenienti
dall’interno e dall’esterno
•POF strutturato , sistematico
•POF basato su informazioni provenienti
dall’interno e dall’esterno
Polo Qualità di Milano
PUNTI DI FORZAPUNTI DI FORZA
COINVOLGIMENTO
DEL
PERSONALE
COINVOLGIMENTO
DEL
PERSONALE
•Forte senso di appartenenza
•Clima e collaborazione
•Attribuzione di incarichi in funzione delle
competenze
•Forte senso di appartenenza
•Clima e collaborazione
•Attribuzione di incarichi in funzione delle
competenze
ATTENZIONE AL
CLIENTE
ATTENZIONE AL
CLIENTE
•Processo di gestione della soddisfazione del
cliente
•Comprensione delle esigenze e delle aspettative
•Questionari di soddisfazione
•Progetti per rispondere alle richieste del cliente
•Processo di gestione della soddisfazione del
cliente
•Comprensione delle esigenze e delle aspettative
•Questionari di soddisfazione
•Progetti per rispondere alle richieste del cliente
Polo Qualità di Milano
LE AREE DI MIGLIORAMNETOLE AREE DI MIGLIORAMNETO
SVILUPPO DELLE COMPETENZE
DEL PERSONALE
SVILUPPO DELLE COMPETENZE
DEL PERSONALE
•Necessità di strutturare il
processo di sviluppo delle
competenze in coerente con le
strategie e i piani (POF)
•Necessità di strutturare il
processo di sviluppo delle
competenze in coerente con le
strategie e i piani (POF)
GESTIONE DEI PROCESSIGESTIONE DEI PROCESSI
•Accelerare la gestione per processi a
supporto delle strategie e dei piani
•Mettere a punto un cruscotto di indicatori
misurabili, comprensivo delle viste di tutte
le parti interessate
•Definire obiettivi di miglioramento per gli
indicatori
•Accelerare la gestione per processi a
supporto delle strategie e dei piani
•Mettere a punto un cruscotto di indicatori
misurabili, comprensivo delle viste di tutte
le parti interessate
•Definire obiettivi di miglioramento per gli
indicatoriPolo Qualità di Milano
AREE DI MIGLIORAMENTOAREE DI MIGLIORAMENTO
ANALISI DEI RISULTATIANALISI DEI RISULTATI
•Aumentare il numero dei risultati di
prestazione e fornire gli andamenti nel
tempo
•Valutare sistematicamente le correlazioni
causa- effetto per avviare il processo di
miglioramento
•Aumentare il numero dei risultati di
prestazione e fornire gli andamenti nel
tempo
•Valutare sistematicamente le correlazioni
causa- effetto per avviare il processo di
miglioramento
BENCHMARKINGBENCHMARKING•Sviluppare la cultura del confronto sistematico con
altre scuole su: processi- servizi- risultati per :
•Accelerare il processo di miglioramento e di
innovazione
•Misurare il livello di eccellenza della scuola
•Sviluppare la cultura del confronto sistematico con
altre scuole su: processi- servizi- risultati per :
•Accelerare il processo di miglioramento e di
innovazione
•Misurare il livello di eccellenza della scuolaPolo Qualità di Milano
L’impegno delle scuole
•Partecipazione del DS , del DSGA e di un docente referente al
corso di formazione
•Partecipazione del docente referente al corso TQM Assessor
•Il Gruppo di lavoro che si è creato all’interno di ogni scuola
ha visto la partecipazione di da 5/6 persone.
•Il tempo richiesto per la stesura dell’ Appication è stato
stimato di circa 80 ore
La scuola viene costretta a prendere consapevolezza non solo del cosa fa, ma soprattutto del come lo fa
Già durante la stesura dell’application il gruppo qualità ha identificato ed attuato alcuni interventi di miglioramento
L’application ha consentito a tutti gli operatori scolastici di essere a conoscenza di come vengono effettuate le attività della scuola
La visita presso la scuola ha ottenuto un proficuo effetto di sensibilizzazione anche per gli “scettici”
Aree di forza e di debolezza del rapporto di valutazione sono in linea con l’autovalutazione dell’istituto
Il gruppo qualità ha utilizzato l’esperienza come punto di partenza per attuare un piano di miglioramento del servizio
I commenti delle scuole: gli aspetti positivi
Polo Qualità di Milano
I commenti delle scuole: le aree di attenzione
Tempi troppo ristretti per l’operatività e l’assimilazione di contenuti e metodi
Concentrazione del lavoro nella seconda parte dell’anno scolastico
Esperienza coinvolgente, ma non va sottovalutato il forte impegno richiesto alla scuola
Non sempre il modello è chiaro
Polo Qualità di Milano
” L’esperienza è consigliabile a tutte le scuole per prendere coscienza che c’è un modo innovativo di gestire l’istituto, più
efficiente, efficace e, di conseguenza, più soddisfacente per tutte le componenti
scolastiche”
Il commento conclusivo delle scuole
Polo Qualità di Milano
•DD “Ungaretti”- Melzo
•IC di Via Monginevro - Arcore
•IC “Mascagni” - Melzo
•IC di Guidizzolo (Mantova)
•IC “Mauri” - Milano
•DD “Ungaretti”- Melzo
•IC di Via Monginevro - Arcore
•IC “Mascagni” - Melzo
•IC di Guidizzolo (Mantova)
•IC “Mauri” - Milano
•IIS “Gambara” - Brescia
•IM “Cairoli” - Pavia
•ITC “Versari” -Cesano Maderno
•ITIS “Einstein” - Vimercate
•LS “Grassi” - Lecco
•LS “Donegani -Sondrio
•IIS “Gambara” - Brescia
•IM “Cairoli” - Pavia
•ITC “Versari” -Cesano Maderno
•ITIS “Einstein” - Vimercate
•LS “Grassi” - Lecco
•LS “Donegani -Sondrio
•Suggerimenti per l’utilizzo del rapporto di valutazione e
per la definizione delle priorità di miglioramento
•I processi della scuola :
Mappa dei processi - 1° livello
Impostazione della descrizione di alcuni processi
•Basi per l’impostazione di progetti di benchmarking
•Suggerimenti per l’utilizzo del rapporto di valutazione e
per la definizione delle priorità di miglioramento
•I processi della scuola :
Mappa dei processi - 1° livello
Impostazione della descrizione di alcuni processi
•Basi per l’impostazione di progetti di benchmarking
A.S. 2002-2003A.S. 2002-2003
Polo Qualità di Milano
COSTITUIRE UNA RETE DI SCUOLE PER:
•Descrivere i processi
•Stabilire la sequenza e le interazioni tra processi
•Definire gli indicatori per la loro gestione
•Creare un cruscotto di indicatori
• Impostare azioni di benchmarking
PROGETTARE UN MODELLO DI GESTIONE PER
PROCESSI NELLA SCUOLA
COSTITUIRE UNA RETE DI SCUOLE PER:
•Descrivere i processi
•Stabilire la sequenza e le interazioni tra processi
•Definire gli indicatori per la loro gestione
•Creare un cruscotto di indicatori
• Impostare azioni di benchmarking
PROGETTARE UN MODELLO DI GESTIONE PER
PROCESSI NELLA SCUOLA
A.S. 2003-2004A.S. 2003-2004
Polo Qualità di Milano