1

FS PerspektiverCompliance fra flere perspektiver

LederBæredygtig omstilling og krisehåndtering 3

Finans DanmarkFinanssektoren viser samfundssind 4

PKANyt job: Mød Jon Johnsen, PKA’s nye administrerende direktør 8

Saxo BankFremtidens it ligger i skyen 14

NordeaSustainable finance: Om Nordeas ‘grønne’ rejse og de øgede krav 18

VellivVellivs rejse mod en compliant solvensforordning 22

ATP og Alm. BrandSådan har COVID-19 udfordret it-organisationens kriseberedskab 26

PwC’s Financial Services 31

Indhold

3

Den grønne omstilling er i gang og stiller store krav til finansiering og gennemsigtighed. Mange i den finansielle sektor var klar til at indgå som en væsentlig aktør i en bæredygtig grøn omstilling, da COVID-19

ramte Danmark. På kort tid skulle den finansielle sektor teste sit operationelle og finansielle beredskab og samtidig løfte sit samfundsansvar og sikre likviditet og tryghed til kunderne for at undgå en økonomisk nedsmeltning i samfundet.

I al hast skulle tre væsentlige spørgsmål afklares:• Virker beredskabet i forhold til at kunne være til

stede for kunderne og medarbejdere, når en alvorlig krise rammer?

• Er den finansielle sektor fortsat parat til en langsigtet bæredygtig omstilling efter en COVID-19-krise?

• Er der fortsat overskud til at implementere compliance og digitalisering?

Virker beredskabet?Mange års investeringer i digitale løsninger sikrede, at hjemmearbejdende finansmed-arbejdere kunne fortsætte deres opgaver. Finans Danmark og Finanstilsynet arbejdede sammen om en fortolkning af stramme udlånsvilkår, så bankerne kunne gennemføre den samfundsvigtige opgave at for midle likviditet uden selv at over-skride fastlagte rammer. Kritiske områder, særligt inden for inve stering, skulle sikres, da de finansiel-le markeder udviklede sig dramatisk i de sidste uger af marts. Det betød, beredskabsplaner skulle udvides med beregninger på risikoscenarier, der tog højde for pandemier, og med de tilpasninger står sektoren robust i forhold til investeringer og kunder i en kritisk tid.

Parat til en bæredygtig omstillingDen finansielle sektor har siden 2006 indarbejdet bæredygtige investeringer i produktudviklingen for at følge medlemmers og kunders efterspørgsel. Den grønne omstilling er i gang i form af flere bæredygtige investeringsporteføljer, som allerede har vist en solid performance i forhold til traditio-nelle porteføljer.

Bæredygtig omstilling og krisehåndtering

Faktisk ser vi allerede, at grønne investeringer giver et bedre afkast, og denne trend forventes at fortsætte i takt med den øgede efterspørgsel, som er accelereret yderligere af investorernes og forbrugernes fokus på klima samt den politiske klimadagsorden.

De seneste tiltag er ‘green lending’ samt en stærkere kobling til fx CSR og gender & diversity. De øgede complianceregler, som er en følge af EU’s handlingsplan, bør dog ikke underkendes, og derfor skal forretningsidéer og øgede investeringer i bæredygtighed gå hånd i hånd med kravene til transparens i kunderådgivningen og kravene til at kunne risikostyre og rapportere, bl.a. i henhold til de nye taksonomi-regler.

Digitalisering & complianceDen digitale omstilling under COVID-19-krisen skyldtes udstrakt anvendelse af cloud-løsninger. Den skalerbarhed, som opnås, understøtter en hurtig forandring, der var nødvendig for mange organisationer i marts. Cloud-løsninger byder bl.a. på stor skalerbarhed og reducerer afhængighed af enkelte it-leverandører. Forudsætningen er selvfølgelig, at løsningerne er i compliance med gældende regler.

Siden 2019 har det været påbudt livsforsikrings- og pensionsselskaber at implementere stokastiske modeller til beregning af hensættelser. Et af formålene er at skabe en mere dynamisk og korrekt rapportering til direktion og bestyrelse om udviklingen i selskabernes solvens. Disse skærpe-de compliancekrav er krævende at implementere, men de betyder potentielt, at der kan rapporteres på solvensstatus på daglig basis, hvilket bl.a. er en styrke i en krisesituation som COVID-19.

Velforberedte og fremadskuende ledere i den finan-sielle sektor har vist, at et robust beredskab og et bæredygtigt fremsyn er afgørende konkurrencepa-rametre for fremtidens succesfulde virksomheder. Sektoren er klar til at imødekomme kundernes ønske om nærhed og samfundets efterspørgsel efter bæredygtighed og social ansvarlighed.

Vi vil gerne sige en stor tak til de ledere, der har valgt at bidrage med indsigt i denne udgave af FS Perspektiver.

Janus Mens, partner, Head of PwC’s Financial Services, Risk & Compliance

Finanssektoren viser samfundssind

4

5

Midt i COVID-19-krisen mødtes vi virtuelt med Finans Danmarks administrerende direktør Ulrik Nødgaard via kamera fra hans hjemmekontor. Det blev et meget personligt og nærværende interview. Oprindeligt skulle det have handlet om det negative rentemiljø, og hvordan banker og realkreditinstitutter inve ste-rer i alternativer og klimavenlige virksomheder. Som følge af krisen kom interviewet dog i høj grad til at handle om, hvordan sektoren håndterer COVID-19, og hvordan sektoren viser samfunds sind i en type af krise, som vi ikke har prøvet tidligere.

Økonomisk sunde kunder får hjælp til at komme igennemFinans Danmark vurderede helt tidligt i forløbet, hvordan sektoren bedst bidrager til at få samfundet så godt igennem en svær tid som muligt. Indsatsen er delt på flere niveauer; løbende dialog med det politiske system, som blandt andet har resulteret i en fælles erklæring1 med regeringen, hvor sektoren har givet håndslag på at hjælpe så mange sunde kunder som muligt økonomisk; styrket samarbejde med medlemmerne om de konkrete løsninger og kortlægning af deres indsats; og til sidst drøftelser med Finanstilsynet om hvordan banker og realkre-ditinstitutter kan hjælpe økonomisk sunde kunder igennem krisen. For siden finanskrisen er der nemlig kommet nye regler, der gør det sværere at låne penge ud i en tid som nu. “Efter nogle konstruktive drøftelser med Finanstilsynet kom vi sammen frem til en fælles fortolkning af lovgivningen, der gør, at det kunne lade sig gøre”, fortæller Ulrik Nødgaard.

Han fortsætter: “Det betyder ikke, at vi kan hjælpe alle, for med et fald i BNP på måske op til 10 % er det helt sikkert, at vi kommer til at sige nej til nogle, og det er også helt sikkert, at der er virksomheder, der kommer til at gå konkurs, ligesom der er mennesker, der kommer til at miste deres job, desværre. Jeg er dog rigtig glad for, at vores seneste optælling fra start maj fra fem af de største banker viser, at når virksomhederne ansøger om hjælp i banken og får deres sag behandlet, så får 98 % et ja og en løsning. Tilsammen har danske virksomheder fået bevilget lån, kredit eller hen-stand for 80 mia. kroner i de fem banker. Tallene er ligeså gode, når vi ser på privatkunder; her får langt størstedelen også hjælp”.

I sidste ende handler det om, hvor hurtigt politiker-ne ønsker at åbne økonomien og landet op.

Finans Danmark har givet ministeriet håndslag på, at branchen vil gøre, hvad der er muligt for at hjælpe med udvidelse af kassekreditter, afdrags-frihed på realkreditlån osv., efterhånden som der bliver behov for det.

Bankerne skal handle forudsigeligtErhvervsministeren gav under drøftelserne udtryk for et ønske om, at bankerne er tilbageholdende med at betale udbytte til deres investorer. I fælleserklæringen med regeringen har bankerne forpligtet sig til at genoverveje planlagte udbytter og aktietilbagekøb. Det har bankerne levet op til, og udbytte og aktietilbagekøb er enten udskudt eller aflyst.

“Når de økonomiske udsigter har ændret sig mærkbart, er det også naturligt at genoverveje. Det kan imidlertid have indflydelse på investorer-nes tillid til banksektoren, at den ikke handler forudsigeligt og udbetaler udbytte”, siger Ulrik Nødgaard og fortsætter: “Det er jo i sidste ende investorerne, der er med til at sikre, at vi har et velfungerende finansielt system, så bevæggrun-den for ikke at udbetale udbytte skal være klar for investorerne”. Ulrik Nødgaard mener endvidere, at der er stor forskel på de enkelte bankers forretningsmodel, ejerstrukturer og kapital-mæssige udgangspunkter.

En agil sektor, der hurtigt kan omstille sig – også i forhold til COVID-19, der ligger ‘uden for skiven’Der er ikke nogen, der har tænkt en COVID- 19-krise ind i deres beredskabsplaner. “Hverken banker eller andre steder i samfundet; det ligger helt uden for skiven”, siger Ulrik Nødgaard. 

1. Se den fælles erklæring her: em.dk/media/13502/faelles-erklaering.pdf

Janus Mens, partner, PwC’s Financial Services, Risk & Compliance Helle Dreyer, partner, PwC’s Financial Services, Risk & Compliance Paw Anthony Nyby, senior manager, PwC’s Financial Services, Risk & Compliance

6

Det ændrer dog ikke på, at bankerne har været hurtige til at få sat smidige procedurer op, fx så medarbejderne kan arbejde hjemmefra og betjene kunderne digitalt, når der eksempelvis skal bevilges kredit mv., hvilket ifølge Ulrik Nødgaard viser stor agilitet både i sektoren og hos myndig-hederne. Endvidere har der været en dialog med Vækstfonden, så flest mulige virksomheder kan få glæde af disse ordninger også. “Men vi har også tiden på vores side”, siger Ulrik Nødgaard, “fordi der erfaringsmæssigt går noget tid, før virksomhe-derne har brug for likviditet fra bankerne, selvom der er særlige sektorer, der er ramt hårdt fra dag ét. Men nu er man parat”, forklarer han.

I den kommende tid begynder arbejdet med at få afklaret, hvilke virksomheder der kun er midlerti-digt udfordret, og hvilke der er vedvarende udfordret – og det bliver vanskeligt. Ulrik N ødgaard er dog ikke så bekymret, da bankerne har været med til at designe de enkelte ordninger, og der er derfor et stort kendskab i sektoren til, hvilke muligheder der findes for den enkelte virksomhed, så støtteordningerne kan fungere i praksis og får den ønskede effekt.

Sektoren er udfordret på den traditionelle indtjeningBankerne havde indtjeningsmæssigt modvind før COVID-19. Det negative rentemiljø, pres på ind- låns marginalerne og compliance er alle sammen forhold, der gør, at sektoren er udfordret på indtjeningen. 

Fx er hver 10. medarbejder – godt 4.000 medar-bejdere i sektoren – beskæftiget med antihvidvask og compliance, såsom MiFID II på kapitalforvalt-ningssiden. Allerede inden COVID-19 havde sektoren meddelt, at indtjeningen i 2020 ville blive lavere. Hvis prognoserne med et negativt BNP for 2020 kommer til at holde, vil det også uundgåeligt komme til at betyde tab for sektoren.

Ulrik Nødgaard bemærker, at de enkelte banker og realkreditinstitutter i den kommende tid kommer til at se på, hvordan de kan holde hånden under deres indtjening i sådan et miljø, både på udgiftssiden med omkostningsreduk-tioner og på indtægtssiden i forhold til at se på prissætninger over for de enkelte kunder og virksomheder, herunder gebyrer vs. indlåns-marginaler osv. I et konkurrencepræget marked vil det give nogle naturlige begrænsninger. “Og det kommer ikke bare til at ske i 2020, men også i 2021 og 2022”, forudser Ulrik Nødgaard.

“Om det betyder fusioner eller andre overordnede strukturelle ændringer i sektoren, det kan kun fremtiden vise”, vurderer han.

Sektoren ønsker at blive endnu bedre til at håndtere complianceSektoren har fælles drøftelser for at blive bedre til at håndtere compliance. “Vi har fx haft professor dr. jur. Linda Nielsen til at stå i spidsen for et udvalgsarbejde for at se, om sektoren kan gøre mere sammen på antihvidvaskområdet, og der er nogle projekter i gang på dette for at gøre systemet mere finmasket”, forklarer Ulrik Nød-gaard. At det længere nede ad vejen betyder, at bankerne kan bruge hinandens data, vil gøre det billigere og også bedre og betyde, at man fanger hvidvasksager mere effektivt.

På den korte bane har løsningen således været at hyre mange nye medarbejdere, og på den lidt længere bane vil der blive udviklet systemer til automatisering af dele af processen. Ulrik Nødgaard understreger, at complianceniveauet er meget højt i sektoren, da sektoren i mange år har været reguleret. Det nye er, at lovgivningen har en tendens til at detailregulere helt ned til den enkelte arbejdsproces, hvilket vi fx har set med GDPR, reglerne om hvidvask mv. Kravene til governance er også vokset for at kunne håndtere lovgivningen, og det stiller store krav at skulle have funktionsadskillelse, fx hos de mellemstore og små aktører i sektoren.

Fakta om bankernes udlån relateret til coronakrisen: Så mange har fået ja2

Virksom- heder: 98 % af færdigbehandlede sager har fået ja

Privat- kunder: 98 % af færdigbehandlede sager har fået ja

• 6.150 virksomheder hjulpet• 5.950 heraf er SMV’er• 80 mia. kr. bevilget

• 6.650 privatkunder hjulpet• 149 mio. kr. bevilget

2. Kilde: Finans Danmark. Tallene dækker Danske Bank, Nordea Bank Danmark, Nykredit Bank, Spar Nord og Arbejdernes Landsbank med en samlet udlånsandel i Danmark på ca. 60 %.

7

“

BLÅ BOG

Ulrik Nødgaard, adm. direktør, Finans Danmark

Uddannelse

∞ Cand.oecon. fra Aarhus Universitet samt Master of Science i økonomi fra University of Warwick.

Tidligere roller

∞ Administrerende direktør i Finanstilsynet

∞ Finansdirektør i Økonomi- og Erhvervsministeriet

∞ Kontorchef i Økonomi- og Erhvervsministeriet.

Ulrik Nødgaard vurderer, at der nok skal bruges flere penge og ressourcer. Men helt generelt er complianceniveauet ifølge Ulrik Nødgaard meget højt i sektoren. “Udfordringen er p.t., at de myndigheder, der fører tilsyn med sektoren, ikke har været igennem samme rejse som os, så der er en ubalance, der skal rettes op på, både på personalesiden og systemsiden”, siger Ulrik Nødgaard. Derudover bør der oprettes et forum mellem sektoren og myndighederne, hvor der kan drøftes konkrete sager.

“Derfor kan det ikke udelukkes, at bankerne i fremtiden vil søge at få et tættere samarbejde med det offentlige, også i situationer hvor compliance-krav ligger uden for sektoren – hvilket står øverst på listen. Det er vigtigt for os, at hele samfundet får gavn af alt det arbejde, der er blevet lavet, og det var også en af hovedanbefalingerne fra Linda Nielsen-udvalget”, forklarer Ulrik Nødgaard.

“Det vil også kunne hjælpe til at forebygge skattesvindel og socialt bedrageri mv”., nævner Ulrik Nødgaard. “Men der skal også være nogen hos myndighederne til at følge op på de problemer, som afdækkes”.

Klimaudfordringerne forsvinder ikkeIfølge Ulrik Nødgaard skal vi tilbage og se på klimaet, når vi er ovre COVID-19-krisen. Ulrik Nødgaard mener, at genopretningen i Danmark vil have et grønt snit, som finanssektoren er positiv over for. “Vi går ind i det med et positivt sind – der ligger et stort forretningsområde i det i de kommen-de år”, uddyber Ulrik Nødgaard, som påpeger, at man i Finans Danmark har brugt et helt år på Forum For Bæredygtig Finans og det finansielle klima-partnerskab – alle initiativer, som skal styrke sektorens bidrag til den grønne omstilling3. I dag er asset management og kapitalforvaltninger længere fremme på området end resten af branchen, fx på hele udlånssiden og på real kredit området. COVID-19 vil nok betyde en forsinkelse af dette. Fx vil måling af klimabelastning, når der foretages udlån, ifølge Ulrik Nødgaard være helt oplagt.

“På sektorniveau har vi også ja-hatten på i forhold til den kommende EU-regulering inden for området, og det er positivt, at EU går foran i et globalt perspektiv, selvom vi også har ændrings ønsker hist og her. Det er en stor opgave, der griber grund-læggende ind i vores infrastruktur – lidt ligesom GDPR”, siger Ulrik Nødgaard og konkluderer: “Vi forsøger at sikre noget proportionalitet i reguleringen, så den favner både de helt store, de helt små og dem midt imellem, og det har vi en dialog med Finanstilsynet om”.

Når de økonomiske udsigter har ændret sig mærkbart, er det også naturligt at genoverveje udbytte. Det kan imidlertid have indflydelse på investorernes tillid til bank-sektoren, at den ikke handler forudsigeligt og udbetaler udbytte.

3. Se finansdanmark.dk/aktuelle-emner/finanssektorens-klimapartnerskab-forum-for-baeredygtig-finans

Nyt job: Mød Jon Johnsen, PKA’s nye administrerende direktør

8

9

Udbredelsen af COVID-19 i hele verden blev en ilddåb for Jon Johnsen, da han tiltrådte som ny administrerende direk-tør for pensionskassen PKA den 1. marts 2020. Fra første møde på første dag handlede det om at få overblik over situationen og dens påvirkning på PKA’s risiko- og investerings - sammensætning.

Som nytiltrådt direktør var det Jon Johnsens oprindelige plan at starte ud med at se på PKA med kommercielle briller og lave en plan for det fremtidige, strategiske fokus. Men som følge af COVID-19 blev planen hurtigt udskudt, og fokus gik fra en udviklingsorienteret agenda til at få kontrol over situationen. Det første møde, Jon Johnsen havde på sin første arbejdsdag, handlede om, hvad COVID-19 kunne komme til at betyde for PKA. “På det tidspunkt tænkte vi mest på at være på forkant, tage vores forholdsregler og få kontrol over situationen”, fortæller han.

For at få kontrol over situationen var Jon Johnsen nødsaget til at komme ‘ned i motorrummet’ på PKA’s investeringer og risici for bedst muligt at kunne lede PKA igennem krisen.

PKA’s medlemmer er, som Jon Johnsen udtrykker det: ‘rygraden i hele sundhedsvæsenet’ – og Jon Johnsen vil gerne have, at medlemmerne har fokus på at hjælpe de syge i fuld tillid til, at der er styr på deres pension.

PKA er ikke i krise – men verden er i krisePKA stiller både betingede og ubetingede garantier for pensionen til deres medlemmer og med aktiefald på helt op til 13 % pr. dag, var det som første øvelse nødvendigt at få et hurtigt overblik over, hvorvidt der var behov for at ændre investe-ringssammensætningen.

“Anden fase har været at se på, hvordan vi skal håndtere, at markederne stiger igen, så vores medlemmer får et godt afkast”, forklarer Jon Johnsen.

“I forhold til COVID-19 har vi etableret en gover-nance-model, der sikrer, at de rigtige medarbejde-re – både ledere og specialister – bliver taget med på råd, og så logger vi alle beslutninger, så eftertiden forhåbentlig vil sige, at vi traf de rigtige beslutninger”, siger Jon Johnsen.

Jon Johnsen nævner som et eksempel, at der er etableret en task force med 11 PKA-ansatte, bestående af både ledere og specialister, der mødes hver morgen og analyserer nattens udvikling på de amerikanske og asiatiske børser samt nye informationer om COVID-19.

Jon Johnsen understreger, at PKA ikke er i krise, men at verden er i krise. PKA havde dog allerede ved hans tiltræden mærket konsekvenserne af COVID-19, da der var konstateret smitte i den ejendom, hvor PKA har til huse, før de skærpede retningslinjer blev meldt ud af regeringen. Derfor arbejdede alle PKA’s ansatte allerede hjemmefra, da udmeldingen kom fra regeringen den 11. marts.

PKA er således kommet godt fra start med at arbejde virtuelt, fortæller Jon Johnsen, selvom det ikke helt var den start, han personligt havde forventet som ny administrerende direktør i PKA.

Janus Mens, partner, PwC’s Financial Services, Risk & Compliance Helle Dreyer, partner, PwC’s Financial Services, Risk & Compliance Paw Anthony Nyby, senior manager, PwC’s Financial Services, Risk & Compliance

“I forhold til COVID-19 har vi etableret en governance-model, der sikrer, at de rigtige med-arbejdere – både ledere og specialister – bliver taget med på råd, og så logger vi alle beslutninger, så eftertiden forhåbentlig vil sige, at vi traf de rigtige beslutninger.

10

PKA var et naturligt matchTrods den voldsomme start fortryder Jon Johnsen ikke, at han sagde ja til jobbet, da han synes, der er et godt match mellem PKA og ham selv.

“Med 10 års erfaring fra PFA, der også er et kundeejet pensionsselskab, hvor jeg har siddet i direktionen, har jeg et godt indblik i de nødvendige processer og mekanismer”, forklarer Jon Johnsen og fortsætter: “Jeg har også 10 års erfaring fra en anden type kundeejet virksomhed, nemlig KMD, der på det tidspunkt, jeg var ansat, var ejet af kommunerne, og som dermed også var kundeejet”.

“Med 20 års erfaring i kundeejede virksomheder føler jeg, at jeg har stor erfaring med balancen mellem den særlige involvering, som kunderne i den type selskaber på den ene side kræver i forhold til investeringer, etik, klima osv., og så de kommercielle krav til løbende afkast, som de stiller på den anden side”.

PKA har over 8.000 boliger, hvor ca. halvdelen er udlejet til medlemmer

Ungdoms- og seniorboliger pr. 1. marts 2020:

Ungdomsboliger – Konstabel, Poppelstykket, Aalborg

500

Ungdomsboliger på vej – Grønttorvet, København

100

Seniorboliger – Kamelia Hus, Grønttorvet, København

49

Seniorboliger – Herning, juli 2020

21

Seniorboliger – Hildis Have, Hillerød, oktober 2020

24

Jon Johnsen fortæller endvidere, at PKA’s medlemmer er en homogen gruppe med stor økonomisk styrke, der har et fælles værdigrundlag i forhold til centrale ting som klima, etik og investering i alternativer mv. – alt sammen på linje med Jon Johnsens personlige værdier. “Derfor kan vi lave store ting sammen”, siger han.

Kombinationen af de krav, som medlemmerne stiller, og at PKA har garanteret medlemmerne et bestemt afkast, gør, at han kan trække på sin erfaring med at finde denne balance, og derfor synes Jon Johnsen, at PKA var et godt match og sagde ja til jobbet.

Solidaritet er mere end pensionsafkast Den stærke kollektive interesse, som medlemmer-ne har, betyder, at der er adgang til 500 ungdoms-boliger for de unge, og det synes de ældre medlemmer er en rigtig god idé. Der er også mulighed for at få en seniorbolig, hvilket de unge synes er en rigtig god ide.

Det forhold, at PKA’s medlemmer har samme værdisæt, gør det lettere at etablere sådanne seniorbofællesskaber, og Jon Johnsen ser et kæmpe potentiale i denne boligform, da vi i Danmark er gået fra at være ældre til at være seniorer. PKA har fx bygget seniorboliger på grunden, hvor Københavns Grønttorv lå. Og dem kommer der mange flere af, forudser han.

Det er et krav fra medlemmerne, at PKA tænker klima og etik ind i investeringer Den grønne agenda er vigtig for PKA’s medlem-mer, og PKA betragter sig som førende i Danmark på dette område. På generalforsamlingerne er klima og FN’s verdensmål et gennemgående spørgsmål, når der tales om investeringer. “Så vi bliver hele tiden udfordret på det, da det er et direkte ønske fra medlemmerne”, forklarer Jon Jonsen.

Hver eneste gang en alternativ investering behandles, vurderes det altid, om investeringen understøtter PKA’s grønne agenda og klimafokus.

11

PKA var fx med til at bygge de første vindmølle-parker i Danmark. PKA har også været med til omstillingen af Ørsted, der nu vurderes som verdens mest klimavenlige energiselskab.

“Ofte tror man, at alternative investeringer er særligt risikofyldte, men flertallet af de alternative investeringer, der foretages i PKA, er investeringer med lav risiko, fx vindmølleparker med garantere-de priser på aftag af strøm i 10-15 år”, fortæller Jon Johnsen og vurderer videre, at “PKA i al beskedenhed er førende i Danmark på klimavenli-ge alternative investeringer”.

Værdiansættelse af alternative investeringer I de kommende år vil PKA arbejde med, hvordan alternative investeringer skal værdiansættes; altså hvordan noget kvantitativt gøres til noget kvalitativt, og hvordan investeringerne skal kategoriseres. Der er også nye regler på vej fra EU i forhold til bæredygtige investeringer, som PKA skal forholde sig til. I forhold til ESG (Environmental, Social, and Governance)-kravene nævner Jon Johnsen, at han mener, at trenden bevæger sig fra ‘environmental’ til ‘social environment’, fx i forhold til krav om ordentlige arbejdsforhold, når der investeres.

PKA har 32 mia. kr. investeret i klima projekter og yderligere ambitioner på området

32 mia. kr. investeret i klimaprojekter(9,7 % af formuen)

Ved udgangen af 2020skal dette forøges til...

33 mia. kr. investeret i klimaprojekter(10 % af formuen)

Havmølleparker Grønne ejendomme Grønne obligationer Biomasseanlæg Energi- og infrastrukturfonde Klimainvesteringsfonden Andet

Fordeling af investeringer i klimaprojekter

12 mia.

5,2 mia.5 mia.

1,1 mia.

7,2 mia.

0,2 mia.

“Ofte tror man, at alternative investeringer er særligt risiko-fyldte, men flertallet af de alternative investeringer, der foretages i PKA, er investeringer med lav risiko, fx vind mølle-parker med garanterede priser på aftag af strøm i 10-15 år.

1,3 mia.

12

“Vi oplever ikke, at renteniveauet har påvirket solidariteten mellem medlemmerne men nærmere, at der er en stærk kollektiv interesse blandt medlemmerne, og at de har en solidarisk og samhørig forståelse for den situation, som markedet befinder sig i, og det er en kæmpe styrke for PKA.

Kilde: NGO’en Women Deliver, der kæmper for bedre rettigheder for piger og kvinder.

Det negative rentemiljø – PKA’s medlemmer er solidariskeDen negative rente er ikke kommet fra den ene dag til den anden, men renten er gradvist faldet siden 2008. Derfor har PKA haft mulighed for at forholde sig til det nuværende renteniveau på en måde, så PKA kan overholde de garantier, der er givet til medlemmerne.

“Vi oplever ikke, at renteniveauet har påvirket solidariteten mellem medlemmerne men nærme-re, at der er en stærk kollektiv interesse blandt medlemmerne, og at de har en solidarisk og samhørig forståelse for den situation, som markedet befinder sig i, og det er en kæmpe styrke for PKA”, påpeger Jon Johnsen.

Compliance styrker tilliden til pensions sektoren – en branche, hvor stabilitet og tillid er altafgørendePKA oplever ligesom den øvrige liv- og pensions-sektor stigende compliancekrav fra myndigheder-ne. I sin egenskab af bestyrelsesmedlem i en bank har Jon Johnsen bemærket, at der er en tendens til, at pensionssektoren hurtigere og hurtigere bliver ramt af de samme krav, som rammer bankerne.

Jon Johnsen ser mange fordele ved den øgede regulering, fx i forhold til at forhindre en finansiel krise, ligesom risikostyring og compliance er et godt styringsværktøj, som styrker tilliden til liv- og pensionssektoren, hvilket er altafgørende – også selvom det koster lidt. Endvidere fremhæver han, at EU er gået forrest i forhold til GDPR og hvidvask, hvilket har givet Europa en fordel.

“Compliance kan også være frustrerende; særligt når det tager fokus fra medlemmerne, men ofte betyder det, at udfordringer bliver løst, før der opstår problemer, hvilket er positivt”, forklarer Jon Johnsen.

Flere kvinder på arbejdsmarkedet giver samfundsøkonomiske gevinster*. PKA’s indsatser på området omfatter:

780 mio. kr. investeret i mikrolånsfonde, der udlåner penge til at starte egen virksomhed for i udviklingslande.

5,5 mio. mennesker i 17 udviklingslande er modtagerne af disse lån. Størstedelen af disse er kvinder.

25 % forøgelse af produktiviteten, hvis kvinder har nemmere adgang til arbejdsmarkedet.

13

“Bestyrelsen kan også godt se, at compliance er nødvendig”, forklarer han videre, “men de oplever nogle gange, at der er mere fokus på processen end på målet”.

PKA’s medlemmers arbejde er ofte livskritisk for andre mennesker, og derfor er kunderne også vant til at skulle kunne identificere svag heder og lære af eventuelle fejl, så det kan gøres bedre fremover. Jon Johnsen mener, at det betyder, at med lemmerne derfor har en helt naturlig forståelse for, at compliancekrav skal efterleves.

Jon Johnsen afslutter med et smil: “Om tre år tror jeg, at compliance er en naturlig del af hverdagen, for der har vi lært at leve med alle de krav, som vi er blevet pålagt”.

BLÅ BOG

Jon Johnsen, adm. direktør, PKA

Uddannelse

∞ Uddannet civilingeniør fra DTU∞ HD i informatik og økonomi-

styring fra CBS.

Tidligere roller

∞ Konsulent i PwC∞ Teknik- og driftsdirektør

i KMD A/S∞ Koncerndirektør og COO

i PFA med ansvaret for Kunder & Services.

“Compliance kan også være frustrerende; særligt når det tager fokus fra medlemmerne, men ofte betyder det, at ud -for dringer bliver løst, før der op står problemer, hvilket er positivt. Bestyrelsen kan også godt se, at compliance er nød-vendig, men de oplever nogle gange, at der er mere fokus på processen end på målet.

Saxo Bank: Fremtidens it ligger i skyen

14

15

Det har i flere år været det natur-lige valg for mange virksom-heder i den private og offentlige sektor at flytte it’en i skyen, men de finansielle virksomheder har været betydeligt mere tilbage-holdende med at følge udviklin-gen. Drifts- og viceadm. direktør (COO) Søren Kyhl forklarer, hvorfor det for Saxo Bank var et naturligt valg at migrere til public cloud, og hvorfor cloud-tek nologien er et centralt ele-ment i Saxo Banks vækststrategi.

I 2018 indgik Saxo Bank et strategisk partnerskab med Microsoft, som skulle blive det første af mange skridt i rejsen mod at flytte hele Saxo Banks teknologiske landskab til Microsofts Azure cloud-løsning. “Man skal være der, hvor man er ved ’the forefront of technology’”, forklarer Søren Kyhl og uddyber, at Saxo Bank i virkeligheden er “en teknologivirksomhed med en banklicens, så teknologien har altid været vigtig for os”. Saxo Bank har i dag banklicens i seks lande og broker-licens i yderligere fem lande.

Saxo Bank er således én af få finansielle virksom-heder, der har valgt at migrere deres infrastruktur til en public cloud og lade en ekstern leverandør stå for den primære drift. Søren Kyhl forstår godt, hvorfor man i den finansielle sektor generelt har været afventende på dette område og medgiver, at “det kan være svært håndgribeligt at forklare, hvad man præcis får ud af det, og at det også er én af de ting, man ofte lige kan vente med til næste år”. Alligevel mener han, at det er nødvendigt at komme i gang, så man sikrer konkurrence-dygtighed og relevans hos sine kunder.

Cloud som et konkurrenceparameterDen klassiske beskrivelse af public cloud er, at det er en outsourcing af virksomhedens it, hvor man i mere eller mindre grad lader cloud-leveran-døren stå for driften, opsætningen og vedlige-holdelsen af de nødvendige it-komponenter.

Søren Kyhl sammenligner det med den måde, man som forbruger har adgang til strøm, hvor elselskabet står for hele infrastrukturen og levering af strøm til forbrugerens stikkontakt. “Man kan få det i stikkontakten på en måde, der er let tilgængelig og i variabel størrelse, men det er ikke hovedbevæggrunden”.

For Saxo Bank er der to primære årsager til at vælge en cloud-løsning. Det handler bl.a. om at følge med tiden: “Der er få, der forklarer, at én af grundene er, at det nu engang bare er den teknologi, der bruges. Det svarer til, at man gerne vil være i musikindustrien og stadig bruger LP-plader. Det kan man godt, men det er mere for feinschmeckere og for en lille gruppe. Derudover tror vi, at det er en hel fundamental forudsætning for at kunne være kundefokuseret at være et sted, hvor man kan være på forkant med teknologien. Særligt når man som digital virksomhed skal anvende nye teknologiløsninger bl.a. inden for AI”.

Saxo Banks vision er at demokratisere de finansielle markeder ved – gennem Saxos løsninger – at gøre finansielle instrumenter tilgængelige for alle. For at kunne levere det på en konkurrencedygtig måde kræver det, at man arbejder med ny og banebrydende teknologi. For Saxo Bank betød det bl.a., at hele fundamentet for udvikling af deres løsninger måtte fornyes, herunder de testmiljøer udviklerne var afhængige af. “Når vi ser generelt i sektoren, så ligger der ofte, hvad der svarer til ostemadder og kaffe-grums i testmiljøerne, og det er et stort problem. Testmiljøerne var simpelthen ikke præcise nok”, fortæller Søren Kyhl.

I dag understøtter cloud-teknologierne Saxo Banks behov for ’rapid time-to-market’: “Inden for sekunder eller minutter kan vi spinne testmiljøer op, der er helt rene, og som vi kan bruge til et specifikt formål og smide væk bagefter – det er vigtigt i forhold til at afprøve kundernes behov og for at skabe hastighed i den kundefokuserede it”.

Det er hovedessensen i Saxo Banks motivation for at rykke væk fra ’on-premise’-løsninger og over i skyen. Hvis man vil være konkurrencedyg-tig og sikre relevans over for kunderne, er det altafgørende, at man ikke hindres af tunge og ufleksible it-løsninger. Derfor arbejder flere virksomheder også med en agil tilgang til produktudvikling, hvor det tager kortere tid at udvikle nye produkter – og ikke måneder eller år som førhen. “For at kunne introducere noget hurtigt må man pr. definition have dynamiske testmiljøer, hvor AI og automatisering fremmer ’continuous deployment’”, forklarer Søren Kyhl.

Robert Bo Jensen, partnerPwC’s Financial Services, Consulting & Technology

Christopher Bendtsen, senior associatePwC’s Financial Services, Consulting & Technology

16

Man er nødt til at kende reglerneÉn af årsagerne til den relativt langsomme transition til cloud i den finansielle sektor i forhold til andre skyldes det faktum, at det er en af de mest regulerede sektorer. Sammenlignet med den private og offentlige sektor stiller Finanstilsynet yderligere krav til sikkerhed i form af kontroller og safeguards. Der stilles bl.a. krav til kontrol af underleverandører, forretningskontinuitet og exitstrategi. Der er blevet lempet en smule på kravene de seneste par år, men de udgør samlet set fortsat en betydelig barriere for de finansielle virksomheder.

Saxo Bank har banklicens og broker-licens i flere lande og er derfor nødt til at forholde sig til lovgivningen i alle landene. “Vi er reguleret af 11 regulatorer globalt set”, fortæller Søren Kyhl og forklarer, hvordan de valgte at angribe udfordrin-gen: “Vi etablerede i sin tid det, vi kalder ’Cloud Factory’, som består af udviklere, infrastrukturin-geniører, regulatoriske eksperter og sikkerheds-eksperter. De kigger på, hvordan vi kan supporte-re compliance, finansielle og sikkerhedsmæssige risici. Vi brugte i starten 8-9 måneder på at analysere cloud-teknologien og på at forstå, hvor-dan lovgivningen skulle fortolkes, og hvordan vi kunne løse det, før vi for alvor kunne begynde”.

Med Saxo Banks globale fodaftryk i mente mener Søren Kyhl ikke, at andre finansvirksomheder er dårligere stillet i forhold til at navigere i regulerin-gen: “Vi er måske den mest globale finansielle virksomhed i Danmark”, siger Søren Kyhl med et skævt smil.

Finanstilsynet stiller krav til, at virksomheden har en plan for forretningskontinuitet og exitstrategi. Det er derfor vigtigt, at man på et operationelt og organisatorisk niveau kortlægger virksomhedens afhængigheder til leverandører, der i cloud-termi-nologi kaldes for ‘vendor lock-in’. Søren Kyhl forklarer, hvordan man i Saxo Bank griber udfordringen an ved at gøre brug af standardme-todikker de steder, hvor det er muligt: “Vi har en ’lock-in’-forebyggelsesstrategi, der har indflydelse på den måde, vi udvikler på, som sikrer, at vi bliver fastlåst i teknologien så lidt som muligt”.

Han fortsætter: “Det handler også om at bruge standarddata strukturer og definitioner og bruge al standard, du kan, så du sikrer, at det kan bruges andre steder med så få tilpasninger som overhovedet muligt”.

En transition til cloud er kun begyndelsen, og virksomheder er nødt til løbende at holde øje med, at de forbliver compliant og har styr på deres forretning. På den måde adskiller cloud-løsninger sig ikke fra det typiske it-setup. Finanstilsynet udstikker heller ikke direkte anbefalinger til, hvordan man sikrer compliance og arbejder med cloud. Derfor er hver virksomhed nødt til selv at lave det hårde benarbejde. “Vi har indført 66 kontroller – 31 tekniske kontroller og 35 non-tekniske kontroller – for at konsolidere det her setup. Vi har haft en masse konstruktiv dialog med Finanstilsynet, og de har været åbne og gode at arbejde sammen med. Men de er jo ikke et konsulentfirma. De svarer på spørgsmål og stiller nogle krav, men man kan ikke ringe og spørge dem, præcis hvordan man skal gøre. Du får jo heller ikke at vide, hvordan du konkret implementerer AML (red. ‘anti-money launde-ring’)”, forklarer Søren Kyhl.

“Jeg mener, at finansielle virksom heder kunne bruge flere it- og teknologikompetencer i topledelsen. Mange af de beslutninger, som topledelsen tager, afhænger af en tekno logi-beslutning koblet med en solid forståelse for bankdrift, som ikke bare er ’straight forward’.

17

Hvad betyder det for organisationen at overgå til cloud? Der er ingen tvivl om, at cloud-transformations-projekter er komplekse og ressourcekrævende. En gennemgribende transformation, som omfatter flytning af både applikations- og infrastrukturlaget, kan tage måneder og år at gennemføre. Derfor er det vigtigt, at hele organisationen forstår idéen bag og understøtter strategien, før man påbegynder rejsen. Det er også vigtigt at have de rigtige kompetencer i ledelseslaget, fastslår Søren Kyhl. “Jeg mener, at finansielle virksomheder kunne bruge flere it- og teknologikompetencer i topledelsen. Mange af de beslutninger, som topledelsen tager, afhænger af en teknologibeslutning koblet med en solid forståelse for bankdrift, som ikke bare er ’straight forward’. Det kræver ledelsesforankring at signalere og forstå betydningen af det her”.

I Saxo Bank udnytter man cloud-teknologien til at fremme et mere agilt samarbejde mellem forretningen og it for at skabe hurtigere ti-me-to-market, men også mellem it-udvikling og it-drift, også kendt som DevOps (red. ‘develop-ment and operations’). Målet med DevOps er dels at nedbryde barrierer mellem udviklerne og driftsfolkene, og dels at kunne implementere nye features i produktionen hurtigere og med bedre og mere automatisk testunderstøttelse end før. Det er en ledelsesmæssig opgave at få succes med at arbejde på nye måder, forklarer Søren Kyhl. “Hele det her DevOps kræver rigtig meget kulturelt. Vi havde folk, der tidligere satte servere op og byggede netværk, og pludselig er det hele software og virtuelle maskiner i stedet for. Det giver et skift i behovet for kompetencer, og det er en stor ledelsesmæssig opgave. Det er nødt til at være ledelsesmæssigt forankret. Ellers er der en risiko for at køre det i hegnet”. Søren Kyhl understreger også, at teknologien er én ting, men den skal understøttes af forandringer i arbejds-gangene for at have fuld effekt. “Vi ville aldrig være dér, hvor vi regner med at være om tre år, hvis vi ikke var i cloud. Men det ville heller ikke kunne lade sig gøre, hvis vi ikke arbejder på en anden måde, end vi gjorde før”.

Uddannelse

∞ Ph.d. i Økonomi fra Københavns Universitet

∞ Ledelsesuddannelser fra INSEAD og Harvard Business School.

Tidligere roller

∞ Head of Transaction Banking og COO, Danske Bank Corporates and Institutions

∞ Co-Head og Global Head of Sales, Danske Markets, Danske Bank

∞ Global Head of Research, Danske Bank Quant and Business Development.

BLÅ BOG

Søren Kyhl, drifts- og viceadm. direktør (COO), Saxo Bank

18

Sustainable finance: Om Nordeas ‘grønne’ rejse og de øgede krav

18

19

På en dejlig solskinsmorgen i marts har vi sat Eric Pedersen i stævne for at høre hans per-spektiv på sustainable finance. Eric Pedersen er Head of Responsible Investments i Nordea Asset Management, hvor han er ansvarlig for at sikre, at Nordeas valg af bære-dygtige investeringer i de udbudte fonde vurderes grun-digt i forhold til ESG, i overens-stemmelse med internationale konventioner og lovgivning samt forventninger til afkast.

EU har forpligtet sig til tre ambitiøse klima- og energimål inden 2030 og sigter mod ‘klimaneutralitet’ i 2050

40 % Reduktion af drivhusgas-emissioner med mindst 40 % sammenlignet med 1990.

27 % Mindst 27 % af det endelige energiforbrug skal komme fra vedvarende energi.

30 % Mindst 30 %’s energibespa-relser sammenlignet med et business as usual-scenarie.

Det er ugen før, Danmark ’lukker ned’ på grund af COVID-19, og Eric Pedersen er netop ankommet med nattoget fra Stockholm. Han giver udtryk for, at rejseformen har mange andre fordele end den reducerede klimapåvirkning set i forhold til fly. Det er en win-win-situation, fortæller han. Herefter falder snakken helt naturligt på Nordeas rejse med bæredygtige investeringer.

Nordeas rejse med bæredygtige investeringer har ikke været uden udfordringer og overraskelser“Det er sådan set ikke nogen nyhed, at Nordea stiller etiske krav til investeringer”, fortæller Eric Pedersen. “Nordea har allerede på et meget tidligt tidspunkt haft et forbud mod at investere i fx klyngebombe- og landmineproducenter.

Der er noget i den nordiske ånd, der guider os i, hvad der er rigtigt og forkert. Nordea har altid haft et særligt fokus på at opføre sig pænt og dermed værne om omdømmet – selvom det har vist sig ikke altid at være lige let”.

Eric Pedersen fortæller, hvordan Nordeas bære-dygtige rejse for alvor startede i 2006/2007, hvor banken fik en henvendelse fra UNPRI. UNPRI (Principles for Responsible Investment) er et initiativ under FN, hvor FN forsøger at forpligte investorer til nogle internationale standarder og principper.

“Der var ikke nogen tvivl om, at Nordea som en ansvarlig nordisk bank ønskede at forpligte sig til disse standarder og principper, så kort tid efter underskrev vi UNPRI-principperne og måtte så efterfølgende finde ud af, hvordan vi skulle imple-mentere det i praksis, og det var ikke lige så nemt, som vi troede”, siger Eric Pedersen med et smil.

“Den egentlige implementering af UNPRI betød, at vi blev endnu bedre til at kontrollere ESG- para metrene for, hvilke aktier der lå i den enkelte portefølje. Herefter kom også vores klima- og miljøfonde til i 2008/2009. Her var vi lige tidligt nok ude. Der var i hvert tilfælde ikke meget salg i det i starten, men det har heldigvis ændret sig siden da”.

Gitte Gjede, senior manager, PwC’s Financial Services, Risk & Compliance Paw Anthony Nyby, senior manager, PwC’s Financial Services, Risk & Compliance

Forhold dig aktivt til de nye krav og tendenser inden for bære dyg tig hed. Det er ikke noget, der går over.

20

Bæredygtighed – et nyt risiko- parameter og en god forretningNordea Invest lancerede sin første Stars-fond med ekstra fokus på bæredygtighed i 2011. I dag udbyder Nordea Invest mere end 15 forskellige fonde, der er sammensat ud fra strenge ESG-krav.

“Da vi i 2013 intensiverede arbejdet med bære-dygtighed, var vores sigte at gøre det på en ny og moderne måde. Vi ønskede at se bæredygtighed som en ny type risiko, og vi skulle finde en måde at håndtere den på”, fortæller Eric Pedersen.

Når Nordea skal vurdere en klima- eller miljøvenlig investering, vurderes hvert enkelt område og hver enkelt virksomhed individuelt. Det er ikke et krav for vurderingen, at den enkelte virksomhed allerede er helt i mål med den grønne omstilling, da det nogle gange kan være et bedre valg at investere i virksomheder, der har en plan og er på vej mod en grønnere omstilling.

Nordea udvælger puljen af grønne virksomheder på baggrund af egne standarder og vurderer hver enkelt investering separat. De negative konsekven-ser, den enkelte investering har for klima og miljø, indgår også i vurderingen.

“Vores tilgang var og er stadig, at det er vores opgave at finde de virksomheder inden for hvert segment, som opfylder visse ESG-minimumskrav. Disse bestemmer vores investeringsunivers. Herefter vælges investeringerne alene ud fra, hvilke der er de mest finansielt attraktive”, fortæller Eric Pedersen. “Vi ser faktisk mange af vores ESG-fon-de outperforme indeks, så man kan godt både investere grønt og finansielt forsvarligt. Det ene behøver ikke at udelukke det andet”.

Eric Pedersen forklarer, hvordan en virksomhed skal være blandt de bedste rent ESG-mæssigt for at komme i betragtning, men at det ikke nødvendigvis er den, der er grønnest, der ender med at blive valgt som investering. For det første er ‘grøn’ ikke en garanti for, at virksomheden tjener penge, og for det andet kan det give et højere afkast at investere i virksomheder, der er i starten af deres grønne rejse, og så guide dem yderligere på vej. Det giver både et højere afkast og gør verden til et bedre sted.

“Vi er overbeviste om, at bæredygtighed er en ny væsentlig faktor, som skal og allerede regnes med ind i investeringsbeslutningerne. Bæredygtighed påvirker forbrugeres og investorers præferencer. Hvornår vil fx olie blive til et slags strandet aktiv? Kul er jo allerede godt på vej. Ligeledes kan risici for oversvømmelser eller tørke påvirke andre investe-ringers rentabilitet”, siger Eric Pedersen. Han fortsætter: “Og hvad vil en eventuelt kommende CO2-skat eller afgift betyde for fx bilproducenter? Det kan være svært at regne på, men vi er nødt til at forholde os til denne nye virkelighed. Ellers risikerer vi at blive ramt af tab, vi kunne have undgået”.

Kunderne efterspørger i stigende grad bæredygtige alternativerPensionskasser, kommuner og religiøse menig-heder samt velgørende organisationer var blandt de første til at efterspørge bæredygtige eller etiske investeringsmuligheder hos Nordea.

Overskrifter i EU’s handlingsplan

• Taksonomi: Oprettelse af et EU- klassificeringssystem for bære-dygtighedsaktiviteter.

• Standarder: Oprettelse af standarder og etiketter for grønne finansielle produkter.

• Bæredygtige projekter: Fremme investeringer i bæredygtige projekter.

• Investeringsrådgivning: Integrering af bæredygtighed i finansiel rådgivning.

• Benchmarks: Udvikling af benchmarks for bæredygtighed.

• Bæredygtige ratings: Bedre integra-tion af forpligtelserne for institutionelle investorer og kapitalforvaltere.

• Risikostyring: Integrering af bære-dygtighed i lovgivningsmæssige krav.

• Oplysning om bæredygtighed: Styrkelse af bæredygtighedsoplysning (disclosure) og regnskabsstandarder.

• Corporate governance: Fremme bæredygtig virksomhedsstyring og mindske kortsigtede dispositioner på kapitalmarkederne.

Det er en lang rejse, der kræver helt nye måder at anskue inve ste ringer, risici og kundepræferencer på.

21

“I de seneste fem år har vi brugt mange kræfter på at kommunikere til almindelige forbrugere, at disse produkter findes. Vi har i denne sammen-hæng fokuseret på, at klima- og miljøvenlige investeringer ikke behøver at give dårligere afkast end mere traditionelle investeringer. Det er vores erfaring, at kunderne ikke behøver at gå på kompromis”, fortæller Eric Pedersen.

Ifølge Eric Pedersen er det primært de unge og de ældre investorer, der investerer grønt i dag, mens det virker som om dem, der er i midten af deres karriere, er mere afventende. For at understøtte den øgede markedsføring og efterspørgsel på privatkundesiden har Nordea Invest som noget nyt udviklet mere diversificerede fonde med op til 250 forskellige ESG-screenede aktier i porteføljen. Dette sker for at mindske både koncentrationsrisi-ko og volatilitet i afkastet, så fondene kan passes lige ind som hovedinvesteringen i en bred, risikojusteret portefølje.

Regulering og finanssektoren som grøn katalysatorEric Pedersen mener, at de nye EU-tiltag er endnu et klart bevis på, at vi alle både bør og skal tage bæredygtighed alvorligt. “Du kan sige, at Kommis-sionen bruger bankerne til at skubbe den grønne agenda fremad i stedet for kun at gå direkte til fx transport- eller byggesektoren”.

Den finansielle sektor er i forvejen en af de mest regulerede brancher. Eric Pedersen er enig i, at det er nødvendigt at regulere klima- og miljøvenlige investeringer. “Vi er vi nødt til at forsøge at sikre, at de investeringsalternativer, der kalder sig grønne, er så grønne, som de giver sig ud for at være. Her giver fx ideen med taksonomi god mening. Men det må helst heller ikke blive sådan, at man laver reglerne så stramme, at nogle vil opgive at forsøge at gøre noget grønt”, siger Eric Pedersen.

“Der er fortsat rigtig mange udfordringer og uafklarede spørgsmål til, hvordan reguleringen og implementeringen kommer til at tage sig ud. Tag fx de kommende krav om disclosure. Én ting er, at man skal offentliggøre den positive ESG-effekt af ens portefølje. En anden er, hvordan man skal opgøre den negative effekt. Det er noget af det, vi stadig både arbejder med og afventer mere afklaring på”, forklarer Eric Pedersen.

Eric Pedersen fortæller videre, at man hos Nordea allerede er begyndt at spørge nogle kunder om deres præferencer i forhold til ESG og har udbyg-get de systemer, der anvendes til kundemøder mv., så implementeringen er i fuld gang.

Kom hellere i gang – det er en lang rejseAfslutningsvist lyder rådet fra Eric Pedersen: “Forhold dig aktivt til de nye krav og tendenser inden for bæredygtighed. Det er ikke noget, der går over. Temaet er kommet for at blive. Det er en lang rejse, der kræver helt nye måder at anskue investeringer, risici og kundepræferencer på, og der vil komme udfordringer og overraskelser undervejs. Bæredygtighed skal integreres i virksomheden og vil med tiden blive en lige så naturlig del af dit fokus som fx kreditrisiko. Det er nærmere en transformation end en implemen-tering, så det er bare med at komme i gang”.

BLÅ BOG

Eric Pedersen, Head of Responsible Investments, Nordea Asset Management

Tillidshverv

∞ Medlem af Forum for Bære-dygtighed (Finans Danmark)

∞ Bestyrelsesmedlem, Investering Danmark (the Danish Fund and Asset Management Association)

∞ Bestyrelsesmedlem, Komitéen for god Selskabsledelse.

Udpluk af tidligere roller

∞ Head of Nordea Funds∞ Udstationeret i Mali for UNDP.

Vellivs rejse mod en compliant solvensforordning

22

23

I januar 2020 sendte Finans-tilsynet 25 påbud til de danske livsforsikrings- og pensions-selskaber, hvori de blev pålagt at regne deres hensættelser ved stokastisk modellering. Et af de eneste selskaber, som ikke fik et påbud, var Velliv, som har været på plads, siden Solvens II trådte i kraft den 1. januar 2016.

Velliv var et af tre danske liv- og pensionsselska-ber, som ikke modtog påbuddet. Derfor har vi sat finansdirektøren Gitte Aggerholm i stævne i Vellivs lokaler i Ballerup. Velliv hed tidligere Nordea Liv & Pension og var et datterselskab i Nordea. Velliv er Danmarks tredje største pensionsselskab og er nu ejet af deres kunder.

Beslutningen blev truffet, og rejsen startede vedrø-rende de stokastiske beregninger af hensættelser-ne, da Solvens II-forordningen var undervejs. På daværende tidspunkt var Gitte Aggerholm CFO i Nordea Liv & Pension, som var et datterselskab af Nordea, der også omfattede andre livsselskaber i henholdsvis Sverige, Norge og Finland.

I forbindelse med indførelse af Solvens II var der flere fortolkningsmuligheder, når det kom til beregning af hensættelserne. Nordea Liv & Pension besluttede allerede på daværende tidspunkt at modellere hensættelserne stokastisk. Flere andre selskaber startede samme rejse som Nordea Liv & Pension, men stoppede deres udvikling, da det blev branchestandard at benytte en deterministisk model til beregningen (kaldet 7-tilstandsmodellen).

7-tilstandsmodellenUdfordringerne undervejs har været mange. Gitte Aggerholm fortæller, at Nordea Liv & Pension var i længere varende dialog med Finanstilsynet, da effekten af at regne stokastisk bevirkede en ekstra belastning af solvensbrøken.

Jette Lunding Sandqvist, partnerPwC’s Financial Services, Aktuar

Amalie Bjørn Hjernø, managerPwC’s Financial Services, Aktuar

Begreber i denne artikel

• En stokastisk variabel er inden for sandsynlighedsregning og statistik en variabel, hvis værdi påvirkes af tilfældigheder. Dens mulige værdier er hver associeret med en vis sand-synlighed. Værdierne kunne fx repræsentere de mulige udfald af et endnu ikke udført eksperiment. En stokastisk variabel kaldes også en tilfældighedsvariabel, jævnfør det engelske random variable.

• Solvens II: Siden 1. januar 2016 har europæiske forsikringsselskaber været reguleret af en række regler, der hedder Solvens II. Reglerne har til formål at sikre, at forsikringstagere i hele EU har samme forbrugerbeskyttelse, uanset hvor de køber forsikring. Princippet bag Solvens II er, at jo mere risikofyldt et selskabs forretningsmodel er, jo mere kapital skal det holde i reserve. Solvens II afspejler derved risikoen i de enkelte selskaber.

• I 7-tilstandsmodellen kan genkøbs- og fripoliceintensiteterne afhænge af ikke finansielle vilkår som alder, køn, invaliditet mv. Endvidere kan model-len inkludere de finansielle vilkår på opgørelsestidspunktet, fx ændrede genkøbsintensiteter som følge af aktu-elt kursværn. Under modellen kan gen-købs- og fripoliceintensiteter imidlertid ikke afhænge af fremtidige ændringer i de finansielle vilkår. Tilsvarende er det ikke muligt at lade genkøbsværdien afhænge af udviklingen i renteniveauet, selskabets aktiver mv.

• Et livscyklusprodukt defineres ved, at andelen af risikofyldte investeringer er størst, når du er ung. Op sparingen flyttes gradvist over i mere sikre investeringer, i takt med at du nærmer dig pensionsalderen.

24

Beslutningen om at indføre en stokastisk model blev taget på bestyrelsesniveau, hvor formand-skabet allerede dengang var meget engageret og stadig er det i dag. Velliv har i dag en afdeling, der arbejder med modellen og løbende foretager videreudvikling heraf. Afdelingen, også benævnt modelteamet, er desuden ansvarlig for udvikling og vedligehold af de fleste af de modeller, der anvendes i både aktuariatet og modellerne til brug for solvens beregningerne på såvel aktiv-siden som passivsiden.

Hvor man kan høre andre selskaber mene, at det er en omkostning uden udbytte at udvikle en stokastisk modellering, er det ikke tilfældet for Velliv. Den første model var et købt modelværktøj i regi af Nordea Life and Pension, men den er udskiftet med en egenudviklet model, som fremstår som et fintunet værktøj, der kan bruges i flere henseender på tværs af organisationen.

Læringspunkter undervejsUndervejs har der været mange læringspunkter. Fintuningen af modellen vil Gitte Aggerholm gerne fremhæve, hvor parametriseringen og kalibre-ringen har kostet mange års arbejde. Reelt er det et område, som man aldrig bliver færdig med.

Gitte Aggerholm forventer, at modellen i fremti-den kan bruges til lønsomhedsberegninger, som viser sin styrke ved udbud, så man kender de risici, man påtager sig. Modellen giver i dag stor værdi i Velliv. Den benyttes til månedlige solvens-beregninger til bestyrelsen, hvor den regner 70 år ud i fremtiden med den gældende forretnings-logik. Dette kræver en sikker parametrisering, som Velliv har opnået.

Investeringsafdelingen i Velliv benytter derudover modellen, hvor den blandt andet er med til at sikre en korrekt renteafdækning. Samlet set er modellen et godt overvågningsværktøj for styringen af Velliv. I kritiske perioder, som da renten faldt i 2019, blev modellen benyttet til daglige solvensopdateringer til ledelsen og formandskabet.

Modellen viste sit værd for Velliv i 2019, hvor de voldsomme udsving af rentekurven, herunder med negativ rente til følge, gav mindre volatile udsving i den stokastiske model sammenlignet med 7-tilstandsmodellen.

Modellen har altid været ejet af selskabet selv, men var i starten en del af det nordiske samarbej-de i regi af Nordea Life & Pension i Nordea. Velliv valgte at fortsætte udviklingen af modellen, da selskabet blev overtaget af Vellivforeningen.

Implementering af parametrisering og kalibreringFinanstilsynet har udstedt påbud til 25 selskaber om, at de inden for de næste to år skal benytte stokastisk modellering af hensættelserne. Til de selskaber har Gitte Aggerholm et klart råd: “Undervurdér ikke kalibreringen og parametri-seringen af modellen”. Netop parametriseringen og kalibreringen har kostet mange timers implementering i Velliv.

“De yngre genera tioner har i dag typisk mere fokus på klima og bære dygtighed, end man tid-ligere havde, hvor hovedfokus har været en høj afkastprocent og mindre fokus på, hvad man investerede i. Det er en vigtig generationsændring for livs-forsikringsselskaberne at følge med i. Det generelt højere fokus på bæredygtighed har forplantet sig til interessen om mere bæredygtige investeringer hos både kunderne og i bestyrelsen.

25

Selskabets rejse fra et bankejet selskab til et kundeejet selskab har betydet, at det 100 år gamle selskab aldrig før har haft et bedre grundlag for at tænke nyt og give kunderne mere ud af livet – økonomisk og menneskeligt. I den forbindelse er kunderne kommet endnu mere i fokus. Derfor er tryghed for kunderne et vigtigt fokuspunkt for Velliv. Her bidrager modellen også, da kunderne oplever værdien af modellen gennem Vellivs trygge og gode risikostyring. Derved kan pengene forrentes i et trygt miljø.

Influencer of The Year 2019I 2019 vandt Vellivforeningen prisen ‘Influencer of The Year 2019’. Det er en anerkendelse af den måde, som foreningens repræsentantskab, bestyrelse og sekretariat har håndteret købet af Velliv på. Det er også en anerkendelse af hånd teringen af omdannelsen af Velliv til et kundeejet selskab med en transparent selskabs-ledelse. Dette sikrer Velliv blandt andet ved, at foreningens repræsentantskab via et valgudvalg udpeger og ansætter medlemmer til Vellivs bestyrelse, så foreningens medlemmer, der er kunder i Velliv, får indflydelse på deres pensions-selskab.

Grøn omstillingDet er Vellivs strategi at fokusere på varetagelsen af kundernes interesse gennem den grønne omstilling af investeringsporteføljen. Til at under-støtte ønsket om en grønnere profil har Velliv sluttet sig til investorsammenslutningen Clima-te Action 100+ samt anbefalingerne i Task Force on  Climate-Related Financial Disclosures (TCFD). Velliv oplever en øget efterspørgsel fra kunderne, hvor kunderne ønsker investeringer med grønt aftryk, fortæller Gitte Aggerholm. For at imøde-komme ønsket har Velliv lanceret et unikt livscyklus produkt, hvor det bliver muligt at tilvælge bæredygtige og klimavenlige investerin-ger, der overholder FN’s klimamål. De yngre genera tioner har i dag typisk mere fokus på klima og bæredygtighed, end man tidligere havde, hvor hovedfokus har været en høj afkastprocent og mindre fokus på, hvad man investerede i.

BLÅ BOG

Gitte Aggerholm,direktør og CFO,Velliv

Uddannelse

∞ HD i regnskab fra CBS.

Tidligere roller

∞ Økonomichef, SEB Pension∞ Økonomichef, Tryg∞ Regnskabschef og økonomi-

chef i Dansk Kaution∞ Revisor i Deloitte.

Det er en vigtig generationsændring for livsforsik-ringsselskaberne at følge med i, mener Gitte Aggerholm. Det generelt højere fokus på bæredyg-tighed har forplantet sig til interessen for mere bæredygtige investeringer hos både kunderne og i bestyrelsen. Det er en engageret og stolt finans-direktør, som vi afslutningsvist spørger om forvent-ningerne til fremtiden. Det er Gitte Aggerholms forventning, at compliance-agendaen vil fortsætte. Complianceforanstaltningerne er omkostnings-mæssigt tunge, men det skulle gerne være til gavn for kunderne. Til sine kolleger, som står foran implementeringen af stokastiske hensættelser, har Gitte Aggerholm et godt råd: Undervurdér det ikke. Det er hårdt arbejde.

Sådan har COVID-19 udfordret it-organisationens kriseberedskab

26

27

Et trafikuheld i langsom gengivelseI ATP havde man fulgt nyhederne om COVID-19 tæt. Man havde derfor allerede gjort sig overve-jelser i forhold til, hvordan man skulle håndtere en eventuel krise, samt hvordan man skulle sikre fjernadgang, så alle medarbejderne havde mulighed for at arbejde hjemmefra. “Før det blev anerkendt, at COVID-19 ville komme til Danmark, overvejede vi i it-organisationen, hvordan vi skulle håndtere, at folk skulle arbejde hjemme. Der blev hurtigt bestilt flere VPN-adgange”, fortæller Per Rasmussen, som, 14 dage før krisen ramte, bestilte 1.500 VPN-adgange som foranstaltning, hvis alle ansatte skulle beordres til at arbejde hjemme. I Alm. Brand var man også godt forberedt ved at have solide beredskabs-processer, som Henrik Bilgrav forklarer: “Vi har arbejdet meget med beredskaber i Alm. Brand.

Vi vidste, hvordan man starter og driver et beredskab, så det lå så at sige i skuffen klar til brug”.

Dagene op til og umiddelbart efter nedlukningen af Danmark var hektiske, fortæller både Per Rasmussen og Henrik Bilgrav. Der blev igangsat både lavpraktiske og komplekse løsninger. De tøvede heller ikke med at sende folk hjem hurtigt – hellere en dag for tidligt end en dag for sent. Henrik Bilgrav fortæller: “Inden for to dage arbejdede 99,5 % af medarbejderne hjemmefra. Vi turde simpelthen ikke løbe risikoen, at folk skulle smitte hinanden”. Når så gennemgribende tiltag som at sende en hel arbejdsstyrke hjem på få dage bliver igangsat, er det ikke overraskende, at nogle ting ikke går som planlagt. I de tilfælde er det vigtigt med en stærk kampplan, som under-støttes af virksomhedens retningslinjer og politikker. I ATP havde de en udfordring med de bestilte VPN-adgange, som Per Rasmussen fortæller: “Ikke alle havde fået VPN-adgang, og derfor var vi nødt til at prioritere kritiske afdelin-gers adgang. Vi var nødt til at prioritere, at investe-ringsafdelingen kunne få adgang”. I Alm. Brand var de ikke ramt i forhold til teknikken men skulle til gengæld tilegne sig nye måder at bruge teknologierne på. “Vi havde platformen og værktøjerne, men havde ikke brugt det før, så vi tabte lidt momentum et par dage på salg. Det tog dog ikke lang tid at få styr på”.

Efter støvet havde lagt sigTiltagene i de første dage, efter virksomhederne måtte hjemsende deres ansatte, har været afgørende i sikringen af, at alle kritiske komponen-ter kunne være på plads for at muliggøre et minimum niveau af forretningsdrift. It måtte udlåne bærbare til alle ansatte, der måtte mangle én. Der skulle sikres sikker adgang til alle applikationer og systemer, og der måtte bestilles VPN-opkobling for at komme på arbejdsnetværket. I ATP og Alm. Brand var det klaret på få dage, og der blev lavet ‘gør-det-selv’-pakker for at sikre en smidig opstart for de hjemsendte medarbejdere. Det betød, at driftskritiske afdelinger kunne genoptage arbejdet uden de store hindringer. Samtidig var digitale samarbejdsværktøjer og cloud-løsninger med til at sikre fundamentet for en velfungerende drift og fremdrift via kollaboration og skalering.

I både ATP og Alm. Brand gør man brug af Microsoft Teams, som er en cloud-baseret videokonferenceløsning. En af fordelene ved cloud-baserede løsninger er muligheden for nemt og hurtigt at kunne skalere løsningen i kapacitet for at imødekomme efterspørgslen.

Der stilles i dag en lang række regulatoriske krav til den finan-sielle sektor, bl.a. i forhold til sikkerhed, compliance, kontrol og governance – og herunder også krav til beredskabsplaner. Men én ting er at sikre driften ved at muliggøre, at medarbejderne fx kan tilgå deres sys temer og tjene-ster hjemmefra. En anden er, hvordan man som virksomhed sikrer fremdrift og samarbejde, når man i en længere periode ikke kan mødes med sine kolleger i fysiske rammer. Begge udfor-dringer stod Per Rasmussen, CIO i ATP, og Henrik Bilgrav, direktør i Alm. Brand over for, da COVID-19- krisen ramte. Læs deres personlige beretninger om, hvor-dan de har håndteret krisen.

Robert Bo Jensen, partnerPwC’s Financial Services, Consulting & Technology

Morten Lundberg Rasmussen, senior managerPwC’s Financial Services, Consulting & Technology

Christopher Bendtsen, senior associatePwC’s Financial Services, Consulting & Technology

28

I et traditionelt it-setup ville man eventuelt skulle opsætte flere servere og eventuelt fysisk installere klienterne på computere for at få flere brugere på. Cloud-løsninger tilgås derimod over internettet, og leverandøren stiller de nødvendige ressourcer til rådighed. I Alm. Brand gjorde de brug af løsningen til deres assurandører: “Vi har været i stand til meget hurtigt at definere, hvordan man bruger en digital salgskanal – i vores tilfælde var det Microsoft Teams”. Henrik Bilgrav fastslår også vigtigheden i, at løsningen er cloud-baseret: “I og med at vi bruger Office 365 og kører det hele i cloud, kunne vi lynhurtigt skalere vores løsning. Vi gik fra 200 månedlige Teams-møder til i dag over 6.000”. I ATP var Teams et nødvendigt samar-bejdsværktøj, fortæller Per Rasmussen: “Der har været en kæmpe anerkendelse af ‘collaboration tools’, og vi fik opjusteret vores implementering af Microsoft Teams, som har været nødvendig for at gøre det lettere at samarbejde på tværs”.

Da støvet havde lagt sig efter den første uges tid, kunne man i ATP og Alm. Brand konstatere, at med de rigtige værktøjer og løsninger var det faktisk muligt at holde forretningen kørende – også selvom mere end 99 % af medarbejderne arbejde-de hjemmefra. Det teknologiske fundament, og i høj grad de digitale og cloud-baserede løsninger, gjorde det muligt at holde en stabil drift samt sikre et tværgående samarbejde mellem forretningens afdelinger. Men der er også nogle ting, der er nemmere at håndtere end andre. It-udfordringer er håndgribelige og kan alt andet lige løses hurtigt, hvis man har det rigtige værktøj. Andre ting er mere komplekse, da de omhandler mennesker og deres vaner og behov, som Per Rasmussen fortæller: “Hvordan fastholder man medarbejder-nes tilhørsforhold til arbejdspladsen, hvis de ikke ofte nok ser deres kolleger og kender til den fysiske arbejdsplads?”.

Det er måske også rimeligt at antage, at mange ledere har været nervøse for, om momentum ville dale, når de ikke længere bare har kunnet følge op på driftsafdelingen eller udviklerne og måle temperaturen.

“Hvordan opretholder man produktiviteten, og hvordan kan man måle på den? Det er nemt med sagsbehandlere, men for it-medarbejdere er det en større udfordring”, fortæller Per Rasmussen, men konstaterer samtidig, at det i hans afdeling har været muligt at slippe en smule kontrol: “Vi har altid været fuldstændig stalinistiske i forhold til vores driftsprocesser. Hvis processen virkede i går, vil den også virke i morgen – også hvis du arbejder hjemmefra”. Også i Alm. Brand har faste

processer og klare rammer for lederne været en støttepind, der har holdt skibet flydende: “Det kræver en mere formaliseret hverdag at holde kontakt – også den sociale – når man sidder på distancen. Vi gjorde det derfor obligatorisk for alle ledere at holde daglige, og gerne flere gange dagligt, møder med deres afdelinger på Teams, og vi har løbende klædt lederne på i forhold til gode råd til at lede på distancen. Det har virket godt hele huset rundt”, fortæller Henrik Bilgrav.

Ser den fremtidige arbejds- plads anderledes ud?Følgevirkningerne af COVID-19-krisen er markante. Der arbejdes mere digitalt i flere brancher, nye onlineservices dukker op, og der er brug for øget fleksibilitet hos både medarbejdere og virksomhe-der. Fremtidens arbejdsplads er ikke længere et fjernt begreb, men virkeligheden for mange i dag. Kontorarbejdspladsen er således ikke længere defineret af en bestemt matrikel – og i fremtiden vil vi måske se flere, der arbejder hjemmefra eller på forskudte tidspunkter. Det centrale fælleskontor bliver måske i højere grad en ‘hub’, der faciliterer møder, sparring og events. I ATP og Alm. Brand er indfasningen godt i gang, og det giver mulighed for at reflektere over, hvilke ting fungerede, og hvad man kan lære af det. Det er en gylden mulighed for virksomhederne at revurdere forretningsmodellen, og hvordan digitale løsninger i højere grad kan udnyttes for at imødekomme større fleksibilitet.

Per Rasmussen giver sit bud på fremtiden: “Folks evne og villighed til at bruge virtuelle samarbejds-værktøjer har flyttet sig rigtig meget. Men mennesker er jo vanedyr, og det kommer nok an på, hvor lang tid krisen varer ved, før det er muligt at vurdere, om det vil have en gennemgribende effekt”. Der stilles også visse krav til virksomhe-der, der tilbyder deres ansatte at arbejde hjemme, hvor der fx gælder særlige regler for arbejdsbord, arbejdsstol, belysning mv. Henrik Bilgrav anerken-der, at der er eksempler, hvor hjemmearbejde kan forhøje produktiviteten: “Vores konklusion er, at der er nogle arbejdsprocesser, der fungerer bedre, når man er hjemme. Fx for vores udviklere, der sidder dybt begravet i kode, som har brug for roen omkring sig”. Han peger dog også på, at situatio-nen er en anden, når alle ikke længere er i samme situation, fordi medarbejderne begynder at vende tilbage til arbejdspladsen: “Genindfasningen har vist sig at være en noget sværere fase end nedlukningen, fordi vi ikke har etablerede rutiner fra tidligere. Når man har halvdelen, der sidder på kontoret, og halvdelen der sidder hjemme, kræver det nye samarbejdsformer, så man ikke glemmer eller taber dem, der sidder på hjemmekontoret”.

29

Per Rasmussen er enig og forklarer: “Man har endnu ikke set langtidskonsekvenserne, og spørgsmålet er, om man vil se produktivitetskur-ven begynde at falde, hvis vi fortsætter med at arbejde hjemmefra”.

Det teknologiske fundament er til stede, og det er ikke længere teknikken, der står som hindring i forhold til at kunne arbejde hjemmefra (eller hvor som helst med en internetopkobling).

Spørgsmålet er, om virksomhederne er klar til at imødekomme medarbejdernes individuelle ønsker, eller om man alligevel vil se, at ansatte vender tilbage til kontoret, som de plejede, når krisen er overstået. “Jeg har set det før, hvor man alligevel falder tilbage til det, man plejede at gøre”, siger Per Rasmussen, og tilføjer: “Men det er absolut noget, man skal se på, efter støvet har lagt sig. Det er ikke det teknologiske fundament, man skal have for øje, men hvordan værktøjerne bliver brugt til at understøtte arbejdet i organisationen”.

BLÅ BOG

Per Rasmussen, CIO, ATP

Uddannelse

∞ Cand.polyt.

Tidligere roller

∞ Vice President, Novo Nordisk∞ Projektleder, SimCorp.

BLÅ BOG

Henrik Bilgrav,direktør, Alm. Brand

Uddannelse

∞ Uddannet ved CBS, Reading University og CBS Executive.

Tidligere roller

∞ 35 år i fintech, bl.a. hos Danske Bank, SDC, Nets, Nykredit og Alm. Brand.

“Det er ikke det teknologiske fundament, man skal have for øje, men hvordan værktøjerne bliver brugt til at understøtte arbejdet i organisationen.

30

Seks strategiske temaer i en krisetid

Få viden og gode råd, der giver dig overblik i en krisetid. Hent inspiration inden for seks strategiske områder, og bliv rustet til håndtering af centrale forretningsmæssige udfordringer.

Hent e-booklet med alle artikler på pwc.dk/krise-strategi

Skab overblik over likviditetsstyring

Skab en robust supply chain

Håndtér risici effektivt gennem risikostyring

Forbered din organisation til fremtiden

Beskyt din virksomhed mod cybertrusler og -angreb

Revision. Skat. Rådgivning.

Sæt den rigtige retning for omkostningsreduktion

0164-20_Seks strategiske temaer i en krisetid_Helside_A4.indd 1 15-06-2020 16:05:29

31

Seks strategiske temaer i en krisetid

Få viden og gode råd, der giver dig overblik i en krisetid. Hent inspiration inden for seks strategiske områder, og bliv rustet til håndtering af centrale forretningsmæssige udfordringer.

Hent e-booklet med alle artikler på pwc.dk/krise-strategi

Skab overblik over likviditetsstyring

Skab en robust supply chain

Håndtér risici effektivt gennem risikostyring

Forbered din organisation til fremtiden

Beskyt din virksomhed mod cybertrusler og -angreb

Revision. Skat. Rådgivning.

Sæt den rigtige retning for omkostningsreduktion

0164-20_Seks strategiske temaer i en krisetid_Helside_A4.indd 1 15-06-2020 16:05:29

PwC’s Financial Services

Uanset din finansvirksomheds størrelse og udfordringer vil du opleve, at vi interesserer os for din forretning og forstår netop dine behov.

Christian Fredensborg Jakobsen Partner, direktør T: 3945 3049 E: christian.fredensborg.

jakobsen@pwc.com

Olaf Valentin Kjær PartnerHead of PwC’s Financial Services M: 2220 2362 E: olaf.valentin.kjaer@pwc.com

Niels Larsen Partner Financial Services,Data & Systems M: 2022 2033 E: niels.larsen@pwc.com

Robert Bo Jensen Partner Financial Services, Consulting & Technology M: 5353 8263 E: robert.bo.jensen@pwc.com

Janus Mens Partner Financial Services,Risk & Compliance M: 2262 0759 E: janus.mens@pwc.com

Anne Cathrine Primdal Allentoft PartnerFinancial Services,Tax/Corporate Tax M: 5138 4786 E: anne.cathrine.primdal.

allentoft@pwc.com

Anders Strandet Jepsen Partner Financial Services, Tax/VATM: 3055 4293 E: anders.strandet.jepsen

@pwc.com

Per Rolf Larssen Partner Financial Services,Assurance M: 5151 4756 E: per.rolf.larssen@pwc.com

Kim Søberg Petersen Partner Financial Services, Real Estate M: 2183 1621 E: kim.soberg.petersen

@pwc.com

Jette Lunding Sandqvist PartnerFinancial Services, ActuarialM: 6155 1134 E: jette.sandqvist@pwc.com

32