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FÓRUM DE CIENCIA Y TÉCNICA
2018
Título: Procedimiento para el perfeccionamiento del proceso de control de gestión en Empresas
Agroforestales
Autores: MsC. Jineht Pérez Martínez
Dr.C María Elena Fernández Hernández
Centro de Procedencia: Universidad de Pinar del Río “Hermanos Saíz Montes de Oca”
2
RESUMEN
Las transformaciones a las que está sujeto el entorno empresarial dentro de todo el proceso de actualización del
modelo económico cubano, y la incorporación de nuevas tecnologías y maneras de hacer; unido a la evolución de
las diferentes disciplinas científicas que estudian la problemática empresarial, ha motivado a que muchos
investigadores se dediquen a estudiar el fenómeno enfocado hacia el perfeccionamiento de los sistemas de
gestión empresarial. La implementación de los lineamientos de la política económica y social, estimula el
perfeccionamiento de los sistemas de control en las organizaciones (Valdés, 2014) en función de lograr un
crecimiento sostenido que se sustenta en el logro de la eficiencia y la eficacia (Comas, 2013). De ahí que se
plantee como problemática: la necesidad de que las empresas cubanas transiten del control de gestión de
activos materiales a una gestión integrada, que posibilite la implementación y el despliegue de la estrategia
relacionada con los objetivos de cada área de la organización; con el objetivo de diseñar un procedimiento de
control de gestión con enfoque a la excelencia, que permita dotar a las empresas forestales de una herramienta
para la mejora continua y la priorización de áreas de mejora, logrando una alineación más efectiva de la
estrategia. Para la realización de la investigación se tomó como base los modelos y procedimientos existentes
sobre el objeto de estudio, evaluando sus diferencias y semejanzas en función de proponer un procedimiento que
permita perfeccionar el proceso de toma de decisiones potenciado el proceso de planeación estratégica en las
empresas del sector.
Palabras Claves: estrategia, control de gestión, empresas forestales
3
INTRODUCCIÓN
Las transformaciones a las que está sujeto el entorno empresarial dentro de todo el proceso de actualización del
modelo económico cubano, y la incorporación de nuevas tecnologías y maneras de hacer; unido a la evolución de
las diferentes disciplinas científicas que estudian la problemática empresarial, ha motivado a que muchos
investigadores se dediquen a estudiar el fenómeno enfocado hacia el perfeccionamiento de los sistemas de
gestión empresarial. La implementación de los lineamientos1 de la política económica y social, estimula el
perfeccionamiento de los sistemas de control en las organizaciones (Valdés, 2014) en función de lograr un
crecimiento sostenido que se sustenta en el logro de la eficiencia y la eficacia (Comas, 2013).
Aunque en la concepción moderna del control de gestión la función de control posee un carácter integral, esta no
constituye una práctica generalizada en las organizaciones donde los sistemas de gestión no logran la efectividad
requerida, al carecer de enfoques en sistema que hagan posible su integración (Ishikawa, 1991; Harrington,
1997; Juran & Blanton, 2001). Esta realidad, determina por sí sola la necesidad de la búsqueda de sistemas de
control de gestión capaces de lograr la implementación de la estrategia de forma adecuada, potenciándose así un
proceso de toma de decisiones alineado con las metas que plantea la estrategia.
En esta línea, los modelos de control de gestión evolucionan hacia la creación de herramientas integradoras
que permitan, por una parte, cumplir con los requisitos normativos y por otra, optimizar los procesos a
través de su seguimiento y mejora, con la integración del concepto de calidad, mejoramiento continuo, evaluación
de indicadores (Aguilar et al., 2005; Escobar, 2013; González del Pino, 2006; Escoriza, 2010; Moré, 2012;
Nogueira, 2002; Ocampo, 2002; Valcárcel, 2007; Valdés, 2014). Las investigaciones que sobre esta temática se
han desarrollado se centran en diferentes sectores de la economía; por ejemplo en el sector hotelero (Carvajal,
2007); en instituciones de salud (Tejedor, 2007), sector público (Bermúdez & F., 2007; Quintero, 2008; Salas;
Amat & Soldevila), sector privado (FPNC, 2011), sector industrial (Briceño, 2006; Zuniga-Jar et al., 2011), en el
sector forestal (León, 2006), (Mendoza & Ackerknecht, 2006), (Navajas, 2011). En el caso de Cuba existen
antecedentes que se centran en instituciones univeristarias (González del Pino, 2006), pero sin dudas la mayoría
ha estado centrada en el sector empresarial (Cómas, 2013; Cué, 2008; Hernández, 2008; Machado, 2002; Moré,
2012; Nogueira, 2002; Ocampo, 2002; Valdés, 2014).
Como resultado del diagnóstico preliminar realizado a empresas del sector forestal, además de las encuestas,
entrevistas a directivos y trabajadores, se pudo constatar que en las empresas forestales y sus sistemas de
gestión, aún existen carencias en cuanto a la implementación de sistemas control de gestión y su vinculación con
la estrategia, en correspondencia con los requisitos de la calidad que imponen las normativas actuales. Estos
1 Lineamientos 8, 11, 12 y 263: Política Económica y Social. VI Congreso del PCC; 1 de noviembre del 2010.
4
sistemas aún poseen deficiencias que se centran en: limitaciones en los sistemas de información para integrar
herramientas de control de gestión; necesidad de comunicar la estrategia; existe un limitado alineamiento
estratégico en la gestión; prevalencia de indicadores de resultados y necesidad de indicadores estratégicos;
limitado enfoque de procesos y hacia la mejora continua; insuficiente integración de las funciones de planificación
y control; las herramientas de control para la gestión empresarial se aplican de forma aislada y sin integración;
bajo nivel de integración funcional entre las áreas; poca rapidez y flexibilidad en la toma de decisiones; se analiza
la calidad y mejora de procesos pero no se vinculan las mejoras operacionales a los resultados esperados; no se
investigan las relaciones causa-efecto entre indicadores, se utilizan indicadores que miden causas y otros que
miden efectos, pero su diseño no facilita el estudio de dicha relación.
A la situación problemática anterior se le aplicó la metodología para la formulación del problema científico basada
en la Matriz de Vester; fueron analizadas las relaciones causa-efecto entre los problemas, obteniéndose como
problemas críticos: Las herramientas de control para la gestión empresarial se aplican de forma aislada y sin
integración, la prevalencia de indicadores de resultados y necesidad de indicadores estratégicos, insuficiente
integración de las funciones de planificación y control, poca rapidez y flexibilidad en la toma de decisiones, no se
investigan las relaciones causa-efecto entre indicadores, se utilizan indicadores que miden causas y otros que
miden efectos, pero su diseño no facilita el estudio de dicha relación.
A partir del análisis anterior, que fundamenta la presente investigación, se plantea como problema científico:
¿Cómo contribuir al perfeccionamiento del proceso de control de gestión de empresas agroforestales, de manera
que se posibilite la implementación y el despliegue de la estrategia, relacionada con los objetivos de cada área de
la organización?
El objetivo general de la investigación es: Proponer un procedimiento de control de gestión que, a través de la
selección de indicadores, permita dotar a las empresas forestales de una herramienta para la mejora continua y
priorizando áreas de mejora, y logrando una alineación más efectiva de la estrategia.
1.1 Control de Gestión, su conceptualización.
El control de gestión como disciplina científica y como proceso, ha evolucionado con el transcurso del tiempo, a
medida que la problemática organizacional planteaba nuevas necesidades y exigencias (Rivera et al., 2004), de
ahí que existan diversos modelos, enfoques y procedimientos, tratados de formas diferentes por distintos autores,
de acuerdo a las condiciones organizativas y concretas donde se enmarcan sus investigaciones.
Existe coincidencia en afirmar que (Taylor ,1895) citado en (Valdés, 2014) fue uno de los iniciadores del control de
gestión industrial e introduce: la contabilidad analítica, el cronometraje de la mano de obra directa, los estándares,
la asignación de los costos indirectos y la remuneración por rendimiento. Los principios taylorianos descritos en su
5
teoría, tuvieron su decadencia frente a las transformaciones que sucedieron en el entorno mundial, el cual hasta
hoy ha tendido a ser dinámico e inestable, es por eso que no se considera pertinente en la literatura, la
“estabilidad” como un principio de las actuales técnicas de gestión. Según (Castán, 1999) la no vigencia de este
principio provoca la inutilización, como si de un efecto “dominó” se tratara del resto de los principios (información
perfecta2, eficiencia productiva3, coste del factor dominante4).
Una década después, Brown (1907)5 estableció la fórmula de la rentabilidad del capital. Para 1930, y en Estados
Unidos comienza un desarrollo vertiginoso de las técnicas de control de gestión bajo diversas formas (control de
costos, control presupuestario, etcétera). En la década del 40, luego de la Segunda Guerra Mundial surgen nuevas
técnicas (investigación de operaciones, planificación a mediano y largo plazo, entre otras) (Nogueira, 2002). A
partir de los años 80, el empleo del ordenador electrónico aporta nuevas posibilidades con el surgimiento del
controlling. En los años 90 surge el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard, como una potente
herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. A partir
de entonces han surgido modelos y herramientas relacionados con el enfoque moderno6 de control de gestión, los
cuales serán descritos en los epígrafes siguientes.
Siguiendo el criterio de (Castán, 2000), antes de definir y delimitar el concepto de control de gestión, se abordarán
los términos “gestión” y “control”.
Para Stoner (1995) la gestión es el proceso de planificación, organización y control del trabajo de los miembros de
la organización y de usar los recursos disponibles de la empresa para alcanzar las metas establecidas. (Amat,
2000) citado por (Darromán & Velázquez, 2011) define que “es dirigir las acciones que constituyan la puesta en
marcha concreta de la política general de la empresa, es tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos
marcados.
La gestión tiene por objeto la captación, medición y valoración de la circulación interna, así como su
racionalización y control, con el fin de suministrar a la organización información relevante para la toma de
2 Este principio abordaba que existía información perfecta de todos los componentes de la estructura empresarial, debido a sus
dimensiones y lo acotado, y estable de su entorno.
3 Consiste en centrar sus esfuerzos en maximizar la diferencia entre la cifra de ventas y los costos (V-C), teniendo en cuenta que el precio
era un valor fácilmente predecible o estimable, con lo cual se centraban sus esfuerzos en minimizar los costos.
4 Analizando la estructura de costos se ponía de manifiesto la existencia de uno claramente dominante, el factor producción, en el cual se
centraban la mayor parte de los esfuerzos.
5 (Hernández, 2008) citado por (Valdés, 2014).
6 A efectos de esta investigación resulta interesante destacar que el control de gestión moderno presenta muchos puntos de contacto con la Calidad Total: de la misma manera que se renuncia a inspeccionar y corregir a posteriori la “no calidad” y que, en cambio, se buscan las vías y los medios para no hacerlo, hay que renunciar a inspeccionar y corregir la “no eficiencia” (control de gestión tradicional, inspector de costos) y buscar, a priori, las vías y los medios de la eficiencia (Lorino, 1993) citado por (Nogueira, 2002).
6
decisiones (AECA, 1990) citado en (Castán, 2000). De ahí que implique un riguroso trabajo por parte de los
gestores y directivos ya que es un proceso con muchos y muy complejos fines.
Otro de los términos a analizar es el “Control”; este puede ser considerado, según (Stoner,1995), como el proceso
de garantizar que las actividades realizadas sean acordes con las actividades planeadas, ayudando a los
administradores a supervisar la eficacia de su planificación y de su liderazgo (…). Dentro del proceso de gestión
empresarial, la función de control entraña los siguientes elementos: establecer estándares de desempeño, medir
los resultados presentes, comparar estos resultados con las normas establecidas, tomar medidas correctivas
cuando se detectan desviaciones.
Dentro del vocabulario administrativo se percibe el concepto de control abordado desde dos corrientes principales;
la primera la referida a comprobación de hechos de acuerdo a programas, verificación de resultados e inspección
de actividades; se concibe a este proceso como un hecho a posteriori, fundado sobre todo en el enfoque de la
escuela clásica de administración (Fayol, 1908), que sustenta que el control tiene por objeto señalar las faltas y
errores a fin de reparar y evitar su repetición. La segunda corriente se refiere a cómo llegar a un dominio de la
gestión y el logro de la convergencia de objetivos de los participantes en una organización, concibiendo al control
como un proceso, tanto a priori como a posteriori; se habla en este caso del control de gestión.
El control comienza con la planificación, cuando se fijan los objetivos, las políticas, los procedimientos, las reglas y
los presupuestos que señalan las vías para llegar a los resultados, debiéndose hacer partícipes de este proceso, a
todos los miembros de la organización (Rivera, et al., 2004). Como función del ciclo de dirección, se ha abordado
como la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se
necesita, para actuar como regulador (Chiavenato, 2006); incide de manera importante en las tres funciones del
ciclo de dirección ya que permite tomar medidas ante las posibles desviaciones, para el logro de la misión y la
visión organizacional (Valdés, 2014). Además, proporciona información relevante respecto a los resultados
alcanzados en el cumplimiento de los objetivos de la organización, reiniciándose nuevamente el proceso de
planificación (Nogueira, 2002). ”...asegurarse de que todo lo que ocurre está de acuerdo con las reglas
establecidas y las instrucciones dadas. “Se aplica a todo, a las cosas, a las personas, a los actos” (...) “para que el
control sea eficaz, es preciso que se haga en tiempo oportuno y vaya seguido de sanciones¨. (Fayol, 1961) citado
en (Fernández, 2012).
La función de control es realizada por un subsistema que tiene como misión lograr que el mismo se mantenga
dentro de una trayectoria definida (Menguzatto, 1990) citado en (González del Pino, 2006). El éxito del control
está en su utilización para la toma de decisiones y transita por la correcta definición de las variables que
condicionan los resultados, la determinación de indicadores, su medición y posterior comparación con los
parámetros fijados o deseados (Medina León, 2014) citado en (Valdés, 2014). Existe un consenso en reconocer
7
que el control bien empleado se convierte en una poderosa herramienta para los directivos, en cualquier nivel o
esfera de trabajo (Cómas, 2013). En este ámbito según (Fuster & Amat i Salas, 2001), la introducción del término
control de gestión se debe a (Anthony, 1965) que lo define como “el proceso por el cual los directivos aseguran
que los recursos se obtienen y se utilizan efectivamente y eficientemente para alcanzar los objetivos de la
organización", y en los años 90 “los directivos influyen en otros miembros de la organización para que se pongan
en marcha las estrategias de ésta”. Luego (Vassal, 1978) lo define como el “proceso destinado a ayudar a los
distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos”. Amat (1992) plantea que el
control de gestión es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la
probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la organización sea coherente con
los objetivos de ésta; y para Fisher (1995) el control "se usa para crear las condiciones que motivan a una
organización para alcanzar unos resultados predeterminados". De ahí que se pueda considerar el control de
gestión como un proceso relacionado a la existencia de objetivos, metas, finalidades en las organizaciones.
Dentro de la definición de control de gestión se destaca el papel de la dirección de la organización en el
aseguramiento de que se cumplan los objetivos planificados (Anthony 1965, 1990; Blanco, 1993; García, 1994;
Palomo, 199; Vassal, 1978), además de su carácter participativo (Nogueira, 2002); y (Díaz, 1987; Dupuy &
Rolland, 1992; Otley, 1999 citado en (Fuster & Amat i Salas, 2001). Pacheco et al.(2002), reconocen al menos
cinco enfoques diferentes del control de gestión y dentro de ellos perciben al control de gestión como un
proceso de mejora continua y un sistema integral de evaluación. Este último enfoque es compartido por
Fleitman, J. (1993) citado en (Moré, 2012). Se refiere en este caso el control de gestión como un sistema de
mejora continua el cual mantiene una relación directa con la voluntad de los procesos de gestión de no solo hacer
las cosas bien sino adoptar un compromiso de mejora permanentemente, que supone no solo cambiar de
estrategias, metodologías o procedimientos de trabajo sino también la cultura de gestión de las organizaciones.
Según (EDE, 2008), supone entonces adoptar un enfoque en el que todas las personas de la organización
aprenden, participan y fomentan la mejora continua, una práctica o modo de hacer que aporta valor añadido a los
resultados de la organización y un sistema de gestión que toma en consideración la perspectiva de todos los
clientes de la entidad.
Por otra parte, se describe el control de gestión como un sistema integral de evaluación, considerando el proceso
de evaluación desde una perspectiva integral por alcanzar la excelencia en los sistemas de gestión (…) La
administración se encuentra en busca de modelos que logren la integración óptima entre las personas, la
tecnología y la realidad económica (Nueno, 1996) citado en (Rivera et al., 2004). Se ha planteado que es un
proceso destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los
objetivos de mantenimiento, performance y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que en esta óptica
8
la parte de datos contables sigue siendo importante, pero está lejos de tener el carácter casi exclusivo” (Vassal,
1978) citado en (Rivera, León, & Nogueira Rivera, 2004).
Teniendo en cuenta los criterios de los diferentes autores de las definiciones estudiadas7 sobre el concepto de
control de gestión, tal y como se muestra en la Figura 2, se realizó un análisis con el objetivo de determinar los
elementos principales que según los autores describen este proceso:
Figura 2 Mapa de Atributos Claves dentro del concepto de Control de Gestión abordado por diferentes autores.
Fuente: Adaptado de (Valdés, 2014).
Se asume al control de gestión como: un conjunto de mecanismos, métodos, y procedimientos (Amat, 1992;
Palom Izquierdo &Tort Raventos, 2001), proceso (Kloot y Martin ,2000; Recascino, 2002; Vassal, 1978); función
(Pérez-Carballo, 1997) o subsistema (Villa González del Pino, 2006)8 que permite el cumplimiento de los objetivos
estratégicos y la estrategia planteada. La autora se identifica con la definición de (Nogueira, 2002) donde plantea
7 Ver Anexo # 2 desarrollado a partir de los estudios realizados por (Rivera, León, & Nogueira Rivera, 2004) y (Valdés,
2014). 8 Citado en (Valdés, 2014).
9
que es un conjunto de métodos y procedimientos que, con la finalidad de cumplir los objetivos estratégicos,
incorpore la dinámica de la mejora, el carácter participativo de la dirección, aproveche las potencialidades de los
individuos y proceda de forma preventiva, buscando las vías y métodos de la eficiencia. En esta definición se
incluyen las principales aristas del control de gestión y además, se plantea la necesidad de la mejora continua, el
carácter participativo del proceso de dirección y el papel del los recursos humanos en el logro de los objetivos,
aspecto que requiere especial atención en el esfuerzo por traducir la estrategia a términos operativos. Este
concepto resalta además la necesidad de ser proactivos en función de lograr la eficiencia deseada y resultados
alineados con la planificación. Sin embargo, y a pesar de coincidir con el criterio de (Nogueira, 2002), a partir del
análisis de las conceptualizaciones anteriores, la autora concibe al control de gestión como un proceso sistémico,
encaminado a perfeccionar el proceso de toma de decisiones empresariales para el cumplimiento de sus objetivos
estratégicos; que incorpora indicadores integrados y evalúa la interrelación entre ellos para la mejora continua de
los procesos, contribuyendo a garantizar un gestión de excelencia. Al considerarlo un proceso sistémico, le permite
asumir la integración entre las herramientas, tecnologías, disciplinas y enfoques que lo componen; además de
enfatizar el carácter permanente del proceso de diagnóstico (Lorino, 1993; Hernández, 2008). Ya desde el punto
de vista de los indicadores integrados, se trata de establecer relaciones de influencia que puedan interrumpir el
buen comportamiento de otro; como base se asumen criterios como: desviaciones y errores en procesos,
temporalidad, entradas y salidas a los procesos y el tratamiento de los requisitos y estándares de excelencia.
1.2 Herramientas de Control de Gestión
Se puede plantear que el Control de Gestión moderno tiene como fin lograr un equilibrio entre la imagen que
proyecta la empresa y sus resultados, un equilibrio entre: clientes, proveedores, competencia y los procesos
internos de la empresa. Es así que la interrelación de diferentes disciplinas resulta necesaria para el éxito de estos
sistemas (Escobar, 2013; González del Pino, 2006; Jacquin, 2006; Nogueira, 2002; Machado, 2002; Moré, 2012;
Zuniga-Jara et al., 2011).
En la literatura consultada las herramientas más utilizadas desde principios de siglo XXI han sido el CMI y la
gestión por procesos con un gran impacto en la gestión organizacional (Alvarado, 2006; Cómas, 2013; González
del Pino, 2006; Jacquin, 2006; Machado, 2002; Montoya, 2011; Nogueira, 2002; Valdés, 2014; Zuniga-Jara et al.,
2011). Aunque también se puede abordar otras como la Gestión basada en Actividades (ABM, por sus siglas en
inglés) la cual se refiere a todo el conjunto de acciones que pueden tomarse, teniendo en buena información del
Costeo Basado en Actividades (ABC, por sus siglas en inglés) para que la organización consiga sus resultados
con menos recursos. Las bases del ABC radican en la búsqueda de ventajas competitivas centradas en la
obtención de un menor costo. Analiza cada una de las actividades contenidas en la cadena de valor de un
producto con el objetivo de eliminar las actividades que no crean valor y así obtener un menor costo. Otra de las
herramientas que se utilizan en el control de gestión es el Costeo Objetivo, Costo Meta o Target Costing, el cual
10
involucra en su formulación las variables precio, costo, y margen, elementos básicos para el planteamiento de la
fórmula que pretende garantizar la transparencia de la negociación entre clientes y los proveedores de
componentes (Osorio, 2004).
Dentro de la filosofía de la Gestión por procesos, se plantea que las organizaciones son tan eficientes como lo son
los procesos. La gestión por procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar toda la organización
basándose en los procesos, siendo definidos estos como “una secuencia de actividades orientadas a generar un
valor añadido sobre una Entrada para conseguir un resultado y una Salida que a su vez satisfaga los
requerimientos del cliente” (Galloway, 2001). Según ISO 9000 los procesos son un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas (o que interactuan), las cuales transforman elementos de entrada en resultados. El
grupo estadounidense de comunicaciones VIALOG ofrece una definición que podría resultar muy significativa,
pues permite integrar todos los actores de una empresa en función del cliente, al precisar: "Son un grupo de
actividades y tareas que juntas entregan valor al cliente, involucran muchas personas y departamentos,
transforman entradas en salidas, y por último, están enfocados al cliente y a los resultados" (VIALOG, s/a) citado
en (Lugo, 2003). Si se analizan estas y otras definiciones se observa que hay tres elementos en común en todas
ellas. Son estos elementos los que hay que tener en cuenta a la hora de referirse a los procesos empresariales.
Ellos son: el conjunto de actividades, la entrada o aportación y la salida o resultado. En función de la finalidad, los
procesos pueden clasificarse en tres categorías: estratégicos, operativos, y de apoyo. Los procesos estratégicos
son aquellos que están destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus políticas y estrategias. Son
gestionados por la dirección en conjunto. Por otro lado los procesos operativos: se desarrollan para lograr el
cumplimiento de las políticas y estrategias definidas por la empresa para dar servicio al cliente, al crear valor para
él. Y los de apoyo, son aquellos procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas,
pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos. Es decir sustentan o apoyan a
estos últimos.
La gestión por procesos, considerado un enfoque de gestión empresarial, supera la organización jerárquica
tradicional, donde cada integrante se relaciona con su departamento funcional, para introducir una nueva
organización orientada al cliente final a través del conocimiento, control y mejora de los procesos internos (AECA,
2006) citado en (Cómas, 2013). Este enfoque de gestión, enfatiza cómo los resultados que se desean obtener se
pueden alcanzar de manera más eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre sí, considerando, a su
vez, que dichas actividades deben permitir una transformación de las entradas en salidas y que en dicha
transformación se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de actividades
(Ocampo, 2002). La gestión por procesos también es considerada como principio9, el cual sostiene que un
9 Ya que funge como regla fundamental de obligado cumplimiento en el sistema de gestión, basándose en un conjunto de
conocimientos para guiar las acciones que se llevarán a cabo en la organización.
11
resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y recursos se gestionan como un proceso, como
se muestra en la Figura 4.
Figura 4 Gestión de procesos (procesos-actividades-recursos).
Fuente: Elaboración Propia
Dentro de este enfoque se considera que los procesos que son críticos para el éxito de la organización han de
tener un único y claro responsable que garantice su eficacia y eficiencia. El responsable del proceso es por tanto
una figura clave en la gestión estratégica de los mismos (Cánovas, 2000).
La estructura secuencial de los procesos está compuesta por una cadena de actividades las cuales están
encaminadas a convertir en productos o servicios, todos las
entradas al proceso productivo. A esta forma secuencial se le
denomina mapa de procesos y tiene gran utilidad para
documentar y facilitar la comprensión y su análisis; asimismo
permite realizar mediciones de rendimiento del proceso tales
como costos, utilización de recursos, calidad, etc.
Con respecto al control de los procesos el objetivo es asegurar
que la variabilidad de los parámetros del proceso se mantenga
dentro de unos límites preestablecidos para tratar de reducirla
dentro de una dinámica de mejora continua.
El CMI por su parte es considerado la principal herramienta para
traducir la estrategia en un conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición. Es una metodología que deriva de la gestión estratégica de la organización y
Figura 5. Perspectivas de un CMI
Fuente: Elaboración Propia
12
presupone una elección de indicadores que no debe ser restringida al área económico-financiera. Constituye una
herramienta o método para balancear el desempeño organizacional y puede ayudar a la gerencia ofreciendo
alertas tempranas, facilitando respuestas rápidas a decisiones erróneas. (Ming-Hon Hwang y Hsin Rau, Taiwán,
2007) citado en (Fernández, 2012). Surge en la década de los 90, para dar respuesta al nuevo escenario donde
se desarrollan las empresas, y se consolida a partir de la publicación de los resultados del estudio10 de Robert
Kaplan, reconocido profesor de Contabilidad de la Harvard Bussiness School, junto a David Norton. Este estudio
aborda la medición de los resultados emprerariales, en la creencia de que los enfoques que trataban la medición
de la actuación, basados en datos contable-financieros estaban obsoletos. Se reconoce entonces el papel de los
activos intangibles sobre los activos tangibles (Calderó et al., 2014; Kaplan & Norton, 2000, 2004; Town &
Kyrillidou, 2013) citado en (Valdés, 2014).
Se considerada al CMI como una herramienta de gestión de máxima actualidad, ya que tiene la ventaja de su
compatibilidad con cualquier otro modelo o paradigma que se haya implantado anteriormente. Todas las
organizaciones se guían por su despliegue de objetivos y de los indicadores correspondientes; el CMI
sencillamente reorganiza la elección de dichos objetivos, los integra de forma equilibrada para alcanzar la
excelencia de la organización y promueve acciones para alcanzarlos de manera eficaz y coherente (Hatre, 2003).
El antecedente más reconocido del CMI Tableau de Bord, surgido en Francia en los sesenta el cual incorporaba en
un documento diversos ratios para el control financiero de la empresa (Ubal, 2005). Según Epstein, M. y Manzini,
J. (1992) citado en (Tejedor, 2007) la diferencia más importante del Tableu de Bord con respecto al CMI es que,
en el primero se generan una serie de indicadores y se da la libertad a cada directivo para que pudiera, en base a
su experiencia, señalar aquellos que considera necesarios para el desempeño de su organización; lo que se
considera un tanto subjetivo dada la complejidad del entorno cada vez más cambiante en que se mueven las
organizaciones en la actualidad. En este punto el CMI disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los
indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no, alguno
de ellos; simplemente si está dentro de los indicadores es porque resulta relevante para la implementación de la
estrategia o para el seguimiento de la misma. Indudablemente el CMI asume la idea de usar indicadores para
evaluar la estrategia, pero agrega, además, otros elementos que lo hacen diferente y más interesante,
permitiéndose evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992 como un conjunto de indicadores que
proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva de la empresa, hasta convertirse en una herramienta de
gestión que traduce la estrategia en un conjunto coherente de indicadores.
10
A partir de estudios realizados en una docena de empresas para desarrollar un nuevo modelo de medición de la
actuación, donde David Norton actuó como líder y Robert Kaplan como asesor académico.
13
Con el CMI, se puede medir de qué manera las unidades empresariales crean valor para los clientes actuales y
futuros (Kaplan & Norton, 2005). En esta herramienta, al identificar las variables estratégicas más importantes con
sus respectivos indicadores y relaciones causa-efecto, el CMI deja de ser una mera herramienta de información
para consolidarse en un instrumento de dirección empresarial (Nogueira, D. 2002; Pérez, M. 2005; Villa, E.
2006).Se demuestra así la posibilidad de trasladar la visión a la acción, a través de un cuadro de mando que
permite estructurar los temas estratégicos en cuatro perspectivas (Machado Noa, 2002) como se muestra en la
Tabla # 2.
La perspectiva financiera ha sido muy tratada en la literatura con enfoques similares. Por lo general el análisis ha
estado centrado en la contabilidad de la empresa y muestra el pasado de la misma, debido a que la contabilidad
no es inmediata (Jacquin, 2006). Muchos directivos no han estado de acuerdo con las medidas financieras
tradicionales pues las han considerado como deficientes en la medida en que han centrado su atención en el
pasado y por tanto, son incapaces de reflejar aquellas acciones actuales creadoras de valor; de forma contraria el
Balanced Scorecard sí ve ese valor de dar una mirada al pasado puesto que según (Kaplan & Norton, 2009)
citado en (Montoya, 2011): “el cuadro de mando debe contar la historia de la empresa comenzando por los
objetivos financieros a largo plazo y luego vincularlo a la secuencia de acciones que deben realizarse en los
procesos financieros, clientes, procesos internos y finalmente, con los empleados y el sistema para entregar la
deseada actuación económica a largo plazo”.
En el análisis de la perspectiva del cliente, se da respuesta a las esperanzas de los clientes. Ahora bien, el logro
de los objetivos planteados en esta perspectiva dependerá en gran medida de la generación de ingresos y como
tal de la generación de valor ya reflejada en la financiera. Esta perspectiva permite que las empresas equilibren
sus indicadores claves sobre los clientes (satisfacción, fidelidad, retención, rentabilidad, y otros) con los segmentos
de clientes y mercados seleccionados. (Valdés, 2014) Permite además identificar y medir las propuestas de valor
añadido que entregarán a los segmentos y mercados.
La perspectiva de los procesos internos se refiere a identificar las actividades y procesos del negocio que permiten
operar con excelencia para satisfacer a los clientes. (Zuniga-Jara, Pérez, & Vargas, 2011)
De acuerdo con (Kaplan y Norton, 2000), la perspectiva de apredizaje y crecimiento, desarolla objetivos e
indicadores, para impulsar el conocimiento de la organización. Dichos objetivos proporcionan la infraestructura
que permite que se logren los objetivos de las otras perspectivas.
Cabe destacar que son los objetivos estratégicos y no sus indicadores, los que forman la esencia del CMI. Un CMI
trata de gestión mientras que un sistema de indicadores trata de medición. En un cuadro de indicadores se puede
caer en la tentación de “medir por medir” lo cual acaba desmotivando a la organización por el gran esfuerzo en la
recogida de datos y las pocas acciones que derivan de su análisis.
14
Tabla 2 Perspectivas Cuadro de Mando Integral
PERSPECTIVAS OBJETIVO ÁREAS FACTORES DE ANÁLISIS
FINANCIERA
Vincula los objetivos de cada unidad estratégica de negocio
con la estrategia de la organización en general. Sirve
de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas
las demás perspectivas.
Financiera
Precio Resultados de la
Actividad Control de Costos Rentabilidad
CLIENTES
Identifica los segmentos de cliente y mercado en los que se
va a competir. Traduce la estrategia y visión en objetivos
sobre clientes y segmentos, que son lo que definen los procesos
de marketing, la logística de aprovisionamiento, y la
concepción de los productos y servicios.
Clientes
Marketing (imagen del producto) Canales de
Distribución Clientes Satisfechos
PROCESOS INTERNOS
Se define la cadena de valor de los procesos necesarios para
entregar a los clientes los productos y servicios acorde a
sus necesidades Parte de la determinación de los procesos
críticos para cumplir con la estrategia y la visión. Los
objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para
satisfacer las expectativas de los clientes.
Producción Clientes
Proveedores
Calidad Tiempo
Actividades Respuesta y atención al
Cliente
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Se controlan aspectos como las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas
de información, y el clima organizacional para medir la
motivación y las iniciativas del personal
Recursos Humanos
I+D
Formación de Capacidades, Incentivos,
Motivación, Productividad,
Tecnología, Nuevos Productos
Fuente: Elaboración Propia
Para (Otley, 1999) citado en (Fuster & Amat i Salas, 2001), la principal ventaja que se deriva del CMI es el énfasis
que se establece entre el control de la gestión y la estrategia de una empresa o una unidad de negocio, que con
15
frecuencia es uno de los aspectos menos desarrollados en muchas organizaciones, por lo que esta técnica
proporciona un enfoque práctico para corregir esta debilidad.
Siguiendo a (Fuster & Amat i Salas, 2001) el CMI ha sido diseñado para convertirse en el centro de los
mecanismos de control estratégico de las organizaciones, ya que facilita una adecuada implementación de la
estrategia y permite relacionar las actividades operativas con el enfoque estratégico. En numerosas
implementaciones, la estrategia suele estar ya definida, y de lo que se trata, es de plasmarla en un
mapa estratégico” (Apaza, 2004) citado en (Alvarado B., 2006), el cual representa el conjunto de objetivos
estratégicos que se conectan a través de relaciones causales y ayuda a entender la coherencia entre estos,
permiten además visualizar de manera sencilla y muy gráfica, la estrategia de la empresa. Desde una perspectiva
más amplia, los mapas estratégicos mostrarán cómo se pueden convertir las iniciativas en objetivos
tangibles. En este mismo orden, el cumplimiento de estos objetivos se determina a través del diseño de un
conjunto de indicadores para cada una de las perspectivas. (Alvarado B., 2006)
Sin embargo, en la litearatura también pueden encontrarse varias posiciones sobre las contradicciones alrededor
del CMI, como (Buytendijk, 2010) el cual plantea que aunque el CMI muestra cuatro perspectivas de análisis a
considerar por las empresas y que pueden ser entrelazadas creando relaciones causa-efecto dentro del mapa
estratégico; si en lugar de interrelacionarlas se contrastan se descubren los seis dilemas fiundametales que de
cara a las empresas existen con respecto a esta herramienta. Dentro de estos dilemas describe:
1. Valor vs. Ganancia: en el cual enfrenta las perpectivas financiera y de Clientes, asumiendo como
interrogante si crear ¿Valor para los clientes o maximizar las ganacias?
2. Análisis de arriba-abajo vs. de abajo-arriba: interponiendo las perpectivas financiera y de procesos.
3. Optimizar vs. innovar: analizando las perspectivas de crecimiento y procesos. También conocido como
explotación vs. exploración.
4. Escuchar vs. liderar: entre las perspectivas de Clientes y Crecimiento. Innovar escuchando al cliente o
creando una nueva demanda.
5. Desde afuera vs. hacia afuera, dentro de las perspectivas crecimiento y procesos.
6. Término largo vs. corto término Crecimiento y Financiera. Una estrategia de negocios de largo término o
resultados financieros a corto plazo.
En otro orden se encuentra la australiana Stacey Barr, la cual creó PuMP® una metodología que se apunta a las
empresas que ya tengan una estrategia definida y una idea razonable sobre sus objetivos. En el estudio de otras
16
herramientas como el CMI, se asumen indicadores que midan la actuación de las empresas, según (Barr, 2014) lo
importante es asumir el término “medible” en toda su extensión. PuMP® proporciona una guía a través del proceso
de desarrollar claramente los objetivos y los indicadores de actuación para apoyar una estrategia. Describe los
procesos para asegurar la pertinencia de esos indicadores. Muestra cómo construir indicadores que proporcionen
evidencia de estar en correspondencia con los objetivos. Una vez se han definido los indicadores, ellos necesitan
ser presentados de una manera que se asegurare su interpretación exacta. La metodología proporciona ejemplos
de indicadores que muestra cómo unir la interpretación a la acción que mueve una organización más cerca a sus
objetivos y finalmente a su estrategia.
Para cada objetivo estratégico, los gerentes deben seleccionar por lo menos un indicador (Kaplan & Norton, 2008).
Para cada indicador se deben fijar metas. Al definir las metas la dirección de la empresa se enfrenta a un gran
desafío, ya que la selección de metas es una tarea difícil que depende de la realidad y las condiciones de cada
organización, además del criterio de los tomadores de decisiones. El establecimiento de metas se origina en la
declaración de visión, cuando los directivos definen una meta desafiante de alto nivel. La metas crean brechas de
valor, que son la diferencia entre lo que la organización desea (meta) y su realidad actual.
Asimismo, pudieran citarse muchas otras herramientas pero en realidad su relevancia radica en la acertada
decisión sobre cuál de ellas aplicar en el momento adecuado, en función de la estrategia definida, las prioridades y
las necesidades de cada empresa en particular; o también en la combinación de diferentes herramientas y teorías
desarrolladas, sin pretender que con una sola se alcanza la competitividad.
1.3 Valoración de modelos y procedimientos de Control de Gestión.
Existen diversos modelos y procedimientos, tratados de forma diferente por distintos autores, de acuerdo a las
condiciones concretas donde se enmarcan sus investigaciones. Como resultado del análisis realizado a los
modelos de control de gestión en el Anexo # 3 aparece el análisis de diecisiete atributos, que incluyen los
estudiados por (Nogueira, 2002): entorno, liderazgo, enfoque al proceso, integración de niveles, orientación al
cliente, mejora continua, formación, sistema informativo, diagnóstico, innovación y creatividad, enfoque proactivo,
participación y comunicación, dinamismo. Además los estudiados por (Valdés, 2014) que se consideran
necesarios en la concepción de un modelo o procedimiento de control de gestión: valores, motivación y
aprendizaje. Y otros que a razón de esta investigación se consideran necesarios en la concepción de modelos de
control de gestión enfocados a la excelencia y al perfeccionamiento de la gestión empresarial: el aseguramiento
de la calidad y la influencia de las relaciones tanto verticales como horizontales entre indicadores y objetivos. En la
17
siguiente figura se muestra el comportamiento de los atributos incluidos en el análisis para cada a uno de los
modelos estudiados.11
Después de realizar un análisis cluster basada en una Distancia Euclideana al Cuadrado, utilizando el soporte
estadístico SPSS versión 21.0, para agrupar los modelos estudiados a partir de la existencia de los atributos
planteados anteriormente, se puede lograr en una distancia entre 20 y 25 la formación de 3 grupos.
Figura 6 Dendograma del análisis clúster de los Modelos de Control de Gestión desde la pertenencia de distintos
atributos.
Fuente: Elaboración propia a partir de SPSS.
El grupo I constituido por (Buffa & Sarín, 1887; Companys Pascual & Corominas, 1993; De Miguel Fernández,
1991; Díaz, 1993; Dupuy & Rolland,1992; Izquierdo et al., 1992; Monks, 1994; Stoner, 1995; Velázquez, 1995;
Zerilli, 1994)12 con un enfoque restrospectivo del control de gestión. En este grupo no se otorga importancia al
liderazgo en la concepción de sus modelos y procedimientos. El 100% de ellos desarrolla un enfoque estratégico,
pero con ausencia de atributos como Formación existiendo un pobre desarrollo del Enfoque de Procesos.
11
En el caso del modelo presentado por Diez de Castro, no presenta ningún atributo incluido explícitamente; los que
describen en su modelo los incluye parciamente.
12 Extraídos de los análisis de (Nogueira, 2002).
18
En el grupo II encabezado por (Diez de Castro, 1996; Celso, 1997; Hernández, 1998; Drudis, 1999; Gaither, 2000;
Kaplan & Norton, 1999; Machado13, 2003; Nogueira, 2002; Pérez Campaña, 200514; Villa, 2006) se pone de
manifiesto la necesidad de la integración de niveles en la organización, se destaca el comportamiento de un
enfoque estratégico, como en el grupo anterior, pero además incorpora la satisfacción de cliente, el trabajo en
equipo, el enfoque a procesos, se establecen sistemas de mejora continua. El grupo III (Díaz & Hernández, 2008;
Cómas, 2013; SDGE, 2007; Sánchez, 2007; Soler; 2009; Moré, 2012; Valdés, 2014) profundiza primeramente en
el enfoque estratégico, con tratamiento sobre los enfoques de proceso y mejora continua, con orientación al
cliente. Se abordan temas como la innovación y la creatividad, la formación, el liderazgo, entorno, integración de
niveles, y los sistemas de información como soporte del modelo de control. El tratamiento de los valores, la
motivación y el aprendizaje se incluyen explícitamente en (Valdés, 2014).
En concordancia con (Valdés, 2014) el primer grupo relacionado se considera dentro del enfoque tradicional del
control de gestión; los grupos II y III están representados por los modelos más recientes lo que brinda un
comportamiento tendencial de estos atributos. Asímismo solo el 37.03% de los modelos estudiados (Albert Díaz &
Hernández Torres, 2008; Cómas, 2013; Kaplan & Norton, 1999; Noguiera, 2002; Machado Noa, 2003; Pérez
Campaña, 2005; SDGE, 2007; Villa González del Pino, 2006; Moré, 2012; Valdés, 2014) evalúa parcialmente la
calidad en los procesos de las organizaciones, se trabaja parcialmente asociado a enfoques como el de mejora
continua y al cliente. Con respecto al análisis de los indicadores de gestión, en ninguno de los modelos analizados
se evalúa la influencia de uno en el comportamiento de los otros, en cada uno de los casos se realiza de forma
lineal, en correspondencia con los objetivos estratégicos planteados por las organizaciones objeto de estudio.
También se revisaron otros modelos que no se incluyeron en el análisis anterior, tales como, el modelo propuesto
por (Carol, et al.,1990), el cual se centra en la consideración de tres niveles básicos: las unidades de negocio, el
área corporativa y los centros de actividad de los departamentos. Existe una concepción tradicional de medición de
indicadores (financieros y no financieros) pero apoyada en novedosos sistemas de información e informática.
(McNair & Lynch, 1990). Por su parte Adams & Roberts en 1993, centran su modelo EP2M en el análisis de la
evolución de indicadores en cuatro vertientes: estrategia y gestión del cambio, generación de valor a los
accionistas, mejora de la eficacia y eficiencia de los procesos y control de la clientela y el mercado. El "Monitor de
Activos Intangibles" (IAM), creado por K. Eric. Sveiby entre 1996 y 1997, tomando auge a partir de 2001. Este
modelo, trata de medir los activos intangibles y ofrece un sencillo formato para la visualización de los indicadores
más relevantes. El Sistema Integrado de Gestión de la Estrategia y de los Resultados (SIGER) de López Viñegla
en el año 2000, por su parte se basa en un proceso de definición de la estrategia, en el cual las claves se
13
Ídem.
14 Analizado por (Valdés, 2014).
19
encuentran en la comunicación de la estrategia a toda la organización y en la alineación de los objetivos
personales y departamentales con la estrategia, haciendo especial hincapié en la vinculación de la estrategia con
los objetivos a largo plazo de la empresa.
Luego del estudio de los aportes de los diferentes modelos y procedimientos se observan los siguientes elementos
concluyentes:
- El eje principal es el análisis y cumplimiento de la estrategia de la empresa.
- Los objetivos son su soporte básico.
- El diagnóstico es tratado en diferentes aristas, pero en la mayoría es el punto de partida para la
implementación de un sistema de control de gestión y se asume su carácter permanente.
- No todos se enfocan al mejoramiento continuo como mecanismo de acción.
- Con respecto a la gestión de procesos, se realiza de forma disímil su tratamiento, sobre todo con respecto
a la medición de la calidad en cada uno de los elementos que los componen, ya sea en función de corregir
errores, o deviaciones, y de cumplir los estándares y requisitos exigidos por los clientes. En la mayoría de
los casos se evalúa la calidad separadamente de los otros objetivos.
- No en todos se definen indicadores integrados de gestión.
- No se evalúa la relación entre los indicadores.
- Prevalencia de indicadores de resultados y necesidad de indicadores estratégicos.
- No se investigan las relaciones causa-efecto entre indicadores, se utilizan indicadores que miden causas y
otros que miden efectos, pero su diseño no facilita el estudio de dicha relación.
1.4 Control de Gestión en Cuba.
El Control de Gestión en Cuba se comienza a utilizar a partir del Diplomado Europeo de Administración de
Empresas (D.E.A.D.E), desarrollado en el ISPJAE en los años 1996 y 1997. Esto no significa que antes de esta
fecha no se realizara “control” en Cuba. No obstante, hasta finales de la década de los ‟80, las empresas cubanas
se caracterizaban, en sentido general, por la “contabilización” de los resultados, orientadas hacia una “carrera
desenfrenada” por el cumplimiento de los Planes Mercantiles, sin prestar atención al comportamiento de variables
tales como: indicadores económico-financieros, necesidades, gustos y expectativas del cliente, entre otras;
provocando, en muchas ocasiones, elevados niveles de inventarios (Nogueira Rivera, 2001/g/).
La situación del control de gestión en las empresas cubanas refleja dos etapas fundamentales. La primera
caracterizada por un entorno económico estable, regulado y no competitivo, marcado por relaciones de
intercambio comercial preferenciales, especialmente con la ex–URSS, donde la esencia del control estaba en
contabilizar el cumplimiento de los planes mercantiles, los gastos e ingresos, careciendo de los principios de
eficiencia económica. La segunda, que comienza con el colapso del sistema socialista en 1990, enmarca a
nuestras organizaciones en un entorno agresivo y turbulento en medio de una economía abierta muy vinculada al
20
mercado mundial, donde el problema principal es la escasez de divisa convertible y se precisa, por tanto, de un
proceso de transformación para revitalizar la economía nacional.
Con el colapso del sistema socialista en los países del este de Europa a inicios de la década de los „90, la escasez
de divisas convertibles pasa a ser el problema fundamental, surgiendo así las denominadas empresas mixtas
como fuentes de financiamiento externo para reactivar la economía nacional. De ahí, la necesidad de que los
directivos cubanos de hoy, sean capaces de adquirir habilidades financieras para tomar decisiones, pues estas
repercuten, en mayor o menor medida, en la gestión empresarial (Sánchez Roque, 1997 y 1998), de manera de
lograr los niveles de competitividad deseados y alcanzar el éxito en un futuro próximo (Hernández Pérez, 2000).
A nivel macroeconómico, se está sustituyendo, de forma gradual, el sistema de planificación material por el
financiero, como quedó reflejado en el periódico Granma, Órgano Oficial del Comité Central del Partido Comunista
de Cuba (Anónimo, 2000, p.2): “...en el perfeccionamiento de la gestión empresarial juegan un papel fundamental
los datos acerca de la circulación, movimiento de medios financieros, y de los recursos materiales y humanos,
expresados necesariamente por medio del dinero”. Asimismo, el Ministro de la Industria Básica (Portal León, 2000)
expresó: “...desde hace varios años venimos transformando nuestros métodos y estilos en la planificación,
evolucionando, básicamente, de una planificación física a una planificación financiera y dándole un carácter
integrador a toda la actividad de la empresa”.
Numerosas han sido las investigaciones que han abordado el tema en los últimos años, tales como Ariel Espino
Valdés (2014) en la cual se desarrolla un modelo para las empresas de campismo popular que le permita el
alineamiento y despliegue de las estrategias. También tenemos a Rafael H. Soler González (2009) donde propone
un procedimiento para la implementación del CMI como modelo de gestión en las empresas cubanas. Entre otros
investigadores como Raúl Comas Rodríguez (2013), Daniel Alfonso Robaina (2007), Maricela Hernández Lobato
(2008), entre otros.
Con el desarrollo del 7mo Congreso del PCC en abril de 2016 se actualizaron los Lineamientos de la Política
Económica y Social del Partido y la Revolución para el período 2016-2021. En la esfera empresarial existen 7
lineamientos que van a regir su actividad para este periodo:
Lineamiento # 8. Continuar otorgando gradualmente a las direcciones de las entidades y del sistema empresarial
nuevas facultades, definiendo con precisión sus límites sobre la base del rigor en el diseño y aplicación de su
sistema de control interno, así como mostrando en su gestión administrativa orden, disciplina y exigencia. Evaluar
de manera sistemática los resultados de la aplicación y su impacto.
Lineamiento # 9. Las empresas deciden y administran su capital de trabajo e inversiones hasta el límite previsto en
el plan; sus finanzas internas no podrán ser intervenidas por instancias ajenas a las mismas; ello solo podrá ser
realizado mediante los procedimientos legalmente establecidos.
21
Lineamiento # 10. Avanzar en el perfeccionamiento del sistema empresarial, a partir de otorgarle nuevas
facultades para su funcionamiento, a fin de lograr empresas con mayor autonomía y competitividad. Elaborar la
norma jurídica que regule integralmente la actividad empresarial.
Lineamiento # 11. Las empresas y cooperativas que muestren sostenidamente en sus balances financieros
pérdidas, capital de trabajo insuficiente, que no puedan honrar con sus activos las obligaciones contraídas o que
obtengan resultados negativos en auditorías financieras, se podrán transformar o serán sometidas a un proceso de
liquidación, cumpliendo con lo que se establezca.
Lineamiento # 12. Continuar avanzando en la implantación del principio de que los ingresos de los trabajadores y
sus jefes en el sistema de entidades de carácter empresarial, estén en correspondencia con los resultados que se
obtengan.
Lineamiento # 13. Las empresas y las cooperativas pagarán a los consejos
de la administración municipal donde operan sus establecimientos, un tributo territorial, definido centralmente,
teniendo en cuenta las particularidades de cada municipio, para contribuir a su desarrollo, que constituya fuente
para financiar gastos corrientes y de capital.
Lineamiento # 14. Priorizar y continuar avanzando en el logro del ciclo completo de producción mediante los
encadenamientos productivos entre organizaciones que desarrollan actividades productivas, de servicios y de
ciencia, tecnología e innovación, incluidas las universidades, que garanticen el desarrollo rápido y eficaz de
nuevos productos y servicios, con estándares de calidad apropiados, que incorporen los resultados de la
investigación científica e innovación tecnológica, e integren la gestión de comercialización interna y externa.
2. CARACTERIZACIÓN DEL ESTADO ACTUAL DEL PROCESO DE CONTROL DE GESTIÓN EN LA
EMPRESA AGROFORESTAL INTEGRAL “GUANAHACABIBES”.
2.1 Caracterización general de la empresa.
En Sandino, municipio en el cual se encuentra enclavada la empresa tiene una cubierta forestal integrada por el
95,0% de bosque natural y el 5,0% de plantaciones artificiales, en lo que están representadas 8 formaciones
boscosas de las 12 existentes en el país. La vegetación predominante es de bosques semidecíduos, los cuales
ocupan el núcleo cársico central, siendo este el más importante por su valor para su uso forestal y
medioambiental. Se destacan los bosques de ciénagas y manglares; formaciones que en su conjunto desempeñan
importante papel en la protección de los suelos, las aguas, la diversidad biológica, la belleza escénica, para la
investigación científica, la recreación, la captación de carbono y en general para la conservación y fortalecimiento
de las condiciones ambientales del país.
En los bosques existen 125 especies maderables, 146 medicinales y 122 melíferas. Su flora está integrada por
más de 500 especies, de las cuales 100 son endémicas y 14 exclusivas de la región, con presencia de 8 de las 12
formaciones boscosas del país. Los vertebrados más estudiados y con mayor presencia en el área son las aves,
22
destacándose 126 especies (37% de las reportadas en el país), de las cuales un 50% son endémicas. Se
observan 4 especies de reptiles y 4 de los 6 órdenes de mamíferos reportados en el país, dos de ellas endémicas.
La Empresa Agroforestal Guanahacabibes tiene su domicilio legal en Ave del Valle B-5, Manuel Lazo, localizado al
extremo occidental de Cuba, abarcando el 64.1% del territorio del municipio Sandino en la provincia de Pinar del
Río, Cuba. Fue constituida mediante la resolución 9/76 del 15 de diciembre de 1976 emitida por el Presidente del
Instituto Nacional de Desarrollo y Aprovechamiento Forestal (INDAF). Entidad de subordinación nacional
perteneciente al Grupo Agroforestal del Ministerio de la Agricultura. Asimismo por acuerdo del Consejo de
Ministros en la resolución 127/2015, se acordó hacer el cambio de denominación de Empresa Forestal Integral
Guanahacabibes a la que actualmente posee.
Posee una superficie de 115688,01 ha equivalentes a 1156,8 km2, con una cubierta Forestal de 98219,1 ha que
representa el 84,9%. El 82% de su patrimonio (83477 ha) corresponde a la Reserva de la Biosfera, Península de
Guanahacabibes, en 23860 ha de las cuales se localiza el Parque Nacional Guanahacabibes.
La empresa tiene establecido su encargo estatal el cual es la producción de maderas aserradas. Sus principales
producciones y actividades son la producción de maderas aserradas, maderas rollizas, cujes para el secado del
tabaco, la producción de carbón vegetal con destino a la exportación, ebanistería y carpintería en banco y la
producción de viandas, hortalizas, granos y carnes. Los productos líderes de la comercialización de la empresa
son la producción maderas aserradas y rollizas, producir carbón vegetal y cujes para secado de tabaco. Funcionan
27 fincas de diversos propósitos a saber 9 silvícolo-porcinas, 2 silvícolo-porcina-frutal, 5 frutales, 3 frutal - cultivos
varios, 1 ovina, 6 cultivos varios, 1 frutal-équidos-caprinos-industrial-artesanal. En 6 de estas fincas se ejecutan
proyectos de colaboración internacional
La empresa se encuentra estructurada por cuatro Direcciones Especializadas15, cinco Departamentos Auxiliares
de la Dirección y seis Unidades Empresariales de Base (UEB). Al Director de la Empresa responden directamente
Director Adjunto, el Jurídico, el Especialista de Cuadros, el Especialista de Protección y Seguridad, la Secretaria y
Los Directores de la Empresa16 y de las UEB. Al Director Adjunto responde el Auditor.
La Dirección de cada una de las UEB está integrada por el Director de UEB, un Jefe de Producción, un
Especialista Económico, un Jefe de Recursos Humanos, un Encargado de Actividades Administrativas y Otros
Especialistas de actividades específicas de la UEB. Las Unidades Empresariales de Base están conformadas por
66 colectivos laborales en número de acuerdo a su propósito y cantidad de trabajadores que la integran.
La entidad cuenta con un total de 654 trabajadores de los cuales el 79% se encuentra vinculado a la actividad
forestal, el 52%se dedica a las actividades de silvícolas y el 13% al aprovechamiento forestal e industrial, en
menor medida se encuentra la producción agrícola que solo utiliza el 3% de la fuerza laboral.
15
Ver Organigrama
16 Directores de Direcciones Especializadas
23
Tabla 3 Composición Ocupacional
Cargos Total Hombres % Mujeres %
Dirigentes 14 12 85,7 2 14,3
Administrativos 15 2 13,3 13 86,7
Técnicos 52 16 30,7 36 69,3
Operarios 514 470 91,4 44 8,6
Trabajadores de servicios 59 48 81,3 11 11,7
Total de trabajadores 654 548 83,8 106 16,2
Fuente: Elaboración Propia
La empresa tiene una misión declarada como: Realizar acciones silviculturales para la atención y desarrollo de las
áreas a que conforman el patrimonio forestal municipal, fomentando nuevas plantaciones de diversas especies,
que fortalezcan el medio ambiente y la biodiversidad, obteniendo productos madereros y no madereros con
destino a la satisfacción de las necesidades de la economía nacional y la población.”
La entidad se encuentra laborando en el cumplimiento de la legislación, constituyendo una premisa en su actividad
la aplicación de las leyes 85 “Ley Forestal” y 81 “Ley de Medio Ambiente”, así como otros decretos, leyes y
normativas que regulan su actividad.
El objeto social fue establecido mediante la Resolución 52 y 53 del 2016 con fecha 23 de mayo de 2016, emitida
por el Ministerio de Economía y Planificación, centrado en: el fomento, manejo y la ordenación de los bosques;
comercializar productos agropecuarios, madereros y no madereros del bosque; producir y comercializar posturas
forestales y frutales, productos artesanales e industriales elaborados a partir de la madera, así como carbón
vegetal.
Los objetivos estratégicos declarados en el planeamiento estratégico de la empresa son los que siguen:
1. Alcanzar en el año 2020 el 89,5% de cobertura forestal del patrimonio, ello presupone el cumplimiento
de los planes de plantación y ejecución de las atenciones silviculturales a su patrimonio de acuerdo al
Proyecto de Organización y Desarrollo de la Economía Forestal.
2. Optimizar y diversificar la actividad productiva en todos los indicadores, elaborando productos de
elevada competitividad por su calidad y precios, manteniendo la condición de líderes en el mercado de
las maderas aserradas, los cujes para secado de tabaco y el carbón vegetal que comercializa para el
consumo nacional y la exportación.
3. Incorporar la Entidad al proceso de perfeccionamiento empresarial.
4. Potenciar la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y actividad direccional,
elaboración y discusión de planes y análisis y evaluación de los resultados.
5. Tener construidas 36 fincas de diversos propósitos en 2020.
6. Incrementar la eficiencia del desempeño gerencial, perfeccionando los métodos de la organización,
planificación y control de los recursos materiales, humanos y financieros.
24
7. Fortalecer el sistema de control económico-financiero logrando elevada eficiencia en la gestión y
elevando la calificación técnica de loa recursos humanos que laboran esas actividades y la
introducción de tecnologías de punta en todas las actividades.
8. Implementar los logros de la ciencia y la técnica e innovación tecnológica en todos los procesos de
dirección gerencial, de producción y control general de las actividades.
9. Poner en funcionamiento el aserrío de m3.
10. Incrementar progresivamente los niveles de producción y productividad, disminución de los costos y
correlación positiva entre productividad y salario medio.
11. Ejecutar el Proyecto de Organización y Desarrollo de la Economía Forestal correspondiente en 2018.
12. La incorporación, estabilidad y permanencia de las fuerzas de trabajo priorizando la atención a sus
necesidades materiales y espirituales y superación en general.
13. Enlazar mediante sistema de comunicaciones la totalidad de las entidades de la Entidad y mejorar las
vías de acceso terrestres.
14. Convertir las fincas en entidades modelo en la actividad productiva y ejecución de actividades
silviculturales, protección al medio ambiente, a los ecosistemas en general y sostenibilidad económica.
Tabla 4 Resultados Económicos 2015_2016
Indicadores Real 2015 Plan 2016 Real 2016 %
Ventas Totales 10 981 957 14 716 100 14 076 401, 80 96
Ganancia o (Pérdida Total) 2 642 564 2 162 700 3 206 396, 68 148
Producción de Bienes y Servicios 13 219 959 15 731 400 18 087 309, 93 115
Costo de la Producción Bruta 8 768 998 10 447 100 10 398 999, 02 100
Porductividad del Trabajo en base a la 2.057 2,4796 16.314 86
Producción Bruta
Fuente: Elaboración Propia.
Los resultados que se muestran en la Tabla 4 son un resumen de algunos de los indicadores que reflejan la
situación económica que presenta la empresa al cierre del año 2016. Los saldos de estos indicadores sitúan a la
empresa en una situación ventajosa ya que en el mayor de los casos los indicadores se cumplen por encima de lo
planificado. Solo en el caso de la productividad del trabajo y las ventas totales, son indicadores que no llegaron al
límite de su cumplimiento.
2.2 Resultados obtenidos de la aplicación de técnicas investigativas.
2.2.1 Resultados de la aplicación de la entrevista grupal a directivos.
Este epígrafe resume los resultados que se obtuvieron después de la aplicación de la entrevista (ver Anexo 7) a
miembros del Consejo de Dirección de la empresa, para así conocer cuál es la situación que presenta el proceso
25
de control de gestión destacando la importancia que le confieren a este proceso para la toma de decisiones
empresariales.
Los entrevistados plantean que la organización tiene planificada y documentada su estrategia empresarial, la cual
fue desarrollada en conjunto con los trabajadores de la empresa; cuestión esta que se contradice con otros
planteamientos donde se plantea que fue elaborada por el consejo de dirección apoyado por un grupo de
especialistas.
Con respecto al control de los objetivos se aborda que los controles a las áreas se realizan de forma mensual,
trimestral y anual, aunque aún existen deficiencias en el control de los mismos.
Las principales fortalezas planteadas se resumen en:
La existencia de un personal con alto grado de preparación y compromiso con la actividad que se realiza.
La existencia de un consejo de dirección con experiencia en la actividad forestal y en los distintos
procesos de dirección.
En cuanto a los problemas se planteaba:
Limitado el acceso (transportación) a las unidades de base para ejercer un control periódico de los
procesos, limitándose así que el proceso de comunicación fluya eficientemente.
Falta de preparación de los trabajadores con menor categoría ocupacional.
Limitada comunicación con las áreas.
2.2.2 Resultados de la aplicación de la encuesta a trabajadores.
La encuesta fue aplicada a 46 trabajadores de la empresa, estando presente trabajadores desde el área
administrativa hasta los trabajadores que se encuentran directamente en la producción. En este caso el tamaño de
la muestra se determinó por un muestreo discrecional o por juicio, es un método de muestreo no probabilístico.
Los sujetos se seleccionan a base del conocimiento y juicio del investigador. El investigador selecciona a los
individuos a través de su criterio profesional. Puede basarse en la experiencia de otros estudios anteriores o en su
conocimiento sobre la población y el comportamiento de ésta frente a las características que se estudian.
I. Cuestiones genéricas.
El objetivo de esta parte de análisis es evaluar las respuestas obtenidas de las cuestiones genéricas de la
encuesta, para establecer un referente de la situación del proceso de control de gestión en la entidad.
Las primeras preguntas estuvieron dirigidas a aspectos generales de los encuestados. En cuanto a la edad se
puede apreciar que el rango de mayor presencia fue de 30 a 60 años con un 65.2%, por lo que la mayoría de los
encuestados fueron personas con una mayor madures y experiencia laboral.
En cuanto al género los hombres prevalecen con un 54.3% respecto a las mujeres, aunque es mínima la
diferencia.
En la pregunta que se refiere al nivel ocupacional, del total de encuestados el 54.3% poseen un nivel escolar
vencido de media superior. Lo anterior está en correspondencia con la categoría ocupacional donde son los
26
técnicos los de mayor presencia con un 56.5%, esto puede estar dado porque en el territorio existe un centro
donde se forman técnicos. Sin embargo, al observar el grafico que relaciona estas dos podemos ver que la
categoría “operario agropecuario” emplea a personas de todos los niveles de enseñanza.
Con respecto a si se han definido en la entidad una misión, visión y valores, así como una estrategia en la
organización; solo el 82,6% de los encuestados (para ambos casos), tienen conocimiento de la existencia de
aspectos tan importantes. Aunque en ambos casos se percibe un conocimiento sobre estos aspectos claves de la
entidad todavía existe desconocimiento por parte de ellos, que, aunque sea mínimo puede afectar el proceso de
control de gestión y toma de decisiones empresariales.
La siguiente pregunta hace énfasis sobre si poseen su plan estratégico planificado y documentado, donde el
84,8% si posee conocimiento de ello. Analizándolo desde la categoría ocupacional se aprecia que son los
operarios agropecuarios los que menos conocen del tema por lo que se hace evidente que se necesita aumentar
las acciones de socialización y comunicación en la base.
En la organización el 87,0% de los encuestados saben que están definidos los objetivos de cada área, siendo los
operarios agropecuarios los que menos conocen acerca de ello al igual que los que se encuentran en el nivel de
secundaria. De los encuestados el 84,8% afirman que con una frecuencia mensual controlan el cumplimiento de
los objetivos de su área y en cuanto a la forma en que se controlan el 54,3% de ellos afirman que son las
inspecciones al área la de más incidencia. Así que en el grafico podemos ver que independientemente de la
frecuencia que se controlen los objetivos van a ser las inspecciones al área la que mayor peso va a tener a la hora
de ejercer el control ya que a todos los trabajadores le inspeccionan el área en el mes.
II. Análisis de fortalezas y debilidades.
Para el análisis de las fortalezas y las debilidades se analizó cuáles fueron los valores medios de las valuaciones
de los encuestados tal y como se muestra en la Tabla 5, obteniéndose valores entre 3 y 4 para las fortalezas, lo
que representa que para el conjunto de trabajadores encuestados las fortalezas tienen un grado medio-alto, por lo
que el proceso de control de gestión en la empresa en su opinión es favorable. En el caso de las debilidades el
valor medio está representado en el intervalo entre 2 y 3.04, lo que representa que las debilidades tienen un nivel
bajo según estos criterios.
Tabla 5 Valores medios asociados a las fortalezas y debilidades.
Fortalezas Media Debilidades Media
Estadístico Error típico Estadístico Error típico
F1 3,67 ,165 D1 2,70 ,170
F2 3,57 ,151 D2 2,85 ,152
F3 3,57 ,145 D3 2,70 ,135
F4 3,54 ,151 D4 2,98 ,141
F5 3,37 ,153 D5 3,04 ,146
F6 3,70 ,124 D6 3,00 ,132
F7 3,30 ,149 D7 2,78 ,135
F8 3,26 ,163 D8 2,72 ,148
27
F9 3,30 ,173 D9 2,78 ,142
F10 3,49 ,158 D10 2,72 ,148
F11 3,59 ,154 D11 2,65 ,159
F12 3,46 ,151 D12 2,57 ,163
F13 3,63 ,126 D13 2,65 ,136
F14 3,46 ,148 D14 2,67 ,132
Fuente: Elaboración propia a partir de análisis descriptivo en SPSS 21.0. La fortaleza # 6 “Los objetivos se encuentran alineados adecuadamente a los procesos de la organización”,
alcanza el valor medio más alto por lo que representa una potencialidad del proceso de control de gestión en la
empresa; así como la debilidad # 5 “Prevalencia de indicadores de resultados y necesidad de indicadores
estratégicos” y # 6 “Poca utilización de los factores clave del éxito (FCE).”, que representan valores por encima de
3, lo cual plantea la hipótesis de que son los elementos en los que más se debe trabajar en la entidad con respeto
al proceso de control de gestión.
Los trabajadores encuestados también argumentaron sobre los principales criterios que deben tenerse en cuenta
para que el control de la gestión de los procesos se encuentre en función con los objetivos de cada área, las
cuales son: aumentar el nivel de explotación de las TIC, mejorar la integración entre planificación y control, y que
estos sean más objetivos y profundos, la aplicación de diagnósticos permanentes, la mayor aplicación de
indicadores estratégicos, identificar los riesgos de cada área, desarrollo de las capacidades de los recursos
humanos, y además de que el proceso de toma de decisiones debe ser preciso y objetivo.
También argumentaron sobre las principales causas que afectan el proceso de control de la gestión de la
organización e identificaron: los escasos medios de transporte para ejecutar acciones de control a las unidades
subordinadas, limitaciones en los sistemas informáticos, el bajo nivel de integración de las áreas, no brindar
información correcta, la comunicación más efectiva de la estrategia, ser más estrictos en la toma de decisiones.
2.2.3 Resultado de la encuesta a directivos y personal de experiencia en la organización.
En un taller realizado con los miembros del Consejo de Dirección de la empresa y trabajadores de experiencia de
la empresa, y aplicando la técnica de tormenta de ideas y después de reducción de listado mediante la técnica de
votación ponderada se evaluaron las principales fortalezas y limitaciones del proceso de control de gestión las
cuales fueron presentadas además en un cuestionario aplicado a los trabajadores.
Para el análisis del comportamiento de las fortalezas y limitaciones dentro del proceso de control de gestión, se
incorporan herramientas de la teoría de los subconjuntos borrosos, en concreto el método Fuzzy-Delphi. Las
causas que justifican el empleo de esta herramienta se pueden resumir en:
- Necesidad de utilizar la opinión de expertos.
- Utilidad de las herramientas, ya que el método Fuzzy-Delphi constituye una herramienta que permite a partir de
las opiniones subjetivas de varias personas obtener una estimación con mayor rigor científico.
28
- Flexibilidad de las herramientas, pues en una herramienta fácilmente adaptables a la resolución de cualquier
problema donde se necesite recurrir a la opinión de expertos.
Los pasos que comprende el desarrollo del método son los siguientes:
1. Selección de los expertos.
2. Determinación de las escalas de variables.
3. Acuerdo sobre número de rondas o criterio de parada.
4. Aplicación del cuestionario.
5. Agregación de opiniones.
6. Construcción de matriz de impacto.
I. Valoración de las Fortalezas
Paso 1. Selección de los encuestados.
Para el análisis se esta sección del cuestionario se tomó como muestra a los miembros del consejo de dirección
de la empresa y algunos trabajadores con experiencia en las actividades de dirección en la empresa (3 antiguos
directivos).
Paso 2. Determinación de las escalas de las variables.
Para las fortalezas que actualmente están presentes en el proceso de control de gestión se propone la utilización
de las variables: Favorable e Importancia. Bajo la primera variable se va a evaluar el comportamiento de cada
una de los criterios (fortalezas) seleccionados previamente. De igual forma, como no todos los criterios evaluados
tienen la misma importancia en la ejecución del proceso de control de gestión, se hace necesario realizar una
ponderación de los mismos, la cual se efectuará a través de la variable importancia. Es necesario en este paso
acordar las escalas en que se van a medir ambas variables. Se propone utilizar la escala endecadaria de 0 a 10,
tal y como se muestra en la Tabla 6, en la cual el experto tiene la posibilidad de expresar su opinión en diferentes
niveles. Esto da la posibilidad de recoger las opiniones tal y como piensan las personas, con sus dudas e
imprecisiones sin esforzarlos a decidirse por un solo nivel de escala. De igual forma la correspondencia semántica
de la variable “Importancia” se muestra en la Tabla 7.
Tabla 6 Correspondencia semántica de la variable “Favorable”.
29
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 7 Correspondencia semántica de la variable
“Importancia”.
Fuente: Elaboración Propia
Paso 3 Acuerdo sobre número de rondas o criterio de parada.
El autor considera que en la selección de las fortalezas presentes en el proceso de control de gestión 1 ronda de
encuestas es suficiente para lograr un acercamiento entre las valuaciones vertidas por los expertos. No obstante,
estos pueden llegar a acordar un mayor número de rondas si así lo desean. Luego de finalizados estos cuatro
primeros pasos se pasa a evaluar las fortalezas objetos de estudio de acuerdo a las variables correspondientes.
Paso 4 Aplicación del cuestionario. Para la aplicación de las encuestas no es preciso que los expertos estén
reunidos en el mismo lugar. Antes de distribuir los cuestionarios, es necesario recordar la confidencialidad de los
mismos. Se solicita a cada experto que califique la variable favorable para cada uno de los criterios y, asimismo,
se le pide que califique la variable importancia. Al final se dispondrá de n intervalos de confianza para la variable
favorable respecto a cada criterio:
30
Dónde:
i: número del experto y n el total de éstos
l: representa el criterio y m el total de estos.
1: el subíndice 1 corresponde al número de rondas.
Asimismo, se obtendrá n intervalos de confianza para la variable importancia respecto a cada criterio.
Tabla 8 Valores medios de intervalos de las valoraciones de las variables Favorable e Importancia.
Fuente: Elaboración Propia
En esta fase es necesario hallar la media de las valuaciones del grupo para cada variable como se muestra en la
Tabla 8 con un nivel de concordancia en los criterios de los encuestados según el coeficiente de Kendall de 0.758
aceptable o satisfactorio, ya que se encuentra por encima del nivel aceptable de 0.5. Asimismo, se realiza el
mismo procedimiento para la variable “importancia” (Anexo 10.1), la cual presenta en nivel de concordancia según
el coeficiente de Kendall de 0,734; también con un valor satisfactorio.
Paso 6 Matriz de nivel de Fortalezas (Favorable-Importancia) El siguiente paso sería ubicar las fortalezas en un
matriz de 15 x 15 para clasificarlas por orden de prioridad según el color de la matriz donde se ubican. Para
determinar el orden de prioridad de las fortalezas la herramienta cuenta con una matriz, en la cual se representan
todas las posibles combinaciones de Favorable e Importancia y su ubicación en cuadrantes de diferentes colores,
31
que corresponden a las escalas de prioridad definidas. Estas cuatro combinaciones son los niveles de prioridad de
las fortalezas.
Tabla 9 Leyenda de la matriz Favorable - Importancia
Por otra parte, se definen tres niveles de valoración para el análisis de los criterios (Fortalezas) según las variables
de análisis, y a cada uno de ellos le otorgan una escala de 4 puntos y los criterios siguientes:
Tabla 10. Niveles de la matriz para la variable favorable.
Fuente: Elaboración Propia.
Tabla 11 Niveles de la matriz para la variable importancia.
Fuente: Elaboración Propia.
Para la construcción de la matriz se determinan los valores medios de intervalo que se dieron en la ronda de
encuestas para cada variable y se ubican en la matriz para su clasificación.
Tabla 12 Valores medios entre intervalos para las variables.
32
Fuente: Elaboración Propia.
De todo este análisis se puede concluir que según los encuestados el 78% de las fortalezas descritas tiene un
nivel moderado por lo cual necesita de atención por parte de los tomadores de decisiones y se necesita mayor
implicación para el éxito de las mismas.
El 7% correspondiente a la fortaleza # 6 (los objetivos se encuentran alineados adecuadamente a los procesos
de la organización) tiene un nivel medio, por lo que se debe especificar la responsabilidad para su gestión. Y las
fortalezas # 5 (diagnóstico permanente en todas las áreas de la organización) y # 8 (prevalencia del enfoque de
procesos) representan el 15% con un nivel bajo por lo cual requieren de atención e implicación inmediata.
33
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
3 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36
4 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48
5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60
6 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60 66 72
7 7 14 21 28 35 42 49 56 63 70 77 84
8 8 16 24 32 40 48 56 64 72 80 88 96
9 9 18 27 36 45 54 63 72 81 90 99 108
10 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120
11 11 22 33 44 55 66 77 88 99 110 121 132
12 12 24 36 48 60 72 84 96 108 120 132 144
IMPORTANCIA
Me
no
rM
ed
iaA
lta
FAV
OR
AB
LEMayorMediaMenor
1 23
5
6
7 810
4
11
13 12
Figura 7 Matriz de fortalezas del proceso de control de gestión en la empresa agroforestal Guanahacabibes.
Fuente: Elaboración Propia.
II.III Valoración limitantes.
Se realiza el mismo análisis para la pregunta referida a las debilidades que obstaculizan el proceso de control de
gestión en la empresa. En este caso las variables a evaluar fueron “¨Presencia” y “Consecuencia”, como en el
caso de las fortalezas la valoración se llevó a cabo a través de una escala endecadaria con una correspondencia
semántica tal con un nivel de concordancia según el coeficiente de Kendall de 0.789, satisfactorio según los
parámetros establecido.
Con el proceso de agregación de opiniones con respecto a las limitaciones presentes en la ejecución del proceso
de control de gestión se obtuvieron los valores medios que representan las valoraciones de los encuestados,
estas se muestran que se muestran en la Tabla 15.
Tabla 13 Correspondencia semántica de la variable “Presencia”
Variable Presencia
0 Nula
1 Prácticamente nula
2 Casi nula
3 Bastante nula
4 Más nula que presente
34
5 Ni nula ni presente
6 Más presente que nula
7 Bastante presente
8 Casi presente
9 Prácticamente presente
10 Presente
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 14 Correspondencia semántica de la variable “Consecuencia”
Variable Consecuencia
0 Insignificante
1 Prácticamente insignificante
2 Casi insignificante
3 Bastante insignificante
4 Más insignificante que importante
5 Ni insignificante ni favorable
6 Más importante que insignificante
7 Bastante Importante
8 Casi Importante
9 Prácticamente Importante
10 Importante
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 15 Valores medios de intervalos de las valoraciones de las variables Presencia e Importancia.
Presencia Consecuencia
Min Max Min Max
6,6 8,6 8,33 9,33
6,4 8,6 7,53 9
6,53 8,87 8,53 9,53
35
6,33 8,8 8,13 9,2
6,53 8,67 8 9,07
6,27 8,53 7,53 8,87
6,27 8,67 8,67 9,67
6,86 8,67 8,07 9,07
6,67 8,93 8,33 9,47
6,67 8,87 7,47 8,6
6,53 8,87 7 8,6
6,8 8,8 7 8,53
7,2 8,73 8,73 9,53
6,87 8,87 7 8,6
Fuente: Elaboración Propia
Se determinan los valores medios de intervalo correspondientes a estas variables y se ubican en la matriz para
su clasificación. En este caso se asume como leyenda para los niveles de las variables la descrita en las que se
muestran en la tabla 16.
Tabla 16 Leyenda de la Matriz Favorable-Importancia
Color Nivel de la Fortaleza ¿Qué hacer?
Verde Bajo Debe gestionarse mediante procedimientos de rutina
Amarillo Moderado Se debe especificar la responsabilidad para su gestión.
Naranja Medio Necesita atención por parte de los gestores.
Rojo Alto Requiere de atención inmediata.
Fuente: Elaboración Propia.
Tabla 17 Niveles de la matriz para la variable Presencia.
Nivel Valores ¿Qué representa?
1 - 4 Menor No representa una limitante
5 - 8 Medio Necesita de mayor implicación.
9 -12 Alto Requieren de implicación inmediata.
36
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 18 Niveles de la matriz para la variable Consecuencia.
Nivel Valores ¿Qué representa?
1 - 4 Menor Consecuencias de nivel bajo a medio en el proceso de
control de gestión.
5 - 8 Medio Consecuencias de nivel medio a alto en el proceso de control
de gestión.
9 -12 Alto Consecuencias de nivel alto en el proceso de control de
gestión.
Fuente: Elaboración propia
Se construye la matriz Presencia-Consecuencia a partir de los valores medios entre intervalos representados en la
Tabla 19
Tabla 19. Valores medios entre intervalos Presencia-Consecuencia
Valores medios entre intervalos
LIMITANTES
Favorable Importancia
1 7,6 8,8
2 7,5 8,2
3 7,7 9,03
4 7,5 8,6
5 7,6 8,5
6 7,4 8,2
7 7,5 9,1
8 7,7 8,5
9 7,8 8,9
10 7,7 8,03
11 7,7 7,8
12 7,8 7,7
13 7,9 9,1
14 7,8 7,8
Fuente: Elaboración Propia.
37
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
3 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36
4 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48
5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60
6 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60 66 72
7 7 14 21 28 35 42 49 56 63 70 77 84
8 8 16 24 32 40 48 56 64 72 80 88 96
9 9 18 27 36 45 54 63 72 81 90 99 108
10 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120
11 11 22 33 44 55 66 77 88 99 110 121 132
12 12 24 36 48 60 72 84 96 108 120 132 144
IMPORTANCIA
Me
no
rM
ed
iaA
lta
FAV
OR
AB
LEMayorMediaMenor
123
56 7
8
13
411
12
91014
Figura 8 Matriz de limitantes del proceso de control de gestión en la empresa agroforestal Guanahacabibes.
Fuente: Elaboración Propia.
El 22% de las limitantes tienen un nivel alto (limitante #3, necesidad de comunicar la estrategia; la 7, escasa
proactividad en la gestión; y la13, no se aplican herramientas para un diagnóstico permanente), por lo que se
requiere de un tratamiento inmediato ya que pueden traer altas consecuencias dentro del proceso de control de
gestión en la empresa.
En el caso del resto de las limitantes que representan el 88% tienen un nivel medio, por lo cual necesitan de
atención por parte de los gestores, en este caso y aunque se encuentran en esta área de la matriz se considera
deban tener una atención e implicación alta al igual que las de nivel alto, por lo que representan para el éxito del
proceso.
Resumen de los resultados del diagnóstico.
Tras la utilización de varias fuentes e instrumentos para el diagnóstico se determinan los principales hallazgos. Se
muestra a continuación los principales hallazgos del diagnóstico, clasificado en:
Potencialidades
- La organización tiene planeada una filosofía de gestión basada en la dirección estratégica.
- Existen en la empresa diseñada y documentada una estrategia empresarial hasta el 2020.
- Los resultados económicos de la empresa muestran una situación favorable con respecto a su actividad.
Restricciones
- No se aplican herramientas para el diagnóstico permanente en relación a cuestiones de control de los
procesos.
38
- Existe un grado medio de desconocimiento entre los trabajadores con respecto al diseño estratégico de la
organización.
- Los procesos no se encuentran alineados correctamente con los objetivos estratégicos.
- Escasa proactividad en el sistema de gestión.
2.4 Concepción metodológica de la propuesta.
El procedimiento propuesto tiene como objetivo contribuir a la aplicación de las estrategias propuestas para el
perfeccionamiento del proceso de control de la gestión empresarial, logrando un alineamiento entre los procesos y
la estrategia de la empresa.
Los principios del procedimiento son: el mejoramiento continuo, el carácter participativo de directivos y
trabajadores, el liderazgo de la alta dirección, el entrenamiento continuo basado en la formación-acción y
el cumplimiento de la visión de la organización.
El procedimiento se caracteriza por: la adaptabilidad, flexibilidad, contextualidad, integración, suficiencia
informativa, consistencia lógica, pertinencia.
Las premisas para la aplicación del procedimiento son:
1. El equipo directivo y los trabajadores deben apreciar la necesidad del cambio y tener
compromiso con la aplicación de los resultados.
2. Que exista la formación del personal implicado para el entendimiento de las transformaciones
culturales.
3. La dirección estratégica como filosofía asumida por la alta dirección.
4. Un clima organizacional que contribuya al trabajo en equipo, un ambiente de aprendizaje
permanente y acceso a la información.
5. Contar con las TIC que soporten el SI o el presupuesto para adquirirlas.
6. Que la base de la información sea datos limpios y fiables.
El procedimiento está conformado por cuatro etapas, tal y como se muestra en la Figura 9.
DESCRIPCIÓN POR ETAPAS
ETAPA 1. Preparación y Diagnóstico.
Para asumir esta filosofía de trabajo, primeramente, se define esta etapa en función del cumplimiento de las
premisas y la conformación del equipo de trabajo.
Paso # 1. Valoración del cumplimiento de las premisas. Sobre la base de una lista de chequeo se evalúa el
cumplimiento de las premisas. Si existen evaluaciones de insuficiente o inaceptable se realizan acciones
correctivas para continuar el desarrollo del procedimiento. En caso que las evaluaciones sean: bien, suficiente
39
o aceptable se continúa para el siguiente paso. Se definen los miembros del equipo de trabajo y la evaluación de
su coeficiente de competencia.
Paso # 2 Caracterización Estratégica de la entidad.
La caracterización de la organización aporta el conocimiento de su estado actual. Poniendo estos datos como
base para la tarea que el equipo de trabajo conformado debe realizar para la construcción del sistema de
indicadores.
Figura 9 Procedimiento para el perfeccionamiento del proceso de control de gestión en la empresa.
Fuente: Elaboración Propia.
Paso # 3 Herramientas para el diagnóstico estratégico.
En este paso se confeccionan cuestionarios, listas de chequeo, entrevistas, encuestas u otra herramienta para la
confección del diagnóstico.
Se puede realizar en el diagnóstico un análisis DAFO para: determinar la situación de la empresa y reflexionar
sobre las acciones requeridas.
Las herramientas creadas se aplican a todos los sistemas de la empresa. Los resultados se depuran con el
empleo de técnicas creativas de generación de ideas como el brainstorming, donde los listados son reducidos a
partir del consenso del equipo de trabajo y la aplicación de trabajos grupales.
Paso # 4 Integración de los resultados obtenidos y diagnóstico general de la organización.
40
Los resultados obtenidos se integran para el diagnóstico general. Los listados se ponderan en una encuesta, que
se aplica al equipo de trabajo, para reducirlos a las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas
que conformarán la matriz DAFO. Para el diagnóstico general, se realiza la matriz DAFO. Según las
confluencias de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, se sientan las bases para el diseño o
rediseño de la estrategia en la organización.
ETAPA 2. Organización y Planificación.
Es necesario fijar el rumbo estratégico con sus variables de salida: misión, visión, valores, estrategias, objetivos,
escenarios (Comás, 2013). Toda organización necesita un marco de referencia de su estado actual, determinar
qué quiere ser en el futuro y dónde quiere llegar por lo que debe, al menos, fijar la misión, la visión y los valores de
la organización.
Paso # 5 Definir áreas de resultados claves, objetivos estratégicos y criterios de medida.
Las ARC son áreas donde el desempeño es vital para la situación y la supervivencia a largo plazo de la empresa.
Para cada ARC se definen los objetivos estratégicos que establecen el camino para alcanzar la visión. Cada
objetivo estratégico cuenta con sus criterios de medida para evaluar su cumplimiento.
Paso # 6 Selección de objetivos e indicadores por cada ARC.
Para la realización de este paso se debe revisar la literatura referida a la gestión de empresas forestales,
investigaciones anteriores sobre modelos e indicadores para este tipo de empresas y los objetivos y directrices de
área de resultado clave.
Se realiza el listado de los objetivos estratégicos y los indicadores agrupándolos en cinco perspectivas: Financiera,
Clientes, Procesos, Aprendizaje, Crecimiento y Medio Ambiente; y estructurando una encuesta con una escala
valorativa de 1 a 5 para cada uno de ellos, permitiendo el análisis posterior de esta información.
ETAPA 3. Implementación.
Paso # 7. Selección de los colaboradores.
En este paso se toman dos decisiones de vital importancia para el proceso, referidas a qué colaboradores
seleccionar y a cuántos. En lo referente a la cantidad de colaboradores, en la literatura se aclara que es indiferente
el número de los mismos. Lo más importante en la selección es la cualidad y no la cantidad. En este caso se toma
la metodología para la selección de expertos.
Para seleccionar los expertos se propone confeccionar un listado inicial de personas posibles de cumplir los
requisitos para ser considerados expertos en la materia, previamente consultada su aprobación a participar. Para
determinar el nivel de competencia de los mismos se propone la utilización del coeficiente de competencia de los
expertos (K), el cual se obtiene a partir de dos coeficientes: Coeficiente de Conocimiento (Kc) y Coeficiente de
Argumentación (Ka).
Para la obtención se pide a los expertos que evalúen su nivel de conocimiento acerca del tema en una escala
creciente del 1 al 10, donde el valor cero significa que el consultado considera no tener competencia alguna sobre
41
el tema y el valor 10 significa que considera poseer un dominio máximo sobre el mismo. Con la puntuación anterior
se obtiene el coeficiente de conocimiento a través de la siguiente fórmula:
Para la obtención de (Ka) se les indica a los expertos que valoren su capacidad de argumentación teniendo en
cuenta un grupo de aspectos, los cuales se relacionan en la tabla 20.
Tabla 20 Fuentes de argumentación (Rondón, 2010).
Los valores reflejados por cada experto se contrastan con los valores de comparación de la tabla 21.
Tabla 21 Valores de comparación de las fuentes de argumentación (Rondón, 2010).
Posteriormente el coeficiente (Ka) se obtiene a través de la fórmula:
42
donde ni: valor correspondiente a la fuente de
argumentación.
Finalmente, el coeficiente de competencia para cada experto
se obtiene a través de la expresión:
La escala de competencia se otorga por los siguientes rangos:
Se recomienda utilizar expertos de competencia alta, no
obstante se puede valorar la utilización de expertos de
competencia media, aunque nunca se debe recurrir a
expertos de competencia baja.
Paso # 8 Análisis estadístico descriptivo de los objetivos e
indicadores.
Este paso se desarrolla para conocer cuáles son los objetivos e indicadores más valorados por los colaboradores.
Las pruebas a realizar se concentran en la media, y el rango entre las variables que los encuestados consideran
relevantes.
Se comienza por los objetivos, y se analiza cuáles de ellos son los más importantes, las relaciones que existen
entre ellos, que perspectivas son las más valoradas en función de dichos objetivos.
Este mismo proceso se realiza con los indicadores.
Paso # 9 Análisis Factorial para la reducción de datos.
El Análisis factorial es una técnica estadística de reducción de datos usada para explicar la variabilidad entre las
variables observadas en términos de un número menor de variables no observadas llamadas factores. Las
variables observadas se modelan como combinaciones lineales de factores más expresiones de error.
Si se proporciona una estimación empírica de la estructura de las variables consideradas, el análisis factorial se
convierte en una base objetiva para crear escalas aditivas. (Hair, Anderson, Tatham, & Black, 1999)
Esta técnica aborda el problema de analizar la estructura de las interrelaciones (correlaciones) entre un gran
número de variables con la definición de una serie de dimensiones subyacentes llamadas factores.
OBJETIVOS DEL AF (1)
DISEÑO DEL AF (2)
SUPUESTOS EN EL AF
ESTIMACIÓN DE LOS FACTORES Y VALORACIÓN DEL AJUSTE GENERAL
INTERPRETACIÓN DE FACTORES
VALIDACIÓN DEL ANÁLISIS FACTORIAL
(3)
(4)
(5)
(6)
Figura 10 Pasos Generales para el Análisis Factorial.
Fuente: Elaboración Propia
43
Con el análisis factorial el investigador puede identificar primero las dimensiones separadas de la estructura y
entonces determinar el grado en que se justifica cada variable por cada dimensión.
II.I Descripción de los pasos para el AF.
(1) Objetivos del AF
Este paso percibe dos objetivos fundamentales:
a) Identificación de una estructura mediante el resumen de datos: El AF puede identificar la estructura
de las relaciones entre las variables o entre los encuestados mediante las correlaciones de unas u otros.
Si el objetivo es reducir características, se aplica el AF a una matriz de correlación de las variables (A esto se le
denomina Análisis factorial R); si el objetivo es condensar grandes grupos de personas en grupos claramente
diferentes, se aplica el AF a la matriz de correlación de los encuestados (Análisis factorial Q)-No es muy usado.
b) Reducción de datos:
- Identificar las variables suplentes de una serie de variables más grande para AF posteriores.
- Crear una serie de variables completamente nueva, mucho más pequeña en número, para reemplazar
parcial o completamente la serie original para emplearla en técnicas posteriores.
(2) Diseño del AF
En el segundo paso, los elementos de análisis son: Cálculo de los datos de entrada (una matriz de correlación): El
investigador puede calcular la matriz de correlaciones entre las variables (análisis factorial de tipo R, que identifica
dimensiones), o la matriz de correlaciones entre los encuestados individuales (análisis factorial de tipo Q, que
identifica grupos, o clúster, de individuos similares: que muestran una pauta similar sobre las variables que entran
en el análisis).
EJEMPLO DE CORRELACIONES DE LAS VARIABLES
X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10 X11 X12 X13
X2 1
X3 -,202 1
X4 -,499 ,319 1
X5 -,179 ,636 ,502 1
X6 ,435 ,081 -,360 -,296 1
X7 -,389 ,100 ,524 ,406 -,435 1
X8 -,044 ,549 ,417 ,863 -,236 ,295 1
X9 -,047 ,137 -,133 ,215 -,155 ,137 ,250 1
X10
-,179 ,636 ,502 ,673 -,296 ,157 ,566 ,215 1
X11
,396 ,263 ,098 ,413 ,005 -,029 ,479 ,111 ,413 1
X12
-,374 ,169 ,352 ,265 -,547 ,206 ,432 ,283 ,265 ,346 1
X13
-,003 ,319 ,191 ,138 ,110 ,247 ,087 ,186 ,138 -,162 ,045 1
Figura 11 Ejemplo de correlaciones entre variables.
Fuente: SPSS versión 21.0
44
a) Diseño del estudio en términos el número de variables, las propiedades de medición de las variables, y los tipos
de variables permisibles: Las variables deben tener escala métrica. Puede incluirse alguna v. ficticia codificada con
(0-1). Se debe minimizar el número de variables que se incluyen, pero mantener un número razonable por factor
(cinco o más), porque el poder del AF consiste en encontrar pautas entre grupos de variables y resulta de poca
utilidad en la identificación de factores compuestos por una sola variable
b) El tamaño de muestra necesario: Nunca una muestra inferior a 50 observaciones, preferiblemente 100 o más,
por lo menos un número de observaciones 5 veces mayor que el número de variables, siendo el tamaño aceptable
un ratio de 10 a 1; algunos autores proponen incluso un mínimo de 20 casos por variable.
(3) Supuestos en el AF.17
a) Los supuestos estadísticos de normalidad, linealidad y homocedasticidad se pueden obviar, siendo conscientes
de que su incumplimiento produce una disminución en las correlaciones observadas.
b) Es deseable cierta multicolinealidad, ya que el objetivo es identificar series de variables intercorrelacionadas.
(4) Estimación de los factores y valoración del ajuste general:
Una vez especificadas las variables y preparada la matriz de correlación, estamos preparados para aplicar el
análisis factorial que identifique la estructura subyacente de las relaciones. Para realizar esta operación es
necesario decidir con respecto a:
• El método de extracción de los factores (análisis factorial común frente a análisis de componentes
principales): Se utiliza el análisis de componentes principales cuando se desea resumir la información
original en una cantidad mínima de factores con propósitos de predicción y el análisis factorial común
para identificar los factores subyacentes o las dimensiones que reflejan qué es lo que las variables tienen
en común
• El número de factores seleccionados para representar la estructura subyacente en los datos.
(5) Interpretación de los factores:
Para interpretar los factores y seleccionar la solución factorial definitiva se deben seguir tres pasos:
• Cálculo de la matriz inicial de factores no rotados para que nos dé una idea preliminar del número de
factores a extraer.
• Utilización de un método de rotación de factores para lograr soluciones factoriales más simple y
teóricamente más significativas.
• Valoración de la necesidad de especificar de nuevo el modelo de factores por las siguientes razones:
- La eliminación de variables en el análisis.
17
Son más de tipo conceptual que estadístico. Por ejemplo, que existe una estructura subyacente en la serie de variables observadas.
45
- El deseo de emplear un método de rotación diferente para la interpretación.
- La necesidad de extraer un número diferente de factores.
- El deseo de cambiar de un método de extracción a otro.
(6) Validación del análisis factorial: Comprende la evaluación del grado de generalidad de los resultados para la
población y su influencia potencial de causas o individuos sobre los resultados globales. Se hace dividiendo la
muestra con los datos originales o tomando una muestra adicional para replicar los resultados.
ETAPA 4. Control
Paso # 10 Control de la calidad de la muestra de indicadores.
La calidad estadística es fundamental para obtener buenos indicadores; por tal razón, es importante hacer un
análisis previo de la calidad de los datos que van a ser utilizados, para lo cual se toman como referencia el
cumplimiento de los criterios que se presentan en la Figura 2.5
Además, un indicador debe responder a una necesidad social real que haga necesaria su generación y su
utilización; como tal, debe cumplir con requisitos mínimos para su entendimiento e interpretación por parte de los
usuarios (Figura 2.6)
46
Figura 12 Criterios de calidad estadística de indicadores.
Fuente: Metodología línea base de indicadores, DANE 2009
47
Figura 13 Criterios de utilidad y comprensión.
Fuente: Metodología línea base de indicadores, DANE 2009
VALORACIÓN ECONÓMICA Y APORTE SOCIAL
La propuesta que se presenta, es una nueva herramienta, para el perfeccionamiento del proceso de toma de
decisiones empresariales, toda vez que prioriza el establecimiento de indicadores para el control e la gestión de la
empresa a través de 5 dimensiones: financiera, clientes, procesos, crecimiento y aprendizaje y medioambiente;
estrechamente vinculada con la realidad del micro y el macro entorno.
Tiene un alto valor económico dado que con su aplicación se disminuirán los costos en los procesos de la
empresa, se eliminarán actividades innecesarias en la realización de los mismos, además se logrará la
interrelación entre los procesos y las áreas de la organización, los indicadores serán controlados a través de la
introducción de una plataforma informática que permitirá evaluar los resultados con un alto nivel de proactividad
evitando incurrir en errores y desviaciones.
48
Su aporte social se delimita a través de su implicación en los resultados y crecimiento de aspectos tanto
económicos como sociales, en constante vinculación y monitoreo de las actividades de la empresa con el
medioambiente, y con los cambios del entorno tanto empresarial como natural.
CONCLUSIONES
1. En la construcción de los fundamentos teóricos que sustentan la investigación se evidencia que el
control de gestión cobra fuerza en la gestión empresarial; teniendo como eje central la estrategia como
núcleo para el proceso de toma de decisiones.
2. La realización del diagnóstico del proceso de control de gestión en la empresa agroforestal
“Guanahacabibes” posibilitó conocer que los conocimientos adquiridos por los directivos y
trabajadores de las organización seleccionada, acerca de un grupo de aspectos asociados a este
proceso incide negativamente en la aplicación del paradigma estratégico deseado en el sector
empresarial.
3. El procedimiento de control de gestión propuesto; constituye una herramienta para mejorar el proceso
de control de la gestión empresarial, tributando al logro de un equilibrio entre la planificación y los
resultados deseados, a través de indicadores que agrupan todas las áreas de la organización.
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43. Sánchez Roque, A. (1997). El control de gestión en el GET Varadero. Trabajo de Diploma.Universidad de
Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Cuba.
44. Sánchez Roque, A. (1997 y 1998). El control de gestión en el GET Varadero. Trabajo de Diploma.
45. Sánchez Roque, A. (1998). El control de gestión en el GET Varadero. Ponencia al XI Forum Nacional de
estudiantes. Cienfuegos. Preseleccionado para el evento internacional CLEIN-98 en México. Cuba.
46. Sánchez Roque, A., & Nogueira Rivera, D. (1998/a/; 1998/b/). El control de gestión en el GET. Varadero.
Ponencia al XIII Forum Municipal de Ciencia y Técnica. Matanzas. Cuba.
47. Stoner, J. A. (1995). Administración 5ta Edición.
51
ANEXOS Anexo 1: Organigrama de la Empresa
Secretaria
Jurídico
Organización del
Trabajo y los Salarios.
Recursos
Laborales.
Capacitación
.
Dir. Capital
Humano.
Dir. Adjunto Seg y Protección
Auditor
Dirección General
Puesto de Dir. Y Análisis
Dir. Control
Contable y
Financiera.
r Grupo Contable.
Grupo de Planificación y
Estadística.
Grupo de Tesorería y
Finanzas.
Esp. Cuadros
Dirección Técnica y Desarrollo
Ordenación y
Silvicultura.
Comercial
.
Control de la
Calidad.
Inversiones
UEB
Silvícola La
Fe
UEB
Silvícola El
Valle
UEB
Silvícola
Cortés
UEB Aseguramiento
y Logística
UEB Carpintería
UEB Agropecuaria
52
Anexo 2: Organigrama de UEB
1 Especialista Económico
1 Jefe de RH
Director de UEB
1 Encargado de Actividades
Administrativas
Otros Especialistas de actividades específicas de la
UEB
1 Jefe de Producción
53
54
Anexo 3: Resolución No. 09/76
55
56
57
Anexo 4: Resolución No. 127/2015
58
59
60
61
62
63
Anexo 5 Entrevista realizada a Dirigentes de la entidad. Universidad de Pinar del Río
“Hermanos Saíz Montes de Oca” Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Estimado compañero (a): El siguiente cuestionario ha sido elaborado con fines investigativos y persigue el objetivo de identificar las principales limitaciones en el proceso de planificación y control de la gestión de los procesos que se desarrollan en su entidad, así como proponer acciones en función de perfeccionar este proceso que es esencial para el perfeccionamiento de la gestión de la misma. Su valoración sobre este aspecto nos resulta de gran interés, por lo que le agradeceríamos nos completara la siguiente encuesta. Le garantizamos el carácter anónimo de la misma. Muchas Gracias. PLANIFICACIÓN
1. Puede por favor describir el proceso de Planeación Estratégica de la Institución.
¿Quiénes intervienen en este proceso?
¿Tiene la empresa autonomía para el desarrollo de la planificación estratégica?
¿En qué datos se basan para desarrollarla?
2. ¿Dónde se establece la metodología para desarrollar la planeación estratégica? ¿La conocen
todos los implicados?
3. ¿Cómo expresaría usted sintetizadamente la situación actual que este proceso presenta?
Este proceso se lleva a cabo de forma rigurosa y todos cooperamos para que se facilite el
mismo.
CONTROL
1. ¿Cómo se ejecuta el proceso de Control en la entidad?
2. ¿Cómo usted considera es la relación planeación _ control en la institución?
.¿Cómo valora usted el sistema de Control actual vigente en la entidad? Ordénelo en forma
de Logros y Limitaciones.
.¿Qué tipos de controles se emplean en general y en específico al proceso productivo?
3. ¿Qué herramientas e instrumentos se emplean para realizar los controles?
4. ¿Cómo se definen y se miden los indicadores?
5. ¿Cree usted que el sistema de indicadores actualmente empleado abarca todas las
actividades de los procesos de la entidad?
6. ¿Qué coordinación existe entre los niveles de dirección para este propósito?
.¿Cómo facilita u obstaculiza el estado de los sistemas de información al sistema de control?
Anexo 6: Encuesta realizada a los trabajadores de la entidad.
Universidad de Pinar del Río
64
“Hermanos Saíz Montes de Oca” Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Departamento de Economía Global Estimado compañero (a): El siguiente cuestionario ha sido elaborado con fines investigativos y persigue el objetivo de identificar las principales limitaciones en el proceso de control de la gestión de los procesos que se desarrollan en su entidad, así como proponer acciones en función de perfeccionar este proceso que es esencial para el perfeccionamiento de la gestión de la misma. Su valoración sobre este aspecto nos resulta de gran interés, por lo que le agradeceríamos nos completara la siguiente encuesta. Le garantizamos el carácter anónimo de la misma. Muchas Gracias.
I. ¿A qué departamento o área de la organización a la que pertenece?
____________________________________________________________________
II. Rango de edades.
___ Menos de 30 ___ De 31 a 40 ___ De 41 a 50 ___ De 51 a 60 ____ Más de 60 III. Género
____ Femenino ____ Masculino IV. Nivel Escolar vencido
____ Primaria ___ Secundaria ___ Media Superior ___ Universitario V. Categoría Ocupacional:
Dirigente___ Técnico ___ Administrativo___ Servicios___ Operario Agropecuario______
VI. ¿Se han definido en la entidad una misión, visión y valores?
Sí ______ No_______ ¿Cuándo? ____________________
VII. ¿Se ha definido una estrategia en la organización?
___ Si ___No
En este caso, ¿tiene su plan estratégico planificado y documentado?
___ Si ___No
VIII. ¿Están definidos en la organización los objetivos de cada área?
___ Si ___No
IX. ¿Con qué frecuencia se controla el cumplimiento de los objetivos de su área?
_________ Mensual
_________ Trimestral
_________ Semestral
65
_________ Anual
Otro: ___________________________________
X. ¿Cómo se controlan los objetivos del área de la organización a la que ud. pertenece?
Inspecciones al área_______
Monitoreo constante al proceso______
A final de período______
Otros:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________
XI. A continuación, aparecen una serie de fortalezas del proceso de control de la gestión.
Señale con una X en qué medida están presentes estas fortalezas en el proceso de
gestión actual de su organización. Se utiliza en este caso una escala de 5 valores,
donde 5 representa un grado muy alto, 4 un grado alto, 3 un grado medio, 2 un grado
bajo y 1 un grado muy bajo.
FORTALEZAS ESCALA
1 2 3 4 5
Se resalta el papel de cada área y su contribución al logro de los objetivos.
Se potencia la optimización de los recursos de la organización.
Diagnóstico Permanente en todas las áreas de la organización.
El proceso es realizado por todos los miembros de la organización
El proceso es continuo en el tiempo
Los objetivos se encuentran alineados adecuadamente a los procesos de la organización.
Estrategia comunicada y vinculada a los objetos de gestión de la organización..
Prevalencia del enfoque de procesos
Flexibilidad en el proceso de toma de decisiones.
Estrategia desplegada en todas las áreas de la organización.
66
Desarrollo de capacidades de los recursos humanos.
Existencia de un Sistema de Información que permite la integración de herramientas de control de gestión.
La aplicación de herramientas de control de gestión de forma integrada.
Los directivos centran su atención en los factores claves de la organización.
XII. A continuación, aparecen una serie de debilidades del proceso de control de la gestión.
Señale con una X en qué medida están presentes estas debilidades en el proceso de
gestión actual de su organización. Se utiliza en este caso una escala de 5 valores,
donde 5 representa un grado muy alto, 4 un grado alto, 3 un grado medio, 2 un grado
bajo y 1 un grado muy bajo.
DEBILIDADES ESCALA
1 2 3 4 5
Bajo nivel de explotación de las tecnologías informáticas.
Limitaciones en los sistemas de información para integrar herramientas de control de gestión.
Necesidad de comunicar la estrategia.
Limitado alineamiento estratégico en la gestión.
Prevalencia de indicadores de resultados y necesidad de indicadores estratégicos.
Poca utilización de los factores clave del éxito (FCE).
Escasa proactividad en la gestión.
Limitado enfoque de procesos y hacia la mejora continua.
Insuficiente integración de las funciones de planificación y control.
Las herramientas de control para la gestión empresarial se aplican de forma aislada y sin integración.
Bajo nivel de integración funcional entre las áreas.
Poca rapidez y flexibilidad en la toma de decisiones.
No se aplican herramientas para un diagnóstico permanente.
Necesidad de integración de las características del entorno.
XIII. A continuación aparece una escala. Por favor, ubique de forma general marcando con
una X el número en que se encuentra el proceso control de la gestión en su
organización.
Muy Bajo Bajo Medio Alto Mu Alto
1 2 3 4 5
67
XIV. Señale los 5 elementos más importantes que en su criterio deben tenerse en cuenta
para que el control de la gestión de los procesos en su organización se encuentre en
función de los objetivos de cada área.
1. _______________________________________________________________
2. _______________________________________________________________
3. _______________________________________________________________
4. _______________________________________________________________
5. _______________________________________________________________
XV. Diga según su criterio las tres principales causas que afectan el proceso de control de la
gestión de su organización:
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
________________________________________________________
68
Anexo 7: Encuesta al Consejo de Dirección y Trabajadores de Experiencia en la entidad.
I. A continuación, aparecen una serie de fortalezas del proceso de control de
la gestión. Señale con una X en qué medida están presentes estas
fortalezas en el proceso de gestión actual de su organización. Se utiliza
una escala de 0 a 10, en función de las dos variables.
FORTALEZAS Favorable Importancia
Min Min Max Max
Se resalta el papel de cada área y su contribución al logro de los objetivos.
Se potencia la optimización de los recursos de la organización.
Diagnóstico Permanente en todas las áreas de la organización.
El proceso es realizado por todos los miembros de la organización
El proceso es continuo en el tiempo
Los objetivos se encuentran alineados adecuadamente a los procesos de la organización.
Estrategia comunicada y vinculada a los objetos de gestión de la organización..
Prevalencia del enfoque de procesos
Flexibilidad en el proceso de toma de decisiones.
Estrategia desplegada en todas las áreas de la organización.
Desarrollo de capacidades de los recursos humanos.
Existencia de un Sistema de Información que permite la integración de herramientas de control de gestión.
La aplicación de herramientas de control de gestión de forma integrada.
Los directivos centran su atención en los factores claves de la organización.
69
II. A continuación, aparecen una serie de debilidades del proceso de control de
la gestión. Señale con una X en qué medida están presentes estas
debilidades en el proceso de gestión actual de su organización. Se
utiliza en este caso una escala de 5 valores, donde 5 representa un
grado muy alto, 4 un grado alto, 3 un grado medio, 2 un grado bajo y 1
un grado muy bajo.
DEBILIDADES Presencia Consecuencia
Min Max Min Max
Bajo nivel de explotación de las tecnologías informáticas.
Limitaciones en los sistemas de información para integrar herramientas de control de gestión.
Necesidad de comunicar la estrategia.
Limitado alineamiento estratégico en la gestión.
Prevalencia de indicadores de resultados y necesidad de indicadores estratégicos.
Poca utilización de los factores clave del éxito (FCE).
Escasa proactividad en la gestión.
Limitado enfoque de procesos y hacia la mejora continua.
Insuficiente integración de las funciones de planificación y control.
Las herramientas de control para la gestión empresarial se aplican de forma aislada y sin integración.
Bajo nivel de integración funcional entre las áreas.
Poca rapidez y flexibilidad en la toma de decisiones.
No se aplican herramientas para un diagnóstico permanente.
Necesidad de integración de las características del entorno.
70
Anexo 8: Principales problemas que están afectando el funcionamiento de
la organización, clasificándolos en internos o externos y ordenándolos
según su prioridad.
Del resultado del análisis y evaluaciones realizadas por el Grupo de Perfeccionamiento y el Consejo de Dirección Ampliado de la Empresa:
I. Generalidades
II. Organización General
No. Listado de Problemas Fundamentales Soluciones
Interna Externa
1 Mejorar la interrelación del trabajo entre las áreas. X
2 No se hace una adecuada utilización de la reserva X
3 En muchas ocasiones el combustible no satisface las exigencias para el cumplimiento de los planes de producción.
X
4 No se establecen requisitos para ocupar responsabilidades en las brigadas producción.
x
III. Métodos y Estilos de Dirección.
Listado de Problemas Fundamentales Soluciones
Internos Externos
1. Los planes de trabajo no se cumplen de forma sistemática
X
2. Se realizan muchas afectaciones fuera del plan de trabajo por parte de los organismos superiores.
X
No. Aspectos a evaluar Internos Externos
1 Los trabajadores no tienen amplio dominio de las principales características del proceso de Perfeccionamiento Empresarial.
X
2 Falta de Capacitación de algunos directivos sobre el proceso del Perfeccionamiento Empresarial
X
71
3. No en todas las actas del Consejo tienen la calidad requerida.
X
4. Aunque existe comunicación de arriba hacia abajo y viceversa, todos los trabajadores no conocen las metas, objetivos y dificultades.
X
5. Los Consejos de Dirección no invitan a los trabajadores para que den sus opiniones en determinados puntos del Orden del Día
X
6. La planificación del trabajo en ocasiones no se realiza con calidad
X
7. La capacitación de los Cuadros es deficiente o poca en temas sobre economía
X
8. Bajo nivel de participación de los trabajadores en la toma de decisiones X
9. No funciona el Consejo Técnico Asesor como herramienta en la toma de decisiones
X
IV. Atención al Hombre.
N
o. Listado de Problemas Fundamentales
Soluciones
Interna Externa
1 Las áreas de autoconsumo son insuficientes. X
2 Falta de sistemas de riego para el incremento de las producciones de cultivos varios.
X
3 La iluminación de los puestos de trabajo no es la más adecuada. X
4 Pocas actividades recreativas para los trabajadores. X
5 Los medios de seguridad y salud del trabajo son insuficientes y de poca calidad
X
6 Poco conocimiento del reglamento interno. X
7 No existen botiquines con medicamentos en ninguna de las unidades y áreas de trabajo.
X
V. Organización de la Producción de Bienes y Servicios.
No. Listado de Problemas Fundamentales Soluciones
Interna Externa
1 Los medios y recursos no son los necesarios para enfrentar las tareas de la producción, existe carencia en el mercado de Partes, Piezas y Accesorios necesarios para la actividad forestal.
X
2 Falta de materia prima en la industria X
3 Los productos Forestales no poseen el correcto almacenamiento. X
4 El control para la carga de productos forestales en el bosque no es estable.
X
5 Los productos no maderables (PFNM) del bosque no se aprovechan X
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en su totalidad
6 Poca capacidad del Taller para realizar las labores de reparación de los Equipos.
X
7 No aprovechamiento al máximo de la fuerza de trabajo X
8 Se conforman los planes con cifras sin tener en cuenta el historial de la empresa y de las Unidades
X
9 El parque de maquinaria de acopio de madera es insuficiente y en parte obsoleto.
X
10 El transporte interno es insuficiente para resolver los problemas de las UEB.
X
11 Necesidad del mejoramiento de los suelos para garantizar mejores producciones en los cultivos varios.
X
12 Se adquieren nuevas tecnologías, pero no se garantizan repuestos e insumos para su explotación.
X
VI. Gestión de la calidad.
No. Listado de Problemas Fundamentales Soluciones
Interna Externa
1 La calidad de los productos que se venden y compran no es la mejor.
X
2 Los sacos para carbón son insuficientes y en ocasiones inadecuados.
X
3 No toda la producción de carbón no posee la calidad requerida. X
4 Los Comités de Normalización y Calidad no están creados. X
5 Las Unidades tienen deficiente control de las normas técnicas de Empresas y Ramales.
X
6 Los medios de medición son insuficientes existiendo pérdidas en los productos.
X
7 No se aplican las normas cubanas ISO 9000 X
8 No existe una política de gestión de la calidad así como no está implementado el sistema de gestión de la calidad.
X
9 No en todos los casos hay contratos y convenios de reclamación X
10 Las medidas de retroce no son las exactas existiendo pérdida de madera por este concepto.
X
11 No hay uniformidad en el uso de las tablas de medición de la madera
X
VII. Gestión del Capital Humano.
No. Listado de Problemas Fundamentales Soluciones
Interna Externa
1 Falta de medios de trabajo y mala calidad de los adquiridos. X
73
2 No se cumple la programación de trabajo por problemas con el transporte, dificultades en el proceso productivo y medios de trabajo, falta de combustibles y piezas de repuesto.
X
3 No está facultada la empresa para aplicar otros sistemas de pago, deben estar aprobados centralmente por el GAF nacional.
X
4 Los medios de protección que garanticen la seguridad y salud del trabajo no se encuentran en su totalidad.
X
5 No se realizan controles de la disciplina tecnológica interna. X
6 En ocasiones las evaluaciones de desempeño no tienen la calidad requerida.
X
7 Se incrementan los costos al aumentar la actividad manual y con tracción animal por falta de equipos de ízaje.
X
VIII. Gestión Ambiental.
No. Listado de problemas fundamentales. Interna Externo
1. No se trabaja por todos los implicados con la estrategia ambiental elaborada.
X
2. No se tiene elaborada la Política ambiental X
3. No está Implementado el Sistema de Gestión Ambiental X
IX. Gestión de la Innovación.
No. Listado de problemas fundamentales. Interno Externa
1. No está implantado un sistema de gestión de la innovación. X
2. Las innovaciones que se realizan no todas se generalizan X
X. Sistema Planificación.
No. Listado de Problemas Fundamentales Soluciones
Interna Externa
1 No se tiene en cuenta durante el proceso de planificación las responsabilidades de las otras áreas de trabajo para lograr los objetivos propuestos.
X
2 Necesidad de reparación capital a los medios y equipos de Maquinarias y transporte que garantizan la producción y no están concebidos como inversión.
X
3 La Empresa en su estrategia no tiene bien definido su Plan de negocios.
X
4 No se analiza en su totalidad y con rigor los Índices de Consumo. X
5 No se contacta y explora a los clientes para conocer sus necesidades.
X
6 Es baja la participación de los trabajadores en la conformación de los planes
X
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7 No todas las capacidades instaladas y su estado técnico están acorde a las necesidades existentes
X
8 Los planes de ahorro no son integrales, se necesita mayor rigor X
9 Los planes del área técnica a corto y medio plazo no son integrales, solo reflejan las partes productivas
X
XI. Sistema de Contratación Económica.
No. Listado de Problemas Fundamentales Soluciones
Interna Externa
1 Los Consumidores no siempre cumplen con los Contratos como están establecidos
X
3 No siempre se realizan ventas con convenios de pagos. X
4 No siempre se reclaman incumplimiento del contrato X
XII. Sistema Contabilidad.
No. Listado de problemas fundamentales. Internos Externos
1 En algunas unidades de base es insuficiente la preparación de quienes llevan su Contabilidad.
X
2 No dominan todos los trabajadores la información contable de la empresa puesto que no se les informa ni existe esta cultura.
X
3 No existe la cultura necesaria en los diferentes departamentos en buscar apoyo en contabilidad para la toma de sus decisiones.
X
4 No está elaborado el manual de contabilidad de la empresa. X
5 El personal del departamento de contabilidad necesita actualización y capacitación técnica
X
6 No siempre se emplean los datos contables como instrumento para la toma de decisiones.
X
7 El área de contabilidad y finanzas de las unidades no participa en la toma de decisiones de otras áreas.
X
XIII. Control Interno.
No. Listado de problemas fundamentales. Internos Externos
1. No se dejan constancia escrita de todas las acciones de control interno. X
2. Los almacenes carecen de sistemas de alarmas. X
3. No se emplean totalmente los mecanismos adecuados para identificar los riesgos derivados de fuentes internas y externas.
X
XIV. Relaciones Financieras.
No. Listado de problemas fundamentales. Internos Externos
1. No se utiliza la planificación financiera como instrumento para la toma X
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de decisiones.
2. No hay un programa de reducción de costos. X
XV. Costos.
No. Listado de problemas fundamentales. Internos Externos
1. No se utilizan los datos de la contabilidad de costos en la selección de variantes de ejecución de actividades económicas.
X
2. En las unidades de base no se cuenta con el personal idóneo para el proceso de establecer y analizar costos, por lo cual no se elaboran en estas, informes y análisis al respecto.
X
3. No todos los jefes y trabajadores conocen los Presupuestos de Gastos. X
4. No se analizan los costos de calidad como parte integrante del sistema de costo.
X
XVI. Precios.
No.
Listado de Problemas Fundamentales
Soluciones
Interna Externa
1 No se forman precios para las producciones principales X
2 No se hacen análisis de costo y precio a las producciones de autoconsumo.
X
3 Poco dominio en la aplicación de recargo y descuentos comerciales.
X
4 Los lineamientos de precio no se analizan en ocasiones. X
5 Existen diferencias notables en los precios de los productos adquiridos
X
XVII. Sistema Informativo.
No. Listado de problemas fundamentales. Internos Externos
1. No se tiene correo electrónico en la Empresa. X
XVIII. Mercadotecnia.
No. Listado de problemas fundamentales. Internos Externos
1. No está diseñada la actividad de mercadotecnia con objetivos de trabajo que contribuyan con la competitividad de nuestros productos.
X
2. Se produce para vender sin un mayor estudio del mercado. X
3. No se ejecutan los estudios de factibilidad económica para el mercado.
X
4. Se carece de medios de transporte que faciliten la movilidad en la gestión de mercado.
X
5. No existe un sistema de información de mercado lo que limita las X
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acciones de la empresa en cuanto a la extensión de sus negocios futuros.
6. No existe un presupuesto para la actividad de mercadotecnia X
7. No se cuenta con marcas comerciales para los productos. X
XIX. Comunicación empresarial.
No Listado de problemas fundamentales. Internos Externos
1 No está implantado el sistema de Comunicación empresarial
X
2 No se tiene un sistema de comunicación acorde a las posibilidades reales de la empresa.
X