La Puterea Nouă/

În drum spre nou15 metode de inovație disruptivă

Cuprins

Cuvânt inainte Troy Ruhanen

Introducere Marketingul la Cârma Inovației

Partea I Disrupere și Inovație

Capitolul 1 Disruperea și Deficitul de Invotație

Capitolul 2 Disrupe Felul în care Inovezi

Capitolul 3 Disruperea în Practică

Partea II Metode de Inovație Disruptivă

Capitolul 4 Disruperea Deschisă

1

Capitolul 5 Disruperea Structurală

Capitolul 6 Disruperea Bazată pe Bunuri

Capitolul 7 Disruperea Inversă

Capitolul 8 Disruperea Bazată pe Sustenabilitate

Capitolul 9 Disruperea Bazată pe Renaștere

Capitolul 10 Disruperea Condusă de Date

Capitolul 11 Disruperea prin Obicei

Capitolul 12 Disruperea prin Preț

Capitolul 13 Disruperea prin Valoare Adaugată

Capitolul 14 Disuperea Bazată pe Parteneriat

Capitolul 15 Disruperea Condusă de Brand

Capitolul 16 Disruperea Bazată pe Insight

Capitolul 17 Disruperea prin Modele de Business

Capitolul 18 Disruperea Bazată pe Previziuni

Partea III Clădirea Disruptivă a unui Brand

Capitlul 19 Strategie Disruptivă

Capitlul 20 Disrupere Live

Concluzie

“Ce-ar fi dacă”

Exponate

Mențiuni

Referințe

Bibliografie

2

Index

Cuvânt Înainte

Dacă este vreo lozincă acum pe care nu o suport, aceea e “consistența e noua creștere” (flat is the new up). Imaginează-ți să iți stabilești ca țintă să termini la egalitate fiecare meci din sezon. Ce perspectivă deprimantă.

Am avut norocul, totuși, să mă înconjor cu oameni care sunt visători, creatori și inovatori. Unul dintre ei se ridică deasupra tuturor în domeniul ăsta, Jean-Marie Dru, gânditorul întruchipat, cel care a oferit lumii de afaceri teoria și practica Disruption®.

În zilele de astăzi dar și în viitor, unora le va fi greu să crească. Pentru rezultate extraordinare, pașii tot mai mari nu reprezintă neapărat soluția. Așa cum explică și Jean-Marie, “trebuie să inovăm felul în care inovăm”. În noua sa carte “Căile catre nou”, Jean-Marie identifică și detaliază o serie de poteci care, prin inovație, pot ajuta companii și afaceri să facă o diferență.

Trăim într-o lume dependentă de inovație. Când președintele Xi Jinping a fost întrebat care ar fi cel mai important lucru de abordat pentru bunăstarea Chinei pe termen lung, a răspuns: “Inovație, inovație, inovație.” În contextul în care inovația are un rol tot mai decisiv în competiția dintre companii, industrii și chiar țări, este esențial să folosești toate metodele existente ca să-ți crești rata de succes.

În adevaratul spirit al Disruption®, care a fost la baza companiei

3

noastre în ultimii 25 de ani, nu veți găsi o formulă în această carte care să fie panaceu pentru desoperire și inovație. Nu există vreun proces miracol. Disruption® funcționează prin repetiție, optimizare și prin abordarea problemei cu cât mai multă inerție și inspirație.

Printr-o explorare amănunțită a câtorva dintre poveștile de succes de aici, veți găsi noi feluri prin care să inspirați pe alții să privească diferit inovația.

Despre asta este “Căile către nou”. Citire placută.

Troy Ruhanen

Președinte și CEO, TBWA\Wordwide

4

Introducere

Marketingul la Cârma Inovației

A fost un timp când directorii de marketing jucau un rol esențial în ierarhia corporatistă. Lucrurile trebuiau să rămână așa, pentru că rolul marketingului este, pur și simplu, stimularea creșterii. Creșterea organică: singura care contează cu adevărat. Achizițiile pot fi strategice, dar, în cele din urmă, creșterea afacerii deja existente este mai importantă.

Ca disciplină, marketingul a trecut printr-o perioadă grea încă din nebunia anilor ’80 și ’90. Importanța lui a intrat în declin și oamenii au început să fie mai prudenți, în așa măsură încat acum câțiva ani, directorii de marketing abia reușeau să își păstreze postul 2 ani. Nu mi se pare corect.

Conform consultanților de management de la Spencer Stuart, lucrurile s-au îmbunătățit. Dar mulți directori generali (CEO - Chief Executive Officers) încă nu au încredere deplină în directorii lor de marketing (CMO - Chief Marketing Officers). Asta le face munca mult mai grea, chiar dacă în descrierea postului cel mai important lucru este ajutorul adus în dezvoltarea strategiei întregii companii.

Așa că s-a format o ruptură între importanța marketingului, care e vital, și felul în care oamenii îl privesc. E nesănătos. În “The Practice of Management”, Peter Drucker pune problema foarte simplu: “Pentru că scopul unui business este să creeze clienți, o afacere are două – și doar două – funcții de bază: marketing și inovație. Marketingul și inovația produc rezultate, restul sunt costuri.”

Asta ne spune cât de crucial este, de fapt, marketingul. Aș mentiona chiar că marketingul și inovația ar trebui să fie 2 discipline inseparabile. Una o susține pe cealaltă. Sunt două fețe ale aceleiași

5

monede.

Metodologia Disruption® le conectează pe cele două mai strâns. Disruption® creează podul peste prăpastia între marketing și inovație. Pe de o parte, ajută la creșterea consistenței brandului și a valorii acestuia. Pe de altă parte, oferă echipelor de marketing o unealtă fundamentală și, în același timp, le arată importanța inovației în munca lor. Această carte tratează un aspect specific al metodologiei noastre: cum Disruption® ajută marketingul să inoveze.

Prima parte expune principiile de bază ale abordării noastre. Punctul central al cărții este în partea a doua, care prezintă 15 căi către inovație. Orice companie, oricât de mare ar fi și oricare domeniul de activitate ar avea, le poate folosi să redefinească felul în care inovează. Ultima parte abordează Disruption® ca întreg și arată cum Construirea Disruptivă a unui Brand poate juca un rol și mai mare în viitorul companiilor.

(Dacă sunteți interesați de studiile de caz pe tema inovației disruptivă, citiți Cap. 4)

6

Partea IDisrupere și Inovație

Capitolul 1

Disruperea și Deficitul de Inovație

Deficitul de inovație

Ziarele și literatura de specialitate s-au tot axat pe revoluția digitală: pe fenomenul “start-up” (business-uri mici abia lansate pe piață), pe ridicarea la putere a nanotehnologiei și a biotehnologiei, pe descoperiri științifice în domenii ca medicina. Inovația pare a fi peste tot. Dar puținele corporații cu adevărat inovative care au apărut mai nou ascund faptele. Oamenii le aruncă în același morman cu restul industriei, peste care a apărut deja o aură rozalie. Adevărul e că multe companii, în special cele apărute înaintea revoluției digitale, se arată incapabile să inoveze rapid.

Problema stă în implementare. Ghidurile de cercetare și dezvoltare sunt, tot mai des, puțin prea convenționale. În loc să facă loc posibilităților, ele par să le limiteze. Multe companii sunt ostatice sistemului de management, schemelor și procedurilor bătute în cuie. Pentru a ne convinge, trebuie doar să ne uităm la inconsistența creșterii lor organice.

A.G. Laffey, fostul director executiv Procter & Gamble, a creat o listă a tuturor inovațiilor lansate de compania sa în ultimul deceniu, trasând o linie clară între inovația incrementală și cea disruptivă.1 Cea din urmă este o minoritate care a creat un profit mult mai mare decât inovația incrementală. Inovațiile incrementale rămân esențiale pentru că oferă un flux continuu de venituri noi, dar sunt insuficiente, foarte insuficiente. Ele nu asigură succesul pe termen

7

lung al unei companii. Doar inovația disruptivă le permite acestor companii să treacă testul timpului.

Chiar și Procter & Gamble, care se plasează printre liderii corporatiști în inovație, a lansat doar 2 inovații în ultimii ani: Swiffer și Febreze. Hai să ne uităm și la alte companii. Un raport lansat în 2011 de Booz&Company2 evidențiază că cele 2 sectoare unde s-a investit cel mai mult în cercetare, automobile și sănătate, nu se pot lăuda cu aproape nicio inovație disruptivă (în afară de mașina electrică). Industria farmaceutică se află într-o luptă mare cu inovația. Produsele de larg consum suferă de o lipsă acută de progres. Iar în ceea ce privește industriile high-tech, povestea e cu totul diferită. Ultimele lor invenții apar constant pe primele pagini în ziare. Ele sunt cele care transformă lumea afacerilor pentru totdeauna. Însă ele adună doar 20% din activitatea industrială și comercială. Singure nu pot compensa pentru tempoul lent cu care se inovează în afaceri.

În fiecare an, mii de articole științifice vorbesc de milioane de patente înregistrate în toată lumea. Dar proporția invențiilor care ajung pe piață este foarte, foarte mică. Nu mai mult de 5%, potrivit surselor oficiale. Și pare că suntem incapabili să creștem în vreun fel acest număr. O soluție ar fi să nu mai încercăm să îmbunătățim procentul, dar să creștem eșantionul: centul din procent. În alte cuvinte, avem nevoie de mai multe idei.

Ca să ajungem acolo , avem nevoie de noi surse de inspirație. Alte uși trebuie deschise cu obrăznicie. Experimente și experiențe diferite trebuie împerecheate. Talente diverse trebuie aduse împreună. Intuiția trebuie încurajată să-și spună cuvântul. E nevoie de întâlniri tot mai fructoase care să ducă la niște feluri neașteptate de a gândi. Asta e chiar esența Disruperii.

Frans Johansson spune foarte corect în „Efectul Medici”, „Cantitatea de idei duce la calitatea ideilor”.3

Metodologia disruperii

Termenul disrupere a devenit un cal de corvoadă. Acum 20 de ani, era termenul cel care definea o metodologie. Mai târziu, lumea afacerilor și l-a asumat și, încet încet, i-a schimbat sensul. Astăzi, oamenii folosesc cuvântul „disrupere” când vorbesc de un start-up care folosește noi tehnologii pentru a oferi produse la prețuri mai mici. E adevărat că nou-veniții din lumea digitală

8

pot adesea supăra rău piața, fiind o amenințare serioasă pentru jucătorii deja existenți.

În schimb, eu nu pot să mă împac cu definiția asta a Disruperii. E prea restrictivă. Prefer sensul original. Disruperea nu este doar o modalitate să descriem un start-up care face ravagii într-un sector. Disruperea privește toate tipurile de afaceri, în sensul mai larg pe care îl vom folosi aici, în carte. Pentru noi Disruption® este un model specific format din 3 pași: Convenție, Viziune și Disrupere.

Invariabil, începem prin a provoca convenții existente, feluri de a gândi și de a face lucrurile, totul bazat pe preconcepții și obiceiuri adânc înrădăcinate. De acolo, încercăm să formăm o viziune, un nou fel de a defini viitorul pentru un brand sau o companie. Doar atunci avem parte de Disruption, “ideea care va accelera călătoria de la sfidarea convenției pe de-o parte, la o viziune complet nouă pe de altă parte.

Din primele zile, devenise clar că Disruperea, în sensul de față, va deveni relevantă în publicitate, marketing, modele de afaceri și chiar și în dezvoltarea de produse noi. Priviți-o ca o serie de cercuri concentrice: în centru stă produsul, apoi vine modelul de afaceri; iar spre exterior stă marketing-ul și publicitatea. Mașinile electrice sunt o inovație disruptivă. ITunes este un model de afaceri disruptiv, ca și Amazon, Ikea sau Airbnb. Eu văd Southwest Airlines și The Body Shop ca fiind marketing disruptiv. Old Spice și Red Bull sunt disruperi în publicitate. În alte cuvinte, poți fi un “disruptor” la orice nivel. Cu cât Disruperea se apropie mai mult de centrul cercului, cu atât mai puternic devine tot sistemul.

9

Capitolul 2

Disrupe Felul în care Inovezi

Trebuie să luptăm împotriva părerii că Disruperea înseamnă distrugere.

Unii cred că singura noastră opțiune stă între strategii incrementale și evolutive pe de o parte, și strategii revoluționare dar distructive de cealaltă parte. De fapt, întreaga gamă de strategii e la dispoziția noastră, astfel încât corporațiile își pot mări cota de piață prin abordări disruptive fără să ajungă să distrugă piața. Nu toată lumea trebuie să fie Uber sau Airbnb.

Acestea fiind spuse, multe din departamentele de marketing de azi preferă să se mulțumească doar cu inovația incrementală. Fac tot ce pot să ajungă la îmbunătățiri marginale. Dar inovația disruptivă, chiar dacă solicită mai mult imaginația și implicarea, în aproape toate cazurile dă rezultate mai bogate. Nu numai că inovația disruptivă crează creștere în venituri, dar are și un impact puternic în profitul net.

Inovează împotriva, Inovează pentru, Inovează împreună cu

Deci cum ajută metodologia Disruption®? Răspunsul e chiar ușor. Te obligă să gândești în mai multe feluri.

În general, cei mai mult oameni inovează împotriva sau inovează pentru. Oamenii inovează ori acolo unde este nevoie de schimbare ori acolo unde ei cred că pot veni cu ceva nou. În 1984, Apple a inovat provocându-i pe cei la IBM. Asta înseamnă să inovezi împotriva. În 2000, 16 ani mai târziu, Apple nu mai era un străin. Devenise un lider global: el aducea roadele inventivității sale întregii lumi. Acum, vorbim de inovație pentru.

Companiile care vând produse de consum larg tind să rămână la o cultură împotriva. Companiile high-tech preferă să adopte cultura pentru.

Un lucru interesant este că distincția între împotriva și pentru se potrivește perfect cu diferența între „Convenție” și „Viziune”. Observația de față a născut două sesiuni diferite de inovație în întâlnirile Disruptive, fie ele cu clienți sau

10

între noi. În prima sesiune, inovând împotriva, procedăm după Metoda Disruperii. Cu alte cuvinte, identificăm convențiile pieței. Scopul este să excavăm cât mai multe convenții posibile. Fiecare dintre ele, oricât de insignifiantă ar fi, se putea dovedi a fi o rampă de inovație.

A doua sesiune, inovând pentru, se axează pe alegerea unei viziuni de brand din toată gama de abordări. Ele pot fi sumarizate, în funcție de povestea brandului, ca “O ambiție”, “O credință”, “O misiune”, “Un punct de vedere”, “Un motiv de a exista” sau “Un rol”. De fiecare dată când cineva vine cu un fel nou de a privi un brand, se deschide o ușă spre inovație. Totodată, ne uităm la tendințe economice, sociale, culturale, tehnologice și câteva zeci de tendințe adiacente. Apoi o luăm, pe rând, pe fiecare dintre ele și o folosim ca sursă de idei noi.

Poți inova împotriva sau pentru și poți inova chiar și împreună cu. Acesta este subiectul celei de-a treia sesiuni, în care ne stabilim ca scop să găsim parteneriate și, mai exact, parteneriate neașteptate între clienții noștri și alții. De exemplu General Electric cu Amazon sau L’Oreal cu Instagram. Concepem fuziuni imaginare și nenaturale – cu competitori, clienți sau furnizori, cu comercianți tradiționali sau digitali, cu jucători online ca Facbook sau Twitter, cu companii din sănătate, energie sau educație – 3 sectoare cu o mare nevoie de inovație.

Numesc aceste parteneriate nenaturale sau improbabile pentru că ne luăm libertatea să includem în jocul nostru companii ale căror activități sunt foarte diferite de cele ale clienților noștri. Forțăm lucrurile pentru a maximiza tensiunea creativă.

Inovează în toate formele

A patra și ultima noastră sesiune este de altă natură. Este bazată pe faptul că acolo unde se pune problema inovației, cele mai multe companii nu reușesc să se aventureze dincolo de prudență. Metodele lor tind să fie repetitive și nu foarte inventive. Noi sugerăm să se uite cum alții abordează lucrurile și să studieze felul în care se inovează pe la alte case. Poate așa se vor inspira, din ceea ce văd.

Pare simplu, dar e important să alegem exemple cu multă băgare de seamă. De

11

câte ori mi-am auzit oamenii spunându-le clienților noștri că ar trebui să se comporte mai mult ca Apple, spre exemplu, sau Nissan? Asta e o abordare superficială care nu duce către o regândire fundamentală, așa că devine inutilă.

Căutarea inspirației în alte industrii sau alte companii cere multă perspicacitate și muncă. Trebuie înțeles exact cum felul lor de a inova este special. Doar așa pot evalua caracteristicile cheie care definesc modul lor de a gândi și de a opera.

Având în vedere această cerință, am dezvoltat o unealtă care ne spune în ce fel putem inova: care sunt tipurile diferite de Disrupere. Iată câteva dintre ele: Disruperea Deschisă, Disruperea prin Bunuri, Disruperea Prin Sustenabilitate, Disruperea Prin Preț, Disruperea Structurală, Disruperea prin Insight, Disruperea Bazată pe Date, Disruperea prin Modelul de Afaceri și tot așa. Am împărțit diferitele tipuri de Disrupere în 15 categorii, care fac subiectul a 15 capitole din carte, în Partea a Doua. Le-am numit “Cinsprezece Căi către Inovație”. Unele sunt bine cunoscute, alte mai puțin. Aproape toate sunt bazate pe mediul digital.

Voi sumariza abordarea noastră în trei exemple, fiecare luată din studii de caz, pentru a vă arăta cum funcționează.

Amazon este o instanță de Disrupere prin Bunuri. Când Jeff Bezos s-a decis să devină antreprenor, a început prin a schița o platformă foarte originală bazată pe tehnologia informației de ultimă oră și progrese logistice. Apoi s-a întrebat: pentru a avea succes, pe ce teren ar trebui să joc? A găsit următorul răspuns: pe piața de cărți. Așa că Jeff Bezos nu a început să analizeze noile tehnologii de pe piață. A început, în schimb, să creeze o superbă platformă care a devenit nucleul al său.

Exemplul Amazon ne face să ne întrebăm: Cum ar fi dacă bunul tău principal devine platformă de inovație, în loc să fie produsele sau serviciile pe care le oferi? Asta e o intrebare stimulantă. Și e prima dintr-o listă lungă de întrebări pe care le vom pune în carte. Ele servesc ca o listă de sarcini de bifat înainte de orice întalnire pe tema inovației. (Întreaga listă de 42 de “Cum ar fi”-uri o puteți găsi la sfârșitul cărții.)

Toms, compania de încălțaminte, este un exemplu de Disrupere prin Responsabilitate Socială (CSR – Corporate Social Responsibility). Pentru fiecare pereche de pantofi cumpărată, Toms oferă unui copil nevoiaș încă o pereche. Când consumatorii cumpără produse Toms, aceștia simt că participă la o cauză

12

nobilă. Arată că le pasa. Responsabilitatea socială este nucleul afacerii Toms și a susținut succesul firmei încă de la fondarea ei, în 2006.

Cu acest exemplu mai răsare o întrebare. Cum ar fi dacă ai considera responsabilitatea socială nu ca o inițiativă filantropică, dar ca o modalitate de a fructifica nucleul afacerii tale?

Și cel de-al treilea exemplu: Disruperea Prin Preț. Pentru a-și face manualele disponibile mai multor studenți și pentru a fi mai customizabile pentru profesori, editura Flat World Knowledge le-a publicat pe internet. Profesorii pot accesa platforma online și pot aduna pasaje din manuale și cărți diferite pentru a-și crea lecții mulate pe metodologia lor. Iar studenții pot cumpara și capitole individuale. În felul acesta, atat studenții cât și profesorii cumpără exact ce au nevoie, fără să fie nevoie să platească pentru ceva ce nu ar folosi niciodată. Câteodată, compania chiar oferă gratuit anumite capitole.

De-aici și întrebarea. Cum ar fi dacă ai decide să oferi doar o parte din produsele și serviciile tale pe gratis?

Această carte adoptă un proces bazat pe inducție. Abordăm cazuri specifice. Cazul ne conduce la o întrebare mai generală. Și întrebarea, la rândul ei, ne sugerează strategii pentru o varietate mai mare de produse. Acest gen de abordări deschid mintea. Ele ajută să clintească gândirea învechită a companiilor și să privească diferit piața în care se află sau chiar întreaga afacere. În acest fel, metodologia Disruperii le ajută să regândească inovația. Noi încercăm să deschidem noi uși pentru clienții noștri sugerându-le să-și pună o gamă complet nouă de întrebări.

Îi încurajăm să găsească acele întrebări la care nu s-ar fi gândit niciodată.

13

Capitolul 3

Disruperea în Practică

Metodologia Disruperii este un organism viu care evoluează de când s-a născut. Într-o zi, în 2001, agenția noastră din Johannesburg a făcut un pas radical. A inventat Zilele Disruperii®. În doar câteva luni înteaga rețea le-a urmat exemplul. Zilele Disruperii respectă un orar precis, cu trei sau patru exerciții care urmează cu atenție pașii Convenției, Viziunii și Disruperii. Fiecare exercițiu are și o întrebare corespunzătoare de tip “Cum ar fi”. Acesta este firul roșu al Zilelor Disruperii.

Zilele Disruperii

La nivel intern, folosim Disruperea ca o unealtă de planificare strategică, dar o folosim și împreună cu clienții noștri în contextul Zilelor Disruperii. Petrecem săptămâni, câteodată luni, pregătindu-ne pentru aceste Zile ale Disruperii. Iar în ziua respectivă, angajați din fiecare departament (marketing, vânzări, relații publice, cercetare, economie și resurse umane) al companiei client se întâlnesc cu oamenii noștri, tot din fiecare departament și din fiecare nivel ierarhic. De obicei, se strâng cam 40 de oameni. Disrupem structurile ierarhice și evităm obiceiurile descendente.

Dacă luăm în calcul 3 întâlniri pe an (cel puțin) în fiecare dintre cele 200 de birouri din întreaga lume, am observa că aranjăm mai mult de 5.000 de Zile ale Disruperii. Poate chiar 10.000. Nu ținem evidența. Și dacă ne gândim că în jur de 20 de oameni de la fiecare companie client participă, atunci ajungem la cel puțin 100.000 de angajați de la clienții noștri care au participat la Zilele Disruperii. Nu e rău. Arată că Disruperea e, într-adevăr, parte integrală din cultura noastră. Este bunul nostru de bază. Și avantajul nostru în fața competiției.

În dezvoltarea unei Zile a Disruperii pe inovație, am decis să folosim cele 4 sesiuni descrise mai devreme: Inovația împotriva și Inovația pentru dimineața; Inovația împreună cu și Inovația în toate formele după-amiaza.

14

O Zi a Disruperii este o mașinărie ideală pentru a crea conexiuni. Este un forum unde toată lumea poate vorbi. Întotdeauna am fost de părere că imaginația a 40 de oameni diferiți adunată la un loc valoarează cât cea a mii de indivizi. Acum, dacă aș zice “Haideti la o sesiune de brainstorming”, v-ați gândi că nu ar da cine știe ce rezultate. Și probabil că ați avea dreptate. O Zi a Disruperii nu este, în schimb, o sesiune de brainstorming în sensul clasic, pentru că metodologia noastră presupune ajungerea la un scop anume prin niște pași foarte specifici. Repet, după mai mult de 5000 de Zile ale Disruperii, știm ce să urmărim.

“Cum ar fi”-uri Disruptive

Întrebările formulate “Cum ar fi” (What If) sunt atât de înrădăcinate în lumea vorbitorilor de engleză, în obiceiurile verbale și de gândire, încât unele agenții de consultanță managerială și-au dat nume chiar cu “What If” în componență.

Acum 20 de ani, încă nu apelasem la “Cum ar fi”-uri pentru a încuraja inovația. Foloseam “Cum ar fi”-uri doar în marketing. Dezvoltasem un proces care oferea clienților o lista lungă de “Cum ar fi”-uri – 30 mai precis. Iată un exemplu. Cum ar fi dacă am face o distincție între “sursa afacerii” și “competiția”? La vremea aceea, prinsesem deprinderea de a folosi acești doi termeni ca sinonime.

Lucram la “Le Printemps” atunci. Competitorul direct al acestui magazin universal din Paris era un alt magazin universal, pe aceeași stradă, același trotuar, la o ușă distanță, cu numele de “Galerie Lafayette”. Sursa afacerii sale, în schimb, era numărul mare de buticuri de creație de modă împrăștiate în tot Parisul. Distincția pe care am stabilit-o între sursa afacerii și competitor devine relevantă în doar câteva instanțe. Dar atunci când este relevantă, oferă un insight destul de folositor. În cazul de față, Le Printemps a pus la dispoziție parterul clădirii sale unei armate de buticuri de creație de modă. A fost un succes instant. Cei de la Galerie Lafayette au urmat imediat exemplul. Acum fiecare firmă de modă cu renume avea un colț în cele două magazine.

Cinsprezece ani mai târziu, Sony ne invita să considerăm Playstation. Atunci ne-am pus aceeași întrebare despre diferența între “sursa afacerii” și “competiție”. Ne-am dat seama că dacă competitorii Playstation erau Xbox-ul și Nintendo-ul, atunci sursa reală a afacerii pentru Playstation ar fi fost

15

Hollywood-ul. Nu mult mai târziu, jocurile pentru Playstation erau create după aceleași rețete care făceau și filmele cu buget mare. Chiar și campaniile Playstation erau făcute să arate ca trailere pentru filme de Hollywood. Restul industriei de jocuri a urmat, desigur, exemplul. Ce e și mai interesant, e că în ultimii ani, cifra de afaceri în industria jocurilor video a depășit-o pe cea a industriei cinematografice.

Așa că o întrebare “Cum ar fi” pe care ne-am pus-o în Paris pentru un magazin universal s-a dovedit a fi relevantă 15 ani mai târziu în Los Angeles pentru o consolă de jocuri video.

Întrebările “Cum ar fi” au devenit piatra noastră de temelie. Sunt 42 în această carte. Deja v-am descris 3 dintre ele. Prima, „Cum ar fi dacă bunul tău de bază ar deveni platformă de inovație, în loc de produsele sau serviciile pe care le vinzi?” A doua, „Cum ar fi să nu consideri responsabilitatea socială ca o inițiativă filantropică, dar ca o modalitate de a-ți fortifica nucleul afacerii tale?” Și a treia, „Cum ar fi dacă ai decide să oferi o parte din produsele și serviciile tale gratis?”

Aceste întrebări sunt stimulante, adeseori intruzive, dar totodată, dacă le privești în ansamblu, îți dau impresia că sunt rătăcite, chiar absurde sau lipsite de orice logică. Și exact din acest motiv le-am ales. E un model de “încearcă și lasă”. Iată cum funcționează. Luăm întrebările, una câte una, în speranța că una dintre ele se va dovedi inspirațională. Dacă prima nu declanșează nicio reacție, trecem la următoarea și tot așa. Este empiric. Dacă doar una dintre întrebări inspiră o idee inovativă, atunci știm că nu am irosit acea zi.

Brad Stone, autor în cadrul Bloomberg Businessweek, menționează într-un articol despre Google X, “Absurditatea nu este o barieră pentru apreciere”1. Se aplică și în cazul întrebărilor noastre. Preferăm să fie provocatoare. Ne place când sunt intruzive sau chiar îngrijorătoare. Și ne place când sunt neașteptate, astfel încât pot provoca o reacție intelectuală.

În cartea sa “A more beautiful question” (O întrebare și mai frumoasă), reporterul Warren Berger, care deține și un website despre inovație, ia în considere și arta delicată de a pune întrebări. Studiul lui e bazat pe analiza felului în care creierul creativ gândește, cum funcționează marii inovatori. A descoperit că toți au un lucru în comun: un flux continuu de întrebări. Produse și companii puternice, de multe ori, se nasc dintr-o întrebare. În ziua de azi, adaugă el, prea puține companii încurajează întrebările, care de fapt ar trebui

16

să fie punctul de start al oricărei inovații.

Acesta e felul în care el definește o întrebare frumoasă în introducerea cărții lui: O întrebare frumoasă este o întrebare ambițioasă, dar fezabilă, care îți poate schimba felul în care percepi sau judeci ceva – și asta poate fi catalistul care aduce schimbare.” 2

Ceea ce este exact cum lucrăm noi. Disruperea îmbrățișează noțiunea de discontinuitate. Evită procesele pas-cu-pas care caută doar îmbunătățiri mioape. Este opusul urâtului cuvânt “incrementalism”. Noi credem că pașii moderați nu crează progres real. Noi credeam că pentru a crește cu adevărat trebuie să sărim peste hotare.

Și doar cu acest temperament Disruperea poate alimenta imaginația și, implicit, inovația.

17

Partea IIPoteci Disruptive către

Inovație

Marketingul poate fi și trebuie să fie la cârma inovației.

Iar ca să ajutăm departamentele de marketing în căutarea de idei noi, noi le oferim un schelet pe baza căruia să gândească. Acesta ia forma unei serii de modalități de inovație numită “Cele 15 căi către inovație”. Iar asta vom aborda în Partea a doua.

Autorii de manuale de afaceri au stabilit multe forme de clasificare. Larry Keeley, spre exemplu, a identificat „Zece tipuri de inovație” (Ten Types of Innovation-Wiley 2013) bazate pe rețea, structură, procese, performanțe, sistem, serviciu, canal, brand, consumator și profit. În ”Dealing with Darwin” (Portfolio 2008), Geoffrey A. Moore le clasifică în felul următor: inovația la nivel de lider, inovația la nivelul intimității consumatorului, inovația la nivelul excelenței operaționale și inovația la nivelul reînnoirii de categorie. Academia de Științe din New York preferă să grupeze tipurile de inovație în două categorii largi: modelul timpuriu liniar și modelul sensibil la convergență.

Dacă mă întrebați pe mine, niciuna dintre aceste clasificări nu este mai importantă decât alta. Nici măcar a noastră. Fiecare este produsul gândirii pe care o are fiecare autor. Fiecare are un scop precis. Modul nostru de clasificare se leagă de colectarea studiilor de caz în grupuri de simulare, astfel încât să putem găsi o gamă de întrebări care să stimuleze gânduri noi.

Cei mai mulți analiști de afaceri văd disruperea ca un termen care explică ce se întâmplă acum în unele industrii și companii. Abordarea lor este una analitică. Dar pentru noi, Disruperea nu e o teorie. E o metodă. Nu e statica, ci dinamică.

O teorie definește și interpretează ce există. O metodă ajută să îți imaginezi ce

18

poate. Ea nu descrie, în schimb, proiectează.

19

Capitolul 4

Disruperea Deschisă

„Departamentul nostru de Cercetare și Dezvoltare a crescut de la 7.500 la aproape 1.5 milioane de oameni și nici nu plătim în plus la facturi”, așa spune A.G. Lafley, președinte executiv Procter & Gamble.1

Citatul este un tribut adus „crowdsourcing”-ului, o cale către inovație prin care o corporație iși deschide porțile si face schimb de idei cu milioane de oameni din afara ei. Până de curând, Procter & Gamble, una din cele mai secretoase firme din lume, nici nu s-ar fi gândit să facă un astfel de pas. Era obsedată de confindențialitate.

Când eram account manager pentru Ariel, trimiteau inspectori la biroul din Paris fără să anunțe doar ca să se asigure că nu uitam vreun document oficial pe birou. Aceste vizite neașteptate se numeau „verificări de securitate”. Astăzi, Procter & Gamble lucrează cu o gamă largă de oameni din afară, oameni care poate nu dețin vreun secret major dar cărora le sunt încredințate informații care acum 20 de ani erau considerate strict confindențiale.

Wikipedia spune că Jeff Howe și Mark Robinson de la revista Wired au venit cu conceptul de “externalizare” (outsourcing) in 2005.2 De fapt, inovația colaborativă e mult mai bătrână de atât. Încă din 1991 Linux găsise o nouă metodă de dezvoltare software prin coproducții open-source, democratizând inovația.

Douăzeci și cinci de ani mai târziu vedem că, în afaceri, cultura crowdsourcing a devenit standard. Inconveniențe ca amenințarea la drepturile proprietății intelectuale au devenit din ce în ce mai mărginașe. Corporațiile nu au avut niciun cuvânt de spus. Tehnologia a devenit prea complicată și ritmul schimbării prea rapid. Acum, pentru a supraviețui trebuie sa găsești metode să iți multiplici sursele de inspirație din surse externe.

Corporațiile acum stabilesc parteneriate cu clienți, furnizori și competitori; cu universități, sau chiar cu diferite ONG-uri. Ele stabilesc legături puternice cu consumatorii lor, in special cu „primii utilizatori” (early adopters), care sunt mai vioi, mai rapizi in reacții și știu cum să-și facă nevoile auzite.

Ele crează platforme care să formeze o conexiune cu clienții lor: Dell

20

IdeaStorm, Goldman Sachs SelectMinds, General Mills Worldwide Innovation Network (G-WIN), Solvay Innoplace, Nokia Ideas Project, CEMEX Suppliers Ideas Bank, Best Buy Costumer-Centric, My Starbuck Idea. Sunt o groază. Există până și Riders of Lost Ideas, NYSE Euronext’s Program, creat să se asigure că ideile bune nu se pierd în mulțime.

Pe viitor, aplicarea inteligenței colective va fi singura cale să găsim răspunsuri la probleme mari ca, spre exemplu, „Cum putem folosi gazele de șist fără să poluăm planeta?” sau „Ce soluții fiabile există să livrăm organe pentru transplant?” sau „Cum rezolvăm problema lipsei de apă?” Această ultimă problemă se va dovedi mai complicată chiar decât scăderea rezervelor de petrol.

Trecutul ne spune că fiecare eră găsește soluțiile potrivite pentru provocările pe care le înfruntă. Crowdourcing este soluția astăzi.

Xiaomi: Proiectează în timp ce construiești

În 2014, Xiaomi a fost clasată a treia cea mai inovativă companie din lume, după Google și Bloomberg. Unul din motive este că liderul pieței de telefoane mobile chinezești este un foarte bun ascultător. Crowdsourcing la scală mare înseamnă o abilitate de a asculta, infinit mai subtilă.

Chiar dacă a fost acuzată că îi imită pe cei de la Apple, Xiaomi de fapt a trecut de mult de acea etapă. A devenit, între timp, o corporație foarte disruptivă. Este, în prezent, standardul în ceea ce privește “Made in China”. Modelul ei de afaceri, nu diferit de cel al Apple sau Samsung, este bazat pe vânzarea de software, nu de hardware. Asta înseamnă ca Xiaomi poate să-și vândă telefoanele la cele mai scăzute prețuri, aproape de prețul manufacturii. Platforma e deschisă. Oricine cu un telefon Android poate descărca aplicații și conținut. Asta crește numărul de utilizatori.

Telefoane pot fi cumpărate doar de pe internet. Clienții recomandă marca tot pe internet celor care nu au auzit de ea. Așa, ei devin forța de vânzări Xiaomi. Compania ramâne pe poziții în distribuție, pe care o controlează cum dorește. Adesea organizează promoții fulger, cu un număr redus de produse la dispoziție. Asta îi scapă de probleme ale managementului de stoc. În plus, promoțiile pentru modele noi crează inevitabil senzație. Potențialii

21

cumpărători sunt nerăbdători să achiziționeze și asta crează buzz în media. Toate acestea ajută la dezvoltarea unui model alternativ și disruptiv.

Cu toate acestea, scopul e altul: Xiaomi lansează smartphone-uri imperfecte, apoi le oferă îmbunătățiri în trepte pe o perioadă de câțiva ani. Cu alte cuvinte, în primă instanță, promovează produse pe care le-ai numi neterminate. Asta e pentru că, in viziunea lor, reacția și părerea consumatorilor sunt cruciale. Reacția consumatorilor oferă o rampă pentru inovație, cârmuindu-i în direcția potrivită. Xiaomi numește abordarea “Proiectează în timp ce construiești”. E caracterziată de o perioadă foarte scurtă între idee și lansare pe piață. Spre deosebire de alți producători de smartphone-uri, care lansează un produs nou o dată la aproximativ 6 luni, Xiaomi ofera câte un model nou săptămânal.

Product managerii corporației scormonesc reacțiile utilizatorilor pe internet, dar oferă aceeași atenție atît plângerilor cât oferă și sugestiilor. Nicio altă companie nu navighează atât de abil ecosistemul digital în care se află telefoanele lor. Xiaomi e omniprezent în rețelele sociale. De la comentarii pe forumuri la biroul inginerului e un pas foarte scurt pentru ei. Asta crează reflexe acute. Unele produse și servicii au fost relansate în decurs de o săptămână.

Abordarea celor de la Xiaomi produce rezultate puternice. În 2013, corporația vindea 18,7 milioane de smartphone-uri. În 2014, de trei ori mai mult. Sperau ca în 2015 să vândă 100 de milioane. O lansare globală a corporației e planificată în prezent și, în același timp, își dezvoltă portofoliul spre tehnologii purtabile si automatizări pentru imobile.

Xiaomi a transformat termenul “ Made in China” într-un bun propriu.

Lego: Cocreat de Fani

În timp ce Xiaomi se bazează pe reacțiile clienților pentru a-și îmbunătăți produsele, Lego duce lucrurile și mai departe. Cei mai entuziaști clienți ai lor, fanii lor, sunt și designerii lor de produs. Corporația daneză a făcut din asta o regulă.

Într-o cutie de Lego Mindstorms, pe lângă faimoasele cubulețe, clienții acum găsesc motorașe care pot pune în mișcare lucrurile pe care le construiesc. În decurs de câteva săptămâni de la lansare, Lego a descoperit că oamenii

22

inventau o gamă complet nouă de opțiuni, modificând software-ul oferit. Lego nu anticipase asta. Dar pe măsură ce sugestiile veneau cu sutele, au început să-și arate interesul. 35 dintre oameni care ofereau cele mai promițătoare proiecte au fost numiți oficial „Lego Teachers”, fără să fie angajați de Lego propriu-zis, dar recunoscuți ca „parteneri de afaceri de încredere”.

Unul dintre ei este arhitectul Adam Reed Tucker, care a venit cu ideea pentru linia de produse Lego Architecture. Acestea sunt kituri cu care poți construi replici ale celor mai cunoscute atracții arhitecturale. Așa poți construi o replică a cunoscutelor Taj Mahal, Empire State Building sau cladirea Frank Lloyd Wright.

Mulțumită platformei de crowdsourcing Lego Ideas, compania poate invita comunitatea să voteze care idei sunt cele mai bune. Cele care primesc cel puțin 10.000 de voturi – în timp ce Lego este inundat cu mii de idei – sunt apoi revizuite intern. Până acum, platforma a generat 8 modele noi care se află pe piață. Consumatorii din spatele ideilor primesc 1% din vânzările nete ale produsului.

Chiar dacă talentele sunt împrăștiate pe toată planeta, Lego a găsit niște poteci foarte bune pe baza cărora să crească. Și merge pentru că Lego înțelege că procesul de crowdsourcing presupune compromisuri. De aceea sunt dispuși să împartă faima și veniturile. Toată lumea câștigă.

Procter & Gamble: O Schimbare Culturală

Știm că Procter & Gamble trec printr-o perioadă dificilă. Dar asta nu ar trebui, sub nicio formă, să ne schimbe percepția despre realizările companiei pe termen lung. Nicio altă corporație nu a influențat, format și explorat la fel de mult marketingul ca P&G. Din 2001, cu mult înaintea Web 2.0, a lansat o platformă de inovație numită “Connect+Develop” (C+D). În esență, era un laborator cu capota deschisă. P&G a devenit, astfel, inegalabilă în ceea privește organizarea, implementarea și monitorizarea rețelei sale globale de inovație. Ia în considerare toate ideile noi, oricare ar fi sursa lor. Și asta implică toți angajații companiei.

Connect + Develop a adoptat o abordare mai largă în ceea ce privește stabilirea parteneriatelor. A dezvoltat relații cu companii high-tech, motoare cu baza pe

23

internet cum este NineSigma (Procter & Gamble a fost parteneră încă de la început) și Innowave, o copie de mare succes după Eli Lilly. De asemenea a lucrat cu multe persoane fizice, în special cu pensionari. Cum cei din urmă sunt, clar, o sursă nefolosită de creativitate, P&G a înființat YourEncore în 2003 să acceseze expertiza seniorilor. Astăzi, peste 50 de companii, majoritatea din Fortune 500, s-au alăturat platformei. Această sinergie a fost structurată cu multă precizie. Ca rezultat Connect + develop rămâne o referință în domeniul inovației deschise.

În The Game Changer,3 A.G. Lafley sesizează ca doar 1% din ideile inovative selectate de Connect + Develop ajung pe piață, un procent nu foarte răsărit. Asta explică de ce P&G a căutat să-și extindă portofoliul inițial ca să includă orice sursă posibilă de inovație (exact despre ce vorbim noi în această carte). Președintele companiei are felul său de a descrie ideile de început și inovațiile embrionice. Le numește idei fragile în avans4. El vrea ca toată lumea să catalizeze inventivitatea tuturor. Astfel, toți cei din communitatea Connect + Develop se pot simți capabili să ofere o idee, oricat de subțire pare ea la început.

Iar, în ceea ce mă privește, eu văd 2 alte lecții care pot fi învățate prin Connect + Develop. Când crowdsourcing-ul este pus intr-o lumină radicală, oferă înapoi atât eficacitate cât și eficiență. Să luăm, în primul rând, eficacitatea. Connect + Develop taie din timpul necesar unui produs să ajungă pe piață. Produse cărora le-ar fi luat ani să poată fi lansate, cum ar fi periuța de dinți Oral-B Pulsonic pe care P&G a lansat-o împreună cu un partener japonez, acum devin accesibile in doar câteva luni. Acum, eficiența. Connect + Develop înseamnă ca P&G trebuie să-și impartă o parte din tehnologiile sale cu alte companii, câteodată chiar cu competitori. S-a dovedit că, în ansamblu, competitorii nu încearcă să copieze, să refacă sau să ocolească patentele Procter & Gamble. Asta înseamnă că parteneriatul Connect + Develop îi ajută pe P&G să-și recupereze costurile de dezvoltare mai rapid. Costurile fixe sunt amortizate prin volume mai mari, generând economii semnificative la scală.

Ce merge la parteneriate merge și în achiziții. Acestea se dovedesc a fi mult mai fertile când obiectivul nu este doar creșterea mecanică a cifrei de afaceri. În cel mai bun caz expertiza unei companii țintă ajută la ameliorarea produselor cumpărător și a serviciilor. Atunci când P&G a cumpărat Gillette, a putut să negocieze pricepere, adesea pricepere patentată, în beneficiul gamei sale istorice de produse.

24

Același lucru se aplică și comunităților de inovatori. Connect + Develop le permite celor de P&G să sporească creativitatea angajaților săi. Spre exemplu: succesul Olay Regenerist se datorează artei ciudate de a scrie formule chimice. Câțiva ani mai târziu, brandul atinge deja o cifra de afaceri de câteva sute de milioane de dolari. Punctul de start a fost o molecula necunoscută propusă de o mică dar foarte inovativă companie franceză cu numele de Sederma. Combinând această moleculă cu alte ingrediente pentru anti-îmbătrânire identificate de oamenii de știință de la Procter & Gamble devine cheia eficacității Regenerist. În afară de capitalul intelectual, compania s-a fortificat și în forță creativă.

Connect + Develop i-a permis companiei să inoveze mai rapid. După cinci ani de la lansarea platformei, procentul ideilor care ajungeau la grup din afară crescuse de la 15% la 50%5 . A rămas așa până în ziua de azi. Referitor la Connect + Develop, A.G. Lafley a spus recent: “Noi, literalmente, am deschis ușile... Cultural, a fost foarte greu.”6

Toate tendințele noi arată importanța colaborării în anii ce urmează. The internet of Things și The Maker Movement anunță o nouă revoluție industrială. Tăietoarele cu laser și imprimantele 3D ne va transforma pe toți în artizani, la fel cum azi cu toții generăm conținut pe internet. Cele mai de succes companii vor fi acelea capabile să facă față noilor competitori născuți din aceste tehnologii. Poate nu sunt cele mai competitive afaceri la momentul de față, dar vor fi acele companii cele mai angajate să împartă cunoștiințe: acelea care au fost capabile să construiască temelia unei comunități bazate pe cunoștiințe, cu capacități de cocreere online.

Așa cum Chris Anderson menționează în The Long Tail7, aceste companii vor redefinii industria.

De aici și intrebările:

Cum ar fi dacă clienții noștri ar deveni propriul departament de cercetare și dezvoltare? Sau forța de vânzare?

Cum ar fi daca ați crea din nimic o comunitate online dedicată inovației?

Cum ar fi dacă lansarea unor produse imperfecte ar fi cea mai bună cale de a inova?

25

26

Capitolul 5

Disruperea Structurală

The Imitation Game a câștigat 4 premii Oscar în februarie 2015. Filmul este o biografie a matematicianului și criptografului Alan Turing, britanicul care a condus echipa responsabilă pentru decriptarea Codului Enigma folosit de germani în timpul Celui De-al Doilea Război Mondial. În acel stadiu al războiului, germanii scufundau până la 50 de nave de transport din Oceanul Atlantic în fiecare săptămână. Istoricii spun că echipa lui Turing a salvat 40 de milioane de vieți, scurtând războiul cu doi ani. Aparaturile dezvoltate de Turing, cunoscute ca Mașini Turing sunt, în esență, primele computere.

Echipa de „hackeri” a lui Turing din Bletchley Park, lângă Londra, era interdisciplinară. Cuvantul nu era încă folosit la acea vreme, dar descrie corect felul în care lingviști, fizicieni, matematicieni, experți în limba germana, campioni la șah și campioni la rebus au lucrat împreună cu criptografii. Echipe, ca cea din Bletchley Park, care aduc laolaltă oameni cu talente diferite au șanse mai bune să vină cu idei complet noi. Diversitatea și confruntările pe care le presupune deschide noi modalități de a gândi. În legătura cu Bletchley Park Frans Johansson scrie în The Medici Effect, „Diversitatea este o metodă demonstrată să marești întâmplarea combinațiilor conceptuale.”1 Cartea și-a luat titlul din perioada de înflorire a Renașterii italiene în sec XV, când familia Medici adunase la curtea sa o varietate incredibilă de talente, inclusiv pictori, scriitori, sculptori și ingineri.

Nissan: Un angajament transversal

Carlos Ghosn este foarte pasionat de diversitate. Nissan era la un pas de faliment când fusese numit CEO în 1999. Doi ani mai târziu trecuse deja pe plus, cu o marjă de operare de 10,8%.2 Este una dintre cele mai incredibile întoarceri în forță din istoria corporațiilor. Care a fost cheia succesului celor de la Nissan? Desigur, au fost mai multe. Dar una dintre ele le eclipsează pe celelalte. În Shift, cartea sa despre revenirea Nissan, Carlos Ghosn spune că din prima zi, a creat 9 echipe multifuncționale, legate de 9 priorități diferite pe

27

care le observase, printre care erau și platforme industriale, reprezentanțe, relațiile cu furnizori, logistică etc.3 Echipele erau formate din oameni de diferite naționalități, aleși din fiecare departament al companiei. Șeful echipei responsabil de dezvoltarea platformelor nu ar fi fost, spre exemplu, inginer, dar un coleg de la finanțe. Iar liderul echipei responsabil de reprezentanțe ar fi fost un membru din departamentul legal, nu cineva de la vânzări.

Carlos Ghosn a creat aceste echipe în iunie 1999. Le-a dat 3 luni să vină cu recomandări, care ulterior au devenit baza faimosului Nissan Revival Plan (Planul de Revitalizare al Nissan). Șaisprezece ai mai târziu, recomandările lor încă oferă un chenar de gândire pentru companie și pentru practicile acesteia.

În acea vreme, la sfârșitul anilor ’90, obișnuiam să vizitez Tokyo-ul de 5 – 6 ori pe an. Vedeam echipele multifuncționale ale lui Ghosn în plină acțiune. Trebuiau să se lupte cu ierarhiile prestabilite. Acest lucru era și mai complicat, mai ales pentru că liderii echipelor erau, în medie, cu vreo 10 ani mai tineri decât șefii departamentelor Nissan. Să construiești echipe multifuncționale în 1999 nu era o tehnică tocmai nouă, dar nici foarte populară. Carlos Ghosn a pus-o în lumina reflectoarelor cu 6 – 7 ani înainte ca expresiile transversal, orizontal, colaborativ, comunitate și transfuncțional să devină o parte integrală din vocabularul oricărui lider corporatist, în era 2.0.

DARPA: Timpu-i scurt și limitat

Unul din lucrurile esențiale care au adus succesul planului de revitalizare al Nissan a fost termenul limită ferm impus de Carlos Ghosn. Organizații care nu au aproape nimic în comun, ca Google și Pentagonul, au făcut din termenele limită un imperativ. Chris Urmson, liderul proiectului de mașini autonome de la Google, i-a promis lui Sergey Brin că mașina va fi gata în 5 ani, spunând: “Fiul meu are 9 ani. În 7 ani o să-și ia carnetul de șofer. Trebuie să fiu mai rapid de atât.”4

Kaigham Gabriel, fostul șef al DARPA (Pentagon’s Defense Advanced Research Project Agency) sublinează importanța termenelor limită aproape imposibile.5 Acesta e motivul pentru care DARPA generează un volum foarte mare de inovații tehnologice. Lista lor a fost făcută publică de Harvard Business Review. Nu veți mai găsi ceva asemănător în lumea inovației. Internetul, sateliții GPS, tehnologia de camuflaj și drona sunt câteva dintre ele. Harvard Business

28

Review amintește și că DARPA nu este o agenție costisitoare. Are un număr limitat de angajați. Are un buget rezonabil. “Cu o abordare neconvențională, viteza și eficacitatea DARPA a creat un model de forțe speciale în domeniul inovației.”6 spune HBR.

Dacă îi intrebi pe cei din cadrul DARPA de ce au parte de acest succes enorm, îți vor spune ca e din cauza naturii ad-hoc a echipelor lor (fapt la fel de adevărat și în cazul Nissan). “Fiecare proiect se desfășoară pe o perioadă limitată și cu un termen limită. Liderii părăsesc agenția odată ce proiectul a luat sfârșit. Asta face fiecare proiect intens și foarte focusat. Nu există proiecte deschise în DARPA.”7

De la caz la caz DARPA aduce laolaltă oameni din toată lumea, oricare ar fi domeniul de studiu. Pot veni din industrie. Pot fi academicieni. Dar n-ar fi existat șanse să-i angajeze pe acești oameni pe perioadă nedeterminată. Perioadele limitate sunt cheia succesului acestor proiecte.

Laboratoarele organizaționale

DARPA e o organizație de sine stătătoare, așa cum sunt și multe alte companii laborator inființate de curând. Asta se întâmplă pentru a evita problemele structurilor tradiționale. Departamentele de cercetare și dezvoltare sunt foarte talentate, dar tind să se axeze doar pe aspectele graduale, incrementale. Laboratoarele organizaționale există pentru a da naștere inovației disruptive.

Există multe astfel de laboratoare. Spre exemplu: Google X, Microsoft Office Labs, Nest Labs, Foursquare Labs, Tesco Labs, Nike + Fuel Lab, MIT Media Lab. Și nici nu intrăm în sutele de laboratoare abia lansate. Era aceasta digitală necesită niște reflexe rapide. Laboratoarele se bazează pe o abordare transversală, pe scurtciurcuite, structurare orizontală și procese creative iterative. Ele nu caută perfecțiunea pentru că ia prea mult timp. Lucrează, de fapt, în spiritul îmbunătățirii permanente. Greșește rapid, învață rapid e motto-ul lor.

Pentru a învăța rapid, părerea mea e ca aceste companii adoptă modelul publicitar al companiei Coca-Cola, care aloca 70% din resursele sale pe programe consacrate și de succes. Douăzeci la sută sunt alocate tendințelor emergente care încep să se sedimenteze. Restul de 10% merg la idei complet

29

noi și netestate. Acesta e modelul adecvat pentru alocarea resurselor pentru inovație: 70% pe produse normale, 20% pe cele recente, inițiative care tocmai au spart gheața și 10% pe proiecte complet noi. În alte cuvinte, 30% din resurse ar trebui să fie atribuite inovației disruptive, iar aici intră în poveste laboratoarele.

Laboratoarele sunt în continuă căutare de noi talente, o marfă rară. Iar acolo unde talentul nu e așa rar, cum e în Silicon Valley, e greu de recrutat. Dar le place felul în care funcționează un laborator. Contribuitorul Palo Alto TechCrunch ne spune și de ce: “Aceste ateliere sunt înființate asemănător cu studiourile de design și modă, ceea ce le oferă o motivație excelentă să le caute.”8

Laboratoarele se folosesc, de fapt, de o veche tradiție. Aduceți-vă aminte cum Thomas Edison a pus bazele unui laborator autonom în GE care explora diferite aspecte ale electricității. AT&T Bell Labs, unde s-au născut transistorii, se bucura de aceeași tradiție. Același e cazul și Xerox PARC, unde s-a creat primul computer personal (o mare sursă de inspirație pentru Steve Wozniak și Steve Jobs).

Airbnb nu a fost conceput de o companie hotelieră. Uber nu a fost schițat de companie de transporturi. Amazon nu a fost înființat de o editură. Netflix nu a fost creat de o televiziune. Ajungi la concluzia că nicio companie consacrată nu era echipată să genereze modele disruptive de afaceri. Pentru a trece peste această frică de a deveni prea rigide, companiile apelează la sus-menționatele laboratoare. Laboratoarele incubează.

Câte un laborator e creat în fiecare zi și nu doar de companii de tehnologie. Întreaga lume a fost influențată de mentalitatea de garaj sau de stilul Silicon Valley. Unele afaceri, fondate cu mult înainte de era digitală, își crează avanposturi pe coasta de vest. McDonald’s s-a instalat și în San Francisco, în încercarea de a fi “mai legați de fluxul ideilor”. Oameni de la PayPal, Microsoft și Facebook s-au alăturat acestei unități. L’Oreal, gigantul de cosmetice franceze, a lansat în același oraș Connected Beauty Incubator. E un laborator cu o misiune: să dezvolte produse de înfrumusețate interconectate. L’Oreal a lansat deja Makeup Genius, o aplicație care îți transformă smartphone-ul într-o oglindă interactivă pentru sesiuni virtuale de machiaj. O poți folosi dacă vrei să încerci un ruj sau un nou fard direct pe poza cu tine. Aplicația le-a câștigat celor de la L’Oreal un loc pe lista Celor mai inovative companii în Fast Company în 2015.

30

Digital Arts Network, rețeaua digitală TBWA, e strucutrată ca un set de laboratoare, oferind un singur punct de acces pentru mai mult de 1000 de experți digitali împrăștiați pe cinci continente în vreo 20 de laboratoare. Avem, deci, printre altele, laboratoare social media, laboratoare de date, de user experience, de e-commerce, fiecare în orașe diferite. Avem chiar un laborator de jocuri în Helsinki. Fiecare membru al rețelei noastre poate accesa oricare dintre laboratoare și poate lucra cu ele în timp real. Cu alte cuvinte: laboratoarele aduc orizontalitate, creativitate și productivitate.

Salesforce: Catalistul inovației

Am avut o discuție de curând cu Patrick Pelata, fostul director general Renault, acum vice-președintele Salesforce. Mi-a spus cum compania ne poate face laboratoarele și mai inovative.

Managementul relației cu clienții al Salesforce este binecunoscut. Dar, ceea ce nu știe toată lumea este cât de pricepută este această companie în a face inovația posibilă. După lansarea conceptului “software ca serviciu”, care a avut succes în ciuda vânzărilor scăzute în urma colapsului dot-com, Salesforce a dat naștere unui serviciu care avea să devină “cloud computing”. Marc Benioff, fondatorul și CEO Salesforce, este, la rândul lui, un mare inovator. El este cel care a găsit o corelare între creșterea exponențială a capacitaății internetului cu cerințele corporatiste de software. Descrie Saleforce ca “o companie de software combinată cu Amazon”.9 Când a creat Chatter, o unealtă pentru discuții interne în companii, oferind posibilitatea angajaților să publice rapoarte de progres ale proiectelor în timp real, a descris inițiativa ca “o companie de software combinată cu Facebook și Twitter”.10

Revista Forbes a numit Salesforce cea mai inovativă companie din lume 4 ani la rând.11 Încă un motiv pentru care discutăm despre ei este că cifra de afaceri pentru “cloud computing” o egalează pe cea IBM sau a Serviciilor Web Amazon, de 5 – 6 ori mai mare decât SAP, Oracle sau Microsoft.

Salesforce a venit cu un ecosistem inedit nu doar pentru managementul corporatist dar și pentru inovație. Fără uneltele și platformele sale (Salesforce Success Community, AppExchange, Dreamforce Conferences, Community Cloud and Chatter) inovații radicale precum PlayStation 4 sau Microsoft Office 365 nu ar fi ajuns pe piață așa de repede. Poate că nici măcar nu ar fi existat.

31

Shigeki Tomoyama, directorul general Toyota, recunoaște fără rețineri că Salesforce joacă un rol crucial în viziunea disruptivă a producătorului de mașini: “Vrem să creăm un nou tip de mașină, un fel de iPhone pe roți.”12 Salesforce și platformele sale sunt în centrul acestui proiect.

Companiile care vor să mărească pasul inovației trebuie să funcționeze pe foc continuu. Trebuie să se folosească de inovația deschisă prin crowdsourcing; trebuie să-și creeze propriile laboratoare, cu ținte ambițioase și termene limită strânse; și trebuie, fără drept de apel, să apeleze la servicii de consultanță, platforme de crowdsourcing ca InnoCentive, consultanți pe inovație ca Ideo sau furnizori de soluții IT ca Salesforce. Împreună, șansele la inovație par mult mai bune.

Ele vor face mai ușoare cele trei provocări care vor impacta afacerile în următorul deceniu: The Maker Movement, Fab Labs și Lean Management.

Makers, Fab Labs și Lean Management

Primul eveniment Makers a avut loc în Silicon Valley în 2006. Makers sunt fani bricolaje (DIY, do-it-yourself) care se simt confortabil folosind tăietoare cu laser și imprimante 3D. S-a scris mult despre Maker Movement. În esență, e mult mai ușor pentru toată lumea să-și construiască propriile produse datorită perfecționării uneltelor de prototipare rapidă. Cultura Maker a creat mii de antreprenori. Iar ceea ce fac ei este să creeze o punte între bricolaj și industrie. În viitorul apropiat proiectarea unui obiect va fi la fel de ușoară ca dezvoltarea unui website. Costul de manufactură nu va mai fi o barieră de intrare în club. Calea de la inovator la antreprenor va fi extrem de scurtă, aproape inexistentă.

Manufactura mai are puțin și devine un serviciu cloud. Fiecare Maker, cu ajutorul unei game de browsere, va avea acces în timp real la o fracțiune din infrastructura industrială.

In zilele de astăzi, Chris Anderson vorbește de coada lungă a lucrurilor.13 În cartea lui, Makers, el evaluează potențialul economic al Mișcării Maker. Părerea lui este că, de fapt, „oricine poate schimba lumea cu o idee și o conexiune la internet”14 și asta va schimba industria manufacturii. Creșterea spectaculoasă a industriei digitale își face simțită prezența și în lumea reală. Asta va schimba radical industriile și motoarele economice ale lumii. După cum

32

spune el, „Mișcarea Maker înseamnă că poți acționa local și global, poți fi artizan și industrialist, low tech și high tech, toate în același timp... Înseamnă că poți începe de foarte jos și poți ajunge foarte sus, foarte repede.”15

Despre Fab Labs se vorbește de multe ori la fel ca despre Mișcarea Maker. Sunt o variantă promițătoare de generare de noi produse. Ce face Fab Labs este să grăbească procesul de prototipare. MIT îi descrie în felul următor: „Un Fab Lab este o platformă tehnică de prototipare pentru inovație și inventică, oferind un imbold pentru antreprenorii locali. Un Fab Lab este și o platformă de învățare și inovație: un loc de joacă, de creație, de învățare, de mentorat, de inventică. A fi un Fab Lab înseamnă să conectezi o comunitate globală de învățăcei, educatori, tehnologi, cercetători, fabricanți și inovatori.”16

Fab Labs sunt diferite de laboratoarele de care vorbeam mai devreme pentru că sunt mai deschise. Antreprenori, manageri, artiști și entuziaștii de bricolaje se pot alătura și folosi aparatură digitală de manufactură. Întrucât aceste locuri se bazează pe rețele care distribuie informația la nivel global, „un obiect poate fi proiectat într-un Fab Lab, creat în altul și perfecționat în al treilea”17, după cum spune un autor pe Wikipedia. Acest gen de structuri colaborative generează noroc pur datorită registrului larg de expertiză. Ele obligă la structuri de management orizontal și obiceiuri de transversalitate și fertilizare încrucișată. Funcționează pe principiul „creative commons”, spre deosebire de multe companii care încă au probleme cu proprietatea intelectuală.

Conceptul de Fab Lab s-a schimbat mult de când a apărut la sfârșitul anilor ’90 la MIT, unde încă există cursuri cu nume de genul „Cum poți face aproape orice”. Astăzi, astfel de laboratoare nu mai au nevoie să aparțină unei universități. Ele există și în industrie. Unele companii preferă să își dezvolte propriile ateliere. Altele se asociează cu firme care au aceași mentalitate pentru a le crea. Totuși, există și organizații cărora le place să lucreze cu laboratoare deja existente. For, spre exemplu, are o relație strânsă cu TechShop, prima rețea de Fab Labs din sectorul privat, stabilită în 8 orașe din SUA și pe cale să se extindă peste ocean. Ținta celor de la TechShop, spune șeful companiei într-un interviu pentru revista Contagious, este să „democratizeze accesul la uneltele de inovație”.18

TechShop a dezvoltat produse foarte diverse, de la motociclete electrice de viteză, un jetpack în stilul James Bond, o husă protectivă pentru iPhone și Square, la sistemul de plată folosit ca terminal de iPhone și iPad. De când angajații Ford își petrec timpul pe la TechShop-ul din Detroit, numărul de idei

33

noi marca Ford în oricare dintre ani a crescut cu 30%, după spusele revistei Contagious.19

An International Association of Fab Labs, o rețea aflată sub egida MIT, a identificat aproape 1000 astfel de laboratoare în jurul lumii.20 În iunie 2012, Barack Obama a trimis în Congres un plan să ofere un impuls industriei de manufactură. Una din măsurile propuse a fost să pună bazele unei rețele Fab Lab la nivel național, deschisă tuturor.21 Unii economiști au spus că asta ar fi, într-adevăr, o modalitate bună să reinventezi industria manufacturii.

De când Chris Anderson a publicat Makers,22 s-a răspândit vorba Mișcării Maker. Când Eric Ries a publicat The Lean Startup,23 s-a răspândit vorba despre lean management. Pentru fiecare start-up de succes, există sute care au eșuat. Speculanții capitaliști și managerii de incubatoare știu asta foarte bine. De aceea Eric Ries a conceput un set de reguli de siguranță pentru start-up-uri. Una dintre ele e importantă în discuția noastră, pentru că are legătură directă cu inovația. Noul concept este: „produs minim viabil” (MVP). Ideea e ca în loc să cauți un prototip cât mai aproape de perfecțiune, dar care cere prea mult timp, e mai bine să evoluezi pas cu pas, prin iterație. „Construiești o mică parte din idee, piesa cu cea mai mare valoare pentru consumator”.24 Urmează o serie de cicluri. În felul acesta, reacțiile consumatorilor îți crează o curbă abruptă de învățare. Încetul cu încetul, produsul se va îmbunătăți. Seamănă cu ce face Xiaomi.

Sau Zappos. Când Nick Swinmurn a început ceea ce, mai târziu, a devenit furnizorul nr. 1 în lume de pantofi pe internet, investitorii erau sceptici. Trebuie menționat ca tot ce făcuse la momentul respectiv fusese să încarce online poze cu pantofi la prețuri de producători din stocuri de magazine tradiționale. Câteva iterații ușoare și rapide mai târziu Nick Swinmurn a știut că are o potențială piață la picioare. În 2009, zece ani mai târziu, Amazon cumpără Zappos pentru $1,2 miliarde. Coroborarea feedback-ului de la consumatori pe produse nesatisfăcătoare și servicii inadecvate ajunge să îmbunătățească ponderea de succes. Asta ne învață „cultura lean start-up”. Companiile sunt implicate într-un proces continuu de învățare. Se autoeducă în timp real.

Maker Movement, Fab Labs și Lean Management sunt corelate. Vom vedea dacă vor influența mediul afacerilor atât de mult cum cred oamenii. Ce știm cu siguranță este că ele hrănesc transformarea digitală a afacerilor și asta face loc unor noi oportunități.

34

Toate studiile de caz pe care le-am prezentat ne arată că inovația induce noi forme de management. Companiile trebuie sa devină mașini cu două viteze. Trebuie să aibă, pe de-o parte, departamente de cercetare și dezvoltare și, de cealaltă parte, laboratoare. Cercetare pură și aplicată. Inovație globală și locală. Inovație incrementală și disruptivă. Dacă se așsteaptă să crească repede și mult, companiile trebuie să stăpânească aceste elemente. Trebuie să devină, cum unii autori spun, ambidextre. Ele trebuie să își protejeze prezentul și să se pregătească pentru viitor. O companie trebuie să fie pregătită să își schimbe modelul de afaceri, dar nu în detrimentul afacerii curente. Nu trebuie să existe un compromis.

Pentru a ajunge acolo, managerii trebuie să dea dovadă de leadership. E nevoie să forțeze sisteme manageriale disruptive. Au nevoie să impună metode incomode. Trebuie să adopte procese aparent contradictorii. Poate fi greu. Steve Jobs spune „Inovația face distingerea între un lider și un adept.”25

De aici și întrebările:

Cum ar fi să folosești strategia produsului minim viabil?

Cum ar fi să oferi un timp limită tuturor proiectelor tale de inovație?

Cum ar fi dacă ai crea un Fab Lab?

35

Capitolul 6

Disruperea Bazată pe Bunuri

„Fă-ți un inventar al lucrurilor la care ești foarte bun și începe cu calificările tale” a spus odată Jeff Bezos1. El cu siguranță și-a urmat propriul sfat.

Mă indoiesc că Jeff Bezos a stat odată, în 1993, și s-a gândit să facă o bibliotecă virtuală. Primul lucru pe care l-a făcut a fost să creeze o platformă, combinând IT de ultimă generație cu logistică inovativă. Probabil că s-a uitat la care dintre sectoare ar suferi cel mai mult din asaltul la această tehnologie nouă în infrastructură. Acelea care erau cele mai vulnerabile în ceea ce privește eficiența. A ales cărțile pentru că platforma lui se potrivea perfect cu o piață foarte fragmentată, cunoscută pentru stocurile mari și comercianți mici.

Amazon: Puterea Infrastructurii

“Cea mai mare librărie din lume”, așa cum a numit-o Jeff Bezos în ziua lansării, s-a dovedit a fi o platformă remarcabilă, care evoluează și astăzi. Să construiești o infrastructură capabilă să primească milioane de comenzi, apoi să obții produsele și să le livrezi cere o investiție imensă. În primii 10 ani ai activității sale, Amazon a cheltuit aproape $1 miliard pe infrastrucutră. Iar prioritatea numărul 1 a fost să construiască în continuare pe principalul lor bun.

În bestseller-ul său Open Innovation, Henry Chesbrough spune că “Analiștii vedeau Amazon-ul ca pe vânzător cu amănuntul. De fapt, Amazon spera să fie o platformă.”3 Cu siguranță acum este o afacere cu o viziune clară: Jeff Bezos crede în inovația deschisă. Și-a deschis website-ul altor vânzători, transformând Amazon-ul într-o platformă de vânzare directă. Dar a mers mai departe de atât și și-a vândut expertiza altor comercianți care voiau beneficiile de care se bucura platforma. Amazon găzduiește website-uri terțe, devenind astfel furnizorul lor de infrastructură. Expertiza lor se extinde acum și la date. Compania și-a lansat primul serviciu de cloud computing și oferă posibilitatea

36

altor companii să îl folosească în construcția propriilor aplicații. În felul acesta, Amazon continuă să-și vândă infrastructura.

“Cel mai bun serviciu clienți”, spune Bezos, “este atunci când clientul nici nu are nevoie să te sune sau să vorbească cu tine. Merge, pur și simplu.”4 Doar tehnologia pură te duce acolo. Infrastructura este, în același timp, un activ de bază și barieră de intrare pentru competiție” o barieră în care compania încă investește masiv.

Deci care este experitza reală a unei companii? Care este activul de bază, din care se nasc produsele și serviciile pe care le oferă? Pentru Amazon este tehnologia; este infrastructura. Cum rămâne cu alte companii, totuși? Cum stă treaba în Disney, DuPont sau Apple, de exemplu?

Disney, DuPont, Apple: Active Istorice

Cincisprezece ani după colapsul lui Walt Disney, compania sa omonimă era în paragină. Managerii ei se aventuraseră în proiecte prea îndepărtate de valorile de bază. Corporația își pierduse calea.

În 1984, ajunsese în vizorul agresorilor corporatiști. Era plănuită o cumpărare ostilă care presupunea și vânzarea activelor de bază, cum ar fi librăria de filme și proprietățile imobiliare din jurul parcurilor de distracții. Todd Zenger povestește în Harvard Business Review,5 că în Consiliul de Administrație avea de luat o decizie critică. Puteau să vândă corporația agresorilor, care ar fi dezmembrat-o sau puteau să riposteze.

Au ales varianta a doua.

L-au convins pe Michael Eisner să se alăture consiliului. Acesta a redus imediat activitatea Disney la operațiunile de bază. A reînviat credințele lui Walt Disney, care plecau din studio, nucleul companiei: studio-ul și talentul a făcut din Disney cea mai mare companie de filme animate din lume. Așa că Eisner a refocusat producția pe desene animate. Rezultatele s-au văzut imediat cu cele 3 hituri: The Little Mermaid, Beauty and the Beast și The Lion King.

Pe parcursul următorului deceniu, cota de piață Disney a sărit de la mai puțin de 5% la aproape 20%. Michael Eisner a păstrat celelalte proiecte: parcurile de distracții, magazinele, croazierele și spectacolele de pe Broadway, dar le-a

37

tratat cu prudență. S-a asigurat că niciunul dintre aceste proiecte secundare nu se rătăceau de studio. Despre asta, Todd Zenger spune “Gama largă de produse de divertisment Disney își trag succesul din miezul Disney, animația,”6

Nu v-ați aștepta, în mod normal, să menționăm DuPont și Disney în aceeași propoziție, dar și DuPont a trecut printr-o perioadă de vânzări proaste înainte să se reinventeze și să revină la activitățiile de bază.

DuPont are un record impresionant de inovații tehnologice, inclusiv invenții ca Lycra, Teflon-ul, Kevlar și Nylon-ul. Eventual, creșterea organică de care se bucura a început să dispară.

Într-o zi, prin anul 2000, managementul DuPont a decis că e timpul să se refocuseze pe ce adusese succes companiei: știința. Din acel moment, resursele au fost alocate în platforme de creștere în care expertiza științifică DuPont excela. Compania și-a redefinit aria de activitate în termeni simpli: “Acolo unde DuPont pune știința în aplicare.”7 Iar un slogan nou punea accentul pe această nouă direcție: “Miracolele Științei”8 Astăzi, o treime din cifra de afaceri DuPont vine din produse lansate acum 6 ani. Ce e interesant aici este că toate produsele provin din reorientarea la valori din trecut.

Și ajungem la Apple. Steve Jobs a spus la un moment dat că „Majoritatea oamenilor greșesc când cred că design-ul înseamnă felul în care arată ceva. Oamenii cred că e lustruială – că unui designer îi este pusă în față o cutie și i se spune: ‚Fă-o să arate bine!’ Noi nu credem că despre asta e vorba. Nu e vorba despre doar cum arată și cum se simte. Design-ul este și cum funcționează.”9 Vă prezentăm activul Apple. Compania este de neînvins în designul industrial. Niciun competitor nu a îndrăznit să adere la ceea ce face Apple: produse împachetate fără manual de utilizare. Doar produsele Apple sunt atât de intuitive încât să permită așa ceva. Ei aduc simplitate în probleme tot mai complexe. Directorul de Design Apple, Sir Jonathan Ive, este un mare fan al minimalismului stil Bauhaus. Obținerea unei înțelegeri imediate a produselor înseamnă să elimini orice confuzie între un obiect și funcționalitatea lui.

James Vincent, directorul contului Apple la TBWA de mai mult de 10 ani, vorbește de „arta de a reduce”. Pentru Apple, designul industrial „how it works” a devenit activul principal al companiei.

38

La Poste: Reinventarea de sine

În „Spirit of a Studio”, „Miracles of Science”, și „Art of Making”, Disney, Dupont și Apple posedă niște abilități de bază. Putem observa originile lor în trecut, dar companiile sunt perfect sincronizate cu ele acum.

Dar cum ar fi dacă o companie și activul ei principal nu sunt sincronizate? Cum ar fi dacă, ele ar fi tangibile și aplicabile, dar mult mai greu de actualizat?

Cu această problemă s-au confruntat și Poșta Statelor Unite și Poșta Franceză. Fiecare din aceste două organizații aveau active istorice, o rețea transatlantică de oficii poștale, emblematice în perioadele lor. Dar, spre deosebire de Poșta Statelor Unite, a carei capacitate de a se schimba e foarte limitată de legislație, La Poste (Poșta Franceză) a reușit să privească lucrurile într-o lumină nouă, astfel oferind clienților săi servicii noi și, uneori, chiar disruptive. Activul ei principal e pregătit, deci să pivoteze.

Acum doar câțiva ani, La Poste era una dintre cele mai înapoiate organizații din Franța. Astăzi, a început să-și transforme cele 17.000 de puncte de vânzare, cei 90 000 de poștași și cele 140.000 de cutii poștale în surse noi și puternice de servicii. O gamă foarte largă de idei sunt, în prezent, testate în orășele și sate pe tot teritoriul țării. Poștașii francezi pot vizita zilnic oameni cu handicap sau în vârstă și le pot aduce medicamente de la farmacii celor care sunt imobilizați în casele lor. În curând, vor folosi și smartphone-uri pentru poze certificate în scopuri legale. La Poste mai lucrează și la o cutie poștală inteligentă care oferă acces la programe culturale locale și orare de transport public. Oamenii vor avea posibilitatea să-și folosească cutia poștală pentru mica publicitate.

Pe scurt, La Poste se transformă într-un dispozitiv de închegat comunități. În viitor e posibil ca fiecare oficiul poștal să aibă o imprimantă 3D în dotare, transformandu-le în Fab Labs de cartier. Distinsa instituție are o listă aproape interminabilă de inovații posibile.

Deci ce poate face o companie, dar competitorii nu? Aceasta e întrebarea pe care o punem în întâlnirile noastre strategice pentru a deschide mintea participanților.

Și chiar te pune pe gânduri având în vedere ce au reușit să facă Amazon,

39

Disney, DuPont, Apple și La Poste. Fiecare a fost capabilă să construiască pe un punct forte, un activ de bază, cu durată lungă de viață și cu puterea de a genera o legătură puternică între angajați. Aceștia sunt cataliști puternici pentru inovație.

Thomas Jefferson ne-a sfătuit pe toți odată: „Nu trebuie să fii cel mai bun la ce faci. Este mai bine să faci ce alții nu fac.”

De aici și întrebările:

Cum ar fi dacă activul tău principal ar deveni platforma de inovație, în loc de produsele sau serviciile pe care le oferi?

Cum ar fi dacă ai gândi ce poți face tu și alții nu pot?

Cum ar fi dacă ai deveni o platformă?

40

Capitolul 7

Disruperea Inversă

În jurul anului 2000, oamenii, în special reporteri, au început să îl supranumească pe Carlos Ghosn The cost Killer. Ei bine, este categoric un criminal al costurilor. Însă, scopul lui este cu mult mai mare decât o simplă reducere a costurilor. Interesul lui principal este să adauge valoare. Economiile sunt reinvestite în mașinile produse. Același lucru se întâmplă și cu creșterile de productivitate. Prin urmare, mașinile Nissan sunt prevăzute cu măsuri de siguranță mai bune, sunt mai bine dotate în ceea ce privește echipamentul iar motoarele sunt mai eficiente. Totul, la același preț.

Jugaad: Mai mult, la un preț mai mic

Nu e surprinzător să aflăm că adjectivul de top din manualul de brand Nissan este cuvântul frugal. Ori de câte ori eram în liftul din sediul Nissan din Tokyo, vedeam stickere lipite în partea stângă și dreapta a ușilor pe care scria Be frugal.

În mod natural, Carlos Ghosn, de profesie inginer, a dezvoltat un concept numit inginerie economică. El are ca bază un concept descris în cartea Jugaad Innovation, scrisă de trei analiști indieni și a cărei prefață este semnată chiar de Ghosn. Jugaad este un cuvânt în hindi și înseamnă ”a te descurca” sau ”a găsi o soluție inteligentă”. Inovatorii lumii a treia, explică autorii, nu caută rafinament. Ei se concentrează pe orice este „sufficient de bun”.

Pentru că trăim într-o eră a diminuării resurselor, spune Carlos Ghosn, „trebuie ca toți să facem mai mult, cu mai puțin.”2 Pentru a se conforma cu această necesitate, a decis să-și provoace angajații, ingineri francezi și japonezi să concureze cu indienii, pe terenul lor de inovație economică. Ghosn a distribuit aceași problemă tehnică fiecărei unități R&D din Franța, Japonia și India. Toți au rezolvat-o. Dar soluția din India a costat o cincime din rezolvările francezilor și ale japonezilor.

41

Instantaneu, inginerii sediului central Nissan s-au ridicat și au studiat modul în care colegii lor indieni lucrau. Știau că ceea ce fac se va dovedi relevant pentru țările din Europa de Vest, unde nivelul de trai este în scădere. Într-adevăr, abordarea Jugaas nu este foarte diferită de MVP sau minimum viable product, strategia de referință pentru Sillicon Valley.

Corporațiile din țările de dezvoltare se confruntă cu o infrastructură inexistentă. Trebuie să facă față unui deficit de alimentare cu energie, o rețea de distribuție defectă, parlamentari și birocrații depășite. Avânt în vedere toate aceste lucruri, inovatorii trebuie să dea dovadă de ingeniozitate. Situația dificilă generează creativitate. Sărăcia compensează cu inventivitate.

Jugaad este varianta indiană a ceea ce ajuns să fie cunoscut în jurul lumii ca „inovație inversă”. În ceea ce privește starea economică, cercetătorii din țările emergente au dezvoltat produse care vizează în special baza piramidei de care țara are nevoie. Este o categorie largă. Include patru miliarde de oameni. Cu acest reper în minte, Nokia, de exemplu, a conceput cel mai bine vândut telefon din lume, Nokia 1100, un dispozitiv proiectat pentru oameni cu un venit lunar mic și surse de alimentare precare. Este un telefon robust, minimal, cu câteva funcții. Dar poate fi încărcat în câteva minute. Poți suna și trimite mesaje.

Inovația inversă a creat un standard surprinzător. Un model 80/20: 80 la sută din funcții pentru un preț de 20 la sută, este comparat cu echivalentul de dezvoltare economică. Cel mai cunoscut exemplu de inovație inversă este electrocardiograful portabil conceput inițial pentru piața autohtonă, de către filiala din China GE. Într-un final, au fost exportate aproximativ patru mii de astfel de aparate. La început, cei din vest au început să le cumpere pentru unitățile de urgență, din cauză că examinarea pacienților la locul accidentului este mai ieftină și mai eficace decât transportul și examinarea pacienților la spital. Ulterior au realizat că electrocardiogramele nu necesită aparate sofisticate și au cumpărat cardiografe GE și pentru spitale.

Deși este contraintuitiv, se pare că inovația inversă nu duce către un grad scăzut de productivitate. Ba din contra, duce către căi alternative care ajută o focusare pe ceea ce contează. Pe o perioadă de câțiva ani, aceste produse reproiectate s-au dovedit a fi extrem de atractive pentru piețele de dezvoltare economică. Așa cum Vijay Govindarajan și Chris Trimble specifică în cartea Reverse Innovation, „viitorul este departe de casă.” 3 De exemplu, mașina economică Logan, fabricată în România de către Renault, atrage atât clienți

42

bogați, cât și oameni cu o situație financiară mai precară. În al 16-lea arondisment luxurios din Franța, se vând cele mai multe Loganuri.

Lafarge: Laboratoare locale abilitate

Într-adevăr, inovația inversă se dovedește a fi arma secretă a companiilor multinaționale pe piețele emergente pe măsură ce avansează tot mai mult pe piețele vestice prin inovații cu adevărat brizante. Președintele GE și CEO Jeff Immelt tratează situația în felul următor: știe cu ce îl vor lovi rivalii constanți, ca Siemens sau Philips, dar când vine vorba de incursiuni gigant sau de companiile din piețele emergente din teritoriul său, e în beznă. Jeff Immelt conduce una dintre cele mai mari companii de pe Wall Street și nu își minimalizează cuvintele. El spune că va fi greu.

Contraatacurile corporațiilor din Vest se vor dovedi a fi de success doar dacă oferă laboratoarelor adiacente autonomie. Trebuie să înceteze să mai centralizeze totul. Trebuie să lase libertate oamenilor de știință locali, să-și aleagă singuri prioritățile, să decidă ce resurse merită alocate și unde. Prea puține companii fac asta.

Dar Lafarge, cel mai mare producător de ciment din lume, o face. A deschis prima fabrică în China, în 2011. Apoi, în 2013 a mai deschis una în India. Ambele unități au sută la sută propriile programme de investiție. Unele dintre produsele lor nu sunt făcute pentru partea noastră a lumii. De exemplu, au scos pe piață un nou agent pentru ciment care funcționează pentru toate tipurile de teren. Când se pune în amestec cu pământ – orice fel de pământ – sătenii indieni își pot construi case suficient de solide pentru a supraviețui unui muson.

Dar laboratoarele locale au ajuns deja la un alt nivel în ceea ce privește inovația inversă. Ele generează proiecte care nu vor ajunge niciodată în piețele de origine. Uneori răspund la cereri făcute de corporații sau întreprinderile din sectorul public în economii dezvoltate. De exemplu, Lafarge a venit cu soluția de a ajuta să monteze case ieftine în zone dificile în care constrângerile locale împiedică construirea. Acestea se aplică în cele mai multe centre istorice din Europa. Noul produs și-a demonstrat meritul într-un oraș mic din Sud-Vestul Franței: o carapace de beton compusă din mai multe nișe a fost prezentată,

43

prin care casele și grădinile se pot combina armonios într-o varietate de nivele. Prin acest proiect, Lafarge a atins problemele politice spinoase, făcând casele cu verdeață accesibile tuturor.

Criza mediului înconjurător a influențat în mod evident ce s-a întâmplat în țările în curs de dezvoltare. Oamenii de știință și cercetătorii Lafrage din întreaga lume au pornit la drum conștienți de constrângerile ecologice. Singurul viitor pe care îl văd este în construcții de lungă durată. În mod constant, ce fac ei este relevant și pentru dezvoltarea pieței. Lafrage ilustrează ce viitor puternic are inovația inversă.

L'Oréal: Noi centre de gravitație

În mod natural, pentru sute de milioane de oameni contemporani, care trăiesc în diferite latitudini față de noi și care abia încep să se bucure de beneficiile societății de consum, prețul va rămâne un element important.

Cu toate acestea, natura inovației apărută în urma țărilor în curs de dezvoltare – în special cele cu piețe mari precum China și India – vor avea prioritate în fața prețului. Inventivitatea și creativitatea a mii de corporații din acele națiuni gigant vor predomina. Se vor naște din capacitatea de a aduce tehnologie de primă clasă pentru a genera soluții disruptive pentru probleme. Spunând asta, ei o fac deja. Cele mai multe inovații inverse sunt disruptive.

Procesul ce cercetare L’Oreal se rezumă la această nouă fază de inovație inversă. Când unul dintre laboratoarele companiei din Asia a găsit o nouă moleculă care ajută la combaterea ridurilor, compania putea fi sigură că această descoperire va veni în ajutorul produselor de pe piața mondială, nu doar în Asia. Asta s-a întâmplat cu Revitalift, un produs de întreținere, împotriva îmbătrânirii și împotriva ridurilor, care a devenit un succes la nivel mondial. Un alt exemplu este Elseve Total Repair 5, un produs pentru păr, marca L’Oreal din Brazilia, unde mulți oameni au aceeași problemă capilară. Acum, Total Repair 5 este al doilea cel mai bine vândut produs la nivel mondial, marca Elseve.

Centrul gravitațional al inovației se schimbă. Pentru că lumea se schimbă - și se schimbă rapid. Un articol din Harvard Business Review arată că doar acum zece ani, când executivul senior GE discuta piețele lumii, se referea la Statele Unite

44

ale Americii, Europa, Japonia și un loc numit „restul lumii”. Uneori era doar „Vestul” sau „Restul”.

Acum, vorbesc despre „regiuni bogate în resurse” 4 cum ar fi Orientul Mijlociu, Brazilia, Canada, Turcia sau Rusia. și „regiuni bogate în resurse umane” 5

precum China și India. Poate, într-o zi, s-ar putea ca Statele Unire, Europa și Japonia să fie numite „Restul Lumii”.

De aici, se ridică următoarele întrebări:

Cum ar fi dacă ai face mai mult, cu mai puțin?Cum ar fi dacă ai muta resursele acolo unde există potențial de creștere?Cum ar fi dacă ai lua în considerare raportul de 80/20 (80 de procente pentru performanță, 20 de procente pentru preț)?

45

Capitolul 8Disruperea Bazată pe

Sustenabilitate

Am luat 76 de milioane de Americani pentru sondaje. Mai mulți decât în 2008 când Barack Obama a fost prima oară ales. Campania noastră a avut loc pe refresheverything.com. Dar despre ce a fost vorba? Proiectul Pepsi Refresh, în care utilizatori de pe internet au fost rugați să spună ce simt vis a vis de o gamă de proiecte de caritate facute de alți utilizatori. Pepsi va finanța cel mai popular proiect.

Destul de rar a fost folosit potențialul internetului pe deplin, la o scară atât de largă. Un total de 183.000 de idei au fost înscrise. Această inițiativă a finanțat cămine pentru copii abandonați. 1 A renovat școli, teatre și monumente istorice. A ajutat la construirea unor piste pentru bicicliști, locuri de joacă și terenuri de basket. A finanțat centre de gimnastică și fitness. A pus mâncare în bănci de mâncare și au susținut o gamă largă de proiecte de caritate, cum ar fi adăposturi pentru animale și planuri pentru creativitate copiilor. A ajutat în combaterea analfabetismului și în scăderea ratei de abandon școlar.

Aproape toate proiectele au devenit subiecte pentru documentare. Mulți dintre câștigători au fost intervievați. Filmele au fost postate pe platforme ca YouTube, care i-a lansat – alături de sistemul inovativ făcut de Pepsi – unei audiențe largi. Aceasta este o nouă posibilitate care va schimba totul. Corporațiile nu mai pot fi înfrânate de idea că orice bani pe care îi investesc nu pot însemna ceva. Nu mai putem vorbi că nu există un real câștig în ceea ce privește investiția în responsabilitatea socială a companiilor (CSR).

Potențialul oferit de informația online vine exact în același timp cu momentul în care companiile încep să se înțeleagă cu termenii celor trei factori decizionali. Sunt conștiente de faptul că le va fi judecat comportamentul în funcție de trei criterii distincte: economic, ecologic și social. Fiecare dintre aceste aspecte îl întărește pe următorul, provocând un cerc virtuos. Respectând mediul și privind spre binele comun aduc un plus companiilor, crescând șansele succesului commercial.

46

În ultima mea carte, 2 publicată acum câțiva ani, m-am bucurat să citez autorii cărții Firms of Endearment3 , care analizează performanța a 30 de corporații care, în concepția autorilor, au arătat un scop, incluzând Best Buy, Whole Foods, Douth-West Airlines and Johnson & Johnson. Toate acestea sunt companii care au refuzat să transforme din interesul pentru acțiuni o prioritate principală. Forța de muncă, clientul și bunăstarea furnizorului sunt pe primul loc. Autorii insistă, de asemenea, pe un punct esențial. Aceste companii se bucură de o rată mare de profit.

Cu alte cuvinte, dacă o companie nu caută doar profit, va sfârși cu mai mulți bani. Rata demisiei în rândul angajaților este mai mică, productivitatea mai mare, presiunea prețului devine mai puțin semnificativă iar prețul acțiunilor mai rezilient.

Această carte este despre inovație inversă; iar acest capitol este despre responsabilitatea socială a companiilor, ca o sursă de inovație. Prin urmare, nu mă voi opri la programe, cum ar fi proiectul remarcabil înființat de cei de la Unilever „Sustainable Living Plan”, care se aplică întregii corporații, de la sediile centrale, până la cea mai îndepărtată filială. Oricât de ambițios ar fi acest plan care stimulează personalul Unilever, nu acesta este obiectivul companiei.

Prefer să iau în considerare cazuri în care solidaritatea duce către inovație. De exemplu: mediul nostru natural este murdărit cu miliarde de sticle de plastic care vor dispărea în secole. Așa că Pepsi a ales să implice întreaga forță a brand-ului în spatele organizației non-guvernamentale My shelter Company4, dedicată reciclării deșeurilor. În special sticle.

”A liter of Light”, un proiect marca My Shelter Campany, a fost lansat pentru prima oară în Filipine. 5 O sticlă de plastic plină cu apă și o picătură de clor (pentru a preveni apariția algelor) devine lampă atunci când este montată pe acoperiș, datorită refracției soarelul. Luminează case timp de 5-10 ani, fără costuri… În acest fel, cei mai săraci oameni din Manila pot economisi electricitatea, care este în mod particular mai scumpă în Philippines. Mai mult decât atât, fiecare sticlă reduce emisiile de gaze de carbon cu peste 13 kg, anual. Această inițiativă a dus la crearea multor locuri de muncă în sectorul tehnologiei eco. Și nu în ultimul rând, ”A Liter of Light” este un proiect deschis, accesibil tuturor. Oamenii pot adapta idea în diferite circumstanțe.

Așa cum spuneam, ”A Liter of Light” este un alt exemplu de cum resursele

47

limitate și alte constrângeri severe pot activa creativitatea. Și pot întreține o afacere de success.

Toms: Conceptul ”One For One”

Filantropia este termenul secolului XIX. A ieșit din uz atunci când a fost nevoie de o expresie mai cuprinzătoare pentru a descrie suma totală a lucrurilor pe care le oferă companiile societății, ca un întreg. Oamenii au început să vorbească despre o responsabilitate socială a companiilor (CSR). Dar, acum 30 de ani, firme ca Ben&Jerry’s au deschis din nou drumul către ideea de filantropie corporativă. Azi, ”One for One” a devenit rezumatul noului stil de filantropie corporativă. Nicio firmă nu întruchipează acest lucru mai bine decât Tom. Și deja se spune că, ori de câte ori Tom vinde o pereche de pantofi, donează încă o perechie unui copil nevoiaș. „Dăruirea,” spune el, ”ajută la generarea venitului”. 6

Ca și concept, ”One for One” este foarte puternic. Mycoskie îl extinde gradual și în alte sectoare. Orizontalitatea acestei diversificări nu are nimic de a face cu strategiile clasice bazate pe contiguitatea tehnologică sau comercială dintre activitățile curente și cele viitoare. În ceea ce-l privește, brand-ul stabilește ideea. Brand-ul și ceea ce înseamnă el pentru client.

Toms s-a implicat și în alte afaceri, în afară de încălțăminte, dar niciuna nu a contat atât de mult ca cea mai recentă întreprindere a sa, cafeaua. Fiecare pachet de cafea vândut va oferi cuiva din țările furnizoare – Guatemala, Honduras, Peru sau Rwanda – apă potabilă pentru o săptămână. Ca și în schema încălțămintei, a fost găsit un un partener extern care să se ocupe de distribuirea apei, în asociere cu filiala lui Tom de tranzacționare a cafelei, Tom Roasting Co.: în acest caz, o filantropie intrenațională numită Water for people. Întreaga operațiunea este rezumată de sloganul ”Coffee for you, Water for All.”

Mycoskie își dorește să extindă ideea One for One și în alte sectoare. Cel puțin zece, dacă ne luăm după rapoartele de presă.7 Dacă ești îngrijorat că s-ar putea să nu reușească să replicheze succesul încălțămintei peste graniță, trebuie să asculți ce spune Richard Branson despre directorul executiv al lui Tom. Branson este omul care a aplicat în mod genial logica sa de anti-stabilire pentru o

48

întreagă serie de sectoare diferite, de la muzică la aviație via servicii financiare, media, până și afaceri cu rochii de mirese. A declarant în revista Fortune că „de fapt, dacă faci pe deșteptul și tot ce faci este de succes, în unele feluri, publicul nu te îndrăgește atât de mult ca atunci când te faci de râs.” 8

Mycoskie reprezintă o nouă generație de șefi de corporații care cred că nu are niciun sens să separe afacerea de responsabilitatea socială. Pe scurt, el spune: „De ce are nevoie societatea? Și cum ne putem adresa ei, cu o aspirație comercială?” 9

Philips: Mai mult decât o lumină mai bună

Philips vinde lumină de mai bine de 120 de ani. Singurul lucru care a fost cerut de la un bec a fost ca el să funcționeze. Punct. Apoi, Philips a devenit un pionier în dezvoltarea diodelor emițătoare de lumină, cunoscute ca leduri. În prezent este liderul mondial din domeniu.

De la început, directorii Philips au fost încercați de o mare dilemă. Ar trebui sa investească masiv în tehnologia LED? Sau să facă tot ce pot pentru a opri o creștere a pieței care le-ar scădea dramatic vânzarea produselor? Diodele emițătoare de lumină rezistă peste 20 de ani, adică de cinci sau șase ori mai mult decât becurile standard.

Într-un final, seniorii executivi au decis să își submineze propriile vânzări. Așa cum Jon Gertner, editorialistul publicației Fast Company, explică într-un articol, gândirea de bază a fost responsabilitatea socială. Sprijinind tehnologia LED înseamnă o susținere pentru durabilitate. Ledurile folosesc 15% din puterea pe care o consumă un bec standard, pentru a ajunge la aceeași luminozitate. Peste 20 de ani, doar în Statele Unite, reprezintă o economie de aproximativ 250 de miliarde de dolari.

Nu știu dacă Philips va continua cu afacerea ledurilor. În timp ce revizuiam aceste rânduri înainte de print, publicația The Wall Street Journal a semnalat zvonuri despre o renunțare a companiei la diviziunea componentelor de iluminat pentru a se concentra pe echipamente medicale și produse de lifestyle. La prima vedere, poate face ca exemplul Philips să fie mai puțin convingător. Totuși, nu trebuie să tragem cortina peste cea mai puternică și decisivă contribuție a companiei în ceea ce privește dezvoltarea durabilă a

49

pieței, sub toate aspectele.

Tehnologia LED va ajuta ca agricultorii să crească producția. Lungimile de undă radio pozitive vor scurta timpul petrecut în spitale. Luminozitatea și variațiile de culori vor ajuta ca oamenii să se relaxeze sau să se concentreze, în funcție de necesitate. Managerii de magazine vor putea calcula cum modalitățile de iluminare afectează vânzările. În curând, ledurile vor fi echipate cu senzori care „știu” unde, când și cât să lumineze și ce fel de efecte de lumină să facă. Așa cum spune Jon Gertner, „Recursul inițial al inovației nu prevede problemele pe care, într-o bună zi, le-ar putea rezolva.” 10

McDonald’s: Cetățeni locali

Inovația adusă în CSR poate ajuta companiile să inoveze în întregime. Un suflu nou în responsabilitatea corporativă se va transforma într-un nou suflu pentru viața zilnică a unei afaceri. Ia MacDonald’s din Franța ca exemplu. Puține diviziuni din lume au crescut atât de constant în ultimii 15 ani.

Asta, în ciuda faptului că în 1999, compania s-a confruntat cu două probleme majore care ar fi putut s-o tulbure pentru mult timp. În primăvara acelui an, José Bové, un cunoscut francez, activist împotriva globarizării, a regizat un atac împotriva unuia dintre restaurantele McDonald’s localizat într-un orășel mic din partea sudică a Franței, Millau. Acest atac a fost proiectat pentru a face public faptul că deschiderea restaurantului ar avea consecințe dezastruoase în ceea ce privește mâncarea locală și fermele. Apoi, în toamna aceluiași an, boala vacii nebune a cutremurat piața de carne, în timp ce oamenii se temeau de potențiala contaminare a cărnii și hamburgerilor.

Contrar așteptărilor, aceste două evenimente au reprezentat un apel de trezire pentru McDonalds’s, schimbând comportamentul companiei în bine. Nu era timpul să se ghemuiască într-un colț. Mâncarea fast food a fost întotdeauna nedorită într-o țară mândră de tradiția sa gastronimică. Cea mai corectă reacție a fost transparența: să spună oamenilor ce este McDonald’s și să ofere modelele politicii CSR.

McDonals’s din Franța a pornit o serie largă de acțiuni pentru a demonstra implicarea responsabilității civice. Atenția a fost captată de inițiativa inovativă a companiei de a adapta o politică de angajare a tinerilor. Tranșabilitatea

50

produsului a fost garantată. Au fost stabilite relații cu Ministerul Educației și cu lumea academică. A fost înființat un program de cercetare comun, în asociere cu pediatrici Francezi pentru a studia problemele nutriționale ale copiilor. A fost fondat un program de ajutor pentru tinerii fermieri. Au creat și introdus ambalaje ecologice.

Alte inițiative au fost și mai surprinzătoare. Acestea sunt trei dintre multe altele. Uleiul pentru prăjit folosit de McDonald’s este acum reciclat în ulei diesel organic. Un număr de 17 camioane ale partenerului de logistică McDonald’s, Martin Browser, folosesc acum acest ulei. Al doilea exemplu, angajații și managerii primesc diplomă recunoscută, după câțiva ani de muncă la McDonald’s, în parteneriat cu Ministrul Educației. Se poate crește până la nivelul studiilor universitare (valabile pentru managerii de restaurante). În final, au fost semnate contracte cu un număr uimitor de 980 de orașe și sate din Franța, pentru a îmbunătăți colectarea gunoiului de pe domeniile publice . Mai pe scurt, McDonald’s a devenit un membru exemplar al comunității în care trăiește.

Dar lucrul asupra căruia vreau cel mai mult să atrag atenția este efectul cumulativ al acestor politici, în interiorul companiei. Se pare că aprope fiecare angajat McDonald’s a adoptat această cultură a inovației în mod personal. În rândul ierarhiei companiei, a crescut o dorință perceptibilă de inovație, ca un interes comun pentru a descoperi noi căi de a îmbunătăți experiența clientului și pentru a menține brandul pe o linie modernă.

Dezvoltatorii de produs au inventat, spre exemplu: ”whole-wheat bun Big Macs cu chiflă din cereale integrale”, sau burgerul ”Charolais și o acadea cu kivi”. Directorii de marketing au găsit căi de a face fructele și legumele mai apetisante pentru copii. Jumătate dintre legumele consumate de copiii din Franța sunt mâncate la McDonald’s. Pot alege o carte sau o jucările din meniul Happy Meal. O colecție de haine a fost creată pentru adolescenți, puse la vânzare numai la Colette, un concept store de pe faimoasa stradă glamour Saint-Honoré. Proiectanții restaurantului au introdus terminale de precomandă și servirea la masă. McDonald’s folosește acum numai hârtie reciclată și încurajează clienții să sorteze deșeurile. Designul exterior a fost revizuit astfel încât să se potrivească modelului arhitectural din fiecare zonă. Primul restaurant McDonald’s din Franța care a primit certigicatul HQE (high enviromental quality) tocmai a fost deschis. Și toate restaurantele McDonald’s folosesc leduri.

51

În prezent, sucursala McDonald’s din Franța lucrează la un proiect la care nici măcar nu sunt sigur că îl pot realiza: un prototip de restaurant 100% sustenabil.

Super U: Sursă Locală

O altă companie din Franța care înseamnă mult pentru mine: o companie care combină grija pentru binele comun și pentru mediul înconjurător, cu un angajament puternic pentru dezvoltare. Aceasta este Systemé U, o coaliție făcută între patronii supermarketurilor independente, în competiție cu lanțuri ca și Carrefour sau Auchan. În ultimii zece ani, creșterea cotei de piață a fost cea mai rapidă din țară.

Systemé U funcționează într-un mod unic. Produsele fantomă, de exemplu, provin de pe o rază mai mică de 100 km, în jurul magazinului. Se pare că nicio altă companie nu este mai bună la optimizarea politicii de cumpărare în favoarea surselor locale. Systemé U sprijină aproape 1000 de ferme francize de lapte organic. Protejează ocuparea forței de muncă comercializând produse cu o identitate locală puternică. Nu va vinde specii de pește aflate pe cale de dispariție. Economisește orice exces, începând cu ambalajele. Susține sustenabilitatea fermelor atât cât poate fără a submina productivitatea. În final, s-a angajat să elibereze produsele de orice substanță sau reziduu care deși autorizate, pot fi considerate un risc asupra sănătății. Acesta este un pas imens și decisiv. Ceea ce francezii numesc „principiul precaut” este adaptat de fiecare magazin.

Mottoul Systemé U, le commerce qui profite à tous se traduce, aproximativ ”Comerțul de care toată lumea beneficiază.” Asta înseamnă că afacerea ia în considerare toate interesele părților: furnizorii, distribuitorii și consumatorii. Această realizare implică o inovație continuă. Systemé U a avut o întreagă serie de începuturi. Să ne amintim că, ani la rând, comercianții erau bucuroși doar să vândă. Inovația a venit din partea furnizorilor, în mare parte companii mari. În ziua de azi, în multe zone, comercianții sunt în fruntea jocului. Ei sunt inovatorii.

Pentru Toms, McDonald’s și Systemé U, CSR nu este doar cireașa de pe tort. Se află în inima acțiunilor pe care le întreprind. Tot mai multe companii urmează

52

exemplul lor. Corporațiile clasice care urmăresc profitul nu ezită în a investi în proiecte civice inovatoare care vor sfârși într-o stimulare a profitului. Interesul public și privat se întrepătrund aici, iar afacerea și cerințele sociale stau acum împreună.

Fondurile publice sunt extrem de scăzute. Acum, corporațiile își îmbină propriile interesele cu binele comun; ideile lor fac ca viețile oamenilor să fie mai ușoare; iar pentru asta, trebuie să intervină puternic. Și își permit să facă asta.

De aici, se ridică următoarele întrebări:

Cum ar fi dacă ai considera responsabilitatea socială a corporațiilor nu o inițiativă filantropică, ci o modalitatea de a consolida inima afacerii?

Cum ar fi dacă afacerea ta ar deveni parte a comunității locale – în fiecare dintre țările în care activează?

53

Capitolul 9

Disruperea Bazată pe Renaștere

În anii ’70 în timpul revoluției ceasurilor quartz, executivul senior de la Zenith a ordonat să se arunce matrițele ceasurilor mecanice. Erau învechite. O persoană de la Zenith s-a gândit „o să le păstrez în memorie, odată cu trecerea timpului” – timp în care, zi de zi, el și colegii lui au fabricat ceasuri unice cu o măiestrie remarcabilă. Azi, executivii Zenith ar trebui să felicite acea persoană. Ceasurile analog și alte produse „depășite” ca stilourile, tramvaie, pardesie Burberry și librăriile cu un nou aspect care se luptă cu Amazon au devenit părți ale unui trecut care azi se confruntă cu o revenire.

Ryan L. Raffaelli, profesor asistent la Harvard Business School, spune așa: „Cheia către succes stă în redefinirea valorii și sensului unui produs,” 1 adăugând faptul că producătorii de ceasuri Swiss au reușit să își transforme ceasurile mecanice nu numai în metronoame, ci și să reprezinte un simbol emblematic. Faptul că este mult mai complicată producția unui ceas mechanic, în comparație cu ceasul digital, oferă o valoare simbolică, dincolo de valoarea financiară.

Din San Diego la Paris, tramvaiele au revenit în forță pentru că ele reprezintă o soluție ecologică la problemele de transport urbane. Cât despre librării, ei bine, ele reprezintă locuri reale unde oamenii se pot întâlni și vorbi despre cărți – sau orice altceva. Produse vechi revin atunci când sunt adaptate prezentului. Acesta este spiritual vintage. Se numește inovația renașterii. Mi se pare și mai interesant fenomenul tehnologiei redescoperite care probabil că nu a reușit la timpul ei, dar acum primește o a doua șansă pentru a deveni produse și servicii inovative puternice.

Atelierele și laboratoarele sunt pline de idei disperate după lumina zilei. Departamentul de cercetare 3M avea un adeziv care nu lipea foarte bine. Câțiva ani mai târziu, un cercetător a venit cu idea unei noi modalități de a-l folosi. A denumit produsul ”Post-it”. Am menționat diodele emițătoare de lumină, pe scurt, LED-uri, în capitolul trecut. Au fost pe agenda de prioritate redusă Philips timp de 50 de ani, un fel de prioritate secundară. Până într-o zi când cuiva i s-a spus să facă proiectul să funcționeze în 12 luni, sau să renunțe

54

la el.

Apple: Ecran de stică fără viitor

Cu toții am experimentat acel moment decisiv subit și neașteptat. Ca și Steve Jobs atunci când a vizitat Corning Glass. Ecranul de sticlă pentru Iphone și Ipad, o revoluție absolută în tehnologia ecranelor, a fost de fapt descoperită cu jumătate de secol în urmă, la Corning. Au lăsat invenția în sertar, fiind siguri că nu va avea viitor.

Inginerul de la Corning, Donald Stookey, a descoperit sau inventat piroceramica din greșeală. Aceasta a fost primul produs de cristale ceramice, ultra rezistent împotriva loviturilor și zârieturilor. Zece ani mai târziu, Corning a folosit descoperirea lui Stookey pentru a inspira un proiect de cercetare care a venit cu o sticlă de 50 de ori mai puternică decât oricare alta. Dar nimeni nu a vrut-o. Producția s-a încheiat în 1991. Întreaga tehnologie implicată a fost uitată.

Între timp, Apple căuta un producător de sticlă capabil să producă o sticlă imposibil de zgâriat pentru a echipa ceea ce a devenit ulterior Iphone. Echipa lui Steve Jobs s-a întâlnit cu fiecare companie de producție pe care au găsit-o, mare sau mică, însă fără folos. Fără sticlă, nu poate exista Iphone.

Când oamenii din Cupertino au ajuns la Corning, câțiva ingineri au scos din sertarul prăfuit ceea ce cunoaștem acum sub numele de ”Gorilla Glass.” Astăzi, această sticlă rezistentă unică, cu o grosime mai mică e un milimetru, este cea care acoperă fața Iphone și Ipad. Steve Jobs a făcut compania Corning să readucă la viață o sticlă care reprezintă un nou standard pentru aproximativ 900 de modele diferite, a 22 de branduri. Acest lucru contribuie cu peste un miliard de dolari pentru cifra de afacere a companiei Corning.

Roosegaarde: Autostrăzi Inteligente

Scade viteza de expunere în timp ce fotografiezi mașini care merg noaptea pe o autostradă. Obții niște dungi lungi galbene și roși. Luminile din spate și

55

stopurile.

Acum, imaginează-ți cum conduci pe aceeși autostradă. Pe margini sunt inii reflectorizante pentru a te ghida, exact ca cele din fotografie. Se numesc ”Glowing Lines” (linii luminoase), ca parte a proiectului ”Smart Highways” (Autostrăzi inteligente) care va face iluminarea autostrăzilor redudantă.

Inovația din sectorul transport auto se referă, de obicei, la mașini. Rar la infrastructură. Dar un designer olandez și partenerul său inginer și-au îndreptat atenția către sistemele rutiere. Ideea lor este să unească patru sisteme de drumuri inovatoare. Prima: Marcaje fosforescente numite ”Glow-in-the-Dark Lining” (Placare luminoasă), un substitut al luminilor de pe autostrăzi reducând foarte mult consumul de energie. A doua: Vopsea inteligentă pe suprafața drumului, pentru a indica condițiile meteo. Un fulg de nea ar putea avertiza ghețușul, de exemplu. Se includ aici și avertismente de accidente sau blocaje în traffic. A treia: Turbine ”Wind Light” (Vânt luminos) pentru ca vehiculele să poată produce energie eoliană, astfel că, în timp ce mașinile trec cu viteză, se aprind luminile interactiv, deci, sustenabil. Rețeaua de lumină a drumurilor s-ar aprinde singură. A patra idee: o bandă ar fi prioritară pentru mașinile electrice. Ar reîncărca bateriile în timp ce merg. Dacă acest proiect al echipei de proiectare Roosegaarde se va fructifica vreodată, rezultatul ar fi fascinant.

”Smart Highway” se referă la o inovație de relansare în două moduri. Tehnologia care permite ca suprafețele drumului să devină luminoase există de 30 de ani. Ideea este să se incorporeze tehnologia energiei solare în vopsea. În afară de a fi folosită pentru covorașele de baie pentru bebeluși, schimbându-și culoarea în funcție de temperatura apei, această tehnologie nu a fost folosită la adevărata ei valoare. Același lucru se întâmplă și în cazul câmpurilor magnetice plasate sub suprafețele drumurilor pentru a reîncărca mașinile electrice.

”Smart Highway” este o idee avangardistă care va face drumurile mai sigure, mai ecologice și mai frumoase. În mare parte, tehnologia este veche. Iar sincronizarea este perfectă. ”Smart Highway” a apărut odată cu mașinile conectate la propriul sistem de navigație în bord care, la rândul lor, vor fi conectate la drumurile inteligente. Și în niște vremuri în care multe instituții guvernamentale au decis să prezerve energia oprind luminile noaptea pe autostrăzi, în spații publice și chiar pe străzile orașelor.

56

NeoLucida: Revederea secolului al XIX-lea

La mijlocul secolului al XIX-lea, artiști ca Ingres încă mai foloseau camera Lucida, un instrument optic remarcabil care era, în pricipiu, o prismă pe o legătură glisantă. Artiștii își puteau privi subiectul prin prismă, proiectat pe o suprafață plană, astfel încât să poată schița ceea ce voiau să picteze. Cu alte cuvinte, până și vechii maeștrii se bazau pe suportul tehnologic, o formă de ajutor care a fost înlocuită, în final, de fotografie.

Ei bine, poate că nu. Așa cum au scris autorii cărții Big Bang Disruption2, Pablo Garcia și Golan Lenin, profesorii de artă au deschis drumul unei noi versiuni a camarei Lucida, denumită NeoLucida. Partea interesantă este că acest dispozitiv nu a fost creat de o companie de optică, ci de doi profesori de artă.

De asemenea autorii subliniază faptul că3 profesorii s-au întors în timp și au readus la viață un produs vechi, adaptând-ul într-un un design inovativ contemporan. În primul rând, produsul lor a fost creat cu ajutorul unui soft opensource. Toate componentele de care au avut nevoie le-au găsit pe internet. Pentru lentile și distribuție au folosit servicii externe. Și nu este numai asta. Finanțarea de care au avut nevoie, în jur de 400,000$, a fost strânsă pe platforma de finanțare Kickstarter. 4 În final, nu au intenționat să facă profit. Scopul lor a fost să ofere artiștilor un ajutor neprețuit. Toată informația de care ai nevoie pentru a construi o NeoLucia este disponibilă pe platforma opensource, Creative Commons.

Cu alte cuvinte, un dispozitiv devenit învechit în secolul al XIX-lea și-a regăsit sensul într-o economie deschisă. A câștigat un ”Second Wind” (al doilea avânt), ca să citez titlul unui articol din The Economist despre tehnologiile re-emergente.

De aici, se ridică următoarele întrebări:

Cum ar fi dacă ai reevalua toate proiectele pe care le-ai abandonat, sub contextul actual?

57

Cum ar fi dacă un produs din trecut ar putea căpăta o altă valoare simbolică azi?

Cum ar fi dacă ai face tehnologia accesibilă tuturor pe platforma Crative Commons?

58

Capitolul 10

Disruperea Condusă de Date

Ia un borcan cu bomboane. Unul dintre acele borcane imense din sticlă, cu capace mari, plate, pe care le vezi în magazinele de modă veche cu dulciuri. Are în el sute, poate mii de bucăți de bomboane. Cineva întreabă, „Deci câte bucăți de bomboane conține un borcan?” Sunt șanse să nu primești răspunsul corect. Vei greși cu o marjă largă. Dar dacă mai mulți oameni sunt întrebați același lucru și este făcută o medie a răspunsurilor lor, numărul aritmetic se va dovedi a fi extrem de aproape de realitate. La prima vedere, pare mai mult decât improbabil. Cu toate astea, statisticienii sunt familiarizați cu acest principiu. Este numit ”The Wisdon of Crowds” (Inteligența mulțimii).

În 2013, una dintre agențiile noastre din Australia a aplicat principiul pentru a prezice rezultatul cupei Melbourne, o cursă care strânge cele mai bune rase de cai din lume. Am strâns toate tweet-urile pe care le-am găsit despre caii din cursă, dar și despre antrenori și jochei. Am punctat toate comentariile favorabile pe care le-am găsit, zeci de mii, despre fiecare participant. Această operație a dus la ceea ce ai putea numi favoritul internetului, un cal numit „Fiorente.” Cotele agențiilor de pariuri nu erau prea bune pentru Fiorente. Calul era departe de a fi favorit.

A câștigat cursa.

Evidențele statistice de acest gen arată că toți împărțim, într-un mod colectiv, o inteligență subpământeană. Informația, ai putea zice, ne învață cum să înțelegem realitatea. Folosirea informației crește șansele de success în orice angajament. Iar acest lucru deschide oportunități pentru inovare.

Pagina online New York Times, de exemplu, oferă cititorilor acces instant la articole care sunt cel mai probabil de interes pentru ei: atât știri personalizate, cât și editorialistul preferat. Cititorii primesc și alerte pe Iphone sau Ipad. În acest fel, un ziar puternic își reaprovizionează constant banca de date. Într-adevăr, niciun alt ziar in lume nu se poate lăuda cu atâția prieteni și cititori pe Facebook și Twitter. Folosește chiar și un instrument de analiză a datelor pentru a alege tweet-urile cele mai influente și pentru a ajuta editorii să știe când este cel mai potrivit moment să urce un articol.

59

Compania Meteo: Cel mai bogat sistem de date din lume

Informația conduce o afacere spre o continuă transformare. Ia The Weather Channel ca exemplu. The Weather Channel era doar un serviciu TV de prognoză meteo. Astăzi, The Weather Channel oferă servicii pentru linii aeriene, asigurări și companii farmaceutice, ca să nu mai menționăm vânzători și distribuitori, cu aplicații derivate din pronosticurile meteo. Revista Contagious1 ne spune că The Weather Company știe când se atinge un prag de procentaj ridicat care va crește vânzările de insecticide în Texas sau că se mănâncă mai mult iaurt în zilele senine de iarnă. Așa cum spune Vikram Somaya, directorul general The Weather Channel: „Ne ocupăm de cel mai complex sistem de date din lume, vremea.” 2

Bineînțeles că în ziua de azi, nivelul de date a ajuns la o înălțime atât de amețitoare încât sunt denumite ”big data” (mari volume de date). S-a renunțat la termen, însă el reflectă noua realitate. Cu siguranță acum avem mult mai multe date decât ne-am fi putut imagina vreodată. De asemenea le folosim mult mai rapid și mai ieftin decât în trecut, în pofida faptului că au devenit tot mai complexe. Măsura standard a informației digitale este Exabyte. Aceasta reprezintă un unu urmat de 18 zerouri și descrie întreaga cantitate de date strânsă doar într-un an. Președintele executiv de la Google, Eric E. Schmidt spune așa: „O data la două zile, generăm atâta informație cât am acumulat de la începutul civilizației până în annul 2003.” 3 Cu siguranță vom avea nevoie de sisteme cu capacitate nelimitată pentru a stoca întreaga informație.

Colecția marilor volume de date are o corolare care ne afectează pe toți. Orice facem este în permanență supravegheat. Oameni instruiți universitar, de obicei maieștri în știința datelor, o nouă disciplină abordată de multe dintre cele mai bune locuri de învățământ din lume, controlează cheltuieli în valoare de sute de milioane de dolari. Acestea sunt menite să genereze modalități mai noi și mai bune de a exploata potențialul imens pe care îl constituie datele. În fiecare zi, acești oameni de știiță inventează algoritmi noi și inovativi. Returnarea investiției este considerabilă. În 2013, un raport făcut de Bain4 sublinia marginea de competitivitate câștigată de corporațiile care au investit masiv în volumele mari de date. Potrivit studiului, astfel de corporații au de două ori mai multe șanse să ajungă printre cele mai profitabile companii din lume. 5 Mai presus de toate, insight-ul – însemnând o înțelegere intuitivă a dorințelor

60

clientului – pe care datele le oferă, ajută aceste corporații să ia decizii mult mai rapid. De fapt, de cinci ori mai rapid.

Amazon: Sistemul Piețelor Conexe

Nu sunt prea multe companii care să se ridice la nivelul Amazon când vine vorba de folosirea informațiilor despre clienți pentru a genera recomandări extrem de personalizate. Sistemul ”Related-Purchases” (Piețe Conexe) folosit de Amazon a fost copiat în întreaga lume – de către Netflix și, nu în ultimul rând, Uber.

În cadrul acestui sistem este creat un cerc virtuos. Servicii și produse de calitate atrag cumpărători care furnizează date menite să îmbunătățească produsele și serviciile. Nimeni nu înțelege tiparul cumpărăturilor clienților, așa cum o face Amazon. Puține alte companii îndrăznesc să meargă atât de departe ca platforma e-commerce: chiar au patentat un sistem anticipat de livrare a coletelor. Abilitatea de a folosi o evaluare predictivă pentru a determina comportamentul clientului este atât de precisă încât pot pregăti o livrare înainte de a fi făcută achiziționarea.

Într-o noapte de duminică, acum câteva luni, am chemat un taxi Uber să mă ia din stație când mă întorceam acasă din Avignon. Serviciul a fost impecabil. La un preț competitiv. Până atunci, credeam despre Uber că este doar un alt serviciu de taxi extrem de eficient. În mod naiv, nu aveam nici cea mai mică idee că în curând va concura, în felul său, cu Facebook, Google, Apple sau Microsoft.

Realitatea este că dacă într-o zi ai nevoie să pleci de acasă mai devreme pentru a ajunge la birou, apoi ai o întâlnire urgentă cu un client în partea cealaltă a orașului, apoi te vezi cu un prieten apropiat să luați prânzul, apoi te întorci la birou înainte de a te întâlni, pe seară, cu soția ta la teatru, Uber va știi. Așa cum scrie Ron Hirson în blogul său Forbes, „Sunt doar 4 oameni/organizații în lume care știu locația mea, tot timpul: soția (pentru că îî spun); Apple (datorită lui Siri); NSA (pentru că este NSA); și acum Uber. Uber”, adaugă el, „știe unde lucrezi, unde mergi în vacanță, ce restaurante îți plac și ce săli de sport alegi.” 6

În ceea ce privește Uber, noi, clienții lui, nu suntem doar pasageri. Nu am fost doar pasageri de mult timp. Suntem principalul activ al companiei. Noi le

61

hrănim incomparabila bază de date care în curând s-ar putea ridica la nivelul bazelor de date acumulate de Facebook și Microsoft. Uber poate deveni o sursă nesecată de venituri secundare din partea hotelurilor și liniilor aeriene. Volumele mari de date au deschis drumul către o nouă lume pentru Uber. Angajați, clienți și acționari pot privi spre un viitor extrem de strălucit. Uber a fost înființat în 2009 iar în prezent, valoarea companiei este estimată la 50 de miliarde de dolari.

KBC: Breșa din Piață

Experții în date sunt peste tot în zilele noastre: în fiecare afacere și fiecare corporație, indiferent de mărime sau naționalitate. Chiar și în agențiile de publicitate. La TBWA am dezvoltat un program cu adevărat inovator pentru un client din Belgia, banca KBC. Numim acest program ”The Gap in the Market.” (Breșa din Piață)

Să îți începi propria afacere nu e niciodată ușor. Să ai curajul nu e întotdeauna suficient. Nici să ai o idee genială. Uneori, ai nevoie și să găsești locația potrivită. Din acest motiv i-am sugerat companiei KBC o unealtă care poate ajuta să fie identificate afacerile locale care caută finanțare. Am venit cu ceva numit ”The Gap Finder Tool” (Unealta pentru depistara decalajelor). Această platformă ”smart” a comunității se ocupă de oportunitățile afacerilor locale, agreghează datele și le face rapid disponibile afacerilor locale aflate la început de drum.

Doar completezi codul poștal și indici ce fel de afaceri lipsesc din cartierul tău. Acest lucru va înștiința potențialii antreprenori unde ar vrea să își deschidă afacerea și care locație ar fi mai potrivită nevoilor sale. Apoi, tot ceea ce trebuie să facă este să publici detalii despre propunerile de afacere pe site. În Flandra, rezidenții s-au dovedit a fi extrem de prompți la reacția propunerilor.

Inițial am expus ”The Gap Finder Tool” prin reclame TV și radio. Fiecare oraș are propria publicitate, actualizată în mod constant. Geamuri vacante ale magazinelor din cele mai bune zone de cumpărături au fost acoperite cu postere care anunțau trecătorii să intre pe website-ul campaniei. Un parteneriat cu corespondenți locali din ziare naționale a garantat un val de articole care subliniau nevoile specifice ale ficărui oraș, indiferent de mărimea lui.

62

Prin urmare, care este rezultatul? Deodată, fiecare ziar, televiziune și stație de radio din țară a preluat povestea lipsei magazinelor din cartiere. Nu mai puțin de 171,157 de breșe au fost identificate pe piață, adică o medie de 560 pe sat sau oraș. Au apărut aproape 1,500 de noi idei de afaceri, într-o regiune cu nu mai puțin de șapte milioane de locuitori! Siteul a fost gândit, inițial, ca o metodă de promovare, dar curând a devenit o bază de date valoroasă pentru oricine plănuiește să pornească o afacere și un forum pentru schimburi. Datele pe care l-am strâns s-au dovedit a fi extrem de utile atât pentru KBC, cât și pentru orașele care au nevoie de ele.

Acum, planul nostru ajunge la un nou stagiu. Corelăm informația pe care am strâns-o cu realități culese din alte baze de date preexistente pentru a rafina și mai mult, analiza decalajului. Ideea este ca, în fiecare dimineață de lucru din viața ei sau a lui, fiecare manager de bancă din țară să primească adresele a doi oameni care vor să înceapă o afacere, alături de cea mai bună locație pentru acea afacere. Cele două prospecte vor fi clar identificate și perfect calificate.

Doi oameni pe zi? Frumusețea acestei inițiative este că va fi atinsă o precizie incredibilă, făcând ca datele să fie cu adevărat inteligente. Chiar dacă Internetul a fost bun pentru companiile mici, datele inteligente le vor privilegia pe cele mari. Internetul a fost bun pentru start-up-uri și afaceri mici pentru că le-a deschis o nouă lume a oportunităților. Acum însă, datele inteligente oferă corporațiilor mari o sumedenie de elemente și informații pe care firmele mici și tinere nu le pot accesa. Iar acest avantaj devine extrem de semnificant. Așa cum ne transmit Amazon și Microsoft, dar și Procter & Gamble și General Electric, inovația de mâine se va baza din ce în ce mai mult pe o manevrare a datelor.

Și în caz că cineva nu este convins – în caz că cineva nu a văzut cât de importante sunt bazele de date inteligente – voi alege un citat dintr-un raport de date făcut de McKinsey. „Dacă sistemul de sănătate din Statele Unite ar folosi datele în mod creativ și eficient pentru a duce la eficiență și calitate, sectorul ar putea genera mai mult de 300 de miliarde de dolar anual.” 8

Asta spune tot.

De aici, se ridică următoarele întrebări:

Cum ar fi dacă te-ai lupta la nesfârșit să transformi informația pe care o ai într-o bază de date inteligentă?

63

Cum ar fi dacă înaintea activității tale de bază ai deveni un furnizor de date?

Cum ar fi dacă ai construi relația cu clientul în baza schemei de cumpărături folosită de Amazon?

64

Capitolul 11

Disrupere prin Obicei

Când am devenit account executive pe contul Ariel, am fost rugat să scriu o observație despre ultimul studiu al brandului ”Usage and Attitude” (Folosire și Atitudine). Pe atunci, Procter & Gamble făcea două astfel de studii pe an, cu o companie de cercetare a pieței. Ei trimiteau inspectori în sute de locuințe ale consumatorilor pentru a monitoriza modul în care trăiesc cu produsele lor. Așteptam încordați să primim rezultatele, știind că va trebui să le interpretăm și să venim cu recomandări.

Câteva decenii mai târziu, rapoartele învechite ”Usage and Attitude” au dat drumul unor studii prin care se încearcă o apropiere mai mare de consumator. Mai aproape de ceea ce Procter & Gamble numește ”The second moment of truth” (Al doilea moment al adevărului). Atunci când consumatorul folosește produsul, primul moment al adevărului este acțiunea de a cumpăra. Produsele Procter & Gamble sunt consumate în număr de trei miliarde de ori în fiecare zi, prin urmare nu este surprinzător faptul că principala sursă de inspirație pentru P&G este observarea îndeaproape a consumatorului.

Haier: De la Anomalie la Inovație

Zhang Ruimin este acel președinte extrem de carismatic de la Haier, cel mai mare furnizor din lume de white goods (electrocasnice: mașini de spălat și frigidere). Revista Fortune afirmă că Zhang este „inovativ radical, poate mai radical decât orice manager care lucrează la o scală atât de mare.” 1 Cum? Făcând ca Haier să fie în totalitate atentă la orice observație care le-ar putea fi de folos, în special atunci când este neașteptat sau chiar deranjant.

Aceasta este o poveste extrem de discutată, care apare în multe cărți despre inovație. Un consummator rural se plânge că mașina lui de spălat s-a stricat. Haier trimite pe cineva să investigheze. Acesta descoperă că mașina este folosită de client pentru a-și spăla cartofii proaspăt scoși din pământ. Sediul central Haier este informat. Inginerii de acolo înțeleg că s-au lovit de o oportunitate pentru a satisface o întreagă gamă de clienți, din moment ce

65

reclamantul nu poate fi singurul care s-a gândit să își spele legumele într-o mașină de spălat. Imediat după, prima mașină din lume care spală atât haine cât și legume apare pe piață. Inițial, tuburile extrem de mari ale aparatului au reprezentat un motiv de batjocură, în special în afara Chinei. Dar Haier a vândut mai mult de jumătate de million de astfel de mașini.

Dezvăluirea rapidă a informației, oricât de ciudată ar părea, este marca Haier. Cei 18 mii de angajați sunt încurajați să păstreze o legătură apropiată și constantă cu clienții. Ei lucrează în echipe restrânse care funcționează sub formă de centre locale independente. Firma se laudă cu peste patru mii de astfel de unități pseudo-ierarhice.

Orice recomandare înaintată de un membru al echipei este supusă la vot, nu numai în interiorul companiei, dar și în rândul furnizorilor și clienților. Dacă ideea este aprobată – mulți observatori numesc asta metoda de management avangardistă Haier – inițiatorul este pus în sarcina de a face ideea posibilă. Ea sau el alege o echipă. Este stabilită o ierarhie. Însă numai pe parcursul proiectului. Ruimin spune: „Este important să pătrăm rotația piramidei tot timpul, pentru că este important ca angajații să asculte piața și nu șeful.” 2

Haier deține zece mii de patente înregistrate. 3 Cifra de afaceri este în continuă creștere iar amploarea listei de inovații este amețitoare. De exemplu: un frigider care poate funcționa o sută de ore fără energie (foarte util pentru Africa), o chiuvetă cu identificare facială (pentru a facilita apa caldă așa cum ți-o dorești) și căști echipate cu un sistem de control la distanță care îți permite să setezi televizorul cu ajutorul creierului. Cât despre mașina de spălat cartofi, în mod surprinzător, a dat naștere unei mașini de spălat haine (power free) fără curent, lansată în 2009. 4 Această tehnologie cu adevărat disruptivă a propulsat Haier să devină un furnizor de spălătorie de top în China și în jurul lumii.

Președintele Ruimin a creat primul brand global al Chinei. Bloggeri chinezi îl privesc ca pe un erou. Articolul despre el din revista Forbes conține următorul titlu: „Înțelepciune de la Oracolul din Qungado.” 5 Deloc rău pentru un fost membru Red Guard (Paza Roșie).

M-Pesa: O bancă în telefonul tău

Haide să ne mutăm din China și creșterea clasei mijlocie, la populația mai puțin

66

privilegiată din Africa. Examinarea mai atentă a întrebuințării a inspirat inovația disruptivă și în Africa. Sau, mai bine spus, examinarea mai atentă a inexistenței întrebuințării, cauzată de lipsa de infrastructură.

Găsirea unei sucursale bancare în acest continent imens, de multe ori, implică să călătorești kilometri întregi. Nouă din zece africani, în orice caz, sunt lipsiți de resurse pentru a se alătura unui bănci. O mare majoritate, pe de altă parte, deține un telefon mobil.

Acest lucru a determinat ca Vodafone să lanseze M-Pesa, un serviciu inovativ de transfer bancar, fără un a fi nevoie de un cont bancar pentru a trimite sau primi bani, pentru a cumpăra credit pentru telefon, plăti facturi și chiar pentru împrumuturi. „Nu este nevoie să merg la bancă atunci când am banca în telefon.” spune unul dintre clienți. Tot ce trebuie să faci este să te înregistrezi cu furnizorul tău de servicii. Apoi să mergi la orice magazin Vodafone, farmacie sau stație de benzină, pentru a transforma bani gheață în bani electronici. Oricine primește bani, poate inversa operația oricând vrea.

M-Pesa reprezintă o avangardă a telefoanelor smart, devenind terminale de plată. Ca și în India și China, mulți dintre tinerii din Africa nu vor folosi niciodată un telefon fix. Mulți nici nu vor știi ce înseamnă un card de credit. Mai mult de 70 la sută dintre adulții din Kenya s-au înscris pentru M-Pesa. 6 Asta înseamnă de zece ori mai mulți decât cei care au un cont bancar.

Un grad atât de ridicat de pătrundere nu este numai un mare success în vânzări, ci compensează lipsa infrastructură. M-Pesa face tranzacțiile mai fluide. Facilitează schimbul. Multe afaceri nu ar exista fără ea.

Wibbitz: Din Text în Video

O idee poate veni doar privind cum oamenii își folosesc telefoanele, tabletele și alte disposztive conectate. Asta au făcut fondatorii Wibbitz care au dorit să revoluționeze metoda de primire a noutăților. Au profitat de folosirea tot mai mare a dispozitivelor mobile pentru a accesa știri și interesul crescut pentru clipurile interactive. Ei știu care sunt cele mai vizionate și distribuite.

Wibbitz este un start-up îndrăzneț din spatele aplicației cu același nume. BBC News, The Guardian, The Telegraph, The Huffingtom Post și Forbes se află printre sute de alte organizații de presă și siteuri care au agreat să lucreze cu Wibbitz. Este un dispozitiv magic care face un video dintr-un text. Transformă

67

articole scrise în știri TV. Algoritmul „citește” părți din publicații și reviste și le transformă în filmulețe de un minut-două. Imaginile sunt luate din bănci video și foto, cu acces nelimitat. Vocile sintetizate vorbesc propozițiile cheie din textele scrise. Calitatea acestor filmulețe generate automat este aproape perfectă. Este suficient să arunci o privire la clipurile cu Jay Z, Jennifer Laurence sau Angela Merkel.

Companiile aflate la început de drum nu primesc atât de multă atenție în aceste pagini pentru că, scopul meu principal se axează pe marile corporații care sunt lipsite de inovație. Am menționat Wibbitz pentru că este emblematic pentru un anume tip de companie și sunt multe ale căror success se bazează pe simpla observare și pe modul în care folosim tehnologia digitală.

Burberry: Mersul într-un Website

Cu toate acestea, unele companii merg și mai departe. Pentru ele, online-ul dictează offline-ul. Burberry a reușit să facă vânzări triple de când și-a adaptat abordarea. De la imaginea prăfuită și învechită, brandul și-a recâștigat un loc eminent în lumea luxurioasă. Și nu numai asta: noul Burberry subțire a propulsat din nou Londra în una dintre cele mai stilate capital din lume, după ani de demoralizare.

Într-un interviu făcut de Harvard Business Review, Algela Ahrendts, directorul executiv care a supravegheat această revenire spectaculoasă spune pur și simplu: „Acesta este modul în care trăiesc consumatorii. Se trezesc cu un dispozitiv în mâini și așa începe viața.” 7 Așa că a spart bariera dintre existența reală și cea digitală, o decizie care a dat naștere unei serii de idei inovative.

La Burberry poți să îți creezi haina ta personalizată în funcție de sute de opțiuni diferite, puse la dispoziție. Poți să alegi nasturi, cusătura, grosimea căptușelii și să combini diferite țesături. În magazin sunt multe articole care au o etichetă. Apeși pe acea etichetă și pornește un clip care îți arată cum angajații Burberry crează hainele.

Burberry și-a deschis un cont pe Facebook în 2009. Acum, cei 20 de milioane de fani8 fac schimb de informații despre evenimente și deschideri de magazine, despre expoziții de modă și bârfe din culise. Două evenimente sunt transmise live. Două milioane de utilizatori le privesc. 9 De asemenea, ei pot cumpăra articole printr-o singură apăsare de buton. Hainele sunt livrate câteva

68

săptămâni mai târziu. Burberry numește acest serviciu „runway to reality” (pistă către realitate). 10

Aceste idei și multe altele au fost exemplificate atunci când când s-a deschis primul magazin al brandului, pe Regent Street din Londra. Decorul reflectă designul siteului; pagina principală este adusă la viață. Podeaua este divizată în trei părți: ”Bespoke” (Personalizat), ”Acoustic” (Acustic) și ”Experiences” (Experiențe) exact ca pe pagina principală a siteului. „De când intri pe ușă,” spune Algela Ahrendts, ”este ca atunci când intrii pe siteul nostru.” 11 Când mergi prin acel magazin se simte ca și cum ai apăsa butonul mouse-ului în viața reală.

Tot ce face compania în magazine, ateliere sau la spectacole este dictat de existența online-ului. Burberry a dat logica peste cap.

De aici, se ridică următoarele întrebări:

Cum ar fi dacă activitatea ta din online ar dicta ofertele din viața reală?

Cum ar fi dacă ai permite ca folosirea neașteptată a produselor tale să inspire crearea unui nou produs?

Cum ar fi dacă ai înțelege mai bine cum rezonează oamenii cu produsele tale prin intermediul dispozitivelor conectate?

69

Capitolul 12

Disrupere prin Preț

La Berliner Republik, o berărie din capitala Germaniei, prețul pentru un pahar de bere variază în funcție de ora din zi și de cerere. Clienții pot vedea cum prețurile cresc și scad pe ecrane. Cu cât sunt mai puțini clienți, cu atât prețul este mai scăzut.

Se obișnuia ca produsele să se vândă la un preț fix, dincolo de timpul de vânzare. Astăzi, fluctuațiile prețului par normale, pentru că hoteluri, linii aeriene, companii de căi ferate și firme de închirieri auto s-au angajat într-un management de strategie a prețului. Aceste companii folosesc informații din anii trecuți pentru a stabili modele de preț. Pot prezice caracterul sezonier al creșterii sau scăderii cererii și pot modela prețurile în funcție de asta – pot chiar și să ofere produsele pe gratis, în momente cheie.

Această carte este despre abordări disruptive ale pieței, așa că am puține de spus despre tehnologia disruptivă sau inovația bazată pe descoperiri tehnologice. Cu toate acestea, adevărul este că prețurile mai mici, care se află într-o gamă largă de sectoare, sunt o consecință a ceea ce numim tehnologia exponențială. Acestea sunt tehnologii care sunt îmbunătățite rapid, în paralel cu niște costuri mai scăzute. Potrivit legii lui Moore, capacitatea este dublată o dată la 18 luni. De aici și ritmul exponențial al progresului și rafinamentului, fie în IT, genetică, biotehnologie sau nanotehnologie. În fiecare dintre aceste domenii, tehnologiile exponențiale ajută la generarea unei game largi de inovații disruptive.

Cu toate acestea, tehnologia este departe de a fi singura sursă în ceea ce privește competitivitatea prețului. O abordare care este în special eficientă pentru cei care vor să își scadă costurile vânzărilor, este să își reevalueze oferta, distrugând-o. Astfel, se deschide o alternativă. Fie micșorează produsul sau serviciul îndepărtând elementele neesențiale, cum ar fi modele ieftine de mașini sau linii aeriene, sau oferă o parte gratis. Asta fac platformele de muzică sau de clipuri video.

70

Logan: Arta Separării

Totul a pornit de la o vizită în Rusia, la sfârșitul anilor ’90, făcută de Louis Schweitzer, pe atunci liderul fabricii auto Renault din Franța. Acesta a observat că la zece ani de la căderea Zidului Berlinului, mașinile sovietice și antice Lada încă mai erau populare. Acest lucru l-a făcut să realizeze faptul că există o piață pentru mașini ieftine, dar s-a plâns de faptul că în acele vremuri, inovația tehnică nu ar putea fi inclusă într-un pachet de șase mii de euro. „Am făcut o listă cu specificațiile esențiale,” a spus el autorilor cărții Jugaad1, „care pot fi rezumate în trei cuvinte: modern, de încredere și accesibil. Ce am adăugat în rest este negociabil.”

Inginerii din vest tind să caute sofisticatul de dragul cuvântului. Cred că odată cu crearea unor lucruri mai complexe, vine și progresul. Dar cumpărătorul normal folosește doar o parte limitată dintre funcțiile unei mașini. Renault a creat mașina Logan mergând împotriva modelelor de cercetare clasice și metodelor de inginerie. Mașina a devenit produsul lor de top și nu doar în piețele emergente.

Ryanair a renunțat la o varietate de servicii pe care le oferă multe companii aeriene: proximitatea față de aeroport, înregistrarea bagajului, mesele și băuturile pe parcursul zborului. Această „disociere” a făcut ca biletele Ryanair să fie foarte ieftine. Profitul a venit din serviciile facturate separat. Dacă folosești toate acele servicii extra, nu faci mare afacere, chiar dacă biletul inițial a fost foarte ieftin. Cu toate acestea, compania Irlandeză Rynair a fost de mare succes. Nicio altă companie aeriană din Europa transportă mai mulți pasageri.

„Disocierea” și apoi schițarea unei noi oferte este vizibil mai ușoară în sectorul serviciilor decât în cel industrial. Este mai greu pentru Renault să reușească decât pentru Ryanair, cu toate că sectorul serviciilor are provocările lui. Asta, pentru că și competitorii își pot ajusta rapid modelul de business. Fiecare companie trebuie să controleze totul, până la cel mai mic detaliu, în așa fel încât să rămână în fruntea cursei.

Spotify: Modelul Freemium

O altă metodă inovativă în ceea ce privește prețul este așa numutul model Freemium.

71

Spotify este o companie suedeză care posedă cel mai mare catalog de muzică din lume. Ei oferă acces limitat, gratuit, în speranța de a transforma din ascultători noi în abonați. Timpul gratuit de ascultare este de zece ore pe lună. Nicio piesă nu poate fi ascultată de mai mult de cinci ori. Ai crede că astfel de constrângeri ar îndepărta clienții. O fac, însă oferta este atât de atractivă încât oamenii se bucură de platformă și nu se pot abține să nu se aboneze. E o balanță delicată. Acest tip de model de business generează nivelele de abonare de care are nevoie prin înțelegerea frustrării oamenilor. Ca rezultat, Spotify a trecut de la șapte milioane de utilizatori în Europa, în 2010, inclusiv 250,000 de abonați cu plată, la 75 de milioane de utilizatori în intreaga lume, în 2015, dintre care 20 de milioane s-au și abonat. În acel an, Spotify a contribuit cu trei miliarde de dolari la industria muzicală, pentru drepturi de autor. 2

ZipDial: Bani din Produse și Servicii Gratuite

Indienii sunt dependenți de serviciul ”number withheld” (apel respins). Ei au telefoane mobile pe care le folosesc diferit față de scopul inițial pentru care a fost creat mobilul, lăsând telefonul să sune de două sau trei ori înainte ca apelul să fie respins automat. Terminarea apelului înainte ca cineva să răspundă permite comunicarea gratuită. Tot felul de mesaje pot fi transmise în felul acesta, cum ar fi să anunți pe cineva că vei întârzia la o întâlnire, că ai ajuns acasă în siguranță să doar că te gândești la persoana pe care ai sunat-o.

ZipDial a profitat de acestă manieră neintenționată, pentru a porni un model de afacere care monetizează astfel de apeluri. Ideea este că indienii pot da un bip brandului, formând numărul unei linii dedicată serviciului ”number withheld”. ZipDial sună înapoi sau trimite un mesaj prin intermediul căruia prezintă ofertele promoționale recente.

Acest serviciu a câștigat mai mult de trei sute de companii, inclusiv Unilever, Disney și L’Oréal. Gillette are mai mult de trei milioane de utilizatori ZipDial, cu toate că au „doar” două milioane de like-uri pe Facebook. 2 Și Twitter a permis oamenilor fără smartphone să primească tweet-uri ale celebrităților, sunând la un număr din rețeaua ZipDial. O dovadă, dacă o putem numi așa, că rețelele de socializare pot funcționa și fără Internet.

Conceptul prețului a evoluat considerabil. În trecut, se raporta la calitate. Valoarea unui produs era definit în funcție de durata lui. Astăzi, sunt cereri mult mai mari pentru un preț. Prețul unui produs este parte integrantă din

72

evoluția carierei comerciale. Variațiile prețului asigură o paletă largă de conversație bazată pe preț și programe de loialitate pentru clienți. Acest lucru a răsturnat multe prezumpții care păreau bătute în cuie.

Până acum, baza fundamentală a oricărei tranzacții - prețul - era stabilită de vânzător. Azi, Princeline și alte platforme similare au lansat un trend numit ”Name-Your-Own-Price” (spune tu prețul). Cine și-ar fi imaginat, doar acum câțiva ani, că ai accepta să plătești un hotel fără a-i cunoaște numele? Sau un zbor fără să-i cunoști ruta, chiar și la un preț extrem de competitiv? Compania îți oferă informația numai după ce plătești.

În trecut, prețul nu era mai deloc inspirat. Sigur, trebuia ales cu grijă pentru că stabilea valoarea unui lucru nou. Astăzi, prețul poate varia în timp real și poate fi modelat în funcție de o gamă largă de criterii. El nu mai reprezintă doar un număr rece și uscat, dar un element cheie al modelului de afacere disruptiv – și o sursă de creativitate.

De aici, se ridică următoarele întrebări:

Cum ar fi dacă ai decide să oferi o parte din produsele și serviciile tale gratis?

Cum ar fi dacă ai „disocia” produsele pe care le vinzi și ai păstra doar esențialul?

Cum ar fi dacă ai adăuga produselor tale o ofetă cu termen limitat?

73

Capitolul 13DIsruperea prin Valoare Adăugată

În această eră a Internetului, produsele devin servicii și serviciile devin produse. Mai exact: bunurile materiale sunt tot mai suplimentate de servicii conexe. Iar serviciile sunt deseori întruchipate de un obiect fizic.

Acum șase sau șapte ani, o aplicație numită Hello Baby1 mi-a atras atenția. Oferea un clip de două minute prin care arăta modul în care crește un fetus în fiecare săptămână. Imaginile erau nituite. În săptămâna 18, o ființă umană minusculă dobândește degete. Zece săptămâni mai târziu, poate fi văzut cum reacționează la sunetele din exterior. Acest clip a fost produs de Pampers la doar câteva luni după ce a apărut prima aplicație pentru smartphone. Mamele puteau descărca aplicația și puteau adăuga detalii personale, inclusiv data când trebuia să nască, genul, mărimea și greutatea, printr-o diagramă cu evoluția săptămânală. Apoi, puteau să distribuie prietenilor de pe Facebook progresul bebelușului.

Un proverb african spune „E nevoie de un sat pentru a crește un copil.”2 Așa că Pampers a creat ”Pampers Village”, pe siteul lor. Mămicile se pot înscrie pentru a găsi tot felul de sfaturi utile despre sarcină și primele luni ale nou născutului, inclusiv nutriție, siguranță, somn și îngrijirea pielii.

Practic, Procter & Gamble a ales să adauge produselor lor niște servicii, pentru a se face mai utili. Compania se așteaptă ca fiecare dintre brandurile ei să ofere nu numai un beneficiu funcțional – în cazul Pampers, fundulețe mai uscate – ci să dobândească și un scop. Cu alte cuvinte, brandul Pampers, pe lângă beneficiile produsului, face tot ce poate pentru a ajuta bebelușii să aibă o îngrijire netedă și să îmbunătățească starea mămicilor.

Programe și aplicații precum Hello Baby sunt înrădăcinate în conceptul de utilitate a brandului. Nike a ilustrat într-un mod genial acest trend, în ultimii zece ani, cu serviciul ”Nike+ Fuelband”. Este atât de apreciat de cei 30 de milioane de utilizatori, încât directorul executiv Mark Parker descrie universul brandului ”digital sport” 3. Modul în care funcționează formează un cerc, pornind de la teniși până la serviciile asociate. Acest cerc este întruchipat de o brățară fizică.

74

”Fast followers” (adepți ageri) – companii care sunt primele în imitarea întreprinderilor inovative – sunt atât de rapide încât este greu pentru inițiatori să rămână în fruntea jocului. Marfarizarea este fundamental periculoasă. O modalitate de a evita sau cel puțin de a întârzia această amenințare, intrisec în proliferarea tehnologică, este să apari cu un serviciu. Adăugarea unui serviciu inițiază o conversație între brand și client. Construiesc o loialitate a clientului.

Jean Paul Agon, președintele și directorul executiv de la L’Oréal, crede că utilitatea este o parte a frumuseții. „Revoluția digitală schimbă natura a ceea ce oferim.”, a declarat el într-un interviu de presă. ”Până acum, am vândut numai produse. De acum încolo, vom vinde o combinație între produs și un serviciu conex.”4 Tutorialele ajută clientele să își îmbunătățească dexteritatea de a aplica mascara și fond de ten. Învață femeile cum apar ridurile și le întărește abilitatea de se lupta cu efectele asupra pielii atunci când intervine stresul, poluarea sau menopauza. Acest sfat pentru îngrijirea pielii are rădăcini în ”Science of Beauty” (Știința Frumuseții), un concept care stă la baza a tot ceea ce înseamnă L’Oréal.

Prin urmare, adăugarea unui serviciu este un concept roditor. Compania de mirodenii McCormick a lansat ”FlavorPrint”, un serviciu al cărui algoritm se potrivește cu gusturile clienților prin intermediul unei game largi de arome care generează liste de cumpărături personalizate. Harvard Business Review spune „FlavorPrint ajută rețetele așa cum Netflix ajută filmele.” 5 Compania aeriană KLM are o aplicație numită ”Meet&Seat” care îți permite să te alături unor pasageri compatibili cu tine, oameni care împărtășesc aceleași interese sau care călătoresc spre același eveniment ca și tine: un concert, o expoziție sau o conferință. Distribui profilul tău de Facebook sau de LikedIn și afli unde stau acei oameni.

În vânzări, calitatea serviciului este ceea ce diferențiază o companie de cealaltă. Carrefour face ca sesiunea de cumpărături să fie mai ușoară cu o aplicație de navigație prin satelit care localizează produsele de pe rafturi. Hubert Joly conduce Best Buy, compania care a creat Twelpforce care acum deține Geek Squad. El spune „Credem că miza stă în competitivitatea prețului. Felul prin care vrem să câștigăm gravitează în jurul sfatului, comodității și serviciului.”6 Best Buy își demonstrează angajamentul de a avea cea mai bună ofertă de preț oferind sfaturi pe internet oamenilor care nici măcar nu le sunt clienți. Cel puțin nu încă.

Acum trei ani, agenția noastră finlandeză a dezvoltat ”Window Shopping”

75

pentru Adidas. Inginerii noștri creativi au creat ferestre interactive pentru magazine. Chiar am înregistrat sub marcă prototipul. Clienții se pot juca cu aceste ferestre, transformându-le într-un ecran cu prosduse dintre care se pot selecta și rezerva la fel cum ar putea-o face de pe un iPad.

În această instanță, ca și cu multe dintre exemplele pe care le-am dat, lumea digitală deschide mii de oportunități când vine vorba de îmbunătățirea unei oferte, prin adăugarea unui serviciu. Cele mai captivante proiecte tehnologice nu vor fi doar definite ca fiind ceea ce putem realiza virtual, dar ceea ce putem face să îmbunătățim lumea fizică, suprapunând fără cusur experiența digitală.

Darty: Servicii Clienți 3.0

Ce au în comun un magnet de frigider prin intermediul căruia poți comanda o pizza, un buton conectat care are grijă de electrocasnicele tale și sună instant la serviciu clienți atunci când ceva nu este în regulă și o cutie inteligentă pentru pastile care ajută doctorul să îți supravegheze medicamentația de la distanță? Fiecare întruchipează excelența serviciului printr-un obiect fizic.

În 2012, am recomandat firmei Red Tomato Pizza să lanseze un Magnet de Frigider VIP, în Dubai. Acesta este un gadget care se conectează la cea mai apropiată filială Red Tomato Pizza. La atingerea butonului, pizza ta favorită este comandată și livrată în câteva minute.

În vara anului 2014 Darty, cea mai mare companie în vânzări de electrocasnice a anunțat o descoperire pe partea de servicii clienți. Au lansat ”Red Button” (Butonul Roșu), un dispozitiv care poate fi conectat la oricare aparat din casă. Dacă acesta pățește ceva, tot ce trebuie să faci este să apeși butonul roșu. Un reprezentant Darty se va conecta prin telefon aproape instant. Fără ore pierdute alergând să afli care ar putea fi problema: toate informațiile necesare îi sunt disponibile reprezentantului, online. Departamentul de Servicii Clienți de la Dusty pot trimite foarte rapid un depanator. Mai mult decât atât, butonul va raporta condiția aparatelor tale, în timp real, și te pot avertiza cu privire la eventuale probleme viitoare. ”Red Button” îndeplinește pe deplin promisiunile făcute de vechiul slogan, ”Le Contrat de Confiance”7, care se traduce prin ”Contractul de încredere”. În acest fel, oferta propusă de Darty în ceea ce privește serviciul de vânzări, a intrat în era 3.0.

Așa cum spune Chris Anderson în Makers, de îndată ce vine cineva cu o idee de

76

servicii, necesită numai câteva linii de cod pentru a o transforma în realitate.8 Și pentru a o livra milioanelor de oameni din întreaga lumea, necesită doar o atingere de buton.

Medissimo: Cutii Inteligente pentru Pastile

Obiectele conectate devin extrem de familiare în domeniul sănătății, ca un mijloc de extindere a supravegherii medicale în rândul spitalelor și a clinicilor.

Să uiți să îți iei pastilele costă bani. New England Healthcare Institute consideră că 290 de miliarde de dolari sunt irosiți anual în Statele Unite, doar de oamenii care nu își iau pastilele. Asta reprezintă 13 la sută din cheltuielile sănătății publice. 9 În Franța ar putea fi evitate mai mult de un milion de zile de spitalizare anual, dacă oamenii și-ar lua medicamentația prescrisă de medici. Cutiile inteligente pentru pastile s-ar putea să ajute la soluționarea acestei probleme.

Medissimo, în parteneriat cu Bouygues Telecom, au lansat o cutie pentru pastile care monitorizează medicamentația oamenilor de la distanță. O alarmă anunță pacienții că este timpul să ia următoarea pastilă. Anturajul pacienților, de obicei medicul sau farmacistul, poate verifica dacă este respectată o prescripție așa cum ar trebui. Atunci când cineva ia pastila greșită sau uită să o ia, cutia este programată să trimită o alertă automată.

The Internet of Things (Internetul Lucrurilor) reactualizează obiectele. Un obiect conectat este o parte vizibilă a unui aisberg, care include și multitudinea de servicii legate de el. Cutiile conectate pentru pastile au fost foarte bine văzute. În 2014 au câștigat trofeul Innovation în categoria de îngrijire a sănătății, la premiile CES Innovation din Las Vegas.

Allianz: Handicapul Conducerii

Ceea ce este adevărat despre corporațiile care vând produse, se aplică și pentru corporațiile care oferă servicii. Ofertele standard au nevoie de îmbunătățiri.

De exemplu, produsele și serviciile companiilor de asigurare. La suprafață, pot părea neinspirate. Allianz, compania de asigurări care se află pe primul loc în Europa, a decis să schimbe asta. Companiile de top trebuie să se comporte ca

77

niște pionieri. Acest lucru avea denumirea de ”Penalty of Leadership” (Handicapul Conducerii) – costul poziției de top. Un lider nu-și permite să lase rivalii, uneori chiar și afacerile aflate la început, să ia inițiativa, așa cum mulți o fac. Din acest motiv Allianz a conceput o întreagă serie de servicii inovative.

În Iulie 2014, de exemplu, Allianz a lansat un serviciu de asistență online pentru automobile. Se montează în mașină o cutie care atunci când se conectează cu aplicația de pe telefon, oferă bordului o adevărată experiență inteligentă. În caz de accident, va suna automat pentru ajutor. De asemenea, îți va supraveghea consumul și îți va permite să descarci informații despre cum ai condus: consumul de carburant, obiceiurile de frânare și accelerare. Informația intră în cutie. În curând îi va permite companiei Allianz să stabilească un serviciu de ”Pay-How-You-Drive” (Plătești așa cum Conduci), o formă de preț customizat care va scădea polița de asigurare pentru șoferii buni. Astfel, nu vor mai fi obligați să plătească polița și pentru cei răi.

Allianz a finanțat și întreaga serie de noi metode pentru asigurări de renovare a caselor. Prima este creată pentru a facilita aplanarea furtului și cererilor de despăgubire de comun acord. Uite cum funcționează: În noiembrie 2013, Allianz a stabilit un contract cu Amazon pentru a înființa un sistem de preț de referință pentru grupuri de produse. Odată făcută o plângere, reclamantului i se oferă să aleagă o compensare financiară sau să se reaprovizioneze prin Amazon. Dacă este preferată a doua opțiune, reclamantul va putea să-și înlocuiască bunul dintr-o gamă largă de produse noi sau folosite. În acest caz, parteneriatul Allianz – Amazon va grăbi în mod impresionant procesul reclamațiilor.

Allianz a stabilit un parteneriat și cu Nest, specialistul „inteligent” pentru case, pentru a oferi asigurări pentru locuințe alături de detectori de fum și monoxid de carbon. Programul este numit ”Nest Protect”. Alarma folosește telefoanele mobile ale clienților pentru a-i avertiza de natura amenințării și pentru a le spune cât de periculoasă ar putea fi.

Cu alte cuvinte, Allianz a introdus adevărate inovații disruptive, în toate domeniile lor de activitate. Inevitabil, competitorii vor copia unele dintre programele lor. Dar introducându-le pe toate simultan, a oferit liderului de piață un avans impresionant. Viitorii clienți văd că, în ceea ce privește Allianz, companiile de asigurări nu mai sunt condamnate să continue cu imaginea slabă din prezent.

78

Îmbunătățirile digitale afectează fiecare corporație. Stimulează vânzările. Fac brandurile mai relevante. Revoluționează medicina și îngrijirea sănătății. Încurajează firmele de asigurări să-și regândească modul de funcționare. Și, așa cum am văzut la Darty și Best Buy, revitalizează sectorul de vânzări.

Acum șapte ani, filiala Tesco Home Plus a făcut următorul experiment în Seoul. Au lipit postere în stații de metrou care reproduceau rafturi din magazine, la dimensiune reală. Pasagerii se puteau conecta cu telefonul, puteau comanda produse online din stația de metrou și primeau comanda în câteva ore. Când clientul folosește un telefon mobil pentru a scana codul de bare de pe poster al produsului, nu simte că a intrat într-o lume digitală. Simte că lumea reală se digitalizează.

Un număr mare de noi modele de afacere sunt bazate pe această nouă sudură între lumea analog și cea digitală. Între tangibil și intangibil. Între online și offline. Între comunicare și ceea ce este comunicat.

Între produse și servicii.

De aici, se ridică următoarele întrebări:

Cum ar fi dacă ai adăuga și servicii la produsele pe care le vinzi?

Și invers:

Cum ar fi dacă ai încorpora serviciile pe care le oferi, într-un produs?

79

Capitolul 14

Disruperea bazată pe parteneriat

Țineam o ședință alături de Levent Cakiroglu de la Bosphorus și I. Levent, directorul executiv a unei mari corporații din Turcia, numită Beko, o firmă aflată pe primul loc în sectorul aparatelor casnice din Europa și clientul agenției noastre din Istanbul.

Mi-a spus că urmează să angajeze un director de inovație. „Inovație disruptivă”, a subliniat el, pentru că oricât de interesante ar fi sugestiile inginerilor, ele sunt întotdeauna incrementale, dar niciodată disruptive.

Era curios să afle ce vreau să spun prin Disrupere. M-a întrebat cum am făcut lucrurile și cum a evoluat în timp Disruperea, ca și concept. I-am dat exemple detaliate despre exerciții de inovație pe care le-am organizat în timpul proiectului ”Disruption Days” (Zile disruptive), cu accent pe parteneriatul virtual. Folosim aceste sesiuni pentru a lega parteneriate neașteptate, care se dovedesc a fi inspiraționale. Acesta este un exemplu pe care l-am dat. „Să presupunem că ai pornit un parteneriat cu L'Oréal. Ce produs ați realiza împreună?”

Întrebarea era retorică, menită doar să ilustreze modul în care funcționăm. Cu toate acestea, a căzut pe gânduri, mi-a fixat privirea pentru o secundă și a exclamat: „În țările calde, produsele de frumusețe se topesc. Am observat deseori că femeile își țin produsele în frigider. Aș propune să creăm un frigider pentru dormitor în miniatură pentru L'Oréal. Foarte elegant, ca o tabacheră frumoasă.”

Am fost încântat că exercițiul s-a dovedit a fi roditor în doar câteva secunde. Dar i-am răspuns că aceste frigider în miniatură este doar o mică idee. Scopul a ceea ce facem este să venim cu proiecte mai impresionante. Imediat mi-a răspuns criticii cu asta: „Nu ai idee cât de mare ar putea fi această “mică idee”. Compania noastră se luptă să iasă din bucătărie de jumătate de secol. Acestă “mică idee” ne-ar permite să intrăm în dormitoarele oamenilor.”

Să îți imaginezi posibile parteneriate se dovedește adesea productiv: o suprapunere neașteptată declanșează noi idei.

80

Iar ceea ce funcționează în teorie, poate fi la fel de eficient și în realitate.

Sixt și BMW

În 2011, BMV a făcut echipă cu firma pentru închirieri de mașini Sixt, pentru a crea un program inovativ de folosire în comun a autovehiculelor, numit DriveNow. Înițial testat în Munich și Berlin, proiectul a fost extins în șase alte orașe, inclusive Londra și San Francisco. BMW țintește un million de clienți până în 2020.

Să nu mai spun că, mașina în comun este o inițiativă neașteptată venită din partea unui producător de mașini. Poate părea ca o metodă de promovare greșită. Dar acesta este felul în care BMW răspunde la economia de colaborare pentru care întrebuințarea este mai importantă decât proprietatea.

De fapt, aceasta este o metodă ingenioasă de a atinge două generați diferite simultan. O generație mai tânără și urbană care nu este obsedată de idea de a-și cumpăra prima mașină. Și o generație mai în vârstă care își poate testa BMW-ul într-un nou context, în special modelele electrice, cu care este mai greu să se obișnuiască.

Alianțe neașteptate

BMW și Sixt activează în sectoare asemănătoare. McDonald’s și Angry Birds, nu. Nici Uber și American Express sau Lego și Warner Bross.

Parteneriate neașteptate între corporații ca acestea, care lucrează în câmpuri de activitate diferite, oferă și un mediu favorabil pentru inovație. Agențiile noastre din Helsinki și Shanghai (prima lucrează îndeaproape cu oamenii de la Angry Birds) au venit cu o inițiativă remarcabilă, o experiență de joc unică pentru restaurantul McDonalds din China. Promoția ”Angry Burgers” a avut un success atât de mare, pe parcursul a celor două luni promoționale, încât parteneriatul dintre cele două firme par o pereche perfectă.

De asemenea, formarea parteneriatelor reprezintă motorul care pune în mișcare compania American Express. Revista Contagius1 informează că Amex a semnat o groază de acorduri de parteneriat, cum ar fi TripAdvisor care a oferit carduri de fidelitate Amex unde primesc reduceri și oferte promoționale. Sau sincronizarea Twitter-Amex prin care Twitter a generat multe parteneriate

81

auxiliare. Atunci când Amex postează un tweet, clienții care au cardurile sincronizate cu Twitter, pot economisi, fără cupoane, la produsele și serviciile pe care le vor.

Acorduri de parteneriat ca acestea adaugă un plus cifrei de afaceri. De asemenea, reîmprospătează imaginea unei companii atunci când este prea „așezată”. Așa cum Stacy Gratz, unul dintre vice președinții de la American Express spune: principiul de ghidare este că oameni ar trebui să gândească „Wow, nu mă așteptam ca American Express să facă un parteneriat cu acest grup.”2

Legătura dintre Lego și industria de filme de la Hollywood există de 16 ani. Acestă corporație puternică din Danemarca a stabilit o legătură cu Hollywood în anul 1999 când a semnat un accord de licență cu producătorii filmului Star Wars. Mulți ani mai târziu, oamenii de la Lego au conceput și regizat, împreună cu producătorii de le Hollywood, filmul The Lego Movie. Un producător de la Warner Bros. a declarat pentru Bloomberg Businessweek că „Este un film de tip hybrid făcut cu ajutorul graficii computerizate și bucăților de Lego reale. Au construit filmul împreună.”3 Cu alte cuvinte, parteneriatele făcute de Lego nu sunt doar simple colaborări. Vorim aici și despre creare.

Înainte de a-și deschide propria companie, Nest, Tony Fadell a lucrat ani de zile la Apple pentru a-și rafina abilitățile. Nest reproiectează aparatele casnice, ”we love to hate,” (iubim să urâm)4 așa cum spune el. A făcut din termostate și detectoare de fum adevărate obiecte decorative care se îmbină armonios cu designul de interior. Ca și în cazul companiei Allianz, Airbnb a decis să deschidă un parteneriat cu Nest. Contractul se bazează pe următoarea observație: în America ne nord, gazdele și vizitatorii Airbnb fac parte dintr-o generație căreia îi pasă de mediul înconjurător. Cel puțin 95% reciclează unele deșeuri.5 Folosesc mult mai puțină energie electrică decât media națională. Prin urmare, sunt foarte fericiți să folosească termostate „inteligente”, produsul vedetă de la Nest.

Tehnologia folosită pentru termostatele Nest sunt de ultimă generație. Când ești gata să pleci acasă, Nest va seta temperatura la nivelul tău preferat, în timp util pentru tine. Dacă ajungi mai târziu decât ai preconizat, se va asigura să nu fie irosită energie. Partea interesantă despre parteneriatul cu Airbnb este că instigă proprietarii să închirieze mai degrabă prin Airbnb, decât prin intermediul oricărei alte companii. Iar asta este cu atât mai important cu cât în fiecare zi mai apare câte un nou competitor pe piață.

82

Quirky și General Electric

Un partener are mai puțin de trei sute6 de angajați, iar celălalt are trei mii7. Cu toate acestea, parteneriatul dintre Quirky și General Electric îi aduce la egalitate. Cele două logouri împart egal factura pentru împachetare.8

Quirky are o comunitate online de 900,000 de iubitori și inventatori de proiecte de bricolaj, din întreaga lume, care doresc să își împărtășească ideile și sfaturile. În fiecare seară de joi, utilizatorii votează tot felul de noi idei și schițe pentru aparate casnice ”smart”. De asemenea, Quirky produce aparate casnice, lămpi și întrerupătoare de lumină conectate, vândute pe Home Depot, Best Buy și New York Museum of Modern Art.

Această afacere californiană aflată la început de drum și GE, cel mai faimos conglomerat al națiunii s-au unit pentru a ridica IQ-ul casei tale. Au lansat Quirky+GE, ca un brand de sine stătător, care vinde produse ”smart” pentru casă, inclusiv un sensor care monitorizează deschiderea și închiderea ușii; un sensor care detectează scurgerile instalațiilor sanitare; un senzor care controlează becuri ”smart”. Toate acestea pot fi controlate de pe telefon.

Pagina online pentru Quirky+GE se descrie a fi „un parteneriat care va schimba invenția pentru totdeauna.”9 Chiar și mai modest de atât, președintele și CEO pentru afaceri inovative de la GE, Beth Comstock a declarat într-un comunicat de presă din Noiembrie, 2014: „Am reușit un succes imens lucrând cu Quirky și comunitatea ei de inventatori, pentru a găsi noi idei și a le aduce pe piață într-un timp remarcabil.”10

Și mai interesantă este decizia îndrăzneață a GE de a face disponibili mii de patente, pe platforma Quirky, pentru a ajuta la dezvoltarea unor noi tehnologii care vor întreține „internetul obiectelor”11 – un sector menit să se dovedească extrem de relevant pentru viitorul unei corporații cunoscută ca fiind cel mai mare producător de aparate mari din lume. Într-adevăr, acesta este motivul pentru care GE a luat inițiativa, oferind o parte din proprietatea intelectuală ingeniozității și inventivității oamenilor din comunitatea Quirky.

Vedem o creștere imensă a numărului de parteneriate neașteptate. Așa cum am arătat cum GE lucrează cu Quirky, aș putea descrie altă legătură neașteptată, ca Alibaba, gigantul chinez e-commerce, cu Lending Club. Lending Club este cel mai mare sistem de împrumut interpersonal din lume, care acum

83

oferă micilor afaceri din America împrumuturi foarte ieftine pentru a cumpăra produse chinezești de la Alibaba. Sau Amazon și Twitter: parteneriatul lor îți permite să adaugi produsul pe care ți-l dorești pe lista de cumpărături de pe Amazon, printr-un click pe Twitter. Sau Transavia și eBay: când ajungi la o destinație prin intermediul liniei aeriene, un „convertizor” îți sugerează diferite obiecte pe care potențialul pasager l-ar putea vinde pe eBay pentru a strânge bani pentru bilet. Sau Bosch și Henkel: aceste două mari companii germane au venit cu proiectul ”Wash and Coffee”, cafenele moderne care sunt și spălătorii. Iar lista continuă... Pănă la Apple și Hermès care au lansat un ceas, în septembrie 2015, înfrumusețat de casa de lux franceză. O alianță improbabilă între tehnologia avangardistă și măiestrie ancestrală.

De aici, se ridică următoarele întrebări:

Cum ar fi dacă ai stabili un parteneriat cu o companie cât mai îndepărtată de sectorul tău de activitate?

Și invers:

Cum ar fi dacă te-ai lega de o companie care operează în același sector ca și a ta?

84

Capitolul 15

Disruperea Condusă de Brand

”Think Different.” (Gândește Diferit) Foarte puține sloganuri includ tot ceea ce reprezintă o companie, într-un mod atât de convingător. Agenția noastră din Los Angeles, TBWA/Chiat/Day, a venit cu acest slogan, în 1997, pentru a marca întoarcerea lui Steve Jobs. Nu avea de vânzare niciun produs nou. Spiritul Apple avea nevoie de o renaștere urgentă. Lee Clow, liderul nostru creativ de rețea, a privit în felul următor: „A trebuit să ne întoarcem la origini și să găsim din nou sufletul companiei.”

Steve Jobs a iubit mottoul propus de noi, format doar din două cuvinte, fiind convins că „oamenii pasionați pot schimba lumea în una mai bună.”1 Se referea la filmul pe care l-am făcut, în care îi prezentam pe Einstein, Picasso, Gandhi și mulți alți ghizi spirituali ca fiind „oameni onorabili care gândesc diferit și împing lumea înainte.” Impactul sloganului ”Think Different” nu a fost doar unul extern. Rezonanța internă a fost la fel de importantă. Afișele în care arătam geniile secolului XX au stat pe pereții sediului Apple ani de zile, atât în zona recepției, cât și în alte locuri. Îmi imaginez că au adus un plus poftei de inovație a oamenilor, în timp ce treceau pe lângă acele postere în fiecare dimineață.

Într-o carte pe care am publicat-o în 2007, numită How Disruption Brought Order2, am încercat să descriu cu funcționează cel mai bine publicitatea. Atunci când clienții noștri, directori executivi au citat în discursurile lor sloganurile propuse de noi, am știut că am pus punctul pe “i”.

Steve Jobs s-a adresat cu ”Think Different” în fața comercianților IT. Erich Stamminger, fostul CEO de la ADIDAS a exclamat ”Impossible is Nothing” în fața unei mulțimi de angajați entuziasmați.3 Carlos Ghosn a citit cuvântul ”Shift” în expoziții de motoare din Tokyo și Detroit.

Toți acești șefi executivi ale companiilor au folosit cuvinte din zona publicității pentru a comunica viziunea lor despre corporațiile pe care le reprezintă. Nu că noi am fi inventat ceva nou. Tot ce am făcut a fost să exprimăm ceea ce reprezintă companiile lor. Talentul nostru stă în abilitatea de a însuma mai multe concepte în două-trei cuvinte. În acest fel, viziunea companiei capătă o

85

nouă forță și o autoritate neașteptată. În acest fel, viziunile devin importante. Informează diferitele sfere de activitate ale unei companii, inclusiv cea mai importantă dintre toate: inovația.

În felul lor, sloganurile ca ”Thing Different”, ”Shift”, și ”Impossible is Nothing” au contribuit la inovație. Indirect, intangibil, dar real.

Tesco: Every Little Helps

Astfel de sloganuri au termen de valabilitate. Firmele se satură de ele. Ajung să își dorească noi modalități de a exprima ceea ce reprezintă. Probabil, greșesc cu asta. Dar cel puțin un slogan bun este ca un catalizator, atât cât rezistă; el acționează ca un rapel de energie.

”Every Little Helps” (Oricât de Puțin, Ajută) a supraviețuit mai mult decât multe altele. Timp de aproape 20 de ani, consumatorii britanici nu se puteau gândi la Tesco fără ca aceste trei cuvinte și se vină în minte. Au imortalizat perfect spiritul brandului. Astăzi, este amintit ca fiind ”cel mai umil ingenios slogan scris vreodată.” 3

Inițial, ”Every Little Helps” făcea referință la ceea ce făcea compania în termeni de prețuri, gamă de produse, servicii. Cu toate acestea, în scurt timp, expresia și-a extins însemnătatea dincolo de ceea ce reușise deja să devină o sursă de inspirație, un punct de pornire pentru noi idei. Fiecare angajat Tesco a ajuns să dezvolte o mentalitate de tip japonez. Ea sau el ar gândi: Ce pot face pentru a ajuta compania să-și îmbunătățească oferta? Să încerc să vin cu următoarea nouă idee pentru a îmbunătăți experiența clientului. Conducerea Tesco a înființat și un sistem de bonusuri pentru a răsplăti angajații ale căror sugestii au fost luate în considerare.

Știu că acum Tesco trece printr-o perioadă dificilă, dar înainte, compania era un pionier într-un întreg sector de lucruri mici. Gama de produse organice, cu un conținut scăzut de grăsimi a fost cea mai largă. A stabilit o linie de mese sănătoase pentru sugari. A fost prima firmă care a oferit copiilor propriul lor cărucior pentru cumpărături. Cardul de loialitate pentru clienți ”Clubcard” era atât de bine făcut încât a permis ca Tesco să dezvolte o bază de date cu informații despre aproape 38 de milioane de clienți din întreaga lume.5

”Every Little Helps” a pornit ca un slogan. Dar a devenit mottoul care a cuprins tot ceea ce a reprezentat brandul.

86

Marriott: Travel Brilliantly

O idee puternică face ca brandul să devină magnetic. Iar în ceea ce privește inovația, o idee puternică dublează puterea brandului. Pe de-o parte este notorietatea, reputația bună care asigură ca tot ceea ce crează brandul să fie imediat cunoscut. Pe de cealaltă parte este efectul Tesco, unde o idee puternică a brandului devine o rampă de lansare pentru inovație.

”Travel Brilliantly” (Clălătorește genial) este exemplul perfect. Până la urmă, inovația îți vine cu greu în minte atunci când vine vorba despre hoteluri. Oamenii s-ar putea gândi la confort, odihnă, o primire călduroasă: servicii care ar putea fi noi, dar, sincer vorbind, nu sunt inovative. Odată cu ”Travel Brilliantly”, compania Marriott a primit un slogan care o forțează să implementeze niște idei care o scot de pe drumul deja asfaltat. Probabil din acest motiv, revista Forbes a desemnat Marriott ca fiind cel mai inovativ brand din sectorul său, în anul 2014.6

”Lasă-te teleportat în prima ta experiență de călătorie virtuală”7, spune Marriott. Sistemul Oculus Rift Teleport te catapultează într-o lume diferită din minutul în care îți pui căștile și ochelarii lor. ”Călătoria virtuală 4D, total captivantă, te transportă de la Big Ben la Maui direct din lobby-ul hotelului”, mai adaugă compaia.8 Sigur că realitatea virtuală conduce realitatea. Oferindu-ne o „degustare” vizuală, Marriott ne face să vrem cu adevărat să călătorim.

Marriott a recreat în mod genial experiența din lobby. A înființat o rețea de socializare numită ”Six Degrees”, printr-o aplicație și o tabletă interactivă lăsată în lobby-urile hotelelor. În prezent este probat la Marriot Cambdridge din Boston. Six Degrees este legată de LinkedIn pentru a permite clienților să știe cu cine din hotel împărtășește interese comune. 9 De asemenea, angajații pot structura clienții în funcție de afinitățile lor și să organizeze activități relevante, cum ar fi degustări de vin. Gama de funcționalitate este uimitoare. Atunci când clienții își pun telefoanele pe una dintre mesele din lobby, de exemplu, apare o linie LED pentru a-i conecta între ei, în funcție de sferele comune de interes.

”Travel Brilliantly” construiește o viziune aleasă de Marriott pentru a inova viitorul călătoriei. Este o formulă concisă care definește ambiția și captează viziunea companiei în două cuvinte. Pe lângă asta, o readuce la viață. Eficacitatea sloganului poate fi măsurată prin felul în care a schimbat radical

87

modul în care angajații privesc compania. Ei nu se gândesc doar că lucrează la un lanț hotelier de succes: se văd lucrând pentru o companie cu un viitor strălucitor. Un slogan simplu și apreciat poate face ca angajamentul lor să fie înfloritor.

Zappos: Managementul fericirii

Ai fost angajat pentru o perioadă de o lună. Șeful tău vrea să rămâi. Dar îți oferă mulți bani să pleci. Ce este asta? Este abordarea companiei Zappos. Zappos se așteaptă ca fiecare membru al companiei să fie total implicat în cultura ei. Oferind cuiva două mii de dolari pentru a pleca, după doar o săptămână de muncă, este o metodă neașteptată de a testa angajamentul.

”Powered by Service” rezumă spiritul Zappos: este un brand obsedat de un singur lucru: îmbunătățirea serviciului pentru clienți. În măsura în care acest lucru este vizat, nimic altceva nu mai contează. De exemplu, un angajat de la call-center a trimis unui client flori, după ce tocmai returnase o pereche de pantofi cumpărați pentru soțul ei care murise într-un accident de mașină. Angajații din departamentul de call center de la Zappos nu răspund după o anumită formulă. Timpul pe apel este nelimitat. Wikipedia susține că cel mai lung apel telefonic înregistrat de Zappos a durat fix zece ore și 29 de minute.10

Insistența aceasta singulară a companiei în a oferi clienților cea mai bună experiență are și o corolare. Acest obiectiv secundar poate fi văzut ca o consecință a primului: Zappos își vrea angajații fericiți. Tony Hsieh, cofondatorul și executivul companiei este convins că angajații fericiți dau tot ce au mai bun pentru satisfacere maximă a clienților. Și este dispus să parieze că această politică va aduce recompense companiei. Un flux de noi scheme, evenimente și programe de pregătire sunt menite să răspândească fericire în companie. ”Managementul fericirii”, așa cum îl numește el. Într-adevăr, a scris o carte, publicată în 2011, numită Delivering Happiness.11

Pentru oricine crede că asta este prea mult, i-aș spune că oamenii de la Zappos sunt ambasadorii principali. În special pe rețelele de socializare. La mai puțin de zece ani de la lansarea companiei, Zappos a ajuns pe locul 23 în topul făcut de revista Fortune: ”100 Best Companies to Work For”.12 Cu toate acestea, să fii în avangarda inovației manageriale nu este întotdeauna ușor. Recent, aproximativ 200 de angajați de la Zappos13 și-au dat demisia, neputând să înțeleagă ultimele experimente făcute de Tony Hsieh în sectorul de

88

management individual. Hsieh spune că nu va fi nicio schimbare în politica de funcționare a companiei. Încă își dorește să ”aplatizeze ierarhiile manageriale”.14 Zappos va continua ca o companie fără titlu.

Lansată în 1999, Zappos a fost cumpărată recent de către Amazon pentru 1,2 miliarde de dolari. Tony Hsieh rezumă succesul prin următorii termeni: „Cultura ta este brandul tău. Serviciile pentru clienți nu ar trebui să fie doar un departament, ci ar trebui să reprezinte întreaga companie.”15

În fiecare dintre aceste cazuri, Apple, Tesco, Marriott, Zappos, un brand se comportă atât ca un filtru, cât și ca o sursă de inspirație: Un filtru, însemnând că elimină orice idee inovativă care nu se potrivește cu viziunea companiei; și o sursă de inspirație, însemnând că stimulează imaginația și generează idei inovative care să fructifice viitorul afacerii. În acest sens, brandurile modelează viitorul.

Michelin: Fără compromis

Michelin este liderul global pe piața de cauciucuri. Principiul pe care se ghidează este un respect absolut pentru clienți. Acest principiu este unitatea de măsură pe baza căreia se stabilește ce produse sunt proiectate și testate. Performanța cauciucurilor, într-un fel, nu poate fi optimizată în termeni absoluți. De exemplu, stabilitatea mașinii poate fi maximizată fie pe termen lung, fie pentru momentul cumpărării, însă nu simultan. Cursa Formula One arată acest lucru în fiecare duminică a sezonului, prin cauciucurile de performanță superioară care durează doar câteva ture.

Producătorii de mașini sunt foarte atenți la ce păreri au reporterii despre mașinile lor, atunci când oferă primele teste. Vor cauciucuri care funcționează fabulos pe noile lor modele, pentru acei primi kilometri. Dar compania Michelin este convinsă că ceea ce contează cel mai mult este siguranța pe termen lung: o atitudine ”no compromise” (fără compromis) care conduce politica de inovare a firmei.

Manifestări de acest gen sunt multe. De exemplu, Michelin a refuzat întotdeauna producția cauciucurilor pentru toate sezoanele. Pentru că iarna, cerințele echipamentului sunt prea importante. Din punctul de vedere al companiei, o stabilitete medie spre bună nu poate fi posibilă și vara și iarna. Michelin a refuzat, de asemenea, să se întoarcă la Formula One pentru că

89

specificațiile date de International Automobile Association sunt favorabile producerii unor cauciucuri ale căror progrese tehnologice nu pot fi transpuse ulterior nevoilor zilnice ale șoferilor. Un alt exemplu este ușurința cu care pot produce cauciucuri care ajută la reducerea consumului. Nici aici Michelin nu va face compromisuri. Inginerii companiei au scopul de a face să reziste cauciucurile cu frecare redusă.

Prin urmare, scopul global al companiei Michelin este de a optimiza siguranța. Valoarea cheie este integritate morală desăvârșită. Puține companii au succes în a ilustra ceea ce avrut să spună A.G. Lafley, CEO la Procter & Gamble: „Scopul nostru ne inspiră. Valorile noastre ne unesc.”

De aici, se ridică următoarele întrebări:

Cum ar fi dacă scopul companiei tale ar fi unul mai mare decât vânzarea?

Cum ar fi dacă ai alege o idee pentru afacere suficient de puternică, încât să poată întreține inovația?

Cum ar fi dacă ai porni o schemă de bonusuri pentru a recompensa ideile inovative ale angajaților tăi?

90

Capitolul 16

Disruperea Bazată pe Insight

Bill Bernbach a fost cel mai faimos publicitar din ultimul secol. Întotdeauna a afirmat că „Nimic nu este mai puternic decât un insight pe bazele căruia să construiești.”

Insight-urile sunt mici detalii furate din viețile oamenilor, mici intruziuni în felul lor de a gândi și de a se comporta; mici observații care ar putea trăda sentimentele comune. Ca și titlul reclamei, sub formă de întrebare: „Ai ajuns la vârsta la care șeful tău este mai tânăr decât tine?” Dacă ai atins vârsta aceea, această reclamă îți va atrage atenția. Te vei opri și o vei citi. Insight-urile consolidează impactul.

Insight-ul este un concept atât de roditor și inspirațional, încât are multe definiții. James Hurman, un mare planner din New Zealand, oferă câteva dintre insight-urile colegilor săi.1 Pentru unii, insight-ul este un nou punct de vedere recunoscut instant. Multor tineri atleți li s-a indus ideea că tot ce poartă – tricouri, șepci, teniși – vor face diferența. Ca și cum ar fi tot ce au nevoie pentru a câștiga. Gatorade crede exact opusul, că performanța atletică este condusă din interior, de unde și sloganul campaniei: ”Gatorade, Win from Within” (Gatorade, Câștigă din Interior). ”In” (în) contează mai mult decât ”on” (pe), așa cum este insight-ul.

Alții privesc insight-ul ca pe un motiv care stă la baza oricărui lucru care se întâmplă. Știind că a câștiga noi clienți costă infinit mai mult decât a-i păstra pe cei deja existenți, Sainsbury a încercat ani de zile să își determine clienții să cheltuiască mai mult atunci când merg la cumparaturi. De unde și sloganul lor faimos și extrem de eficient: ”Try Something New Today”2 (Încearcă Ceva Nou Azi). Acesta s-a născut dintr-o observație făcută de plannerul Craig Mawdsley, atunci când a însoțit cumpărătorii în excursiile lor. El a observat că ei cumpără inconștient sau, așa cum explică el, „un cumpărător ar putea să meargă cu căruciorul de cumpărături toată ziua, menținând conversația și contactul vizual cu mine, în timp ce ia produse de pe raft fără să se uite. Își cunoaște rutina atât

91

de bine.”3 Observația a făcut ca Sainsbury să spargă rutina repetitivă a clienților britanici și să sugereze cumpărarea unui produs nou, de ficare dată când intră în magazin. Dintr-o singură observație, Sainsbury a reușit să își crească vânzările anuale cu 2,6 miliarde de lire.4

Cu toate acestea, alții cred că insight-ul este despre găsirea originii lucrurilor. Exact asta am făcut atunci când am creat campania de promovare a aparatelor PlayStation făcute de Sony, pe care le-am numit ”Double Life” (Viață Dublă). Unii fani ai jocurilor video își petrec o mare parte din viață bucurându-se de jocul lor preferat. Este aproape ca și când – acesta este insight-ul – ei se simt cu adevărat plini de viață doar atunci când stau în fața consolei. Jucătorii, cu alte cuvinte, trăiesc două vieți distincte: viața normală, de zi cu zi și cea creată atunci când se transpun într-un joc. Adevărul ascuns este că prin intermediul aparatului PlayStation, oamenii trăiesc o adevărată viață dublă.

Și James Hurnam a citat un planner englez care a spus, fără sens malițios, că „Insight-urile sunt lucruri la care se gândesc alți oameni și pe care ți le dorești imediat.”5 Exact asta am simțit atunci când am descoperit, cu câțiva ani în urmă, Campania Dove care ne-a arătat cât de frumoase sunt femeile. Campania a reprezentat o odă a formelor și mărimilor diferite, un imn al încrederii de sine. Un film numit Camera Shy ne-a arătat o serie de femei care își întorc privirile sau care își pun mâinile în fața camerei pentru a evita să fie filmate. Apoi apare o propoziție pe ecran: „Când ai încetat să crezi că ești frumoasă?” Imediat după, apar câteva fetițe care cred că sunt prințese. Adevărul este că toate fetițele cred că sunt prințese. Până într-o zi când cresc și devin femei. Atunci când o reclamă surprinde un astfel de insight și poate arăta o înțelegere atât de profundă a modului în care oamenii se simt, dispare bariera timpului. Nu mai contează când a fost creată campania, ieri sau acum 20 de ani, sau dacă o să mai fie vizualizată peste 20 de ani. Reclama Camera Shy făcută de Dove ilustrează perfect acest lucru.

Procter & Gamble are propria definiție pentru insight. „Este o descoperire despre cum poate obține consumatorul o reacție emoțională alături de afirmația <<este evident că mă înțelegi>>”6 În acest sens, insight-ul nu este doar baza unei campanii de implicare. Insight-ul este mult mai mult decât atât. Este o sursă de inspirație pentru produse noi. Și inovație.

În The Game Changer7, A.G. Lafey oferă multe exemple pentru a arăta importanța identificării unui insight și observarea oamenilor până la cel mai mic detaliu. În Mexic, de exemplu, Procter & Gamble a creat un detergent

92

pentru rufe care nu face atât de multă spumă. Problema era că mexicanii privesc spuma ca un semn de eficacitate. Pe aceeași piață, P&G aproape au lansat un balsam de rufe clasic, care necesită două clătiri. Acesta nu ar fi funcționat, pentru că mexicanii își doresc să salveze cât se poate de multă apă. Prin urmare, P&G a venit cu o nouă formula de balsam, care necesită o singură clătire. Clienții locali au simțit că această companie străină „îi înțeleg”.

L'Oréal: Ritualuri de Înfrumusețare

În sectorul de înfrumusețare, L'Oréal este singurul jucător major și pur, din lume. Privește frumusețea ca pe un voiaj al descoperirii, o călătorie științifică a explorării.8 Oamenii de la L'Oréal caută tot timpul originea problemelor cosmetice. Aceasta nu este doar o știință aplicată în sensul obișnuit: L'Oréal joacă un rol cheie în programele de cercetare dermatologică fundamentală și știința pielii.

Mai exact, directorul științific global, Jacques Leclair mi-a spus că L'Oréal a creat un program de cercetare în bioinginerie. Scopul este să folosească progresele făcute în genetică și tehnologia celulelor stem pentru a crea noi molecule. Chiar dacă a fost descoperit în mod întâmplător sau din intenție, acești compuși au generat un interes crescut pentru moleculele de reactant bio (molecule făcute din ființe vii) care se opune compusului chimic standard, care este o fertilizare încrucișată a chimiei cu fizica și matematica. Fiecare avans major în industria sănătății, din ultimele trei decenii, a provenit din biologie.

Punctul focal al științei în care se implică L'Oréal este pielea și asta pentru a crea produse: de la cercetarea modului în care pielea se reface prin metoda celulelor stem, până la factori care ajută ca pielea să rămână tânără și descoperirea metodei de a face pielea să crească, să se regenereze pentru a întârzia îmbătrânirea. În mod cert, bioingineria va ocupa un loc din ce în ce mai fundamental, ca să nu spun central, în orice procedură menită să ajute la înțelegerea fiziologică a pielii umane și a patogenilor ei. Stabilind un parteneriat între propriile sale laboratoare și alte entități academice specializate, L'Oréal și-a asigurat un rol de conducere în acest câmp de activitate.

Un element interesant este faptul că focusarea pe știința avansată a companiei L'Oréal vine cu un interes la fel de avansat pentru marketing. Așa cum spune Laureant Attal, vicepreședintele executiv în cercetare și inovație de la L'Oréal,

93

„Întreținem o relație constantă între marketing și cercetare, pentru că cele mai mari idei vin din aceste interacțiuni.”9

Departamentul de marketing de la L'Oréal se concentrează foarte mult pe observație. Este studiat comportamentul clientului, în funcție de originea etnică, vârstă, obiceiurile alimentare și circumstanțele geografice sau culturale. Departamentele de marketing de la L'Oréal știu că femeile japoneze își vor spăla genele de o sută de ori atunci când își aplică mascara și că transluciditatea pielii este considerată o adevărată unitate de măsură pe care se bazează nivelul frumuseții din țara lor. Ei știu cum coaforii petrec trei sferturi de oră să spele părul clienților, pentru că, de fapt, oferă și servicii de masaj; că femeile din Brazilia care au pielea foarte închisă la culoare nu sunt interesante să își deschidă culoarea tenului, ci doar să își reducă din imperfecțiuni; și faptul că indienii folosesc pudră de talc pe fețele lor pentru a da un efect mai mat. Fiecare dintre aceste observații stimulează inovația – uneori și disruperea – în aria de produse L'Oréal. Au și un nume pentru acest corp de știință: geo-cosmetică.

Nu există un final pentru cât de bine ar trebui ca o corporație să își cunoască clienții. Următorul pas pentru L'Oréal este să descopere de ce un produs se potrivește pentru unii oameni și nu pentru alții, aflați în circumstanțe asemănătoare. Răspunsul la această întrebare va permite o și mai bună „clasificare” a clienților, și o customizare și mai specifică a produselor.

Ceea ce va fi un rezumat al puterii insight-ului.

Big Bazaar: Haos în Scop

Să trecem acum de la impecabila lume L'Oréal, la haosul producătorului indian Big Bazaar. Hoinărind prin culoarele marelui magazin Big Bazaar, mă lovesc tot felul de mirosuri impetuoase și picante. Se varsă produse din containerele așezate pe jos. Oamenii se lovesc unii de ceilalți. Ți se trezesc toate simțurile. Aici este însăși viața.

Așadar, bine ai venit în lumea frumoasă a supermarketului pionier din india, cu aproximativ 35.000 de angajați10 în cele 214 magazine11. Totul poate părea extrem de întâmplător, dar în realitate este planificat până la ultimul detaliu. Nimic nu este întâmplător la Big Bazaar. Nu este loc pentru improvizație.

Fondatorul Big Bazaar, Kishore Biyani a suferit o mare pierdere atunci când a

94

încercat să importe în India modelul de supermarket Tesco/Walmart: toate aceste culoare lungi și curate, acele rafturi bine aranjate în magazine tipice cu aer condiționat, grafică curată și angajați antrenați prin tehnici de vânzare vestice. Contrar tuturor așteptărilor și a ceea ce spuneau consultanții de management internațional, clienții indieni au simțit că aceste supermarketuri nu sunt pentru ei. Tocmai baza succesului în vânzări din economiile dezvoltate s-au dovedit contraproductive în India. Țigla imaculată i-a îngrijorat pe clienții indieni. Pentru ei, însemna că produsele din rafturi nu vor fi ieftine deloc.

Prin urmare, Kishore Biyani s-a întors în piețele străzii și obiceiurile ancenstrale. A decis să le facă viabile, la o scară mult mai largă. Prin definiție, o piață de pe stradă este locală. Big Bazaar a trebuit să fie, de asemenea, locală: tradițiile locale sunt importante în mod particular în India, iar acest lucru se vede în gama de produse. La Big Bazaar, produsele sunt expuse la vrac, în saci mari, din care clienții se pot servi singuri. Bananele sunt vândute în cărucioare de cumpărături, așa cum sunt, pe marginea drumului. În fiecare săptămână este organizată o zi cu oferte speciale, ”Wednesday Bazaar”12 (Bazaar-ul de Miercuri), cu reduceri dincolo de imaginația oamenilor din vest. La Big Bazaar, clienții indieni negociază produsele, așa cum ar face la orice piață. Iar atunci când au ajuns la un preț comun, o armată de angajați sunt acolo să-i ajute să curețe și taie legumele pe care le-au cumpărat.

Kishore Biyani a decis să se pună în locul a ceea ce el numește ”clasa de servire”13, însemnând viitoarea clasă de mijloc. Și care a fost consecința? Magazinele sale întâmpină aproape trei sute de milioane de clienți pe an.14

Partea interesantă a insight-urilor stă în faptul că, de îndată ce sunt descoperite, ele par orbitor de evidente. Cu toate că, evident, cineva a trebuit să stea și să le gândească, în primă instanță. În acest caz, cineva a trebuit să aibă curajul să meargă împotriva obiceiurilor încercate și testate în întreaga lume. Pentru Kishore Biuani, haosul a reprezentat insight-ul. „Nu putem supraviețui în medii curate”, spune el. ”Putem doar să supraviețuim în medii haotice.”15

Netflix: Să-ți cunoști clienții mai bine decât se cunosc ei înșiși

Înapoi în partea de Vest și Netflix, compania care a inventat algoritmi care îți spun la ce film sau serial vrei să te uiți, înainte ca tu să știi. Fiind o companie de media streaming online, Netflix este conștientă de fiecare lucru la care te uiți și

95

la care nu te uiți. Știe ce fel de echipament folosești, dacă este tabletă, telefon sau TV. Știe ce distribui pe rețelele de socializare; în ce zi, la ce oră și în ce loc te uiți la filme. Să nu mai spunem că știe la ce sezon și la ce episod ai ajuns. Nimic nu-i scapă companiei Netflix, nici măcar când vizualizezi din nou ceva ce ai văzut deja.

Algoritmul folosit de Netflix este acum un amestec ingenios format din mai mulți algoritmi. De asemenea, a divizat unele dintre cele mai sofisticate unelte din lume pentru vizualizarea de date, care atrage atenția asupra unor aspecte care altfel ar fi fost invizibile. În acest fel, Netflix acumulează milioane de insight-uri, mult mai rapid de cât ar face-o în mod normal. Constant, Netflix își îmbunătățește sugestiile pe care le oferă fiecărui utilizator.

Mai puțin cunoscut este faptul că algoritmii folosiți de Netflix pot determina și ce programe ar trebui produse și ce actori primesc roluri. Potrivit lui Zach Bulygo14, unul dintre bloggerii de la KISSmetrics, înainte de a avea permisiunea de a produce House of Cards, Netflix a evaluat numarul oamenilor care au văzut cel mai recent film făcut de David Fincher, The Social Network, de la început, până la final. Compania a știut, de asemenea, care sunt ratingurile pentru versiunea britanică a serialului House of Cards și procentajul abonaților care l-au văzut pe Kevin Spacey sau au văzut filmele lui Fincher. Prin urmare, decizia de producție este bazată pe date extrem de specifice. Netflix a mers și mai departe, producând pentru serial zece trailere diferite, fiecare dintre ele raportându-se unei secții specifice de potențială audiență.

Netflix „vrea să devină HBO mai rapid decât poate HBO să devină Netflix” 17, spun șefii companiei. Și Netflix își va atinge acest scop, din simplul motiv că are acces la mii și mii de insight-uri la care HBO nu are. HBO este monolitic. Întrucât „sunt 22 de milioane de versiuni diferite ale Netflix-ului” 18, spune vicepreședintele companiei, Joris Evers pentru New York Times.

Ca Amazon și Uber, Netflix a obținut cunoaștere incredibil de profundă a audienței sale. Pentru asta, îi poate mulțumi volumului mare de date. Poate mulțumi și analiștilor și preciziei algoritmilor. Dar în multe sectoare ale economiei, interpretarea de date nu este întotdeauna un exercițiu de matematică. Uneori, este necesar doar să îți urmezi intuiția, pentru a determina care strop de informație contează cel mai mult.

SNCF: Paradoxul Opiniei

96

SNCF, French National Railway Company (Compania Națională Fraceză de Căi Ferate), adună tone de date, zilnic, captate la nivele naționale, regionale și locale. Dată fiind cantitatea pură de informați, aceste date sunt extrem de greu de citit. Însă permite companiei să știe, mai mult sau mai puțin, unde este poziționată în ochii publicului, în timp real. Adevărul este că SNCF are o reputație mixtă. Pe de o parte, rulează cele mai rapide trenuri din lume. În schimb, calitatea serviciilor este variabilă. Sunt greve. Sunt probleme meteorologice. Iar deseori, titlurile știrilor de la TV sunt dure. Pe scurt, imaginea SNCF nu este ceea ce ar trebui să fie.

La agenția noastră am avut un gând, o intuiție pe care am verificat-o ad-hoc. Am pus pasagerilor care au ajuns la destinație doar două întrebări, chiar pe peron. Prima întrebare a fost: „A fost călătoria satisfăcătoare?”, Un procentaj de 92 la sută din pasageri au răspuns „Da”, indiferent dacă au călătorit suburban sau au luat un tren pe distanțe lungi. Partea isteață a fost a doua întrebare. „Crezi că ceilalți pasageri gândesc la fel de pozitiv ca și tine?” De această dată, 65 la sută dintre oameni au spus „Nu”. Acesta este un insight extrem de revelator și inspirator. Ne ajută să privim lucrurile într-o cu totul altă lumină. Opiniile individuale pot fi favorabile, chiar și când opinia publică nu este. Zgomotul mediatic general determină oamenii să creadă că alții nu sunt satisfăcuți, chiar dacă sunt. Această descoperire ne-a făcut să sugerăm companiei SNCF să monitorizeze constant opiniile pasagerilor, în stații, pe internet și prin orice alt intermediu. În viziunea noastră acesta e cea mai bună, probabil și singura cale de a rezolva paradoxul opiniei. Fiecare persoană trebuie să devină conștientă de satisfacție oamenilor din jur.

Oamenii de știință a datelor de la Netflix, specialiștii în marketing de la L'Oréal și oamenii de la TBWA încearcă, în felul lor, să facă același lucru. Transformă datele în cunoaștere. Iar cunoașterea în insight-uri.

De aici, se ridică următoarele întrebări:

Cum ar fi dacă ai face o clasterizare până la individualizare?

Cum ar fi dacă ai crea o echipă specială pentru a transforma faptele în cunoștințe și cunoștințele în insight-uri?

Cum ar fi dacă ai face fix opusul a ceea ce îți recomandă de obicei consultanții în strategie?

97

98

Capitolul 17

Disruperea prin Modele de Business

Cum ar fi dacă ai deschide un cont bancar la tutungeria locală? Cine s-ar fi gândit la asta? Touși, în zilele noastre, astfel de lucruri par aproape naturale. Este o abundență de idei comerciale uluitoare. Companiile sar de la o piață la alta. Abordările precaute, învechite, cu noțiunile lor de contiguitate și extindere a gamei de produse au dispărut, așa cum o fac toate lucrurile. Strategii de dezvoltare verticale (ca Delta Air Lines care a cumpărat o rafinărie din Pennsylvania) și cele orizontale (ca Pepsi care a preluat Getorade) nu mai sunt în prim planul discuțiilor. De fapt, cuvinte ca „vertical” și „orizontal” nu au ce căuta în jargonul de afaceri actual. Oameni inovează și diversifică peste tot. Uber reflectă la următoarea mișcare. Va deveni un furnizor de alimente? Unul de servicii poștale? Sau de catering? Tom, bineînțeles, a plecat de la vânzarea încălțămintei, la creșterea cafelei.

Să deschizi un cont bancar la o tutungerie locală este posibil acum, cu ajutorul companiei Nickel din Franța. 1 Poți să tranferi bani, să stabilești debite directe, să depozitezi bani și să plătești în peste 28 de milioane de magazine, răspândite în 215 țări. Poți face și plăți online sau poți folosi ATM-ul. Toate aceste pentru 20 de euro pe an.

Acest model de afacere este diferit de băncile normale, în câteva feluri. Nu există nicio barieră: oricine poate avea un cont. Nu completezi niciun formular. Toate costurile sunt incluse, chiar și costul de pornire a contului. Economiile deponentului nu sunt plasate în piețele bancare.

Nu sunt acceptate împrumuturile. Această restricție are ca avantaj faptul că oamenii nu înnebunesc și nu își încep luna pe roșu. Prin urmare, proprietarii Compte-Nickel nu au nevoie să plătească dobânzi pentru împrumuturi. Acest tip de cont a fost inițial creat pentru clienți cu venituri joase. Oameni care încă mai constituie un procentaj de 72%2 din clienți și pentru care aceste taxe excesive, în medie, înseamnă jumătate din salariul pe o lună, în fiecare an. Restul de 25% este reprezentat de clienții Nickel care se simt mai confortabil și care călătoresc des. Nu este perceput commision pentru rate de schimb.

99

Să pui la îndoială înțelepciunea convențională este punctul de plecare pentru noile modele de afacere. Apple, Nespresso, Tesla, Airbnb… companiile de azi au ales modele disruptive. Ele merg în mod intenționat împotriva experienței din trecut. De unde și succesul termenului „disrupere”. La acea vreme, când am decis să îl remodelăm, a fost un mod provocativ de a descrie ceea ce făceau companiile îndrăznețe când alegeau inovația radicală, în defavoarea progresului incremental.

Multe dintre poveștile afacerilor pe care le-am tratat în această carte se bazează pe modele de afacere în care cel puțin un element major a fost schimbat radical. Xiaomi vinde doar pe internet, Lego lasă clienții să creeze produsele, Big Bazaar a reinventat piața din stradă. Burberry vrea ca experiența din online să inspire ofertele produselor. Haier este structurat în jurul a patru mii de unități independente. Spotify a limitat timpul de ascultare… Decizii inovatoare ca acestea au un effect de domino peste toate elementele modelului de afacere, care se schimbă în consecință. Uneori – Apple este pioner aici – întregul model este disruptiv.

Apple: Profitul activelor terțe

Apple a oferit cele mai revoluționare produse din ultimul deceniu. De asemenea, a inventat un model de afacere în care toate părțile se leagă între ele. Apple a creat un sistem genial prin care interacțiunile prosperă: de la produse la magazine, de la iPod la Mac, de la descărcări pe iTunes la abonamente iPad.

Magia acestui model de afacere este că devine o platformă prin care sunt stimulate activele terțiare: o platformă pe care alte companii pot construi. App Store și iTunes permit dezvoltatorilor de aplicații să câștige milioane de dolari prin tranzacțiile lor. În schimb, acest lucru ajută la consolidarea afacerii Apple. Așa cum subliniază Henry Chesbrough în cartea Open Services Innovation, „Realizarea supremă a unui model de afacere este să atragă companii externe (sau contribuitori) pentru a investi în activitățile companiei care îmbrățișează valoarea platformei.”4

Totul consolidează restul. iPad s-a vândut bine pentru că a fost sprijinit de App Store. Platforma a avut întotdeauna cele mai bune oferte în termeni de aplicații software și rămâne prima pe care designerii vor să publice. În schimb, App Store nu ar fi avut atâta success dacă nu ar fi fost bazat pe povestea

100

iTunes. Iar iTunes a fost inițial creat să impulsioneze vânzările de iPod. Acum promovează seriale TV, filme, cărți și jocuri. Apple a creat un ecosistem, lăsând restul companiilor să se lupte pentru a vinde bucăți îmbunătățite de hardware.

Modelul Apple se hrănește singur. Companiile oferă produse și servicii pe care Apple le va livra prin intermediul platformei sale. Alte companii dezvoltă aplicații pentru iPhone și iPad. Henry Chesbrough spune, în aceaști carte, că „alții investesc bani care vor ajuta Apple să facă și mai mulți bani.”5

Această practică este doar un aspect al modelului de afacere Apple. Este esențial pentru Facebook, pentru că Facebook este înrădăcinat nu numai prin valoarea platformei, dar și prin conținutul pe care utilizatorii îl generează constant. Sunt peste 1,48 miliarde de utilizatori pe Facebook, în întreaga lume. Amazon, în același spirit, și-a deschis platforma și pentru alte companii, pentru a le putea vinde produsele. Rezultatul este că Amazon deține acum o gamă întreagă de date, obținute fără niciun cost. Acest lucru va ajuta site-ul să arate și mai atractiv și, în timp, să devină mai eficient.

Companiile concurează acum prin stabilirea unor noi modele de afacere, care sunt mai greu de copiat decât produsele. Cu alte cuvinte, modelele de afacere au devenit un alt fel de protecție și margine de competitivitate. Apple și Facebook au dovedit că prin permiterea altor companii să lucreze în interiorul modelului lor, previn ca acel model de afacere să fie copiat.

Tesla: Lumină Solară Stocată

Mașina electrică făcută de Tesla se mândrește cu cel mai disruptiv model de afacere din lume.

Produsul este totul. Elon Musk, fondatorul companiei Tesla, refuză să vadă mașinile electrice ca pe o versiune de mașini cu motoare cu combustie internă. În ceea ce îl privește, singura cale de a fi folosită pe scară largă este crearea celei mai bune mașini, indiferent de sursa de putere. Performanța, viteza și securitatea trebuie să fie la cel mai înalt nivel. Un procentaj de 70-80 la sută din mașina Tesla este proiectată și creată în cadrul companiei.7 Cei mai mulți producători folosesc mult mai mulți subcontractanți. Încep din ce în ce mai mult să asambleze părți făcute de alți oameni. Abordarea Tesla oferă un mai bun control al calității și rentabilitate mai bună.

Mașinile Tesla sunt configurate și comandate online, fie la reprezentanță, fie

101

acasă. Clienții pot urmări procesul fabricației de la început, până la final. Compania trimite actualizările softului din mașină pentru a îmbunătăți constant plăcerea condusului. Softul devine atât de sofisticat încât în câțiva ani și Tesla va scoate mașini autonome.

Și cu toate acestea, lipsa unei rețele de dealership este partea cea mai disruptivă din modelul Tesla. Fără tocmeala interminabilă cu dealer-ul sau facturile pentru reparații, imposibil de verificat. Punctele de vânzare Tesla nu sunt localizate unde sunt de obicei dealerii de mașini. Mașinile Tesla sunt vândute în malluri sau în stațiile de tren din apropiere, locuri în care se adună oamenii în mod normal; acolo unde potențialii clienți se simt mai relaxați decât între spațiile clasice de depozitare. De fapt fiecare aspect al modelului Tesla este disruptiv. Nimic nu este creat sau făcut în felul în care producătorii convenționali de mașini o fac. Tesla și-a construit un ecosistem inovativ propriu.

Pe 30 Aprilie, 2015, în Los Angeles, Musk a prezentat pentru prima oară Tesla Energy8. Prezentarea lui a fost remarcabilă. Noul produs este un exemplu de tehnologie foarte disruptiv, cu un potențial de creștere exponențial. Așadar, despre ce a fost vorba? Baterii alimentate cu energie solară care pot fi agățate pe un perete din apartament sau într-o fabrică industrială. Bateriile sunt elegante, aproape frumoase și vin în orice culoare. Când câteva dintre ele sunt agățate împreună formează un ”Powerwall” (Perete de energie electrică) sau, dacă peretele este sufficient de mare, poate forma ceea ce Elon Musk numește ”Powerpacks” (Pachete de energie electrică).

Evident că ar fi nevoie de sute de milioane de astfel de baterii pentru ca planeta să treacă la energia sustenabilă. Dar, așa cum spune Musk, „nu facem noi sute de milioane de mașini și camioane anual? Nu ar trebui să ne grăbim să facem același număr de Powerpacks?” Tesla asta își dorește. Și pentru a ajunge acolo, publică specificațiile tehnice și graficele, gratuit, pentru ca orice companie care își dorește să se alăture acestei scheme colosal de ambițioasă, să poată dezvolta propriul ei ”Gigafactory”.

Aceasta este, în perspectivă, o revoluție. Principalul obstacol care stă în calea răspândirii energiei solare este problema depozitării: ziua trebuie să generăm energie, iar noaptea să o depozităm. Dacă am face asta, curând ne-am trezi într-o situație de energie cu zero amprenta de carbon. Iar asta ar fi o adevărată binecuvântare pentru colțurile îndepărate ale planetei noastre, unde alimentarea electrică este intermitentă, scumpă sau inexistentă.

102

Elon Musk numește acest vis ”stored sunlight”9 (lumina solară depozitată). Este, spune el, singura cale previzibilă, singura modalitate prin care omul și creaturile din jurul lui să mai poată supraviețui pe această planetă. Iată un vânzător de necomparat.

Alibaba: Ultimul Ecosistem

Cel mai mare ecosistem de afacere din a doua cea mai mare economie din lume se numește Alibaba. Conform revistei Fortune, „este un colos e-commerce care este aproape echivalent cu eBay, PayPal și Amazon, combinate.”10 Jack Ma, un fost profesor de engleză, a avut primul contact cu internetul în mijlocul anilor ’90. A realizat imediat că World Wide Web va schimba China dramatic. Patru ani mai târziu, în 1999, a lansat Alibaba, o platformă engros creată pentru „a fi ușor să faci afaceri peste tot.”11 În realitate, Ma a vrut, de fapt, să deschidă o piață de desfacere virtuală, cu mult înaintea apariției termenului de e-commerce în China. Omul nu a fost doar un inginer, dar a devenit și unul dintre pionierii naționali ai internetului. În principal, nu a fost interest în tehnologie; el a fost în primul rând interest de nevoile clienților. Din acest motiv a reușit să pună bazele e-commerce comprehensibile pentru milioane de meșteșugari chinezi și mici producători, ale căror vieți s-au schimbat dramatic odată cu oferta lui.

Trei sferturi din toate tranzacțiile electronice din China circulă prin intermediul companiei Alibaba.12 Prin comparație, Rakuten, siteul Japonez de top, controlează mai puțin de 30 de procente 13 din piața internă. În spatele acestei reușite stă o mare putere logistică și abilitatea de a livra șase miliarde de colete anual – mai mult decât are UPS volumul de muncă în întreaga lume.

În 2004, pentru a liniști clienții chinezi care sunt deseori precauți în ceea ce privește plățile online înainte de a primi produsele și pentru a satisface vânzătorii care au nevoie să se asigure că produsele au fost plătite înainte de a le livra, Jack Ma a lansat propriul sistem de plată numit Alipay. Alipay blochează banii cu un terț de încredere pe durata procesului de livrare. A jucat un rol crucial în abilitatea chinezilor de a trece la e-commerce, pentru că mulți nu aveau conturi bancare. Astăzi, Alipay este cel mai de succes sistem de plată din țară.

„Suntem o companie de internet care se întâmplă să fie în China”14, a spus odată fondatorul companiei Alibaba, într-un interviu cu Charlie Rose. „Viziunea

103

mea este că dacă putem ajuta micile afaceri norvegiene să vândă în Argentina și clienți din Argentina să cumpere lucruri online din Elveția, putem construi ceea ce eu numesc…. e-WTO.”15 Facilitarea tranzacțiilor de bunuri în întreaga lumea a devenit obsesia lui Ma.

O singură platformă nu este suficient. De la început, a ales să diversifice gama de activități, începând cu platformă interpersonală de e-commerce numită Taobao, siteul numărul unu prin care se țin 90%16 din tranzacțiile chinezești. Apoi a lansat Tmall.com, un mall virtual care include distribuitorii internaționali principali. Acum Bloomingdale’s, Macy’s, Saks Fifth Avenue și Ann Taylor s-au alăturat sistemului Alipay.17

„Poate că eBay este rechinul din ocean”, spune Jack Ma, „dar eu sunt crocodilul din râul Yangtze. Dacă ne luptăm în ocean, pierdem – dar dacă ne luptăm în râu, câștigăm.”18 Ei bine, crocodilul o duce bine. În 2014, Alibaba valora mai mult de 25 de miliarde de dolari pe Wall Street, cea mai mare bursă de valori IPO din toate timpurile. Iar piața va continua să susțină compania Alibaba. Potrivit Forrester Research, cifra de afaceri cumulativă din online, doar pentru China, va fi mai sus de un trilion de dolari, până în 2019.19

Airbnb: O lume fără Străini

În domeniul relațiilor întreprinderilor, împrumutul a fost înlocuit de cumpărare de mulți ani. Xerox, de exemplu, facturează doar pentru folosirea imprimantei și a fotocopiatorului. Nu mai vinde aparatele. Efectiv administrează o flotă de aparate și percepe comision pentru întreținere și reparare. Recent, a dus acest concept de servicii și mai departe, acceptând să urmărească fotocopiatoare și imprimante cumpărate de la producătorii rivali.

Cu alte cuvinte, costul fix a fost transformat, pentru clienții Xerox, într-un cost variabil. Și pentru că nu mai este nevoie să angajeze personal pentru întreținere, clienții Xerox pot economisi în avans. În acest proces, Xerox a transformat vânzările unice, cu o posibilitate de reînnoire incertă, în niște abonamente pe termen lung care pot fi prelungite organic.

Aceasta, desigur, este o metodă abordată de Salesforce care oferă companiilor un software prin intermediul unui navigator web. Acesta nu mai este oferit ca pe un produs, ci ca pe un serviciu prin care este percepută o taxă numai pentru folosirea propriu zisă, pe bază de plată la accesare. Accesul este mai important

104

decât proprietatea. Asta înseamnă peer-to-peer – economia colaborativă. Internetul și social media ne fac să ne dorim să facem schimburi de produse și servicii în loc să le cumpărăm, chiar dacă s-ar putea să avem nevoie să ne folosim e o companie de facilitare. BlaBlaCar, Zipcar și Airbnb sunt exemple bune, toate trei activând în două sectoare în care prețurile de cumpărare sunt cele mai mari: mașini și proprietate imobiliară.

Airbnb este acum cel mai mare lanț hotelier din lume. Spre deosebire de cele mai multe companii din online, cum ar fi Google și Facebook, care fac bani din reclame, venitul Airbnb vine din tranzații reale ale clienților. Și se întâmplă ca Airbnb să lucreze cu agenția noastră din Los Angeles. Mi-ar plăcea să intru mai în detaliu în ceea ce privește modelul Airbnb, care este unic în multe feluri.

Airbnb este o companie de 25 de miliarde de dolari al cărei scop principal este să ofere oamenilor ospitalitate. În pofida faptului că are peste un milion de potențiale camere libere, Airbnb are câteva avantaje esențiale: nu are fabrici, nu are linii de producție, nu are produse fizice pe care să le dețină sau pe care să le producă. Afacerea se bazează pe simpla acțiune a oamenilor de a deschide ușa și a primi în casă un străin.

Airbnb are ambiția să fie recunoscut internațional și să fie perceput ca Apple, Nike sau Coca Cola. Cu toate acestea, în timp ce aceste branduri sunt construite în întregime de companii și sunt proiectate în lume, brandul Airbnb este rezultatul pasiunii și implicării a unei comunități formată din peste 20 de milioane de oameni. Fondatorul companiei, Brian Chesky, spune adesea că nu este nicio diferență între angajații Airbnb și comunitatea ei extinsă. Nu există niciun zid între angajați și comunitate. Comunitatea este brandul.

Un obstacol în creșterea companiei (în afară de schimbarea constantă a legislației) este modelul ei ciudat. Să primești în casă un necunoscut este ciudat. Să stai cu necunoscuți este ciudat. Comunicarea Airbnb din 2015 a introdus hashtag-ul #nomorestrangers (fără străini). În luna Mai a fost lansată o reclamă TV care începea cu ”Dear Stranger” (Dragă Străine). Oamenii au realizat că pot călători ca niște localnici și pot avea o experiență mai intimă a orașului, acceptând să stea într-o casă privată. Se pot simți ca acasă în orice țară din lume și pot realiza că orice străin le poate fi foarte ușor prieten.

Economia colaborativă redefinește felul în care produsele și serviciile sunt create și împărtășite. Acest lucru a fost posibil doar prin progresul exponențial ar științei computerizate. Căutarea de informație este acum aproape gratuită.

105

Toată lumea poate căuta în timp real orice este de vânzare, de angajare sau de împrumut. Acest lucru face ca produsele și serviciile pe care le folosim doar ocazional să fie mult mai ieftine. Prin urmare, poate apărea o gamă largă de noi modele de afacere și companii nou lansate. Nu există o limită a posibilităților.

Cele mai multe companii, ca Amazon, Facebook sau Alibaba, care au ajuns în Fortune 500 încă din anul 2000, se bazează mai degrabă pe modele disruptive decât pe inovația produselor. Lumea digitală a fost un catalizator pentru afacerile lor.

Dar, din ce în ce mai mult, digitalul este un agent al schimbării, aducând o nouă energie categoriei de afaceri tradiționale și companiilor consacrate. Digitalul forțează fiecare lider în afaceri din lume să își regândească, uneori chiar să revoluționeze compania. Tehnologia informației inspiră noi modele de afacere din fiecare sector, fie ele noi sau vechi.

O industrie stimulează imaginația celorlalte.

De aici, se ridică următoarele întrebări:

Cum ar fi dacă ai vinde un întreg ecosistem integrat?

Cum ar fi dacă ai crea o platformă colaborativă?

Cum ar fi dacă ai transforma vânzările unive într-un abonament pe termen lung?

CUm ar fi dacă ar trebui să privești compania Google ca pe un competitor?

106

Capitolul 18

Disruperea Bazată pe Previziuni

TBWA/Hakuhodo s-a dovedit a fi incredibil de bună la stimularea inteligenței colective.

Proiectul numit Mirai Nihon1 a fost unul extraordinar. Agenția noastră japoneză a decis să creeze prima casă autonomă din lume, dar ideea nu a fost suficient: ne-am transformat într-o firmă de arhitectură, într-un dezvoltator imobiliar și într-un manager de proiect. Am coordonat 20 de subcontractanți și am strâns idei de la peste 500 de ingineri și oameni de știință.

Mirai Nihon: Viitorul Japoniei

Ideea a venit după ce un tsunami teribil a lovit Japonia în 2011. Directorul general al agenției TBWA din Tokyo a hotărât să aducă o contribuție speculară și concretă la noua politică energetică a țării. Sigur că un asemenea angajament s-a extins departe de îndatoririle obișnuite și de aria de expertiză. Și cine și-ar fi putut imagina că într-o zi, o agenție de publicitate ar putea colabora zilnic cu entități ca JAXA, Japanese Aerospace Exploration Agency (Agenția de explorare aerospațială din Japonia), pentru a proiecta o casă? Apoi să o și construiască.

Tsunamiul a șters viziunea angajaților japonezi despre lumea în care trăiesc. Brusc, sistemul de infrastructură al Japoniei a părut fragil. Energia nu mai poate fi luată ca atare. A fost luată decizia de proiectare a unei case care să nu se bazeze pe electricitate, gaze, apă și rețele de internet obișnuite: o casă autonomă, în care natura și tehnologia să poată acționa împreună. Și ca să îndeplinim acest scop, a fost schițat un inventar al tuturor tehnologiilor și inovațiilor care ar putea ajuta și care nu au apărut încă pe piață. Au fost stabilite relații de colaborare cu Nissan Motors, HEMS, un laborator de de energie solară numit Home Energy Management System, Cristal Velley Water Purification System și, desigur, JAXA.

107

În ceea ce privește proiectul, Nissan Leaf, o mașină electrică sută la sută nu este doar o mașină, este și un generator electric autonom care alături de energia solară ar putea aproviziona cu suficientă electricitate o casă de mărime standard. Aero House, o casă mobilă construită din lemn a fost adaptată să se potrivească cu orice avans tehnologic recent. HEMS ar permite proprietarilor să controleze consumul energiei de la distanță, cu o precizie impresionantă. Cristal Valley ar produce apă potabilă din mare sau din râuri și ar putea să o decontamineze dacă este necesar. Contribuția JAXA ar fi sub formă de tehnologie creată pentru a trăi într-o navetă spațială. Fiecare dintre partenerii noștri care lucrează în paralel cu agenția noastră din Tokyo, a fost hotărât să inoveze și să facă cele mai noi descoperiri științifice.

Astăzi, Mirai Nihon nu se mai află în stadiul de proiect. Există sub formă de casă la malul mării, care este plasată pe un deal de lemn, cu priveliștea unui golf liniștit. ”După ce mi-am asumat responsabilitatea energiei pe care o folosesc”, spune tânăra japoneză, prima care a folosit casa, „mi-am amintit de umila mea existență în natură.”2

Descoperirea viitorului

Construirea unei case autonome prin intermediul colaborării a fost felul agenției TBWA de a face tot ce poate pentru a îndeplini una dintre provocările cruciale ale vremii. Multe alte companii au reușit acest lucru la o scară mult mai mare, lansând inițiative care ating o gamă largă de probleme vitale. Îți amintești de coperta revistei Time, ”Can Google solve death?” (Poate google să rezolve problema morții)? Google a angajat peste o sută de experți medicali renumiți din lume care au fost însărcinați să cerceteze îmbătrânirea. Compania a devenit investitorul privat în probleme medicale numărul unu.

Companii ca Apple, IBM, Facebook și Google înclină spre investiții din arii care au puțin de a face cu afacerile lor, în special în arii menite să schimbe forma viitorului nostru – cum ar fi educația, energia și sănătatea.

Apple, de exemplu, investește masiv în educație. Peste 20 de aplicații educative sunt acum valabile pe iPad. Cel mai recent au lansat iBook 2, care face cărți școlare interactive și acoperă zeci de funcții de învățare care nu pot fi găsite în manualele clasice. Sigur că Apple se folosește de acest proiect pentru a-și întări poziția de leader în ceea ce a devenit o piață masivă. Bineînțeles că edituri mari ca McGraw-Hill și Pearson încă oferă conținut ca la ei acasă. Cu

108

toate acestea, noile capacități tehnologice ale cărților electronice sunt menite să influențeze, chiar să determine, viitoarea politică editorială. Apple a înființat și un program numit ”The Apple Distinguished Educators Program”4 menit să ajute profesorii pionieri și să îi încurajeze să devină și mai inventivi și chiar mai bine respectați.

Am intrat în era MOOC (Massive Online Open Courses), unde cursurile online oferite gratuit de facultăți sunt incredibil de apreciate, fiind disponibile oricui. Aceasta este revoluția cunoștințelor. Schimbarea la față a educației de către Apple, prin introducerea unor forme de cărți radical de noi, va face toată diferența și va îndeplini unul dintre marile vise ale lui Steve Jobs. El și-a dorit să contribuie la îmbunătățirea sistemului școlar din America, reinventând manualele școlare.

IBM transformă consumul de energie, distribuirea apei, siguranța publică, sistemul de transport și managementul de urgență, strângând informații ascunse din diferite surse de date cu zeci de mii de senzori plasați în locuri critice din oraș. Programul ”Smarter Cities” (Orașe mai deștepte) învață 112 centre urbane din cinci continente5 să facă față creșterii urbanizării mondiale. Până în anul 2050 este de așteptat ca două treimi din populația mondială să trăiască în orașe.6 După tsunami, japonezii au instalat senzori în zonele parțial contaminate din Fukushima, lucru care le-a permis celor de la IBM să mapeze radioactivitatea din țară. Așa, autoritățile pot reacționa mai rapid în cazul unei viitoare catastrofe.

Partea interesantă este cum s-a născut programul ”Smarter Cities”. În 2006, IBM a organizat o serie de sesiuni de brainstorming pe inovație, în rândul angajaților și al clienților. Ideea nu a fost să crească cifra de afaceri prin ocupațiile de bază ale companiei, ci cum să folosească cel mai bine energia și abilitățile celor patru sute de mii de angajați pentru ”a face o lume mai bună”. Într-adevăr, ”Smart Cities” a fost inițial un proiect bazat pe responsabilitatea socială a corporației. Programul funcționează pe o scară vastă, dar inițial nu exista nimic care să sugereze că ar fi fost posibil. Acum IBM se ocupă de probleme pe care orașele nici nu realizează că în curând le-ar putea avea.

Când Facebook a cumpărat Oculus, nu s-a uitat doar la partea de joc, cu toate că jocurile reprezintă o parte principală a pieței realității virtuale. Ochelarii Oculus Rift reprezintă mult mai mult decât un portal al realității virtuale. Între timp a devenit o comunitate de ingineri care au ca scop dezvoltarea a mii de aplicații pentru Rift, aplicații care sunt utilizate de arhitecți, studenți și doctori.

109

Arhitecții vor putea să pășească prin clădiri înainte de a fi construite și să măsoare proporțiile. Studenții vor fi proiectați într-o situație tematică, unde pot învăța istorie, geografie, fizică sau chimie, tridimensional. Viitorii doctori vor putea călători printre artere până la inimă iar pacienții vor vorbi cu doctorii lor de la distanță. Realitatea virtuală oferă o groază de posibilități, în special în domenii de terapie fizică și psihiatrie, ajutând oamenii să nu cadă, să se lupte cu durerea, să se trateze de efectele traumatice ale unui accident, sau de cele ale unui stres major.

Oculus nu investește în educație și sănătate doar pentru că se regăsesc fluxuri majore de venituri în aceste domenii, ci și pentru că sunt vitale pentru viitorul nostru. Vedem, deci, cum până și Oculus poate să contribuie la aspectul responsabilității sociale ale companiei Facebook.

Google, după cum vedem, a decis să mizeze masiv pe sănătate. De aceea, a înființat o nouă companie numită Calico, California Life Company. Calico a angajat zeci de experți medicali faimoși din lume și a stabilit niște obiective pretențioase, printre care și vindecarea cancerului, fapt care ar putea schimba regulile jocului. Cei doi fondatori ai companiei Google investesc puternic. Ei nu vor doar să îmbunătățească speranța de viață, planul lor e să o și extindă dramatic. Pentru asta, au oferit companiei Calico acces la giganta bază de date Google, în speranța că pot identifica o cauză exactă a îmbătrânirii. Sunt știute foarte puține lucruri despre cum interacționează diferiți parametrii când vine vorba de felul în care avansăm în vârstă. Aici, datele interpretate inteligent ar putea aduce o contribuție vitală în găsirea răspunsului.

Ce știm este că grija pentru organele interne nu este suficientă. Trebuie să ne perfecționăm înțelegerea degradării celulare și ceea ce o declanșează. Mai trebuie să învățăm și cum să personalizăm îngrijirea și să o adaptăm astfel încât să se potrivească fiecarui marker biologic al pacientului.

Așa cum am văzut, noile tehnologii declanșează revoluții peste graniță. Ele sunt în special valabile acolo unde contează cel mai mult pentru cei mai mulți oameni: în sănătate. Google a luat decizia strategică de a sta deasupra celorlalte companii aflate la intersecția tehnologiei și sănătății. În acest sens, un jucător major din sectorul privat își asumă o misiune pe jumătate publică.

Timp de secole, toate națiunile din lume s-au bazat pe banii publici pentru a finanța proiecte pe termen lung, costisitoare, cum ar fi drumuri, școli și spitale. În același timp, se povestește cum companiile cad pradă preocupărilor pe

110

termen scurt și obsesiei pentru rezultatele imediate. Dar acest lucru nu este întotdeauna valabil, așa cum am văzut. Unele companii demonstrează că interesul sectorului privat poate compesa parțial pentru diminuarea bugetului din sectorul public.

Google s-a concentrat pe îmbătrânire. Multe alte subiecte de prim interes ale vremii, cum ar fi energia, educația și sănătatea generală atrag atenția altor companii mari. Într-adevăr, mii de companii private din lume fac tot ce pot pentru a-și perfecționa cunoștințele și a lucra pentru un viitor mai bun.

Cu alte cuvinte, lumea afacerilor preia ceea ce guvernele au tendința să neglijeze pentru că duc lipsă de două resurse cruciale pe care unele companii din sectorul privat le au din belșug: timp și bani.

De aici, se ridică următoarele întrebări:

Cum ar fi dacă ai decide să aduci inovație în sănătate, educație și energie?

Cum ar fi dacă ai stabili pentru compania ta, intenționat, un scop de neatins?

Tocmai am trecut prin 15 Metode Inovative pe care, personal, le-am simțit cele mai relevante. În decursul timpului, am întâlnit multe povești de afacere, care au renunțat la prea multe întrebări de tipul ”Cum ar fi dacă?”. Dar ele pot servi ca o listă de verificare înainte de orice așteptări în ceea ce privește inovația. Le găsești enumerate la sfârșitul cărții.

Merită să te forțezi să iei în considerare termenii proprii ai fiecărei întrebări. Multe par, la prima vedere, nepotrivite sau irelevante pentru brandul sau produsul luat în considerare. Dar perseverența va naște conexiuni și relații neașteptate. Este o metodă grozavă de a crește perspectivele inovației, să vii cu ceva care altfel nu ar putea vedea lumina zilei. Scopul este să creezi o coincidență pozitivă, ceva ce în mod normal nu poate fi creat: serendipitate.

Recomand fiecărui cititor sau cititoare să își stabilească propria listă de ”Cum ar fi?”-uri, pe care să o adauge listei noastre, bazată pe studiile de caz care i-au captat imaginația. Poate alege orice abordare își dorește. Oricine o poate îmbunătăți sau îmbogăți.

Iar dacă oricare dintre întrebările sau dintre Metodele de Inovație descrise mai sus au stimulat un nou gând, atunci această carte și-a îndeplinit scopul.

111

Partea IIIClădirea Disruptivă a

unui Brand

În prima parte a cărții am discutat despre companiile care inovează la diferite niveluri. Acest lucru poate veni alături de produse disruptive, modele de afacere disruptive, strategii de marketing disruptive și planuri de comunicare disruptive.

În partea a doua am vorbit despre o varietate de căi de a stimula inovația produselor și despre nivele diferite ale modelelor de afacere.

Partea a treia este despre marketing și comunicare. Despre tot ce se leagă de branduri. Definește ceea ce noi numim „clădirea disruptivă a brandului.”

De câțiva ani, valoarea totală a S&P 500, activele necorporale ale companiilor le-au depășit pe cele fizice. Ceea ce înseamnă că patentele, drepturile de autor, mărcile înregistrate, lista de clienți, cultura companiei, programele de training și sistemele de management sunt mai importante decât fabricile și aparatele. Și cel mai interesant este că printre toate activele necorporale pe care le deține o companie, bradul este de obicei cel mai valoros.

Asta înseamnă că marketingul nu este doar despre vânzarea produselor. Este și despre crearea unei valori adăugate în cele mai valoroase active ale companiei. De aceea este important să te asiguri că fiecare viziune a brandului este definită clar și exprimată într-un mod ambițios.

Nu este un păcat al marketingului mai mare decât subestimarea unui brand.

112

Capitolul 19

Strategia Disruptivă

Disruperea ne ajută să găsim noi modalități de dezvoltare pentru clienții noștri, prin definirea unor strategii pentru brandurile lor, distrugerea unor convenții care le înconjoară și construirea unor viziuni puternice.

Metodologia, așa cum am mai spus, se împarte în trei.

Începe cu Convenția. Sunt „cutii” în afara cărora trebuie să gândim. Încercăm să identificăm tot ceea ce fac în prezent competitorii. Apoi descoperim realitatea acceptată în care este blocat consumatorul. Și găsim bagajul din trecutul brandului care îl ține pe loc. Statusul-quo este ceva ce trebuie să înțelegi în totalitate, înainte de a te gândi să îl provoci sau să îl detonezi.

Apoi ai nevoie de o Viziune pentru a conduce mai departe brandul. Apariția semnalelor culturale ne ajută să înțelegem lumea pe care o populează un brand. Ele ne arată la ce tendințe vrei să răspunzi pentru a putea ieși pe plus.

Pentru a sparge Convenția și pentru a ne îndrepta spre Viziune, trebuie să concepem o idee care este cât se poate de provocativă. Numim asta Disruperea. Aceasta reprezintă un unghi nou prin care să vezi organizația care ajută la desfacerea convențiilor în care este prinsă și permite brandului să se plaseze în fața competiției.

Convenția, Viziunea și Disruperea: luate împreună, constituie sistemul nostru de operare. Așa vedem noi lumea. Așa descoperim creșterea.

Imaginarea unei Viziuni

Într-o lume în care piețele și competitorii se schimbă atât de rapid, rolul disruperii este pivotat. A devenit vital ca brandurile și companiile să creeze un punct de mobilizare, un punct de convergență, în ciuda naturii tot mai tulburătoare a pieței – sau mai degrabă din cauza ei. Trebuie să stabilim un punct de referință ca să putem face o comparație constantă, indiferent de direcția neașteptată spre care se îndreaptă piața.

113

De asemenea, căile de comunicare s-au multiplicat în multe feluri. Blogurile, aplicațiile, rețelele de socializare etc. oferă o gamă nelimitată de căi de comunicare. Aceste opțiuni multiple aduc un risc de a te pierde printre atâtea direcții. O Viziune puternică poate preveni devierea de la acea cale pe care ai pornit.

Din aceste două motive, este mai crucial ca oricând să orchestrezi totul în jurul unei idei clare și precise a ceea ce vrea să reprezinte brandul.

Din acest motiv metodologia Disruptivă, ca un mod de a descoperi Viziunea clară și captivantă, nu a fost niciodată mai relevantă. Am discutat deja despre Gatorade. Băuturile răcoritoare aparțin unei categorii de produse care e ușor de imitat și, cu toate acestea, după decenii de încercări, competiția nu a reușit să elucideze dominanța Gatorade. Pentru că brandul are o Viziune puternică. Crede că „performanța atletică vine din interior”. Această convingere nu este despre electroliți sau hidratare. Este despre descoperirea puterii din fiecare dintre noi. Acest lucru este rezumat prin tema campaniei: ”Win From Within” (Câștigă din interior).

Am discutat deja și despre Airbnb, un alt client TBWA. Viziunea diferită abordată aici este sugestia unei lumi în care „nu mai există străini”. Aceasta este o atitudine foarte curajoasă care transcende propozițiile obișnuite ale ospitalității, care se focusează de obicei pe servicii, facilități, confort și destinație. Airbnb crede că puterea ospitalității umane deschide noi lumi. Este un traseu foarte puternic.

Un al treilea exemplu de Viziune puternică este banca belgiană KBC. Scopul ei este să devină o bancă folositoare pentru toată lumea, nu doar pentru ea și clienții ei; se poziționează ca parte din pătura societății, nu doar un facilitator de tranzacții. Disruperea arată: ”Gândește-te la această bancă ca la un serviciu public.” Câteva dintre lucrurile pe care le-au făcut au fost să implementeze un call center cu angajați seniori, unde oamenii de peste 65 de ani pot vorbi cu angajați de peste 40 de ani despre pensionare; aplicația online ”Gap in the Market” care ajută antreprenorii să exploreze oportunitățile de afacere în Belgia și o inițiativă numită ”Room for Improvement” (Loc de Îmbunătățire) care ajută patronii să înțeleagă mai bine nevoile și așteptările clienților.

Gatorade, Airbnb, KBC. Aceste trei mari exemple de Viziune. Evident, nu am schimbat produsele. Am schimbat perspectiva prin care erau privite. Gatorade nu este doar o băutură răcoritoare; este un brand al sportivilor. Airbnb este

114

mai mult decât o altă rețea hotelieră; este o idee despre ce au în comun oamenii. Iar KBC este mai mult decât o bancă: este un serviciu public.

Nevoia unei Viziuni puternice a fost întotdeuna punctul central al muncii noastre. A condus la niște poziționări de brand destul de mari, cum ar fi ”Think Different”, ”Impossible is Nothing”, ”Shift”, ”Win from Within”. Însă brandurile din prezent evoluează într-o lume digitală care face ca o Viziune puternică să fie și mai esențială. Lumea digitală face ca totul să fie instantaneu. Accelerează orice atinge. Reîmprospătează constant contentul pe care îl generează. Eficiența digitală este măsurată prin termenul “instant”. Prin numărul de clicuri, numărul de răspunsuri la fiecare postare de blog și de tweet-uri. Dar publicitatea este despre ceea este lăsat în urmă. Scopul ei este să structureze modul în care oamenii privesc brandurile și produsele. Principul de bază este repetiția și sedimentarea.

Prin urmare, cu cât un brand își digitalizează mai mult comunicarea, cu atât sunt create mai multe oportunități de a intra în conversație oricând și de oriunde, cu o audiență specifică. Însă, în același timp, comunicarea digitală fragmentează mesajele. Devin volatile. Lasă în urmă o umbră mai difuză și mai greu de definit.

Aceasta este una dintre marile provocări pe care orice brand trebuie să le înfrunte: articularea mai multor mesaje, trimise unui public extrem de fragmentat, în jurul unui scop și sens comun, centralizat. Acest scop și sens comun este ceea vrem să spunem prin Viziune.

Viziunea nu poate fi definită în afara contextului. Conceperea unui Viziuni de lungă durată implică o înțelegere a schimbărilor care sunt în curs de desfășurare atât pe partea de cultură, cât și pe partea tehnologică. Aparent, evenimentele care nu au nicio legătură comună ar putea modifica peisajul în moduri cruciale. S-ar putea să avem nevoie să ne protejăm brandurile de astfel de evenimente. Sau, mai bine, să le valorificăm creativ.

În acest sens, am creat trei instrumente de proprietate care să ne ajute să înțelegem lucrurile contextual: ”Future Edging” (Barierele viitoare), ”Business Hacking” (Hacking-ul de Afaceri) și ”Vision Composing” (Crearea unei Viziuni). Ele dezvăluie noi obiceiuri ale clienților și practicile de business de pe muchia culturii populare.

Vrem să ne extindem gândirea, să îmbrățișăm și să ne adaptăm la viitoare oportunități radicale. Vrem să devenim ”primii utilizatori” ai viitorului. Și

115

suntem destul de norocoși să lucrăm cu trei companii care se află la intersecția dintre afacere, tehnologie și divertisment: mă refer la Apple, Airbnb și Netflix. Cred că asta ne oferă un avantaj când vine vorba despre marketing și felul în care el funcționeză la viteza culturii populare.

Nu trebuie să uităm faptul că brandurile care nu văd viitorul, de obicei nici nu au unul.

Vânătoarea de Convenție

Ultima propoziție din prima carte despre disrupere pe care am citit-o spune: ”Viziunile de astăzi vor deveni convențiile de mâine.” Acest lucru nu a fost niciodată mai adevărat. În afară faptul că intervalul de timp s-a micșorat dramatic. Din momentul în care inovația a apărut pe piață, mișcarea marfatizării a crescut la o rată nemaivăzută până acum.

Trăim într-o lume a competitorilor rapizi, a copiatorilor. Samsung ar putea fi cel mai bun exemplu. Compania coreeană nu pare să aibă o strategie vizionară, ci un model de afacere profitabil, cel puțin pentru un timp. Iar în locul companiei Samsung, au ajuns alți competitor rapizi, unii extrem de puternici, ca Xiaomi care plănuiește să vândă în anul 2015, nu mai puțin de 100 de milioane de smarphone-uri. De fapt, putem spune că întregul model de inovație al companiei Apple este bazat pe idea de ”opening and holding” (deschidere și deținere). În timp ce Apple crează noi propuneri și oferă noi atribute (ecran tactil, aplicații de ecosystem, tablete, muzică digitală etc.), simultan trebuie să monitorizeze piața și să prevină apariția competiției, cât de poate de mult. Legendarele procese privind drepturile de autor Apple sunt aici pentru a demonstra acest lucru. Apple plătește prețul statutului de inovator.

Airbnb se confruntă cu aceeași problemă. Multe dintre ideile revoluționare pe care le-a pus în practică, mai devreme sau mai târziu vor deveni noi convenții pe piața comună. Peste zece siteuri încearcă deja să copieze ceea ce face Airbnb. Costurile dezvoltării de software și timpul necesar pentru a genera un astfel de soft au fost reduse dramatic, iar utilizatorii tind să se îndrepte spre noi servicii și oferte. Unul dintre motivele pentru care Apple și Airbnb reușesc să țină în frâu noii rivali și să își mențină poziția este că ambele au creat o armonie aproape perfectă între viziunea puternică și modelul de afacere.

116

Din nou, digitalul face ca metoda disruptivă să fie și mai relevantă. Pentru că digitalul accelerează apariția convențiilor. Digitalul a perturbat lumea analogică. A provocat multe modele de afacere consacrate. În acest sens, de multe ori este asumat faptul că să gândești digital înseamnă să gândești disruptiv. Este adevărat atunci când compari lumea digitală cu cea reală. Dar când luam în considerare digitalul de unul singur, indiferent de lumea reală, vedem că s-au născut numeroase convenții. De fapt, lumea digitală este mai convențională decât credem.

În ceea ce privește modelele de afacere, lumea digitală tinde să imite modele ca Facebook, Apple, Google sau Amazon. Nu întotdeauna într-un mod înțelept. În termeni organizaționali, întreprinderile nou lansate au adus disruperi sub formă de campusuri, laboratoare și management orizontal. Dar aceste idei au devenit noi convenții. Deseori sunt extrem de repetate de corporații cărora le lipsesc imaginața. Cât despre comunicare, lumea digitală vede prea des oameni care își trec pe internet conținutul analog, fără să-l schimbe în vreun fel.

Din nou, aici găsim motivul pentru care metodologia disruptivă este atât de valabilă azi. Poate ajuta să răstoarne partea convențională a lumii digitale.

Crearea Disruperii

Când este identificată Convenția și este definită Viziunea, întrebarea este cum trecem de la una la cealaltă. Și cum o facem într-un mod rapid, intelligent și neașteptat.

Răspunsul este „prin Disrupere”. Disruperea este acel mic delta care schimbă un pătrat într-un cerc. (Este o referință la pătrat, cerc și triunghi, cele trei simboluri ale metodologiei noastre.) Este acel lucru pe care știm cu adevărat să îl facem: să generăm idei pentru o abordare nouă și radicală, născute din frecarea dintre Convenție și Viziune.

Strategia disruptivă este o afirmație care se va comporta ca un princiupiu de operare. Asta poate însemna multe. Voi relua din nou exemple pe care le-am menționat deja în carte, pentru a evidenția abordările fundamentale. Afirmația poate fi un nou gând, ca atunci când Gatorade explică faptul că ”in” este mai important decât ”on” sau o opinie provocativă ca atunci când Airbnb spune „Construiește o lume fără străini”. Sau o idee despre care nu s-a mai auzit, ca

117

atunci când banca KBC spune că va activa ca un serviciu public. Poate veni și sub formă de inițiativă unică: cum ar fi ”Adoption Drive” pe care am recomandat-o companiei Pedigree acum ceva ani.

O Afirmație Disruptivă este ceea ce „facem contrar”. Prin urmare, Afirmațiile Disruptive contează. Chiar contează. Trebuie să fie bune. Trebuie să fie neutre în ceea ce privește mediile pe care le comunicăm și să se mențină relevante pe piață, în timp. Nu putem crea împotriva unei Disruperi care se schimbă prea des. Va părea dezordonat, va produce incertidudine și doar zgomot în jurul brandului.

Oricine a încercat să vină cu o strategie disruptivă pentru brand știe cât de greu este să găsești ceva sufficient de bun pentru a fi de impact. Și suficient de larg încât să poată susține brandul pe întregul ciclu al pieței.

118

Capitolul 20

Disrupere Live

În trecut, metodologia Disruptivă s-a focusat doar pe strategie. Compania și viziunea brandului erau create să dureze pentru câțiva ani, așa că nevoia de a apela la o metodologie Disruptivă nu apărea așa des.

Astăzi, oportunitățile de colaborare și schimburi în timp real este evident că au crescut exponențial. Astfel că, practica Disruperii trebuie să le cuprindă cum trebuie. Disruperea sub formă de metodologie a trebuit să devină mult mai agilă. A trebuit să devină mai ușor de digerat și mai lichidă.

“Ușor de digerat” pentru că avem nevoie de formate mai mici și forumuri mai comprimate pentru a adresa întrebări mai mici cu care brandurile se confruntă mai des. Poate exista Disrupere chiar și în decizii mici. Iar „lichid” pentru că trebuie să accelerăm, să ne mișcăm mai rapid – mai rapid decât cultura în care trăim azi. Practica Disruperii a trebuit să se transforme într-un râu. Din acest motiv a fost nevoie să dezvoltăm noi unelte pentru a face posibilă metodologia Disruperii în timp real.

Am venit cu ceea ce noi numim ”Disruption Live” (Disrupere în timp real) și am reorganizat agenția în consecință.

Open Brief

”Disruption Live” ne-a obligat să ne reconfigurăm pentru a aduce publicului un brand în timp real. Monitorizăm și răspundem la date, insight-uri despre clienți și stimuli culturali și asta asigură un nivel ridicat de energie și un ritm rapid. Gândirea mass-media este considerată o oportunitate strategică importantă în lanțul tropic. ”Disruption Live” exprimă clar cum considerăm că trebuie să fie un model de agenție modern.

Bineînțeles, am obișnuit tot timpul să oferim clienților idei proactive și să dezvoltăm Viziuni ale brandului, înaintea brief-ului.

De exemplu, aceasta este o listă a unor idei implementate pentru Adidas. În

119

Tokyo am conceput ceva ce CNN a ajuns să numească ”Sky Soccer”. În fața unui teren de fotbal în miniatură, imprimat pe un billboard de pe acoperișul unei clădiri, jucători de fotbal suspendați de cabluri au jucat un meci de fotbal vertical. În Noua Zeelandă, am rugat fiecare jucător al renumitei echipe naționale de rugby, All Blacks, să ne dea câte o picătură din sângele lor. Am amestecat sângele în cerneala cu care posterele Adidas au fost printate. În postere apărea echipa, spre deliciul fanilor. Aproape de aeroportul de la Munich, a fost construit un pod peste austostradă, sub forma unui portar care sare să apere poarta. Prin urmare, am avut o versiune de 40 de metri a corpului lui Oliver Khan sub care treceau mașini. Am avut și o copie cu fresca Capelei Sixtine pictată pe tavanul stației de tren din Cologne, cu vedete din fotbal în loc de Dumnezeu și Adam… Lista cu astfel de inițiative și evenimente este lungă. Au hrănit idea brandului Adidas, ”Impossible Is Nothing”, și au făcut ca afirmația să fie adevărată.

Asemenea recomandări ilustrează ceva în care am crezut întotdeauna. Când o idee de brand este puternică, inspiră multe inițiative care, în schimb, fac brandul și mai puternic. Acesta este un cerc virtuos. Un brand este construit pentru un termen îndelungat printr-o serie de idei pe termen scurt.

Însă în zilele noastre acest lucru nu mai e suficient. Când vine vorba de conversații online nu putem fi satisfăcuți de inițiative ocazionale. Este nevoie de o implicare instantă și constantă. Lucrurile pe care le făcea Adidas din când în când, pentru a-și face brandul mai puternic, acum sunt făcute și implementate de cîteva ori pe zi.

Noua cerință e ca totul să se întâmple în timp real.

Ritmul de lucru în cadrul companiei a fost complet depășit. În termeni organizaționali, echipele noastre sunt inter-funcționale, fiecare combinând planificatori de strategie, scriitori, art directori, specialiști în social media, analiști de date, tehnologi creativi și tot așa. De asemenea am stabilit ceva ce a devenit inevitabil: o ședință comună, zilnic, la ora 9 dimineața.

Aceste ședințe sunt cunoscute ca Open Brief (Brief Deschis). În fiecare zi sunt aruncate în discuție noi idei. Echipele analizează datele descoperite recent pentru a identifica tendințele culturale și tehnologice. În sfârșit, în ședințele Open Brief se folosesc acum și instrumentele de proprietate ca ”Insight Mining” și ”Connections Radar”. Ceea ce fac ele este destul de evident.

Magnitudinea fiecărei sarcini determină nivelul de acceptare necesar pentru

120

ideile implicate. Echipele pot da undă verde propriilor idei până la un anumit nivel. Brief-urile mai mari care cer și inputul clientului sunt stabilite într-un format de prezentare predefinit și pasat mai departe spre aprobare. Așa, reușim să deblocăm bugetul mai rapid și propunerea creativă și de media sunt finalizate în timp util. Acest mod de organizare determină clineții să stabilească un proces de lucru pe măsură, pentru a putea oferi agențiilor un input în timp real.

Aceste metode formează organizația noastră. Stabilesc noi comportamente. De exemplu, cu puține dintre brand-urile noastre, clienții se alătură uneori ședințelor de Open Brief. Netflix este un exemplu. Iar de câte ori clienții asistă la aceste ședințe, devin o parte integrală a grupului de brand-uri. Open Brief afectează până și relația cu departamentul legal al clientului. Crearea unui conținut în timp real ne împiedică să mai așteptăm trei zile pentru a primi acordul juridic de a implementa o idee sau un mesaj.

Ca să terminăm cu Open Brief, aș spune că nu există un buton de „off” pentru Disrupere. Așa cum spune Lee Clow, sufletul creativ al companiei noastre, „Disruperea este interpretarea activă a viziunii brandului. Poate că a apărut ca un substantiv, ca un fel de a gândi, dar a devenit un verb. Ceva ce facem. Zilnic.”

Nurve

NURVE este ”Live Disruption” făcut posibil. ”The Nissan United Real-time Vision for Engagement” (Viziunea pentru Implicare în Timp Real a Nissan United) este o platformă1 pe care am creat-o pentru Nissan Motors Limited.

Inițial, ea se baza pe faptul că social media a devenit indispensabilă pentru marketing. Însă, curând, iar asta este partea interesantă, și compania Nissan a realizat că social media și datele pe care le generează nu oferă o arie largă de beneficii operaționale doar pentru marketing.

Așa că Nissan ne-a rugat să transformăn o structură care se ocupa de marketingul din social media, într-o afacere socială cu drepturi depline.

Pentru a realiza acest lucru, am creat un model personalizat construit pe linia Disruption Live. O parte din aceasta implică includerea angajaților NURVE în sediul Nissan din Yokohama. O funcție adițională esențială este ”Cross

121

Business” care este un serviciu dedicat departamentelor de afacere care nu se ocupă de marketing. Rolul principal este de a lucra cu capetele fiecărui departament din compania Nissan și de a explora feluri în care NURVE îi poate ajuta să își realizeze obiectivele de afacere prin intermediul afacerii sociale.

O altă parte din NURVE generează conținut pentru lumea noastră digitală. A trebuit să fie creată special pentru social media și nu doar să copieze conținutul deja existent din afara rețelelor sociale. Din acest motiv, NURVE are propria capacitate editorială, inclusiv un editor șef, un scriitor, designer și un animator. Această echipă compactă produce peste 2500 de materiale pe an, în parteneriat cu Nissan.

Tehnologia, în special tehnologia socială joacă un rol important în modul de funcționare NURVE. În martie 2015, când a fost lansat Periscope, un serviciu de video streaming în timp real, a apărut o oportunitate pentru Nissan. Nissan a fost unul dintre primele branduri existente pe platformă. Au fost prezentate noi modele prin transmitere live din New York Auto Show, la doar o săptămână de la lansarea platformei Periscope. Încă un exemplu: un simplu update la algoritmul de newsfeed Facebook poate declanșa niște consecințe majore în comportamentul utilizatorilor. Echipa NURVE monitorizează aceste schimbări și se adaptează cu cel mai bun plan de acțiune care ar putea optimiza strategia conținutului. Vedem că un update dă naștere unei noi idei sociale sau, și mai bine, unei idei inovative pentru companie.

Ca o parte a funcției ”Cross Business”, NURVE aprovizionează departamentul de resurse umane de la Nissan cu materialul necesar care să perfecționeze inițiativele de recrutare prin LinkedIn. Strategia de conținut pentru un public de ingineri este mult mai diferită decât aceea folosită pentru a interacționa cu clienții. De când NURVE a început să ajute la partea de recrutare pentru Nissan, în 12 luni au fost angajați peste 1500 de oameni prin intermediul LikedIn.

Și nu în ultimul rând, o parte importantă din NURVE identifică liderii de opinie din online cu care Nissan poate construi relații. Pe parcursul anului 2014, relațiile construite cu peste 20 de lideri online extrem de influenți au dus la atragerea a peste 30 de milioane de oameni, în special în Statele Unite. Să cumperi un nivel atât de mare de influență prin marketing tradițional ar însemna o investiție în media de milioane de dolari.

Pe scurt, NURVE livrează.

122

SNCF Live

Ne-am dat o provocare: să filmăm o reclamă într-o după amiază și să o difuzăm pe un canal național important în aceeași seară, la doar câteva ore distanță. Clientul nostru a fost SNCF, Căile Ferate Franceze. Proiectul s-a numit: ”SNCF Live”.

Azi, SNCF, așa cum am menționat deja, este unul dintre cele mai bune companii feroviare din lume. Însă corporația se confruntă în prezent cu o mare transformare. De câțiva ani își modernizează rețeaua, lucru care implică răbdare și un grad ridicat de înțelegere din partea pasagerilor. Cu toate acestea, grevele și problemele meteorologice au creat niște inconveniențe sistematice care au transformat iritația ocazională a pasagerilor într-o nemulțumire a clienților pe scară largă.

Pentru a ajuta pasagerii să înțeleagă anvergura cu care SNCF face eforturi pentru ei, am creat și implementat Disruption Live. Proiectul e format dintr-o echipă de analiști strategici, manageri de comunitate, analiști de date, executivi creativi și echipe de filmare, toți localizați în inima companiei. Zilnic, acestă echipă neobișnuită produce un film despre schimbările care se produc în infrastructura căilor ferate. Filmul este difuzat câteva ore mai târziu, înaintea programului de știri principale ale serii.

Aceste filme generează impresionant de multe discuții pe rețelele de socializare. Acest lucru, în schimb, declanșează update-uri și conținut în timp real pentru toate schimbările care se produc în sistemul feroviar francez.

Până în momentul în care eu am scris despre SNCF Live, au fost generate și difuzate aproximativ 45 de filmări într-o perioadă de 45 de zile. Au fost vizualizate de 252 de milioane de ori pe canalul de televiziune și siteul TF1 și de 22 de milioane de ori pe rețelele de socializare. Echipa noastră care lucrează non-stop, în timp real, a postat 4933 de mesaje live. În consecință, peste 20 de procente din conversațiile despre SNCF pe Facebook și Twitter s-au învârtit în jurul campaniei, cu un procentaj de 4 la sută de opinii negative.

SNCF Live ne-a adus în contact direct, în timp real cu clientul clientului nostru. Vom face în curând ceva ce nu s-a mai făcut înainte: reclame menite să răspundă mesajelor de pe Twiter postate dimineața de clienții SNCF care vor fi difuzate în aceeași zi, seara. Când un emițător clasic ca TF1, dar și cel mai

123

vizualizat canal din Franța se alătură lumii digitale în acest fel, este sigur să spun că Disruption Live este aici ca să rămână.

NURVE și SNCF Live reprezintă o cale sigură. Aceasta este direcția pe care trebuie să o abordăm cu toți clienții noștri. Să gândim în timp real. Generarea de conținut zilnic este o evoluție fundamentală a metodologiei disruptive.

Acesta este viitorul marketingului disruptiv.

Concluzie

Această carte a demonstrat cum Disruperea poate ajuta responsabilii pentru marketing în căutarea creșterii corporative.

Strategia Disruptivă le oferă perspectiva unei proporții mai mari a viitorului brandurilor. Disruption Live oferă uneltele necesare pentru a poziționa dorința de creștere a companiei în contextul culturii populare curente. Căile Disruptive le poate induce să repoziționeze inovația acolo unde îî este locul, în inima activităților.

În încheiere, aș vrea să fac trimitere la trei întrebări care se ridică deseori atunci când subliniem metoda noastră. Care sunt granițele Disruperii? Ce rol a jucat Disruperea în cultura companiei TBWA? Și cum ajută Disruperea să trasăm o direcție prin lumea care a devenit un labirint extrem de complex?

Inițial, Disruperea a fost creată pentru publicitate. Apoi a devenit un catalist pentru afaceri, ca un întreg. Acum știm că poate declanșa schimbare în interiorul unei compani. În acest sens, este legată de alte tehnici de rezolvare a problemelor.

Secvența clasică Convenție-Viziune-Disrupere s-a dovedit a fi eficace dincolo de funcțiile de comunicare originale. A stimulat inovația în domenii la fel de diverse cum ar fi căutarea unor noi rețele de distribuție, prioritizarea R&D, politici diversificate, reorganizarea resurselor umane, crearea prezentărilor de analiză a investiților și stabilirea unei culturi comune în companiile prospăt fuzionate.

Am organizat Zilele Disruperii pentru guverne naționale din Finlanda și Thailanda. În ambele țări, evident din motive diferite, autoritățile au trebuit să

124

își înnoiască politicile industriale. La un nivel complet diferit am organizat Zilele Disruperii pentru organizații filantropice și chiar pentru o firmă mare de avocatură.

Disruperea a schimbat felul în care muncim zilnic. Metoda și spiritul ei sunt ceea ce fac ca agenția noastră să fie diferită. În timp, am ajuns să dezvoltăm limbajul disruperii cu propriul ei vocabular. Nicio altă agenție nu vorbește despre Convention, Disruption, Media Arts, Business Hacking sau Vision Composing. Toate aceste concepte proprii sunt esențiale modului în care noi gândim.

Bill Taylor, fondatorul Fast Company, o revistă care clasifică în mod regulat cele mai inovative companii din lume, spune că cele mai de succes companii folosesc propriile cuvinte să descrie ceea ce fac pentru că gândirea lor este diferită.1 Își crează un limbaj propriu iar acest lucru îi departajează de rivalii lor. „Vocabularul lor”, adaugă el, „este ceea ce ei văd ca un jargon al casei care ilustrează cum preferă să intre în conflict, cum preferă să lucreze, cum vor să reușească și ce câștiguri au valoare pentru ei.”

Ultimul meu punct de vedere este despre simplitate. Unii oameni simt că Disruperea este complicată. Nu este. Este despre a începe să gândești mai profund și apoi să vii cu ceva simplu. Am îmbogățit metoda cu o serie de unelte și exerciții. Avem nevoie de acel teren comun, o bază de la care să pornim. Poate părea ușor prescriptiv. Dar nu este. Gândirea rigidă trebuie evitată. Disruperea nu este un sistem. Este o sursă de inspirație.

Așa cum Sir Jonathan Ive, directorul executiv de design de la Apple spune: „Simplitatea nu este simplă.”2

Ei bine, Disruperea oferă simplitate. Ca și metodă, Disruperea se bazează pe un parcurs extrem de simplu: Conveție-Viziune-Disrupere. Secvența rămâne mai roditoare ca niciodată. În lumea de azi:

Complexitatea a devenit Convenție.Iar Disruperea aduce simplitate.

125

”Cum ar fi”-uri

Deschis

Cum ar fi dacă clienții noștri ar deveni propriul departament de cercetare și dezvoltare? Sau forța de vânzare?

Cum ar fi daca ați crea din nimic o comunitate online dedicată inovației?

Cum ar fi dacă lansarea unor produse imperfecte ar fi cea mai bună cale de a inova?

Structural

Cum ar fi să folosești strategia produsului minim viabil?

Cum ar fi să oferi un timp limită tuturor proiectelor tale de inovație?

Cum ar fi dacă ai crea un Fab Lab?

Bunuri

Cum ar fi dacă activul tău principal ar deveni platforma de inovație, în loc de produsele sau serviciile pe care le oferi?

Cum ar fi dacă ai gândi ce poți face tu și alții nu pot?

Cum ar fi dacă ai deveni o platformă?

Revers

Cum ar fi dacă ai face mai mult, cu mai puțin?

Cum ar fi dacă ai muta resursele acolo unde există potențial de creștere?

Cum ar fi dacă ai lua în considerare raportul de 80/20 (80 de procente pentru performanță, 20 de procente pentru preț)?

Durabilitate

126

Cum ar fi dacă ai considera responsabilitatea socială a corporațiilor nu o inițiativă filantropică, ci o modalitate de a consolida inima afacerii?

Cum ar fi dacă afacerea ta ar deveni parte a comunității locale – în fiecare dintre țările tale?

Renaștere

Cum ar fi dacă ai reevalua toate proiectele pe care le-ai abandonat, sub contextul actual?

Cum ar fi dacă un produs din trecut ar putea căpăta o altă valoare simbolică azi?

Cum ar fi dacă ai face tehnologia de proprietate accesibilă tuturor prin intermediul platformei Creative Commons?

Informație

Cum ar fi dacă te-ai lupta la nesfârșit să transformi informația pe care o ai într-o bază de date inteligentă?

Cum ar fi dacă înaintea activității tale de bază ai deveni un furnizor de date?

Cum ar fi dacă ai construi relația cu clientul în baza schemei de cumpărături folosită de Amazon?

Folosire

Cum ar fi dacă activitatea ta din online ar dicta ofertele din viața reală?

Cum ar fi dacă ai permite ca folosirea neașteptată a produselor tale să inspire crearea unui nou produs?

Cum ar fi dacă ai înțelege mai bine modul în care oamenii rezonează cu produsele tale prin intermediul dispozitivelor conectate?

Preț

Cum ar fi dacă ai decide să oferi o parte din produsele și serviciile tale gratis?

127

Cum ar fi dacă ai „disocia” produsele pe care le vinzi și ai păstra doar esențialul?

Cum ar fi dacă ai adăuga produselor tale o ofetă cu termen limitat?

Servicii

Cum ar fi dacă ai adăuga și servicii la produsele pe care le vinzi?

Cum ar fi dacă ai încorpora serviciile pe care le oferi, într-un produs?

Parteneriat

Cum ar fi dacă ai deschide un parteneriat cu o companie cât mai îndepărtată de sectorul tău de activitate?

Cum ar fi dacă te-ai lega de o companie care operează în același sector ca și a ta?

Brand

Cum ar fi dacă scopul companiei tale ar fi unul mai mare decât vânzarea?

Cum ar fi dacă ai alege o idee pentru afacere suficient de puternică, încât să poată întreține inovația?

Cum ar fi dacă ai porni o schemă de bonusuri pentru a recompensa ideile inovative ale angajaților tăi?

Insight

Cum ar fi dacă ai face o clasificare până la individualizare?

Cum ar fi dacă ai crea o echipă specială pentru a transforma faptele în cunoștințe și cunoștințele ăn insight-uri?

Cum ar fi dacă ai face fix opusul a ceea ce îți recomandă de obicei consultanții în strategie?

128

Model de afacere

Cum ar fi dacă ai vinde un întreg ecosistem integrat?

Cum ar fi dacă a crea o platformă colaborativă?

Cum ar fi dacă ai transforma vânzările unice într-un abonament pe termen lung?

Cum ar fi dacă ar trebui să privești compania Google ca pe un competitor?

Anticipare

Cum ar fi dacă ai decide să aduci inovație în sănătate, educație și energie?

Cum ar fi dacă ai stabili pentru compania ta, intenționat, un scop de neatins?

129

Exponate

Exponatul 1: Simbolurile Disruperii

Convenție Disruption® Viziune

130

Exponatul 2: Ce face un „Cum ar fi” să fie bun?

Calitatea unei întrebări de tip „Cum ar fi” depinde de două criterii, al doilea fiind inversul primului.

La întrebarea: ne putem imagina un „Cum ar fi” fără să cunoaștem datele cazului? Răspunsul ar trebui să fie „nu”, altfel întrebarea nu este sufficient de specifică.

Pur și simplu cazul inspiră întrebarea care nu are nevoie de caz pentru a fi înțeles.

131

Exponatul 3: Cele 15 căi către Inovație

132

Exponatul 4: Partenerii TBWA pentru

Proiectul Mirai Nihon

133

Exponatul 5: Casa Sustenabilă Mirai Nihon

134

Exponatul 6: Povestea Lumii Disruptive

Pe 12 Mai, 1992, am publicat o pagină de advertorial în Wall Street Journal pentru a anunța noua noastră abordare strategică.

Sub titlul care anunța simplu, Disruption, urma un text care explica metodologia noastră. Disruperea a fost lansată.

Disruperea înainte de 1992

Totul a început în Paris, în 1980 când mulți dintre clienții noștri ne-au alocat unele dintre brandurile lor care se aflau în pericol. Acest lucru ne-a forțat să venim cu strategii innovative. Expresia franceză pe care am folosit-o pentru a descrie felul nostru de a gândi a fost stratégie de rupture. Așa a devenit specialitatea noastră. Într-o situație sufocantă, chiar disperată, întotdeauna am venit cu un răspuns îndrăzneț și riscant. Acesta a fost felul nostru de a pătrunde mai adânc într-o veche idee de evoluție.

Spre sfârșitul anilor ’90, directorul de planificare strategică a agenției pe care tocmai o achiziționasem în New York a întrebat ce vrem să spunem prin stratégie de rupture. I-a plăcut abordarea, dar cuvântul rupture a fost în mod evident un obstacol. Nu funcționează în engleză. Așa că a venit cu câțiva termini posibili, printre care și cuvântul disruption. Până atunci, cuvântul fusese folosit exclusiv într-un sens negativ. Era folosit pentru a descrie ceva problematic, chiar catastrofal, ca un cutremur sau o epidemie. Din acest motiv la început, nimeni din comunitatea de afaceri nu îl folosea.

În ciuda conotației neplăcute, am decis să mergem înainte cu el.

S-a născut un concept. La început, toată lumea spunea că am ales un cuvânt foarte stângaci. Și mulți erau sceptici. Îmi voi aminti toată viața cât de inconfortabili, extrem de incofortabili, erau mulți dintre clienții noștri atunci când am introdus cuvântul în lumea marketing-ului. Știu că pentru oamenii mai tineri de 40 sau 50 de ani pare greu de crezut, dar chiar așa a fost.

În pofida primilor ani dificili, metoda noastră s-a stabilizat gradual. Disruperea a decolat. Iar în 1996 am publicat o carte, prima carte pentru afaceri în care cuvântul disruption era folosit într-un sens pozitiv.

135

Disruperea după 1996

Astăzi, cuvântul are multe definiții. De fapt, sensul lui se schimbă constant de la o zi la alta. Oamenii de afaceri îl folosesc pentru a vorbi despre totul și opusul lui: până în punctul în care, anul trecut, The New Yorker a publicat un articol cu titlul: ”Disruption has become the norm.” (Disruperea a devenit un standard)

Ne-am îngrijorat pentru că Disruption este nucleul a ceea ce facem la TBWA. Și în toate documentele noastre folosim simbolul de marcă înregistrată, ca să subliniem faptul că Disruption este un process de proprietate. Deținem marca înregistrată pentru brandul Disruption în toată lumea, inclusiv în Statele Unite, alături de un număr mare de țări din Europa, Asia și America Latină.

Așa că întrebarea este: cum se face că definiția unui concept pe care l-am creat și înregistrat a fost distorsionat atât de mult încât unii observatori și jurnaliști au ajuns chiar să recomande să nu se mai folosească cuvântul disruption. Spun că s-au săturat de el.

Au nevoie de câteva explicații.

La puțin timp după ce a apărut cartea Disruption, Clayton Chirsten a publicat, în 1997, The Innovator’s Dilemma (Harvard Business School Press), care a avut un mare succes. A vorbit mai întâi despre ceea ce numește el tehnologie disruptivă, iar apoi, a tratat mai pe larg inovația disruptivă. Conceptul său a devenit o teorie academică folosită ca o bază a analizei de afaceri.

Puțin mai târziu, în 1999, Francis Fukuyama a plublicat The Great Disruption (Reed Business Information). A fost primul scriitor din lumea de afaceri, după TBWA, care a folosit și substantivul ”disruption”, nu numai adjectivul ”disruptive”. Totuși, cu un înțeles diferit. Cartea lui trata trecerea de la era industrială, la cea a informației, la care se refera ca fiind ”the great disruption” (marea disrupere).

Apoi a apărut Internetul. Lucru care a oferit o mai mare însemnătate pentru inovația disruptivă definită de Christensen, devenind acceptată pe scară largă. Companiile digitale au revigorat conceptul. A fost acel moment în care pe spatele de pe coperta a uneia dintre cărțile mele, Tom Peter a exclamat: ”Disrupt or be disrupted”. (Disrupe sau fii disrupt.)

Cuvântul disruption a început să fie folosit pe scară largă. Noile afaceri au creat și adaptat noi modele de afacere disruptive. A fost lansat evenimentul

136

TechCrunch Disrupt. Zeci de articole din reviste ca Harvard Business Review tratau strategii disruptive și beneficiile derivate din Disrupere. Forbes a publicat o listă anuală a disruptorilor, Bloomberg Businessweek a ales ”Disruptors of the Decade” (Disruptorii Deceniului) și Fortune l-a numit pe Steve Jobs ”Master of Disruption” (Maestrul Disruperii).

Și continuă. Recent, The Economist a organizat un seminar despre Disrupere în Hong Kong. Au fost publicate cărți cu titluri ca Digital Disruption, Disruption Revolution, Creative Disruption. Accenture a publicat Big Bang Disruption (Portofoliu 2014), un eseu plin de inspirație. Aceste cărți descriu felul în care multe industrii ca cele bancare, turism, cărți, muzică, vânzări, telecomunicații, telefonie și automobilistice au fost transformate radical, în special de către digital.

Cel mai des, analiștii de afaceri folosesc cuvântul disrupere pentru a se referi la afaceri aflate la început, în special la acelea care răstoarnă piețele. În afară de McKinsey care a lansat o carte în Mai, 2015 despre tendințele disruptive principale din sănătate, energie și educație, numită No Ordinary Disruption (Gildan Media, LLC). Cuvântul a căpătată un alt sens, apropiat de cel abordat de Fukuyama.

Așa cum am spus, suntem îngrijorați, nu atât de mult pentru că putem spune că am fost primii care au folosit cuvântul, lucru care nu este atât de important, dar pentru că nu vrem ca ceva care a devenit nucleul culturii noastre să devină folosit excesiv în sensuri greșite și distorsionate.

Când vrem să definim Disruperea dintr-o perspectivă academică, recomandăm să nu fie folosită definiția care se referă la afacerile aflate la început. Este prea restrictiv. Și nici McKinsey sau Fukuyama - definiția lor este prea largă.

Pentru noi, există Disrupere de fiecare dată când oamenii nu gândesc într-un fel gradual, incremental sau linear. De fiecare dată când fac salturi strategice. Iar acest lucru se poate întâmpla la orice nivel. Îți poți imagina un produs disruptiv, un model de afacere disruptiv, un plan de marketing disruptiv, o strategie de comunicare disruptivă.

Având asta în minte, am revigorat conceptul nostru în vârstă de 25 de ani. Este la fel de relevant astăzi, cum a fost și ieri.

137

Mulțumiri

Aș vrea să-i mulțumesc asistentei mele, Pamela Tamby pentru munca extraordinară pe care a făcut-o în ceea ce privește atât conținutul, cât și scrierea cărții. Această carte nu ar fi existat vreodată fără ea.

De asemenea, îmi exprim recunoștința față de Émilie Rousset care mi-a fost alături în aceste luni și mi-a oferit documentare. A oferit acestei cărți avântul inițial de care avea nevoie.

Am fost norocos să fiu înconjurat de Pierre Hodgson și Emmanuel de Saint-Martin, doi oameni de litere talentați. Le mulțumesc amândorura pentru calitatea muncii și sfaturile lor edificatoare.

Aș dori să le mulțumesc în mod special lui Guillaume Pannaud pentru că m-a încurajat să scriu această carte; Nicolas Bordas și Vincent Garel pentru inputul lor; și lui Emmanuel André pentru insight-uri.

Aprecierea mea merge la Nick Barham, Franck Besson, Djazia Boukhelif, Professor Bernard Charpentier, Fiona Clancy, Bert Denis, Pascal Dupont, Luke Eid, Fabien Gille, Shelby Hutchison, Charlotte Landes, Elizabeth Livio, Miguel Mantilla, Takamatsu Mitsuru, Juuso Myllyrinne, Jean-Marie Prénaud, Jean-François Reiser, Guillaume Schoos și Jean-David Sichel.

Aș vrea să-i mulțumesc vechiului meu prieten Nick Baum pentru contribuția sa de neprețuit și pentru sprijitul de neclintit pe care mi l-a oferit.

Aș mai vrea să-i mulțumesc lui Troy Ruhanen, directorul nostru executiv care a insistat încă o dată pe modul în care Disruperea strategică funcționează în rețeaua noastră, lucru care a oferit o cauză acestei cărți.

Și nu în ultimul rând, aș vrea să-i mulțumesc lui Richard Narramore, editorul meu de la John Wiley&Sons, pentru sfatul în ceea ce privește structura cărții, și colegilor lui – Tiffany Colón, Lauren Freestine, Monica James și Peter Knox – pentru ajutorul prețios în pregătirea cărții pentru lansare.

138

Referințe

Introducere

1. Drucker, Peter (1954). The Practice of Management. New York: Harper & Brothers.

Capitorul 1: Disrupere și Deficitul de Inovație

1. Lafley, A.G. și Charan, Ram (2008). The Game-Changer: Now You can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation. New York: Crown Business Publishing.

2. ”The Global Innovation 1000 Study”. Bootz & Company Annual Report (2011).

3. Johansson, Frans (2006). The Medici Effect. What Elephants and Epidemics Can Teach Us About Innovation. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, p. 96.

Capitorul 3: Disruperea în Practică

1. Stone, Brad (22 Mai, 2013). ”Inside Google’s Secret Lab”. Bloomberg Businessweek.

2. Berger, Warren (2014). A More Beautiful Question: The Power of Inquiry to Spark Breakthrough Ideas. New York> Bloomsbury, p. 8.

139

Capitorul 4: Disruperea Deschisă

1. Huston, Larry și Sakkab, Nabil (Martie, 2006). ”Connect and Develop: Inside Procter & Gamble’s New Model for Innovation” Harvard Business Review 84(03).

2. http://en.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcing (accesat pe 27 Augurst, 2015).

3. Lafley, A.G. și Charan, Ram (2008). The Game-Changer: How You can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation. New York: Crown Business Publishing, p.132.

4. Lafley, A.G. și Charan, Ram. Op. cit., p. 130.5. Brown, Bruce și Anthony, Scott (Iunie 2011). ”How P&G Tripled its

Innovation Success Rate”, Harvard Business Review.6. ”A.G. Lafley discussing open innovation”, 2010 Edison Awards. Accesibil

pe http://www.youtube.com/watch?v=_7mMToRIAxs (accesat pe 27 August, 2015).

7. Anderson, Chris (2006). The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less or More, New York: Hyperion.

Capitorul 5: Disruperea Structurală

1. Johansson, Frans. Op. cit., p. 792. PR Newswire UK (www.prnewswire.co.uk, 23 Aprilie, 2003), ”Nissan

annonce une rentabilité record pour l’exercice 2002, avec une marge opérationnelle de 10,8%”.

3. Ghosn, Carlos (2004), Shift: Inside Nissan’s Historic Revival, New York> Crown Business Publishing.

4. Stone, Brad (22 Mai, 2013), “Inside Google’s Secret Lab”, Bloomberg Businessweek.

5. Dugan, Regina și Gabriel, Kaigham (Octombrie, 2013), ”Special Forces’ Innovation: How DARPA attacks Problems”, Harvard Business Review, 91 (10), pp. 74-82.

6. Ibid., p. 767. Ibid.

140

8. Shah, Semil (www.techcrunch.com, 4 Decembrie, 2011), “Exploring the “Labs” Trend in Consumer Startups”.

9. Dyer, Jeff, Gregersen, Hal B., și Christensen, Clayton M. (2011), The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators, Cambridge, MA: Harvard Business Review Press.

10. Rao, Leena (www.techcrunch.com, 18 Noiembrie, 2009), “Salesforce Chatter: A Real-Time Social Network for the Enterprise”.

11. Forbes (13 August, 2014), ediția “The World’s Most Innovative Companies”, accesibil pe http://www.forbes.com/innovative-companies/

12. “The Customer Success Platform: Toyota’s vision sets are wheels of society in motion”, accesibil pe http://www.salesforce.com/customers/stories/toyota.jsp

13. Anderson, Chris (2012), Makers: The New Industrial Revolution, New York: Crown Business Publishing.

14. Ibid., p. 31.15. Ibid., p. 86.16. http://www.fabfoundation.org/fab-labs/that-is-a-fab-lab/17. http://fr.wikipedia.org/wiki/Fab_lab (accesat pe 26 August, 2015)18. Maker Faire Bay Area 2012, “TechShop Democratizing Access to the

Tools of Innovation” Video accesibil pe http://library.fora.tv/2012/05/19/TechShop_Democratizing_Access_To_The_Tools_of_Innovation

19. Conferința de presă TechShop (www.techshop.ws, 4 Mai, 2012), ”Ford Drives Innovation, Intellectual Property Development through TechShop Membership Incentive for Smart Ideas”.

20. http://www.fabfoundation.org/fab-labs/ (accesat pe 27 August, 2015).21. Comunicatul de presă al Guvernului din Statele Unite ale Americii

(www.dol.gov, 29 Mai, 2012), ”Obama administration launches $26 million multi-agency competition to strengthen advanced manufacturing clusters across the nation”.

22. Anderson, Chris. Op.cit.23. Ries, Eric (2011), The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use

Continuous Innovation to Create Radically Successful Business, New York: Crown Business Publishing.

24. Ries, Eric. Op.cit.25. Woo, Ben (Forbes, 15 Februarie, 2013), “Innovation Distinguishes

141

Between a Leader and a Follower”.

Capitorul 6: Disruperea Bazată pe Bunuri

1. The Schumpeter Blog (www.economist.com, 19 Octombrie, 2012), ”An A-Z of business quotations: Strategy”.

2. Chesbrough, Henry William (2005), Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Cambridge, MA: Harvard Business School Press, p. 163.

3. Chesbrough, Henry William. Op.cit., p. 164.4. http://www.mentorbit.com/q/291 (accesat pe 27 August, 2015).5. Zenger, Todd (Iunie, 2013), ”What Is The Theory of Your Firm?”, Harvard

Business Review 91(6), pp. 73-78.6. Ibid., p. 75.7. http://thechallenge.dupont.com/essay/supont/putting-science-to-

work.php (accesat pe 27 August, 2015).8. http://en.wikipedia.org/wiki/DuPont (accesat pe 27 August, 2015).9. Walker, Rob (The New York Times, 30 Noiembrie, 2003), ”The Guts of a

New Machine”.

Capitorul 7: Disruperea Inversă

1. Radjou, Navi, Prabhu, Jaideep și Ahuja, Simone (2013), L’Innovation Jugaad. Redevenons Ingénieux! Strasbourg, Franța, Les Éditions Diateino, p.7

2. Ibid., p.103. Govindarajan, Vijay și Treimble, Chris (2012), Reverse Innovation: Create

Far From Home, Win Everywhere, United States, Harvard Business Press, p. 3.

4. Immelt, Jeffrey, Govindarajan, Vijay și Trimble, Chris (Octombrie, 2009), ”How GE Is Disrupting Itself”, Harvard Business Review 87(10).

5. Ibid.

142

Capitorul 8: Disruperea Bazată pe Sustenabilitate

1. Video accesibil pe https://www.youtube.com/watch?v=isjyr0pYvYs2. Dru, Jean Marie (2012), Jet-Lag. An Adman’s View of the World,

Brooklyn, New York: powerhouse Books.3. Sheth, Jagdish N., Wolfe David B., și Sisodia, Rajendra S (2006), Firms of

Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose, Upper Saddle River, New Jersey: Wharton School Publishing.

4. Video accesibil pe https://www.youtube.com/watch?v=3w1LcwEoo5s5. Liter of Light Web site accesibil pe http://literoflight.org/6. Safian, Robert (Fast Company, nr. 183, Martie 2014), ”Twelve Innovation

Lessons for 2014”.7. Roberts, Daniel (Fortune, 11 Martie, 2014), ”Can TOMS break into the

coffee business?”.8. Roberts, Daniel, Op. cit.9. Roberts, Daniel, Op. cit.10.Safian, Robert, Op. cit.

Capitorul 9: Disruperea Bazată pe Renaștere

1. The Schumpeter Blog (www.economist.com, 14 Iunie, 2014), ”Second wind. Some traditional business are thriving in an age of disruptive innovation”.

2. Downes, Larry și Nunes, Paul (Ianuarie, 2014), Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation, New York, Portofolio/The Penguin Group, p. 108.

3. Ibid., p. 1094. https://www.kickstarter.com/projects/neolucida/neolucida-a-portable-

camera-lucida-for-the-21st-ce

Capitorul 10: Disruperea Condusă de Date

1. Contagious X, 2004-2014 nunăr special, pp. 64-65.2. Ibid.

143

3. Siegler, MG (www.techcrunch.com, 4 August, 2010), ”Eric Schmidt: Every Two Days We Create as Much Information as We Dis Up to 2003”.

4. Pearson, Travis și Rasmus Wegener (Bain & Company Inc. Report, 2013), ”Big Data: The Organizational Challenge”.

5. Contagious X, 2004-2014 nunăr special, p. 58.6. Hirson, Ron (www.forbes.com, 23 Marite, 2015), ”Uber: The Big Data

Company”.7. Myers, Chris (www.forbes.com, 13 Mai, 2015), ”Decoding Uber’s

Proposed $50B Valuation (and What It Means for You)”.8. Manyika, James, Chui, Michael, Brown, Brad, Bughin, Jacques, Dobbs,

Richard, Roxburgh, Charles și Hung Byers, Angela, ”Big Data: The next frontier for innovation, competition and productivity”, McKinsey Global Institute Report, Mai, 2011, accesibil pe http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/big_data_the_next_frontier_for_innovation.

Capitorul 11: Disruperea prin Obicei

1. Colvin, Geoff (www.fortune.com, 15 Iulie, 2011), ”Zhang Ruimin: Management’s next icon”.

2. Stengel, Jim (www.jimstengel.com, 13 Noiembrie, 2012), ”Wisdom from the Oracle of Qingdao”.

3. Gluckman, Ron (www.forbes.com, 25 Aprilie, 2012), ”Appliances for Everyone”.

4. The Hindu Business Line (www.thehindubusinessline.com, 5 Noiembrie, 2004), ”Haier unveils detergent-free washing machine”.

5. Stengel, Jim (www.jimstengel.com, 13 Noiembrie, 2012), ), ”Wisdom from the Oracle of Qingdao”

6. ”Regional Economic Outlook: Sub-Saharan Africa, sustaining the expansion” (Obtombrie, 2011), The International Monetary Fund, p. 50.

7. Doran, Sophie (www.luxurysociety.com, 10 Ianuarie, 2014), ”How Burberry Does Digital”.

8. Ibid.9. Ibid.10.Ibid.11.Davis, Scott (www.forbes.com, 27 Martie, 2014), ”Burberry’s Blurred

144

Lines> The Integrated Customer Experience”.

Capitorul 12: Disruperea prin Preț

1. Radjou, Navi, Prabhu, Jaideep și Ahuja, Simone (2013), L’Innovation Jugaad. Redevenons Ingénieux! Strasbourg, Franța, Les Éditions Diateino.

2. Richaud, Nicolas (www.lesechos.fr, 10 Iunie, 2015), ”Spotify attaint les 20 millions d’abonnés payants et se prepare à faire face à Apple”.

3. Olanoff, Drew (www.techcrunch.com, 6 Martie, 2013), “ZipDial has turned 400M missed calls into moneymaking connections”.

Capitorul 13: Disruperea prin Valoare Adăugată

1. Video accesibil pe http://www.youtube.com/watch?v=ulV5LDwdn8y2. https://www.pampers.com/login 3. Campbell, Mikey (www.appleinsider.com, 25 Aprilie, 2014), ”Nike to

focus on ‘digital sport’ software, excited about the future Apple collaborations”.

4. Felitour, Gaëlle și de Jaegher, Thibaut (www.usine-digitale.fr, 23 Septembrie, 2014), ”Jean-Paul Agon: ‘Google ne peut pas tuer L'Oréal, au contraire!”

5. De Swaan Arons, Marc, van den Driest, Frank ;i Weed, Keith (Iulie -August, 2014), ~The Ultimate Marketing Machine~, Harvard Business Review 97(7).

6. Krippendorff, Kaihan (www.fastcompany.com, 14 Noiembrie, 2014), ”Four Lessons on Running a Successful Business from Best Buy’s CEO. How Best Buy’s Hubert Joly Turned Around Three Major Businesses and What You Can Learn from Him”.

7. http://www.darty.com/achat/services/contrat_de_confiance/index.html 8. Anderson, Chris (2012), Makers: The New Industrial Revolution, New

York: Crown Business Publishing.9. Delaune, J. și Everett, W. (2008), Waste and inefficiency in theU.S. health

care system – Clinical care. New England Health Institute, accesibil pe

145

http://www.nehi.net/publications/13-easte-and-inefficiency-in-the-u-s-health-care-system-clinical-care/view.

Capitorul 14: Disruperea Ghidată de Parteneriat

1. Contagious X, 2004-2014 număr special, pp. 120-121.2. Ibid.3. Gillette, Felix (Bloomberg.com, 5 Februarie, 2014), ”Lego Goes to

Hollywood”. Extras din http://www.bloomberg.com/bw/articles/2014-02-05/lego-movie-toy-brands-minifigs-entrusted-to-warner-bros-filmmakers.

4. Rowan, David (www.wired.co.uk, 2 Iulie, 2014), ”How Tony Fadell brought a touch of Apple to Google”.

5. Comunicat de presă AirBnB (www.airbnb.fr, 31 Iulie, 2014), ”New Study Reveals a Greener Way to Travel: Airbnb Community Shows Environmental Benefits of Home Sharing”.

6. D’onfro, Jillian (www.uk.businessinsider.com, 29 Aprilie, 2015), “How a quirky 28-year-old plowed through $150 million and almost destroyed his start-up”.

7. The Statistics Portal (www.statistica.com, 25 August, 2015), accesibil pe http://www.statistica.com/statistics/220718/number-of-employees-at-general-electric/

8. Quirky+Ge Web site accesibil pe http://www.quirky.com/ge9. Mompó, Fernando L. (www.co-society.com, 15 Martie, 2014), “A

partnership that will change invention forever”.10. Comunicat de presă GE (www.genewsroom.com, 11 Noiembrie, 2014),

”Quirky + GE Reveal Blueprint for the Connected Home”.11. BloombergBusiness, The Design Issue (20 Martie, 2014), ”Quirky’s Ben

Kaufman Gets GE to Share Its Patents”.

146

Capitorul 15: Disruperea Condusă de Brand

1. Gallo, Garmine (www.forbes.com, 17 Ianuarie, 2011), ”Steve Jobs: ‘People With Passion Can Change The World’”

2. Dru, Jean-Marie (2007), How Disruption Brought Disorder. The Story of a Winning Strategy in the World of Advertising, New York: Palgrave.

3. Comunicat de pres[ Adidas (www.adidas-group.com, 5 Februarie, 2004), “’Impossible is Nothing’. Adidas Launches Global Brand Advertising Campaign”.

4. Ramchandani, Naresh (www.theguardian.com, 4 Septembrie, 2006), “A few words that say so much”.

5. Sursa: http://www.tescoplc.com/index.asp?pageid=2826. Marriott News Center (www.news.marriott.com, 9 Septembrie, 2014),

“Forbes Lists Marriott as Most Innovative Hotel Company”.7. http://travel-brilliantly.marriott.fr/our-innovations/oculus-get-

teleported8. Wasserman, Todd (www.mashable.com, 18 Septembrie, 2014),

“Marriott Can ‘Teleport’ You to Hawaii or London via Oculus Rift”.9. Rhodes, Margaret (www.wired.co.uk, 2 Septembrie, 2014), “Marriott’s

mew tables match up guests with LinkedIn interests”.10. http://en.wikipedia.org/wiki/Zappos11. Hsieh, Tony (2010), Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion and

Purpose, New York: Business Plus/Hachette Book Group.12. Fortune, “100 Best Companies to Work For”, accesibil pe

http://archive.fortune.com/magazines/fortune/bestcompanies/2009/snapshots/23.html

13. Silverman, Rachel Emma (www.wsj.com, 20 Mai, 2015), “At Zappos, Banishing the Bosses Brings Confusion”.

14. Ibid.15. Hsieh, Tony (blogs.zappos.com, 2 Ianuarie, 2009), “Your Culture Is Your

Brand”.16. Lafley, A.G. și Charan, Ram (2008), The Game-Changer: How You Can

Drive Revenue and Profit Growth with Innovation, New York: Crown Business Publishing, p. 12.

147

Capitorul 16: Disruperea prin Insight

1. Hurnam, James, “Consumer insights: How to catch a heffalump, “Master Class at CAANZ/AUT Communications School, 2014.

2. The Library, “2010: Sainsbury’s, Marketing Communications-Case Study”, accesibil pe http://www.marketingsociety.com/the-library/2010-sainsbury’s-marketing-communications-case-study

3. Hurnam, James (www.newretailblog.com, 10 Octombrie, 2012), “Insights from the shop floor”.

4. Ibid.5. Hurnam, James, “Consumer insights: How to catch a heffalump, “Master

Class at CAANZ/AUT Communications School, 2014.6. Procter & Gamble’s Internal Memo.7. Lafley, A.G. și Charan, Ram (2008), The Game-Changer: How You Can

Drive Revenue and Profit Growth with Innovation, New York: Crown Business Publishing

8. L'Oréal website, homepage Research & Innovation accesibil pe http://www.loreal.com/research-and-innovation

9. “Laurent Attal: Doctor of the Universe”, extras din L'Oréal U.S.A. blog (lorealusablog.wordpress.com, 14 Octombrie, 2013).

10. Big Bazaar Web site accesibil pe http://bigbazaarfranchisee.com/about-us

11. “Big Bazaar opens its store at Agartala on 10th July, 2013”, extras din www.tripuramirror.com.

12. https://en.wikipedia.org/wiki/Big_Bazaar (accesat pe 27 August, 2015).13. Biyani, Kishore ;i Baishya, Dipayan (2007), It happened in India: The

Story of Pantaloons, Big Bazaar, Central and the Great Indian Consumer, New Delhi: Rupa Publications India Pvt. Ltd.

14. Big Bazaar Web site accesibil pe http://bigbazaarfranchisee.com/about-us

15. Interviu India Knowledge@Wharton cu Kishore Biyani, ”Retailer Kishore Biyani: ‘We Believe in Destroying What We Have Created’”, extras din knowledge.wharton.upenn.edu, 1 Noiembrie, 2007.

16. Bulygo, Zach (blog.kissmetrics.com, 6 Septembrie, 2013), “How Netflix Uses Analytics to Select Movies, Create Content and Make Multimillion Dollar Decisions.”

17. Laporte, Nicole (www.fastcompany.com, 7 Aprilie, 2015), “HBO to

148

Netflix: Bring It On: How HBO’s quest to win the streaming wars became a binge-worthy drama as juicy as Game of Thrones.”

18. Carr, David (www.nytimes.com, 24 Februarie, 2013), “Giving Viewers What They Want”.

Capitorul 17: Disruperea prin Modele de Business

1. De Foucaud, Isabelle (www.lefigaro.fr, 13 Ianuarie, 2015), “Conso malin: J’ouvre un compte bancaire au bureau de tabac pour 20 euros”.

2. Renaud, Ninon (www.lesechos.gr, 13 Ianuarie, 2015), “Le compte Nickel vise 220.000 clients en 2015”.

3. Ibid.4. Chesbrough, Henry William (2011), Open Services Innovation: Rethinking

Your Business to Grow and Compete in a New Era, San Francisco, CA: Jossey-Bass/A Wiley Imprint, p. 105.

5. Ibid., p. 107.6. Facebook Newsroom Page accesibil[ pe

http://newsroom.fb.com/company-info7. Contagious X, 2004-20014 num[r special, pp. 24-25.8. “The Missing Piece” Tesla Powerfull Keynote de Elon Musk în Los

Angeles pe 30 Aprilie, 2015, accesibil pe https://www.youtube.com/watch?v=yKORsrlN-2k

9. Ibid.10. Kopytoff, Verne (www.fortune.com, 6 Mai, 2014), ”Jack ma, Alibaba’s

founder, in the IPO spotlight”.11. Alibaba Group Company Overview, accesibil pe

http://www.alibabagroup.com/en/about/overview12. Wong, Gillian, Chu, Kathu și Osawa, Juro (www.wsj.com, 2 Martie,

2015), ”Inside Alibaba, the Sharp-Elbowed Worls of Chinese E-Commerce”.

13. Winkler, Matthew, Yamaguchi, Yuki și Teo, Chian-Wei (www.bloomberg.com, 12 Octombrie, 2012), ”Rakuten Seeks Asia Growth as Japan Online Mall Chases Amazon”.

14. Erickson, Jim (www.alizila.com, 23 Ianuarie, 2015), ”Jack Ma at Davos: ‘We Can Serve 2 Bollion Consumers’”.

15. Ibid.

149

16. Indvik, Lauren (www.mashable.com, 20 Mai, 2012), “E-commerce in China: How the World’s Biggest Market Buys Online.”

17. O’Connor, Clare (www.forbes.com, 11 Noiembrie, 2014), “Macy’s, Saks, Bloomingdale’s and More Accept Aliplay to Woo Rich Chinese Shoppers”.

18.Wang, Helen H, (www.forbes.com, 7 August, 2014), “Alibaba Saga IV: A Crocodile In The Yangtze River”.

19. Zeng, Vanessa, Wang, Bryan, Barnes, Michael ;i Jin, Di (Forrester Research Inc. Report, Februarie, 2015), ”China Online Retail Forecast, 2014 to 2019. Embrace the Mobiles Sales Momentum in China”.

Capitorul 18: Disruperea pe Previziuni

1. ”Mirai Nihon Project. A project to design a 100% off-grid lifestyle for Japan’s future”, accesibil pe http://www.tbwahakuhodo.co.jp/mirainihon/

2. Citat extras din clipul Mirai Nihon Project, accesibil pe https://vimeo.com/48008478

3. “Can Google Solve Death?” Coperta revistei Time, extras de pe website-ul Time (30 Septembrie, 2013), accesibil pe http://content/time.com/time/covers/0,16641,20130930,00.html

4. Apple Distinguished Educators Web site accesibil pe http://www.apple.com/education/apple-distinguished-educator/

5. Bloem, Jaap (labs.sogeti.com, 1 Mai, 2014), “IBM’s Smarter Cities Chalenge: a 5-Year Evaluation”.

6. ”World Urbanization Prospects: The 2014 Revision, Highlights”, Raport emis de U.N. Department of Economic and Social Affairs, New York: United Nations, 2014, accesibil pe http://www.un.org/en/globalissues/humansettlements/

150

Capitorul 20: Disrupere Live

1. Platforma NURVE accesibilă pe http://r3integration40.com/project/nurve-nissan-united-real-time-vision-for-engagement/

Concluzii

1. Taylor, William C., și Labarre, Pollu (2006), Mavericks at Work: Why the Most Original Minds in Business Win, New York: William Morrow/HarperCollins Publishers.

2. Richmond, Shane (www.telegraph.co.uk, 23 Mai, 2012), ”Jonathan Ive interview: Simplicity isn’t simple.”

151

Bibliografie

Anderson, Chris. The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less or More, New York: Hyperion, 2006

Anderson, Chris. Makers: The New Industrial Revolution, New York: Crown Business, 2012.

Berger, Warren. A More Beautiful Question: The Power of Inquiry to Spark Breakthrough Ideas. New York: Bloomsbury, 2014.

Chesbrough, Henry William. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2005.

Chesbrough, Henry William. Open Services Innovation: Rethinking Your Business to Grow and Compete in a New Era, San Francisco, CA: Jossey-Bass/A Wiley Imprint, 2011.

Downes, Larry și Nunes, Paul. Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation, New York, Portofolio/The Penguin Group, 2014.

Dru, Jean-Marie. How Disruption Brought Disorder. The Story of a Winning Strategy in the World of Advertising, New York: Palgrave Macmillan, 2007.

Dru, Jean Marie. Jet-Lag. An Adman’s View of the World, Brooklyn, New York: powerHouse Books, 2012.

152

Drucker, Peter. The Practice of Management. New York: Harper & Brothers, 1954.

Dyer, Jeff, Gregersen, Hal B., și Christensen, Clayton M. The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators, Cambridge, MA: Harvard Business Review Press, 2011.

Ghosn, Carlos. Shift: Inside Nissan’s Historic Revival, New York> Crown Business Publishing, 2004.

Govindarajan, Vijay și Treimble, Chris. Reverse Innovation: Create Far From Home, Win Everywhere, United States, Harvard Business Press, 2012.

Hsieh, Tony. Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion and Purpose, New York: Business Plus/Hachette Book Group, 2010.

Johansson, Frans. The Medici Effect. What Elephants and Epidemics Can Teach Us About Innovation. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 2006.

Keely, Larry, Pikkel, Ryan, Quinn, Brian și Walters, Helen. Ten Types of Innovation. The discipline of Building Breakthroughs, Hoboken, New Jersey: Wiley & Sons Inc., 2013.

Lafley, A.G. și Charan, Ram. The Game-Changer: Now You can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation. New York: Crown Business Publishing, 2008.

Moore, Geoffrey A. Dealing With Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution, New York: Penguin Group, 2008.

153

Morris, Langdon, Ma, Moses și Wu, Po Chi. Agile Innovation: The Revolutionary Approach to Accelerate Success, Inspire Engagement and Ignite Creativity, Hoboken, New Jersey: Wiley & Sons, Inc., 2014.

Passiak, David. Disruption Revolution. Innovation, Entrepreneurship, and the New Rules of Leadership, Brooklyn, New York: Social Mediate Press, 2013.

Radjou, Navi, Prabhu, Jaideep și Ahuja, Simone. Jugaad Innovation: Think Frugal, Be Flexible, Generate Breakthrough Growth, New York: Jossey-Bass, A Wiley Imprint, 2013.

Radjou, Navi, Prabhu, Jaideep și Ahuja, Simone. L’Innovation frugal. Comment faire mieux avec moins. Strasbourg: Les Éditions Diateino, 2015.

Seth, Jagdish N., Wolfe, David B. și Sisodia, Rajendra S. Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose, Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2006.

Taylor, William C., și Labarre, Pollu. Mavericks at Work: Why the Most Original Minds in Business Win, New York: William Morrow/HarperCollins Publishers, 2006.

154

Despre Autor

Jean-Marie Dru este Președintele TBWA Agency Network, o agenție de publicitate globală, clasată în primele 10 poziții din lume și inventatorul mărcii TBWA 1992 DISRUPTION®, o metodă folosită pentru găsirea unor idei de schimbare în afaceri.

A scris patru cărți despre publicitate și marketing, inclusiv Disruption și Beyond Disruption, amândouă publicate de Wiley.

Jean-Marie Dru este și președintele fundației French Academy of Medicine Foundation și Președintele Unicef France.

155