Fremtidsutsikter for banknæringen

Fremtidsutsikter for banknæringen

Jon Gunnar Pedersen

Bransjeseminar om grunnfondsbevis7. september 2006

2

Slik var de siste femten årene

Merger 1990

Acquisition 1996

Merger 1999

Acquisition 2002

Acquisition 2003

Acquisition 1992

Merger 1990

Merger2003

GjensidigeNOR ASA

DnCDnC

Bergen BankBergen Bank

Four large savings banksFour large savings banks

SparebankenABCSparebankenABC

DnB

ForenedeForsikringForenedeForsikring

VitalVital

DnBDnB

PostbankenPostbanken

DnBDnB

SkandiaAMSkandiaAM

DnBDnB

GjensidigeLiv

GjensidigeLiv

Nordlands-banken

Nordlands-banken

DnBDnB

SparebankenNOR

SparebankenNOR

DnB

GjensidigeNOR

SparebankenNOR

Den norskeHypotekforening

GjensidigeBank/ ElconFinans

GjensidigeNORSparebank

SparebankenOslo/AkershusSparebankenOslo/Akershus

FellesbankenFellesbanken

Merger 1985

Real KredittRealkreditt

Acquisition 1992

GjensidigeNORSpareforsikringGjensidigeNORSpareforsikring

Acquisition 1992

Merger2002

Acquisition 1993

Acquisition 1999

De-mutualisation

De-mutualisation

3

..og slik vil det fortsette

• Tingvoll Sparebank – regelverkskollisjon sammen med Møre

• Sogn og Fjordane Sparebank – regelverkskollisjon sammen med Gjensidige

• Hegra Sparebank – velger Terra• Sparebankene Volda Ørsta og Hedmark – velger

Sparebank 1• EnterCard – havner under strategisk kontroll av

BarclayCard• DnB NOR – kjøper flere hundre tusen kunder

utenfor Norge• Bankens ID-tjeneste AS – etablert med

Sparebanken Vest bak initiativet

4

Samfunn og økonomi 2004:

Uttrekk fra det neste tiåret

Mer inter-nasjonaltMer krevendeStørre rom for konflikter

Mer sofistikerteMen enklere å brukeRaskere etableringØkt behov for veiledning

Færre proprietære løsningerMer avansert individuell tilpasningKostbar

Mer inter-nasjonaleAndre erfaringerLavere kostnaderFærre personlige vurderinger

Mer velstående

Mer sofistikerte

Mer forskjellige

Eldre

Kundene Konkur-rentene Regelverket Produktene Teknologien

Nisjebanker vs. Universalbanker – kostnadskutt vs. inntektsbredde Produktspesialister vs. Kanalspesialister – Kontroll over kundeeierskapet Sparing vs. funding: - likviditetskravene vs. soliditetskravene Rådgivning vs. Marginpress: Betaling for kompetanse, balanse og hastighet

5

30 minutter…

20032000199719941991198819851982

6

5

4

3

2

1

0

-1

6

5

4

3

2

1

0

-1

Source:FNH ntotape

TAP I FORRETNINGSBANKENE

6

Det handler om…

• Kapital• Kompetanse• Omstillingsevne• Kostnadseffektivitet• Distribusjonskontroll• Reguleringer• Risiko

7

Kapital

• Basel II– Frigjøring av betydelige mengder egenkapital –

spesielt i Norden

8

Nordea SHB SEB FSB

Kilde: Dagens Industri

9

Kapital

• Basel II– Frigjøring av betydelige mengder egenkapital –

spesielt i Norden

• Globale økonomiske trender– Fortsatt økende finansielt sparebehov i Europa– Fortsatt størst vekstpotensial utenfor Europa

10Kilde: Goldman Sachs

11

Kompetanse

• Det nordiske fortrinn: – Vi kan ikke bruke folk

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

Nor

ge

Tys

klan

d

Dan

mar

k

Fin

land

Sve

rige

Kin

a

Ansettelseskostnader pr. arbeidstime i industrien, USD

Kilde: The Economist World Factbook

12

Kompetanse


• Den norske utfordring– Kan vi opprettholde kompetente,

omstillingsdyktige finansmiljøer?

13

Prognose for Statens Pensjonsfond, Utland – NOKmrd.

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

14

Kompetanse


• Den norske utfordring– Kan vi opprettholde kompetente,

omstillingsdyktige finansmiljøer?• Den nasjonale modells død

– Ny arbeidsdeling – nye samarbeidsformer– Et godt CM-system er nesten en egen bank

15

Nye utviklingsmodeller

Konsept-utvikling

Produksjon

Distribusjon

Produktspesifikasjon

Feedback

Transport ogkommunikasjon

16

Konsept-utvikling

Produksjon

Distribusjon

17

Omstillingsevne

• Endringer hos kundene gir endringskrav hos leverandørene

18

Omstillingsevne


05.09.06 10:12 Marked=OB SANG RESULTATVARSEL

Banken varsler markedet om at to engasjementer, som begge er i kategorien byggeprosjekter, vurderes å ville påføre banken samlet kredittap på ca. 20 millioner kroner. Dette vil gi banken et betydelig svekket resultat i tredje kvartal. Den underliggende driften utvikler seg i tråd med de vurderinger som er fremmet tidligere.

19

Omstillingsevne

• Næringslivet har bygget ut sine egne kredittfaciliteter– Carlsberg lager litt øl, men er egentlig en

markedsførings- og kredittorganisasjon

20

Omstillingsevne

BANK

BRYGGERI

PUB

PUB

PUB

BANK

BRYGGERI

PUB

PUB

PUB

FØR… ..NÅ

21

Omstillingsevne

• Næringslivet har bygget ut sine egne kredittfaciliteter– Carlsberg lager litt øl, men er egentlig en

markedsførings- og kredittorganisasjon– Wal-Mart eier ikke produktene i sine egne hyller -

de eier ofte heller ikke hyllene, eller byggene hyllene står i

– Kjedebygging gjennom franchise - de mange små sikkerheter

22

Omstillingsevne


• Transnasjonale distribusjonsmodeller

23

Transnasjonal distribusjon

24

Omstillingsevne


• Transnasjonale distribusjonsmodeller• Modulbaserte systemer• Nye samarbeidsformer for å bære

kostnadene

25

Kostnadseffektivitet

• Lavere kostnader gir lavere priser– Norden fører an

2 9

B l a n t E u r o p a s m e s t k o s t n a d s e f f e k t i v e

To ta le d r i f ts k o s tn a d e r i p s t. a v to ta l b a la n s eP s t. , s tør s te s p i lle r e p r . la n d 2 0 0 2

0 ,0 % 0 ,5 % 1 ,0 % 1 ,5 % 2 ,0 % 2 ,5 %

Ita lia

S v e its

S p a n ia

B e lg ia

F r a n kr ike

Ty s k la n d

U .K .

N o r g e

S v e r ig e

V e k t e t s n i t t : 1 , 7 %

26

Lavere kostnader = lavere inntekter

Bankenes rentemargin

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

5,50

6,00

6,50

7,00

des.85

des.86

des.87

des.88

des.89

des.90

des.91

des.92

des.93

des.94

des.95

des.96

des.97

des.98

des.99

des.00

des.01

des.02

des.03

des.04

Pro

sen

t

Kilde: Norges Banks rentestatis tikk

27

Kostnadseffektivitet

• Lavere kostnader gir lavere priser– Norden fører an

• Men kostnads- og inntektsstrukturen endres– Danske Bank 2005: IT-kostnader 15,8% av

overskuddet før skatt– Danske Bank H1 2006: It-kostnader 18,3% av

overskuddet før skatt

28

Distribusjonskontroll

• Baumol's teorem: Produktivitetsøkningen i servicebransjen går mot null– Erfaring, systemstøtte, kompleksitet – økende

produktivitet– Konkurranse, krevende kunder, metthet – fallende

produktivitet

29

Å fange nye inntektsområder

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

SEB

FöreningsSparbanken

Handelsbanken

Nordea

DnB NOR

Danske Bank

Rentenetto

Provisjonsnetto

Resultat avfin.trans.Netto livinntekt

Andre inntekter

Kilde: SEB

30




produktivitet

• Råvareproduksjon ikke vært så dumt– Stadig produktivitetsøkning– Marginalkostnadene mot null– Absoluttgrenser: Borekroneprisen til himmels

31

To helt forskjellige prisnivåer

• "Marginen" i Danske Banks realkreditt-foretak er ca. 0,5%

• Utlånsmarginen i bankens øvrige danske virksomhet er seks ganger så høy

Lånespreader i Danske Bank

Danske

BG Bank

Sverige

Norge

19

Avvikende forretningsmodeller

Innskudd

Drifts-

kostn

ader

Risik

o-

påsla

gBoliglån

Innskudd

Risik

o-

påsla

g

Obligasjons-investering

Til re

ttele

g-

gin

gsk

ost

Boliglån

32

Verdien av boliglånsvirksomhet som prosent av markedsverdien

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

Nor

ther

n R

ock

Bra

dfor

d &

Bin

gley

Alli

ance

& L

este

r

HB

OS

DnB

NO

R

För

enin

gsS

parb

anke

n

Lloy

ds T

SB

San

tand

er

Nor

dea

Han

dels

bank

en

SE

B

Deu

tsch

e B

ank

Selected European banks, source: JP Morgan

33




produktivitet

• Råvareproduksjon ikke vært så dumt– Stadig produktivitetsøkning– Marginalkostnadene mot null– Absoluttgrenser: Borekroneprisen til himmels

• Det tar 150 år å bygge franchise, men..– Mange kan distribusjon bedre enn bankene– Dedikerte produsenter kan dominere nisjene med

enklere systemer

34

Aksjehandel på internett

• De seks største nordiske bankene er antagelig alle blant de tyve mest teknologisk avanserte bankene i verden– Nordea, Danske Bank, Handelsbanken, DnB NOR,

Föreningssparbanken, SEB

• De var alle blant de første i verden til å introdusere aksjehandel over internett

• I dag er de to ledende aktørene innen nordisk aksjehandel over internett Nordnet og Avanza– Selskapene fantes ikke for seks år siden– De har frem til nå ikke hatt annet enn et

aksjehandelssystem– Meget enkelt tilbud – meget enkle prioriteringer

• Kundenes prioritering i finans nådeløs:Lite sans for det som er "kjekt å ha"

35

Reguleringer

• Internasjonalisering av tilsynsansvaret

36 Cross ownerships on Iceland

Fram Foods(Food company

Previously part of Bakkavör)CEO: Hilmar Ásgeirsson

CHM: Halldór Thórarinsson

Bakkavör(Food company)

CEO: Lýdur Gudmundsson CHM: Ágúst Gudmundsson

BakkabraedurHolding

(Brothers Ágúst and Lydur Gudmundsson)

Actavis(Pharmaceutical company)

CEO: Robert WessmanCHM: Björgólfur Thor

Björgólfsson

Mosaic FashionsCEO: Derek LovelockCHM: Stewart Binnie

CarnegieCEO: Karin ForsekeCHM: Lars Bertmar

Board member: Björgólfur Thor Björgólfsson

Domino's Pizza

B2B(Birgir Thór Bieltvedt)

Magasin du Nord

CEO: Peter HusumCHM: Jón Ásgeir

Jóhannesson

25.0%

33.0%

7.1%

21.0%

2.9%

15.3%

100.0%

40.4%

20.1%

42.0%

49.3%

36.8%

22.0%

4.1%32.3%

17.0%

19.2%

23.0%

9.8%

35.3%

59.1%

27.3%

19.0%

30.8%

Kaupthing influence

Baugur influence

Landsbanki/Islandsbanki influence

Convertibles

Eignarhaldsfelagid SK

(Kristinn Björnsson)

12.6%

8.6%

MK-44(Magnus Kristinsson)

4.1%

8.7%

16.3%

49.8%

10.9%

16.4%

5.3%

1.3%

7.4%

0.8%

1.0%

1.7%

StodirCEO: Jónas Þorvaldsson

CHM: Kristin Johannesdottir

Exista(formerly Meidur)(Holding company)

CEO: Erlendur Hjaltason CHM: Lýdur Gudmundsson

5.4%

0.8%

7.8%

1.1%

30.0%1.1%4.5%

1.2%

0.4%

3.9%

Sjova

StraumurCEO: Þórður Már Jóhannesson

CHM: Magnús Kristinsson

33.4%

Milestone(Karl Wernersson)

66.6%

Thattur

100.0%

11.1%

4.1%

Amber International

(Björgólfur ThorBjörgólfsson)

3.6%

2.1%

MundurCHM: Kristin Johannesdottir

GaumurCEO: Kristin Johannesdottir

Family investment firm of Jón Ásgeir Jóhannesson

9.0% 18.0%

Ingibjörg Pálmadóttir

Egla(Holding company)

CHM: Ólafur Ólafsson

Arion(Custody services)

CEO:Guðrún Ó BlöndalCHM: Sigurdur Einarsson

27.9%

68.0%

Grettir

4.0%

Kaupthing BankCEO: Hreidar Màr Sigurdsson

CHM: Sigurdur Einarsson

Ker(Oil & fuel - Esso)

CHM: Kristjàn LoftssonBoard members: Olafur Olafsson,

Jon Kristjansson

100.0%

SamsonBjörgólfur Gudmundsson (father)Björgólfur Thor Björgólfsson (son)Icelandic Group

(Seafood products)CEO: Thorolfur ArnasonCHM: Jon Kristjansson

TM Insurance(Tryggingamiðstöðin)CEO: Óskar Magnússon

CHM: Gunnlaugur Sævar Gunnlaugsson

18.6%20.8%

12.5%

4.2%

VördubergCHM: Kristjàn Loftsson

12.3%

20.0%

KjalarCHM: Olafur Olafsson

Investment firm of CHM

VIS(Vatryggingafelag

Islands)(Insurance company)

CEO: Finnur IngólfssonCHM: Þórólfur Gíslason

Vogun(Holding company)Àrni Vilhjalmsson

Board member: Kristjàn Loftsson

LandsbankiLuxembourg(Private banking) 9.3%

BaugurCEO: Jón Ásgeir

JóhannessonCHM: Hreinn Loftsson

90.0%

SIF(Seafood products)

CEO: Jakob SigurdssonCHM: Olafur Olafsson

24.4%

4.8%2.7%

Sund(Holding company)

CHM: Jon Kristjansson

16.1%

0.8%

5.9%

BurdarasCEO: Friðrik Jóhannsson

CHM: Björgólfur ThorBjörgólfsson

Board member: Kristin Johannesdottir

S-Group influence

33.2% Isfelag Vestmannaeyja(Seafood products)Board members:

Gunnlaugur Sævar GunnlaugssonGudbjörg Matthiasdottir

10.0%

Fram(Holding company)

Gudbjörg Matthiasdottir

Fjarfestingarfelag sparisjodanna (FSP Investment)Investment company of the Savings Banks

13.0%

LandsbankiCEO: Halldór J. KristjánssonCEO: Sigurjón Th. Árnason

CHM: Björgólfur Gudmundsson

8.5%

FL Group(Icleandair etc)

CEO: Ragnhidur GeirsdottirCHM: Hannes Smarason

Board members:Jón Þorsteinn Jónsson

Gylfi Hedinsson

2.1%

IslandsbankiCEO: Bjarni Ármannsson

CHM: Einar Sveinsson

3.4%

Katla HoldingMagnús Ármann

Sigurdur BollasonKevin Stanford

17.7%

35.5%

Oddaflug(Holding company)Hannes Smárason

10.4%

Flaga GroupExecutive CHM: Bogi Pálsson

21.7%

14.8%

3.4%

1.7%

4.0%

NB: Koblingen Straumur – Burdaras blebrutt i forrige uke – endrer dynamikken noe

37

Reguleringer

• Internasjonalisering av tilsynsansvaret• Etterleving av regelverk en betydelig

kostnadsdriver

38

Andel av totale inntekter, pst.

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

SEB

FöreningsSparbanken

Handelsbanken

Nordea

Danske Bank

DnB NOR

Retail, Norden

Retail, Tyskland

Retail, Baltikum

Merchant banking

Kapitalforvaltning

Livsforsikring

39

Reguleringer

• Internasjonalisering av tilsynsansvaret• Etterleving av regelverk en betydelig

kostnadsdriver• Tilsynsmyndighetene kan ha egne

agendaer mht. soliditet og struktur

40

Risiko

• I 1987 falt det amerikanske aksjemarkedet med 20% på en dag (19. oktober)

• I løpet av 1987 steg det amerikanske aksjemarkedet med ca. 2%

• I 1998 falt Oslo Børs med ca. 27%– hvorav 46% fra mai til oktober

• I 2000 falt Oslo Børs med ca. 9%• I 2001 falt Oslo Børs videre, med ca. 15%• I 2002 falt Oslo Børs videre, med ca. 31%

• I 1987-92 gikk flere hundre banker over ende i OECD-landene

• I 2001-2003 måtte en håndfull stenge, ingen av dem på grunn av noen generell krise

41

Risiko: Seks forskjeller

• Bankenes egen drift• Nye forretningsmodeller hos kundene• Husholdningenes ryggrad• Reguleringene• Nye finansielle instrumenter• Nye avtagere av risiko

42

Husholdningenes aktiva og passiva

200420011998199519921989

220

200

180

160

140

120

220

200

180

160

140

120

Source: Statistics Norway, Norges Bank and FNH 50fs05e

Total assetsTotal liabilities

43

Regulering av tilbudssiden

• Regelverket er strengere - tilsynet strammere

• Bankene har fått bedre systemer for overvåking og styring av kredittrisiko

• Kreditorene er blitt bedre til å håndtere overtatte sikkerheter

• Overflod på kapital • Lavrentepolitikk

44

Nye finansielle instrumenter

• Det er utviklet finansielle instrumenter som løfter risiko ut av bankenes balanser

45

Nypakking av gjeldsprodukter

PORTEFØLJE AV GJELD

RATET B

SPECIAL PURPOSE VEHICLE

GJELD MED A-KJENNETEGN

EGENKAPITALBUFFER

ANSVARLIG LÅN

46

Nye finansielle instrumenter

• Det er utviklet finansielle instrumenter som løfter risiko ut av bankenes balanser

• Det er ikke først og fremst kreditt-tap som knekker banker - det er kostnader ved og tilgang til funding

• Har globalisering, bedre teknologi og mer sofistikert myndighetsinngripen skapt bedre fungerende økonomier?

47

Etterspørselssiden

• Forsikringsselskapene har ønsket å diversifisere ut av aksjerisiko

• Husholdningene har kunnet finansiere forbrukslån med sikkerhet i boligen (hotteste nye produktidé i Norden)

• Nye spareprodukter - uvitenhet om reell risiko?– Kfr. eiendomssyndikater lagt ut til private

48

Fremtidsutsikter for banknæringen

• Det blir mange flere som distribuerer finansprodukter

• Det blir mer og mer vanskelig å være universalbank

• Tradisjonelle nærbankers kjerneinntekter kommer under sterkere press

• Egenkapitalavkastningen normaliseres i "råvaresegmentene"

• Storstilt internasjonalisering – økt oppmerksomhet om landene som teller

Documents

Fremtidsutsikter for banknæringen