AARHUS UNIVERSITET

INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB

Fremtidens socialpædagogiske ledere, hvem er de og hvor kommer de fra?

Lotte Bøgh Andersen (AU og VIVE) lotte@ps.au.dk

AARHUS UNIVERSITET

INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB

Indhold

› De fremtidige ledere jf. Væksthus for ledelse › De fremtidig ledere i en kontekst af konkurrerende styringsparadigmer › De fremtidig ledere set ift. ledelse internt i organisationerne

› De fremtidige ledere set i lyset af ledelseskommissionens foreløbige arbejde

2

Ledere der lykkes 2 (Væksthus for Ledelse)

3

De fremtidig ledere i en kontekst af konkurrerence styringsparadigmer

Fokus på styringsparadigmer

› Styringsparadigme kan defineres som: › Sammenhængende sæt af forestillinger om, hvordan den offentlige

sektor styres og ledes’

› To grunde til at fokusere på styringsparadigmer: › Giver retning til de konkrete styrings- og ledelsesformer i stat, regioner

og kommuner

› Vigtigt med samme sprog og begrebsforståelse i debatten om den

offentlige sektors fremtid (jf. ønsket om at gøre op med NPM ved at

fjerne overflødige regler)

Bureaukrati som styringsparadigme

› Principperne: › Adskillelse af politik og administration › Hierarkisk styring (vertikalt) › Administrativ arbejdsdeling og specialisering

(horisontalt) › Regelstyring › Rekruttering efter merit

› I DK gav den decentrale velfærdsstat en kobling med et stærkt professionsstyre jf. næste slide

Professionsstyret som styringsparadigme

› Specialiseret, teoretisk viden i en faggruppe

› Faglige normer, der håndhæves i faggruppen (dvs. professionelle normer)

› Sanktioneringen af normerne internt i professionen

› Hvem er den enkelte loyal overfor? Hvad ses som ønskværdigt?

› Professionalisme og professionel status

8

New Public Management som styringsparadigme Markedsvariant: Konkurrence gennem en kombination af

privatisering, udlicitering og kommercialisering og

kundeorientering gennem fritvalgsordninger, brugerbestyrelser

og tilfredshedsundersøgelser ”Managerialisme”: Strategisk ledelse gennem import af

ledelsesteknologier fra den private sektor: › Mål- og rammestyring af decentrale enheder kombineret med resultatmåling

koblet til sanktioner (pisk) og økonomiske incitamenter (gulerod)

› Klargøre, dele og fastholde organisationens vision

Digital Era Governance som styringsparadigme

› Udnytte den teknologiske revolution i form af digitalisering

og robotisering til at skabe resultater

› Omsat til offentlig styring betyder det:

1. Reintegration af organisatoriske enheder i det

fragmenterede styringslandskab vha. digitale løsninger

2. Behovsorienteret og holistisk service med

udgangspunkt i digitale data om borgerens behov

3. Generel anvendelse af digitalisering til fx

effektivisering i front- og back office og fremme

åbenhed

New Public Governance som styringsparadigme

› Fokus på tillidsbaseret styring og ledelse

› Fremme koordination og kompleks

problemløsning gennem netværksbaseret

samarbejde

› Ledelse på tværs med fokus på proces og

effekt

› Innovation gennem disruption

› Mobilisering af nye ressourcer

› Kultivering af aktivt medborgerskab

Bureaukrati

18

Høj centralisering

Høj anvendelse

af værdier i

styringen

Høj

anvendelse af

incitamenter i

styringen

Stor vægt på

inddragelse af det

omgivende samfund

New Public

Management Profession

De ”klassiske” styringsparadigmer

19

Høj centralisering

Høj anvendelse

af værdier i

styringen

Høj

anvendelse af

incitamenter i

styringen

Stor vægt på

inddragelse af det

omgivende samfund

New Public

Governance

Digital Era

Governance

De ”nye” styringsparadigmer

Bureaukrati

Profession New Public

Management

Sameksisterende styringsparadigmer

› Ligesom NPM ikke helt fortrængte bureaukrati og professions-

styre, vil NWS, DEG eller NPG helt næppe helt erstatte NPM

› Styringsparadigmerne vil både konkurrere og sameksistere

som arkæologiske lag og hybrider

› Der vil både være lagkage og marmorkage

Paradigmernes betydning for kravene til de fremtidige ledere

› Styringsparadigmerne er bærere af mere eller mindre eksplicitte

menneskesyn/aktørantagelser

› Lederne må forstå den logik paradigmerne er indlejret i, for at kunne lede i

overensstemmelse med og udnytte det potentiale hvert paradigme rummer

› Spilleregler

› Værdimålestokke

› Succeskriterier (hvad er høj performance – reelt?)

Hvordan håndterer lederne de konflikterende styringsparadigmer?

› Konflikter og dilemmaer må håndteres

› Hvordan skal man prioritere og skabe legitimitet om skiftende beslutninger?

› Kan man kombinere bevidst og rationel beslutning med fornemmelse for de

relationer, der er på spil, til en særlig fingerspidsfornemmelse?

› Hvordan bevarer lederne deres identitet og troværdighed

i en kontekst af konkurrerende styringsparadigmer?

FREMTIDIGE LEDERE – SET I FORHOLD TIL LEDELSE INTERNT I ORGANISATIONEN

24

Styringstiltag

Opfattelse af styringstiltaget som enten understøttende eller kontrollerende

Målopfyldelse

Medarbejdermotivation

Ledelse

Værdikongruens: Enighed om det ønskværdige

Ledelsesspænd

Hvilken ledelse?

Ledelse forstået ud fra to dimensioner: Transaktionsledelse: › Betinget belønning – der stilles eksplicitte krav til medarbejderne med mulighed

for belønning (ikke kun løn) › Betinget sanktion – der stillet eksplicitte krav til medarbejderne med mulighed for

sanktioner (påtaler og ultimativt fyring)

Transformationsledelse: › Tydeliggørelse, deling og fastholdelse af organisationens vision

Transformationsledelse: Tydeliggøre, dele og fastholde visionen for organisationen › Visionen som omdrejningspunktet › Den sværeste ledelsesstrategi: Det lange, seje træk › Tovejskommunikation › Vigtigt med tilpasning til organisationen

Barrierer: › Virker kun, hvis der ikke er alvorlig værdikonflikt › Ofte stor forskel på medarbejder- og lederoplevelse › Svært at sikre langsigtet ejerskab til visionen

› Men store gevinster, når det lykkes

27

Transaktionsledelse: Betinget ikke-pengemæssig belønning

› Ros (positiv feedback) konkret knyttet til indsats og resultater › Giver retning › Styrker medarbejderes behov for at føle sig kompetente

Barrierer: › Vigtigt at det er konkret og knyttet til indsats => ellers tom/udtyndet ros › Kræver dybdegående kendskab til medarbejderes indsats => tidskrævende! › Lederens personlige og faglige troværdighed er vigtig

› Men bred anvendelighed i mange forsk. organisationer

28

Transaktionsledelse :Betinget pengemæssig belønning

› Betinget belønning af resultater og/eller indsats › Handler of mere om signalet end om pengeværdien › Kan styrke medarbejderes behov for at føle sig kompetente

Barrierer: › Kulturen på området og i organisationen – › opleves materiel belønning faktisk som et gode? › Budgetbegrænsninger › Oplevet retfærdighed › Selvovervurdering hos medarbejdere

› Men penge gør signalet endnu stærkere

29

Fremtidige ledere – ud fra

ledelseskommissionens

foreløbige arbejde

Side 31

1. Lederens fokus på værdiskabelse for borgeren skaber retning, motivation og stolthed for

medarbejderne og bedre resultater for borgerne.

2. Lederens kommunikation af vision og strategi skaber mening og følgeskab i organisationen.

3. Lederens nærvær og tilgængelighed skaber bedre resultater.

4. Lederens blik for samarbejde med borgere, civilsamfund og virksomheder fører til bedre

løsninger, legitimitet og samfundsværdi.

5. Mindre detaljeret styring giver plads til mere ledelse tæt på kerneopgave – opgaver fremfor

opskrifter skaber motivation

6. Ledere skal turde løbe risici for at skabe fornyelse og innovation. Det kræver et reelt

ledelsesrum og stor opbakning.

7. Forudsætningen for at indfri politiske målsætninger er en klar dialog, feedback i styringskæden

og gensidig respekt for arbejdsdelingen mellem politiske opdragsgivere og udførende led

8. Den fortsatte udvikling af det personlige lederskab er afgørende for at skabe følgeskab,

autenticitet og resultater.

9. Det personlige lederskab udvikles gennem feedback, dialog og refleksion over ledelsesmæssige

handlinger.

10. Ledere skal søge inspiration og læring gennem andres gode eksempler – også på tværs af

sektorer og landegrænser

11. De ledere, som har de bedste forudsætninger for at skabe resultater, er rekrutteret og udviklet

med fokus på ledelsesfagligt talent, opgavens karakter og lederens personlighed.

12. Tiltrækning af talenter til offentlige lederstillinger sker i konkurrence med andre sektorer og

forudsætter professionelle rekrutteringsforløb, fleksible ansættelsesforhold og passende

honorering.

13. Ledere, der ikke løser ledelsesopgaven, skal udvikles, omplaceres eller afskediges.

Side 32

Afprøvning af teser via spørgeskemaundersøgelse (en ud af mange måder vi sikrer os et ordentligt vidensgrundlag)

Vilkår for ledelse på tværs af

og uden for organisationen

Fx betingelser for samarbejde

og videndeling på tværs

Lederkarakteristika

og ledelsesadfærd

Fx anciennitet, mobilitet,

faglig ledelse, ledelse

af relationer

Vilkår for ledelse oppe fra

Fx lovgivning, politiske

prioriteringer, balance mellem

styring og ledelse

Vilkår for ledelse i egen enhed

Fx opgave- og

medarbejdertyper, ledelses-

spændets betydning for ledelse

Vilkår for ledelse ift. lederens

egne kompetencer og identitet

Fx kompetencer, match mellem

leder og organisation

Side 33

Rapporten, der er på vej

Et smugkig med

særlig relevans for

socialpædagogiske

ledere

NB FORELØBIGE

RESULTATER

Side 35

De fremtidige ledere bliver (forhåbentligt) stadig motiveret af at skabe værdi for borgeren via løsning af kerneopgaven

LEDERROLLEN

10. Påvirke samfundet 96

9. Autonomi 105

8. Indflydelse 105

7. At gøre en forskel

for min organisation 123

6. At skabe resultater 125

5. At få medarbejderne

til at levere 143

4. Opgaven 165

3. Udvikling af

kerneopgaven 165

2. Personaleledelse 197

1. At gøre noget

godt for borgerne 260

9%

10%

10%

12%

12%

14%

16%

16%

19%

25%

Topscorer: At gøre noget godt for borgerne

Centralt, at lederne har tid til at løse deres kerneopgave, oplever bidraget til borgerne og har mulighed for at indtage rollen som personaleleder.

Kræver tilpas stort ledelsesrum og gode mulighed for at rette blikket mod borgerne og kerneopgaven.

Top-10 motivationsfaktorer Antal personer, andele af samlet antal åbne besvarelser om motivation (1.051)

Anm.: n=1051. I fortolkningen af figuren bør der tages hensyn til, at der er foretaget dobbelt-

kodning, hvilket indebærer, at den samme person kan optræde i flere kategorier.

Kilde: Ledelseskommissionens spørgeskemaundersøgelse, 2017

Centrale fortolkninger

Side 36

De fremtidige ledere skal også i fremtiden evne at delegere

Sammenlignet med de

andre sektorer er I allerede

gode=> fremtidige ledere

skal helst være endnu bedre

Og der er et stykke vej

endnu jf. næste slide

Side 37

7,5 8,0 8,5 9,0 9,5

Visionsledelse

Anerkendelse

Faglig ledelse

Distribueretledelse

Meget stærk lederidentitet (8-10)

Stærk lederidentiet (6-7)

Lige stærk faglig og lederidentitet (5)

Stærk faglig identitet (0-4)

Sammenhæng mellem ledelsesadfærd og lederidentitetGennemsnit. Ledelsesadfærd: 0=meget lav brug; 10=Meget høj brugLederidentitet: 0 angiver stærk faglig identitet, 10 stærk lederidentitet

Brug af ledelsesadfærd

Fremtidige ledere skal være endnu bedre til at håndtere den store påvirkning fra det tværgående samarbejde – det er afgørende for at kunne lykkes på jeres område

At kunne skabe sit eget handlerum

Side 40

De fremtidige ledere skal i endnu højere grad mestre eksterne samarbejder

LEDELSESRUM

Anm.: n=1658. Lederne har haft mulighed for at svare ”ikke relevant.” Disse ledere er

sorteret fra. ”Eksternt samarbejde” = Samarbejde med borgere, frivillige foreninger, interesseorganisationer og andre

private aktører Kilde: Ledelseskommissionens spørgeskemaundersøgelse, 2017, spm. 15, 77 og 81

Understøttende Neutral Begrænsende

2 1 5 4 3

3,0

2,6

3,4

2,6

3,3

3,8

2,9

2,7

3,0

3,1

Påvirkning Ledelse af eksternt samarbejde: Læring fra ældreområdet – og fra jer

Positiv forskel for ledelsen og dermed for resultaterne for borgerne at lykkes med prioritering af eksternt samarbejde

Samarbejde som måde at øge de tilgængelige ressourcer og forbedre kvaliteten af den service, der leveres.

Hvor meget påvirker eksternt samarbejde dig (gennemsnit), og er det understøttende eller begrænsende for, at du kan opnå resultater med din enhed (andele)?

33%

39%

40%

37%

31%

46%

24%

38%

35%

56%

54%

57%

73%

63%

44%

66%

53%

58%

59%

Samlet 7%

7%

Ungdoms- &

videreuddannelse 6%

Dagtilbud 6%

Grundskole 8%

9% Generel off. adm.

Forsvar & politi 10%

Arbejdsmarked

& social 6%

Ældre 3% 24%

Sundhed &

psykiatri

Teknik, kultur,

erhverv & øvrige 10%

Centrale fortolkninger

Side 41

0 25 50 75 100 125 150 175 200

Sundhed &

psykiatri

Ældre

Grundskole

Arbejdsmarked

& social

Ungdoms &

videreuddannelse

Teknik, kultur,

erhverv & øvrige

Generel off.

administration

Forsvar og politi

Dagtilbud

De fremtidige ledere vil have et varierende ledelsesspænd – men forhåbentligt ikke så stor, at nærværende ledelse er umulig

LEDERROLLEN

32

24

24

21

19

16

15

14

19

Antal medarbejdere, som lederen holder MUS/LUS med

Der findes ledere med direkte personaleansvar for over 50 på jeres område. Næppe ideelt.

Men heller ikke lykken med helt små ledelsesspænd

Tilpasning, hvis opgavens karakter tilsiger, at ledelsesspændet enten er uhensigtsmæssigt lille eller alt for stort til at kunne bedrive nærværende ledelse.

Ledelsesressourcer til stede i organisationen, som ledelsesopgaven kræver i forhold til at levere værdi til borgerne.

Enkelte lederes ledelsesspænd på tværs af fagområder samt områdernes gennemsnit

Centrale fortolkninger

Side 42

Hvordan udruster vi bedst de fremtidige ledere igennem uddannelse?

LEDELSESRUM

Lederuddannelse skal passe til

ledelsesopgaven:

Ledere med såvel diplom- som

masteruddannelser har mere selvtillid ift.

personaleledelse, mens ledere med master

derudover oplever sig som ekstra

kompetente ift. ledelse rettet udad og opad.

Deltagere på tværs af forskellige områder

af den offentlige sektor => interaktionen

med ledere fra andre områder.

Lederudvikling skal også ruste lederne til at

have dette fokus

Lederudvikling skal altid forholdes konkret

til lederens faktiske ledelsesopgave

Centrale fortolkninger

Side 43

AARHUS UNIVERSITET

INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB

Fremtidens socialpædagogiske ledere, hvem er de og hvor kommer de fra?

› At tiltrække ledere, der kan og vil løse ledelsesopgaven

› Stoltheden over at være offentlig leder

› Stoltheden over at lede på jeres område

› Vigtigheden af at kunne oversætte alle de fine ledelsesprincipper til netop jeres område og til de enkelte organisationer

› Bundlinjen: At skabe værdi for borgere og samfund

44

AARHUS UNIVERSITET

INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB

Tak for opmærksomheden!

Kommentarer og spørgsmål er altid velkomne på lotte@ps.au.dk

45