Niels Jægerum

UCN act2learn

npj@ucnact2learn.dk

Mobil 72691678

Fremtidens rødder i fortidens jord - en kulturdynamisk rejse i metaforisk strategisering

Vi løser ikke problemerne ved at bruge de tankebaner problemerne udspringer af (Einstein)

EMERGENS OG KONTINGENS

TSUNAMILEDELSE

2

Orienteringsmetaforik

Orienteringsmetaforer er de særlige metaforer, der har at gøre med kroppens rumlige orienteringer) fx op er godt, ned er dårligt, inde er varmt, ude er koldt, det der er imellem os kommer før individet

3

Perspektiv Orienterings-

metafor

Organisationsbillede Billede af lederen som…

Idealisme

Deocentrisme

deroppe En hule Karismatisk leder

Realisme derude En maskine En ingeniør

Antropocentrisme

Fænomenologi

Hermeneutik

derinde

dernede

Et levende organisme

Lederen som kulturleder

Lederen som : designer,

steward og læringsleder

Symbolisme deri Et meningsmønster Lederen som

symbolanalytiker

Konstruktivisme

Socialkonstruktivisme

indefra

omkring

Et autopoietisk system

En scene

Lederen som konstruktør og

koordinator

Lederen som teaterinstruktør

Postmodernisme

Poststrukturalisme

op og ned

i spil

Collage

En tegnkæde

De-konstruktør

Diskursanalytiker

Konstruktionisme

Socialkonstruk-

tionisme

imellem

En grænsekrydsende

udkigspost

Lederen som metaforisk

retoriker og pragmatiker i et

praksisfælleskab Niels Jægerum: Det metaforiske lederskab act2learn 2012

4

Strukturelle metaforer

5

Strukturelle metaforer er de kulturelle metaforer hvor et begreb er metaforisk struktureret ved hjælp af et andet) fx løst koblede systemer, kybernetisk ledelse, lineære modeller, cirkulære spørgsmål, refleksionens domæne, silorisering, brobygning, tsunamiledelse, helhedsorienteret løsning

ORGANISATIONSBILLEDER

Morgan, Gareth: Organisasjonsbilder, Universitetsforlaget Oslo 1988

“Mange af vores vante forestillinger om organisation og ledelse bygger på et lille antal forestillinger, som sædvanligvis tages for givet. Disse forestillinger er særlig af mekanisk og biologisk karakter.”

6

Organiske og mekaniske metaforer

7

ONTOLOGISK METAFORIK

Ontologiske metaforer er måder at forstå

begivenheder, aktiviteter, følelser, tilstande,

ideer som ENTITETER (det som er) OG SUBSTANSER

8

9

Mintzbergs strategitænkning: Plan versus Pattern

10

Emergent strategi

Metaforisk strategisering

Metaforisk strategisering er at bevæge sig i et system gennem orienteringsskabende begivenheder i et komplekst samspil med kontekster og domæner

Jægerum, Niels: Organisationsbilleder – en kulturdynamisk rejse i metaforisk strategisering Udkommer forår 2017

11

Undersøgelsesspørgsmål

Hvad sker der i og med ledernes praksistilgang, når vi arbejder symbolsk med udformningen af forandringsspændet mellem den organisatoriske nutid og fremtid?

12

13

FORANDRINGSSPÆND

RETROSPEKTION

Når huset flytter sig hele tiden

En leder fortæller: ”Det er som vores ”hus” hele tiden gynger og vipper. Næppe har vi fået fast grund under fødderne, så kommer der en ny struktur. Næppe har vi vænnet os til de nye organiseringsformer, så kommer der nye direktiver. Nu er det blevet for meget for mange af os. Folk falder som fluer under dette pres. Jeg bliver svimmel hver dag og mister troen på, at alle disse forandringer fører noget godt med sig. Jeg ved snart ikke hvad det ender med. Det er som en kæmpebølge af forandringer, og ingen ved, hvornår den næste kommer.”

14

Sisyfosmyten

act2learn

15

Accelleration

Accelleration Accelleration

Accelleration

OPSTANDSNING NU

Forestil dig et symbolsk billede af din organisation som den ser ud lige nu! Hvilket billede kommer til dig som det første? Er der andre billeder du ser for dig?

Hvor tror du det (de) billede(r) stammer fra og hvad betyder det (de)?

Hvilken effekt har billedet (billederne) på dig og andre?

Et billede kan sløre og afsløre på samme tid! Hvad tænker du dit (dine) billede(r) gør?

Hvor har opstandsningen bragt dig hen?

17

Niels Jægerum niels.jaegerum@gmail.com Mobil: 2964 0045 Booking: www.forfatterforedrag.dk

Metaforisk strategisering

At strategisere metaforisk er ikke det modsatte af strategisk planlægning men en måde at håndtere fremtidens forestillinger på i nuets kontekster.

At strategisere er at handle billedbaseret og meningsskabende i en emergent kontekst

Vi kan ikke kan vide, hvad en strategisk handling fører med sig, før vi har udført den sammen.

18

Fra minuttyranni til strategisk selvledelse i yderste led

Hjemmeplejen i København havde indtil for fem år siden en fast opgaveliste med tider på: Fem minutter til støvsugning, tre minutter til hjælp med støttestrømper og så videre. Nu er det op til den enkelte medarbejder at prioritere tiden.

Tina Øllgaard Bentzen, forsker i offentlig styring og ledelse, RUC

”Det kan godt være en bevidst ledelsesstrategi, fordi ledelsen ved, at jo mere selvledelse, man delegerer ned i yderste led, jo mindre kigger medarbejderen på arbejdstiden.” Bente Sorgenfrey, formand, FTF

19

Grænseløst arbejde æder ansattes fritid

20

Nedskæringer Dokumentationskrav

Selvledelse

Undersøgelse omfatter 27.000 ansatte Ugebrevet A4 6.2.17

21

22

Fortidsmønstre i nuet

23

Organisk, materialistisk og kulturel metaforik

24

Mangfoldighedsmetaforik

Det uklare ledelsesrum for offentlige ledere

26

Velfærdsstatens præmisser, logikker og værdier samt virkemidler

Det uklare ledelsesrum

Konkurrencestatens præmisser, logikker og værdier samt virkemidler

7 ledelsespositioner

Faglig ledelse Administrativ ledelse Vejrhanelederen Teflonledelse Stresset ledelse Pseudoledelse Selvhævdende ledelse

Lars Bo Kaspersen og Jan Nørgaard: Ledelseskrise i konkurrencestaten, HR 2015

Forandringsspænd

Bagudrettet fremtid

27

Når målet i sig selv bliver det vigtigste!

28

Gården og Pelle Erobreren

29

Lineære spørgsmål

”Detektiv”

Æstetikkens domæne Cirkulære refleksive spørgsmål

”Antropolog”

Refleksionens domæne Hypotetisk refleksive spørgsmål

”Fremtidsforsker”

Produktionens domæne fremad….. Strategiske spørgsmål

”Kaptajn” Orienterende spørgsmål (fortid)

Påvirkende spørgsmål (fremtid)

Antagelser midt i tiden

Lineære antagelser (Afklarende)

Cirkulære antagelser (Perspektiverende)

Produktionens

domæne

30

Den spiralære kulturmodel: Ingen kan bade i den samme flod to gange

31

Ledetråde

Strategisering er meningsskabelse gennem ledetråde

MENINGSSKABELSE

er en social proces

tager udgangspunkt i identitet

sker retrospektivt

udgår fra ledetråde

er en kontinuerlig proces

drevet af plausibilitet

enactment er central i meningsskabelse

Meningsskabelse drejer sig om at forstørre små ledetråde (Karl Weick)

32

Fysiske

symboler

Verbale

symboler

Handlesymboler Symbolsk

kulturledelse

Dewey: Mennesket er omgivet af ting og personer…….

33

METAFOREN MYTEN SYMBOLET METONYMI

Kropsmetaforen Den personlige

fortælling

Det tilfældige,

personlige symbol

Den subjektivt

oplevede nærhed

Del/helhed

Den kulturelle og

strukturelle

erfaringsmetafor

Den konventionelle

hverdagshistorie

Det konventionelle

symbol

Den kulturspecifikke

navnebytning

Metaforisk ontologi Mytisk ontologi Symbolsk ontologi

Metonymisk ontologi

34

35

Varela og Maturana: Kundskabens træ, ASK 1987 s.133

Meningsskabelse på en knivsæg ” Erkendelse skal ikke forstås som en måde at få viden om den ydre verden på, men må ses som en proces, hvor igennem verden bringes frem.” (Maturana 1987)

Mestring af livet

36

Mestring af livet

37

Aktiv hjemmehjælp kalder vi det, når ældre trænes til at kunne mest muligt selv. Foto: Heidi Lundsgaard Kilde Foa.dk

Faglighed

Tillid

Udvikling

Kontinuitet

Hænderne på ryggen

Kan selv Skal selv Vil selv

Metaforisk strategisering

Fremkald billederne bag ordene og ordene bag billederne

Vi fremkalder ikke virkeligheden som den er men som vi er

Det eneste, der findes, er forskellige fortolkninger og disse er altid underlagt historicitet

38

Den spiralære kulturmodel

39

Metaforik

Myter

Symbolik

Ledetråd

Metonymi

Store fejl bliver ofte som tykt tov, lavet af en masse tynde tråde. Victor Hugo

Metaforisk strategisering

Alt efter hvordan vi strategiserer i forhold til konteksten, vil konteksten strategisere tilbage på os

40

Hverdagsrealisme

”I den daglige omgangssnak”, fortæller sygeplejelederen, ”kommer det ofte frem, at alt var bedre i de gode gamle dage, hvor alle havde tid nok til det menneskelige. Siden er det gået ned ad bakke”, fortsætter hun, ”og flere og flere er udbrændte og på stressorlov. Der er foregået et omfattende meningstab i afdelingen, og en del søger væk til andre græsgange. Vi er helt ude på kanten af det tålelige.”

41

På kanten af det tålelige

42

Blæksprutten

43

Professionernes grundværdier Professioner Kerneydelse Grundværdi

Lægegerning Sygdomsbehandling Rask/sundhed

Sygepleje Pleje og lindring Omsorg

Lærergerning Undervisning/læring (ud)dannelse, livsduelighed

Pædagogik Omsorg, socialisering, dannelse og læring

Trivsel og udvikling

Socialt arbejde Social rådgivning Social velfærd, social retfærdighed

Politiarbejde Forebygge og bekæmpe kriminalitet

Samfundsorden

Juridisk arbejde Retslig bistand Retssikkerhed

44

Profession under forandring

Relationsprofessionernes område underlægges kvantitative målinger

Fra en faglig position til en lus mellem to negle

Fra en relativ stor grad af autonomi til dokumentationsstyring

Fra en høj arbejdsmoral til kompromisfunktionær

45

Pres på relationsprofessionerne

Pres fra arbejdsvilkår

Pres fra moderniseringsbølgen

Pres fra brugerne

Ydelser sammenlignes med noget der kan købes og sælges

Sårbarhed over for markedskræfterne

(Kaspersen og Nørgaard: Ledelseskrise i konkurrencestaten)

46

Ledetråde i meningsskabelse

47

OPSTANDSNING FØR FREMTID

Forestil dig dit ønskværdige fremtidsbillede af din organisation, som den ser ud om 1-2 år. Find frem til netop dit “indre billede” og den symbolik, du forbinder med dit fremtidsscenarie af din arbejdsplads og dit særlige funktionsområde. Hvad er dit scenarie og hvad tænker andre om dette? Hvad vil du gerne der skal ske? Hvad gør du ved det?

48

49

50

Metafor Myte Symbol Metonym

Kropsmetaforen

Jeg synes der er meget

og bliver forpustet

Den personlige historie

Det kan både være det

vilde og det stille

Det tilfældige,

personlige symbol

For mig er processer ikke

lineære

Den subjektivt oplevede

nærhed

Del/helhed

Tromme for medledelse

Den kulturelle og

strukturelle

erfaringsmetafor

En scene hvor

musikken spiller

Den konventionelle

hverdagshistorie

Der er mange ting i spil

på én gang

Det konventionelle

symbol

Jeg er optaget af de

blinde pletter

Den kulturspecifikke

navnebytning

Orkestret for medarbejderne

Metaforisk ontologi

Det kan godt være at

fløjten ikke spiller

Mytisk ontologi

Organisationen er en

sand flor af mange ting

Symbolsk ontologi

Fløjten spiller ikke så

godt endnu

Metonymisk ontologi

Orkestret spiller

Den spiralære kulturmodel

51

Organisationen er en scene

Organisationen er et stykke musik

Organisationen er et multivers

En kultur hvor de mange stemmer kobles ind i en musikalsk kontekst med en orkestrering i centrum af en konstrueret scene. Der er bevægelse i den sammenspillende organisation, og der kobles løst og fast til verden uden for og til den uforudsigelige men også tilretteviste vej frem mod udøvelse af ledelse med de blinde pletter som ledsagere

52

53

Metafor Myte Symbol Metonym

Kropsmetaforen

For mig er dialog mere

spændende end den

grå dokumentation

Den personlige historie

Jeg er ikke en

dominerende leder

Det tilfældige, personlige

symbol

Jeg er supermand

Den subjektivt oplevede nærhed

Del/helhed

Supermand skal bare træde

frem, når der er brug for det

Den kulturelle og

strukturelle

erfaringsmetafor

Strategi er at tænke en

vej

Den konventionelle

hverdagshistorie

Vores stillads er så

fundamentalt, at der

skal meget til at vælte

os

Det konventionelle

symbol

Så er jeg hende,

der ordner ærterne

Den kulturspecifikke

Navnebytning

Lynlås står for at kunne lukke op

og ned

Metaforisk ontologi

Stilladset fylder meget

lige nu

Mytisk ontologi

Stilladset står meget

fast på jorden, men

hvordan det bliver

bygget op, det er

afhængig af kultur

Symbolsk ontologi

Helten klarer

problemerne

Metonymisk ontologi

Stilladset (vores støttende zone)

står fast i storm

Den spiralære kulturmodel

54

Organisationen er Supermand med lynlås

Organisationen er Yin og Yang

Organisationen er et farverigt stillads

Organisationen er kultur

Organisationen er en regnbuefarvet stilladseringskultur med plads til mangfoldighed på et anerkendende og tillidsvækkende grundlag, hvor de potentielle og nærmeste zoner besøges i åbne tillidsskabende dialoger. Modsætninger og polariteter ses som medspillere i et Yin-Yang forhold, hvor der altid anes en udvej, og hvor det tunge tages med let sind. Det komplekse forenkles og der søges mod meningsskabelse og forankringer i en stærk VI-kultur.

Meningsskabende strategisering

”Når jeg kigger på billede nr. et og to – og kigger på forskellen, har jeg visuelt fundet den ”ro” jeg ønskede at arbejde strategisk med i mit lederskab. Der skete alt for meget på billede ét og jeg havde brug for, at få indsnævret det komplekse til lidt færre symboler på min organisation.”

55

Fra musikscene til stilladsering

56

Strategisering forlæns

”Min strategiske udvikling lige nu ligger i at forstærke/forfine/udvikle/bevare det stillads vi i min organisation har bygget op. Stilladset kræver mit fortsatte fokus. Men jeg kan ikke gøre det alene, så ”Vi” skal have lov til at fylde så meget som muligt i processen og udviklingen.”

57

Solen symboliserer ”VI” og stilladset ”fundamentet”.

58

Enactment og meningsskabelse

Vi udvælger situationer at handle i, og i vores handlinger bliver vi samtidig en del af omgivelserne, og disse omgivelser virker tilbage på os selv.

At strategisere er at tage det tunge med let sind i et uklart ledelsesrum og se hvad der sker.

Giv mig viljen……

Det første skridt du tager i din egen kontekst?

59

60

Gareth Morgan

”Enhver betragtningsmåde vil skabe helt bestemte indsigter med sine styrker og svagheder. Udfordringen er at integrere indsigterne for at opnå en forståelse og en handleevne, som passer vores formål…Indsigter genereret af forskellige metaforer er ikke bare teoretiske. De er også utrolig praktiske!

61

POETISK STRATEGISERING

DEN UNGE KREBS Inderst inde vidste den unge krebs at den var nødt til at gå modsat øvede sig flittigt i al hemmelighed gjorde noget man ikke kunne fik buler i skjoldet ridser i relationerne ville gå hele vejen fik rygraden styrket fortsatte ufortrødent rejste sig når den faldt

skimtede noget vigtigt vidste hvad den ville fuldføre anede at hjertet ville nå frem overgangene skrev den indre film blev modigere af at turde blev frygtløs af at satse blev stærkere af at kæmpe blev begejstret for sin drøm blev målrettet af sine skridt spørgsmålet er hvor langt den når i livet vi kan kun af hele vort hjerte ønske den god tur (Jægerum 2012)

62

TSUNAMILEDELSE

Ti bud på tsunamiledelse Acceptér usikkerheden som et vilkår Vær parat til at ophæve dine egne antagelser Vær nysgerrig og lyt til andre Lær din metaforik, metonymi, symbolik og dine myter at

kende Kommunikér, afsøg meninger og stil krav til løsninger Skab billeder af en fremtid som du kan blæse liv i Tjek om din kommunikation virker Skab virkeligheden gennem dine handlinger Træf beslutninger og tag trykket af de tynde fortællinger

gennem modfortællinger og øer af nye meninger Flygt ikke fra bølger med lær at være i dem…

63

Symbolopgave

Grundantagelsen er, at al abstrakt tænkning er billedbaseret, og at der findes en mængde tavs viden, som vi kun kan komme i nærheden af ved at benytte utraditionelle udtryksformer.

OPGAVE: Tegn (mal) dit eget helt personlige symbolske billede af din arbejdsplads på et A3-ark. Det giver det bedste resultat m.h.t. detaljerigdom. Dette er ikke en tegneprøve og det gælder først og fremmest om, at du tager dig den nødvendige tid til at finde frem til netop dit “indre billede” og den symbolik, du forbinder med din arbejdsplads og dit særlige funktionsområde. Du må gerne lave små tekster i billedet, hvis du har lyst.

Da det drejer sig om at få fat på dit helt personlige udtryk for din arbejdsplads, skal du undlade at diskutere opgavens løsningsmuligheder med andre. Hvis du er tom for ideer til billedet, skal du bare starte med at tegne en detalje i billedet, så kommer resten af sig selv. Medbring billedet i en lukket kuvert og bevar anonymiteten. Der må ikke være navn på tegningen!

64

Associationsværksted ASSOCIATIONSVÆRKSTED I FORBINDELSE MED DE EKSTERNALISEREDE BILLEDER AF EGEN ARBEJDSPLADS

Alle de ansattes billeder af egen arbejdsplads er nu lagt frem i lokalet.

Ved hver tegning er der placeret et stykke hvidt papir, hvorpå hver især nedskriver sin tolkning af billedet. Det er ikke tilladt at kommunikere under øvelsen.

Når du har nedskrevet din fortolkning, folder du papiret som en harmonika, således at ingen andre kan se, hvad du har skrevet.

Foldningen af papiret er for at sikre, at ingen påvirker de andres tolkninger.

Giv dig god tid til at studere billederne og formuler dig i hele sætninger, når du nedskriver tolkningen.

Sørg for at nå rundt til alle billederne incl. dit eget.

Bevar anonymiteten og tavsheden under hele øvelsen!

De individuelle tolkninger vil blive brugt som udgangspunkt for en undersøgelse af, hvordan vi kategoriserer vore erfaringer om egen arbejdsplads.

65

Fremtidsscenarie

Kig nogle minutter på det billede du har lavet af din egen arbejdsplads fra første workshop. Forestil dig herefter dit ønskværdige fremtidsbillede af din organisation, som den ser ud om 1-2 år. Tegn (mal) dit eget helt personlige symbolske billede af din organisation på et A3-ark. Dette er ikke en tegneprøve og det gælder først og fremmest om, at du tager dig den nødvendige tid til at finde frem til netop dit “indre billede” og den symbolik, du forbinder med dit fremtidsscenarie af din arbejdsplads og dit særlige funktionsområde.

Medbring billedet til anden workshop. Der må ikke være dit navn eller navn på organisationen på tegningen!

66