FORSVARSAKADEMIET Master i Militære Studier

Masterspeciale

Studerende: Major Torben Toftgaard Engen (MA 310685)

Vejleder:

Afleveret: 1. Juli 2016

Institut: Institut for ledelse og organisation

2

FORORD

”Hæren har huller og en meget begrænset dybde. Prisen for at kunne løse opgaver bredt har jo

været dybden. Så enten skærer man opgaver væk, eller også gør man hæren større. Vi taler først

og fremmest om flere soldater”, udtalte Generalmajor Hans-Christian Mathiesen i en artikel i

Berlingske, 19. juli 2015.1

Citatet er sigende for det problem Hæren har med manglende dybde og robusthed i

organisationen, hvad angår personel. Generalmajor Hans-Christian Mathiesens indlæg i

Berlingske er blot et af mange indlæg i debatten om, hvordan Forsvaret skal skaffe de nødvendige

ressourcer for at imødekomme politikernes krav og forventninger.

1 Brøndum, C.: ”Soldater til rabatpris”, Berlingske, 19. juli 2015. (Brøndum)

Figur 1: Opgavens pentagon.

3

ABSTRACT

This thesis consists of an analysis of Delstrategi 9 (DS9)2, the planned changes of the HR-

processes in the Danish Defense to be implemented in autumn of 2017.

The thesis seeks to explain and assess DS9 from theories of planned changes and recommends

adjustments to the implementation of the new HR regime.

It is written in a context of social constructivism using N. Q. Huy’s theoretical model for analyzing

planned change3 and N. Q. Huy and H. Mintzbergs model for classification of a planned change.4

DS9 can be characterised as an episodic planned change. The change is an Energized reform,5

that systematically alters the HR procedures in order to create flexibility in the employment and

better use of resources. The reform will be implemented as a top-down approach, and the ideal

intervention type will be Commanding followed by Engineering.

The analysis finds that DS9 has consistency between objectives, content, level of ambition and the

implementation. It finds it critical that DS9 does recommend changing the structures, it fails to

introduce a main change agent and the strategy does not take the employees into consideration in

order to facilitate the change.

2 Bilag 1 og Implementeringsorganisationen for HR-Delstrategi 9, Underarbejdsgruppe 1, Værnsfælles

Forsvarskommando, ”Kommissorium for Totalstyrkekonceptet”, 2016 (Bilag 1) og Implementeringsorganisationen for HR-delstrategi 9, Underarbejdsgruppe 1, Værnsfælles Forsvarskommando, ”Kommissorium for Totalstyrkekonceptet”, 2016. (Bilag 2) 3 Huy, N. Q.: ”Time, Temporal Capability and Planned change”, Academy of Management Review, 2001, vol. 26. (Huy)

4 Huy, N. Q. og Mintzberg, H.: ”The Rhythm of Change” MIT Sloan Management Review Magazine, 2003. (Huy og

Mintzberg) 5 Energized reform er en systematisk ændring af arbejdsgangene uden en større vision, men alene for at reducere

omkostninger i produktionen: Jf. Huy, N. Q. og Mintzberg, H.: ”The Rhythm of Change” MIT Sloan Management Review Magazine, 2003, s. 82.

4

RESUMÈ

Det danske Forsvar mangler soldater til de kommende udfordringer, men de økonomiske

ressourcer til rådighed er knappe. Omfanget af Forsvarets opgaver er steget markant de seneste

år med flere nationale og internationale operationer. Den politiske og militære ledelses svar på det

er en HR-strategi, vedtaget som en del af forsvarsforliget 2013-2017.6 Strategiens mål er at

integrere Forsvarets personel i reserven og hjemmeværnets frivillige i den fastansatte del af

Forsvaret, via deltidsansættelser, med henblik på gøre personelstyrken mere robust og fleksibel,

uden at øge midlerne til lønninger. Enhederne i Forsvaret skal opbygges med soldater bestående

af både fastansatte og deltidsansatte. Det kaldes Totalstyrkekonceptet og er skabt på baggrund af

Delstrategi 9 (DS9), efter britisk forbillede.7 Operationaliseringen af DS9 og implementeringsplanen

for Totalstyrkekonceptet godkendes og iværksættes i august 2016. Dette speciale vil forsøge at

bidrage til den kommende debat omkring omstruktureringen af Forsvarets personelområde.

Specialet har til formål at belyse, hvordan implementeringsstrategien for Totalstyrkekoncepter i

DS9 kan forstås og vurderes ud fra teorier om planlagte forandringer. Endvidere er det specialets

ambition at fremsætte argumenterede forslag til håndtering af forandringsproces og

implementering af Totalstyrkekonceptet.

Specialet baserer sig på et socialkonstruktivistisk ståsted og perspektiv, og derved på, at vores

viden er et produkt af vores viden om virkeligheden.8 Den socialkonstruktivistiske tilgang anvendes

i dette speciale til at finde forståelse for, hvordan viden om organisation blev konstrueret og

rekonstrueret i forbindelse med udarbejdelsen af DS9.

Den teoretiske og analysemæssige ramme er opbygget efter N. Q. Huy’s teoretiske model for

interventionstyper i en planlagt forandring.9 Huy’s model har været anvendelig i forhold til det

socialkonstrutivistiske ståsted og DS9, idet den tager hensyn til både strukturer, processer og

teknologi, og til medarbejdernes sociale relationer, værdier og arbejdsmåder. Ved at

operationalisere syv af Huy’s analysepunkter, søger analysen at finde frem til, hvordan DS9 skal

forstås og vurderes. De syv analysepunkter er formålet med forandringen, indholdet i forandringen,

metafor for organisationen, tidsopfattelsen i processen, interventionsstrategien,

forandringsagentens identitet og omfanget af forandringen.

Analysen viser, at DS9 10 teoretisk 11 kan forstås, som en planlagt episodisk forandring.

Forandringen er en ændring af HR-processerne i Forsvaret, så der skabes fleksibilitet i

ansættelsesformerne og en bedre ressourceudnyttelse. Indledningsvis vil DS9 have begrænset

indflydelse på Forsvaret, på længere sigt vurderes det, at DS9 vil få øget indflydelse på

6 Folketinget: ”Aftale på forsvarsområdet 2013-2017”, København, den 30. november 2012, s. 18. (Folketinget)

7 UK Ministry of Defence: ”Reserves in the Future Force 2020”, juli 2013. (Bilag 3)

8 Nygaard 2005, s. 128-130.

9 Huy

10 Bilag 1 og Implementeringsorganisationen for HR-delstrategi 9, Underarbejdsgruppe 1, Værnsfælles

Forsvarskommando, ”Kommissorium for Totalstyrkekonceptet”, 2016. (Bilag 1) 11

Huy 2001 og Huy og Mintzberg, 2003.

5

personelsammensætningen. Teoretisk kan DS9 betegnes, som en Energized reform, 12 som

systematisk skal ændre procedurerne med henblik på at reducere omkostninger. DS9 skal

implementeres hurtigt, gennem en top-down tilgang og Commanding interventionstype. Den

efterfølgende fase vil blive gennemført ved en Engineering interventionstype, med en løbende

justering af DS9. Agenterne i forandringsprocessen er de operative chefer i Forsvaret, som skaber

de formelle og uformelle rammer for implementeringen af totalstyrkekonceptet og forankrer det

lokalt.

Analysen viser endvidere, at DS9 skal vurderes ud fra, at den er et værktøj til at styre økonomiske

ressourcer inden for HR området. I forandringen, som DS9 repræsenterer, er der teoretisk

sammenhæng mellem formål, indhold, ambitionsniveau om en mindre reform og

implementeringen. DS9 er et fleksibelt økonomisk værktøj til den operative chef, som giver

mulighed for at fleksible ansættelsesformer og styring af ressourceforbruget.

Teoretisk kan der rejses følgende kritik af DS9:

DS9 tager ikke hensyn til at Forsvaret i høj grad består af individer og grupper af mennesker

med korpsånd, fælles værdier og kultur. Det kan formodes, at det vil være ganske svært at

intrigere frivillige og reservesoldater i en organisation af fastansatte, uden en form for

Socializing og/eller Teaching interventionstype. Det kan medføre faldende produktivitet og

vanskeligøre rekruttering til de operative enheder.

DS9 drejer sig om processer, og inddrager ikke en forandring af strukturerne13 i Forsvaret.

Teoretisk anbefales det, ved gennemførelse af en planlagt episodisk forandring af processer,

at organisationens strukturer ændres samtidigt og tilpasses den nye proces.14 Dvs., at for at

opnå det bedste resultat af DS9, så bør Hjemmeværnet integreres i Forsvaret.

DS9 mangler en overordnede forandringsagent, som de frivillige i Hjemmeværnet,

reservepersonel og fastansatte på alle niveauer i Forsvaret kan relatere sig til. Den manglende

overordnede forandringsagent, kan betyde, at DS9 komme, til at mangle drivkraft i

implementeringen.

Det anbefales afslutningsvis, at ovenstående tages i betragtning, enten inden den

operationaliserede implementeringsplan for DS9 godkendelse i august 2016, eller i de

efterfølgende justeringer af DS9 i 2017.

12

Energized reform er en systematisk ændring af arbejdsgangene uden en større vision, men alene for at reducere omkostninger i produktionen: jf. Huy, N. Q. og Mintzberg, H.: ”The Rhythm of Change” MIT Sloan Management Review Magazine, 2003, s. 82. 13

Bilag 1 14

Huy 2001

6

INDHOLDSFORTEGNELSE

Forside……………………………………………………………………………………………………. 01 Forord…………………………………………………………………………………………………….. 02 Abstract…………………………………………………………………………………………………… 03 Resumé…………………………………………………………………………………………………... 04 Indholdsfortegnelse……………………………………………………………………………………... 06 1. INDLEDNING…………………………………………………………………………………………. 07 1.1 Formål………………………………………………………………………………………………... 07 1.2 Problemfelt…………………………………………………………………………………………... 07 1.3 Forundring, relevans og formål……………………………………………………………………. 08 1.4 Problemformulering…………………………………………………………………………………. 09 1.5 Metode……………………………………………………………………………………………….. 10 1.6 Valg af teoretisk tilgang…………………………………………………………………………….. 12 1.7 Empiri………………………………………………………………………………………………… 13 1.8 Specialets struktur………………………………………………………………………………….. 13 1.9 Validitet og reliabilitet……………………………………………………………………………….. 14 2. PRÆSENTATION AF TEORIAPPARATET OG TEORIDISKUSSION…………………………. 15 2.1 Formål………………………………………………………………………………………………... 15 2.2 Forandringsledelse…………………………………………………………………………………. 15 2.3 H, Q. Huy´s model for analyse af implementering af planlagte forandringer………………… 21 2.4 Operationaliseringen af Huy´s model i forhold til analysen af DS9……………………………. 25 3. PRÆSENTATION AF DS9………………………………………………………………………….. 29 3.1 Formål………………………………………………………………………………………………... 29 3.2 Baggrund og erfaringer…………………………………………………………………………….. 29 3.3 Overordnede faktorer, anbefalinger og konklusioner…………………………………………… 30 3.4 Totalstyrkekonceptet……………………………………………………………………………….. 31 3.4 Anvendelse………………………………………………………………………………………….. 31 3.5 Grundlaget for Totalstyrken……………………………………………………………………….. 31 3.6 Strategiens betydning………………………………………………………………………………. 32 3.7 Rekruttering………………………………………………………………………………………….. 33 3.8 Implementeringen…………………………………………………………………………………… 33 4. ANALYSE AF DS9………………………………………………………………………………….... 34 4.1 Formål……………………………………………………………………………………………...... 34 4.2 Forandringens indhold……………………………………………………………………………… 34 4.3 Analyse af tidopfattelsen…………………………………………………………………………… 36 4.4 Metafor for organisationen…………………………………………………………………………. 38 4.5 Formålet med forandringen………………………………………………………………………... 40 4.6 Interventionsteori……………………………………………………………………………………. 41 4.7 Forandringsagenten………………………………………………………………………………… 42 4.8 Omfanget af forandringen………………………………………………………………………….. 44 4.9 Sammenfatning og diskussion…………………………………………………………………….. 46 5. KONKLUSION………………………………………………………………………………………… 49 5.1 Formål………………………………………………………………………………………………... 49 5.2 Besvarelse af arbejdsspørgsmål 1………………………………………………………………... 49 5.3 Besvarelse af arbejdsspørgsmål 2………………………………………………………………... 49 5.4 Teoretisk argumenterede anbefalinger til justeringer af DS9………………………………….. 50 5.5 Kritik af eget resultat og dets pålidelighed……………………………………………………….. 51 5.7 Perspektivering……………………………………………………………………………………… 51 Bilag 1:. Rapport vedrørende Forsvarets fremtidige anvendelse af Hjemmeværnets frivillige og personel af reserven Bilag 2: Værnsfælles Forsvarskommando, ”Kommissorium for Totalstyrkekonceptet”. Bilag 3: UK Ministry of Defence: “Reserves in the Future Force 2020”.

7

1. INDLEDNING

1.1 Formål

Formålet med kapitlet er at fastlægge rammerne for specialet og indkredse problemfeltet omkring

implementeringen af Totalstyrkekonceptet. Dette gøres indledningsvis ved en præsentation af

problemfeltet, dernæst en argumenteret problemformulering operationaliseret i arbejdsspørgsmål

og tilhørende afgrænsning. Herefter argumenteres for formål, empiri, metode og teori, og der

skabes et undersøgelsesdesign.

1.2 Problemfelt

Forsvaret har siden Kolde Krig været i kontinuerlig forandring, dels for at tilpasse sig skiftende

sikkerhedspolitiske dagsordner, og dels for at tilpasse sig forskellige økonomiske rammer for

organisationen. Kravet om forandring af enkeltindividet og organisationen bliver kraftigere med

tiden. Organisationsteorien, som teoretisk retning, er kun 100 år gammel. På de 100 år er fokus

gået fra at opnå stabilitet i en organisation, til at skabe fokus om forandring og fremgangsmåder i

en forandringssituation. 15 Nu står Forsvaret overfor endnu en forandring, som skal imødegå

udfordringen med, at få flere soldater uden at øge omkostningerne.

Forslaget til løsningen på Hærens udfordring er en HR-strategi, som blev vedtaget som en del af

forsvarsforliget 2013-2017.16 Strategiens mål var at integrere Forsvarets personel i Reserven og

hjemmeværnets frivillige for at gøre Forsvaret mere robust og fleksibelt med deltidsansatte

soldater. Enhederne i Hæren opbygges med soldater bestående af både fastansatte og

deltidsansatte efter britisk forbillede. Det britiske forsvar kalder den metode for adaptable force.17

Omfanget af opgaver for Forsvaret er de sidste år steget markant på baggrund af den stigende

russiske aggression, forøget øvelsesaktivitet i Østeuropa, træningsmissioner i Irak, Arktis,

fredsbevarende missioner i Afrika og sidste nye opgave er bevogtning af grænsen og flygtninge.

Ressourcerne til Forsvaret er begrænsede, og netop derfor må Forsvaret trække mere på reserven

og hjemmeværnets frivillige soldater. Danmark har brug for et mere bredspektret Forsvar, og ikke

kun et ”deployer-bart professionelt Forsvar til internationale missioner”18.

HR-strategien, bedre kendt under navnet Delstrategi 9 (DS9),19 blev færdig i august 2014. Det er

ikke en endelig strategi, men mere en samling af principper for, hvorledes et Totalstyrkekoncept

kan sammensættes. Strategien sætter rammen for ansættelsesforhold, uddannelse, anvendelse

deltidsansatte og en række anbefalinger omkring implementering. Hjemmeværnskommandoen

udarbejdede ligeledes i 2016 en anbefaling omkring de frivillige soldaters rolle i

totalstyrkekonceptet, i en supplerende rapport om Hjemmeværnets omstilling og udvikling.20

Totalstyrkekonceptet dækker over en række nationers21 indførelse af et såkaldt Whole Force eller

Total Force koncept.22 Konceptet er baseret på en grundidé om at have den rette balance mellem

15

Jacobsen, D. I.: ”Organisationsændringer og forandringsledelse, Forlaget Samfundslitteratur, 2015, s. 13. 16

Folketinget: ”Aftale på forsvarsområdet 2013-2017”, København, den 30. november 2012, s. 18. 17

UK Ministry of Defence: ”Reserves in the Future Force 2020”, juli 2013. (Bilag 3) 18 Brøndum 2015. 19

”Bilag 1 20

Arbejdsgruppen vedr. udarbejdelse af beslutningsoplæg for Hjemmeværnet, ”Hjemmeværnets omstilling og Udvikling”, marts 2016. 21

Bilag 1, s. 29 -38

8

fastansatte, personel af reserven, civilansatte og eksterne leverandører i forbindelse med løsning

af Forsvarets opgaver.

Det gøres ud fra en antagelse om, at det ud fra et totalomkostningsprincip er dyrere at løse opgave

udelukkende med fastansat militært personel end med en kombination af fastansatte,

deltidsansatte personel af Reserven, frivillige og eksterne leverandører. Totalstyrkekonceptet sigter

også mod at skabe en hensigtsmæssig balance mellem de forskellige personelkategorier for at

styrke tilknytningen til det omgivende samfund, og dermed skabe grundlag for forståelse og

opbakning til de enkelte nationers forsvar.23

Tre års arbejde med Totalstyrkekonceptet har givet sig udslag i to rapporter, nedsættelse af en

styringsgruppe og ansættelse af fire oberster af Reserven med henblik på rådgivning af Forsvarets

øverste ledelse. Umiddelbart virker det, som om Forsvaret er skeptisk overfor konceptet, at der er

mere fokus på at gøre det korrekte, end det rigtige, og effekten har derfor har lange udsigter. De

indhentede erfaringer fra udlandet, DS9 er baseret på, syntes umiddelbart tilsidesat, og det er en

implementeringsstyringsgruppe, som skal opstille en dansk version af en implementeringsplan for

Totalstyrkekonceptet. Implementeringsplanen påregnes færdiggjort inden forhandlingerne om det

kommende forsvarsforlig begynder i 2017.

1.3 Specialets forundring, relevans og formål med specialet

1.3.1 Forundring

I 2015 var jeg på studiebesøg i England, og blev i den forbindelse indført i det engelske forsvars

Totalstyrkekoncept, Future Reserve 2020. Det Britiske forsvar havde foretaget en total revision af

deres organisation i forbindelse med implementeringsarbejdet. Og i den forbindelse nedlægge den

eksisterende reserve, Territorial Army,24 og samle det hele under det Britiske Forsvar i en robust

organisation. Den britiske forsvarschef var nu chef for det samlede Forsvar, Hæren, Flåden og

Flyvevåbnets enheder og var ansvarlig for integreringen af deltidsansatte, tidligere frivillige og

reservepersonel i de eksisterende underenheder. På den måde har englænderne dels sparet

penge, som kan anvendes på implementering, dels sikret en hurtig integration af de deltidsansatte

og gjort deres eksisterende enheder mere robuste.25 Min indledningsvise forundring baseres på,

hvordan en dansk forandring af HR området, som DS9, skal forstås og vurderes ud fra teorier om

planlagte forandringer.

1.3.2 Relevans

Specialets relevans skal findes i, at Totalstyrkekonceptet vil komme på dagsordenen ved

Forsvarsforligsforhandlingerne i 2017. Politikere bør blive præsenteret, ikke bare for en anbefaling

der peger på en ’fornyelse’ af organisationen, men også et forslag til en visionær reform af

personelpolitikken og måske en revolution af, hvorledes personellet anvendes i fremtidens

Forsvar.

22

Bilag 1, s. 32. 23

“Forsvarets og Hjemmeværnets strategi for Hjemmeværnets frivillige og personel af reserven: Rapport vedrørende Forsvarets fremtidige anvendelse af Hjemmeværnets frivillige og personel af reserven.” 24

Den engelske udgave af Hjemmeværnet og ligeledes baseret på frivillige soldater. 25

Forfatterens egen rapport: ”Trip Report vedr. ”Studiebesøg ved The Princess of Wales's Royal Regiment”, marts 2015.

9

1.3.3 Formål

DS9 er en del af en centralpolitisk beslutning, hvor hele HR området blev revideret i forbindelse

med et forsvarsforlig. Nu er det ledelsens opgave at gennemføre implementeringen af strategi, og

opnå medarbejdernes forståelse for forandringen. I den proces er det nødvendig med lederskab,

erfaring og teoretisk forståelse for, hvorledes en forandringsopgave kan gribes an. Dette speciale

har et internt organisatorisk perspektiv, og derved er fokus på skabelsen af forståelsen for

forandringen blandt medarbejderne, og de ledelsesmæssige udfordringer ved processen. Formålet

er at afklare, hvordan der kan kobles en teoriretning sammen med paradigmet forandringsledelse,

for derved at kunne besvare spørgsmål om, hvorledes implementeringsstrategien for

totalstyrkekoncepter i DS9 forstås og vurderes ud fra teorier om planlagte forandringer. Specialet

vil derfor også forholde sig til og udfordre DS9’s anbefalinger til implementering af

Totalforsvarskonceptet.

1.4 Problemformulering

På baggrund af ovenstående problemfelt, og forundring i forhold til DS9, er specialets

problemformulering konstrueret således:

Hvordan kan implementeringsstrategien i DS9 forstås og vurderes ud fra teorier om planlagte

forandringer?

1.4.1 Arbejdsspørgsmål

Problemformuleringen søges besvaret igennem tre arbejdsspørgsmål:

Hvordan kan implementeringsstrategien i DS9 forstås ud fra videnskabelige teorier om

planlagte forandringer?

Hvorledes kan DS9 vurderes ud fra videnskabelige teorier om planlagte forandringer?

Hvilke teoretiske argumenterede forslag til justeringer af DS9 kan anbefales?

Arbejdsspørgsmålene besvares via en analyse af empiri, bestående af DS9 og suppleret af

Værnsfælles Forsvarskommando, ” Kommissorium for Totalstyrkekonceptet”26.

1.4.2 Afgrænsning

Afgrænsningen i forhold DS9 er, at der alene vil blive analyseret på strategiernes anbefalinger,

konklusioner og beskrevne årsager til forandringen. Det skyldes, at strategien ikke indeholder en

endelig implementeringsplan.

Afgrænsningen i forhold til empiriindhentning er 1. juni 2016. Styringsgruppens detaljerede

implementeringsplan er således ikke medtaget i specialet, da den først fremlægges 1. juli 2016.

Afgrænsningen i forhold til, at holde delkonklusioner fra analysen op mod internationale erfaringer,

er alene afgrænset til engelske erfaringer, idet de er vores nærmeste militære samarbejdspartner.

Det engelske erfaringer anvendes alene, som anvendes til erfaringsmæssig rygdækning

26 Implementeringsorganisationen for HR-Delstrategi 9, Underarbejdsgruppe 1, Værnsfælles Forsvarskommando, ”

Kommissorium for Totalstyrkekonceptet”, 2016 (Bilag 2)

10

1.4.3 Begrebsafklaring

Der er tre centrale begreber, som skal afklares i forhold til problemformuleringen. Formålet med at

afklare dem, er skabe en fælles forståelse for, hvordan problemformuleringen søges besvaret:

Forandring, som begreb, forstås med udgangspunkt i teoretikeren Dag Ingvar Jacobsens27

definition: ”Et socialt system der går fra en tilstand til en anden”.

Forståelse, ses i dette speciale at være, hvorledes DS9 skal analyseres og bruges i forhold til

de parametre den valgte videnskabelige teori foreskriver.

Vurdering defineres som, hvorledes DS9 kan udfordres og justeres ud fra det valgte teoretiske

perspektiver.

1.5 Metode

1.5.1 Videnskabsteoretisk ståsted

Specialets videnskabsteoretiske position er socialkonstruktivismen, som er en af

samfundsvidenskabens videnskabsteoretiske retninger. Socialkonstruktivismen bruges også af

andre videnskaber, og kan betragtes som en fællesbetegnelse for en række nyere teorier om

kultur og samfund.28 Umiddelbart er socialkonstruktivismen ikke det videnskabsteoretiske ståsted,

som oplagt lægger sig til en planlagt forandring som DS9. Argumenterne kunne være, at en

planlagt forandring alene er et forhold mellem chef og medarbejdere, hvor chefen giver en ordre og

medarbejderen loyalt udfører opgaven ordret, og derved er socialkonstruktivismen ikke anvendelig.

Specialets påstand er dog, at DS9 ikke alene er skabt af en analytisk proces på bagrund af en

opgaveanvisning, men lige så meget er et produkt af den verden, hvor den er skabt. Forfatterne til

strategien har været påvirket af sociale dynamikker imellem dem, deres respektive forståelser af

virksomhedskulturen, egne interesser og ydre eksterne påvirkninger. I den opfattelse af planlagte

forandringer er socialkonstruktivismen et brugbart videnskabsteoretisk ståsted. En

forandringsstrategi vil altid kunne antages, at være et produkt af den verden den skabes i.

Socialkonstruktivismen er

et svært definerbart

begreb, men Vivien Burr

har opstillet fire præmisser,

der lede frem til begrebets

anvendelsesområder 29 jf.

figur 2.

Socialkonstruktivismen

foreslår derved, at vores

viden er et produkt af vores

viden om virkeligheden. 30

Dette speciale følger

ovenstående retning, idet

det ikke anfægtes, at DS9 blev lavet ud fra en faglig analyse, men forfatternes kultur, sociale

processer og baggrund har været væsentlige for rapportens udarbejdelse og konklusioner. Den

27

Jacobsen, 2015. 28

Jørgensen og Phillips 1999, s.13. 29

Burr 2003, s. 2-5. 30

Nygaard 2005, s. 128-130.

Figur 2.: Burr, fire præmisser for socialkonstruktivismen anvendelsesområder

11

socialkonstruktivistiske tilgang anvendes i dette speciale til at finde forståelse for, hvordan viden

om organisation blev konstrueret og rekonstrueret i forbindelse med udarbejdelsen af DS9. Det vil

ligeledes give forklaringsværdi til udarbejdelse af en alternativ implementeringsplan.

1.5.2 Forfatterens position

Specialet er skrevet med udgangspunkt i socialkonstruktivismen, og undersøgeren vil derfor have

en prægende rolle på forståelsen af emnet, analysen af DS9, konklusionen og perspektiveringen.

Det er vigtigt, at denne rolle anskueliggøres, idet det er en væsentlig parameter for undersøgelsen.

I 2011 til 2013 var forfatteren adjudant for chefen for Hjemmeværnet, og derved en af

styrelseschefens nærmeste medarbejdere. På samme måde som en PA er det for en chef i det

private erhvervsliv. Forfatteren var derfor med på sidelinjen, når Forsvarets ledelse diskuterede

Totalstyrkekonceptet, og havde mulighed for at påvirke processen i forhold til Chefen for

Hjemmeværnets input til DS9. Det er også den position og præmis, hvorpå empirien skal ses og

vurderes, diskuteres og kritiseres. Min forhenværende position er også til dels motivation for dette

speciale.

1.5.3 Case-studium

Problemformuleringen er et åbent spørgsmål om, hvordan en planlagt forandring kan forstås.

Spørgsmålet er derfor alene baseret på en eksplorativ tilgang, hvor intentionen er at finde ud af,

hvordan et fænomen, som en planlagt forandring, kan beskrives korrekt, og hvordan det påvirkes i

en proces. Det er et komplekst spørgsmål omkring personer, processer og systemer, og hvordan

det gøres til genstand for en undersøgelse. Case-studiet, som metodisk greb, er det mest oplagte

valg, idet det gør det komplekse nemmere at afgrænse.31

Case-studiet forudsætter ikke et bestemt videnskabsteoretisk udgangspunkt eller

dataindsamlingsmetode, idet det kombinerer den kvalitative og kvantitative tilgang. Det væsentlige

er en omhyggelig beskrivelse af casen. Den empiriske undersøgelse, som gennemføres i

specialet, er designet som et case-studium, primært af principperne for implementering af

Totalstyrkekonceptet i Danmark, og sekundært af principperne for implementering af adaptable

force. Casene repræsenteres empirisk af officielle dokumenter suppleret med Værnsfælles

Forsvarskommando, ”Kommissorium for

Totalstyrkekonceptet”.32

1.5.4 Undersøgelsesdesign

Formålet med dette speciale er at

studere planlagte forandringer og

processer der fører frem til en effektiv

implementering af Totalstyrkekonceptet.

Det vil sige, at undersøgelsen både vil

vise, hvilke principper fra DS9, som er

hensigtsmæssige, og hvilke der ikke er

hensigtsmæssige, og hvordan der kan

anvises en alternativ vej for implementeringen af Totalstyrkekonceptet. Igennem

31

Yin, R. K.: ”Applications of Case Study Research”, 3 ed, SAGE, 2011, s. 4. 32

Bilag 2

Figur 3. Specialets

undersøgelsesdesign

12

undersøgelsesdesignet søges de tre arbejdsspørgsmål besvaret med henblik på at give en samlet

konklusion.

Analysen gennemføres som en empirisk analyse, hvor materialet er dokumenter. Casen er valgt

ud fra en faglig position og relevansen for hele Forsvaret ved et kommende forsvarsforlig.

Forandringsprocessen er i sig selv ikke unik, men er til gengæld i et vis omfang repræsentativ for

de løbende forandringer i Forsvaret.

Analysen sammensættes af en beskrivelse af den nuværende tilstand, en forestillet fremtidig

tilstand, og processen der skal føre dertil. Operationaliseret gennemføres den jf. figur 3.

1.6 Valg af teoretisk tilgang

Specialets formål er at blotlægge, hvilke elementer der spiller ind i forandringsprocessen i DS9,

således, at den kan forstås og vurderes ud fra forandringsteorier.

Det er væsentligt at være bevidst omkring, hvilken slags forandring DS9 repræsenterer, for at

kunne arbejde videre med den i en analyse. Litteraturen opstiller flere forskellige vinkler og

dimensioner, som kan forklare forandringer i organisationer. Disse dimensioner vil blive behandlet

yderligere i teorikapitlet, 33 hvor det teoretiske landskab over forandringsteorier beskrives.

Indledningsvis taler DS9 til intentionskategorien, hvor der kan sondres mellem, om en forandring er

planlagt eller emagerende. Der gives senere en gennemgang af disse to forskellige hovedretninger

for forandringsledelse. DS9 er et dokumentet, som skal danne grundlag for en strategisk planlagt

forandring, og derfor arbejdes der videre med planlagt tilgang til forandringer.

Den planlagte tilgang til forandringsledelsen tager udgangspunkt i, at en forandring kan initieres,

styres i alle detaljer og er en lineær proces. Denne skole repræsenteres af Kurt Lewins model for

forandringsledelse. I forlængelse af Lewins teorier om en planlagt tilgang forandring, opstod der

flere forskellige modeller over perspektiverne for forandringsledelse, hvor Huys N. Q. artikel:

”Time, Temporal Capability and Planned change”,34 giver en model og redskaber til en analyse,

forståelse og vurdering af en planlagt forandringsproces. Fordelen ved Huy’s model er, at den

giver en samlet pakke af redskaber til analysen, herunder interventionstyper, forandringsagent,

medarbejderne og tidsperspektiv. Valget af Huy’s model vil ligeledes blive diskuteret, begrundet og

operationaliseret i teorikapitlet. Yderligere anvendes Huy, N. Q. og Mintzbergs model til en

analyse af graden af forandring 35 , med henblik på at opnå en dybere forståelse af DS9´s

betydning for organisationen.

33

Cheney et al. (2004): “Organisational Communication in an Age of Globalisation”, Wavelanress. 34

Huy, 2001 35

Huy og Mintzberg 2003.

13

1.6.2 Præsentationen af DS9

For at kunne præsentere DS9 mest objektivt, præsenteres den ud fra dokumentets egen

opbygning. Det vil sige, at strategien præsenteres ud fra sine egne præmisser, og alene

kommentarer som skal fremme forståelsen. Præsentationen bliver opbygget jf. figur 4

1.7 Empiri

1.5.1 DS9

Forsvarets og Hjemmeværnets strategi for Hjemmeværnets frivillige og personel af Reserven:

Rapport vedrørende Forsvarets fremtidige anvendelse af Hjemmeværnets frivillige og personel af

Reserven. I dette speciale også benævnt DS9 og vedlagt som bilag 1. Kilden er et dokument

udarbejdet af Forsvarskommandoen og Hjemmeværnet på opdrag fra Forsvarsministeriet. Kildens

afsender er Forsvarskommandoen, forfatterne er Chefen for Personelstaben i

Forsvarskommandoen, stabschefen for Hjemmeværnskommandoen og involverer de faglige

repræsentanter. Kilden er blevet skrevet af forfatterne i perioden 2013 til 2014, og modtagerne er

Folketingets forsvarsudvalg. DS9s formål er at beskrive den fremtidige anvendelse af Forsvarets

Reserve og Hjemmeværnets Reserve. Kildens synsvinkel er umiddelbart meget neutralt i forhold til

formålet med DS9. Kilden anvendes som case for analysen, understøttes af Værnsfælles

Forsvarskommandos ”Kommissorium for Totalstyrkekonceptet”36 vedlagt som bilag 2.

1.7.2 Reserves in the Future Force 2020

UK Ministry of Defence: Reserves in the Future Force 2020, juli 2013. Kilden er et dokument

udarbejdet af det britiske forsvarsministerium, hvori der alene beskrives en implementeringsplan

for den britiske version af adaptable force. 37 Kildens afsender er alene den britiske

forsvarsminister. Modtageren er Det britiske parlament (godkender) og det britiske forsvar (det

udførende organ). Formålet med kilden er at begrunde og gennemføre en planlagt forandring af

det britiske forsvar, med henblik på at fusionere fastansatte, deltidsansatte og frivillige soldater i et

samlet koncept. Kildens synvinkel er positiv i forhold til formålet med revisionen af

personelstrukturen. Kilden anvendendes alene som rygdækning fra praksisfeltet i forhold til

argumentation i analysen. Kilden er vedlagt som bilag 3.

1.8 Specialets struktur

Kapitel 1: Dette kapitel fastlægger specialets rammer og indkredser problemfeltet omkring

implementeringen af Totalstyrkekonceptet. Kapitlet argumenterer for tilblivelsen af

problemformuleringen, specialets formål, empirien, metodevalg og den indledende

teoriindkredsning. Kapitlets resultat er skabelsen af undersøgelsesdesignet for den videre analyse,

og diskussion af konklusionen.

36

Bilag 2 37

Bilag 3

Figur 4. Opbygningen af præsentations af DS9

14

Kapitel 2: Indledningsvis vil der gives en redegørelse for det teoretiske landskab for

forandringsledelse. Dernæst vil begrebet forandringsledelse blive defineret og operationaliseret i

forhold til de forskellige retninger indenfor forandringsledelse. Afslutningsvis vil der gennemføres

diskussion af valget af Huy’s model38 for forandringsledelse.

Kapitel 3: Dette kapitel vil være en præsentation af DS9 med henblik på at beskrive baggrund,

formål, styrende faktorer og konklusioner. Ligeledes vil Totalstyrkekonceptet blive beskrevet

sammen med implementeringsmodellen.

Kapitel 4: Analysedelen af specialet. Først vil valgte teoretiske model blive operationaliseret i

forhold til den efterfølgende analyse. Dernæst vil DS9 blive analyseret ud fra valgte teoretiske

perspektiver. Slutteligt vil der blive foretaget en diskussion af de fundne delkonklusioner.

Kapitel 5: Den samlede besvarelse af

problemformuleringen. Først vil de tre

arbejdsspørgsmål blive besvaret, som

sammenfattende giver den samlet besvarelse

af problemformuleringen. Sidst vil der blive

foretaget en perspektivering, der henholdsvis

reflekterer kritisk over specialet og

forfatterens faglige virke i forhold til

problemstillingen.

1.9 Validitet og Reliabilitet

1.9.1 Validitet

Validitet opfattes som sammenhængen mellem relevans og gyldighed, og i dette speciale er det

den anvendte teori og empiri, som dækker specialets samlede validitet. Grundlaget for specialet er

socialkonstruktivismen, herunder Huy´s forandringsteorier til analysen af DS9.

Socialkonstruktivismens udgangspunkt er, at verden er menneskeskabt, og specialet skal forsøge

at anskue deres verdensopfattelse39 ud fra deres produkter og svar. Huy´s forandringsteorier har

fokus på tiden, menneskelige handlinger, interesser og sociale mønstre i en forandringsproces, og

konsekvensen af DS9 er i sig selv et produkt af kompromiser, interesser og menneskelige

handlinger.

1.9.2 Reliabilitet

Graden af reliabilitet i dette speciale er solid, idet grundlag for analyserne kan reproduceres på et

vilkårligt tidspunkt og give samme resultater. Empirien, der i dette tilfælde er officielle dokumenter,

vil altid kunne undersøges på et senere tidspunkt med samme resultat. En fremtidig undersøgelse

vil dog have adgang til mere data end der for nuværende er til rådighed, idet ikke alle

underprodukter til DS9 er produceret endnu.

38

Huy 2001 39

Riis, Ole; “Samfundsvidenskab i praksis – Introduktion til anvendt metode”, 2005, s. 19.

Figur 5. Specialets struktur

15

2. PRÆSENTATION AF TEORIAPPARATET OG TEORIDISKUSSION

2.1 Formål

Formålet med dette kapitel er, at redegøre

dels for det teoretiske landskab for

forandringsledelse, og dels at beskrive

det valgte teoretiske perspektiv på

problemstillingen og operationalisere det i

forhold til analysen.

2.2 Forandringsledelse

2.1.1 Forandringens dimensioner

En forandring kan have mange dimensioner, og inden for den teoretiske litteratur, er der mange

tilgange til dimensionerne i en forandring. I dette speciale vil udgangspunktet være Cheneys40

kategoriseringsmodel, som identificerer seks forandringsdimensioner: grad, type, timing, årsag,

styring og intentionalitet. Forandringsdimensionerne er med til at afgøre, hvorledes en

forandringsstrategi sammensættes og gennemførelsen af implementeringen af forandringerne Der

er dog vigtigt, at der tages forbehold for, at enhver forandring bør opfattes individuelt, og kan

ændre karakter over tid.

Graden og dybden er et væsentligt udgangspunkt i klassificeringen af en forandring. En forandring

kan gå fra at være enkeltjusteringer i et delsystem, til at være revolutionerende omorganisering af

den samlede organisation. I organisationsteorien er der to begreber, der beskriver forandringer:

Førsteordens og andenordens forandringer. Førsteordens forandringer er trinvise tilpasninger der

løbende er nødvendige for organisations virke. Andenordens forandringer er når hele

organisationen ændres. Pettigrew betegner det som henholdsvis small og large scale changes, i

et kontinuum, hvor small scale changes er relative lette at implementere, og large scale changes

er komplicerede, strategiske forandringer.41

Typen henfører til indholdet af forandringen eller formålet. Teoretikeren Draft42 fremfører, at der er

fire typer forandring. Den første type er forandringer på baggrund af teknologi, og de følger

indførelsen ny teknologi medfører i en organisation. Den anden type er forandringer i

administration, herunder organisationsstruktur, policy, processer og kontrolregimer. Den tredje

type er forandringer af produktet. Den fjerde type forandringer er inden for HR, herunder ændring

af medarbejdernes holdninger og adfærd. Typerne af forandringer er indbyrdes afhængige og

påvirker hinanden i en forandringsproces, men der kan argumenteres for, hvilken af typerne der er

den drivende kraft i en forandringsproces. En alternativ måde at skelne typen af forandring på er at

sondre mellem en ændring af strukturen, eller kultur og værdier.43

Timing skal forstås som forandringer der varierer fra det kortsigtede og pludselige til de gradvise,

vedvarende og permanente forandringer. I denne dimension sondres der mellem en lav

forandringsintensitet, som giver handlefrihed uden hensyn til tidspres, og til en

forandringsintensitet der er høj, som foregår under tidpres og stiller krav til organisationens

40

Cheney et al., 2004. 41

Pettigrew, Andrew et al. (1992): ”Shaping Strategic Change”, London: Sage, 1992 42

Daft, Richard L. (2001): ”Organization Theory and Design”, seventh edition, South-Western College Press 43

Huy, 2001, s 604.

Teoriapparatet

Forandringens dimensioner Forandringens drivkraft Hovedretninger i forandringsledelse H. Q. Huy´s teoretiske model for planlagt forandring Operationaliseringen af valgte teoretiske model.

Figur 6. Specialets teorikapitlets opbygning

16

forandringsparathed. Det kan igen ses ud fra en position om, at organisationen transformerer sig

over tid i en kontinuerlig proces eller om organisationen befinder sig i en lang periode af stabilitet

afbrudt af episodiske forandringer. Tilgangene til denne dimension kan i stor grad afgøre, hvilken

form for forandringsledelse der skal vælges.

Årsagerne til forandringer i en organisation er tit initierede af strategiske ledelsesbeslutninger,

eksterne forhold, samfundsmæssige ændringer, spændingsfelter mellem mennesker eller i

forbindelse med forsøgsmæssige ændringer i delementer i organisationen. I forhold til årsagerne

har organisationen derfor to handlemuligheder, henholdsvis at være reaktiv eller proaktiv. Det er

derfor vigtigt at analysere sig frem til, hvilke påvirkningskræfter organisationen kan påvirke, og

hvilke der er udenfor organisations indflydelse.44

Intentionalitet er en sondring mellem om en forandring er planlagt eller om den opstår uventet. Den

sondring tilbageføres til forandringsteoriernes to hovedretninger inden for forandringsledelse,

henholdsvis den emagerende retning og den planlagte retning. Det der adskiller de to retninger er,

hvordan forandringer opstår, og hvorledes de styres.45 Senere i dette kapitel gennemgås de to

hovedteoretiske retninger nærmere.

Styringsdimensionen skal ses ud fra, i hvilken grad organisationen evner at styre en

forandringsproces. Denne dimension hænger sammen med intentionsdimensionen. Ledelsen kan

vælge at gennemføre en planlagt forandring, som kan styres og kontrolleres. Ledelsen kan også

lade forandringerne udvikle sig autonomt, og derved være emagerende. Såfremt en forandring

skal være planlagt bør ledelsen udarbejde en implementeringsplan, er forandringen derimod

emagerende, vil medarbejderne på alle niveauer blive inddraget i forandringsprocessen.

2.1.2 Perspektiver på forandringer i organisationer

I sidste afsnit blev Cheneys46 forandringsdimensioner afdækket, og det næste analytiske skridt er

at klarlægge perspektiverne på organisatoriske forandringer. Udgangspunktet er Dag Ingvar

Jacobsen´s 47 opstilling af fire forskellige motorer eller drivkræfter, hvorfra en

organisationsforandring kan anskues. Dag Jacobsens modeller tager udgangspunkt i Andrew Van

de Ven og Marshall S. Poole´s teoretiske undersøgelse af forandringer.48 Jacobsen definerer en

forandring som ”Et socialt system der går fra en tilstand til en anden”. Det er selve drivkraften der

gør, at et socialt system går fra en tilstand til en anden tilstand, som efterfølgende vil blive

afdækket.

Drivkraft 1 49 er den planlagte forandring af en organisation. Det er forandringer initieret af

mennesker på baggrund af erkendte problemer i organisationen. Det vil sige, at forandringen er

intentionel med et fastlagt mål. En planlagt forandring følger en sekvens, hvor der startes med en

erkendelse af et behov for forandring, herefter en løsningsfase/planlægningsfase, så

gennemførelsesfasen og til slut en evaluering. Problemområdet med planlagte forandringer er, at

organisationen består af mennesker, som ikke altid handler rationelt. Det gør det svært at nå

44 Daft, 2001. 45

Jacobsen, 2015. 46

Cheney et al., 2004. 47

Jacobsen, 2015. 48

Van de Ven, A. H. og M. S. Pool, Explaining Development and Change in Organizations. vol 20, 1995, s. 510 -540. 49

Jacobsen, 2015. s. 21.

17

ønskede effekter og opstiller mål ud fra en analytisk rationel tankegang. Modsat er denne motor

nem at starte, og derved opnå hurtige effekter for organisationen.

Drivkraft 2 50 er en forandring set som en del af organisationens livscyklus. På dette

forandringsperspektiv findes teoretikeren Henry Mintzberg, der er fortaler for, at en organisation

altid vil udvikle sig på en forudbestemt måde. Forandringen kan være planlagt eller emagerende,

men lige meget hvad, så er det en del af et deterministisk udviklingsmønster. Mintzbergs livsfaser

for en organisation er kreativitetsfase, ledelsesfase, delegeringsfase, koordineringsfase og

samarbejdsfase. I hver faseskift er der risiko for, at en organisation ikke overlever overgangen til

en ny fase. Det menneskelige valg ligger i at kunne navigere i forhold til at erkende behovet for

faseskift, og hvorledes dette udføres.

Drivkraft 351 ser forandringer ud fra et evolutionsperspektiv, hvor der sættes lighedstegn mellem

den menneskelige evolutionsteori og en organisations udvikling. Det centrale er, at verden opfattes

som et marked, hvor kun den organisation, der evner at tilpasse sig markedet, overlever. Det vil

sige, at en organisation er underlagt en form for darwinistisk udvælgelsesproces, hvor kun de

stærkeste organisationer overlever. Yderligere er der en tese om, at i enhver organisation er der

en kamp mellem stabilitet og forandring, dette kraftspil vil vanskeligøre en udvikling af

organisationen, og ledelsen skal kunne navigere i dette. Begreberne ses i teorien således:

Variation udvælgelse og opretholdelsen Problematikken inden for denne tilgang er, at forandringer

hovedsageligt sker ved at nye organisationer opstår og gamle dør. Forandringerne sker sjældent i

organisationen.

Drivkraft 4 52 er en forandring styret af en dialektisk proces og magtkamp, hvor forandringer

inspireres ud fra hegeliansk antagelse om, at de sker på grund af konfrontation mellem interesser.

Det vil sige, at enhver forandring er baseret i den korrelation i organisationen, som i tid og rum har

magten til at drive en forandring igennem. Det er derved magtkampen og den politiske agenda,

som er drivkraften i en forandring. Et eksempel er en virksomhed, som mangler arbejdskraft, her vil

medarbejderne have magten til at presse forandringer igennem i forhold til ledelsen. Det omvendte

ville være gældende, hvis der ikke manglede arbejdskraft. Problemet med denne tilgang er, at det

sjældent er det rationelle, som styrer forandringsprocessen, men hvem der har den endelige magt i

et givet tidsrum.

Drivkraft 5 53 ser forandringer som tilfældigheder, men indgår ikke i Van de Ven og Pool’s

undersøgelser. 54 Her sker forandringer når der tidsmæssigt er sammenfald af forskellige

strømninger i organisationen. Den centrale antagelse er, at mennesker/aktører mødes på en

beslutningsarena, hvor de medbringer idéer, problemer og løsninger. I dette perspektiv ses

organisationen i en kontinuerlig forandring præget af tilfældigheder. Løsninger bliver valgt ud fra,

hvad der er tilgængeligt på beslutningsarenaen og ikke nødvendigvis, hvad der er bedst. Der er tre

hovedkilder til forandringer i dette perspektiv. 1) at grupper eller individer selvstændigt tilpasser

eller justerer rutiner i det daglige arbejde, 2) at der bliver udskiftet personer i organisationen, som

50

Jacobsen, 2015. s. 24. 51

Jacobsen, 2015. s. 26. 52

Jacobsen, 2015. s. 33. 53

Jacobsen, 2015. s. 35. 54

Van de Ven, A. H. og M. S. Pool, 1995, s. 510-540.

18

ændrer relationer og interesser i organisationen, 3) en planlagt forandring, som bliver gennemført

ud fra personlige interesser og ikke ud fra relationelt bedst i forhold til det indledende

analysearbejde.

2.1.3 Teoretiske retninger inden for forandringsledelse

Efter at have afdækket, hvad en forandring består af, og hvilke kræfter der driver

forandringsprocessen, er det næste naturlige analytiske greb at se på de hovedteoretiske skoler

inden for dette område.

Inden for forandringsledelsen teoretiske landskab er der to hovedretninger55 som både konkurrerer

og komplementerer hinanden med deres teoretiske forklaring på forandring. Den traditionelle

retning er: at planlagte forandringer er en episodisk aktivitet, der iværksættes af

forandringsagenter – typisk topledere og eksterne konsulenter – for at kompensere for

organisationens manglende tilpasning til ændrede eksistensbetingelser. 56 Den konkurrerende

retning, der ser forandringer, som noget emagerende, defineres ved: et mønster af endeløse

modifikationer i arbejdsprocesser og social praksis. 57 Her står to forskellige fokus op mod

hinanden. I den planlagte forandring er fokus på, at organisationer består af objekter, individer,

strukturer, systemer og processer. I den emagerende forandring er fokus på arbejdsprocesser og

sociale mønstre, og forandringer som et dagligdags fænomen. I dette speciale er

hovedteoretikerne58 for den planlagte forandring K. Lewin, Weick og Quinn59 for den emagerende

skole.

Ovenstående kan ses som enten-eller terminologi, hvor der skelnes mellem enten stabilitet eller

forandring. Det ses også som en enten hård eller blød ledelse, centralisering eller decentralisering,

top-down eller bottom-up og ledelsesstyring eller medarbejderinddragelse, lineær eller cirkulær

tilgang til ledelsesperspektivet. Det er dog ikke den måde skolerne vil blive brugt i dette speciale,

men anvendelse vil være mere fleksibel, hvor de bedste kvaliteter fra hver skole inddrages. I dette

er også en af faktorerne for valget af teoretisk analysemodel, Huy, der primært anvender den

planlagte tilgang, men anerkender den emergerende tilgang, idet en planlagt forandring kan

bygges på en allerede emergerende forandring.

Den planlagte tilgang: En planlagt organisationsforandring kan defineres som ”en episodisk

aktivitet, der iværksættes af forandringsagenter – typisk topledere og eksterne konsulenter – for at

kompensere for organisations manglende tilpasning til ændrede eksistensbetingelser”. 60

Organisationen er bestående af objekter, individer, strukturer, systemer og processer. Den

planlagte ses i tre varianter, som er organisationsudvikling, redesign og strategisk

forandringsledelse. I den antagelse sætter man sig ikke tilfreds med den organisatoriske evolution,

men forcerer, former og styrer forandringen.

55 Jacobsen, D. I, 2015. s. 19 - 47 56

Vikkelsø, S. og Kjær, P. ”Klassisk og moderne organisations teori” Hans Reitzels forlag, 2014, s. 514. 57

Vikkelsø og Kjær, 2014, s. 515. 58

Schein, E. ”Kurt Lewin´s change theory in the field and in the classroom: Notes toward a model of managed learing”, Systems practice, vol. 9, 1996, s. 27-47. 59

Weick, K. og Quinn, R., ”Organizational Change and Development”, Annual Review of Psychology, vol. 50, 1999 s. 361-386. 60

Vikkelsø og Kjær, 2014, s. 514.

19

Denne skitsering af en planlagt forandring blev primært udviklet af Kurt Lewin i 1940erne, og var

den fremherskende tilgang til forandringer indtil 1980erne. Lewin brugte begrebet planlagte

forandringer til at sondre mellem forandringer, som bevidst var planlagt og forandringer, der opstod

grundet eksterne faktorer.61 Begrebet planlagte forandringer er primært en ledelsesstyret proces,

men i praksis skal der skabes et fælles ansvar for forandringerne mellem ledelsen og

medarbejderne. Det er organisationen, medarbejderne, som påvirke en forandring faciliteteret af

en forandringsagent.

Forandringsmodeller, som Lewin udarbejdede, antager, at en succesfuld ændring af en

organisations indeholder tre faser, som metaforisk symboliseres af en isterning. Indledningsvis

optøs en organisation eksisterende form på bagrund af et erkendt behov. Dernæst ændres

organisationen, så den bevæger sig fra dens nuværende form til et nyt stadie. Slutteligt fastfryses

organisationen i dens nye form. Ændringen sker bevist på baggrund af en strategisk beslutning af

ledelsen, med en forandringsagent som facilitator. Trinvist kan det opstilles jf. figur 7.

Lewins tretrinsmodel skal

opfattes, som en bred

forståelsesramme for en

forandringsproces. Modellens

nøglebegreber er styring,

analyse af problemet og

forandringsagenten er

eksperten. Processen er lineær, og indeholder en diagnose af

organisationen, en aktion og en evaluering. Et forandringsobjekt består af organisationen,

medarbejderne og forandringsagenten, og løsninger er baseret på en rationelle tankegang.

61

Burnes, Bernard (2004): ”Managing Change. A Strategic Approach to Organisational Dynamics”, fourth edition, Harlow: Prentice Hall, s. 267.

Figur 7. Lewins forandringsmodel

20

Den emagerende tilgang: I 1970´erne opstod der et alternativt syn på forandringsprocesser i

forhold til den strategiske og planlagte tilgang.62 Den nye skole anskuede organisationen ud fra

processer og forandringer som et

hverdagsfænomen, som udspringer

af praksis i organisationen og

medarbejdernes tilpasning af rutiner,

med henblik på at håndtere

omskiftelige vilkår, krav og

forventninger. Forandringer blev ikke

set som en aktivitet iværksat af en

ledelse, men som en episodisk hændelse der

angav et brud med organisationens nuværende

tilstand. Forandringer blev derimod anskuet som

værende kontinuerligt tilstedeværende i organisationen. Forandringsagenten skulle ikke

intervenere, men udspille sin rolle i netværk eller alliancer. Ændringsprocessen ses som værende

bottom-up eller horisontal i organisation, og ikke styret og top-down. Weick og Quinn beskriver

forandringer i en organisation som et mønster af endeløse modifikationer i arbejdsprocesser og

social praksis.63 Den emagerende retnings interventionsteori er modsat Lewin´s tretinsmodel, hvor

de bytter om på optøningsfasen og frysningsfasen for at fastholde det faktum, at organisationen er

i løbende forandring. Weick og Quinn ser den emagerende skoles tretrinsmodel således64 jf. figur

8.

Forandringer opfattes som løbende, sporadiske, dynamiske og opstår uforudsigeligt. Den optimale

organisation til at håndtere emagerende ændringer er fleksibel og mindre hierarkisk.

Forandringerne er fokuseret i de alliancer og relationer der skabes mellem individer og grupper,

og er derfor komplekse. De mest succesfulde organisationer er derfor de organisationer, der

hurtigst og bedst tilpasser sig omverdenens krav. Organisationen bliver derved opfattet som et

lærende system,65 og det mest lærende system overlever. Det vil igen sige, at jo mindre hierarkisk

en organisation er opbygget, jo hurtigere kan den omstilles på baggrund af læringen i bunden af

organisationen. Forandringerne forankres i organisationskulturen, således at medarbejderne bliver

forhandlingsvillige. Den emagerende skole opstiller fem faktorer for, at organisationen bliver

succesfuld i forhold til forandring66: Fleksible strukturer, kulturen er anker for forandringerne, læring

hos medarbejderne, ændret ledelsesadfærd og magt og politik. Organisationen er derfor mere

afhængig af forståelse af problemet end af løsning af problemet og detaljerede handlingsplaner.

Ledelsen og forandringsagenten skal skabe legitimitet forud for introduktionen af forandringer med

henblik på at skabe forståelse for forandringen og mindske modstanden hos medarbejderne.

2.1.4 Diskussion af teorierne

Forandringsledelsens to overordnede skoler, den planlagte og den emagerende, repræsenterer de

to yderpunkter indenfor dette felt. I den planlagte er det den rationelle opfattelse af forandringer,

der påstår at processen kan planlægges og styres ved en top-down tilgang. I den emagerende

62

Vikkelsø og Kjær, 2014, s. 514. 63

Weick, og Quinn, 1999. 64

Vikkelsø og Kjær, 2014, s. 515. 65

Burnes, Bernard: ”Managing Change. A Strategic Approach to Organisational Dynamics”, fourth edition, Harlow: Prentice Hall, 2004 s. 295. 66

Burnes, 2004, s. 298.

Figur 8. Den emagerende retnings interventionsteori

21

opfattelse ses forandringerne at være komplekse, ikke lineære, improviserede og ud fra en bottom-

up tilgang. I praksis er de to tilgange til forandring påvirket af hinanden, og selv en planlangt

forandringsproces vil ændres under processen, som reaktion på påvirkninger udefra, fra

medarbejderne, og utilsigtede opståede processer i organisationen.

I dette afsnit præsenteres Lewin’s tretrinsmodel, som repræsentant for den planlagte tilgang og

Weick og Quinn modsatte tretrinsmodel, 67 som repræsentant for emagerende skole. Lewin´s

model kritiseres ofte for ikke at medtage omverdens dynamikker i teorien, og alene basere

processen på en lineær tilgang. Modellen forudsætter en følt nødvendighed for forandring, og er

derfor i natur reaktiv. Det sidste store kritikpunk er, at når de tre faser er gennemført, så ses

forandringen som afsluttet. Spørgsmålet er om en organisation nogensinde finder en ligevægt,

som kan fastfryses eller om organisationen skal ses som en flydende masse der altid er i

bevægelse. Modsat er den emergerende tilgang et alternativt syn på forandring, som afspejler en

dynamisk verdensopfattelse, og hvor ledelsen er den optimale forandringsagent. Denne tilgang er

mere fleksibel, men lang vanskeligere at håndtere funktionelt.

Hverken den planlagte eller emagerende tilgang dækker hele spektret af forandringsprocesser.

Problemstillingen i dette speciale taler for en mere fleksibel tilgang, hvor der er elementer fra

begge skoler. Forandringen i DS9 er dog, som udgangspunkt, en planlagt forandring, idet det er en

plan for forandringen med tilhørende formål, indhold og tidplan.68 DS9 kan derfor forstås ud fra

Lewin´s tankegang. I dette teoretiske landskab af forskellige syn på forandringsledelsesteorier, er

det bedste bud på en mere omfattende analysemodel for problemstillingen, N. Q Huy´s tilgang i

artiklen : ”Time, Temporal Capability and Planned change”. 69 Huy´s udgangspunkt er den

planlagte skole, men tager højde for omverdens indflydelse, tidsparameteret, processernes

autonome indvirkning på forandringen. Modellen tager ligeledes virksomhedskulturen, værdier og

medarbejderne interne socialisering i betragtning. Huys model tager dog ikke højde for omfanget

af forandringsprocessen. Omfanget af forandringen er en væsentlig forudsætning for, hvorledes

en planlagt forandring vurderes. Forandringer kan nemlig tage form af en justering, reform eller en

revolution af organisationen. Til analysen af omfanget er valgt en klassifikationsmodel udarbejdet

af N. Q Huy og Mintzberg70 i artiklen ”The Rhythm of Change”.

I artiklen fremføres det, at al forandring skal måles op imod kontinuitet for at kunne forstå en

forandring. En forandring kan enten vær en dramatic change, som er en revolution af

organisationen, en systematic change som er en horisontal initieret forandring eller en systematic

and organic change som opstår fra græsrødder i organisationen. Lige meget, hvilken form for

forandring, der er tale om, vil der være faldgrupper og fordele, som forandringen skal forstås ud

fra.

2.3 H. Q. Huy´s model for analyse af implementering af planlagte forandringer

Modellen, som N. Q. Huy opstiller, for planlægning og håndtering af planlagte forandringer anskuer

forandring ud fra et ledelsesperspektiv. 71 Modellen foreskriver, at der er fire ideelle typer af

67

Vikkelsø og Kjær, 2014, s. 515. 68

Bilag 1. 69

Huy, 2001. 70 Huy og Mintzberg, 2003. 71

Huy, 2001.

22

interventionsstrategier, som med fordel kan anvendes i planlagte ændringer af organisatoriske

elementer. Interventionsstrategierne er Commanding, Engineering, Teaching og Socializing. Hver

strategi har sine fordele og ulemper, men kunsten består i at vælge timing, sekvensere og

kombinere, dem skræddersyet til hver planlagt forandring. N. Q. Huys model bygger videre på

Mintzbergs teoretiske arbejde, men tager også teoretiske betragtninger med fra den emagerende

skole. Det´ er særligt fra teoretikeren Pettigrew, og hans antagelser om forankring af forandringen.

På den måde præsenterer Huy en mere omfattende model for planlagte forandringer, som er

praktisk anvendelig og har et centralt fokus på tidsaspektet.

Forandringens dimensioner: Huy ser, at dimensionerne i en planlagt forandring er: tid, indhold,

proces, sekvensering og forandringsagenten er drivkraft.72 Tiden er en naturlig nedarvet del af

begrebet forandring, og vil altid være en faktor i tilrettelæggelsen og gennemførelsen. Indhold er,

hvad forandring består af, og graden af forandringens indvirkning på den nuværende organisation.

Processen er, hvorledes forandringen gennemføres. Sekvenseringen er en af de

justeringsmekanismer, som der kan arbejdes med i forhold til gennemførelsen af forandring. Dette

er hensigtsmæssigt, idet nogle organisationselementer kan ændres hurtigere end andre

elementer. En væsentlig antagelse er, at ændringer i formelle strukturer tager kortere tid end

ændringer i holdninger og værdier hos medarbejderne.

Tidopfattelsen: Ledelsens tidsopfattelse, i forbindelse med en forandringsproces, er væsentlig

idet den afgører allokering af ressourcer, prioriteringer, organisationens aktiviteter og timing af

valgte interventionsstrategier.73 I forhold til Huy’s model skal tiden opfattes som tidforståelsen hos

individerne, som er omfattet af forandringsprocessen. Tiden har ligeledes stor indflydelse på

forandringsbeslutningerne. En forandringsagent kan have et kort tidsperspektiv, og vælge aktioner

der giver umiddelbare resultater, og modsat for en agent med et lang tidsperspektiv. Agenten

balancerer tid i forhold til budskaber om mål, formål, værdier og holdninger, idet de har indflydelse

på indhold, timing, sekvensering og proces.

Tidskonceptet afgør kernen af organisationens problemer, og hvilke problemer der får

opmærksomhed og dermed løsningen af dem. Huy arbejder med to tidsbegreber:

Kvantitativ tid: Urtid, lineær tidopfattelse, målbar, penge og tid som et parameter for stress.

Kvalitativ tid: Ikke målbar, forskellige opfattelser af tidsbegrebet (tid står stille; tid går hurtigt,

når man har det sjovt, osv.)

En del teoretikere er af den overbevisning, at alle organisationselementer skal ændres samtidigt,

med henblik på at opnå den mest effektive forandringsproces. Organisationselementer defineres

ved at omfatte organisationens strategi, processer, strukturer, medarbejdere og kultur. Huy’s

model foreskriver, at det mest effektive er en opdeling af delforandringer i to grupper:

Håndgribelige (konkrete) forandringer

Uhåndgribelige (abstrakte) forandringer

Opdelingen er nødvendig, fordi de skal sekvenseres forskelligt i forhold til en forandringsproces. I

store planlagte forandringer er der tale om ændringer af formelle strukturer, allokering af autoritet i

72

Huy, 2001, s. 601. 73

Huy, 2001, s. 602.

23

Figur 10: Huy´s fire ideel interventionstyper

organisationen, nye systemer af delte holdninger og værdier, arbejdsprocesser og social

interaktion mellem medarbejderne.74

Hovedtilgangene til interventionsstrategier: Huy’s model arbejder med to hovedteorier for

gennemførelse af forandringer

i en organisation. Ledelsen

kan altså gennemføre en

forandring jf. hhv. teori E eller

O, men det er formålet med

forandringen, der bestemmer

valget og rækkefølgen af

interventionstyperne jf. figur 9

Forandringsagentens rolle er at balancere de organisatoriske elementer i forhold til teori E eller O

og Huy angiver, at der er ud fra teori E og O er fire ideelle interventionstyper, hvorved ledelsen kan

iværksætte en planlagt ændring i en organisation. De fire interventionstyper er75 jf. figur 10

Disse interventionstypen kan ske samtidigt, sekventielt

eller efterfølgende hinanden. Såfremt de kombineres

korrekt, kan der skabes mere accept og længerevarende

resultater.

Interventionstypen Commanding er en befalet ændring

ide formelle organisationsstrukturer. 76

Forandringsprocessen gennemføres som en militær

operation, hvor formålet er givet af eksterne faktorer. Kvantitativ tid styrer processen frem mod et

mål om opnåelse af et overlegent økonomisk resultat. Interventionstypen har en top-down tilgang

med strategisk planlægning, eksterne konsulenter og forandringsagenten er en leder. Fordelen

ved denne tilgang er, at den hurtigt skaber resultater. Ulempen derimod er, at resultaterne

sjældent fører til vedvarende ændringer i holdninger og værdier i organisationen. Den

kommanderende tilgang kan give succes, men den kan ikke stå alene, hvis resultaterne af

forandringen skal være vedvarende.

Interventionstypen Engineering er en analytisk baseret forandring af organisationen. Forandringen

sker med henblik på at ændre arbejdsprocesserne og derved skabe en konkurrencedygtig

organisation. Praktiske eksempler på en Engineering tilgang er just-in-time og lean-konceptet.

Medarbejderne er en del af maskineriet, og kan derved optimeres og justeres i forhold til

arbejdsprocesserne. Forandringsagenten er en analytiker, som alene ser på processer og ikke

individerne i organisationen. Fordelen ved denne interventionstype er, at den kan skabe hurtige

økonomiske resultater inden for isolerede enheder i organisationen på en mellemlang tidshorisont.

Ulempen er, at resultaterne ikke nødvendigvis spreder sig til den øvrige del af organisationen.

74

Huy, 2001, s. 603. 75

Huy, 2001, s. 604-605. 76 Huy, 2001, s. 604.

Figur 9. Huy´s hovedteorier for gennemførelse af en planlagt forandring.

24

Problemet er, at interventionstypen ikke ændrer holdninger og værdier, og forandringsagenten

relaterer sig til medarbejderne, og forandringen derfor ikke rodfæstes i organisationen.77

Teaching, som interventionstype, er baseret på at skabe resultater i organisationsændring ved at

ændre i medarbejdernes holdninger. Medarbejderne er aktive i denne tilgang i modsætning til

Commanding og Engineering. Forandringsagenten anvender den lærende tilgang i forhold til

medarbejderne, og i processen ændres medarbejdernes fundamentale holdninger. Målet er at

skabe et miljø, hvor individet er i centrum, i et åbent innovativt klima, og derved skabe en

konkurrencedygtig organisation. Ulemperne er, at individuel forbedring af medarbejdende ikke

nødvendigvis fører til en kollektiv forbedring af hele medarbejderstaben. Ændringerne sker

løbende og på mellemlang og lang sigt.78

Socializing, som interventionstype, referer til forandringsagentens aktioner for at forøge de sociale

relationer i organisationen. Dette sker for at optimere organisationens evne til opgaveløsning.79

Socialiseringstilgangen forholder sig til social tidsopfattelse, som det dominerende koncept i en

forandring. Medarbejderne skal blive mere produktive igennem sociale arrangementer, som skaber

samhørighed og medansvarsfølelse for organisationen. Forandringsagenten skaber sociale

begivenheder, som har til formål at øge medarbejdernes selvmotivation. Denne interventionstype

har et langsigtet perspektiv, og resultaterne kommer når medarbejdernes indre værdier er

ændret. 80 Forandringen i organisationen er derfor set ud fra et bottom-up perspektiv, og

forandringsagenten er en rollemodel for medarbejderne. Ulempen ved denne tilgang er, at den kan

fjerne et kollektivt fokus på arbejdet, behøver mange ressourcer og tager meget lang tid at

gennemføre.

Sekvensering, timing og kombination af interventionstyperne tager udgangspunkt i, at hver

forandringsproces er unik og derfor har en egen rytme. Succesen i en forandringsproces, skal

findes i den rette kombination, sekvensering og timing af interventionstyperne i forhold til hinanden

og i konteksten for forandringsprocessen. For at forstå en forandringsproces, så er det derfor

nødvendigt, at identificere, hvilke interventionstyper er i spil. Interventionstyperne er kun den ene

analysevinkel på en forandringsproces. Det er ligeledes vigtigt, at identificere omfanget af en

forandring for virkelig at forstå den. Dette giver Huy’s model ikke svaret på, og derfor har Huy

sammen med Mintzberg opstillet en model for, hvorledes en forandring klassificeres i forhold til,

hvorledes den påvirker en organisation.

Forandringens omfang og indflydelse på organisationen: En forandring bør ses i forhold til,

hvilken indflydelse den har på den eksisterende organisation. Uden denne indsigt vil den ikke

kunne forstås fuld ud.81 Mintzberg og Huy har derfor opstillet en model for klassificeringen af

forandringer, som ser forandringen som værende enten dramatisk, systematisk eller organisk:

Revolution: Dramatiske forandringer er revolutionære i sin natur, og er drevet fra toppen af

organisationen82 og underopdeles således:

77

Huy, 2001, s. 606- 607. 78

Huy, 2001, vol. 26, s. 607 – 608. 79

Huy, 2001, s. 608. 80

Huy, 2001, s. 609. 81

Huy og Mintzberg, 2003. 82

Huy og Mintzberg, 2003, s. 80-81.

25

Drevet revolution, hvor drivkraften er en stærk leder og der er et udgangspunkt, hvorfra

revolutionen spreder sig til resten af organisationen.

Formet revolution er, hvor allerede emagerende forandringer sættes i system af ledelsen,

med henblik på at opbygge en ny adfærd og introducere en ny lære i forhold til

medarbejderne.

Udfordringen ved revolutionen er konsolideringen af de opnåede resultater og skabelsen af en

længerevarende effekt.

Reform: Systematiske forandringer er reformatoriske, fokuserede og ofte drevet af ny

teknologi.83 Det kan underopdeles således:

Planlagt reform er en ændring af sociale systemer på en ordnet måde.

Uddannet reform er at skabe en atmosfære af innovation mellem medarbejderne. Dette

muliggør at stille spørgsmål ved alle arbejdsgange med henblik på at øge produktiviteten.

Energized reform er en systematisk ændring af arbejdsgangene uden en større vision, men

alene for at reducere omkostninger i produktionen.

Fornyelse: Organiske forandringer opstår fra græsrødderne i organisationen, er fragmenterede

og et modspil til den eksisterende autoritet:84

Nødvendig fornyelse er forandringer som medarbejderne selvstændigt iværksætter på

baggrund af interne eller eksterne kriser.

Vedvarende fornyelse er løbende forandringer af arbejdsprocesserne iværksat af

medarbejderne.

Drevet fornyelse er innovative forandringer drevet frem af en rollemodel der, via sin

inspiration af medarbejderne, skaber forandringer fra græsrødderne.

Dramatiske og revolutionære forandringer skaber gode historier, men sjældent vedvarende

forbedringer af organisationer. Virksomhedsledelser skal dog ikke undgå at gennemføre

revolutionære fornyelse. Det der bør gøres er at underbygge forandringer, som opstår fra

græsrødderne, og gøre dem til fundamentet for revolutionen. Det skaber vedvarende forandringer,

accept og succes85.

2.4 Operationalisering af Huy’s model i forhold til analyse af DS9

Formålet med dette afsnit er at

operationalisere Huy’s model for analyse af

planlagte forandringer i forhold til specialets

analyse af DS9. Det gøres ved

indledningsvist at opstille en overordnet

struktur for analysen, herefter designe en

analysemodel og afslutningsvis definere

specifikke punkter til brug i analysen.

83

Huy og Mintzberg, 2003, s. 82. 84

Huy og Mintzberg, 2003, s. 82 -84. 85 Huy og Mintzberg, 2003, s. 84.

Figur

11:Analysepunkterne

26

2.4.1 Analysestruktur

For at opnå forståelse af den planlagte forandring, som DS9 er, så er det nødvendigt at

operationalisere Huy’s model. Analysen vil blive gennemført ud fra Huy’s 6 parametre, som gøres

til analysepunkter86 . Analysepunkterne vil punktvis blive holdt op imod DS9, og hvad teorien

foreskriver giver succes i en forandring. Analysepunkterne, som undersøges er jf. figur 11.

For at opnå en større forståelse af forandringsprocessen i DS9, vil Mintzberg og Huy’s87 model for

klassificering af forandringer blive inddraget i analysen, med henblik på at anskueligøre

forandrings indflydelse på organisationen.

Delkonklusionerne fra hvert analysepunkterne vil blive diskuteret i forhold til hinanden i slutningen

af analysen. Det væsentlige er at afdække resultaternes påvirkning af strategiens implementering.

Specielt vil der være fokus på modrettede, understøttende og direkte negative effekter af

resultaterne. Ud fra sammenfatningen af analyseresultaterne besvares i konklusionskapitlet de

opstillede arbejdsspørgsmål, og derved problemformuleringen.

2.4.2 Analysemodel

Modellen, hvorpå de enkelte

analysepunkter behandles, tager

udgangspunkt i Stephen Toulmins 88

argumentationsmodel, som beskriver

argumenters bestanddele og er et effektivt

redskab til at opstille en påstand. I dette

tilfælde vil argumentationsmodellen blive

anvendt til at opstille delkonklusioner for

hvert analysepunkt. Toulmins 89

argumentationsmodel er valgt idet den

giver stringent struktur, som logisk føre

frem til de respektive delkonklusioner.

Analysen af hvert analysepunkt struktureres således:

Belæg: Det vil blive skabt fra af observation i DS9.

Hjemmel: Hjemmel findes teoretisk i Huy’s model for planlagte forandringer og i Huy og

Mintzbergs klassifikation af forandringer.

Rygdækning: Hentes fra praktiske erfaringer i England.

Påstand.: Er selve delkonklusionen, som skabes ud fra observation og teori

Styrkemarkør: Er styrker eller forbehold for påstanden.

Gendrivelse: Overvejelser over, hvor påstanden ikke holder stik.

86

Huy, 2001, s. 610-611. 87

Huy, 2001, s. 611. 88

Rienecker, L., Jørgensen, P., S., ”Den gode opgave”, samfundslitteratur, 2012, 4 udgave, s. 300 89

Rienecker, Jørgensen, 2012, s. 300.

Figur 12: Specialets analysemodel for analysepunktern

interventionstyper

27

2.4.3 Analysepunkter

I det følgende afsnit vil de syv analysepunkter, der anvendes i analysekapitlet, kort blive

præsenteret. Formål er at definere og afklare hvert enkelt analysepunkt i forhold til, hvorledes det

praktisk anvendes i analysen.

Indholdet i forandringen: Formålet med dette punkt er at afdække indholdet i forandringen, og

hvilken interventionstype der er valgt DS9.90 Analysen af dette analysepunkt vil bliver underopdelt

således:

Forandringen: Er det en episodisk eller kontinuerlig forandring?

Forandringen: Hvorledes skal de håndgribelige91 og abstrakte elementer92 forandres i forhold til

hinanden?

Tidsopfattelse i processen: Her er formålet at afdække, hvilken tidsopfattelse der driver

forandringen. Tidopfattelsen vil analyseres på følgende måde:93

Koncept af tid i forandringsprocessen: Kvantitativ eller kvalitativ.

Hvad påvirker tidopfattelsen: Den rytme, som organisationen synkroniserer sig selv efter.

Eksterne faktorer, arbejdsprocesser, individuelt tidsopfattelse eller tidopfattelse imellem

individer.

Tidshorisonten og tempoet for forandringen: Det vil sige kort, mellem eller lang. Hurtigt,

moderat eller gradueret.

Metafor for organisationen: I dette punkt analyseres, hvorledes designerne af DS9 og

medarbejderne i den organisation opfatter organisations. Metaforen for organisationen skal passe i

forhold til den valgte interventionstype med henblik på at skabe succes i processen.94 Punktet vil

blive analyseret således:

Organisation, for eks.: urværk, maskine, vidensmiljø eller en organisme.

Individerne i organisationen: Topledelsen er operatører – medarbejdere er tandhjul; analytikere

og arbejdere; Lærere og elever; et socialt og værdibaseret fællesskab.

Sammenfatningen af dette vil pege på en ideel interventionstype. Vilkåret i dette målepunkt er

at der er en fælles opfattelse af organisationen mellem ledelse og medarbejdere.

Formål med forandringen: Punktet skal afklare, hvad det mulige formål med

forandringsprocessen er. Dette kræver, at analysen både afdækker det umiddelbare formål og den

endelige effekt af forandring. Analysepunktet vil vise, om der er sammenhæng med valgte

interventionsteori, den ideelle interventionsteori og formålet med DS9. Det vil blive gjort af to

omgange:

Mål med forandringen

Ideel tilstand i organisationen efter forandringen

90

Huy, 2001, vol. 26, s. 604. 91 Struktur og processer. 92 Kulturer, holdninger, værdier og sociale relationer. 93

Huy, 2001, s. 610. 94

Huy, 2001, s. 611.

28

Interventionsteori: 95 I dette punkt analyseres grundlaget for udarbejdelsen af

forandringsprocessen. Grundlaget angiver, hvilken interventionstype som er hensigtsmæssigt, og

det kan igen holdes op mod teorien. Det gøres på følgende måde:

DS9 er resultatet af: Strategisk planlægning, analyse af arbejdsprocesserne, resultat af delt

viden eller resultatlæring opstået i organisationens grupper.

Forandringsagent: 96 Analysepunktet anvendes til at finde frem til den formelt udpegede

forandringsagent i DS9, og holde resultatet op mod, hvem de eksisterende forandringsagenter i

organisationen er, og hvad teorien anbefaler i forhold til interventionstypen. Det gøres trinvist

således:

Forandringsagentens rolle: Hvem udpeges i DS9, og hvem bør det teoretisk set være?

Forandringsagentens aktioner: Hvilke tiltag er tiltænkt, at forandringsagenten skal udføre, og

hvilke anbefales teoretisk?

Forandringsagentens identitet: Chefen, rollemodellen, konsulenten, osv.

Omfanget af forandringen:97 Afslutningsvis analyseres analysepunktets omfang af forandring, som

kan vise, hvor stor indflydelse forandringen har på organisationen, og hvilke forudsætninger der

bør være til stede:

Klassifikation af forandringen: Dramatiske, systematiske eller organiske forandringer.

Drivkraften og nødvendigheden af forandringen.

Metafor for forandringen: Revolution, reform eller fornyelse.

Resultatet af klassifikationen af forandringerne vil vise, om der er sammenhæng mellem DS9’s

intention, grundlag og udfordringer i processen.

95

Huy, 2001, s. 611. 96

Huy, 2001, s. 611. 97

Huy og Mintzberg, 2003.

29

Figur 13: Tidsforløbet i DS9 processen

3. PRÆSENTATION AF DS9

3.1 Formål

For at give læseren en indsigt i DS9, gives i dette kapitel en overordnet præsentation af strategien,

grundlaget for dens tilblivelse, de overordnede anbefalinger, Totalstyrkekonceptet og konklusioner.

Kapitlets formål er at præsentere DS9 forud for analyse af strategien i kapitel 4.

3.2 Baggrund og erfaringer

DS9 er fremkommet på baggrund af aftalen på forsvarsområdet 2013-17, hvor der står:

”Reserveofficerer og øvrigt personel af reserven udgør både en vigtig personelreserve for

Forsvaret og Hjemmeværnet – herunder i forbindelse med Forsvarets internationale engagement –

og en værdifuld kapacitet, der kan være med til at styrke tilknytningen mellem Forsvaret og det

øvrige samfund. Anvendelsen af reserveofficerer og andet personel af reserven fortsættes derfor i

den kommende forligsperiode”.98

”Der iværksættes en analyse af den fremtidige anvendelse af personel af reserven i dansk forsvar.

Analysen skal inddrage erfaringer fra internationale missioner, og der skal tages udgangspunkt i

en effektiv ressourceudnyttelse. Analysen forelægges forligskredsen i foråret 2014.”99

Formålet med strategien er at bidrage til effektivisering af Forsvarets og Hjemmeværnets løsning

af opgaver og styrke de operative kapaciteter i Forsvaret.100 Strategien skal derved føre til en

fleksibel anvendelse af den samlede personelstyrke, bestående af fastansatte, reserven, frivillige

og private firmaer. De strategiske rammer for strategien er, at den skal financierers inden for det

eksisterende budget, implementeres i 2017, men der er til gengæld intet provenukrav. En af

grundene til DS9, er formodentligt, at

erfaringer har vist, at Forsvarets

opgaveportefølje ikke kan løses af den

eksisterende fastansatte struktur, og

politikerne ikke ønsker at tilføje ekstra

midler. DS9 muliggør, at antallet af

soldater kan tilpasses efter behov ved

hjælp af systematisering af

deltidskontrakter, deltidsansættelser og

rådighedskontrakter.

Flere lande i Europa har allerede indført

et lignende system, med henblik på at skabe et

mere fleksibelt, større og mere effektivt forsvar uden

forøgelse af forsvarsbudgettet. DS9 er derfor inspireret af erfaringer fra Canada, Australien,

98

Bilag 1, s. 1. 99

Bilag 1, s. 1. 100

Værnfælles Forsvarskommando, ”Fakta blad-Forsvarets og Hjemmeværnets strategi for Hjemmeværnets frivillige og personel af reserven”.

30

Sverige, Norge og især England.101 Det engelske koncept FR 2020 har dog to væsentlige forskelle

fra DS9. Først blev der tilført ekstra 32 milliarder kroner til implementeringen, og dernæst valgte

England at nedlægge den eksisterende reserve og Territorial Army (det engelske hjemmeværn) og

samle hele personelstyrken integreret i én organisation.102

Udarbejdelsen af DS9 bliver varetaget af en styregruppe bestående af chefen for personalestaben

i Forsvarskommandoen, de tre værnstabschefer, stabschefen for Hjemmeværnet og en sekretær.

Ydermere blev der nedsat en implementeringsorganisation bestående af syv underarbejdsgrupper,

som hver behandlede seks tiltag i DS9, samt styring- og koordinering af underarbejdsgrupperne.

3.3 Overordnede faktorer, anbefalinger og konklusioner

DS9 indeholder fire faktorer, som skal tages i betragtning i forhold til sammensætningen af

Totalstyrkekonceptet. Faktorerne er beredskabstiden, hyppigheden i opgaveløsningen, varigheden

og de militære kompetencer.103 Jo større krav der er til disse faktorer, jo mindre er det relevant at

benytte reservepersonel, frivillige eller civile, og derved øges antallet af fastansatte.

For at opfylde formålet med DS9 opstilles der nogle overordnede konklusioner og anbefalinger.

Anbefalingerne skal føre til en effektiv ressourceudnyttelse af de frivillige i Hjemmeværnet og

personel af reserven i Forsvarets opgaveløsning. Konklusionerne er:

Personelreserven104 skal indgå som et betydeligt element i Forsvarets opgaveløsning

Der skal implementeres et Totalstyrkekoncept, hvor personelstyrken opdeles i fuldtidsansatte,

deltidsansatte, personer på rådighedskontrakter og frivillige.

Lokal forankring af Totalstyrkekonceptet, hvilket betyder, at de brugende enheder kobles

tættere sammen med personelreserven. I praksis er det deltidsansættelser i specifikke

stillinger. De frivillige forankres stadig i Hjemmeværnet, men der knyttes et tættere samarbejde

med resten af Forsvaret.

Integreret anvendelse i opgaveløsningen. Det vil i praksis sige, at den samlede

personelreserve skal indtænkes i opgaveløsningen af alle Forsvarets opgaver.

Et fælles uddannelsessystem: Alle i personelstyrken skal have en fælles

uddannelsesbaggrund. Det vil praksis sige, at reservepersonel og frivillige skal have samme

uddannelsesbaggrund.

Deltidsansættelser: I fremtiden vil der kun være tre kontraktformer: fastansættelse,

deltidsansættelse105 og frivillig.

Samarbejde med civile arbejdsgivere: Jo højere forpligtigelser i forbindelse med

kontraktbindinger og opgaver, des mere fleksibel vil personelreserven civile arbejdsgiver

nødvendigvis være.

101 Bilag 1, s. 29-37. 102 Bilag 3. 103

Bilag 1, s. 4. 104

Personelreserven består af de frivillige i Hjemmeværnet, Reservepersonel med rådighedskontrakter og i nogle tilfælde tilknyttede civile firmaer. 105

Formodentligt kontrakter på 3, 6 og 12 måneder. Yderligere vil der være en 0 kontrakt, hvor personellet er fropligtigt til at deltage i nogle få uddannelsesaktiviteter om året. Sidst kan personel blive frivillige i Hjemmeværnet.

31

3.4 Totalstyrkekonceptet

Målet med Totalstyrkekonceptet er, at

Forsvaret altid skal have den mest

hensigtsmæssige og relevante

sammensætning af fastansatte,

reservepersonel og frivillige i forhold til

opgaver. 106 På det lokale niveau baseres

Totalstyrkens sammensætning ud fra en

analyse af operative opgaver, de nødvendige

personelkapaciteter og den rådige lønsum.107

3.5 Anvendelse

DS9 foreskriver tre modeller, hvorpå

personelreserven integreres i de stående

styrker af fastansatte:108

Strukturel integration: Enkelpersoner fra personelreserven indgår i en enhed af fastansatte. Det

kunne være stabsofficerer eller specialister, som anvender civile kompetencer.

Vertikal integration: Underenheder bemandet med personel fra reservepersonellet indgår i en

samlet enhed med underenheder af fastansatte. Et eksempel er en deling af frivillige, på

tidsbestemt kontrakt til

bevogtningsopgaver i en international

mission (ISAF modellen).

Horisontal integration: En samlet

enhed der består af personel fra

personelreserven. Der har i den

seneste tid være to eksempler på

dette, nemlig grænsekontrolsenheden

(som opstilles af frivillige på kontrakt

og indsættes af Politiet) og en

bevogtningsdeling bestående af

frivillige indsat i Kosovo.109

3.5 Grundlaget for totalstyrken

Forsvarets totalstyrke er grundlaget for Totalstyrkekonceptet og består af:110

Fastansatte, Miltære: 15.034 personer111 Fastansatte, Civile: 4.877 personer112

Reserven: Styrken består af ca. 1.000 personer, som leverer ca. 100 årsværk til Forsvaret om

året. Fordel ved denne kategori er, at den er meget veluddannet, men ulempen er, at kun ca.

200 personer er under 30 år.

106

Bilag 2, s. 2. 107

I ISAF opstillede Hjemmeværnet frivillige enkeltpersoner til staben og hele enheder til bevogtningen og bemanding af hovedvagten. 108

Bilag 2, s. 8. 109

Opstilles af Hjemmeværnet og indsættes af Forsvaret. 110

Forsvarsministeriets Personelstyrelse. 111

FPS hjemmeside – HR tal. 112

FPS hjemmeside – HR tal.

Figur 14: Totalstyrkekonceptet

Figur 15 Anvendelsen af Totalstyrken

32

Frivillige: ca. 1.000 personer 113 ud af 47.000, som kan leve op til kravet om

militærbasisuddannelse.

Totalstyrken er ikke samlet i en ministeriel styrelse, men i seks forskellige styrelser, som hver for

sig skal levere personel til Forsvarets Totalstyrkekoncept. Yderligere er det kun en mindre del af

personelreserven, som har højt nok uddannelsesniveau til at indgå i Totalstyrkekonceptet. Der er

derfor en stor uddannelsesbyrde inden det reelle grundlag er skabt.

3.6 Strategiens betydning

Strategien er først og fremmest rettet mod reservepersonellet og de frivillige i Hjemmeværnet med

en fortid i Forsvaret. De resterende ca. 46.000 frivillige vil kun i begrænset omfang blive ramt af

tiltagene, idet de mangler Forsvarets basisuddannelse.

Hovedtanken i strategien er en decentralisering af ansvaret, så det er den lokale chef der selv

sætter holdet ud fra opgaven og den rådige lønsum. Det fordrer en mere fleksibel tilgang

personelstrukturen, hvor det er kompetencer og erfaring der afgører, hvem der får jobbet.114

Totalstyrkekonceptet anviser principper og tilbyder redskaber, der er konstrueret ud fra

udenlandske erfaringer under hensynstagen til den danske politiske vilje,

personelforudsætningerne og ressourcerne. DS9 kan give Forsvaret større dybde og mere

slagkraft, men først om 10-20 år, idet konceptet skal forankres, personer skal uddannes og

herefter rekrutteres efter de forlader Forsvaret.

3.7 Rekruttering

Afskaffelsen af tjenestemandsansættelser i Forsvaret kan skabe et grundlag for rekruttering til

Totalstyrken. Den centrale forudsætning for rekruttering er, at flere medarbejdere vil skifte mellem

fastansættelse i Forsvaret og ansættelse i det civile, som en naturlig kompetenceudvikling og

karriere.115 Desuden vil flere opgaver blive løst af civile firmaer på baggrund af erfaringer fra blandt

andet USA og England. Overordnet skal der rekrutteres blandt nedenstående grupper:

Den eksisterende reserve

De frivillige, der som minimum har gennemført Forsvarets basisuddannelse

Personer der har været ansatte i Forsvaret eller tidligere værnepligtige

Fastansatte der søger ud af Forsvaret, personer der afslutter korttidskontrakter og hjemsendte

værnepligtige

Og ca. 20 % af den samlede styrke skal besættes af personel fra private firmaer.

113

Hjemmeværnets frivillige tæller i alt 47.000, men 31.000 er i reserven og ca. er 16.000 aktive. Ud af de aktive lever kun ca. 1.000 frivillige op til de krav DS9 stiller til det militær personel i Totalstyrkekonceptet. (kilde: DeMars SAP) 114

Bilag 1, s. 62-64. 115

Bilag 1,s. 64.

33

3.8 Implementeringsplanen

Fra sommeren 2017 og frem til udgangen af

2017 implementeres Totalstyrkekonceptet i

DS9. Den detaljerede implementeringsplan er

endnu ikke godkendt, men

hovedretningslinjerne er jf. figur 16 116 og

udledt af bilag 1

116

Bilag 1, s. 85-88.

Figur 16: Implementeringsplanen for Totalstyrkekonceptet

34

4. ANALYSE AF DS9

4.1 Formål

Kapitlets formål er at analysere DS9 via de operationaliserede analysepunkter fra Huys´ model for

analyse af planlagte forandringer117 og Huy, N. Q. og Mintzbergs model118 for klassificering af

omfanget af en forandring, som beskrevet i kapitel 2. Herved søges at udlede delkonklusioner, der

efterfølgende kan diskuteres og vurderes, og kan give forklaringskraft til problemformuleringen.

4.2. Forandringens indhold

Forandringens indhold beskriver et

analysepunkt, der fokuserer på om

forandringen er episodisk eller kontinuerlig.

Derefter afklares om det er en eller flere af

elementerne: strukturer, processer, værdier

eller sociale relationer, der ændres.

Afslutningsvis ses på sekvenseringen i

forandringen af elementer holdt op imod teori og andre erfaringer. Samlet vil besvarelse af

analysepunktet skabe forståelse for forandringen i DS9, for senere at kunne vurdere valgte

interventionstype og give et bud på den ideelle interventionstype.

4.2.1 Observation

Det første spørgsmål til DS9 er, om forandringen er episodisk eller kontinuerlig? DS9 kan opfattes

som en episodisk forandring, idet den skabt på baggrund af en politisk beslutning og en

efterfølgende strategisk analyse.119 Det kan ydereligere ses som en episodisk forandring, idet det

er første gang siden 1849 ved indførsel af værnepligten120 og 1949 oprettelse af Hjemmeværnet,

at personelstrukturen er blevet væsentligt forandret.

Forandringens indehold kan overordnet ses som en ændring af organisationens HR-processer.121

DS9 berører alene oprettelse og bemanding af deltidsstillinger og ikke organisationsstrukturer. Der

er ingen anbefalinger i DS9, som foreskriver undervisning af personellet i det nye HR-koncept, en

ændring af værdigrundlaget eller aktion som skal fremme socialisering mellem personel i de

forskellige ansættelsesformer.

Sekvensering mellem håndgribelige og abstrakte elementer i forandringen kan ikke observeres i

DS9. Umiddelbart kan der udledes, at DS9 alene ændrer de håndgribelige elementer

(processerne), og forventer organisationen selvstændigt tilpasser sig det abstrakte (værdier og

sociale relationer).122

117

Huy, 2001, s. 610. 118

Huy, og Mintzberg, 2003. 119

Bilag 1, s. 1. 120

Aarhus Universitet, http://danmarkshistorien.dk/leksikon-og-kilder/vis/materiale/indfoerelse-af-almindelig-vaernepligt-1848-49/ 121

Bilag 1, s. 85 - 87. 122

Bilag 1, s. 85 - 88

Spørgsmål til empirien

Hvilken slags forandring er DS9? Hvad forandres i organisationen? Hvorledes forandres organisationen?

Figur 17: Disposition til analysen af forandringens indhold

35

4.2.2 Teoretisk hjemmel

Der er flere forhold fra observation af forandringens omfang, som ikke følger Huy´s model for

planlagte forandringer. 123 Indledningsvis bør der ved en episodisk forandring først ændres i

organisationens strukturer, så de kan håndtere de nye arbejdsprocesser. Når strukturer og

processer er ændret, bør værdier og sociale relationer ændres med henblik på accept af

forandringen. Det kan gøres sideløbende, eller i direkte forlængelse af forandringen af strukturer

og processer. En forandring af processer alene, kan føre til at strukturen ikke kan håndtere DS9 og

afgive ressourcer mellem de statslige styrelser, og at fastansat personel ikke accepterer

deltidsansat personel med et andet værdigrundlag.

4.2.3 Erfaringsmæssig rygdækning

Ved Totalstyrkekonceptets indførelse i England, valgte de først at ændre strukturerne ved at samle

alle styrelser i en stor styrelse. Dernæst ændrede de HR-processerne og sideløbende arbejdede

de på at ændre værdier og det sociale sammenhold for at inddrage deltidsansatte i den

eksisterende korpsånd.124 Det er individet, i FR 2020, som er det centrale i forhold til processerne,

værdierne og det sociale fundament. Den nye reserves integration i den eksisterende korpsånd og

narrativ er nøglen til succes.125

4.2.3 Styrkemarkør

Indholdet af forandringen beskrevet i DS9 adskiller sig betydeligt fra, hvad teorien foreskriver er

hensigten. Idet der kun ændres på et håndgribelig forandringselement, nemlig processerne.

Teorien og erfaringerne peger på, at det er nødvendigt også at ændre strukturer, værdier og det

sociale aspekt. Der er derfor en stor sandsynlighed for, at indholdet af forandringen i DS9 ikke kan

opfylde sit formål, og det kan påvirke organisationen negativt.126

4.2.4 Gendrivelse

Det kan fremføres, som modargument, at statslige styrelser ikke har egeninteresser og derfor ikke

vil modarbejde at aflevere personelressourcer til andre styrelser. På den måde vil organisationen

automatisk tilpasse sig de nye processer. Det kan ligeledes påstås, at værdier og sociale relationer

opstår gennem fælles erfaringer, og derved skabes korpsånden ikke gennem

ansættelsesforholdet, men gennem fælles opgaveløsning.

4.2.5 Delkonklusion

Det kan konstateres, at den episodiske forandring, som DS9 er, afviger meget i forhold til, hvad

teorien foreskriver og erfaringerne viser er hensigtsmæssigt i forhold til tilgangen og

sekvenseringen af forandrings indhold og implementering. DS9 omfatter alene arbejdsprocesser,

og ikke strukturer, værdier og de sociale relationer. Der er derfor en betydelig risiko for, at

strukturen ikke kan håndtere konceptet, og der ikke opstår en accept af deltidsansatte blandt de

fastansatte medarbejdere. Endvidere peger teorien på, at ved episodisk forandring af processer,

bør den ideale interventionstype være Engineering, men observeres til at være en Commanding

interventionstype.127

123

Huy, 2001, s. 610. 124

Bilag 3, s. 59-61. 125

Bilag 3, s. 6-7 og s. 13. 126

Huy, 2001, s. 604. 127

Huy, 2001, vol. 26, s. 611.

36

4.3 Analyse af tidsopfattelsen

Tidsopfattelsen beskriver

analysepunktet, som fokuserer på,

hvilken tidsopfattelse der er i DS9.

Resultatet af analysen af dette punkt

vil afdække koncept af tid, hvilke

faktorer der påvirker tidsrytmen i

organisationen, tidshorisonten i DS9

og tempoet i forandringen. Samlet vil besvarelse af analysepunktet skabe forståelse for

forandringen i DS9, senere kunne vurdere valgte interventionstype og give et bud på den ideelle

interventionstype.

4.3.1 Observation

Tidskonceptet i DS9 er en kvantitativ tidopfattelse. Det ses både ud fra, at forandringen er

forberedt mellem år 2013 og 2016, og implementeres i år 2017.128 Tiden i DS9 er urtid og styret af,

at jo hurtigere Totalstyrkekonceptet kan indføres, jo hurtigere kan der opnås fleksibilitet og frigøres

penge til flere soldater.129 Implementeringen stresses af, at den skal være iværksat den 1. januar

2017, således at den passer med Forsvarets øvrige tidsrytmer.

Det, der påvirker tidsopfattelsen i DS9, er de formelle rytmer, som Forsvaret arbejder under. I

første omgang er det det politiske forsvarsforlig, der løber over 4 år.130 Det er den periode, hvor

Forsvaret kan omstille sig i forhold til, hvad

politikerne beslutter for forsvarsområdet. Det

er også derfor, at Forsvaret har brugt 4 år på

udarbejdelsen af strategien. Endvidere styres

en kalenderperiode på 12 måneder, hvor

økonomien styres, og internationale

operationer gennemføres af 2 gange 6

måneder.

Tidshorisont for DS9 er, at den skal holde i

lang tid, men implementeres meget hurtigt.

Det forventes, at DS9 fungerer fra dag 1.131

Tempoet i forandringsprocessen jf. figur 19

4.3.2 Teoretisk hjemmel

Huy’s model foreskriver, at hvis ledelsen anvender Commanding tilgang til implementeringen af en

forandring, så er det med henblik på hurtige resultater. Det vil dog ske på bekostning af de

langsigtede mål. Forsvaret er desuden ikke kun påvirket af eksterne tidsrytmer, men i høj grad

128

Bilag 1, s. 1. 129

Bilag 1, s. 75 og 79. 130

Bilag 1, s. 1. 131

Bilag 1, s. 85.

Spørgsmål til empirien:

Hvad er tidskonceptet i forandringsprocessen? Hvad påvirker tidopfattelsen? Hvilken tidshorisont og tempo er der i forandringen?

Figur 18: Disposition til analysen af tidsopfattelsen

Figur 19: Tempoet i DS9´s forandringsproces

37

også af interne tidsrytmer og processer. Det taler teoretisk ikke for en hurtig implementering, men

en mere moderat hastighed i implementeringen.132

DS9 omfatter slet ikke en kvalitativ tidopfattelse. Organisation og processer kan ændres hurtigt i

Forsvaret, hvorimod ændringer af traditioner, korpsånd og fællesskaber kræver lang tidshorisont.

Teoretisk kan DS9 godt opnå sit formål på kort sigt, men på mellem og lang sigt vil strategien ikke

opnå formålet i Huy´s perspektiver om tid i en forandring.

4.3.3 Erfaringsmæssig rygdækning

I det engelske koncept tages der

både hensyn til den kvantitative og

kvalitative tidopfattelse i

organisationen og blandt

medarbejderne. England valgte en

kort planlægningsfase, en hurtig

igangsættelse af implementeringen

og en lang og lærende

implementering 133 Det gav hurtige

resultater, og en større accept blandt

medarbejderne. Den lange

implementeringsperiode skulle

teoretisk give bedre forankring af

konceptet.

4.3.4 Styrkemarkør

DS9 håndterer tidsopfattelsen i organisationen betydeligt forskelligt fra, hvad teorien foreskriver er

hensigtsmæssigt i forhold til den type organisation og ønsket om langvarige effekter. Teorien

peger på, at der skal være en lang implementering, hvor der både ændres værdier, sociale

relationer, strukturer og processer. Organisationen skal også kunne lære og forbedre sig under

implementering, idet Forsvaret både har en kvantitativ og kvalitativ tidsopfattelse.134

4.3.5 Gendrivelse

Et modargument, i forhold til den teoretiske konklusion, kan være, at sociale relationer og værdier

opstår af fælles oplevelser via operative indsættelser. På den måde vil organisationen langsomt

ændre sig på trods af en hurtige implementering af nye processer. Den kvantitative og kvalitative

tidsopfattelse behøver derfor nødvendigvis ikke at koordineres med henblik på opnåelse af

langsigtede mål.

4.3.6 Delkonklusion

Det kan konstateres, at tilgangen til tidsopfattelsen i DS9 afviger meget i forhold til, hvad teorien

foreskriver og erfaringerne viser er hensigtsmæssigt i forhold til tilgang og sekvensering af

forandringsindhold og implementering. DS9 omfatter alene kvantitativ tidopfattelse, og ikke et

132

Huy, 2001, s. 609 - 610. 133

Bilag 3, s. 59-61. 134

Huy, 2001, vol. 26, s. 604.

Figur 20: Tempoet i forandringsproces i den engelske

model

38

hensyn til kvalitativ tidsopfattelse. Der er derfor en betydelig risiko for, at medarbejderne ikke kan

håndtere konceptet, og det vil gå ud over målopfyldelsen på lang sigt.

Yderligere peger teorien på, at forandringen af processer, hvor der krav om en hurtig

implementering og varig rodfæstede forandringer, skal igangsættes med en kort interventionsfase

ved Commanding. Denne fase følges af en lang implementeringsfase, hvor interventionstyperne

Teaching og Socializing udføres sideløbende.135

4.4 Metafor for organisationen

Analysepunktet metafor for organisationen

afdækker, hvilken metafor i DS9 der

henholdsvis beskriver organisation, ledelsen

og medarbejderne. Den samlede besvarelse

af dette analysepunkt kan skabe forståelse for

valgte interventionstype.

4.4.1 Observation

DS9 har ikke sat officiel metafor på, hverken organisation, ledelse eller medarbejdere. Metaforerne

kan dog alligevel udledes af sproget i DS9 og derved deres overførte betydning.

Forfatterne af DS9 beskriver i indledningen, at medarbejderne er elementer i Forsvaret.136 I

beskrivelsen af de forskellige personelgrupper, forstærkes denne metafor yderligere.137 Udledt af

dette konstateres det, at ledelsen ser Forsvaret som en helhed opbygget af en række elementer.

Elementerne er fastansatte, reservepersonel og frivillige, men det er også teknologi, bygninger og

materiel. Dette bindes sammen af doktriner og processer, hvor HR-strategierne er en del heraf.

Videre tænkt kan det med sandsynlighed påstås, at metaforen for Forsvaret er et hus opbygget af

en række byggesten beskrevet som elementer.

Metaforen for ledelsen, og i dette tilfælde styregruppen bag DS9, kan beskrives som arkitekterne.

Ledelsen er dem der genordner elementerne, så de kan opbygge et endnu stærkere og mere

fleksibelt hus. Det er arkitekterne, som kender helheden, målet, elementernes egenskaber og

sammenspil, og derved bedst kan genordne organisationen.

Medarbejdere repræsenteres af metaforen element, 138 som kan opfattes koldt og neutralt.

Individerne er derved fjernet fra metaforen. Derudover beskrives reservepersonellet, som et

element der tidligere var essentielt, men nu trænger til revision.139 De frivillige beskrives,140 som et

element, der er vigtigt at have i reserve, men der kun få frivillige som har kvalifikationerne til at

indgår som byggesten i arkitekternes nye hus.

135

Huy, 2001, s. 610. 136

Bilag 1 137

Bilag 1, s. 14 – 27. 138

Bilag 1, s. 1. 139

Bilag 1, s. 2. 140

Bilag 1, s. 3.

Spørgsmål til empirien:

Hvilken metafor repræsenterer organisationen? Hvilken metafor repræsenterer ledelsen? Hvilken metafor repræsenterer medarbejderne?

Figur 21: Disposition til analysen af metafor for organisationen

39

4.4.2 Teoretisk hjemmel

Den teoretiske model 141 anbefaler en indledningsvis Commanding intervention efterfulgt af

Engineering, hvis den samlede metafor er et hus, urværk eller maskine. DS9 er en ændring af

processer, hvilket bevirker at intervention ideelt kan ske ved Engineering. Metaforerne og indholdet

af DS9 og en Commanding tilgang til interventionen hænger godt sammen med, hvad teorien

foreskriver. Et problem i DS9 er dog, at medarbejderne alene ses som en gruppe der udgør

elementer og individet ikke anderkendes.

4.4.3 Erfaringsmæssig rygdækning

Det engelske koncept ser individet som det centrale i forandringsprocessen. Det er derved

forandringen af individet, der går forud for forandringen af strukturer og processer:

”At the heart of the changes is the individual reservist who makes an invaluable contribution to the

nation over and above his or her day job.”142

Metaforerne for medarbejderne i FR 2020 er beskrevet, som en organisme og det engelske forsvar

et åbent organisk system.143 Denne brug af metaforer fordrer en Commanding intervention til at

opstarte forandring og strukturerne. I selve implementeringen af forandringen havde englænderne

tyngde ved interventionstypen Socializing. 144 Dette er ligeledes i overensstemmelse med det

teoretiske udgangspunkt.

4.4.4 Styrkemarkør

Det er utvivlsomt, at DS9’s anvendelse af metaforer er i overensstemmelse med valget af

interventionstypen. Efter alt at dømme mangler DS9 metaforanvendelsen at indtænke individet,

hvilket hæmmer opfyldelsen af strategiens formål.

4.4.5 Gendrivelse

Modargumentet i forhold til ovenstående kan være, at individet er et centralt i elementet HR.

Summen af alle individers behov og adfærd dækkes af analysen i DS9 kapitel 2 og 4, hvor

individerne og personelgruppen analyseres og reduceres til et gennemsnit.145

4.4.6 Delkonklusion

Det kan konstateres, at metaforanvendelse og valg af interventionstype i DS9 stemmer med, hvad

teorien foreskriver. Valgene stemmer dog ikke overens med de erfaringer, som DS9 bygger på.146

Der er derved en risiko for, at der er valgt en uhensigtsmæssig metafor for medarbejderne, og

derved et forkert valg og anvendelse af interventionstyperne. Metaforvalgene giver dog forståelse

for, hvorledes arkitekterne bag DS9 tænker og dermed forståelse for strategien.

141

Huy, 2001, s. 610. 142

Bilag 3, s. 6. 143

Bilag 3, s. 11-12. 144

Bilag 3, s. 11-12. 145

Bilag 1, s. 14-44. 146

Bilag 1, s. 29-37.

40

4.5 Formålet med forandringen

Dette analysepunkt skal indledningsvis

resultere i forståelse af formålet med

forandringen og den ideelle sluttilstand i DS9.

Det gøres med henblik på at give en teoretisk

vurdering af strategiens formål og valgte

interventionstype.

4.5.1 Observation

Formål og mål med DS9 og indførelsen af Totalstyrkekonceptet observeres klarest i det

underliggende Kommissoriet for Totalstyrkekonceptet. 147 Kommissoriet angiver, at formålet og

målet er således:

Formålet med Totalstyrkekonceptet er at muligøre, at Forsvaret rationelt og fleksibelt kan

tilvejebringe den samlede personelkapacitet med netop de kompetencer, der under de givne

vilkår skal til, for at løse Forsvarets opgaver.148

Målet med Totalstyrken er, at Forsvaret til enhver tid har den mest hensigtsmæssige, og

herunder operative relevant, balance i sammensætningen af fastansatte, personel af reserven

og frivillige i Hjemmeværnet.149

Jf. ovenstående er formålet at designe en organisation, som er økonomisk mest rentabel i forhold

til de givne opgaver. DS9 har derved økonomisk incitament og begrebet fleksibel skal ses i forhold

til udgifterne og ikke personellet. Målet er at have den netop tilstrækkelige styrke af kvalificerede

ansatte i Totalstyrken i forhold til opgaverne. Redskabet til det er DS9, som ændrer de

eksisterende HR-processer.

4.5.2 Teoretisk hjemmel

En forandring med formål at skabe en øget økonomisk ydeevne er teoretisk mest hensigtsmæssigt

ved anvendelse af interventionstypen Commanding.150 Det er dog en forandring i processerne,

som skal tilvejebringe denne økonomiske forbedring, og derved bør anvendes en Engineering

intervention. Ses der alene på målet, så er der god sammenhæng mellem DS9 og de teoretiske

anbefalinger. I praksis vil det sige, at teorien foreskriver en kort Commanding intervention, med en

længere sideløbende eller efterfølgende Engineering intervention.

4.5.3 Erfaringsmæssig rygdækning

Det engelske Totalstyrkekoncept har stort set det samme formål og mål som DS9. Der en

væsentlig forskel mellem det danske og engelske formål. I det engelske formål fremhæves det, at

de eksisterende frivillige og reservesoldater er i kvalitativ forfald.151 Formålet er derfor også at

højne deres relevans og kvalitet via en integration med nuværende fastansatte soldater.

Englænderne vælger derfor en kort Commanding intervention, med efterfølgende sideløbende

interventioner ved Engineering, Teaching og Socializing. Forskellen mellem de to koncepter er, at

det danske koncept ikke har til hovedformål at forbedre individernes kompetencer.

147

Bilag 2. 148

Bilag 2, s. 2. 149

Bilag 2, s. 2. 150

Huy, 2001, s. 611. 151

Bilag 3, s. 10-11.

Spørgsmål til Empirien:

Hvad er formålet med forandringen? Hvad er den ideelle tilstand efter forandringen?

Figur 22: Disposition til analysen af formålet med forandringen

41

Spørgsmål til empirien:

Hvad er DS9 resultatet af ?

Figur 23: Disposition til analysen af interventionsteori

4.5.4 Styrkemarkør

Det er utvivlsomt, at der er sammenhæng mellem formålet med DS9 og valgte interventionstype.

Teoretisk understøttes dette også umiddelbart, såfremt formål og målet med DS9 ses uafhængig

af den proces, der skal føre frem mod målet.

4.5.5 Gendrivelse

Det kan argumenteres, at DS9’s formål og mål kan isoleres fra implementeringsprocessen, idet det

altid er styrende. Ligeledes kan det antages, at den danske frivillige soldat og reservesoldat ikke er

i kvalitativ forfald i modsætning til England. Ud fra disse antagelser er DS9s anbefalede

interventionstype teoretisk korrekt i forhold til formål og mål.

4.5.6 Delkonklusion

Det vurderes, at der umiddelbart er teoretisk grundlag for at sige, at DS9 har korrekt

interventionstype i forhold til opstillede formål og mål med Totalstyrkekonceptet. DS9 skal forstås,

som en forandring med henblik på en økonomisk bedre udnyttelse af Forsvarets

personelressourcer og reducering af omkostningerne.

4.6 Interventionsteori

En analyse af interventionsteorien er i dette

speciale afdækningen af, hvorledes DS9 er blevet

skabt. Skabelsen af forandringen dikterer i nogen grad begrundelsen for valgte interventionstype.

Det skal forstås, som DS9 er blevet til ved en strategisk beslutning, på baggrund af en analyse af

arbejdsprocesserne, affødt af erfaringer eller ved medarbejdernes eksperimentering. På baggrund

af ovenstående kan analysepunktet give yderligere forståelse for strategien, og et dybere grundlag

for vurderingen af den.

4.6.1 Observation

I DS9 observeres det allerede på side 1152, at strategien er resultat af en strategisk beslutning.

Dernæst ses det på side 13, at beslutningen blev operationaliseret efter en lang analyseproces i

en arbejdsgruppe.153 Slutteligt fremføres det i DS9, at strategien er baseret på Internationale

erfaringer og ideer.154 Det kan udledes, at strategien ikke er et resultatet af medarbejdernes

eksperimentering med HR processerne.

4.6.2 Teoretisk hjemmel

Teoretisk er der god sammenhæng mellem den valgte interventionstype Commanding og

efterfølgende Engineering. Teorien155 anbefaler, at en strategisk beslutning, der gennemføres top-

down bør anvende en Commanding interventionstype sekvenseret med interventionstypen

Engineering. Dette gøres bedst ved understøttelse af interventionstypen Teaching, og i dette

tilfælde internationale erfaringer. Problemet ved DS9 er, at der ses på erfaringer, men læringen af

152

Bilag 1, s. 1. 153

Bilag 1, s. 13. 154

Bilag 1, s. 29-37. 155

Huy, 2001, s. 611.

42

dem forkastes. Det er derfor kun delvist, at den valgte interventionstype følger den teoretiske

anbefaling.

4.6.3 Erfaringsmæssig rygdækning

I England valgte de en anden interventionsteori. Den indledes med en analyse af HR processerne

og strukturerne i organisation. Denne analyse blev grundlaget for en strategisk beslutning ved

interventionstypen Commanding, gennemført ved top-down intervention, 156 og sideløbende

eksperimental læring ved interventionstypen Socializing. Dette gav et godt fundament for

anvendelsen Commanding interventionstype, accept fra medarbejderne og en forankring af

implementeringen.

4.6.4 Styrkemarkør

Der er kun i nogen grad sammenhæng mellem den valgte interventionsteori DS9 og valgte

interventionstyper. Problemområdet er dels forkastelsen af internationale erfaringer og

sekvenseringen mellem analyseprocessen og den strategiske beslutning. Teoretisk burde

analyseprocessen gå forud for den strategiske beslutning, med henblik på at kunne vælge og

sekvensere interventionstyperne.

4.6.5 Gendrivelse

Det kan fremføres, at der har været en indledende begrænset opgaveanalyse i 2013, som kunne

danne grundlag for en strategiske beslutning om Totalforsvarskonceptets indførelse. Set på den

måde, så adskiller den danske og engelske interventionsteori sig kun begrænset fra hinanden. Det

kan også fremføres, at Danmark er unik fra udlandet, hvad angår geografi, demografi, økonomi og

politiske ambitioner. På den bagrund kan internationale erfaringer kun tjene til indledende

inspiration.

4.6.6 Delkonklusion

DS9 skal forståes ud fra, at den er skabt på baggrund af en politisk strategisk beslutning.

Strategien skal gennemføres ved en top-down tilgang, på baggrund af en senere analytisk

undersøgelse at Forsvarets HR-processer. Det vurderes ligeledes, at strategien kun i begrænset

omfang følger de teoretiske anbefalinger. Teorien foreskriver en Engineering interventionstype ved

en analyseproces, efterfulgt af en Commanding interventionstype ved top-down beslutninger,

understøttet af erfaringer skabt gennem interventionstyperne Teaching og Socializing. DS9

derimod gennemføres alene indledningsvis ved en Commanding interventionstype, efterfulgt af en

Engineering interventionstype. Det vurderes, at det kan give problemer i implementeringen af

Totalstyrkekonceptet, at analysen er tilpasset beslutningen uden hensyn til internationale

erfaringer.

4.7 Forandringsagenten

Dette analysepunkt viser, hvem den formelle

forandringsagent er, agentens rolle, og hvilke

primære forandringsaktiviteter agenten er

påtænkt at foretage i forandringsprocessen.

156

Bilag 3, s. 6-7 og 61.

Spørgsmål til empirien:

Hvem er forandringsagent? Hvad er forandringsagentens rolle? Hvad er forandringsagents forandringsaktioner?

Figur 24: Disposition til analysen af forandringsagenten

43

Det vil give forståelse for forandringsprocessen i DS9. Resultatet vil ligeledes blive holdt op mod,

hvad der teoretisk anbefales157 med henblik på en vurdering af DS9.

4.7.1 Observation

Det kan ikke direkte observeres i DS9, hvem forandringsagenterne er. Umiddelbart kan det af

indledningen sluttes, at værnstabscheferne og chefen for Personelstaben er de strategiske

forandringsagenter, idet de er forfatterne til DS9. Intentionen med DS9 er dog, at den skal

forankres lokalt i de operative enheder,158 så bør der også være lokale forandringsagenter. Denne

lokale forandringsagent kan heller ikke observeres i DS9. På Forsvarets

rekrutteringshjemmeside 159 kan det dog ses, at de operative chefer søger reserveofficerer til

rådgivningsstillinger. Personer i disse stillinger skal rådgive den lokale chef om integrering af

reservepersonel. Det formodes derfor, at de vil være regimentschefer og brigadechefer, som

påtager sig rollen som forandringsagenter. Det ses også, at der ikke søges folk til rådgivning om

de frivilliges integration.

Den lokale forandringsagents rolle er, som tidligere fremført, ikke defineret. Det kan dog

observeres, at den lokale chef skal identificere deltidsstillinger til personel af Reserven og

frivillige.160 Cheferne for de operative niveauer er ligeledes ansvarlige for traditioner, værdier og

korpsånd, så det formodes, at de også er ansvarlige for, at nyt personel indføres i disse områder.

Forandringsagenternes aktion ses, som enkelttiltag, der skal drive forandringen igennem. De

strategiske forandringsagenter skal genne befalingssystemet udstikke direktiver til fordeling af

deltidsstillinger og fjerne modstand for forandring ved at kræve loyalitet fra cheferne for de

operative enheder. De lokale chefers rolle er udledt til både at undervise fastansatte i det nye

regime og faciliterer integration af de nye deltidsansatte.

4.7.2 Teoretisk hjemmel

Da DS9 er iværksat ved en Commanding interventionstype, så passer de valgte

forandringsagenter, deres roller og aktioner godt med teoriens anbefalinger.161 Det problematiske

er, at DS9 er en ændring af processer, hvor de strategiske forandringsagenter bør være

analytikere, og de lokale agenter rollemodeller og undervisere. 162 Vælges de forkerte

forandringsagenter, i forhold til indholdet i forandring og interventionstype, er der en fare for at

drivkraften i forandringen mindskes.

4.7.3 Erfaringsmæssig rygdækning

Den strategiske rollemodel i det engelske koncept er den engelske Forsvarsminister. Han påtager

sig det politiske ansvar for drivkraften i forandringen, faciliterer processen med lovgivningstiltag og

belønner med bonus og andre fordele.163 Ved de operative enheder er det regimentschefen, som

faciliterer processen med støtte fra de unge officerer. De officerer er enhedens rollemodeller, som

157

Huy, 2001. 158

Bilag 1, s. 74. 159

http://www2.forsvaret.dk/job/Pages/job_forside.aspx 160

Bilag 1, s. 64. 161

Huy, 2001, s. 611. 162

Huy, 2001, s. 611. 163

Bilag 3, s. 6-7.

44

skal rekruttere og støtte de nye medarbejdere. 164 I den engelske model er der en klar

sammenhæng mellem forandringsagenternes rolle og de valgte interventionstyper.

4.7.4 Styrkemarkør

Det er kun i nogen grad, at der er sammenhæng mellem den valgte forandringsagent og valgte

interventionstype i DS9. Teoretisk burde det være den øverste chef (Forsvarsministeren), som var

forandringsagenten ved en Commanding interventionstype, støttet af analytikere i den

efterfølgende fase styret af interventionstypen Engineering.165

Der er kun i nogen grad sammenhæng mellem den valgte interventionsteori i DS9 og valgte

interventionstyper. Det der er problemområdet er dels forkastelsen af internationale erfaringer, og

sekvenseringen mellem analyseprocessen og den strategiske beslutning. Teoretisk burde

analyseprocessen gå forud for den strategiske beslutning, med henblik på at kunne vælge og

sekvensere interventionstyperne.

4.7.5 Gendrivelse

Et modargument til ovenstående teoretiske kritik af valgte forandringsagenter er, at DS9 er mere

dynamisk en teorien anbefaler. I DS9 er der indbygget muligheden for, at organisation og cheferne

selv kan vælge den mest hensigtsmæssige forandringsagent og forandringsaktion.

4.7.6 Delkonklusion

Ud fra dette analysepunkt kan det forstås, at processen i DS9 er drevet af cheferne direkte under

Forsvarschefen. De forandringsagenter, og den befalende tilgang, stemmer godt overens med

interventionstypen Commanding. Det vurderes alligevel, at det kan give problemer, at

forandringen er rettet mod en ændring af processer. Teorien anbefaler i et sådan tilfælde, at det

både er chefen, analytikerne og evt. rollemodeller, som er forandringsagenterne. Dette ville føre til

en hurtigere implementering af ændringen og større accept.

4.8 Omfanget af forandringen

Formålet med dette analysepunkt er at vise, hvilken indflydelse forandringen har i forhold til den

eksisterende organisation. Afdækningen af forandringens indflydelse på organisation skal

anvendes til at skabe forståelse for DS9. Endvidere skal klassificeringen af forandringen anvendes

til at vurdere, om de tiltag, der er i DS9, står mål med forandringens omfang.

4.8.1 Observation

En tæt observation af DS9 viser, at der ikke er en stærk leder bag strategien, men alene en gruppe

af chefer. Strategi er heller ikke et produkt af allerede emagerende strømninger, som sættes i

system af en stærk leder for at opbygge en ny adfærd i forhold til medarbejderne. Idet der heller

ikke er ombrydninger af strukturer i DS9, forkastes muligheden for, at den udgør en dramatisk

forandring.166 DS9 er heller ikke drevet af de muligheder, som ny teknologi kan skabe. I dette

tilfælde ses igen tegn på af organisationen har atmosfære af innovation mellem medarbejderne,

som har givet fødsel til tiltagene i DS9. Der observeres dog, at DS9 er en systematisk ændring af

arbejdsgange og processer, uden en større vision, men alene for at reducere omkostninger i

164

Bilag 3, s. 62 -63. 165

Huy, 2001, s. 611. 166

Bilag 1.

Spørgsmål til empirien:

Hvorledes klassificeres forandringen? Hvad er drivkraften/nødvendigheden for forandringen? Hvad er metaforen for forandringen?

Figur 25: Disposition til analysen af omfanget af forandring

45

produktionen.167 Det udelukkes samtidigt, at der er tale om en organisk forandring168, idet DS9 ikke

er skabt på baggrund af løbende forandring af arbejdsprocesser, innovation af rollemodeller eller

selvstændigt iværksat af medarbejderne.

Drivkraften i forandringen ses i formålet med DS9, hvor der er beskrevet, at Forsvaret rationelt og

fleksibelt kan tilvejebringe den samlede personelkapacitet.169 Dette understøtter antagelsen om, at

DS9 er en systematisk forandring og den teoretiske metafor for DS9 er, at den er en Energized

reform.170 Reformen har til formål at øge produktiviteten, men uden større vision.

4.8.2 Teoretisk hjemmel

Teoretisk kan en reform som DS9 indledningsvis godt opfattes som en revolution. Problemet er, at

uden en stærk leder, forandring af strukturer eller ideer fra medarbejderne, så glider de

reformatoriske tiltag langsomt ud. På sigt vil der være risiko for, at DS9 ikke opnår målet med

Totalstyrkekonceptet.171

4.8.3 Erfaringsmæssig rygdækning

Den engelske model for Totalstyrkekonceptet er en drevet revolutionær dramatisk forandring.172

Drivkraften er Forsvarsministeren, der med et stærkt politisk udgangspunkt og en klar vision

foretager en revolution af det engelske forsvar.173 Revolutionen består i at nedbryde eksisterende

strukturer og opbygge en helt ny kultur blandt medarbejderne,174 i en proces med individet i

centrum. Virksomhedsledelser skal dog ikke undgå at gennemføre revolutionerende fornyelser.

Den engelske model forsøger ligeledes at plante ideen for hos medarbejderne og gøre det til

fundamentet for revolutionen. Det skaber vedvarende forandringer, accept og succes.

4.8.4 Styrkemarkør

Der er kun i mindre grad sammenhæng mellem formålet for DS9, og omfanget af forandringen. Det

vurderes ud fra teorien, at tiltagene i strategien ikke kan skabe en vedvarende ændring i HR

processen.

4.8.5 Gendrivelse

Det kan modargumenteres i forhold til teorien, at DS9 kun er tænkt som en mindre organisk

forandring uden længerevarende effekter. Der har derfor ikke været behov for en drivende chef,

nye strukturer, en vision eller medarbejderaccept.

4.8.6 Delkonklusion

Delanalysen har vist, at DS9 er en organisk forandring og Energized reform175 af Forsvaret.

Reformen har ikke et stort omfang, idet den alene omhandler en HR-proces, og ikke vurderes til

stor indflydelse på organisationen, som helhed. Reformen mangler ligeledes lederskab, vision og

accept fra medarbejderne. Dette vanskeliggør hurtige resultater og længerevarende succes.

167

Bilag 1, s. 1-8. 168

Huy og Mintzberg, 2003, s. 82-84. 169

Bilag 2, s. 2. 170

Huy og Mintzberg, 2003, s. 82. 171

Huy og Mintzberg, 2003, s. 82. 172

Huy og Mintzberg, 2003, s. 81-82. 173

Bilag 3, s. 6-7. 174

Bilag 3, s. 59-61. 175

Huy og Mintzberg, 2003, s. 82.

46

4.9 Sammenfatning og diskussion

Sammenfattende har analysen vist, at DS9 afviger en del fra hvad teorien anbefaler 176 og

erfaringerne fra praksis i England.177 I figur 25 ses det tydeligt, at det især er forskelligheder i

forandringsindhold og formål, som afviger meget fra den teoretiske anbefaling og den engelske

model. For at få et mere retvisende billede af analyseresultaterne, er det derfor nødvendigt at

diskutere dem med henblik på at afdække deres indbydes afhængighed og skabe yderligere

forståelse for forandringsprocessen. Det gøres ved at stillet et hv-spørgsmål til de enkelte

delkonklusioner.

4.9.1 Hvilken organisation skal forandres? Delkonklusionen for målepunktet metaforen for

organisationen viste, at Forsvarets ledelse opfatter Forsvaret, som en maskine. Det betyder, at

ledelsen opfatter processerne som det centrale, og ikke individerne, idet de er tandhjul, der kan

flyttes rundt i forhold til en ny proces. Den opfattelse har den afledte konsekvens på valget af

interventionstype, at der kun ses på kvantitativ tidsopfattelse og forandringsagenterne skal findes

på et lavere niveau i organisationen. I den engelske forandringsmodel var medarbejderne det

vigtigste element, og herefter strukturer og slutteligt processerne. Det er yderst derfor vigtigt, at

ledelsen har den rigtige opfattelse af deres egen organisation, ellers er der risiko for at

implementeringen af forandringen slår fejl.

4.9.2 Hvorfor skal organisationen forandres? Delkonklusionen for målepunktet formålet med

forandring viste at der var en divergerende holdning til formålet mellem den politiske ledelse, og

hvad fremgår af DS9. Den politiske ledelse ønskede højre kvalitet, fleksibilitet og en effektiv

ressourceudnyttelse. 178 Forsvarets ledelse omformulerede det politiske formål til alene at

omhandle en effektiv ressourceudnyttelse.179 Det har indflydelse på valget af interventionstype,

valg af forandringsagenter og tidopfattelsen i forandringen. Uklarheden omkring formålet med DS9

176

Huy, 2001. 177

Bilag 3. 178

Bilag 1, s.1. 179

Bilag 2, s 2.

Figur 26: Oversigt over resultatet af analysen

47

er formentlig grunden til, at DS9 kun i nogen grad følger de teoretiske anbefalinger,180 eller praksis

i den engelske model,181 og alene ser på forandring af processerne.

4.9.3 Hvad skal forandres? Målepunktet indholdet i forandringen viste at Forsvarets ledelse ikke

fulgte, hvad der teoretisk anbefales og den praktiske erfaring viste, nemlig at ændre både

strukturer og processer med henblik på, at opnå det politiske formål. Begrundelsen for dette valgt

bør nok ses i lyset af det tidligere beskrevet, om formulering af det politiske formål og ledelsens

opfattelse af Forsvaret som organisation.

4.9.4 Hvor hurtigt, og hvor langvarende skal forandringen påvirke organisationen? Analysen

af tidsopfattelsen i forandringen viste, at DS9 havde en intention om en hurtig forandring med

langvarende effekt. Her følger DS9 ikke de teoretiske anbefalinger, 182 idet DS9´s valg af

interventionstyper ikke understøtter den langvarige effekt med interventionstyperne Teaching og

Socializing. Dette forhold kan i nogen grad forklares ud fra ledelsens opfattelse af organisationen,

som en maskine, og ikke en organisme af individer.

4.9.5 Hvordan gennemføres forandringen? Delkonklusionen fra målepunktet interventionsteori

er i fuld overensstemmelse mellem de teoretiske anbefalinger og konklusioner i DS9 om en top-

down og Commanding interventionstype. Problemet er her, at hvis ledelsens anvendelse af

metaforen for organisationen, og formålet i DS9 ikke er korrekt, så vil dette resultat være forkert i

forhold til teorien183.

4.9.6 Hvem er den drivende kraft i forandringen? Analysen af valg af forandringsagent er

ligeledes i tråd med teoriens anbefalinger.184 Problemet er det samme, som anført i pkt. 4.9.6. Det

er opfattelsen af organisationen, sammen med formål og indhold, der afgør valget af

forandringsagenter. Det er dog væsentligt, at teorien anbefaler, at den øverste chef er en af

forandringsagenterne ved anvendelse af den Commanding interventionstype, med henblik på at

sikre fremdrift i forandringsprocessen. Dette er ikke tilfældet i DS9.

4.9.7 Hvor meget skal forandres? Analysen af forandringsomfang viste, at DS9 alene er en

organisk forandring, som kan ses som en Energized reform.185 Det er en begrænset forandring,

alene med henblik på økonomisk gevinst og uden vision. Det er også i det lys, at de øvrige seks

delkonklusioner skal ses. Det er dog igen afhængigt af, at det politiske formål186 er korrekt oversat

til Forsvarets formål med DS9.

4.9.8 Det styrende i DS9 forandringsproces

Analysen har afdækket, at det styrende i DS9 bekrevne forandringsproces, er ledelsens opfattelse

af organisationen, formålet og indholdet af forandring. De tre elementer definerer, hvorledes

interventionsteorien designes, valget af interventionstyper og forandringsagenter. De tre elementer

180

Huy, 2001. 181

Bilag 3. 182

Huy, 2001. 183

Huy, 2001. 184

Huy, 2001. 185

Huy og Mintzberg, 2003. 186

Bilag 1, s. 1.

48

giver også omfanget af forandringen i DS9. Den kendsgerning er væsentlig i forhold til at forstå

DS9 og efterfølgende kunne vurdere DS9 og give forslag til justeringer af strategien.

49

5. KONKLUSION

5.1 Formål

Dette kapitels formål er, at opstille en syntese, som besvarer speciales problemformulering:

Hvordan kan implementeringsstrategien for Totalstyrkekonceptet i DS9 forstås og vurderes ud fra

teorier om planlagte forandringer? Dette gøres indledningsvis ved at besvare de to første

opstillede arbejdsspørgsmål fra kapitel 1:

Hvordan kan implementeringsstrategien i DS9 forståes ud fra videnskabelige teorier om

planlagte forandringer?

Hvorledes kan DS9 vurderes ud fra videnskabelige teorier om planlagte forandringer?

Besvarelsen af problemformulering og analysen i kapitel 4, giver mulighed for at opstille

handlingsanvisninger og anbefalinger til justering af DS9. Dette gøres ved besvarelse af det tredje

arbejdsspørgsmål:

Hvilke teoretiske argumenterede forslag kan fremsættes til håndtering af forandringsprocessen

og implementeringen af Totalstyrkekonceptet?

Afslutningsvis foretages en perspektivering over konklusionen som specialet er fremkommet med.

5.2 Besvarelse af arbejdsspørgsmål 1: Hvordan kan implementeringsstrategien i

DS9 forstås ud fra videnskabelige teorier om planlagte forandringer?

DS9187 kan forstås ud fra videnskabelige teorier,188 som en planlagt episodisk forandring. Formålet

med denne forandring indeholder en ændring af HR-processerne i Forsvaret, for at skabe

fleksibilitet i ansættelsesformerne og en bedre ressourceudnyttelse. Forandringen vil

indledningsvis have en begrænset indflydelse på Forsvaret, men på længere sigt kan DS9 få en

øget indflydelse på personelsammensætningen. DS9 kan teoretisk betegnes som en Energized

reform, 189 som systematisk skal ændre procedurerne og derved reducere omkostninger.

Forandring skal implementeres hurtigt, ved en top-down tilgang og Commanding interventionstype.

DS9 vil dernæst overgå til en fase med en Engineering interventionstype, hvor DS9 løbende bliver

tilpasset. Drivkraften i forandringsprocessen er de operative chefer i Forsvaret, som uformelt er

givet rollen som forandringsagenterne for Totalstyrkekonceptet. Forandringsagenterne forventes

ligeledes, at skabe de formelle rammer for totalstyrkekonceptet og forankre det lokalt.

5.3 Besvarelse af arbejdsspørgsmål 2: Hvorledes kan DS9 vurderes ud fra

videnskabelige teorier om planlagte forandringer?

Ud fra de videnskabelige teorier om planlagt forandring,190 kan DS9 antages som et værktøj til at

styre økonomiske ressourcer indenfor HR området. Det er også ud fra den antagelse, at DS9 skal

vurderes og kritiseres. Teoretisk er der sammenhæng mellem formål, indhold, ambitionsniveau om

en mindre reform og implementeringen af forandringen i DS9. DS9 er et fleksibelt økonomisk

værktøj til den operative chef, som giver mulighed for fleksible ansættelsesformer og styre

ressourceforbruget.

187

Bilag 1 og bilag 2. 188

Huy, 2001 og Huy og Mintzberg, 2003. 189

Energized reform er en systematisk ændring af arbejdsgangene uden en større vision, men alene for at reducere omkostninger i produktionen: kilde: Huy og Mintzberg, 2003, s. 82. 190

Huy, 2001, vol.26, og Huy og Mintzberg, 2003.

50

Det der teoretisk kan rejses kritik af ved DS9 er, at strategien ikke tager hensyn til at Forsvaret i

høj grad består af individer og grupper af mennesker med korpsånd, fælles værdier og kultur. Det

kan derfor formodes, at det vil være svært at integrere frivillige og reservesoldater i en organisation

af fastansatte, uden en form for Socializing og/eller Teaching interventionstype. Dette kan igen

føre til at produktivitet eller kampkraft falder i de operative enheder, og derved vil de operative

chefer i mindre grad anvende DS9. Det kan ligeledes medføre en vanskeliggørelse af rekruttering

af deltidsansatte, hvis de ikke føler sig integreret i den lokale operative enheds kultur og værdier.

Et andet kritikpunkt er, at DS9 alene drejer sig om processer, og ikke inddrager en forandring af

strukturerne191 i Forsvaret. Det kan formodes, at Hjemmeværnet i mindre grad ønsker at aflevere

de bedste af deres soldater til Forsvaret, da det kan medføre en nedgang i Hjemmeværnets

kvalitet og aktivitetsniveau. Det kunne ende med en utilsigtet kamp om ressourcer mellem

Hjemmeværnet og Forsvaret. Teorien foreskriver, at bedste resultat af en planlagt episodisk

forandringsproces opstår, hvis organisationens strukturer samtidigt tilpasses den nye proces.192

Dette er også en af anbefalingerne i Taksø rapporten.193

Det sidste kritikpunkt er, at DS9 mangler en forandringsagent, som de frivillige i Hjemmeværnet,

reservepersonel og fastansatte på alle niveauer i Forsvaret kan relatere sig til. Uden en sådan

forandringsagent kan DS9 komme til at mangle drivkraft i implementeringen.

5.4 Teoretisk argumenterede anbefalinger til justeringer af DS9

På baggrund af analysen og sammenfatning, kan følgende ledelsesmæssige tiltag anbefales i

forhold til justering af DS9:

Ændring af strukturerne: Hjemmeværnet underlægges Forsvaret, så der ikke opstår en

uhensigtsmæssig konkurrence om personelressourcerne.

Forandringsagenten: Forsvarschefen gøres til synlig forandringsagent for DS9.

Tilhørsforhold: De nye deltidsansatte frivillige og reservepersonel bør ikke flekse frem og

tilbage mellem henholdsvis Hjemmeværnet og rent civilt arbejde. Det vil gå ud over integration i

de operative enheder. De frivillige og reservepersonellet bør løbende deltage i faglige og

sociale aktiviteter ved de operative enheder, og derved blive en del af kulturen og korpsånden.

5.5 Kritik af eget resultat og dets pålidelighed

Den anvendte metode og teori har belyst den tekstnære og teoretiske vinkel på DS9. Såfremt

specialet havde anvendt fokusgruppeinterview med deltagelse af de operative chefer, ville der via

afdækning af deres holdninger til DS9 være fremkommet andre interessante input til resultatet af

analysen.

Pålideligheden af analyseresultaterne og konklusionerne findes at være tilfredsstillende, idet Huy

og Mintzberg´s analysemodeller netop er anvendelige, når der skal foretages en analyse af en

planlagt episodisk forandring. Resultatet af analysen må vurderes til ikke at have en interesse

udover i Forsvaret og Hjemmeværnet. Dette begrundes i, at forandringen i DS9 alene er designet

191

Bilag 1. 192

Huy, 2001. 193

Taksøe-Jensen, P. :”Den udenrigspolitiske udredning”, Udenrigsministeriet, Maj 2016 (Taksøe-Rapporten), s. 82-83.

51

til anvendelse i Forsvaret, som på mange måder er unik i forhold til andre organisationer. Den

bredere kontekst for resultatet af analysen kan finde anvendelse i enhver planlagt forandring. Med

dette menes, at organisationens ledelse bør vide, hvilken organisation de vil forandre og formålet

med forandringen, og lade det styre forandringselementer og proces.

5. 7 Perspektiveringen

Forhåbentlig kan konklusionen på dette speciale være et nyt indlæg i debatten omkring det

kommende forsvarsforlig. En debat, som vil starte i efteråret 2017, og vil være præget af

anbefalingerne fra Taksø-rapporten. 194 Specialets konklusioner understøtter rapportens

anbefalinger om at sammenlægge Forsvaret og Hjemmeværnet.195

Forhåbentligt kan dette speciale være med til at understrege, at en planlagt forandring med henblik

på økonomisk gevinst, påvirker andre områder end det økonomiske. Forandres procedurer på det

økonomiske område, har det en direkte afledt effekt på strukturerne, teknologien, kulturen og

værdierne i hele organisationen. På den måde kan en forventet økonomisk gevinst forsvinde på

grund af negative følgevirkninger andre steder i organisationen.

I praksisfeltet vil jeg bruge dette speciales analyse og konklusion i mit eget virke, som chef for en

operativ underenhed, som helhedsperspektiv ved afgørende beslutninger. En umiddelbar god idé

er at undersøge for negative følgevirkninger inden en eventuel implementering.

194

Taksøe-Rapporten, 2016. 195

Taksøe-Rapporten, 2016, s. 82 – 82.

52

LITTERATURLISTE

Arbejdsgruppen vedr. udarbejdelse af beslutningsoplæg for Hjemmeværnet: ”Hjemmeværnets

omstilling og Udvikling”, marts 2016.

Bakka, Jørgen Frode og Fivelsdal, Egil: ”Organisationsteori – struktur, kultur, processer”, 4.

udgave, 2004

Burnes, Bernard, ”Managing Change. A Strategic Approach to Organisational Dynamics”,

fourth edition, Harlow: Prentice Hall, 2004.

Brøndum, C.: ”Soldater til rabatpris”, Berlingske, 19. juli 2015.

Cheney et al. (2004): “Organisational Communication in an Age of Globalisation”,

Waveland Press.

Daft, Richard L. (2001): ”Organization Theory and Design”, seventh edition, South-

Western College Press

Folketinget: ”Aftale på forsvarsområdet 2013-2017”, København, 30. november 2012.

Forsvarets og Hjemmeværnets strategi for Hjemmeværnets frivillige og personel af reserven:

Rapport vedrørende Forsvarets fremtidige anvendelse af Hjemmeværnets frivillige og personel

af reserven (Delstrategi 9) (Bilag 1).

Lunenburg, F. C.: ”Approaches to Managing Organizational Change”, International Journal of

Scholarly Academic Intellectual Diversity, Vol. 12, No. 1, 2010, Sam Houston State University.

Huy, N. Q.: ”Time, Temporal Capability and Planned change”, Academy of Management

Review, 2001 vol. 26.

Huy, N. Q. og Mintzberg, H.: ”The Rhythm of Change” MIT Sloan Management Review

Magazine, 2003.

Jacobsen, D. I.: ”Organisationsændringer og forandringsledelse, Forlaget Samfundslitteratur, 2015.

Nielsen, J. C. mf.: ”Anderledes tanker om Leavitt – en klassiker i ny belysning”, 2002.

Pettigrew, Andrew et al.: ”Shaping Strategic Change”, London: Sage, 1992

Van de Ven, A. H. og M. S. Pool: ”Explaining Development and Change in Organization, vol.

20, 1995.

Vikkelsø, S. og Kjær, P. ”Klassisk og moderne organisations teori” Hans Reitzels forlag, 2014.

Værnsfælles Forsvarskommando: ”Faktablad – Forsvarets og Hjemmeværnets strategi for Hjemmeværnets frivillige og personel af reserven”.

Weick, K. og Quinn, R.: ”Organizational Change and Development”, Annual Review of

Psychology, vol. 50, 1999.

Rienecker, L., Jørgensen, P., S.,: ”Den gode opgave”, samfundslitteratur, 2012, 4 udgave.

Riis, Ole: “Samfundsvidenskab I praksis – Introduktion til anvendt metode”, 2005.

Schein, E.: ”Kurt Lewin´s change theory in the field and in the classroom: Notes toward a

model of managed learing”, Systems practice, vol 9.

Taksøe-Jensen, P. ”Den udenrigspolitiske udredning”, Udenrigsministeriet, Maj 2016 (Taksøe-Rapporten)

Trautner, J. P., ”Totalstyrkekonceptet - principper og konsekvenser”, HPRD hjemmeside, 2015

Yin, R. K.: ”Applications of Case Study Research”, 3 ed, SAGE, 2011.

Implementeringsorganisationen for HR-delstrategi 9, Underarbejdsgruppe 1, Værnsfælles

Forsvarskommando, ” Kommissorium for Totalstyrkekonceptet”, 2016 (Bilag 2)

UK Ministry of Defence: “Reserves in the Future Force 2020”, juli 2013. (Bilag 3)