Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDAD DE TARAPACÁ
ESCUELA UNIVERSITARIA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
PROGRAMA ACADÉMICO ESPECIAL
INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ARICA - CHILE
“FORMULACIÓN DE INDICADORES PARA EL CONTROL DE
GESTIÓN DE RRHH EN LA EMPRESA HOTEL CORREGIDOR”
ALUMNO:
JAVIER VALDIVIA LEU
PROFESOR GUIA:
XIMENA VEGA DONOSO
ARICA – CHILE
2013
DESARROLLO DE UN TRABAJO PROFESIONAL
PARA OPTAR AL TITULO DE:
INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
2
INDICE 2
RESUMEN EJECUTIVO 6
INTRODUCCIÓN 8
CAPITULO I: ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
1.1. Titulo del Tema 10
1.2. Origen del Tema 10
1.3. Formulación del Problema 10
1.3.1. Problema General 10
1.3.2. Problemas Específicos 11
1.4. Formulación de Objetivos 11
1.4.1. Objetivo General 11
1.4.2. Objetivos Específicos 11
1.5. Justificación 11
1.6. Diseño de la Investigación 12
1.6.1. Por Ubicación en el Tiempo 12
1.6.2. Por la Forma en que se Realiza 12
1.7. Modelos, Estrategias, Técnicas y/o Herramientas para el
Levantamiento y Procesamiento de Datos 12
1.7.1. Método de Muestreo 12
1.7.2. Tipo de Muestreo 12
1.7.3. Técnicas de Recolección de información 13
1.7.4. Alcances y Limitaciones 13
3
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. Marco Conceptual 14
2.1.1. Indicador de Gestión 14
2.1.2. Indicadores Claves de Desempeño 14
2.1.3. Indicadores más Conocidos en el
Sistema de Trabajo 15
2.1.4. Importancia de los Indicadores 17
2.1.5. Elementos para la Construcción y revisión
de los indicadores 18
2.1.6. Característica de los indicadores 19
2.1.7. Control de Gestión 20
2.1.8. Diseño de Indicadores de Gestión 22
2.2. Gestión de Recursos Humanos 23
2.2.1 Subsistema de Provisión de RRHH 24
2.2.2. Subsistema de Aplicación de RRHH 24
2.2.3. Subsistema de Mantenimiento de RRHH 25
2.2.4. Subsistema de Desarrollo de RRHH 26
2.2.5. Subsistema de Control de RRHH 27
2.2.6. Motivación Humana 28
2.2.7. Clima Organizacional 28
CAPITULO III: MARCO REFERENCIAL
3.1. Breve Historia 30
3.2. Descripción de la Empresa 31
3.3. Visión 31
3.4. Misión 31
4
3.5. Valores 32
3.6. Objetivos 34
3.7. Organigrama 35
3.8. Servicios Ofrecidos 36
3.9. Mercado Objetivo 38
3.9.1. Perfil del Consumidor 38
3.9.2. Análisis de la Competencia 39
3.10. Área de Administración 39
CAPITULO IV: GENERALIDADES DE LA PROPUESTA
4.1. Análisis de Mercado 41
4.1.2. Inversiones por US$ 105.4 millones para el sur 41
4.1.3. Mayor Inversión este año en el Sur 43
4.1.4. Destinos para las Inversiones Hoteleras 44
4.1.5. US$ 1,230 Millones de Inversión 2009 – 2013 45
4.1.6. Diez Nuevos Hoteles en el Sur del País 46
4.2. Análisis 47
4.2.1. Análisis Interno 47
4.2.2. Análisis Externo 48
4.3. Diagnostico 54
4.4. Ámbito de Aplicación 57
4.5. Plan de Acción 58
4.6. La Relación Causa – Efecto 58
4.7. Análisis del Cuestionario Dirigido a los Jefes de Áreas 61
4.8. Análisis del Cuestionario Dirigido a los Jefes de área 66
5
CAPITULO V: 5. FORMULACIÓN DE INDICADORES
5.1. Tablero Balanceado de Control 79
Conclusiones y Recomendaciones 81
Bibliografía 92
Anexos 93
A. Validación del Instrumento, Prueba Confiabilidad 93
B. Instrumentos 93
6
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo de aplicación titulado “FORMULACIÓN DE
INDICADORES PARA EL CONTROL DE GESTIÓN DE RRHH EN LA
EMPRESA HOTEL CORREGIDOR”, tiene como objeto primordial realizar un
diagnóstico del control de gestión así como de la formulación de indicadores
que permitan la identificación de necesidades de información necesarias para
la propuesta e implementación de soluciones que le permita mejorar en el
corto plazo la situación que atraviesa.
Para tal efecto, se realizaron encuestas y entrevistas al personal, que
permitieron determinar los niveles de mejoras que sirvan como áreas de
oportunidad que favorezcan no sólo a la empresa sino también al bienestar
emocional de sus colaboradores. Producto de ello, se detectaron deficiencias
en la gestión del recurso humano y una falta de seguimiento y de control,
reflejados a través de los siguientes hechos:
Carencia de indicadores que permitan determinar el estado del
desempeño del personal y del clima organizacional.
Deficiencias en la medición y supervisión de los resultados, en la
comparación de los resultados con lo programado y, de acuerdo a ello,
la toma de las medidas correctivas necesarias.
Falta de identificación del personal con su empresa, toda vez que son
desconocidos la misión, la visión y los objetivos.
7
Según lo anterior, el trabajado presenta una propuesta para el control de
gestión, mediante un sistema de indicadores en Recursos Humanos, que
respondan a las exigencias de eficiencia, calidad, oportunidad y flexibilidad
del entorno, para una empresa del sector hotelero
Pretendiendo que esta formulación sirva de punto de apoyo a una
administración proactiva enfocada en el mejoramiento y transformación de la
gestión de Recursos humanos en el rubro hotelero, para la oportuna
satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes y del entorno
en general, mediante el uso racional de los recursos con miras a asegurar el
posicionamiento en el mercado y ampliar las posibilidades de desarrollo
turístico.
8
INTRODUCCION
En toda organización, el control de recursos humanos es de vital
importancia, por lo que resulta necesario contar con herramientas, programas
y sistemas que contribuyan a alcanzar los objetivos de la empresa.
A continuación se presenta el trabajo de graduación, para la Formulación de
indicadores para el Control de Gestión Recursos Humano, para el Hotel
Corregidor de la ciudad de Arequipa, el contenido del documento se divide en
cuatro capítulos los cuales se describen de la siguiente manera:
Capítulo I: Antecedentes del Estudio
En este capítulo se plantea componentes fundamentales de la investigación,
como la problemática existente que enfrenta la empresa, así también se da a
conocer los antecedentes del mismo, la justificación, el enunciado del
problema, los objetivos, las limitaciones de la investigación, el diseño y
técnicas empleadas para la recolección de datos. Luego se define la
población y muestra objeto de estudio, para la aplicación del instrumento. .
Capítulo II: Marco Teórico
Este capítulo desglosa la parte teórica de la investigación, el cual contiene
componentes básicos para la Formulación de Indicadores para el Control de
Gestión de Recurso Humano.
Capítulo III: Marco Referencial
En este capítulo se desarrolla la historia, descripción, organigrama y servicios
ofrecidos de la empresa.
9
Capítulo IV: Formulación de Indicadores para el Control de Gestión de
Recursos Humanos. En este Capítulo se desarrolla el contenido completo de
la propuesta, donde se desarrolla las herramientas necesarias según las
recomendaciones obtenidas de los resultados.
Al final del documento se encuentran los anexos, las bibliografías y el
glosario correspondiente a la investigación.
10
CAPÍTULO 1: ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
1.1. TITULO DEL TEMA
FORMULACIÓN DE INDICADORES PARA EL CONTROL DE GESTIÓN DE
RRHH EN LA EMPRESA HOTEL CORREGIDOR
1.2. ORIGEN DEL TEMA
El sur del País, está experimentando constantes cambios, tanto económicos
como de infraestructura, esto fomentará el turismo nacional y extranjero.
Arequipa, cuenta con una destacada infraestructura turística, pero
desafortunadamente no cuenta con el cien por ciento del Recurso Humano
competente, para brindar la atención que los clientes se merecen.
Lamentablemente, el Hotel Corregidor, atraviesa problemas administrativos
tales como ausentismo de personal, tardanzas, desmotivación del personal
entre otras. Esto se debe principalmente a que la organización cuenta con un
inadecuado sistema de Control de Gestión de RRHH. Mientras la empresa no
formule indicadores para el Control de Gestión de RRHH eficiente, que
cumpla con los procesos adecuados para la Administración del Personal; no
les permitirá cumplir con las metas propuestas y persistirán los problemas
existentes.
1.3. FORMULACION DEL PROBLEMA
1.3.1- Problema General
¿Cómo gestionar el desempeño de la Gestión de RRHH del Hotel?
11
1.3.2- Problemas específicos
o ¿Cómo son los procesos de Gestión de RRHH del Hotel?
o ¿Cómo son las variables de Control de RRHH del Hotel?
1.4. FORMULACION DE LOS OBJETIVOS
1.4.1- Objetivo General
Formular indicadores para el Control de Gestión de RRHH en la
empresa Hotel Corregidor.
1.4.2- Objetivos Específicos
o Identificar los procesos administrativos y operacionales que
requieren de un control y seguimiento permanente.
o Realizar un diagnóstico del Área de RRHH.
o Diseñar los procedimientos a utilizar para el control y seguimiento
de los indicadores de desempeño.
1.5. JUSTIFICACIÓN
En un entorno tan competitivo como el actual, toda empresa debe de adoptar
nuevas herramientas de Control, que permitan desarrollar un uso eficiente de
los Recursos Humanos para alcanzar éxito empresarial.
El presente estudio es de suma importancia, debido a que se pretende
superar las deficiencias existentes en el área Administrativa de la empresa
Hotel Corregidor, de la ciudad de Arequipa; de tal manera que se pueda
solucionar las debilidades y así poder alcanzar sus objetivos, que son la
razón de ser de la empresa, ya que una formulación de Indicadores para el
12
Control de Gestión de Recursos Humanos, alineados a la Visión, Misión y
estrategias de la organización, contribuye a la calidad que debe brindarse
tanto a los clientes internos como a los clientes externos; fortaleciendo en el
personal que labora sus conocimientos, destrezas, habilidades, entusiasmo y
satisfacción en sus cargos, lo cual generara productividad y competitividad
dentro de la organización.
1.6. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
1.6.1. Por Ubicación en el Tiempo
Transversal, el estudio se realiza una sola vez en un tiempo dado.
1.6.2. Por la Forma en que se Realiza la Investigación
Explicativa. Este tipo de investigación, se caracteriza por buscar una
explicación del por qué de los hechos mediante el establecimiento de
la relación causa-efecto.
1.7. MODELOS, ESTRATEGIAS, TÉCNICAS Y/O HERRAMIENTAS PARA
EL LEVANTAMIENTO Y PROCESAMIENTO DE DATOS
1.7.1. Método de Muestreo
Dado que, para la recolección de datos, se ha utilizado toda la
población, el diseño muestral no será probabilístico
1.7.2. Tipo de Muestreo
Debido a que la población tiene pocos elementos, se ha elegido el
muestreo dirigido, ya que las unidades seleccionadas gozarán de
13
mayor representatividad, el cual genera información con mayor
precisión.
1.7.3. Técnicas de Recolección de Información
Para la recolección de datos de la investigación se realizó la encuesta
dirigida al personal operativo y a los jefes de área, ya que ésta permite
mayor objetividad en la recopilación de información y a la vez facilita el
análisis e interpretación de los resultados (ver anexo 1). También se
realizaron entrevistas no formales al Administrador del Hotel.
1.8.- ALCANCES Y LIMITACIONES DEL ESTUDIO
Este estudio, se desarrolla en el Hotel Corregidor, en el departamento de
Administración, sobre las jefaturas administrativas y operativas que
conforman la empresa, a fin de involucrar a estas unidades en el proceso de
recopilación y análisis de datos que permitan el control, evaluación y
mejoramiento de sus procesos de trabajo a fin de transformar la estrategia en
acción.
El alcance de esta investigación contempla el diagnóstico de la situación
actual, definir los clientes internos y externos a cada departamento dentro de
la empresa, definición de la estrategia basada en la realidad en las
perspectivas de negocios actuales, definición de objetivos y el
establecimiento y estructuración del conjunto de indicadores.
Tomando en cuenta que una limitación importante es el de la veracidad de
los datos cuando se llenan las encuestas, estos datos, serán detectados a
través de preguntas filtro estratégicamente colocadas en el cuestionario
14
CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO
2.1- MARCO CONCEPTUAL
2.1.1.- Indicador de Gestión
Los indicadores son instrumentos de medición de variables asociadas a las
metas de una empresa, estos pueden ser de carácter cuantitativos o
cualitativos, tal como afirma Mora (2000) un indicador de gestión es "un tipo
de indicador referidos a la mediciones relacionadas con la manera que un
servicio son generados por una organización, el valor del mismo es el
resultado de la medición y constituye un punto de comparación referido a la
desviación respecto a una meta asociada", sobre la cual deben tomarse
acciones preventivas o correctivas según sea el caso.
2.1.2- Indicadores clave de desempeño
“Miden el nivel de desempeño de un proceso enfocándose en el "cómo" e
indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el
objetivo fijado.
Los indicadores clave de desempeño son métricas financieras o no
financieras, utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de
una organización, y que generalmente se recogen en su plan estratégico.
Estos indicadores son utilizados en inteligencia de negocio para asistir o
ayudar al estado actual de un negocio a prescribir una línea de acción futura.
El acto de monitorizar los indicadores clave de desempeño en tiempo real se
conoce como monitorización de actividad de negocio. Los indicadores de
rendimiento son frecuentemente utilizados para "valorar" actividades
15
complicadas de medir como los beneficios de desarrollos líderes,
compromiso de empleados, servicio o satisfacción”1.
12.1.3- Indicadores más conocidos en el sistema de trabajo
a.) “Productividad: es la relación que existe entre lo que se produce
y los recursos utilizados para producir.
b.) Calidad: es el grado en el cual un producto o servicio satisface las
necesidades del usuario final o del consumidor”2.
c.) “Rentabilidad: es la capacidad de producir o generar un beneficio
adicional sobre la inversión o esfuerzo realizado. El concepto de
rentabilidad puede hacer referencia a:
Rentabilidad económica, beneficio comparado con el total de
recursos empleados para obtener esos beneficios.
Rentabilidad financiera, beneficio comparado con los
recursos propios invertidos para obtener esos beneficios.
Rentabilidad social, (objetivo de las empresas públicas
aunque también perseguida por empresas privadas).
d.) Efectividad: hace referencia a la capacidad o habilidad que puede
demostrar una persona, un animal, una máquina, un dispositivo o
cualquier elemento para obtener determinado resultado a partir de una
acción. Es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o
anhelado.
1 http://es.wikipedia.org/wiki/KPI, 12/02/13.
2 Fernández A. (2004) Indicadores de Gestión y cuadro de mando integral. Instituto de Desarrollo
Económico del Principado de Asturias, España, pag. 23.
16
Las organizaciones, al igual que los individuos, tienen necesidades, y
existe una compatibilidad potencial entre las necesidades de la
organización y las necesidades individuales. Es claro que la mayor
efectividad se logrará en la medida en que la organización se
estructure de manera que los individuos que la compongan puedan
satisfacer a través de sus labores las necesidades propias y las de la
empresa.
No es suficiente, aunque es posible, ser solamente eficaces (cumplir
con los objetivos) o ser solamente eficientes (cumplir el objetivo
propuesto con el mejor aprovechamiento de los recursos). Por tanto,
ser efectivos significará que se logran los objetivos a través del mejor
método, y el más económico. Y que se logra la satisfacción de los
clientes (internos y externos) con la óptima utilización de los recursos3.
2 e.) Rotación: El derecho a buscar nuevas oportunidades y nuevos
alicientes económicos y profesionales para mejorar el status personal
y profesional, es algo consustancial a la naturaleza humana y entraña
múltiples aspectos positivos para el desarrollo de la carrera profesional
del individuo3.
f.) Ausentismo: El abandono laboral de los empleados tiene su origen
en experiencias de presión y tensión, provenientes del puesto de
trabajo y de la organización, que no se resuelven satisfactoriamente,
dando lugar a conductas de inadaptación en las que se pierde una
gran cantidad de energía laboral”3.
3 Samaniego C. (1998) introducción a la psicología del trabajo y las organizaciones. Ediciones
Pirámide, España, P.248, 254
17
2.1.4- Importancia de los indicadores4
“Permite medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.
Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso
de desarrollo.
La importancia de los indicadores radica en los siguientes beneficios:
Satisfacción del cliente: La identificación de las prioridades para una
empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfacción
del cliente sea una prioridad para la empresa, así lo comunicará a su
personal y enlazará las estrategias con los indicadores de gestión, de
manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los
resultados deseados.
- Monitoreo del proceso: El mejoramiento continuo sólo es posible si se
hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabón de la cadena que
conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas básicas no
sólo para detectar las oportunidades de mejora, sino además para
implementar las acciones.
3Benchmarking: Si una organización pretende mejorar sus procesos,
una buena alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno
para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a
través del benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y
compararlos con los de otra empresa. Esta práctica es más fácil si se
cuenta con la implementación de los indicadores como referencia.
4 Ibid (1)., P 24
18
- Gerencia del cambio: Un adecuado sistema de medición les permite a
las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cuáles
son los resultados que soportan la afirmación de que lo está realizando
bien”.
42.1.5- Elementos para la construcción y revisión de los indicadores
“Para la construcción y revisión de indicadores se deben tener en cuenta los
siguientes elementos:
a.) Definición de un indicador: expresión matemática que cuantifica el
estado de la característica o hecho que se desea controlar. Podemos
medir cantidades físicas, proporción, lapso de tiempo, entre otros.
b.) Objetivo del indicador: debe expresar el para qué se utiliza:
eliminar, maximizar, sintetizar, tener cero retrasos, entre otros. El
objetivo en consecuencia, permitirá seleccionar y combinar acciones
preventivas y correctivas en una sola dirección. Esta combinación
dependerá de la magnitud de los problemas y el momento
(oportunidad) de intervención.
Niveles de referencia: el acto de medir se realiza en base a la comparación y
para ello se necesita una referencia contra la cual contrarrestar el resultado
del indicador. Existen varios niveles: el histórico, el estándar, el teórico, el
que requieren los usuarios, los de la competencia, por políticas, los de
consenso y los planificados”5.
5 Ibid (1)., P 27
19
52.1.6- Características de los indicadores6
“Los indicadores de gestión deben cumplir con ciertos requisitos y elementos
para poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características
pueden ser:
6Simplicidad: puede definirse como la capacidad para definir el evento que se
pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.
a) Adecuación: entendida como la facilidad de la medida para
describir por completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la
magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel
deseado.
b) Validez en el tiempo: puede definirse como la propiedad de ser
permanente por un periodo deseado.
c) Participación de los usuarios: es la habilidad para estar
involucrados desde el diseño, y debe proporcionárseles los
recursos y formación necesarios para su ejecución. Este es quizás
el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno
al cumplimiento de los indicadores
d) Utilidad: es la posibilidad del indicador para estar siempre
orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un
valor particular y mejorarlas.
e) Oportunidad: entendida como la capacidad para que los datos
sean recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la
información sea analizada oportunamente para poder actuar”.
6 Ibid (1)., P 30
20
2.1.7. Control de gestión7
La gestión es un proceso dinámico, es acción, y esa acción produce
constantemente efectos que la realimentan, generan nuevas acciones, y
estas a su vez nuevos efectos. Lleva implícito un concepto sistémico.
“El control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión
empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para
evaluarla.
7Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna
de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al
control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información
relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra
muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos
ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en
la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que
dote de sentido sus aspectos más operativos.
Analizando cada uno de los componentes del término “Control de Gestión:
1) Control:
Consiste en medir y supervisar los resultados, comparar las
mediciones con los planes y, cuando sea necesario, tomar las
medidas correctivas.
Es la acción de garantizar que un proceso, una acción o en general
una situación se mantendrá estable, en el sentido de que las
variables o factores clave o vitales se moverán dentro de un rango
7 http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_gestión, 12/02/13.
21
previamente establecido y deseable, teniendo en cuenta el hecho
de que el proceso, la acción o la situación misma se encarga de
realizar por sí misma el monitoreo de las variables y el
correspondiente ajuste, en caso de que se presenten desviaciones
frente a lo establecido o lo esperado. Es decir, el control no debe
ser algo externo o ajeno a ellos.
Mediante la generación de información, provee los insumos
necesarios para la adecuada y oportuna toma de decisiones, de
preferencias preventivas, que mantendrán a la organización en la
senda del éxito.
Requiere el desarrollo de las siguientes fases:
o Recopilación de la información acerca del valor de las
variables vitales
o Análisis de la información recolectada
o Toma de decisión de la acción correspondiente
o Ejecución de la acción
o Verificación del efecto de la acción
o Mantenimiento de las condiciones resultantes de la acción.
Se funda en la administración efectiva de la información
2) Gestión:
Denota acción
Es el conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de
objetivos previamente establecidos.
3) Control de gestión:
Según lo anterior, podemos concluir que el control de gestión es un
instrumento gerencial, integral y estratégico que, apoyado en indicadores,
22
índices y cuadros productivos en forma sistemática, periódica y objetiva,
permite que la organización sea efectiva para captar recursos, eficiente
para transformarlos y eficaz para canalizarlos. Asimismo, le permitirá
tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas
que correspondan y controlar la evolución en el tiempo de las principales
variables y procesos.
Debe ser concebido sobre una empresa en funcionamiento y se basa en
la continua conversión de información clave en acción proactiva, a través
de la toma efectiva de decisiones. Para ello, es de vital importancia contar
con información administrable, que permita su análisis ágil. Justamente,
éste tipo de información está contenido y representado en los indicadores
de gestión”.
2.1.8. Diseño de indicadores de gestión
“Para diseñar los indicadores de gestión, se debe en primera instancia,
identificar las áreas críticas de la organización, así como también las
debilidades en cada uno de los procesos que involucre la funcionalidad de la
empresa.
Posteriormente, es necesario asignar para cada área indicadores de
medición en concordancia con la meta fijada. Un indicador es una respuesta
a una formulación estadística que puede ser simple o compuesta, que refleja
algún rasgo importante de una empresa”8 8
8
Ibid (1). , P. 23
23
2.2.- GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS9
Las características de los tiempos actuales inciertos turbulentos de cambios
inesperados ilustran particular la preeminencia en los modos de gestión y en
las formas de pensar, decidir y actuar de los garantes de la conducción de
las organizaciones. Ese futuro se traduce en la consideración de la gente, la
cultura, los valores, el clima, la confianza, el compromiso, la creatividad, la
inventiva y la solidaridad en pocas palabras en intangibles humanos.
2.2.1.- Subsistema de provisión de Recursos Humanos
“Los procesos de provisión se hallan relacionados con el suministro de
personas a la organización. Estos procesos responden por insumos humanos
e implican todas las actividades relacionados con la investigación de
mercado, reclutamiento y selección de personas, así como su integración a
las tareas organizacionales”.9
a) Reclutamiento de personas
“El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a
atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos
dentro de la organización”.
b) Selección de personal
“La selección de personal es la elección del individuo adecuado para el cargo
adecuado. En un sentido más amplio, escoger entre los candidatos
reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos exigentes en la
9
Chiavenato I. (2001) Administración de Recursos Humanos. Editorial Nomos S.A., 5ª. Edición,
Colombia, P. 208, 238, 28, 294, 330, 357, 398, 409, 459, 478, 511, 557, 586, 631, 652, 68, 84
24
empresa, tratando de mantener la eficiencia y el desempeño, así como la
eficacia de la organización”.
2.2.2- Subsistema de aplicación de recursos humanos
“Los procesos de aplicación de personas incluyen los primeros pasos de
integración de los nuevos miembros en la organización, el diseño del cargo
que debe de desempeñarse y la evaluación del desempeño en el cargo”.
a) Socialización organizacional
“La socialización organizacional procura establecer junto con el nuevo
miembro las bases y premisas de funcionamiento de la organización y cuál
será su colaboración en este aspecto”.
b) Diseño de cargos
“El diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de
trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos
tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo”.
c) Descripción y análisis de cargos
“La descripción de cargos se refiere a las tareas los deberes y las
responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se
ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir”.
d) Evaluación del desempeño humano
“La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del
desempeño de cada persona en el cargo o del potencial del desarrollo futuro.
Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia,
las cualidades de alguna persona.
25
Además la evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección
imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio que permite
localizar problemas de supervisión de personal, integración del empleado a la
organización o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos,
desaprovechamientos de empleados con potencial más elevado que el
requerido por el cargo”.
2.2.3- Subsistema de mantenimiento del recurso humano
“El mantenimiento de recursos humanos exige una serie de cuidados
especiales, entre lo que sobresalen los planes de compensación monetaria,
beneficios sociales e higiene y seguridad en el trabajo, los primeros dos
temas forman parte de un sistema de recompensas que la organización
brinda a sus miembros, con el fin de mantenerlos satisfechos y motivados, e
inducirlos a permanecer en la organización y sentirla suya”.
a) Compensación
“La compensación es el área relacionada con la remuneración que el
individuo recibe como retorno por la ejecución de tareas
organizacionales. Básicamente, es una relación de intercambio entre
las personas y la organización”.
b) Planes de beneficios sociales
“Los beneficios y servicios sociales son aquellas facilidades,
comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus
empleados para ahorrarle esfuerzos y preocupaciones”.
26
c) Higiene y seguridad en el trabajo
“Desde el punto de vista de administración de recursos humano, la
salud y la seguridad de los empleados constituye una de las
principales bases para la preservación de la fuerza laboral adecuada.
De manera genérica, higiene y seguridad en el trabajo constituye dos
actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar
condiciones personales y materiales de trabajo capaces de mantener
niveles de salud de los empleados”.
d) Relaciones laborales
“Las relaciones laborales se basan en la política de la organización
frente a los sindicatos, tomados como los representantes del los
anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados”.
2.2.4- Subsistema de desarrollo de recursos humanos
“Los procesos de desarrollo de personas incluyen las actividades de
entrenamiento, desarrollo de personal y desarrollo organizacional.
Representan inversiones efectuadas en las personas”.
a) Entrenamiento y desarrollo de personal
“El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de
manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas
aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades, en función de los
objetivos definidos”.
27
b) Desarrollo organizacional
“El campo del desarrollo organizacional es reciente y se basa en los
conceptos y métodos de las ciencias del comportamiento, estudia la
organización como un sistema total y se compromete a mejorar la
eficacia de la empresa a lo largo plazo mediante intervenciones
constructivas en los procesos y en la estructura de las
organizaciones”.
2.2.5- Subsistema de control de recursos humanos
“El control de recursos humanos trata de asegurar las diversas unidades de
la organización para que marchen de acuerdo con lo previsto. Si las unidades
no trabajan en armonía y al mismo ritmo, la organización deja de funcionar
con eficiencia”.
a) Base de datos y sistemas de información
“El sistema de información gerencial está planeado para recolectar,
almacenar y divulgar información, de modo que los gerentes puedan tomar
decisiones. En una organización, las necesidades de información gerencial
son amplias y variadas, y requieren de contadores, auditores, investigadores
de mercado, analistas y gran cantidad de analistas de staff”.
b) Auditoria de recursos humanos
“La auditoria de recursos humanos se define como “el análisis de las políticas
y prácticas de personal de una empresa, y la evaluación de su
funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para mejorar”. El
propósito principal de la auditoria de recursos humanos es mostrar cómo está
28
funcionando el programa, localizando prácticas y condiciones que son
perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo, o
prácticas y condiciones que deben de incrementarse”.
2.2.6- Motivación Humana
“El concepto de motivación es difícil de definir puesto que es aquello que
impulsa diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que
impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, lo
que origina una propensión hacia un comportamiento especifico”.
2.2.7- Clima Organizacional
“El concepto de motivación (en el nivel individual) conduce al de clima
organizacional (en el nivel organizacional). Los seres humanos están
obligados a adaptarse continuamente una gran variedad de situaciones para
satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional.
Esto puede definirse como estado de adaptación, el cual se refiere no solo a
la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también a
la necesidad de pertenecer a un grupo social, necesidad de autoestima y de
autorrealización.
La imposibilidad de satisfacer las necesidades mencionadas en la pirámide
anterior causa muchos problemas de adaptación, puesto que la satisfacción
de ellas depende de otras personas en especial de aquellos que tienen
autoridad, es importante que la administración comprenda la naturaleza de la
adaptación o desadaptación de las personas.
29
La adaptación varía de una persona a otra y en el mismo individuo de un
momento a otro. Una buena adaptación denota “salud mental”. Una manera
de definir salud mental es describir las características de las personas
mentalmente sana. Esas características son:
o Sentirse bien consigo mismo.
o Sentirse bien con respecto a los demás.
o Ser capaces de enfrentar por sí mismas las exigencias de la vida.
Esto explica el nombre de clima organizacional dado al ambiente interno
existente entre los miembros de la organización, el cual está estrechamente
ligado al grado de motivación de los empleados. Cuando tienen una gran
motivación, el clima motivacional permite establecer relaciones satisfactorias
de animación, interés, colaboración etc.”.
30
Capítulo 3:MARCO REFERENCIAL
3.1. BREVE HISTORIA
El Hotel Corregidor, Hotel de tres estrellas, es una empresa familiar, fundada
por la familia Rubina – Valencia Dongo, en el año 1997, cuenta con 16 años
de servicio en el rubro hotelero en la ciudad de Arequipa, actualmente cuenta
con nueve trabajadores operativos y tres jefes de área.
Entre los principales cambios que destaca el Hotel son, la administración por
parte de los hijos de los fundadores, introduciendo mejoras en cuanto al
equipamiento de las habitaciones, siendo su última remodelación hace tres
años, además, de aumentar el número de habitaciones, siendo actualmente
treinta y ocho.
En cuanto al sector hotelero en la ciudad de Arequipa, son pocos los hoteles
que mantienen sistemas de control formal. El Hotel Corregidor son los únicos
que procuran adoptar nuevas herramientas y estrategias para mejorar sus
servicios.
Sin embargo, el Hotel sujeto a estudio, aun no ha diseñado indicadores para
el control que permita la administración eficaz en el área de recurso humano,
siendo ésta el talón de Aquiles de la institución; por tal motivo es importante
que la organización cuente con indicadores para el Control de Gestión de
Recursos Humanos para alcanzar sus objetivos.
No se encontraron estudios anteriores realizados, referentes al Control de
Gestión de Recursos Humanos, en el rubro Hotelero o Turístico.
31
3.2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Nombre de la Empresa Hotel Corregidor
Razón social EMANSAMO S.R.L
Tamaño 38 Habitaciones
Actividad o Giro Hotelera
Ubicación Arequipa, Distrito Cercado
Administrador Alvaro Piazze
Número de trabajadores 12
Fuente: Elaboración propia
El Hotel Corregidor, Hotel de tres estrellas, cuenta con 38 cálidas y
confortables habitaciones, distribuidas en cuatro plantas, cada una con baño
privado, agua fría y caliente, sistema de aire acondicionado, conexión a Wi-Fi
y otras comodidades.
Es una empresa creada con aportes de capitales locales, líder en el servicio
hotelero y turístico en el sur del país, se encuentra ubicado en una zona
segura, en el Centro Histórico de Arequipa, la ciudad Blanca, declarada como
Patrimonio Cultural de la Humanidad, sólo a 6 cuadras de la Plaza de Armas.
3.3. VISION
“Lograr la preferencia y satisfacción de nuestros clientes excediendo sus
expectativas de buen servicio”.
3.4. MISION
“Proveer un servicio integral de hotelería de calidad, calidez a todos nuestros
huéspedes y clientes haciendo de la excelencia nuestra carta de
presentación”.
32
3.5. VALORES
“Formamos un equipo de profesionales comprometidos y con pasión por la
excelencia nos distinguimos por nuestra calidez y genuina actitud de servicio.
Promovemos la iniciativa y la renovación permanente; actuamos en base a
nuestro Código de Ética y a la responsabilidad social”.
Los siguientes principios y valores serán los orientadores de la conducta, y
de todas nuestras acciones y decisiones en el que hacer de la empresa:
a) Calidad – Productividad: Brindar un buen servicio desde el principio,
cumpliendo con la cadena de responsabilidades, satisfaciendo las
necesidades del cliente. Es lograr resultados al menor costo,
optimizando la utilización de recursos, que son escasos y costosos,
buscando la mejora continua y la rentabilidad de nuestra empresa.
Somos una organización que considera que el éxito se alcanza
trabajando con responsabilidad por la tarea bien hecha y con un
profundo compromiso por mejorar constantemente la calidad en los
servicios que brindamos.
b) Moralidad de los Actos: Es actuar respetando la ley, la legislación y
los reglamentos internos, sin incurrir en actos deshonestos o de
dudosa negociación, respetando el derecho de los demás, evitando
sacar ventaja de nuestra posición empresarial, operaciones
empresariales honestas, llevar a cabo las operaciones empresariales
con integridad y una conducta laboral ética, que resulta fundamental
para el logro de nuestros objetivos.
33
c) Orientación hacia el Servicio al Cliente: Una permanente actitud de
respeto, preocupación, pro actividad, y alto sentido de colaboración
ante los requerimientos de los clientes, internos, externos y
consumidores finales. Nuestros clientes y el mercado son la fuerza
que guía todo lo que hacemos. Buscamos satisfacer sus necesidades
e impresionarlos, haciéndoles fácil el uso de nuestros servicios el
trabajar con nosotros, brindándoles los servicios que desean y
desarrollando una excelente relación con nuestros usuarios
(fidelización).
d) Respeto al Medioambiente: Es actuar en armonía con el entorno
ecológico, promoviendo la conservación de la naturaleza,
requerimiento básico para lograr mejores condiciones de vida en el
futuro.
e) Seguridad: Es buscar la seguridad e Idoneidad en el desempeño de
las labores, cuidando la vida y la salud de las personas, instalaciones,
mobiliario y el buen uso de los recursos que disponemos.
f) Trabajo en Equipo: El personal debe comprometerse con las metas
empresariales, generando el interés colectivo por los resultados y por
lograr un buen clima laboral y organizacional. Operamos con
puntualidad, disciplina y orden, mejorando continuamente la
efectividad y la eficiencia, eliminando errores, re procesos y pérdidas
de tiempo. Pensamos y actuamos con impaciencia constructiva y con
sentido de urgencia.
34
3.6. OBJETIVOS
Nuestros objetivos son de carácter estratégico, ya que consideran un
conjunto de acciones a realizar para lograr la adaptación al entorno dinámico
en el cual está inmerso nuestra empresa, y en un horizonte de cumplimiento
de corto a mediano plazo.
En lo que respecta a nuestros clientes, se busca:
- Experiencias autenticas, que van más allá de lo que el viajero espera.
- Conectar con el entorno cultural del País, haciéndolo sentir una
experiencia inolvidable.
35
3.7. ORGANIGRAMA
ORGANIGRAMA
36
3.8. SERVICIOS OFRECIDOS30
“El Hotel Corregidor estará a su disposición, para convertir en placer su
estadía en la ciudad de Arequipa, sea su viaje por negocios, para un evento
especial o por turismo, nuestro hotel categoría 3* superior le brindará una
cálida atención personalizada y todas las facilidades que harán de su viaje
algo inolvidable.
Servicios especiales para viajes de negocios y cuentas corporativas.
3.8.1 Alojamiento
El Hotel Corregidor cuenta con 38 cálidas y acogedoras habitaciones,
distribuidas en 4 pisos, todas con baño propio, agua caliente y fría,
calefacción, conexión Wi-Fi, teléfono, TV con cable, snacks y bebidas,
frigobar, mesas de trabajo, secadoras de cabello, amplios espacios
para su equipaje, cajas de seguridad y servicio de atención en la
habitación.
10
3.8.2 Restaurante El Corregidor
“Usted comenzará su día sirviéndose un completo y delicioso
desayuno buffet, donde podrá disfrutar de frutas frescas de la
estación, variedad de panes arequipeños, cereales andinos, jugo de
frutas frescas, yogurt, huevos a la orden, queso, jamón, aceitunas y
bebidas calientes al escoger.
Disfrute de los más exquisitos platos de la comida arequipeña,
peruana e internacional con el confort que usted necesita y el elegante
toque de la atención personalizada.
30
http://www.corregidor.pe/services_hotel_arequipa.htm
37
Horario de atención de nuestro restaurante:
Desayuno buffet: Todos los días de 6:30 AM a 10:00 AM
Almuerzo: Todos los días de 12:00 PM a 4:00 PM
Cena: Todos los días de 6:00 PM a 10:00 PM
3.8.3 Otros servicios
Bar
Room Service
Sistema de vigilancia privada
Información y asesoramiento turístico
Custodia de Equipajes
Servicio de courier nacional e internacional
Servicio de lavandería
Asistencia médica
Cambio de moneda extranjera
Computadoras con acceso a Internet las 24 horas del día
Servicio de taxi
Traslados aeropuerto / hotel / aeropuerto
Servicio de despierto
Lustrado de zapatos sin costo adicional
Servicio de envío y recepción de fax
Servicio de custodia de valores en caja de seguridad en la recepción
Servicio de conserjería
Venta de fina chocolatería y textiles arequipeños.
38
3.8.4 Servicios Especiales para Viajes de Negocios y Cuentas
Corporativas
El hotel cuenta con una gran variedad de servicios que lo convierte en
un lugar ideal para celebrar sus congresos, reuniones y
presentaciones gracias a sus amplias salas equipadas con sistemas
audiovisuales y de informática así como conexión de banda ancha
para sus consultas de Internet inalámbrico.
Así mismo ofrecemos:
Alquiler de equipos multimedia (cañón multimedia, ecran, laptop)
Servicio de banquetes empresariales (Coffee breaks, almuerzos, cenas,
cócteles)
Apoyo secretarial
Servicio de traducción
Oficina ejecutiva
Reservas y confirmación de pasajes aéreos y terrestres”.
3.9. MERCADO OBJETIVO
3.9.1 Perfil del Consumidor.
El nicho de mercado tendrá las siguientes características:
Clientes corporativos, empresario, inversionistas y turistas
extranjeros y nacionales.
Entre 35 y 55 años de edad.
Que valoren la tranquilidad, el servicio altamente personalizado, el
lujo y la exclusividad.
39
Su demanda no depende de la temporada.
3.9.2. Análisis de la Competencia.
Los principales competidores se encuentran ubicados en la ciudad de
Arequipa, donde este tipo de hoteles ha tenido gran acogida por parte de los
turistas y empresarios.
Estos hoteles han sido emplazados en antiguas casonas, de manera que
tienen una capacidad de alojamiento de aproximadamente 25 habitaciones y
adicionalmente cuentan con salones para celebrar reuniones, restaurantes y
con toda una infraestructura colonial donde se tiene en cuenta hasta el más
mínimo detalle.
Algunos de los principales competidores son:
- San Agustín Posada del Monasterio
- Queens Villa Hotel
- Hotel Tierrasur
- Hotel Posada El Castillo
- Hotel Inkari
- Hotel Sonesta Posada del Inka
- Hotel Paititi
3.10. ÁREA DE ADMINISTRACIÓN
Debido a la reducida plantilla del personal que trabaja en el hotel, se duplican
las funciones, como es el caso el Administrador hace la función de
responsable en Recursos Humanos, sus funciones en teoría que debería ser
llevado constantemente a la práctica son:
40
Coordinar y controlar la administración de los recursos de la
empresa.
Auditar el proceso de administración de los recursos.
Velar por el mantenimiento de las cuentas de la empresa.
Verificar los estados financieros de las diferentes unidades
administrativas, para reportarlos periódicamente a la corporación.
Autorizar desembolsos según los niveles establecidos.
Elaborar presupuesto anual y efectuar seguimiento al cumplimiento
del mismo.
Estimar flujo de caja para un periodo determinado.
Garantizar el cumplimiento de los procesos del sistema de gestión
de la calidad, seguridad, higiene y ambiente establecidos por la
empresa.
Elaborar programas que promuevan las evaluaciones periódicas
para determinar la competencia del personal de la empresa de
acuerdo a las necesidades de adiestramiento detectadas.
Garantizar el cumplimiento del proceso de nomina y ajustes
saláriales de los trabajadores de la empresa conforme a las
cláusulas establecidas dentro del contrato.
Garantizar que ingresos nuevos de personal sean seleccionados
según el perfil de cargo correspondiente.
Generar las descripciones de cargos necesarias y mantenerlas
actualizadas.
Promover el desarrollo organizacional.
41
Capitulo 4. GENERALIDADES DE LA PROPUESTA
4.1. ANALISIS DEL MERCADO HOTELERO31
“El mercado hotelero peruano muestra su dinamismo con la apertura y
construcción de nuevos establecimientos hoteleros en diversas regiones del
país, con el sello de grandes marcas nacionales e internacionales. Las
inversiones en este sector no se detienen en el 2011, considerado el año de
la recuperación final, pese a la coyuntura electoral que se avecina en los
próximos meses. De acuerdo a cifras de la Sociedad Hoteles del Perú (SHP)
al menos 21 nuevos hoteles se proyectan para este año con una inversión de
475.4 millones de dólares, mientras que las perspectivas de crecimiento se
mantienen para los siguientes dos años.
A continuación la empresa Tnews presenta los cuadros estadísticos sobre las
inversiones hoteleras en el Perú, registradas en los últimos años y las
proyecciones para el 2012 y 2013.
11
31 http://www.tnews.com.pe/actualidad/ac-81.htm, 28/03/2013
42
4.1.2. Inversiones por US$ 105.4 millones para el Sur
La zona sur del país sigue siendo una plaza importante para la apertura de
nuevos hoteles, por encontrarse el principal circuito turístico del Perú.
Este año las inversiones hoteleras en esta región llegarán a los 105.4
millones de dólares, el doble de lo presentado el año pasado.
Gráfica No. 1- inversión por año
(Fuente y elaboración: SHP)
43
4.1.3. Mayor Inversión este Año en el Sur
En esta parte del país el 2011 también es significativo para las inversiones
hoteleras, en comparación con años anteriores y posteriores. Las cifras de la
SHP nos muestran que el 32.2% de la inversión en el rubro, para el período
2009 – 2013, se concentrará este año.
Gráfica No.2- Mayor inversión Hotelera en el Sur del Perú
(Fuente y elaboración: SHP)
44
4.1.4. Destinos para las Inversiones Hoteleras
Los destinos de las inversiones hoteleras para los próximos años tenderán a
variar de acuerdo al crecimiento de los mercados y a la oferta y demanda
existentes, destacando el norte del país que concentrará en el 2013 el 64%
del total de inversiones estimadas.
Gráfica No.3- inversión por año
(Fuente y elaboración: SHP)
45
4.1.5. US$ 1,230 Millones de Inversión en Período 2009 – 2013
En el período 2009 – 2013 el monto total de inversiones en el Perú llega a los
US$ 1,230.7 millones, y las inversiones más fuertes se concretarán en los
años 2011 y 2013, tal como lo muestra el siguiente cuadro de la SHP.
Gráfica No.4 – inversión por año
(Fuente y elaboración: SHP)
46
4.1.6. Diez Nuevos Hoteles en el Sur del País
De acuerdo a la información de la SHP, 07 hoteles se inaugurarán este año
en la zona centro del país (incluido Lima), mientras que 10 lo harán en la
zona sur y 4 en el norte del país. Esta tendencia se mantiene en el 2012 y
varía en el 2013 tal como lo muestra la siguiente gráfica.
Gráfica No.5 – número de hoteles por año
(Fuente y elaboración: SHP)
47
4.2. ANALISIS
Para el diagnóstico de la empresa se hizo un análisis organizacional de la
misma en dos frentes:
- Análisis interno
- Análisis externo
4.2.1. Análisis Interno
Con respecto al análisis interno, esto es, al interior de la empresa:
Por medio de la observación directa y mediante la aplicación de
cuestionarios dirigidos a los trabajadores y jefes de departamentos,
se pudo hacer unos análisis del concepto estratégico de la
organización, relacionados con la misión, visión y valores.
Se evidenciaron las siguientes debilidades: la empresa no posee
indicadores de gestión, no tiene identificado objetivos precisos a nivel
de los trabajadores, procesos internos y clientes, ni los objetivos
estratégicos alineados con la misión, visión.
Es por esto, que es necesario diseñar un sistema de control de
gestión, de tal manera se pueda medir y controlar la gestión de esta
importante empresa.
Entre las fortalezas, se observa: la estructura flexible de la empresa,
la tecnología que ofrece, debido a la última remodelación que se hizo,
el servicio de atención a sus clientes y los trámites para realizarlos.
48
El resultado de este análisis interno se resume en el cuadro Nro. 1
Cuadro No. 1, Debilidades y Fortalezas
Debilidades
Carencia de (La empresa no cuenta con) indicadores de control
Los objetivos estratégicos no están alineados con la misión y visión
El personal ignora objetivos específicos
Empresa funciona sin rumbo establecido, claro y conocido por el personal
Deficiencias en la gestión de la empresa
El personal ignora acerca de su desempeño y no está de acuerdo con la forma de
evaluación
Personal no está de acuerdo con la estructura salarial
Deficiencias en la aplicación de la política de incentivos
Falta de conocimiento y, por tanto de aplicación del programa de seguridad e
higiene industrial
Personal no cuenta con todo el equipamiento necesario para la realización de sus
labores
Inexistencia de un programa de capacitación y reentrenamiento
Deficiencias en el control de gestión del RRHH
Inexistencia de un reglamento interno de trabajo y del manual de funciones
Falta de comunicación entre los clientes internos
Fortaleza
Infraestructura en excelente estado.
Procesos ágiles en el servicio y trámites de atención al cliente
El servicio que brinda el Hotel
La empresa tiene una estructura organizativa flexible
Fuente: Elaboración propia
4.2.2. Análisis Externo
En lo que respecta al análisis externo, se consideraron los siguientes
aspectos:
49
- La relación de intercambio entre la empresa y el mercado, se
desarrolla dentro de un contexto, un sistema comercial conformado
por toda una serie de factores denominado entorno de la empresa.
- Es en este entorno en que la empresa debe obtener una ventaja
competitiva, lo cual le exige:
• permanecer vigilante
• estar permanentemente rastreando los cambios que se
producen en su entorno
• ser ágil para alterar sus estrategias y planes cuando surge la
necesidad
- Entre los factores a considerar del entorno tenemos:
• Económicos
• Políticos
• Legislativos
• Tecnológicos
• Ecológicos
• Socioculturales
• Proveedores Potenciales
A.) Factores Económicos:
• Renta per cápita
• Crecimiento de la renta
• Tasa de desempleo
• Tasa de inflación
• Confianza del consumidor y del inversor
• Niveles de inventario
• Tasas de cambio de moneda
50
• Balanza comercial
• Salud financiera y política de los socios comerciales
• Balanza de pagos
• Tendencias a futuro
B.) Factores Políticos:
• Clima político, nivel de actividad del gobierno
• Estabilidad y riesgo político
• Deuda del gobierno
• Déficit o superávit presupuestario
• Nivel de impuestos corporativos y personales
• Impuestos
• Aranceles de importación
• Restricciones a la exportación
• Restricciones en flujos financieros internacionales
C.) Factores Legislativos:
• Ley del salario mínimo
• Leyes de seguridad en el empleo
• Leyes sindicales
• Legislación sobre propiedad industrial e intelectual
• Legislación anti-monopolio
• Leyes sobre días de cierre por festivo
• Licencias municipales
• Legislación que incentiva la inversión
51
D.) Factores Tecnológicos:
• Eficiencia de infraestructuras, incluyendo: carreteras, puertos,
aeropuertos, hospitales, educación, sistema de salud,
comunicaciones.
• Productividad industrial
• Nuevos procesos de fabricación
• Nuevos productos y servicios de la competencia
• Nuevos productos y servicios de los socios de la cadena de
suministro
• Cualquier nueva tecnología que pudiera tener influencia en la
compañía
• Coste y accesibilidad a la electricidad
E.) Factores Ecológicos:
• Preocupaciones ecológicas que afecten a los procesos de
producción de la empresa
• Preocupaciones ecológicas que afecten a los hábitos de
compra del consumidor
• Preocupaciones ecológicas que afecten a la producto de la
empresa por parte del consumidor
F.) Factores Socioculturales:
• Factores demográficos como:
Tamaño de la población y distribución
Distribución por edades
Niveles de formación
Niveles de ingresos
Orígenes étnicos
52
Afiliaciones religiosas
• Actitudes en relación a:
Materialismo, capitalismo, libertad de empresa
Individualismo, papel de la familia, papel del gobierno,
colectivismo
Papel de la iglesia y la religión
Consumismo
Medio ambientalismo
Importancia del trabajo, orgullo y éxito
• Estructuras culturales como:
Dietética y nutrición
Acceso a la vivienda
G.) Factores Proveedores Potenciales:
• Oferta de trabajo
Oferta de trabajo disponible
Calidad del trabajo disponible
Estabilidad de la oferta de trabajo
Expectativas de sueldo
Tasa de desempleo
Huelgas y relaciones laborales
Instalaciones educativas
• Proveedores
Cantidad, calidad, precio y estabilidad de los suministros
Plazos de entrega
Proximidad de materias pesadas
Nivel de competencia entre proveedores
53
• Proveedores de servicios
Cantidad, calidad, precio y estabilidad de los
proveedores de servicios
Según los factores anteriores podemos observar que la empresa presenta:
- Amenazas, como la inseguridad en la ciudad, en este aspecto se debe
mejorar, conjuntamente con la policía, instituciones públicas y
población en general.
- En las oportunidades, en el sentido de que la empresa se encuentra
en un mercado de crecimiento continuo, con servicios exclusivos, en
donde la competencia aun no ha mejorado.
Todas estas oportunidades y amenazas se pueden resumir en el cuadro Nro.
2
Cuadro No. 2, Oportunidades y Amenazas
OPORTUNIDADES
Incremento del mercado de turismo interno y externo.
Proximidad con otros centros turísticos en el sur del Perú.
Alto costo en los servicios de la competencia
Servicios exclusivos.
Promociones por parte del estado en lo que respecta al sector
turístico
Poder adquisitivo del mercado potencial
AMENAZAS
Falta de seguridad de los turista que visitan el Perú.
Explotación y trato indebido al turista por parte de malos
empresarios.
Competencia indirecta con otro tipo de Hoteles Turísticos
Fuente: Elaboración propia
54
4.3. DIAGNOSTICO
Las tareas del área lo maneja solo una persona, el Administrador, dada la
cantidad de trabajo repartida en tan pocas personas, nunca quedo el espacio
suficiente para la creación de indicadores de gestión, ni para la medición del
desempeño o para la proposición de planes de mejoramiento para el área, se
dedico en pocas palabras solo a la realización operativa de las tareas.
Teniendo en cuenta que es función del área de recursos humanos en la
compañía es administrar, manejar, proponer y controlar los índices de ciertos
temas o procesos, se ha podido determinar que aquellos procesos a los que
no se les realiza un seguimiento debido y son esenciales para medir el
desempeño de la compañía, son:
1. la accidentalidad laboral;
2. la rotación de personal; y
3. ausentismo laboral.
En cuanto a la accidentalidad laboral, se puede decir que el área RRHH
procura proveer a cada área lo necesario para reducir los índices de
accidentalidad y atiende cada caso que se presenta, pero la única
documentación que se realiza sobre estos casos es el informe de accidente
que se entrega al Administrador, para que atienda al colaborador afectado,
pero no existe un seguimiento del caso, de las causas, ni un registro de los
accidentes por área, nada que permita medir la accidentalidad en la
compañía, ni establecer que tan alta es tasa, así que tampoco existe
información suficiente como para crear un alerta y tomar medidas correctivas.
55
Esto muestra un desentendimiento del área sobre el tema y la inexistencia de
cualquier tipo de control sobre este tema.
Razón por la cual en el Hotel no se habla de un plan o programa que apunte
a reducir las tasas de accidentalidad en la compañía, además de ello, no es
una prioridad para el área el comenzar a establecer estos indicadores, ya
que de acuerdo con la historia del área y la poca gente a cargo de tantas
funciones no existe el espacio para cierto tipo de actividades por lo que en el
área se han dejado de lado temas como este.
Lo cual es realmente grave, ya que al existir un indicador sobre
accidentalidad laboral, la compañía puede apuntar a disminuirlo, ya que la
accidentalidad debería ir disminuyendo, lo que permitiría reducir los costos
asociados.
El segundo soporte es la historia clínica y la incapacidad laboral (esta última
en caso que el accidente así lo requiera), cuando no hay incapacidad y llega
solo copia de la historia clínica esta es archivada en la hoja de vida del
colaborador y en caso de existir incapacidad, esta es archivada junto con la
historia clínica en la carpeta de planilla única, ya que nomina debe proceder
frente a esta.
Pero a pesar de la existencia de los documentos no se maneja un archivo
donde se consolide esta información, por lo que se propone:
• Crear una carpeta donde se archive copia de los reportes de
accidente, copia de la historia clínica y copia de la incapacidad. (Esta
carpeta debe estar divida por áreas).
56
En cuanto a la frecuencia de los accidentes, áreas de mayor incidencia
y las medidas correctivas tomadas derivadas de su ocurrencia, se
plantea:
• Establecer un indicador de gestión de recursos humanos que ayude
mes a mes a medir la frecuencia de la accidentalidad en toda la
compañía y también por área, de modo tal que se pueda comparar la
accidentalidad entre áreas y así delimitar aquella que tenga mayor
incidencia.
• Realizar mensualmente un informe donde se analicen los indicadores
resultantes.
• Solicitar a cada área en la que se presenten accidentes un informe
de este y sus causales, para que el área involucrada en conjunto con
recursos humanos propongan medidas preventivas.
• Estos dos últimos informes se archivaran en la misma carpeta creada
para los documentos de registro del accidente.
Con respecto a la Rotación de personal, he podido notar a pesar de la
inexistencia de un control del proceso y de la medición de la rotación de
personal, que en el Hotel la rotación de personal es muy alta.
Esto es un tema que debería preocupar profundamente a la compañía, ya
que la gente renuncia todo el tiempo y el área no se ha detenido a determinar
la tasa de rotación y mucho menos a observar las causas de deserción de la
gente.
57
El área se ha visto obligada a trabajar casi de forma específica en los temas
de selección, contratación y liquidación, porque estos procesos se han vuelto
cíclicos, debido a las renuncias dentro del Hotel, lo que no permite que
recursos humanos tenga tiempo para trabajar temas como bienestar.
Es necesario entonces establecer el índice de rotación y de acuerdo a ello
comenzar a establecer las causas de ello y tomar medidas correctivas.
Conocer el índice de rotación ayuda a prever necesidades de contratación,
focalizar acciones en los procesos de selección y reclutamiento en aquellas
áreas de mayor índice de rotación.
Finalmente es necesario medir el ausentismo laboral, sobre este tema si se
maneja un archivo físico, el cual es llevado por nomina y sobre el cual se
puede establecer el indicador de ausentismo laboral, ya que se lleva un
control de los permisos. Llegadas tarde y de las ausencias por incapacidad.
Se espera a partir de nuestro diagnostico, de la creación y compilación de
archivos necesarios, se pueda establecer datos reales sobre los cuáles la
compañía pueda tomar acciones correctivas, medir su desempeño y mejorar.
4.4. ÁMBITO DE APLICACIÓN
La presente formulación de indicadores para el Control de Gestión de
Recursos Humanos ha sido esquematizada con el propósito que el
Administrador y sus colaboradores lo pongan en práctica en el manejo del
personal de la Empresa Hotel Corregidor.
58
La formulación de estos indicadores tiene como objetivo ofrecer una
orientación para el control de gestión adecuada de Recursos Humanos que
permita alcanzar la efectividad organizacional.
4.5. PLAN DE ACCIÓN
Nuestra propuesta la expresamos mediante un plan de acción, donde
nuestros indicadores estratégicamente elegidos, giran ante un objetivo y para
poder realizarlo, nos generamos iniciativas que son flexibles, claras,
concisas, controladas y medibles.
OBJETIVO INDICADOR INICIATIVA
Incrementar las
ventas
Inducción y
capacitación del
personal
Mejorar el servicio, mediante
programas de inducción y
desarrollo humano
Reducir costos Control del personal Programa provisión
Satisfacer al cliente Incentivo al personal Programa de mantenimiento
y estímulos
Mejorar la
competencias del
personal
Evaluación de
desempeño
Implementar gestión por
competencias
Fuente: Elaboración propia
4.6. LA RELACIÓN CAUSA - EFECTO
Se parte de la siguiente afirmación:
“Si el personal se encuentra motivado y capacitado entonces estará en
condiciones de ofrecer servicios de calidad, los clientes estarán satisfechos,
la rentabilidad de la empresa crecerá. Si la rentabilidad de la empresa
59
aumenta entonces los accionistas van a estar conformes. Si los accionistas
están conformes aceptaran continuar invirtiendo en programas de
capacitación y motivando a su personal. Si el personal cuenta con
competencia adecuada y si se le da la infraestructura que ellos necesitan
para su desarrollo ayudo a mejorar el clima laboral, la hipótesis es que
trabajen posiblemente satisfechos, si están satisfechos mejoran su
productividad y aumenta la retención del personal”.
Figura No 1 modelo causa – efecto
Fuente Elaboración Propia
Maximizar valor
Generar
confianza
Necesidades
del cliente
Promoción
de servicios
Servicio al cliente
Productividad
Mejorar
competencias
Mejorar ambiente y
seguridad de trabajo
60
Tabla de resultados de la encuesta realizada a:
CUESTIONARIO DIRIGIDO PARA EMPLEADOS
PREGUNTAS
RESPUESTAS
SI NO
¿La empresa cuenta con una matriz de evaluación del desempeño? 9
¿Le han realizado una evaluación de desempeño? 9
¿Está informado del estado de su desempeño? 2 7
¿Está de acuerdo con resultado?
9
¿Existe una estructura salarial en su empresa? 4 5
¿Está informado acerca de los aspectos considerados para definir su
sueldo? 4 5
¿Considera que su salario va de acuerdo a su puesto? 4 5
¿Existe una política de incentivos? 9
¿Ha recibido incentivo por parte la Compañía? 4 5
¿La empresa cuenta con un programa de seguridad e higiene laboral? 9
¿Conoce las normas de higiene y seguridad laboral de la Empresa? 9
¿Le ha proporcionado la Empresa mobiliario y equipo necesario para
desempeñar su puesto? 4 5
¿La empresa cuenta con un programa de capacitación para todo su
personal? 9
¿Ha recibido capacitación? 9
¿Ha recibido re - entrenamiento para desempeñar su cargo? 4 5
¿Se realizan Auditorias al área de RRHH de personal? 9
¿Existe un reglamento interno en la Institución? 9
¿Conoce la misión y metas de la Empresa? 4 5
¿Le ha asignado la Compañía objetivos específicos en su área de
trabajo? 9
61
CUESTIONARIO DIRIGIDO PARA JEFES DE DEPARTAMENTO
PREGUNTAS
RESPUESTAS
SI NO
¿Posee la Compañía políticas saláriales para puestos de trabajo? 3
¿Cuenta la Empresa con un plan de capacitaciones para el área de recursos
humanos, en la cual se prevean accidentes de cualquier clase? 3
¿Considera usted que los empleados son efectivos en el cumplimiento de sus
deberes y obligaciones? 3
¿Mantiene un control la Compañía sobre el uso que hacen los empleados de
los materiales, equipos y maquinaria? 3
¿Cuenta la Empresa con una base de datos de cada empleado? 3
¿Se realiza auditoria de recurso humano? 3
¿Conocen los empleados la misión y metas de la Empresa? 3
¿Le ha asignado la Empresa objetivos específicos en su área de trabajo? 3
4.7. ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS EMPLEADOS
4.7.1. Evaluación del desempeño: Si bien es cierto el 100% de los
empleados conoce la existencia de la matriz del desempeño y han sido
evaluados en cuanto a su desempeño:
El 78% no está informado y el 100% no está de acuerdo con el
resultado. Esto ocasiona una desazón, desmotivación y
frustración en el personal.
Ante esta situación se recomienda:
o Revisar la estructura, composición y criterios de evaluación
de la matriz de desempeño
o Hacer de conocimiento del personal
62
o Elaborar, actualizar y mantener el file personal de cada
empleado a fin de asegurar la veracidad, confiabilidad y
calidad de los datos que servirán para la elaboración de la
matriz
o Analizar el problema que ocasiona la disonancia entre el
desempeño esperado y el logrado a fin de tomar las
medidas correctivas del caso (capacitación,
reentrenamiento, llamadas de atención, etc.)
4.7.2. Estructura salarial:
El 55.55% de los empleados, no conocen la estructura salarial de
su empresa, no están de acuerdo con las variables que definen su
sueldo y, consideran que no es justo el nivel de salarios que
perciben.
El resultado anterior obliga a:
o Revisar la estructura salarial definiendo justa y
correctamente las variables necesarias.
o Hacer de conocimiento del personal inclusive con ejemplos
de cálculo. Ello los motivará a tomar acciones que se
reflejen favorablemente en las variables determinantes de
la matriz.
o Mostrar al empleado el interés por parte de la empresa, de
que éste reciba todo el apoyo que sea necesario a fin de
que reúna y refleje a través de las variables un buen
desempeño y por ende, una mejor remuneración.
63
o Indicar dentro del perfil del puesto el nivel salarial y que
este sea informado al postulante.
4.7.3. Incentivos:
A pesar de conocer la política de incentivos (100%), el 55.55% de
los empleados, no lo ha recibido.
Se propone lo siguiente:
o Revisar el alcance de la política: ¿es aplicable a todos, o
no?, ¿porqué?
o Revisar la definición de la política: fundamento, requisitos,
rangos de incentivos según escala de logros, etc.
o Revisar si la organización de la empresa es la adecuada
como para implementar el sistema de incentivos. De estar
funcionando de manera improductiva, este pago puede
resultar un premio a la ineficiencia.
4.7.4 Seguridad e Higiene laboral:
Si bien es cierto el 100% de los empleados, conoce la existencia
del programa y de sus normas, no podemos asegurar su
entendimiento y aplicación, más aún cuando tenemos indicios de
un deficiente seguimiento y control por parte de las jefaturas.
4.7.5. Mobiliario y equipo:
El 55.55% de los trabajadores, señala que no ha recibido
mobiliario y equipo necesario para desempeñar su puesto. Esta
puede ser una de las causales para que se vea afectado el
desempeño del personal.
64
Se sugiere:
o Revisar este tema con las jefaturas correspondientes.
o Revisar el exacto requerimiento de recursos de cada
puesto, su estado, su uso y su control.
4.7.6. Programas de Capacitación y Re-entrenamiento:
A pesar de que el 100% del personal afirma conocer la existencia
de un programa de capacitación y de haber participado de él, el
55.55% de los trabajadores indican no haber recibido un re-
entrenamiento para poder desempeñar el cargo, debido a la nueva
maquinaria que se compró para la remodelación.
Esto es preocupante toda vez que:
o No se tiene en claro la diferencia entre una capacitación
(dada cuando no se conoce o se variado un método y/o
equipo) y un re-entrenamiento (recibido cuando se necesita
reajustar o mejorar).
o Muestra serias deficiencias para:
La evaluación del desempeño.
La definición de la estructura salarial.
La definición de los incentivos.
La preparación del personal para responder a las
exigencias de la seguridad e higiene industrial.
Al buen uso y mantenimiento del mobiliario y equipo.
Al grado de preparación del personal para responder
a las exigencias del puesto y del mercado.
65
Se sugiere un diseño sistémico de este programa que involucre a
todas las partes interesadas afín de asegurar la productividad de
la empresa y la satisfacción del personal.
4.7.7. Auditoría de Personal
Si bien el 100% de los trabajadores confirman sobre la existencia
de una auditoria al personal que labora en el Hotel, se pone en
tela de juicio su efectividad toda vez que se tienen todos los
problemas antes mencionado.
Se sugiere:
o Evaluar al personal encargado de realizar esta gestión.
o Tomar las medidas correctivas del caso que aseguren el
seguimiento y control de los objetivos que se quieren lograr.
o Realizar auditorías inopinadas.
o Aplicar medidas correctivas y/o disciplinarias para quienes
incumplen los objetivos.
4.7.8. Reglamento interno
Sobre el reglamento interno de la empresa, nos confirman la
totalidad de los empleados que si existe.
Se sugiere:
o Revisar su estructura y contenido.
o Hacer un seguimiento acerca de su conocimiento,
entendimiento y aplicación, por parte del personal.
66
4.7.9. Misión y Metas
El 55.55% de los trabajadores, refleja un desconocimiento acerca
de la misión y metas de la empresa.
Esta es la razón fundamental del porqué el personal no se
identifica ni se involucra con su empresa.
Lo anterior obliga a:
o Evaluar seriamente a las jefaturas y al área de RRHH.
o Asegurar el conocimiento, entendimiento y aplicación de
este tema con todo el personal.
4.8. ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS JEFES DE ÁREA
A este nivel, son preocupantes los resultados tanto a nivel de su gestión
como del personal tratados en el punto anterior, por las siguientes razones:
Si asigna objetivos a su personal:
o ¿Por qué estos no son alcanzados?
o ¿Se asegura un buen proceso de comunicación?
o ¿Se realiza un seguimiento y control?
o ¿Si afirman que su personal no son efectivos, y en función al
punto anterior, qué espera para actuar y tomar las medidas
correctivas del caso?
o ¿En función a lo anterior se sustenta la necesidad a una
capacitación o reentrenamiento?
Si afirman conocer las políticas salariales de la empresa:
o ¿Han sido analizadas?, ¿Son justas?, ¿Están acordes con el
mercado?
o ¿Se han preocupado de que su personal las entienda?
67
Afirman que se realizan las auditorias del personal, entonces:
o ¿Por qué no se detectaron todos estos malestares y bajos
rendimientos?
o ¿Por qué no se detecto la falta de identificación con la empresa
producto de la falta de conocimiento de la misión, visión y
objetivos de la empresa?
Se calcularon los datos de la encuesta, por medio de una regla de tres
simple, muestra el cálculo siguiente:
100% ------total trabajadores
X% -------número respuesta SI
100% ------total trabajadores
X% -------número respuesta NO
68
CUESTIONARIO DIRIGIDO PARA EMPLEADOS
PREGUNTAS
RESPUESTAS
SI NO
¿Está informado del estado de su desempeño? 2 7
A continuación se muestran los cuadros que reflejan los resultados de la
encuesta a empleados:
Leyenda:
AMARILLO ES SI
CELESTE ES NO
VERDE ES EL TOTAL
0
1
2
3
4
5
6
7
8
SI NO
Serie 1
Serie 1
69
100%
0%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
¿Esta enterado de la existencia de una matriz de evaluación del
desempeño?
100%
0%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
¿Le han realizado una evaluación del desempeño?
22%
78%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
¿Está informado del estado de su desempeño?
70
0%
100% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
¿Está de acuerdo con el resultado?
44%56%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
¿Conoce la estructura salarial de su empresa?
44%
56%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
¿Está informado acerca de su sueldo?
71
44%56%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
¿Considera que su salario va de acuerdo con su puesto?
100%
0%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
¿Existe una política de incentivos?
44%
56%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
¿Ha recibido incentivos?
72
100%
0%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
¿Conoce la existencia de un programa de seguridad e higiene
industrial?
100%
0%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
¿Conoce las normas de seguridad e higiene industrial?
44%56%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
¿Le han proporcionado todo lo necesario para realizar sus labores?
73
100%
0%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
¿Conoce de la existencia de un programa de capacitación?
100%
0%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
¿Ha recibido capacitación?
44%
56%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
¿Ha recibido re-entrenamiento?
74
100%
0%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
¿Se realizan auditorías?
100%
0%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
¿Conoce la existencia de un reglamento interno de trabajo?
44%56%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
¿Conoce la visión y misión de la empresa?
75
100%
0%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
¿Le han sido asignados objetivos especificos?
Con respecto a los jefes de departamento, los cuadros que reflejan los
resultados de la encuesta son los siguientes:
100%
0%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
¿Conoce la existencia de políticas salariales en su empresa?
76
100%
0%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
¿Conoce la existencia de un plan de capacitación para la prevención de
accidentes en la empresa?
0%
100% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
¿Considera que los empleados son efectivos en el cumplimiento de sus
deberes y funciones?
100%
0%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
¿Existe un control de todo lo que se entrega a cada empleado?
77
100%
0%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
¿La empresa cuenta con una base de datos de cada empleado?
100%
0%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
¿Se realizan auditorías de RRHH?
100%
0%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
¿Los empleados conocen la visión y metas de la empresa?
78
100%
0%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
¿Le han sido asignado objetivos específicos?
79
Capitulo 5. FORMULACIÓN DE INDICADORES
5.1. TABLERO BALANCEADO DE CONTROL
Para mejorar la efectividad de la empresa, se ha elaborado un Tablero
Balanceado de Control:
OBJETIVOS INDICADOR DE
RESULTADOS METAS INICIATIVAS RESPONSABLE
2012- 2013
Financieros
Maximizar Valor
Agregado Valor Agregado (EVA) 5% - 7% Gerencia de Activos Finanzas
Retornos (ROE) 6% - 8% Gerencia de Activos Finanzas
Cliente
Generar Confianza
en el Cliente Retención del Cliente 60% - 65%
Programa de
Seguimiento a
Clientes
Recepción
Satisfacción del Cliente 70% - 75%
Programa de
atención Ágil de
Reclamos
Recepción
Procesos
Entender
Necesidades del
Cliente
Nuevas Necesidades
detectadas
Programa de
Mercadeo Gerencia
Diseñar Soluciones
para el Cliente
Ciclo de Desarrollo del
Servicio Reducir 35%
Programa
Soluciones
Integrales
Gerencia
80
Aprendizaje
Efectividad del
Personal
Ingresos generados por
Empleado
Incremento
del 30% Contabilidad
Mejorar Ambiente
y Seguridad de
trabajo
Satisfacción del
Empleado
Incremento
de un 30%
Programa Mejor
Empleado y Cero
Accidentes
Administración
Desarrollo de
Competencias
Competencias para el
Servicio al Cliente
Incremento
de un 30%
Programa de
incentivos Administración
Fuente: Elaboración Propia
81
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
La conclusión general: el Hotel tiene establecido teóricamente un sistema
de control que no se aplica o está desactualizado, pero no se aplica de
manera correcta y no hay retroalimentación para la toma de medidas
correctivas.
Las encuestas que se desarrollaron a los 3 Jefes y a 9 Empleados
Operativos del Hotel Corregidor de la ciudad de Arequipa, revelaron
información muy importante para emitir las siguientes conclusiones:
1- Con respecto a la pregunta 1 de la encuesta dirigida a los jefes y
empleados concluimos que: De acuerdo a los datos proporcionados
por los Jefes, nos enteramos que utilizan medios de reclutamiento
como: anuncios en periódicos. Sin embargo, se observa que ambos
(empleados y jefes) mencionan la vos populis como medio de
reclutamiento de forma continua. Según la encuesta dirigida a los
empleados, el hotel le da prioridad al reclutar candidatos
recomendados por el personal del Hotel.
2- Según los resultados de las preguntas 3, 4 y 5 de la encuesta de los
jefes y las preguntas 2, 3 y 4 de la encuesta de empleados
operativos: En cuanto a la selección de personal se comprueba que el
hotel le da más relevancia a las tres opciones propuestas, como son:
técnica de la entrevista, pruebas y llenar hojas de solicitud. Los
resultados obtenidos de los jefes y empleados indican que el hotel si
82
cuenta con una hoja de solicitud, ya que ambos lo confirman. Además
los datos revelaron opiniones similares entre jefes y empleados con
respecto a los criterios de evaluación para seleccionar un candidato,
tomando en cuenta la experiencia, resultados pruebas y las
recomendaciones personales. La similitud de los resultados indican
que el hotel utiliza todos los criterios de evaluación para la selección
de un candidato, aplicándolos de manera imparcial.
3- Con respecto a la pregunta 6 de la encuesta de los jefes y a la
pregunta 4 de los empleados concluimos que: Existen deficiencias en
la inducción de bienvenida del personal, en la transmisión de la visión,
misión y objetivos de la empresa debido a que los empleados
manifiestan que fueron integrados al hotel solamente con la recepción
y no con el estudio del manual de organización, funciones y
descripción de puestos, lo cual significa que no se utilizan los
manuales en un 100% como una herramienta de inducción para
nuevos empleados.
4- Según los datos vertidos de la pregunta 5 de la encuesta dirigida a
empleados: El 100% manifiestan que han sido sometidos a una
evaluación de desempeño por lo menos una vez al año. Esto
demuestran que existe un programa estructurado para la evaluación
de desempeño del personal del hotel, pero se debe evaluar
constantemente para poder dar seguimiento a la productividad del
trabajador, además que servirá de sustento para definir el tipo y
contenido de capacitación.
83
5- Según las preguntas número 6 de la encuesta dirigida a los
empleados, concluimos que: El estudio reveló que el 55% de los
empleados se encuentran insatisfechos con su salario y el 44% opina
lo contrario. Los datos obtenidos de los jefes, indican que existen
políticas saláriales, pero no actualizadas en el hotel. Sería
conveniente también, identificar los componentes de la estructura
salarial.
6- Tomando como referencia la pregunta 7 de la encuesta de los
empleados: Se observa que existe Ineficiencias en el programa de
incentivos, aplicando de manera imparcial, ya que más de la mitad de
los empleados dicen no haber recibido incentivos por parte del hotel.
7- Con respecto a la pregunta 8 de la encuesta dirigida a los jefes, 9 y
10 del personal operativo: En cuanto a las prestaciones adicionales
del hotel, los jefes respondieron que el hotel brinda prestaciones
como: uniformes. Los empleados señalaron lo siguiente: el 100%
afirma recibir uniformes, mientras que los jefes de área indican que
reciben alimentación, uniformes y tiempo para estudiar. Los datos
revelan que el hotel si proporciona prestaciones adicionales, pero que
no todos los empleados tienen conocimiento de ellos o no reciben el
beneficio.
8- En la pregunta 9 dirigida a los jefes, 11 y 12 correspondientes al
personal operativo: Se observa que si existe un plan de seguridad, ya
que el 100% de los jefes lo afirman. La mayoría de los empleados
84
tiene conocimiento de dicho plan, siendo una minoría quienes no lo
conocen. De los empleados que conocen el plan de seguridad, el
55.5% señala que contiene un plan de prevención de accidentes y un
22.2% dicen que contiene un plan de prevención de incendios,
mientras que el otro 22.2% manifiestan que en el contenido del plan
está la prevención de robo y otros. Es evidente que el plan de
seguridad tiene un contenido mayor sobre el tema de prevención de
accidentes. Asimismo, es importante determinar el grado de
aplicación.
9- Según la interrogante número 10 de la encuesta de los jefes, 14 y 15
de la encuesta dirigida a los empleados concluimos: Que existe
deficiencias en el programa de capacitación y re-entrenamiento de los
empleados a pesar que el hotel imparte capacitación a sus empleados
en un 100%, los datos indican que no existe un plan organizado de
capacitaciones, ya que no hay un periodo determinado para capacitar,
es decir que el régimen actual de capacitación es eventual. Por otro
lado, es necesario precisar quién determina la necesidad y tipo de
capacitación, y en función a qué factores.
10- Con respecto a la pregunta 11 de la encuesta de los jefes y la
pregunta 16 del personal operativo concluimos que: Según los jefes, el
66.6% opina que la atención que brindan los empleados es buena,
mientras que el 33.3% consideran que necesita mejorar. Según la
opinión de los empleados, el 77.7% dicen que los clientes se
encuentran satisfechos, mientras que solamente el 22.2% opinó que
85
se encuentran insatisfechos. Los resultados demuestran que el hotel
no está alcanzando en un 100% el desempeño óptimo de los recursos
humanos para la satisfacción plena de los clientes. Falta la opinión de
la otra parte aún más importante: la del cliente externo, el usuario.
11- Según la respuesta de la pregunta 12 de la encuesta dirigida a los
jefes y la número 17 del personal operativo concluimos que: En
cuanto a la ejecución de las tareas de los empleados, según los jefes
el 100% dicen que no son efectivos y de acuerdo a los empleados,
encontramos que el 77.7% manifiesta cumplir sus tareas en un 75%,
mientras que el 22.2% dice cumplir en un 100% sus tareas asignadas,
lo cual indica que el hotel no está recibiendo todo el potencial laboral
que pueda el empleado proporcionar, además que los jefes tienen
conocimiento del bajo rendimiento que ofrece el empleado en el hotel
y no hacen nada al respecto.
12- Con respecto a la pregunta 15 de la encuesta dirigida a los jefes y la
número 18 del personal operativo podemos deducir que: Referente a
la auditoria de personal nos dimos cuenta que los resultados entre los
jefes y empleados indican que las auditorias son escasas, se auditan
cuando los clientes se quejan o hay perdidas de materiales, insumos.
13- Tomando como referencia los resultados de la pregunta numero 14 de
la encuesta dirigida a los jefes concluimos: Que el hotel no cuenta con
una base de datos de empleados completa, ya que el 100% de los
jefes afirman la existencia de alguna de manera incompleta, en el cual
86
el 100% de ellos mencionan que contiene datos personales de cada
empleado, mientras que no indican que contiene registros de
candidatos.
14- De acuerdo a los resultados de la pregunta numero 17 de la encuesta
dirigida a los jefes y la número 21 dirigida al personal operativo: De
acuerdo a los resultados obtenidos se confirma que a cada empleado
le asignan metas específicas, ya que más del 50% de los jefes y
empleados lo confirmaron. Falta definir la calidad de las metas u
objetivos planteados y como son percibidos por el personal.
De lo anterior podemos concluir que la empresa adolece de un buen
sistema de seguimiento, control y mantenimiento de los diversos
programas, mejoras, procedimientos y objetivos que impiden al personal
conocer y entender el qué, el cómo y el porqué, llegando esta situación a
afectar el clima laboral. Y esto es responsabilidad de las jefaturas quienes
en su debida oportunidad deberían detectar estas falencias y tomar las
medidas correctivas del caso a fin de lograr los objetivos trazados. Se
refleja una deficiente gestión en las jefaturas las cuales actúan de manera
correctiva más que preventiva y proactiva.
87
RECOMENDACIONES
De acuerdo a las conclusiones realizadas de la investigación llevada a cabo
dentro de la institución Hotel Corregidor, se hacen las siguientes
recomendaciones a la Administración:
1. Según la conclusión 1, recomendamos lo siguiente: Que la fuente de
reclutamiento debe ser mixta, tanto interna como externa, de tal
manera que se puedan obtener mejores alternativas de candidatos. Al
emplear en primera instancia la fuente interna, dará mayor
oportunidad al desarrollo de los empleados y a su vez disminuir costos
de reclutamiento, y de selección. Además del efecto motivacional en
el personal de la empresa que es promovido.
2. Luego como segunda alternativa se debe utilizar la fuente externa,
acudiendo a diferentes medios, como periódicos, carteleras
informativas de universidades, agencias de reclutamiento, etc., según
la necesidad de la vacante.
3. De acuerdo a la conclusión 2, recomendamos que: En lo referente a la
selección de personal se debe de utilizar las técnicas (pruebas y
entrevista) de manera equitativa, es decir emplearlas en todos los
departamentos, las cuales facilitará introducir personas competentes
para desempeñar el cargo vacante. El criterio de evaluación de las
características del candidato deben de ser empleadas de manera
diferente, darle mayor importancia no solo a factores clave como grado
88
académico, experiencia e idoneidad, resultados de prueba entre otros,
sino también a la actitud hacia el trabajo.
4. En referencia a la conclusión 3, sugerimos: Que el hotel utilice los
diferentes métodos para integrar los nuevos empleados. Para lograr
que los empleados tengan un comportamiento de productividad y
eficiencia, el hotel debe de cumplir con sus necesidades sociales
integrándolo a su grupo de trabajo en un 100%; también deben de
proporcionar a todos los empleados la información necesaria del cargo
que va a ocupar, así como sus funciones, responsabilidades, objetivos
del cargo entre otros, una herramienta idónea es Manual de
Organización, Análisis y Descripción de Puestos. Otra herramienta que
se debe de implementar para todos los empleados nuevos es el
Manual de Bienvenida, ya que este facilita información general del
hotel, dando a conocer la filosofía organizacional, el reglamento
interno, prestaciones, etc.
5. De acuerdo a la conclusión 4, se recomienda al hotel: Que todos los
empleados sean sometidos a una evaluación continúa de desempeño
que permita detectar desviaciones y tomar las medidas correctivas del
caso para lograr los objetivos deseados, así se determinará la
productividad de los mismos como también se detectarán las áreas a
mejorar.
6. Según las conclusiones 5, 6 y 7, sugerimos que: El hotel deberá de
implementar un nuevo programa de mantenimiento de recurso
89
humano, el cual contenga políticas saláriales, incentivos, prestaciones
y beneficios sociales. En cuanto a las políticas saláriales se puede
tomar en cuenta aspectos como: la antigüedad del empleado en el
hotel, capacidad del empleado, cumplimento de metas, etc. Esto
queda a criterio de la Junta General de Accionista, o de quien le
corresponda. Los incentivos son de manera motivacional, el cual
ayuda al nivel de satisfacción del empleado, es decir que disminuye la
insatisfacción del empleado en referencia al salario. El hotel debería
de dar a conocer los beneficios y prestaciones que brinda, ya que no
todos los empleados lo perciben como prestación, lo cual se debe de
dar a conocer dentro del Manual de Bienvenida como antes
mencionamos.
7. En referencia a la conclusión 08, se recomienda: Que todos los
empleados conozcan el plan de seguridad con que cuenta el hotel en
su totalidad, en beneficio de la Institución y del recurso humano, ello
contribuirá a establecer un ambiente seguro para el personal.
8. Con respecto a la conclusión 09, se sugiere: Que el hotel establezca
un plan organizado de capacitación, en el cual se tome como
parámetro el tiempo en que se realizará las capacitaciones y también
definir cuando se realizarán diagnósticos para detectar la necesidad
de capacitar al recurso humano; la capacitación inicial de personal
deberá ser un método de inducción esencial para la adaptación de
todos los empleados nuevos a sus puestos de trabajo, así se evitará la
90
deficiencia en el desempeño de sus funciones y asimismo reducir la
rotación de personal.
9. De acuerdo a la conclusión 10, recomendamos: Que los jefes
conozcan los niveles de desempeño de los empleados a través de las
evaluaciones continuas de desempeño, de tal manera que puedan
controlar la efectividad del empleado en la ejecución de metas.
10. Según la conclusión 11, sugerimos al hotel: Motivar y concientizar al
empleado a cumplir todas sus tareas asignadas, establecer controles
de cumplimento de las metas específicas a través de los manuales
administrativos que posee el hotel y charlas motivacionales, y de esa
forma comprometerlos a dar su mejor esfuerzo para satisfacer al
cliente, estos controles no solo deben reflejar el rendimiento personal
sino también el grupal.
11. Con respecto a la conclusión 12, se recomienda al hotel: Que todos
los departamentos deben de ser sometidos a auditoria de personal de
manera constante, tanto interno como externo para evaluar la
eficiencia de cada uno de ellos.
12. Según la conclusión 13, recomendamos que el hotel: Establezca una
base de datos estructurada, que contenga completamente lo siguiente:
Datos personales de cada empleado, datos sobre los ocupante de
cada cargo, datos sobre salario e incentivos, permisos, incapacidades,
91
etc., asimismo, resultados de sus evaluaciones constantes de
rendimiento.
92
BIBLIOGRAFIA
- Chiavenato I. (2001) Administración de Recursos Humanos. Editorial
Nomos S.A., 5ª. Edición, Colombia
- Fernández A. (2004) Indicadores de Gestión y cuadro de mando
integral. Instituto de Desarrollo Económico del Principado de Asturias,
España
- Kaplan Robert S. y Norton David P. (2009) El Cuadro de Mando
Integral. Gestión 2000, España
- Samaniego C. (1998) introducción a la psicología del trabajo y las
organizaciones. Ediciones Pirámide, España,
- http://es.wikipedia.org/wiki/KPI, 12/02/13
- http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_gestión, 12/02/13
- http://www.corregidor.pe/spa/servicios_hotel_arequipa.htm,
15/05/2013
- http://www.tnews.com.pe/actualidad/ac-81.htm, 28/03/2013
93
ANEXOS
A. VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO, PRUEBA CONFIABILIDAD (Si el
instrumento es propio o adaptado)
Por ser una propuesta teórica fundamentada por autores del Área de
Recursos Humanos, fue necesario realizar el procedimiento de validación
del instrumento.
Para calcular la validez del instrumento relacionado a la Formulación para
el Control de Gestión de Recursos Humanos, influenciado por Idalberto
Chiavenato, del libro Administración de Recursos Humanos, por Manuela
Pardo y Roberto Luna, del libro Recursos Humanos para Turismo, se
utiliza la comprobación de las hipótesis causales, descubriendo las causas
que originan el problema o comportamiento.
B. INSTRUMENTOS (formularios)
A efectos de obtener toda la información necesaria, para elaborar la
presente investigación se ha considerado la recopilación de datos por
medio de cuestionarios con preguntas cerradas. El primero dirigido a los
responsables de cada departamento, el segundo al personal operativo
94
CUESTIONARIO DIRIGIDO A JEFES DE DEPARTAMENTO
Pregunta 1
¿Señale que medios de comunicación utiliza la empresa para el
reclutamiento del personal?
Objetivo: Identificar los medios de reclutamiento que utiliza la Institución.
RESPUESTA MARCAR “X”
Periódicos
Vos Populis
Carteles
Radio y Tv
No respondió
Pregunta 2
¿Cuenta la Compañía con una hoja de solicitud de empleo?
Objetivo: Conocer si la Organización posee una hoja de solicitud de empleo.
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
95
Pregunta No. 3
¿Realiza la Empresa pruebas a los candidatos a un puesto?
Objetivo: Conocer si la Institución somete a pruebas a los candidatos a un
puesto de trabajo.
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
Pregunta No.4
¿Qué criterios utiliza la Compañía para la selección de personal?
Objetivo: Determinar qué criterios toma en cuenta la Organización en la
selección de personal.
RESPUESTAS MARCAR “X”
Experiencia
Resultado de pruebas
Referencias o recomendaciones
Grado académico
Resultados de entrevistas
Pregunta No.5
¿Qué dificultades encuentra al momento de contratar personal nuevo?
Objetivo: Identificar las dificultades que encuentra el Administrador al
momento de contratar personal.
RESPUESTA MARCAR “X”
Falta de experiencia
Grado académico inadecuado
Aptitud del candidato
96
Pregunta No. 6
¿Cuenta la empresa con un manual de bienvenida o inducción?
Objetivo: Conocer si la Institución cuenta con un manual de bienvenida.
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
Pregunta 7
Para la selección del personal se aplican las siguientes pruebas
Objetivo: Conocer las pruebas que se aplica
RESPUESTA MARCAR “X”
Pruebas de conocimientos
Pruebas psicométricas
Pruebas de personalidad
Entrevista
Pregunta No. 8
¿Posee la Compañía políticas saláriales para puestos de trabajo?
Objetivo: Identificar si la Organización posee políticas saláriales.
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
97
Pregunta No. 9
¿Qué prestaciones adicionales le proporciona la Empresa al empleado?
Objetivo: Determinar que prestaciones adicionales proporciona la Institución
al empleado.
RESPUESTA MARCAR “X”
Alimentación
Tiempo para estudiar
Vivienda
Uniformes
Otros
Pregunta No. 10
La política salarial de la empresa considera los siguientes factores
Objetivo: Conocer los factores que incide en la política salarial
RESPUESTA MARCAR “X”
Experiencia
Estudios
Capacitación
Desempeño
otros
98
Pregunta No. 11
¿Cuenta la Compañía con un plan de higiene y seguridad industrial?
Objetivo: Determinar si la Organización cuenta con un plan de higiene.
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
Pregunta 11A
La empresa cuenta con los siguientes planes y programas
RESPUESTA MARCAR “X”
Plan organizado de enfermería y
primeros auxilios
Servicios médicos adecuados
Prevención de riesgos
Programas informativos
Uso de EPPs
Pregunta No. 12
¿Cuenta la Empresa con un plan de capacitaciones para el área de recursos
humanos, en la cual se prevean accidentes de cualquier clase?
Objetivo: Conocer si la Institución cuenta con un plan de capacitaciones.
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
99
Pregunta No.13
¿Cómo evalúa la atención que brindan los empleados a los clientes?
Objetivo: Determinar cómo los jefes evalúan la atención que brindan los
empleados.
RESPUESTA MARCAR “X”
Excelente
Buena
Regular
Necesita mejorar
Pregunta No. 14
¿Considera usted que los empleados son efectivos en el cumplimiento de
sus deberes y obligaciones?
Objetivo: Determinar si los jefes consideran efectivos a los empleados en el
cumplimiento de sus deberes.
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
100
Pregunta No.15
¿Mantiene un control la Compañía sobre el uso que hacen los empleados de
los materiales, equipos y maquinaria?
Objetivo: Identificar si la Organización posee un control del uso de
materiales, equipos y maquinaria.
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
Pregunta 16
¿Considera que el personal que atiende al cliente está debidamente
preparado?
Objetivo: Saber si el personal esta preparado
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
Pregunta 17
Si la tarea que usted realiza, está mal o tiene fallas
Objetivo: Saber qué alternativas realiza cuando una tarea está mal
RESPUESTA MARCAR “X”
La corrige
La ignora
Se corrige, si se da cuenta
101
Pregunta No. 18
¿Cuenta la Empresa con una base de datos de cada empleado?
Objetivo: Determinar si la Institución mantiene una base de datos de cada
empleado.
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
Pregunta 18A
La ficha de datos del personal contiene la siguiente información
RESPUESTA MARCAR “X”
Datos personales de cada empleado
Datos sobre los ocupantes de cada
cargo
Datos sobre salarios e incentivos
Datos sobre beneficios y servicios
sociales
Registro de candidatos
Estudios de actualización
102
Pregunta No. 19
¿Se realiza auditoria en el área de Administración?
Objetivo: Conocer si se realiza auditoria en el área de Administración.
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
Pregunta 20
Al momento de realizar las tareas, solo interesa
Objetivo: Conocer que le interesa al realizar las tareas
RESPUESTA MARCAR “X”
Realizarla
Cumplir con los objetivos
Hacer el mejor uso de los recursos
2 y 3 items
Ninguna de las anteriores
Pregunta No. 21
¿Conocen los empleados la misión y metas de la Empresa?
Objetivo: Identifica si los jefes dan a conocer la misión y metas de la
Institución a los empleados.
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
103
Pregunta No. 22
¿Le ha asignado la Empresa objetivos específicos en su área de trabajo?
Objetivo: Identificar si la Institución asigna metas específicas a cada
empleado.
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
Pregunta 23
Los materiales son desechados cuando:
Objetivo: Saber cuando son desechados los materiales
RESPUESTA MARCAR “X”
Cumplen su tiempo de vida útil
Se malogran
Se pierden
Todas las anteriores
2 y 3 Items
104
CUESTIONARIO DIRIGIDO A EMPLEADOS DE LA EMPRESA
Pregunta No. 1
¿Por qué medios se enteró del puesto de trabajo vacante, en el que
actualmente se desempeña?
Objetivo: Conocer las fuentes de reclutamiento de recurso humano con que
cuenta la Empresa.
RESPUESTA MARCAR “X”
Periódicos
Vos Populis
Carteles
Radio y Tv
No respondió
Pregunta No. 2
Al solicitar empleo ¿Cuál de los siguientes pasos realizó antes de ser
contratado?
Objetivo: Conocer los pasos que realiza la Institución para la selección de
personal.
RESPUESTA MARCAR “X”
Llenar Hoja de solicitud
Pruebas
Entrevista
Ficha de Trabajo
Ninguna
105
Pregunta No. 3
Según su criterio, ¿Por qué razón lo contrataron a usted?
Objetivo: Identificar qué aspectos son más relevantes en la selección de
personal.
RESPUESTA MARCAR “X”
Experiencia
Resultado de pruebas
Buenas referencias
Grado Académico
Entrevista
No me dijeron
Pregunta No. 4
¿Qué medios utilizó la Compañía para integrarlo a su puesto y equipo de
trabajo?
Objetivo: Determinar qué medios utiliza la Organización para incorporar
nuevo personal.
RESPUESTA MARCAR “X”
Manual de Bienvenida
Manual de Organización, funciones y
descripción del puesto
Ninguna
106
Pregunta No. 5
¿La empresa cuenta con una matriz de evaluación del desempeño?
Objetivo: Conocer si la empresa cuenta con matriz de evaluación de
desempeño
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
Pregunta No. 6
¿Le han realizado una evaluación de desempeño?
Objetivo: Conocer si la Empresa evalúa el desempeño del personal.
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
Pregunta No. 7
¿Está informado del estado de su desempeño?
Objetivo: Conocer si el empleado conoce su estado de desempeño
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
107
Pregunta No. 7A
¿Está de acuerdo con resultado?
Objetivo: Conocer si está de acuerdo con el resultado
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
Pregunta No. 8
¿Existe una estructura salarial en su empresa?
Objetivo: Conocer si la empresa cuenta con una estructura salarial
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
Pregunta No. 8A
¿Está informado acerca de los aspectos considerados para definir su sueldo?
Objetivo: Conocer si el empleado está informado acerca de los aspectos
consideras en su sueldo
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
108
Pregunta No. 9
¿Considera que su salario va de acuerdo a su puesto?
Objetivo: Conocer niveles de satisfacción y motivación salariales de los
empleados.
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
Pregunta No. 10
¿Existe una política de incentivos?
Objetivo: Conocer si existe una política de incentivos en la empresa
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
Pregunta No. 11
¿Ha recibido incentivo por parte la Compañía?
Objetivo: Determinar si la Organización tiene un sistema de incentivos.
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
109
Pregunta No. 12
¿Qué prestaciones adicionales le ha proporcionado la Empresa?
Objetivo: Determinar que prestaciones brinda la Institución para los
empleados
RESPUESTA MARCAR “X”
Uniformes
Tiempo para estudiar
Vivienda
Club, asociación
Otros
Pregunta No. 13
De las prestaciones que mencionó ¿Considera que satisfacen sus
necesidades?
Objetivo: Determinar si el plan de beneficios de la Compañía satisface a los
empleados.
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
110
Pregunta No. 14
¿Conoce las normas de higiene y seguridad laboral de la Empresa?
Objetivo: Conocer si la Institución cuenta con un plan de higiene y seguridad
laboral.
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
Pregunta No 15
¿Conoce el plan de seguridad con que cuenta la Compañía?
Objetivo: Determinar si el empleado conoce el plan de seguridad de la
Organización y el contenido del mismo.
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
Si su respuesta es afirmativa, Indica si conoce el procedimiento a seguir para
los siguientes casos:
RESPUESTA MARCAR “X”
Prevención de accidentes
Prevención de incendios
Prevención de robos
Otros
111
Pregunta No. 16
¿Le ha proporcionado la Empresa mobiliario y equipo necesario para
desempeñar su puesto?
Objetivo: Conocer si la Institución proporciona el mobiliario y equipo
necesario para desempeñar su puesto.
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
Pregunta No. 16A
¿La empresa cuenta con un programa de capacitación para todo su
personal?
Objetivo: Conocer si la empresa cuenta con un programa de capacitación
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
Pregunta No 17
¿Ha recibido capacitación?
Objetivo: Determinar si la Compañía capacita los empleados.
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
112
Pregunta No.18
¿Ha recibido re - entrenamiento para desempeñar su cargo?
Objetivo: Determinar si a los empleados se les adiestra para desempeñar su
cargo.
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
Pregunta No. 19
Según su criterio ¿Qué nivel de satisfacción demuestran tener los clientes
con la Empresa?
Objetivo: Conocer la calidad de servicio que brindan los empleados al cliente.
RESPUESTA MARCAR “X”
No sabe
Satisfecho
Insatisfecho
113
Pregunta No. 20
¿En qué porcentaje considera usted que cumple con las tareas
encomendadas por la Compañía?
Objetivo Determinar cómo se evalúa el empleado en cuanto al cumplimento
de sus tareas encomendadas.
RESPUESTA MARCAR “X”
25%
50%
75%
100%
Pregunta No. 21
¿Se realizan Auditorias al área administrativa?
Objetivo: Conocer si el hotel realiza auditoria al área administrativa.
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
114
Pregunta No. 22
¿Qué tipos de control aplica la Organización?
Objetivo: Identificar el contenido del sistema de control de recurso humano
en la Empresa.
RESPUESTA MARCAR “X”
Asistencia diaria
Ausentismo
Permisos
Entradas y salidas
Ninguno
Pregunta No. 23
¿Existe un reglamento interno en la Institución?
Objetivo: Conocer si la Compañía posee un reglamento interno.
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
Pregunta No. 24
¿Conoce la misión y metas de la Empresa?
Objetivo: Determinar si la Organización establece la misión y metas a los
empleados.
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
115
Pregunta No. 25
¿Le ha asignado la Compañía objetivos específicos en su área de trabajo?
Objetivos: Determinar si la Institución le asigna a cada empleado metas
específicas en el desempeño de su cargo.
RESPUESTA MARCAR “X”
Si
No
116
Cuadro 3. Fases para un proceso de entrevistas
Fase Previa Fase de Ejecución Fase Final
- selección del entrevistados
- preparación del entrevistador
- programación de la entrevista
-preparación de un informe
final que recoja los datos
obtenidos
- selección del entorno
apropiado
- citación de candidatos
-conocimiento del puesto a
cubrir
- preselección (CV y carta de
presentación) de los
candidatos
- recepción y acogida del
candidato
-establecimiento de las
normas de la entrevista
-intercambio de información
-recepción de datos
-preparación del cierre
-despedida
-asimilación de datos
-redacción del informe final
Fuente: Pardo M., Luna R. (2007) Recursos Humanos para Turismo. PEARSON
EDUCACION, Madrid. P. 154
117
Cuadro 4. Principios para enriquecer un puesto
Principios Motivadores Implicados
A.- Reducir algunos controles mientras se
mantiene responsabilidad
Responsabilidad y logro personal
(rendimiento)
B.- Aumentar la responsabilidad de los
individuos por su propio trabajo
Responsabilidad y reconocimiento
C.- Dar a una persona una unidad de trabajo
completa (modulo, división, área… etc.)
Responsabilidad, logro y reconocimiento
D.- Garantizar autoridad adicional a un
empleado en su actividad; independencia
Responsabilidad, logro y reconocimiento
E.- Hacer que los informes periódicos estén
directamente disponibles para el propio
empleado más que para el supervisor
Reconocimiento interno
F.- introducir nuevas y más difíciles tareas
que no se hacían hasta ahora
Desarrollo y aprendizaje
G.- Asignar a los individuos tareas
especificas o especializadas, permitiéndoles
que se conviertan en expertos
Responsabilidad, desarrollo y crecimiento
Fuente: Pardo M., Luna R. (2007) Recursos Humanos para Turismo, PEARSON
EDUCACION. Madrid, P. 154
118
Cuadro 5, Formulario para verificación de referencias
Nombre del candidato:
Nombre de la referencia:
Nombre de la empresa:
Fechas de empleo
De:
A:
Puesto(s) que ocupaba
Historia salarial
Razones por las que dejo el trabajo
Explique las razones de su llamada verifique la información anterior con el supervisor
(incluyendo las razones por las que dejo el trabajo) 1. Por favor, describa el tipo de trabajo del que era responsable el candidato
2. ¿Cómo describiría las relaciones del aspirante con sus compañeros de trabajo,
subordinados (si aplica) y superiores?
3. ¿El candidato tenía una actitud positiva o negativa hacia el trabajo? Por favor, explique
4. ¿Cómo describiría la cantidad y calidad de los resultados generados por el antiguo
empleado?
5. ¿Cuáles eran sus fortalezas en el puesto?
6. ¿Cuáles eran sus debilidades en el puesto?
7. ¿Cuál es su evaluación general del candidato?
8. ¿Lo recomendaría para este puesto? ¿Por qué?
9. ¿Considera que esta persona es elegible para una recontratación? ¿Por qué?
10. ¿Otros comentarios?
119
Tabla 2.- Fases en un proceso de entrevista
Fase Previa Fase de Ejecución Fase Final
- selección del
entrevistados
- preparación del
entrevistador
- programación de la
entrevista
-preparación de un
informe final que recoja
los datos obtenidos
- selección del entorno
apropiado
- citación de candidatos
-conocimiento del puesto
a cubrir
- preselección (CV y
carta de presentación) de
los candidatos
- recepción y acogida
del candidato
-establecimiento de las
normas de la entrevista
-intercambio de
información
-recepción de datos
-preparación del cierre
-despedida
-asimilación de datos
-redacción del informe
final
Fuente: Society for Human Resource Management, 2004
120
Cuadro 6. Cuestionario para la entrevista de salida
Fuente: Http://www.fin.ucar.edu/forms/HR/exit_form/exit.pdf
Entrevista de Salida
Nombre del empleado Supervisor
División Titulo del puesto
Fecha de contratación Fecha de separación
1.- ¿Por qué se va de la empresa?
2.- ¿Cuáles circunstancias podrían haber evitado su salida?
3.- ¿Qué es lo que más le gustaba de su trabajo?
4.- ¿Qué es lo que menos le gustaba de su trabajo?
5.- ¿Qué pensaba de su supervisor respecto a lo siguiente?
Casi siempre Generalmente A veces Nunca
Por lo general era justo ( ) ( ) ( ) ( )
Proporcionaba reconocimiento ( ) ( ) ( ) ( )
Resolvía las quejas ( ) ( ) ( ) ( )
Era sensible a las necesidades de los empleados ( ) ( ) ( ) ( )
Ofrecía retroalimentación del desempeño ( ) ( ) ( ) ( )
Era receptivo a la comunicación abierta ( ) ( ) ( ) ( )
Seguía las políticas de la empresa ( ) ( ) ( ) ( )
121
Cuadro 7. Plan de desarrollo de carrera para empleados
Fuente: www.hr.blr.com con permiso del editor Business and Legal Reports Inc., 141 Mill
Rock Road East, Old Saybrook, 2004
Plan de desarrollo de carrera para empleados
Empleado: Puesto:
Gerente: Departamento:
Fecha de evaluación:
1.- ¿Cuál es el siguiente paso lógico para este empleado y cuando cree que estará
preparado para darlo?
2.- ¿Cuál es el mayor ascenso probable en 5 años?
3.- ¿En cuales aspectos se necesita preparar a este empleado para el ascenso?
- Conocimientos:
Plan de acción
-Capacitación fija:
Plan de acción
-Capacitación administrativa:
Plan de acción
Siguiente puesto probable: Cuando estará preparado
Ahora 6 meses 1 año 2 años
1.
2.
3.
