Formulación de un Plan Estratégico para el COCaprendeenlinea.udea.edu.co/lms/investigacion/pluginfile.php/21190/mod... · desarrollo como organización a partir de la formulación

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RESUMEN El Comité Olímpico Colombiano –COC- es el organismo privado de derecho propio que en el país es responsable no solamente de coordinar el deporte asociado a través de la formulación, integración, coordinación y evaluación de políticas, planes, programas y proyectos de alto rendimiento y formación del recurso humano propio del sector, sino también de desarrollar, promover y proteger el Movimiento Olímpico de acuerdo con la Carta Olímpica. Estos importantes encargos sociales hacen del Comité Olímpico Colombiano el organismo del deporte más importante del país y por lo tanto se espera que su estructura, organización y desarrollo como institución estén a la altura de los grandes retos que enfrenta. Desde hace aproximadamente dos años, el COC enfrenta un importante proceso de auto reflexión basado no sólo en su crecimiento exponencial como organización sino en los significativos logros que en materia deportiva se han venido dando en los diferentes eventos del ciclo olímpico. Este ejercicio introspectivo le ha permitido identificar importantes carencias como organización, entre ellas, una altamente sentida y valorada, es la ausencia de una planeación estratégica que permita alinear y optimizar procesos y recursos para el logro de objetivos claros y comunes. Atendiendo a esta necesidad, los autores del presente proyecto, haciendo parte del equipo de trabajo del Comité y encargados de orientar los procesos misionales del mismo, han querido hacer un aporte que permita sentar bases de crecimiento y desarrollo como organización a partir de la formulación de un plan estratégico. Para ello, se han basado en un enfoque cualitativo y en una metodología de IAP que les permita ser agentes de transformación para su organización. Para ello, se formularon y desarrollaron como fases la observación participante, la investigación participativa con el diseño de métodos de trabajo colectivos para la recopilación de información y la acción participativa con la presentación de la información obtenida a los actores de la organización. Los resultados obtenidos permiten presentar: misión, visión, valores organizacionales, ejes y objetivos estratégicos e iniciativas por área. Se espera que los productos contenidos en la presente propuesta puedan ser analizados e implementados por el Comité Olímpico Colombiano de manera tal que

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a través de ellos se puedan alinear todos los procesos y recursos hacia fines comunes para el beneficio del deporte colombiano. PALABRAS CLAVE Comité Olímpico Colombiano, Olimpismo, Ciclo Olímpico, Planeación Estratégica.

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1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA De acuerdo a la ley 181 de 1995, el Comité Olímpico Colombiano es el ente coordinador del deporte asociado en Colombia, el cual cumple funciones de interés público y social en todos los deportes tanto en el ámbito nacional como en el internacional, en acuerdo a las normas internacionales que regulan cada deporte. De igual manera, plantea que su objeto principal es el de la “formulación, integración, coordinación y evaluación de las políticas, planes, programas y proyectos relacionados con el deporte competitivo, el deporte de alto rendimiento y la formación del recurso humano propio del sector” 1 Por su parte, la Carta Olímpica establece en su capítulo 4 referido a los Comités Olímpicos Nacionales o CON, que la misión de éstos es “desarrollar, promover y proteger el Movimiento Olímpico en sus respectivos países” y establece sus funciones particulares y su composición entre otros. En este orden de ideas, se establece como contexto para el presente trabajo de grado a la principal institución del Movimiento Olímpico en Colombia y la encargada del deporte de alto rendimiento, la formación de talento humano del sector y el desarrollo y protección del olimpismo en el territorio nacional. Dichas competencias, han venido siendo desarrolladas por más de 75 años de manera creciente, tal y como lo evidencian los logros deportivos de Colombia en el ciclo olímpico de Londres 2012 y en lo que va corrido del ciclo olímpico de Río 2016, sin embargo, se ha podido evidenciar también por el equipo de trabajo que integra el Comité en funciones directivas desde el año 2011, que se ha carecido de un plan estratégico de carácter organizacional que recoja este cúmulo de competencias y las ordene en una propuesta que permita canalizar de mejor manera esfuerzos y recursos. Es así como el Comité Olímpico Colombiano ha venido trabajando en los últimos ciclos olímpicos desde un plan estratégico dirigido específicamente a la parte

1 COLDEPORTES, OFICINA DE INSPECCIÓN, VIGILANCIA Y CONTROL. Legislación Deportiva Tomo I. Ley 181 de 1995. Bogotá: Kinesis, 2008. Pág. 56-57.

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deportiva, el cual ha dejado como resultado importantes logros en esta vía, sin embargo, se han dejado las demás áreas de la organización sin una guía clara de hacia dónde dirigir sus esfuerzos. El presente trabajo de grado, desarrollado por el equipo interdisciplinario del COC, liderado por sus dos directores misionales, 2 pretende desarrollar y entregarle a la organización una base de planeación estratégica para el presente ciclo olímpico, de manera tal que se pueda impactar la cultura interna del Comité en tanto se comprenda la importancia de este tipo de insumos, los cuales definen bases misionales, y proponen estrategias trazables al trabajo de todas las áreas del COC. Es así como la planeación estratégica se constituye en el presente trabajo, como la herramienta que permitirá orientar y establecer los desarrollos específicos en la materia para el Comité Olímpico Colombiano.

1.2 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA En los archivos históricos del Comité Olímpico Colombiano se encuentran diversos ejercicios de planeación, muchos de ellos técnicamente bien desarrollados pero que no fueron asumidos en su momento como planes oficiales para direccionar los procesos de desarrollo deportivo para el país desde el COC. Después de los importantes logros deportivos de los últimos años, la responsabilidad de sostener y mejorar estos logros es evidente. Esto requiere de la mejor preparación posible para que estructuralmente el COC pueda darle al país resultados deportivos claros, eficientes y sostenibles. En este orden de ideas, para lograr que el COC tenga un plan estratégico que siente las bases misionales y además direccione los objetivos no solo en materia deportiva sino en materia académica y administrativo financiera, se hace indispensable estructurar un plan estratégico que decante y armonice todos los esfuerzos hacia dicha proyección de logros. En este orden de ideas, es necesario formular el plan estratégico del Comité Olímpico Colombiano para el ciclo olímpico de Río 2016.

2 Las áreas misionales del COC son: Área Deportiva y Área Académica.

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1.3 ANTECEDENTES El Comité Olímpico Colombiano es una organización perteneciente al Movimiento Olímpico mundial, comprometida con el respeto y difusión de la Carta Olímpica. Como organismo autónomo de derecho privado, sin ánimo de lucro, de duración indefinida y de integración y jurisdicción nacional y conformación y funciones internacionales, tiene, de acuerdo a la ley 181 el deber de coordinar el deporte asociado colombiano.

Este Comité, es un organismo de 78 años de historia. Fue creado el 3 de julio de 1936 de acuerdo al acta de constitución que reposa en los archivos históricos del COC. Después de 12 años de fundación, en el año 1948, el Comité Olímpico Internacional acepta al Comité Olímpico Colombiano, quien entonces fue presidido por José Antonio Bonett, destacado dirigente Bogotano. La participación en múltiples eventos del ciclo olímpico, los logros deportivos, su exponencial crecimiento, la adopción de un área académica como área misional además de la ya tradicional área deportiva, la incursión en la organización de eventos de gran envergadura, entre otros, ha llevado a que actualmente el COC adquiera cada vez más identidad como el organismo del deporte más importante del país, por lo cual se observa la urgente y prioritaria necesidad de organizar sus procesos a través de una planeación sistemática y prospectiva. Se observa entonces que, el COC a pesar de ser una organización antigua, no ha estado sujeta a procesos administrativos eficientes que le permitan estructurarse, ordenarse y proyectarse. Evidencia de ello es la carencia de un sistema documental ordenado que permita rastrear y acceder a información histórica verás. En los diferentes puntos documentales del COC se encuentra un cúmulo de información sin orden ni sistematización. Esta trabajo se realiza actualmente a través de un proyecto que pretende implementar las normas de archivo promulgadas por la ley 594 del 2000. En este orden de ideas abordar los antecedentes sobre estructura organizacional y planeación, nos remite a fuentes como antiguos funcionarios y textos que puedan identificarse entren la base de documentación no clasificada, registrada, valorada ni controlada. Este tipo de documentación ha sido encontrada tanto en las áreas deportiva y académica, desde donde se han podido acopiar evidencias de antecedentes de planificación, los cuales serán la base de los antecedentes del presente proyecto.

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Desde el año 2010 se encuentran en el COC documentos que ya permiten observar intenciones de planeación. Dichos documentos se han encontrado en múltiples fuentes en el Comité, dado que la organización carece de un sistema de gestión documental que permita la consulta sistemática. De ellos resaltamos:

• Estrategia Deportiva Ciclo Olímpico 2001 – 2004. • Estrategia Deportiva Ciclo Olímpico 2005 -2008. • Estrategia Deportiva Ciclo Olímpico 2009 – 2012. • Plan de Acción Comité Olímpico Colombiano 2011 – 2012 • Modelo Académico Academia Olímpica Colombiana. Documento de

propuesta. 2011. • Plan Estratégico Área Académica 2012 • Planeación Federativa 2012

La revisión de estos documentos nos da un marcador de contexto claro e importante: el Comité Olímpico Colombiano sólo se ha planeado desde su estrategia deportiva, sin que esta obedezca a su vez a una base de planeación organizacional en la que además se incluyan los procesos de las demás áreas.

De igual manera, encontramos los Estatutos del COC, aprobados en asamblea general extraordinaria del 26 de marzo del 2008. En ellos se declara la misión y funciones del COC, así: Artículo 5°. “El Comité Olímpico Colombiano tiene por misión desarrollar, promover y proteger el Movimiento Olímpico de acuerdo a las Carta Olímpica” 3 En este mismo documento se definen sus funciones entre las cuales encontramos la promoción y desarrollo del olimpismo, el apoyo a programas de educación olímpica, el estímulo al espíritu deportivo, la lucha contra el uso de sustancias y procedimientos prohibidos por el COI, preparar, seleccionar y facilitar la participación de atletas en los juegos del ciclo olímpico, representar e inscribir a los atletas en los JJOO y demás competencias del ciclo, organizar y dirigir los juegos cuando se realicen en territorio nacional, formular, coordinar y evaluar políticas, planes, programas y proyectos relacionados con el deporte y la formación del recurso humano, promover la capacitación de dirigentes, entre otras. Este marco misional y de funciones, nos permite evaluar de entrada que las competencias del Comité Olímpico Colombiano se extienden mucho más allá del mero ámbito técnico deportivo, ya que debe preocuparse por otros ámbitos como el de formación y capacitación y el desarrollo de políticas, entre otros, que hacen necesario que se estructure, se organice y se prepare para afrontar estos retos.

3 COMITÉ OLÍMPICO COLOMBIANO. ESTATUTOS. Bogotá, 2008. Pag. 2.

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Frente a los referentes documentales publicados, encontramos principalmente el libro “Colombia Olímpica. 75 años de presencia deportiva en el mundo”, dirigido por el Periodista Alberto Galvis, hoy jefe de Comunicaciones del COC, quien tras meses de investigación le ha entregado al país deportivo este libro que recoge la historia del Comité. Este importante texto, ilustra a sus lectores sobre los orígenes del deporte olímpico colombiano y relata diversos sucesos en la vida deportiva nacional e internacional relacionados con el desarrollo deportivo del país. Si bien este libro permite una mirada importante al deporte olímpico y al mismo COC, no permite observar procesos de planeación ya sea porque no se encontraron o porque no era relevante en la construcción del texto. Si bien, el desarrollo de trabajos de grado en el sector del deporte, la recreación, la educación física y la cultura física son amplios y variados, gracia a los más de 40 programas activos tanto en el nivel técnico y tecnológico como en el profesional, 4 no se encuentran muchos en materia de olimpismo ni de planes estratégicos desde esta perspectiva. Un grupo más especializado de universidades, aquellas que en Colombia tiene Cátedras de Estudios Olímpicos,5 reportan anualmente productos en olimpismo entre los que se encuentran conferencias, videos, revisiones históricas, foros olímpicos, ensayos de estudiantes, dramatizados, galerías olímpicas y artículos, entre otros, pero no trabajos de grado. Se encuentra en la biblioteca privada del COC, la copia de un trabajo de grado de un estudiante presentado para optar por el título de Historiador en la Universidad Nacional de Colombia, el cual se centra en la relación entre Deporte y Política, y pone a Berlín 1936 como eje de análisis de la primera participación de Colombia en una Olimpiada 6, y uno más en línea, en la biblioteca de la Universidad Libre sede Bogotá relacionado con el diseño de un plan piloto basado en el olimpismo, como herramienta pedagógica y didáctica para la clase de educación física en quinto grado de básica primaria 7 . Como puede observarse, si bien se abordan estos 4 Se reportan en el Sistema de Información en Educación Superior (SNIES) del Ministerio de Educación Nacional, 42 programas al 14 de julio de 2014. 5 Las Cátedras de Estudios Olímpicos son una estrategia formativa de la Academia Olímpica Colombiana que actualmente tiene desarrollos en 8 universidades colombianas: Escuela Nacional del Deporte, Universidad Libre seccional Pereira, Universidad Pontificia Bolivariana seccional Medellín, Politécnico Jaime Isaza Cadavid, Universidad San Buenaventura seccional Medellín, Escuela Militar de Cadetes General José María Córdova, Universidad Santo Tomás sede Bogotá y Universidad de Ciencias Aplicadas y Ambientales U.D.C.A. sede Bogotá. 6 HERNÁNDEZ ACOSTA, Andrés Felipe. Deporte y Política: Berlín 1936, la primera participación de Colombia en una Olimpiada. Bogotá, 2010. Trabajo de Grado. (Historiador). Facultad de Ciencias Humanas, Departamento de Historia, Universidad Nacional. 7 BERMEO, Carlos Iván. Diseño de un plan piloto basado en olimpismo como herramienta pedagógica y didáctica para la clase de educación física en quinto grado de básica primaria. Bogotá, (s.f.). Trabajo de

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fenómenos desde la perspectiva del olimpismo, no tiene referentes directos al desarrollo estratégico de una organización olímpica. Al investigar acerca de planes estratégicos en otros Comités Olímpicos Nacionales, encontramos casos como los de Chile y República Dominicana entre otros, que si bien, tienen este tipo de planes, son de orden eminentemente deportivo y no propiamente organizacionales tal y como sucede en el Comité Olímpico Colombiano desde la olimpiada de Atenas. En el caso de Chile por ejemplo, el Ministerio de Deporte del Gobierno Chileno, presenta el PLAN OLÍMPICO DE CHILE, definido como un programa de desarrollo deportivo basado en una alianza estratégica en tres diferentes organismos nacionales: Instituto Nacional de Deporte de Chile (IND), Comité Olímpico Chileno (COCH) y ADO Chile (corporación privada sin ánimo de lucro que con el aporte de sus empresas donantes junto al deporte Estatal inyectan fondos al deporte chileno) para dirigir el deporte de alto rendimiento hasta el 2016. Este programa tiene como objetivo proporcionar lineamientos para implementar la entrega de recursos para los programas de atletas de alto rendimiento y mejorar los procesos de preparación para los juegos del ciclo olímpico y los Juegos Olímpicos y Paralímpicos. Si bien este es un importante plan para el desarrollo del deporte chileno, no use un plan específicamente para el fortalecimiento del CON en particular, tal y como se propone en el presente proyecto en el caso del CON Colombia. 8 En el caso de República Dominicana, el CRESO (creando sueños olímpicos) en una entidad sin fines de lucro que invierte en el desarrollo deportivo de atletas dominicanos de alto rendimiento. Esta entidad junto al Comité Olímpico Dominicano han creado un plan estratégico que pretende impulsar el alto rendimiento de sus atletas para mejorar sus logros olímpicos. Este, al igual que el chileno, son planes de orientación eminentemente deportiva desde la perspectiva técnico-metodológica para el alto rendimiento.

Grado. (Lic. En Educación Física). Facultad de Educación. Programa de Licenciatura en Educación básica con énfasis en Educación Física. Universidad Libre seccional Bogotá. 8 Ministerio del Deporte. Gobierno de chile. http://www.ind.cl/alto-rendimiento/plan-olimpico/Paginas/Plan-Olimpico-de-Chile.aspx. [Consulta: martes 19 de agosto de 2014]

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2. JUSTIFICACIÓN

Para nadie es un secreto, que el deporte es gran impulsor y plataforma para el desarrollo social y humano. El Comité Olímpico Colombiano, como organismo líder del deporte asociado en el país en congruencia con los logros de los últimos años, debe estar a la vanguardia en procesos administrativos y técnicos que viabilicen cada vez más los logros en materia deportiva. Para asegurar esta preparación es necesario desarrollar herramientas administrativas que permitan planear, organizar, dirigir y controlar los procesos que llevarán al país a nuevos y mejores logros nacionales e internacionales. Ya previamente se ha observado que, el Comité Olímpico Colombiano a pesar del carácter de organismo líder del deporte en Colombia y referente internacional no solo por su competencia en el marco del Movimiento Olímpico sino por sus logros deportivos, no cuenta con una planeación que define sus fundamentos misionales básicos ni trace estrategias a mediano y largo plazo. La planeación estratégica, como una de las herramientas más importantes para el desarrollo sostenido de las organizaciones, es el instrumento seleccionado para el presente trabajo de grado; ésta será la herramienta que permita decantar y organizar el COC con claridad y tratar el porvenir del deporte colombiano desde las decisiones que actualmente se toman en la organización. El presente trabajo de grado, desarrollado por el equipo interdisciplinario orientado en principio por la Gerencia del Dr. Héctor Eugenio Vélez (q.e.p.d.), y en cabeza de los dos directores misionales, han querido entregarle a la organización una base de planificación estratégica para el presente ciclo olímpico, de manera tal que se mejore la estructura interna del Comité, se definan sus bases misionales y se tengan claras las estrategias trazables al trabajo de toda la organización. Para ello, el equipo de trabajo realizó diferentes encuentros en los que se realizaron matrices MEFI y MEFE, las cuales dieron las bases de análisis y comprensión del estado actual del COC en los componentes de “organización interna y talento humano”, “aspectos financieros” y “productos y servicios al cliente”. Estos insumos, de acuerdo a las ponderaciones, se trasladaron a un DOFA en el que se completó el análisis inicial. Otros momento permitieron decantar estrategias por cada uno de los cruces de factores y desde allí se contó con la información necesaria para posteriormente

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hacer una propuesta que recogiera la base misional y estratégica del COC, avanzando incluso a la formulación de iniciativas por área, las cuales guían los planes anuales de las mismas. De esta manera, el presente trabajo presenta como insumo para el COC una nueva misión, una visión, unos valores organizacionales, unos ejes y unos objetivos estratégicos y una base operativa para las áreas denominadas “iniciativas”. Es importante aclarar que este trabajo fue desarrollado con base en la estructura que el COC presentaba en el periodo de desarrollo del presente proyecto, actualmente esta estructura ha variado dada la realización de un nuevo trabajo de gestión de la calidad que se ha venido implementando en la organización desde febrero del 2014. El presente trabajo no pretende ser una versión terminada de planeación estratégica para el COC ni sentar doctrina sobre planificación de una organización deportiva olímpica. Se pretende, por el contrario, generar cultura tanto en los directivos como en sus trabajadores sobre la importancia de planificar, de conocer la organización y su entorno, de proyectar objetivos comunes y de hacer sinergia de esfuerzos y recursos a favor de lograr un desarrollo continuo y creciente de lo que muchos observan, es el organismo de deporte más importante del país. Los atletas y sus familias, los entrenadores, los educadores, los patrocinadores y los mismos dirigentes necesitan una visión clara de dónde, cómo cuándo y por qué del trabajo del movimiento olímpico en un país que si bien demuestra crecimiento no puede asegurar su sostenibilidad dada la alta improvisación en sus acciones. Esperamos que los análisis del presente trabajo puedan ser una guía que oriente la mirada al futuro olímpico de Colombia desde el fortalecimiento de la entidad que tiene esta responsabilidad en sus manos.

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3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL Formular el Plan Estratégico del Comité Olímpico Colombiano a través de un proceso de construcción institucional participativo, que permita organizar y trazar bases misionales y estratégicas para el desarrollo deportivo del país desde el COC.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

o Realizar un diagnóstico organizacional que permita identificar información relevante para el ejercicio de planeación estratégica.

o Formular la base misional, los ejes y los objetivos estratégicos con base en el DOFA.

o Procesar ante las directivas de la organización la propuesta del plan estratégico.

o Establecer mecanismos de sensibilización y socialización para los funcionarios del COC.

o Orientar la planeación operativa de las áreas de manera tal que se atienda de manera articulada y armónica al plan estratégico planteado.

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4. MARCO DE REFERENCIA

4.1 MARCO CONTEXTUAL

El Comité Olímpico Colombiano es el organismo rector del deporte asociado en Colombia. Se encuentra ubicado en el Distrito Capital, en la Av. 68 No. 55 – 65, en pleno corazón deportivo de Bogotá. Sus recursos provienen de los aportes que recibe a través del Estado, del desarrollo de convenios con diversas organizaciones públicas y privadas, de las actividades de comercialización, de la Solidaridad Olímpica y de las actividades académicas. Tiene una planta de 57 funcionarios que desarrollan las actividades técnicas, académicas, financieras y administrativas. Si bien ha desarrollado planes técnicos específicos para el ciclo olímpico, no ha tenido planes estructurales organizacionales para desarrollar de la menor manera posible su misión. Su composición está orientada por lo establecido en la Carta Olímpica y en sus propios Estatutos, la cual se presenta actualmente de la siguiente manera: § La Asamblea la componen todas las Federaciones Deportivas Nacionales

oficialmente adscritas al COC. § Su Comité Ejecutivo está compuesto por: 1) Un Presidente; 2) Dos

Vicepresidentes; 3) Un Secretario General; 4) Un Tesorero; 5) 4 vocales; 6) Un Fiscal principal y uno suplente; 7) Un representante seleccionado por los atletas; 8) los miembros del COI de nacionalidad colombiana.

Actualmente, además de atender las disposiciones emanadas por la ley 181 de 1995, también tiene como referente de desarrollo lo establecido en el Plan Decenal del Deporte, la Recreación, la Educación Física y la Actividad Física para el Desarrollo Humano, la Convivencia y la Paz 2009 – 2019, el cual tiene por objeto “contribuir al desarrollo humano, la convivencia y la paz en Colombia garantizando el derecho al deporte, la recreación, la educación física, la actividad física y el

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aprovechamiento del tiempo libre, como derechos fundamentales, con criterios de equidad e inclusión en el marco de las políticas sociales del país”. 9 Dicho plan formula tres lineamientos de política, correspondiendo el No. 3 al “Posicionamiento y Liderazgo Deportivo”, el cual tiene como objetivo general “crear las condiciones para hacer de Colombia una potencia deportiva continental mediante la organización del deporte orientado al alto rendimiento, garantizando la adopción y sostenibilidad de diferentes procesos y estrategias y buscando una mayor articulación y coordinación entre los diferentes actores que confluyen en los resultados deportivos”. 10 Es dicho objetivo la guía de las acciones para el deporte de alto rendimiento de un número importante de organismos deportivos, entre los que está el Comité Olímpico Colombiano.

4.2 MARCO TEÓRICO Para la comprensión y posterior formulación de un plan estratégico para el Comité Olímpico Colombiano se hace necesario abordar la base filosófica que enmarca el Movimiento Olímpico, ya que permite entender los fines reales y los encargos directos que tendría el COC por ser el organismo líder de dicho movimiento en Colombia. 4.2.1 EL COMITÉ OLÍMPICO COLOMBIANO: CONFORMACIÓN, ESTRUCTURA, MISIÓN Y OBJETIVOS 4.2.1.1 Conformación del COC. El Comité Olímpico Colombiano está conformado por personas y por organismos deportivos así:

• Miembros COI de nacionalidad colombiana, con derecho a voto en la asamblea general.

• Federaciones Deportivas Nacionales afiliadas a las respetivas Federaciones Internaciones incluidas en el programa de los JJOO.

9 COLDEPORTES. Plan Decenal del Deporte, la Recreación, la Educación Física y la Actividad Física para el Desarrollo Humano, la Convivencia y la Paz 2009 – 2019. Bogotá, 2009. Pág. 43. 10 Ibid. Pág. 94.

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• Federaciones Deportivas Nacionales reconocidas por el COI y cuyos deportes no figuren en el programa e los JJOO:

• Federaciones Deportivas Nacionales con deportes autóctonos. • Atletas activos o en proceso de retiro que hayan participado en JJOO con

una antigüedad no mayor a la tercera olimpiada después de sus últimos juegos.

• Pueden afiliarse al COC otros organismos deportivos reconocidos internacionalmente por sus servicios en el deporte.

4.2.1.2 Estructura funcional del COC. El Comité Olímpico Colombiano tiene como estructura funcional:

• Un órgano de dirección constituido por la Asamblea General, en la cual se representan todos los actores y organismos mencionados en el ítem de conformación del COC.

• Un órgano administrativo constituido por el Comité Ejecutivo conformado por 9 miembros principales elegidos por la asamblea general para un periodo de cuatro años, los miembros COI de cualquier categoría, de nacionalidad colombiana y un representante de los atletas postulado y elegido por ellos mismos. Los miembros de elección por la asamblea general deben ser todos de nacionalidad colombiana y son:

o Presidente o Primer Vicepresidente o Segundo Vicepresidente o Secretario General o Tesorero o Cuatro vocales

• Un órgano de control constituido por un Fiscal y su suplente para controlar

la gestión, y de un Revisor fiscal y su suplente para el control financiero. 4.2.1.3 Misión del COC. La misión del COC, como punto de partida para el desarrollo del presente proyecto, sale de sus estatutos actuales, aprobados el 26 de marzo de 2008, y reza: “el Comité Olímpico Colombiano tiene por misión, desarrollar, promover y proteger el Movimiento Olímpico de acuerdo con la Carta Olímpica”.

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4.2.1.4 Objetivos del COC. 11

A. Promover y desarrollar el Olimpismo como filosofía de vida, que exalta y combina las cualidades corporales con las de la mente, armonizando el deporte con la cultura y la educación, promoviendo los principios y valores fundamentales del Olimpismo en el país, en los campos del deporte y la educación, promoviendo programas educativos Olímpicos en todos los niveles de escuelas, instituciones de educación deportiva y física y universidades, al igual que apoyando la creación de instituciones dedicadas a la educación olímpica, tales como Academias Olímpicas Nacionales, Museos Olímpicos y otros programas, incluyendo los culturales, relacionados con el Movimiento Olímpico.

B. Apoyar los programas de educación Olímpica a todos los niveles en los centros de enseñanza primaria y secundaria, en las instituciones de educación física deportiva, así como en las universidades; estimular la creación de entidades dedicadas a la educación Olímpica como Academia Olímpica, Museo Olímpico y programas culturales relacionados con el movimiento Olímpico.

C. Estimular el espíritu deportivo, consolidar y difundir la afición al deporte, propiciando la amistad entre los atletas y dirigentes de todas las regiones del país y del mundo.

D. Luchar contra el uso de sustancias y procedimientos prohibidos por el Comité Olímpico Internacional y las Federaciones Deportivas Internacionales, interviniendo ante las autoridades competentes para que los controles médicos se puedan realizar en las mejores condiciones. Para tal efecto, el Comité Olímpico Colombiano observa lo indicado el en Código Mundial de Control al Dopaje y asegura que sus políticas, reglas y procedimientos de manejo de resultados cumplen con dicho código y se respetan todos los roles y responsabilidades.

E. En coordinación con las Federaciones Deportivas Nacionales está obligado a la preparación, selección y participación de los Atletas en los Juegos del Ciclo Olímpico, auspiciados por el Comité Olímpico Internacional y será responsable del comportamiento de toda su delegación.

11 Op Cit. Pág. 02.

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F. Representar, inscribir y liderar, en virtud de su autoridad exclusiva, a los participantes nacionales en los Juegos Olímpicos, en las competencias del Ciclo Olímpico y en los Juegos Mundiales.

G. Organizar y dirigir dichos juegos cuando estos se realicen en el territorio Nacional.

H. Colaborar con las entidades públicas y privadas en el fomento de una sana política del deporte.

I. Formular, coordinar y evaluar las políticas, planes, programas y proyectos relacionados con el deporte competitivo, el deporte de alto rendimiento, el deporte para todos y la formación del recurso humano.

J. Promover tanto la capacitación de los dirigentes deportivos así como su participación y representatividad ante los organismos internacionales del deporte.

K. Cuando una o más ciudades aspiren a ser sede de unos Juegos del Ciclo Olímpico, el Comité Ejecutivo del Comité Olímpico Colombiano, previa presentación de las ciudades nacionales aspirantes, seleccionará la sede y presentará su candidatura ante el Organismo internacional competente. El Comité Ejecutivo del Comité Olímpico Colombiano reglamentará el cuaderno de obligaciones que deberán cumplir las ciudades aspirantes a ser sede. Se exceptúan de lo anterior los Juegos Deportivos Nacionales.

L. Cumplir y hacer cumplir lo indicado en la Carta Olímpica y tomar las acciones necesarias contra cualquier forma de discriminación y violencia en el deporte.

4.2.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 4.2.2.1 Planeación. En el proceso administrativo, se tiene como etapa inicial la Planeación, la cual consiste en la formulación del estado futuro deseado para una organización y con base en éste plantear cursos alternativos de acción, evaluarlos y así definir los

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mecanismos adecuados a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, además de la determinación de la asignación de los recursos humanos y físicos necesarios para una eficiente utilización. La planeación implica crear el futuro desde el presente con una visión prospectiva, es decir como una prolongación de éste y comprende por lo tanto el establecimiento anticipado de objetivos, políticas, estrategias, reglas, procedimientos, programas, presupuestos, pronósticos, etc.

Planeación. Significa desarrollar una estrategia general y un enfoque detallado para la naturaleza, oportunidad y alcance esperados de la auditoría. El auditor plantea desempeñar la auditoría de manera eficiente y oportuna. 12

4.2.2.2 Estrategia. La palabra estrategia la podemos definir como el conjunto de acciones que tienen como objetivo lograr un determinado fin. La palabra proviene del griego:

Teniendo en consideración el origen de la palabra estrategia, el concepto proviene de la disciplina militar, específicamente aplicada en momentos de contiendas; así, en este contexto, la estrategia dará cuenta de una serie de procedimientos que tendrán como finalidad derrotar a un adversario. 13

4.2.2.3 Planeación Estratégica.

La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa e interna de

12 UNICAUCA Facultad de Ciencias Contables, Económicas y Administrativas, Definición de Planeación,

http://fccea.unicauca.edu.co/old/tgarf/tgarfse60.html [Consulta: lunes, 18 de agosto de 2014]

13 Definición.mx, Definición Estrategia, http://definicion.mx/estrategia/ [Consulta: Martes, 19 de

agosto de 2014]

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ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos. 14

También se puede definir como el proceso de determinar cómo una organización puede hacer el mejor uso posible de sus recursos (fuerza de trabajo, capital, clientes, etc.) en el futuro. 15

Mediante la planificación estratégica se define la estrategia o dirección, estableciendo las posibles vías mediante las cuales se puedan seguir cursos de acción particulares, a partir de la situación actual.

La planificación suele hacerse en base alguna(s) de estas preguntas:

1) "qué hacemos"

2) "para quién lo hacemos".

3) "como sobresalimos".

Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado. 16

Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la empresa, tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico no se puede considerar como la suma de éstos. 14 ELIAS, A. Gestión de Negocios, Planeación Estratégica, http://www.crecenegocios.com/la-planeacion-estrategica/ [Consulta: lunes, 18 de agosto de 2014].

15Planificación estratégica. http://www.degerencia.com/tema/planificacion_estrategica [Consulta: miércoles, 20 de agosto de 2014]

16 Ibíd, pág. 28

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Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

4.2.2.3.1 Componentes de la Planificación Estratégica 17

Los principales componentes de la planificación estratégica son:

- Visión: delinea lo que la organización quiere ser, a largo plazo. Suele ser emocional e inspirador.

- Misión: define el propósito fundamental de la organización, describiendo por qué existe y qué hace para lograr su visión.

- Valores: creencias que son compartidas por todos los involucrados en la organización. Definen la cultura y las prioridades, estableciendo las bases para la toma de decisiones.

- Estrategias: el mapa donde se marca el camino a seguir para llegar a la visión. Es una mezcla de objetivos y medios para lograrlos.

4.2.2.3.2 Proceso de la Planificación Estratégica

Veamos a continuación cuál es el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeación estratégica:

Declaración de la visión

La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.

17 Ibíd. Pág. 29

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Declaración de la misión y establecimiento de valores 18

La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa.

La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.

Por otro lado, los valores son cualidades positivas que poseen una empresa, tales como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc.

Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.

Análisis externo de la empresa 19

El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y amenazas. Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.

Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).

Análisis interno de la empresa 20

El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. 18 DAVID, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica: La Misión de la Empresa. Novena Edición. México: Pearson Educación 2003, Pág. 54-78. ISBN 970-26-0427-3.

19 Ibíd. Pág. 31

20 Ibíd. Pág. 31

21

Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.

Establecimiento de los objetivos generales 21

Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo.

Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas.

Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno.

Diseño, evaluación y selección de estrategias 22

Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos. El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

• se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

• se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto anterior.

• se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una.

21 Ibíd. Pág. 31

22 Ibíd. Pág. 31

22

• se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

Diseño de planes estratégicos

Finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estratégico se debe señalar:

• cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales.

• cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos.

• qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir. • quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o

ejecución de las estrategias. • cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo

se obtendrán los resultados. • cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de

las estrategias. 4.2.2.3.3 Etapas de la Planeación Estratégica Formulación de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misión del negocio, la identificación de las oportunidades y amenazas externas a la organización, la determinación de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la generación de estrategias alternativas, y la selección de estrategias específicas a llevarse a cabo.

Implantación de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte políticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creación de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de información y motivación a la acción. Evaluación de Estrategias: (a) revisar los factores internos y externos que

23

fundamentan las estrategias actuales; (b) medir el desempeño, y (c) tomar acciones correctivas. Todas las estrategias están sujetas a cambio. 23

4.3 MARCO CONCEPTUAL 4.3.1 OLIMPISMO El Olimpismo es definido por la Carta Olímpica (2013) 24 como “una filosofía de vida que exalta y combina en un conjunto armónico las cualidades del cuerpo, la voluntad y el espíritu. Al asociar el deporte con la Cultura y la educación, el Olimpismo se propone crear un estilo de vida basado en la alegría del esfuerzo, el valor educativo del buen ejemplo, la responsabilidad social y el respeto por los principios éticos fundamentales universales”.

Su objetivo es “poner siempre el deporte al servicio del desarrollo armónico del ser humano, con el fin de favorecer el establecimiento de una sociedad pacífica y comprometida con el mantenimiento de la dignidad humana”

Ya el Magistrado Español Conrado Durántez del Corral, estudioso entusiasta de la vida y obra del Barón Pierre de Coubertin 25, y uno de las personas que actualmente más conocen sobre olimpismo, logra identificar las profundas bases sociológicas de un movimiento que está lejos de dedicarse meramente al fenómeno deportivo desde la exclusividad del alto rendimiento. Durántez manifiesta: decía: “El Olimpismo es valorado, hoy día, como la fuerza sociológica más importante del siglo XX. Efectivamente no hay dentro del marco de las relaciones humanas, ninguna otra actividad cultural, científica, política, filosófica o artística, que aglutine a un tan numeroso grupo de adeptos como el Olimpismo congrega, ni posea la fuerza penetrante y sutil de convocatoria como éste tiene para reunir de forma puntual y periódica a tan variado mosaico de razas, lenguas, religiones, sistemas políticos, culturales o económicos como el Olimpismo congrega

23 CARRERO, J, MBA, Planeación Estratégica. http://planeacionestrategica.blogspot.com/2008/07/etapas-

de-la-planeacin-estratgica.html [Consulta: Miércoles, 20 de agosto de 2014]

24 COMITÉ OLÍMPICO INTERNACIONAL. Carta Olímpica. Suiza. Septiembre de 2013. Pág. 11. 25 A Pierre de Fredy Barón de Coubertin se le debe la restauración de los Juegos Olímpicos Modernos.

24

en cada uno de sus eventos del Ciclo, en un lugar concreto del planeta con la esplendorosa celebración de los Juegos.” 26

Esta forma de ver e interpretar el Olimpismo, está lejos de representar lo que el común de las personas piensan que es: el alto rendimiento. Pensar en aquel desde dicha perspectiva es reducir a la máxima expresión su sentido humano y social.

En este orden de ideas, la primera cuestión contextual que trabajamos en el presente proyecto tiene que ver con redimensionar el concepto de Olimpismo para poder entender por qué un Comité Olímpico debe desde su planeación estratégica abarcar diversos frentes aparte del deportivo.

Ahora bien, el olimpismo si bien como ideal, requiere de toda una estructura que permita su desarrollo, por lo que a continuación abordaremos su forma de organización y operación.

4.3.2 EL MOVIMIENTO OLÍMPICO

El 26 de NOVIEMBRE DE 1892, Pierre de Coubertin realiza su primer intento para restaurar los Juegos Olímpicos modernos. Su intervención, en la Universidad Parisina de la Sorbona es bien acogida aunque en medio de una incomprensión general. Dos años más tarde y en el mismo recinto, esta propuesta es acogida por unanimidad, constituyéndose así el olimpismo moderno. De dicho evento se destacan dos asuntos: se reconoce el 23 de junio como días del olimpismo y se crea el Comité Olímpico Internacional como la autoridad máxima del olimpismo en el mundo.

Pasaron varias décadas para que el Comité Olímpico Internacional cuente con ciento cinco miembros, 35 Federaciones Olímpicas reconocida y 205 CON’s. Sobre este trípode, se asienta la estructura del movimiento olímpico.

Así entendido, el Movimiento Olímpico es “la acción concertada, organizada, universal y permanente, ejercida bajo la autoridad suprema del COI, sobre todas las personas y entidades inspiradas por los valores del Olimpismo. Se extiende a los cinco continentes y alcanza su punto culminante en la reunión de los atletas del mundo en el gran festival del deporte que son los Juegos Olímpicos. Su símbolo está constituido por los cinco anillos entrelazados”. 27

26 Ibid. Pág. 11. 27 Ibid. Pág. 11.

25

Dicho movimiento, interpretado por muchos como una religión laica, tiene por objetivo contribuir a la construcción de un mundo mejor y más pacífico, educando a la juventud a través de una práctica deportiva conforme con el Olimpismo y sus valores.

Este objetivo se permea a todas las instituciones que conforman el Movimiento Olímpico, de manera tal que lejos estamos de pertenecer a un movimiento exclusivo de marcas y alto rendimiento.

Pero el Movimiento Olímpico, consciente de su envergadura no se queda sólo en considerar al COI, a las FI y a los CON como miembros exclusivos del Movimiento. Los COJO, 28 las Federaciones Deportivas Nacionales, los clubes, los atletas, jueces, árbitros, entrenadores, personal técnico y otras organizaciones reconocidas por el COI también hacen parte del Movimiento Olímpico.

Este contexto sobre Olimpismo, nos permite ahora abordar de manera más objetiva y lúcida la pregunta ¿qué es el Comité Olímpico Colombiano?

Los Estatutos del COC definen en su artículo 1° su naturaleza, domicilio, objetivos, constitución y autonomía.

Al respecto de su naturaleza, establece que el COC “es un organismo deportivo autónomo de derecho privado, sin ánimo de lucro, de duración indefinida y jurisdicción nacional y conformación y funciones internacionales” 29

4.3.3 LA PLANEACIÓN DEPORTIVA EN EL COMITÉ OLÍMPICO COLOMBIANO

4.3.3.1 El Ciclo Olímpico.

El ciclo olímpico es el periodo de tiempo que corresponde a la duración de la olimpiada, entendida como el periodo de cuatro años que transcurre entre cada edición de los Juegos Olímpicos y toda su preparación en donde se realizan competiciones multideportivas entre deportistas, convocadas por el COI (Comité Olímpico Internacional), la IWA (Asociación Internacional de Juegos Mundiales) y las organizaciones regionales acorde a la ubicación geográfica de los CONs (Comité

28 Un COJO es la denominación genérica que recibe un Comité Organizador de unos Juegos Olímpicos. Al hacer esta aplicación a una ciudad o país particular recibe otras letras para dar un nombre específico y único a dicho comité. Ejemplo: el comité organizador de los JJOO de Londres se denominó LOCOG (London Organising Committee of the Olympic and Paralympic Games). 29 COMITÉ OLÍMPICO COLOMBIANO. Op. Cit. Pág. 1

26

Olímpicos Nacionales) y su afiliación a ellas. Estas competiciones se realizan de forma periódica y cíclica, generalmente cada 4 años y en algunos 2 años.

En este sentido para nuestro país el Ciclo Olímpico en deporte convencional y categoría absoluta, está constituido por los Juegos Mundiales (IWA), los Juegos Deportivos Bolivarianos (ODEBO), los Juegos Deportivos Suramericanos (ODESUR), los Juegos Deportivos Centroamericanos y del Caribe (ODECABE), los Juegos Panamericanos (ODEPA) y culmina con los Juegos Olímpicos (COI). Todos ellos se celebran con una periodicidad de 4 años.

Así mismo para el sector de los deportes de Playa se realizan Competiciones multideportivas, celebradas con una periodicidad de 2 años y nuestro país participa en los Juegos Bolivarianos de Playa (ODEBO) y Juegos Suramericanos de Playa (ODESUR). Estos eventos iniciaron en el ciclo olímpico a partir de 2009, con la realización de los Juegos Suramericanos de Playa de Montevideo y Punta del Este 2009.

Con la realización de los I Juegos Olímpicos de la Juventud Singapure 2010, se dio inicio al ciclo olímpico para atletas Jóvenes y en el caso particular de Colombia se participa en la actualidad en los Juegos Olímpicos de la Juventud convocados por el COI y los Juegos Suramericanos de la Juventud, convocados por ODESUR.

El Ciclo Olímpico no es un ciclo cerrado, por lo contrario, con la evolución y desarrollo deportivo, las organizaciones regionales vienen programando cada vez más eventos multideportivos que ingresan a hacer parte de lo que hoy conocemos como Ciclo Olímpico. De lo descrito anteriormente, se concluye que el Ciclo Olímpico es dinámico y cambiante.

4.3.3.2 Eventos que conforman el Ciclo Olímpico.

A continuación se relacionan y describen cada uno de los juegos que hacen parte de un Ciclo Olímpico para Colombia:

• Juegos Olímpicos, Paralímpicos y Sordolímpicos: Competiciones multideportivas entre deportistas, convocadas por el COI, IPC e ICSD, que reúnen a atletas seleccionados e inscritos. Por sus respectivos Comités Olímpicos Nacionales (CONs) o Comités Paralímpicos Nacionales (CPNs).

• Juegos Mundiales (World Games): Son competiciones multideportivas en los que participan deportistas y deportes reconocidos por el COI que no hacen parte del programa de los Juegos Olímpicos de Verano organizados por la Asociación Internacional de los Juegos Mundiales (IWGA), bajo patrocinio del Comité Olímpico Internacional.

27

• Juegos Panamericanos y Juegos Para panamericanos: Son competiciones multideportivas que se realizan cada cuatro años y convocan deportistas de los países afiliados a la Organización Deportiva Panamericana (ODEPA) y Comité Paralímpico de las Américas (APC) .

• Juegos Deportivos Centroamericanos y del Caribe: Son competiciones multideportivas que se realizan cada cuatro años y convocan Deportistas de los países afiliados a la Organización Deportiva Centroamericana y del Caribe (ODECABE).

• Juegos Deportivos Suramericanos: Son competiciones multideportivas que se realizan cada cuatro años y convocan deportistas de los países afiliados a la Organización Deportiva Suramericana (ODESUR).

• Juegos Deportivos Bolivarianos: Son competiciones multideportivas que se realizan cada cuatro años y convocan deportistas de los países afiliados a la Organización Deportiva Bolivariana (ODEBO).

Ciclo Olímpico en Deportes de Playa para Colombia:

• Juegos Suramericanos de Playa: Son competiciones multideportivas que se realizan cada dos años y convocan deportistas de los países afiliados a la Organización Deportiva Suramericana (ODESUR) en disciplinas deportivas náuticas y de playa. Los eventos de playa reglamentarlos con los Campeonatos Suramericanos.

• Juegos Bolivarianos de Playa: Son competiciones multideportivas que se realizan cada dos años y convocan deportistas de los países afiliados a la Organización Deportiva Bolivariana (ODEBO) en disciplinas deportivas náuticas y de playa.

Ciclo Olímpico de atletas Jóvenes para Colombia:

• Juegos Olímpicos de la Juventud: Competiciones multideportivas entre Deportistas, convocadas por el COI, que reúnen a atletas jóvenes seleccionados e inscritos por sus respectivos Comités Olímpicos Nacionales (CONs).

• Juegos Suramericanos de la Juventud: Son competiciones multideportivas para atletas jóvenes seleccionados e inscritos por sus respectivos Comités Olímpicos Nacionales (CONs), que se realizan cada cuatro años y convocan deportistas de los países afiliados a la Organización Deportiva Suramericana (ODESUR).

28

Otros eventos:

• Campeonatos Mundiales. Máximo evento organizado por cada una de las Federaciones Internacionales por deporte o por Limitación el cual reúne a Deportistas de una misma modalidad deportiva.

• Campeonatos Panamericanos: Eventos organizados por las Confederaciones Panamericanas u organismos que hagan sus veces, los cuales reúnen a deportistas de una misma modalidad deportiva o limitación.

• Campeonatos Centroamericanos y del Caribe: Son competiciones deportivas por deporte o por limitación que se realizan al menos cada año y convocan deportistas de los países afiliados a la organización Centroamericana y del Caribe del respectivo deporte.

• Campeonatos Suramericanos: Son competiciones deportivas por deporte o por limitación que se realizan al menos cada año y convocan deportistas de los países afiliados a la organización suramericana del respectivo deporte. 30

A continuación, con el ánimo de detallar los ciclos olímpicos para Colombia, se exponen los siguientes cuadros en los que se relaciona el ciclo, el año, el evento y la sede.

30 Coldeportes. Resolución 000175 20 diciembre de 2011. Programa de Deportista Excelencia.

29

Ciclo olímpico 2013-2016:

1 IX JUEGOS MUNDIALES - WORLD GAMES 2013 Cali - Colombia

2 I JUEGOS SURAMERICANOS DE LA JUVENTUD 2013 Lima - Perú

3 XVII JUEGOS DEPORTIVOS BOLIVARIANOS 2013 Trujillo, Lima y Chiclayo - Perú

4 III JUEGOS SURAMERICANOS DE PLAYA 2013 Vargas - Venezuela

1 XXII JUEGOS OLIMPICOS DE INVIERNO Sochí - Rusia

2 X JUEGOS DEPORTIVOS SURAMERICANOS 2014 Santiago de Chile

3 III JUEGOS SURAMERICANOS DE PLAYA 2013 Vargas - Venezuela

4 I FESTIVAL DEPORTIVO PANAMERICANO San Luís de Potosí - México

5 II JUEGOS OLIMPICOS DE LA JUVENTUD 2014 Nanjing - China

6 XXII JUEGOS DEPORTIVOS CENTROAMERICANOS Y DEL CARIBE 2014 Veracruz - México

7 II JUEGOS BOLIVARIANOS DE PLAYA 2014 Huanchaco - Perú

1 I JUEGOS BOLIVARIANOS DE LA JUVENTUD 2015 Lima - Perú

2 XVII JUEGOS PANAMERICANOS 2015 Toronto – Canadá

3 IV JUEGOS SURAMERICANOS DE PLAYA 2015 PIMENTEL - PERU

1 II JUEGOS OLIMPICOS DE LA JUVENTUD DE INVIERNO 2016 Lillehammer - Noruega

2 II JUEGOS CENTROAMERICANOS Y DEL CARIBE DE PLAYA 2016 P.D

3 XXXI OLIMPIADA DE VERANO - JUEGOS OLÍMPICOS RIO 2016 Rio de Janeiro - Brasil

4 III JUEGOS BOLIVARIANOS DE PLAYA 2016 P.D

SEDE(S)

2013

2014

2015

2016

CICLO OLÍMPICO 2013-2016

AÑO No EVENTO

30

Ciclo Olímpico 2009-2012:


1 X JUEGOS MUNDIALES - WORLD GAMES 2009 Kaohsiung

2 XVI JUEGOS DEPORTIVOS BOLIVARIANOS 2009 Sucre - Bolivia

3 I JUEGOS SURAMERICANOS DE PLAYA 2009 Montevideo - Punta del Este

1 XXI JUEGOS OLIMPICOS DE INVIERNO 2010 Vancouver - Canada

2 IX JUEGOS DEPORTIVOS SURAMERICANOS 2010 Medellin - Colombia

3 I JUEGOS OLIMPICOS DE LA JUVENTUD 2010 Singapure

4 XXI JUEGOS DEPORTIVOS CENTROAMERICANOS Y DEL CARIBE 2010 Mayaguez - Puerto Rico

1 XVI JUEGOS PANAMERICANOS 2011 Guadalajara- Mexico

2 II JUEGOS SURAMERICANOS DE PLAYA 2011 Manta - Ecuador

1 I JUEGOS OLIMPICOS DE LA JUVENTUD DE INVIERNO 2012 Innsbruck - Austria

2 XXX OLIMPIADA DE VERANO - JUEGOS OLÍMPICOS 2012 Londres - Reino Unido

3 I JUEGOS BOLIVARIANOS DE PLAYA 2012 Lima - Perú

2010

2011

2012


AÑO No EVENTO SEDE(S)

2009

1 IX JUEGOS MUNDIALES - WORLD GAMES 2005 Duisburg - Alemania

2 XV JUEGOS DEPORTIVOS BOLIVARIANOS 2005 Armenia y Pereira -Colombia

1 XX JUEGOS OLIMPICOS DE INVIERNO 2006 Turin - Italia

2 VIII JUEGOS DEPORTIVOS SURAMERICANOS 2006 Buens Aires - Argentina

3 XX JUEGOS DEPORTIVOS CENTROAMERICANOS Y DEL CARIBE 2006 Cartagena - colombia

2007 1 XV JUEGOS PANAMERICANOS 2007 Rio - Brasil

2008 3 XXIX OLIMPIADA DE VERANO - JUEGOS OLÍMPICOS 2008 Beijing - China

2006



2005

31



1 VIII JUEGOS MUNDIALES - WORLD GAMES 2001 Akita - Japon

2 XIV JUEGOS DEPORTIVOS BOLIVARIANOS 2001 Ambato - Ecuador

1 XIX JUEGOS OLIMPICOS DE INVIERNO 2002 Salt Lake City - USA

2 VII JUEGOS DEPORTIVOS SURAMERICANOS 2002 Rio - Brasil

3 XIX JUEGOS DEPORTIVOS CENTROAMERICANOS Y DEL CARIBE 2002

San Salvador - El salvador

2003 1 XIV JUEGOS PANAMERICANOS 2003 Santo Domingo - Republica Dominicana

2004 3 XXVII OLIMPIADA DE VERANO - JUEGOS OLÍMPICOS 2004 Atenas - Grecia

2002



2001

1 VII JUEGOS MUNDIALES - WORLD GAMES 1997 Lahti - Finlandia

2 XIII JUEGOS DEPORTIVOS BOLIVARIANOS 1997 Arequipa - Perú

1 XVIII JUEGOS OLIMPICOS DE INVIERNO 1998 Nagano - Japón

2 VI JUEGOS DEPORTIVOS SURAMERICANOS 1998 Cuenca - Ecuador

3 XVIII JUEGOS DEPORTIVOS CENTROAMERICANOS Y DEL CARIBE 1998 Maracaibo - Venezuela

1999 1 XIII JUEGOS PANAMERICANOS 1999 Winnipeg - Canadá

2000 3 XXVI OLIMPIADA DE VERANO - JUEGOS OLÍMPICOS 2000 Sidney -Australia

1998



1997

32

4.3.3.3 Planeación deportiva en el Comité Olímpico Colombiano.

Como ya se había mencionado anteriormente, el Comité Olímpico Colombiano tiene en sus archivos históricos documentos que permiten identificar sus procesos de planeación estratégica dirigida de manea específica al componente deportivo y no a lo organizacional.

Se identifican en los archivos del Área Deportiva, los siguientes planes:

4.3.3.3.1 Estrategia Deportiva Ciclo Olímpico 2001 – 2004 Este plan se reconoce como el más antiguo en el Comité Olímpico Colombiano y el que sienta bases para el posterior proceso de planeación en materia de estrategias deportivas. En este documento se hace una retrospectiva al trabajo y a los resultados del deporte colombiano en los últimos 50 años y se profundiza en lo alcanzado en el ciclo olímpico de Sídney, destacando logros, problemas metodológicos de mayor trascendencia y visión y misión del plan. De igual manera, en este documento se establecen una serie de parámetros claves para la proyección posterior en materia de alto rendimiento y se formulan unas tareas fundamentales para soportar el trabajo estratégico deportivo. (Ver anexo No. 1). 4.3.3.3.2 Planeación de la Estrategia Deportiva para el Ciclo Olímpico 2005-2008

Partiendo del diagnóstico del ciclo olímpico 2001 – 2004, en este documento se presenta inicialmente una relación sobre la composición de la delegación y los resultados obtenidos, haciendo discriminación pos disciplinas deportivas y ligas en cada evento del ciclo, el cual empezó con los Juegos Bolivarianos de Ambato en el 2001 y terminó con los Juegos Olímpicos de Atenas en 2004 con el ánimo de identificar logros, fortalezas y debilidades. De igual manera se mencionan los logros más destacados en dicho ciclo, los inconvenientes deportivos, técnico metodológico, administrativos y de comunicaciones y relacione públicas. Se termina la primera parte con un comparativo entre los ciclos 1997 – 2000 y 2001 – 2004 por deportistas y medallas y se hacen conclusiones sobre ello.

Finalmente, el planteamiento de la misión y visión, metas y objetivos, parámetros estratégicos y tareas fundamentales conforman la parte más desarrollada del documento como guía para el ciclo. (Ver anexo No. 2).

33

4.3.3.3.3 La Estrategia Deportiva para el Ciclo Olímpico 2009-2012

En este documento se va directamente a la formulación de objetivos e identificación de y parámetros estratégicos. Posteriormente se formula el plan de acción por área estratégica del plan y se formulan indicadores de gestión. (Ver anexo No. 3).

4.3.3.3.4 La Estrategia Deportiva para el Ciclo Olímpico 2013-2016

En este documento (tipo presentación) se encuentran los antecedentes del ciclo olímpico anterior y la proyección para el ciclo olímpico 2013 – 2016 en donde se describen las estrategias para el cumplimiento de los logros durante el periodo correspondiente. (Ver anexo No. 4).

4.4 MARCO LEGAL 4.4.1 LA CARTA OLÍMPICA

La Carta Olímpica es el compendio de normas que regulan el Movimiento Olímpico. En ella se contienen los principios fundamentales, reglas y textos de aplicación adoptados por el Comité Olímpico Internacional, y fija las condiciones para la celebración de los JJOO y la participación en éstos. Su última versión es la vigente a partir del 9 de septiembre de 2013.

En este orden de ideas se identifica a la Carta Olímpica como los propios Estatutos del COI, por lo cual es referente de obligatorio seguimiento para los estatutos propios de todos los CON en el mundo.

La Carta Olímpica tiene esencialmente tres objetivos principales: 31

1. Constituirse en instrumento de base de naturaleza constitucional, fija y recodar los principios fundamentales y valores del olimpismo.

2. Servir como Estatutos del Comité Olímpico Internacional 3. Definir, además de los derechos y obligaciones recíprocas de los tres

componentes principales que constituyen el Movimiento Olímpico, es decir,

31 Op Cit. Pág. 9

34

el COI, las FI y los CON, así como los COJO 32, todos los cuales han de ajustarse a la Carta Olímpica.

La Carta Olímpica, establece siete principios fundamentales del olimpismo así:

PRINCIPIO 1 INTERPRTETACIÓN

El Olimpismo es una filosofía de vida que exalta y combina en un conjunto armónico las cualidades del cuerpo, la voluntad y el espíritu. Al asociar el deporte con la cultura y la formación, el Olimpismo se propone crear un estilo de vida basado en la alegría del esfuerzo, el valor educativo del buen ejemplo, la responsabilidad social y el respeto por los principio éticos fundamentales universales

Este principio del olimpismo además de definirlo en sus bases filosóficas y sociológicas, presenta la cultura y la educación como dos aliados fundamentales del deporte para lograr los fines últimos del olimpismo, los cuales recoge en principios de vida universales como la alegría del esfuerzo, el valor educativo del buen ejemplo, la responsabilidad social y el respeto por los principios éticos. En este orden de ideas, el olimpismo va mucho más allá de un simple compendio de ideas filosóficas y se postula como un hacer, como una acción cotidiana que desborda el escenario de lo deportivo para incluirse en asuntos propios de la acción social y de la ciudadanía. En este orden de ideas para ser un “olímpico” no debe pensarse en ser un atleta de alto rendimiento con logros olímpicos, sino que cualquier persona que obre bajo estos principios de vida es en esencia un ser olímpico u olimpizado.

32 Sigla usada para denominar a los Comités Organizadores de los Juegos Olímpicos

35

PRINCIPIO 2 INTERPRETACIÓN El objetivo del Olimpismo es poner siempre al deporte al servicio del desarrollo armónico del ser humano con el fin de favorecer el establecimiento de una sociedad pacífica y comprometida con el mantenimiento de la dignidad humana.

Poner el deporte al servicio armónico del ser humano, es reconocer la esencia del deporte como generador de desarrollo humano y social, es decir, hay una relación de un deporte – objeto y un ser humano – sujeto y no al contrario, ya que de manera desafortunada la correspondencia entre estos dos componentes pareciera confundirse, sobre todo cuando se trata de alto rendimiento, en donde se pierde toda la esencia del deporte olímpico. Esto podría combatirse en la medida en la que los atletas, sus entrenadores y sus dirigentes entendieran la esencia de un atleta de características olímpicas.

PRINCIPIO 3 INTERPRETACIÓN El Movimiento Olímpico es la acción concertada, organizada, universal y permanente, ejercida bajo la autoridad suprema del COI sobre todas las personas y entidades inspiradas por los valores del Olimpismo. Se extiende a los cinco continentes y alcanza su punto culminante en la reunión de los atletas del mundo en el gran festival de deporte que son los JJOO. Su símbolo está constituido por los cinco anillos entrelazados.

Queda claramente establecido que el COI es la autoridad suprema del Movimiento Olímpico, en el que participan las entidades deportivas y personas que se basan en los principios del olimpismo. Su rango de acción en los cinco continentes lo hace, como lo plantea Durántez del Corral, “el fenómeno sociológico más importante del siglo XX”. Son los Juegos Olímpicos la máxima expresión del poder de convocatoria y penetración en la población del mundo, especialmente de aquella población joven que en espíritu de fraternidad asiste a los Juegos Olímpicos para representar con dignidad y gloria a su nación.

36

PRINCIPIO 4 INTERPRETACIÓN La práctica deportiva es un derecho humano. Toda persona debe tener la posibilidad de practicar deporte sin discriminación de ningún tipo y dentro del espíritu olímpico que exige comprensión mutua, espíritu de amistad, solidaridad y juego limpio.

Es la Carta Olímpico con los principios fundamentales del olimpismo, una declaración más ante el mundo de que el deporte es un derecho de todas las personas, un derecho que debe estar contemplado y protegido por los Estados del mundo, más aun, por aquellos que tienen un CON que representa al Movimiento Olímpico en su territorio.

PRINCIPIO 5 INTERPRETACIÓN Como el deporte es una actividad que forma parte de la sociedad, las organizaciones deportivas en el seno del Movimiento Olímpico tendrán los derechos y obligaciones de autonomía, que consiste en determinar estructura y gobernanza de sus organizaciones, disfrutar del derecho a elecciones libre de toda influencia externa y la responsabilidad de garantizar la aplicación de los principios de buena gobernanza.

La autonomía es ampliamente conocida como un derecho, pero en el marco del olimpismo es además un deber de toda organización del Movimiento Olímpico. Este deber consagra entre otras acciones, la libertad de estructura y gobernanza, y de elecciones sin ningún tipo de presión externa, lo cual genera tensiones con los Estados que de alguna manera quieren intervenir en los organismos líderes en los países del deporte asociado. En Colombia el tema no es desconocido, ya tenemos claros referentes de cómo las acciones de un organismo que representa al Estado interviene al Comité Olímpico Colombiano a través de presiones esencialmente económicas y políticas.

37

PRINCIPIO 6 INTERPRETACIÓN

Cualquier forma de discriminación contra un país o una persona basada en consideraciones de raza, religión, política, sexo o de otro tipo es incompatible con la pertenencia al Movimiento Olímpico.

La esencia de deporte como derecho humano, lleva al olimpismo a rechazar cualquier conducta discriminatoria por cualquier condición a una persona o país. En el Movimiento Olímpico se han preocupado por hacer de este principio uno con herramientas de acción en defensa de quien sufre los efectos de la discriminación, prueba de ellos son los casos en los cuales hemos visto cómo el COI retira de competencia aquellos atletas que presentan conductas discriminatorias e irrespetuosas de la condición humana de sus iguales.

PRINCIPIO 7 INTERPRETACIÓN La pertenencia al Movimiento Olímpico exige ajustarse a la Carta Olímpica.

Ya desde el principio 3 hay una clara subordinación de los actores del Movimiento Olímpico al COI, por lo tanto a sus estatutos: la Carta Olímpica.

De esta manera, la Carta Olímpica rige:

• La organización, acción y funcionamiento del Movimiento Olímpico • Y fija las condiciones de celebración de los Juegos Olímpicos

38

Para estos fines, la Carta Olímpica se estructura en seis capítulos en los que desarrolla:

La primera parte, acerca del Movimiento Olímpico ya ha sido desarrollada previamente. Ahora revisaremos para efectos de precisiones conceptuales los temas relacionados al Comité Olímpico Internacional, las Federaciones Deportivas Internacionales y los Comités Olímpicos Nacionales.

4.4.1.1 El Comité Olímpico Internacional.

El COI se crea por unanimidad el 23 de junio de 1894 en el claustro de la parisina Sorbona dos años después de que Pierre de Coubertin anunciara su proyecto de restauración de los Juegos Olímpicos Modernos.

Los siguientes han sido Presidentes del COI desde su fundación hasta la fecha:

No. NOMBRES Y APELLIDOS PAÍS PERÍODO 1 Dimitrios Vikelas Grecia

1894 - 1896

2 Barón Pierre Fredy Baron de Coubertin Francia

1896 - 1925

3 Henry, Conde de Baillet – Latour Bélgica

1925 - 1942

4 Johannes Sigfrid Edstrom Suecia

1946 - 1952

5 Avery Brundage Estados Unidos 1952 - 1972 6 Michael Morris, Lord Killanin Irlanda

1972 - 1980

7 Juan Antonio Samaranch (Marqués) España

1980 - 2001

8 Jacques Rogge (Conde) Bélgica

2001 - 2013

EL MOVIMIENTO OLÍMPICO

EL COMITÉ OLÍMPICO INTERNACIONAL (COI)

FEDERACIONES DEPORTIVAS

INTERNACIONALES (FI)

LOS COMITÉS OLÍMPICOS NACIONALES

(CON)LOS JUEGOS OLÍMPICOS

MEDIDAS Y SANCIONES, PROCEDIMIENTOS DISCIPLINARIOS Y RESOLUCIÓN DE

CONFLICTOS

39

9 Thomas Bach Alemania

2013 - ?

Su Estatuto Jurídico lo caracteriza de la siguiente manera:

• El COI es un organismo Internacional no gubernamental • Sin fines de lucro • De duración ilimitada • Constituida como una asociación dotada de personería jurídica reconocida

por el Consejo Federal Suizo • Su domicilio es en la denominada CAPITAL OLÍMPICA: Lausana (Suiza) • Establece como su objetivo principal cumplir con la misión, la función y las

responsabilidades que le asigna la Carta Olímpica.

El COI está constituido por personas denominadas “miembros COI”, 115 en total, que son personas físicas, elegidas para un mandato de 8 años, que tienen como función principal representar y apoyar los intereses del COI y del Movimiento Olímpico en sus países y en las organizaciones del MO a las que sirven, y están distribuidas de la siguiente manera:

ü Atletas activos (máx. 15)

ü Presidentes o dirigentes de las FI, asociaciones de FI u otras organizaciones reconocidas por COI (máx. 15)

ü Presidentes o dirigentes de los CON o asociaciones mundiales o continentales de CON (máx. 15)

ü Miembros de calidades diversas no relacionados con un cargo o función específica (máx. 70)

Los órganos del Comité Olímpico Internacional están representados por:

• La Sesión: Es la Asamblea General de los miembros COI y se constituye en su órgano supremo. Sus acuerdos son definitivos. Sesionan una vez al año.

• La Comisión Ejecutiva: Se compone del Presidente, cuatro vicepresidentes y diez vocales. Tienen la responsabilidad general de administrar el COI y gestionar todos sus asuntos.

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• El Presidente:

Se elige mediante voto secreto para un periodo de 8 años renovable una sola vez para otros 4 años. Representa oficialmente al COI y preside todas sus actividades.

Para el desarrollo de sus actividades misionales, el COI ha desarrollado en su estructura LAS COMISIONES, las cuales tienen por objeto asesorar a La Sesión, a la Comisión Ejecutiva y al Presidente según proceda. Algunas de las comisiones más reconocidas del COI son la comisión de atletas, la ética, la de Solidaridad Olímpica, la de evaluación de las ciudades candidatas, la de coordinación de los JJOO y la comisión médica, entre otras.

El Comité Olímpico Internacional establece como idiomas oficiales del Movimiento Olímpico el francés y el inglés, asunto que actualmente despierta alguna polémica entre los países hispanoparlantes, dada la gran cantidad de organizaciones, dirigentes y atletas incluso con una gran cantidad de medallas olímpicas que son de estos países.

4.4.1.2 Las Federaciones Deportivas Internacionales

Las Federaciones Internacionales son organismos no gubernamentales de carácter internacional que administran uno o varios deportes en el plano mundial y que incluyen en su estructura a las organizaciones que rigen dichos deportes en el plano de lo nacional.

Se constituye en misión y funciones de las Federaciones Internacionales en al marco del Movimiento Olímpico, las siguientes:

• Establecer y aplicar, de acuerdo con el espíritu olímpico, las reglas relativas a la práctica de sus respectivos deportes y velar por su aplicación;

• Asegurar el desarrollo de sus deportes en todo el mundo; • Contribuir a la realización de los objetivos fijados en la Carta Olímpica,

especialmente a través de la difusión del Olimpismo y de la educación olímpica;

• Expresar su opinión sobre las candidaturas a la organización de los JJOO, especialmente en lo referente a los aspectos técnicos de las instalaciones o de sus respectivos deportes;

• Establecer sus criterios de admisión para las competiciones de los Juegos Olímpicos, de acuerdo con la Carta Olímpica, y someterlos a la aprobación del COI;

• Asumir la responsabilidad de la dirección y control técnicos de sus deportes en los Juegos Olímpicos y en los Juegos patrocinados por el COI;

41

• Facilitar asistencia técnica para poner en práctica los programas de Solidaridad Olímpica;

• Fomentar y apoyar medidas en relación con la atención médica y la salud de los atletas.

De igual manera, en la Carta Olímpica se mencionan los derechos de las FI entre los cuales están la formulación y propuestas al COI en lo que respecta a la Carta Olímpica y al Movimiento Olímpico; colaborar en la preparación de los Congresos Olímpicos y participar, a solicitud del COI, en las actividades de las comisiones del COI.

4.4.1.3 Los Comités Olímpicos Nacionales

Los Comité Olímpicos Nacionales son los organismos no gubernamentales que representan la misión y funciones del COI en los territorios nacionales, es decir, que sus políticas fundamentales y sus marcos de acción derivan de la Carta Olímpica. De igual manera, los CON acogen las políticas que en materia de desarrollo de alto rendimiento y coordinación del deporte asociado existen en sus respectivos países, todo ello sin menoscabo del deber de autonomía que como principio se establece en la Carta Olímpica.

Los CON´s tienen como misión fundamental, desarrollar, promover y proteger el Movimiento Olímpico en sus respectivos países, de acuerdo con la Carta Olímpica. Entre sus funciones encontramos:

• Velar por el respeto a la Carta Olímpica • Promover principios y valores del olimpismo • Apoyar la formación de dirigentes deportivos • Actuar contra todo tipo de discriminación y violencia en el deporte • Adoptar y aplicar el código mundial antidopaje • Apoyar la atención médica y la salud de los atletas • Fomentar el desarrollo del deporte de alto nivel y el deporte para todos

El Comité Olímpico Internacional otorga a los CON’s algunas competencias de exclusividad de acuerdo a su relación estructural con el Movimiento Olímpico y a los principios fundamentales del olimpismo. Entre las más destacadas encontramos:

• Representar a sus respectivos países en los JJOO y en las competencias multideportivas regionales, continentales y mundiales patrocinadas por el COI.

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• Deciden la inscripción de los atletas propuesta por las FN.

• Decidir y determinar la ropa, uniformes y material de sus delegaciones (no abarca material especializado).

• Designar a la ciudad que pueda presentarse como candidata para la organización de los Juegos de la Olimpiada en sus países.

• Asisten al COI en la protección de las propiedades olímpicas.

Atendiendo a las indicaciones de la Carta Olímpica en materia de composición, se establece que los CON’s pueden estar conformados por todos los miembros COI de su país, todas las FN afiliadas a las FI rectoras de deportes incluidos en los programas de los JJOO y los representantes electos de los atletas. También pueden ser incluidos las FDN afiliadas a las FI reconocidas por el COI cuyos deportes no figuren en el programa de JJOO y los grupos multideportivos y otras organizaciones con vocación deportiva o sus representantes así como personas con nacionalidad de su país capaces de reforzar la eficacia del CON o hayan prestado servicios destacados a la causa deportiva. La Cata establece de manera taxativa que los gobiernos locales no nombrarán ningún miembro de un CON.

4.4.2 LEY 181 DE 1995 Si bien es cierto que el reconocimiento del deporte, la recreación y la educación física a cargo del Estado, se remonta en Colombia a finales del siglo XIX, sólo hasta la Constitución del 91 se eleva a la categoría de Derechos Fundamentales. Posteriormente, mediante el Acto Legislativo 2 del 2000, se reconoce “al deporte y la recreación” como parte del Gasto Público Social, GPS, adicionando el alcance de los artículos 365 y 366 de la Constitución Política, en la búsqueda del bienestar y el mejoramiento de la calidad de vida de la población.

"Artículo 52. El ejercicio del deporte, sus manifestaciones recreativas, competitivas y autóctonas tienen como función la formación integral de las personas, preservar y desarrollar una mejor salud en el ser humano.”

“El deporte y la recreación forman parte de la educación y constituyen gasto público social. Se reconoce el derecho de todas las personas a la recreación, a la práctica del deporte y al aprovechamiento del tiempo libre. El Estado fomentará estas actividades e inspeccionará, vigilará y controlará las

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organizaciones deportivas y recreativas cuya estructura y propiedad deberán ser democráticas"33.

La Ley 181 de 1995, Ley del Deporte, ha establecido el fomento del deporte y de la recreación con fundamento en los principios de universalidad, participación comunitaria, participación ciudadana, integración funcional, democratización y ética deportiva. Adicionalmente, la ley en mención, en sus artículos 48°, 61° y 74° establecen de manera explícita para, COLDEPORTES y el COMITÉ OLÍMPICO COLOMBIANO, funciones y responsabilidades asociadas a la coordinación, financiación, organización y participación de competencias de las delegacionales nacionales en eventos regionales, continentales o internacionales, encaminadas al desarrollo del Deporte de Altos Logros en Colombia.

La Constitución Política de Colombia reconoce al deporte y la recreación como un derecho de toda la sociedad, como formación integral de las personas y como Gasto Público Social. El sector es un aliado estratégico para la obtención de los fines sociales del Estado y constitucional y legalmente hace parte del GPS, lo que se traduce en una adición a los artículos 365º y 366º de la Carta Magna 34.

El documento Visión Colombia II Centenario 2019, establece como meta dentro de la estrategia DEPORTE PARA EL DESARROLLO, LA PAZ Y LA CONVIVENCIA:

“Se crearán condiciones para la preparación y práctica del deporte de alto nivel competitivo, con miras a alcanzar resultados deportivos en los eventos del ciclo olímpico, paraolímpico y diversos eventos mundiales, continentales y regionales, a través del mejoramiento técnico, logístico y administrativo en el proceso de preparación. La política en este sentido estará orientada a contar con recursos suficientes en todas las etapas de la actividad deportiva profesional”.

El artículo 52 se desarrolló mediante la Ley 181 de 1995 35, por medio de la cual se creó el Sistema Nacional del Deporte como el instrumento para coordinar, articular, descentralizar e implementar las políticas públicas del deporte, la

33 Acto Legislativo 2 de Agosto 17 de 2000 que modificó el texto del Artículo 52 de la Constitución Política de Colombia 34 El artículo 52 de la Constitución Política de Colombia, modificado mediante el Acto Legislativo 02 de 2000, decreta: El ejercicio del deporte, sus manifestaciones recreativas, competitivas y autóctonas tienen como función la formación integral de las personas, preservar y desarrollar una mejor salud en el ser humano. Así mismo reconoce al deporte y a la recreación como parte de la educación y constituyen Gasto Público Social. 35 Ley 181 de enero 18 de 1995, conocida como Ley del Deporte en Colombia.

44

recreación, la educación física y la actividad física 36 en el país, bajo la dirección y orientación del Instituto Colombiano del Deporte (COLDEPORTES), conforme se expresa en los artículos 46, 47 y 61 de la citada Ley.

“ART. 46. —El Sistema Nacional del Deporte es el conjunto de organismos, articulados entre sí, para permitir el acceso de la comunidad al deporte, a la recreación, el aprovechamiento del tiempo libre, la educación extraescolar y la educación física.

“ART. 47. —El Sistema Nacional del Deporte tiene como objetivo generar y brindar a la comunidad oportunidades de participación en procesos de iniciación, formación, fomento y práctica del deporte, la recreación y el aprovechamiento del tiempo libre, como contribución al desarrollo integral del individuo y a la creación de una cultura física para el mejoramiento de la calidad de vida de los colombianos.

“ART. 61. —El Instituto Colombiano del Deporte, COLDEPORTES, es el máximo organismo planificador, rector, director y coordinador del sistema nacional del deporte y director del deporte formativo y comunitario” 37

Estas políticas, por mandato Constitucional (artículos 339 al 343), se expresan en planes de desarrollo cuya estructura, forma y alcance están regulados por la Ley Orgánica de Planeación (Ley 152 de 1994) y su interpretación ha sido establecida por jurisprudencia de la Honorable Corte Constitucional en diversas sentencias. 38

El hecho que el deporte y la recreación sean reconocidos como derechos sociales y que hagan parte del gasto público social, genera obligaciones y oportunidades para la gestión pública, orientada a garantizar estos derechos mediante la prestación del servicio público del deporte, la recreación, la educación física y la actividad física.

El Gasto Público Social cuenta con recursos del Sistema General de Participaciones, de ahí que “el numeral 12 del artículo 74 de la Ley 715 de 2001, que dicta normas orgánicas en materia de recursos y competencias, estipuló que será función de los departamentos coordinar acciones entre los municipios para desarrollar programas y actividades que permitan fomentar la práctica del deporte, la recreación y el aprovechamiento del tiempo libre en el territorio”. 36 Para la integración funcional del Sistema Nacional del Deporte, el término y alcance de “actividad física” se propone en la base de la pirámide de la iniciación deportiva junto a la recreación, para que ambas constituyan el soporte del “deporte social comunitario”. 37 Ley 181 de 1995. Arts. 46, 47 y 61. 38 Entre las sentencias proferidas por la H. Corte Constitucional, se destaca la Sentencia C-524 de julio de 2003, donde se aclara el proceso de planeación, sus requisitos y especificidades.

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El numeral 7 del artículo 76 de la misma Ley establece que, en materia de deporte y recreación, los municipios deben planear y desarrollar los programas y actividades en estas materias y construir, administrar, mantener y adecuar los escenarios deportivos. 39

Conforme lo define la ley 181 de 1995 en su Capítulo V, el COMITÉ OLÍMPICO COLOMBIANO, como organismo integrante del Sistema Nacional del Deporte, es el responsable de la coordinación del Deporte Asociado, que a su vez es definido como “…el desarrollado por un conjunto de entidades de carácter privado organizadas jerárquicamente con el fin de desarrollar actividades y programas de deporte competitivo de orden municipal, departamental, nacional e internacional que tengan como objeto el alto rendimiento de los deportistas afiliados a ellas”. (Art. 16 Ley 181 de 1995).

De esta manera, el Comité, cumple “funciones de interés público y social en todos los deportes, tanto en el ámbito nacional como internacional, sin perjuicio de las normas internacionales que regulan cada deporte”. Así las cosas, el COMITÉ OLÍMPICO COLOMBIANO, como organismo de coordinación del deporte asociado, tiene como objeto principal (Art. 74 Ley 181 de 1995) “la formulación, integración, coordinación y evaluación de las políticas, planes, programas y proyectos relacionados con: 1. el deporte competitivo; 2. el deporte de alto rendimiento; 3. La formación del recurso humano propio del sector”.

Por su parte, la Carta Olímpica como guía normativa del movimiento olímpico, establece como misión de los Comité Olímpicos Nacionales, desarrollar, promover y proteger el Movimiento Olímpico en sus respectivos países, promover el espíritu del olimpismo, propender por la ética y el desarrollo del deporte, llevar la representación de su país en los Juegos Olímpicos, y la cooperación con cuerpos gubernamentales y no gubernamentales.

Es así como el capítulo cuarto de la Carta, establece como funciones de los Comités Olímpicos Nacionales las siguientes:

• “Promover los principios fundamentales y valores del Olimpismo en sus países, especialmente en el ámbito del deporte y de la formación, apoyando los programas de educación olímpica a todos los niveles en los centros de enseñanza primaria y secundaria, en las instituciones de educación física y deportiva, así como en las universidades; estimular la creación de entidades dedicadas a la educación olímpica, como academias olímpicas nacionales, museos olímpicos y programas culturales relacionados con el Movimiento Olímpico.

39 DNP. Visión Colombia 2019. Forjar una cultura para la convivencia.

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• Velar por el respeto de la Carta Olímpica en sus países; • Fomentar el desarrollo del deporte de alto nivel y del deporte para todos • Ayudar a la formación de dirigentes deportivos a través de cursos y

garantizar que estos cursos contribuyan a la propagación de los principios fundamentales del olimpismo.

• Actuar contra todo tipo de discriminación y de violencia en el deporte Adoptar y aplicar el Código Mundial Antidopaje. Respecto a este último es de anotar la importancia de los Comités Olímpicos Nacionales, como signatarios del Código Mundial Antidopaje y como responsables de cooperar con la Agencia Mundial Antidopaje y las Organizaciones Antidopaje con la aplicación y cumplimiento de los postulados del Programa Mundial.”

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5. DISEÑO METODOLÓGICO

5.1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

El presente proyecto, de enfoque cualitativo, se inscribe en una metodología sobre la Investigación Acción Participativa o IAP, basados en que el papel de los investigadores no está en la observación pasiva sino en la intervención de una realidad para su transformación, en este caso, a través de la formulación de un plan estratégico que le permita al Comité Olímpico Colombiano producir un conocimiento propositivo y transformador, mediante un proceso de debate, reflexión y construcción colectiva de saberes entre los diferentes actores de la organización. Desarrollar un plan estratégico demanda metodológicamente dos procesos: el de conocer y el de actuar, implicando en ambos a la población cuya realidad se aborda, en este caso las directivas y los funcionarios del COC. FASES

1. Observación participante: los investigadores involucrados en la realidad organizacional aprovechan sus vínculos con los demás actores del Comité Olímpico para acercarse a los fenómenos propios de la organización.

2. Investigación Participativa: se diseñan los métodos de trabajo colectivos para la recopilación de información.

3. La acción participativa: se presenta la información obtenida a los actores de la organización no solo con el fin de socializarla sino de confrontarla con otras perspectivas.

4. La evaluación: se implementa un sistema de medición de los cambios que se puedan lograr con el plan estratégico.

5.2 INSTRUMENTOS 5.2.1 DOFA. Se realiza un diseño simple de un DOFA que contiene en su primera fase una matriz MEFI (matriz de evaluación de factores internos) y una matriz MEFE

48

(matriz de evaluación de factores externos) que nos permiten identificar de forma amplia los factores y ponderarlos antes de llegar al DOFA. La siguiente matriz corresponde al planteamiento MEFI:

TABLA No. 1

MODELO MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

PESO CONVERSIÓND1D2D3D4D5D6

0 0 0,00

PESO: ENTRE 0.0 Y 1.0MAGNITUD: DEBILIDAD MENOR: 1

DEBILIDAD MAYOR: 2FORTALEZA MENOR: 3FORTALEZA MAYOR: 4

COMITÉ OLÍMPICO COLOMBIANOEJERCICIO DOFA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DEL COC

ÁREA: XXXXXXX

DEBI

LIDAD

ESFO

RTAL

EZAS

MATRIZ MEFI

No. FACTOR PONDERACIÓN MAGNITUD TOTAL PONDERACIÓN

La siguiente matriz corresponde al planteamiento MEFE:

49

TABLA No. 2 MODELO MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

PESO CONVERSIÓNO1O2O3O4O5O6A7A8A9

A10A11A12

0 0,00 0,00

AMENAZA MENOR: 1AMENAZA MAYOR: 2OPORTUNIDAD MENOR: 3OPORTUNIDAD MAYOR: 4

OPOR

TUNI

DADE

SAM

ENAZ

AS

No. FACTOR PONDERACIÓN

COMITÉ OLÍMPICO COLOMBIANOEJERCICIO DOFA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DEL COC

ÁREA: XXXXXXX

MATRIZ MEFE

MAGNITUD TOTAL PONDERACIÓN

La siguiente matriz corresponde al DOFA realizado por cada área después de sus planteamientos MEFI y MEFE:

50

TABLA No. 3 MODELO MATRIZ DOFA

D F O A123456789

101112131415161718192021222324252627

COMPONENTE No. FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

Estos instrumentos se trabajaron en los siguientes grupos focales: 1. Equipo primario de la gerencia, en el que se representan las siguientes

áreas:

51

GRÁFICO No. 1 ESTRUCTURA GENERAL INTERNA DEL COMITÉ OLÍMPICO COLOMBIANO

2. Reunión con cada área para revisar y consolidar la información de las

matrices MEFI y MEFE. 3. Participación en Comité Ejecutivo del COC para socializar y retroalimentar la

propuesta del DOFA. 5.2.2 MATRIZ GENERAL DE PLANEACIÓN POR ÁREA El grupo de investigadores elabora una matriz general de planeación que socializa con la gerencia y es entregada a todos los líderes de área para realizar los procesos de planeación por unidad. La matriz es la siguiente:

52

TABLA No. 4

MODELO MATRIZ PLANEACIÓN GENERAL POR ÁREA

EJE XXXXX (De acuerdo al Plan Estratégico)

Descripción: EL ÁREA CONSTRUYE LA DESCRIPCIÓN DEL EJE

Objetivo Estratégico N°… (el que corresponda de los propuestos en el presente proyecto)

Iniciativa Estratégica N°…: (la que corresponda de las propuestas en el presente proyecto)

Iniciativa Estratégica N°... (la que corresponda de las propuestas en el presente proyecto)

5.3 DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE RESULTADOS La aplicación de las matrices MEFI y MEFE de acuerdo a los tres componentes seleccionados de acuerdo a las conclusiones del grupo focal 1 (equipo primario de gerencia), que corresponden a: organización interna y talento humano, componentes financieros y productos y servicios al cliente son las siguientes:

No PROYECTO OBJETIVO ACTIVIDADES PRODUCTO INDICADOR FUENTE DE VERIFICACIÓN

FECHA DE INICIO

FECHA DE CULMINACIÓN

RESPONSABLE/SOCIOS ESTRATÉGICOS

No PROYECTO OBJETIVO ACTIVIDADES PRODUCTO INDICADOR FUENTE DE VERIFICACIÓN

FECHA DE INICIO

FECHA DE CULMINACIÓN

RESPONSABLE/SOCIOS ESTRATÉGICOS

53

TABLA No. 5 RESULTADOS DE LA MATRIZ MEFI PARA EL COMPONENTE DE ORGANIZACIÓN Y TALENTO

HUMANO

PESO CONVERSION MAGNITUD TOTAL

D1 1 0,11 2 0,22

D2 1 0,11 2 0,22

D3 0,9 0,10 2 0,20

D4 0,8 0,09 1 0,09

D5 1 0,11 2 0,22

F1 1 0,11 4 0,43

F2 1 0,11 4 0,43

F3 0,8 0,09 3 0,26

F4 1 0,11 4 0,43

F5 0,7 0,08 3 0,23

9,2 1,00 2,73

Se tiene reglamento interno de trabajo

DEBILIDADES

FORTALEZAS

Deficiencia de herramientas tecnológicasDemora en la toma de decisionesfalta de estructura de procesos y procedimientosNo existe escala salarial acorde a los perfiles y funciones

Capacidad de trabajo bajo presión

Capacidad de soluciones a los problemas que se presentan

DOFA ORGANIZACIÓN INTERNA Y TALENTO HUMANOMATRIZ MEFI

Trabajo en equipoVinculación del personal a la planta con contratos laborales a termino indefinido

Estatutos desactualizados y no reglamentados

La ponderación para la presente matriz indica que tienen más peso en los factores internos las fortalezas que las debilidades, entre las que la capacidad del equipo de trabajo del COC para dar soluciones a los problemas que se presentan y la política de vinculación con contratos a término indefinido son las mejor valoradas. En la siguiente matriz, que corresponde a factores externos para el mismo componente, se observa que, el grupo de trabajo identifica que las oportunidades tienen mayor peso que las amenazas.

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TABLA No. 6 RESULTADOS DE LA MATRIZ MEFE PARA EL COMPONENTE DE ORGANIZACIÓN Y TALENTO

HUMANO

PESO CONVERSION MAGNITUD TOTAL

A1 1 0,19 2 0,38

A2 0,7 0,13 1 0,13

A3 1 0,19 2 0,38

O1 1 0,19 4 0,75

O2 0,8 0,15 4 0,60

O3 0,8 0,15 3 0,45

5,3 1,00 2,70

DOFA ORGANIZACIÓN INTERNA Y TALENTO HUMANOMATRIZ MEFE

OPORTUNIDA

DES

Acceso al mercado deportivo internacional

Acceso a programas de apoyo de solidaridad olímpica

Crear unidades estrategicas de negocios

AMENAZAS

Alta dependencia económica del Estado

Nivel salarial en el mercado superior

Desconocimiento de las competencias del Comité por parte del Estado

El acceso al mercado deportivo internacional es la oportunidad mayor valorada por el COC, seguido de la posibilidad de acceder a diferentes programas de la Solidaridad Olímpica.

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TABLA No. 7 RESULTADOS DE LAS MATRICES MEFI Y MEFE PARA EL COMPONENTE FINANCIERO

peso conversión magnitud total1 DEPENDENCIA DE LOS RECURSOS PÚBLICOS 1 0,13 2 0,26

2VISION LIMITADA DEL PRODUCTO DEPORTIVO EN EL SECTOR PRIVADO 0,5 0,06 1 0,06

3CAPACIDAD INSTALADA LIMITADA FRENTE A NUEVAS DEMANDAS DEL SECTOR 0,7 0,09 1 0,09

4

SISTEMA CONTABLE BÁSICO QUE DEMANDA MAYOR TIEMPO DE OPERATIVIDAD DEL PERSONAL EN EL VOLUMEN DE TRABAJO

1 0,13 2 0,265 DEMORA EN LA TOMA DE DECISIONES 1 0,13 2 0,26

1SE CUENTA CON PERSONAL QUE TIENE CONOCIMIENTO DEL SECTOR ECONÓMICO 0,7 0,09 3 0,27

2SE MANTIENE UNA INTERACCIÓN CONSTANTE CON LAS FEDERACIONES Y PROVEEDORES DESDE EL ÁREA FINANCIERA 1 0,13 4 0,52

3FORTALECIMIENTO DE LA ESTRUCTURA FINANCIERA PARA LA ORGANIZACIÓN 1 0,13 4 0,52

4PROACTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN EN BÚSQUEDA DE NUEVAS LÍNEAS DE NEGOCIOS 0,8 0,10 3 0,31

7,7 1,00 22 2,56

FACTORESponderacion

DEBILIDADES

FORTALEZAS

TOTAL

DOFA FINANCIERAMATRIZ MEFI

MATRIZ MEFI

peso conversión magnitud total

11. EL GOBIERNO OTORGUE EL MANEJO DE LOS RECURSOS DEPORTIVOS A OTRAS ENTIDADES 1 0,13 2 0,26

2 2. MAYOR PARTICIPACIÓN EN EVENTOS DEPORTIVOS 0,5 0,06 1 0,06

33. CRECIMIENTO DEL SECTOR DEPORTIVO A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL 1 0,13 2 0,26

4

4. DESCONOCIMIENTO DE LA REFORMA TRIBUTARIA POR PARTE DE LAS FEDERACIONES DEPORTIVAS NACIONALES

0,5 0,06 1 0,06

1

1. APERTURA DE LAS DIFERENTES ENTIDADES EN LA FORMACIÓN DEL ÁMBITO DEPORTIVO 0,7 0,09 3 0,27

2

2. INCREMENTO DEL INTERÉS DEL SECTOR PRIVADO Y PÚBLICO EN LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL COMITÉ

0,7 0,09 4 0,36

33.CONFIANZA DEL SECTOR PÚBLICO Y PRIVADO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS 1 0,13 4 0,52

44. TENER MAYOR PRESENCIA EN EVENTOS DEL CICLO OLÍMPICO

1 0,13 4 0,52

5

5. PARTICIPACIÓN ACTIVA EN GESTIÓN DE RECURSOS DE ENTES NACIONALES E INTERNACIONALES 0,7 0,09 3 0,27

7,1 0,92 24 2,60TOTAL

MATRIZ MEFE

FACTORESponderacion

DOFA FINANCIERAMATRIZ MEFE

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Las matrices MEFI y MEFE del componente FINANCIERO, nos dejan ver que para el grupo de trabajadores del COC, fortalezas y oportunidades son también las que

56

mayor peso tienen en el análisis. Temas como el fortalecimiento de la estructura financiera del Comité, mayor presencia en los eventos del ciclo olímpico y confianza del sector público y privado en la administración de los recursos, son factores que muestran fortalezas importantes.

TABLA No. 8

RESULTADOS DE LA MATRIZ MEFI PARA EL COMPONENTE DE PRODUCTOS Y SERVICIOS AL CLIENTE

No. Factor Magnitud TotalD1 Dependencia economica del Estado 1 0,15 2 0,30

D2No hay politicas de servicio al cliente 0,7 0,10 2 0,21

D3No están identificados los productos y servicios del COC 1 0,15 2 0,30

D4

La cotidianidad altera la planeación, la capacidad de respuesta y la estructura del COC 0,7 0,10 1 0,10

F1Contamos con apoyo económico del Estado 1 0,15 4 0,60

F2Hay recoocimiento interno de las fortalezas del COC 0,8 0,12 4 0,48

F3Hay conciencia de la necesidad de cambio 0,7 0,10 4 0,42

F4 Hay capacidad de respuesta 0,8 0,12 4 0,486,7 1 2,88

MATRIZ MEFI

Debilidades

Fortalezas

PesoPonderación

DOFA PRODUCTOS Y SERVICIOS AL CLIENTE

Para el componente de productos y servicios al cliente, se identifica la misma tendencia que para los dos componentes anteriores, ya que tanto las fortalezas como las oportunidades tienen mayor peso que las debilidades y las amenazas.

57

TABLA No. 9

RESULTADOS DE LA MATRIZ MEFE PARA EL COMPONENTE DE PRODUCTOS Y SERVICIOS AL CLIENTE

No. Factor Magnitud Total

O1Acceso a recursos públicos y privados para el desarrollo de proyectos

1 0,149 2 0,30

O2 COC concebido como empresa 1 0,149 2 0,30

O3Reconocimiento del desarrollo del COC

0,7 0,104 2 0,21

O4Desarrollo de las ciencias y disciplinas aplicadas al deporte

0,7 0,104 1 0,10

A1Posibilidad de intervencionismo del Estado

1 0,149 4 0,60

A2 Fragilidad del SND 1 0,149 4 0,60A3 Flagelos del deporte moderno 0,6 0,09 3 0,27

A4Desarrollo académico sectorial no articulado

0,7 0,104 3 0,31

6,7 1 2,69

Amenazas

MATRIZ MEFEDOFA PRODUCRTOS Y SERVICIOS AL CLIENTE

PonderaciónPeso

Oportunidades

Contar con apoyo económico del Estado, el acceso a recursos públicos y privados para el desarrollo de proyectos y la concepción del COC como empresa se observan como factores punta de lanza en este componente. DOFA. El ejercicio previo de matrices MEFI y MEFE permitió llegar al DOFA con mayor concreción en cada uno de los factores expuestos, de manera tal que no existiera una amplia dispersión en el planteamiento de los mismos. A continuación se presenta la relación de factores que arrojaron cada una de las matrices MEFI y MEFE ya observadas y de éstas con cada uno de los tres componentes analizados:

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TABLA No. 10

RESULTADOS DE LOS CRUCES DE FACTORES Y COMPONENTES DEL ANÁLISIS

COMPONENTE No. FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

D F O A

ORG

ANIZ

ACIÓ

N I

NTE

RNA

TAL

ENTO

HU

MAN

O

1 PLANTA FÍSICA INSUFICIENTE

CAPACIDAD DE TRABAJO BAJO PRESIÓN

DISPONIBILIDAD DE SOLUCIONES TECNOLÓGICAS EN EL MERCADO

ALTA DEPENDENCIA ECONÓMICA DEL ESTADO

2 DESCONOCIMIENTO DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO

CAPACIDAD DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

ACCESO AL MERCADO DEPORTIVO INTERNACIONAL

NIVEL SALARIAL EN EL MERCADO SUPERIOR

3 NO HAY ESCALA SALARIAL

IDENTIFICACIÓN Y CLARIDAD A EN LAS NECESIDADES

POTENCIACIÓN DE LAS DIFERENTES ÁREAS DEL COC CON RESPECTO A LAS NECESIDADES DEL MEDIO

DESCONOCIMIENTO DE LAS COMPETENCIAS DEL COC POR EL ESTADO

4 FALTA ESTRUCTURA, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

CONTRATOS LABORALES

PROGRAMAS DE APOYO DE SOLIDARIDAD OLÍMPICA

5 DEFICIENCIA EN HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS

POLITICAS COMUNICACIONES

CREAR UNIDADES ESTRATEGICA DE NEGOCIOS

6 NO HAY SISTEMA DE GESTIÓN DE COMPETENCIAS

TALENTO HUMANO CRECIENTE

RECONOCIMIENTO GESTION DEL COMITÉ

7 DEBILIDAD EN POLÍTICAS FINANCIERAS

RECEPCIÓN DE IDEAS

8 COADMINISTRACIÓN DEL COC

CUALIFICACIÓN DEL PERSONAL

9 COMISIONES INOPERANTES EN SU MAYORÍA

CONTROL DEL INVENTARIO

10 NO TENER GESTIÓN DOCUMENTAL TRABAJO EN EQUIPO

11 ESTATUTOS DESACTUALIZADOS

12 NO REGLAMENTACIÓN DE LOS ESTATUTOS

FIN

ANCI

ERO

13 DEPENDENCIA ECONÓMICA RECURSOS PÚBLICOS

PERSONAL CON CONOCIMIENTO DEL SECTOR ECONOMICO

APERTURA DIFERENTES ENTIDADES EN LA FORMACIÓN DEL ÁMBITO DEPORTIVO

GOBIERNO OTORGA MANEJO DE RECURSOS A OTRAS ENTIDADES

14 SISTEMA CONTABLE BÁSICO

INTERACCION CONSTANTE CON PROVEEDORES Y FEDERACIONES

INCREMENTO DEL INTERÉS DEL SECTOR PRIVADO Y PUBLICO EN LOS PROCESOS DEL COC

MAYOR PARTICIPACIÓN EN EVENTOS DEPORTIVOS

15 BAJA ACEPTACIÓN PARA RECIBIR NUEVAS INSTRUCCIONES

FORTALECIMIENTO DE LA ESTRUCTURA FINANCIERA PARA LA ORGANIZACIÓN

CONFIANZA DEL SECTOR PÚBLICO Y PRIVADO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS

CRECIMIENTO DEL SECTOR DEPORTIVO NAL E INTERNAL

16 RESISTENCIA AL CAMBIO

PROACTIVIDAD NUEVAS LÍNEAS DE NEGOCIOS

MAYOR PRESENCIA EN EVENTOS DEL CICLO OLÍMPICO

DESCONOCIMIENTO DE REFORMA TRIBUTARIA POR

59

FEDERACIONES

17 DEMORA EN TOMA DE DECISIONES

PARTICIPACIÓN EN GESTIÓN DE RECURSOS DE DIFERENTES ENTIDADES

VISIÓN LIMITADA DEL PRODUCTO DEPORTIVO EN EL MERCADO

18

NO HAY CAPACIDAD INSTALADA PARA RESPONDER A DEMANDA Y CRECIMIENTO SECTORIAL

PRO

DU

CTO

S Y

SERV

ICIO

S -

CLIE

NTE

S

19 DEPENDENCIA ECONÓMICA DEL ESTADO

DEPENDENCIA ECONÓMICA DEL ESTADO



20 NO HAY POLÍTICAS DE SERVICIO AL CLIENTE

RECONOCIMIENTO DEL COC

COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

FRAGILIDAD DEL SISTEMA

21

NO ESTÁN IDENTIFICADOS LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DEL COC

CONCIENCIA DE LA NECESIDAD DE CAMBIO

RECONOCIMIENTO DEL COC

FLAGELOS DEL DEPORTE MODERNO

22

LA COTIDIANIDAD DESBORDA LA PLANEACIÓN, LA CAPACIDAD DE RESPUESTA Y LA ESTRUCTURA

COC CONCEBIDO COMO EMPRESA

DESARROLLO ACADÉMICO SECTORIAL

23 CAPACIDAD DE RESPUESTA

ESTRUCTURAR EL MODELO DEPORTIVO COLOMBIANO

24 DESARROLLO DE LAS CIENCIAS DEL DEPORTE

25 RECURSOS DE SOLIDARIDAD OLÍMPICA

26 DESARROLLAR PLAN NACIONAL DEL DEPORTE ASOCIADO

27

INCIDIR EN LA ACTUALIZACIÓN DEK MARCO LEGAL DEPORTIVO COLOMBIANO

Posteriormente, el ejercicio de cada equipo de trabajo por componente, consistió en realizar el traslado de los factores arrojados por el filtro MEFI y MEFE y fueron cruzados uno a uno, analizados y creada una estrategia para cada caso. El resultado de dicho ejercicio puede observarse en la tabla siguiente:

60

TABLA No. 11 RESULTADOS DE LAS ESTRATEGIAS DEL ANÁLISIS DOFA

FINANCIERA ORG. INTERNA Y TH PRODUCTOS, SERV. Y CLIENTES

FO

Afianzar el producto deportivo del COC de manera tal que atienda el creciente interés del sector privado y público sobre sus procesos Desarrollar un plan que permita la auto sostenibilidad financiera de la organización

Fortalecer las competencias profesionales de los actores del MO en Colombia, con el fin de mantener y mejorar la capacidad de respuesta frente a las demandas del entorno

Potenciar recursos de los que dispone el COC ampliando su portafolio de productos y servicios Cualificar el TH del COC para responder a las necesidades y expectativas del medio

FA

Establecer un plan que permita armonizar la interacción del COC con Federaciones y proveedores Fortalecer la estructura financiera de la organización, empezando por su desarrollo tecnológico

Tener un plan de contingencia para que los funcionarios del COC continúen vinculados de planta. Fortalecer competencias de los funcionarios del COC para que haya una proyección adecuada al exterior de la entidad

Estructurar un modelo deportivo colombiano unificado Desarrollar el Plan Nacional del Deporte Asociado Incidir en la actualización del marco legal del deporte colombiano

DO

Generar nuevos recursos para el COC ofreciendo planes de capacitación y difusión para el sector privado

Realizar un plan para el fortalecimiento del sistema tecnológico del COC con el fin de acceder con mayor facilidad al mercado internacional Establecer manual de procesos y procedimientos Incluir temas como portafolio de servicios y solidaridad olímpica entre otros, en la actualización de los estatutos

Consolidar un portafolio de productos y servicios que permitan ampliar el acceso a recursos públicos y privados Consolidar un portafolio de propuestas que permitan llegar a la sociedad para hacer doctrina del olimpismo

61

DA

Elaborar un plan de acción que permita agilizar el proceso de toma de decisiones enfocado a fortalecer la estructura interna, mejorando la capacidad de respuesta frente a las exigencias del sector deportivo a nivel nacional e internacional.

Elabora un plan para que los recursos que ingresan al COC no sean solo del Estado, sino que provengan de otras fuentes, donde entraría a jugar un papel importante la modificación de estatutos Realizar un plan de mejora para que hacia afuera se proyecte una mejor imagen del COC

Establecer un plan de gestión del riesgo que permita combatir debilidades y amenazas

Posteriormente al desarrollo de la presente tabla, el equipo de trabajo se dio a la tarea de analizar cada una de las estrategias propuestas e identificar categorías comunes que permitieran identificar ejes estratégicos, los cuales se presentan en el apartado de resultados.

62

6. PROPUESTA

6.1 TÍTULO DE LA PROPUESTA: Formulación de un plan estratégico para el

Comité Olímpico Colombiano.

6.2 DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA: El Comité Olímpico Colombiano, de acuerdo a la ley colombiana, es el ente coordinador del deporte asociado, el cual cumple funciones de interés público y social en todos los deportes tanto en el ámbito nacional como en el internacional, en acuerdo a las normas internacionales que regulan cada deporte. De igual manera, la ley 184 de 1995, plantea que su objeto principal es el de la “formulación, integración, coordinación y evaluación de las políticas, planes, programas y proyectos relacionados con el deporte competitivo, el deporte de alto rendimiento y la formación del recurso humano propio del sector” 40 Por su parte, la Carta Olímpica establece en su capítulo 4 referido a los Comités Olímpicos Nacionales o CON, que la misión de éstos es “desarrollar, promover y proteger el Movimiento Olímpico en sus respectivos países” y establece sus funciones particulares y su composición entre otros. En este orden de ideas, se establece como contexto para el presente trabajo de grado a la principal institución del Movimiento Olímpico en Colombia y la encargada del deporte de alto rendimiento, la formación de talento humano del sector y el desarrollo y protección del olimpismo en el territorio nacional. Dichas competencias, han venido siendo desarrolladas por más de 75 años de manera creciente, tal y como lo evidencian los logros deportivos de Colombia en el ciclo olímpico de Londres 2012 y en lo que va corrido del ciclo olímpico de Río 2016, sin embargo, se ha podido evidenciar por el equipo de trabajo que integra el Comité en funciones directivas desde el año 2011, que se ha carecido de un plan estratégico de carácter organizacional que recoja este cúmulo de competencias y las ordene en una propuesta que permita canalizar de mejor manera esfuerzos y recursos.

40 Ibíd. Pág. 3

63

Es así como el Comité Olímpico Colombiano ha venido trabajando en los últimos ciclos olímpicos desde un plan estratégico dirigido específicamente a la parte deportiva, el cual ha dejado como resultado importantes logros en esta vía, sin embargo, se han dejado de lado las demás áreas de la organización sin una guía clara de hacia dónde dirigir sus esfuerzos. El presente trabajo de grado, desarrollado por el equipo interdisciplinario orientado por la Gerencia, y en cabeza de los dos directores misionales, pretende desarrollar y entregarle a la organización su plan estratégico para el presente ciclo olímpico, de manera tal que se mejore la estructura interna del Comité, se definan sus bases misionales y se tengan claras las estrategias trazables al trabajo de toda la organización.

6.3 JUSTIFICACIÓN Para nadie es un secreto, que el deporte es gran impulsor y plataforma para el desarrollo social y humano. El Comité Olímpico Colombiano, como organismo líder del deporte asociado en el país en congruencia con los logros de los últimos años, debe estar a la vanguardia en procesos administrativos y técnicos que viabilicen cada vez más los logros en el deporte. Para asegurar esta preparación es necesario desarrollar herramientas administrativas que permitan planear, organizar, dirigir y controlar los procesos que llevarán al país a nuevos y mejores logros nacionales e internacionales. Ya previamente se ha observado que, el Comité Olímpico Colombiano a pesar del carácter de organismo líder del deporte en Colombia y referente internacional no solo por su competencia en el marco del Movimiento Olímpico sino por sus logros deportivos, no cuenta con una planeación que define sus fundamentos misionales básicos ni trace estrategias a mediano y largo plazo. La planeación estratégica, como una de las herramientas más importantes para el desarrollo sostenido de las organizaciones, es el instrumento seleccionado para el presente trabajo de grado; ésta será la herramienta que permita decantar y organizar el COC con claridad y tratar el porvenir del deporte colombiano desde las decisiones que actualmente se toman en la organización. En este orden de ideas, se le planteará a la Administración del COC, en cabeza del Gerente, un plan de acción que permita, desde un trabajo coordinado y participativo, recoger información tanto documental como testimonial que permita realizar un planteamiento de plan estratégico. De igual manera, la socialización y aval de este producto por parte del Comité Ejecutivo del COC es fundamental en

64

aras de hacer del presente trabajo un insumo de impacto y desarrollo para la organización. 6.4 OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL: Formular e implementar el Plan Estratégico del Comité Olímpico Colombiano. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

o Realizar un diagnóstico organizacional a partir de matrices MEFI y MEFE y posteriormente un DOFA con todas las áreas del COC que permitan identificar prácticas y perspectivas de planificación.

o Analizar la información arrojada por la etapa de diagnóstico y compararla con insumos de planificación anteriores no oficializados.

o Formular la base misional de la organización, así como ejes y objetivos estratégicos y someterlos a revisión por los participantes en el proceso.

o Socializar ante las directivas de la organización los resultados del ejercicio y las formulaciones previas de base misional, ejes y objetivos estratégicos para recoger sus observaciones.

o Formular una propuesta final de plan estratégico y entregarla a las directivas del COC.

6.5 ESTRATEGIAS Y ACTIVIDADES Las siguientes estrategias y actividades componen el presente proyecto: 6.5.1 Realizar todo el trabajo con el equipo primario de gerencia del COC de

manera tal que se cuente con información de primera mano al respecto de cada una de las áreas operacionales y misionales del Comité.

6.5.2 Solicitar a cada líder de área que constituye el equipo primario que haga un trabajo interno igual al realizado en aquel, de manera tal que se puedan recoger todas las ideas de los trabajadores de todas las áreas.

6.5.3 Entregar cada avance a la Gerencia con el fin de convalidar los resultados de cada fase

6.5.4 Solicitar un punto de agenda en el marco de un Comité Ejecutivo del COC para socializar y validar con ellos la información construida por los investigadores.

6.5.5 Buscar mecanismos de socialización de la información construida no solo para efectos de sensibilización sino también de retroalimentación por otros agentes que no participaron directamente en el ejercicio.

65

6.6 PERSONAS RESPONSABLES Las personas responsables del presente proyecto son los dos directores misionales del COC: Eduardo Gonzáles, Director del Área Deportiva y Luz Cristina López Trejos como Directora del Área Académica. De igual manera, la Gerencia cobra un importante papel en este proyecto, estando esta participación altamente afectada por la rotación de gerentes en el último año. 6.7 BENEFICIARIOS DE LA PROPUESTA Los beneficiarios de la propuesta son todos los actores del deporte asociado en Colombia, dado que el Comité Olímpico Colombiano es el coordinador del deporte asociado en el país, por ende todos sus procesos de mejoramiento en términos de organización y planeación redundarán en beneficios para el sistema en general. 6.8 RECURSOS: HUMANOS, TÉCNICOS, DIDÁCTICOS, ETC. Recursos técnicos para el proyecto: archivos del COC, literatura sobre olimpismo, computadores, video beam, fotocopiadora, internet. Recursos locativos para el proyecto: instalaciones del Comité Olímpico Colombiano. Talento humano asociado al proyecto: investigadores, líderes de área del COC que conforman el equipo primario de gerencia, otros trabajadores del COC, órgano administrativo del COC. 6.9 RESULTADOS Teniendo como base la Misión del COI, establecida por la Carta Olímpica: “Promover el Olimpismo por todo el mundo y dirigir el Movimiento Olímpico”, armonizada con lo contemplado en la Ley 181 en su artículo 72 frente a la naturaleza y competencia del COC en Colombia, y todo ello artículo a la misión inicial del Comité establecida por sus estatutos, se propone la siguiente misión:

66

Al respecto de la visión, se reconoce en primera instancia que no hay ningún documento oficial del COC en el que se exponga dicha formulación. El referente más cercano consiste en un documento borrador de lo que en su momento se proyectó como plan estratégico para el Comité. Al integrar este esbozo de misión con lo establecido en el Plan Decenal del Deporte, la Recreación, la Educación Física y la Actividad Física para el Desarrollo Humano, la Convivencia y la Paz 2009 – 2019, en su lineamiento de política 3 referido al Posicionamiento y Liderazgo Deportivo, se propone la siguiente visión:

VALORES ORGANIZACIONALES DEL COC. El Movimiento Olímpico cuenta con tres valores fundamentales, los cuales se propone sean los asumidos por el Comité Olímpico Colombiano: EXCELENCIA, AMISTAD Y RESPETO. Para la presente propuesta desarrollamos conceptualmente estos valores así:

Excelencia La excelencia como valor es la consecuencia del alineamiento de los objetivos de la organización desde una perspectiva sistémica. Dicho alineamiento garantiza

67

coherencia en los procesos, acercamiento efectivo al cliente, autonomía y espíritu empresarial, productividad y flexibilidad para la adaptación al medio, todos estos asuntos de máxima importancia para el Comité Olímpico Colombiano.

Amistad La amistad, entendida como la relación afectiva entre las personas, es un valor fundamental para los procesos internos y externos del COC ya que involucra la confianza, el respeto y el trabajo unido de todos quienes hacemos parte de la familia del Comité Olímpico Colombiano.

Respeto El respeto a sí mismos, a los demás y el respeto al entorno, permiten comprender y asumir las propias posibilidades y las de otros en un marco de tolerancia y convivencia. Respetar las reglas del Comité Olímpico Colombiano, ser amable y afectuoso, expresarse hacia los demás con consideración y no atropellar a los otros en la interacción, serán siempre formas eficaces de reforzar el Espíritu Olímpico que todos debemos representar con orgullo al ser miembros del Movimiento Olímpico. EJES ESTRATÉGICOS DEL COC Los ejes estratégicos o líneas básicas de desarrollo para el COC se plantean al hacer una categorización acerca de los marcadores de contexto reiterativos en el DOFA y atendiendo las bases de misión y visión anteriormente presentados. Estos constituyen en esencia las líneas de acción fundamentales para guiar los desarrollos s del plan y asegurar una mayor eficacia de cara al futuro. Son:

68

GRÁFICO No. 2 EJES ESTRATÉGICOS DEL COC

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL COC Una vez establecida la misión, la visión, los valores organizacionales y los ejes estratégicos, y una vez hecho el análisis de la información de las diversas fuentes (antecedentes de planeación y resultados del DOFA), se plantea con el equipo de trabajo, los objetivos estratégicos que alinearán los procesos misionales, administrativos y financieros del COC para el presente Ciclo Olímpico. Estos objetivos son:

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El planteamiento de los anteriores objetivos estratégicos, fue revisado tanto por la Gerencia del COC como por el Comité Ejecutivo y fueron aprobados por esta instancia. Dicho proceso puede revisarse en las actas de Comité Ejecutivo del año 2013 en el periodo comprendido entre mayo y agosto.

70

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS POR ÁREA Al correlacionar las áreas, de acuerdo a la estructura del Comité Olímpico, con cada uno de los objetivos estratégicos planteados, se realizó un trabajo analítico con cada grupo de trabajo acerca de qué áreas debían hacerse directamente responsables de cada objetivo y qué iniciativas se formularían para darle alcance a dichos objetivos. El ejercicio dio inicio con el diseño de un organigrama microadministrativo general que permitiera a las áreas y sus actores sentirse armónicamente articulados, dado que el organigrama convencional marca jerarquías que no permiten el flujo adecuado de identificación y correspondencia con la institución. El organigrama diseñado fue el siguiente:

GRÁFICO No. 3 ORGANIGRAMA MICROADMINSITRATIVO GENERAL DEL COC

71

Con base en la anterior propuesta, se inició un proceso de complementariedad entre áreas y objetivos para el decantamiento de las iniciativas, las cuales toman gran parte de su formulación en las estrategias del DOFA. Los desarrollos de iniciativas finales son los siguientes: INICIATIVAS DE LA GERENCIA: La Gerencia como máximo nivel administrativo de la organización tiene una relación directa con todos los objetivos estratégicos planteados. Sus iniciativas se centraron en demandas específicamente relacionadas con la necesidad de fortalecer las comisiones asesoras del COC, 41 ampliar las alianzas estratégicas, decantar una estructura organizacional acorde a la realidad del Comité y desarrollar otros proyectos claves para la organización del mismo.

GRÁFICO No. 4 INICIATIVAS DE LA GERENCIA

41 El Comité Olímpico Internacional tiene una serie de comisiones que desarrollan temas puntuales del olimpismo tales como la mujer y el deporte, el medio ambiente, la ética, los atletas, el mercadeo, entre otras. Este mismo modelo es retomado por el Comité Olímpico Colombiano en el que se identifican una serie de comisiones que asesoran al Comité Ejecutivo en diferentes temas de desarrollo olímpico.

72

INICIATIVAS DEL ÁREA DEPORTIVA: las iniciativas de esta área se corresponden con su propia misión de orientar y desarrollar los procesos deportivos para el ciclo olímpico. Las iniciativas planteadas en correspondencia con los objetivos estratégicos 1 y 2 son:

GRÁFICO No. 5 INICIATIVAS DEL ÁREA DEPORTIVA

INICIATIVAS DEL ÁREA ACADÉMICA: las iniciativas del área académica se basan en su perspectiva estratégica de promocionar acciones educativas para los actores del Movimiento Olímpico en Colombia desde diferentes niveles y contextos, a la vez que se promueve la producción de conocimiento científico para el desarrollo deportivo del país. En articulación con los objetivos 1, 3 y 6 se plantean las siguientes iniciativas:

73

GRÁFICO No. 6 INICIATIVAS DEL ÁREA ACADÉMICA

INICIATIVAS DEL ÁREA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA: las iniciativas del área administrativa y financiera, en correspondencia con los objetivos estratégicos 1, 6, 7 y 8 son:

74

GRÁFICO No. 7 INICIATIVAS DEL ÁREA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

INICIATIVAS DEL ÁREA JURÍDICA Y DE TALENTO HUMANO: las iniciativas del área jurídica y de talento humano, en correspondencia con los objetivos estratégicos 1, 3, 6 y 8 son:

75

GRÁFICO No. 8 INICIATIVAS DEL ÁREA JURÍDICA Y DE TALETO HUMANO

INICIATIVAS DEL ÁREA DE COMUNICACIONES Y MERCADEO: las iniciativas de ésta área, en correspondencia con los objetivos estratégicos 1, 4, 5 y 6 son:

76

GRÁFICO No. 9 INICIATIVAS DEL ÁREA DE COMUNICACIONES Y MERCADEO

6.10 EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO. El presente proyecto dio inicio a comienzos del año 2012 con el impulso del gerente actual, el Dr. Héctor Eugenio Vélez, quien desafortunadamente falleció en el mes de abril de ese mismo año. En adelante y hasta la fecha, 4 gerentes más han pasado por la organización, lo cual, a pesar del importante impacto del presente proyecto ha ocasionado dificultades en su desarrollo y aplicación. A la fecha si bien el presente proyecto desarrolló: MISIÓN, VISIÓN, VALORES ORGANIZACIONALES, EJES Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E INICIATIVAS POR ÁREA, no pudo avanzarse al siguiente paso que consistía en realizar los planes de acción por área con la MATRIZ GENERAL DE PLANEACIÓN ya expuesta en el ítem de instrumentos. Ya la información construida ha sido socializada al sector deportivo asociado a través de la revista olímpica, en la cual se publicó un artículo que muestra los desarrollos alcanzados.

77

Actualmente, los líderes de este proyecto, y jefes misionales del COC, han entregado el proyecto a la nueva gerencia para que desde allí se continúe el trabajo si así se determina por parte de las directivas del COC. 6.11 INDICADORES DE LOGRO

En el siguiente cuadro se especifican las metas operativas propuestas.

Objetivo Específico Nombre Meta Indicador Analizar los antecedentes de planeación del Comité Olímpico Colombiano con el fin de recoger aquellos aspectos relevantes en su desarrollo.

Identificación y abordaje de fuentes primarias

Información de planeación identificada y extractada según conveniencia para el presente proyecto

Realizar un diagnóstico organizacional que permita identificar información relevante para el ejercicio de planeación estratégica.

DOFA DOFA realizado

Formular la base misional de la organización. Misión

Visión

Valores Organizacionales

Bases misionales formuladas

Identificar los ejes y objetivos estratégicos de la organización.

Ejes Estratégicos

Objetivos Estratégicos

Ejes y Objetivos formulados

Socializar ante las directivas de la organización la propuesta del plan estratégico.

Sesión de trabajo con Comité Ejecutivo Sesión realizada

Establecer mecanismos de sensibilización y socialización para los funcionarios del COC.

Los mecanismos establecidos son

1. Reunión general de trabajadores COC

2. Revista Olímpica

Sesión no realizada por no aval de convocatoria por parte de la Gerencia.

Publicación realizada Orientar la planeación operativa de las áreas de manera tal que se atienda de manera articulada y armónica al plan estratégico planteado.

Matriz General de Planeación y su protocolo

Matriz y protocolo realizado y presentado a Gerencia pero no entregado a las áreas

6.12 GUÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN.

A continuación el grupo de investigación propone la siguiente guía metodológica para ser considerada por las directivas del Comité Olímpico Colombiano en aras de implementar la presente propuesta de plan estratégico. La ruta de acciones es la siguiente:

78

De acuerdo a la ruta anterior se propone la siguiente operacionalización de las acciones: No. ACCIÓN PROPÓSITO ESTRATEGIA IMPACTO ESPERADO 1

IDENTIFICACIÓN DEL MACRO ENTORNO

Capacitación a todo el equipo de trabajadores del COC acerca del macroentorno del deporte y el Movimiento Olímpico

Curso de administración deportiva 40

horas

El equipo del COC podrá a través de lo aprendido en el curso, identificar y comprender el fenómeno deportivo y del olimpismo desde sus contextos sociológicos y filosóficos además de doctrinarios y normativos generales

2 IDENTIFICACIÓN DEL MICRO ENTORNO

Capacitación a todos los trabajadores del COC acerca del microentorno del deporte y el Movimiento Olímpico

Los trabajadores del COC, comprenderán las particularidades del deporte en Colombia y el papel del Comité Olímpico en el sistema de Desarrollo Deportivo.

3 .LA PLANEACIÓN ES UN ASUNTO DE TODOS

Informar y sensibilizar al equipo de trabajo del COC acerca del plan

Actividad de educación experiencial acerca de la

Los participantes identificarán en la planeación una herramienta administrativa

IDENTIFICACIÓN DEL MACRO ENTORNO

IDENTIFICACIÓN DEL MICRO ENTORNO

LA PLANEACIÓN ES UN ASUNTO DE

TODOS

EN DÓNDE ESTAMOS Y A

DÓNDE QUEREMOS LLEGAR

TODOS SOMOS COC MI ÁREA NUESTRO COC

INTEGRACIÓN DE PLANES

79

estratégico y su importancia en la proyección de la organización y el cumplimiento de su objeto social

importancia de la planeación

fundamental para el desarrollo de la organización, en este caso, del Comité Olímpico Colombiano

4 EN DÓNDE ESTAMOS Y A DÓNDE QUEREMOS LLEGAR?

Comunicar a los participantes la metodología usada y los resultados obtenidos del ejercicio de planeación estratégica

Olympic Working Cofee

El equipo de trabajo del COC conocerá la formulación del plan estratégico y escribirán sus observaciones y recomendaciones a las directivas

5 TODOS SOMOS COC

Sensibilizar frente a la misión, la visión y los valores de la organización como pilares sobre los cuales se construye futuro

Match Recreativo El equipo de trabajo del COC conocerá y se sensibilizará frente a la estructura, la misión, la visión, los valores organizacionales y los objetivos estratégicos formulados en el plan

6 MI ÁREA, NUESTRO COC

Cada equipo de área con su respectivo líder como facilitador del proceso, desarrollará la Matriz General de Planeación por Área

Matriz general de planeación por área

Cada área del COC formula su plan de acción para el 2014

7 INTEGRACIÓN DE PLANES

Las directivas del COC recogerán los resultados de las matrices generales de planeación, las analizarán y realizarán y compendio de plan de acción anual

Equipo primario El resultado de este ejercicio es el plan de acción de cada año, en este caso del 2014

80

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1 CONCLUSIONES Es claramente identificable la necesidad de una planeación estratégica para el ciclo olímpico en el Comité Olímpico Colombiano. Iniciar el desarrollo de estos productos de manera participativa es motivo de aceptación general y por lo tanto las construcciones presentadas se realizaron en concierto y aprobación de los trabajadores del COC. De manera desafortunada se identifican como sucesos como la alta rotación de gerentes en un periodo de un año, lo que altera de manera indiscutible la línea de desarrollo armónica del proyecto. Actualmente hay una administración que no se ha interesado aún en darle continuidad a estos desarrollos, por lo que los productos entregados no han sido socializados y no ha cumplido con su misión de fundamentar estructura planeativa en las áreas del COC. Se identifica de igual manera, con la rotación de la gerencia, que las diferentes posturas políticas inciden profundamente en el proyecto, ya que la no identificación del potencial de crecimiento a partir del plan, o la identificación de otros factores que pueden desencadenarse a partir del proyecto son de reserva para la aplicación. A pesar de lo anterior, hoy podemos decir que el Comité Olímpico Colombiano tiene una MISIÓN, una VISIÓN, unos VALORES ORGANIZACIONALES, unos EJES ESTRATÉGICOS y uno OBJETIVOS ESTRTÉGICOS que permiten dar trazos de coherencia y definición de acciones. 7.2 RECOMENDACIONES Se recomienda que la Gerencia pueda darle viabilidad al proyecto desde varias posibilidades:

1. Revisar lo formulado y si no hay acuerdo a pesar de que ya pasó el filtro de aprobación del Comité Ejecutivo, establecer un nuevo conducto y un equipo de trabajo para construir otros elementos que quieran proyectarse desde un plan estratégico.

81

2. Seleccionar para este tipo de trabajos, personas de confianza y línea directa con la administración de la organización que tengan respaldo frente al trabajo desarrollado.

3. En caso de que se esté de acuerdo con lo ya planteado en el presente proyecto, darle continuidad al proceso de formulación de los planes de acción por cada una de las áreas.

4. Realizar actividades de capacitación y sensibilización al respecto del plan estratégico con los trabajadores del COC, de manera tal que entiendan la importancia e incidencia de dicho plan en sus actividades laborales.

5. Motivar publicaciones en diferentes medios que contengan el plan estratégico del COC (incluida la página web del COC) para efectos de difusión

6. Se recomienda igualmente, someter el plan a la evaluación de actores del Movimiento Olímpico externos al COC y que son fundamentales en el proceso del desarrollo deportivo, por ejemplo Coldeportes.

82

8. BIBLIOGRAFÍA

BERMEO, Carlos Iván. Diseño de un plan piloto basado en olimpismo como herramienta pedagógica y didáctica para la clase de educación física en quinto grado de básica primaria. Bogotá, (s.f.). Trabajo de Grado (Li. En Educación Física). Facultad de Educación. Programa de Licenciatura en Educación básica con énfasis en Educación Física. Universidad Libre seccional Bogotá. COLDEPORTES, OFICINA DE INSPECCIÓN, VIGILANCIA Y CONTROL. Legislación Deportiva Tomo I. Ley 181 de 1995. Bogotá: Kinesis, 2008. Pág. 56-57. COLDEPORTES. Plan Decenal del Deporte, la Recreación, la Educación Física y la Actividad Física para el Desarrollo Humano, la Convivencia y la Paz 2009 – 2019. Bogotá, 2009. Pág. 43. COMITÉ OLÍMPICO COLOMBIANO. ESTATUTOS. Bogotá, 2008. Pag. 2. COMITÉ OLÍMPICO INTERNACIONAL. Carta Olímpica. Suiza. Septiembre de 2013. Pág. 11. DAVID, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica: La Misión de la Empresa. Novena Edición. México: Pearson Educación 2003, Pág. 54-78. ISBN 970-26-0427-3. DAVIS, Duane. Investigación en Administración para la toma de decisiones. International Thomson Editores. Quinta edición. México, 2000. DÍAZ ZABALETA LUIS ALEJANDRO. Tomado de: Gerencia Deportiva. Colecciones Creativas. 2003. DNP. Visión Colombia 2019. Forjar una cultura para la convivencia. HERNÁNDEZ ACOSTA, Andrés Felipe. Deporte y Política: Berlín 1936, la primera participación de Colombia en una Olimpiada. Facultad de Ciencias Humanas, Departamento de Historia, Universidad Nacional. Bogotá, 2010.

83

WEBGRAFÍA CARRERO, J, MBA, Planeación Estratégica. http://planeacionestrategica.blogspot.com/2008/07/etapas-de-la-planeacin-estratgica.html [Consulta: Miércoles, 20 de agosto de 2014] Definición.mx, Definición Estrategia, http://definicion.mx/estrategia/ [Consulta: Martes, 19 de agosto de 2014] degerencia.com, planificación estratégica. http://www.degerencia.com/tema/planificacion_estrategica [Consulta: miércoles, 20 de agosto de 2014] ELIAS, A. Gestión de Negocios, Planeación Estratégica. http://www.crecenegocios.com/la-planeacion-estrategica/ [Consulta: lunes, 18 de agosto de 2014]. Ministerio del Deporte. Gobierno de chile. http://www.ind.cl/alto-rendimiento/plan-olimpico/Paginas/Plan-Olimpico-de-Chile.aspx. [Consulta: martes 19 de agosto de 2014]. UNICAUCA Facultad de Ciencias Contables, Económicas y Administrativas, Definición de Planeación, http://fccea.unicauca.edu.co/old/tgarf/tgarfse60.html [Consulta: lunes, 18 de agosto de 2014]

84

9. ANEXOS

85

FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL COMITÉ OLÍMPICO COLOMBIANO

EDUARDO GONZÁLEZ RESTREPO LUZ CRISTINA LÓPEZ TREJOS

Trabajo de Grado

OMAR BÁEZ CUERVO Asesor

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN ALFONSO ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DEPORTIVAS

Bogotá D.C. 2015

86

DEDICATORIA

Dedicamos este trabajo a nuestras familias que con amor y sacrificio nos acompañan cada día de intenso trabajo dedicado al Movimiento Olímpico de

Colombia.

Al equipo de trabajo del Comité Olímpico Colombiano por sus importantes aportes a este proyecto y por creer en nosotros como agentes constructores del desarrollo

deportivo de nuestro país.

A la Fundación Universitaria San Alfonso y todo su equipo de docentes y administrativos por sus enseñanzas, paciencia y aportes a nuestra formación

personal y profesional.

87

CONTENIDO RESUMEN 1

PALABRAS CLAVES 2

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 3 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3 1.2 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 4 1.3 ANTECEDENTES 5

2. JUSTIFICACIÓN 9

3. OBJETIVOS 11

3.1 OBJETIVO GENERAL 11 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 11

4. MARCO DE REFERENCIA 12

4.1 MARCO CONTEXTUAL 12 4.2 MARCO TEÓRICO 13

4.2.1 EL COMITÉ OLÍMPICO COLOMBIANO: CONFORMACIÓN, ESTRUCTURA, MISIÓN Y OBJETIVOS 13

4.2.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 16 4.3 MARCO CONCEPTUAL 23

4.3.1 OLIMPISMO 23 4.3.2 EL MOVIMIENTO OLÍMPICO 24 4.3.3 LA PLANEACIÓN DEPORTIVA EN EL COMITÉ OLÍMPICO

COLOMBIANO 25 4.4 MARCO LEGAL 33

4.4.1 CARTA OLÍMPICA 33 4.4.2 LEY 181 DE 1995 42

5. DISEÑO METODOLÓGICO 47

5.1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 47 5.2 INSTRUMENTOS 47 5.3 DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 52

6. PROPUESTA 62

88

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 80

8. BIBLIOGRAFÍA 82

9. ANEXOS 84

Anexo No. 1. Planeación de la Estrategia Deportiva para el Ciclo Olímpico 2001 – 2004 85 Anexo No. 2. Planeación de la Estrategia Deportiva para el Ciclo Olímpico 2005 – 2008 123 Anexo No. 3. Planeación de la Estrategia Deportiva para el Ciclo Olímpico 2009 – 2012 179 Anexo No 4. Planeación de la Estrategia Deportiva para el Ciclo Olímpico 2013 – 2016 187

89

LISTADO DE TABLAS

TABLA No. 1. MODELO MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS 48 TABLA No. 2. MODELO MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS 49 TABLA No. 3. MODELO MATRIZ DOFA 50 TABLA No. 4. MODELO MATRIZ PLANEACIÓN GENERAL POR ÁREA 52 TABLA No. 5. RESULTADOS DE LA MATRIZ MEFI PARA EL COMPONENTE DE ORGANIZACIÓN Y TALENTO HUMANO 53 TABLA No. 6. RESULTADOS DE LA MATRIZ MEFE PARA EL COMPONENTE DE ORGANIZACIÓN Y TALENTO HUMANO 54 TABLA No. 7. RESULTADOS DE LAS MATRICES MEFI Y MEFE PARA EL COMPONENTE FINANCIERO 55 TABLA No. 8. RESULTADOS DE LA MATRIZ MEFI PARA EL COMPONENTE DE PRODUCTOS Y SERVICIOS AL CLIENTE 56 TABLA No. 9. RESULTADOS DE LA MATRIZ MEFE PARA EL COMPONENTE DE PRODUCTOS Y SERVICIOS AL CLIENTE 57 TABLA No. 10. RESULTADOS DE LOS CRUCES DE FACTORES Y COMPONENTES DEL ANÁLISIS 58 TABLA No. 11 RESULTADOS DE LAS ESTRATEGIAS DEL ANÁLISIS DOFA 60

90

LISTADO DE GRÁFICOS GRÁFICO No. 1 ESTRUCTURA GENERAL INTERNA DEL COMITÉ OLÍMPICO COLOMBIANO 51 GRÁFICO No. 2 EJES ESTRATÉGICOS DEL COC 68 GRÁFICO No. 3 ORGANIGRAMA MICROADMINSITRATIVO GENERAL DEL COC 70 GRÁFICO No. 4 INICIATIVAS DE LA GERENCIA 71 GRÁFICO No. 5 INICIATIVAS DEL ÁREA DEPORTIVA 72 GRÁFICO No. 6 INICIATIVAS DEL ÁREA ACADÉMICA 73 GRÁFICO No. 7 INICIATIVAS DEL ÁREA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA 74 GRÁFICO No. 8 INICIATIVAS DEL ÁREA JURÍDICA Y DE TALETO HUMANO 75 GRÁFICO No. 9 INICIATIVAS DEL ÁREA DE COMUNICACIONES Y MERCADEO 76

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Formulación de un Plan Estratégico para el COCaprendeenlinea.udea.edu.co/lms/investigacion/pluginfile.php/21190/mod... · desarrollo como organización a partir de la formulación